PROSES YÖNETİMİ. Dr. Lütfi PİŞİREN Adana OSB

Transkript

1 PROSES YÖNETİMİ Dr. Lütfi PİŞİREN Adana OSB

2 SÜREKLİ İYİLEŞTİRME NEDENİ Rekabette üstünlük sürekli iyileştirme ve farklılığı yaratma ile sağlanır

3 MÜŞTERİ ODAKLI KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ İlerleyen Teknoloji Artan Dış Ticaret Arz ın Talebi aşması DÜNYADAKİ REKABETİ KÖRÜKLEMİŞTİR

4 MÜŞTERİ ODAKLI KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ 1960 lar ÜRETİM üstünlüğü ile Rekabet 1970 ler MALİYET üstünlüğü ile Rekabet 1980 ler KALİTE üstünlüğü ile Rekabet 1990 lar HIZ üstünlüğü ile Rekabet 2000 ler BİLGİ üstünlüğü ile Rekabet GÜNÜMÜZDE KAYIPLARI DEĞERE dönüştürerek Rekabet DÜNYADAKİ KALİTE POLİTİKALARINI ETKİLEMİŞTİR.

5 MÜKEMMELLİK YAKLAŞIMININ ESASLARI SÜREKLİ KALİTE GELİŞTİRME MÜKEMMELLİK MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ DESTEK SİSTEMLERİ ve STRATEJİK PLANLAMA EKİP ÇALIŞMASI

6 MÜKEMMELLİK Mükemmellik felsefesinde Doğru işi; ilk seferde doğru olarak yapmak ve geliştirmek düşüncesi temel alınmaktadır.

7 KİŞİSEL VE KURUMSAL LİDERLİK LİDERLER, UFUK BELİRLEYEREK SEKTÖR VE İŞLETME AMAÇLARINI ORTAK UFKA YÖNELDİRİR. UFUK ORTAK UFUK OLSA DE UNSURLAR KENDİ AMAÇLARINA YÖNELMİŞLERDİR. UFUK ANA HEDEF ORTAK UFUK OLMADIĞINDAN BÖLÜMLER KENDİ AMAÇLARINA YÖNELMİŞLERDİR.

8 REKABETİN FAKTÖR EŞİTSİZLİĞİ MALİYET ve HIZ dan hareketle diğer iki faktörü geliştirmek imkansızken... Maliyet + Hız Kalite KALİTE den hareketle, Hatalar Önlenir Üretim artar Stoklar azalır Gecikmeler yok olur Böylelikle MALİYET ile HIZ dolayısıyla verimlilik aynı zamanda iyileşir.

9 DEĞER YARATMA Değer = Kalite x (Hizmet+Ürün) Maliyet x Süre Kalite İhtiyaca cevap verebilme, atık ve sapmaların yok edilmesi Hizmet+Ürün Satış, Satış sonrası hizmetler ve ürün desteği Maliyet İşçilik, malzeme, kalite güvence, stok, pazarlama ve dağıtım Süre Düşünceden pazara, üretim, hizmet, tedarik

10 SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Hiç bir şey mükemmel değildir. Bu işi nasıl daha mükemmel yapabilirim?

11 Proses Yönetimi Kavramı ve Amacı

12 PROSES GERİ BESLEME GİRDİ PROSES ÇIKTI Amaçlanan bir çıktıyı elde edebilmek için, kullanılan çeşitli girdiler üzerinde katma değer yaratan faaliyetler zinciri olarak tanımlanabilir.

13 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Verimli çalışma, işleri doğru yapmak demektir. İşleri doğru yapmak" konusunun ise önşartı "Doğru işleri yapmak" tır.

14 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Doğru işleri yapmak, "ne?" sorusunun cevabıdır, İşleri doğru yapmak ise "nasıl?" sorusunun cevabıdır. "Ne?" sorusunun cevabını vermeden Nasıl?" konusuna geçilmemelidir.

15 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Eğer bu öncelikle çalışılmazsa "Yanlış işleri doğru bir şekilde yapmak" gibi bir risk vardır ki kaynakların bir işe yaramadan kullanılması anlamına gelir. Başka bir deyişle "etkinlik" adres edilmeden "verimlilik"in adres edilmesi yanlıştır.

16 PROSES YAKLAŞIMININ YARARI Proses, bir kuruluş bünyesinde yapılması gereken işlemlerin/aktivitelerin belirli bir amaca ulaşmak için uygun şekilde bir araya getirildiği/sıralandığı bir yapıdır.

17 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Bu anlayış organizasyonel düzenin / yapının dikey ve yatay olarak dilimlenmesi ile elde edilen iş birimlerini esas alır. Günümüzde pek çok yönetici faaliyetlerini organizasyon şemasında belirtildiği şekilde yürütmektedirler. Bu yöneticilere göre işletmeye bakış açısı, eğer her bölüm kendine verilen görevi yerine getirirse, işletme amacı da kendiliğinden gerçekleşir şeklindedir.

18 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Geleneksel profesyonel yönetim anlayışının iki önemli kavramı vardır. İŞ BÖLÜMÜ VE HİYERARŞİ

19 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Geleneksel Yönetim işi uzmanlıklara ya da düzeylere göre dizayn etmekte ve çalışanları iş birimi dediğimiz kutucukların içine hapsetmektedir. Kişiler bu kutucukların içinde işin kendine düşen veya kendine verilen kısmını, sağına soluna, yukarısına, aşağısına bakmadan, daha da önemlisi ne amaca hizmet ettiğini bile tam olarak anlayamadan yapmaya çalışmaktadır. Oysa iş belli gereksinimleri karşılamak amacıyla bir araya gelen, birbirini izleyen faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu nedenle işin gereksinimler yönünde doğal olarak ilerlemesi gerekmektedir.

20 ORGANİZASYONLARDA GELENEKSEL BAKIŞ TEDARİKÇİLER Fonksiyon A Fonksiyon B Fonksiyon C MÜŞTERİLER

21 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Hiyerarşik ve fonksiyonel yapıların içinde yaşadığımız hız ve bilgi çağında önemli zayıf noktaları vardır. Günümüz klasik organizasyonlarında bu çerçevede yaşanan sorunları şöyle sıralayabiliriz;

22 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Ağır kalıyor, hızlı çalışamıyor. Değişimlere geç yanıt verebiliyor. Çalışanların işin bütününü görmesini engelliyor. Katma değer yaratmayan işlerin ortadan kaldırılmasını engelliyor. Departmanlar arası (fonksiyonlar arası) çatışmalara yol açıyor.

23 NEDEN PROSES YÖNETİMİ İç rekabete yol açıyor. Dikey ve yatay iletişim yeterince sağlanamıyor. Standart olmayan işlerin yapılması gecikiyor. Proseslerin iyileştirilmesi zaman alıyor. Birden fazla departmanı ilgilendirdiği için ikna edilmeleri gerekiyor.

24 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Yukarıda yapılan değerlendirme, firmalarda işlerin her zaman kötü yürüdüğü, her faaliyetin başarısızlıkla sonuçlandığı ve işleri yöneten ve yürüten çalışan ve yöneticilerin yetersiz olduğu anlamına gelmemektedir. Bununla birlikte, verimlilik kayıpları, çalışan tatminsizliği, düzelmeyen ve tekrarlanan hatalar, satış, kar ve müşteri kayıpları, yeterince değerlendirilemeyen insan, zaman ve bilgi kaynağı..vb kayıplar ve fırsatlar söz konusu olmaktadır.

25 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Yine aynı kapsamda kuruluşlarda yönetici ve çalışanların olaylara sadece fonksiyonel bakış açılarının egemen olduğunu görüyoruz. Dolayısıyla yönetici ve çalışanlar, hangi departmanda çalışıyorlarsa ister istemez olaylara sadece o gözlükle bakma eğilimindedirler.

26 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Geleneksel yönetimin iş bölümü (uzmanlık) ve hiyerarşi (düzey) ile karakterize edilen yaklaşımı bu doğal akışı önünde engeller oluşturmaktadır. İşi bu engellerden kurtarmak için gündeme gelen yönetim anlayışı Proseslerle Yönetimdir.

27 FONKSİYONEL YÖNETİMİN DARBOĞAZLARI Fonksiyonel ve organizasyonel kesişim noktalarında hata ve sürtüşme ihtimali fazladır. Fonksiyon sorumluları, fonksiyonlarını iyileştirirken, nihai müşteri memnuniyetini hedef alamayabilirler. Çalışanlar genellikle tüm iş akışı içindeki rol ve etkinliklerinin bilincinde değildirler. İş akışının etkinliği bütünü yansıtmayacak şekilde ölçülür.

28 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Proses yönetimi organizasyonun anahtar proseslere dayalı olarak görülmesi ve yönetilmesidir. Proses yönetimi fonksiyonel organizasyonun çöpe atılması değildir. Fonksiyonel organizasyon yapısında dahi anahtar prosesler ve proses sahipleri belirlenebilir. ISO 9001:2000 ve sonrası versiyonları, proses yönetimine geçiş için iyi bir başlangıç olacaktır.

29 PROSESLERLE YÖNETİMİN AVANTAJLARI Şirket önceliklerine sistematik bir yaklaşım getirmek Fonksiyonlar arası ilişkileri geliştirmek Müşteri odaklı yönetimi teşvik etmek Kaynakların daha etkin kullanımını sağlamak Hızlı karar alma avantajı sağlamak Sorumlulukları net olarak tanımlamak

30 PROSES YAKLAŞIMININ YARARI Prosesin işlemesi ile ulaşılacak olan amaç belli olduğundan, bu yaklaşımda; işler/işlemler anlam kazanır; Kuruluşun ihtiyaçlarına göre sistem tasarımı ve gerekli güncellemelerin yapılması kolaylaşır, İşler daha etkin bir biçimde yapılabilir.

31 MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ TASARIM ÜRETİM KALİTE SATIŞ MÜŞTERİ GELENEKSEL TKY S Ü R E Ç ÜRETİCİ GERİ BİLDİRİM MÜŞTERİ

32 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Proses Yönetimi, prosesleri yönetmek demektir. Proses Yönetimi bir yönetim tekniği olarak kabul edilebilir. Bu yönden proses yönetimi hem geleneksel, hem de yeni yönetim anlayışı kapsamında uygulanabilir.

33 PROSES YÖNETİMİNDEN PROSESLERLE YÖNETİME GEÇİŞ Proseslerin Yönetimi Proseslerle Yönetim Prose s Proses Proses Proses Proses Proses Proses Proses Tek tek prosesler üzerinde odaklanma Her proses başlı başına ve bütün içinde anlamlı ve birbirleri ile ilişkilendirilmiş

34 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Geleneksel Yönetim anlayışından Proseslerle Yönetim anlayışına geçişin amacı organizasyonların değişimle baş edebilecek becerileri geliştirebilmesine olanak sağlayacak bir yapıya kavuşturulmasıdır.

35 NEDEN PROSES YÖNETİMİ Organizasyonlar müşteriye hizmet için değil; iç düzeni korumak içindirler. İç yapınız müşteriye pek az şey ifade eder; hatta çoğunlukla bir engel olarak görülür. Organizasyon şemaları dikey, müşteriye hizmet yatay'dır. George Fisher, CEO, Motorola

36 ORGANİZASYONLARA SİSTEM OLARAK BAKIŞ TEDARİKÇİLER Araştırma ve Geliştirme Araştırma Ürün Özellikleri Ürün Geliştirme Tasarımlar Üretim Yeni ürün fikirleri Üretim merkezi Üretim merkezi Pazarlama ve Satış Pazarlama Veri İhtiyaçlar Promosyonlar MÜŞTERİLER Üretim merkezi Siparişler Satış Malzemeler Ürünler YÖNDES

37 Dikey, Fonksiyonel Yönetim Org. FONKSİYONEL PROSESLERLE Proseslerle çakışan Fonks. Yön. Org. Fonks.larla çakışan Proseslerle Yön. Org. YÖNETİM den YÖNETİM e Yatay, Proseslerle Yönetim Org. ZAMAN Her kuruluş ne zaman ve ne kadar değişmesi gerektiğine kendi karar vermelidir.

38 GRUP ÇALIŞMASI-1 ŞİRKETİNİZDE PROSES YÖNETİMİ BİLİNCİ NE DÜZEYDE Kurumunuzu tanımlamak için lütfen aşağıdaki görevleri yerine getiriniz; Görev: Kişisel olarak kuruluşunuzun ürün(ler) veya hizmet(ler) üretimini tanımlayan bir şekil çiziniz

39 PROSESLER İnsan, makine, malzeme, para, bilgi, zaman gibi kaynakları işleyip değer katarak (iç veya dış) müşteri istek ve beklentilerini karşılayacak çıktıları üreten eylem ve işlemler dizileridir.

40 PROSESLER Müşteri için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi amaçlayan, Tekrarlanabilen Ölçülebilen Bir sahibi ve sorumluları ile sınırları olan Organizasyonel hiyerarşi gerektirmeyen Fonksiyonlar (birimler) arası Eylemler ve işlemler dizisidir.

41 PROSESLER ISO 9001:2000 ve üst versiyonlarına göre proses: Girdileri çıktı haline getiren birbirleriyle ilgili ve etkileşimli faaliyetler takımı. Genel olarak bir prosesin çıktıları, diğer prosesin girdileridir. Bir organizasyon içindeki prosesler, katma değer yaratmak için kontrollü şartlar altında planlanır ve gerçekleştirilir.

42 Genel olarak Bir kuruluş içindeki prosesler, katma değer sağlamak için kontrollü şartlar altında planlanır ve gerçekleştirilir. Bir prosesin girdileri, diğer bir prosesin çıktılarıdır.

43 Proses Belirli bir dizi girdiyi, müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren : Tanımlanabilen Yinelenebilen Ölçülebilen Tutarlı ve birbirine bağlı değer yaratan faaliyetler dizinidir.

44 Proses için dikkat çekici nitelemeler Girdilerin çıktılara dönüştürülmesi, Prosesi oluşturan faaliyetlerin birbirleriyle ilgili veya etkileşimli bir takım oluşturması, Katma değer yaratmasıdır. ISO 9001:2000 Standardı, kuruluşların yönetimde proses yaklaşımını kabul etmelerini istemiş ve kullanılmasını teşvik etmiştir.

45 PROSES KAVRAMI Bir faaliyet grubunun proses olup olmadığına karar verebilmek için şu sorulara cevap vermek yeterlidir. Her prosesin girdileri ve çıktıları açıkça görülmeli, tasvir edilebilmelidir. Organizasyondaki herhangi bir kişi, prosesleri, onların girdilerini ve çıktılarını kolayca fark edebilmeli, anlayabilmelidir. Tüm prosesler, müşteriler ve onların ihtiyaçları ile doğrudan ya da dolaylı olarak ilgili olmalıdır. Her proses, organizasyondaki en az birkaç fonksiyonel birimi ilgilendirmelidir. Proseste, faaliyetlerden çok amaca odaklanmış olma hali açıkça görülebilmelidir. Nasıl? sorusunun değil Ne? sorusunun cevabını vermelidir. Prosesler, tanımları gereği fonksiyonlar arası (cross-functional) ve sonuçlara yöneliktir; bu kavram, organizasyonel sınırları reddeder.

46 PROSES KAVRAMI PROSES DIŞI ÇEVRE Müşteriden geribildirim Girdiler İşçiler Yöneticilik Ekipman Tesisler Malzemeler Hizmetler Enerji 1 İşlemler ve Prosesler 3 5 Çıktılar Mallar Hizmetler 2 4 Performans bilgisi

47 Prosesler ve organizasyon yapısı Organizasyon Proses Çalışanlar Proses

48 Organizasyonların Karşılaştırılması Bölüm 1 Bölüm 2 Bölüm 3 Faaliyet 1 Faaliyet 2 Faaliyet 3 Ortak hedefler belirsizdir veya yoktur Bölümlerarası iletişim ve işbirliği zayıftır Yöneticiler kendi faaliyetlerinin performansı ve yönetimi ile ilgilenmektedir Gelişmeler çoğunlukla faaliyet dahilinde kalmaktadır Bölümler ortak hedefler doğrultusunda işbirliği yaparlar Müşteri odaklı prosesler doğru uygulandıklarında şirket performansı önemli ölçüde artar. Bir işi başından sonuna kadar yapmaya olanak sağlayan prosesler tanımlanır Gelişmeler prosesler dahilinde yapılır

49 Ölçülebilirlik Genel Proses Şeması Prosesin Sesi (Proses Performans Ölçümü) Yinelenebilirlik Faaliyetler Tedarikçiler GİRDİLER ÇIKTILAR ÜRÜN/ HİZMET Müşteriler Üst Kontrol Limiti Zaman Alt Kontrol Limiti Tutarlılık Müşterinin Sesi (Müşteri Beklentileri/ İhtiyaçları) Ölçülebilirlik

50 PROSESLER NASIL TANIMLANIR Tedarikçileri Girdileri Çıktıları Müşterileri Hangi Aktiviteyle başlayıp Hangi Aktiviteyle bittiği Alt Prosesleri/ Aktiviteleri Sahibi/Sorumlusu Uygulayıcıları Performans Göstergeleri ve Hedefleri.. ilgili herkes tarafından açıkça anlaşılacak, tutarlı ve sürekli olarak yinelenebilecek şekilde tanımlanmalıdır.

51 PROSESLER Prosesler, girdi, çıktı, kontrol kriterleri ve ihtiyaç duyulan kaynakları ile birlikte tanımlanır. Tedarikçi: Girdileri sağlayanlar Müşteri: Çıktıları kullananlar Kontrol Kriterleri (Proses çevrim süresi, hata oranı vb..) Girdi (Hammadde, yarı mamul, mamul,hizmet, bilgi, veri) Proses Faaliyetleri Kaynak (İnsan, makine, techizat, doküman, zaman, enerji) Çıktı (Ürün, Hizmet)

52 PROSES YÖNETİM MODELİ KIYASLAMA Sahipleri belirli Akış diyagramı var Sınırları /İlişkileri belirli Alt/Detay prosesleri belirli Performans göstergeleri Ölçme Sistemi Tanımlanmış KONTROL ALTINDA? REKABET EDEBİLİR? DEĞİŞİKLİK YÖNETİMİ SÜREKLİ İYİLEŞTİRME - YARATICILIK - YENİLİKÇİLİK

53 PROSESLER Girdi; Talep, beklenti ve şartları karşılamak üzere proseste kullanılan, prosesi harekete geçiren ve dönüşüme/değişime uğrayan hammadde, yarı mamul, mamul, hizmet, bilgi, veri, tanımlamalar v.b. özelliklerdir. Girdiler kuruluş içinden veya dışından temin edilir.

54 PROSESLER Çıktı; Prosesin bir sonucudur. Girdilerin talep, beklenti ve şartları karşılamak üzere dönüşüme/değişime uğramış ürün, hizmet, v.b biçimidir. Çıktılar, kuruluşun içinden veya dışından olan müşterilere sunulur.

55 PROSESLER Kaynak; Girdilerin çıktılara dönüşümü/değişimi için kullanılan ve herhangi bir dönüşüme/değişime uğramayan insan, bilgi, makine, teçhizat, zaman, doküman, enerji v.b. unsurlardır.

56 PROSESLER Kontrol; Talep, beklenti ve şartları karşılamak, prosesin planlanmış kural, prensip ve sisteme göre gerçekleşmesini takip etmek üzere prosesin sürekli izlenmesi ve ölçülmesidir. Proses çevrim süresi, hata oranı vb..

57 PROSES YÖNETİMİ Şirketin tüm iş proseslerinin baştan sona, disiplinli bir tasarım ve dikkatli bir şekilde uygulanmasına odaklanarak, şirketin performansını yükseltmek için yapılan bir uğraştır. İş görmenin proses bazında ele alınması proses yönetimi olarak adlandırılmaktadır.

58 ISO STANDARDINA GÖRE PROSES YAKLAŞIMI PROSES YAKLAŞIMI İLE STANDARDIN İSTEDİKLERİ ; A) YENİ STANDARDIN İLGİLİ ŞARTLARININ ANLAŞILMASI VE KARŞILANMASI B) KATMA DEĞER SAĞLAYAN PROSESLERİN DİKKATE ALINMASI C) PERFORMANS VE ETKİNLİK SONUÇLARININ ALINMASI D) SOMUT ÖLÇÜMLER TEMEL ALINARAK SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

59 ISO STANDARDINA GÖRE PROSES YAKLAŞIMI KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ NİN UYGULANMASI İÇİN; KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN PROSESLER BELİRLENMELİ, PROSESLERİN AKIŞI VE BİRBİRİYLE İLİŞKİLERİ BELİRLENMELİ, PROSESLERİN ETKİN İŞLEYİŞ VE KONTROLÜ İÇİN METOT VE KRİTERLER BELİRLENMELİ, PROSESLERİN UYGULANMASI VE İZLENMESİ İÇİN GEREKLİ BİLGİ SAĞLANMALI, PROSESLER ÖLÇÜLMELİ, İZLENMELİ VE ANALİZ EDİLMELİ, PLANLANAN SONUÇLARA ULAŞILMASI VE SÜREKLİ İYİLEŞTİRME İÇİN FAAL. GERÇEKLEŞTİRİLMELİDİR.

60 ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ - ŞARTLAR Kuruluş; a) Kalite yönetim sistemi için ihtiyaç duyulan prosesleri ve bunların bütün kuruluştaki uygulamaları belirlemeli (Madde 1.2), b) Bu proseslerin sırasını ve birbirleri ile etkileşimini belirlemeli,

61 ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ - ŞARTLAR c) Bu proseslerin birbirine olan etkisini, sırasını ve operasyonların etkinliğini belirlemeli, d) Proseslerin çalıştırılmasını ve izlenmesini desteklemek için gereken kaynağın ve bilginin hazır bulundurulmasını sağlamalı, e) Bu prosesleri izlemeli, ölçmeli, analiz etmeli ve

62 PROSES BAZLI KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ Böyle bir yaklaşım, kalite yönetim sisteminde kullanıldığında, a) Şartların anlaşılmasının ve yerine getirilmesinin, b) Proseslerin değer katma açısından dikkate alma gereksiniminin, c) Proses performans ve etkinliğinin sonuçlarının elde edilmesinin, d) Objektif ölçmelere dayandırılan proseslerin sürekli iyileştirilmesinin, önemini vurgular.

63 PROSESLERİN SINIFLANDIRILMASI Harrington (1991) prosesleri üretim ve iş prosesleri olarak sınıflandırmakta ve şu tarifleri yapmaktadır: Üretim prosesi : Dış müşteriye sunulacak ürünü fiziksel olarak üreten proses. İş prosesi: Kuruluşun kaynaklarını kullanarak, kuruluşun amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması için izlenen, birbiriyle alakalı (mantıksal olarak sıraya dizilmiş) işlemler grubudur.

64 PROSESLERİN SINIFLANDIRILMASI 1993 de, Johansson, prosesi; bir girdiyi alarak buna katma değer katarak, çıktıya dönüştüren etkinlikler olarak tanımlamıştır. İş prosesi tanımıysa şöyledir: iş prosesi, pazarın beklentilerini karşılamak üzere ve fonksiyonlar boyunca çalışan birbiriyle alakalı etkinlikler serisidir. Bir kuruluşta bu şekilde 6-8 temel iş prosesi olacağını da eklemiştir.

65 PROSESLERİN SINIFLANDIRILMASI Amerikan Verimlilik ve Kalite Kuruluşu (APQC) nin proses sınıflandırması; Operasyonel prosesler Destek prosesler şeklindedir. Born (1994), iş prosesini Johansson un tanımına benzer Şekilde tanımlamış ve bunları Temel prosesler (core processes) ve Destek prosesler (support processes) şeklinde sınıflandırmıştır.

66 PROSESLER HİYERARŞİSİ TEMEL PROSESLER ALT PROSESLER FAALİYETLER (DETAY PROSESLER)

67 PROSESLERİN BELİRLENMESİ TEMEL PROSESLER ALT PROSESLER FAALİYETLER (DETAY PROSESLER)

68 PROSESLERİN SINIFLANDIRILMASI 1995 te ise Ould, iş proseslerini 3 şekilde ele almıştır; Yönetim Prosesleri Temel Prosesler Destek Prosesleri

69 İŞ SÜRECİ İŞ PROSESLERİ (OPERASYONEL PROSESLER): KURULUŞUN, VAR OLMA AMACINI GERÇEKLEŞTİRMEK ÜZERE YAPTIĞI İŞLERLE İLGİLİ PROSESLERDİR. APQC: AMERİKAN VERİMLİLİK VE KALİTE MERKEZİ

70 DESTEK PROSESLER DESTEK PROSES (SUPPORT PROCESS): İŞ PROSESLERİNİN, BELİRLENEN HEDEFLERE ULAŞABİLMESİ İÇİN KULLANILAN KAYNAKLARIN, DAHA ETKİN YÖNETİLMESİ AMACIYLA, TANIMLANAN PROSESLERDİR.

71 YÖNETİM PROSESLERİ Temel ve destek prosesleri yönetmeye ve iş planlarını yapmaya yönelik prosesler Örnek : Sürekli İyileştirme, Finans, Kaynakların Yönetimi, Bu prosesleri belirleyip-tasarlayıp yönetmek kurumda sürekli gözden geçirme, önlem alma, stratejik planlama, sürekli iyileştirme, sistematik yaklaşım bilincinin güçlenmesini sağlar. Bu proseslerin etkin çalışması temel ve destek proseslerin performansını sürekli iyileştirir.

72 TEMEL PROSESLER Dış müşteriyi memnun etmeye odaklanan prosesler Örnek: Satınalma, Ürün geliştirme, Üretim, Satış, v.b. Bu prosesleri belirlemek kurumun kaynaklarını dış müşteriye değer katan faaliyetlere odaklamasını sağlar, Bu prosesler misyon gereği ortaya konulması gereken çıktıları (ürün ve hizmetleri) sağlar, Bu prosesler haritası çizilebilecek ve anlaşılabilecek boyutlarda ele alınmalıdır.

73 DESTEK PROSESLER Temel proseslerin gerçekleştirilmesi için gerekli alt yapı ve destek hizmetlerle ilgili olan veya iç müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan prosesler Örnek : İç iletişim, İnsan Kaynakları, Çalışma ortamı v.b. Bu prosesleri belirlemek ve yönetmek kurumda iç müşteri, takım çalışması, kaynakların etkin kullanımı ve kaliteli hizmet bilincinin güçlenmesini sağlar, Bu prosesler temel proseslerin performansını etkiler.

74 PROSES HİYERARŞİSİ Ana (Temel/Destek/Yönetim) prosesler Prosesler Alt prosesler Faaliyetler

75 PROSES HİYERARŞİSİ Ana (Temel /Destek/Yönetim) Prosesler : Kuruluşun müşteriye sunduğu üründe doğrudan etkisi olan ve stratejik öneme sahip en üst seviyedeki proseslerdir. Prosesler :Ana prosesleri oluşturan ve birbirleriyle etkileşimde olan proseslerdir. Alt Prosesler : Prosesleri oluşturan ve daha alt düzeyde işleyişi olan proseslerdir. Faaliyetler :Alt prosesleri oluşturan, genellikle kişi/kişiler bazında yürütülen ve katma değer açısından değerlendirme ihtiyacı duyulmayan, işin gereği yapılması gereken işlem basamaklarıdır.

76 PROSES HİYERARŞİSİ ÖRNEK OPERASYONEL PROSESLER ANA /TEMEL /BİRİNCİL PROSESLER ÜRETİM VE KONTROL SÜRECLERİ LOJİSTİK PROSESLERİ PROSESLER SATIN ALMA SÜRECİ PLANLAMA SÜRECİ ALT PROSESLER Satın alma ihtiyaçlarının toplanması (alınması) Stoklara bakarak net malzeme ihtiyacının belirlenmesi Tedarikçi firma seçimi ve genel müdürün onayına sunulması FAALİYETLER

77 Yönetsel ve Destek Prosesleri Operasyonel Prosesler PROSES SINIFLAMA Pazarı ve Müşterileri Anlama Vizyon ve Strateji Geliştirme Ürün ve Servis Geliştirme Pazarlama ve Satış Ürün Yönetimi Servis Yönetimi Faturalama ve Servis İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi ve Yönetimi Bilgi Kaynaklarının Yönetimi Finansal ve Fiziksel Kaynakların Yönetimi Çevre Programı Yönetimi Dış İlişkiler Yönetimi İyileştirme ve Değişim Yönetimi

78 Proseslerin Tespit Edilme Yöntemleri

79 PROSESLERİN BELİRLENMESİ Ana Amaç / Ana Görev / Temel değerler adreslenmeli Müşteriden - Müşteriye tanımlanmalı Çıktıları iş performansının ölçümünde kullanılmalı Müşteriye değer katan ürün/hizmet ile sonuçlanmalı

80 PROSESLERİN BELİRLENMESİ Hammadde Satınalma Planlama Üretim Depolama Sevkiyat Ürün Bilgi Pazarlama Yeni Ürün Geliştirme Servis Talep Satış Montaj Hizmet

81 Proses Temel Dokümantasyonu

82 Dokümantasyon Proses haritaları, akış şemaları Proses kimlik dokümanları Proses izleme ve iyileştirme dokümanları

83 SIRALI AKIŞ ŞEMASI Eleman Alım Taleplerinin Verilmesi Taleplerin mevcut kaynaklarla karşılanması Eleman için aracı kuruma müracaat Eleman Arayışı Adayların CV lerinin ihtiyaç sahibine iletilmesi Uygun Adaylar ile mülakaat yapılması Uygun Adayın işe alınması İŞ AKIŞ ŞEMALARI (Örnek: Eleman Alım Prosesi) Eleman Alım Taleplerinin Verilmesi FONKSİYONEL AKIŞ ŞEMASI İlgili Bölüm İns. Kayn. Bölümü Aracı Kurum Uygun Adaylar ile mülakaat yapılması Taleplerin mevcut kaynaklarla karşılanması Eleman için aracı kuruma müracaat Adayların CV lerinin ihtiyaç sahibine iletilmesi Uygun Adayın işe alınması Eleman Arayışı

84 AKIŞ ŞEMALARI Yeni bir proses tasarımında Sıralı Akış Şeması kolaylık getirebilir. İş tekrarlarını görebilmek ve prosesi organizasyona giydirebilmek için ise Fonksiyonel Akış Şeması yararlı olur. Bunun dışında, Kontrol ve Onay gibi proses adımlarının, karışık bir iş akış şemasından kolaylıkla seçilebilmesi, Bilgi Akış Şeması ile mümkündür. Coğrafik Akış Şeması ise, özellikle taşıma ve ara depolama verimsizliklerinin tespitinde yararlıdır.

85 ISO 9001:2000 E GÖRE PROSES YÖNETİMİ Bu standart, müşteri şartlarını karşılamak sureti ile müşteri tatminini artırmak için, kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi uygulanması ve etkinliğinin iyileştirilmesinde proses yaklaşımının benimsenmesini teşvik eder. Kuruluş içinde prosesler sisteminin uygulanması, bu proseslerin tanımlanması, etkileşimleri ve proseslerin yönetilmesi ile birlikte proses yaklaşımı olarak adlandırılabilir. Proses yaklaşımının avantajı, proseslerin oluşturduğu hem bireysel sistem dahilinde prosesler arası bağlantı ve hem de bunların tümü ve etkileşimleri üzerinde sürekli bir kontrol sağlanmasıdır.

86 PROSESLER ARASI İLİŞKİ DİYAGRAMININ ÇİZİLMESİ Organizasyona bir bütün olarak bakmak istiyorsak öncelikle prosesler arasındaki ilişkileri anlamamız gerekir bu işletmelerin temel amaçlarına ulaşmada proseslerin rollerini anlamamızda bize oldukça faydalıdır. Prosesler arası ilişki diyagramı, prosesler arasındaki girdi/çıktı ilişkilerinin bir resmi niteliğindedir.

87 PROSESLER ARASI İLİŞKİ DİYAGRAMI ŞABLONU MÜŞTERİ YÖNETİM SÜRECLERİ TEMEL (OPERASYONEL) PROSESLER DESTEK PROSESLERİ TEDARİKÇİ

88 PROSESLER ARASI İLİŞKİ DİYAGRAMI OLUŞTURMA ADIMLARI Adım 1: Yönetim, temel ve destek proseslerinizi belirleyin. Bu prosesleri belirleme kriterleri; 1. Yönetimin istekleri-çalışanların istekleri. Kuruluşun politikalarını ve genel hedeflerini etkileyecek proseslerin belirlenmesi, 2. Müşteri şartlarını gerçekleştirme durumu ve müşteri beklentilerini tespit etmedeki yeri,

89 PROSESLER ARASI İLİŞKİ DİYAGRAMI OLUŞTURMA ADIMLARI 3. Sektörel kıyaslama Prosesin kendi içinde kıyaslaması, Faydalanılabilir performans kriterleri sektörel farklılıklar dahil, 4. Firma kültürü (firmanın yapısal durumu, müşteri grubu), 5. Yasal şartlar (gıda, kimya, sigorta ve sağlık sektörünün bağlayıcı kuralları), 6. Maliyetler (ürün sunumu ve gerçekleştirmesi).

90 PROSESLER ARASI İLİŞKİ DİYAGRAMI OLUŞTURMA ADIMLARI Adım 2: Proseslerinizi şablondaki bantlara (yönetim, operasyon el, destek) yerleştiriniz. Adım 3: Proseslerin birbirleriyle olan iç müşteri ilişkisini ( girdi- çıktı ilişkisi) oklarla gösteriniz. Adım 4: Okların üzerine girdileri çıktıları (hammadde, bilgi, rapor) belirtiniz.

91 PROSESLER ARASI İLİŞKİ DİYAGRAMI MÜŞTERİ MÜŞTERİ YÖNETİM PROSESLERİ Stratejik Planlama Prosesi Kaynak Stratejik Plan. Kaynak İhtiyaçları Sürekli İyileştirme Prosesi Proseslerden Gelen Performans Raporları ÜRÜN OPERASYONEL PROSESLER Teknoloji müţteri istek ve beklentileri Pazar araştırması ÜRETİM PROSESLERİ Pazarlama/Satış Prosesi Tasarım Prosesi Müţteri geri beslemesi ölçümü (anketler) sipariţler Üretim Planlama Prosesi yeni ürünler, tasarımlar Üretim planları İş emirleri Satın alma emirleri Satın alma Prosesi Üretim Kontrol prosesi Montaj ve Sevkiyat Prosesi DESTEK PROSESLERİ Personel talepleri Personel Eğitim Eğitim Ham İşlenmiş KYS Gerekleri Personel işe alma Prosesi Talepleri Veriler Veriler Hammadde Personel Eğitimi Prosesi Bilgi İşlem Prosesi Kalite Yönetim Sistemi Prosesi TEDARİKÇİ Hammadde Tedarikçisi Hammadde siparisi Fason üretim (yarı mamul) siparişi Fason Üretim Tedarikçisi

92 PROSES YÖNETİM PLANI Proses Adı Sınıfı Çıktıları İlşkili Proses Performans Kriterleri Stratejik Planlama Prosesi Yönetim Prosesi Stratejik Plan Tüm Prosesler Planın Gerçekleşme Oraı Sürekli İyileştirme Prosesi Yönetim Prosesi İyileştirme Uygulamaları Tüm Prosesler İyileştime Sonuçlarının Verimliliği Pazarlama / SatışProsesi Temel (Operasyonel) Proses Müşteri siparişleri Üretim Planlama Prosesi Sipariş sayısı, müşteri şikayetlerinin sayısı, müşteri anketlerinin sonuçları Tasarım Prosesi Temel (Operasyonel) Proses Yeni ürünler Üretim Planlama Prosesi Üretim Prosesi Satınaalma Prosesi Tasarımın doğruluğu ne kadar sürede yapıldığı. Satın alma Prosesi Üretim Planlama Prosesi Temel (Operasyonel) Proses Temel (Operasyonel) Proses Hammadde ve yarı mamuller Üretim Prosesleri Tedarik süresi, Stok durumu (üretimde de olabilir), iade oranları,tedarikçi performansı Üretim planları, İş emirleri Üretim Prosesleri Planlamanın doğruluğu Üretim prosesleri Temel (Operasyonel) Proses Ürün Pazarlama/Satış Prosesi Fire oranları, üretim çevrim süreleri, Personel işe alma Prosesi Destek Proses Yeni Personel Temel (Operasyonel) Proses Personel Eğitimi Prosesi Destek Proses Eğitim Planı Temel (Operasyonel) Proses İstenilen özelliklere sahip yetkin personel alımı Planlanan/gerçekleşen eğitim. Kalite Yönetim Sistemi Prosesi Destek Proses KYS Gerekleri Tüm sistem Uygulamanın etkinliği ve verimliliği NOT: Yukarıdaki proses yönetim planına, proses girdileri, performans ölçüm yöntemleri, proses ekibi, prosesin amaç ve kapsamı, referans dokümanları, ilişkili prosesler eklenebilir

93 GRUP ÇALIŞMASI-2 Görev 1: Kuruluşunuzdaki yönetim, operasyonel ve destek prosesleri belirleyiniz. Görev 2:Kuruluşunuzun İlişki diyagramını çiziniz. prosesler arası Görev 3: Kuruluşunuzun proses yönetim planını hazırlayın

94 PROSES SAHİPLERİ

95 PROSES SAHİBİ SORUMLULUKLARI : Proses standartlarının oluşturulması Prosesin etkinliğinin gözden geçirilmesi İyileştirme fırsatlarının belirlenmesi İyileştirmelerin hayata geçirilmesi ÖZELLİKLERİ : Prosesi tanıyan İyileştirme çalışmalarına yatkın İyileştirmeye açık konuları tespit edebilen İyileştirme ekiplerini yönlendirebilen Fonksiyonel önyargılara sahip olmayan

96 PROSESLERİN PLANLANMASI Prosesler, Standart şartlarını sağlaması, Müşteri şartlarını sağlaması, Yasal şartların sağlanması, Bağlantılı proseslerin uyumlu çalışmasının sağlanması, Üst yönetimin belirlediği hedeflere ulaşabilmek, şartlarını sağlayacak şekilde planlanmalıdır.

97 PROSES OLUŞTURMA ADIMLARI Prosesin Planlanması Prosesin Uygulanması Prosesin Ölçülmesi Prosesin Tanımlanması Proses Sahibinin Belirlenmesi Proses Sınırlarının ve Etkileşim Noktalarının Belirlenmesi Proses İçin Gerekli Kaynakların ve Ekibin Belirlenmesi Prosesin Tanımlanması ve Dokümante Edilmesi Proses Kontrol Kriteri ve Metotlarının Belirlenmesi (Proses Performansına Yönelik) Proseslerin İzlenmesi, Ölçülmesi ve Analiz Edilmesi İyileştirilmesi Proseslerin İyileştirilmesi

98 PROSES OLUŞTURMA ADIMLARI 1. Prosesin Tanımlanması Prosesler tanımlanmalı, girdileri, çıktıları, proses aşamaları, proses müşterileri ve şartları ve sınırları belirlenmelidir. 2. Proses Sınırlarının ve Etkileşim Noktalarının Belirlenmesi Prosesler tanımlanırken başlangıç ve bitiş sınırları tanımlanmalıdır. Genellikle bir prosesin çıktısı başka bir prosesin girdisini oluşturmaktadır. Doğru tanımlama yapıldığında proses sahibinin ve çalışanların sorumluluk sınırlarının belirlenmesi, proses hedeflerinin tespit edilmesi daha sağlıklı olarak yürütülür.

99 PROSES OLUŞTURMA ADIMLARI 3. Proses Sahibinin Belirlenmesi Prosesler değişik aşamalardan oluştuğundan değişik departmanlarla ilişkili olarak yürütülmektedir. Departmanlar arası engeller ve kopukluklar proses performansını olumsuz yönde etkileyebilir. Bu olumsuzluğun ortaya çıkmasını engellemek amacıyla prosesin sorumluluğu bir yöneticiye verilmelidir. 4. Proses İçin Gerekli Kaynakların ve Ekibin Belirlenmesi Proseslerin sürekliliğinin sağlanması, belirlenen hedeflere ulaşılabilmesi, şartları sağlayabilmesi ve iyileştirmenin gerçekleşebilmesi için gerekli kaynakların sağlanması ve iyileştirme faaliyetleri yürütecek ekibi oluşturulmalıdır.

100 PROSES OLUSTURMA ADIMLARI 5. Proses Kontrol Kriteri ve Metotlarının Belirlenmesi (Proses Performansına Yönelik) Proseslerin planlandığı şekilde yürütülebilmesini sağlamak ve izlemek, proses performansını görmek ve dolayısıyla iyileştirme gereken noktaları belirlemek, prosese yönelik doğru bilgileri alabilmek amacıyla kontrol kriterleri ve uygulanacak metotlar belirlenmelidir. 6. Prosesin Dokümante Edilmesi Proseslerin aynı şekilde sürekliliğinin sağlanması, planlanan şekilde yürütülebilmesi, şartları eksiksiz sağlayabilmesi, hedeflerin oluşturulması, izlenmesi ve ulaşılabilmesi ihtiyaç duyulan dokümantasyon (Hedefler, kalite planları, iş akışları, prosedürler, talimatlar vb.) oluşturulmalıdır.

101 PROSES OLUSTURMA ADIMLARI 7. Proseslerin İzlenmesi, Ölçülmesi ve Analiz Edilmesi Proseslerin mevcut durumlarını, verimliliklerini, maliyetlerini, sağladığı faydayı veya olumsuz etkiyi, planlamalara uyumunu, hedeflerin durumunu görebilmek ve gerekiyorsa iyileştirme faaliyeti başlatabilmek amacıyla prosesleri izlemeli, ölçmeli ve analiz etmelidir. 8. Proseslerin İyileştirilmesi Proseslerin katma değer yaratmasını, şartların anlaşılması ve yerine getirilmesini sağlamak, müşteri tatminini artırmak amacıyla prosesler iyileştirilmelidir

102 ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ OLUŞTURMA ADIMLARI 1.Tanımlama Satın alma prosesinin girdileri: Planlamadan ve bölümlerden gelen malzeme talepleri. Satın alma prosesinin çıktıları: Satın alınan hammadde ve malzemeler Satın alma prosesinin aşamaları: Satın alma taleplerinin toplanması Tedarikçi seçiminin yapılması Satın alınan malzemelere girdi kalite kontrol yapılması Satın alınan malzemelerin depolanması Satın alma prosesi ile ilişkili prosesler: Müşteri prosesi : Üretim prosesi Tedarikçi prosesi: Planlama prosesi, Kalite Kontrol Prosesi

103 ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ OLUŞTURMA ADIMLARI 2. Proses Sınırlarının ve Etkileşim Noktalarının Belirlenmesi: Başlangıç adımı: Satın alma taleplerinin satın alma bölümüne ulaştırılması Bitiş adımı : Satın alınan malzemelerin depoya konulması. 3. Proses Sahibinin Belirlenmesi: Üst sorumlu : Satın alma müdürü Alt sorumlular : Satın alma personeli

104 ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ OLUŞTURMA ADIMLARI 4. Proses İçin Gerekli Kaynaklar: Kaynaklar : Etkin satın alma faaliyetlerini yürütebilecek nitelikli personel. Satın alma yapmak için gerekli olan finanssal kaynaklar.

105 ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ OLUŞTURMA ADIMLARI 5. Proses Kontrol Kriteri ve Metotlarının Belirlenmesi (Proses Performansına Yönelik) Satın alma prosesi performans kriteri: Uygun tedarik miktarı (Toplam tedarik içinde uygunluk oranı) Zamanında tedarik içinde gecikme oranı) (Toplam tedarik

106 ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ OLUŞTURMA ADIMLARI 6. Prosesin Dokümante Edilmesi: Adım 1: Sorumluluk/bölüm bantlarını çiziniz

107 ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ OLUŞTURMA ADIMLARI Adım 2: Alt prosesleri (eğer mümkünse) belirleyiniz. Satın alma talepleri Sipariş verme Girdi kalite kontrol Depolama Muhafaza

108 ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ OLUŞTURMA ADIMLARI Adım 3: İlk faaliyeti ilgili banda yerleştiriniz ve bu faaliyeti takip eden adımları proses için belirlediğiniz bitiş faaliyetine kadar sürdürünüz

109 ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ OLUŞTURMA ADIMLARI Proses akış şemasında kullanılan semboller aşağıda açıklanmıştır; Prosesin başlangıç ve bitiş akış faaliyetlerini sembolize eder. Proseslerdeki akış dilimlerini sembolize eder. Bu kutuların içinde işlerin nasıl yapıldığı anlatılır. Proseslerdeki kontrol ve muayene faaliyetlerini açıklar. Sorumluların karar durumunu açıklayan akış sembolüdür.

110 ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ OLUŞTURMA ADIMLARI 7. Proseslerin İzlenmesi, Ölçülmesi ve Analiz Edilmesi Satın alma prosesini izleme ve ölçme yöntemi: Yöntem: Tedarik sonuçlarının kümüle edilmesi Sıklık : Her tedarik (ana malzeme) Raporlama: Aylık/yıllık raporlama

111 GENEL MÜDÜR PLANLAMA BÖLÜMÜ İMALAT BÖLÜMÜ KALİTE KONTROL BÖLÜMÜ SATINA ALMA BÖLÜMÜ DEPO SORUMLUSU İLGİLİ DÖKÜMANLAR İLGİLİ DÖKÜMANLAR SATINALMA SATINALMA SÜRECİ SÜRECİ AKIŞ AKIŞ ŞEMASI İLK YAYIN TARİHİ: REVİZYON NO:00 DOKÜMAN NO:S-SA SÜRECİN BAŞLANGIÇ ADIMI ONAY? EVET SATIN ALMA PROGRAMI DOĞRULTUSUNDA MALZEME İHTİYACININ BİLDİRİLMESİ GÜNLÜK ÜRETİMLER SIRASINDA ORTAYA ÇIKAN EK MALZEME İHTİYAÇLARI SATIN ALINAN ÜRÜNÜN DOĞRULANMASI maddesi: Kuruluş satın alınan ürünün belirtilmiş satın alma şartlarını karşılamasını sağlamak için, gerekli muayene veya diğer faaliyetleri oluşturmalı ve uygulamalıdır. HAYIR Girdi kontrol talimatına göre kalite kontrollerin yapılması? OLUMSUZ UYGUNSUZLUĞUN DEĞERLENDİRİLMESİ ÜRÜNÜN MUHAFAZASI maddesi: Kuruluş iç proses süresince ve amaçlanan teslimatın yerine ulaşıncaya kadar ürünün uygunluğunu muahfa etmelidir. Bu koruma, tanımlamayı, taşımayı, ambalajlamayı, depolamayı ve muhazayı içermelidir. TEDARİKÇİ FİRMA SEÇİMİ SİPARİŞİN VERİLMESİ SATINALMA BİLGİLERİNİN GÜVENCE ALTINA ALINMASI OLUMLU GELEN SİPARİŞLERİN TAKİP EDİLMESİ SÜRECİN BİTİŞ ADIMI STOKTAKİ MALZEMELERİDE GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURARAK NET MALZEME İHTİYAÇLARININ BELİRLENMESİ SATIN ALMA PROSESİ maddesi:kuruluş tedarikçilerini, kuruluş şartlarını sağlayan ürün sağlama kuruluş şartlarını yeteneği sağlayan temelinde ürün değerlendirmeli sağlama yeteneği ve temelinde seçmelidir. Seçme, değerlendirmeli değerlendirme ve seçmelidir. ve tekrar değerlendirme için kriter Seçme, değerlendirme ve tekrar oluşturmalıdır. değerlendirme için kriter oluşturmalıdır SATIN ALMA BİLGİSİ maddesi: Satın alma bilgisi, satın alınacak ürünü açıklamalıdır. satın alınacak ürünü Kuruluş açıklamalıdır. tedarikçilere iletilmeden önce Kuruluş belirlenmiş tedarikçilere satın iletilmeden alma şartlarının yeterliliğini önce belirlenmiş satın alma sağlamalıdır. şartlarının yeterliliğini sağlamalıdır. GELEN MALZEMELERİN TERMİN VE MİKTAR KONTROLÜ SATIN ALINAN MALZEMELERİN TAŞINMASI, MUHAFAZASI, DEPOLANMASI "SATIN ALMA PROGRAMI FORMU" (F-SA-01) "MALZEME STOK KARTI"(F-SA- 02) "SATIN ALMA TALEP FORMU" (F-SA-03) "SATIN ALMA PROGRAMI FORMU"(F-SA-01) "TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRME TALİMATI"(T-SA-01) "ONAYLI TEDARİKÇİ LİSTESİ"(F-SA-04) "TEDARİKÇİLERDEN ALINAN FİYAT LİSTELERİ"(DD-03) "TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRME FORMU"(F- SA-05) "SATINALMA SİPARİŞ FORMU"(F-SA-06) "DEMİRBAŞ SATINALMA TALİMATI" (T-SA-02) "HİZMET SATINALMA TALİMATI" (T-SA-03) "SÖZLEŞMELER"(DD-04) "SATINALMA ŞARTNAMELERİ EL KİTABI"(EK-SA-01) "GİRDİ KALİTE KONTROL TEST RAPORU"(F-SA-07) "GİRDİ KALİTE KONTROL TALİMATI" (T-SA-04) "UYGUN OLMAYAN ÜRÜN KONTROLÜ PROSEDÜRÜ"(PR-07) "DEPO GİRİŞ FİŞİ"(F-SA-08) "SATIN ALMA SİPARİŞ TAKİP FORMU"(F-SA-09) HAZIRLAYAN " MALZEME TAŞIMA TALİMATI"" (T-SA-05) "GİRDİLERİN MUHAFAZASI TALİMATI" (T-SA-06) "MALZEME AMBALAJLAMA TALİMATI" (T-SA-07) "MALZEMELERİ DEPOLAMA TALİMATI" (T-SA-08) ONAYLAYAN Kalite Sistem Sorumlusu Genel Müdür

112 PROSES BELİRLEME ÖRNEĞİ Bu bağlamda, siparişi karşılama prosesini ele alırsak; bu proses, müşterinin siparişi vermesinden başlar, malı teslim almasına ve onun bedelini ödemesine kadar olan tüm aktiviteleri içerir. Bu proses, organizasyondaki satış, finansman, üretim, depolama, sevkiyat gibi pekçok fonksiyonun sınırlarının içinden geçer ve ortak bir amacı gerçekleştirmeye yöneliktir. Benzeri şekilde, işletmedeki diğer prosesler de geniş bir işlem/aktivite grubunu kapsar.

113 SİPARİŞİ KARŞILAMA SÜRECİ Satışlar Finans Üretim Depolama Sevkiyat Müşteri Siparişin alınması Kredi kontrolü Planlama Montaj Sipariş hazırlama Siparişi yükleme sevk etme Müşterinin alınması ve ödenmesi

114 GRUP ÇALIŞMASI-3 Görev 1: Kuruluşunuz üretim/hizmet prosesini detay tanımlayınız. Görev 2:Tanımladığınız üretim/hizmet prosesinin akış şemasını çiziniz.

115 PROSES PERFORMANSININ BELİRLENMESİ VE PROSES İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ İşletmeler sürekli iyileşme hedefinden yola çıkıyorlarsa tüm seviyelerde performans hedeflerini ortaya koymak zorundadırlar. Tüm seviyelerde konulan bu hedeflerin birbirlerini destekler nitelikte olması da ayrıca önemlidir. Yani üst yönetimin belirlediği hedefleri/politikaları gerçekleştirecek proseslerin, performans kriterlerinin belirlenmesi ve bu prosesleri gerçekleştirecek olan personelin performans izlenmesi gerekmektedir.

116 ÜÇ SEVİYEDE ORGANİZASYON PERFORMANSI

117 PROSES İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ Proseslerin gözden geçirilerek yapılması gerekli olan iyileştirme/geliştirmelerin planlanması ve uygulamaya geçirilmesi, Proseslerin güncelliğinin sağlanması, Etkinliğinin artırılması, Değişen müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanabilmesi, açısından büyük önem taşımaktadır.

118 PROSES İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ Proses iyileştirme ekibi, Prosesi etkileyen bütün faktörleri, Proseste kullanılan malzemeleri, Yöntemleri, Ortam koşullarını, Yönetsel uygulamaları, Çalışanları, Çıktıları aşağıdaki unsurları dikkate alarak incelemeli ve analiz etmelidir.

119 PROSES İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ Standartlaştırılmış proses iyileştirme metodolojisi, çalışanların işlerini sorgulamalarını sağlar. Proses iyileştirme çalışmalarına istenilen katılım düzeyi sağlandığında, toplu olarak israfın ( para, enerji, zaman, malzeme, işgücü v.b. ) önlenmesine odaklanılması mümkün olacaktır. Böylece çıktı daha ucuz, daha hızlı, daha kolay, daha güvenli ve daha kaliteli bir şekilde elde edilecektir.

120 PROSES İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ Proses iyileştirme çalışmalarında ekip çalışması yaklaşımı önemli bir yere sahiptir. Ekip üyelerinin ortak bilgi, deneyim, akıl ve çabalarını kullanması prosesin iyileştirilmesini kolaylaştırılacaktır.

121 PROSES İYİLEŞTİRME TAKIMI Proses İyileştirmeleri için takım çalışması önerilir. Takım, Değişimi etkileyebilecek Beceri ve motivasyon düzeyi yüksek Bu işe vakit ayırabilecek Prosesin içinden veya prosesi iyi tanıyan Yeni fikirlere açık Takım çalışmasına yatkın Etkin iletişim kurabilecek özelliklere sahip kişilerden oluşmalıdır.

122

123 İŞLETMELERDE PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİ ÇEVRE K A Y N A K L A R Her hangi bir Firma Performans İzleme Performans Analiz Etme PROSESLER Performans İyileştirme M Ü Ş T E R İ L E R PLANLAMA RAKİPLER

124 Sürekli Kalite Geliştirme Girdi PROSES Çıktı DENETİM Sevkiyat Yeniden İşlem Hurda DENETİM GELENEKSEL Yeni Alt-Sınır Yeni Üst-Sınır TKY Mevcut Alt-Sınır Mevcut Üst-Sınır AZALAN DEĞİŞİM ( Daralan Dağılım)

125 PROSESLERİN SÜREKLİ İYİLEŞTİRME DÖNGÜSÜ Performans İzleme I. AŞAMA II. AŞAMA III. AŞAMA Prosesin Değerlendirilmesi Proses Analizi İyileştirmenin Uygulanması Ekip oluşumu ve İşbölümü Prosesin mevcut performansı ve sorunları Müşteri ve Uygulayıcı beklentileri Prosesin durumu Kıyaslama/karşılaştırma Sorunun kökeninin irdelenmesi Çözüm seçenekleri Uygulama planı İyileştirme planının uygulanması Ölçümleme Müşterinin geribildirimi Baştan!

126 PUKÖ DÖNGÜSÜ PUKÖ Döngüsü Bütün proseslere uygulanabilir. P- Planla: Şartların karşılanması ve kuruluşun politikası ile uyumlu sonuçların elde edilebilmesi için gerekli ulaşılabilir hedeflerin ve proseslerin oluşturulması. U- Uygula: Proseslerin planlanan düzenlemelere göre uygulanması. K- Kontrol Et: Proseslerin ve ürünün kuruluş politikalarına, hedeflerine ve ürün şartlarına göre izlenmesi, ölçülmesi ve sonuçların raporlanması. Ö- Önlem Al: Proses performansının sürekli iyileştirilmesi için önlemler alınması.

127 PUKÖ DÖNGÜSÜ PUKÖ Döngüsü Önlem Al Planla Bir sonraki döngü için iyileştirme Ne yapılacak? Nasıl yapılacak? Kontrol Et Uygula Gerçekleşenler planla uyumlu mu? Planladığını uygula

128 Proses Performansı Analizi & Ölçülmesi

129 PROSES OLGUNLUĞU.. Etkili Proses : Prosesin müşteri isteklerine uygun çıktı sağlama yeteneği (Doğru iş yapmak) (Örn: Müşteri isteklerini karşılamak) Verimli - Etkili değil Verimsiz - Etkili Verimli Proses : Proses için gerekli olan kaynakların doğru kullanımı (İşi doğru yapmak) (Örn: Zamanında ve uygun maliyetle üretim yapmak) Verimsiz - Etkili değil Verimli - Etkili

130 KIYASLAMA YÖNTEMİ İyileştirme ihtiyacı ve şeklinin belirlenmesi amacıyla kıyaslama (Benchmarking) yöntemi yaygın olarak kullanılmaktadır. S1 NEYİ KIYASLAYALIM? S3 EN İYİ KİM? BİZ İÇ VERİLER VERİ ANALİZİ DIŞ VERİLER ONLAR S2 BİZ NASIL YAPIYORUZ? S4 ONLAR NASIL YAPIYOR?

131 xxx ŞİRKETİ ANA PROSESLERİ (TASLAK) xxx Şirketi için tanımlanması gereken ANA PROSESLER daha önce yapılan ön görüşmelerde taslak olarak aşağıdaki şekilde belirlenmiş idi. 1- Pazarlama Prosesi (Pazarlama Satış Dağıtım Müşteri İlişkileri) 2- Üretim Prosesi (Üretim Depolama) 3- Malzeme Temini, Kontrolu ve Depolanması Prosesi 4- AR-GE Prosesi (Araştırma Geliştirme, Ürün Geliştirme, Ürün İyileştirme) 5- İnsan Kaynaklarının Yönetimi Prosesi 6- Bilgi Kaynaklarının Yönetimi Prosesi 7- Finansal Kaynakların Yönetim Prosesi (Mali İşler Nakit Yönetimi, vb.) Denetleme Prosesi (İleride dikkate alınabilecektir.) ÖNERİLEN PROSESLER:(Strateji Oluşturma, Grup Yönetimi, Teknoloji Yönetimi, Girdi Sağlama, Kamu ve Çevre ile İlişkiler, Sürekli Geliştirme ve İyileştirme Yönetimi,...vb.)

132 ÜRETİM ŞİRKETLERİ PROSESLERİ Üretim Şirketleri için, Üretim Prosesi şu alt proseslere ayrılarak çalışmalar yapılacaktır. ÜRETİM SÜRECİ : Ürün Üretimi Prosesi, (Hamur Hazırlama Alt Prosesi, Hamur Şekillendirme Alt Prosesi, Hamur Pişirme Alt Prosesi, Çeşni Üretimi ve Ürüne Katılması Alt Prosesi, Paketleme ve Ambalajlama Alt Prosesi, Depolama Alt Prosesi) Planlama ve Kontrol Prosesi, Bakım Yönetimi Prosesi, Kalite Sağlama ve Sistem Geliştirme Prosesi, Mühendislik Hizmetleri ve Teknik Geliştirme Prosesi, MALİ İŞLER SÜRECİ : Maliyet Muhasebesi Prosesi, Genel Muhasebe Prosesi, Maliyet Denetimi ve Karar Verme, DESTEK PROSESLER : İnsan Kaynaklarının Yönetimi Prosesi, İnsan Kaynakları Prosesi, Bilgi Yönetimi ve IT, Yerel Satınalma, Kamu ve Çevre ile İlişkiler, ÜRETİM SÜRECİNE PARALEL PROSESLER : PAZARLAMA VE SATIŞ SÜRECİ AR-GE SÜRECİ, MALZEME TEMİN (SATINALMA) SÜRECİ, Kalite Güvence faaliyetleri (Giriş Kalite Kontrol, Proses Kalite Kontrol, ISO 9000, Ürün Auditleri, vb.), Bakım faaliyetleri, destek faaliyetler olarak ele alınmıştır. Örnek şema Ek-1 de verilmektedir.

133 PROSESLER, İZLEME GÖSTERGELERİ, PROSES SAHİPLERİ Süreç Adı Süreç Sahibi Süreç Adı Süreç Sahibi Faaliyet Adı Sorumlu Yeni Ürün v e Tasarım Değişikliği Çalışmaları Malzeme Temini Fırsat Değerlendirme Çalışmaları Fizibilite Çalışmaları Uy gulamay a Geçiş Proje Teslimi Üretim Malzemesi Siparişi v e Satınalma Spesif ikasy onu Tanımlı Malzemeler İçin Satıcı Firma Aday ı Bulma, Numune İsteme v e Değerlendirme Satıcı Firma Aday ı Kalite Araştırma Değerlendirme v e Onay ı Satıcı Firmalar İçin Sipariş Sözleşmesi v e Satınalma Şartnamesi Hazırlama v e Yürürlüğe Koy ma Satıcı Firma Perf ormans Değerlendirme Veri Tabanı Güncelleştirme v e Dokümantasy on Girdi Kontrolü Üretim Planlama Hamur Hazırlama Hamur Şekillendirme Çeşni Üretimi Çeşni Ekleme Pişirme Paketleme Gof ret Üretimi Ürün Giriş, Depolama v e Çıkış Alt Süreci Malzeme Teslim Alma v e Depolama Malzeme Çıkışı (Hammadde) Malzeme Çıkışı (Ambalaj) Bakım Y eni Mamul Kalıp İmalatı Y eni Mamul Kalıp Bakımı M. ASBUZOĞLU Kalibrasy on Proses Kontrol Müşteri, Tüketici Şikay et v e Taleplerinin Kay dı, Düzeltici v e M. YAVUZCAN Önley ici Faaliy etler Üretim Planı Oluşturma an Kay nakları Yönet nsal Kay nakların Yön Eleman Seçimi v e Alımı Eğitim Öneri Sistemi Bütçe Hazırlama Bilanço v e Gelir Tablosu Hazırlama Raporlama

134 TEŞEKKÜRLER

135 Prosesin Performans Göstergeleri

136 PERFORMANS GÖSTERGELERİ Proseslerin etkinliğini ve iş üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla belirlenen parametrelerdir. Bunlar için hedefler belirlenir ve düzenli ölçümlerle gerçek durum tespit edilir. Göstergeler, gidilen yönü ve zaman içinde kaydedilen iyileşmeleri gösterir. İşlev (Etkililik) Maliyet (Verimlilik + Çevrim Süresi) Süre (Esneklik + Kapasite)

137 PROSES PERFORMANSI S1 S2 S3 S4 S n M1 M2 M3 M4 Mn?

138 PERFORMANS GÖSTERGELERİ? PERFORMANS GÖSTERGELERİ SONUÇ Göstergeleri ÖNCÜ Göstergeler (İş Sonuçları) Finansal Sonuçlar ve Finansal olmayan Sonuçlar (Proses Göstergeleri) Günden güne performans izleme ve yönetme

139 PERFORMANS GÖSTERGELERİ MÜŞTERİ MEMNUNİYET ÖLÇÜMLERİ : ÇIKTI ÖLÇÜMLERİ : İÇ ÖLÇÜMLER : Proses performansını müşterinin nasıl algıladığını gösterir Örneğin : Proses çıktısının performansını gösterir Örneğin : Prosesin kendi performansını gösterir Örneğin : Güvenirlik Taleplere cevap verebilme Nezaket, iletişim Ödenen paraya karşılık alınan değer Miktar Zamanında sevkiyat Hata oranları Tanımlara uygunluk Doğruluk Cevap verme süresi Çevrim süresi İşlem süresi İşletme Maliyeti Verimlilik SONUÇ GÖSTERGELERİ ÖNCÜ GÖSTERGELER

140 PROSES DURUMUNUN SAPTANMASI Sonuç Odaklı Yaklaşım ile Prosesin DURUMUNU saptamak için 2 boyut önemlidir. ETKİLİLİK VERİMLİLİK Müşteri bilgisinin toplanması ile elde edilenler ETKİLİLİK boyutunu, Proses katılımcılarıyla görüşerek toplanacak bilgiler VERİMLİLİK boyutunu,

141 PROSES OLGUNLUĞU VERİMLİLİK Proses hatasız, birim maliyet çok düşük, çevrim süresi kısa, fire yok, kalitesizlik maliyeti düşük Proses verimli, maliyetler düşük, fire düşük, çevrim süresi kısalmakta Proses oldukça verimli işletiliyor, ancak çevrim süresi ve birim maliyetler iyileştirilmeli Proses verimsiz ve iyileştirilmeye ihtiyacı duyuluyor ETKİLİLİK Prosesin çıktıları, çoğunlukla müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor Prosesin çıktıları, zaman zaman müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor Prosesin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılıyor Prosesin çıktıları, müşteri beklentilerinin bazılarını karşılıyor 0 Prosesin kalite hataları, firesi, uzun çevrim süresi ve yüksek maliyetleri var Prosesin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılamıyor

142 Proses Etkinliğinin Geliştirmesi 12. GELİŞMEYİ KURUMSALLAŞTIRIN PLANLA 1. SÜRECİ TANIMLAYIN 2. MÜŞTERİLERİ BELİRLEYİN 11. ETKİNLİĞİ ÖLÇÜN DENETLE DÜZELT 3. GEREKLERİ BELİRLEYİN 4. MÜŞTERİ İLE GEREKLER ÜZERİNDE UZLAŞIN 5. KRİTİK BAŞARI ÖLÇÜTLERİNİ BELİRLEYİN 10. GELİŞTİRME PROGRAMINI UYGULAYIN UYGULA 6. ÖLÇÜTLERLE GEREKLERİ KIYASLAYIN 9. GELİŞTİRME OLANAKLARINI ARAŞTIRIN 7. SORUNLAR ve NEDENLERİ TANIMLAYIN 8. ÖNCELİKLERİ TANIMLAYIN

143 Proses Verimliliğinin Geliştirmesi 8. GELİŞMEYİ KURUMSALLAŞTIRIN PLANLA 1. ÖLÇÜTLERDE DEĞİŞİMİ TANIMLAYIN 7. ETKİNLİĞİ ÖLÇÜN DÜZELT 2. YENİ DAĞILIM SINIRLARINI BELİRLEYİN DENETLE 3. MÜŞTERİ İLE SINIRLAR ÜZERİNDE UZLAŞIN 6. GELİŞTİRME PROGRAMINI UYGULAYIN UYGULA 4. DEĞİŞİME NEDEN OLAN PARAMETRELERİ BELİRLEYİN 5. PARAMETRELERDE GELİŞTİRME OLANAKLARINI ARAŞTIRIN

144 Performans Kriterlerinin Belirlenmesi Örnek Proses : Malzeme Satınalma Müşteri Beklentileri (Sesi) Performans Kriteri Müşteri sipariş ettiği malzemeyi istemektedir Müşteri malzemenin zamanında teslim edilmesini istemektedir Müşteri malzemenin eksiksiz olarak elinde olmasını istemektedir Doğru teslim edilen malzeme / Toplam sipariş edilen malzeme Zamanında teslim edilen malzeme / Toplam sipariş edilen malzeme Eksiksiz olarak teslim edilen malzeme / Toplam sipariş edilen malzeme

145 Proseslerin İç ve Dış Hedefleri

146 HEDEF NASIL KONUR? Müşterinin beklentilerine göre Karşılaştırma/kıyaslama sonuçlarına göre, Prosesin işleyiş ve performansına göre, Bu üç değerden daha iyi olanı Her üçünden de iyi bir değer HEDEF tüm takım elemanlarınca aynı şekilde anlaşılmak kaydı ile AÇIK, GERÇEKÇİ, MUTABAKATI SAĞLANMIŞ ve ÖLÇÜLEBİLİR olmak gereklerini de sağlayan GELECEKTE ULAŞILMASI İSTENİLEN DURUMUN berrak bir tanımıdır.

147 SÜRECİN MEVCUT VERİMLİLİĞİNİN BELİRLENMESİ Her proses adımının süresini ölç. Adımlar arası beklemeleri ölç. Her proses adımının maliyetini ölç. (Adam x Saat x Maliyet) Katma Değer yaratmayan adımları belirle. Grafik veya Özet Tablo oluştur. Proses Adımı Zaman (saat) Maliyet (TL/işlem) İşlem Bekleme Toplam Çalışan Diğer Toplam

148 Proseslerde İyileştirme Planları

149 KATMA DEĞER Müşteri ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyetler Gerçek ; (İç Müşteriler dahil) Kuruluş ihtiyaçlarına katkısı olanlar İç Katma Değer olarak değerlendirilir. Bu iki sınıf faaliyetler, Birleştirilebilir; Basitleştirilebilir, Otomasyona geçirilebilir, daha iyi yapma yolları aranır. Prosese değer katmayan faaliyetlerin kaldırılması önerilir. ÖRNEK: Gerçek Katma Değer: Müşteri siparişlerinin kabulü Ürün Sevk etme Pazarlama ve Satış AR-GE İç Katma Değer : Mali hesapları güncelleme Satınalma siparişlerini açma Bakım Katma Değeri Olmayan : Yeniden işleme (Re-proses) Onarım Taşıma, Depolama

150 ÇÖZÜM SEÇENEKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ Anahtar ölçümlemeler için hedeflerin konulması Proses haritasının incelenerek iyileştirme alanlarının belirlenmesi Sorunun kökenini irdeleyerek zayıf perf. nedenlerini belirlemek Proses performanını iyileştirmek için seçenek çözümler bulmak Seçenekleri değerlendirmek, öneri geliştirmek PUKÖ döngüsünü benimsemek ve uygulamak Beyin fırtınası Balık kılçığı şeması Pareto Çetele Kontrol Diyagramı

151 UYGULAMA PLANI TASLAĞI * İyileştirme önerisinin ayrıntılı tanımı * Pilot ve uygulama planları * Ölçümleme ve denetleme, eğitim, destek sistemleri gereksinimleri * Onaylar * Proseste yer alanların değişiklilikleri kabulu, benimsemesi

152 PROSES YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRME...BİR DÖNGÜ Proses devamlı izlenmeli ve iyileştirme fırsatları aranmalıdır. Bu sürekli bir döngü haline gelmelidir. Çünkü: - Müşteri istekleri değişir - Rakipleriniz daha iyi yapmaya başlar - Yeni teknolojik olanaklar çıkar -Her şey her zaman daha da iyi yapılabilir -Yönetim iyileştirme ve geliştirmeye yönelik kaynakları sağlar PROSES PERFORMANSLARININ VE İYİLEŞTİRMELERİN DEĞERLENDİRİLDİĞİ TOPLANTILARLA, BELLİ PERYOTLARDA, PROSESLER GÖZDEN GEÇİRİLMELİDİR.

153 Proseslerin Kaynak Planlaması

154 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

155 TOPLAM KALİTE VE PROSES YÖNETİMİ HALEN UYGULANAN VE AŞAĞIDA BELİRTİLEN TOPLAM KALİTE ARAÇLARI, ŞİRKET HEDEFLERİ DOĞRULTUSUNDA YAPILACAK PROSES İYİLEŞTİRME ÇALIŞMALARINDA KULLANILACAK ÖNEMLİ YÖNTEMLERDİR. TAKIM ÇALIŞMALARI, İYİLEŞTİRME PİLOT PROJELERİ, MALİYET, VERİMLİLİK, KALİTE, ÖNERİ SİSTEMİ, PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ, ÜRÜN VE SİSİTEM KALİTE AUDİTLERİ, TVB ÖN ÇALIŞMALARI,

156 Proseslerin Kritik Başarı Faktörleri

157 KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ.. / KRİTİK PROSESLER.. Kuruluşu müşteri gözünde rakiplerinden farklı kılacak Pazarda rakibe göre üstün olmasına imkan sağlayacak Güçlendirmesi ve odaklanması gereken yönleridir. Kritik Başarı Faktörleri üzerinde etkisi büyük Müşteri beklentilerine doğrudan cevap veren İyileştirmede öncelikli proseslerdir. ÖRNEK : A. Müşteri Memnuniyeti B. Çalışan Tatmini C. Rekabetçi Maliyet D. Pazar Payı E. Hızlı ve Çeşitli Ürün Geliştirme 1. ETKİ MATRİSİ 2. GELİŞME İHTİYACI MATRİSİ 3. KARAR MATRİSİ