ÇINAR HATTI KAPASİTE ARTIRMA KAİZENİ

Transkript

1 ÇINAR HATTI KAPASİTE ARTIRMA KAİZENİ

2 KONU SEÇİMİ Çınar Hattı Ambalaj Alanı Fabrikamızda elektrod, tel ve toz üretimi yapılmaktadır. Elektrod üretiminde harman, tel çekme kesme, ekstrüzyon, fırınlar ve ambalaj olmak üzere 5 farklı ünite bulunmaktadır. Fabrikamızda her bir ürün için standart zamanları belirlemek adına SOP çalışmaları AviX yazılımı ile sürdürülmektedir. SOP; standart operasyonel prosedürler olarak adlandırılmaktadır. Bu çalışmanın amacı süreçlerin metodunu ve zamanını belirli tutmaktır ve standartlaştırmaktır. Yapılan bu çalışmalar sonucunda elektrod üretiminin tüm geçtiği safhaları inceledik. Filmaşinden (kangal şeklinde sarılarak üretilmiş olan tel gibi ince kesitli metaller) tel kesme işlemi, harman ünitesinde kuru harman hazırlama, ekstrüzyonda yaş harman hazırlama ve EP10 makinelerinden elektrod üretme, fırınlarda elektrod pişirme ve ambalajda elektrod ambalajlama süreçleri arasında bir darboğaz dikkatimizi çekti. Bu darboğaz ambalaj ünitesinde bulunan 3 ambalaj hattından birisi olan Çınar Hattı nda tespit edildi. Çınar hattı ambalaj hattında bulunan tek manuel ambalajlama hattıdır. İnsan gücüne ihtiyacın fazla olduğu bir hattır. Bunun nedeni ise düşük partili üretimler ve çok çeşitli ambalaj ebatları olmasıdır. Diğer ambalaj hatlarımıza göre daha fazla setup yapılmaktadır. Elektrodlar kutulara elle doldurularak bant üzerine bırakılır ve İmanpack adı verilen vakumlu ambalaj makinesinden geçerek ambalajlanmış halde çıkar. Son işlem olarak da çıkan ambalajlı kutuları operatörler yine manuel olarak kolilere doldururlar. Resim 1: Çınar Hattı Ambalaj Alanı

3 KONU SEÇİMİ Üretim Süreci Avix İncelemesi Yapılan SOP çalışmasın da tüm süreçler incelendi ve ortaya çıkan Avix grafiğin de bir kutu ESB 52 ürününün üretimi için darboğazın oluştuğu alan tespit edildi. Bunun sonucunda proje alanı ambalaj ünitesindeki Çınar hattı olarak belirlendi. Grafik 1: Elektrod ünitesi üretim süreçleri

4 HEDEF BELİRLEME Çınar Hattı OEE Hedef Belirleme Grafik 2 de görüldüğü gibi OEE verileri incelendiğinde 2016 yılı ilk 11 ayın OEE ortalaması %30,35 olarak görüldü. Çınar hattında oluşan dar boğazdan kurtulmak için belirlenen hedef OEE %60 olarak belirlendi. Başlangıç ve Hedef Değerler Başlangıç (2016) Hedef %30,35 %60,00 Grafik 2: Çınar Hattı OEE Grafiği

5 EKİP OLUŞTURMA Proje Ekibi Soner Akın (Proje Lideri) Serkan Sunu (Üye) Serhat Korkmaz (Üye) Serkan Kaya (Üye) Zafer İşlek (Üye) Serdar Ilgın (Üye) Rehber Anıl Yıldırım (Rehber) Proje Şampiyonu Murat DÖNMEZ Yayılım Şampiyonu İsmail TUNCA Sponsor Değer ELÖVE Ambalaj Birim Lideri TPM Birim Lideri Sürekli İyileştirme Mühendisi Ambalaj Takım Lideri Çınar Hattı Posta başı Çınar Hattı Operatörü Sürekli İyileştirme Birim Lideri Elektrod Üretim ve Sİ Müdürü Fabrika Müdürü Yönetim Kurulu Başkanı *Ekip hat çalışanları, bakım yöneticileri ve üretim yöneticileri gibi proje ile ilgili kişiler ile gönüllü olarak oluşturulmuştur. Bu noktada süreç sahibi; öngördüğü lider ile görüşmüş, liderin de gönüllü olması ile lider kendi ekibini gönüllü ve ilgili olacağını düşündüğü kişiler ile görüşmüştür. Bu sayede proje gönüllülerden oluştuğu için ekip motivasyonu daha yüksek olmuştur.

6 MiS (Magmaweld İyileştirme Sistemi) MiS Faaliyet Özeti, Eğitim ve Proje Akış Sistematiği Oerlikon Kaynak Elektrodları A.Ş. Olarak Sürekli İyileştirme faaliyetlerini tek çatı altında topladığımız ve bu çatı altında koordinasyonunu gerçekleştirdiğimiz MiS ofis (Magmaweld İyileştirme Sistemi) mevcuttur. MiS evi olarak oluşturduğumuz tüm iyileştirme sistemleri ve kültürünü oluşturan sütunların tanımları ve prosedürleri yapı kurulmadan önce detaylı bir şekilde oluşturulmuştur. MiS ofiste şu an 5 mühendisimiz ile çalışmalarımızı sürdürmekteyiz. Faaliyet dönemi olarak 7. faz dönemine girmekteyiz. Kobetsu Kaizen, Kuşak projeleri, Yalın, 6 sigma, QW projeleri, TPM, MTM, 5S vd. araçları aktif olarak kullanmakta ve fabrikamızın her birimi ile koordine olarak çalışmaktayız. Her faz (6 ay) da minimum 9 adet kuşak projesi gerçekleştirilmektedir. Bununda yanında 12 adet odaklanılmış kaizen planlanmaktadır. 6 bölgemizde TPM, tüm fabrikamızda 5S uygulanmaktadır. Yalın 6 sigma metodolojisini kendi kültürümüze uyarladığımız MiS hedefimiz, firmada çalışan herkesin en az bir projede yer alarak, MiS beyaz kuşak eğitimini ve kuşağını öncelikle almasını sağlamaktır. Böylece yalın ve iyileştirme araçlarına hakim, kültürel olarak yetişmiş, problem çözme ve proje yönetme becerileri artırılmış kişiler yetiştirmektir. Şu an firmamızda 1 Uzman Kara Kuşak, 1 Yeşil Kuşak, 19 Sarı Kuşak ve 190 Beyaz Kuşak yetiştirilmiştir. ISO 9000 gereği olarak tüm iyileştirme faaliyetlerimizin prosedürleri oluşturulmuştur. Proje seçimlerimiz; çalışanlarımızdan gelen önerilerden, yönetimimizin yıllık olarak belirlediği hedeflere yönelik faaliyetlerden ve MiS Ofis in analizini yaparak problem tespiti yapması ile proje havuzunda toplanır. Her faz dönemi başında Proje Seçim Komitesi bir araya gelir ve yeni dönem projeleri(kaizen, kuşak) belirlenir. Belirlenen projelerin ekip lideri ataması yapıldıktan sonra ekip lideri kendi takımını oluşturmak üzere gönüllü kişiler ile ve ardından yöneticileri ile yüz yüze görüşerek desteklerini alır ve takımını MiS Ofis e bildirir. MiS ofis burada rehberlik ve gerekliyse danışman ataması yapar eğitim ihtiyaçlarını belirler. Konunun netleştirme/ düzenleme Süreç sahibi belirle Proje tipi seçilmesi Proje Kuşak projesi olsun mu? MiS ofis MiS ofis MiS ofis Süreç Sahibi E H Proje tipi Süreç Sahibi seçilmesi Proje ödül Ödül Kurulu Sıralı Onayı sınıfı seçilmesi Proje havuzuna Sistem aktarım Ekip Lideri ata Süreç Sahibi MiS ofis İlgili faz proje seçim Proje Seçim Komitesi döneminden önce proje devreye almaya karar verme Ekip Üyesi ata Lider Süreç Sahibi Üyeler projede yer alsın mı? Bu projemiz bir MiS sarı kuşak projesi olup, ekip liderimiz sarı kuşak ve ekip üyelerimiz beyaz kuşak olarak yetiştirilmiştir. Firmamızda kuşak sistematiği ile iyileştirme araçları detaylı olarak öğretilmekte, proje faaliyetleri bir yandan yürürken safha safha DMAIC döngüsü eğitimi verilmektedir. E Proje Rehberi veya destek üye ata, proje sistem beyanı oluşturulmas Proje tamamlanması Proje ekranı güncellemesi MiS ofis Ekip Ekip Lideri

7 MEVCUT DURUM ANALİZİ PROJE BEYANI Resim 2 de görüldüğü gibi proje beyanı oluşturuldu ve takım adı ekip tarafından Çınar Ağacı olarak belirlendi. Projenin tanımı, ekibin oluşturulması, çalışmaların yapılacağı alanlar ve kapsam dışı alanlar belirlendi. Çınar Ağacı projesin de amaç duruşların azaltılması ve verimliliğin artırılması olarak belirlenmiştir. Projenin kapsamı manuel ve otomatik ambalaj hattıdır. Bu hattı besleyen fırınlardan gelip ürün ayıklamadan kaynaklı verim kaybına ve üretimin kendi belirlediği planlanan duruşlara(bu hatta çalışmalarda belli zamanlarda planlı duruş yapılmakta ve hat çalışanları başka hatlara desteğe gitmektedir) müdahale edilmemiştir. Yapılan proje boyunca hattın çalışması esnasında olan tüm israflar dikkatle takip edilerek çözüme kavuşturulması planlanmıştır. Gönüllü bir ekip kurulmasının avantajlarını da kullanarak sonuca ilerlemek hedeflenmiştir. Resim 2: Proje Beyanı

8 MEVCUT DURUM ANALİZİ V.O.C (Müşterinin Sesi) ve SIPOC Analize geçmeden konudan etkilenebilecek kişilerin görüşlerini, endişelerini ve önerilerini aldık. Buradan çıkan problemleri kök-sebep analizi yapar iken ayrıca değerlendirdik. VOC ÖNERİ VOC BEKLENTİ VOC ENDİŞE -BESLEME HATTININ HIZLANDIRILMASI KUTU VE KOLİ ÖLÇÜLERİNİN DÜZELTİLMESİ -KUTU KULAK VAKUMLARININ DAHA KISA OLMASI -HAT ÜZERİNDE KALİTE -SETUP SÜRELERİNİN KISALMASI -TÜM SÜREÇLERİN HIZLANMASI -MÜŞTERİ BEKLENTİLERİNİ KARŞILAYACAK %4 DEN DAHA DÜŞÜK HATA ORANINDA İMALAT YAPMAK, -KALİTENİN DÜŞMESİ -VERİMLİLİK ARTIŞI İLE BERABER SORUNLU ÜRÜN ÜRETİLMESİ, Çınar hattında ürüne etki eden faktörler tanımlandı. Dar boğaz kısımlar tespit edildi. Bu darboğazlar vakumlama makinesinin beslenememesi ve arızadan kaynaklı duruşların fazlalığı olarak dikkat çekti.

9 MEVCUT DURUM ANALİZİ Süreç Akış Şeması ve Muhtemel Problem Kök Neden Analizi BEHER DOLDURMA ELEKTRODU KUTUYA DOLDURMA KUTUYU BANTA BIRAKMA ETİKETLEME VAKUMLAMA KOLİLEME METOD HATASI ERGONOMİK AÇIDAN ZORLANMALAR ETİKETLEME ÖNÜNDE BİRİKME ARKA ARKAYA MAKİNEYE GİRME ÇALIŞMA MASASI UYGUNSUZLUĞU VAKUMLAMA MAKİNESİNİ BESLEYEMEME KARŞILIKLI ÇALIŞAMAMA PROBLEMİ ETİKET BEKLEME ÇENE VURMA SİLİKON TABANCALARI PROBLEMİ YETERLİ ÇALIŞMA ALANI BULUNMAMASI MAKİNENİN YETERİNCE BESLENMEYİP BOŞ KALMASI İKİ ADAM İÇİN İŞ DAĞILIMI YAPILMAMASI KUTU AÇMA Şema 1: Süreç Akış Şeması Şema 1 deki Süreç akış şeması üzerinden kök neden analizi yapılarak muhtemel problemler belirlenmiştir. Belirlenen problemlerin etkisini ölçmeye karar verilmiştir. Metod hatası video ile analiz edilmiştir. Diğer problemlerden hızlı çözüm bulunanlar anında devreye alınmıştır. Buradan hareketle veriler toplanmış ve duruşlara % etkisi duruşlar pareto grafiğinde bir sonraki slaytlarda görülebilir.

10 ANALİZ HATALI KUTU Operasyonel NET ÇALIŞMA ADET / Kullanılabilirlik Performans Kalite OEE% Tarih Ürün kodu Ad Ebad Kutu Miktarı SAĞLAM MİKTARI Süre Duruş Süresi SÜRESİ Çalışan ADAM*DK ABR ABRACROM 307R (VAC) 4.00 x 350 (mm) - 15 (Pcs) ,41 80% 28% 99% 22% M15 EI 307R (VAC) 4.00 x 350 (mm) - 2 (Kg) ,41 86% 28% 97% 23% M15 EI 307R (VAC) 4.00 x 350 (mm) - 2 (Kg) ,41 80% 29% 96% 22% M15 EI 307R (VAC) 3.25 x 350 (mm) - 2 (Kg) ,09 86% 36% 98% 30% W22 ESB 52 (VAC) 2.50 x 350 (mm) (Pcs) ,25 83% 48% 95% 38% TEK ESB 52T (VAC) 2.50 x 350 (mm) (Pcs) ,17 100% 34% 95% 33% M15 EI 308L (VAC) 2.50 x 300 (mm) - 1,75 (Kg) ,54 68% 28% 95% 18% M15 EI 308L (VAC) 2.50 x 300 (mm) - 1,75 (Kg) ,54 86% 31% 98% 26% M15 EI 308L (VAC) 2.50 x 300 (mm) - 1,75 (Kg) ,54 83% 48% 99% 39% M15 EI 316LB (VAC) 2.50 x 300 (mm) - 1,75 (Kg) ,84 100% 26% 93% 24% M15 EI 316L (VAC) 2.50 x 300 (mm) - 1,75 (Kg) ,6 87% 43% 97% 36% ABR B 56 VAC (VAC) 3.25 x 350 (mm) - 5 (Kg) ,77 77% 27% 94% 20% ABR B 56 VAC (VAC) 3.25 x 350 (mm) - 5 (Kg) ,77 79% 24% 100% 19% M15 EI 307R (VAC) 3.25 x 350 (mm) - 2 (Kg) ,09 67% 42% 93% 26% M15 EI 307R (VAC) 3.25 x 350 (mm) - 2 (Kg) ,09 67% 41% 95% 26% M22 ESB 48 (VAC) 3.25 x 350 (mm) - 2,5 (Kg) ,81 86% 52% 99% 44% M22 ESB 48 (VAC) 3.25 x 350 (mm) - 2,5 (Kg) ,81 100% 42% 96% 41% M22 EM 235 (VAC) 3.25 x 350 (mm) - 2,5 (Kg) ,36 36% 72% 94% 25% M22 EM 285 (VAC) 3.25 x 350 (mm) - 2,5 (Kg) ,53 81% 47% 99% 38% M15 EI 316L (VAC) 3.25 x 350 (mm) - 2 (Kg) ,52 89% 24% 98% 21% M15 EI 309L (VAC) 3.25 x 350 (mm) - 2 (Kg) ,61 69% 35% 98% 24% W21 EI 312 / E 106 (VAC) 3.25 x 300 (mm) - 60 (Pcs) ,17 71% 49% 94% 33% M15 EI 347B (VAC) 2.50 x 300 (mm) - 1,75 (Kg) ,17 100% 25% 97% 25% W21 EI 310 (VAC) 2.50 x 300 (mm) (Pcs) ,17 70% 71% 95% 47% M15 ENI 416 (NiFe) (VAC) 3.25 x 300 (mm) - 1,75 (Kg) ,17 85% 35% 94% 28% Tablo 1: Çınar Hattı Ürün Bazlı OEE Çınar hattında yapılan ürünlerin günlük OEE takibi yapıldı. Ürün bazlı yapılan OEE hesabı ağırlıklı ortalama ile günlük OEE hesabına çevrildi. Çınar ağacı ekibinin tamamı Beyaz Kuşak eğitimini tamamlamış kişilerden oluşmaktadır. Hat çalışanlarına da gerekli OEE eğitimleri verilerek yapılan kaizenden maksimum verim elde etme amaçlanmıştır. OPERASYONEL DURUŞ SÜRE GRAFİĞİ Duruşlar için veri toplamaya başladık. En büyük duruşlarımızı belirledik. Tablo 2: Çınar Hattı Ürün Takip Tablosu Operatörlere teslim edilen ürün takibi tablosu ile üretilen ürünlerde kalite oranındaki değişikliklerin takibi yapıldı. Grafik 3: Operasyonel Duruş Süre grafiği

11 PROJE PLANI PLANLAMA UYGULAMA KONTROL ÖNLEM Problemin belirlenmesi Çalışma planının hazırlanması Mevcut dururmun analizi Problem faktörlerinin araştırılması Çözüm yollarının belirlenmesi En iyi çözüm tespiti Alınan kararların uygulanması Sonuçların kontrolü Kalite çemberi raporunun hazırlanması Yönetime sunulması Standartlaştırma çalışması

12 ANALİZ Odaklandığımız 4 duruş sebebimiz; duruşların %41 ini oluşturmaktadır. 1 1 Arabadan kolileme işlemi vakumlama makinesinin kutu doldurma işlemine yetişememesi durumunda yapılan bir işlemdir. Kutular arabaya alınarak uygun zaman da vakum makinesine gönderilmektedir Kutu açma işlemi setup sırasında ve üretim sırasında bir operatörün kutuyu doldurma işlemine hazırlayarak stok yapması işlemidir. Bu işlem hem ek iş gücü hem de zaman kaybı olarak değerlendirilmiş ve verimliliği düşürdüğü gözlemlenmiştir. Metot eğitimi verilerek çözüm bulunmuştur. 3 Etiket basma işlemi hariciye alınarak setup sırasında etiket beklemeden kaynaklı duruşların önüne geçilmiştir. Bu hattı besleyen fırınlardan gelip ürün ayıklamadan kaynaklı verim kaybına ve üretimin kendi belirlediği planlanan duruşlara(bu hatta çalışmalarda belli zamanlarda planlı duruş yapılmakta ve hat çalışanları başka hatlara desteğe gitmektedir) müdahale edilmemiştir.

13 UYGULANABİLİRLİK MALİYET PROJEYE ETKİSİ UYGULAMA Öncelik Matrisi AKSİYONLAR DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTÜ Kutu açma aksiyonunun kaldırılması Kutu doldurma metod değişimi eğitimleri Setup süresini düşürmek için önceden hazırlık yapılması Kutu doldurma da twist hareketini engellemek için karakuri kaizen yapılması Çene vurma probleminin engellenmesi için bant geçişlerinde piston kullanılması Vakum makinesine arka arkaya ürün geçişini engellemek için sensör takılması Devamlılığın sağlanabilmesi için SOP hazırlanması ve eğitimlerin verilmesi Etiket odasının yerini makine yakınına alma Yapılan Aksiyonlar ile ilgili öncelik matrisi hazırlanmıştır. Bu matriste değerlendirmeler aksiyonun uygulanabilirlik, maliyet ve projeye etkisi göz önüne alınarak yapılmıştır. Matriste puan sıralamasına göre son 3 aksiyon projeye etkisi oldukça yüksek olmasına rağmen maliyetinin fazlalığı ve uygulanabilirliğinin düşük olması nedeniyle değerlendirmeye alınamamıştır. Etiket makinesi önünde birikme Paletleme ergonomik zorluğu Vakum makinesi hızını artırma

14 UYGULAMA Muhtemel problem kök neden analizinde ortaya çıkan vakum makinesini besleyememe probleminden yola çıkılarak Çınar Hattı nın iki vardiyadan tek vardiyaya düşürülmesi denemesini gerçekleştirdik. Bunun sebebi iki vardiyalı çalışıldığı zaman 1 vardiyada 3 diğer vardiyada 4 kişi çalışmasıdır. Bu nedenle kutulama işlemini tek operatör yaptığı için vakumlama makinesi boş kalmaktadır. Bu yüzden kaizen başlangıcında iki vardiyadan tek vardiyaya dönülerek vardiyada çalışan operatör sayısını artırmak ve bu sayede kutulama işlemini yapacak operatör sayısını da artırarak vakumlama makinesini tam besleyebilmek planlanmıştır. Bu dönüşüm sonucunda OEE ortalaması %57,22 olarak hesaplanmıştır. Sonrasında diğer aksiyonlar yapıldığında ise OEE %65 lere kadar yükseldiği grafikte gözlemlenmektedir. Son olarak ağustos ayı OEE si %68 olarak hesaplanmıştır.

15 UYGULAMA Metot Analizi ve İyileştirmeleri (Karakuri kaizen) Elektrodun kutulara doldurulması işleminde iki operatörün çalışması durumunda çevrim süresi 4 sn olmaktaydı. Ayrıca çalışanlar twist (belden dönme) hareketi yapmak zorunda kaldıkları için hem ergonomik açıdan zorluk yaşamaktaydılar hem de 0.7 saniyelik bir kayıp yaşamaktaydılar. Bant uzantısına takılan roller sistem ile çalışanlar hem dönme hareketinden kurtuldu hem de 3 kişinin aynı anda çalışabileceği alan oluştu.

16 UYGULAMA 1 Vakumlu ambalaj makinesi girişinde elektrod dolu kutular arka arkaya geldiği durumlarda çene vurma arızası oluşturmaktaydı. Kutuların mesafeli girmesini sağlamak amacıyla yapılan sensörlü piston kutuların belli mesafe de ilerlemesini sağlayarak çene vurma arızasını minimuma indirmiştir. Kutuları kolileme işlemin de kullanılan masa fazla büyük olduğu için hem alan israfı yaratmakta hem de operatörlerin iki kişi çalışmasını engellemekteydi. Kutuları kolilere dolduran operatör masa arkasında kaldığı için dönme hareketi yapmak zorundaydı. Yeni yapılan masalar ve sehpalar ile karşılıklı iki kişi aynı işi yapabilmektedir. Dönme hareketine gerek kalmadan ergonomik biçimde çalışan operatörler aynı zaman da çevrim süresini de 4,2 saniyeden 2,1 saniyeye inmiştir.

17 UYGULAMA 3 Eski etiket odası hem alan israfı yaratmaktaydı hem de çınar hattına uzak olduğu için zaman israfı oluşturmaktaydı. Yeni kurulan etiket alanı ile hattın yanında olması ve yalın düzen kurulmasından dolayı zamandan ve alandan kazanç sağlanmıştır. 2 Kutuya elektrod doldurma işleminde metod değişikliğine gitme adına gerekli eğitimler verilmiştir. Bu eğitimler sonucunda metod değişmiş ve önceden kutu açma işlemi ortadan kaldırılmıştır. **Eğitim videosu ekte gönderilmiştir.**

18 SONUÇ ve KAZANIMLAR Grafik 4: Çınar Hattı OEE Grafik 5: İmanpack Arıza Yüzdeleri *Çınar hattında 2016 yılının OEE ortalaması ile 2017 yılının ilk 8 ayının OEE ortalaması grafik 4 te görüldüğü gibidir. *Çınar hattında duruşlara sebep olan arıza yüzdelerinin 2016 yılı boyunca ortalaması %1.28 iken 2017 ilk 8 ay ortalaması %0.67 olarak hesaplanmıştır.

19 SONUÇ VE KAZANIMLAR Arızalar üzerinde yapılan iyileştirmeler sonucunda %1,28 olan arıza yüzdesi %0,67 ye düşürülmüştür. %48 arızadan duruş süresi azaldı. %102,4 OEE artışı 2016 yılındaki OEE %30,35 olarak hesaplandıktan sonra hedef olarak belirlenen %60,00 ın üzerine çıkılarak 2017 yılının ilk 8 ayı OEE si %61,42 olarak hesaplanmıştır. Çınar Hattı n da kaizen öncesi 7 operatör çalışırken Çınar Ağacı Kaizen i sonucunda 6 operatör çalışmaktadır. Bu operatörümüz fabrika içinde başka hatta değerlendirilmektedir. 1 opeatör boşa çıkmıştır.

20 STANDARTLAŞTIRMA VE YAYGINLAŞTIRMA ÇINAR HATTI SOP Signatur Task Items Description Variant rule Time Tools Picture Restrictions [1] elektrodu al Başlangıç: 0,0 s Hareket: 0,5 s Elektrodları beherden al ve düzelt. Bitiş: 0,5 s [4] kutu ağzını bantla Başlangıç Hareket: Bitiş: 1,5 s 0,8 s 2,3 s Kutu ağzını bantla. [2] kutuyu al Başlangıç Hareket: Bitiş: 0,5 s 0,5 s 1,1 s Kutuya uzan ve al. [5] kutu arkasını bantla Başlangıç: Hareket: Bitiş: 2,3 s 0,9 s 3,2 s Kutunun diğer ağzını bantla. [3] elektrodu kutuya doldur Başlangıç: Hareket: Bitiş: 1,1 s 0,5 s 1,5 s Elektrodları resim de görüldüğü gibi kutuya doldur. [6] kutuyu banta bırak Başlangıç Hareket: Bitiş: 3,2 s 0,3 s 3,6 s İşlemi biten kutuyu banta bırak. Avix yazılımı ile elektrodların kutuya doldurulması için SOP (Standart Operasyonel Prosedürler) hazırlanmıştır. Hazırlanan SOP imzalatılarak alana asılmış ve aynı zaman da operatörlere gerekli eğitimler verilmiştir. Bu sayede süreç boyunca işlenecek adımlar en uygun metodda görselleştirilmiştir. Diğer ürünler için de SOP oluşturulmuştur ve eğitimleri verilmiştir.