STRATEJ K YÖNET M-II

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO: 3005 AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO: 1958 STRATEJ K YÖNET M-II Yazarlar Yrd.Doç.Dr. S. Kadri M RZE (Ünite 1) Doç.Dr. Senem BESLER (Ünite 2) Yrd.Doç.Dr. A. Nurhan fiakar (Ünite 3) Prof.Dr. Mehmet BARCA (Ünite 4) Yrd.Doç.Dr. Didem PAfiAO LU (Ünite 5-6) Arfl.Gör.Dr. Ozan A LARGÖZ (Ünite 7) Doç.Dr. Figen DALYAN (Ünite 8) Editörler Prof.Dr. Celil KOPARAL Yrd.Doç.Dr. A. Nurhan fiakar ANADOLU ÜN VERS TES

2 Bu kitab n bas m, yay m ve sat fl haklar Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Ö retim tekni ine uygun olarak haz rlanan bu kitab n bütün haklar sakl d r. lgili kurulufltan izin almadan kitab n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay t veya baflka flekillerde ço alt lamaz, bas lamaz ve da t lamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN Ö RET M TASARIM B R M Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yard mc s Arfl.Gör.Dr. rem Erdem Ayd n Ö retim Tasar mc lar Doç.Dr. T. Volkan Yüzer Ö r.gör. Orkun fien Grafik Tasar m Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö r.gör. Cemalettin Y ld z Ö r.gör. Nilgün Salur Dil Yaz m Dan flmanlar Funda Gürbüz Gözde Metin Grafikerler Ayflegül Dibek Aysun fiavl Hilal Küçükda aflan Özlem Ceylan Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö r.gör. Cemalettin Y ld z Dizgi Aç kö retim Fakültesi Dizgi Ekibi Stratejik Yönetim-II ISBN Bask Bu kitap ANADOLU ÜN VERS TES Web-Ofset Tesislerinde adet bas lm flt r. ESK fieh R, Ocak 2013

3 çindekiler iii çindekiler Önsöz... ix Üst Yönetim Stratejileri... 2 G R fi... 3 TEMEL STRATEJ LER... 4 Büyüme Stratejileri... 4 Küçülme Stratejileri... 4 Dura an Stratejiler... 5 Karma Stratejiler... 5 KURUMSAL STRATEJ LER: ÇEfi TLEND RME STRATEJ S... 5 Düflük Dereceli Çeflitlendirme Stratejisi Uygulayan Tek flte Yo unlaflan flletmeler... 6 Orta Dereceli Çeflitlendirme Stratejisi Uygulayan Esas fl A rl kl flletmeler... 6 Yüksek Dereceli Çeflitlendirme Stratejisi Uygulayan flletmeler... 7 liflkili Çeflitlendirme Stratejisi... 7 liflkisiz Çeflitlendirme Stratejisi... 7 Ba ms z ve Ba ml Çeflitlendirme Stratejileri... 7 Ba ms z Çeflitlendirme Stratejisi... 7 Ba ml Çeflitlendirme Stratejisi... 7 KURUMSAL STRATEJ LER: ÇEK LME STRATEJ S... 8 Tasarruf Stratejileri... 8 K smi Tasfiye Stratejisi... 9 Tam Tasfiye Stratejisi... 9 Ba ms z ve Ba ml Çekilme Stratejisi... 9 Ba ms z Çekilme Stratejisi... 9 Ba ml Çekilme Stratejisi KURUMSAL STRATEJ LER N SAPTANMASINDA YARARLANILAN TEKN KLER Boston Dan flma Grubu (BDG) flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi HOFER flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi Yönlendirici Politika Matrisi (YPM) flbirimleri Portföy Yönetim Matris Analizlerinde Dikkat Edilecek Hususlar Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ÜN TE

4 iv çindekiler 2. ÜN TE 3. ÜN TE Rekabet Stratejileri G R fi REKABET VE REKABETTE TEMEL KAVRAMLAR Rekabet Kavram ve Önemi Rekabet Gücü Kavram Rekabet Üstünlü ü (Competitive Advantage) Kavram De er Zinciri Kavram Rekabet Stratejisi REKABETÇ GÜÇLER MODEL Piyasaya Yeni Girenler kame Ürün ve Hizmetler Tedarikçiler Al c lar Geleneksel Rakipler REKABET STRATEJ LER Pozisyona Dayal Rekabet Stratejileri Davran fl Zamanlamas na Göre Rekabet Stratejileri MAL YET L DERL STRATEJ S Maliyet Liderli i Stratejisini Belirleyen Ana Tema Maliyet Liderli i Stratejisinin Avantajlar Maliyet Liderli i Stratejisinin Dezavantajlar FARKLILAfiTIRMA STRATEJ S Farkl laflt rma Stratejisini Belirleyen Ana Tema Farkl laflt rma Stratejisinin Avantajlar Farkl laflt rma Stratejisinin Dezavantajlar ODAKLANMA STRATEJ S Odaklanma Stratejisinin Avantajlar Odaklanma Stratejisinin Dezavantajlar BÜTÜNLEfi K REKABET STRATEJ S Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar fllevsel Stratejiler G R fi filevsel STRATEJ LER KAVRAMI VE ÖNEM filevsel STRATEJ LER PAZARLAMA, F NANS, ÜRET M, NSAN KAYNAKLARI VE AR-GE STRATEJ LER Pazarlama Stratejileri F NANSAL STRATEJ LER ÜRET M STRATEJ LER... 62

5 çindekiler v NSAN KAYNAKLARI STRATEJ LER AR-GE STRATEJ LER filevsel STRATEJ LER N UYGULANMASINDA D KKAT ED LECEK UNSURLAR Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Küresel Strateji G R fi KÜRESELLEfiME, KÜRESELLEfiMEY SÜRÜKLEYEN GÜÇLER VE KÜRESELLEfiME SONUCU ORTAYA ÇIKAN STRATEJ K FIRSATLAR KÜRESEL STRATEJ ZLEMEN N YARARLARI ULUSLARARASILAfiMA DERECES NE GÖRE SEKTÖRLER N SINIFLANDIRILMASI KÜRESEL STRATEJ LER LE ÇOK ULUSLU STRATEJ LER ARASINDAK FARKLAR KÜRESEL STRATEJ N N GEL fit R LMES çsel Organizasyonel Faktörler D flsal Sektörel Küreselleflme Sürükleyicileri Küresel Stratejinin Boyutlar KÜRESEL STRATEJ LERE YÖNEL K ELEfiT R LER VE ALTERNAT F STRATEJ LER Özet Kendimizi S nayal m Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m G R fi STRATEJ UYGULAMA STRATEJ K DE fi M N KAPSAMI VE ÖLÇÜSÜ STRATEJ UYGULAMA MODEL VE DE fikenler STRATEJ UYGULAMASI KAYNAK DA ILIMI STRATEJ UYGULAMASINDAK YAPININ VE S STEMLER N ROLÜ Örgütsel Yap lar Örgütsel ve Yönetsel Sistemler Stratejilerin Yap lar ve Sistemlere Uyarlanmas STRATEJ UYGULAMASINDA BECER LER VE PERSONEL Becerilerin Edinilmesi Stratejilerin Beceriler ve Personele Uyarlanmas Özet Kendimizi S nayal m ÜN TE 5. ÜN TE

6 vi çindekiler Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ÜN TE 7. ÜN TE Stratejik De erleme ve Kontrol G R fi STRATEJ DE ERLEND RME STRATEJ LER N DE ERLEND RME SÜREC Strateji De erlendirme Çerçevesi Stratejinin Esaslar n n ncelenmesi Örgüt Performans n n Ölçülmesi Düzeltici Eylemlerin Uygulanmas Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) STRATEJ DE ERLEND RME B LG LER N N BASILI KAYNAKLARI ETK N B R DE ERLEND RME S STEM N N ÖZELL KLER OLASI DURUMLAR PLANLAMASI DENET M Çevre Denetlemesi STRATEJ K YÖNET MDE Y RM B R NC YÜZYIL ZORLUKLARI Sanat m Bilim mi Meselesi Görünür veya Sakl Meselesi Yukar dan-afla ya da Afla dan-yukar Yaklafl m Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim G R fi STRATEJ K YÖNET M SEV YELER VE KURUMSAL YÖNET fi M KURUMSAL YÖNET fi M N KONUSU KURUMSAL YÖNET fi M N TANIMI Kurumsal Yönetiflim ve Geleneksel Yönetim KURUMSAL YÖNET fi M ÖNE ÇIKARTAN GEL fimeler fiirket Skandallar Finansal Krizler Küreselleflme Özellefltirme KURUMSAL YÖNET fi M N AMAÇLARI VE FAYDALARI KURUMSAL YÖNET fi M VE ÜST YÖNET M KURUMSAL YÖNET fi M N TEOR K ALT YAPISI Vekâlet Teorisi Paydafl Teorisi KURUMSAL YÖNET fi M MEKAN ZMALARI çsel Kurumsal Yönetiflim Mekanizmalar

7 çindekiler vii Yönetim Kurulu Ortakl k Yap s Yönetici Ücreti Yat r mc liflkileri En yi Uygulama Kodlar D flsal Kurumsal Yönetiflim Mekanizmalar Sat n Alma Tehditleri Yönetici Emek Pazar Ürün Piyasas Aktif Hissedarl k Yasal Sistem KURUMSAL YÖNET fi M MODELLER Tekil Kurumsal Yönetiflim Modeli kili Kurumsal Yönetiflim Modeli Ço ulcu Kurumsal Yönetiflim Modeli Küresel Kurumsal Yönetiflim KURUMSAL YÖNET fi M LKELER Adil Davranma fieffafl k Hesap Verebilirlik Sorumluluk OECD Kurumsal Yönetim lkeleri Sermaye Piyasas Kurulu (SPK) Kurumsal Yönetim lkeleri KURUMSAL YÖNET fi M VE fi ET Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i Girifl filetmelerde SOSYAL SORUMLULUK VE SINIRLILIKLARI SOSYAL SORUMLULUK ALANLARI filetmelerde SORUMLULUK STRATEJ LER N N OLUfiTURULMASI Stratejik Sosyal Konular n Tahmin Edilmesi Sosyal Sorumluluk için Organize Etme Sosyal Sorumluluk Stratejisi Sosyal Sorumlulukla lgili Yasal Düzenlemeler Strateji Oluflturma Süreci ve Davran fllar Paydafllar n Beklentilerine Cevap Verme Stratejileri Aktif Olmayan Strateji Tepkisel Strateji Proaktif Strateji Etkileflimli Strateji ÜN TE

8 viii çindekiler Kamuoyu liflkileri Fonksiyonu filetme ET KAVRAMI VE filetmelerde ET K STRATEJ LER N N GEL fit R LMES flletmenin Makro Çevresi Çevre Analizi Etik Stratejilerin Uygulanmas Etik Stratejilerinde Bir Model Etik Yönetim çin Organize Etme Bir Etik Stratejiyi Uygulamaya Koymak ET K STRATEJ S VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ L fik S ORGAN ZASYON YAPISI VE YÖNET M Yönetim Kurulu flletme Üst Yöneticisi Üst Yönetim Faaliyet Birimleri Ödüllendirme ve De erleme Kamuoyunu Bilgilendirme Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilcek Kaynaklar

9 Önsöz ix Önsöz Günümüzde sosyal hayat n hemen her alan nda bilgisayarlara dayal teknolojilerin son derece yayg n bir biçimde kullan l yor olmas iflletmelerin d fl paydafllar ndan müflterilerin istek ve beklentilerinde farkl l klar yaratm flt r. Söz konusu bu durum iflletmelerin hem ifl yapma yöntemlerini hem de ürettikleri mal ve hizmetleri etkilemifl ve onlar al fl lagelmifl yöntemlerin d fl nda ifl yapmaya ve daha fonksiyonel, hibrit mal ve hizmetler üretmeye yöneltmifltir. Teknolojik geliflmelerin iflletmelere olan bu etkilerinin yan s ra ekonomik, yasal ve sosyo-kültürel alanlarda meydana gelen geliflmeler de iflletmelerin faaliyetlerini dolay s yla alacaklar kararlar etkilemifltir. flletmeler taraf ndan kontrol edilemeyen söz konusu bu d fl çevre unsurlar n n varl iflletmelerin rekabet güçleri üzerinde zaman zaman olumsuz etkiler yarat p güç anlar yaflamalar na neden olabilmektedir. Oysa stratejik yönetim anlay fl d fl çevreden kaynaklanan tehdit ve f rsatlar ile iflletmenin iç bünyesinden kaynaklanan zay fl k ve üstünlükleri göz önünde bulundurarak iflletmeleri uzun dönemli rasyonel kararlar almaya yönelten bir süreçtir. Bu bak mdan stratejik yönetim süreci iflletmeler aç s ndan son derece önem verilmesi gereken bir konudur. Günümüz rekabet koflullar nda ister küçük isterse büyük ölçekli olsun iflletmelerin sürdürülebilir rekabet güçlerini koruyabilmeleri için stratejik yönetim anlay fl ile faaliyetlerine yön vermeleri gerekmektedir. Stratejik Yönetim II ad alt nda haz rlanan bu kitapta siz de erli ö rencilerimize yararl olmas için s ras yla sekiz farkl konuya yer verilmifltir. Bu konular n rahat bir biçimde anlafl labilmesi için bir önceki dönem okudu unuz Stratejik Yönetim I kitab ndaki konular iyice kavram fl olman zda fayda vard r. Bu kitab çal fl rken bireysel olarak çal flma performans n z att rman z için kitap içinde yer alan üniteleri dikkatli bir flekilde okuman z, S ra Sizde sorular n yapman z, önerilen kitap ve internet adreslerine ulaflman z, ünite sonundaki okuma parçalar n okuman z, Kendimizi S nayal m sorular n yapman z ve son olarak TRT Okul da yay nlanan Aç k Ders uygulamalar n takip etmenizi öneriyoruz. Kitab - n z n içinde s ras yla; Üst Yönetim Stratejileri, Rekabet Stratejileri, fllevsel Stratejiler, Küresel Stratejiler, Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m, Stratejik De erleme ve Kontrol, Yönetiflim ve Stratejik Yönetim, Strateji Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i konular ele al nm flt r. Kitab n haz rlanmas nda çok de erli katk lar için tüm yazarlar m za, titiz çal flmalar ndan dolay Aç kö retim Fakültesi uzaktan ö retim tasar m birimi ile dizgi birimi çal flanlar na teflekkür eder, tüm ö rencilerimize baflar lar dileriz. Editörler Prof.Dr. Celil KOPARAL Yrd.Doç.Dr. A. Nurhan fiakar

10 1STRATEJ K YÖNET M-II Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Üst yönetim stratejisinin anlam ve önemini aç klayabilecek, flletme üst yönetiminin stratejik kararlar n n al nmas nda temel stratejileri ifade edebilecek, flletmenin uzun dönemde yaflam n devam ettirmesi ve rekabet üstünlü ü sa lamas ile ilgili üst yönetim kurumsal stratejiler ve türleri aras nda farkl - l klar belirleyebilecek, Üst yönetim stratejilerinin saptanmas nda ve yönetilmesinde yararlan lan teknikleri kullanarak stratejik seçimler yap lmas ve kararlar al nmas ile ilgili konular özetleyebileceksiniz. Anahtar Kavramlar Strateji Kurumsal Stratejiler Üst Yönetim Stratejileri Temel Stratejiler Strateji Belirleme Teknikleri flbirimi Portföy Analiz Teknikleri BDG Matrisi HOFER Matrisi YPM Matrisi çindekiler Stratejik Yönetim-II Üst Yönetim Stratejileri G R fi TEMEL STRATEJ LER KURUMSAL STRATEJ LER: ÇEfi TLEND RME STRATEJ S KURUMSAL STRATEJ LER: ÇEK LME STRATEJ S KURUMSAL STRATEJ LER N SAPTANMASINDA YARARLANILAN TEKN KLER

11 Üst Yönetim Stratejileri G R fi flletmeler faaliyette bulunduklar d fl çevrede oluflan f rsat (olumlu geliflmeler) ve tehditlere (olumsuz geliflmeler) yönelik durum analizlerini yapt ktan sonra, iflletme analizi olarak bilinen kendi iç çevrelerinde güçlü ve zay f yönlerini de belirler. Belirlenen bu sonuçlar bir matriste (SWOT) birlefltirilir. SWOT matrisi ile iflletmenin faaliyet alan nda d fl çevresel geliflmeler ve bunlara karfl iflletmenin yararlanabilece i güçlü yönleri veya gelifltirilmesi gerekli zay f yönleri belirlenmifl olur. Stratejik yönetim sürecinde SWOT analizinden sonra iflletme üst yöneticileri, kurumlar n n kurulufl ve varolufl nedeni olan misyon (özgörev) ve gelecekte olmay düflledikleri vizyonunu (özgörüfllerini) yeniden gözden geçirirler. Hâlihaz r, varolan kurum misyon ve vizyonu durum ve koflullara göre, gerekir ise düzeltilir, de- ifltirilir. Misyon ve vizyonun gözden geçirilerek durum ve koflullara uygun bir flekilde yeniden belirlenmesinden sonra iflletme üst yönetimi, art k stratejilerini, yani iflletmelerini arzulad klar sonuca erifltirecek yol lar n belirleme aflamas na gelmifl olur. flletme üst yönetiminin bu aflamada; a. flletmenin gelecekteki yaflam n sürdürebilmek için ürün, pazar ve süreçler itibar yla hangi faaliyet alanlar na girmesi, odaklaflmas veya vazgeçmesi gerekti i konusunda stratejiler belirlenmesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri kurumsal stratejiler olarak da adland r l r. b. Ayr ca sektöründe kendisine, rakiplerine karfl rekabet üstünlü ü sa layabilecek, kazand rabilecek faaliyet ve uygulamalar n neler olabilece i, konusunda stratejiler belirlemesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri ise rekabet stratejileri olarak adland r l r. Görülece i gibi bu çal flmalar n odaklaflt faaliyetler iflletmenin günlük iflleri ile de il onun bütünsel olarak gelecekte varl n sürdürebilmesi ve rekabet üstünlü ü sa lamas na yönelik u rafllard r. Yaflamsal öneme sahip bulunan bu tür çal flmalar do al olarak iflletmenin üst yönetim düzeyindeki yöneticilerin görev ve sorumlulu unda yürütülür. Bu nedenle de bu stratejiler üst yönetim stratejileri olarak adland r lmaktad r. Üst Yönetim Stratejileri: flletmenin günlük iflleri ile ilgilenmeyen, gelecekte de erini artt racak misyon ve vizyonlar n gerçeklefltirmek için belirlenen stratejilerdir.

12 4 Stratejik Yönetim-II DÜfiÜNEL M SORU Biz bu DÜfiÜNEL M bölümde üst yönetim stratejileri kapsam içinde çok k sa olarak her yönetim düzeyinde uygulanan temel stratejilerden bahsedip daha sonra kurumsal stratejileri kapsaml olarak ele alaca z. Rekabet stratejileri ise bir sonraki ünitede SORU ele al narak aç klamalar yap lacakt r. D KKAT Üst yönetim stratejileri D KKAT iflletmenin günlük iflleri ile de il gelecekte varl k de erini yükseltecek stratejilerin belirlenmesi ve seçilmesi ile ilgilenir. Üst yönetim SIRA kurumsal S ZDEstratejileri tan mlay n z; amaçlar n, bak fl aç lar n ve türlerini belirtiniz. 1 AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ DÜfiÜNEL M TEMEL DÜfiÜNEL M STRATEJ LER Temel Stratejiler: flletmenin faaliyet alan nda rekabet üstünlü ünü sürdürerek yaflam n devam ettirmesi için baz K SORU Tkonularda A P karar vermesi gereklidir. Bu ba lamda; K flletmenin SORU T A her P yönetim düzeyinde büyüme, küçülme, mevcut durumunu koruma flletmenin mevcut temel faaliyeti/ifli nedir? flletme mevcut faaliyet/ifl alan nda çal flmalar n ve faaliyetlerini sürdürmeli veya gelifltirmeli midir? amac ile belirlenen ve ayr ayr, D KKAT art arda veya birlikte D KKAT TELEV ZYON flletme TELEV ZYON uygulanan stratejilerdir. yap lan durum belirleme analizleri sonucunda oluflan olumlu ve olumsuz geliflmeleri göz önüne alarak mevcut faaliyet/ifl alan terketmeli veya de ifltirmeli midir? Yeni faaliyet/ifl alanlar nda aç l mlar yap lacak ise bu alanlar nas l belirlenmeli ve seçilmeli; hangi tür stratejik uygulamalar ile gerçeklefltirilmelidir? NTERNET NTERNET AMAÇLARIMIZ Yukar da AMAÇLARIMIZ bahsedilen kararlar iflletme üst yönetiminin, iflletmenin gelecekte de- erini artt rarak yaflam n devam ettirmesi için önemli kararlard r. K T A P flletmenin K tüm T A yönetim P düzeylerinde uygulanan, temel strateji olarak adland rd m z, afla daki stratejilerden, iflletme üst yönetiminde de yararlan lmaktad r: (fiekil 1.1) TELEV ZYON fiekil 1.1 Temel Stratejiler NTERNET TELEV ZYON NTERNET TEMEL STRATEJ LER DÜfiÜNEL M DÜfiÜNEL M Büyüme Küçülme Dura an Karma SORU SORU D KKAT Temel stratejiler, D KKAT iflletmenin sadece üst yönetim kademesinde de il her yönetim düzeyinde uygulanan stratejilerdir. Büyüme Stratejileri flletmenin bütünü veya her yönetim düzeyinde mevcut iflin tan m n de ifltirerek AMAÇLARIMIZ veya faaliyetlerin h z n de ifltirerek uygulanan jenerik-genel stratejilerden biri AMAÇLARIMIZ olan Büyüme Stratejileri, iflletmenin mevcut ifllerine yeni mal ve hizmetlerin, pazarlar n veya süreçlerin ilavesi ile uygulan rlar. Büyüme stratejileri iflletmenin geliflimini ça r flt ran K ve T Aher P kesim paydafllarca olumlu olarak alg lanan bir K T A P stratejidir. TELEV ZYON Küçülme Stratejileri Büyüme stratejisinin TELEV ZYONtersi olan küçülme stratejisini, iflletme mevcut ifllerinden baz - lar n veya tamam n geçici veya süresiz olarak terkederek uygular. Bu stratejiler NTERNET NTERNET

13 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 5 içinde bulunulan çevresel koflullara uyum sa lamak aç s ndan iflletmenin gelececekte yaflam n sürdürebilmesi için gerekli olabilmektedir ancak toplum ve paydafllar nezdinde bu stratejiler olumsuz ça r fl mlara neden olabilmektedirler. Dura an Stratejiler flletmeler baz durumlarda mevcut ifllerini ve faaliyet alanlar n oldu u gibi devam ettirmek yolunu seçerler. Pazar n büyümedi i ve dolay s ile iflletme için gelecekteki nakit ak fllar n n cazip olmad ama yine de gelir elde edilen bu alanlarda iflletmenin faaliyetlerini devam ettirmesi uygun bir davran fl olabilir. Böyle bir durumda iflletme faaliyet veya ifl alan nda mevcut durumunu koruma amac ile dura an stratejiler olarak tan mlayabilece imiz stratejik uygulamalar gerçeklefltirir. Karma Stratejiler Bu tür stratejiler asl nda kendine özgü tan m olmayan ama yukar da bahsedilen çeflitli temel stratejilerin, ayn anda veya art arda uygulamas ile oluflan stratejilerdir. flletme baz ifl kollar nda faaliyetlerini terkederken (küçülme), farkl ifl kollar nda yeni aç l mlar yaparak büyüme stratejilerini uygulayabilirler. Karma stratejiler genellikle böyle durumlar tan mlamaktad rlar. Her yönetim düzeyinde uygulanan yukar daki temel stratejilerin, iflletmenin üst yönetimi taraf ndan, iflletmenin bütünü aç s ndan ele al narak uygulanmas olan kurumsal stratejilerden çeflitlendirme ve çekilme stratejileri afla da kapsaml olarak incelenecektir. (fiekil 1.2) KURUMSAL STRATEJ LER ÇEfi TLEND RME STRATEJ S ÇEK LME DÜfiÜNEL M STRATEJ S SORU fiekil 1.2 Kurumsal Stratejiler DÜfiÜNEL M SORU Temel stratejiler aras nda yer alan dura an stratejiler mevcut durumu D KKAT koruma stratejileri olup, hiçbir fley yapmama olarak alg lanmamal d r. Mevcut durumu korumak için baz faaliyetler gerçeklefltirilir. D KKAT KURUMSAL STRATEJ LER: ÇEfi TLEND RME STRATEJ S Çeflitlendirme stratejisi, iflletmenin yeni ifl ve faaliyet alanlar na girerek oradaki f rsatlardan yararlanmak ve ortalaman n üzerinde getiri elde ederek gelecekteki de erini artt rmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. ngiliz- K T A P ce literatürde diversification olarak adland r lan çeflitlendirme stratejisinde, iflletme mevcut ifli yan nda yeni aç l mlar yaparak geliflme ve büyüme çabalar n TELEV ZYON artt rma gere i duyar. DÜfiÜNEL M Do al olarak, bu tür strateji, sahip olunan baz temel iflletme yeteneklerini kullanarak analiz sonucu oluflturulan durum belirleme matrislerindeki yer alan çevresel f rsatlardan yararlanmak amac tafl r. SORU NTERNET AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ Çeflitlendirme Stratejisi: flletmenin benzer veya farkl ifl alanlar nda K f rsatlardan T A P yararlanarak gelecekteki de erini artt rmaya SIRA yönelik S ZDE bir üst yönetim büyüme stratejisidir. Bu strateji düflük dereceli, TELEV ZYON orta dereceli ve yüksek dereceli DÜfiÜNEL M çeflitlendirme olarak uygulanabilmektedir. SORU NTERNET Üst yönetim stratejileri aras nda büyüme amaçl bir strateji olan çeflitlendirme D KKAT stratejisi, iflletmenin mevcut ifl ve faaliyetlerine iliflkili veya iliflkisiz aç l mlar getiren ve böylece gelecekteki varl k de erini yükseltme amac tafl yan bir stratejidir. D KKAT AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P K T A P

14 6 Stratejik Yönetim-II DÜfiÜNEL M SORU 2 Çeflitlendirme SIRA stratejisi S ZDE hakk nda aç klamalarda bulununuz. Çeflitlendirme stratejilerinin farkl boyutlara göre s n flamas n yap n z. Çeflitlendirme DÜfiÜNEL M stratejisi çeflitli iflletmelerde farkl boyut ve ölçeklerde uygulanabilmektedir. Bu ba lamda bu üst yönetim stratejisini uygulayan iflletmeleri çeflitlendirme boyut SORU ve ölçe i aç s ndan afla daki gibi s n flayabiliriz: (fiekil 1.3) fiekil 1.3 D KKAT D KKAT Çeflitlendirme Stratejisi Ba ms z AMAÇLARIMIZ Ba ml AMAÇLARIMIZ K T A P K T A P ÇEfi TLEND RME STRATEJ S Düflük Dereceli Çeflitlendirme Tek iflte Yo unlaflan Orta Dereceli Çeflitlendirme Esas fl A rl kl Yüksek Dereceli Çeflitlendirme liflkili liflkisiz TELEV ZYON NTERNET Düflük Dereceli TELEV ZYON Çeflitlendirme Stratejisi Uygulayan Tek flte Yo unlaflan flletmeler Baz iflletmeler gelirlerinin tümünü veya çok büyük ço unlu unu sahip olduklar esas/temel iflten elde ederler. Genel olarak gelirlerinin % 100 ünü ayn iflten NTERNET sa layan iflletmeler bu flekilde adland r l r. Ama ifl yaflam nda baz iflletmeler esas ifli yan nda, elde edilen gelirleri çok az hatta önemsiz de olsa farkl ifl alanlar nda da faaliyet gösterebilmektedirler. Bu tür iflletmeler aras nda gelirlerinin %95 den fazlas n bu esas/temel iflten sa layan ama farkl ifllerinden de en fazla % 5 e kadar gelir sa layan iflletmeler, çeflitlendirme stratejisi uygulam fl olmalar na ra men tek iflte yo unlaflan iflletme s n f nda yer al rlar. Asl nda tek iflte yo- unlaflma anlamsal olarak sadece bir ifli bulunan baflka bir ikinci ifli bulunmayan iflletmeleri tan mlayan bir ifadedir. Bu aç dan bu tür iflletmeleri tek iflte yo- unlaflan iflletme olarak adland rmak ve s n flamak tart fl labilir. Ancak bu konuda s n flaman n salt anlamsal aç dan de il pratik bir yaklafl mla yap ld n belirtmek isteriz. Çünkü gelirlerinin ço unlu unu (%95 den fazla) esas iflinden elde eden iflletmelerin, genellikle bu esas ifllerine odakland klar ve di er ifllerine benzer veya gerekli önemi vermedikleri görülmektedir. Bu tür iflletmelerin davran fl biçimi de bu ba lamda sanki tek ifle sahipmifl gibi olmaktad r. Bu nedenle farkl ifllere sahip bulunsalar bile farkl ifllerinden %5 den daha az gelir sa layan çeflitlendirme strateji uygulayan iflletmelerin bu s n f içinde yer almalar genel kabul görmüfltür. Orta Dereceli Çeflitlendirme Stratejisi Uygulayan Esas fl A rl kl flletmeler Birden fazla farkl ifl kalanlar nda faaliyet göstererek çeflitlendirme stratejisi uygulayan iflletmeler, gelirlerinin % ini tek iflten elde ediyorlar ise baflka bir deyiflle esas iflinden farkl di er ifllerinden elde ettikleri gelirler %5-25 aras nda ise bu takdirde esas ifl a rl kl iflletmeler olarak tan mlan rlar.

15 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri Yüksek Dereceli Çeflitlendirme Stratejisi Uygulayan flletmeler Birden fazla ifli bulunan veya farkl faaliyet alanlar nda çal flan SIRA iflletmelerden S ZDE esas ifllerinden sa lanan gelirleri % 70 den daha düflük ise baflka bir deyimle esas iflten farkl olan di er ifllerinden sa lad klar gelirler in toplam % 70 den daha fazla ise DÜfiÜNEL M bu iflletmeler yüksek dereceli çeflitlendirme stratejisi uygulayan iflletmeler olarak adland r l rlar. Yüksek dereceli çeflitlendirme stratejisinin uygulamas nda da iki SORU yaklafl m olabilmektedir: 7 DÜfiÜNEL M SORU Düflük, orta ve yüksek dereceli çeflitlendirme stratejisi tan mlamalar nda D KKAT yer alan sa lanan gelir ölçekleri k s tlay c veya sn rland r c mutlak say lar olmay p belirleyici niteliktedir. liflkili Çeflitlendirme Stratejisi Tek merkezli çeflitlendirme stratejisi olarak da adland r lan bu stratejiyi uygulayan iflletmelerin esas iflleri haricindeki di er iflleri, esas ifl ile ayn veya benzer alanda yer al r. Yani esas ifl ile di er ifller iliflkili alanlardad r. K T A P liflkili çeflitlendirme stratejisi uygulamas nda bafll ca nedenleri aç klay n z. liflkisiz Çeflitlendirme Stratejisi TELEV ZYON DÜfiÜNEL M Kümelenmifl çeflitlendirme stratejisi olarak da adland r lan bu stratejiyi uygulayan iflletmelerin esas iflleri ile di er farkl iflleri aras nda hiçbir benzerlik bulunmamakta ve ifller tamam yla farkl ve de iflik alanlarda olabilmektedir. SORU Bu vesile ile flu hususu belkirtmek isteriz. Yukar da çeflitlendirme NTERNET stratejisi uygulayan farkl iflletme tan mlamalar yaparken kulland m z say D KKAT ölçekleri (%70, %5; gibi) tamam yla belirleyici olarak belirtilmifl olup mutlak limit belirleyen kesin rakkamlar olarak ele al nmamal d r. Ba ms z ve Ba ml Çeflitlendirme Stratejileri Düflük, orta veya yüksek derecede/düzeyde çeflitlendirme stratejileri, AMAÇLARIMIZ iflletmeler taraf ndan ba ml ve ba ms z olarak uygulanabilmektedir. Bu konuda aç klamalar AMAÇLARIMIZ afla da yap lmaktad r. K T A P K T A P Ba ms z Çeflitlendirme Stratejisi Hangi derecede veya düzeyde olursa olsun çeflitlendirme stratejisi uygulayan iflletmeler bu uygulamalar n sadece kendi kaynaklar ve yeteneklerine dayanarak bafl- TELEV ZYON ka bir yabanc iflletme deste i veya katk s olmadan yap yorlarsa bu takdirde ba- ms z çeflitlendirme strateji uygulamas söz konusu olur. Ba ml Çeflitlendirme Stratejisi Yine çeflitli derece ve düzeyde uygulanan çeflitlendirme stratejisi, baflka bir yabanc iflletme veya iflletmeler ile birlikte kaynak ve yeteneklerin ifl birli i içersinde kullan m ile ve/veya onlar n destek ve katk lar ile gerçeklefltirilmesi hâlinde ba ml çeflitlendirme stratejisinden söz edilebilir. flletmeler aras ortak giriflimler, birleflme ve sat n almalar gibi uygulamalar ba ml çeflitlendirme stratejisi uygulama örneklerinden baz lar d r. D KKAT AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ NTERNET 3 K T A P TELEV ZYON DÜfiÜNEL M SORU NTERNET D KKAT TELEV ZYON NTERNET

16 DÜfiÜNEL M DÜfiÜNEL M 8 Stratejik Yönetim-II SORU SORU D KKAT Üst yönetim D KKAT kurumsal strateji türlerinden çeflitlendirme ve çekilme stratejileri ba ms z veya ba ml olarak gerçeklefltirilebilir. KURUMSAL STRATEJ LER: ÇEK LME STRATEJ S flletmelerin üst yönetim kurumsal stratejilerinden bir di eri çekilme stratejisidir. Çekilme AMAÇLARIMIZ stratejisi bir anlamda, iflletme üst yönetiminin, amaçlad bir küçül- AMAÇLARIMIZ Çekilme Stratejisi: flletmenin mevcut ifl ve faaliyetlerinin bir k sm veya me faaliyetidir. tamam n n terkedilmesi ile Çekilme stratejileri, küçülme ve gerileme gibi bir anlam tafl d ndan, toplum ve veya K belirli T A bir P süre K T A P verimlilik sa lama amac ile paydafllar nazar nda olumsuz ça r fl mlar oluflturan bir strateji olarak kabul edilir. tasarruflar yap larak Her ne kadar, ifllerin arzuland gibi gitmedi i hatta kötü gitti i zamanlarda bu gerçeklefltirilen bir üst stratejilere baflvuruldu u s kça görülse de baz zamanlarda iflletme, kendisine gelecekte daha fazla nakit ak fl yaratacak, rekabet üstünlü ü sa layabilece i benzer TELEV ZYON yönetim küçülme TELEV ZYON stratejisidir. Çekilme stratejileri türleri aras nda tasarruf stratejisi, K smi veya farkl ifl alanlar nda yeni aç l mlar yapabilmek için, mevcut baz ifl ve faaliyetlerinde küçülme, yani o alanlardan çekilme karar alabilir. Yani genellikle san ld - tasfiye stratejisi ve Tam tasfiye NTERNET stratejileri yer gibi çekilme NTERNET almaktad r. stratejileri, her zaman baflar s zl k ve ifllerin bozuldu u bir durumu gösteren, ima eden stratejiler de ildir. Gerek ifl yaflam n n olumsuz koflullar gösterdi i zamanlarda gerekse yeni aç l mlara kaynak yaratmak maksad ile baflvurulan çekilme stratejileri üç flekilde uygulanabilmektedir: (fiekil 1.4) fiekil 1.4 Çekilme Stratejisi DÜfiÜNEL M Ba ms z Ba ml DÜfiÜNEL M ÇEK LME STRATEJ S Tasarruf Stratejisi K smi Tasfiye Stratejisi Tam Tasfiye Stratejisi SORU SORU D KKAT Çekilme stratejileri D KKATbir ba lamda niyet edilen küçülme stratejisidir. Genellikle iflletme ile yarg larda olumsuz ça r fl mlar akla getirir. Ancak bu durum herzaman böyle de ildir. Üst yönetimin SIRA farkl S ZDE ifl alanlar nda ortalaman n üzerinde gelir sa lamak amac na yönelik olarak ve onlara kaynak yaratmak maksad ile baz mevcut ifllerinden çekilmesi çok s k rastlanan bir durumdur. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P TELEV ZYON NTERNET Tasarruf Stratejileri flletmeler içinde bulundu u olumsuz çevre koflullar nedeni ile kaybettikleri üstünlüklerini yeniden kazanabilmek, zay flam fl bulunan kaynak ve yeteneklerini K T A P yeniden güçlendirebilmek maksad ile genellikle belirli bir süre için, sahip bulunduklar kaynaklar n kullan m nda k s tlamalar yapabilmekte; baz faaliyetlerini ve TELEV ZYON süreçlerini azaltarak iflletme içi verimlili i düzeltme ve/veya güçlendirme amac ile tasarruf sa lamaya çal flmaktad rlar. Bu tür maksada uygun ve bir ba lamda kaynak ve varl klar n kullan m ve yararlan lmas nda k s tlama ve tasarruf öngören küçülme odakl NTERNET stratejiler tasarruf stratejisi olarak adland r lmaktad r.

17 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 9 Rekabet koflullar, talep düzensizlikleri veya düflmeleri, beklenmeyen maliyet art fllar ve kötü yönetim uygulamalar nedeni ile zay flam fl iflletmeler eski finansal ve ifllevsel güçlerini kazanabilmek için, verimlili e yönelik önlemler alarak mevcut durumlar n iyilefltirme ve belli bir süre sonunda yeniden eski güçlerini kazanabilme tasarruf stratejisinin ana hedefidir. Tasarruf stratejisini tan mlay n z ve aç klay c bilgi veriniz. K smi Tasfiye Stratejisi Bu tür çekilme stratejisi tasarruf stratejisinden farkl olarak, iflletmelerin DÜfiÜNEL M maksatl DÜfiÜNEL M olarak mevcut ifl ve faaliyetlerinden baz lar n sürekli olarak terketmesi, vazgeçmesi veya durdurmas d r. Burada amaç belirlenmifl ifl ve faaliyetlerin SORU k smen tasfiyesi SORU ve terkedilmesidir. Bu ba lamda bu tür çekilme stratejisine, tasarruf stratejisinin baflar l olmad durumlarda veya verimsiz ve gelecekte de er yaratmas mümkün D KKAT D KKAT görülmeyen mevcut bir ifl alan n süresiz olarak terketme niyeti ile baflvuruldu u söylenebilir. flletmenin yaflam n devam ettirebilmesi için baz hâllerde k smi tasfiye stratejisi vazgeçilmez olabilmektedir. Ancak yukar daki paragraflarda belirtildi i gibi, farkl bir alanda aç l mlar yapabilmek maksad ile mevcut ifl alanlar n k smen terketme de k smi tasfiye stratejisinin bir nedeni olabilmektedir. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ 4 Tam Tasfiye Stratejisi K T A P Tam tasfiye stratejisinde iflletmeler mevcut ifl alanlar nda tüm faaliyetlerini durdururlar ve kaynak ve varl klar n sona erdirirler. Bu anlamda bu çekilme stratejisi yüksek dereceli bir strateji olup iflletmenin yaflam n devam ettirme amac na yönelik oldu u söylenemez. Bu yönü ile bu stratejinin, stratejik yönetim sürecinin ya- TELEV ZYON flam n devam n sa lama amac ile ne kadar uyumlu oldu u tart fl labilir. Bu yönü ile yaflam n devam ettirilmesi amac na yönelik olan stratejik yönetim çal flmalar kapsam nda yer almas literatürde tart flma konusu olmaktad r. NTERNET Tam tasfiye stratejisi genellikle, üçüncü flah s iflletmelerin zorlamas sonucunda, amaçlanmadan oluflan bir stratejidir. Ancak çevresel koflullar n olumsuz oldu u durumlarda, paydafllar n n daha fazla zarar görmemesi maksad ile üst yönetimin arzulayarak uygulad, bu yönü ile amaçlanan bir karakter tafl d bir gerçektir. Bu yönü ile tam tasfiye stratejisi üst yönetimin amaçlad ve kendi arzusu ile yürürlü e konabilen bir strateji olmas hasebi ile literatürde yer almas n n uygun oldu u görüflünde olan uzmanlar da bulunmaktad r. fl yaflam nda, iflletme üst yönetimin arzulad, kendi inisiyatifi ile amaçlad bu çekilme stratejisinin örneklerini oldukça s k görmekteyiz. Bu nedenle biz tam tasfiye stratejisinin çekilme stratejileri s n flamas nda yer al p incelenmesi görüflünü savunuyoruz. Ba ms z ve Ba ml Çekilme Stratejisi Çekilme stratejileri, aynen çeflitlendirme stratejilerinde oldu u gibi ba ms z ve ba ml olarak uygulanabilmektedir. Ba ms z Çekilme Stratejisi Herhangi bir tür çekilme stratejisi uygulayan iflletmeler bu uygulamalar n baflka bir yabanc iflletme deste i veya katk s olmadan yap yorlarsa bu takdirde ba ms z çeflitlendirme strateji uygulamas söz konusu olur. K T A P TELEV ZYON NTERNET Ba ms z Stratejiler: flletmede büyüme ve küçülme amac ile uygulanan ve sadece kendi kaynaklar na ve yeteneklerine dayan larak gerçeklefltirilen çeflitlendirme veya çekilme stratejisidir.

18 10 Stratejik Yönetim-II Ba ml Stratejiler: flletmede büyüme ve küçülme amac ile uygulanan ve di er firma ve iflletmelerle ifl birli i hâlinde ve ortak kaynak ve yeteneklere dayan larak gerçeklefltirilen çeflitlendirme veya çekilme stratejisidir. Ba ml Çekilme Stratejisi Yine herhangi bir tür çekilme stratejisinin, baflka bir yabanc iflletme veya iflletmeler ile birlikte onlar n destek ve katk lar ile gerçeklefltirilmesi hâlinde ba ml çekilme stratejisinden söz edilebilir. Üst yönetim kurumsal stratejileri konusunda son olarak bir husus belirtmek istiyoruz. Daha önceki paragraflarda bahsetti imiz üzere, iflletmeler sadece mevcut ifl ve faaliyetlerine ilaveler yaparak çeflitlendirme veya azaltarak çekilme stratejileri aras nda bir seçim yapmak zorunda de ildir. Pazar n büyümedi i, dolay s ile iflletme için gelecekteki nakit ak fllar n n cazip olmad ama yine de gelir elde edilen mevcut alanlarda, herhangi bir çeflitlendirme veya çekilme yapmadan, iflletmenin faaliyetlerini devam ettirmesi uygun bir davran fl olabilir. Yukar da temel stratejiler ile ilgili aç klamalar n yap ld paragrafta belirtti imiz dura an stratejiler, iflletmenin mevcut faaliyet veya ifl alan nda durumunu koruma amac ile uygulama konusu olabilmektedir. Bu ba lamda temel bir strateji olan dura an stratejiler iflletme üst yönetiminin kurumsal stratejik tercihleri aras nda yer ald n belirtmek isteriz. DÜfiÜNEL M SORU D KKAT Ba ml /ba ms z çekilme stratejileri hakk nda bilgi veriniz. KURUMSAL STRATEJ LER N SAPTANMASINDA YARARLANILAN DÜfiÜNEL M TEKN KLER Düflük, orta veya yüksek dereceli çeflitlendirme stratejisi uygulayan iflletmeler, belirli bir süre SORU sonunda portföylerinde, iliflkili veya iliflkisiz ifl ve faaliyet alanlar nda ba ms z veya ba ml olarak uygulad klar stratejiler sonucu oluflturduklar, iflbirimlerinden (çeflitli iflletmelerden) oluflan bir portföyü yönetmek durumunda kal rlar. D KKAT flletmenin iflbirimlerinden oluflan portföy yönetiminde amaç fludur: Gelecekte, sahip bulunulan iflbirimlerinden, faaliyette bulunduklar alanlar itibar yla; Hangilerinde büyümeliler Hangilerinden çekilmeliler Hangilerinde faaliyetlerini devam ettirmelidirler. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P TELEV ZYON NTERNET 5 Görülece i üzere portföy yönetimi, iflletmenin sahibi bulundu u iflbirimlerinin hangilerinde çeflitlendirme, çekilme veya dura an strateji uygulamas n gerçeklefltirece i ile ilgilidir. K T A P Burada dikkat edilmesi gerekli husus fludur: flletmenin portföyünde bulunan yönetti i ve kontrol edebildi i ba l iflbirimleri aras nda hangisi gelecekte daha fazla nakit ak fl sa layabilecek ve kendi varl k de erini, dolay s ile de ba l bulundu u ana iflletmenin portföy varl k de erini artt rabilecektir? Bu durumda olan TELEV ZYON ba l iflbirimleri ana iflletme için cazip ve geliflimine, büyümesine katk da bulunulmas ve destek olunmas gereken iflletmelerdir. Gelecekte nakit ak fl yaratma potansiyeli bulunmayan NTERNET iflletmeler için ise belki mevcut durum muhafaza edilmeli veya belki de radikal bir karar olarak o iflbirimi tasfiye edilmelidir. flbirimleri portföy yönetiminin temel esas budur. O hâlde gelecekte nakit ak fl yaratma esas ndan hareketle bu potansiyeli ölçmeye ve ölçme sonucunda da büyüme, küçülme veya dura an stratejilerinin uygulanmas na karar verilmesi, portöy yönetiminin ana amac d r. Afla da de iflik iflbirimlerine sahip olan ana iflletmenin bu ba l iflbirimlerini stratejik olarak yönetmesinde kullan lan portföy analiz tekniklerinden 3 adedi aç klanacakt r.

19 DÜfiÜNEL M 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri SORU DÜfiÜNEL M 11 SORU Stratejik belirlemeler ve seçim yapmak için yararl birer yöntem olan D KKAT iflbirimleri portföy yönetim matrisleri iflbirimlerinin yönetiminde tek ve mutlak araç olarak kabul edilmemelidir. D KKAT flletmenin stratejilerinin gelecekteki de erinin belirlenmesinde nakit SIRA ak fllar n n S ZDE önemi ve nakit ak fl yarat lmas nda rol oynayan çeflitli faktörleri aç klay n z. AMAÇLARIMIZ 6 AMAÇLARIMIZ Boston Dan flma Grubu (BDG) flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi K T A P DÜfiÜNEL M DÜfiÜNEL M K T A P Uluslararas ifl dünyas nda sayg n yönetim dan flmanl alan nda SORU faaliyette bulunan Boston Dan flma Grubu (BDG), de iflik düzeyde çeflitlendirme stratejileri so- Boston Dan flma SORU Grubu (BDG) flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi: Ana nucunda kendine ba l de iflik iflbirimlerine sahip olan ana iflletmelerin, TELEV ZYON bu ba l iflletmenin portföyünde TELEV ZYON ba l D KKAT iflbirimlerini yönetebilmesi için bir matris gelifltirmifltir. iflbirimlerinin temel D KKAT stratejilerinin belirlenmesi Yukar daki paragraflarda belirtildi i gibi ana iflletme portföyündeki iflbirimlerinin ve seçilmesinde kullan lan yönetiminde temel amaç, onlar için gelecekte nakit ak fl yaratma potansiyelle- yararl bir matristir. NTERNET Gelecekte nakit NTERNET ak fl rine göre stratejiler gelifltirilmesidir. yaratacak iki boyut olan Bu ba lamda bir iflletmenin gelecekte nakit ak fl yaratabilme potansiyelinde pazar n büyüme AMAÇLARIMIZ önemli iki unsurun; AMAÇLARIMIZ h z ve göreceli pazar pay n n analiz edilmesi ile ba l flbiriminin faaliyette bulundu u pazar n büyüme h z iflbirimlerinin temel flbiriminin faaliyette bulundu u sektördeki göreceli pazar pay stratejileri belirlenir. oldu u belirlenmifltir. flbiriminin faaliyette bulundu u pazar n büyüme h z, gerek iflbiriminin pazar pay elde etme maliyetini azaltmas, gerekse gelir sa lama f rsat yaratmas nedeni ile gelecekte nakit yaratma potansiyeli üzerinde etkisi yüksektir. Ayr ca iflbiriminin sektöründe rakiplerine göre rekabet durumunun güçlü olmas da yine nakit yaratma potansiyelini yükseltebilmektedir. (fiekil 1.5) Gelecekte nakit yaratma potansiyeli üzerinde etkili olan bu 2 unsurdan hareketle BDG matrisi yarat lm flt r. Matrisin dikey ekseni, iflbiriminin faaliyette bulundu u sektörün büyüme h z n K T A P Y ld zlar TELEV ZYON NTERNET göstermektedir. Dikey eksenin orta noktas için çeflitli ölçüler kullan lmaktad r. En çok kullan lan ölçütler aras nda ülke/bölge ekonomisi veya sektörel büyüme h z gelmektedir. Dolay s ile seçilen ölçüte göre yap lan hesaplamada dikey eksen orta noktas farkl oranlar olarak belirlenebilir. Ancak literatürde dikey eksen orta noktas genellikle %10 olarak kabul edilmekte ve matris analizinde bu oran kabul görmektedir. flbirimlerinin faaliyette bulundu u pazar büyüme h z n n belirlenmesinde kullan lan formül ise afla dakji gibidir: Pazar Büyüme H z =(Cari y l Sat fllar - Geçmifl y l sat fllar )/Geçmifl y l sat fllar Dikey eksenin orta noktas n n üzeri yüksek pazar büyüme h z gösteren alan, alt k sm ise düflük pazar büyüme h z gösteren alan olarak tan mlan r. Matrisin yatay ekseni, iflbiriminin sektördeki göreceli rekabet durumunu göstermektedir. Eksenin orta noktas, iflbiriminin esas rakibi ile sat fllar n n eflit oldu u noktad r. Orta noktan n sol taraf nda bulunan alan iflbiriminin rakiplerine göre da- Sektör/Pazar Büyüme H z 10 A Nakit Depolar B Belirsizler Sorunlular 1.0x Göreceli Pazar Pay fiekil 1.5 K T A P Boston Dan flma Grubu (BDG) TELEV ZYON flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi NTERNET

20 12 Stratejik Yönetim-II ha yüksek pazar pay na sahip bulundu unu gösterir. Orta noktan n sa taraf ise iflbiriminin pazar pay n n esas rakibine göre daha az oldu u aland r. flbiriminin göreceli pazar pay (GPP) afla daki flekilde hesaplan r: GPP= flbiriminin sat fllar (veya pazar pay )/Esas rakibin sat fllar (veya pazar pay ) Göreceli pazar pay (GPP) iflbirimi ile rakibinin sat fl veya pazar pay n n oranlamas ile bulundu undan yatay eksen üzerinde ölçek görecelidir. Bu ba lamda eksenin orta noktas (iflbirimi ve esas rakibinin sat fllar n n birbirine oran ) 1x olarak iflaretlenir. flbiriminin sat fllar T , rakibin ise T ise GPP= 2x olarak orta noktan n sol taraf ndaki alanda ölçe e göre yerleflir; ayn flekilde iflbiriminin sat fllar T60.000, rakibin sat fllar ise GPP = 0,6x olarak eksenin sa taraf ndaki alanda yine ölçe e göre yerlefltirilir. 7 BDG matrisinde SIRA pazar S ZDEbüyüme h z ve göreceli pazar pay n n hesaplanmas nda kullan lan formülleri aç klay n z. DÜfiÜNEL M Boston Dan flma Grubu Dikey ve DÜfiÜNEL M yatay eksenlerinin orta noktalar n n 4 alana böldü ü matriste, alanlar (BDG) Matrisinde Alanlar: afla daki flekilde adland r lm flt r: Matriste 4 alan bulunmaktad r. SORU Y ld zlar Y ld zlar SORU alan : Bu alan dikey eksenin üst, yatay eksenin de sol taraf ndaki alan büyüme stratejileri, aland r. Yani bu alanda iflbiriminin faaliyette bulundu u pazar n büyüme h z ve sorunlular alan küçülme stratejileri, rakibine göre göreceli pazar pay yüksektir. Bu alanda yer alan iflbirimlerinin gelecekte nakit ak fl yaratmas ve dolay s ile varl k de erlerinin yükselece i çok bü- D KKAT nakit depolar D KKAT alan dura an stratejiler için uygun alanlard r. Belirsizler yük bir olas l kt r. Bu nedenle bu alanda yer alan iflletmeler de ayn flekilde y ld zlar olarak SIRA adland r l r. S ZDE Y ld z iflletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi alan nda bulunan iflletmeler için SIRA büyüme S ZDE veya belirli bir süre için dura an stratejiler büyüme dir. önerilmektedir. Sorunlular alan : Bu alan dikey eksenin alt, yatay eksenin de sa taraf ndaki AMAÇLARIMIZ aland r. Yani AMAÇLARIMIZ bu alanda iflbiriminin faaliyette bulundu u pazar n büyüme h z ve rakibine göre göreceli pazar pay düflüktür. Bu alanda yer alan iflbirimlerinin gelecekte nakit ak fl yaratmas ve dolay s ile varl k de erlerinin yükselmesi olas K T A P K T A P de ildir. Bu nedenle bu alanda yer alan iflletmeler de ayn flekilde sorunlular olarak adland r l r. Sorunlu iflletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi küçülme dir. TELEV ZYON TELEV ZYON Nakit depolar alan : Bu alan dikey eksenin alt, yatay eksenin de sol taraf ndaki aland r. Yani bu alanda iflbirimlerinin faaliyette bulundu u pazar n büyüme h - z düflüktür ama rakiplerine göre göreceli pazar pay yüksektir. Bu alanda yer alan NTERNET iflbirimlerinin NTERNET gelecekte pazarlar n n büyümemesi nedeni ile çok fazla nakit ak fl yaratmas ve dolay s ile varl k de erlerinin yükselece i aç k olarak söylenemez. Ancak göreceli pazar pay n n yüksek olmas nedeni ile hâlihaz rda gelir elde ettikleri de bir gerçektir. Bu nedenle bu alanda yer alan iflletmeler, alan n ad n tafl rlar ve nakit depolar olarak adland r l r. Bu alanda yer alan iflletmeler için temel stratejilerden dura an strateji önerilir. Belirsizler alan : Bu alan dikey eksenin üst, yatay eksenin de sa taraf ndaki aland r. Yani bu alanda iflbiriminin faaliyette bulundu u pazar n büyüme h z yüksek ancak rakibine göre göreceli pazar pay düflüktür. Bu alanda yer alan iflbirimlerinin gelecekte nakit ak fl yaratmas ve dolay s ile varl k de erilerinin yükselmesi, yap lacak yat r mlara ve yönetim kalitesine ba l d r. E er rakiplerinden daha iyi performans gösterirler ise iflbirimlerinin göreceli pazar pay yükselece inden sol taraftaki y ld zlar alan na geçifl yapabilirler. Rakiplerine üstün bir performans gösteremezler ise göreceli pazar pay ayn kalaca ndan ayn alanda kalabilirler.

21 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri Bu nedenle bu alanda yer alan iflletmeler de aynen alan ad gibi belirsizler olarak adland r l r. Belirsiz iflletmeler için önerilen üst yönetim stratejileri büyüme veya geçici bir süre için dura an, sonra büyüme stratejileri olabilir. Ancak tekrar belirtmek isteriz ki iflbiriminin gelecekte nakit yaratmas, kendisinin ve rakiplerinin performans na son derecede ba l d r. Burada bir noktay belirtmek istiyoruz. Yukar da y ld zlar-sorunlular-nakitdepolar -belirsizler olarak adland r lan matris alanlar, matrisin yarat c s olan Boston Dan flma Grubu taraf ndan orijinal olarak y ld zlar-köpekler-nakit inekleri-soru iflaretleri olarak adland r lm flt r. Biz burada, orijinal matris alan isimlerinin, alan içinde yer alan iflbirimleri için olumsuz anlamlar içerebilece ini düflünerek adland rmay yukar daki paragraflarda kullan lan isimlerle yapmay uygun bulduk. Ana iflletme portföyünde yer alan iflbirimleri, yukar da bahsedilen formüllerden yararlan larak matrisin ilgili alan na yerlefltirilir. flbirimleri matriste ilgili alanda, içinde yer ald klar ana iflletme portföyündeki sermaye büyüklüklerine oranl bir flekilde çizilen daire flekilleri ile gösterilmektedir. Büyük olan daire ler o iflletmenin ana iflletme portföyünde oransal olarak daha büyük sermayeye sahip bulundu unu gösterir. Yine daire içindeki üçgen alan ise o iflbiriminin toplam pazardaki pazar pay n göstermektedir. flbirimleri matriste ilgili alanlarda, sermaye büyüklüklerini gösteren daire ler olarak çizildikten sonra s ra üst yönetimin, do ru analiz yaparak bu iflbirimleri için konumlar na göre uygun temel stratejiler önermesi ve seçimi aflamas na gelir. BDG matrisi analizinde afla daki hususlara dikkat edilmesi gerekir: Matriste yer alan orta noktalar n belirlemifl oldu u alanlar ay ran çizgiler mutlak belirleyiciler olmay p alanlar tan mlamak için kullan ld n bilhassa belirtmek isteriz. Yani matriste alanlar ay ran çizgiler, kesin s n r belirleyiciler olarak kabul edilmememelidir. BDG matris analizi iflbirimleri portföy yönetiminde kullan lan yararl tekniklerden biri olup tek ve vazgeçilmez bir yöntem de ildir. Bu nedenle sa- DÜfiÜNEL M dece bu tür analizlere dayan larak stratejik kararlar al nmas bir zorunluluk SORU de ildir. flbirimleri portföy yönetim matrisleri sadece stratejik yönetim alan nda D KKAT de il, pazarlama gibi ifllevsel alanlarda da iflletmenin gelir yaratacak ürünlerinin yönetimi maksad ile ürün portföy yönetim matrisi ad ile de kullan lmaktad r. 13 Boston Dan flma Grubu (BDG) Matrisinde flletmelerin Çizilmesi ve Konumland r lmas : Matriste 4 alanda bulunan iflletmeler ba l bulunduklar ana iflletme portföyünde sermaye ölçe ine göre göreceli bir flekilde daire olarak çizilmekte ve ilgili SIRA alana S ZDE yerlefltirilmektedir. Daire içindeki üçgen ise o iflletmenin faaliyette bulundu u sektördeki DÜfiÜNEL M pazar pay n göstermektedir. SORU D KKAT Boston dan flma Grubu (BDG) analizi çal flmalar nda dikkat edilmesi SIRA gerekli S ZDEolan, önemli hususlar hakk nda bilgi veriniz. AMAÇLARIMIZ 8 AMAÇLARIMIZ HOFER flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi DÜfiÜNEL M K T A P Hofer matrisi BDG matrisinin daha gelifltirilmifl bir flekli olarak tan mlanabilir. BDG matrisinde, iflbirimlerinin gelecekte nakit yaratabilmesi üzerinde SORU etkili olan iki unsur olan pazar büyüme h z ve göreceli pazar pay incelenerek analizinin yap ld n aç klam flt k. HOFER analizinde ise iflbirimlerinin içinde D KKAT bulunduklar ya- TELEV ZYON flam evresi de analize kat lmakta ve yine iflbirimlerinin faaliyette bulunduklar pazardaki göreceli rekabet durumu ile birlikte incelenerek strateji belirlemeleri ve seçimleri yap lmaktad r. NTERNET DÜfiÜNEL M K T A P HOFER flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi: SORU HOFER matrisi, BDG matrisinin daha gelifltirilmifl bir flekli olup temel stratejilerin TELEV ZYON belirlenmesi ve seçiminde D KKAT iflletmenin faaliyette bulundu u sektörün yaflam evresini de inceleme kapsama dahil NTERNET eder. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P K T A P

22 14 Stratejik Yönetim-II fiekil 1.6 HOFER flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi Yönlendirici Politika Matrisi (YPM): Ana iflletmenin portföyünde ba l iflbirimlerinin temel stratejilerinin belirlenmesinde seçilmesinde kullan lan yararl bir matristir. Gelecekte nakit ak fl yaratacak iki boyut olan pazar n çekicili i ve rekabet durumunun analiz edilmesi ile ba l iflbirimlerinin temel stratejileri belirlenir. Bu iki boyut iliflkili çok say da ölçüt dikkate al narak belirlenir. fiekil 1.7 Yönlendirici Politika Matrisi (YPM) HOFER analizinde matrisin dikey ekseninde, iflbiriminin sektörel yaflam evresi yer almaktad r. Bu evreler dikey eksende üst ten alt a do ru geli- Geliflim flim-büyüme-toparlanma-olgunluk- düflüfl olarak ayr lm flt r. Yatay eksen Büyüme ise iflbirimin pazardaki rekabet durumunu gösteren bir flekilde, soldan sa- Toparlanma a do ru, güçlü-orta-zay f olarak ayr lm flt r. Dolay s ile HOFER matrisinde, dikey eksendeki befl sektörel yaflam evresi ile yatay eksendeki üç pa- Olgunluk zardaki rekabet durumu nun oluflturdu u on befl alan yer almaktad r. Bu Düflüfl alanlarda, konumlar na göre yer alan Güçlü Orta Zay f iflbirimleri, yine portföydeki sermaye büyüklü üne göre çizilmifl, ayr ca içinde toplam pazardaki paylar n göste- Rekabet Durumu ren üçgenleri de bar nd ran, daireler olarak gösterilmektedir. (fiekil 1.6) Bu analizde, matrisin üst-sol taraf na yak n alanlarda yer alan iflbirimleri için büyüme temel stratejileri; alt-sa taraf na yak n iflbirimleri için küçülme temel stratejileri genellikle önerilmektedir. HOFER analizinin özelli i, incelemeleri, BDG de oldu u gibi sadece iki unsura dayand rmay p sektörel yaflam evresini de çeflitli aflamalar ile ele al p daha kapsaml bir analiz yöntemi sunmas d r. Pazar Yaflam Safhas Yönlendirici Politika Matrisi (YPM) YPM, en kapsaml portföy analiz tekniklerinden biridir. Bu matriste de iki eksen bulunmaktad r. Dikey eksen, iflbirimlerinin faaliyette bulundu u sektörde rakiplerine göre hâlihaz r rekabet durumunu göstermektedir. Yatay eksen ise iflbirimlerinin faaliyette bulundu u sektörün/pazar n çekicili ini göstermektedir. Bu yönü ile bir ba lamda BDG matrisine benzer özellikte bir analiz tekni idir. YPM analizinde matrisin hâlihaz r rekabet durumunu gösteren dikey ekseni üst ten alt a do ru zay f-orta-güçlü olarak ayr lm flt r; faaliyette bulunulan sektör/pazar n çekicili i ni gösteren yatay eksen ise soldan sa a do ru Rekabet Durumu Düflük Yüksek C C B Düflük C B A Pazar n Çekicili i B A A Yüksek düflük düzeyde çekici- orta düzeyde çekici-yüksek düzeyde çekici olarak bölünmüfltür. Dolay s ile matris bu bölümlemeler ile 9 alana ayr lm flt r. Sol üst bölgedeki 3 alanda (flekil de C ile iflaretlenmifl alanlar) yer alan iflbirimleri nakit motorlar olarak adland r lmaktad r. Bu alandaki iflbirimleri için, düflük çekicilikte bir pazarda faaliyette bulunmalar ve zay f rekabet durumlar nedeni ile temel stratejiler-

23 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 15 den küçülme stratejileri önerilmektedir. Sa alt bölgedeki 3 alanda (flekil de A ile iflaretlenmifl alanlar) yer alan iflbirimleri büyüme motorlar d r. Bu iflbirimleri için yüksek çekicilikteki pazarlar ve güçlü rekabet durumlar nedeni ile büyüme stratejileri önerilmektedir. Sa üst ile sol alt bölümde yer alan 3 alan (flekil de B ile iflaretlenmifl alanlar) ise dura an stratejiler için uygun alanlard r. Bu alandaki iflbirimleri gelir sa lama olas l klar bulunmas na ra men büyüme gerçeklefltirmeleri pek mümkün olmad klar için gelir motorlar olarak adland r lmaktad r. (fiekil 1.7) YPM yi, BDG ve di er matris analiz tekniklerinden ay ran husus, dikey ve yatay eksendeki rekabet durumu ve sektörün/pazar n çekicili ini sadece bir veya birkaç ölçüt ile de il, çok say da ölçütü dikkate alarak belirlemesidir. Örne in, YPM de rekabet durumunu belirlemede; Pazardaki konum Göreceli karl l k durumu fllevsel becerileri (üretim, da t m, pazarlama, teknik,v.s.) gibi unsurlar, rakiplerin ayn unsurlar ile birlikte ele al nmakta ve a rl kl de- erleri dikkate al narak ölçümlemeler yap larak matrisde iflbiriminin konumland - r lmas yap lmaktad r. Ayn flekilde sektörün/pazar n çekicili i nin belirlenmesinde; Pazar n büyüme durumu Pazar n kârl l Pazara girifl zorlu u kame ürünlerin tehdit oluflturma derecesi Tedarikçilerin tehdit oluflturma derecesi Müflterilerin tehdit oluflturma derecesi gibi unsurlar ele al nmakta ve yine önem ve a rl kl de erleri dikkate al narak ölçümlemeler yap larak matriste iflbiriminin ilgili eksende konumland r lmas yap lmaktad r. YPM matrisinde bulunan alanlarda, konumlar na göre yer alan nakit motorlar -gelir motorlar - büyüme motorlar olarak adland r lan iflbirimleri, yine ana iflletme portföyündeki sermaye büyüklü üne göre çizilmifl, ayr ca içinde toplam pazardaki paylar n gösteren üçgenleri de bar nd ran, daireler olarak gösterilmektedir. flbirimleri Portföy Yönetim Matris Analizlerinde Dikkat Edilecek Hususlar Hangi portföy yönetim matrisi olursa olsun, bunlardan yararlan rken afla daki hususlara dikkat edilmesi gereklidir: Matrisler üzerinde yer alan iflbirimlerinin konumland rmalar, de ifltirilemez olarak kabul edilmemelidir. Zaman içinde iflbirimlerinin konumlar de iflebilir. Matris alanlar n belirleyen çizgilerin s n rlay c de il belirleyici oldu unu dikkate almak gerekir. Yani mutlak alan itibar yla y ld zlar veya nakit deposu olarak konumland r lm fl bir iflbirimi için önerilen strateji yerine farkl stratejik seçenekler de gözden geçirilebilir. YPM gibi çok unsurlu ölçütlerle alan belirlemeleri yap l rken yararlan lacak ölçütlerin do ru ve uygun nitelikte, ve ayr ca yeterli say da olmas na dikkat etmek gerekir. Matris yönetim teknikleri iflletmelerin stratejik seçim ve kararlar nda yararl olan tekniklerdir. Ancak stratejik düflünce sistemi içinde yer alan di er faktörleri, yarat c beyinlerin üretti i alternatifleri dikkate almadan sadece bu tekniklere bakarak kararlar al nmas üst yönetimi yanl fl yollara sevkedebilir.

24 16 Stratejik Yönetim-II Özet A MAÇ 1 Üst yönetim stratejisinin anlam ve önemini aç klamak. flletmeler varolufl nedeni olan misyon ile gelecekte olmay düflledikleri vizyonu gözden geçirip durum ve koflullara uygun bir flekilde yeniden belirledikten sonra iflletme üst yönetimi, art k stratejilerini, yani iflletmelerini arzulad klar sonuca erifltirecek yol lar n belirleme aflamas - na gelmifl olur. flletme üst yönetiminin bu aflamada; flletmenin gelecekteki yaflam n sürdürebilmek için ürün, pazar ve süreçler itibar ile hangi faaliyet alanlar na girmesi, odaklaflmas veya vazgeçmesi gerekti i konusunda stratejiler belirlenmesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri kurumsal stratejiler olarak da adland - r l r. Bunun yan s ra bir di er üst yönetim stratejisi de rekabet stratejileridir. Bu strateji iflletmenin rakiplerine karfl rekabet üstünlü ü sa layabilecek, kazand rabilecek faaliyet ve uygulamalar n neler olabilece i, konusunda belirledi i stratejilerdir. Üst düzey stratejilerin odaklaflt faaliyetler iflletmenin günlük iflleri ile de il, onun bütünsel olarak gelecekte varl n sürdürebilmesi ve rekabet üstünlü ü sa lamas na yönelik u rafllard r. Yaflamsal öneme sahip bulunan bu tür çal flmalar do al olarak iflletmenin üst yönetim düzeyindeki yöneticilerin görev ve sorumlulu unda yürütülür. Bu nedenle de bu stratejiler üst yönetim stratejileri olarak adland r lmaktad r. flletme üst yönetiminin stratejik kararlar n n al nmas nda temel stratejileri 2 ifade etmek. flletmenin faaliyet alan nda rekabet üstünlü ünü sürdürerek yaflam n devam ettirmesi için baz konularda karar vermesi gereklidir. Bu ba lamda; flletmenin mevcut temel faaliyeti/ifl i nedir? flletme mevcut faaliyet/ifl alan nda çal flmalar n ve faaliyetlerini sürdürmeli veya gelifltirmeli midir? flletme yap lan durum belirleme analizleri sonucunda oluflan olumlu ve olumsuz geliflmeleri göz önüne alarak mevcut faaliyet/ifl alan terk etmeli veya de ifltirmeli midir? Yeni faaliyet/ifl alanlar nda aç l mlar yap lacak ise bu alanlar nas l belirlenmeli ve seçilmeli; hangi tür stratejik uygulamalar ile gerçeklefltirilmelidir? A MAÇ A MAÇ 3 Yukar da bahsedilen kararlar iflletme üst yönetiminin, iflletmenin gelecekte de erini artt rarak yaflam n devam ettirmesi için alaca önemli kararlard r. flte iflletmenin tüm yönetim düzeylerinde uygulanan, temel strateji olarak adland rd - m z stratejiler aras nda büyüme, küçülme, dura- an (mevcut durumunu koruma amac ile belirlenen) ve karma (ayr ayr, ard arda veya birlikte uygulanan) stratejiler yer almaktad r. flletmenin uzun dönemde yaflam n devam ettirmesi ve rekabet üstünlü ü sa lamas ile ilgili üst yönetim kurumsal stratejiler ve türleri aras nda farkl l klar belirlemek. flletmenin tüm yönetim düzeylerinde uygulanan temel stratejilerden, büyüme, küçülme, dura an ve karma stratejilerin iflletmenin üst yönetimi taraf ndan, iflletmenin bütünü için uygulanmas na kurumsal stratejiler denir. Kurumsal stratejilerde çeflitlendirme ve çekilme stratejileri olmak üzere iki bafll k alt nda ele al nmaktad r. Çeflitlendirme stratejisi, iflletmenin yeni ifl ve faaliyet alanlar na girerek oradaki f rsatlardan yararlanmak ve ortalaman n üzerinde getiri elde ederek gelecekteki de erini artt rmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. Çeflitlendirme stratejisi çeflitli iflletmelerde farkl boyut ve ölçeklerde uygulanabilmektedir. Bu ba lamda bu üst yönetim stratejisini uygulayan iflletmeleri çeflitlendirme boyut ve ölçe i aç s ndan inceledi- imizde düflük, orta ve yüksek dereceli çeflitlendirme stratejileri olarak üç farkl alt bafll kta toplayabiliriz. Yüksek dereceli çeflitlendirme stratejisinin uygulamas nda da iki yaklafl m olabilmektedir: Bunlardan birincisi iliflkili çeflitlendirme stratejisidir. Tek merkezli çeflitlendirme stratejisi olarak da adland r lan bu stratejiyi uygulayan iflletmelerin esas iflleri haricindeki di er iflleri, esas ifl ile ayn veya benzer alanda yer al r. Yani esas ifl ile di er ifller iliflkili alanlardad r. kincisi ise iliflkisiz çeflitlendirme stratejisidir. Kümelenmifl çeflitlendirme stratejisi olarak da adland r lan bu stratejiyi uygulayan iflletmelerin esas iflleri ile di- er farkl iflleri aras nda hiçbir benzerlik bulunmamakta ve ifller tamam yla farkl ve de iflik alanlarda olabilmektedir. Düflük, orta veya yüksek

25 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 17 düzeyde çeflitlendirme stratejileri, iflletmeler taraf ndan ba ml ve ba ms z olarak uygulanabilmektedir. Çekilme stratejisi bir anlamda, iflletme üst yönetiminin, amaçlad bir küçülme faaliyetidir. Her ne kadar, ifllerin arzuland gibi gitmedi i, hatta kötü gitti i zamanlarda bu stratejilere baflvuruldu u s kça görülse de, baz zamanlarda, iflletme, kendisine gelecekte daha fazla nakit ak fl yaratacak, rekabet üstünlü ü sa layabilece i benzer veya farkl ifl alanlar nda yeni aç l mlar yapabilmek için, mevcut baz ifl ve faaliyetlerinde küçülme, yani o alanlardan çekilme karar alabilir. Yani genellikle san ld gibi çekilme stratejileri, her zaman baflar s zl k ve ifllerin bozuldu u bir durumu gösteren, ima eden stratejiler de ildir. Çekilme stratejileri üç flekilde uygulanabilmektedir. Bunlar s ras yla tasarruf, k smi tasfiye, tam tasfiye stratejilerdir. Çekilme stratejileri de, aynen çeflitlendirme stratejilerinde oldu u gibi ba ms z ve ba ml olarak uygulanabilmektedir. A MAÇ 4 Üst yönetim stratejilerinin saptanmas nda ve yönetilmesinde yararlan lan teknikleri kullanarak stratejik seçimler yap lmas ve kararlar al nmas ile ilgili konular özetlemek. Düflük, orta veya yüksek dereceli çeflitlendirme stratejisi uygulayan iflletmeler, belirli bir süre sonunda portföylerinde, iliflkili veya iliflkisiz ifl ve faaliyet alanlar nda, ba ms z veya ba ml olarak uygulad klar stratejiler sonucu oluflturduklar, ifl birimlerinden (çeflitli iflletmelerden) oluflan bir portföyü yönetmek durumunda kal rlar. flletmenin ifl birimlerinden oluflan portföy yönetiminde amaç gelecekte, sahip bulunulan ifl birimlerinden, faaliyette bulunduklar alanlar itibar ile, hangilerinin büyüme, küçülme, dura an veya karma temel stratejileri uygulamalar konusunda verilecek kararlara yard mc olmakt r. Bu konuda Boston Dan flma Grubu(BDG) fl birimleri Portföy Yönetim matrisi; HOFER fl birimleri Portföy Yönetim matrisi ve Yönlendirici Politika matrisi(ypm) gibi önemli portföy analiz tekniklerinden yararlan lmaktad r.

26 18 Stratejik Yönetim-II Kendimizi S nayal m 1. Afla dakilerden hangisi iflletmelerde her yönetim düzeyinde uygulanabilen temel stratejiler aras nda yer almaz? a. Büyüme stratejisi b. Küçülme stratejisi c. Dura an strateji d. Karma strateji e. Rekabet stratejisi 2. Afla dakilerden hangisi çekilme stratejilerinin ifadesinde kullan lan bir di er kavramd r? a. Büyüme b. Dura an c. Küçülme d. Karma e. Maliyet liderli i 3. Afla dakilerden hangisi iliflkisiz çeflitlendirme stratejisi durumunu yans tmaktad r? a. flletme mevcut ifl kolunda ve pazarlar nda da - t m kanallar n n say s n artt rm flt r. b. flletme baflka iflletmelerle iflbirli i içinde yeni ilave ürünlerle ürün say s n artt rm flt r. c. flletme sektöründe öncü olarak yeni ürün ve pazarlarda geniflleme göstermektedir. d. flletme farkl bir iflkolunda benzer olamayan ürünler ilavesi ile ifllerini geniflletmektedir e. flletme mevcut ürün ve pazarlar nda küçük iyilefltirmelerle ifllerini yürütmektedir. 4. Afla dakilerden hangisi iflletmenin uzun dönemde karfl laflt rmal üstünlüklere sahip olarak firma de erini yükseltebilmesi için hangi konumda bulunmas, hangi ifl alanlar nda faaliyet göstermesi, bunlar nas l uygulayaca ile ilgili, daha çok misyon de iflikli ini içeren konularda yap lan stratejilerdir? a. fl yönetim/rekabet stratejileri b. Ba ms z büyüme stratejileri c. Üst yönetim/kurumsal stratejiler d. fllevsel stratejiler e. Karma stratejiler 5. Afla dakilerden hangisi kurumsal stratejilerden de ildir? a. liflkili çeflitlendirme stratejisi b. Kümelenmifl çeflitlendirme stratejisi c. K smi tasfiye stratejisi d. Maliyet liderli i stratejisi e. Tek merkezli çeflitlendirme stratejisi 6. Afla dakilerden hangisi iflletmenin finansal durumunun zay flamas ve üstünlüklerini kaybetmesi sonucunda belirli bir süre için gelifltirme ve büyüme faaliyetlerini azalt p, tüm dikkat ve u rafllar iflletme içi verimlili in yükseltilmesine yönelten stratejilerdir? a. K smi tasfiye stratejileri b. Tam tasfiye stratejileri c. Tasarruf stratejileri d. Maliyet liderli i stratejisi e. liflkili küçülme stratejisi 7. Afla dakilerden hangisi Boston Dan flma grubu (BDG) matrisinde dikey ve yatay eksenlerin isimleridir? a. flletmenin sektördeki pazar pay / Sektörün çekicilik derecesi b. Göreceli pazar pay / sektörün büyüme h z c. Sektörün büyüme h z / göreceli pazar pay d. Sektörün büyüme h z / iflletmenin sektördeki pazar pay e. Sektörün çekicilik derecesi / göreceli pazar pay 8. Afla dakilerden hangisi BDG matrisinde pazar n büyüme h z n n düflük, göreceli Pazar pay n n yüksek oldu u konumda bulunan iflletmelerdir? a. Y ld zlar b. Belirsizler c. Nakit depolar d. Sorunlular e. Otonomlar

27 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 19 Yaflam n çinden 9. Hofer iflbirimleri portföy yönetim matrisi, BDG matrisinin gelifltirilmifl bir versiyonu olarak kabul edilebilir. Buna göre afla dakilerden hangisi Hofer iflbirimleri Adecco Türkiye Kriz Döneminde de Ülke çinde ve pörtföy yönetim matrisinin BDG matrisine göre farkl l - Do u Avrupada fiirket Sat n Alarak Büyüme Stratejisi n ifade eder? Uyguluyor. a. Hofer matrisi stratejik analizi, iflletmenin rekabet durumunun yan nda, ürün/pazar yaflam evresini dikkate alarak yapar. b. Hofer matrisi pazarda iflletmenin rekabet durumunu gözönüne almaz. Onun yerine iflletme içi yetenekleri dikkate al r. c. Hofer matrisi iflletme yeteneklerini ve faaliyette bulunulan sektör büyüme h z n dikkate al r d. Hofer matrisi iflletme üstünlük ve zay fl l klar n belirten bir iflletme içi analizi durum belirleme matrisidir flletmeler bulunduklar ifl alan nda veya farkl alanlarda, ulusal veya uluslar aras düzeyde aç l mlar yaparak e. Hofer matrisi iflletmede de er yaratan faaliyetleri pazar n çekici i aç s ndan inceler. büyüme karar verdiklerinde çeflitli yöntemlere baflvururlar. Bu yöntemlerden en çok uygulanan da ulusal veya uluslar aras iflletmeleri sat n alarak veya onlarla 10. Afla dakilerden hangisi yönlendirici politika matrisinde dikey ve yatay eksenler yer al r? birleflerek bu alanlarda büyüme gerçeklefltirmektir. Adecco Türkiye flirketi büyüme karar n yukar da yaz l a. Ürün yaflam safhas / pazarda rekabet durumu yöntemle gerçeklefltirmeye çal flm fl iflletmelerden biridir. b. Rekabet durumu / pazar n çekicili i 2008 y l nda kifliye ifl bularak, bir önceki y la c. Pazar büyüme h z / toplam pazar pay göre yüzde 28 lik büyüme sa layan Adecco Türkiye, d. Göreceli pazar pay / Toplam pazar pay 2009 un ilk befl ay nda yüzde 15 büyüdü. e. Pazar büyüme h z / rekabet durumu 2009 y l nda 4 bin kifliye ifl bularak arzulad klar sonuçlar elde eden Adecco, Türkiye de ve Do u Avrupa da flirket sat nalmalar planl yor. Sektörde ilgilendikleri ve herhangi bir firmay sat n alacak kadar bütçeleri oldu unu söyleyen Adecco Do u Avrupa ve Türkiye Bölge Direktörlü ü, Türkiye de aktif olarak lisans alm fl 263 özel istihdam bürosu bulundu unu hat rlatarak Krizin etkisiyle finansal s k nt yaflayan firmalar do al bir elenme sürecine gireceklerdir. Bu dönemde, gelecek vaat eden flirketlerle, birleflmeler ve sat nalmalar artacakt r diyor. lgililer, Adecco nun 2008 deki krize ra men büyümesini hizmet çeflitlili ine ba l yor: Kriz otomotiv, inflaat, finans sektörlerini olumsuz etkilemiflken, h zl tüketim, ilaç, telekomünikasyon sektörlerinde istihdam planlar küçük revizelerle devam ediyor. Adecco tüm sektörlere hizmetlerini sundu undan krizden fazla etkilenmedi. Adecco kendisini belli bir sektöre ve pozisyona istihdam sa lamak için konumland rm fl olsayd krizden çok etkilenebilirdi. Hizmet çeflitlili imizle; yeni kariyere geçifl, d fl kaynak kullan m, firmalara özel gelifltirmifl ol-

28 20 Stratejik Yönetim-II du umuz projeler, bordrolama, esnek iflgücü temini hizmetleriyle bu dönemde krizin etkisini en aza indirgedik. diye sözlerini ba layan Adecco ilgilileri yeni yat r mlar n Türkiye ye gelmesinin sa lanmas n gerekli oldu unu belirtmektedir. (Kaynak: Mirze, S.K, (2010); flletme, stanbul Literatür Yay nlar ) Okuma Parças AKFEN: Yenilikçi Yat r m Alanlar Seçme ve De er Yaratmada Öncü bir Holding AKFEN havaliman, enerji, liman, gayrimenkul, su ve at ksu, konut, sanayi tesisi, turizm, yiyecek-içecek sektörlerinde inflaat, yat r m, ve iflletmecilik yaparak, 6 milyar dolar aflk n yat r m yapan bir holding haline dönüfltü. Baflar kazan lmas nda en önemli hususun, giriflimcilik ruhu ve ifl in s f rdan kurulmas dolay s ile kimseye hesap verme sorumlulu u olmamas ndan ötürü f rsatlar kaç rmadan de erlendirme oldu unu düflünüyorum. Stratejik yönetim kitaplar nda F rsat Yaklafl m olarak adland r lan Porter n Industrial Organization yaklafl - m nda, stratejik aç l mlar n yap lmas nda esas ve önemli bafllang ç noktas n n, çekici ve ortalaman n üzerinde getiri sa layacak sektörlerin ortaya ç kar lmas ve daha sonra uygun stratejiler ve yap ile rekabet üstünlü ü sa lanmas, oldu u ileri sürülmektedir. Akfen olarak hep bu yaklafl ma uygun davran fllar içinde olduk. Aynen bir yat r m fonu yönetircesine, hep yüksek getiri sa layacak, rekabetin az oldu u veya monopol durumda olan çekici ifl lere girmeye çal flt k. Zaman nda davranarak yüksek büyüme potansiyeli bulunan, monopol karakterli, uzun dönemli ve minimum gelir garantisi bulunan imtiyazlar elde ettik ve bu alanlarda yat r mlar yapt k. Atatürk Havaliman inflaat ve iflletmecili i, Mersin Liman inflaat ve iflletmecili i ve benzeri di er ifllerimizde hep minimum gelir garantisi ile monopol olarak çal flt k. Do al olarak f rsat yaklafl ml, bu tür çekici ifllerimiz bize karfl lafl lan krizleri kolayl kla atlatmam za, hatta bu krizlerden rakiplerimize oranla daha güçlü olarak ç kmam za yard m etti y l sonunda karfl lafl lan kriz flirketler için dayan kl l k testi oldu. Ço u iflletmeler ve baz rakiplerimiz çeflitli güçlükler yaflarken, rekabetin az getirinin yüksek oldu u alanlarda uluslar aras ve yerli güçlü ortaklarla stratejik iflbirlikleri yapan Akfen sahip bulundu u uzun süreli ve devlet garantili getirisi olan imtiyazlar nedeni ile risklerini olabildi ince minimize edebildi. Faaliyetler bafllarken f rsat yaklafl ml davrand k, ama ifl ler bafllad ktan sonra her iflimizde, iflletmelerimizde planlar m z yapt k, stratejiler gelifltirdik. Bu konuda çok da baflar l olduk. Ço u yat r mlar m z bize verilen süreden önce bitirdik. Baflar l oldu umuz bir husus da yeni sektörlerde, yeni ifller gelifltirirken o konuda deneyim sahibi uzman iflletmelerle stratejik ortakl klar, ortak giriflimler tesis edebilmemiz ve iyi kurumsal yönetiflim ilkelerimizle baflta paysahiplerimiz, çal flanlar m z, ifl ortaklar m z, ve di er paydafl gruplarla aç k, fleffaf ve adil iliflkiler gelifltirebilmemizdir. Bu konuda Akfen çok baflar l olmufltur. Grubumuza ve her alanda yapt faaliyetlere çok büyük ilgi gösterilmektedir. Tüm bunlar fleffafl k, güvenilirlik ve adil uygulama ilkeleri ile hareket eden, baflka bir deyiflle iyi bir kurumsal yönetiflim gerçeklefltiren grup flirketlerimize gösterilen güven ve ilginin eseridir. Türkiye miz yat r m güvenli i konusunda gün geçtikçe daha elveriflli bir duruma gelmektedir. Ayr ca ülkemizin konumu itibar ile uluslar aras f rsatlarla daha çok karfl lafl laca flüphesizdir. Bu nedenle ülkemizde donan ml yönetici ve uzmanlara gereksinimimiz her geçen gün daha da artmaktad r. Gelece in baflar l ifladamlar ve yöneticileri f rsatlar de erlendirebilen, ça dafl yönetim teknikleri ile donan ml, küresel odakl, iyi yönetiflim ilkeleri ile hareket eden kifliler olacakt r. Kaynak: (AKFEN Yönetim Kurulu Baflkan Hamdi Ak n n konuflmalar ve hakk nda yay nlanan yaz l kaynaklardan ünite yazar taraf ndan derlenmifltir.)

29 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 21 Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. e Yan t n z yanl fl ise Temel Stratejiler konusunu yeniden gözden geçiriniz 2. c Yan t n z yanl fl ise Kurumsal Stratejiler: Çekilme Stratejisi konusunu yeniden gözden geçiriniz 3. d Yan t n z yanl fl ise Çeflitlendirme Stratejileri konusunu yeniden gözden geçiriniz 4. c Yan t n z yanl fl ise Temel Stratejiler konusunu yeniden gözden geçiriniz 5. d Yan t n z yanl fl ise Kurumsal Stratejiler konusunu yeniden gözden geçiriniz 6. c Yan t n z yanl fl ise Çekilme Stratejileri konusunu yeniden gözden geçiriniz 7. c Yan t n z yanl fl ise BDG Portföy Analizi konusunu yeniden gözden geçiriniz 8. c Yan t n z yanl fl ise BDG Portföy Analizi konusunu yeniden gözden geçiriniz 9. a Yan t n z yanl fl ise HOFER Portföy Analizi konusunu yeniden gözden geçiriniz 10. b Yan t n z yanl fl ise YPM Portföy Analizi konusunu yeniden gözden geçiriniz S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Üst yönetim stratejileri iflletmelerin gelecekte varmak istedikleri amaçlara onlar erifltirecek yollar n-stratejilerin seçimini öncelikle onlar tan mlayarak sonra da seçim ve uygulamas n yapmas ile ilgilidir. Bu tür stratejiler iflletmenin günlük iflleri ve faaliyetleri ile ilgilenmezler ve gelecekte nakit ak fl yaratmaya yönelik ifl ve faaliyetlere odaklan rlar. ki türü çeflitlendirme ve çekilme stratejileridir. S ra Sizde 2 Çeflitlendirme stratejisi, iflletmenin yeni ifl ve faaliyet alanlar na girerek oradaki f rsatlardan yararlanmak ve ortalaman n üzerinde getiri elde ederek gelecekteki de- erini artt rmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. Bu ba lamda bu üst yönetim stratejisini uygulayan iflletmeleri çeflitlendirme boyut ve ölçe i aç s ndan düflük dereceli tek iflte yo unlaflan; orta dereceliesas ifl a rl kl ve yüksek dereceli- iliflkili ve iliflkisiz çeflitlendirme stratejileri olarak s n flayabiliriz. S ra Sizde 3 liflkili çeflitlendirme stratejisi uygulamas nda bafll ca nedenleri aras nda iflletmenin deneyim e risinin yüksek oldu u ve yeteneklerinin yüksek oldu u benzer ifller yaparak varl k de erini yükseltme amac n tafl rlar. Bu nedenle iflletme bildi i, deneyimi bulunan ve/veya sahip bulundu u temel yeteneklerini kullanarak ifl ve faaliyetleri gerçeklefltirmek tercihi tafl rlar. S ra Sizde 4 flletmeler içinde bulundu u olumsuz çevre koflullar nedeni ile kaybettikleri üstünlüklerini yeniden kazanabilmek, zay flam fl bulunan kaynak ve yeteneklerini yeniden güçlendirebilmek maksad ile genellikle belirli bir süre için, sahip bulunduklar kaynaklar n kullan - m nda k s tlamalar yapabilmekte; baz varl klar n azaltarak iflletme içi verimlili i düzeltilme ve/veya güçlendirme amac ile tasarruf sa lamaya çal flmaktad rlar. Bu tür maksda uygun ve bir ba lamda kaynak ve varl klar n kullan m ve yararlan lmas nda k s tlama öngören küçülme odakl stratejiler tasarruf stratejisi olarak adland r lmaktad r. S ra Sizde 5 Hangi derecede veya düzeyde olursa olsun çekilme stratejisi uygulayan iflletmeler bu uygulamalar n sadece kendi kaynaklar ve yeteneklerine dayanarak baflka bir yabanc iflletme deste i veya katk s olmadan, yap yorlarsa bu takdirde ba ms z çekilme strateji uygulamas söz konusu olur. Yine çeflitli derece ve düzeyde uygulanan çekilme stratejisi, baflka bir yabanc iflletme veya iflletmeler ile birlikte kaynak ve yeteneklerin ifl birli i içersinde kullan m ile ve/veya onlar n destek ve katk - lar ile gerçeklefltirilmesi hâlinde ba ml çekilme stratejisinden söz edilebilir. S ra Sizde 6 Stratejik yönetimde amaç gelecekte ortalaman n üzerinde getiri sa layacak nakit ak fllar yaratacak ifl ve faaliyetlere odaklanarak iflletme varl k de erini yükseltmektir. flletmenin portföyünde bulunan yönetti i ve kontrol edebildi i ba l iflbirimleri aras nda hangisi gelecekte daha fazla nakit ak fl sa layabilecek ve kendi varl k de erini, dolay s ile de ba l bulundu u ana iflletmenin portföy varl k de erini artt rabilecekse onlar n seçilip bu alanlarda faaliyetlerde bulunulmas gerekir. Gelecekte nakit ak fl yaratma husunda en etkili unsur-

30 22 Stratejik Yönetim-II lar aras nda pazar büyüme h z ve göreceli pazar pay yer almaktad r. Ayr ca pazar yaflam evresi, pazar n çekicilik derecesi gibi benzer unsurlarda gelecekte nakit ak fl üzerinde etkili olabilmektedir. S ra Sizde 7 BDG matrisinde pazar n büyüme h z formülü afla dad r: Pazar Büyüme H z = (Cari y l Sat fllar - Geçmifl y l sat fllar ) / Geçmifl y l sat fllar Ayn matrisle ilgili olarak iflbiriminin göreceli pazar pay (GPP) afla daki formülde görüldü ü flekilde hesaplan r: GPP= flbiriminin sat fllar (veya pazar pay ) / Esas rakibin sat fllar (veya Pazar pay ) S ra Sizde 8 BDG matrisinde yer alan orta noktalar n belirlemifl oldu u alanlar ay ran çizgiler mutlak belirleyiciler olmay p, alanlar tan mlamak için kullan lmd n bilhassa belirtmek isteriz. Yani matriste alanlar ay ran çizgiler, kesin s n r belirleyiciler olarak kabul edilmememelidir. Ayr ca bu analiz tekni i iflbirimleri portföy yönetiminde kullan lan yararl tekniklerden biri olup tek ve vazgeçilmez bir yöntem de ildir. Bu nedenle sadece bu tür analizlere dayan larak stratejik kararlar al nmas bir zorunluluk de ildir. Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Bako lu, R., (2010). Ça dafl Stratejik Yönetim, stanbul. BETA Yay nlar. David, F.R. (2009). Strategic Management-Concepts and Cases, New Jersey. Pearson. Dinçer, Ö., (2007). Stratejik Yönetim flletme Politikas, stanbul. Alfa Yay nlar. Eren, E., (2010). Stratejik Yönetim ve flletme Politikas, stanbul. BETA Yay nlar. Gerry, J., Scholes, K.. Whittington, R., (2008). Exploring Corporate Strategy, Essex. Prentice Hall. Harrison, J.S., Caron,H.St.J. (2006). Foundations in Strategic Management, Eagan MN. Thomson South-Western. Ülgen, H., Mirze,S.K. (2010). flletmelerde Stratejik Yönetim, stanbul. BETA Yay nlar. Wheelen, T.H., Hunger,J.D. (2006). Strategic Management and Business Policy-Concepts and Cases, New Jersey. Pearson.

31

32 2STRATEJ K YÖNET M-II Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; De iflen rekabet ortam n n iflletmeler üzerindeki etkilerini aç klayabilecek, Rekabet ve rekabet ile iliflkili temel kavramlar tan mlayabilecek, Strateji belirlemede yararlan lan rekabetçi güçler modelini aç klayabilecek, Rekabet stratejilerini kapsam aç s ndan s n fland rabilecek, Maliyet liderli i, farkl laflt rma ve odaklanma stratejilerini hedef, avantaj ve dezavantajl yönleri ile karfl laflt rabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Rekabet Rekabet Gücü Rekabet Üstünlü ü Rekabet Stratejisi De er Zinciri Analizi Maliyet Liderli i Stratejisi Farkl laflt rma Stratejisi Odaklanma Stratejisi Bütünleflik Rekabet Stratejisi çindekiler Stratejik Yönetim-II Rekabet Stratejileri G R fi REKABET VE REKABETTE TEMEL KAVRAMLAR REKABETÇ GÜÇLER MODEL REKABET STRATEJ LER MAL YET L DERL STRATEJ S FARKLILAfiTIRMA STRATEJ S ODAKLANMA STRATEJ S BÜTÜNLEfi K REKABET STRATEJ S

33 Rekabet Stratejileri G R fi fl dünyas nda yaflanan örneklere bakt n zda, baz iflletmelerin di erlerinden daha iyi ve baflar l oldu unu görürsünüz. Otomotiv sektöründe Toyota n n, online kitap sat flta Amazon com un, perakendecilikte Wal-Mart n, dijital müzik çalar endüstrisinde Apple ipod un, arama motorlar nda Google n rakiplerinden üstün ve lider oldu unu fark edersiniz. Piyasada yer edinmifl iflletmeler bu sayd m z rakipler taraf ndan saf d fl edilmekte ve yerlerini onlara terk etmektedirler. Bu durum, rekabette büyük bir dönüflüme yol açmaktad r. Kal c ürünler, istikrarl müflteri ihtiyaçlar, s n rlar belirli ulusal ve bölgesel pazarlar ve net olarak bilinen rakipler yerini yeni ürünlere, de iflen müflteri ihtiyaçlar na, k sa ürün yaflam süreçlerine, küresel pazarlara b rakmaktad r. 21. yüzy lda ifl yaflam n flekillendiren küreselleflme ve bunun getirisi olan teknolojik, ekonomik, sosyal, kültürel ve demografik koflullardaki de iflimler, mücadele edilmesi zor bir rekabet ortam na zemin haz rlam flt r. Bu de iflen rekabet ortam nda çevre koflullar belirsizleflmifl, endüstri s n rlar ortadan kalkm fl, hem tüketicilerin hem de çal flanlar n talep ve beklentileri de iflmifl, yenilik ve sürekli ö renmeye odaklanma artm flt r. Bu tür geliflimler, iflletmeleri rekabete zorlam fl ve gittikçe de rekabetin fliddetini art rm flt r. H zl de iflen çevreye ayak uyduramayan ve kaynak eksikli i yaflayan iflletmeler baflar s zl a mahkum olmufltur. Yeni teknolojilerin, yeni ürünlerin ve de iflen toplum de erlerinin örgüt kültürü, politikas ve çal flanlar üzerinde çok önemli etkileri vard r. Ço u iflletmeler büyük çevresel de iflimlerle bafla ç kamamaktad rlar. Standart iflleyifl prosedürleri, mevcut düzendeki de iflikliklerle ortaya ç kan politik çeliflkiler ve sahip ç k lan kültürel de erler iflletmelerin ciddi de ifliklikler yapmas na engel olmaktad r. Peki böyle bir ortamda iflletmeler ne yapacakt r? Nas l ayakta kalacakt r? Rakipleri ile nas l mücadele edecektir? Rekabet üstünlü ünü nas l elde edebilecektir? flte iflletmelerin bu zorlu mücadelelerle bafla ç kabilmelerinde rekabet stratejileri önemli bir rol oynamaktad r. Rekabette kal c bir üstünlük, ancak de iflime uyumlu etkili stratejiler gelifltirmekle sa lanabilir. Bu nedenle iflletmeler bu rekabet ortam nda etkili stratejiler gelifltirmenin ve rekabet üstünlü ü elde etmenin yollar n aramaktad r. Hat rlanaca üzere stratejiler belirlendikleri ve uyguland klar yönetim düzeylerine göre üç gruba ayr lmaktad r. lk grupta üst yönetim taraf ndan haz rlanan ve uygulanan, iflletmenin uzun dönemde iflletme de erini yükseltmek için hangi ko-

34 26 Stratejik Yönetim-II DÜfiÜNEL M 1 numda bulunmas, hangi ifl alanlar nda faaliyet göstermesi ile ilgili olan Kurumsal Stratejiler yer almaktad r. Bir önceki ünitede bu stratejileri incelemifl bulunuyorsunuz. kinci grupta ise ana ifl birimi düzeyinde belirlenen stratejiler yer almaktad r. Bunlar iflletmenin içinde bulundu u pazarda rakiplerine karfl nas l hareket edece ini ve onlarla nas l rekabet etmesi gerekti i ile ilgili konular inceleyen stratejiler olup Rekabet Stratejileri olarak adland r lmaktad r. Bu ünitemizde bu stratejileri detayl olarak inceleyece iz. Üçüncü grupta yer alan ve bir sonraki ünitenin konusu olan stratejiler ise Fonksiyonel Stratejiler dir. Kurumsal ve rekabet stratejilerine uygun olarak, orta ve alt yönetim düzeylerinde haz rlan p uygulanan teknik bilgi ve uzmanl k isteyen stratejilerdir. Her bir yönetim düzeyinde belirlenen stratejilerin mutlaka ortak amaca hizmet edecek flekilde belirlenmesi ve uygulanmas gerekti ini bir kez daha hat rlatmakta yarar vard r. Yani iflletmeler uzun vadede sürdürülebilir olma, rekabet üstünlü ü elde etme ve ortalaman n üzerinde gelir elde etme amaçlar na ulaflt racak nitelikte ve bütünlükte stratejiler belirlemeli ve uygulamal d r. Bu nedenle stratejiler aras ndaki uyum iflletmenin baflar s aç s ndan çok önemlidir. Bu aç dan bu ünitemizde iflletmelerin yer ald klar sektörlerde rakiplerine göre hangi rekabetçi stratejilerle yola devam edebileceklerini tart flmaya çal flaca z. Öncelikle bu ünitede rekabet ve rekabetle iliflkisi ve stratejik önemi olan kavramlar üzerinde durmaya çal flaca- z. lerleyen k s mlarda rekabet stratejisi türlerini aç klad ktan sonra bu stratejilerin özelliklerini, hedeflerini, avantaj ve dezavantajlar Jn ayr nt l olarak incelemeye çal flaca z. De iflen rekabet SIRA ortam n n S ZDE iflletmeler üzerindeki etkilerini tart fl n z. REKABET VE REKABETTE TEMEL KAVRAMLAR DÜfiÜNEL M Rekabet Kavram ve Önemi SORU ktisat, iflletme, SORU sosyoloji, psikoloji ve biyoloji gibi farkl disiplerin konusu olan rekabet kavram farkl kaynaklarda farkl flekillerde tan mlanmaktad r. Ayn amac güden kifliler, topluluklar, kurulufllar aras ndaki çekiflme, yar flma, yar fl. (Dictionarraire Larousse) D KKAT D KKAT Rekabet genellikle oyun teorisinde tan mlanan s f r Ayn ya da farkl türden canl lar aras nda s n rl kaynaklar kullanma zorunlulu unun yaratt iliflki. (Ana Britannica) toplaml bir oyun olarak nitelendirilir. S f r toplaml oyun bir taraf n kazanmas Arz s n rl olan mal ya da hizmetleri elde etmek ya da tersine arz bollu undan kaç nmak isteyen iktisadi birimler aras nda bir yar flma biçiminde ken- hâlinde di er taraf n AMAÇLARIMIZ mutlaka kaybedece i bir oyundur. Rekabeti dini AMAÇLARIMIZ gösteren bir piyasa davran fl. (Büyük Larousse) baz lar n n kazan p baz lar n n kaybedece i bir Mal ve hizmet piyasalar ndaki teflebbüsler aras nda özgürce ekonomik kararlar K verilebilmesini T A P sa layan yar fl. (4054 Say l Rekabetin Korunmas Hak- oyun K olarak T A görmek P yerine en iyilerin kazançl ç kt ve herkesin en iyi olmak için k nda Kanun) yar flt pozitif toplaml bir Tan mlara bak lacak olursa rekabet olgusu asl nda kaynaklar n k s tl oldu u oyun olarak alg lamak daha TELEV ZYON her ortamda ortaya ç kmaktad r. Rekabetin insano lunun do as nda varolup olmad n, gerekli kaynaktan yoksun kald nda ölümden kaçabilme ya da daha iyi ya- do rudur. TELEV ZYON flam koflullar nda ayakta kalabilme mücadelesi verdi inde görebilmekteyiz. Ayn durum iflletmeler için de geçerlidir. K t olan kaynaklar etkin ve verimli kullanamayan iflletmeler NTERNET rakiplerin gerisine düflerek pazar paylar n kaybetme ya da yok ol- NTERNET ma tehlikesi ile karfl karfl ya kalabilmektedir. Bu nedenle faaliyetlerine devam etmek isteyen iflletmelerin daha iyi fiyat ve kalite sunan baflka iflletmeler taraf ndan MAKALE pazar d fl na MAKALE at lmama mücadelesini nas l verdiklerini de görebiliyoruz.

35 2. Ünite - Rekabet Stratejileri Rekabet, bir iflletmenin müflterilerinin isteklerini, di er iflletmelerden daha etkin olarak yerine getirmesi, yani mal ve hizmetleri daha kaliteli ve ucuz olarak temin etmesidir. Asl nda rekabet bir yar flt r. Her yar flta oldu u gibi rekabet yar fl n n da bir hedefi ve aktörleri vard r. Rekabet yar fl n n hedefi, toplumun refah seviyesini mümkün oldu unca art rabilmek için tüketicilere en kaliteli mal n mümkün olan en düflük fiyatlarla sunulmas n sa layacak bir piyasa sisteminin veya ortam n n oluflturulmas, korunmas ve gelifltirilmesidir. Rekabet yar fl n n aktörleri ise ekonomik veya ticari faaliyette bulunan tüm iflletmelerdir. Her yar flta oldu u gibi rekabet yar fl ndaki yar fl n aktörleri olan iflletmeler belirli kurallara uymak suretiyle ortaya konulan toplumsal hedefe ve kendi bireysel hedeflerine ulaflmak için yar fl r. Rekabet kurallar n n belirlenmesi rekabet eden kurulufllar n kanunlar çerçevesinde yar flmalar na olanak sa lar. Yine her yar flta oldu u gibi rekabet yar fl nda da oyuncular n kurallara uyup uymad n denetleyen, kurallara uymayan oyuncular cezaland ran bir hakem vard r. Rekabetin önemine gelince, rekabet toplumsal aç dan pek çok yarar sa lamaktad r. Rekabetçi bir ortamda tüketiciler ihtiyaç duyduklar mallar ve hizmetleri istedikleri sat c dan alma özgürlü üne sahiptirler. Giriflimciler istedikleri alanda giriflim yapmak, çal flanlar istedikleri ifl yerinde çal flmak, sermaye ve do al kaynak sahipleri de varl klar n istedikleri kifliler arac l yla de erlendirmek imkân na sahiptirler. Rekabet, tüm karar birimlerini mümkün olan en iyi tercihleri en k sa zamanda yapmaya teflvik eder ve zorlar. Bu ba lamda rekabet iflletme içinde de kaynaklar n en iyi biçimde kullan m n teflvik eden bir süreçtir. Rekabet tüm iflletmeleri en yeni ve en ileri teknolojiyi uygulamaya mecbur eder. Rekabet, demokratikleflme aç s ndan da büyük önem tafl r. Rekabet ortam nda tekellere, ayr cal kl gruplara ve güç odaklar na yer yoktur. Rekabet ortam nda piyasalarda oluflan SIRA fiyatlar, S ZDE ücretleri, rantlar ve faizleri kimse belirleyemez ve önemli ölçüde etkileyemez. Bu de iflkenler milyonlarca karar vericinin yer ald piyasalarda bir anlamda adil bir oylama sonucunda belirlenir. Rekabet kültürü, ekonomik alanda oldu u gibi siyasi DÜfiÜNEL M alanda da adil yar flma koflullar n n geliflmesini teflvik eder. ( rekabet) SORU Düflündü ünüzde hayat m z kolaylaflt ran birçok ürünün varl n n iflletmeler D KKAT aras ndaki bu yar fl n bir sonucu oldu unu görebilirsiniz. 27 DÜfiÜNEL M SORU D KKAT Sizce rekabet olgusunun tüketicilere, üreticilere ve ekonomiye ne SIRA tür S ZDE katk lar vard r? Tart fl n z. 2 Rekabet Gücü Kavram AMAÇLARIMIZ DÜfiÜNEL M AMAÇLARIMIZ DÜfiÜNEL M Rekabet gücü kavram farkl kurum ve kaynaklarca farkl flekillerde tan mlanmaktad r: K SORU T A P ster iç pazarda ister d fl pazarlarda ülke ürünlerinin di er ülke ürünleri ile K SORU T A P fiyat ve kalite bak m ndan yar flma gücü. D KKAT D KKAT Rekabet gücü, dünya kalitesinde mal üretip, dünya için TELEV ZYON geçerli fiyatlar üzerinden TELEV ZYON dünya pazarlar na satabilme yetene i. Bir ülkenin katma de erde sürekli art fl yaratabilecek bir SIRA çevre S ZDEoluflturabil- me yetene i. (Uluslararas Yönetim Gelifltirme Merkezi) NTERNET NTERNET Bir ülkenin ekonomik refah ve yaflam standard n yükseltebilmesi için gerekli ekonomik güç. (Dünya Ekonomik Forumu) AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ MAKALE K T A P MAKALE K T A P TELEV ZYON TELEV ZYON

36 28 Stratejik Yönetim-II Ülke düzeyinde rekabet gücü, bir ülkenin serbest ve adil piyasa koflullar alt nda, bir yandan uzun vadede halk n n reel gelirini art r rken öte yandan, uluslararas piyasalar n koflullar na ve standartlar na uygun mal ve hizmetleri üretebilme yetene idir. Bir iflletmenin rekabet gücü, iflletmenin müflterilerine sundu u mal ve hizmetlerinin alternatifleri karfl s nda tercih edilmelerinin süreklili ini sa layabilme yetene idir. Rekabet üstünlü ü, bir iflletmenin sektördeki di er rakiplere göre örgütü pazarda daha uygun konuma getirebilecek stratejilerin belirlenmesine yönelik olarak sahip oldu u örgütsel yetenekleri ifade etmektedir. Yeteneklerini kullanabilen iflletmeler rekabet üstünlü üne ulaflabilmektedirler. Yukar daki tan mlar kapsam aç s ndan daha çok bir ülkenin rekabet gücünü aç klamaktad r. Ancak rekabet gücü kavram sadece ülkeler için de il endüstriler ve iflletmeler için de kullan lmakta ve tan mlanmaktad r. Endüstriyel düzeyde rekabet gücü, bir endüstrinin rakiplerine eflit ya da daha üst düzeyde bir verimlilik düzeyine ulaflmas ve bu düzeyi sürdürme yetene i ya da rakiplerine k yasla eflit ya da daha düflük maliyette ürün üretme veya satma yetene idir. flletmeler düzeyinde rekabet gücü, herhangi bir iflletmenin ulusal ya da küresel piyasalarda rakiplerine k yasla düflük maliyette üretimde bulunabilme (fiyat ve maliyet rekabet gücü), ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekicili i (kalite rekabet gücü) gibi unsurlar aç s ndan rakiplerine denk veya daha üstün bir durumda olma, ayr - ca yenilik ve icat yapabilme yetene idir. Asl nda her bir düzeyin (ülke-endüstri-iflletme) farkl laflan ancak birbirlerini etkileyen rekabet etme güçleri bulunmaktad r. Rekabet Üstünlü ü (Competitive Advantage) Kavram Rekabet üstünlü ü, bir iflletmenin rakipleri karfl s nda ve rekabet ortam nda, kaynaklar n kullan m veya faaliyet alan sebebiyle elde etti i üstünlük durumudur (Dinçer, 2003, s.95). Bir baflka ifadeyle bir iflletmenin rakipleri karfl s nda gelifltirdi i benzersiz konumdur. Peki bu benzersiz konumu iflletmeler nas l sa lamaktad r ya da müflteriler neden baz iflletmeleri di erlerine göre tercih etmektedir? Bu sorulara verilecek cevaplar rekabet üstünlü ü kavram n n daha iyi anlafl lmas n sa layacakt r. Rekabet üstünlü ü elde etmenin pek çok yöntemi vard r. Bu durum iflletmelerin özelliklerine ve seçtikleri stratejilere göre farkl l k göstermektedir. Baz iflletmeler kalite, h z, maliyet gibi unsurlarda farkl l klar yaratarak üstünlük sa larken baz iflletmeler de yenilik ve yarat c l kla üstünlük sa layabilmektedir. Baz lar ise sat fl sonras hizmetlerle daha fazla de er sunmakta ve rakiplerin önüne geçmektir. flletmeler rakiplere göre kendilerine özgün güç sa layan bu yöntemleri uygulamakta ve uzun vadede kal c ve kârl olmaya çal flmaktad r. flletmelere özgü avantajlar yarat larak; sadece o ifllemenin sahip olabilece i, rakip firmalar n taklit etme, k yaslama gibi yollardan elde etmeleri zor olan veya k sa dönemde imkâns z olan özellikler ve yetenekler kazand r larak rekabet üstünlü ü elde edilebilir. Rekabet avantaj na dönüflecek özel yetene in iflletmeye özgü olma derecesi ne kadar yüksek ise di er bir deyiflle, rakiplerin bu yeteneklere sahip olmalar ne derece zor ise stratejinin baflar l olma olas l da o kadar yüksektir. Rekabetçi strateji uzman ve ünlü bilim adam Michael Porter a göre ise rekabet üstünlü ü elde etmenin iki yöntemi vard r: flletme mal ve hizmetlerini rakiplerinden daha düflük bir maliyetle üretecek ve bunu piyasada oluflan fiyatlarla müflteriye sunacakt r. flletme mal ve hizmetlerini, pazardaki di er mal ve hizmetlerden farkl laflt - racak ve müflterilerin bu fark için ödemeyi kabul edece i daha yüksek bir fiyattan onlara sunacakt r. Porter, bir iflletmenin rekabet üstünlü ünün, de er zincirinde yer alan önemli operasyonlar rakiplerinden daha iyi yapma becerisinden kaynakland n iddia etmektedir. Bu nedenle iflletmeler rekabette üstün olmak istiyorlarsa ifle öncelikle de er zincirini do ru belirlemekle bafllayabilirler. Gelin isterseniz de er zinciri kavram na aç kl k getirmeye çal flal m.

37 2. Ünite - Rekabet Stratejileri De er Zinciri Kavram De er zinciri kavram ; bir iflletmeyi, ürün ve hizmetlerine de er yaratan buradan da hem iflletme hem de müflterilerinin de erini art ran temel faaliyetler zinciri olarak görür. Bir baflka ifadeyle iflletme içinde yerine getirilen faaliyetlerden de er yaratanlar yaratmayanlardan ayr flt rmaya ve bunlar n rekabet üstünlü üne yapt klar etkilerini anlamaya çal flan bir yöntemdir. Yani de er zinciri, esasen rekabet üstünlü ünün geliflimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir. Bu model, bir iflletmenin ana yetkinlik alanlar n n tan mlanmas ve rekabet üstünlü ü kazanmada etkili olan faaliyetlerinin tespitinde yararl bir analiz arac olarak kullan lmaktad r. Rekabet üstünlü ünü bir iflletmeye genel olarak bakarak anlamak mümkün de ildir. Nitekim, rekabet üstünlü ü iflletmenin tasar m, üretim, pazarlama, teslimat ve ürün destek hizmetleri gibi gerçeklefltirmekte oldu u birçok farkl faaliyetten kaynaklanmaktad r. Rekabet üstünlü ünü kazand ran faaliyetleri daha iyi anlayabilmek için, öncelikle genel kapsam ile de er zincirinden bafllamak ve daha sonra o iflletmeye özgü uygun faaliyetleri tespit etmek gerekmektedir. Porter tüm bu faaliyetleri, temel ve destek faaliyetler olmak üzere iki grupta toplam flt r (Porter, 1998, s.77). Müflteriler için de er yaratan temel faaliyetler, ürün ve hizmet girdilerinin temin edilmesi, fiziksel olarak üretilmesi ve bunlar n son tüketiciye teslimi ile ilgili faaliyetlerdir. Temel faaliyetler; içe yönelik lojistik faaliyetler, üretim faaliyetleri, d fla yönelik lojistik faaliyetler, sat fl ve pazarlama faaliyetleri ve hizmet faaliyetleri olmak üzere befl alt gruba ayr labilir. çe yönelik lojistik faaliyetler girdilerin iflletmeye yönelik fiziki da t m ile ilgili her türlü faaliyetleri kapsar. Üretim faaliyetleri, girdileri nihai ürün ve hizmetlere dönüfltüren faaliyetlerdir. D fla yönelik lojistik faaliyetler; üretilen ürün ve hizmetlerin da t m kanallar na gönderilmesinden, nihai tüketiciye teslim edilene kadar gerçekleflen faaliyetleri kapsamaktad r. Sat fl ve pazarlama faaliyetleri, iflletmenin ürün ve hizmetlerini gelifltirmeyi ve sat fl n yapmay kapsar. Hizmet faaliyeti, ürünlerin sat fl sonras nda garanti kapsam ve süreleri, bak m ve onar m yla ilgili faaliyettir. Destek faaliyetler ise temel faaliyetleri destekleyen faaliyetlerdir. Bu faaliyetler dört alt grupta toplanabilir; tedarik faaliyetleri, teknoloji gelifltirme faaliyetleri, insan kaynaklar yönetimi ile ilgili faaliyetler ve iflletmenin yönetim altyap s ile ilgili faaliyetler. Destek faaliyetlerin kalitesi ve mükemmelli i, temel faaliyetleri de olumlu etkileyebilmektedir (Ülgen, 2007, s.260). Temel ve destek faaliyetleri fiekil 2.1 den de izleyebilirsiniz. 29 De er zinciri analizi; bir iflletmenin yerine getirdi i faaliyetleri ve aralar ndaki etkileflimleri sistematik bir flekilde aç klamaya çal flan bir analiz yöntemidir. Bu faaliyetler, temel ve destek faaliyetler olmak üzere ikiye ayr lmaktad r. fiekil 2.1 Destek Faaliyetler Firma Altyap s nsan Kaynaklar Yönetimi Teknoloji Gelifltirme Sat n Alma (Tedarik) Kar Marj Porter n De er Zinciri Analizi Kaynak: Kaynak: M.E. Porter. (1998). On Competition, USA: Harvard Business Review Book, s. 77. Temel Faaliyetler ç Lojistik Operasyonlar D fl Lojistik Pazarlama ve Sat fl Hizmetler Kar Marj

38 30 Stratejik Yönetim-II DÜfiÜNEL M 3 De er zinciri, iflletmelere hangi rekabet stratejilerini uygulamalar gerekti i konusunda yol gösteren stratejik bir modeldir. Bir sonraki bölümde ayr nt l olarak iflleyece imiz rekabet stratejilerinin baflar s bu de er zinciri modelinin iyi anlafl lmas na ba l d r. Bu model, rekabetçi stratejilerin bir iflletmeye en iyi nerelerde uygulanabilece ini ortaya ç karabilmenin yan nda, iflletmelere rekabet üstünlü ü kazand racak spesifik ifl süreçlerine nas l uygulanabilece ini de göstermektedir. Yöneticiler, de er zinciri bak fl aç s yla, ürün veya hizmetlere ve buradan da toplam iflletme de erine en yüksek de eri kazand racak (iflletme içindeki) tüm süreçlerde farkl stratejileri gelifltirme olana na sahip olabileceklerdir. flletmelere SIRA rekabet S ZDE avantaj sa layan önemli stratejik araçlar düflündü ünüzde bilgi sistemleri ilk s ralarda yer almaktad r. Sizce de er zincirinde yer alan faaliyetlere yönelik iflletmeler ne tür bilgi sistemlerinden yararlanabilir? Tart fl n z. DÜfiÜNEL M Rekabet Stratejisi SORU Kitab m z n SORU ilk ünitesinde de tan mland üzere strateji, iflletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlü ü sa lamak maksad yla iflletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sa layacak amaçlar n belirlenmesi, faaliyetlerin planlanmas ve gerekli araç ve kaynaklar n yeniden düzenlenmesi sürecidir (Dinçer, 2003, s.21). Do- D KKAT D KKAT lay s yla strateji, sürdürülebilir rekabet üstünlü ünü elde etmenin bir arac d r. Rekabet stratejisi ise firman n ulaflmaya çal flt sonuçlarla (hedefler), bu sonuçlara ulaflmakta kulland araçlar n (politikalar) bir kombinasyonudur. Bir sektörde rekabet eden her firman n, aç kça tan mlanm fl olsun veya olmas n, bir rekabet stratejisi AMAÇLARIMIZ vard r. Rekabet stratejisi, bir iflletmenin temelde nas l rekabet edece i, AMAÇLARIMIZ hedeflerinin neler olmas gerekti i ve bu hedefleri gerçeklefltirmek için hangi politikalar n izlenmesi K T A Pgerekti i konular nda genel bir formül olarak tan mlanabilir. K T A P flletmeler rekabet ortam nda ayakta kalabilmek ve rekabette üstün hâle gelebilmek için sürekli mücadele etmektedirler. Bu mücadelenin baflar s n belirleyen Baflar l rekabet stratejileri, firmaya stratejik aç dan TELEV ZYON en önemli faktör, uygun stratejilerin seçimidir. Belirli bir iflletme için en iyi strateji, onun özgül koflullar n yans tan, tamamen benzersiz bir yap d r. Rekabet strate- önemli bir veya birkaç TELEV ZYON alanda rekabetçi yetenekler kazand rmay ve bu jisi, iflletmenin günlük yaflam ile ilgili olarak, içinde bulundu u pazarda rakiplerine karfl nas l hareket edece ini ve onlarla nas l rekabet etmesi gerekti i ile ilgili yetenekleri birer rekabet avantaj na dönüfltürmeyi amaçlar. NTERNET stratejidir. NTERNET Rekabet stratejileri belirli bir pazarda müflteriler için de er yaratan ve sahip olunan temel yetenekler arac l yla rekabet üstünlü ü sa lamaya yönelik karar ve MAKALE davran fllar n MAKALE bütünüdür (Ülgen, 2004, s.253). Bu tan mdaki önemli hususlardan biri bu stratejilerin müflteriler için de er yaratmas d r. Müflterilerin benimsemedi i, önemsemedi i stratejik karar ve davran fllar rekabet sürecinde etkili olamazlar. Porter a göre rekabet stratejisi, bir sektörde savunabilir bir konum elde etmek, befl rekabet gücüyle baflar l bir flekilde bafla ç kmak ve böylece büyük bir yat r m getirisi elde etmek için iflletmenin sald rgan veya savunmac eylemlerde bulunmas olarak tan mlanmaktad r (Porter, 2000, s.43). Befl rekabetçi güçten kastedilen ise sektöre yeni girecek olan iflletmeler, tedarikçiler, ikame ürün üretenler, al c lar, sektördeki rakipler fleklinde s ralanmaktad r. K sacas bir iflletmenin strateji gelifltirmesinin temelinde bu befl rekabetçi güce karfl kendini savunmak ve kendi yarar - na bu güçleri etkilemek yatmaktad r. flletmeler belirli bir endüstride faaliyet gösterirken sadece en önemli rekabetçi güç olan rakiplerden de il ayn zamanda rekabeti etkileyen di er güçlerden de etkilenmektedir. flletmelerin günlük yaflam n etkili ve verimli olarak sürdürebilmesi, ifl çevresindeki bu güçlerin davran fllar n

39 2. Ünite - Rekabet Stratejileri 31 izlemekle ve onlara uygun tepkisel davran fllar gelifltirmekle mümkün olmaktad r. flte rekabet stratejisi sektörde faaliyette bulunan bu güçlerin olas karar ve davran fllar karfl s nda ne flekilde hareket edilmesi, nas l rekabet edilmesi gerekti i ile ilgili konulara yo unlafl r. (Ülgen, 2004, s.252) Gelin isterseniz rekabet stratejilerine geçmeden bu güçleri tekrar hat rlayal m. REKABETÇ GÜÇLER MODEL Stratejilerin belirlenmesinde yararlan lan en önemli modellerden biri Michael Porter n befl güç modelidir. Bu modelde strateji oluflturma, bu befl unsurun analiz edilmesiyle bafllar. Porter, bir iflletmenin faaliyette bulundu u pazar n rekabet özelliklerini bir baflka deyiflle bir endüstrinin analizini befl ana de iflkene göre aç klamakta ve bu befl gücün endüstri yap s n tayin etti ini belirtmektedir. fiekil 2.2 den de görülece i üzere bu de iflkenler; piyasaya yeni girenler, ikame ürünler, tedarikçiler, al c lar ve rakiplerdir (Porter, 1998, s.22). Herhangi bir iflletmenin rekabetçi üstünlü ü, iflletmenin içinde yer ald sektöre girifl ve ç k fllar n varl ve kolayl ile iflletmenin befl rekabetçi güç karfl s nda rakiplerinden daha az etkilenecek bir özellikte olmas na ba l d r (Porter, 1980; 1985; 1991; Thompson ve Strickland, 1993). Bu nedenle sektör analizinin sektör karl l n n belirlenmesi ve rekabet stratejilerinin belirlenmesi üzerinde etkisi çok büyüktür. Kârl l k sektörden sektöre farkl l k göstermektedir. Rekabet güçlerinin kollektif kuvvetleri farkl l k gösterdi i için sektörlerin kârl l klar da farkl l klar gösterir. Örne in, lastik, ka t ve çelik gibi sektörlerde rekabet güçleri fazla ancak yüksek kârlar yokken, petrol ürünleri, kozmetik ve kiflisel bak m ürünleri gibi sektörlerde rekabet güçleri az fakat kârlar yüksektir. Dolays yla sektörün rekabet gücü ile kârl l aras nda ters bir orant söz konusudur. Yeni Girecekler fiekil 2.2 Porter n Endüstri Rekabet Düzeyini Belirleyen Befl Güç Modeli Tedarikçiler Rakipler Mevcut flletmeler Aras ndaki Rekabet Al c lar Kaynak: M. E. Porter, Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance With a New Introduction, Free Press, New York, 1985, s. 5. kame Ürünler Güçlerin etkisi sektörlere göre farkl l k göstermektedir. Örne in sektöre yeni girecek olanlar n tehdit oluflturmad bir sektörde, çok güçlü bir pazar konumuna sahip bir flirket bile, kendisinden üstün ve düflük maliyetli bir ikame ürünle karfl lafl rsa düflük bir getiri elde edecektir. Ortada ikame bir ürün yoksa ve girifller bloke edilmiflse bile, mevcut rakipler aras ndaki rekabet potansiyel getiriyi s n rlayacakt r.

40 32 Stratejik Yönetim-II Rekabet yo unlu unun en uç noktas, giriflin serbest oldu u, mevcut iflletmelerin tedarikçiler ve müflteriler karfl s nda pazarl k güçlerine sahip olmad klar, say s z firma ve ürünün birbirine benzer olmas nedeniyle rekabetin bafl bofl kald, ekonomistin mükemmel rekabetçi olarak tan mlad sektördür (Porter, 2000, s.6). Rekabeti flekillendiren ve iflletmenin ifl çevresinde yer alan güçler tedarikçiler, al c lar ve mevcut rakiplerdir. kame ürünler ve sektöre yeni girecekler birer tehdit unsuru olup iflletmenin flu anki ifl çevresi içinde yer almayan güçlerdir. Ancak iflletme gelecekle ilgili stratejilerini belirlerken verece i kararlar ve bulunaca davran fllarda bu iki faktörün her an ana pazara girebilece ini ve kendisini etkileyebilece ini düflünerek karar ve davran fllar n yönlendirmek zorundad r. Yeni girenler, ya son zamanlarda bir endüstride faaliyet göstermeye baslam fl olan ya da yak n gelecekte o endüstride faaliyete bafllama tehtidinde bulunan iflletmelerden oluflmaktad r. kame ürün veya hizmetler, hemen hemen ayn tüketici gereksinimlerini farkl sekillerde karfl lamaktad rlar. Piyasaya Yeni Girenler Piyasaya yeni girmek isteyen iflletmeler olabilir. Ancak her iflletme piyasaya kolay bir flekilde girememekte, sektörde yer alan iflletmelerin verdikleri tepkiler nedeniyle girifl engelleriyle karfl laflmaktad r. Sektöre yeni bir rakibin girmesi durumunda iflletmeler fiyat rekabeti yoluyla sektöre giren iflletmenin kârl l n ortadan kald rabilece i gibi sahip olduklar iliflkileri kullanarak rakiplerin tedarikçiler ve da t m kanallar na eriflimini k s tlama yoluna gidebilmektedir. Baz endüstrilerde pazara girifl engelleri çok iken baz endüstrilerde ise azd r. Büyük sabit yat r mlar ve yüksek teknik uzmanl k isteyen alanlarda pazara girmek kolay de ildir. Bu ise daha az rakip demektir. Örne in, pizza ifline veya küçük bir perakende ifline girmek oldukça kolayken çok yüksek maliyetleri olan ve uzmanl k ve bilgi gerektiren bilgisayar çipi endüstrisine girmek oldukça masrafl ve zor olmaktad r. Di er taraftan faaliyet alan na giriflte yap sal ve hukuki engeller de bulunabilir. flletmenin içinde bulundu u sanayi sektörünün ekonomik yap s (monopol, oligopol ve tam rekabet flartlar ), iflletmenin büyüklü ü, talebin sabit oluflu, pazarlama kanallar ndaki hakimiyet, iflletmeler aras ndaki anlaflmalar gibi etkenler, piyasaya yeni rakiplerin girmesini zorlaflt rabilir. kame Ürün ve Hizmetler Tüketiciler, daha önce kulland klar yüksek fiyatl ve düflük kaliteli ürünlerden ikame ürünlere kayabilirler. Kaliteli ve düflük maliyetli ikame mallar n n rekabeti, iflletmelerin stratejik üstünlüklerini olumsuz flekilde etkilemektedir. flletmelerin üretti i ürünlerin ikamesi ne denli fazla ise kârl l da o denli düflük olacakt r. kame ürünlerin üretilmeye bafllanmas yla endüstriye yönelen tehlike veya riskler analiz edilmelidir. Örne in plastik birçok alanda kâ d n ve baz metallerin yerini al rken alüminyum da a aç sanayinin kullan m alan na girmifl bulunmaktad r. Bu nedenle kâ t ve a aç sanayi iflletmelerinin yöneticileri kendi sanayilerinin s n rlar içinde kalmamal, petrol, kimya ve metal gibi sanayilerdeki geliflmeleri yak ndan incelemelidirler. Ayn flekilde, nternet telefonu hizmeti geleneksel telefon hizmetiyle ve evdeki fiber optik telefon hatlar televizyon hatlar yla ikame edilebilir. pod unuza nternet ten müzik indirmenize izin veren nternet müzik hizmetleri, CD satan müzik ma azalar n n ikamesidir. Yeni teknolojiler her zaman yeni ikame ürünler üretir. Tedarikçiler Tedarikçiler, iflletmeye ham madde, yar mamul, enerji gibi her türlü girdiyi temin eden kifli veya örgütleri ifade etmektedir. Sat n alan n gücü artt kça maliyetler düflmektedir ancak tedarikçilerin gücü artt kça iflletmenin maliyeti ve ba ml l arta-

41 2. Ünite - Rekabet Stratejileri ca için, tedarikçilerin oldukça yak ndan takip edilmesi gereklidir. Tedarikçiler baz kritik kaynaklara sahipse ya da bir tedarikçiyi b rak p di eriyle çal flmaya bafllaman n maliyeti yüksekse, tedarikçilerin bu ürünleri kullanan iflletmelerden sa layaca kâr oldukça fazla olacakt r (K r m, 1998, s.19). E er endüstride az say da tedarikçi varsa, sunduklar ürün ve hizmetlerin ikamesi yoksa, sa lam fl oldu u girdiler iflletmeler için çok önemli ise verdikleri ürünler farkl laflm flsa ve ileriye do ru yatay büyüme tehditleri varsa bu endüstrilerde tedarikçilerin pazarl k gücü yüksek olmaktad r. Tedarikçilerin pazar gücünün, özellikle e er iflletme tedarikçiler kadar h zl fiyat indiremiyorsa iflletmelerin kârlar üzerinde önemli bir etkisi olabilir. flletme ne kadar çok tedarikçiye sahipse bu, iflletmenin tedarikçiler üzerinde uygulad fiyat, kalite ve teslim program aç s ndan o kadar kontrole sahip oldu- unu gösterir. Örne in dizüstü kiflisel bilgisayar üreticileri klavye, hard disk ve ekran gibi anahtar bileflenleri bak m ndan her zaman çok say da tedarikçiye sahiptir. Al c lar flletmelerin kârl l n etkileyen ve endüstrinin de yap s n oluflturan di er bir güç de al c lard r. Al c lar, endüstride üretilen mal veya hizmetleri talep eden kifli, grup ya da iflletmelerdir. Al c lar fiyatlar afla ya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla hizmet için pazarl k ederek ve rakipleri birbirine düflürerek sektörle rekabet ederler. E er al c çok say da ürün al yorsa, sat n al nan ürünler al c n n sat n al mlar n n büyük bir bölümünü teflkil ediyorsa, tedarikçi de ifltirme maliyetleri düflükse, al nan ürünler standart veya farkl laflmam flsa, kâr marjlar düflükse, geriye dönük büyüme tehditleri varsa ve ürün hakk nda tam bilgiye sahip iseler al - c lar n pazarl k gücü artar. Al c lar n pazarl k gücünün yüksek olmas durumunda fiyatlar a rl kl olarak müflteriler taraf ndan tayin edilecektir. Al c lar fiyatlar afla - ya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla hizmet için pazarl k ederek ve rakipleri birbirine düflürerek sektörle rekabet edeceklerdir. E er endüstride üretilen ürünlerin önemli bölümünü az say da al c sat n al yorsa o zaman iflletmenin kârl l önemli ölçüde etkilenecektir. Örne in, nternet üzerinden üniversite ders kitaplar pazar n n kullan m nda, ö renciler (müflteriler) herhangi bir ders kitab için birçok tedarikçi bulabilirler. Böylece, çevrim içi müflteriler normal kitapç lar n üzerinde inan lmaz bir güce sahip olurlar. Geleneksel Rakipler Endüstri yap s n tayin eden son güç ise rakiplerdir. flletmelerin kendilerine yönelik oldu u kadar, rakiplerini ve onlar n durumlar ndaki de iflmeleri, sürekli ve sistematik bir flekilde incelemeleri gereklidir. Bir iflletme; rakiplerini, onlar n pazar içindeki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri takip etmedikçe, gelifltirece i strateji eksik say l r. Rakiplerin say s ve büyüklü ü, yönelimi, mal ve hizmetleri, üretim özellikleri, büyüme oran, rekabet üstünlükleri ve amaçlar, stratejileri ve bunlarda meydana gelen de ifliklikler genel olarak rakiplerin analizi yap l rken göz önünde bulundurulmas gerekli hususlard r (Dinçer, 2003, ss.98-99). Bütün iflletmeler yeni ürün ve hizmetleri tan tarak devaml daha etkili üretim yapman n yollar n arayan ve markalar n gelifltirme ve de iflen fiyatlar n tüketicilerine kabul ettirme yoluyla müflterilerini etkilemeye çal flan di er rakiplerle pazar paylafl rlar. Endüstride yer alan iflletmeler aras nda yaflanan rekabetin fliddetini belirleyen pek çok faktörden bahsedilebilir. Bunlar aras nda; sektörde yer alan iflletme say - s n n fazla olmas, sektörün yavafl büyümesi, sabit maliyetlerin yüksek olmas, farkl laflman n ve tedarikçi de ifltirme maliyetinin düflük olmas, üretim kapasitesi- 33 Pazarl k gücü yüksek tedarikçiler, iflletmeyle iliflkilerinde ço u zaman kendi kararlar n kabul ettirebilecek, bu nedenle de iflletme kendi stratejik karar ve davran fllar n seçme ve uygulama konusunda tam esnekli e sahip olamayabilecektir. Al c lar, fiyatlar afla çekme, daha yüksek kalite ve daha iyi hizmet için pazarl k yapma konusunda sektörü tehdit edebilir. Çok say da ve bütün pazar etkileyecek büyüklükteki rakiplerin varl, hem rekabeti zorlaflt rmakta hem de pazara girifl olanaklar n daraltmaktad r.

42 34 Stratejik Yönetim-II nin artmas, yüksek stratejik ç karlara sahip olunmas ve sektörden ç k fl engelleri olmas yer almaktad r. Yo un rekabet bu faktörlerin etkilefliminin sonucudur. flte strateji, belirlenen amaçlara ulaflmada bu unsurlar n farkl bileflimlerini elde etme yollar n araflt r r ve bu da rekabet üstünlü ü elde etmeye yard mc olur. Hem iflletmenin kârl l n etkileyen hem de endüstrinin yap s n oluflturan bu unsurlar stratejinin belirlenmesinde büyük öneme sahiptirler. Örnek olarak, kendi endüstri dal nda güçlü bir konuma sahip bir iflletme bile, potansiyel pazar na yeni girifllerle tehdit edildi i zaman, kendisininkinden daha üstün niteliklere sahip veya daha düflük maliyeti olan bir ikame ürünle karfl karfl ya kal rsa rekabet gücü azalacakt r. Böyle bir durumda ikame ürünle rekabet edebilmek öncelikli stratejik sorun hâline gelecektir. REKABET STRATEJ LER Rekabet stratejileri farkl yazarlar taraf ndan farkl flekillerde s n fland r lmaktad r. Bunlar içerisinde en çok kullan lan M. Porter taraf ndan gelifltirilen Pozisyona Dayal Rekabet Stratejileri ile Miles ve Snow taraf ndan gelifltirilen Davran fl Zamanlamas na Göre Rekabet Stratejileri dir. Bu ünitede bu s n fland rmalar içerisinde pozisyona dayal rekabet stratejilerini ayr nt l olarak incelemeye çal flaca z. Pozisyona Dayal Rekabet Stratejileri Yukar da s ralad m z rekabetçi güçlere dönecek olursak bu güçlere karfl bir iflletme ne yapacakt r? kame ürünleri ya da pazara yeni girecek olan iflletmeleri nas l engelleyecektir? Rakipleriyle nas l mücadele edecektir? Porter n klasik rekabet stratejisi modelinde, yaflamak ve baflar l olmak isteyen her iflletmenin yukar da anlatt m z güçlere karfl etkin stratejiler gelifltirmesi ve uygulamas gerekmektedir. Bir iflletme karfl s na ç kan, kendi endüstrisindeki rekabet yap s n flekillendiren bu güçlere karfl baflar l bir flekilde stratejiler gelifltirirse uzun dönemde yaflayabilecek ve baflar l olabilecektir. Befl rekabet gücüyle bafla ç kmada, sektördeki di er rakipleri devre d fl b rakmak için uygulanabilecek üç temel strateji vard r. Bunlar maliyet liderli i, farkl laflt rmama ve odaklanma stratejisidir (Porter, 2000, s.44; Ülgen, 2004, s.258): Maliyet Liderli i Stratejisi: Bu strateji, iflletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapmas ve sektör ortalamas n n üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Strateji genifl bir pazar platformunda, müflteri gruplamas yap lmadan, tüm müflteriler hedeflenerek uygulan r. Farkl laflt rma Stratejisi: flletmenin mal ve hizmetlerini di er benzer mal ve hizmetlerden daha farkl bir flekilde ve daha yüksek fiyatlarla müflterilere sunarak, ortalaman n üzerinde getiri elde etmesine yönelik stratejilere farkl laflt rma stratejisi ad verilmektedir. Bu strateji de maliyet liderli i stratejisinde oldu u gibi genifl bir pazar platformunda, müflteri gruplamas yap lmadan, tüm müflteriler hedeflenerek uygulan r. Odaklanma Stratejisi: Yukar daki iki ana rekabetçi stratejinin farkl pazar platformunda (daha belirli ve s n rl bir aral kta) uygulanmas sonucunda söz konusu olmaktad r. Davran fl Zamanlamas na Göre Rekabet Stratejileri Di er bir rekabet stratejileri s n fland r lmas ise R.E. Miles ve C.C. Snow taraf ndan yap lm flt r. Bu s n fland rmaya göre iflletmelerin rekabet etmek için uygulad klar stratejiler öncü, savunmac, analizci ve tepkici olmak üzere dört gruba ayr lmaktad r (Wheelen ve Hunger, 2002, ss.66-67):

43 2. Ünite - Rekabet Stratejileri 35 Öncü Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan iflletmeler, yeni pazar f rsatlar arayan ve çevresel de iflimlerde meydana gelen e ilimlere karfl sürekli önlemler alarak f rsatlar ola anüstü baflar ya dönüfltürmek için çal flan örgütlerdir. Öncülerin do as nda giriflimcilik vard r. Araflt rma ve gelifltirme faaliyetlerine önem vermekte ve yenilikçi olmak istemektedirler. Büyümek, yeni ürün gelifltirmek, mevcut ürünlere ilaveler yapmak, çeflitlendirme yapmak, yeni pazara girmek için esnek ve iddial olmay amaçlamaktad rlar. Savunmac Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan iflletmeler mevcut faaliyetlerine odaklanan, yeni f rsatlar kovalamaktan kaç nan ve verimlili i gelifltirmek suretiyle kendi ürün ve pazarlar n korumaya çal flan örgütlerdir. Savunmac lar, mevcut teknolojiler, yap lar veya stratejilerde de ifliklik yapma konusunda istekli de ildirler. Mevcut pazar korumak için istikrar sürdürmek ve kontrol etmek için çaba gösterirler. F rsatlar yakalamak için çok az araflt rma yaparlar. Savunmac stratejiyi benimseyen örgütler s n rl say da ürün veya hizmetle dar bir pazara odaklanmay ve mevcut pazarlarda verimlilik sa layarak büyümeyi amaçlamaktad rlar. Analizci Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan iflletmeler öncü ve savunmac stratejileri kombine ederek uygulayan iflletmelerdir. Asl nda her iki strateji aras nda denge kurmaya çal fl rlar. Bir taraftan kendi ürün ve pazarlar nda faaliyetlerine devam ederken di er taraftan da yeni ürün ve pazar f rsatlar - n araflt r rlar. Mevcut mal ve hizmetlerde ve yeni f rsat alanlar nda çeflitlendirme, ürün gelifltirme ve pazar gelifltirme stratejilerini uygulamakta ve rekabet etmeye çal flmaktad rlar. Dolay s yla ile analizciler görece biri kararl ve di eri de iflen iki ürün-pazar alan tipinde çal flan örgütlerdir. Tepkici Stratejiler: Tehditlere karfl l k tepki verme e ilimi olan stratejilerdir. Tepkicilerin hiçbir tutarl model veya stratejileri yoktur ve bu nedenle çevredeki de iflimlere uyum sa lamada tutars z ve karars z bir flekilde davran rlar. Stratejik analizler yapma kabiliyetleri yoktur veya kültürel veya kurumsal olarak kendi stratejik manevralar n yapabilmesi için gerekli ifl gücü ve yeteneklerinde eksiklikler bulunmaktad r. Tepkici strateji baflar s z bir strateji biçimidir. Rakipleri taklit ederler ve çevresel de iflimlere cevap verebilecek yönetsel ve örgütsel yeteneklerden yoksundurlar. Bu stratejilerden üçü (savunmac, analizci ve öncü) istikrarl örgütler taraf ndan belirlenmektedir. E er yönetim bu strateji tiplerinden birini izlemek amac yla seçer ve örgütünü ona göre düzenlerse o zaman örgüt kendi sektöründe önemli bir zaman periyodunda etkili bir rakip olabilir. Di er taraftan yönetim bu kuramsal stratejilerden birini izlemek için seçmezse o zaman örgüt f rsatlara karfl l k vermede yavafl kalacakt r ve muhtemelen kendi sektöründe etkisiz bir performans gösterecektir. Miles ve Snow bu üç s n fland rma d fl nda kalan örgütleri tepkici olarak adland rmaktad r ve genellikle bunlar n istikrars z oldu unu kan tlamaya çal flmaktad r. MAL YET L DERL STRATEJ S Maliyet Liderli i Stratejisini Belirleyen Ana Tema Maliyet liderli i stratejisi, iflletmenin faaliyet gösterdi i sektörde toplam maliyetlerde en düflük seviyede olmas n hedefleyen stratejidir. Kalite, h z, hizmet ve di er alanlar gözard edilmese de rakiplere oranla düflük maliyet, tüm stratejiyi belirleyen ana tema olmaktad r. flletme üretti i mal ve hizmetlerin maliyetini rakiplerinden düflük tutarak, sat fllar n art rmakta, ortalaman n üzerinde getiri sa layarak mümkünse pazarda lider olmaya çal flmaktad r. Maliyet liderli i stratejisi, iflletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapmas ve sektör ortalamas n n üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir.

44 36 Stratejik Yönetim-II DÜfiÜNEL M SORU D KKAT Bu stratejiyi izleyen iflletmelerin di er stratejileri seçenlere k yasla iki önemli avantaj vard r. lki, iflletmelerin düflük maliyetler nedeniyle ürettikleri ürünlere rakiplerinden daha ucuz fiyat koyarak, ayn kar elde edebilmesi ve pazar pay n art rabilmesidir. kincisi ise fiyat savafl nda yenik düflenlerin pazar paylar n da alarak müflteri portföylerini geniflletebilmesidir (Eren, 2008, s.167). Maliyet liderli i stratejisini uygulayacak olan iflletmelerin sermaye ve donan mlar iyi, pazar paylar büyük, etkin bir kontrol yetene ine sahip olmalar gerekir. Maliyet liderli i, verimli ölçekte faal tesislerin kurulmas n, deneyimlerden güçlü maliyet düflüfllerinin elde edilmesini, s k maliyet ve genel giderler kontrolünü, küçük müflteri hesaplar ndan kaç n lmas n ve ar-ge, servis, sat fl gücü, reklamlar vs. gibi alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesini gerektirir (Porter, 2000, s.44). Ayn flekilde ölçek ekonomisinden yararlanan, teknolojik üstünlü e sahip ve ham maddeye ulafl m kolayl olan iflletmelerin maliyet avantaj n elde etmeleri daha kolayd r. Pazarda düflük maliyetli bir üretici olman n avantaj flu unsurlara ba l d r (Eren, 2008, s.168): Talebin fiyat elastikiyetinin olmas yani talebin fiyata duyarl olmas. Sektördeki üreticilerin genel olarak standartlaflm fl ürün ve hizmetler üretmeleri ve bu nedenle rekabetin maliyet-fiyat aras ndaki iliflkiye ba l olmas. Sektörde farkl ürün üretilmesi durumunda bunun al c lar için fazla bir fley ifade etmemesi. Al c lar n ürünü farkl de il ayn veya benzer amaçlarla kullanmalar. Peki iflletme maliyetleri nas l, hangi yöntemlerle düflürmeye çal flacak, hangi faaliyetlerin maliyetlerini en aza indirmeye çal flacakt r? Bu sorulara cevap verebilmek için yukar da bahsetti imiz Porter n De er Zinciri yaklafl m na baflvurmam z gerekecektir. Hat rlanaca üzere, de er zinciri analizinde, ürün veya hizmetin tasar m ndan al c ya teslimi ve sat fl sonras hizmete kadar tüm süreçlerdeki faaliyetler de er yarat p yaratmad na göre analiz edilmektedir. Maliyet liderli i stratejisinde iflletmeler müflteriye de er yaratmayan ancak maliyet unsuru olan faaliyetler var ise bunlar elimine etmekte ya da de er yarat labilmeleri aç s ndan tekrar gözden geçirmektedir. Böylelikle maliyetler rakiplerin maliyetlerinden daha yüksek düzeyde ise indirilmeye çal fl lmaktad r. De er yaratan faaliyetlerde ise iflletme iç verimlilik çal flmalar ile maliyetleri düflürmeye çal flmaktad r. Örne in, iflletme at l kapasite var ise bunu de erlendirebilir, çal flan say s n azaltabilir, maliyetleri azaltan yeni üretim teknolojisini kullanabilir. Faaliyet de er yarat yor, rakiplerin maliyetlerinden daha afla çekilemiyorsa bu durumda ise iflletme de er yaratan faaliyetleri d fl kaynaklardan yararlanma (outsourcing) yoluna gidebilmektedir. flletmelerin maliyet lideri olabilmesi için ne gibi çabalarda bulunmas gerekti- ine iliflkin örnekleri fiekil 2.3 te görebilirsiniz. Maliyet liderli i stratejisinde, mal ve hizmet fiyatlar n n DÜfiÜNEL Mdüflürülmesi söz konusu olmay p tüm faaliyetlerde maliyetlerin düflürülmesi esast r. Böylece sektörde oluflan fiyatlarla maliyetler aras ndaki fark aç lacak ve iflletme ortalaman n üzerinde getiri elde ederek rakiplerine üstünlük SORU sa layacakt r. Maliyet iderli i D KKAT stratejisinde amaç, müflteriye uygulanan fiyatlar n düflürülmesi de ildir. Asl nda baz durumlarda iflletmenin pazar pay n artt rmak veya stok devir h z n yükseltmek amac ile SIRA müflteriye S ZDE düflük fiyatla mal ve hizmet temin edilebilir. Ama bunlar, pazarlama stratejileri kapsam içindedir ve fonksiyonel stratejilerdir. AMAÇLARIMIZ Sizce iflletmeler maliyet liderli ine hangi yollarla ulaflabilirler? Tart fl n z. AMAÇLARIMIZ 4 K DÜfiÜNEL M T A P K DÜfiÜNEL M T A P SORU TELEV ZYON SORU TELEV ZYON

45 2. Ünite - Rekabet Stratejileri 37 fiekil 2.3 Maliyet Liderli i Stratejisi le lgili De er Yaratan Faaliyet Örnekleri Firma Altyap s Maliyet Etkinli i Olan Yönetim Bilgi Sistemleri Sabit Maliyetleri Azaltmak çin Nispeten Az Yönetim Katman Planlama Maliyetlerini Azaltmak çin Yal nlaflt r lm fl Planlama Uyg. nsan Kaynaklar Yönetimi fl Gücü Devri Maliyetini Azaltmak çin Tutarl Politikalar flçi Verimlili ini ve Etkinli ini Artt rmak çin Yo un ve Etkin E itim Programlar Kar Marj Teknoloji Gelifltirme Kullan m Kolay malat Teknolojileri Firman n malat Süreci ile liflkili Maliyetleri Azaltacak Teknolojilere Yat r m Tedarik Hammadde Al m çin En Uygun Maliyetli Ürünleri Bulmaya Yönelik Sistem ve Prosedürler Tedarikçinin Performans n Gösteren S k Tekrarlanan De erlendirme Süreçleri Tedarikçinin Ürünleri ile flletmenin Üretim Süreçlerini Birbirine Ba layan Yüksek Verimli Sistemler Üretim Maliyetlerini Azaltmak çin Ölçek Ekonomilerinden Yararlanma Verimli Ölçekte Üretim Tesisleri nfla Etme Maliyetleri Azaltan Teslimat Program Düflük Maliyetli Nakliye fiirketi Seçimi Küçük, yi E itimli Sat fl Gücü Önemli Sat fl Düzeyine mkân Veren Ürün Fiyatlamas Ürün Geri Ça rmalar n Azaltmak çin Etkili ve Düzenli Ürün Kurulumu Kar Marj ç Lojistik Faaliyetler D fl Lojistik Pazarlama ve Sat fllar Hizmet Kaynak: Hitt M.A., Ireland R.D. ve Hoskisson R. E. (2005), Strategic Management Competitiveness and Globalization (Fifth Ed.), USA: Thomson South Western Press, s.124. Maliyet Liderli i Stratejisinin Avantajlar Maliyet liderli i konumuna sahip olmak, iflletmeye sektör ortalamas n n üstünde kazanç sa lamakta ve iflletmeyi befl rekabet gücüne karfl korumaktad r. Rekabeti etkileyen bu faktörler üzerindeki etkilerine bakacak olursak; Maliyet liderli i konumuna sahip iflletmeler ölçek ekonomisi ve maliyet avantaj na sahip olduklar ndan girifl engelleri yaratacakt r. Pazara girmek isteyen iflletmeler maliyet üstünlü ü sa layabilecek varl k ve yeteneklere ve yeterli deneyime sahip de illerse pazara girme arzusundan vazgeçeceklerdir. Bu stratejiler iflletmeyi ikame ürünler karfl s nda sektördeki rakiplerine göre daha avantajl bir yere oturtur. Düflük maliyet liderli i nedeni ile eriflilen maliyet düzeyi, fiyatlar n bir miktar afla ya çekilmesine olanak sa lar. Bu durum, sektör d fl ndan ikame ürün olarak girebilecek mal ve hizmetler için bir engel oluflturur. Maliyet liderli i stratejisi girdi maliyetlerinde esneklik yarataca ndan güçlü tedarikçiler karfl s nda bir savunma sa lar. flletme bu strateji yard m yla en düflük maliyetli tedarikçiyi seçme flans na sahip oldu undan avantajl d r. Ayn flekilde tedarikçilerin de ileriye yönelik büyüme arzusunu engellemekte ya da azaltmaktad r. Sektördeki iflletmenin maliyet avantaj na sahip olmas tedarikçilerin o sektöre girmesine engel teflkil edecektir. Bu stratejiler iflletmeyi güçlü al c lara karfl korur, çünkü al c lar fiyatlar ancak bir sonraki en verimli rakibin fiyat düzeyine kadar düflürmek için güç kullanabilirler. Bunun yan nda al c lar n geriye yönelik büyüme arzunu azaltan ve engelleyen de bir stratejidir. Maliyet konumu al c lar n ayn sektöre girmesine engel teflkil etmektedir.

46 38 Stratejik Yönetim-II Düflük maliyet konumu iflletmeye rakipleri karfl s nda bir savunma sa lar. Rakipler maliyet lideri iflletmenin rekabet üstünlü ü nedeni ile ondan daha az getiri elde ederler ve uzun dönemde rekabet pozisyonlar n daha da kaybedebilirler. Ayr ca talebin düfltü ü zamanlarda fiyatlar rakiplerinden afla indirerek rakiplere karfl üstünlük sa layabilirler. Maliyet Liderli i Stratejisinin Dezavantajlar Maliyet liderli i stratejisinin iflletmelere sa lad yukar da belirtilen avantajlar n n yan nda baz dezavantajlar da bulunmaktad r. Geçmiflte yap lan yat r mlar veya ö renilenleri geçersiz hâle getiren teknolojik de ifliklikler sonucunda iflletme, maliyetleri düflürebilme yetene ini kaybedebilir. Rakipler maliyet lideri iflletmeden daha ucuza mal etmenin yollar n bulabilirler. Örne in; iflçilik maliyetlerini düflürerek ya da üstün teknoloji kullanarak faaliyetleri en düflük maliyetle yerine getirebilirler. Rakipler ya da pazara girmek isteyenler ayn zamanda maliyet lideri iflletmenin üretim süreç ve yöntemlerini ö renebilir ya da taklit edebilirler. Maliyette düflüklük sa layan varl k ve yeteneklerin rakipler taraf ndan taklit edilmesi ve uygulanabilmesi iflletmenin maliyet liderli i konumunu yok edebilir. flletmeler devaml biçimde maliyet düflürmenin yolar n ararken sürekli de- iflen müflteri isteklerini kolayl kla gözard edebilirler. Sektörde de iflen zevkler, istekler ve beklentilerin fark na var lamamas maliyet liderli i ile yarat lan de erin müflteriler nezdinde azalmas na neden olabilir. Maliyet liderli i stratejisini uygulamak a r sermaye yat r m na, sald rgan bir fiyatlamaya ve pazar pay elde etmek için bafllang ç kay plar na yol açabilir. Bu strateji, kullan lmayan varl klar n ac mas zca skartaya ç kar lmas na, ürün yelpazesini geniflletmekten kaç n lmas na neden olabilir. FARKLILAfiTIRMA STRATEJ S Farkl laflt rma Stratejisini Belirleyen Ana Tema flletmenin sundu u ürün veya hizmeti farkl laflt rarak tüm sektörde eflsiz ve ayr cal kl olmak stratejinin ana temas d r. Bu stratejide iflletme, sektörde ayr cal kl ürün üreten tek firma olma avantaj n elinde bulundurmay ve bunu korumay hedefleyerek farkl l n rant n elde etmektedir. Farkl laflt rma yapan iflletmeler ürünlerini farkl laflt rarak müflterilerinin oluflan fiyat fark n ödemeye raz olmalar n hedefler. Söz konusu fiyat fark, o sektörde maliyet lideri iflletmenin fiyat ndan kuflkusuz daha yüksektir, ama müflteriler sat n ald klar ürünün bu fazla fiyat ödemeye de ece ine inan rlar ve yüksek fiyata ürün veya hizmeti al rlar (Eren, 2010, s.263). Farkl laflt rma, ürünün ayr cal kl teknik özelliklerinden, gösteriflinden, dizayn farkl l ndan, güvenli inden, kalite ve dayan kl l ndan, ekstra müflteri hizmetlerinden veya iflletmenin y llardan beri oluflmufl olan üstün ve farkl ürün imaj ndan sa lanabilir. Yüksek fiyattan almaya istekli al c lar n n oldu u ve standart mal ve hizmetlerin müflteri beklentilerine cevap vermedi i ortamlar farkl l k stratejisini uygulamaya imkân sa layan ortamlard r. Farkl laflt rma stratejisini uygulayacak iflletmelerin afla daki hususlara dikkat etmeleri gereklidir (Eren, 2010, s.267): Ürün veya hizmetlerde ayr cal k veya üstünlük sa layabilmek için sadece bir tek yol ya da boyut yoktur. Çok yönlü farkl l k yapmay ve al c lar n dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sa layacak hususlar göz önünde bulundurulmal d r.

47 2. Ünite - Rekabet Stratejileri 39 Al c lar n ihtiyaçlar ayn de ildir. Farkl l k belli bir müflteri kesimini muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef almal ve yap lan ürün ve hizmetlerin kullan mlar klasik bilinen ürünlerden farkl l k göstermelidir. Bu mallar ve hizmetlerin cazibesini sürekli k lmak için devaml gelifltirme ve yenilik çabalar sürdürülmelidir. Rakip iflletmeler bu stratejiyi izlemiyorlarsa fiyat ayarlamalar ile uzun vadede daha genifl bir müflteri kesimine hitap edilmeli ve uzun vadeli kârl l klar art r lmal d r. fiekil 2.4 Farkl laflt rma Stratejisi le liflkili De er Yaratan Faaliyet Örnekleri Firma Altyap s Müflterilerin Sat n Alma Tercihlerini Daha yi Anlamak çin Geliflmifl Bilgi Sistemleri Yüksek Kaliteli Ürün Üretiminin Önemine fiirket Düzeyinde Vurgu nsan Kaynaklar Yönetimi flçi Yarat c l ve Verimlili ini Teflvik Etmeye Yönelik Ücret Programlar Nesnel Performans Ölçümlerine Göre Öznel Performans Ölçümlerinin Yayg n Kullan m Üstün Personel E itimi Kâr Marj Teknoloji Gelifltirme Tedarik Temel Araflt rmalarda Güçlü Yetenek En Yüksek Kalitede Hammaddeyi Bulmak çin Kullan lan Sistem ve Prosedürler Oldukça Farkl laflm fl Ürünlerin Üretimine mkan Tan yan Teknolojilere Yat r m En Yüksek Kalitede Yedek Parça Sat n Alma Hasarlar Azaltmak ve Nihai Ürünlerin Kalitesini Artt rmak çin Gelen Malzemelerin Üstün Kullan m Çekici Ürünlerin stikrarl Üretimi Müflterilerin Özgün Üretim Tariflerine H zl Yan tlar Tam ve Esnek Siparifl Süreci Prosedürleri Müflterilere H zl ve Vaktinde Ürün Teslimi Müflteriler çin Kapsaml Kredili Sat fl Düzenlemeleri Sunulmas Tedarikçi ve Al c larla Kapsaml Özel liflkiler Yüksek Kaliteli Ürün Kurulumunu Sa lamak çin Kapsaml Müflteri E itimi Yedek Parçalar n Tam Alan Stoklamas Kâr Marj ç Lojistik Faaliyetler D fl Lojistik Pazarlama ve Sat fllar Hizmet Kaynak: Hitt M.A., Ireland R.D. ve Hoskisson R. E. (2005), Strategic Management Competitiveness and Globalization (Fifth Ed.), USA: Thomson South Western Press, s.128. Peki iflletme farkl l nas l, hangi yöntemlerle yaratacak, hangi faaliyetlerde farkl laflmaya gidecektir? Maliyet liderli i stratejisinde oldu u gibi burada da de er zinciri analizi bir teknik olarak kullan lmaktad r. fiekilden 2.4 den de izlenece i üzere, farkl laflt rma stratejisi, iflletmenin de er yaratan tüm faaliyetlerinde farkl laflt rma yaparak ortalaman n üzerinde getiri sa lamaya yönelik bir rekabet stratejisidir. De er yaratmayan ya da müflteri beklentilerini sa lamayan farkl l klar n iflletmeye hiçbir katk s yoktur. As l önemli olan müflterinin yüksek fiyat ödemeyi kabul edebilece i farkl l klar ortaya koyabilmektir. Farkl laflt rma sadece ürün üzerinde de il; kalite, hizmet, teknoloji, davran fl gibi müflteri beklentileri üzerinde de gerçekleflebilir. Örne in, rakiplere nazaran daha üstün bir tekni e ve teknolojiye dayan larak farkl laflt rmaya gidilebilir ya da kalite iyilefltirme çabalar n güçlendirerek farkl laflt rma yap labilir. Tasar m veya marka ismi farkl laflma unsuru olabilir, müflterilere sa lanan destek hizmetleri ya da sat fl sonras hizmetleri rakiplere nazaran daha süratli, etkili ve kaliteli yapmak da bir farkl laflma yöntemidir.

48 DÜfiÜNEL M DÜfiÜNEL M 40 Stratejik Yönetim-II SORU SORU D KKAT Farkl laflt rma, D KKAT genelde, iflletmenin mal ve hizmetlerindeki farkl laflt rma olarak düflünülmektedir. Mal ve hizmette farkl laflt rma daha çok, pazarlama stratejileri ile ilgili olup bu ba lamda bir SIRA fonksiyonel/ifllevsel S ZDE stratejidir. Farkl laflt rma Stratejisinin Avantajlar AMAÇLARIMIZ Farkl laflt rma stratejisi, iflletmeye sektör ortalamas n n üstünde kazanç sa lamakta ve iflletmeyi befl rekabet gücüne karfl korumaktad r. Rekabeti etkileyen bu Farkl laflt rma stratejisi, AMAÇLARIMIZ iflletmenin mal ve hizmetlerini di er benzer faktörler üzerindeki etkilerine bakacak olursak (Eren, 2008, s.171); mal ve hizmetlerden daha K farkl T bir A flekilde P ve daha Marka K ba ml l T A P ve müflteriler nezdinde sahip olunan ayr cal kl üstünlük yüksek fiyatlarla müflterilere piyasaya yeni girmeye çal flan iflletmeler için önemli bir engel teflkil edecektir. Farkl laflt rma ile müflterileri kendilerine ba lam fl olan iflletmeler bir gi- sunarak yine ortalaman n üzerinde getiri elde etmesine TELEV ZYON yönelik bir stratejidir. rifl TELEV ZYON engeli yarat rlar. Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten iflletmelerin yapabilecekleri tehditler, müflterinin ihtiyaçlar na ayn prestij ve ayr cal kla cevap verebilme özelli ine ba l d r. E er cevap veremezlerse ikame NTERNET NTERNET ürünler bu strateji karfl s nda güç kaybedecektir. Farkl laflt rma tedarikçinin gücüyle bafla ç kabilecek yüksek marjlar yaratabilmektedir. Örne in tedarikçi, iflletmelere verdi i ham madde veya ürünlerin fiyatlar n art rmak istedi inde, iflletme bu fiyat art r m n ürünlerine yan- MAKALE MAKALE s tma yetene ine sahip oldu undan di er rakiplerine göre daha az etkilenebilir. Bu durum da tedarikçilere karfl gücünü art r r. Ayr ca tedarikçilerin sektörde ileriye yönelik dikey büyüme arzular n engelleyen ve azaltan bir stratejidir. Farkl laflt rman n sa lad müflteri ba ml l nedeniyle tedarikçiler müflterilerinin pazar na girmeye cesaret edemezler. Farkl laflt rma stratejisi izleyen iflletmelerde müflteriler fiyat farkl l na karfl az duyarl olduklar için maliyetleri etkileyen girdi fiyatlar ndaki de ifliklikleri fiyatlara yans tmak daha kolayd r. Ayn flekilde müflterilerin geriye yönelik büyüme arzusunu azaltan, engelleyen bir stratejidir. Bu strateji, al c lar üzerinde bir firma ve marka ba ml l oluflturur. Bu oluflturulan cazibe ve prestij kolay kolay da silinmez. Rakiplerin bu iflletmelerin pazar na girmeleri ancak yap lan güven sars c hatalardan kaynaklanmaktad r. Bu nedenle bu stratejiler rekabet hamlesine karfl yal t m sa lar. Farkl laflt rma Stratejisinin Dezavantajlar Farkl laflt rma stratejisinin iflletmelere sa lad yukar da belirtilen avantajlar n n yan nda baz sak ncalar da bulunmaktad r (Porter, 2000, s.57, Eren, 2008, s.172). Yüksek bir pazar pay kazanmaya engel olabilir. Farkl laflt rman n baflar lmas için gereken yo un araflt rma, ürün tasar m, yüksek kaliteli malzemeler veya yo un müflteri deste i gibi etkinlikler do al olarak maliyetliyse farkl laflt rma, maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir. Taklit mallar n ç kmas ve bunlar n gerçe inden de ay rt edilememesi müflterilerin gözünde farkl olman n yaratt rantlar azalt c bir etki yapmaktad r. Müflteri veya al c lar n zevkleri ile hizmet ve üründen beklentilerinde meydana gelen h zl de iflmeleri prestijli firmalar n karfl layamama korkusudur. Düflük maliyetli rakiplerle kendini farkl laflt rm fl firma aras ndaki maliyet farkl l o kadar artar ki farkl laflt rma, marka sadakatini koruyamayacak hâle gelir. Böylece al c lar, maliyetten büyük miktarda tasarruf edebilmek için farkl laflt r lm fl firman n baz özelliklerini, hizmetlerini veya imaj n sat n almaktan vazgeçer.

49 2. Ünite - Rekabet Stratejileri ODAKLANMA STRATEJ S Odaklanma stratejisi, yukar da aç klad m z iki ana rekabetçi stratejinin belli bir al c grubuna ya da seçilmifl belli bir co rafi alana veya bölgeye yönlendirerek uygulanmas d r. Pazar n tümünden ziyade, küçük bir k sm na ürün ve hizmet sunmak amaçlanmaktad r. Odaklanma stratejisi, belli bir pazar bölmesine ya da nifline (çok küçük pazar bölmesi) uygulanabilir stratejidir. Bu stratejiyi izleyen iflletmelerin en bask n özellikleri, dar müflteri hedefi içinde var olmak istemeleridir (Porter, 1998, s.47). Bu ba lamda odaklanma stratejileri iki gruba ayr lmaktad r. Odaklanm fl Maliyet Liderli i Stratejisi: Dar müflteri kesimine düflük maliyet ile ulaflmay amaçlayan strateji türüdür. Maliyet liderli i stratejisi için söylenen her fley bu strateji için de geçerlidir. Tek fark, pazar n tümünde de- il belirli bir bölümünde maliyet üstünlü üne ulafl lmaya çal fl r. Odaklanm fl Farkl laflt rma Stratejisi: Dar müflteri kesimine farkl laflt rma ile ulaflmay amaçlayan strateji türüdür. Farkl laflt rma stratejisi için söylenen her fley bu strateji için de geçerlidir. Tek fark, pazar n tümünde de il belirli bir bölümünde farkl laflt rmaya gidilir. Odaklanma stratejisi iflletmenin özel bir pazara odaklanmas n ve dar hedef pazarda rakiplerinden daha iyi hizmet vermesini sa lar. Odaklanma stratejisi iflletmelere müflterilerin sat n alma yap lar n ve tercihlerini yak ndan analiz etmelerine olanak tan r ve böylece iflletmeler hedef pazarlar n daha da küçültmek için etkili reklam ve pazarlama kampanyalar yapabilirler. Rekabetçi stratejilerin uygulanaca platformu daraltan ve stratejilerin etkinliklerini art rabilen stratejidir. Pazar platformunun farkl müflteri gruplar na yönelik olarak daralt lmas, pazar daha özellikli hale getirir ve genellikle rekabet eden iflletmelerin say s n da azalt r (Ülgen, 2004, s.267). 41 Odaklaflma stratejisi, maliyet liderli i ve farkl laflma stratejilerinin belli bir al c grubuna ya da seçilmifl belli bir co rafi alana veya bölgeye yönlendirerek uygulanmas d r. fiekil 2.5 Genifl Hedef Rekabetin Kapsam Dar Hedef Maliyet Liderli i Odaklanm fl Maliyet Liderli i Bütünleflik Maliyet Liderli i/farkl laflma Farkl laflt rma Odaklanm fl Farkl laflt rma Befl flletme Düzeyi Stratejisi Kaynak: Hitt M.A., Ireland R.D. ve Hoskisson R. E. (2005), Strategic Management Competitiveness and Globalization (Fifth Ed.), USA: Thomson South Western Press, s.119. fiekil 2.5 ten de görülece i üzere, düflük maliyet liderli i ve farkl laflt rma stratejileri hedeflerini tüm sektör çap nda, gerçeklefltirmeyi amaçlam fl olmalar na karfl n odaklanma stratejisi, hedefini belirli bir pazar bölümünde gerçeklefltirmeyi amaçlamaktad r. Böylece odaklanma stratejisini uygulayan iflletme, daha genifl pazara hitap eden rakiplerine göre hedef ald pazara nüfuz etmeye ve daha iyi hiz-

50 42 Stratejik Yönetim-II Maliyet liderli i ve farkl laflma stratejileri daha genifl bir faaliyet alan nda rekabetçi avantajlar sa lamaya çal fl rken odaklanma stratejileri, maliyet ve farkl laflma avantajlar n daha dar bir faaliyet alan nda elde etmeyi amaçlamaktad r. met götürmeye çal fl r. Özellikle küçük ve orta ölçekli iflletmeler bu tür stratejileri daha çok tercih etmektedirler. Rekabetin çok güçlü oldu u pazarlarda bu iflletmelerin tüm pazardaki müflterilerin beklenti ve ihtiyaçlar n karfl layabilmesi mümkün de ildir. Büyük iflletmelerin üstünlükleri karfl s nda yaflamlar n sürdürebilmeleri de zordur. flte odaklanma stratejileri küçük ve orta büyüklükteki iflletmelere, seçti i al c lar n ihtiyaçlar n en iyi flekilde karfl layarak onlara en iyi hizmeti vererek ya da farkl fiyat uygulayarak ayakta kalmalar n, rekabet üstünlü ü elde etmelerini sa layan çok önemli stratejilerdir. Ülkemizde ve dünyan n di er bölgelerinde çimento, tu la ve kereste iflletmeleri maliyet odakl kurulufllard r. Büyüklük itibar yla bunlar belli bir yöreye hitap ettikleri için KOB niteli indedirler. ABD de faaliyette bulunan flehir bankalar da örnek olarak verilebilir. Odaklanma Stratejisinin Avantajlar Odaklanma stratejisi, iflletmeye sektör ortalamas n n üstünde kazanç sa lamakta ve iflletmeyi befl rekabet gücüne karfl korumaktad r. Rekabeti etkileyen bu faktörler üzerindeki etkilerine bakacak olursak; Odaklanma stratejisi pazara girmek isteyen olas rakiplerin, müflteri ba ml l ndan çekinmelerine ve cesaretlerinin k r lmas na neden olur. Ayr ca pazar alan n n dar olmas farkl yetenek ve becerileri gerektirdi i için bir girifl engeli yarat r. Bu avantaj, ayn zamanda ikame mal üreten iflletmelerin de bu piyasaya yat r m yapmalar na engel olabilmektedir. Belirli bir alana ya da müflteri grubuna odaklan lan faaliyetleri ikame etmek zor olacakt r. Odaklanma stratejisi, tedarikçilerin ileriye do ru yönelik dikey büyüme arzusunu engelleyen bir stratejidir. Odaklan lan müflteri grubu iflletmeye ba l hâle geldi inde ve özel yetenek ve becerilere sahip olmad nda ileriye do ru büyümeye cesaret edemeyecektir. Dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle iflletme müflteri yak nl n n hem fiziksel hem de samimi iliflkiler nedeniyle yüksek olmas ve de iflen ihtiyaçlar n an nda seçilebilmesidir. Bu durum iflletmelere yenilikte de çabukluk ve esneklik sa lamakta ve al c ihtiyaçlar h zl ve kusursuz biçimde karfl lanabilmektedir. Ayn flekilde müflterilerin geriye yönelik dikey büyüme arzusunu da azaltan bir stratejidir. Rakiplerin sunabilece i ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlayabilirler. Müflteri bu ayr cal kl ürünü baflka yerden temin edemeyece i için bu iflletmeler müflteri nezdinde önemli, ayr cal kl ve güçlü bir konuma gelmektedirler. Bu durumda rakip say s azalmakta rekabetin fliddeti düflmektedir. Odaklanma Stratejisinin Dezavantajlar Odaklanma stratejisinin iflletmelere sa lad yukar da belirtilen avantajlar n n yan nda baz dezavantajlar da bulunmaktad r. Dar bölgede az hacimde ham madde, yar mamul ve malzeme tedarik ettikleri için, iflletmeler büyük ölçüde mal ald klar toptanc lar karfl s nda zay f duruma düflüp gerekli indirimleri yapt ramamakta ve maliyet avantaj n kaybedebilmektedir. Ölçek ekonomisinden yararlanma imkânlar n k s tlamaktad r. Teknoloji ve tüketici ihtiyaçlar nda sürekli de iflmelerin ve ikame endüstrilerinin ortaya ç kmas, pazar k sm n n ayr cal kl talepte bulunan k sm n ortadan kald rmaktad r.

51 2. Ünite - Rekabet Stratejileri 43 Rakiplerin odaklaflma stratejisi izleyen iflletmelerin müflterilerinin ihtiyaçlar - na uygun ürünler gelifltirerek farkl pazar k s mlar na hitap edecek çeflitlendirmeye gitmeleridir. Kaç tür rekabet stratejisi vard r, bunlara siz de örnekler veriniz. Buraya kadar her bir rekabet stratejisinin özelliklerini anlatm fl bulunuyoruz. DÜfiÜNEL M Fonksiyonel özellikleri itibar yla farkl l k gösteren bu üç genel strateji, sahip olunmas gerekli yetenekler, kaynaklar ve örgütsel gereklilikler aç s ndan da farkl l k göstermektedir. Bu farkl l klar Tablo 2.1 den takip edebilirsiniz. SORU Her bir strateji farkl yaklafl mlara, farkl ifl yapma biçimlerine, farkl yetenek ve becerilere ihtiyaç duymaktad r. Stratejilerin baflar s nda farkl liderlik tarzlar n n, farkl D KKAT kurumsal kültürlerin ve ortamlar n önemli etkisi bulunmaktad r. Bu amaçla iflletmeler hangi pazar pozisyonunda hangi stratejilerle faaliyet göstereceklerse istenilen gereklilikleri de yerine getirmek zorundad rlar. 5 DÜfiÜNEL M SORU D KKAT GENEL STRATEJ Toplam Maliyet Liderli i Farkl laflt rma Odaklanma GENEL OLARAK GEREKL OLAN BECER LER VE KAYNAKLAR Sürekli sermaye yat r m ve sermayeye eriflim fllem mühendisli i becerileri fl gücünün yo un olarak gözlenmesi Üretim kolayl için tasarlanm fl ürünler Düflük maliyetli da t m sistemi Güçlü pazarlama becerileri Ürün mühendisli i Yarat c yetenek Güçlü temel araflt rma yetenekleri Kalite veya teknolojik liderlikte kazan lm fl kurumsal ün Sektörde uzun bir geçmifl veya di er ifllerden elde edilmifl benzersiz beceriler kombinasyonu Kanallarla güçlü ifl birli i Yukar daki politikalar n, belirli bir stratejik hedefe yöneltilmifl kombinasyonu Tablo 2.1 GENEL AMAÇLARIMIZ ORGAN ZASYONEL Genel Rekabet AMAÇLARIMIZ GEREKL L KLER Stratejilerinin Gereklilikleri S k maliyet K Tkontrolü A P S k, ayr nt l kontrol raporlar Yap land r lm fl organizasyoon ve sorumluluklar TELEV ZYON Kesin say sal hedeflere ulafl lmas na ba l teflvikler Ar-ge, ürün NTERNET gelifltirme ve pazarlama fonksiyonlar aras nda güçlü koordinasyon MAKALE Say sal ölçüler yerine, öznel ölçüler ve teflvikler Üstün nitelikli iflçileri, bilim adamlar n veya yarat c kiflileri çekecek rahat ve hofl bir ortam Yukar daki politikalar n, belirli bir stratejik hedefe yöneltilmifl kombinasyonu K T A P Kaynak: M. E. Porter. (2000). Rekabet Stratejisi: Sektör ve Rakip Analizi TELEV ZYON Teknikleri. stanbul: Sistem Yay nc l k, s. 51. NTERNET MAKALE BÜTÜNLEfi K REKABET STRATEJ S Bütünleflik rekabet stratejisi özellikle küresel pazarlarda rekabet üstünlü ü elde etmede kritik öneme sahip bir rekabet stratejisi türüdür. Küresel rekabette ayakta kalabilmek için iflletmeler bir taraftan küresel ölçekte maliyetleri indirmeye çal fl rken di er taraftan yerel koflullara cevap üretme bask s ile karfl karfl ya kalmaktad rlar. flte iflletmeler bu tür durumlarda maliyet liderli i ve farkl laflma stratejisini ayn anda, farkl bölgelerde bulunan ve de iflik beklentileri olan pazarlarda uygulayarak rekabet üstünlü ü elde etmeye çal flmaktad rlar.

52 44 Stratejik Yönetim-II Bütünleflik rekabet stratejisi, iflletmelerin, ana rekabet stratejilerini veya odaklanm fl stratejilerden iki veya daha fazlas n ayn anda veya birbirine yak n aral klarla uygulad durumlarda söz konusu olmaktad r. Bütünleflik rekabet stratejisi, iflletmelerin rekabet güçleri ile bafla ç kmada yararlanabilece i alternatif stratejidir. Ancak bu stratejiyi uygulaman n baz koflullar vard r. En baflta iflletmelerin farkl kaynaklar ve yetenekleri kullabilme esnekli ne sahip olmas gereklidir. Günümüzde sektör, ifl, rakipler, müflteriler ve onlar n ihtiyaçlar na iliflkin tüm unsurlar sürekli de iflim göstermektedir. flletmelerin yeni rekabetçi alanda etkinlikle faaliyet gösterebilmelerine en büyük katk stratejik esneklikle sa lanabilecektir. Farkl zaman ve bölgelerde farkl stratejilerin uygulanabilmesi bu esneklikle do ru orant l d r. Her bir rekabetçi strateji, yukar da da ayr nt - l olarak aç kland üzere farkl kaynaklar, güçleri, örgütsel düzenlemeleri ve yönetim tarzlar n gerektirir. Dolay s yla iflletmelerin maliyet liderli i ve farkl laflt rma stratejilerini birlikte uygulayabilmeleri, bu gerekliliklere ayr ayr sahip olman n yan nda ayn anda uygulayabilme yeteneklerine de ba l d r. Küreselleflen pazarlarda bütünleflik rekabet stratejilerinin avantajlar oldu u gibi dezavantajlar da bulunmaktad r. Bu strateji türünü uygulayan iflletmeler baz durumlarda arzu etti i pazar veya sektör liderli ine ulaflamamaktad r. Örne in, maliyet lideri olmak isteyen bir iflletme tüketicisine bir de er sunmak zorundad r. En az ndan, sunulan de erin makul görülen bir standarda sahip olmas beklenir. Farkl laflt rma stratejisine yönelen bir iflletme de maliyetleri gözard etme lüksüne sahip olamaz. Çünkü maliyetler kazançlar s f rlayabilir. Bu nedenle farkl laflt rma yapan bir iflletme farkl l etkilemeyecek alanlarda maliyetleri azaltabilir, farkl olabilmek için gereken maliyetleri üstlenmek zorundad r. Her iki stratejiyi de uygulamaya çal flan iflletme ise bu durumda ne yapacakt r? flte her iki stratejiyi kullanarak rekabet etmek isteyen iflletmeler gerekli kaynak, güç, sermaye örgütsel düzenleme ve yönetim tarzlar na sahip olamad kça ya da sahip olup etkin bir flekilde yönetemedikçe arada s k fl p kalan iflletme konumuna düflecektir. Rekabete etki eden befl güç karfl s nda baflar l olamayacakt r. Dolay s yla ortalaman n üzerinde getiri elde etmesi oldukça zor olacakt r. Porter söz konusu üç strateji aras nda aç k bir seçim yapmay baflar için zorunlu görmekte ve birden fazla stratejiyi izleyip hiçbirini baflar ile gerçeklefltiremeyen iflletmelerin rakiplerine karfl avantaj sahibi olamayacaklar n ifade etmektedir (Porter, 2000, ss.52-53).

53 2. Ünite - Rekabet Stratejileri 45 Özet A MAÇ 1 A MAÇ 2 De iflen rekabet ortam n n iflletmeler üzerindeki etkilerini aç klamak. Günümüzde iflletmelerin içinde bulundu u rekabet ortam yirminci yüzy la k yasla daha dinamik ve daha karmafl kt r. fl yaflam n flekillendiren küreselleflme ve bunun getirisi olan teknolojik, ekonomik, sosyal, kültürel ve demografik koflullardaki de iflimler, iflletmeleri mücadele edilmesi zor bir rekabet ortam yla karfl karfl ya b rakm flt r. Çevre koflullar belirsizleflmifl, endüstri s n rlar ortadan kalkm fl, hem tüketicilerin hem de çal - flanlar n talep ve beklentileri de iflmifl, yenilik ve sürekli ö renmeye odaklanma artm flt r. Bu geliflmeler iflletmeleri etkili stratejiler gelifltirmeye ve rekabet üstünlü ü elde etmenin farkl yollar n bulmaya zorlar hâle getirmifltir. flte bu rekabet ortam nda iflletmeleri sürdürülebilir rekabet üstünlü üne götürecek en önemli faktör rekabet stratejilerinin yarat lmas ve yönetilmesidir. Rekabet ve rekabet ile iliflkili temel kavramlar tan mlamak. Rekabet, bir iflletmenin müflterilerinin isteklerini, di er iflletmelerden daha etkin olarak yerine getirmesi, yani mal ve hizmetleri daha kaliteli ve ucuz olarak temin etmesidir. Asl nda rekabet bir yar flt r. flletmeler düzeyinde rekabet gücü, herhangi bir iflletmenin ulusal ya da küresel piyasalarda rakiplerine k yasla düflük maliyette üretimde bulunabilme, ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekicili i gibi unsurlar aç s ndan rakiplerine denk veya daha üstün bir durumda olma, ayr ca yenilik ve icat yapabilme yetene idir. Rekabet üstünlü ü, bir iflletmenin rakipleri karfl s nda ve rekabet ortam nda, kaynaklar n kullan m veya faaliyet alan sebebiyle elde etti i üstünlük durumudur. De er zinciri kavram ; bir iflletmeyi, ürün ve hizmetlerine de er yaratan buradan da hem iflletme hem de müflterilerinin de erini art ran temel faaliyetler zinciri olarak görür. Rekabet stratejisi, firman n ulaflmaya çal flt sonuçlarla (hedefler), bu sonuçlara ulaflmakta kulland araçlar n (politikalar) bir kombinasyonudur. A MAÇ 3 A MAÇ 4 A MAÇ 5 Strateji belirlemede yararlan lan rekabetçi güçler modelini aç klamak. Rekabetçi güçler modeli, bir iflletmenin faaliyette bulundu u pazar n rekabet özelliklerini bir baflka deyiflle bir endüstrinin analizini befl ana de- iflkene göre aç klamaktad r. Bu de iflkenler; piyasaya yeni girenler, ikame ürünler, tedarikçiler, al c lar ve rakiplerdir. Herhangi bir iflletmenin rekabetçi üstünlü ü iflletmenin içinde yer ald sektöre girifl ve ç k fllar n varl ve kolayl ile iflletmenin befl rekabetçi güç karfl s nda rakiplerinden daha az etkilenecek bir özellikte olmas - na ba l d r. Bu ba lamda sektör analizi yap larak sektör kârl m de il mi bu ö renilmektedir. Ayr ca sektör analizi hangi rekabet stratejilerinin belirlenmesi konusunda yol gösterici olmaktad r. Rekabet stratejilerini kapsam aç s ndan s n fland rmak. Rekabet stratejileri farkl yazarlar taraf ndan farkl flekillerde s n fland r lmaktad r. M. Porter taraf ndan gelifltirilen Pozisyona dayal rekabet stratejileri: Maliyet liderli i stratejisi, Farkl laflma stratejisi, Odaklanma stratejisi Bütünleflik rekabet stratejisi. Miles ve Snow taraf ndan gelifltirilen davran fl zamanlamas na göre rekabet stratejileri: Öncü stratejiler, Savunmac stratejiler, Analizci stratejiler, Tepkici stratejiler Maliyet liderli i, farkl laflt rma ve odaklanma stratejilerini hedef, avantaj ve dezavantajl yönleri ile karfl laflt rmak. Maliyet liderli i stratejisi, iflletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapmas ve sektör ortalamas n n üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Farkl laflt rma stratejisi, iflletmenin mal ve hizmetlerini di er benzer mal ve hizmetlerden daha farkl bir flekilde ve daha yüksek fiyatlarla müflterilere sunarak, yine ortalaman n üzerinde getiri elde etmesine yönelik bir stratejidir. Odaklaflma stratejisi, maliyet liderli i ve farkl laflma stratejilerinin belli bir al c grubuna ya da seçilmifl belli bir co rafi alana veya bölgeye yönlendirerek uygulanmas d r. Her üç strateji de iflletmeye sektör ortalamas n n üstünde kazanç sa lamakta ve iflletmeyi befl rekabet gücüne karfl korumaktad r. Yine ayn flekilde her üç stratejinin de iflletmelere sa lad avantajlar n n yan nda baz dezavantajl yönleri de bulunmaktad r.

54 46 Stratejik Yönetim-II Kendimizi S nayal m 1. Afla dakilerden hangisi de iflen rekabet ortam n n özelliklerinden biri de ildir? a. Endüstri s n rlar n n bulan klaflmas b. Tüketici talep ve beklentilerinin de iflmesi c. Yenilik ve sürekli ö renmeye odaklanman n artmas d. Çal flanlar n beklentilerinin de iflmesi e. Stratejik düzensizliklerin ortadan kalkmas 2. Bir iflletmenin müflterilerinin isteklerini, di er iflletmelerden daha etkin olarak yerine getirmesi, yani mal ve hizmetleri daha kaliteli ve ucuz olarak temin etmesine ne ad verilir? a. Rekabet b. Kalite c. Güç d. flletme e. Bilgi 3. Bir iflletmenin rakipleri karfl s nda gelifltirdi i benzersiz konuma ne ad verilir? a. Rekabet üstünlü ü b. Rekabet gücü c. Rekabet yönetimi d. Rekabet e. Rekabet stratejisi 4. Afla dakilerden hangisi Michael Porter n befl güç modelinde yer alan güçlerden biri de ildir? a. Ekonomik koflullar b. Tedarikçiler c. Al c lar d. kame ürünler e. Rakipler 5. flletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapmas na ve sektör ortalamas n n üzerinde getiri elde etmesine yönelik olan rekabet stratejisi afla dakilerden hangisidir? a. Farkl laflt rma Stratejisi b. Maliyet Liderli i Stratejisi c. Maliyet Odakl Strateji d. Farkl l k Odakl Strateji e. Büyüme Stratejisi 6. Afla dakilerden hangisi de er zincirindeki destek faaliyetler aras nda yer almaz? a. Tedarik b. Teknoloji gelifltirme c. Üretim d. nsan Kaynaklar Yönetimi e. Yönetim altyap s 7. Afla daki kavramlardan hangisi, bir iflletmeyi ürün ve hizmetlerine de er yaratan buradan da hem iflletme hem de müflterilerinin de erini art ran temel faaliyetler zinciri olarak görür? a. Rekabet b. Strateji c. De er Zinciri d. Kalite e. Bilgi sistemi 8. Yeni pazar f rsatlar arayan ve çevresel de iflimlerde meydana gelen e ilimlere karfl sürekli önlemler alarak f rsatlar ola anüstü baflar ya dönüfltürmeye çal flan stratejilere ne ad verilir? a. Analizci stratejiler b. Öncü stratejiler c. Tepkici stratejiler d. Savunmac stratejiler e. Odaklanm fl stratejiler 9. De er yaratan tüm faaliyetlerde farkl laflt rma yaparak ortalaman n üzerinde getiri sa lamaya yönelik rekabet stratejisine ne ad verilir? a. Maliyet liderli i stratejisi b. Farkl laflma stratejisi c. Odaklaflma stratejisi d. Kurumsal strateji e. Fonksiyonel strateji 10. flletmelerin, ana rekabet stratejilerini veya odaklanm fl stratejilerden iki veya daha fazlas n ayn anda veya birbirine yak n aral klarla uygulad durumlarda hangi stratejiler söz konusu olmaktad r? a. Öncü Strateji b. Maliyet Liderli i Stratejisi c. Maliyet Odakl Strateji d. Farkl l k Odakl Strateji e. Bütünleflik Rekabet Stratejisi

55 2. Ünite - Rekabet Stratejileri 47 Yaflam n çinden Fark Yaratan Aray Aç yor Ürün ve hizmetler giderek birbirine yaklafl yor, kalite ortak standart haline geliyor. Beyaz eflyadan, perakendeye; kredi kart ndan g daya, ard ard na yeni ürünler sunuluyor, yeni flirketler piyasaya giriyor. flte bu zor ortamda öne geçmenin yolu Farkl laflmadan geçiyor. Ünlü yönetim uzman Jack Trout, Farkl lafl ya da Öl uyar s nda bulunuyor. Bu alanda öncü flirketlerin uygulamalar da ifl dünyas na örnek oluyor. Türkiye den ise baflar l örnekler, yeni uygulamalar n say s giderek art yor. Ancak, kazananlar, fark açanlar taraf ndan geliyor. Sony nin kurucusu Akio Morita yu pek çok kifli duymufltur. Kurucu üyelerden Masura Ibuka ise pek bilinmez. Ibuka, 1979 y l nda tamamen kendi kiflisel iste i için, Morita n n kap s n çalar. Ibuka, kulakl portatif kaset çalara monte etmek istemektedir. Böylece çevresindeki insanlar rahats z etmeden müzik dinleyebilecektir. flte bir dönemin efsanevi bulufllar ndan walkman in do uflu böyle bir süreç ile ortaya ç km fl. Sony farkl bir ürün segmentiyle, rekabette önemli bir puan kazanm flt. Sony bunu daha sonraki giriflimleriyle de ortaya koydu Dünyada milyonlarca satan Play Station lar da ayn stratejinin bir parças yd. Rekabetin art k öldürücü bir silah haline dönüfltü ü günümüzde farkl laflma flirketlerin tek can simidi adeta. Tabii farkl laflmak sadece üründe de il, her konuda mümkün. Sony gibi örnek çok az düzeyde. Farkl hizmetler, farkl uygulamalar ile baflar yakalayan flirketler ise rekabette hep öndeler. Örne in, sektöründe teslim süresini 3 günden 1 güne indiren lojistik firmas ya da hep en düflük fiyata ürün satabilmeyi baflaran süper market zinciri belki ayr uygulamalarda farkl laflmay baflar yor. Ancak, sonuçta ulaflt klar nokta ayn : Rekabette öne geçmek... Tüm dünyada ürün ve hizmetlerin neredeyse ayn kalitede, ayn maliyette gerçeklefliyor olmas, flirketlerin müflteri nezninde farkl laflmas n zorunlu k l yor. Farkl laflamayan flirketler, ürün ve hizmet satam yor ve ömürleri de uzun olmuyor. Trout&Partners Türkiye Genel Müdürü Bar fl Topkaya, farkl laflman n, hedef kitlenin zihninde sa lanmas gerekti ini düflünüyor. Topkaya, Pazarlama tarihi çok önemli bir bulufl ve ürünlerin tüketici zihninde gerekli fark sa layamad örneklerle dolu. Günümüzün yo un bas l, fiziksel ve elektronik iletiflim bombard man nda, farkl l n zla tüketici zihninin dikkatini çekemezseniz, pazarda önemli bir oyuncu olma flans n z kalmaz fleklinde konufluyor. Globalleflme özellikle yerel markalar al fl k olmad klar büyük bir rekabetle karfl karfl ya b rak yor. Tüm ülkeler ve tüm sektörler için Çin, her geçen gün daha yüksek bir bask unsuru oluflturuyor. Bu yo- un rekabet ortam nda da art k pazarlama, tüketici odakl olmaktan ç k p rekabet odakl olmaya do ru ilerliyor. Bu nedenle flirketler farkl laflman n yolunu ar yorlar. Çünkü, yaflamalar ancak böyle mümkün... Farkl laflamayanlar yok oluyor Yo un rekabet ve ayn l k problemi sonucu en zor durumda olan sektörlerden biri havac l k. Oysa farkl l k yaratarak bu sektör içinde dahi baflar y yakalayanlar var. Bar fl Topkaya, Southwest örne ini vererek bu flirketin yapt çal flman n baflar s ndan söz ediyor: Southwest Havayollar n n havayolu tafl mac l n tafl d yeni boyuta, köklü havayollar ndan hiçbiri yan t veremedi. Hatta daha yüksek fiyat ve maliyet yap lar ile pek ço u batma noktas nda. Southwest ise stratejisini, iki do ru aras ndaki mesafeyi en h zl ve uygun maliyetle almak olarak tan mlad. Tüm operasyonun uçaklar n havaliman nda az süre kalarak daha çok say da uçufl gerçeklefltirmesi üzerine kurdu. Bu sayede bilet fiyatlar da önemli oranda düfltü. Otomobil sektöründe de baflar l örnekler aras nda BMW yi gördü ünü belirten Topkaya, Y llard r yollar ndan sapmadan sürüfl keyfi kavram üzerine pazarlama iletiflimi yap yorlar. Daha önce only flying is better ve sonras nda ultimate driving machine sloganlar strateji ile son derece uyumlu diyor. Türkiye de de pek çok flirketin, hedef kitlesi taraf ndan rekabetten farkl - laflm fl olarak zihinlerde konumland n belirten Topkaya sözlerini flöyle sürdürüyor: Örne in tüm kredi kartlar n n ayn l k problemi içinde taksit kurgular ve para yerine geçen puanlara dayanan sadakat programlar na odakland n görüyoruz. Oysa Shop & Miles, uçufl milleri ile üst segmentte önemli bir kitlenin cüzdan nda yerini almay baflard. Son dönemde rekabetin ve kampanyalar n k z flt terlik sektöründe de Polaris klasik bir tercih yoluyla farkl laflma stratejisini hayata geçirdi. Önce Sibel Can, sonras nda da Seda Sayan ile y ld zlar n tercih etti i terlik markas konumuna oynuyor. Vestel, TV de odaklan fl, ihracattaki liderli i ve Avrupa daki pazar pay ile tüketici zihninde yerli TV üreticileri aras nda ilk marka ol-

56 48 Stratejik Yönetim-II may baflard. Bu nedenle Arçelik ve Beko nun da t mdaki gücüne ve beyaz eflyadaki hakimiyetine ra men iç piyasada da lider. Her sektörde arz fazlas Art k herkes her fleyi üstelik kaliteli üretebiliyor. Pazarlama ve sat fl güçlerinde de neredeyse herkes oyunu kural na göre uyguluyor. flte ürünlerin ve hizmetlerin bu derece yo un oldu u bir ortamda farkl laflmadan baflar l olmak oldukça güç. Marka dan flman Fatofl Karahasan, son 30 y lda büyük bir ürün fazlal yafland n ve bu dönemi Tüketici y llar olarak nitelendirdi ini söylüyor. Karahasan sözlerini flöyle sürdürüyor: Ürünlerde arz fazlas var. Böyle bir ortamda talep problem oldu u için, farkl laflmak gerekiyor. Farkl laflman n da üründen bafllamas flart. Bu anlamda bence dünya çap nda Virgin Airlines iyi bir örnek. fiirket e lence sektörünü havayolu endüstrisiyle birleflerek farkl bir strateji ortaya koydu. Virgin Airlines uçaktaki en iyi e lenceyi sa lamak amac yla faaliyetlerini sürdürüyor. nsanlar n uzun yolculuklarda s k lmas n engelleyerek önemli bir fark yarat yor. Farkl laflman n ön koflulu tüketicinin ihtiyac n anlamakt r. Bu örnekte oldu u gibi, bunu sa laman n yolu da art k duygusal yönlere hitap etmekten geçiyor. Karahasan, ürünü gelifltirirken müflteriye dan flmak gerekti ini belirtiyor ve devam ediyor: Zara, bunu ülkemizde ve dünyada baflar l flekilde yap yor. fiirketin ürün gelifltirme grubu bütün dünyadaki trendleri yakalamak ad na çal flmalar yap yor. Ürünü gelifltirirken hedef lokasyondaki gençlere ait birtak m foto raf ve filmler kullanabiliyorlar. Bunlar bir merkezde toplan yor. Daha sonra da bu trendlerden ürün gelifltiriliyor. Farkl l k baflar y getiriyor Uzmanlar flirketlerin farkl lafl rken tek bir noktaya odaklanmas gerekti ini söylüyor. Bir ürünün yediden yetmifle herkese hitap edemeyece ini söyleyen Karahasan, sözlerini flöyle sürdürüyor: Bunu baflaran tek bir örnek var. O da Coca-Cola. Fakat burada 100 y ll k bir firma ve 300 den fazla üründen söz ediyoruz. Bu yap da flirket oldukça az. Bu nedenle belirli bir kitleyi hedefleyip, stratejiyi buna göre oturtmak gerekiyor. Marka dan flman Güven Borça da flirketlerin tüm faaliyetlerinde farkl laflamayacaklar n düflünenlerden. Borça, farkl laflmak ad na pazar gerçeklerinden uzaklaflmamak gerekti ini söylüyor ve flöyle devam ediyor: Örne in, geçenlerde Redwhite s diye bir restoran aç ld. Fikir babas da Türkiye nin en yarat c beyinlerinden biri olan reklamc Hulusi Derici. Ancak, içeride o kadar çok fikir var ve her fley o kadar farkl ki, toplamda bir karmafla oldu u gözleniyor. Bir kurum her fleyiyle farkl olursa al fl lm fl ifl modellerinin d fl nda kalabilir. Dünyan n bütün baflar l markalar bir yönüyle farkl l yakalam flt r. Pepsi yeni nesle yönelmesiyle, Harley Davidson bir motosikletten çok yaflam tarz ve aidiyet duygusu satmas yla, Volvo emniyet, Mercedes mükemmel mühendislikle farkl laflm flt r. Microsoft, öncülü ü ve paylafl mc liderli iyle; Intel bir ifllemciyi nihai tüketicinin dikkatine sunarak, Domino s Pizza eve h zl servis vaadiyle ön plana ç km flt r. Farkl l n z Ölçebildi iniz An adl kitab n yazar Prof. Dr. Arman K r m, farkl olman n yanl fl anlafl ld n söylüyor. Farkl olmak, herkesin sizi tan mas anlam na gelmez. Tan mas gereken kiflilerin sizi bilmesi ve bu farkl l a para ödemesi gerekir. fiirketin müflterinin isteyebilece- i, ama rakibin yapamayaca uygulamalar belirleyip yapmas gerekir. Burada asl nda imaj n hiçbir önemi olmad n görüyoruz. fiirketler oluflturduklar imaj n altyap s n oturtmam fllarsa sorunlar yaflan r. Örne in, Ser Trans Nakliye flirketi farkl laflma üstünde bir y ld r çal - fl yor. Bunun için alt yap y oluflturdular. Avrupa dan ithalat 5 günde yapmak üzerine kurulu bir strateji gelifltirdiler. Bu arada tafl nan mallar n da TIR larla geldi ini belirtmek istiyorum. Bu hizmeti de garantili olarak veriyorlar. Bunu Türkiye de baflka nakliyecilerin yapmas çok zor. Bizzcard da kredi kartlar aras nda farkl l yla ön palana ç km fl durumda. Esnafa kredi açarak flirketlerin çek problemlerini çözüyor. E er mal satan kiflinin kredisi yoksa an nda bu görülebiliyor ve karfl l ks z çek gibi bir problemle karfl lafl lm yor. Kaynak:

57 2. Ünite - Rekabet Stratejileri 49 Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. e Yan t n z yanl fl ise Girifl bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yan t n z yanl fl ise Rekabet ve Rekabette Temel Kavramlar bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 3. a Yan t n z yanl fl ise Rekabet ve Rekabette Temel Kavramlar bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yan t n z yanl fl ise Rekabetçi Güçler Modeli bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 5. b Yan t n z yanl fl ise Maliyet Liderli i Stratejisi bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yan t n z yanl fl ise Rekabet ve Rekabette Temel Kavramlar bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yan t n z yanl fl ise Rekabet ve Rekabette Temel Kavramlar bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yan t n z yanl fl ise Rekabet Stratejileri bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yan t n z yanl fl ise Farkl laflt rma Stratejisi bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 10. e Yan t n z yanl fl ise Bütünleflik Rekabet Stratejisi bölümünü yeniden gözden geçiriniz. S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Günümüzde iflletmelerin içinde bulundu u rekabet ortam yirminci yüzy la k yasla daha dinamik ve daha karmafl kt r. Yaflad m z yüzy lda ekonomik, sosyal ve teknolojik alanda meydana gelen geliflmeler pazarlar n küreselleflmesine, uluslararas rekabetin de iflmesine yol açm flt r. Tüketicilerin artan ve giderek s n rs zlaflan ihtiyaç ve isteklerinin rakiplerinden farkl ve ekonomik bir flekilde karfl lanmas, hatta bizzat ihtiyaç ve istekleri yönlendirilebilmesi flart olmufltur. Bu nedenle iflletmelerin h zl, esnek, yenilikçi, yarat c ve küresel olmas rekabet stratejilerinin do ru belirlenmesi ve etkinlikle uygulanmas ile yak ndan iliflkilidir. S ra Sizde 2 Rekabet, tekelci fiyatlar önlemekte ve tüketicilerin sat n almalar n en iyi koflullarla yapmalar n güvenceye almaktad r. Üreticilerin verimli olmak ve kaliteli mal üretmek için her türlü çabay harcamalar n sa lamaktad r. Üreticiler bu çabay göstermezlerse daha iyi fiyat ve kalite sunan baflka üreticiler taraf ndan pazar d fl na at lma tehlikesini göze almak zorunda kalacaklar d r. Rekabetin amac, fiyatlar düflük, kaliteyi yüksek tutarak tüketiciye yarar sa lamakt r. Di er yandan, kaynaklar n en verimli flekilde kullan m n sa layarak ve giriflimi teflvik ederek bir bütün olarak ekonomiye de yarar sa lamaktad r. Böylece yeni giriflimciler herhangi bir ifl alan na iyi fikir, fiyat ya da kaliteyle birlikte girebilmekte ve kendilerinden öncekilerle rekabet edebilmektedirler. S ra Sizde 3 De er zinciri çerçevesini kullanan iflletmeler, temel ifl süreçlerine bilgi teknolojilerini kolayl kla uygulayabilmektedir. Örne in, ifl birlikçi ifl ak fl intranetleri (iç a lar), yönetim faaliyetleri için ihtiyaç duyulan iletiflim ve iflbirli ini sa layabilmektedir. Çal flan haklar intraneti, haklar konusunda ihtiyaç duyulan bilgilere çal flanlar n kolayca ulaflabilmelerini sa layan bir hizmetle insan kaynaklar yönetim fonksiyonuna yard m edebilir. Extranetler (d fl a lar) iflletmelerin ve onun küresel ifl paydafllar n n, ürün ve süreçleri birlikte tasarlamalar için Web i kullanmalar na olanak sa lamaktad r. Son olarak, e-ticaret Web portallar, bir iflletmenin tedarikçileriyle olan iliflkilerinde online pazar imkân sa layarak kaynaklar n do ru ve zaman nda al nmas na yard mc olabilir.

58 50 Stratejik Yönetim-II S ra Sizde 4 flletmeler maliyetlerini iki yola baflvurarak düflürebilirler. Bunlardan ilki, de er yaratan faaliyetlerde iç verimlilik çal flmalar ile maliyetler düflürülebilir. kincisi ise de er yaratmayan baz maliyet unsuru faaliyetlerin elimine edilmesi ve maliyetlerin yeniden yap land r lmas yolu ile düflük maliyet elde edilebilir. S ra Sizde 5 Rekabet gücüyle bafla ç kmada iflletmelerin uygulayabilece i, toplam maliyet liderli i, farkl laflma ve odaklanma olmak üzere üç genel rekabet stratejisi vard r. Odaklanma stratejisini iki alt bafll kta ele ald m zda ki bunlar odaklanm fl maliyet liderli i stratejisi ile odaklanm fl farkl laflma stratejisi, toplam olarak dört farkl rekabet stratejisi kategorisi oluflmufltur. Bu dört rekabet stratejisine bütünleflik (maliyet liderli i ve farkl laflma) strateji de eklenince toplam olarak befl rekabet stratejisi uygulanmaya bafllam flt r. Örne in; Pegasus, McDonalds düflük maliyetli stratejileri, Türk Hava Yollar, Burger King, Benetton farkl laflma stratejilerini, IKEA düflük maliyete odakl stratejiyi, Vakko, Network, Ritz Carlton otelleri, Harley Davidson odaklanm fl farkl laflma stratejilerini izlemektedirler. Toyota bütünleflik strateji izlemektedir. Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Dinçer, Ö. (2003). Stratejik Yönetim ve flletme Politikas. stanbul: Beta Bas m Yay n Da t m A.fi. Eren, E. (2010), Stratejik Yönetim ve flletme Politikas, stanbul: Beta Bas m Yay m Da t m A.fi. Eren, E. (2008). Stratejik Yönetim. Editör: N. Timur. Anadolu Üniversitesi Aç kö retim Fakültesi Yay n No: 801. Hitt M.A., Ireland R.D. ve Hoskisson R. E. (2005). Strategic Management Competitiveness and Globalization (International Ed.), USA: Thomson South Western Press. Porter M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. USA: Free Press. Porter, M. E. (1998). On Competition, USA: Harvard Business Review Book. Porter, M. E. (2000). Rekabet Stratejisi: Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri. stanbul: Sistem Yay nc l k. Porter, M.E. (1981). The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management, Academy of Management Review, Vol.6, s Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press. Thompson A.A. ve Strickland A.J. (2003). Strategic Management (11.th Ed.), Plano, TX: McGraw-Hill. Ülgen H. ve Mirze S.K. (2004). flletmelerde Stratejik Yönetim, stanbul: Literatür Yay nc l k. Wheelen, T. L. ve Hunger, J. D. (2002). Strategic Management and Business Policy. NewJersey: Prentice Hall. ( rekabet)

59

60 3STRATEJ K YÖNET M-II Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; fllevsel stratejiler kavram n n anlam ve önemini ifade edebilecek, fllevsel stratejileri özetleyebilecek, Pazarlama, finans, üretim, insan kaynaklar, AR-GE stratejilerini aç klayabilecek, fllevsel stratejilerin uygulanmas nda dikkat edilecek unsurlar ifade edebilecesiniz. Anahtar Kavramlar flevsel Stratejiler Pazarlama Stratejileri Finansal Stratejiler Üretim Stratejileri nsan Kaynaklar Stratejileri AR-GE Stratejileri çindekiler Stratejik Yönetim-II fllevsel Stratejiler G R fi filevsel STRATEJ LER KAVRAMI VE ÖNEM filevsel STRATEJ LER PAZARLAMA, F NANS, ÜRET M, NSAN KAYNAKLARI AR-GE STRATEJ LER filevsel STRATEJ LER N UYGULANMASINDA D KKAT ED LECEK UNSURLAR

61 fllevsel Stratejiler G R fi flletme stratejileri, hem analitik bir yaklafl mla sorun çözme al flkanl kazand rmay hem de sistemli bir düflünce anlay fl n iflletme kültürüne yerlefltirmeyi hedefler. Biraz daha detayl bir biçimde aç klayacak olursak, iflletmenin varl n sürdürdü ü d fl çevrede hangi yollar takip etmesi gerekti i, bu yollar aras ndan nas l bir tercih yapaca, tercih etti i yolda nas l ilerleyece i, hangi sorunlarla karfl laflabilece i ve bu sorunlar nas l çözüme kavuflturaca, iflletme stratjileri ile ortaya ç kar lacak konulard r. Kuflkusuz iflletme stratejilerine yön veren önemli unsurlardan biri de iflletmenin amaçlar d r. flletmenin belli bir amac gerçeklefltirebilmesi için iflletme içinde var olan fonksiyonel birimler aras nda bir ifl yapma bütünlü ü sa lanmal d r. Bununla beraber iflletme d fl nda var olan ve iflletmenin birlikte ifl yapt bütün paydafllarlar n da iflletme amaçlar na ters düflmeyecek bir uyum içinde iflletmeyle çal flmas sa lanmal d r. Tüm bunlar n gerçekleflmesi için hem iflletme içi hem de iflletme d fl unsurlar için iyi saptanm fl iflletme stratejileri belirlenmelidir. Söz konusu bu stratejiler hem iflletme içi unsurlar hem de iflletmenin fonksiyonlar fl nda oluflturulmal d r. flletmenin temel fonksiyonlar esas al narak oluflturulan ifllevsel stratejiler iflletme amaçlar n n gerçeklefltirilmesi için son derece önemlidir. Bu ünitede s ras yla ifllevsel stratejiler kavram n n anlam n, ifllevsel stratejilerin önemini, ifllevsel stratejilerden; pazarlama, finans, üretim, insan kaynaklar, AR-GE stratejileri konular na aç kl k getirilecek ve son olarak ifllevsel stratejilerin uygulanmas nda dikkat edilecek hususlar üzerinde durulacakt r. filevsel STRATEJ LER KAVRAMI VE ÖNEM Strateji yönetim, kapsaml ve sürekli devam eden bir yönetim sürecidir. Amac, organizasyon ve içinde bulundu u çevre aras nda uyumu sa layacak etkin stratejilerin belirlenmesi, uygulanmas ve stratejik hedeflere eriflilmesidir. Bilindi i gibi iflletmelerde hiyerarflik basamaklara göre stratejiler fiekil 3.1 de görüldü ü gibi üst yönetim (kurumsal), rekabet (iflletme) ve ifllevsel (fonksiyonel) stratejiler olmak üzere üç temel seviyede uygulan r. K saca özetleyecek olursak üst yönetim stratejiler; iflletmede hangi iflin yap laca sorusunu sorar. Kurumsal stratejiler büyük çapl stratejiler olup büyüme, personel say s n azaltma ve istikrar gibi konular içerebilir. Rekabet stratejileri; belirli bir ifl sahas nda nas l rekabet edilece i sorusuna yan t arar. Bu ünitenin konusu olan fllevsel stratejiler ise pazarlama, finans, üretim, insan kaynaklar ve Ar-Ge ifllevlerine ait stratejilerin (politikalar n) belirlenmesini sa lar. Di- er bir ifadeyle stratejik planlaman n temel aflamalar ndan biri ifllevsel stratejilerdir.

62 54 Stratejik Yönetim-II fllevsel stratejiler, üst yönetim ve rekabet stratejilerine uygun olarak, orta ve alt yönetim düzeylerinde haz rlan p uygulanan teknik bilgi ve uzmanl k isteyen stratejilerdir. Strateji: Politikan n uygulanmas nda kullan lan araçlard r. Politika: flletmenin amaçlar na ulaflmada izlenecek hareket fleklini ifade eder. Politika tekrarlanabilen, tahmin edilebilen durumlarda söz konusu olur. Beklenmeyen, tekrarlanabilme özelli i olmayan bir olayda politika tespiti mümkün de ildir. fiekil 3.1 Yönetim Düzeylerine Göre Stratejiler fllevsel stratejiler, organizasyondaki temel ifllevsel (fonksiyonel) faaliyetlerin nas l ele al naca n ortaya koyar. Bir baflka deyiflle iflletmedeki temel fonksiyonel birimler için hangi temel strateji veya politikalar n tespit edilece ini belirler. flletmelerde ifllevsel stratejiler, fiekil 3.1 de de görüldü ü gibi orta ve alt yönetim düzeylerinde haz rlan p uygulanan teknik bilgi ve uzmanl k isteyen stratejilerdir. fllevsel stratejiler, üst yönetim ve rekabet stratejilerinin fonksiyonel birimler düzeyinde hayata geçirilmesi bak m ndan önem tafl r. fllevsel stratejiler, iflletmedeki fonksiyonel birimler için ayr lan maddi ve beflerî kaynaklar n nas l rasyonel bir biçimde kullanaca n önceden öngördü ü için önemlidir. flletmelerde ifllevsel düzey stratejiler bir fiil fonksiyonel birimlerin yürütece i ifller ile ilgili oldu u için iflletmenin performans üzerinde ayr ca önem tafl maktad r. Bu bak mdan iflletmelerde ifllevsel stratejiler belirlenirken üst yönetim ve rekabet stratejileri de dikkate al nmal d r. Aksi takdirde bu stratejilerle (üst yönetim ve rekabet stratejileri) çeliflen ifllevsel stratejilerin uygulamada baflar ya ulaflmas söz konusu olamaz. Yap lan araflt rmalar planlanan ifllevsel stratejilerin %10 undan az n n baflar yla uygulanabildi ini göstermektedir. Baflar oran n n bu denli düflük olmas n n çok say da nedeni vard r. Söz gelimi yeni ifle al nan biri için gere inden fazla ödeme yap lmas, piyasalar n do ru analiz edilememesi, Ar-Ge çal flmalar nda rakiplerin gerisinde kal nmas bu nedenlerden sadece baz lar d r. fllevsel stratejilerin baflar s n etkileyen bir di er unsur da çal flanlar n ifllevsel stratejilerin belirlenmesi sürecinde rol al p almamalar d r. fllevsel stratejilerin belirlenmesi sürecine çal flanlar n hepsi kat l r ve katk verirse iflletmelerin ifllevsel stratejilerin uygulanmas aç s ndan oldukça baflar l olduklar görülmektedir. Söz konusu bu baflar ifllevsel stratejilerin uygulanmas na katk veren fabrika yöneticilerinin, sat fl müdürlerinin, üretim müdürlerinin, proje yöneticilerinin, personel müdürlerinin, dan flman yöneticilerinin k sacas tüm çal flanlar n ifl performanslar n do rudan olumlu etkiler. Buna karfl n baz iflletmelerin ifllevsel stratejilerin uygulanmas aç s ndan baflar s z olduklar görülür. Bu durumu yaratan en önemli gerekçe çal flanlar n, strateji oluflturma sürecine dâhil edilmemeleridir. Bu nedenle çal flanlar, strateji oluflturma sürecini belirleyen ifl ve düflünceleri takdir etmek, anlamak ya da kabul etmekte sorun yaflarlar. Kendi üstlerine düflen görevlere karfl inatç bir tav r sergileyebilirler. Bu sayede iflletmenin eski usul yönetime geri dönece i beklentisine girebilirler. Buraya kadar ifllevsel strateji kavram ve önemi üzerinde durulduktan sonra flimdi afla da ifllevsel strateji türlerine aç kl k getirilmeye çal fl lacakt r. Üst Yönetim Stratejileri REKABET STRATEJ LER filevsel STRATEJ LER filevsel STRATEJ LER

63 3. Ünite - fllevsel Stratejiler 55 Hangi tür iflletmelerde ifllevsel stratejilerin uygulanmas mümkün de ildir? filevsel STRATEJ LER Organizasyonlar n ço u sahip olduklar fonksiyonel bölümlere göre; pazarlama, finans, üretim, insan kaynaklar ve Ar-Ge faaliyetlerle ilgili stratejiler gelifltirir. Buna göre temel olarak ifllevsel stratejiler befl ana grupta toplan r. Bunlar s ras yla; Pazarlama, sat fl, servis, tedarik ve lojistik faaliyetlerle ilgili stratejiler, Finansman ve muhasebe faaliyetleriyle ilgili stratejiler, Üretim faaliyetleri ile ilgili stratejiler, nsan kaynaklar yönetimi faaliyetleriyle ilgili stratejiler, Ar-Ge /teknoloji gelifltirme faaliyetleriyle ilgili stratejilerdir. Yukar da belirtilen bu stratejilerin genel olarak fonksiyonel birim içinde hangi konularla ilgili stratejiler oluflturduklar fiekil 3.2 de gösterilmektedir. PAZARLAMA Ürün Karmas Pazar Da l m Da t m Kanallar Sat fl Promosyonlar Fiyatland rma Konular Kamu Politikas 1 fiekil 3.2 fllevsel Stratejiler ve Temel lgi Alanlar F NANS ÜRET M Sermaye Yap s Borç Politikalar Varl k Yönetimi Kâr Da l m Politikas Kalite Verimlilik Üretim Planlamas Yasal Düzenlemeler Üretim Sahas n n Konumu Teknoloji NSAN KAYNAKLARI nsan Kaynaklar fl Gücü liflkileri Yasal Düzenlemeler Yöneticilerin Geliflimi ARAfiTIRMA VE GEL fit RME Ürün Geliflimi Teknolojik Tahmin Patent ve Lisanslar Afla da s ras yla pazarlama, finans, üretim, insan kaynaklar ve Ar-Ge gibi temel ifllevsel stratejiler strateji uygulamalar aç s ndan ele al nacakt r.

64 56 Stratejik Yönetim-II Tak m oyunlar nda oyun kurucu, bir atak hâlinde bütün iyi oyuncular n bir araya toplar ama bu, sonuçta tak ma say kazand raca anlam na gelmez. Oyun iyi yönetilmezse, tak m sahada dezavantajl duruma gelebilir. Ayn kural iflletmeler için de geçerlidir.bu bak mdan ifllevsel birimlerin tek bafl na di er birimlerden ba ms z olarak faaliyetlerini düzenlemeleri yeterli de ildir. Burada önemli olan birimler aras ndaki koordinasyonun bir bütün olarak sa lanmas ve bunun ifllevsel stratejilere yans t lmas d r. PAZARLAMA, F NANS, ÜRET M, NSAN KAYNAKLARI VE AR-GE STRATEJ LER Pazarlama Stratejisi: Mevcut veya muhtemel mal ve/veya hizmetlerin sat labilece i muhtemel müflteri yap lar n belirlemek için potansiyel müflteri gruplar n n özelliklerini sistematik olarak s n fland rmak, di er bir ifadeyle hedef pazar tayin etmek ve pazarlama karmas n gelifltirmektir. Hedef Pazar: flletmenin hitap etmeyi düflündü ü veya sat fl yapmay tasarlad belirli müflteri gruplar d r. Pazarlama Karmas : Hedef müflterileri tatmin etmek için ürün/hizmet, yer, fiyat ve promosyondan (teflvik) oluflan dört temel pazarlama faaliyetinin nas l olmas gerekti inin belirlenmesidir. 2 Pazarlama Stratejileri Pazarlama, kifliler ve kurumlar aras nda de iflim yolu ile onlar n amaçlar ve ihtiyaçlar n karfl layacak ve tatmin edecek fikir, mal ve hizmetler ile ilgili; düflünce gelifltirme, fiyatland rma, tutundurma ve da t m süreçlerinin planlanmas ve uygulanmas n kapsayan faaliyetler dizisidir. Bu tan mdan yola ç karak pazarlama stratejisini tan mlayacak olursak, mevcut veya muhtemel mal ve/veya hizmetlerin sat labilece i muhtemel müflteri yap lar n belirlemek için potansiyel müflteri gruplar n n özelliklerini sistematik olarak s n fland rmak, di er bir ifadeyle hedef pazar tayin etmek ve pazarlama karmas n gelifltirmektir. Pazarlama faaliyetlerinin gerçeklefltirilmesi için pazarlama stratejilerine ihtiyaç duyulur. Organizasyonlar n ço u için pazarlama stratejileri en önemli ifllevsel stratejilerden biridir. flletmeler, isteseler de istemeseler de pazarlama stratejileri gelifltirirler. flletmedeki pazarlama stratejileriyle, organizasyonun karfl laflt bir dizi temel sorun ele al - n r. Bu sorunlar aras nda, ürün karmas, perakende sat flta birincilik için rekabet etmek gibi piyasada arzu edilen konuma gelme iste i, da t m kanallar, sat fl promosyonlar (reklam bütçesi ve sat fl gücünün büyüklü ü), fiyatland rma konular (bafllang çta gelir düzeyi yüksek müflterilerden kâr elde etmek amac yla yüksek tutulan fiyatlar n zamanla planl bir flekilde düflürülmesi) ve kamu politikalar (yasal, kültürel ve resmî k s tlamalarla mücadele etme) gibi konular vard r. flletmelerde tespit edilen amaçlara ulaflabilmek için bir pazarlama stratejisinin gelifltirilmesi zorunludur. Pazarlama stratejisinin belirlenmesi için önce hedef pazar tayin edilmeli, daha sonra da pazarlama karmas gelifltirilmelidir. Bunlar afla da belirtildi i gibi s ralayabiliriz: Yönetici hangi pazarlara hitap edece ini bilmelidir. Müflteriye ürün ile ilgili ihtiyaç duyulan hizmeti sunmal d r. Aranan mal /hizmeti zaman nda ve en uygun fiyatla gereken yerde bulundurabilmelidir. En uygun sat fl ve da t m kanallar ndan faydalanarak mümkün olan en yüksek say da müflteriye sat fl yapabilmelidir. Reklam ve promosyon araçlar ndan faydalanarak mal/hizmetin sat fl n desteklemelidir. Yukar da belirtilen hususlardan ilki, hedef pazarc n n tayin edilmesini di er dört madde ise pazarlama karmafl na yönelik unsurlar ifade etmektedir. flletme içi faktörlere iliflkin pazarlama stratejileri nelerdir? S ralay n z.

65 3. Ünite - fllevsel Stratejiler 57 flletmelerde pazarlama stratejilerini destekleyen bir di er faaliyet alan da tedarik ve lojistik faaliyetlerle ilgili stratejilerdir. flletmelerde tedarik ve lojistik ifllevi, girdi (ham madde, yar mamül vb.) sa lama ve ç kt (mal/hizmet) da t m ile ilgili tüm faaliyetleri kapsamaktad r. Ürünlerin oluflumunda yer alan ve son tüketiciye gönderilmesine kadar yap lan tüm faaliyetlere kat lan her unsurun, koordinasyonu ve verimli bir flekilde yönetimi ile ilgili faaliyetler tedarik zinciri ve lojistik yönetimi kapsam içinde yer al r. Tedarik ve Lojistik Faaliyetlerle ilgili Stratejiler aras nda; tedarikçilerle ve tüketicilerle ilgili her düzeydeki tedarik zinciri faaliyetleri vard r. Bunlarda sat n alma, ulaflt rma, nakit ve kredi ifllemleri, bankalar, toptanc lar, perakendeciler, komisyoncular, alacak ve borç ifllemleri, depolama ve stok yönetimi, siparifl alma ve her düzeyde bilgi paylaflma faaliyetlerinden oluflur. Tedarik zinciri yönetimi veya lojistik faaliyetler iki yönlüdür; geriye yönelik lojistik faaliyetler tedarikçilere do ru, leriyi dönük lojistik faaliyetler tüketicilere do ru yap - lan faaliyetlerdir. Pazarlama Stratejilerinin uygulamada baflar s n ya da baflar s zl n etkileyen pek çok pazarlama de iflkeni vard r. Buna göre yeni ilkeler benimsenmesini gerektiren baz pazarlama kararlar na örnekler verebilir misiniz? 3 Günümüzde iflletmelerin pazarlama faaliyetlerinde yeni uygulamalar dikkat çekmektedir. Söz gelimi iflletmeler için art k web sayfalar n n tasar m kaç n lmaz bir ihtiyaçt r. Buna göre bir iflletmenin ya da organizasyonun web sayfas haz rlanmas yla anlat lmak istenen müflterilerine yeni bir blog kurmas ve/veya wiki sayfas na basit aç klamalarla katk da bulunmas d r. Söz konusu bu web sayfas arac l yla müflteriler, kendi aralar nda görüfl al flverifli yapmakta ve bu flekilde elde ettikleri bilgilere iflletmenin pazarlama girdilerinden çok daha fazla güvenmektedirler. Bu arada müflteriler kendi aralar nda ne kadar çok yaz fl rsa, söz konusu iflletmede ürün, hizmet ve pazarlama alan nda neleri gelifltirmeleri gerekti i konusunda daha çok bilgiye sahip olmaktad rlar. Günümüz pazarlamac lar, müflteriler taraf ndan yaz lan bloglar takip ederek, müflterilerin görüflleri do rultusunda günlük kararlar almakta, de erlendirmeler yapmakta ve müflterilerin görüfllerini etkileyecek ad mlar atmaktad r. Bundan dolay müflteriler, bir iflletmenin web sayfas na girdi inde kendilerini sadece reklamlar izleyen s radan bir izleyici olarak görmemektedirler. Uluslararas flirketler genellikle ifllerini yürüttükleri ülkelerin kültürel de erlerine, demografik özelliklerine göre pazarlama stratejileri benimsemektedir. Siz de bu konuda ülkemizdeki uluslararas hizmet flirketlerinin gelifltirdikleri pazarlama stratejilerine örnekler verebilir misiniz? 4 Bununla beraber iflletmeler reklam araçlar n teknolojik geliflmelere paralel olarak dijital hâle getirmektedir. Günümüzde pazarlama faaliyetlerini dijital ortama tafl yabilen pek çok firma bulunmaktad r. Söz konusu bu firmalar e-posta veri tabanlar n müflterilerin al flverifl al flkanl klar na göre s n fland rmakta ve müflterilerine faydal olacak bilgilerin zaman nda ulaflt r lmas için e-postalar göndermektedir. fiirketler reklam için ay rd klar bütçeleri gazete, dergi ve radyodan al p çevrim içi araçlara yönlendirmektedirler. Di er bir ifadeyle reklam araçlar geleneksel usullerden ç k p web tabanl olmaktad r. Pazarlama yöneticileri flirketin web sayfas üzerinde daha fazla yer kaplayan ve daha çok dikkat çeken reklamlara yer vermeye çal flmaktad rlar. fiirketler art k reklam bütçelerine daha çok önem vermektedir.

66 58 Stratejik Yönetim-II Piyasa Bölümlenmesi: Piyasa bölümlenmesi, bir piyasan n müflterilere göre küçük alt gruplara ayr lmas ve bu ayr m n tüketicinin ihtiyaç ve al flverifl al flkanl klar na göre yap lmas n ifade eder. Bir di er anlat mla pazar n benzer istek ve ihtiyaçlar olan tüketicilerin oluflturdu u göreceli olarak homojen say labilecek alt bölümlere ayr lmas d r. 5 Web sayfalar n daha interaktif hâle getirmekte ve yeni sponsorluk programlar gelifltirmektedirler. Pazarlama stratejilerinin uygulamas aç s ndan iki önemli de iflken vard r: Bunlardan birincisi piyasa bölümlenmesi ikincisi ise pazar konumlanmas d r. Piyasa bölümlenmesi ve pazar konumlanmas, pazarlaman n stratejik yönetime en önemli katk s d r. Piyasa bölümlenmesi, stratejilerin uygulanmas nda yayg n olarak kullan lmaktad r. Özellikle küçük ve uzmanlaflm fl flirketlerde piyasa bölümlenmesi görülür. Piyasa bölümlenmesi, bir piyasan n müflterilere göre küçük alt gruplara ayr lmas ve bu ayr m n tüketicinin ihtiyaç ve al flverifl al flkanl klar na göre yap lmas n ifade eder. Piyasa bölümlenmesi, en az üç temel nedenden ötürü strateji uygulamalar n n önemli bir de iflkenidir. Bu nedenlerden birincisi; pazar geliflimi, ürün geliflimi, pazara nüfuz etme ve çeflitlilik gibi stratejilerin, yeni piyasa ve ürünlerle gelecek sat fl art fl na ihtiyaç duymas d r. Bu stratejilerin baflar yla uygulanmas için yeni ya da gelifltirilmifl bir piyasa bölümlenmesi yaklafl m na gerek vard r. kinci neden, piyasa bölümlenmesinin flirketlere k s tl kaynaklarla ifl yapma imkân sunmas d r. Çünkü seri üretim, seri da t m ve kitlesel reklamlara gerek yoktur. Piyasa bölümlenmesi, birim bafl kâr ve alt bölümlere düflen sat fl artt rarak küçük bir firman n büyük bir flirketle rekabet edebilmesine olanak sa lar. Üçüncü ve son neden ise piyasa bölümlenmesi kararlar n n do rudan pazarlama karmas n oluflturan; ürün, yer, promosyon ve fiyat gibi de iflkenleri etkilemesidir. Tüm bu nedenlerden art k firmalar etkinlik düzeyini artt rmak için piyasa bölümlenmesine gitmektedirler. fiayet firmalar piyasa bölümlenmesine gitmezlerse, pazarlama stratejilerinde baflar l olma flanslar çok azalmaktad r. Günümüzde nternet, piyasa bölümlenmesini kolaylaflt rmaktad r. Çünkü tüketiciler, do al olarak web üzerindeki topluluklar oluflturmaktad r. Piyasa bölümlenmesinde co rafi ve demografik temeller s kça kullan lmaktad r. En etkili piyasa bölümlenmesi stratejisi, bölgesel tercihleri karfl layacak ürünleri piyasaya sunmaktad r. Söz gelimi McDonald s bölgesel lezzetleri hedef almakta ve Türkiye de Türk tüketicilerinin damak tad na uygun Mc Turco yu ürünleri aras na sokma ihtiyac duyarken, içecekler aras na da ayran dâhil etmifltir. Potansiyel piyasa bölümlenmesini de erlendirmek için stratejistlerin tüketicilerin özelliklerini ve ihtiyaçlar n tespit etmesi gerekir. Müflteri benzerliklerini ve farkl l klar n ortaya ç kar lmas ve tüketici grubu profillerinin oluflturulmas son derece önemlidir. Piyasa bölümlendirme, arz ve talebi uyumlu hâle getirmek aç s ndan önemlidir. Bu konu, tüketici hizmetleri aç s ndan oldukça zorlay c bir konudur. Bölümlendirme sayesinde talepteki büyük ve rastgele dalgalanmalar n asl nda pek çok küçük, önceden tahmin edilebilir ve üstesinden gelinebilir olaylar izledi i bilinmektedir. Arz ve talebin efllefltirilmesi, fabrikalar n ekstra vardiya yapmadan ve taflerona gerek duymadan istenilen seviyede üretim yapmas n sa lar. Ayr ca arz ve talebin efllefltirilmesi ürün miktar n belirleyerek stok tükenmesi ya da artmas gibi sorunlar n yaflanmamas n sa lar. Örne in; otel odalar na yönelik talepler yabanc turistlere, ifl adamlar na ve tatilcilere ba l d r. Bu üç piyasa bölümlenmesine odaklanmak, otellerin artan arz ve talep koflullar na daha iyi uyum sa lamalar na neden olur. nternet piyasa bölümlenmesini kolaylaflt r r m? Firman n belirli tüketici gruplar n hedef alabilmek ad na yapt piyasa bölümlenmesinin ard ndan at lacak ilk ad m tüketicilerin ne istedi ini ve beklentilerinin

67 3. Ünite - fllevsel Stratejiler neler oldu unu tespit eden pazar konumland rma çal flmas d r. Bunu yapabilmek için analiz ve araflt rmaya gerek vard r. Firman n, tüketicilerin ne istedi ini ve ne bekledi ini bildi ini varsaymas ; yap labilecek en ciddi hatad r. Say s z araflt rmalar sonunda görülmüfltür ki tüketicilerin hizmet anlay fl, farkl hizmet faaliyetlerini önem s ras na göre derecelendirme davran fllar ve üreticilerin hizmet anlay fl oldukça büyük farkl l klar göstermektedir. Firmalar n ço u, tüketicilerin ve üreticilerin iyi hizmet olarak adland rd klar faaliyetler aras ndaki bofllu u doldurarak baflar ya ulaflm flt r. Önemli olan üreticinin iyi hizmete yönelik fikirleri de il; tüketicinin iyi hizmete yönelik görüfl ve önerileridir. Hedef tüketici gruplar n belirlemek, bu tüketici gruplar n n ihtiyaçlar n ve isteklerini karfl lamak için gerekli platformu oluflturmaya yard mc olur. Pazar konumland rma, daha çok bu amaç için kullan - l r. Konumland rma, iflletmenin ürün ya da hizmetlerinin rakip ürün ve hizmetler yan ndaki boyutlar n yans t r ve iflletme faaliyetlerinin sanayideki baflar s n göstermek ad na önemlidir. Etkili bir ürün konumland rma stratejisi, iki konuda iflletmeye fayda sa lar. Bunlardan birincisi iflletmeyi, rekabet ortam nda farkl bir yere tafl r. kincisi ise tüketicilerin, iflletmenin sunabilece inden daha az hizmet beklentisi içine girmesini sa lar. flletmeler, sunabilecekleri hizmetten daha fazlas n vaat etmemeli ve bu konuda bir beklenti yaratmamal d r. Burada kritik olan konu, tüketicilere neleri beklemeleri gerekti i konusunda iflletmelerin bilgilendirme yapmas ve daha sonra da vaat ettiklerinden fazlas n icra etmeleridir. 59 Pazar Konumland rma: Bir iflletmenin üretti i mal ve/veya hizmetin uygulanan strateji çerçevesinde tüketicinin zihninde sahip oldu u yerdir.di er bir ifadeyle iflletmenin iflinin ne oldu unu olas müflterilere ve mevcut müflterilerin zihinlerine yerlefltirilmesidir. F NANSAL STRATEJ LER flletmelerde, etkili bir finansal yönetiminin üç önemli amac vard r. Bunlar s ras yla afla da özetlenmifltir: flletmenin temin edilen öz sermayesi ve borç sermayesi ile bunu fazlas yla karfl layacak de erde varl klara sahip olmak ve bu durumu sürdürmek, Vadesi gelen borçlar n n uygun bir flekilde ödenmesine olanak tan yacak yeterli nakit ak fl n zaman nda temin etmek, flletmenin büyüme ve geliflmesi için yeterli ve uygun finansman sa lamakt r. Do ru finansal stratejiyi gelifltirmek, bir organizasyon için son derece önemlidir. Çünkü iflletmenin gelece i finansal kaynaklar n hem etkin hem de verimli bir biçimde kullan lmas yla yak ndan ilgilidir. Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan önemli unsurlardan birincisi uygun sermaye yap s n tespit etmektir. Di er bir ifadeyle iflletmeye en düflük maliyetle en uygun sermayeyi kazand rman n yolu hangi finansal araçlarla sa lanabilir? Sorusuna cevap bulmakt r. Söz gelimi adi hisse senedi, hisse senedi ve bono gibi uzun vadeli borçlardan oluflan hangi finansal birleflim, flirkete en düflük maliyetle en uygun sermayeyi kazand r r? Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan ikinci bir unsur ise borç politikas d r. Bu politikan n belirlenmesinde ise ne kadar borç al nabilir ve bu borçlar ne flekilde al nmal - d r? Sorular na cevap aran r. Finansal stratejilerin belirlenmesinde ele al nan üçüncü unsur da varl k yönetimidir. Varl k yönetimi mevcut ve uzun vadeli varl klar n yönetilmesini ele al r. Söz gelimi iflletme, ortaya ç kan nakit fazlas n hem gelir hem de kullan l rl k konular nda en iyi sonucu elde edecek flekilde nas l yat r ma dönüfltürebilir? Kâr da l m politikas nas l olabilir? flletmenin kazanc hissedarlara hangi oranda da t labilir? Kazanc n ne kadarl k bir k sm iflletmenin büyüme ve geliflmesine ayr labilir? Gibi sorular n cevab aran r. Yukar da belirtilen sorulara verilecek do ru cevaplar do ru finansal stratejilerin oluflturulmas na yard mc olur. Gelin flimdi bu finansal stratejileri biraz daha detayl bir biçimde inceleyelim.

68 60 Stratejik Yönetim-II Hisse bafl na kazanç/faiz ve vergiden önceki gelir (EPS/EBIT) analizi kullan larak; tamamen hisse senediyle mi, tamamen borçla m ya da her ikisinin karmas n kullan larak m daha iyi bir sermaye temini yoluna gidilece i belirlenir. Yukar da belirtilen finansal yönetim amaçlar n n gerçeklefltirilmesi için do ru belirlenmifl finansal stratejilere ihtiyaç vard r. Stratejilerin Uygulanmas çin htiyaç Duyulan Uygun Sermaye Yap s n n Tespiti: Baflar l strateji uygulamalar s kl kla ilave sermayeye gereksinim duyar. Faaliyetlerden elde edilen net kâr ve varl klar n sat fl n n yan s ra bir organizasyonun sermaye edinebilece i iki temel kaynak vard r: Borç ve hisse senetleri. Borç ve hisse senetlerinin uygun bir karmas n oluflturmak, strateji uygulamalar aç s ndan flirketin sermayesine yapacaklar katk nedeniyle büyük önem arz etmektedir. Hisse bafl na kazanç/faiz ve vergiden önceki gelir (EPS/EBIT) analizi, stratejilerin uygulanmas için gereken sermayenin borçla m hisse senediyle mi yoksa her ikisinin karmas yla m daha iyi elde edilebilece ini belirlemekte kullan lan en yayg n tekniktir. Bu teknik, borca karfl hisse senedi ile finansman sa laman n hisse bafl - na kazanç üzerindeki etkilerini, EBIT gibi çeflitli de iflkenleri göz önünde bulundurarak inceleme sürecini kapsar. Teorik olarak bir iflletmenin sermaye yap s nda yeteri kadar borç olmal d r ki borcu ürüne ve projeye yans tarak borç miktar ndan fazlas n kazanca çevirip yat r mc lara geri dönüfl yapabilme imkân do sun. Kazanc n düflük oldu u dönemlerde, organizasyonun sermaye yap s ndaki borcun fazla olmas, hissedarlara yap lacak dönüflleri tehdit alt na sokar ve flirketin varl n tehlikeye atar. Koflullar ne olursa olsun borç yükümlülükleri karfl lanmal d r. Bu demek de ildir ki sermayeyi artt rmak ad na hisselerin yay nlanmas, borçtan daha iyi bir alternatiftir. Hisse senetlerinde karfl lafl lan özel sorunlardan baz lar da sahipli in zay flamas, hisse bedeli üzerindeki etkileri ve gelecekte elde edilecek kazanc n yeni hissedarlarla paylafl lmas d r. EPS/EBIT analizi, stratejilerin uygulanas için al nacak sermaye finansman kararlar n n verilmesinde önemli bir araç olarak kullan lmaktad r. Fakat bu teknik kullan l rken göz önünde bulundurulmas gereken pek çok husus vard r. Örne in; EPS seviyeleri düflükken; kâr seviyeleri, hisse ya da borç alternatifleri için daha yüksek olabilir. EPS/EBIT kullan l rken dikkat edilecek bir di er husus da esnekliktir. Bir organizasyonun sermaye yap s de ifltikçe, gelecek sermaye ihtiyaçlar na yönelik esnekli i de de iflmektedir. Bugün sermayeyi artt rmak için bütün borç ya da hisseden faydalanm fl olmak, flirketin gelecekte sermayeyi artt rmas gerekti i anda flirketin kabiliyetlerini s n rland rm fl olacakt r. Strateji uygulamalar n karfl lamak üzere ilave hisselerin devreye girmesi ile flirketin sahipli i ve kontrolü zay flar. Bu durum flirketlerin kendi iradesi d fl nda d flar dan yönetilmelerinin, birleflme ve sat n almalar n yayg nlaflt günümüz iflletme çevrelerinde ciddi sorunlar do urabilir. Sahipli in zay flamas konusu hisselerin karar alma mekanizmalar n yak ndan etkiledi i flirketlerde büyük sorunlara neden olabilir. EPS/EBIT analizi kullan l rken hisse bedellerinin hareketlili i, faiz oranlar ve ödenecek tahviller aç s ndan zamanlaman n iyi seçilmesi büyük önem kazan r. Hisse bedelleri düflük oldu unda hem maliyet hem de talep aç s ndan borca yönelmek daha iyi bir alternatif olabilir. Ancak faiz oranlar yüksekken, hisseler kesinlikle daha cazip bir yoldur. Mali Bütçenin Haz rlanmas / Finansal Bütçeler: Finansal bütçe fonlar n nas l elde edilece ini ve belirli bir süre içinde nas l harcanaca n gösteren bir dokümand r. Y ll k bütçeler daha yayg nd r fakat bütçelerin süreleri bir günden on y - la kadar çeflitlilik gösterebilir. Temel olarak finansal bütçeleme, bir stratejinin baflar l olarak uygulanmas için nelerin yap lmas gerekti ini gösteren bir yöntemdir. Finansal bütçeleme, harcamalar s n rland ran bir araç olarak görülmemelidir. Da-

69 3. Ünite - fllevsel Stratejiler 61 ha ziyade bir organizasyonun kaynaklar n n en verimli ve kârl bir flekilde kullan lmas n sa layan bir araç olarak kabul edilmelidir. Finansal bütçeler, firman n kaynaklar n n gelece e yönelik tahminleri temel alarak da t lmas fleklinde yorumlanabilir. Farkl finansal bütçe çeflitleri vard r. Baz yayg n bütçe türleri aras nda cari bütçeler, iflletme bütçeleri, sat fl bütçeleri, kâr bütçeleri, fabrika bütçeleri, sermaye bütçeleri, harcama bütçeleri, bölümsel bütçe, de iflken bütçe, esnek bütçe ve sabit bütçe vb. örnekler bulunur. Bir organizasyon finansal s k nt lar yaflarken bütçelerin strateji uygulamas aflamas ndaki önemi bir hayli artmaktad r. Finansal bütçelerin baz k s tlar vard r. lk olarak bütçe programlar o kadar detayl d r ki bu durum hem külfetli hem de çok pahal olmaktad r. kinci k s t ise finansal bütçelerin hedeflerin yerine geçebilmesidir. Unutmamak gerekir bütçe bir amaç de il araçt r. Üçüncü k s tlama, bütçelerin periyodik de erlendirme ve standartlar yerine yaflanm fl olaylar üzerinden oluflturulmas hâlinde yetersizlikleri gizleyen bir hâl alabilmektedir. Son olarak bütçelerin, zaman zaman iyi niyetli olmayan yönetimlerin araçlar olarak kullan ld görülmektedir. Bu da hayal k r kl, gücenme, ifle devams zl k ve yüksek istifa oranlar na neden olabilmektedir. Bu son k s tlaman n etkilerini azaltmak için yöneticilerin, astlar n bütçe haz rlama sürecine daha fazla dâhil etmeleri gerekmektedir. Hedeflenen Mali Bilanço: Hedeflenen mali bilanço analizi, strateji uygulamalar nda kullan lan temel bir tekniktir. Çünkü bir organizasyona çeflitli faaliyetler ve yaklafl mlar n ard ndan oluflmas beklenen sonuçlar inceleme imkân sunar. Bu analiz türü, farkl uygulama kararlar n n etkilerini öngörmeye yard mc olur. Bir iflletme sermaye aray fl na girdi inde neredeyse tüm finansal kurumlar n en az üç y ll k hedeflenen mali bilançolar n görmeyi talep etmektedir. Hedeflenen gelir bilançosu ve bilanço tablosu bir organizasyonun, çeflitli strateji uygulama senaryolar için hedeflenen mali oranlar hesaplamas na olanak verir. Mali oranlar, geçmifl y llarla ve sanayi ortalamalar yla k yasland nda strateji uygulama planlar n n fizibilitesi aç s ndan önemli girdiler sunar. Mali bilançolarda farkl flirketler, gelir ya da sat fl gibi farkl maddeler üzerinde farkl koflullar uygulamaktad r. Net gelir için ço u flirket kazanç ifadesini kullanmakta; bir k s m da kâr ifadesini tercih etmektedir. Bir flletmenin De erinin K ymetlendirilmesi/varl k Yönetimi: Bir iflletmenin de erinin k ymetlendirilmesi, strateji uygulamalar aç s ndan büyük öneme sahiptir. Çünkü bütünleyici, yo un ve çeflitlendirici stratejiler ço unlukla di er firmalar n kontrol edilmesiyle uygulanabilir. Personel say s nda daralmaya giden ve elden ç karan di er stratejiler, organizasyonun bir bölümünün ya da firman n tamam n n sat lmas yla son bulur. flletmelerin al n p sat lmas durumunda stratejilerin baflar yla uygulanmas için bir iflletmenin finansal de erinin ya da cari de erinin tam olarak bilinmesine ihtiyaç oldu u görülmektedir. Bir iflletmenin de erini belirlemek için kullan lan çok çeflitli yöntemler vard r. Ancak biz bu yöntemleri üç ana yaklafl m alt nda grupland rabiliriz. Bir firma neye sahiptir, ne kazan r ya da piyasaya ne sunar. Her fleye ra men k ymetlendirmenin, s n rlar kesin bir bilim dal olmad n kabul etmek gerekir. Firman n de erinin k ymetlendirilebilmesi için finansal gerçeklere bak l r. Fakat sürece sa duyulu ve sezgisel de erlendirme de kat lmal d r. Müflteri taban n n sadakati, büyüme geçmifli, devam etmekte olan hukuki davalar, kendini ifllerine adam fl personel, avantajl kira koflullar, kötü kredi de erlendirmesi ya da iyi patentler gibi baz faktörlere mali de er biçmek zordur. Çünkü bu faktörlere firman n finansal bütçelerinde yer verilmez. Ayr ca farkl k ymetlendirme yöntemleri, firman n toplam de er hesaplamalar nda farkl l kla-

70 62 Stratejik Yönetim-II ra neden olmaktad r. Üstelik belirli bir duruma yönelik tek bir kusursuz yaklafl m tayin etmek de mümkün de ildir. Bir iflletmenin de erini k ymetlendirmek için hem nicel hem de nitel becerileri göz önünde bulundurmak gerekir. K ymetlendirmeye yönelik ilk yaklafl m, net de eri ya da hissedarlar n hisselerinin de erini hesaplamakt r. Net de er (öz sermaye); adi hisse senetlerinin, ilave ödenmifl sermayenin ve da t lmam fl kâr n toplam n yans t r. Net de erin hesaplanmas n n ard ndan oluflan toplam miktara firma de eri, afl r de er biçilmifl ya da az de er biçilmifl varl klar ve maddi olmayan aktifler ilave edilir ya da ç kart l r. Maddi olmayan aktifler aras nda telif haklar, patentler ve ticari marka yer al r. Firma de eri ise yaln zca bir firman n bir di erini sat n almas ve o firma için defter de erinden fazlas n ödemifl olmas hâlinde art fl gösterir. K ymetlendirmede ikinci yaklafl m; flirketin de erinin, flirket sahiplerinin net kârlar arac l yla gelecekte elde edebilecekleri f rsatlar üzerinden de erlendirilmesi gerekti ine yönelik inan fltan do maktad r. Genel kabul görmüfl klasik bir kural, bir iflletmenin de erinin mevcut y ll k kâr n n beflle çarp lmas ile elde edilebilece- ini belirtir. Befl y ll k ortalama kâr seviyesi de kullan labilir. Üçüncü yaklafl m n ad, fiyat-kazanç oran yöntemidir. Bu yöntemi kullanmak için firman n adi hisse senetlerinin piyasa rayici, hisse bafl na düflen y ll k kazanca bölünür ve ortaya ç kan rakam, firman n son befl y ll k ortalama net geliri ile çarp l r. Dördüncü k ymetlendirme yöntemi, tedavüldeki hisse senetleri yöntemidir. Bu yöntemin kullan lmas için, tedavüldeki hisse senetlerinin say s hisse bafl na düflen piyasa rayici ile çarp l r ve ortaya ç kan sonuca prim eklenir. Prim, bir kiflinin ya da firman n di er flirketi kontrol için ödemeye raz oldu u hisse bafl na düflen bedeldir. flletme k ymetlendirmeleri, pek çok koflulda rutine ba lanmaktad r. flletmelerin toplam de erlerini belirlemelerinde, baflka flirketler taraf ndan sat n al nma ya da baflka flirketleri sat n alman n yan s ra strateji uygulamas na yönelik pek çok nedeni vard r. Personel planlar, vergiler, emeklilik paketleri, birleflme, sat n alma (di er flirket, iflletme vb.), geniflleme planlar, banka iliflkileri, yönetimden birinin vefat, boflanma, ortakl k anlaflmalar ve denetlemeler periyodik k ymetlendirme için gereken di er nedenler aras ndad r. Firman n de erini bilmek, iflletme aç s ndan iyidir. Bu bilgi, flirketle iliflkisi olan herkesin ç kar n korumaya yöneliktir. ÜRET M STRATEJ LER Organizasyonun üretim stratejisi pek çok aç dan, flirketin pazarlama stratejisine dayanmaktad r. Pazarlama stratejisi yüksek kaliteli, yüksek fiyatl ürünlerin tan t - m n yap yorsa, üretim de do al olarak maliyeti ikinci plana at p kaliteye odaklanmaktad r. Yine de bu alanda ele al nan çok say da sorun vard r. Örne in; üretkenli i artt racak yöntemlerin gelifltirilmesi gerekmektedir. Üretim planlama (ne zaman üretilecek, ne kadar üretilecek ve nas l üretilecek), üreticiler için son derece önemlidir. Son olarak üretim stratejisinin hükûmet organlar n n düzenlemelerini göz önünde bulundurmas gerekir. Pek çok flirketin üretim stratejileri için büyük önem tafl yan alanlar makineleflme, robotik ekipmanlar ve esnek üretim sistemleridir. Üretim teknolojilerinde yaflanan yenilikler, bu konular n ileride de yöneticiler için önemli birer sorun olaca na iflaret etmektedir. Uluslararas flirketler genellikle üretim tesislerini ifl gücü ya da ham maddenin (ya da her ikisinin) ucuz oldu- u ülkelere kurarak kâr elde etmeyi amaçlamaktad r.

71 3. Ünite - fllevsel Stratejiler 63 Üretim yönetimi; girdileri, ç kt hâline dönüfltürerek mal ve hizmet yaratan karar ve faaliyetlerin bütününü kapsamaktad r. Üretim süreci nin, imalat n ötesinde daha genifl bir anlam vard r. Kapsam içinde, hem mal (fiziki madde) hem de hizmet (fiziki olmayan, yarar sa layan, de er yaratan faaliyet) bulunmaktad r. Üretim fllevi ile ilgili Stratejiler aras nda flunlar sayabiliriz; kalite ve kalite kontrol yöntemleri, mal ve hizmet tasar m, süreç ve kapasite çal flmalar, yer seçimi çal flmalar, ifl yeri düzenlemesi ve yerleflimi, stok kontrol sistemi, üretim planlama ve kontrol, bak m ve onar m çal flmalar d r. NSAN KAYNAKLARI STRATEJ LER flletmeler, insan kaynaklar stratejisi gelifltirmenin pek çok nedenden dolay oldukça faydal oldu unu ileri sürmektedir. Personelin iflten ayr l fl nda tazminat ödemelerinin yap lmas nda, ifle al mlarda yap lan seçmelerde ve performans de- erlendirmesi gibi konularda insan kaynaklar politikalar na ihtiyaç duyulmaktad r. nsan kaynaklar stratejisinin bir di er boyutu da çal flanlarla olan iliflkinin flekillenmesine yard mc olmas d r. Özellikle de sendikalaflm fl ifl gücü ile yap lan görüflmelerde K stratejilerine baflvurulmaktad r. Yöneticilerin yetifltirilmesi de genellikle stratejik önem arzeden konulardan biridir. Örne in; gelecek alt y l içinde sekiz yeni üretim tesisi kurmay planlayan bir organizasyon, flimdiden potansiyel yöneticileri bu tesislerde görevlendirmeye bafllamal d r. Baz flirketler e itim programlar gelifltirmifltir ve bu programlar o kadar baflar l d r ki personel ifle al mlar nda görevli baz kimseler bu e itimi ikinci iflletme mast r olarak kabul etmektedir. O hâlde iflletme geliflimi üzerine yap lacak vurgu da flirketlerin insan kaynaklar stratejileri kapsam na giren konulardand r. Yöneticileri uluslararas görevler için e itmek ve onlar yerel ifl gücü piyasas n n koflullar na uyumlu hâle getirmek ise uluslararas flirketlerin insan kaynaklar stratejilerindendir. nsan kaynaklar yönetimi, iflletmelerde ifl gücünün seçilmesi, ifl birimlerine yerlefltirilmesi, e itimi, gelifltirilmesi, etkili ve verimli olanlar n çal flmalar n n devam n n sa lanmas ile yükümlüdür. nsan kaynaklar yönetiminin önemli ifllevlerinden biri de iflletmenin kurumsal ç karlar ile çal flanlar n bireysel ç karlar aras ndaki iliflkileri düzenlemek ve iki taraf n uyumlu bir flekilde ifl birli i yapabilmelerini sa lamakt r. nsan kaynaklar ifllevi ile ilgili stratejiler belirlenirken afla da belirtilen konular üzerinde durulur: fl gücü Planlamas ; ifl gücü talebinin planlamas nda flu konular önem kazanmaktad r: - flletmenin ürün, pazar ve süreçleriyle ilgili olarak mal ve hizmetlerin gelecekteki talep ve kapasite tahmin edilmeli, - flgücünde istifa, emeklilik veya ifle son verme nedeni ile gelecekte oluflabilecek ifl gücü aç n n tahmin edilmeli, - Teknolojik de iflmelere göre ifl gücünün özellik ve yetenekleri belirlenmeli, - flletmenin ifl gücü için gerekli mali durumu analizi edilmelidir. Yönetici yetifltirme ve gelifltirme fl gücünün sahip oldu u yeteneklerin de erlendirilmesi Rekabet ve yarat c l a yön veren kurumsal kültürün gelifltirilmesi AR-GE STRATEJ LER Büyük iflletmelerin ço u ve daha küçük olanlar n da büyük bir k sm araflt rma ve gelifltirme stratejisine sahip olman n önemini kavram fl durumdad r. Buradaki en temel sorunlardan biri ürün geliflimi konusunda karar alabilmektir. fiirket, yeni ürün-

72 64 Stratejik Yönetim-II lere mi odaklanmal yoksa mevcut ürünler üzerinde yenili e mi gitmelidir? kinci önemli sorun teknolojik tahminde bulunman n; teknik e ilimleri, yeni keflifleri ve ç r açacak yenilikleri öngörmenin ne gibi faydas olacakt r? sorusuna verilecek cevapt r. Baz iflletmelerin Ar-Ge stratejileri, patent ve lisans konular n da kapsayacak flekilde haz rlanm flt r. Bir flirket yeni bir ürün ya da süreç gelifltirmiflse ve patentini alm flsa, di er flirketler bu ürünü ve süreci kullanamaz. Bu uygulama oldukça kârl olabilir. Ancak patentli ürünün kullan m lisans n almak di er flirketlerin ürün ya da süreci kullanmalar na müsaade etmelerine karfl l k rekabet ortam nda fiyat aç s ndan avantajl konuma geçmeyi sa layabilir. Bir iflletmenin baflar s n n ard nda yatan nedenlerden biri, uzun zamand r piyasaya sürdükleri ürünlerle ç r açan yeniliklere imza atmalar ve teknolojik inovasyonda elde ettikleri ilerlemedir. novasyonu ortaya ç karan da Ar-Ge alan ndaki tutarl çal flmalar d r. Teknoloji gelifltirme, sadece teknik alanlarda de il, tüm iflletme faaliyetlerinde uygulanan tekniklerin, süreçlerin, yöntemlerin gelifltirilmesini de kapsamaktad r. flletmelerde Ar-Ge stratejileri agresif ya da savunmac olmak üzere iki temel bafll k alt nda toplan r. Bunlardan, agresif Ar-Ge faaliyetleri, temel araflt rmalarla bafllamakta ve daha sonra uygulamal araflt rmalarla iflletmenin ana faaliyetlerinde uygulanarak rekabet üstünlü ü elde edilmeye çal fl lmaktad r. Savunmac Ar-Ge çal flmalar ise lideri izleyen ve genellikle bir sorunu çözmek için yap lan, uygulamaya dönük araflt rmalard r. Araflt rma ve gelifltirme (Ar-Ge) personeli, strateji uygulamas nda bütüncül bir role sahiptir. Bu bireyler genellikle yeni ürünlerin gelifltirilmesi ve eski ürünlerin iyilefltirilmesinden sorumlu olduklar için etkin strateji uygulamalar nda önemli bir role sahiptir. Ar-Ge çal flanlar ve yöneticiler karmafl k teknoloji transferlerinden yerel ham maddelerin uyarlanmas na, yerel pazarlara uyum sürecinden ürünlerin belirli bir talebi karfl lamak üzere yenilenmesine kadar çok çeflitli görevler icra etmektedir. Ürün gelifltirme, pazara nüfuz etme ve ilgili alanlarda çeflitlenme gibi stratejiler yeni ürünlerin baflar l bir flekilde gelifltirilmesine ve eski ürünlerin büyük ölçüde iyilefltirilmesine gereksinim duymaktad r. Fakat yönetimin Ar-Ge alan nda verdi- i deste in seviyesi, kaynaklar n uygunlu una göre birtak m k s tlamalara maruz kalabilmektedir. Tüketiciler ile sanayi ürün ve hizmetlerini etkileyen teknolojik geliflmeler, ürünlerin yaflam sürelerini k saltmaktad r. Âdeta her sanayi kolunda yer alan flirketler, kârl l k ve büyüme aç s ndan yeni ürün ve hizmet geliflimine güvenmektedir. En baflar l organizasyonlar d flar daki f rsatlarla organizasyon içindeki güçlü noktalar birlefltiren Ar-Ge stratejilerini kullanmaktad r. yi tasarlanm fl Ar-Ge politikalar, iflletmenin sahip oldu u iç kabiliyetler do rultusunda piyasadaki f rsatlar efllefltirmektir. Ar-Ge politikalar, afla daki alanlarda strateji uygulamas n mümkün k labilir: Ürün ya da süreç geliflimini vurgulama, Temel ya da uygulamal araflt rmay ön plana ç karma, Ar-Ge alan nda lider ya da takipçi konumuna gelme, Robotik ya da manuel süreçleri gelifltirme, Ar-Ge üzerine yüksek, ortalama ya da az miktarda para ay rma, Ar-Ge çal flmalar n firma içinde gerçeklefltirme ya da d flar dan Ar-Ge anlaflmalar yapma, Üniversiteden araflt rmac lar kullanma ya da özel sektörden araflt rmac larla çal flmad r.

73 3. Ünite - fllevsel Stratejiler 65 Ar-Ge bölümleri ve di er ifllevsel bölümler aras nda farkl iflletme stratejilerinin uygulanmas için etkin bir iletiflim sistemi olmal d r. flletmelerin ço u Ar-Ge faaliyetlerini d flar dan bir firmadan karfl lama ya da kendi bünyesinde bir Ar-Ge bölümü oluflturma karar konusunda ikileme düflmektedir. Bu konuda karar vermek için afla daki hususlara dikkat etmek gerekir: flletmede teknik ilerleme oran düflükse, pazar büyüme oran ortalamaysa ve olas giriflimcilere karfl önemli engeller konuyorsa; flirket içi bir Ar-Ge bölümü kurmak tercih edilmelidir. Bunun nedeni Ar-Ge nin baflar l olmas hâlinde flirkete geçici bir ürün ya da süreç tekeli elde etme imkân sunacak olmas d r. Teknoloji h zla de ifliyorsa ve pazar büyüme oran düflükse; Ar-Ge alan nda at lacak büyük ad mlar, büyük riskler do urabilir. Çünkü tamamen bofluna üretilmifl bir teknoloji üzerinde çaba sarf edilmifl ve söz konusu teknoloji tamamland nda ona uygun bir pazar bulunamayabilir. Bu bak mdan d flar - dan Ar-Ge konusunda destek al nabilir. Teknoloji yavafl de ifliyor ama pazar h zla büyüyorsa; flirket içi Ar-Ge bölümü kurmaya vakit yok demektir. Bu noktada d flar dan bir flirketle çal flmak tercih edilmelidir. Hem teknik ilerleme hem de pazarda büyüme h zl ysa; Ar-Ge için piyasada oluflmufl bir firman n sat n al nmas ile bu eksikli i gidermek için tercih edilebilir. Stratejilerin uygulanmas için en az üç temel Ar-Ge yaklafl m bulunmaktad r. Bunlardan ilki, pazara yeni bir teknolojik ürün sunan ilk flirket olabilmektir. Bu gösteriflli ve heyecanl bir strateji olman n yan s ra tehlikelidir. Fakat di er lider firmalar, rakiplerinin önce davranmas sonucu baflar s zl a u ram flt r. kinci Ar-Ge yaklafl m, baflar l ürünlerin yenilikçi taklitçisi olmakt r. Böylece bafllang ç aflamas ndaki risk ve maliyet azalt lm fl olur. Bu yaklafl mla lider bir firman n yeni bir ürünün ilk versiyonunu gelifltirmesine ve bu ürünü piyasaya sunmas na müsaade edilir. Daha sonra buna benzer bir ürün tasarlan r. Bu stratejide çok baflar l Ar-Ge personeline ve kusursuz bir pazarlama departman na ihtiyaç vard r. Üçüncü Ar-Ge stratejisi, piyasaya sunulan ürünlerin benzerini ama daha ucuzunu üreten düflük maliyetli bir üretici olmakt r. Yeni bir ürün tüketici taraf ndan kabul gördü ünce, sat n alma karar n belirleyecek olan temel unsur fiyatt r. Ayr ca bu stratejide kullan lan seri üretim, birebir sat fl n yerini toplu pazarlama tekniklerine b rak r. Bu Ar-Ge stratejisi için üretim tesisleri ve gerekli ekipman üzerine yat r m yap lmal - d r. Ar-Ge alan nda di er iki stratejide oldu u kadar harcama yap lmas na gerek yoktur. flletmelerin aras ndaki Ar-Ge faaliyetlerinin, iflletmelerin hedefleriyle daha yak ndan ilintili olmas gerekmektedir. Ar-Ge yöneticileri ve stratejistler aras nda daha kapsaml bir iletiflim a kurulmas na ihtiyaç duyulmaktad r. Kurumsal flirketler, geliflmifl iletiflim ortam n yakalayabilmek için çok çeflitli yöntemler kullanmaktad r. Söz gelimi yöneticiler için farkl roller ve raporlaflma düzenlemeleri yapmak, araflt rma fikirlerinin gerçe e dönüflmesi için harcanan zaman n en aza indirilmesi ad na yeni deneyimlere baflvurmak bu yöntemlerden baz lar d r.

74 66 Stratejik Yönetim-II Günümüzde belki de Ar-Ge yönetimindeki en yayg n e ilim, gizlilik perdesini kald r p firmalar n ve hatta rakiplerinin güçlerini birlefltirerek yeni ürünler ortaya ç karmas d r. Rekabetçi bask lar, artan araflt rma maliyetleri, s k laflan yasal düzenlemeler ve h zlanan ürün gelifltirme takvimleri nedeniyle iflbirliklerinin say s her geçen gün artmaktad r. fiirketler yaln zca Ar-Ge alan nda daha s k bir çal flma içine girmekle kalmay p, Ar-Ge ihtiyaçlar için üniversitelerle anlaflma imzalamaktad rlar. fl birlikleri sayesinde, firmalar aras Ar-Ge gizlili inin kald r lmas yeni teknoloji ve ürünlerin daha sat fla sunulmadan pazarlanmas na iliflkin f rsatlar do maktad r. filevsel STRATEJ LER N UYGULANMASINDA D KKAT ED LECEK UNSURLAR flletmelerde ifllevsel stratejiler flekillendirildikten sonra uygulamaya geçilmelidir. fiekillendirme ve uygulama aras ndaki s n rlar net olarak belirlemek mümkün de- ildir ancak ikisinin de stratejik yönetim kapsam nda iki farkl ifl oldu u kabul edilmektedir. fllevsel stratejilerin uygulanmas nda baz unsurlara dikkat etmek gerekir. Bunlar aras nda organizasyon yap s, liderlik, yönetim, bilgi ve kontrol sistemleri, insan kaynaklar ve teknoloji s ralanabilir. Afla da bu unsurlar k saca aç klanm flt r. Organizasyon yap s, stratejiyi hem etkiler hem de stratejiden etkilenir. Örne in; merkezî olmayan bir flirketin alt kademedeki yöneticilerinin stratejik yönetim üzerindeki etkisi merkezî bir flirkette olaca ndan çok daha fazlad r. Bu bak mdan belli bafll stratejilerin benimsenmesi, gelecekte merkezileflmeden uzak bir yap n n do mas na neden olabilir. fllevsel stratejinin baflar l bir flekilde uygulanmas için etkili bir liderli e ihtiyaç vard r. Liderin iletiflimi güçlendirmesi ve motivasyon sa lamas ; ifllerin yürütülmesi için gerekli kurum kültürünü yerlefltirmesi gerekir. Strateji belirleyen yöneticilerin bilgiye eriflebiliyor olmas son derece önemlidir. Stratejik hedeflerin ve kararlar n organizasyon bünyesindeki insanlara duyurulmas aç s ndan bilgi sistemlerine gerek duyulur. Bu hedeflere ulaflmak için devam eden çabalar n takip edilmesi için de kontrolün önemi büyüktür. fllevsel stratejilerin uygulanmas için uygun insan kaynaklar na ihtiyaç vard r. Organizasyonun stratejik planlar yürütmek için do ru e itimlerden geçmifl uygun insanlara gereksinim duyulur. Bir iflletmenin stratejilerini etkin bir biçimde uygulamas için uygun teknolojiyi kullanmas gerekir. Tesis ve donan m ile ifl ak fl tasar mlar, uygun teknoloji kapsam na girer. H z, günümüz yöneticilerinin karfl laflt önemli bir stratejik sorundur. Yeni ürünlerin tasarlan p üreticiye sunulmas mümkün olan en k sa süre içinde gerçeklefltirilmelidir. Günümüzde teknolojinin h zla de iflti i göz önüne al nd nda, gelecekte ifllevsel stratejilerin uygulamas ndaki öneminin daha da artaca öngörülmektedir.

75 3. Ünite - fllevsel Stratejiler 67 fiekil 3.3 Liderlik letiflim Motivasyon Kültür/De erler fllevsel Stratejilerin Uygulanmas nda Dikkat Edilecek Unsurlar Organizasyon Yap s Organizasyon fiemas fl Bölümü Merkezî/Merkezî Olmayan fllevsel/stratejik flletme Birimi ya da Matris Yaklafl m Teknoloji fl Ak fl /Düzenleme Makine/Donan m Üretim Teknikleri Görev Tasar m Yönetim Bilgi ve Kontrol Sistemleri Ödül Sistemi Bütçe Da l m Bilgi Sistemleri Kurallar/Prosedürler nsan Kaynaklar fle Al m/seçim Transfer/Terfi flten Ç karma/geri Ça rma

76 68 Stratejik Yönetim-II Özet A MAÇ 1 fllevsel stratejiler kavram n n anlam ve önemini ifade etmek. Strateji yönetimi, kapsaml ve sürekli devam eden bir yönetim sürecidir. Amac, organizasyon ve içinde bulundu u çevre aras nda uyumu sa layacak etkin stratejilerin belirlenmesi, uygulanmas ve stratejik hedeflere eriflilmesidir. Bilindi i gibi iflletmelerde hiyerarflik basamaklara göre stratejiler kurumsal, rekabet ve ifllevsel stratejiler olmak üzere üç temel seviyede uygulan r. fllevsel stratejiler, organizasyondaki temel ifllevsel (fonksiyonel) faaliyetlerin nas l ele al naca - n ortaya koyar. Bir baflka deyiflle iflletmedeki temel fonksiyonel birimler için hangi temel strateji veya politikalr n tespit edilece ini belirler. flletmelerde ifllevsel stratejiler, orta ve alt yönetim düzeylerinde haz rlan p uygulanan teknik bilgi ve uzmanl k isteyen stratijilerdir. fllevsel stratejiler, üst yönetim ve rekabet stratejilerinin fonksiyonel birimler düzeyinde hayata geçirilmesi bak m ndan önem tafl r. fllevsel stratejiler, iflletmedeki fonsiyonel birimler için ayr lan maddi ve beflerî kaynaklar n nas l rasyonel bir biçimde kullan laca n önceden öngördü ü için önemlidir. flletmelerde ifllevsel düzey stratejiler bir fiil fonksiyonel birimlerin yürütece i ifller ile ilgili oldu u için iflletmenin performans üzerinde ayr ca önem tafl maktad r. Bu bak mdan iflletmelerde ifllevsel stratejiler belirlenirken üst yönetim ve rekabet stratejileri de dikkate al nmal d r. fllevsel stratejileri özetlemek. 2 Organizasyonlar n ço u sahip olduklar fonksiyonel bölümlere göre; pazarlama, finans, üretim, insan kaynaklar ve Ar-Ge faaliyetlerle ilgili stratejiler gelifltirir. Buna göre temel olarak ifllevsel stratejiler befl ana grupta toplan r. Bunlar s ras yla; Pazarlama, sat fl, servis, tedarik ve lojistik faaliyetlerle ilgili stratejiler, Finansman ve muhasebe faaliyetleriyle ilgili stratejiler, Üretim faaliyetleri ile ilgili stratejiler, nsan kaynaklar yönetimi faaliyetleriyle ilgili stratejiler, A MAÇ A MAÇ 3 Ar-Ge/teknoloji gelifltirme faaliyetleriyle ilgili stratejilerdir. Günümüzde iflletmelerin pazarlama faaliyetlerinde yeni uygulamalar dikkat çekmektedir. Söz gelimi iflletmeler için art k web sayfalar n n tasar m kaç n lmaz bir ihtiyaçt r. Pazarlama, finans, üretim, insan kaynaklar, AR-GE stratejilerini aç klamak. Pazarlama, kifliler ve kurumlar aras nda de iflim yolu ile onlar n amaçlar ve ihtiyaçlar n karfl layacak ve tatmin edecek fikir, mal ve hizmetler ile ilgili; düflünce gelifltirme, fiyatland rma, tutundurma ve da t m süreçlerinin planlanmas ve uygulanmas n kapsayan faaliyetler dizisidir. Bu tan mdan yola ç karak pazarlama stratejisini tan mlayacak olursak, mevcut veya muhtemel mal ve/veya hizmetlerin sat labilece i muhtemel müflteri yap lar n belirlemek için potansiyel müflteri gruplar n n özelliklerini sistematik olarak s - n fland rma, di er bir ifadeyle hedef pazar tayin etmek ve pazarlama karmas n gelifltirmektir. Pazarlama stratejisinin belirlenmesi için önce hedef pazar tayin edilmeli, daha sonra da pazarlama karmas gelifltirilmelidir. Günümüz pazarlamac lar, müflteriler taraf ndan yaz lan bloglar takip ederek, müflterilerin görüflleri do rultusunda günlük kararlar almakta, de- erlendirmeler yapmakta ve müflterilerin görüfllerini etkileyecek ad mlar atmaktad r. Bundan dolay müflteriler, bir iflletmenin web sayfas na girdi inde kendilerini sadece reklamlar izleyen s radan bir izleyici olarak görmemektedirler. Do ru finansal stratejiyi gelifltirmek, bir organizasyon için son derece önemlidir. Çünkü iflletmenin gelece i finansal kaynaklar n hem etkin hem de verimli bir biçimde kullan lmas yla yak ndan ilgilidir. Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan önemli unsurlardan birincisi uygun sermaye yap s n tespit etmektir. Di er bir ifadeyle iflletmeye en düflük maliyetle en uygun sermayeyi kazand rman n yolu hangi finansal araçlarla sa lanabilir? Sorusuna cevap bulmakt r. Söz gelimi adi hisse senedi, hisse senedi ve bono gibi uzun vadeli borçlardan oluflan hangi finansal birleflim, flir-

77 3. Ünite - fllevsel Stratejiler 69 A MAÇ 4 kete en düflük maliyetle en uygun sermayeyi kazand r r? Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan ikinci bir unsur ise borç politikas d r. Bu politikan n belirlenmesinde ise ne kadar borç al nabilir ve bu borçlar ne flekilde al nmal d r? Sorular na cevap aran r. Finansal stratejilerin belirlenmesinde ele al nan üçüncü unsur da varl k yönetimidir. Organizasyonun üretim stratejisi pek çok aç - dan, flirketin pazarlama stratejisine dayanmaktad r. Pazarlama stratejisi yüksek kaliteli, yüksek fiyatl ürünlerin tan t m n yap yorsa, üretim de do al olarak maliyeti ikinci plana at p kaliteye odaklanmaktad r. nsan kaynaklar yönetimi, iflletmelerde ifl gücünün seçilmesi, ifl birimlerine yerlefltirilmesi, e itimi, gelifltirilmesi, etkili ve verimli olanlar n çal flmalar n n devam n n sa lanmas ile yükümlüdür. nsan kaynaklar yönetiminin önemli ifllevlerinden biri de iflletmenin kurumsal ç karlar ile çal - flanlar n bireysel ç karlar aras ndaki iliflkileri düzenlemek ve iki taraf n uyumlu bir flekilde ifl birli i yapabilmelerini sa lamakt r. nsan kaynaklar ifllevi ile ilgili stratejiler belirlenirken afla da belirtilen konular üzerinde durulur: fl gücü Planlamas : fl gücü talebinin planlamas nda flu konular önem kazanmaktad r: flletmenin ürün, pazar ve süreçleriyle ilgili olarak mal ve hizmetlerin gelecekteki talep ve kapasite tahminleri, fl gücünün istifa, emeklilik veya ifle son verme nedeni ile gelecekte oluflabilecek ifl gücü aç n n tahmini, Teknolojik de iflimlere uygun ifl gücü özellik ve yetenekleri, flletmenin ifl gücü için gerekli mali yetenek analizi yap lmal d r. Yönetici Yetifltirme ve Gelifltirme fl gücünün Sahip Oldu u Yeteneklerin De erlendirilmesi Rekabet ve Yarat c l a Yön Veren Kurumsal Kültürün Gelifltirilmesi Büyük iflletmelerin ço u ve daha küçük olanlar n da büyük bir k sm araflt rma ve gelifltirme stratejisine sahip olman n önemini kavram fl durumdad r. Buradaki en temel sorunlardan biri ürün geliflimi konusunda karar alabilmektedir. fiirket, yeni ürünlere mi odaklanmal yoksa mevcut ürünler üzerinde yenili e mi gitmelidir? Teknolojik tahminde bulunman n; teknik e ilimleri, yeni keflifleri ve ç r açacak yenilikleri öngörmenin ne gibi faydas olacakt r? Baz iflletmelerin Ar-Ge stratejileri, patent ve lisans konular n da kapsayacak flekilde haz rlanm flt r. Bir flirket yeni bir ürün ya da süreç gelifltirmiflse ve patentini alm flsa, di er flirketler bu ürünü ve süreci kullanamaz. Bu uygulama oldukça kârl olabilir. Ancak patentli ürünün kullan m lisans n almak di er flirketlerin ürün ya da süreci kullanmalar na müsaade etmelerine karfl l k rekabet ortam nda fiyat aç s ndan avantajl konuma geçmeyi sa layabilir. flletmenin baflar s n n ard nda yatan nedenlerden biri, uzun zamand r piyasaya sürdükleri ürünlerle ç r açan yeniliklere imza atmalar ve teknolojik inovasyonda elde ettikleri ilerlemedir. novasyonunu ortaya ç karan da Ar-Ge alan ndaki tutarl çal flmalar d r. Uluslararas flirketler Ar- Ge tesislerini nerede kuracaklar na dair oldukça önemli kararlar almal d r. fllevsel stratejilerin uygulanmas nda dikkat edilecek unsurlar ifade etmek. flletmelerde ifllevsal stratejiler flekillendirildikten sonra uygulamaya geçilmelidir. fiekillendirme ve uygulama aras ndaki s n rlar net olarak belirlemek mümkün de ildir ancak ikisinin de stratejik yönetim kapsam nda iki farkl ifl oldu u kabul edilmektedir. fllevsel stratejilerin uygulanmas nda baz unsurlara dikkat etmek gerekir. Bunlar aras nda organizasyon yap s, liderlik, bilgi ve kontrol sistemleri, insan kaynaklar ve teknoloji s ralanabilir.

78 70 Stratejik Yönetim-II Kendimizi S nayal m 1. Afla dakilerden hangisi ifllevsel stratejilerin haz rlanmas ndan sorumludur? a. Genel Müdür b. Yönetim Kurulu c. Aile Konseyi d. Üst Düzey Yöneticiler e. Orta ve Alt Düzey Yöneticiler 2. Afla dakilerden hangisine ifllevsel stratejilerin haz rlanmas nda ihtiyaç vard r? a. Teknik bilgi ve uzmanl k b. Kalite c. Güç d. Rekabel e. Tecrübe 3. Afla dakilerden hangisi ifllevsel stratejilerden biri de ildir? a. Rekabet stratejileri b. AR-GE stratejileri c. Pazarlama stratejileri d. Finansal stratejiler e. nsan Kaynaklar stratejileri 4. Afla dakilerden hangisi pazarlama strateji içinde ele al nan sorunlardan biri de ildir? a. Ekonomik koflullar b. Ürün karmas c. Da t m kanallar d. Fiyatland rma e. Kamu politakalar 5. Afla dakilerden hangisi pazarlama stratejilerinin uygulanmas aç s ndan önemli bir de iflkendir? a. flletmenin büyüklü ü b. Pazar konumlamas c. Üretim yeri d. Üretim ve sat fl e. Ar-Ge çal flmalar 6. Afla dakilerden hangisi iflletmeye en düflük maliyetle en uygun sermayeyi kazand rmay sa layan ifllevsel stratejidir? a. Ar-Ge stratejileri b. Üretim stratejileri c. Finansal stratejiler d. nsan Kaynaklar stratejileri e. Pazarlama stratejileri 7. Afla dakilerden hangisi finansal stratejilerin belirlenmesinde yer alan unsurlardan biridir? a. Rekabet b. De er zincisi c. Borç politikas d. Kalite e. Bilgi sistemi 8. Afla dakilerden hangisi üretim stratejileri için büyük önem tafl yan unsurlardan biridir? a. flletmenin büyüklü ü b. Makineleflme c. Çal flanlar d. Borç politikas e. Varl k yönetimi 9. Afla dakilerden hangisi insan kaynaklar ifllevi ile ilgili stratejiler belirlenirken ele al nan konulardan biri de ildir? a. flgücü planlamas b. Ar-Ge projeleri c. Yönetici yetifltirme ve gelifltirme d. flgücünün sahip oldu u yeteneklerin de erlendirilmesi e. Kurumsal kültürün gelifltirilmesi 10. Afla dakilerden hangisi ifllevsel stratejilerin uygulanmas nda dikkat edilecek unsurlar aras nda yer almaz? a. Organizasyon yap s b. Liderlik c. Bilgi kontrol sistemleri d. Teknoloji e. borsadaki dalgalanmalar

79 3. Ünite - fllevsel Stratejiler 71 Yaflam n çinden filetme B LG S STEMLER VE filevsel STRATEJ LER ç ve d fl kaynakl bilgiyi toplayan, özümseyen ve de- erlendiren firmalar, rekabet ortam nda di er firmalardan avantajl konuma geçmektedir. Etkili bir iflletme bilgi sistemi (MIS)ne sahip olmak, belki de baflar l firmalar baflar s zlardan ay rmada en önemli faktördür. Stratejik iflletme süreci, etkili bilgi sistemleri olan firmalarda hayata geçirilebilmektedir. Bilgi toplama, geri ça rma ve depolama, rekabet ortamlar nda; müflterilere çapraz sat fl, tedarikçileri denetleme, yöneticileri ve çal flanlar bilgilendirme, bölümler aras faaliyetlerde koordine kurma ve fonlar yönetme gibi alanlarda firmay avantajl konuma getirmektedir. Günümüzde bilgi, envanter ve insan kaynaklar gibi de erli bir organizasyonel varl k olarak kabul görmekte; kontrol edilebilir ve iflletilebilir olarak de erlendirilmektedir. yi bir bilgi sistemi firman n maliyetleri azaltmas na yard mc olabilir. Örne in; sat fl sorumlusundan üretim tesislerine çevrim içi olarak gönderilen siparifller, malzeme siparifl sürecinde zamandan tasarruf sa lamakla kalmamakta envanter maliyeti de düflürmektedir. Tedarikçi, üretici, pazarlamac ve tüketici aras ndaki do rudan iletiflim de erler zincirinin unsular n tek bir organizasyonmuflças na birbirine ba lar. Gelifltirilen kalite ve hizmet ise ço unlukla gelifltirilen bir bilgi sisteminin ürünüdür. fiirketler son dönemlerde bilgisayar korsanlar nedeniyle endifleli günler geçirmektedir. Her flirketin bu konuda gerekli güvenlik tedbirlerini almas son derece önemlidir. Bu tedbirler sayesinde flirketin internet üzerinde tutulan kurumsal iletiflim verileri, dosyalar, siparifller ve her türlü iflletme bilgisi emniyet alt na al nm fl olur. Günümüzde binlerce flirket bilgisayar korsanlar n n kurban olmufltur. Bu korsanlar aras nda iflten kovuldu u için hayal k r kl na u rayan insanlar, rakipler, can s k lan gençler, h rs zlar, ajanlar ve kiral k dedektifler yer almaktad r. Bilgisayar n bu gibi sald r lara aç k olmas büyük ve masrafl bir problemdir. Firmalar n ço unda bilgi teknolojisi, personelin ifl yerinden uzakta çal flmas na imkân sa lamaktad r. Bu teknolojiyle personel evinden ya da istedi i herhangi bir yerden ifllerini yürütebilmektedir. Mobil çal flma konsepti, personelin geleneksel 9-5 mesaisini dünya üzerinde istedi i bir noktadan 24 saatlik zaman dilimi içinde uygun gördü ü aral klarda gerçeklefltirmesini mümkün k lmaktad r. Fiyatlar oldukça makul olan masaüstü video konferans yaz l mlar ile personelle ihtiyaç duyuldu u her an iletiflime geçilebilmektedir. Ofisten uza- a gidip gelmesi gereken her yönetici ve çal flan, flirketin kendisine tahsis etti i ofisten ziyade evde çal flmaya uygun birer adayd r. Sat fl sorumlular ya da dan flmanlar, bu duruma verilebilecek en güzel örneklerdir. Yine de ifli gere i sürekli olarak insanlarla konuflmas gereken ya da elde etti i bilgiyi iflleme sokmas gereken insanlar n uygun bir bilgisayar sistemi ve yaz l m sayesinde evden kolayca çal flabilece i kesindir. Pek çok insan ev ofis kavram n n hayata geçirilmesiyle aile bütünlü ü olgusunun yeniden canland n gözlemlemifltir. Hatta ev tasar mlar ; ifllerin yürütülebilmesi için uygun, küçük ama kifliye özel alanlar kapsayacak flekilde yeniden flekillendirilmifltir. Kaynak: David, F.R. (2011) Strategic Management: Concept and Cases, Boston: Prentice Hall.

80 72 Stratejik Yönetim-II Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. e Yan t n z yanl fl ise fllevsel Stratejiler Kavram ve Önemi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yan t n z yanl fl ise fllevsel Stratejiler Kavram ve Önemi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 3. a Yan t n z yanl fl ise fllevsel Strateji Türleri konusunu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yan t n z yanl fl ise Pazarlama Stratejileri konusunu yeniden gözden geçiriniz. 5. b Yan t n z yanl fl ise Pazarlama Stratejileri konusunu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yan t n z yanl fl ise Finansal Stratejiler konusunu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yan t n z yanl fl ise Finansal Stratejiler konusunu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yan t n z yanl fl ise Üretim Stratejileri konusunu yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yan t n z yanl fl ise nsan Kaynaklar Stratejileri konusunu yeniden gözden geçiriniz. 10. e Yan t n z yanl fl ise fllevsel Stratejilerin Uygulanmas nda Dikkat Edilecek Unsurlar konusunu yeniden gözden geçiriniz. S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Mal ve/veya hizmet pazarlamas yapmayan, iflleyen aktif bir sermayesi olmayan, teknolojik aç dan düflük ürünler üreten ya da zay f iletiflim sistemleri olan flirketlerde ifllevsel stratejilerin uygulanmas mümkün de ildir. S ra Sizde 2 flletme içi faktörlere iliflkin pazarlama stratejilerini flu flekilde s ralayabiliriz: Pazar n tan mlanmas ve analizi, Pazar n yap s, s n rland r lmas ve bölümlendirilmesi, Tüketici davran fllar, Pazarda konumlanma, Hedef pazar n seçilmesi, Pazarlama karmas yla ilgili stratejilerdir. S ra Sizde 3 Pazarlama Stratejilerinin uygulamada baflar s n ya da baflar s zl n etkileyen pazarlama de iflkenlerine göre yeni ilkeler benimsenmesini gerektiren baz pazarlama karar örneklerine afla da yer verilmifltir. Tek bir bayi ile çal flmak ya da birden fazla da t m kanal kullanmak, Televizyon reklamlar n çok ya da az tutmak ya da hiç reklam vermemek, Tek bir müflteri ile ifl yapmak ya da yapmamak, Fiyatlarda öncü olmak ya da takipçi olmak, Ürün ya da hizmete tam ya da s n rl garanti vermek, nternet üzerinden reklam yapmak ya da yapmamak, Maafl zamm, komisyon ya da zam ve komisyonun bileflimine dayanarak sat c lar ödüllendirmektir. S ra Sizde 4 Uluslararas flirketler genellikle ifllerini yürüttükleri ülkelerin kültürel de erlerine demografik özelliklerine göre pazarlama stratejileri benimsemektedir. Söz gelimi McDonald s, Burger King, Pizza Hut, Domino s Pizza vb. haz r yemek hizmeti veren firmalar n menülerinde Türk halk n n damak tad na uygun ürünler ve içecekler eklenmifltir. Türk tüketicisinin talep etti i bir ürün oldu- u için bu firmalar içecek menüleri aras na ayran eklemifllerdir. Yine, past rma ve sucuk gibi ürünler sunulan menülerde yerini alm fl. Hatta ramazan ay nda hurmal, baklaval özel ramazan menüleri oluflturulmufltur. Tüm bu çabalar firmalar n gelifltirdikleri pazarlama stratejilerinden baz örneklerdir.

81 3. Ünite - fllevsel Stratejiler 73 S ra Sizde 5 Evet. Pazarlama yöneticilerinin nternet üzerinden ulaflmak istedikleri tüketici gruplar n belirlemek; televizyon, radyo ve dergi gibi geleneksel iletiflim araçlar yla ulafl lan tüketici gruplar n belirlemekten daha kesin sonuçlar do urur. Pazarlama yetkilileri özel ilgi alanlar olan insanlara; örne in seyahat ya da bal kç l a gönül verenlere, konuyla ilgili web sayfalar üzerinde sembol ve sloganlar n paylaflarak ulaflabilmektedir. Dünyan n dört bir yan ndan insanlar, web sayfalar üzerinden sanal topluluklara dâhil olmaktad r. Web sayfalar n n üyeleri/müflterileri/ziyaretçileri olarak say s z konu içinde kendilerine düflen rolü seçmektedir. nsanlar, web sayfalar içinde kendilerini bir segmente dâhil ederek en sevdikleri yerler de gezinmektedir. Bu siteler de ziyaretçi lerine ilgilendikleri konulara iliflkin bilgi satmaktad r. Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Aflkun,. C., Öz-Alp, fi.vd. (1973) flletme Politikalar, Ankara: Emel Matbac l k. Bako lu, R. (2010). Ça dafl Stratejik Yönetim, stanbul: Beta Bas m Yay m Da t m Afi. Betz, F. (2001). Yönetim Stratejisi: Stratejik Yönetim ve Enformasyon Teknolojisi. Çev: Ümit fiensoy, Ankara: Tübitak Yay nlar. David, F. R. (2011). Strategic Management: Concept and Cases, Boston: Prentice Hall. Griffin, R. W. (2011). Management. Boston: Houghton Mufflin. DeWit, B. E Mayer, R. (2004). Strategy: Process, Content, Context. UK: Tomson. Dinçer, Ö. (2003). Stratejik Yönetim ve flletme Politikas. stanbul: Beta Bas m Yay n Da t m Afi. Eren, E. (2010), Stratejik Yönetim ve flletme Politikas, stanbul: Beta Bas m Yay m Da t m Afi. Ülgen H. ve Mirze S.K. (2004). flletmelerde Stratejik Yönetim, stanbul: Literatür Yay nc l k.

82 4STRATEJ K YÖNET M-II Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Küreselleflmenin ne oldu unu, küreselleflmeyi sürükleyen güçleri ve küreselleflme sonucu ortaya ç kan stratejik f rsatlar aç klayabilecek, Küresel strateji izlemenin yararlar n s ralayabilecek, Uluslararas laflma derecelerine göre sektörleri s n fland rabilecek, Küresel strateji ile çok uluslu stratejiler aras ndaki farklar aç klayabilecek, Küresel strateji gelifltirirken dikkate al nmas gereken faktörleri ve küresel stratejinin boyutlar n özetleyebilecek, Küresel stratejilere yönelik elefltiriler ve alternatif stratejileri aç klayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Küreselleflme Bölgeselleflme Globalizasyon Küresel Strateji Çok Uluslu Strateji Küresel Rekabet Küresel Ürün Küresel Pazarlama çindekiler Stratejik Yönetim-II Küresel Strateji G R fi KÜRESELLEfiME, KÜRESELLEfiMEY SÜRÜKLEYEN GÜÇLER VE KÜRESELLEfiME SONUCU ORTAYA ÇIKAN STRATEJ K FIRSATLAR KÜRESEL STRATEJ ZLEMEN N YARARLARI ULUSLARARASILAfiMA DERECES NE GÖRE SEKTÖRLER N SINIFLANDIRILMASI KÜRESEL STRATEJ LER LE ÇOK ULUSLU STRATEJ LER ARASINDAK FARKLAR KÜRESEL STRATEJ N N GEL fit R LMES KÜRESEL STRATEJ LERE YÖNEL K ELEfiT R LER VE ALTERNAT F STRATEJ LER

83 Küresel Strateji G R fi Yöneticiler, dan flmanlar ve araflt rmac lar küreselleflmenin h z n n ve yo unlu unun artarak devam etti i 21 inci yüzy lda, sektörlerin, stratejilerin ve organizasyonlar n küresel ba lamda ele al nmas gerekti ini bir norm olarak görmektedir. Bunun nedeni, günümüz iflletmelerinin yaflamlar n sürdürebilmelerinin büyük ölçüde küreselleflme kabiliyetlerine ba l hâle gelmifl olmas d r. Gerçekten de pazarlar n ve dolay s yla rekabetin her geçen gün daha da küreselleflti i bu koflullarda küresel stratejiler gelifltirmek ve uygulamak bir zorunlulu a dönüflmüfltür. Çünkü küreselleflme iflletmeler için varl klar n sürdürmenin, baflar n n ve rekabetçi üstünlükler elde etme ve sürdürmenin dinamiklerini ve kurallar n de ifltirmifl veya de- ifltirmektedir. flletme faaliyetleri bak m ndan de erlendirildi inde, uluslararas laflman n h zl bir biçimde artt n iki göstergeye bakarak anlayabiliriz. Birincisi, uluslararas ticaretteki büyümedir. Dünya ticaretindeki büyüme geçen y lda bütün sektör ve ülkelerde h zl bir biçimde art fl gösterdi. kincisi, flirketler taraf ndan yap lan do rudan yabanc yat r mlardaki art flt r. Uluslararas ticaretteki büyüme ve do rudan yabanc yat r mlardaki art fl n sonucu olarak inflaat malzemeleri, bankalar, telekomünikasyon hizmetleri, oteller ve enerji üretimi gibi yerel flirketlerin egemen oldu- u yurt içi pazarlar dünya ticaretine veya uluslararas iflletmelere aç lm fl oldu. Sektörlerde yaflanan bu de ifllerin bir sonucu olarak iflletmeler ulusal stratejiden çok uluslu stratejilere, çok uluslu stratejiden de küresel stratejilere do ru bir kayma yaflamaktad r. Gelinen bu aflamada, iflletmelere faaliyet gösterdikleri her bir ülkenin koflullar na uygun birer strateji gelifltirmeyi öneren geleneksel yaklafl m giderek stratejik bir alternatif olmaktan uzaklaflmaktad r. Dünya ölçe inde ticari bariyerlerin afla çekilmesi, iletiflim ve ulafl m alan ndaki geliflmeler ve tüketici zevklerindeki benzeflmeler bu süreci h zland rmaktad r. Bu aç dan bak ld nda, küresel stratejiler gelifltirmek ve uygulamak günümüzde giderek iflletmeler için gönüllü bir tercih olmaktan uzaklaflmakta, bir zorunlulu a dönüflmektedir. Bu ünitenin amac, küresel stratejinin ne anlama geldi i ve nas l gelifltirilebilece i sorular na cevap vermektir. Bu çerçevede, öncelikle, küreselleflmeyi ortaya ç - karan ve sürükleyen motor güçler ve etkileri ele al nacakt r. Daha sonra, küresel de iflimlere cevap vermek üzere gelifltirilen çok uluslu ve küresel stratejilerin farklar na de inilecektir. Arkas ndan, bu bölümün ana konusu olan küresel strateji formülasyonuna yer verilecektir. Küresel strateji formülasyonunda içsel ve d flsal

84 76 Stratejik Yönetim-II faktörlerin analizleri ile stratejik tercihe konu olmas gereken temel boyutlar aç kl a kavuflturulacakt r. Son olarak da küresel stratejinin elefltirisi yap larak hangi koflullarda küresel, çok uluslu ve karma (glocalization) stratejilerin tercih edilebilece ine iflaret edilecektir. Küreselleflme, dünyan n küresel tek pazara dönüflmesi ve iflletmelerin faaliyetlerinin uluslararas laflarak ulus ötesi örgütsel yap lar n ortaya ç kmas ve yayg nlaflmas olarak tan mlanabilir. KÜRESELLEfiME, KÜRESELLEfiMEY SÜRÜKLEYEN GÜÇLER VE KÜRESELLEfiME SONUCU ORTAYA ÇIKAN STRATEJ K FIRSATLAR Küreselleflme nedir? Küreselleflme kavram n n tan m, hangi akademik disiplin aç s ndan bak ld na ba l olarak de iflir. Örne in; küreselleflme, iflletmeciler ve iktisatç lar aç s ndan, ulusal ekonomilerin dünya pazarlar yla eklemlenmesi ve iflletmelerin üretim ve pazarlama faaliyetlerinin uluslararas laflarak ulus ötesi örgütlere dönüflmesi; sosyolojik aç dan, dünyadaki toplumsal iliflkilerin yo unlaflmas ve bunun sonucu olarak yerel olaylar n kilometrelerce uzaktaki olaylar taraf ndan biçimlendirilmesi; siyasal aç dan, ulus devletlerin sorguland, küresel sivil toplum hareketlerinin ortaya ç kt, küresel kimlik ve küresel siyaset ile küresel kurumlar n ifllevselleflmesi olarak tan mlanabilir. Her küreselleflme tan m referans al nan disipline göre onun ekonomik, sosyokültürel ve siyasal yanlar na vurgu yapmaktad r. Ancak, bütün tan mlarda ortak olan baz noktalar bulunmaktad r: Küreselleflme, uluslararas laflman n en son evresini temsil eder, Dünya ölçe inde piyasalar n entegrasyonuna iflaret eder, Ekonomik, sosyal ve siyasal etkileflimin geçmifle göre artmas ve süreç içerisinde karfl l kl ba ml l k (interdependence) ve karfl l kl ba lant lar n (interconnections) yo un olarak yaflanmas, Sermaye ak flkanl, yat r mlar n, mallar n, hizmetlerin ve paran n küresel hareketlili inin görülmesi, Geleneksel siyasal, kültürel ve co rafi s n rlar giderek aflan yeni toplumsal a lar n ve faaliyetlerin ortaya ç kmas küreselleflmenin öne ç kan özellikleri olarak ifade edilmektedir. Küreselleflmeyi sürükleyen birçok güç/dinamik olmakla beraber, nternet dahil olmak üzere iletiflim ve ulafl m teknolojilerindeki geliflmeler belirleyici rol oynamaktad r. letiflim teknolojilerindeki ilerlemeler tüketicileri bulunduklar co rafyan n z t istikametinde, yer kürenin di er k s mlar ndan bilgi alma, soru sorma, sat n alma, servis ve destek almay h zl bir biçimde gerçeklefltirmelerine olanak sa lamaktad r. Hatta ço u zaman iletiflim teknolojilerinin sayesinde bütün bunlar yaflad klar yerdeki caddede bulunan iflletmeler ile yapmaktan daha h zl gerçeklefltirebilmektedirler lar n ortalar ndan bu yana nternet alan nda yaflanan geliflmeler ulusal ve bölgesel s n rlar kolayl kla aflmay ve tüketicilerin ürünleri ve fiyatlar n küresel ölçekte karfl laflt rma f rsat n sa lam flt r. Di er yandan, iletiflim teknolojilerindeki geliflmeler art k iflletme merkezlerinin belirli bir kent veya ülkede bulunmas zorunlulu unu ortadan kald rm flt r. Ulafl m ve da t m için uluslararas arz zincirinin yap sal olarak de iflimi uluslararas lojistik faaliyetlerinin yeni bir f rsat olarak de erlendirilmesini gündeme getirdi. Ulaflt rma alan ndaki maliyet düflüflleri, daha k sa yolculuk zamanlar, teknolojik geliflmeler, daha önceleri yerel tüketim için raflarda yer bulman n ötesine geçemeyen ürünler için yeni uluslararas pazarlar yaratt. Uluslararas bilgi sistemlerinin finansal ürünlerde 24 saat al flverifli olanakl k ld gibi, bilgisayar-kontrollü hava, nem ve atmosfer düzeyi kullan m n sa layan konteyner sistemi taze meyve

85 4. Ünite - Küresel Strateji ve çiçek gibi ürünlerin co rafi pazar kapsam n oldukça geniflletti. Mahallemizdeki süpermarketten dünyan n birçok yerinde yetiflen meyve ve sebzeleri bulabilecek durumday z. Günümüzde dünyan n herhangi bir flehrinde McDonald s ya da Benetton gibi küresel ma aza zincirleriyle karfl lafl p Sony, Procter and Gamble ya da Coca-Cola fiirketler Grubu nun ürünlerini sat n almam z s radan görülmektedir. Teknolojinin elektronik enformasyon, küresel medya ve iletiflimin saydaml üzerindeki etkisi co rafik s n rlar n ötesinde tüketici zevklerinde benzerliklerin artmas nda önemli bir araç olmufltur. Teknolojinin tüketim örüntü ve davran fllar üzerindeki etkisiyle ortaya ç kan benzeflme sanat, film, haz r giyim, yiyecek, ulafl m ve popüler müzik gibi yerellikleri a r basan hususlar dahi içerecek geniflliktedir. Bu geliflme ve benzeflme sadece OECD ülkeleri gibi görece geliflmifl ülkeler ile s n rl de ildir. Örne in dünyan n nüfus bak m ndan Çin den sonra en büyük ikinci ülkesi olan Hindistan da bile uluslararas markalara talep her geçen gün artmakta ve bu durum küresel bir strateji izleyen iflletmeler için Hindistan cazip bir pazara dönüfltürmektedir. Uluslararas ticaret ve yabanc yat r m n önündeki engellerin giderek azald Hindistan da küresel iflletmelerin faaliyetleri h zl bir büyüme göstermektedir. Teknolojik geliflmelerin yan s ra, 1970 li y llar n ortalar ndan itibaren özellefltirme yoluyla birçok alandaki devlet tekellerinin kald r lmas küresel iflletmelerin ortaya ç kmas na ve yay lmas na zemin oluflturmufltur. Ayn zamanda, uluslararas ekonomik iliflkilerde, korumac l k anlay fl yerine serbest ticaret uygulamalar yayg nlaflmakta ve bunun sonucunda dünya ticareti giderek serbestleflmektedir. K s tlamalar n azalmas veya kalkmas, sermaye hareketlerini neredeyse s n rs z hâle getirmifltir. Böylece sadece d fl ticaret alan nda de il, mali ve parasal alanlarda da liberalleflme süreci yaflanmaktad r. Tüm dünyada hem ticari ifllemlerde hem tasarruflarda ABD dolar veya daha sonra Euro kullan m ticaret ve sermaye hareketlerinin küreselleflmesine olanak sa lam fl ve h zland rm flt r. Ayr ca, devletin vergi, borçlanma, para politikalar gibi araçlar piyasa ekonomisinin iflleyiflini bozmayacak biçimde kullanmas da ekonomik liberalleflmeye yard mc olmaktad r. Ekonomik bak mdan küreselleflme ve etkileri flöyle özetlenebilir (Went, 2001): Gerçek anlamda bütünleflmifl küresel pazarlar n say s artmaktad r. Üretim, sermaye hareketleri ve ticaret aç s ndan dünya ekonomisi artan bir h zla bütünleflmektedir. Di er bir ifade ile, ulusal pazarlar n yerini küresel pazarlar almaktad r. Böylece, küresel pazarlar büyük iflletmeler ve yat r mc lar aç s ndan do al stratejik çevre hâline gelmektedir. Küresel iflletmelerin say s ve a rl h zla büyümektedir. Ürettikleri ürünlerin yaln zca yerel de il, ayn zamanda küresel tasar m n, üretimini ve da - t m n planlay p organize etmeye çal flan küreselleflmifl iflletmeler say sal ve etkinlik bak m ndan art fl göstermeye devam etmektedir. Bu geliflmeler iflletme yap lar üzerinde önemli etkiler yaratmaktad r. Ulus üstü yönetim ve düzenlemeyi sa layan kurumlar ortaya ç kmakta, güçlenmekte ve meflrulaflmaktad r. Küresel düzeyde bir yönetim ve düzenleme süreci seçilmemifl dünya hükûmetleri (G7, IMF, WTO, BIS; OECD, vd.) ve bölgesel bloklar n (AB, NAFTA, MERCOSUR, vd.) gittikçe artan önemine ve etkisine tan k olunmaktad r. Bunlar iflletme stratejilerine yön vermeye ve ulusal pazar s n rlar n n genifllemesine yol açmaktad r. Makroekonomik politikalarda küreselleflme e ilimi artmaktad r lerin bafl ndan beri makroekonomik politikalarda küreselleflme gözlenmektedir. Parasalc ve neoklasik paradigma resmî kurumlarda ve siyasi ak mda rakip- Küreselleflmeyi sürükleyen birçok dinamik olmakla beraber, nternet dahil olmak üzere iletiflim ve ulafl m teknolojilerindeki geliflmeler belirleyici rol oynamaktad r. 77

86 78 Stratejik Yönetim-II siz bir konuma do ru gitmektedir. Bu durum müdahaleler yerine piyasa mekanizmas n n ifllerlik kazanmas na ve küresel iflletmelerin faaliyetlerine uygun bir ortam oluflturmaktad r. DÜfiÜNEL M S ORU D KKAT 1 flletme ve ekonomi aç s ndan küreselleflmeyi sürükleyen güçler nelerdir? flletmeler özelinde bir de erlendirme yap ld nda, küreselleflmenin dünyay küçülttü ü DÜfiÜNEL M ve bunun sonucunda ayn alanda faaliyet gösteren iflletmelerin art k yaln z bulunduklar yerdeki yerel iflletmeler ile de il, ayn zamanda dünya ölçe inde faaliyet gösteren SORU küresel iflletmelerle de rekabet etmek ile karfl karfl ya kald klar söylenebilir. Bu durum ürün yeniliklerini rakiplerine göre daha h zl yapmay, tüketicilere daha h zl ulaflt rmay, rakiplere k yasla daha verimli olmay vs. stratejik zorunluluk hâline D KKAT getirmifltir. KÜRESEL SIRA STRATEJ S ZDE ZLEMEN N YARARLARI Faaliyetlerini birçok farkl ulusal pazarlar n ötesine tafl yarak küresel olarak yayma, iflletmelerin ürünlerini tüketicilere pazarlama yaklafl mlar n standardize etme f rsat sunabilir. AMAÇLARIMIZ Elektronik eflyada Sony ve Matsushita, fastfood sektöründe McDo- AMAÇLARIMIZ nald s, Burger King ve Kentucky Fried Chicken (KFC) veya perakendecilikte Benetton ve IKEA gibi çeflitli flirketler küresel pazarlarda evrensel çekicili e sahip K T A P TELEV ZYON NTERNET flletmeleri uluslararas laflmaya iten iki güdüleyici neden bulunmaktad r: Pazar ve üretim f rsatlar ndan faydalanma K T A P olabilecek biçimde ürün ve hizmetlerini gelifltirmekte ve böylece ürün ve hizmetleri için daha fazla standardize edilmifl pazarlama ve da t m stratejileri gelifltirebilmektedirler. Örne in; Nike, spor ürünlerini farkl ulusal talep ve tercihlere cevap TELEV ZYON verecek biçimde farkl laflt rmak yerine, spor ürünlerini küresel ürünler olarak görmekte ve dünyay tek bir pazar olarak de erlendirerek ayn pazarlama yaklafl m yla bütün ülke ve co rafyalarda sat fla sunmaktad r. flletmeler pazarlama yaklafl m - n küresel NTERNET ölçekte standardize etmenin sayesinde maliyet tasarruflar sa layabilmektedirler. Örne in; PepsiCo nun, ayn filmi her bir ulusal pazarlarda TV reklamlar için kullanarak pazarlama maliyetlerinde yaklafl k y lda 10 milyon dolar tasarruf sa lad tahmin edilmektedir. Buna dolayl maliyetlerde eklendi inde rakam daha da artacakt r. Hem dünya ticaretinin büyümesi hem de yabanc yat r mlar n artmas n n yol açt uluslararas laflmaya iflletmeleri iten iki güdüleyici neden bulunmaktad r. Bunlar pazar ve üretim f rsatlar ndan faydalanmad r. Di er ülkelerdeki pazar f rsatlar ndan ve nerede çok daha verimli olacak ise üretim faaliyetlerini oraya kayd rarak üretim f rsatlar ndan faydalanmak uluslararas pazarlara aç lmaya iten temel nedenler olmufltur. Bunlar n sonucu ortaya ç kan küresel ölçekte ifl yapma ürün ticareti, hizmet ak fl, insan kaynaklar ak fl (özellikle yüksek nitelikli), sermaye ak fl ndan vb. oluflan uluslararas ifllem a lar n do urdu, sektör yap lar n ve rekabet etme biçimini de ifltirdi. Uygulamac lar her f rsatta küreselleflmeden yararlanarak avantaj elde etme yoluna gitmektedirler. Fakat bu iflletmeler s kl kla bütün ifllevler için küresel ölçekte faaliyetlerde bulunmada yetersiz kalmaktad rlar. Hâlbuki, küreselleflme yerelin ötesinde tasar m, sat n alma, üretim, paketleme, da t m, pazarlama, reklam, müflteri servisleri, yaz l m ve standart mekânlar, yöntemler, prosedürler vs. gelifltirmeyi olanakl k lmaktad r. Bu olanaklarla karfl karfl ya olan iflletmeler bir veya birkaç alan yeniden düzenleyerek ve entegre ederek küreselleflmenin f rsatlar ndan yararlanma yoluna gidebilirler.

87 4. Ünite - Küresel Strateji Küresel stratejinin en önemli avantajlar ndan biri faaliyetlerin ölçe i ve kapsam /yay l m ile ilgilidir. Ölçek ve kapsam ekonomileri mevcut faaliyetlerde daha büyük verimlili e olanak sa lar. Ölçek ekonomileri sadece daha düflük birim maliyetleri de il, ayn zamanda flirketin de er zincirindeki bütün unsurlar üzerinde potansiyel olarak daha büyük pazarl k gücü sa lar. Kapsam ekonomileri kaynaklar n ürünler, pazarlar ve iflletmeler aras nda paylafl m na olanak sa lar. Böylesi kaynaklar binalar, teknoloji veya sat fl ekipleri gibi somut veya uzmanl k bilgisi veya tak m çal flmas yetene i gibi soyut olabilir. Küresel strateji, bir flirket bünyesindeki alt birimin/iflletmenin kaynaklar n di- er alt birimlerin/iflletmelerin rekabet gücünü art rmak için gelifltirmeyi amaçlar. Di er bir ifade ile, küresel strateji tercihi ile iflletme; Araflt rma ve gelifltirme (Ar-Ge), üretim ve pazarlama alanlar nda ölçek ekonomilerinin etkilerinden kaynaklanan maliyet avantajlar ndan, Ayn marka ve reklam stratejilerinin benimsenmesinden dolay ulus ötesi tutarl flirket/marka imaj tan nm fll ve Uluslararas faaliyet ve koordinasyon yoluyla sa lanan düflük yönetsel karmafl kl klar n faydalar n elde eder. Küresel stratejiler izleyen flirketler yaln zca rekabetçi üstünlüklerin avantajlar - na de il, ayn zamanda karfl laflt rmal üstünlüklerin avantajlar na da sahip olurlar. Rekabetçi avantajlar, bir iflletmenin hangi faaliyetlerde, teknolojilerde yo unlaflmas gerekti i karar n etkileyen iflletmeye özgü avantajlarken karfl laflt rmal üstünlükler kaynak ve pazar n nerede olmas gerekti i karar n etkileyen lokasyon spesifik avantajlard r. Bu avantajlardan dolay küresel kaynaklar n etkin kullan m bir iflletmenin pazar performans n (örne in pazar pay, sat fl büyümesi, kârl l k) artt rmaktad r. 79 Küresel strateji izlemenin en önemli yarar ölçek ve kapsam ekonomilerinin yol açt büyük verimlilik art fllar n elde etmektir. Günümüzde iflletmeler bir yandan ulus ötesi benzerlik ve standardizasyonlar n kazan mlar n maksimize edecek, di er yandan yerel adaptasyonun maliyetlerini minimize edecek küresel olarak entegre olmufl stratejilere ihtiyaç duymaktad r. Küresel strateji gelifltirme ve uygulaman n yararlar nelerdir? ULUSLARARASILAfiMA DERECES NE GÖRE SEKTÖRLER N SINIFLANDIRILMASI DÜfiÜNEL M Ekonomik ve ticari bak mdan küreselleflme, pazarlar n do as n n kendi içine kapan k olmaktan h zla ç k p karfl l kl ba ml l k yönünde de iflti i SORU ve dolay s yla rekabetin art k ülke temelli olmaktan uzaklaflt anlam na gelmektedir. flte, küresel strateji pazarlar n ba ml l k yönünde evrilen bu do as na cevap vermenin etkili D KKAT bir yolu olarak görülmektedir. Dolay s yla, küresel strateji sadece iflletmeye genel bir yön verme ile s n rl kalmamakta kaynak temini, Ar-Ge, üretim ve pazarlamay küresel ölçekte nas l koordine edece ini de tan mlamaktad r. Ancak bütün sektörlerin ayn h zda ve ayn derecede uluslararas laflt klar ileri sürülemez. Bir spektrum olarak görüldü ünde, bir uçta uluslararas laflmaya karfl korunakl, di er uçta ise tek pazar hâline gelmifl sektörler bulunmaktad r. fiimdi bunu daha ayr nt l ele alal m. Daha önce de belirtildi i üzere, bütün sektörlerin ayn derecede K T uluslararas laflt söylenemez. Sektörler uluslararsas ticarete aç k olma ve do rudan yabac ya- A P t r mlara konu olma yönleriyle uluslararas lafl rlar. Bu iki yönü esas al nd nda, sektörleri uluslararas laflma derecelerine göre dört ana s n fa ay rmak olanakl görünmektedir (Grant, 2004): TELEV ZYON Korunakl Sektörler: Bu sektörler uluslararas ticarete ve do rudan yabanc yat r mlara pek konu olmayan ve dolay s yla küresel rekabete karfl korunakl olan sektörlerdir. Bu sektörlere, yerel hizmet sunumu NTERNET için bölünmüfl 2 DÜfiÜNEL M SORU D KKAT AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P TELEV ZYON NTERNET

88 80 Stratejik Yönetim-II Giderek birçok sektör için ulusal pazarlar, küresel pazarlar n sadece birer segmenti hâline gelmektedir. Bunun bir sonucu olarak, iflletmeler dünyay tek bir pazar olarak de erlendirmek ve ona göre stratejiler gelifltirmektedir. DÜfiÜNEL M 3 (fragmente olmufl) sektörler (kuru temizleme, berber/kuaförler, oto tamircileri), baz küçük ölçekli üreticiler (el ustal na dayanan zanaatç lar, inflaatç lar/ev üreticileri) ve uluslararas ticarilefltirilmeye olanak vermeyen ürün üretiminde bulunan sektörler (taze süt, dondurma, mobilya) örnek olarak verilebilir lara kadar korunakl sektörler aras nda yer alan, ancak daha sonra uluslararas ticarete ve yat r mlara konu olan baz sektörlerden söz edilebilir. Bunlar bankac l k, sigortac l k, perakendecilik, telekomünikasyon ve çimento sektörleri olarak say labilir. Di er bir ifade ile, bir zamanlar korunakl olan sektörler, daha sonra uluslararas rekabete aç labilir. Ticarileflen Sektörler: E er bir sektör do rudan yabanc yat r mlara konu olmuyorsa, ancak uluslararas ticarete yüksek düzeyde konu oluyorsa bunlara ticarileflen sektörler denebilir. Bu sektörlerde ürünler ulusal farkl laflt rmaya tabi tutulmuyor ve ölçek ekonomilerini (yüksek say da üretimi) gerektiriyorsa o zaman, ticaret yoluyla uluslaras laflmaya gidildi i söylenebilir. Bu sektörlere en iyi örnekler savunma donan m, ticari uçaklar, gemi yap m ve bilgisayar kutular oluflturur. Çok Uluslu Sektörler: E er bir sektör do rudan yabanc yat r mlara konu oluyor, ancak uluslararas ticarete pek konu olmuyorsa bunlara çok uluslu sektörler denir. Di er bir ifade ile, e er bir sektör ulafl m maliyetleri veya ticaret engelleri taraf ndan s n rlanm flsa, ürünler ulusal özelliklere göre farkl laflt r lmaktaysa ya da üretimde ölçek ekonomileri önem arz etmiyorsa, o zaman, uluslararas laflma do rudan yabanc yat r mlar yoluyla gerçekleflir. Yat r m bankac l, fastfood restoranlar ve yönetim dan flmanl çok uluslu sektörlere örnek olarak verilebilir. Bu sektörlerin mal ve hizmetleri ulusal talebe göre farkl laflt r lmakta ve do rudan yabanc yat r mlara konu edilmektedir. Küresel Sektörler: E er bir sektör hem do rudan yabanc yat r mlara hem de uluslararas ticarete konu oluyorsa küresel bir özellik gösterdi i söylenebilir. Küresel sektörlere otomotiv, elektronik ürünler, petrol, telekomünikasyon donan mlar, yar iletkenler örnek verilebilir. Zaman içerisinde ürünlerin uluslararas ticarete konu edilerek korunakl sektörlerden ticarileflen sektörlere ve do rudan yabanc yat r mlara konu edilerek ticarileflen sektörlerden çok uluslu sektörlere ve oradan küresel sektörlere do ru bir de- iflim gösterdikleri gözlenmektedir. Di er bir ifade ile, küreselleflme bir sonuç de- il, bir süreçtir ve bu süreçte daha önce çeflitli nedenlerle korunakl, ticarileflen veya çok uluslu sektör özelli i gösteren ço u sektör zamanla küreselleflmeye do ru evrilmektedir. Her geçen y l daha çok say da sektör hem uluslararas ticarete aç lmakta hem de do rudan yabanc yat r mlara konu olmaktad r. Ancak baz sektörler yerel özellikleri a r basmaya devam etti i için küreselleflme sürecinin d fl nda kalmakta veya küreselleflmenin yavafl iflledi i bir durum arz etmektedir. Örne in, bas n ve hukuk dan flmanl küreselleflmeye hâlâ dirençli sektörler olarak görülebilir. Uluslararas laflma derecelerine göre sektörler nas l s n fland r labilir? DÜfiÜNEL M SORU SORU D KKAT D KKAT

89 4. Ünite - Küresel Strateji 81 fiekil 4.1 Yüksek Sektörlerin Uluslararas laflma Derecesi Uluslararas Ticaret (Dünya hracatlar /Dünya Üretimi) Düflük Ticarileflen Sektörler Savunma Donan m Ticari Uçaklar Bilgisayar Kutular Tekstil ve Haz r Giyim Korunakl Sektörler Kuru Temizleme Kuaför Hizmetleri Oto Tamircileri nflaat Taze Süt Mobilya Küresel Sektörler Otomotiv Elektronik Ürünler Petrol Telekomünikasyon Donan mlar Yar letkenler Çok Uluslu Sektörler Yat r m Bankac l Fast-Food Yönetim Dan flmanl Paketlenmifl Taze Sebze-Meyve Düflük Yüksek Uluslararas Yat r m (Yabanc lar n Sahip Oldu u Varl klar/toplam Varl klar) Kaynak: Grant, 2004 KÜRESEL STRATEJ LER LE ÇOK ULUSLU STRATEJ LER ARASINDAK FARKLAR Yukar daki aç klamalardan anlafl laca üzere, uluslararas ticaret ve do rudan yat r m yoluyla uluslararas laflan her iflletme, küresel iflletme olarak görülmemelidir. flletmeler, ço u zaman küresel stratejiden söz ederken gerçekte uluslararas stratejiyi kast etmektedirler. Bu durum, s kça, çok uluslu ve küresel stratejileri kar flt rmaya ve kavramsal yanl fll klara yol açmaktad r. Hâlbuki, birden fazla ülkede faaliyet gösteren flirketlerin izledikleri uluslararas stratejiler ile ülkeler aras entegre bir yaklafl m gerektiren küresel stratejiler aras nda temel bir fark vard r: Çok uluslu uluslararas stratejiler her ülke veya bölgedeki rekabeti kendi içinde de erlendirip her bölge veya ülke için farkl bir rekabet yaklafl m gelifltirmeyi gerektirirken küresel stratejiler ülke veya bölgenin ötesine geçen entegre ve tek bir rekabet yaklafl m n izlemeyi gerektirmektedir. Afla daki flekilde görüldü ü üzere, e er uluslararas laflma sürecinde, bir iflletme uluslar üstü bir anlay fl ile dünyay tek ve homojen bir pazar kabul ederek ayn pazarlama yaklafl m ile ayn ürünleri satma yoluna gidiyorsa bunlara küresel flirketler denir. Bunlar, iflletmelerin örgütlenme biçimlerinin gelinen son evresini temsil ederler. Çok uluslu flirket (ÇUfi), bir iflletmenin çeflitli uluslararas pazarlarda ifl yapt ve ifl yapt her bir ulusun koflullar na göre farkl uluslararas stratejiler izledi i; buna karfl n, küresel flirket, bir iflletmenin ulusal farkl l klar n ötesinde, pazarlar homojen kabul etti i ve bütün pazarlar için bir rekabet stratejisi izledi i anlam na gelmektedir.

90 82 Stratejik Yönetim-II fiekil 4.2 Strateji Düzey ve Çeflitleri Kaynak: Yip, flletme Birimi Stratejisi 2. Uluslararas laflma Stratejisi (Çok Uluslu Strateji) ÜLKE A ÜLKE B ÜLKE C ÜLKE D ÜLKE E ÜLKE F 3. Küresel Strateji ÜLKE A ÜLKE B ÜLKE E ÜLKE F Küresel iflletmelerin öne ç kan ortak özellikleri flöyle s ralanabilir: Dünyay büyük bir pazar olarak kabul ederler, Çok say da ülkede ifl yapan de il, ulusal s n rlar tamamen görmezlikten gelen iflletmelerdir, Düflük maliyet ve yüksek kaliteli ürünler için en uygun küresel kaynaklardan yararlan rlar, Bütün dünyay temel alarak operasyonlar n planlar, koordine eder ve gerçeklefltirirler, Sermayelerinin ulusal kimli i önemini yitirmifltir, Ulusal ve bölgesel s n rlar n engel teflkil etmemesi için kaynaklar n ve yeteneklerini sürekli olarak kontrol eder ve yeniden organize ederler, Mutlak olarak büyük ölçekli de ildirler; esneklik üstünlü ünden yararlanmak için küçülmeyi tercih edebilirler. Çok uluslu ve küresel iflletmelerin baz ortak özellikleri ise flöyle s ralanabilir: Birden fazla ülkede faaliyet gösterirler, Çal flanlar her tür etnik, din ve ulusal kökenden oluflur, Kendilerine özgü kurum kültürleri vard r, Yenilikçidirler. Klasik çok uluslu strateji, birçok d fl ülkede fabrikalar ve di er üretim varl klar n kurarak faaliyetleri -özellikle üretim faaliyetini- tekrarlamay gerektirir. Klasik ihracat-temelli strateji ise de er üretim zincirinin ço unu bulundu u ülkede konumland r rken, yurt d fl nda tüketiciye yak n faaliyetleri -da t m, satma, serviskonumland rmaktad r. Küresel strateji ise üçüncü bir yaklafl m gerektirmektedir: Her bir faaliyeti, bu faaliyet için en uygun olan bir (veya birkaç) ülkede konumland rmak. Dolay s yla, küresel bir strateji izlemek isteyen bir iflletme, örne in, araflt rma ve gelifltirmeyi ABD de, ham madde ifllemeyi Hindistan da, yar ifllenmifl üretimi Türkiye de ve nihai birlefltirmeyi ngiltere de konumland rabilir. De er zincirini konumland rmada anahtar ilke, tekrar ve maliyeti minimize etmek, ö renmeyi maksimize etmek ve esnekli i sürdürmektir. Küresel stratejilerin daha ekstrem örnekleri de bulunmaktad r. Bunlara verilebilecek en iyi örneklerden biri Nike d r. Küresel bir iflletme olarak Nike kendisine ait hiçbir fabrikaya sahip de ildir. Bütün üretimini Güneydo u Asya daki tafleronlara yapt rmaktad r. Tarihsel olarak bak ld nda, çok uluslu flirketler 20 inci yüzy lda ortaya ç km fl, büyümüfl ve yayg nlaflm flt r. Yirminci yüzy lda çok uluslu bir flirket olabilmek için ölçek ekonomilerinden yararlanan büyük iflletme olmak bir zorunluluktu çünkü ulafl m ve iletiflim teknolojileri bunu gerektiriyordu. Dolay s yla, uluslararas laflma

91 4. Ünite - Küresel Strateji 83 büyük ölçekli iflletmeler için geçerliyken küçük ve orta ölçekli iflletmeler için olanakl görünmüyordu. Son zamanlardaki teknolojik yenilikler, özellikle de nternet in ortaya ç kmas ile ölçek uluslararas laflman n önünde kritik bir gereklilik olmaktan ç km flt r. 21 inci yüzy l n bafl nda, ölçe i ne olursa olsun birçok iflletme küresel rekabete dahil olabilmekte ve ulus ötesi küresel faaliyetlere girebilmektedir: Ham, yar mamül veya mamül ürünlerin ihracat veya ithalat n yaparak; yabanc sermaye, ifl gücü ve süreçleri kullanarak; ve kaynaklar küresel olarak organize, koordine ve kontrol ederek küresel ölçekte faaliyetler yürütmeyi baflarmaya çal flmaktad rlar. Küresel stratejiyi farkl laflt ran belirgin özellikler flöyle özetlenebilir (Collis, 1991): Bir iflletmenin farkl ülkelerdeki rekabet konumu önemli ba ml l klar içeriyorsa o zaman küresel stratejiden söz edilebilir. Bunun için asit test, e er söz konusu iflletmenin bir ülkedeki konumunun daha iyi olmas bir baflka ülkedeki konumunun sayesinde gerçeklefliyorsa bunun ba ml l k iliflkisinin sonucu oldu u söylenebilir. Karfl l kl ba ml l n kaynaklar belirsiz de ilse küresel stratejiden söz edilebilir. Daha iyi bir konuma yol açan ba ml l klar ölçek ekonomilerinden, içsel deneyim birikiminden, küresel marka isimlerine sahip olmadan, ö renme e risi etkisinden ve birçok pazarda ayn anda bulunman n sa lad opsiyon de erinden kaynaklanabilir. Bir flirket küresel strateji izliyorsa dünya ölçe inde yürüttü ü faaliyetleri aras nda konfigürasyon ve koordinasyon sa l yor demektir. Küresel strateji izleyen bir flirkette, ayn zamanda, organizasyonel yap da küresel stratejinin sonucu veya onunla uyum içerisindedir. Tarihsel olarak bak ld nda, dünya ekonomisinde küreselleflmenin artmas na paralel olarak çok uluslu flirketler giderek ulus ötesi küresel flirketlere dönüflmektedir. Böylece, çok uluslu flirketler de giderek herhangi bir ülkeye daha az ba ml bir duruma gelmektedir. K saca, ulus ötesi flirket, küresel veya uluslararas laflm fl bir yönetimi olan, dünyada en güvenli ya da en yüksek kazanc n oldu u yerlere yerleflme çabas içerisinde olan, özel bir ulusal kimli i olmayan, yeni f rsatlar n sa lad olanaklardan yararlanarak küresel ürünler üretip küresel düzeyde pazarlama yaparlar. Çok uluslu flirketler ile küresel flirketler aras ndaki benzerlik ve farklar nelerdir? KÜRESEL STRATEJ N N GEL fit R LMES Bütün bu de erlendirmelerin fl nda, cevaplanmas gereken DÜfiÜNEL M en önemli sorular, küresel stratejinin formülasyonunda hangi temel unsurlar göz önüne al nmal d r, küresel stratejiyi gelifltirmek için hangi faktörlere bak lmal d r, olarak SORUsay labilir. Ana hatlar yla düflünüldü ünde, küresel stratejiyi belirlemek için flu temel unsurlara bak labilir; D KKAT çsel organizasyonel kaynaklar D flsal sektörel küresel sürükleyiciler ve çsel ve d flsal faktörlere ba l olarak da olas küresel strateji seçenekleri. Bu üç unsura bak larak belirlenecek küresel stratejiyi, süreç ve yaklafl m bak - m ndan herhangi bir stratejik plan veya rekabet stratejisinden farkl de ildir. Stratejik planlama veya sektörel rekabet strateji gelifltirme sürecinde oldu u gibi, iç ve d fl çevredeki mevcut durum analizi yap l r ve buna ba l olarak da stratejik seçe- DÜfiÜNEL M Küresel strateji formülasyonunda içsel örgütsel faktörlere, d flsal sektörel sürükleyici SORU dinamikler de erlendirilerek strateji boyutlar belirlenir. D KKAT AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P 4 K T A P TELEV ZYON TELEV ZYON

92 84 Stratejik Yönetim-II Küresel Strateji Gelifltirmek çin De erlendirilmesi Gereken çsel Organizasyonel Faktörler: Pazar yönelimlilik Yönetsel yönelimlilik ve kararl l k Örgüt kültürü Örgütsel kabiliyetler Uluslararas deneyim fiekil 4.3 nekler belirlenerek de erlendirilir. Küresel strateji gelifltirmede farkl olan bak lmas gereken faktörlerdir. Di er bir ifade ile, küresel stratejiye temel oluflturacak içsel ve d flsal faktörler ve bunlara ba l stratejik hareket alternatifler stratejiyi küresel özelli e kavuflturacakt r. O hâlde, bu farkl l ortaya koymak üzere, küresel bir bak fl ve de erlendirme gerektiren küresel stratejinin içsel, d flsal ve strateji içeri ine iliflkin temel unsurlar alt nda hangi faktörlerin ele al nmas gerekti ini ayr nt l bir biçimde inceleyelim. çsel, d flsal ve strateji içeri ine iliflkin üç temel unsur ve her bir unsur bafll alt nda de erlendirilmesi gereken ana faktörler özet olarak flöyle gösterilebilir (Zou ve Cavusgil, 1996): Küresel Strateji Gelifltirmenin Ad mlar ve Bileflenleri Kaynak: Zou ve Cavusgil, 1996 çsel Organizasyonel Faktörler Pazara Yönelimlilik Yönetsel Yönelimlilik ve Kârl l k Örgüt Kültürü Örgütsel Kabiliyetler Uluslararas Deneyim D flsal Sektörel Küreselleflme Sürükleyicileri Pazar Faktörleri Maliyet Faktörleri Rekabet Faktörleri Teknoloji Faktörleri Çevresel Faktörler Küresel Strateji çeri i Küresel Pazar Kat l mc l Ürün Standardizasyonu Tek Tip Pazarlama Yaklafl m Entegre Rekabetçi Hareketler Katma-De erli Aktivitelerin Koordinasyonu Katma-De erli Aktivitelerin Yo unlaflmas çsel Organizasyonel Faktörler fiüphe yok ki örgüt içi kaynaklar bir iflletmenin küresel düflünme ve hareket etme kabiliyetini s n rlayan faktörlerin bafl nda gelmektedir. Bir iflletmenin küresel strateji ve performans n çok say da içsel kaynak etkileyebilir. Ancak bütün kaynaklar n stratejik önemi ve performans üzerindeki etkisi eflit de ildir. Stratejik önemdeki ve sürdürülebilir rekabet üstünlü ü sa layabilecek kaynaklar di erleri ile karfl - laflt r ld nda, taklit ve ikame edilmesi zor, iflteki kullan mlar d flarda kullan mlar ndan daha de erli olma özelliklerine sahip olanlard r. Bu aç dan bak ld nda, küresel stratejiye en fazla etki etmesi beklenilen befl içsel faktör flunlard r: Pazar Yönelimlilik: Pazar yönelimlilik, örgütsel kapsamda pazar istihbarat - n üretme, paylaflma ve cevap verme anlam na gelmektedir. Müflteri ihtiyaç ve tercihleri ile rakiplerin stratejik hareketlerinin takip edilme kabiliyeti küresel stratejiler gelifltirebilmek ve uygulayabilmek için kritik bir faktördür. Bu kabiliyete sahip olan iflletmeler küresel pazar koflullar na cevap vermede, müflteri tatmini sa lamada ve rakiplerin ataklar n dengelemede veya bofla ç karmada çok daha iyi olacakt r. Pazarlardaki hareket ve de iflimleri sistematik bir biçimde izleyemeyen, de erlendiremeyen ve ona göre stratejik konumlar belirleyemeyen pazara duyars z iflletmelerin küreselleflmeleri beklenemez. Pazar yönelimlilik kabiliyeti, sadece küreselleflmeye götürecek stratejiler gelifltirme ve uygulama gerekli de il, küresel pazarlarda rekabetçi üstünlükler elde etme ve sürdürme için de flartt r. Yönetsel Yönelimlilik ve Kararl l k: Küresel iflletmeler, farkl ülkelerdeki üretim, sat n alma, pazarlama, Ar-Ge, lojistik, insan kaynaklar yönetimi gibi fa-

93 4. Ünite - Küresel Strateji 85 aliyetleri koordine etmek zorundad r. Bu, bir ülke içindeki faaliyetleri koordine etmekten farkl bir yönetsel bak fl, kabiliyet ve kararl l k gerektirmektedir. Küresel ölçekte ifl yapma, her bir ülkedeki faaliyetleri koordine etmek için önemli ölçüde yönetsel kaynaklar gerektirdi i için yönetimin küresel avantajlardan yararlanmay sa layacak küresel bak fl aç s ve kararl l na sahip yönetim yetkinli inin olmas bir zorunluluktur. Örgüt Kültürü: Bir organizasyondaki paylafl lan ve yönlendirici özellikleri olan inançlar, varsay mlar, de er yarg lar ndan oluflan kültür küreselleflme sürecinde stratejik tercih ve uygulamalara önemli ölçüde etkide bulunmaktad r. Örgüt kültürünün özellikle üç özelli i, yani kuvvetli oluflu, küresel yönemlili i ve adapte olma, küresel strateji ve performans için anahtar rol oynar çünkü bir iflletmenin birim strateji tercihi ve tercih edilen stratejinin uygulama kabiliyetini önemli ölçüde s n rlar. Örgütsel Kabiliyetler: Örgütsel kabiliyetler, örgütler taraf ndan zaman içerisinde gelifltirilen dinamik rutinlerdir. fl birimleri bu rutinleri kollektif ö renmeyi sa lama, bilgi ve yeteneklerin aktar m ve innovasyonlar n kolaylaflt - r lmas için gelifltirir. Kültür gibi, örgütsel rutinlere dayanan örgütsel kabiliyetler bir iflletmenin küresel ölçekte tercihlerde bulunma ve bunlar hayata geçirmede önemli ölçüde rol oynarlar. Uluslararas Deneyim: Bir flirketin uluslararas laflma deneyimi de strateji tercihi ve performans n etkileyen içsel faktörlerdendir. Bir iflletme ilk etapta yabanc pazarlara girifl ile, daha sonra ulusal pazarlarda yay lma ile ve üçüncü etapta küreselleflme ile uluslararas birikimini gelifltirir. Bir iflletmenin birimleri içerisinde en fazla uluslararas deneyime sahip olan, di er birimler ile karfl laflt r ld nda, dünyay tek bir pazar olarak de erlendirmede ve dolay s yla küresel bir strateji gelifltirme ve uygulamada di erlerine göre kendini daha iyi konumland rabilecektir. D flsal Sektörel Küreselleflme Sürükleyicileri Küresel strateji, esas itibar yla, d flsal sektörel küreselleflme e ilimlerinden do an yeni f rsatlara yönelik flirketlerin gelifltirmeye çal flt klar kurumsal cevaplar olarak tan mlanabilir. Bu aç dan bak ld nda, d flsal faktörler küreselleflmeyi cazip hâle getiren ve hem stratejik tercihleri belirlemede hem de hayata geçirmede önemli bir etkiye sahiptir. Küresel strateji aç s ndan de erlendirildi inde, küreselleflmeyi sürükleyen d flsal sektörel faktörleri befl grupta toplanabilir: Pazar Faktörleri: Küreselleflmeyi h zland ran d flsal faktörlerin bafl nda pazardaki de iflimler gelmektedir. Pazardaki de iflimler dünyay tek pazar olarak görmeye neden olan ve böylece küresel stratejilere temel oluflturan bir e ilim göstermektedirler. Küreselleflmeyi sürükleyen pazar faktörlerinin bafll calar küresel müflterilerin ortaya ç kmas, müflteri ihtiyaç ve taleplerinin homojenleflmesi, küresel pazarlama kanallar n n var olmas ve pazarlama uygulamalar n n aktar labilirlili i olarak say labilir. Bütün bu faktörlerin bir sektör veya ürün için geçerlik derecesi küresel strateji tercihi ve uygulamalar için kritik bir önem arz etmektedir. Maliyet Faktörleri: Maliyet yararlar, küreselleflmenin bafll ca yarar olarak görülebilir. Maliyet yararlar ; pazarlama ve üretimdeki ölçek ekonomileri, kapsam ekonomileri, ulafl m ve kaynak teminindeki verimlilikler ve di er katma de er sa layan faaliyetlerdeki sinerjiden kaynaklanabilir. Bütün bu maliyet tasarruflar küresel stratejiler izlemeyi sadece olanakl hâle getirme- Küresel Strateji Gelifltirmek çin De erlendirilmesi Gereken D flsal Sektörel Küreselleflme Sürükleyicileri: Pazar faktörleri Maliyet faktörleri Rekabet faktörleri Teknoloji faktörleri Çevresel faktörler

94 86 Stratejik Yönetim-II mekte, ayn zamanda oldukça cazip hâle de getirmektedir. Ancak, maliyet tasarruflar her sektör için eflit yararlar sa lamamaktad r. Dolay s yla, faaliyet gösterilen sektöre yönelik küresel strateji aç s ndan maliyet yararlar n n de- erlendirilmesi gerekir. Rekabet Faktörleri: Rekabetin birçok sektörde küreselleflmesiyle iflletmeler rekabetçi bask larya karfl karfl ya kalmaktad rlar. Rekabetçi bask lara cevap vermek için iflletmeler pazarlar üstü rekabetçi pozisyonlar gelifltirme ve faaliyetleri aras nda entegrasyona gitme yollar na baflvurmaktad rlar. Küresel strateji aç s ndan bak ld nda, bir sektördeki rekabetin küreselleflme derecesinin yüksek veya düflük düzeyde olmas stratejik tercihleri için önemli bir referans kayna olacakt r. Teknoloji Faktörleri: fiüphe yok ki küreselleflmeyi sürükleyen d flsal faktörlerin bafl nda teknoloji gelmektedir. letiflim ve ulafl m teknolojilerindeki geliflmeler bir yandan pazarlar birbirine yak nlaflt r rken, di er yandan iflletme faaliyetleri aras nda küresel ölçekte entegrasyonu olanakl ve arzulanabilir k lmaktad r. Ancak teknoloji her sektöre ayn ölçüde küreselleflmeye yol açmamaktad r. Yüksek teknoloji yo unluklu sektörler, küreselleflmeye do ru çok daha h zl ve köklü de iflimler geçirmesine yol açmaktad r. Bu tür sektörler standart pazarlama yaklafl mlar gibi küresel stratejiler gelifltirmeyi ve uygulamay çok daha olanakl ve cazip yapmaktad r. Çevresel Faktörler: Gidilen/gidilecek ülkenin yasalar, düzenlemeleri ve teflvikleri vb. çevresel faktörler de küreselleflmeyi sürükleyen ve motive eden dinamiklerdir. Benzer biçimde, tarife engelleri aras ndaki benzerlikler, ürün standartlar, pazarlama düzenlemeleri ve do rudan yabanc yat r mlar için teflvikler de küreselleflmeyi teflvik edici faktörlerdir. Baz sektörler yasal veya prosedürel düzenlemelere daha çok konu edilirken di er baz lar h zla liberalleflmekte ve uluslararas rekabete aç lmaktad r. çsel ve d flsal analiz, bir yandan mevcut durumun tespitine di er yandan yap - lacak stratejik tercihlere fl k tutacakt r. çsel ve d flsal analiz, geleneksel SWOT analiz mant kullan larak da yap labilir. Küresel strateji gelifltirmek isteyen bir flirket, iç yap s n analiz ederken yukar da belirtilen organizasyonel içsel faktörler karfl s nda kendi durumunu de erlendirerek güçlü ve zay f yanlar n tespit edebilir. Di er yanda d fl çevresini, yukar da belirtilen d flsal sektörel küresel faktörler fl nda durumunu analiz ederek ne tür f rsat ve tehditler ile karfl karfl ya oldu unu ortaya koyabilir. Daha sonra da bunlar referans alarak afla da belirtilen, strateji boyutlar n göz önüne alarak stratejik tercihlerini ve dolay s yla stratejik eylem setini belirleyebilir. Küresel Strateji Gelifltirmek çin De erlendirilmesi Gereken Strateji Boyutlar : Küresel pazar kat l mc l Ürün standardizasyonu Tek tip pazarlama yaklafl m Entegre rekabetçi hareketler Katma-de erli aktivitelerin koordinasyonu Katma-de erli aktivitelerin yo unlaflmas Küresel Stratejinin Boyutlar Küresel strateji do as gere i çok boyutlu olmak zorundad r. Ço u zaman küresel strateji basit bir ürün standardizasyonu veya standardize edilmifl pazarlama yaklafl m gibi görülmektedir. Hâlbuki, küresel strateji çok yönlü bir eylem setini gerektirir. Bu eylem seti, dünyadaki ana pazarlar n hepsinde faaliyet göstermeyi, olanakl oldu u kadar yla ürün ve pazarlama programlar n standardize etmeyi, ulus pazarlar n n ötesine geçen entegre stratejik hareketlerde bulunmay, de er-katan faaliyetleri dünyadaki stratejik lokasyonlarda yo unlaflt rma ve de er-zinciri faaliyetlerini çok uluslu faaliyetlerden kaynaklanan sinerjik etkiden yararlanmay sa layacak biçimde koordine etmeyi içerir.

95 4. Ünite - Küresel Strateji 87 Di er bir ifade ile küresel strateji alt boyutlu bir eylem seti öngörmelidir: Küresel Pazar Kat l mc l : Küresel strateji formülasyonunda karar verilmesi gereken hususlar n bafl nda organizasyonel yap gelmektedir. Küresel strateji için farkl ülkelerde bulunan ba l iflletmelerin küresel stratejik kararlara kat l m n eflit bir biçimde sa layan bir örgütsel yap gelifltirebilmek kritik bir gerekliliktir. Bu yap sayesinde, bütün ba l iflletmeler küresel bir bak fl aç s na sahip olabilecek, küresel düflünebilecek ve küresel hareket edebilecektir. Böylece, küresel baflar için anahtar önemde olan ba l iflletmelerin sahip oldu u ifllevsel güçlü yanlar n bilinçli olarak içsellefltirilmesi sa lanm fl olacakt r. Ohmae (1985) göre dünya üç büyük parçadan oluflmaktad r: ABD, Avrupa Japonya (flimdilerde Çin vb. ülkeleri de içine alacak biçimde Asya Pasifik bölgesi demek daha do ru olacakt r). Küresel ölçekte baflar l olabilmek için iflletmeler bu üç bölgede bir güce dönüflmeli ve üç bölgede de güçlü stratejik konumlar oluflturacak biçimde stratejik hedefler ve araçlar gelifltirmelidir. Ürün Standardizasyonu: letiflim ve ulafl m teknolojilerindeki ilerlemeler ve dünya ölçe inde artan seyahatler dünya pazarlar n homojenlefltirmektedir. Dünyan n farkl bölgelerindeki tüketiciler, her geçen gün daha fazla ayn ürünleri talep etmekte ve ayn tercihleri yapma e ilimi göstermektedirler (Levitt, 1983). Buna cevap vermek üzere, her ülkeyi ayr ayr ele alan çok uluslu stratejiler yerine, küresel strateji dünyan n her yerinde standardize edilmifl ürünü satacak yaklafl mlar ve araçlar gelifltirmelidir. Bunun en etkili yollar ndan biri yüksek kaliteli ürünleri düflük fiyatlarla satmay olanakl k - lacak stratejiler gelifltirmekten geçmektedir. Küresel tüketiciler, o zaman, yüksek kaliteli ancak düflük fiyatl ürünleri lokal özgün ürünlere tercih edeceklerdir. Tek Tip Pazarlama Yaklafl m : Bütün pazarlara sunulabilecek standardize edilmifl ürünler üretmenin do al sonucu, bunlar satmak için standardize edilmifl pazarlama programlar gelifltirmektir. Bu çerçevede, küresel strateji flirketin pazarlamas n ulus-ötesi, standart bir yaklafl m ile ele almal d r. Pazarlama program özellikle ürün sunumu, promosyon karmas, fiyatland rma, kanal yap s bak mlar ndan bütün pazarlarda ayn olacak biçimde gelifltirilmelidir (Jain, 1989; Samiee ve Roth, 1992; Fritz ve Dees, 2009). Entegre Rekabetçi Hareketler: Küresel flirket olman n gerekenlerden biri de karfl l kl ba ml l k durumlar n yöneterek farkl faaliyetler aras ndaki sinerjiden faydalanmay baflarmakt r. Dolay s yla, küresel stratejinin özü, dünyadaki ana pazarlarda flirketin rekabetçi hareketlerini entegre etmeyi sa lamakt r. Katma-de erli Aktivitelerin Koordinasyonu: Çeflitli ülke pazarlar aras ndaki içsel ba ml l k durumu katma de er üreten faaliyetler aras nda koordinasyonu gerektirmektedir. Birçok ülkede birden faaliyet göstermek, koordinasyonu önemli bir yönetsel kabiliyet hâline getirir. Çok uluslu flirketlerin her ulusu kendi ba lam nda ele alarak stratejik olarak de erlendirmesi yerine, küresel strateji dünyan n çeflitli ülkelerine da lm fl bulunan katma de er yaratan faaliyetleri bir bütünün parçalar olarak görmeyi ve koordineli olarak yönetmeyi gerektirir. Katma-de erli Aktivitelerin Yo unlaflmas : fiirket, araflt rmadan üretime, oradan müflteri servisine kadar de er üretim zincirinin bütününü oluflturan her bir faaliyeti hangi lokasyonda kuraca karar n vermelidir. Çok uluslu strate-

96 88 Stratejik Yönetim-II jinin de er zincirinin tamam veya bir k sm n her ülkede kurarak tekrar etmenin tersine, küresel strateji maliyet tasarruflar sa lamak için de er zincirini küre etraf nda en uygun yere sistematik yerlefltirme yapmay gerektirir. Bu alt boyut bir küresel stratejinin alt stratejilerini oluflturur. Her bir alt stratejide flirketin neyi, nas l yapaca na ve bunlar hayata geçirmek için ne tür proje ve faaliyetler uygulayaca na karar vermesi stratejik tercihlerini yapmas anlam na gelecektir. Yap lan tercihler, stratejiyi flirkete özel ve özgün hâle getirecektir. Her bir alt stratejilerin ve dolay s yla genel stratejinin özel ve özgün hâle gelmesine yard mc olan ve alt strateji tercihleri aras nda da uyum/tutarl l k sa layan yönetsel vizyon olacakt r. Vizyon, gelecekte neyi baflarmak istedi inin uzun vadeli ve genel bir ifadesi olarak dönemsel alt stratejilerin tercihine referans oluflturur. Her alt boyut çok uluslu flirketlerin stratejisini de gelifltirmede göz önüne al - nabilir. Ancak çok uluslu flirket stratejisi ile küresel flirket stratejisi aras nda temel bir fark vard r: Çok uluslu strateji, söz konusu alt boyutu lokal rekabet ve performans maksimize edecek biçimde yönetmeyi, küresel strateji ise bunlar aras nda küresel düzeyde entegrasyon ve paylafl m yoluyla dünya ölçe inde baflar elde etmeyi amaçlar. Strateji gelifltirmek, iflletmeler için gerçekten küreselleflebilmek için yapbozun sadece bir parças d r. En az onun kadar önemli olan gelifltirilen stratejilerin hayata geçirilmesi ve uluslararas koordinasyonu olanakl k lacak iflletme içi organizasyonu gelifltirmektir. Her üçü uyumlu bir biçimde çal flmad kça küresel bir strateji baflar l olamayacakt r. Küresel stratejinin baflar l bir biçimde uygulanmas bir iflletmenin sadece performans n n finansal boyutunu de il, ayn zamanda küresel rekabette stratejik konumunu da gelifltirmeye yard mc olur. flletmeler finansal amaçlar n yan s ra rekabetçi konumunu gelifltirme, anahtar bir pazarda rekabetçili i gelifltirmek için varl n devam ettirme, küresel pazar pay n art rma veya girdilere eriflimini güvence alt na almay da önemli stratejik performans kriterleri olarak de erlendirebilir. Bu bak mdan, küresel strateji gelifltirirken performans amaç veya hedeflerinin de netlefltirilmesi önem arz etmektedir. Bu performans amaçlar na ba l olarak da flirket, küresel pazardaki rekabetinde stratejinin hangi boyutlar n öne ç karaca - n, hangilerini arkaya itece ini belirlemifl olacakt r. Küresel stratejinin uygulanmas hem finansal hem de stratejik performans boyutlar n etkileyecektir. Bir iflletmenin küresel sektörlerdeki rekabetçi konumu küresel strateji uygulamas yla kuvvetlenecektir. Örne in, bir iflletmenin küresel pazarlara girmesi bir yandan tek pazara ba l kalmakla ald riski azaltacak, di er yandan entegre rekabetçi hareketleri sayesinde sektörler üstü rekabetçi konumuna ivme kazand racakt r. Bezer biçimde, küresel strateji uygulamas bir ifl biriminin finansal performans n da etkileyebilir. Ürün standardizasyonu, tek biçim pazarlama yaklafl m ve katma-de er sa layan faaliyetlerin koordinasyon ve yo unlaflmas önemli ölçek ekonomilerine ve dolay s yla karl l n artmas na yol açabilir. DÜfiÜNEL M 5 Küresel strateji SIRA gelifltirmek S ZDE için de erlendirilmesi gereken iflletme içi örgütsel faktörler, d flsal sektörel e ilimler ve stratejiyi oluflturan boyutlar nelerdir? DÜfiÜNEL M SORU SORU D KKAT D KKAT

97 4. Ünite - Küresel Strateji KÜRESEL STRATEJ LERE YÖNEL K ELEfiT R LER VE ALTERNAT F STRATEJ LER Yukar da belirtildi i üzere küresel stratejilerden söz edebilmek için küresel standardizasyon ön kofluldur. Küresel standardizasyonun üzerine oturdu u üç temel varsay m bulunmaktad r (Levitt, 1983): Tüketici ihtiyaç ve ç karlar dünya ölçe inde ve artan bir h zda her geçen gün homojenleflme e ilimi göstermektedir; Dünyan n çeflitli ülke ve bölgelerinde yaflayan insanlar ürünleri farkl laflt ran özellikleri, ifllevleri ve tasar m ndan giderek gönüllü olarak vazgeçme ve ürünlerde yüksek kalite/düflük fiyat tercih etme lehine bir e ilim göstermektedir; Üretim ve pazarlamada önemli ölçek ekonomileri küresel pazarlara arz yoluyla baflar labilir. Buradan hareket ile, Levitt dünyan n ihtiyaçlar ve isteklerinin geri dönüflü olmayan biçimde homojenize oldu unu ileri sürüyor ve yerel bir al flkanl k ya da zevke boyun e meyi kabul eden tüm iflletmelerin kaç n lmaz olarak baflar s z olaca n savunmaktad r. Levitt e göre küreselleflme belirsiz bir rüya olmaktan ç k p gerçeklik hâline gelmektedir. Ancak hemen belirtmek gerekir ki Levitt in pazarlar n küreselleflmesinde kastetti i, pratikte, Amerikanlaflma, Amerikan flirketleri ve homojen olmufl imaj da Amerikan imaj d r. Örne in, Japon televizyonunda sar fl n mavi gözlü çocuklar Kellog s tah llar n yer; Marlboro erke i, Afrika kasabalar na Amerikan ineklerini getirir; Coca Cola ve McDonald s tüm dünyaya Amerikan damak zevklerinin ürünlerini satar. Hâlbuki, bu varsay mlar ve iddialara iliflkin önemli sorunlar, kuflku ve elefltiriler bulunmaktad r. Öncelikle, tüketici zevk ve ç karlar nda homojenleflme varsay - m tart flmal d r. Bulgular homojenleflmenin yafland n iddias n desteklememektedir: Ulus ötesine taflan tüketici gruplar aras ndaki az bir benzerlik bulunmaktad r. Araflt rmalar ülkeler içerisindeki ve ulus ötesi farkl l klar n benzerliklerden çok daha fazla oldu unu göstermektedir. kinci varsay ma gelince, yüksek kalite/düflük fiyat tercihinin tek tiplefltirdi i ürünlerin yayg n bir flekilde tüketime konu oldu unu ileri sürmektedir. Hâlbuki, sadece elektronik eflya gibi birkaç sektör, fiyat ve kalitesiyle kabul görmüfl homojen ürünlere sahiptir. ddia edilenin tersine, iç pazarlar n segmentasyonuna yol açan ülke-içi talep farkl laflmalar nda art fllar gözlenmektedir. Farkl laflan talebe yönelik olarak kalite ve fiyat farkl laflt rmas n n d - fl nda, ürün özellikleri, ifllev ve tasar mlar önem kazanmaktad r. Üçüncüsü, günümüzde fabrika otomosyonundaki geliflmelerin esnek, düflük-maliyet, düflük-ölçek, yüksek çeflitlilik operasyonlar n olanakl k ld göz önüne al nd nda küresel standardizasyonun sa layaca ölçek ekonomileri avantaj varsay m da sorgulanabilir. Bunlara ek olarak, afl r küreselleflme taraftarlar n n iddia etti i gibi küresel stratejiler geliflmemektedir (Hirst ve Thomson, 2000): Gerçek küresel flirketler hem say ca az hem de büyümeleri konusunda önemli bir de iflim görülmemektedir. Ço u flirket hâlâ ulusal temellidir. Üretim ve sat fl n önemli bir k sm çok uluslu flirketler taraf ndan yap lmaktad r. Dünya ekonomisi de gerçekten küresel olmaktan hâlâ uzakt r. fiekil 4 te görüldü ü üzere, ticaret, yat r m ve finansal hareketler daha çok Avrupa, Japonya ve Kuzey Amerika (G-3) üçgeninde yo unlaflm fl durumdad r. Ayr ca bölgesel oluflumlar (AB, NAFTA, AASEAN, MERCOSUR vb.) h z ve önem kazanmaktad rlar. 89 Küresel stratejiler, küresel standardizasyon ön kabulüne dayan r. Küresel standardizasyon ise üç temel varsay m üzerine oturur: (i) Tüketici ihtiyaç ve isteklerinde homojenleflme, (ii) Ürünlerde yüksek kalite ve düflük fiyat lehine küresel ölçekte tercih edilme e ilimi ve (iii) Üretim ve pazarlamada ölçek ekonomilerinin sa layaca büyük verimlilik kazan mlar anlam na Varsay lanlar n tersine, araflt rmalar; (i) Ülkeler içerisindeki ve ulus ötesi farkl l klar n benzerliklerden çok daha fazla oldu unu, (ii) Farkl laflan talebe yönelik olarak kalite ve fiyat farkl laflt rmas n n d fl nda, ürün özellikleri, ifllev ve tasar mlar önem kazanmakta ve (iii) Günümüzde fabrika otomosyonundaki geliflmeler esnek üretim, düflük-maliyet, düflük-ölçek, yüksek çeflitlilik operasyonlar n olanakl k ld n göstermektedir.

98 90 Stratejik Yönetim-II fiekil 4.4 Küreselleflmenin baz ekonomik iticileri olmakla birlikte ortak bir dünya pazar n n oluflmas n n önünde hâlâ çok güçlü kültürel ve politik engeller mevcuttur. Bölgeselleflme Kaynak: Segal- Horn, 1996 MERKEZ & DO U AVRUPA AMER KA ORTA DO U AVRUPA (Avrupa Toplulu u) CIS Ç N& H ND STAN ASYA (Japonya, APEC, ASEAN) AMER KA (NAFTA) LAT N AMER KA (Mercosur) Uluslararas laflma için temel iki alternatif stratejiden söz edilebilir: Küresel strateji (global strategy) ve çok uluslu strateji (multinational strategy). Küresel strateji, ülkeler aras ndaki benzerliklerin yüksek ve dolay s yla küresel ölçekte standardizasyona gitmeye izin veren; çok uluslu strateji ise ülkeler aras ndaki farkl l klar n yüksek ve dolay s yla faaliyet gösterdi i ülkenin koflullar na adaptasyonu gerektiren bir stratejidir. Burada söylenmek istenen fludur: Standardizasyona dayanan küresel stratejilere afl r vurgu yap ld ve çok uluslu stratejilerin görece ihmal edildi i yönündedir. Yukar da iflaret edildi i üzere, sadece yerelden küresele do ru de il, ayn zamanda, küreselden yerele do ru da bir gidifl görülmektedir. Bu durumda, tercih yaparken, içerisinde faaliyet gösterilecek koflullar göz önüne al nmal d r. Di er bir ifade ile, uluslararas laflma için tek bir do ru strateji yoktur. Tercih edilecek strateji koflul ba ml olmak zorundad r. Di er bir ifade ile, faaliyet gösterilecek ülkelerin pazar koflullar veya durumu göz önüne al narak ne tür bir strateji izlenebilece- ine karar verilmelidir. Bu çerçevede, uluslararas laflma sürecinde bir iflletmenin karar vermesi gereken en kritik hususlardan biri, uluslararas laflma stratejisinin seçimidir. Birbirine alternatif olarak de erlendirilebilecek bu stratejiler, küresel strateji ve çok uluslu stratejidir. Küresel strateji, teknolojik, politik ve ekonomik çevre ve ihtiyaç, zevk ve tercihler gibi tüketici davran fllar bak m ndan ülkeler aras ndaki benzerliklerin farkl l klardan daha bask n oldu u koflullarda/durumlarda tercih edilebilir ve baflar l bir biçimde uygulanabilir. Buna karfl n e er yerel çevrenin talebi güçlü ve kültürel farkl l klar yüksek ise o zaman, çok uluslu strateji benimsenebilir. Bu strateji, ülkeler aras ndaki tüketici ihtiyaçlar, kullan m koflullar, sat n alma gücü, ticari altyap, kültür ve gelenekler, yasalar ve düzenlemeler, teknolojik geliflmifllik farklar n vurgular. Dolay s yla, iflletmenin stratejisini her bir yabanc ülkenin özgün koflullar yla uyumlu hâle getirilmesi kaç n lmaz olacakt r çünkü farkl l klar standardize edilemeyecek kadar çeflitlilik göstermektedir. Çok uluslu strateji izlemenin faydas, farkl tüketici ihtiyaç ve isteklerini karfl lamadan kaynaklanan uzun vadeli karlar elde etmektir. Buna karfl n, küresel strateji izlemenin faydas, ülkeler aras ndaki benzerlikleri esas alarak standartlaflma yoluyla maliyet minimizasyonunu elde etmektir.

99 4. Ünite - Küresel Strateji Bu çerçevede düflünüldü ünde, uluslararas laflma stratejisinin koflullara ba l olarak gelifltirilmesi ve uygulanmas gerekmektedir. Ayr ca belirtmek gerekir ki küresel ve çok uluslu alternatif stratejileri bir spektrumun iki afl r ucu olarak da görmek olanakl d r. Bir uçta tam standartlaflmaya dayanan küresel strateji, di er uçta ise tümüyle yerel pazara cevap vermeye odaklanm fl çok uluslu stratejiler. Spektrumun bu iki afl r ucu aras nda yer alan birçok karma stratejik alternatiften söz edilebilir. Uygulamada her iki strateji ayn anda izlenilerek ürünün hem küresellefltirilebilecek k sm n n hem de yerel ihtiyaçlara uyarlanarak elde edilecek avantajlar birden elde etmeyi baflarma stratejisi güdülebilir. Hem küresel (global) hem yerel (local) faaliyetlerin avantajlar n birlefltiren bu karma stratejiler glocalization olarak isimlendirilmektedir. Bu karma strateji küresel düflün, yerel hareket et olarak özetlenen stratejidir. Buna iyi bir örnek KFC dir. Japon pazar na giriflinden hemen sonra, KFC uluslararas stratejisinde üç de iflikli in olmas gerekir. Birincisi, ürün biçim ve büyüklük olarak de iflmeliydi çünkü Japonlar lokma büyüklükteki yiyecekleri tercih ederler. kincisi, sunumun yap ld yerlerin ba ms z alanlarda de il kalabal k flehir yiyecek mekânlar na tafl nmal yd. Üçüncüsü, KFC bütün teknik dan flmanl k ve standartlar sunmas na ra men uygun kalitede tavuklar n arz n sa layacak sözleflmelerin yerel olarak pazarl konu edilmeliydi. Çekirdek stratejideki bu her bir adaptasyon kritik bir öneme sahipti. Bununla birlikte küresel strateji özü itibar yla de iflmemiflti. Yerele adapte olmufl ürün ve hizmetler yerel ihtiyaç ve zevklere uyman n veya cevap vermenin avantaj n sa larken flirketler yerelleflme yerine giderek standartlaflman n yararlar n elde etmeye yönelmektedirler. Küresel olarak standardize edilmifl ürünler hem gelifltirme ve üretimde maliyet düflüflleri hem de küresel ürünlere yönelik dünyan n her taraf nda tüketici tercihlerinin artmas avantajlar n sa lar. Bununla birlikte, standardize edilmifl, küresel ürünler yerel unsurlara veya dokunufllara da izin verebilir. Burada püf nokta, yerel çekicili i en fazla ancak maliyetleri en düflük unsurlar bulmakta yatmaktad r. flletmeler dünya ölçe inde baz pazarlama unsurlar n tek biçimli bir yaklafl m çerçevesinde gelifltirmekte ve uygulamaktad r. Bunlardan baz lar da hayli baflar l sonuçlar almaktad r. Örne in, bütün ülkelerde marka ismini birçok ürüne uygulayan Nestle, küresel reklam temalar yla Coca-Cola, küresel leasing politikalar yla Xerox oldukça baflar l pazarlama stratejileri ile küresel ölçekte hareket etmektedir. Pazarlama karmas n n her unsuru-ürün tasar m, ürün ve marka konumland rma, marka ismi, paketleme, fiyatland rma, reklam stratejisi, reklam uygulamalar, promosyon ve da t m- küreselleflme için potansiyel adayd r. Her bir unsur içerisinde baz parçalar küresel olarak tek biçimde sunulmaya olanak sunarken di er baz lar sunmamaktad r. Örne in, bir küresel paket tasar m bütün ülkelerde ortak bir logoya sahip olabilir, fakat zemin renklendirmesi ülkeden ülkeye de ifliklik gösterebilir; Unilever de oldu u gibi, küresel reklam yapabilir ancak çamafl r yumuflat - c lar için yerel marka adlar kullanabilir. Di er yandan, birçok iflletme ürün fiyatland rmas için giderek daha s k tek fiyat uygulamas na gitmekte ve böylece olas yasal olmayan ticaret ve karaborsay engellemeye çal flmaktad rlar. Küçük ölçekli iflletmeler ise küresel dev iflletmelerin rekabetinden kaçmak için yerel nifl stratejiler ile difle difl küresel stratejiler aras nda tercihte bulunabilir. Geleneksel anlay fl küçük iflletmelerin yerel oyun oynamakta daha iyi oldu unu ileri sürer. Fakat böylesi bir anlay fl kendi kendini s n rlamay getirebilir çünkü büyük iflletmelerin ölçek ve tek biçimlili e dayanan küresel stratejilerine karfl korumada yetersiz kalabilir. Küçük iflletmeler baz avantajlara sahip olabilir. Birincisi, küçük 91 Küresel (global) ve yerel (local) faaliyetlerin avantajlar ndan ayn anda yararlanmay hedefleyen karma stratejilere glocalization denir. Karma strateji, küresel düflün, yerel hareket et biçiminde özetlenebilir.

100 92 Stratejik Yönetim-II küresel pazar pay na sahip iflletmeler küçük bir pazar segmentini tatmin edecek standart bir yaklafl ma odaklanabilir. Mercedes-Benz otomobilleri, Louis Vuitton aksesuarlar ve di er lüks ürünler küçük pazar pay n n tipik küresel strateji yaklafl mlar d r. kincisi, küçük iflletmeler küresel stratejileri hayata geçirmeyi zorlaflt ran küresel olarak yay lm fl örgütlere sahip de ildir. Üçüncüsü, küçük iflletmeler, çabalar n çok say daki yerel ürün ve faaliyetleri yönetmek için bölecek kaynaklara sahip de ildir. DÜfiÜNEL M 6 Hangi koflullarda küresel, çok uluslu veya karma (glocalization) stratejisi tercih edilmelidir? DÜfiÜNEL M S ORU SORU D KKAT D KKAT AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P K T A P TELEV ZYON TELEV ZYON NTERNET NTERNET

101 4. Ünite - Küresel Strateji 93 Özet Küreselleflmenin ne oldu unu, küreselleflmeyi sürükleyen güçleri ve küreselleflme sonucu ortaya 1 ç kan stratejik f rsatlar aç klamak. Her küreselleflme tan m referans al nan disipline göre onun ekonomik, sosyokültürel ve siyasal yanlar na vurgu yapmaktad r. Ancak, bütün tan mlarda ortak olan baz noktalar bulunmaktad r: Küreselleflme, uluslararas laflman n en son evresini temsil eder, Dünya ölçe inde piyasalar n entegrasyonuna iflaret eder, Ekonomik, sosyal ve siyasal etkileflimin geçmifle göre artmas ve süreç içerisinde karfl l kl ba ml l k (interdependence) ve karfl l kl ba lant lar n (interconnections) yo un olarak yaflanmas, Sermaye ak flkanl, yat r mlar n, mallar n, hizmetlerin ve paran n küresel hareketlili inin görülmesi, Geleneksel siyasal, kültürel ve co rafi s n rlar giderek aflan yeni toplumsal a lar n ve faaliyetlerin ortaya ç kmas küreselleflmenin öne ç kan özellikleri olarak ifade edilmektedir. Küreselleflmeyi sürükleyen birçok güç/dinamik olmakla beraber, nternet dahil olmak üzere iletiflim ve ulafl m teknolojilerindeki geliflmeler belirleyici rol oynamaktad r. A MAÇ A MAÇ 2 Küresel strateji izlemenin yararlar n s ralamak. Hem dünya ticaretinin büyümesi hem de yabanc yat r mlar n artmas n n yol açt uluslararas - laflmaya iflletmeleri iten iki güdüleyici neden bulunmaktad r. Bunlar pazar ve üretim f rsatlar ndan faydalanmad r. Di er ülkelerdeki pazar f rsatlar ndan ve nerede çok daha verimli olacak ise üretim faaliyetlerini oraya kayd rarak üretim f rsatlar ndan faydalanmak uluslararas pazarlara aç lmaya iten temel nedenler olmufltur. Bunlar n sonucu ortaya ç kan küresel ölçekte ifl yapma ürün ticareti, hizmet ak fl, insan kaynaklar ak fl (özellikle yüksek nitelikli), sermaye ak fl ndan vb. oluflan uluslararas ifllem a lar n do urdu, sektör yap lar n ve rekabet etme biçimini de ifltirdi. Küresel stratejinin en önemli avantajlar ndan biri faaliyetlerin ölçe i ve kapsam /yay l m ile ilgilidir. Küresel strateji tercihi ile iflletme; Araflt rma ve gelifltirme (Ar-Ge), üretim ve pazarlama alanlar nda ölçek ekonomilerinin etkilerinden kaynaklanan maliyet avantajlar ndan, Ayn marka ve reklam stratejilerinin benimsenmesinden dolay ulus ötesi tutarl flirket/marka imaj tan nm fll ve Uluslararas faaliyet ve koordinasyon yoluyla sa lanan düflük yönetsel karmafl kl klar n faydalar - n elde eder. Uluslararas laflma derecelerine göre sektörleri s - 3 n fland rmak. Daha önce de belirtildi i üzere, bütün sektörlerin ayn derecede uluslararas laflt söylenemez. Sektörler uluslararsas ticarete aç k olma ve do rudan yabanc yat r mlara konu olma yönleriyle uluslararas lafl rlar. Bu iki yönü esas al nd nda, sektörleri uluslararas laflma derecelerine göre dört ana s n fa ay rmak olanakl görünmektedir (Grant, 2004): Korunakl Sektörler, Ticarileflen Sektörler, Çok Uluslu Sektörler, Küresel Sektörler Zaman içerisinde ürünlerin uluslararas ticarete konu edilerek korunakl sektörlerden ticarileflen sektörlere ve do rudan yabanc yat r mlara konu edilerek ticarileflen sektörlerden çok uluslu sektörlere ve oradan küresel sektörlere do ru bir de iflim gösterdikleri gözlenmektedir. Di er bir ifade ile küreselleflme bir sonuç de il, bir süreçtir ve bu süreçte daha önce çeflitli nedenlerle korunakl, ticarileflen veya çok uluslu sektör özelli- i gösteren ço u sektör zamanla küreselleflmeye do ru evrilmektedir. A MAÇ A MAÇ 4 Küresel strateji ile çok uluslu stratejiler aras ndaki farklar aç klamak. Çok uluslu uluslararas stratejiler her ülke veya bölgedeki rekabeti kendi içinde de erlendirip her bölge veya ülke için farkl bir rekabet yaklafl m gelifltirmeyi gerektirirken küresel stratejiler ülke veya bölgenin ötesine geçen entegre ve tek bir rekabet yaklafl m n izlemeyi gerektirmektedir. E er uluslararas laflma sürecinde, bir iflletme uluslar üstü bir anlay fl ile dünyay tek ve homo-

102 94 Stratejik Yönetim-II jen bir pazar kabul ederek ayn pazarlama yaklafl m ile ayn ürünleri satma yoluna gidiyorsa bunlara küresel flirketler denir. Bunlar, iflletmelerin örgütlenme biçimlerinin gelinen son evresini temsil ederler. Çok uluslu strateji, birçok d fl ülkede fabrikalar ve di er üretim varl klar n kurarak faaliyetleri -özellikle üretim faaliyetini- tekrarlamay gerektirir. Klasik ihracat-temelli strateji ise de er üretim zincirinin ço unu bulundu u ülkede konumland r rken, yurt d fl nda tüketiciye yak n faaliyetleri -da t m, satma, servis- konumland rmaktad r. Küresel strateji ise üçüncü bir yaklafl m gerektirmektedir: Her bir faaliyeti, bu faaliyet için en uygun olan bir (veya birkaç) ülkede konumland rmak. Dolay s yla, küresel bir strateji izlemek isteyen bir iflletme, örne in, araflt rma ve gelifltirmeyi ABD de, ham madde ifllemeyi Hindistan da, yar ifllenmifl üretimi Türkiye de ve nihai birlefltirmeyi ngiltere de konumland rabilir. De er zincirini konumland rmada anahtar ilke, tekrar ve maliyeti minimize etmek, ö renmeyi maksimize etmek ve esnekli i sürdürmektir. Küresel strateji aç s ndan de erlendirildi inde, küreselleflmeyi sürükleyen d flsal sektörel faktörleri befl grupta toplanabilir: Pazar Faktörleri, Maliyet Faktörleri, Rekabet Faktörleri, Teknoloji Faktörleri, Çevresel Faktörler Küresel strateji do as gere i çok boyutlu olmak zorundad r. Ço u zaman küresel strateji basit bir ürün standardizasyonu veya standardize edilmifl pazarlama yaklafl m gibi görülmektedir. Hâlbuki, küresel strateji çok yönlü bir eylem setini gerektirir. Bu eylem seti, dünyadaki ana pazarlar n hepsinde faaliyet göstermeyi, olanakl oldu u kadar yla ürün ve pazarlama programlar n standardize etmeyi, ulus pazarlar n n ötesine geçen entegre stratejik hareketlerde bulunmay, de er-katan faaliyetleri dünyadaki stratejik lokasyonlarda yo unlaflt rma ve de er-zinciri faaliyetlerini çok uluslu faaliyetlerden kaynaklanan sinerjik etkiden yararlanmay sa layacak biçimde koordine etmeyi içerir. Küresel strateji gelifltirirken dikkate al nmas gereken faktörleri ve küresel stratejinin boyutlar n 5 özetlemek. Küresel stratejiyi belirlemek için flu temel unsurlara bak labilir; çsel organizasyonel kaynaklar, D flsal sektörel küresel sürükleyiciler ve çsel ve d flsal faktörlere ba l olarak da olas küresel strateji seçenekleri. Bu üç unsura bak larak belirlenecek küresel stratejiyi, süreç ve yaklafl m bak m ndan herhangi bir stratejik plan veya rekabet stratejisinden farkl de ildir. Stratejik planlama veya sektörel rekabet strateji gelifltirme sürecinde oldu u gibi, iç ve d fl çevredeki mevcut durum analizi yap l r ve buna ba l olarak da stratejik seçenekler belirlenerek de erlendirilir. Küresel stratejiye en fazla etki etmesi beklenilen befl içsel faktör flunlard r: Pazar Yönelimlilik, Yönetsel Yönelimlilik ve Kararl l k, Örgüt Kültürü, Örgütsel Kabiliyetler, Uluslararas Deneyim A MAÇ A MAÇ 6 Küresel stratejilere yönelik elefltiriler ve alternatif stratejileri aç klamak. Tüketici zevk ve ç karlar nda homojenleflme varsay m tart flmal d r. Bulgular homojenleflmenin yafland n iddias n desteklememektedir: Ulus ötesine taflan tüketici gruplar aras ndaki az bir benzerlik bulunmaktad r. Araflt rmalar ülkeler içerisindeki ve ulus ötesi farkl l klar n benzerliklerden çok daha fazla oldu unu göstermektedir. kinci varsay ma gelince, yüksek kalite/düflük fiyat tercihinin tek tiplefltirdi i ürünlerin yayg n bir flekilde tüketime konu oldu unu ileri sürmektedir. Hâlbuki, sadece elektronik eflya gibi birkaç sektör, fiyat ve kalitesiyle kabul görmüfl homojen ürünlere sahiptir. ddia edilenin tersine, iç pazarlar n segmentasyonuna yol açan ülke-içi talep farkl laflmalar nda art fllar gözlenmektedir. Farkl laflan talebe yönelik olarak kalite ve fiyat farkl laflt rmas n n d fl nda, ürün özellikleri, ifllev ve tasar mlar önem kazanmaktad r. Üçüncüsü, günümüzde fabrika otomosyonundaki geliflmelerin esnek, düflük-maliyet, düflük-ölçek, yüksek çeflitlilik operasyonlar n olanakl k ld göz önüne al nd nda küresel standardizasyonun sa la-

103 4. Ünite - Küresel Strateji 95 yaca ölçek ekonomileri avantaj varsay m da sorgulanabilir. Gerçek küresel flirketler hem say ca az hem de büyümeleri konusunda önemli bir de iflim görülmemektedir. Dünya ekonomisi de gerçekten küresel olmaktan hâlâ uzakt r. Küreselleflmenin baz ekonomik iticileri olmakla birlikte ortak bir dünya pazar n n oluflmas n n önünde hâlâ çok güçlü kültürel ve politik engeller mevcuttur. Küresel strateji, teknolojik, politik ve ekonomik çevre ve ihtiyaç, zevk ve tercihler gibi tüketici davran fllar bak m ndan ülkeler aras ndaki benzerliklerin farkl l klardan daha bask n oldu u koflullarda/durumlarda tercih edilebilir ve baflar l bir biçimde uygulanabilir. Buna karfl n, e er yerel çevrenin talebi güçlü ve kültürel farkl l klar yüksek ise o zaman, çok uluslu strateji benimsenebilir. Bu strateji, ülkeler aras ndaki tüketici ihtiyaçlar, kullan m koflullar, sat n alma gücü, ticari altyap, kültür ve gelenekler, yasalar ve düzenlemeler, teknolojik geliflmifllik farklar n vurgular. Dolay s yla, iflletmenin stratejisini her bir yabanc ülkenin özgün koflullar yla uyumlu hâle getirilmesi kaç n lmaz olacakt r çünkü farkl l klar standardize edilemeyecek kadar çeflitlilik göstermektedir. Bu çerçevede düflünüldü ünde, uluslararas laflma stratejisinin koflullara ba l olarak gelifltirilmesi ve uygulanmas gerekmektedir. Hem küresel (global) hem yerel (local) faaliyetlerin avantajlar n birlefltiren bu karma stratejiler glocalization olarak isimlendirilmektedir. Bu karma strateji küresel düflün, yerel hareket et olarak özetlenen stratejidir. Yerele adapte olmufl ürün ve hizmetler yerel ihtiyaç ve zevklere uyman n veya cevap vermenin avantaj n sa larken flirketler yerelleflme yerine giderek standartlaflman n yararlar n elde etmeye yönelmektedirler. Küresel olarak standardize edilmifl ürünler hem gelifltirme ve üretimde maliyet düflüflleri hem de küresel ürünlere yönelik dünyan n her taraf nda tüketici tercihlerinin artmas avantajlar n sa lar. flletmeler dünya ölçe inde baz pazarlama unsurlar n tek biçimli bir yaklafl m çerçevesinde gelifltirmekte ve uygulamaktad r. Bunlardan baz lar da hayli baflar l sonuçlar almaktad r. Küçük ölçekli iflletmeler ise küresel dev iflletmelerin rekabetinden kaçmak için yerel nifl stratejiler ile difle difl küresel stratejiler aras nda tercihte bulunabilir.

104 96 Stratejik Yönetim-II Kendimizi S nayal m 1. Afla dakilerden hangisi küreselleflmeye yol açan ve h zland ran en önemli güçtür? a. letiflim ve ulafl m teknolojilerindeki geliflmeler b. S n r ötesi sermaye hareketlerinin artmas c. Özellefltirmeler d. Finansal liberalleflme e. Ulus devletin gücünün azalmas 2. Afla daki ifadelerden hangisi küreselleflmenin özelliklerinden biri olarak görülemez? a. Küreselleflme, uluslararas laflman n en son evresini temsil eder b. Dünya ölçe inde piyasalar n entegrasyonuna iflaret eder c. Ekonomik, sosyal ve siyasal etkileflimin geçmifle göre artmas ve süreç içerisinde karfl l kl ba ml l k ve karfl l kl ba lant lar n yo un olarak yaflanmas d. Ulusal kültürlerin giderek daha önem kazanmas ve yerel ürün taleplerini belirleme gücünün artmas e. Sermaye ak flkanl, yat r mlar n, mallar n, hizmetlerin ve paran n küresel hareketlili inin görülmesi 3. Afla dakilerden hangisi küresel strateji tercihi yapan iflletmelerin elde etti i avantajlardan biri de ildir? a. Ölçek ekonomileri b. Kapsam ekonomileri c. Rekabetçi avantajlar d. Karfl laflt rmal avantajlar e. F rsat avantajlar 4. Afla daki sektörlerden hangisi uluslararas laflma derecesi en ileri sektörlere örnek olarak verilebilir? a. Mobilya b. Elektronik ürünler c. Bilgisayar kutular d. Yat r m bankac l e. Gemi yap m 5. Afla dakilerden hangisi küresel flirketlerin özelliklerinden biri de ildir? a. Ayn ürünleri her yerde ayn pazarlama yaklafl mlar yla piyasaya sürer b. Düflük maliyet ve yüksek kaliteli ürünler için en uygun küresel kaynaklardan yararlan rlar, c. Birkaç ülkede ifl yapar, ürünlerini ve fiyatlar n her birine göre ayarlar d. Dünyay büyük bir pazar olarak kabul ederler, e. Bütün dünyay temel alarak operasyonlar n planlar, koordine eder ve gerçeklefltirirler. 6. Afla dakilerden hangisi çok uluslu flirketlerin ay rt edici özelliklerinden biridir? a. Birden fazla ülkede faaliyet gösterirler b. Çal flanlar her tür etnik, din ve ulusal kökenden oluflur c. Kendilerine özgü kurum kültürleri vard r d. Yenilikçidirler e. fl yapt her bir ulusun koflullar na göre farkl uluslararas stratejiler izlerler 7. Afla dakilerden hangisi küresel strateji gelifltirilirken dikkate al nmas gereken d flsal sektörel küreselleflme dinamiklerinden biri de ildir? a. Pazar faktörleri b. Maliyet faktörleri c. Rekabet faktörleri d. Teknoloji faktörleri e. Uluslararas deneyim 8. Afla dakilerden hangisi küresel stratejinin boyutlar ndan biri de ildir? a. Faaliyet gösterilen ülkeye göre ürün farkl laflt rmas b. Ürün standardizasyonu c. Tek tip pazarlama yaklafl m d. Entegre rekabetçi hareketler e. Katma-de erli aktivitelerin koordinasyonu 9. Afla daki ifadelerden hangisi glocalization stratejisini en iyi ifade eder? a. Küresel düflün, yerel hareket et b. Küresel düflün, küresel hareket et c. Yerel düflün, yerel hareket et d. Yerel düflün, küresel hareket et e. Yarat c düflün, stratejik hareket et

105 4. Ünite - Küresel Strateji 97 S ra Sizde Yan t Anahtar 10. Afla da belirtilen hangi koflullarda küresel strateji tercihi yap lmas uygundur? a. Ülkeler aras ndaki farkl l klar yüksek ve dolay - s yla faaliyet gösterilen ülkenin koflullar na adaptasyonu gerektiren koflullar a r bas yorsa b. Ülkeler aras ndaki benzerlik ve farkl l klar n birlikte egemen oldu u koflullarda varsa c. Ülkeler aras ndaki benzerliklerin yüksek ve dolay s yla küresel ölçekte standardizasyona gitmeye izin veren koflullar varsa d. Sektörel belirsizli in ve de iflimin a r bast ve dolay s yla strateji gelifltirmeye uygun olmayan koflullar a r bas yorsa e. Sektörler aras nda geçiflkenlikler fazla ve ürünler aras ikame f rsatlar n n yüksek oldu u koflullar varsa Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. a Yan t n z yanl fl ise Küreselleflmeye Yol Açan Dinamikler ve flletmeler çin Ortaya Ç kard klar Yeni F rsatlar konusunu tekrar gözden geçiriniz. 2. d Yan t n z yanl fl ise Küreselleflmeye Yol Açan Dinamikler ve flletmeler çin Ortaya Ç kard klar Yeni F rsatlar konusunu tekrar gözden geçiriniz. 3. e Yan t n z yanl fl ise Küresel Stratejiler zlemenin Yararlar konusunu tekrar gözden geçiriniz. 4. b Yan t n z yanl fl ise Uluslararas laflma Derecesine Göre Sektörlerin S n fland r lmas konusunu tekrar gözden geçiriniz. 5. c Yan t n z yanl fl ise Çok Uluslu Stratejiler ve Küresel Stratejiler Aras ndaki Farklar konusunu tekrar gözden geçiriniz. 6. e Yan t n z yanl fl ise Çok Uluslu Stratejiler ve Küresel Stratejiler Aras ndaki Farklar konusunu tekrar gözden geçiriniz. 7. e Yan t n z yanl fl ise D flsal Sektörel Küreselleflme Sürükleyicileri konusunu tekrar gözden geçiriniz. 8. a Yan t n z yanl fl ise Küresel Stratejinin Boyutlar konusunu tekrar gözden geçiriniz. 9. a Yan t n z yanl fl ise Küresel Stratejilere Yönelik Elefltiriler konusunu tekrar gözden geçiriniz. 10. c Yan t n z yanl fl ise Küresel Stratejilere Yönelik Elefltiriler konusunu tekrar gözden geçiriniz. S ra Sizde 1 Küreselleflmeyi baflta iletiflim ve ulafl m teknolojilerindeki geliflmeler olmak üzere birçok güç sürüklemektedir: S n r ötesi sermaye hareketlerinin artmas, özellefltirmeler, finansal liberalleflme, ulus devletin gücünün azalmas vs. letiflim ve ulafl m alan ndaki geliflmeler bir yandan co rafyan n etkisinin azalmas na ve dünyan n her alanda bütünleflme, karfl l kl ba ml l k ve etkileflim içerisine girerek küçük bir köy hâline gelmesine, di er yandan ifllem maliyetlerin h zla azalmas na yol açarak uluslararas ticareti kolaylaflt ran bir rol oynad. Teknolojik geliflmelerin yan s ra 1980 lerden sonra ve özellikle Demirperde olarak adland r lan Sovyetler Birli i nin y k l fl yla hükûmetlerin liberal ekonomik politik tercihlerindeki art fl, yabanc sermaye yat r mlar ndaki art fl, uluslararas turizmdeki art fl, teknolojik geliflmeler ve ekonomik nedenlerle üretim süreçlerinin parçalanmas sonucunda üretimin daha fazla uluslararas laflmas n n olanakl hâle gelmesi gibi hususlar küreselleflmeyi sürükleyen dinamikler olarak say labilir. S ra Sizde 2 Küreselleflme, iflletmelerin ürünlerini ulusal ihtiyaç ve taleplere adapte etmek yerine küresellefltirme (dünyan n her taraf nda standardize edilmifl ürünlerini satma) ve tüketicilere pazarlama yaklafl mlar n standardize etme f rsat sunmaktad r. Bu f rsatlardan yararlanarak küresel strateji tercihi yapan iflletmeler flu yararlar elde edeceklerdir: (i) Ölçek Ekonomileri: Araflt rma ve gelifltirme (Ar- Ge), üretim ve pazarlama alanlar nda ölçek ekonomilerinin etkilerinden kaynaklanan maliyet avantajlar (ii) Kapsam Ekonomileri: Ayn marka ve reklam stratejilerinin benimsenmesinden dolay ulus ötesi tutarl flirket/marka imaj tan nm fll ndan kaynaklanan maliyet avantajlar (iii) Yönetsel Kolayl klar: Uluslararas faaliyet ve koordinasyon yoluyla sa lanan düflük yönetsel karmafl kl klar n avantajlar (iv) Rekabetçi Avantajlar: flletmenin hangi faaliyetlerde, teknolojilerde yo unlaflmas gerekti i karar n etkileyen iflletmeye özgü avantajlar, (v) Karfl laflt rmal Avantajlar: flletmenin kaynak ve pazar n nerede olmas gerekti i karar n etkileyen lokasyon spesifik avantajlar. Bu avantajlardan dolay küresel kaynaklar n etkin kullan m bir iflletmenin pazar performans n (örne in pazar pay, sat fl büyümesi, karl l k) artt rmaktad r.

106 98 Stratejik Yönetim-II S ra Sizde 3 Sektörler uluslararas ticarete aç k olma ve do rudan yabanc yat r mlara konu olma yönleriyle uluslararas lafl rlar. Bu iki yönü esas al nd nda, sektörleri uluslararas laflma derecelerine göre dört ana s n fa ay rmak olanakl görünmektedir: 1. Korunakl Sektörler: Bu sektörler uluslararas ticarete ve do rudan yabanc yat r mlara pek konu olmayan ve dolay s yla küresel rekabete karfl korunakl olan sektörlerdir. Bu sektörlere, yerel hizmet sunumu için bölünmüfl (fragmente olmufl) sektörler (kuru temizleme, berber/kuaförler, oto tamircileri), baz küçük ölçekli üreticiler (el ustal na dayanan zanaatç lar, inflaatç lar/ev üreticileri) ve uluslararas ticarilefltirilmeye olanak vermeyen ürün üretiminde bulunan sektörler (taze süt, dondurma, mobilya) örnek olarak verilebilir. 2. Ticarileflen Sektörler: E er bir sektör do rudan yabanc yat r mlara pek konu olmuyor, ancak uluslararas ticarete yüksek düzeyde konu oluyorsa bunlara ticarileflen sektörler denebilir. Bu sektörlere en iyi örnekler savunma donan m, ticari uçaklar, gemi yap m ve bilgisayar kutular verilebilir. 3. Çok Uluslu Sektörler: E er bir sektör do rudan yabanc yat r mlara çok konu oluyor, ancak uluslararas ticarete pek konu olmuyorsa bunlara çok uluslu sektörler denir. Yat r m bankac l, fastfood restoranlar ve yönetim dan flmanl çok uluslu sektörlere örnek olarak verilebilir. 4. Küresel Sektörler: E er bir sektör hem do rudan yabanc yat r mlara hem de uluslararas ticarete konu oluyorsa küresel bir özellik gösterdi i söylenebilir. Küresel sektörlere otomotiv, elektronik ürünler, petrol, telekomünikasyon donan mlar, yar iletkenler örnek verilebilir. S ra Sizde 4 Çok uluslu flirketler ve küresel flirketler aras nda önemli bir fark vard r. Çok uluslu flirketler birkaç ülkede ifl yapar, ürünlerini ve fiyatlar n her birine göre ayarlar ve dolay s yla görece yüksek maliyetlerle çal fl r. Buna karfl n küresel flirket, dünyay (ya da bafll ca pazarlar ) âdeta tek bir pazar olarak görür, ayn ürünleri her yerde ayn pazarlama yaklafl mlar yla piyasaya sürer ve dolay s yla görece düflük maliyetlerle çal fl r. Bu çerçevede, küresel flirketleri ulusal pazarlar n d fl nda ifl yapan her türlü flirket olarak görmek yanl fl olacakt r. Küresel flirket olma, faaliyetlerin belirli ulus devletlerinin ötesine geçmesinden çok daha kapsaml d r. Küresel bir flirket ancak (i) faaliyetlerinin sadece bölgesel olman n ötesinde, küresel ya da küresele yak n bir alanda gerçeklefliyor olmas ; (ii) faaliyetlerin küresel ölçekte düzenleniyor, tasarlan yor ya da koordine ediliyor olmas ; (iii) faaliyetlerin belirli bir ölçüde karfl l kl l k ve karfl l kl ba ml l içermesi, dünyan n fakl yerlerinde konuflland r lm fl faaliyetlerin birbirlerini flekillendirmeleri, koflullar n n gerçekleflmesi ile ortaya ç kar. S ra Sizde 5 Küresel strateji formülasyonunda içsel organizasyonel faktörlere, d flsal sektörel küreselleflme dinamiklerine bak larak stratejinin boyutlar tespit edilir. Küresel strateji gelifltirmek için de erlendirilmesi gereken içsel organizasyonel faktörler flunlard r: Pazar yönelimlilik Yönetsel yönelimlilik ve kararl l k Örgüt kültürü Örgütsel kabiliyetler Uluslararas deneyim Küresel strateji gelifltirmek için de erlendirilmesi gereken d flsal sektörel küreselleflme dinamikleri flunlard r: Pazar faktörleri Maliyet faktörleri Rekabet faktörleri Teknoloji faktörleri Çevresel faktörler Küresel strateji gelifltirmek için de erlendirilmesi gereken strateji boyutlar flunlard r: Küresel pazar kat l mc l Ürün standardizasyonu Tek tip pazarlama yaklafl m Entegre rekabetçi hareketler Katma-de erli aktivitelerin koordinasyonu Katma-de erli aktivitelerin yo unlaflmas S ra Sizde 6 Uluslararas laflma yaklafl m, bütün flirketler için geçerli bir tek do ru stratejinin oldu u anlam na gelmemektedir. Farkl sektörler, farkl koflul ve ihtiyaçlara sahiptir. Ayr ca, her flirketin rekabet konumu ve içsel kaynak ve kabiliyetleri stratejisini gelifltirmeye etki eder. Yeni bir uluslararas strateji gelifltirmek ço u zaman bir flirketin ulus içi ve uluslararas birimlerini uluslararas rakipler ile rekabet edecek biçimde yeniden yap land rmas anlam na gelmektedir. Dolay s yla, uluslararas laflmak için iflletmeler bazen küresel stratejiyi, bazen de çok uluslu stratejiyi, bazen de bunlar n karmas olan bir strateji (glocalization) tercih edebilir. Küresel strateji, ülkeler aras ndaki benzerliklerin yüksek ve dolay s yla küresel ölçekte standardizasyona gitmeye izin veren koflullarda; çok uluslu strateji ise ülkeler aras ndaki farkl l klar n yüksek ve dolay s yla faaliyet gösterdi i ülkenin koflullar na adaptasyonu gerektiren koflullarda tercih edilebilecek bir stratejidir. Ülkeler aras ndaki benzerlik ve farkl l klar n birlikte egemen oldu u koflullarda ise karma bir strateji glocalization tercih edilebilir. Karma strateji, küresel düflün, yerel hareket et biçiminde özetlenebilir.

107 4. Ünite - Küresel Strateji 99 Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Ad güzel, M., (2011), Ekonomik, Kültürel ve Politik Küreselleflme ve Sonuçlar, Ankara: Nobel. Ak n, H.B., (2001), Yeni Ekonomi, Strateji, Rekabet, Teknoloji Yönetimi, Konya: Çizgi Kitabevi. Collis, D. J., (1991), A Resource-Based Analysis of Global Competition: The Case of the Bearings Industry, Strategic Management Journal, 12, Dickens, P., (2004), Global Shift: Reshaping The Global Economic Map In The 21st Century, London: sage Publications Dunning, H. J., (2000), Regions, Globalization and the Knowledge-Based Economy, Oxford: Oxford University Press. Fritz, W. and Dees, H., (2009), Marketing Standardization and Firm Performance in International E-Commerce, Journal of Global Academy of Marketing Science; 19, 3; Ghoshal, S., (1987), Global Strategy: An Organizing Framework, Strategic Management Journal; 8, 5; Grant, R. M., (2004) (Third Edition), Contemporaray Strategy Analysis, Oxford: Blackwell Business. Hirst, P. and Thomson, G., (2000), The Future of Globalization, Cooperation and Conflict; 37, 3; Jain, S. C., (1989), Standardization of International Strategy: some Research Hypotheses, Journal of Marketing; 53, 1; Kanter, R. M and Dretler, T.D., (1998), Global Strategy And Its Impact On Local Operations: Lessons From Gillette Singapore, Academy of Management Executive; 12, 4; Kogut, B., (1985), Designing Global Strategies: Profiting From Operational Flexibility, Saloan Management Review, Fall, Koshio, S., (1999), No global Strategy Without Information Sharing, Design News; 54, 18; 259. Levitt, T., (1983), The Globalization of Markets, Harvard Business Review; 61, 3; Moon, H. C., (1994), A Revised Framework of Global Strategy: Extending the Coordination-Configuration Framework, The International Executive; 35, 5; Ohmae, K., (1985), Triad Power: the Coming Shape of Global Competition, New York: Free Press. Ohmae, K., (1995), End of the Nation State: The Rise of Regional Economies, London: Harper Collins Publication. Ohmae, K., (2005), The Next Global Stage, New Jersey: Wharton School Publishing. Porter, M. E., (1986), Competition in Global Industries: A Conceptual Framework, çinde Porter, M.E. (Ed.), Competition in Global Industires, Ney York: Free Press, Rugman, A. and Hodgetts, R., (2001), The End of Global Strategy, European Management Journal; 19, 4; Samiee, S. and Roth, K., (1992), The Influence of Global Marketing Standardization on Performance, Journal of Marketing; 56, 2; Segal-Horn, S. and Faulkner, D., (2010), Understanding Global Strategy, London: Cengage Learning. Segal-Horn, S., (1996), The Limits of Global Strategy, Strategy&Leadership, 24, 6, Went, R., (2001), Küreselleflme, Neoliberal ddialar, Radikal Yan tlar, Çev. Emrah Dinç, stanbul: Yaz n Yay nc l k. Wu, Chih-Wen, (2011), Global Marketing Srategy Modeling of High Tech Products, Journal of Business Research, 64, Yip, G. S., (1996), Global Strategy As A Factor In Japanese Success, The International Executive, 38: 1, 145- Yip, G., Johansson, J. K. and Roos, J., (1997), Effects of Nationality on Global Strategy, Management International Review, 37: 4, Yip, G. S., (1994), Industry Drivers of Global Strategy and Organization, The International Executive; 36, 5; Yu, J. and Guo, C., (2008), The Effects of Global Strategy on Local IT Manager and IT management: Focus on Factors Affecting Conflicts, Jourmal of Organizational Culture Communications and Conflict; 12, 2; Zou, S. and Cavusgil, S.T., (1996), Global Strategy: A Review and Integrated Conceptual Framework, European Journal of Marketing, 30:1,

108 5STRATEJ K YÖNET M-II Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Strateji uygulamas n tan mlayabilecek, Strateji uygulama modeli ve de iflkenlerini aç klayabilecek, Strateji uygulamas kaynak da l m n ifade edebilecek, Strateji uygulamas ndaki yap ve sistemlerin rolünü aç klayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Strateji Uygulama Kaynak Da l m Örgütsel Yap Basit Yap Fonksiyonel Yap Bölgesel veya SBU Yap lar Matriks Yap Yönetim Bilgi Sistemi Karar Destek Sistemleri Üst Yönetim Bilgi Sistemi çindekiler Stratejik Yönetim-II Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m G R fi STRATEJ UYGULAMA STRATEJ K DE fi M N KAPSAMI VE ÖLÇÜSÜ STRATEJ UYGULAMA MODEL VE DE fikenler STRATEJ UYGULAMASI KAYNAK DA ILIMI STRATEJ UYGULAMASINDAK YAPININ VE S STEMLER N ROLÜ STRATEJ UYGULAMASINDA BECER LER VE PERSONEL

109 Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m G R fi Stratejik yönetim, gelece i yönetmeyi amaç edinmesi, örgütün çevresini analiz etmesini gerektirmesi ve örgüte dinamik bir yap kazand rmas gibi özellikleri ile bahsedilen gereksinimlere cevap verme kapasitesine sahip önemli bir araç olarak kars m za ç kmaktad r. Stratejik yönetim süreci, stratejik planlama faaliyetleri ile bafllayan, stratejilerin uygulanmas ile devam eden ve organizasyonun amaç ve hedeflerine ulaflma baflar s n n ölçülmesi ve elde edilen performans bilgisinin stratejik planlama faaliyetlerinde kullan lmas n içeren döngüsel bir yap ya sahiptir. Baflar l bir strateji etkili bir uygulama olmadan baflar l olamayacakt r. Bu ünitede, strateji uygulama, kapsam, model ve de iflkenleri, kaynak da l m, yap ve sistemlerin rolü ve personelden bahsedilecektir. STRATEJ UYGULAMA Strateji uygulamas n n anlam stratejinin uygulamaya geçmesi veya harekete dönüflmesi anlam nda gelir. Daha detayl bir flekilde tan mlamak gerekirse de yöneticinin görevlerinin üstesinden gelmesi, gerekli kaynaklar n stratejik programlara da l m ve stratejik planlar n desteklenmesi için uygun örgütsel sistemler ile yeterliliklerin gelifltirilmesini kapsar. Etkin uygulama gerçeklefltirilmedi inde detayl ve kusursuz tasar mlara sahip planlanm fl stratejiler dahi baflar s z olabilir. flletmelerdeki strateji uygulamas n n yönetim sorununu ve stratejilerin yürütülmesinde karfl lafl lan belirsizli i azaltmaktad r. Bu ifllem örgüt içerisinde mant k ve problem-çözme faaliyetlerinde düzen sa lanarak gerçeklefltirilir. Ayr ca örgütün sahip oldu u sorunlara önceden planlanm fl tepkileri vermesini, uygulamas n ve yeni sorunlar yenilikçi bir biçimde ele al nmas n kapsar. Bu yüzden bu süreçte, yeni becerilerin gelifltirilmesine ve yeni personel al m na ihtiyaç duyulabilir. Tamam yla farkl stratejilerin uygulanmas stratejik liderlik ve kurum kültüründe de ifliklikler gerektirebilir (Alexander, 1985; Galbraith and Kazanjian, 1986; Hurst, Rush and White, 1989; Miles et al.r 1978). Strateji uygulamas, iyi yap land r lm fl, uygun stratejinin oluflturulmas veya bir faaliyetin kontrol edilmesi gibi de ildir. Yap, kültür, de erler, motivasyon, ba l - l k, örgütsel davran fl ve güç iliflkileri gibi birçok soyut de iflkenin yönetilmesini içerir. CEO ve üst yönetimin de erleri stratejilerin uygulanmas nda özellikle önemli bir rol oynar. Çünkü üst yönetimin desteklemedi i veya az destek verdi i de iflim ya da uygulama baflar s z olacakt r. Strateji Uygulama: Örgütsel ve stratejik planlar n gelifltirilmesi, desteklenmesi ve uygulamaya dönüfltürülmesidir.

110 102 Stratejik Yönetim-II 1 yi bir uygulama stratejik baflar için çok önemlidir. Bu nedenle stratejilerin sistematik olarak uygulanmas önemlidir. Uygulama için çeflitli örgütsel de iflkenler kullan labilir. Uygulama stratejileri finansal uygulamalarla ba lant land r l r. Sistematik uygulama, yeni stratejilerce ifade edilen stratejik de iflimin boyutlar n ve de iflimini kolaylaflt ran de iflkenleri anlayarak elde edilebilir (Brodwin and Bourgeois, 1984; Drazin and Howard, 1984; Johnson, 1988). Strateji uygulamas nedir? Tart fl n z STRATEJ K DE fi M N KAPSAMI VE ÖLÇÜSÜ DÜfiÜNEL M DÜfiÜNEL M Yeni stratejiler bir dizi alanda sürekli olarak stratejik de ifliklikleri ifade eder. E er yeni strateji geçmiflte uygulanm fl ve küçük de iflikliklerle revize edilip tekrar uygulanmaya konulmufl SORU biçimdeyse strateji uygulamas n n yönetilmesi basit olur. SORU Çünkü örgüt bu stratejiyi bildi i ve çal flanlar n n da al flk n oldu u yöntemleri kullanaca için, D KKAT yönetilmesi yeni bir stratejiye göre daha kolay olacakt r. Al flma sü- D KKAT reci ve yap land rma süreci olmayacakt r. Yeni strateji örgütte radikal de iflikli i ifade etti inde strateji uygulanmas nda çok büyük sorunlar yaflanmas kaç n lmazd r. Bu tür stratejiler örgütün birçok parças nda de ifliklikler gerektirir. Bu de ifliklikler çeflitli seviyelerde ve çeflitli bölümlerde, iflletme birimlerinde ve hizmet bölgelerinde efl zamanl olarak yap lmal d r. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ Ayn zamanda de ifliklikler çok iyi flekilde koordine edilmelidir. Yöneticiler bu de- ifliklikleri etkin bir flekilde yönetmek için amaçlar n ve ölçütlerini de erlendirme K T A P ihtiyac duyarlar. K T AAnahtar, P neyin de ifltirilmesi gerekti ini ve ne tür de iflikliklerin istendi ini belirlemektir. Büyük ölçekli örgüt de iflimi zor ve zaman alan bir süreçtir. Stratejik de iflimde anahtar TELEV ZYON olan noktalar zaman ve üst yönetimin ilgisiyle beraber mali ve in- TELEV ZYON san kaynaklar yat r m yapmaya haz rl kl olmal d r. Bu tür bir de iflim hem uzun sürebilir hem iflletmenin harcamalar n artt rabilir hem de üst yönetimin NTERNET deste inin NTERNET yo un bir flekilde olmas gerekir. E er bir iflletmenin mali durumu yeterli de ilse ve üst yönetimi bu tür bir de iflikli i onaylam yorsa de iflim örgütte, mevcut ifl flemalar nda, örgütsel ifllemlerde ve istikrarl güç iliflkilerinde sorunlar yaratacakt r. DÜfiÜNEL M Strateji uygulama de iflkenleri; iflletmenin yap s, personeli, kültürü, SORU hedefleri, liderlik gibi de iflkenlerdir. D KKAT 2 Stratejik de iflimde anahtar olan noktalar nelerdir? Tart fl n z. STRATEJ UYGULAMA MODEL VE DE fikenler DÜfiÜNEL M Yöneticiler stratejileri uygulamak üzere birçok örgütsel de iflkeni de ifltirebilir. Peters and Waterman (1980) faaliyetlerini iyi sürdüren bir iflletmenin stratejileri ile birlikte iflletmenin SORU yap s, sistemleri, yeterlilikleri, personeli ve hedefleri gibi di- er örgütsel de iflkenler aras nda iyi bir uyuma sahip oldu u fikrini ortaya koymufltur. Di er D KKAT çal flmalarsa kaynaklar n, liderli in, kültürün, stratejik performans n ölçülmesinin ve strateji takibinin önemini göstermifltir (Bower, 1970; Lorange, 1986; Shrivastava and Nachman, 1989). fiekil 5.1 de bu de iflkenleri birlefltiren bir yap gösterilmektedir. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P K T A P TELEV ZYON TELEV ZYON

111 5. Ünite - Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m 103 fiekil 5.1 Stratejiler ve Stratejik Programlar Strateji Uygulama Kaynak Da l m Yap lar ve Sistemler Yeterlilikler ve Personel Liderlik ve Kültür Performans De erlendirilmesi ve Ödül Sistemleri Kaynak: David, Fred Strategic Management, Prentice Hall, 2005 s.283. Stratejik Performans Mali Performans Pazar Performans Hedeflere lerleme Durumu (Geri Bildirim) Strateji Takibi ve Kontrolü Kaynak da l m, yap lar ve sistemler, yeterlilik ve personel, liderlik ve kültür ile performans de erlendirme ve ödül sistemlerinde yap lacak olan de iflimle strateji uygulamas baflar labilir. De ifliklikler yap larak yeni stratejiler için gerekli unsurlar karfl lamaya çal flmal d r. De ifliklikler ayn zamanda de iflkenler ile stratejik performans üzerindeki ortak etkileri ve iliflkileri de dikkate almal d r. Stratejilerin baflar l olabilmesi için, stratejik performans hedeflerini karfl lanmas gereklidir. Stratejik performans mali performans, pazar performans ve iflletmenin stratejik hedeflerine do ru giden süreç üzerinden ölçülebilir. Uygulaman n önemli bir taraf da stratejinin sürekli olarak izlenmesi, kontrol edilmesidir. Kontrol alt na al nan strateji sayesinde beklenen performanstan uzaklaflmalar erken fark edilir ve böylece planlanan stratejinin h zla düzeltilmesine yard m edilmifl olur. Bu bölümün kalan nda strateji uygulamas için önemli olan her bir de iflkeni inceleyece iz. Bu de iflkenlerin strateji uygulamas n nas l etkiledi ini ve basitlefltirmek için nas l de ifltirilebilecekleri anlat lacakt r. STRATEJ UYGULAMASI KAYNAK DA ILIMI Her strateji örgütün yeni stratejik programlar üstlenmesini gerektirir. Bu programlar s kl kla yeni ürünlerin gelifltirilmesini, yeni pazarlara girmeyi, sermaye yat r m - n, üretim kapasitelerinin tekrar yap land r lmas n ve daha birço unu kapsar. Bu programlar n kurulmas uygun mali, malzeme ve insan kaynaklar da l m n gerektirir. Örgütte bulunan hangi bölüm ya da departmana ne kadar kaynak ayr laca, hangi maddi kolayl klara ve hangi yönetsel kadrolara sahip olacaklar na ait kararlar kaynak da l m n ilgilendirmektedir. Kaynaklar strateji uygulamas n n bafl nda olan yöneticilerin kullan m na sunulmal d r. Stratejik seçim ve uygulamalarda kaynak da l m n önemini, baz örneklerle aç klayacak olursak söz gelimi, yeni ürün gelifltirme, bir aktif hücum stratejisi için temel unsur oluflturuyorsa Ar-Ge bölümü için daha fazla kaynak ve perso- Kaynak da l m, örgütte, mali, insan, teknoloji ve üst yönetimle ilgili her türlü kaynakla ilgilidir.

112 104 Stratejik Yönetim-II fiekil 5.2 nel ay rmak zorunlulu u ortaya ç kacakt r. Hatta uzun dönemde, yeni bir fabrikan n ya da en az ndan yeni donan m n al nmas için, sermaye harcamalar imkânlar n araflt rmak gerekecektir. Strateji yeni pazarlarda büyümeyi planl yorsa reklamlar, pazar araflt rmalar ve sat fl personeli için, bu kez de pazarlama bölümü lehine bir kaynak ayr m na ihtiyaç olacakt r. fiekil 5.2 de kaynak da l m ifllemi gösterilmifltir. Kaynak da l m genellikle iflletme ve sermaye bütçelendirme sistemleri üzerinden veya projelere özel da l mlar arac l yla gerçeklefltirilir. Strateji Uygulama, Kaynak: David, Fred Strategic Management, Prentice Hall, 2005 s.286. Kaynak Da l m De erlendirmesi Mali nsan Teknoloji Üst Yönetim Kaynak Da l m fllemleri Faaliyet Bütçesi Sermaye Bütçeleri Proje Finansman nsan Kaynaklar Atamalar Yeni Kaynak Gelifltirme Herhangi bir da l m yapmadan önce da l m de erlendirmesinin yap lmas önemlidir. Bu de erlendirmede stratejiyi uygulamak için gerekli harcaman n hesaplanmas ve gereken kaynak türlerinin tam tahmini yap l r. Maliyet-fayda analizi, geri ödeme süresi analizi, iskonto edilmifl nakit ak fl analizi, sermaye gereksinimleri analizi ve sermaye yap s analizi finans teknikleri bu aflamada yararl olabilir. Mali kaynaklar ço unlukla kaynak da l m de erlendirmesini ve da l m n k s tlar. Ço u finansal kaynaklara ek olarak uzmanlaflm fl insan, teknolojik ve yönetimsel yeterlilikler gerektirdi inden dolay, s n rl de erlendirme yap lmas na ve stratejik baflar s zl klara sebep olmaktad r. Bu nedenle örgütler içlerinde de erlendirme yapmal ve bu yeni yeterliliklerinin kullan labilirli ini hesaplamal d r. Bu yeterlilikleri gelifltiren programlar strateji uygulama sürecinin bir parças hâline getirilmelidir. Maalesef, baz yeterlilikler sadece mali kaynak yat r m yap larak elde edilemez. Örne in, Finlandiyal Wartsila OY iflletmesi 1980 lerin bafl nda yaklafl k 40 yabanc iflletmeyi sat n alarak kendini uluslararas hâle getirmeye karar vermifltir. Birdenbire uluslararas yönetim aç s ndan beceriler ve yeterlilikler gelifltirme ihtiyac ile karfl karfl ya gelmifltir. flletmeye 250 kiflilik uluslararas yönetici kadrosu kurmak için çal flmalar yapm flt r. Bu yöneticiler skandinavya, Japonya, Hindistan, Malezya, Suudi Arabistan, Bat Avrupa ve Amerika gibi ülkelerde çal flabilecek yeterlili e sahip kifliler olmak zorundayd. Ancak faaliyetlerin sorumluluklar ve Wartsila n n kurumsal de eri nedeniyle yöneticiler örgüt d fl ndan kolay kolay ifle al nam yordu. Bu yeterlili in iyilefltirilmesi sadece mali kaynak aktar m ile çözülemezdi. Bu yüzden, özenli yönetim e itimi ve geliflimi, üst yönetime yabanc lar n görevlendirilmesi ve uluslararas kurumsal yap n n gelifltirilmesi iflletmenin birkaç y l n alm flt r. Kaynak da l m denildi inde, sadece mali kaynaklar n yeterlili i de il, iflletme içinde yer alan tüm kaynaklar n yeterlili i ve da l m göz önüne al nmal d r. Kaynak yönetimine dair önemli bir sorun uzun dönemli programlar üzerindeki enflasyon etkisidir. Birçok stratejik program n uygulanmas üç ila befl y l al r. Bu süreçteki enflasyon daha önceki tahminleri gerçek d fl hâle getirebilir. Bu özellikle de enflasyonun daha yüksek ve daha de iflken oldu u yabanc ülkelerdeki pro-

113 5. Ünite - Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m 105 jeler için geçerli olabilir. E er enflasyonun de iflken oldu u bir ülkede faaliyet gösteriyorsa bir iflletme, gerekti inde ilave kaynaklar kullan ma haz r hâle getirmeyi sa layacak baz durumlar elde etmelidir. Tasarruf stratejilerinin izlenmesi söz konusuysa kaynak da l m, yine özel bir öneme sahiptir. Uzun dönemde rekabet avantajlar sa layan baz ürün hatlar dikkatle korunurlarken di erlerine ayr lan fonlar, dengeli biçimde azalt lmaya çal fl lacakt r. Bu durumda, uzun dönemde devreden ç kar lacak biçimde kaynak da t - m n n azalt lmas na, k sa vadede gelir getirme durumlar göz önünde bulundurularak devam edilir. Örne in; art k tasarruf stratejisi uygulanan ürünler için Ar-Ge ve bak m masraflar kesilir. Do ald r ki kaynak da l m kararlar uygulanmakta olan stratejiler ve amaçlarla ilintilidir. Kâr pay da t m politikalar da amaçlarla iliflkili olarak önemlidir ve firmaya uzun dönemde sermaye kaynaklar çekme kabiliyeti kazand r r. Beklenen kâr n yat r mc lar, yönetim ve çal flanlar aras nda nas l da t laca ya da uzun dönemli stratejik kaynak da l m seçimlerini birlefltirerek iflletme faaliyetlerini yeniden elde etme önemlidir. Bu durum, kuflkusuz iflletme amaçlar n n ve stratejilerinin oluflturulmas nda da etkili oldu u gibi, kaynak da l m nda potansiyel kaynak oluflumunda ve da t m miktarlar n n artmas aç s ndan da önem tafl maktad r. Kaynak da l m nda d flsal (çevresel) faktörler önemli rol oynar. Örne in; hükûmet düzenlemeleri, bir firman n kaynaklar n n verimli ve kârl olmayan varl klara yat - r lmas n zorunlu k labilir. Örne in; çevre kirlili ini önleyici yat r m ve donan m sat n al nmas gibi. Hissedarlar n etkisi, daha fazla kâr pay ödemeye sebep olabilir. Böyle bir stratejik karar, k smi olarak amaç belirlemeyi etkileyen faktörlerden biridir ve bu durum kaynak da l m olarak ifade etti imiz strateji uygulamalar için gerekli kaynaklar s n rland r r. Stratejik seçimler de bu durumdan etkilenilir. fiu hâlde, da - l m stratejik avantajlar n geliflmesiyle yak ndan ilgilidir. Daha önce de aç klad - m z gibi, strateji belirlemede, kaynaklar n hangi faaliyet alanlar na ve birimlerine gidece inin ya da ne ölçüde sermayeden pay verilece inin (pay ayr laca n n) aç klanmas, kaynak da l m konusunun rekabet avantaj elde edilmesinde ne derecede önemli bir yeri oldu unu aç klamak aç s ndan anlaml d r. Bu da l m ana hatlar yla stratejik bir oluflum için yap lmaktad r. Ancak stratejinin uygulanmas nda, daha ayr nt l bir kaynak da l m öngörülmekte, fonksiyonel bölümler itibar yla kaynaklar n da l m gerçeklefltirilmektedir. Ço u finansal kayna a ek olarak uzmanlaflm fl insan, teknolojik ve yönetimsel yeterlilikler gerektirir. Bu yeterlilikler iflletmede neden olmal d r? Tart fl n z. 3 DÜfiÜNEL M STRATEJ UYGULAMASINDAK YAPININ VE S STEMLER N ROLÜ Örgütsel yap bir örgüt içerisinde mevcut olan yetki alan n ve SORU sorumluluk iliflkilerini ifade eder. Yap sal geliflim, görevlerin farkl laflt r lmas veya bölünmesi, benzer görevlerin gruplanmas ve örgütsel hedefleri baflaracak görevlerin koordine D KKAT edilmesinden meydana gelir. Örgütsel görevlerin sorumluluklar n n paylaflt r lmas n örgütsel yap lar belirler. Örgütsel görevler uzmanl k veya özel beceri gereksinimleri esas al narak bölünür. Bu ifllem rollerin belirlenmesini ve görevlerin grup- lar n tamamlamak için sorumlulu un belirli rollere da l m edilmesini içerir (Hax and Majluf, 1981). DÜfiÜNEL M Örgütsel yap : Örgütsel SORU görevlerin paylaflt r lmas, yetki alanlar ve sorumluluklar aras ndaki D KKAT iliflkidir. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P K T A P TELEV ZYON TELEV ZYON

114 106 Stratejik Yönetim-II Biçimsel örgüt yap s n n yan s ra örgüt içerisindeki sosyal iliflkileri, çal flma normlar n ve kültürel uygulamalar belirleyen biçimsel olmayan bir yap da vard r. Biçimsel yap y örgüt içerisindeki sorumluluk ve yetki da l m n tamamlamaktad r, biçimsel olmayan yap da bütünlemektedir. Örgütsel yap örgüt içerisindeki bilgi ak fl n ve merkezden yönetim kapsam n veya karar alma sürecindeki görev da l m n belirler. Stratejik görevlerin uygulanmas nda kimlerin yetkili ve sorumlu olaca na karar verilir. Bu nedenle örgütün yap s n n kurumsal ve rekabetçi strateji gereksinimlerini karfl lad ndan emin olunmas çok önemlidir. fiekil 5.3 Fonksiyonlara Göre Bölümlendirme Örgütsel Yap lar Örgütsel yap lar; basit, fonksiyonel, stratejik iflletme birimi ve matriks yap lar olmak üzere dört türlüdür. K saca her bir yap ya de ilinecektir. Basit Yap : Basit yap az say da personele sahip, küçük, sahibi taraf ndan yönetilen ve ço unlukla herkesin sahibine bildirimde bulundu u küçük bir iflletmedir. Bu yap s n rl say da çal flan oldu unda etkin bir flekilde çal flabilir. As l avantaj sahibinin, denetim faaliyetlerinin maliyetini s n rlayan tüm faaliyetler üzerinde tümüyle denetim sunabilmesidir. Di er taraftan, tek bir kifli sadece birkaç personeli denetleyebilir. Bu yap ya önerilen yirmi çal flan bile yüksek olabilir. Böylesi durumlarda yönetici (sahip) günlük faaliyetlerle çok u rafl r ve uzun dönemli planlama yapmada zorluk yaflayabilir. Fonksiyonel Yap : Küçük iflletmeler geleneksel olarak fonksiyonel yap lar etraf nda örgütlenmifllerdir. Burada görev sorumluluklar üretim, finans, pazarlama ve yönetim gibi fonksiyonel alanlar taraf ndan grupland r l r. Her bir fonksiyonel alan bir yönetici taraf ndan yönetilebilir ve baflkan veya üst yönetim (ço unlukla sahibi) fonksiyonlar aras koordinasyonu gerçeklefltirir. Bu tip yap örgütün farkl - laflt r lmas ve dolay s yla uzmanlar n kullan lmas avantaj na sahiptir. Koordinasyon personelin de minimumda tutulmas na yard mc olur. Küçük iflletmeler için en uygun olan fonksiyonel yap lard r. Ancak s n rl bir co rafyadaki iyi tan mlanm fl ürün pazar nda faaliyet gösteren baz büyük iflletmeler de bu tür bir yap y etkin bir flekilde kullanabilirler. fiekil 5.3 te fonksiyonel yap flekli yer almaktad r. Genel Müdür Kaynak: Nurullah Genç, Yönetim ve Organizasyon, Seçkin, 2007, s.155. Üretim Müdürü Personel Müdürü Finans ve Muhasebe Müdürü Pazarlama Müdürü Ar-ge Müdürü Bölgesel veya SBU (Stratejik flletme Birimi) Yap lar : Çeflitli ürünleri olan ve pazarlarda faaliyet gösteren büyük örgütler ço unlukla bölgesel veya SBU yap lar kullan rlar. Örgütte yer alan bölümler di er örgütlerde bulanan bölümler gibidir. eder. Her bir bölüm veya grup çeflitli ayr ve farkl faaliyet gösteren alanlara sahiptir. Bu faaliyet alanlar aç kça belirlenebilen ürün hatlar na ve hedef pazarlara sahiptir. Fonksiyonel yap lar ço unlukla iflletmede bulunan bölümleri olufltururlar. Ancak bölümler çok fazla faaliyet alan na alan na sahip oldu unda, iflletmeler

115 5. Ünite - Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m 107 çeflitli bölümleri Stratejik flletme Birimleri veya Gruplar içerisinde birlefltirebilir. Böylece bölgesel veya SBU yap lar meydana gelir. fiekil 5.4 Tepe Yöneticisi Bölgesel veya SBU Yap lar Yurt çi Faaliyetler Koordinatörü Yurt D fl Faaliyetler Koordinatörü Kaynak: Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Beta, 2011, s.247. zmir Fabrikas Müdürü stanbul Fabrikas Müdürü Marmara Bölgesi Sat fl Müdürü Anadolu Sat fl Müdürü ABD Sat fl Temsilcisi Ortado u Sat fl Temsilcisi Almanya Sat fl Temsilcisi Matriks Yap s : flletmeler artan bir flekilde farkl laflmaya ve uluslararas hâle gelmeye bafllarken yeni yap sal düzenlemeleri de takip etmektedir. Son y llarda Matriks yap s oldukça kullan l r hâle gelmifltir. Bu yap da iflletmede faaliyet gösteren bölümde, ürün, bölgesel ve tamamlay c hatlar kesen ikili veya bazen üçlü raporlama düzenlemeleri bulunmaktad r. Yöneticiler fonksiyonel görevler için fonksiyonel alan yöneticisine, ürün performans için iflletme birimi yöneticisine ve belki de bölgesel performans için bölgesel alan yöneticisine rapor verebilirler. Matriks yap lar faaliyetler üzerinde daha kapsaml kontrol ve ikili gözetim sa lar. Büyük, karmafl k, çok ürünlü, çoklu pazar, küresel flletmeler için gerçekten önemli ve büyük oranda kullan lan bir yap d r. Bununla beraber ikili ba l l ktan do an anlaflmazl klara karfl hassast r. Baz iflletmeler bu çat flmalar en aza indirmek için biçimsel olmayan veya noktalanm fl hat kurarken baz lar sadece tek biçimsel raporlama iliflkisi kurar. Matriks yap di er örgütsel yap lar n eksiklikleri için, özellikle de bölümler aras ndaki iletiflimi gelifltirmek ve yüksek derecede uzmanl olan çal flanlar n verimlili ini art rmak aç s ndan bir çözüm sunar. Matriks yap koordinasyonu artt r rken ayn zamanda da esnekli i ve uyum sa lamay gelifltirir. Bunun yan s ra, küresel matriks yap iki temel eksiklik içermektedir. Birincisi, matrik yap n n do as gere i karmafl k olufludur. Birçok bölüm yöneticisinin birçok toplant faaliyetlerini koordine etmesini gerekir. Karmafl k koordinasyon ihtiyac karar alma süreciyle zaman kaybedilmesine ve flirketin tepki süresinin artmas na neden olur. kincisi ise bireysel sorumluluk matriks flirket yap s nda belirginli ini yitirebilir. Sorumluluk paylafl ld için, yöneticiler di er yöneticilerin performanslar n olumsuz olarak nitelendirebilirler. Bunun yan s ra, matriks yap s ndaki sorunlar n kayna n n tespit edilmesi zor olabilir, bu da do ru olan eylemin gerçeklefltirilmesini zorlaflt r r.

116 108 Stratejik Yönetim-II fiekil 5.5 Matriks Örgüt Yap s Kaynak: Halil Can, yönetim ve Organizasyon, Ankara,2005, s.130. Yönetici A Genel Müdür Yönetici B Yönetici C Yönetici Proje A flçiler flçiler flçiler Yönetici Proje B flçiler flçiler flçiler Yönetici Proje C flçiler flçiler flçiler 4 Örgütsel yap lar SIRA kaç S ZDE türlüdür ve özellikleri nelerdir? Tart fl n z. Örgütsel ve Yönetsel Sistemler DÜfiÜNEL M DÜfiÜNEL M Örgütsel ve yönetsel sistemler örgütsel görevlerin gerçeklefltirilmesinde sürekli ve de iflmeyen faaliyetlerle ilgilidir. Örgütsel stratejilerin uygulanmas ve kontrol SORU edilmesi için SORU gerekli ve yararl bilgileri sa larlar. Bu tür sistemler örgütsel faaliyetlere k lavuzluk eden hem biçimsel hem de biçimsel olmayan süreçleri temsil ederler. Bu tür sistemler, yönetim bilgi sistemleri, karar destek sistemleri ve üst D KKAT D KKAT yönetim sistemleridir. Yönetim bilgi sistemi; Yönetim Bilgi Sistemleri: Bunlar yönetime çeflitli pazarlama, üretim finans ve bilgisayar tabanl, yönetim, pazarlama, üretim, muhasebe bilgisi temin eden bilgisayar tabanl bilgi sistemleridir. Yönetim taraf ndan kullan lan bilgiler çal flma performans n de erlendirmek içindir. Performans muhasebe ve finans gibi iflletme ifllevleri için bilgi AMAÇLARIMIZ beklentilerin veya hedeflerin alt na düfltü ünde yöneticiler strateji ve kaynak da - sa layan sistemlerdir. l mlar nda AMAÇLARIMIZ de ifliklikler yaparlar. Kontrol kararlar n n stratejik performans n kontrol etmeye çal fl rlar. K T A P Yönetim K bilgi T Asistemleri; P karar verme, planlama, kontrol ve di er fonksiyonlar için gerekli bilgilere do ru ve zaman n da ulaflmak için kurulan sistemlerdir (Date, 1999, s.101). Bilgi sistemi; verileri toplar, bilgi hâline dönüfltürür, bilginin depolanmas n TELEV ZYON sa lar. Toplanan bu bilgileri de gerekti inde yöneticiye rapor olarak su- TELEV ZYON nar(date, 1999, s.101). Toplanan bu bilgiler, karar durumlar nda gruplar n bilgi gereksinimlerini karfl lar. Örne in, ayn tür ürünü, ayn tür müflteriye satan sat fl elemanlar aras nda performans de erlendirmek için, sat fl tahlil raporlar nda yer alan NTERNET bilgiler büyük NTERNET önem tafl r. Bilgi sisteminde yer alan sat fl bilgileri sayesinde, sat fl elemanlar n n performanslar, daha h zl ve objektif olarak de erlendirilebilir. Bu rapordaki bilgiler, sat fl sonuçlar hakk nda bilgi verir. Böylece, sat fl elemanlar n n performanslar objektif olarak de erlendirilir.

117 5. Ünite - Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m Karar Destek Sistemleri: Örgütün temel fonksiyonlar ndan biri de karar vermedir. Bu fonksiyon bazen çok zor bir görev hâline dönüflmektedir. Bu tür zor kararlarda, karar destek sistemlerinin yard m na ihtiyaç duyulmaktad r. Karar destek sistemleri, yönetimin faaliyetlerinde karar alma ifllevine yard mc olmak üzere gelifltirilmifltir (Hammond and Keeny, 2000, s. 47). Ayr ca veri taban na ve karar modellerine dayal etkileflimli bir sistem olarak da tan mlanabilir (Hickson, 1999, s.168). Bu sistemler yöneticinin problemi gidermek için uygun karar vermesini desteklemekle birlikte, yöneticiye karar vermesi için birçok seçenek sunmak amac yla gelifltirilmifl sistemlerdir (Marakas, 2003, s. 135). Karar destek sistemlerinde, karar vericinin deneyim, sezgi, muhakeme, bilgi sahibi olma gibi katk lar yla güncel bilgi teknolojisinin üstünlükleri birleflmekte ve iflletmeye birçok yararlar sa lamaktad r. Bilgi teknolojileri; h z, bilgi hacmi ve süreç kapasitesi aç s ndan karar almaya destek sa layan bilgi tabanl araçlard r (O.Brien ve Marakas, 2006, s. 132). Karar vericiler, bilgi, muhakeme, sezgi ve deneyimlerini karara almaya yans tmak için bilgi teknolojilerine ihtiyaç duyarlar. Bilgi teknolojileri, bu noktada, karar vericilere büyük kolayl k sa lar. Ancak karar verici olarak bilgiyi elde etmek için ne tür sorular sormak gerekti i ve sorular n cevaplar için bilgi sürecinin nas l iflleyece inin bilinmesi gerekir. Karar destek sistemlerinin bafll ca amac, karar verilecek konuyla ilgili karar vericinin anlay fl, kavray fl ve etkinli ini art rmaktad r. Karar destek sistemleri, karar vericinin deneyim, sezgi, muhakeme ve bilgi birikimleri ile güncel bilgi teknolojisini birlefltirerek, iflletmenin pazardaki de iflimlere daha h zl cevap verebilmesini sa lar (Martin, Brown ve DeHaysa, 2002, s.100). Ayr ca daha etkili ve verimli yollarla kaynaklar n daha iyi yönetimini sa layan iflletme zekâlar n n oluflturmas na yard m eder. Üst Yönetim Bilgi Sistemleri: Üst yönetimde yer alan kiflilerin, iflletmenin ve bireylerin baflar s n de erlendirmek için, bilgi ve veriye ihtiyaçlar vard r. Daha önce de belirtildi i gibi, bilgi iç, d fl ve öznel kaynaklar olmak üzere üç flekilde elde edilir. ç kaynaklar, finans, muhasebe ve insan kaynaklar raporlar d r. D fl kaynaklar, do rudan eriflimli veri tabanlar, gazeteler ve kiflisel ba lant lard r. Karar vericilerin alg lamalar, birikimleri ve deneyimleri ise öznel kaynak olarak nitelendirilir li y llarda gelifltirilen üst yönetim bilgi sistemleri, üst yönetimin iç ve d fl bilgilere burada da kendi öznel bilgilerine daha kolay eriflmesini sa layan bilgisayar tabanl sistemleridir (McLeod, 2005, s. 153). Üst yönetim bilgi kaynaklar genellikle, raporlar, toplant lar, telefon görüflmeleri ve çeflitli aktivitelerdir. Üst yönetim bilgi kaynaklar n n ço u, bilgisayars z ortamlardad r. Bilgiler unutulabilmekte ya da farkl alg lanabilmektedir. Bu yüzden, bazen üst yöneticiler, yanl fl kararlar verebilmektedirler. Üst yönetim bilgi sisteminin amac, üst yönetime, stratejik hedeflerle do rudan alakal bilgiye kolay eriflim olana sa lamakt r (McLeod, 2005, s. 156). Üst yönetim bilgi sistemi, karar destek sisteminin bir ögesidir (McLeod, 2005, s. 156). Üst yönetimin karar sürecini desteklemek için gelifltirilir. Üst yönetim bilgi sisteminin temel görevi, karar vericiler ve kara de iflkenleri aras nda iletiflimi sa lamakt r. Üst yönetim bilgi sistemleri, yöneticilere ihtiyaçlar olan güncel bilgiyi sunar (O.Brien ve Marakas, 2006, s. 166). Bunun yan nda üst yönetim bilgi sistemi, güncel karar verilerini modellerle birlefltirerek gerekli analizleri de yapar ve yöneticilere sunar (O.Brien ve Marakas, 2006, s. 156). Karar destek sistemleri, karar vericinin karar vermesine yard mc olan geliflmifl sistemlerdir. 109 Üst yönetim bilgi sistemi, iç ve d fl bilgiler hakk nda üst yönetimi bilgilendiren sistemlerdir.

118 110 Stratejik Yönetim-II 5 Örgütsel ve yönetsel sistemleri tart fl n z. Stratejilerin Yap lar ve Sistemlere Uyarlanmas DÜfiÜNEL M DÜfiÜNEL M Her bir strateji kendi fonksiyonel da l mlar n karfl lamak için uyumlu bir örgütsel yap ya ihtiyaç duyar. Etkin performans elde etmek için örgütsel yap lar iflletme SORU stratejisi ile efllefltirmek SORU önemlidir. Bu uyum, stratejiler taraf ndan oluflturulan bilgi gereksinimleri ve görevleri incelenerek belirlenir. Özel görevler belirlendi inde mant ksal gruplar içerisine yerlefltirilebilirler. Görevler her bir grupta yer alan sorumlulu u belli bireylere da t lmal d r. Görev gruplar bir koordinatör eflli inde D KKAT D KKAT bütünlefltirilmeli ve koordine edilmelidir (Chandler, 1962). Örgütsel SIRA yap lar S ZDE örgütsel bölümlerin veya birimlerin tekrar gruplanmas yla veya farkl iflletme birimlerinin koordinatörü olarak yeni personelin belirlenmesiyle de ifltirilebilir. Yap lar ço unlukla pozisyonlar n de ifltirilmesi veya yenilerinin eklenmesiyle AMAÇLARIMIZ de ifltirilir. Örgütsel sistemlerin de iflimi çal flma prosedürlerinin tekrar AMAÇLARIMIZ tasarlanmas n gerektirir. Ayn zamanda eski çal flma yöntemlerinin geniflletilmesiyle veya düzenlenmesiyle K T A P de yap labilir. K T A P Stratejilerin yap larla efllefltirilmesinde kat kurallar yoktur. Bununla beraber, bir stratejinin uygulanmas durumunda yöneticiler, yeni stratejinin getirdi i bilgi gereksinimlerini TELEV ZYON karfl layacak eski yap lar n yeterlili ini de erlendirmelidir. Örne in, TELEV ZYON sadece yurt içi faaliyetlere sahip bir iflletme dünya çap nda çeflitlenme stratejisi uyarlarsa, görevlerle birlikte co rafi bölgeler için de farkl laflma stratejisine gerek duyacakt r. Farkl ülkelerdeki yöneticilerin kendi yerel sorunlar n ana merkeze dan flmaya gerek NTERNET olmadan yönetmelerini sa layan merkezî olmayan bölgesel yap NTERNET uygun olabilir (Gupta and Govindarajan, 1984, Miller, 1988). Günümüzün h zla de iflen ortam nda strateji ile yap, karmafl k ve dinamik bir iliflki içerisindedir. Yeni stratejiler yeni yap lar gerektirebilir ancak yap lar da stratejileri k s tlayabilir (Hall and Saias, 1980). Etkin stratejilerin esnek ve geçici olmalar gereklidir. Yeni stratejiler yeni yönetim ve bilgi sistemleri ihtiyac n da oluflturabilir. STRATEJ UYGULAMASINDA BECER LER VE PERSONEL Beceri, çal flanlar n iflletmelerin görevleri ve ifllevlerini yerine getirirken baflar l olmas n sa layan kabiliyetleri ve bask n özellikleri ifade eder. Beceriler iflletmelerin stratejik görevleri gerçeklefltirmesini sa lar ve iflletmelere benzersiz rekabet avantajlar sa lar. Yeni stratejiler, iflletmenin elinde olmayan belirli becerilere çok ciddi bir flekilde ba ml olabilir. Bu gerekli becerilerin edinilmesi strateji uygulamas n n bir parças olabilir. Becerilerin Edinilmesi Beceriler, yenilikçi tasar m mühendisleri veya dan flmanlarla araflt rmac lar n bilgisi gibi iflletme taraf ndan ifl verilen belirli çal flanlarda bulunabilir. flletmeler farkl alanlarda farkl becerilere sahiptir. Beceriler iflletmelerin belirli görevleri benzersiz ve etkin bir flekilde gerçeklefltirmesini sa lar. Her bir strateji farkl bir beceri seti gerektirir. Dahas, beceri da l mlar de iflen çevresel etkilerle birlikte de iflirler. Stratejilerin baflar yla uygulanmas için gerekli beceriler örgüt içerisinde mevcut de ilse gelifltirilmelidir.

119 5. Ünite - Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m 111 Kiflilerin içerisindeki becerilerin edinilmesi ve gelifltirilmesi insan kaynaklar yönetiminde önemli de ifliklikleri içerebilir. Beceri edinmenin kalbinde çal flanlar n edinilmesi, e itilmesi ve desteklenmesi yatmaktad r. Çal flanlar n yeni iflletim sistemlerini kullanmalar, yeni çal flma yaklafl mlar ve de erler gelifltirmeleri ve bilgi taban n güncellemeleri için e itim almalar gereklidir. Bu çal flanlar elde tutmak örgüt içerisinde beceri seviyelerinin devam etmesi için çok önemlidir. Yönetim gelifltirme ve e itim programlar, becerilerin ve kurumlar n temel yetkinliklerinin art r lmas nda önemli bir rol oynamaktad r. Maalesef insan kaynaklar bölümünde çal flan personel bu görevleri s kl kla rutin bir flekilde ve uygunsuzca idare etmektedir. Beceri gelifliminde daha etkili bir yaklafl m, strateji yöneticilerinin stratejik insan kaynaklar stratejisini aç kça ifade etmesidir. Kurumsal ve ifl stratejileri için gereken insan kaynaklar becerilerini aç k bir biçimde göstermelidir. Daha sonra insan kaynaklar bölümündeki profesyonellerden bu becerileri gelifltirmek üzere programlar tasarlamalar istenebilir (Fombrun, Tichy, and Devanna, 1983; Lengnick-Hall and Lengnick-Hall, 1988). GE, IBM ve Citibank gibi birçok büyük Amerikan iflletmeleri Japonya ile ifl yapabilmek için yeni ifl becerileri gelifltirerek Japon rekabetine cevap vermifllerdir. Yöneticilerine dil e itimi sunup, onlar Japon ifl uygulamalar na ve yönetim tekniklerine tabi tutarak ve Japonya da görevlendirmeye göndererek Japonya ortam nda etkin bir flekilde ifllev gösteren yönetici kadrosu oluflturmufllard r. Stratejilerin Beceriler ve Personele Uyarlanmas Stratejiler ve beceriler ile personel aras nda bir uyum oluflturmak yeni stratejinin beceri gereksinimlerinin de erlendirilmesini ve sistematik olarak bunlar n edinilmesini içerir. Bask n ürün stratejisi ve holdingleflme stratejileri kurumsal seviyede çok farkl becerileri gerektirir. Bask n ürün stratejisine en iyi flekilde hizmet eden teknolojik olarak etkin ve büyük ölçekli üretim sistemleri, düflük maliyetli kitle da- t m kanallar ve sektör koflullar hakk nda ayr nt l bilgidir. Holdingleflme stratejisi iflletme alt kurulufllar üzerinde etkin finansal kontroller, büyük bir sermaye havuzu, ifl alan arama ve edinme yeterlili i, de erlerin ve iflletmelerin elden ç kar lmas veya sat lmas becerisini ve stratejik planlama kapsaml l gerektirir. flletme birimi kademesinde, iflletmeye sektör içerisinde rekabetçi bir avantaj sa layan becerileri oluflturmak olmal d r. Bu avantaj yeni ürünler, düflük maliyetler, daha iyi pazar pozisyonland rma, teknolojik üstünlük, finansal esneklik, verimli üretim ve ikmal sistemi ve daha nicesi fleklinde olabilir. Düflük maliyet, farkl laflt rma ve nifl ifl stratejileri genellikle farkl beceri setleri gerektirir. Örne in, düflük maliyet stratejilerini uyarlayan iflletme birimleri toplu üretim ve da t mda, otomasyonda, etkin bayi yönetiminde ve s n rl çal flma sermayesinin etkin yönetiminde becerilere da l m duyacakt r. Öte yandan, nifl stratejisine en iyi flekilde nifl talebi özelliklerini belirleyen çevresel tarama ve nifl da - l mlar n karfl layan ürün tasar m yeterlilikleri becerileri taraf ndan cevap verilir. Bu strateji için uygun maliyet ve otomasyon gerekli dahi olmayabilir. Aç kças belirli stratejileri özel becerilere, personele, yap lara ve sistemlere ba layan sabit kurallar yoktur. Stratejik yöneticilerin stratejinin uygulanmas n desteklemek için gerekli olan becerileri belirlemeye çal flmalar yap labilecek tek genellemedir.

120 112 Stratejik Yönetim-II Özet A MAÇ 1 A MAÇ 2 A MAÇ 3 Strateji uygulamas n tan mlamak. Strateji uygulamas n n anlam stratejinin uygulamaya geçmesi veya harekete dönüflmesi anlam nda gelir. Daha detayl bir flekilde tan mlamak gerekirse de yöneticinin görevlerinin üstesinden gelmesi, gerekli kaynaklar n stratejik programlara da l m ve stratejik planlar n desteklenmesi için uygun örgütsel sistemler ile yeterliliklerin gelifltirilmesini kapsar. Strateji uygulamas, iyi yap land r lm fl, uygun stratejinin oluflturulmas veya bir faaliyetin kontrol edilmesi gibi de ildir. Yap, kültür, de erler, motivasyon, ba l l k, örgütsel davran fl ve güç iliflkileri gibi birçok soyut de iflkenin yönetilmesini içerir. CEO ve üst yönetimin de erleri stratejilerin uygulanmas nda özellikle önemli bir rol oynar. Çünkü üst yönetimin desteklemedi i veya az destek verdi i de iflim ya da uygulama baflar s z olacakt r. Strateji uygulama modeli ve de iflkenlerini aç klamak. Yöneticiler stratejileri uygulamak üzere birçok örgütsel de iflkeni de ifltirebilir. Faaliyetlerini iyi sürdüren bir iflletmenin stratejileri ile birlikte iflletmenin yap s, sistemleri, yeterlilikleri, personeli ve hedefleri gibi di er örgütsel de iflkenler aras nda iyi bir uyuma sahip oldu u fikrini ortaya koymufltur. Di er çal flmalarsa kaynaklar n, liderli in, kültürün, stratejik performans n ölçülmesinin ve strateji takibinin önemini göstermifltir. Kaynak da l m, yap lar ve sistemler, yeterlilik ve personel, liderlik ve kültür ile performans de erlendirme ve ödül sistemlerinde yap lacak olan de iflimle strateji uygulamas baflar labilir. De ifliklikler yap larak yeni stratejiler için gerekli unsurlar karfl lamaya çal flmal d r. De ifliklikler ayn zamanda de iflkenler ile stratejik performans üzerindeki ortak etkileri ve iliflkileri de dikkate almal d r. Stratejilerin baflar l olabilmesi için, stratejik performans hedeflerini karfl lanmas gereklidir. Stratejik performans mali performans, pazar performans ve iflletmenin stratejik hedeflerine do ru giden süreç üzerinden ölçülebilir. Strateji uygulamas kaynak da l m n ifade etmek. Her strateji örgütün yeni stratejik programlar üstlenmesini gerektirir. Bu programlar s kl kla yeni ürünlerin gelifltirilmesini, yeni pazarlara girmeyi, sermaye yat r m n, üretim kapasitelerinin tekrar yap land r lmas n ve daha birço unu kapsar. Bu A MAÇ 4 programlar n kurulmas uygun mali, malzeme ve insan kaynaklar da l m n gerektirir. Örgütte bulunan hangi bölüm ya da departmana ne kadar kaynak ayr laca, hangi maddi kolayl klara ve hangi yönetsel kadrolara sahip olacaklar na ait kararlar kaynak da l m m ilgilendirmektedir. Kaynaklar strateji uygulamas n n bafl nda olan yöneticilerin kullan m na sunulmal d r. Stratejik seçim ve uygulamalarda kaynak da l m n önemini, baz örneklerle aç klayacak olursak, söz gelimi, yeni ürün gelifltirme, bir aktif hücum stratejisi için temel unsur oluflturuyorsa Ar-Ge bölümü için daha fazla kaynak ve personel ay rmak zorunlulu u ortaya ç kacakt r. Hatta uzun dönemde, yeni bir fabrikan n ya da en az ndan yeni donan m n al nmas için, sermaye harcamalar imkânlar n araflt rmak gerekecektir. Strateji yeni pazarlarda büyümeyi planl yorsa reklamlar, pazar araflt rmalar ve sat fl personeli için, bu kez de pazarlama bölümü lehine bir kaynak ayr m - na ihtiyaç olacakt r. Strateji uygulamas ndaki yap ve sistemlerin rolünü aç klamak. Örgütsel yap bir örgüt içerisinde mevcut olan yetki alan n ve sorumluluk iliflkilerini ifade eder. Yap sal geliflim, görevlerin farkl laflt r lmas veya bölünmesi, benzer görevlerin gruplanmas ve örgütsel hedefleri baflaracak görevlerin koordine edilmesinden meydana gelir. Örgütsel görevlerin sorumluluklar n n paylaflt r lmas n örgütsel yap - lar belirler. Örgütsel görevler uzmanl k veya özel beceri gereksinimleri esas al narak bölünür. Bu ifllem rollerin belirlenmesini ve görevlerin gruplar n tamamlamak için sorumlulu un belirli rollere da l m edilmesini içerir. Biçimsel örgüt yap s n n yan s ra örgüt içerisindeki sosyal iliflkileri, çal flma normlar n ve kültürel uygulamalar belirleyen biçimsel olmayan bir yap da vard r. Biçimsel yap y örgüt içerisindeki sorumluluk ve yetki da l m n tamamlamaktad r, biçimsel olmayan yap da bütünlemektedir. Örgütsel yap örgüt içerisindeki bilgi ak fl n ve merkezden yönetim kapsam n veya karar alma sürecindeki görev da l m n belirler. Stratejik görevlerin uygulanmas nda kimlerin yetkili ve sorumlu olaca - na karar verilir. Bu nedenle örgütün yap s n n kurumsal ve rekabetçi strateji gereksinimlerini karfl lad ndan emin olunmas çok önemlidir.

121 5. Ünite - Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m 113 Kendimizi S nayal m 1. Yöneticinin görevlerinin üstesinden gelmesi, gerekli kaynaklar n stratejik programlara da l m ve stratejik planlar n desteklenmesi için uygun örgütsel sistemler ile yeterliliklerin gelifltirilmesini kapsar tan m afla daki tan mlardan hangisidir? a. Strateji kontrol b. Strateji de erleme c. Strateji uygulama d. Strateji planlama e. Strateji denetleme 2. Bir iflletmede tamam yla farkl stratejilerin uygulanmas iflletmede afla daki de iflikliklerden hangilerini gerektirir? a. Stratejik liderlik ve kurumun yap s nda de ifliklikler b. Stratejik liderlik ve kurumun eti inde de ifliklikler c. Stratejik liderlik ve kurumun de erlerinde de ifliklikler d. Stratejik liderlik ve kurum kültüründe de ifliklikler e. Stratejik liderlik ve kurumun sorumluluklar nda de ifliklikler 3. Afla dakilerden hangisi Stratejik de iflimde anahtar olan noktalardan biri de ildir? a. Zaman b. Üst yönetimin ilgisi c. Mali yat r m d. Sosyal sorumluluk e. nsan kaynaklar yat r m 4. Stratejide, beklenen performanstan uzaklaflmalar erken fark edilir ve böylece planlanan stratejinin h zla düzeltilmesine yard m edilmesi afla daki unsurlardan hangisiyle olur? a. Stratejinin de erlendirilmesiyle b. Stratejinin kontrol alt na al nmas yla c. Stratejinin uygulanmas yla d. Stratejinin planlamas yla e. Stratejik liderlikle 5. Herhangi bir da l m yapmadan önce yap lmas gereken önemli unsur afla dakilerden hangisidir? a. Sosyal sorumluluk b. Da l m de erlendirmesinin yap lmas c. Yap lar d. Yeterlilik e. Liderlik 6. Stratejik programlar n uygulanmas için bir süre gereklidir. Afla dakilerden hangisi bu programlar için gerekli süredir? a. 2-4 y l b. 4-6 y l c. 3-5 y l d. 2-6 y l e. 3-6 y l 7. Kaynak da l m kararlar stratejik uygulamada afla- dakilerden hangisiyle iliflkilidir? a. Uygulanmakta olan stratejiler ve amaçlarla b. Uygulanmakta olan stratejiler ve yeterliliklerle c. Uygulanmakta olan stratejiler ve yap larla d. Uygulanmakta olan stratejiler ve kültürle e. Uygulanmakta olan stratejiler ve liderlikle 8. Görevlerin farkl laflt r lmas veya bölünmesi, benzer görevlerin gruplanmas ve örgütsel hedefleri baflaracak görevlerin koordine edilmesinden meydana gelen geliflim tan m afla dakilerden hangisidir? a. Sosyal sorumluluk geliflimi b. Liderlik geliflimi c. Kültürel geliflim d. Yeterlilik geliflimi e. Yap sal geliflim 9. Az say da personele sahip, küçük, sahibi taraf ndan yönetilen ve ço unlukla herkesin sahibine bildirimde bulundu u küçük bir iflletme yap s afla dakilerden hangisidir? a. Fonksiyonel yap b. Matriks yap c. Bölgesel yap d. Stratejik yap e. Basit yap 10. Çeflitli pazarlama, üretim finans ve muhasebe bilgisi temin eden bilgisayar tabanl bilgi sistemler afla daki sistemlerden hangisidir? a. Yönetim bilgi sistemi b. Karar destek sistemi c. Uzman sistemler d. Ak ll sistemler e. Üst yönetim bilgi sistemleri

122 114 Stratejik Yönetim-II Yaflam n çinden Konaklama Endüstrisinde Odakl Stratejiler: Motel 6 ve Ritz Carlton Motel 6 ve Ritz Carlton konaklama endüstrisinin farkl uçlar nda rekabet etmektedir. Motel 6 düflük maliyete dayal bir odakl strateji kullan r; Ritz Carlton ise, farkl - laflmaya dayal bir odakl strateji kullan r. Motel 6, geceyi geçirmek için temiz ve flatafats z bir yer isteyen, fiyat bilincine sahip gezici müflterilere hizmet sunar. Motel 6, gecelik konaklama hizmetinde düflük maliyetli bir sunucu olmak için, (1) birimlerini infla etmek için nispeten pahal olmayan alanlar seçer (genellikle eyaletler aras ç k fl noktalar nda ve yüksek trafik alanlar nda, fakat birinci s n f ücretler ödenmesinden kaç n lmaya yeterli derecede uzakta olan yerlerde); (2) sadece temel hizmet olanaklar n infla eder (lokanta veya bar yok, ve sadece nadir hallerde yüzme havuzu olabilir); (3) pahal olmayan malzemeler ve düflük maliyetli teknikler kullanan standart mimari dizaynlara dayanmaktad r; ve (4) basit oda mobilyas ve döflemesine sahiptir. Bu yaklafl mlar hem yat r m maliyetlerini ve hem de masraflar n düflürür. Lokanta, bar ve her tür misafir a rlama hizmetler olmaks z n, bir Motel 6 ünitesi sadece resepsiyon personeli, oda temizleme elemanlar ve iskelet türde bina ve zemin bak m ile iflletilebilir. Bu konaklama zinciri, sadece basit gecelik konaklama gereksinimine sahip olan müflteriler nezdinde Motel 6 kavram n teflvik etmek için, milli ölçekte sendikalaflm fl olan radyo kiflili ine sahip Tom Bodett taraf ndan yürütülen fark edilen türde radyo reklamlar kullan r; bu reklamlar Motel 6 n n temiz odalar n, flatafatl olmayan olanaklar n, dostça ortam n ve güvenilebilecek düflük fiyat oranlar n tan mlar (genellikle gecede 40$ alt nda). Buna karfl l k Ritz Carlton ise, en üst seviyede konaklama ve dünya s n f personel hizmeti arzulayan ve bunlar karfl layabilecek durumda olan ince zevk sahibi gezginlere ve tatilcilere hizmet verir. Ritz Carlton otelleri, (1) birinci s n f mevkilerde ve bir çok odadan do al manzaraya sahip olan odalar, (2) özgün mimari dizaynlar, (3) baflar l flefler taraf ndan haz rlanan a z tad nda menülere sahip hofl lokantalar, (4) ince tarzda döfleli masalar ve bar salonlar, (5) yüzme havuzlar, egzersiz imkanlar ve bofl zaman seçenekleri, (6) birinci s n f oda konaklamalar, (7) otelin bulundu u yere uygun müflteri hizmetleri ve rekreasyon f rsatlar dizisi, ve (8) her müflterinin otelde kal fl n n hofl bir deneyime dönüfltürmek için ellerinden gelen en üst düzey çabay gösteren çok iyi e itimli büyük çapl profesyonel personel. Bu firmalar n her ikisi kendi dikkatlerini toplam piyasadaki dar bir parça üzerine yo unlaflt r r. Motel 6 n n rekabet avantaj ndaki esas, konaklama fiyat yla s n rl olan müflteriler için temel seviyede ekonomik konaklama olanaklar sa lama konusunda rakiplerine nazaran daha düflük maliyetler sunmas d r. Ritz Carlton un avantaj ise hali vakti yerinde olan müflteriler için üst seviyede konaklama ve benzersiz kiflisel hizmet sunma becerisidir. Konaklama piyasas muhtelif tercihlere ve ödeme kapasitesine sahip farkl al c kesimlerinden olufltu- u için, bu firmalar n her biri karfl kutuptaki stratejilerine ra men baflar l olabilmektedir. Kaynak: Hitt M.A., Ireland R.D. ve Hoskisson R. E. (2005). Strategic Management Competitiveness and Globalization (International Ed.), USA: Thomson South Western Press. Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. c Yan t n z yanl fl ise Strateji Uygulama konusunu yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yan t n z yanl fl ise Strateji Uygulama konusunu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yan t n z yanl fl ise Stratejik Uygulama Modeli ve De iflkenleri konusunu yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yan t n z yanl fl ise Stratejik Uygulama Modeli ve De iflkenleri konusunu yeniden gözden geçiriniz. 5. b Yan t n z yanl fl ise Strateji Uygulamas Kaynak Da l m konusunu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yan t n z yanl fl ise Strateji Uygulamas Kaynak Da l m konusunu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yan t n z yanl fl ise Strateji Uygulamas Kaynak Da l m konusunu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yan t n z yanl fl ise Stratejinin Uygulamas ndaki Yap n n ve Sistemlerin Rolü konusunu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yan t n z yanl fl ise Stratejinin Uygulamas ndaki Yap n n ve Sistemlerin Rolü konusunu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yan t n z yanl fl ise Görünür veya Sakl Meselesi konusunu yeniden gözden geçiriniz.

123 5. Ünite - Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m 115 S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Strateji uygulamas n n anlam stratejinin uygulamaya geçmesi veya harekete dönüflmesi anlam nda gelir. Daha detayl bir flekilde tan mlamak gerekirse de yöneticinin görevlerinin üstesinden gelmesi, gerekli kaynaklar n stratejik programlara da l m ve stratejik planlar n desteklenmesi için uygun örgütsel sistemler ile yeterliliklerin gelifltirilmesini kapsar. S ra Sizde 2 Büyük ölçekli örgüt de iflimi zor ve zaman alan bir süreçtir. Stratejik de iflimde anahtar olan noktalar zaman ve üst yönetimin ilgisiyle beraber mali ve insan kaynaklar yat r m yapmaya haz rl kl olmal d r. Bu tür bir de- iflim hem uzun sürebilir hem iyi iflletmenin harcamalar n artt rabilir hem de üst yönetimin deste inin yo un bir flekilde olmas gerekir. E er bir iflletmenin mali durumu yeterli de ilse ve üst yönetimi bu tür bir de iflikli i onaylam yorsa de iflim örgütte, mevcut ifl flemalar nda, örgütsel ifllemlerde ve istikrarl güç iliflkilerinde sorunlar yaratacakt r. S ra Sizde 3 Ço u finansal kaynaklara ek olarak uzmanlaflm fl insan, teknolojik ve yönetimsel yeterlilikler gerektirdi inden dolay, s n rl de erlendirme yap lmas na ve stratejik baflar s zl klara sebep olmaktad r. Bu nedenle örgütler içlerinde de erlendirme yapmal ve bu yeni yeterliliklerinin kullan labilirli ini hesaplamal d r. Bu yeterlilikleri gelifltiren programlar strateji uygulama sürecinin bir parças hâline getirilmelidir. nsan kayna olmadan teknoloji kullan lamaz ve yönetsel yeterlilikler de ancak insan kayna olursa gerçekleflebilir. S ra Sizde 4 Örgütsel yap lar basit, fonksiyonel, stratejik iflletme birimi ve matriks yap lar olmak üzere dört türlüdür. Basit Yap : Basit yap az say da personele sahip, küçük, sahibi taraf ndan yönetilen ve ço unlukla herkesin sahibine bildirimde bulundu u küçük bir iflletmedir. Bu yap s n rl say da çal flan oldu unda etkin bir flekilde çal flabilir. As l avantaj sahibinin, denetim faaliyetlerinin maliyetini s n rlayan tüm faaliyetler üzerinde tümüyle denetim sunabilmesidir. Di er taraftan, tek bir kifli sadece birkaç personeli denetleyebilir. Bu yap ya önerilen yirmi çal flan bile yüksek olabilir. Böylesi durumlarda yönetici (sahip) günlük faaliyetlerle çok u rafl r ve uzun dönemli planlama yapmada zorluk yaflayabilir. Küçük iflletmeler geleneksel olarak fonksiyonel yap lar etraf nda örgütlenmifllerdir. Burada görev sorumluluklar üretim, finans, pazarlama ve yönetim gibi fonksiyonel alanlar taraf ndan grupland r l r. Her bir fonksiyonel alan bir yönetici taraf ndan yönetilebilir ve baflkan veya üst yönetim (ço unlukla sahibi) fonksiyonlar aras koordinasyonu gerçeklefltirir. Bu tip yap örgütün farkl laflt r lmas ve dolay s yla uzmanlar n kullan lmas avantaj na sahiptir. Koordinasyon personelin de minimumda tutulmas na yard mc olur. Çeflitli ürünleri olan ve pazarlarda faaliyet gösteren büyük örgütler ço unlukla bölgesel veya SBU yap lar kullan rlar. Örgütte yer alan bölümler di er örgütlerde bulanan bölümler gibidir. Her bir bölüm veya grup çeflitli ayr ve farkl faaliyet gösteren alanlara sahiptir. Bu faaliyet alanlar aç kça belirlenebilen ürün hatlar na ve hedef pazarlara sahiptir. Fonksiyonel yap lar ço unlukla iflletmede bulunan bölümleri olufltururlar. Ancak bölümler çok fazla faaliyet alan - na sahip oldu unda, iflletmeler çeflitli bölümleri Stratejik flletme Birimleri veya Gruplar içerisinde birlefltirebilir. Böylece bölgesel veya SBU yap lar meydana gelir. Matriks yap da, iflletmeler artan bir flekilde farkl laflmaya ve uluslararas hâle gelmeye bafllarken yeni yap sal düzenlemeleri de takip etmektedir. Son y llarda Matriks yap s oldukça kullan l r hâle gelmifltir. Bu yap da iflletmede faaliyet gösteren bölümde, ürün, bölgesel ve tamamlay c hatlar kesen ikili veya bazen üçlü raporlama düzenlemeleri bulunmaktad r. Yöneticiler fonksiyonel görevler için fonksiyonel alan yöneticisine, ürün performans için iflletme birimi yöneticisine ve belki de bölgesel performans için bölgesel alan yöneticisine rapor verebilirler S ra Sizde 5 Yönetim Bilgi Sistemleri: Bunlar yönetime çeflitli pazarlama, üretim finans ve muhasebe bilgisi temin eden bilgisayar tabanl bilgi sistemleridir. Yönetim taraf ndan kullan lan bilgiler çal flma performans n de erlendirmek içindir. Performans beklentilerin veya hedeflerin alt na düfltü ünde yöneticiler strateji ve kaynak da l mlar nda de ifliklikler yaparlar. Kontrol kararlar n n stratejik performans n kontrol etmeye çal - fl rlar. Karar Destek Sistemleri: Örgütün temel fonksiyonlar ndan biri de karar vermedir. Bu fonksiyon bazen çok zor bir görev hâline dönüflmektedir. Bu tür zor kararlarda, karar destek sistemlerinin yard m na ih-

124 116 Stratejik Yönetim-II tiyaç duyulmaktad r. Karar destek sistemleri, yönetimin faaliyetlerinde karar alma ifllevine yard mc olmak üzere gelifltirilmifltir. Ayr ca veri taban na ve karar modellerine dayal etkileflimli bir sistem olarak da tan mlanabilir. Bu sistemler yöneticinin problemi gidermek için uygun karar vermesini desteklemekle birlikte, yöneticiye karar vermesi için birçok seçenek sunmak amac yla gelifltirilmifl sistemlerdir. Üst Yönetim Bilgi Sistemleri: Üst yönetimde yer alan kiflilerin, iflletmenin ve bireylerin baflar s n de erlendirmek için, bilgi ve veriye ihtiyaçlar vard r. Daha önce de belirtildi i gibi, bilgi iç, d fl ve öznel kaynaklar olmak üzere üç flekilde elde edilir. ç kaynaklar, finans, muhasebe ve insan kaynaklar raporlar d r. D fl kaynaklar, do rudan eriflimli veri tabanlar, gazeteler ve kiflisel ba lant lard r. Karar vericilerin alg lamalar, birikimleri ve deneyimleri ise öznel kaynak olarak nitelendirilir. Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Alexander, L.D. (1985). Successfully Implementing Strategic Decisions, Long Range Planning, 18, Bourgeois III, L. J., and Brodwin D.R. (1984), Strategic Implementation: Five Approaches to an Elusive Phenomenon, Strategic Management Journal, 5, s Bower, J. L.(1970), Managing the Resource Allocation Process, Richard D. Irwin, Homewood, IL. Can, Halil (2005), Yönetim ve Organizasyon, Ankara. Date, J.C.(1999). An Introduction to Database Systems, Addison-Wesley, Reading Mass. Dinçer, Ö. (2003). Stratejik Yönetim ve flletme Politikas. stanbul: Beta Bas m Yay n Da t m A.fi. Drazin, R. and Howard, P. (1984) Strategy Implementation: A Technique for Organizational Design, Columbia Journal of World Business, 19 (summer), s Eren, E. (2010), Stratejik Yönetim ve flletme Politikas, stanbul: Beta Bas m Yay m Da t m A.fi. Eren, E. (2008). Stratejik Yönetim. Editör: N. Timur. Anadolu Üniversitesi Aç kö retim Fakültesi Yay n No: 801. Fred, David (2005). Strategic Management, Prentice Hall. Galbraith J.R., Kazanjian R.K (1986), Strategy Implementation: Structure, systems and process, West. Hammond John S. and Ralph L. Keeny (2000), The Hidden Traps in Decision Making, Harvard Business Review, Vol. 76, Issue 5, 47. Hitt M.A., Ireland R.D. ve Hoskisson R. E. (2005). Strategic Management Competitiveness and Globalization (International Ed.), USA: Thomson South Western Press. Hurst D.K., Rush J.C., White R.E. (1989), Top management teams and organisational renewal, Strategic Management Journal, vol. 10, s Johnson, E.J., Payne, J.W., and Bettman, J.R. (1988), Information Displays and Preference Reversals, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 42, s Lorange, Peter, Morton M. Scott (1986), Strategic Control, West Publishing Company, College & School Division.

125 5. Ünite - Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m 117 Marakas, George M.(2003). Decision Support Systems In The 21 st Century, Prentice Hall. Martin, E.Wainright, Carol V. Brown, Daniel W. DeHaysa (2002) Managing Information Technology, Prentice Hall. McLeod, R. (2005). Management Information Systems: A Study of Computer Based Information Systems, MacMillan Co. Miles R.E, Snow C.C. (1978), Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill. O.Brien, J. ve George M. Marakas (2006). Management Information Sytstems. 7th Edition, Mc Grw Hill, 132. Porter M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. USA: Free Press. Porter, M. E. (1998). On Competition, USA: Harvard Business Review Book. Porter, M. E. (2000). Rekabet Stratejisi: Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri. stanbul: Sistem Yay nc l k. Porter, M.E. (1981). The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management, Academy of Management Review, Vol.6, s Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press. Shrivastava, P., & Nachman, S. (1989,) Strategic leadership patterns, Strategic Management Journal. 10, s Thompson A.A. ve Strickland A.J. (2003). Strategic Management (11.th Ed.), Plano, TX: McGraw-Hill. Ülgen H. ve Mirze S.K. (2004). flletmelerde Stratejik Yönetim, stanbul: Literatür Yay nc l k. Wheelen, T. L. ve Hunger, J. D. (2002). Strategic Management and Business Policy. NewJersey: Prentice Hall.

126 6STRATEJ K YÖNET M-II Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Strateji de erlendirmeyi aç klayabilecek, Strateji de erlendirme sürecini tan mlayabilecek, Kurumsal karneyi tan mlayabilecek, Strateji denetimini aç klayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Strateji De erleme Tutarl l k Uyum Uygulanabilirlik Fayda Kurumsal Karne Olas Durumlar Plan Denetim çindekiler Stratejik Yönetim-II Stratejik De erleme ve Kontrol G R fi STRATEJ DE ERLEND RME STRATEJ LER N DE ERLEND RME SÜREC STRATEJ DE ERLEND RME B LG LER N N BASILI KAYNAKLARI ETK N B R DE ERLEND RME S STEM N N ÖZELL KLER OLASI DURUMLAR PLANLAMASI DENET M STRATEJ K YÖNET MDE Y RM B R NC YÜZYIL ZORLUKLARI

127 Stratejik De erleme ve Kontrol G R fi Stratejik yönetim sonuca yöneliktir. Amaç, iflletmenine yaflam n sürdürmesi ve rekabet üstünlü ü elde etmektir. Ancak, stratejik yönetim faaliyetleri önemli ve uzun süreli sonuçlar olabilecek kararlarla sonuçlan r. Hatal stratejik kararlar iflletmeleri ciddi zararlara u ratabilir ve kararlar n geri dönüflü e er imkâns z de ilse fazlas yla zor olabilir. Bu yüzden, strateji de erlendirmesinin bir iflletmenin refah aç s ndan hayati de ere sahip oldu u konusunda ço u strateji uzman hemfikirdir. Yönetici veya çal flan durum ciddi hale gelmeden önce veya ortaya ç kabilecek sorunlar hakk nda de erlendirmeler yaparak yönetimi uyarabilir. Stratejik kontrol, kontrol sürecinin faaliyetlerle eflzamanl ve amaca uygun olarak yürütülmesidir. Artan say da iflletme için durumlar n kontrolü art k uzmanlar taraf ndan gerçeklefltirilen bir teknik ifllev de ildir, daha çok önemli bir stratejik yönetim ö esi haline gelmifltir. Bu ünitede, strateji de erleme ve strateji kontrolden bahsedilecektir. STRATEJ DE ERLEND RME Stratejik yönetim faaliyetleri önemli ve uzun süreli sonuçlar olabilecek kararlar n sonuçlan r. Hatal stratejik kararlar iflletmeleri ciddi zararlara u ratabilir ve kararlar n geri dönüflü e er imkâns z de ilse fazlas yla zor olabilir. Strateji de erlendirmesinin bir iflletmenin refah aç s ndan hayati de ere sahip oldu u konusunda ço- u strateji uzman hemfikirdir. Yönetici veya çal flan durum ciddi hâle gelmeden önce veya ortaya ç kabilecek sorunlar hakk nda de erlendirmeler yaparak yönetimi uyarabilir. Strateji de erlendirme üç temel faaliyeti içerir: (1) Bir iflletmenin stratejisinin alt nda yatan nedenlerin incelenmesi, (2) öngörülen sonuçlar n gerçek sonuçlarla karfl laflt r lmas ve (3) performans n planlara uymas n sa lamak üzere düzeltici eylemlerin uygulanmas. Strateji yönetim sürecinin strateji de erlendirme aflamas fiekil 6.1 de gösterilmektedir. Yeterli ve zaman nda verilen geri bildirim etkin strateji de erlendirmesinin temel tafl d r. Strateji de erlendirmede elde edilen bilgiler veya kullan lan bilgiler çok önemlidir. Strateji De erlendirme: Bir iflletmenin stratejisinin nedenlerin incelenmesi, sonuçlar n gerçek sonuçlarla karfl laflt r lmas ve düzeltici eylemlerin uygulanmas d r.

128 120 Stratejik Yönetim-II fiekil 6.1 Strateji de erleme, David, Fred Strategic Management, Prentice Hall, 2005 s.310. Vizyon ve Misyon Gelifltirme D fl Çevreyi De erlendirme Uzun Dönemli Hedefler Belirleme Strateji Üretme, De erlendirme ve Seçme Stratejileri Uyglama Yönetim Konular Stratejileri Uyglama- Pazarlama, Finans, Muhasebe, Ar-ge ve MIS Performans Ölçme ve De erlendirme ç Çevreyi De erlendirme Strateji Oluflturma Strateji Uygulama Strateji De erlendirme Tablo 6.1 Stratejilerin De erlendirilmesinde Rumelt in Ölçütleri Strateji uygulama, David, Fred Strategic Management, Prentice Hall, 2005 s.312. Kaynak: W. F. Glueck (ed.), Business Policy and Strategic Management (New York: McGraw-Hill, 1980): içerisindeki Richard Rumelt in, fl Stratejisinin De erlendirilmesi nden uyarlanm flt r. TUTARLILIK Bir strateji tutars z hedefler ve kurallar sunmamal d r. Örgütsel çat flmalar ve bölümler aras çekiflme genellikle yönetimle ilgili düzensizlik belirtileridir ancak bu sorunlar ayn zamanda stratejik tutars zl k iflareti de olabilir. Örgütsel sorunlar n stratejideki tutars zl klara ba l olup olmad n belirlemek için üç ilke bulunmaktad r: E er yönetimle ilgili sorunlar personelde de iflikliklere ra men devam ederse ve insan bazl olmaktan ziyade sorun bazl olma e ilimi gösterirlerse bu durumda stratejiler tutars z olabilir. E er bir bölüm için baflar n n anlam veya yorumu bir di er bölümün baflar s zl ise bu durumda stratejiler tutars z olabilir. E er kurallarla ilgili sorunlar ve problemler çözüm için üst yönetime iletilmeye devam ediyorsa bu durumda stratejiler tutars z olabilir. UYUM Uyum, stratejilerin de erlendirilmesinde strateji uzmanlar n n bireysel e ilimlerle birlikte çal - flanlar n e ilimlerini inceleme ihtiyac n ifade eder. Bir strateji d fl çevrede meydana gelen kritik de iflikliklere tepki verebilmelidir. ç ve d fl etkenlerde meydana gelen art fl, farkl e ilimlerinde oluflmas na sebep olur, bu yüzden de iflletme zorluklarla karfl laflt nda çözüm üretebilmek için strateji oluflturur. Örne in, iflsizli in artmas n n sebepleri, e itim seviyesindeki art fl, artan enflasyon ve ifl gücü alan nda kad nlardaki art fl içeren çeflitli e ilimlerin birleflen sonucu olarak ortaya ç km flt r. UYGULANAB L RL K Bir strateji ne mevcut kaynaklara afl r yüklenmeli ne de çözülemeyen alt sorunlar oluflturmal d r. Stratejinin son aflamas uygulanabilirli idir öyle ki kuruluflun fiziki, insani ve finansal kaynaklar içerisinde stratejiye giriflilebilir mi? Bir iflletmenin finansal kaynaklar ölçülmesi en kolay olan ve normalde stratejinin de erlendirilmesine karfl ilk s n rlamad r. Bununla beraber finansmana karfl yenilikçi yaklafl mlar n ço unlukla mümkün oldu u bazen unutulur. Bask alt ndaki ortaklar, sat fl ve geri kiralama düzenlemeleri ile tesis ipoteklerinin uzun dönemli sözleflmelere ba lanmas gibi durumlar anahtar konumlar n kazan lmas na yard mc olmak için etkin bir flekilde kullan lm fllard r. Stratejik seçim üzerinde daha az ölçülebilir ancak daha kat bir s n rlama ise bireysel ve örgütsel yeterlilikler taraf ndan dayat lan s n rlamalard r. Bir örgütün verilen stratejiyi yürütmek için gereken yeterlilikleri, gücü, çal flanlar n ne tür becerileri ve yetenekleri bar nd rd n, geçmiflte bu beceri ve yeterlilikleri gösterip göstermedi ini incelemek bir stratejinin de erlendirilmesinde önemlidir. Strateji uzun dönemli olaca için örgüte uygunlu u mutlaka ölçülmelidir.

129 6. Ünite - Stratejik De erleme ve Kontrol 121 FAYDA Bir strateji, iflletmenin seçti i faaliyet alan nda rekabetçi bir avantaj oluflturulmal ve/veya devam n sa lamal d r. Rekabetçi faydalar normalde üç alandaki üstünlük sonucudur: (1) Kaynaklar, (2) beceriler, veya (3) konum. Konum bir örgütün stratejisinde önemli bir rol oynayabilir. yi bir konum elde edilmesi örgüte maliyetlerde kazanç sa layacakt r ve bu da rekabette iflletmeyi iyi bir konuma getirecektir. ç ve d fl etkenlerde bir de ifliklik ya da önemli durumlar olmad sürece konum kendi kendini devam ettirme e ilimi gösterir. Bu nedenle, kendini emniyete alan iflletmeleri yerinden oynatmak neredeyse imkâns zd r. Ancak günümüzde küçük iflletmeler daha büyük ürün/pazar konumlar ararken büyük örgütlerin pazarlarda faaliyet göstermeye ve büyüklüklerini bir avantaja dönüfltürmeye e ilimleri vard r. yi bir konumun bafll ca özelli i iflletmenin rakiplerinin benzer flekilde yararlanamayaca politikalardan avantaj elde etmesine izin vermesidir. Bu nedenle, örgütler stratejinin de erlendirilmesinde verilen bir stratejiyle iliflkilendirilen konum avantajlar n n do as n incelemelidirler. Tablo 6.1 Devam Strateji de erlendirme karmafl k ve hassas bir durumdur. Stratejilerin de erlendirilmesine çok fazla önem vermek pahal ve amaca zararl olabilir. flletmelerin dikkatli olmas gereken bir durum vard r. Hiç kimse çok yak ndan de erlendirilmek istenmez. Bu yüzden, yöneticiler di erlerinin davran fllar n de erlendirmek üzere ne kadar fazla giriflimde bulunurlarsa o kadar az kontrolleri olur. Çünkü çal flanlar yöneticinin istedi i gibi davran rlar. Ancak de erlendirmenin çok az veya hiç olmamas da daha kötü sorunlar oluflturabilir. Strateji de erlendirmesi beyan edilen hedeflerin elde edilmesini sa lamak için gereklidir. Birçok örgütte strateji de erlendirmesi sadece örgütün ne kadar iyi performans gösterdi inin belirlenmesi için yap l r. Baz iflletmelerde ise aktiflerinde art fl oldu mu? Kârl l k oranlar nda art fl var m? Sat fllar artt m? Üretim seviyeleri artt m? Kâr marj, yat r m getirisi ve hisse bafl kar oranlar artt m? Gibi sorulara verilen yan tlar n olumlu olmas hâlinde stratejilerinin do ru oldu u kabul edilir. Asl nda bu tür strateji de erlendirilmesi do ru bir de erlendirme de ildir çünkü ancak bu türde bir mant k yürütme iflletme aldat c olabilir çünkü strateji de erlendirmesi hem uzun dönem hem de k sa dönem odakl olmal d r. Belirli bir stratejinin uygun oldu unu veya ifle yarayaca n kesin olarak gösterebilmek imkâns zd r. Richard Rumelt bir stratejinin de erlendirilmesi için kullan - labilecek dört ölçüt sunmufltur: Tutarl l k, uyum, uygulanabilirlik ve fayda. Tablo 6.1 de aç kland flekilde, tutarl l k ve uygulanabilirlik büyük oranda iç de erlendirmeye dayal iken uyum ve fayda ço unlukla iflletmenin d fl de erlendirilmesine dayal d r. Stratejilerin De erlendirilmesinde Rumelt in Ölçütleri Strateji uygulamalar nelerdir? STRATEJ LER N DE ERLEND RME SÜREC Strateji de erlendirmesi her ölçüde ve türde örgütler için gereklidir. DÜfiÜNEL M Strateji de erlendirmesi beklentilerin ve varsay mlar n yönetim yönünden sorgulanmas n bafllatmal, hedefler ile de erlerin gözden geçirilmesini sa lamal ve SORU alternatif üretimi ile de erlendirme ölçütlerinin oluflturulmas nda yarat c l teflvik etmelidir. Etkin strateji de erlendirmesi için örgütün büyüklü üne bak lmaks z n her kademede D KKAT yönetim gereklidir. Strateji de erlendirme faaliyetleri belirlenen dönemlerin sonunda veya sorunlar n meydana gelmesinden sonra de il, daha çok devam eden bir durumda gerçeklefltirilmelidir. Stratejilerin dönemsel de il de devam eden bir durumda de erlendirilmesi, süreç boyunca karfl laflt rma noktalar oluflturulmas n ve daha etkili bir flekilde izlenmesini sa lar. Baz stratejilerin uygulanmas y llar sürer, dolay s yla iliflkili sonuçlar AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ 1 Strateji de erlendirmesi, DÜfiÜNEL M beklentilerin ve varsay mlar n sorgulanmas n n SORU yönetimce bafllat lmas, hedefler ile de erlerin gözden geçirilmesini sa lanmas ve D KKAT alternatif üretimi ile de erlendirme ölçütlerinin oluflturulmas nda yarat c l n teflvik edilmesidir. K T A P K T A P TELEV ZYON TELEV ZYON

130 122 Stratejik Yönetim-II DÜfiÜNEL M SORU D KKAT TELEV ZYON NTERNET 2 y llar boyunca ortaya ç kmayabilir. Baflar l stratejiler gerekli oldu unda düzeltici eylemleri oluflturur. Bir örgüt içerisinde düzeltici eylemlere ihtiyaç duyulan bir zaman daima olur. flletmenin yöneticileri ve çal flanlar iflletmenin hedeflerini baflarmaya giden yolda gerçeklefltirilen ilerlemeden sürekli olarak haberdar olmal d r. Önemli baflar etkenleri de ifltikçe iflletmeye uygun düzeltici eylemleri belirlemede örgütün üyeleri olaya kat lmal d r. Varsay mlar ve beklentilerin tahminlerden çok fazla farkl l k göstermesi durumunda, iflletme strateji oluflturma faaliyetlerini yenilemelidir bu da büyük zaman kayb na hatta sorunun daha da büyümesine sebep olabilir. Strateji oluflturma ve strateji uygulamas gibi strateji de erlendirmede de kifliler fark yarat r. Yöneticiler ve çal flanlar stratejileri de erlendirme sürecine kat larak iflletmeyi hedefe giden yolda istikrarl bir flekilde tutmaya çal fl rlar. Strateji de erlendirmesinde neler yap lmal d r? Tart fl n z. Strateji De erlendirme Çerçevesi DÜfiÜNEL M Tablo 6.2 irdelenmesi gereken anahtar sorular, bu sorulara alternatif cevaplar ve bir örgütün almas gereken uygun eylemler aç s ndan strateji de erlendirme faaliyetlerini özetler. SORU (1) D fl ve iç etkenlerin önemli ölçüde de iflmedi i ve (2) iflletmenin belirtilen hedeflere do ru tatmin edici bir flekilde ilerlemesi durumlar d fl nda düzeltici eylemlere neredeyse her zaman ihtiyaç duyuldu una dikkat edilmesi D KKAT önemlidir. Strateji de erlendirme faaliyetleri aras ndaki iliflkiler fiekil 6.2 içerisinde gösterilmektedir. Tablo 6.2 filetmen N Ç filetmen N DIfi Strateji- STRATEJ K STRATEJ K De erlendirmesi AMAÇLARIMIZ KONUMUNDA AMAÇLARIMIZ KONUMUNDA Tespit Matrisi Strateji ÖNEML ÖNEML uygulama, David, DE fi KL KLER DE fi KL KLER Fred Strategic Management, OLUfiTU MU? OLUfiTU MU? K T A P K T A P Prentice Hall, 2005 s.315. Hay r Evet Evet Evet Evet Hay r Hay r Hay r Hay r Evet TELEV ZYONEvet Hay r Hay r Evet NTERNET Evet Hay r filetme BEL RT LEN HEDEFLER N ELDE ETMEYE DO RU TATM N ED C fiek LDE LERLED M? Hay r Evet Hay r Evet Hay r Evet Hay r Evet SONUÇ Düzeltici eylemler uygula Düzeltici eylemler al Düzeltici eylemler al Düzeltici eylemler al Düzeltici eylemler al Düzeltici eylemler al Düzeltici eylemler al Geçerli stratejik rotaya devam edin Stratejinin Esaslar n n ncelenmesi fiekil 6.2 de gösterildi i EFE Matrisi ve IFE Matrisi gelifltirilerek bir örgütün temelini oluflturan esaslar n gözden geçirilmesine yard mc olunabilir. IFE Matrisi örgütte ki yönetimin, pazarlaman n, finansman n/muhasebenin, üretimin, Ar-Ge nin ve yönetim bilgi sistemlerinin güçlü ve zay f yanlar üzerindeki de iflikliklere odaklanmal d r. EFE Matrisi bir iflletmenin stratejilerinin önemli f rsatlara ve tehditlere karfl ne kadar etkili oldu unu gösterir. Bu analiz afla daki türde sorulara da cevap verebilir: 1. Rakipler stratejilerimize nas l tepki gösterdi? 2. Rakiplerin stratejileri de iflti mi?

131 6. Ünite - Stratejik De erleme ve Kontrol 3. Büyük rakiplerin güçlü ve zay f yönleri de iflti mi? 4. Rakipler neden birtak m stratejik de ifliklikler yap yorlar? 5. Neden baz rakiplerin stratejileri di erlerinden daha baflar l? 6. Rakiplerimiz geçerli pazar konumlar ve karl l klar ndan ne kadar memnun durumdalar? 7. Misilleme yapmadan büyük rakiplerimize bask uygulayabiliriz? 8. Rakiplerimizle nas l etkin bir flekilde ifl birli i yapabiliriz? Çeflitli iç ve d fl etkenler iflletmelerin uzun dönemli ve y ll k hedefler elde etmesini önleyebilir. D fl olarak rakiplerin eylemleri, talepte de ifliklikler, teknolojide de iflimler, ekonomik de ifliklikler, demografik kaymalar ve hükûmetten kaynaklanan eylemler hedeflerin elde edilmesini engelleyebilir. ç olarak, etkisiz stratejiler seçilmifl veya yürürlü e koyulacak faaliyetlerin zay f ve hedeflerin fazla iyimser olmas olabilir. Böylece hedeflerin elde edilmesindeki baflar s zl k yöneticilerin ve personelin yetersiz çal flmalar sonucu olmayabilir. Tüm örgüt üyeleri strateji de- erlendirme faaliyetleri için destek vermelidir. Örgütler stratejilerinin etkin olmad - n mümkün oldu u kadar çabuk bilmelidir. Bazen alt düzeyde yer alan yöneticiler ve çal flanlar bunu strateji uzmanlar ndan daha önce keflfederler. flletmede her zaman d fl çevresinde ki f rsatlar ve tehditler ile iç çevresinin güçlü ve zay f yönleri de iflikli e karfl sürekli olarak takip edilmelidir. FAAL YET B R: STRATEJ N N ALTINDA YATAN ESASLARIN NCELENMES De ifltirilmifl ç Etken De erlendirme (IFE) Matrisini haz rlay n. De ifltirilmifl D fl Etken De erlendirme (EFE) Matrisini haz rlay n. De ifltirilmifl olanla mevcut De ifltirilmifl olanla mevcut ç Etken De erlendirme (IFE) D fl Etken De erlendirme (EFE) Matrisini karfl l flt r n. Matrisini karfl l flt r n. fiekil Strateji De erlendirme Strateji uygulama, David, Fred Strategic Management, Prentice Hall, 2005 s.316. Birinci Faaliyet: Önemli de ifliklikler meydana geliyor mu? Evet Hay r kinci Faaliyet: Örgütün belirtilen hedefleri karfl lama do rultusunda plananlanan süreç ile geçerli süreci karfl laflt r n. Üçüncü Faaliyet: Düzeltici eylemler uygulay n Önemli de ifliklikler oluyor mu? Evet Hay r Geçerli plana devam edin

132 124 Stratejik Yönetim-II Gerçekte bu etkenlerin de iflip de iflmeyece i sorusundan ziyade ne zaman ve ne flekilde de iflece i sorusudur. Stratejiler de erlendirilirken afla daki sorular cevaplanmal d r. 1. Örgütün iç çevresindeki güçlü yönleri hâlâ güçlü mü? 2. ç çevre için baflka güçlü yönler eklendi mi? E er eklendiyse bunlar nelerdir? 3. Örgütün iç çevresinde ki zay fl klar hâlâ zay f m? 3. fiu anda baflka iç çevre zay fl klar var m? E er varsa bunlar nelerdir? 4. Rakipler neden belli de ifliklikler yapar? 5. D fl çevredeki f rsatlar hâlâ f rsat m? fiu anda baflka d fl çevre f rsatlar var m? E er varsa bunlar nelerdir? 6. D fl çevredeki tehditler hâlâ tehdit mi? 7. fiu anda baflka d fl tehditler var m? E er varsa bunlar nelerdir? 8. Örgütteki çal flanlar iradesi d fl nda d flardan yönetilmeye karfl hassas m? Örgüt performans n n ölçülmesi, geçerli sonuçlarla beklenen sonuçlar n karfl laflt r lmas n, bireysel performans n de erlendirilmesini ve belirlenen hedefler do rultusunda gerçekleflen süreci incelemeyi kapsar. Örgüt Performans n n Ölçülmesi Bir di er önemli strateji de erlendirme faaliyeti örgüt performans n n ölçülmesidir. Bu faaliyet beklenen sonuçlarla geçerli sonuçlar n karfl laflt r lmas n, planlardan sapmay, bireysel performans n de erlendirilmesini ve belirlenen hedefler do rultusunda gerçekleflen süreci incelemeyi kapsar. Bu incelemede genellikle hem uzun dönemli hem de y ll k hedefler kullan l r. Stratejilerin de- erlendirilme kriteri ölçülebilir ve kolayl kla do rulanabilir olmal d r. Sonuçlar n tahmin edilmesini sa layan kriter, daha önceden olanlar aç a ç karan kriterden daha önemli olabilir. Örgütte olabilecek sorun ya da geliflmeler tahmin edilebilirse daha önceden sorunlarla ilgili önlemler al nabilir ya da geliflme örgütü daha iyi bir konuma getirebilir. Örgütte, uzun önemli veya y ll k hedefleri gerçeklefltirirken baz sorunlarla karfl lafl labilir. Bu tür sorunlar; örgüte uygun olmayan ilkeler, ekonomide beklenmedik dönüfller, güvenilmez tedarikçiler veya da t c lar ya da yetersiz stratejiler olabilir. Bütün bu sorunlar sonunda örgütte hedefler karfl lanmad için memnuniyetsizlikler yaflanabilir. Çal flanlar aras nda yetersizlik veya (do ru fleyleri yapmama), verimsizlik (do ru fleyleri zay f bir flekilde yapma) sonucu sorunlar ortaya ç kabilir. Bu tür sorunlar düzeltici eylem yoluyla çözümlenir. Stratejilerin de erlendirilmesinde hangi hedeflerin en önemli oldu unu belirlemek zor olabilir. Strateji de erlendirmesi hem nicelik hem de nitelik ölçütüne ba l d r. Stratejilerin de erlendirilmesi için do ru ölçütlerin seçimi belirli bir örgüt boyutuna, sektöre, stratejilere ve yönetim felsefesine ba l d r. Örne in, kemer s kma stratejisini izleyen bir örgüt pazar stratejisini izleyen bir örgütten tamamen farkl de erlendirme ölçütlerine sahip olabilir. Stratejileri de erlendirmek için genel olarak kullan lan nicelik ölçütü üç kritik karfl laflt rma yapmak üzere strateji uzmanlar n n kulland finansal oranlard r: (1) flletmenin performans n farkl süreler üzerinden karfl laflt rmak, (2) iflletmenin performans n rakiplerinki ile karfl laflt rmak ve (3) iflletmenin performans n sektör ortalamalar ile karfl laflt rmak. Strateji de erlendirmesi için özellikle faydal olan baz önemli finansal oranlar afla daki gibidir: 1. Yat r m n getirisi (ROI) 2. Öz sermaye getirisi (ROE) 3. Kâr marj 4. Pazar pay

133 6. Ünite - Stratejik De erleme ve Kontrol Borç-öz sermaye oran 6. Hisse bafl kazançlar 7. Sat fl büyümesi 8. Aktif büyümesi Ancak stratejilerin de erlendirilmesinde nicelik ölçütünün kullan lmas yla iliflkilendirilen baz olas sorunlar bulunmaktad r. Öncelikle, ço u nicelik ölçütü uzun dönemli hedeflerden daha çok y ll k hedeflere ba l d r. Ayn zamanda, birçok nicelik ölçütünde farkl muhasebe yöntemleri farkl sonuçlar verebilir. Üçüncüsü, nicelik ölçütlerinin elde edilmesinde daima sezgisel tahminler bulunmaktad r. Bunlar ve di er nedenlerden dolay stratejilerin de erlendirilmesinde nitelik ölçütü de önemlidir. Örgütte performans düflüklü ünün alt nda yatan sebepler yüksek ifle devams zl k ve personel de iflim oranlar, düflük üretim kalitesi ve say oranlar ya da düflük personel tatmini gibi insan etkenleri olabilir. Örgütün pazarlama, finans/muhasebe, Ar-Ge veya yönetim sistemlerine çok fazla para harcamas da finansal sorunlara sebep olabilir. Seymour Tilles stratejilerin de erlendirilmesinde faydal olan alt nicelik belirlemifltir: 1. Strateji iflletme içinde tutarl m? Belirlenen strateji her zaman örgüt taraf ndan benimsenebilir ve uygulanabilir bir hedef olmal d r. Gerçekleflmeyecek bir hedefle yola ç kmak örgütte büyük sorunlara sebep olacakt r. 2. Strateji çevre ile tutarl m? Belirlenen strateji iç ve d fl çevrede olan etkenleri kapsamal d r. Çünkü iç ve d fl çevrede olan olaylar mutlaka ve mutlaka örgütü ister olumlu isterse olumsuz etkileyecektir. 3. Kullan labilir kaynaklar göz önüne al nd nda strateji uygun mu? Strateji örgütün uzun dönemli hedefidir. Bu hedefin gerçekleflebilmesi için kaynaklar n (insan, malzeme, araç ve benzeri kaynaklar) örgütte olmas gereklidir. Kaynaks z hedeflere ulaflmak imkâns zd r. 4. Strateji kabul edilebilir oranda risk içeriyor mu? Hedefler belirlenirken gelecekte olabilecek olaylar tahmin edilir. Her tahminde bir belirsizlik ve risk vard r. Bu yüzden hedefler belirlenirken belirsizli in ve riskin az oldu u tahminlerde bulunulmal d r. 5. Strateji uygun zaman çerçevesine sahip mi? Strateji örgüt için var lacak yerdir. Bu yüzden var lacak yere ne zaman var laca ve bunun çok fazla sürmemesi önemlidir. Zaman kayb örgütü hem maddi hem de manevi birçok s k nt ya sokacakt r. 6. Strateji uygulanabilir mi? Strateji planlan rken, hedefler konurken gerçekleflmeyecek ya da örgütün yapamayaca hedefler konulmamal d r. Düzeltici Eylemlerin Uygulanmas Son strateji de erlendirme faaliyeti olan düzeltici eylemlerin uygulanmas bir iflletmenin gelecekte daha iyi bir durumda olabilmesi için de ifliklikler yapmas n sa layan bir faaliyettir. Bu de iflikliklere, örgütün yap s n n, bir veya daha fazla çal flan n de ifltirilmesi, bir bölümün sat lmas veya bir iflletme misyonunun revizyonu bu de iflikliklere birer örnektir. Di er de ifliklikler hedef oluflturulmas veya revize edilmesini, yeni ilkelerin tasarlanmas n, sermaye art r m için hisse ç kar lmas n, sat fl personelinin artt r lmas n, kaynaklar n farkl flekilde elde edilmesini veya yeni performans de erlendirilmesinin gelifltirilmesini kapsayabilir. Düzeltici eylemlerin uygulanmas mevcut stratejilerin b rak lmas veya yeni stratejilerin oluflturulmas gerekti i anlam na gelmez. Düzeltici eylemlerin uygulanmas, iflletmenin de ifliklikler yaparak gelecekte daha iyi bir durumda olmas n sa layan faaliyettir.

134 126 Stratejik Yönetim-II Hiçbir örgüt de iflimden kaçamaz. Düzeltici eylemlerin uygulanmas örgütün belirtilen hedeflere giden yolda do ru bir flekilde ilerlemesi için gereklidir. Alvin Toffler kitaplar Gelecek fioku (Future Shock) ve Üçüncü Dalga da (The Third Wave), de iflimlerin do as n n, türlerinin ve h zlar n n bir bireyin veya örgütün uyum becerisi ve yeterlili i üzerinde hakimiyet kurdu u zaman, de iflimin gelecek floku ile kiflileri ve örgütleri tehdit edecek kadar dinamik ve karmafl k hâle geldi ini ileri sürmektedir. Strateji de erlendirmesi, bir iflletmenin de iflen durumlara baflar l flekilde uyumlu olabilmesini art r r. Düzeltici eylemlerin uygulanmas çal flanlar n ve yöneticilerin endiflelerini art rmaktad r. Yap lan bir araflt rmada bireylerin de iflime karfl direncinin üstesinden gelmek için en iyi yöntemlerden birinin strateji de erlendirme faaliyetlerine kat - l m oldu unu öne sürmektedir. Erez ve Kanfer e göre de iflimler hakk nda biliflsel anlay fla sahip oldu unda, durum üzerinde kontrole ve de ifliklikleri uygulamak için uygulanmas gereken eylemlerin bilincine sahip olundu unda de iflim bireyler taraf ndan en iyi flekilde kabul edilmektedir. Strateji de erlendirmesi, hem strateji oluflturma hem de strateji uygulama de iflikliklerine veya hiçbir de ifliklik yap lmamas na sebep olabilir. Strateji uzmanlar er ya da geç stratejiler ile uygulama yaklafl mlar n gözden geçirmekten kaçamazlar. Hussey ve Laangham düzeltici eylemlerin uygulanmas nda flu anlay fl ileri sürmüfltür: De iflikli e direnç genellikle duygusal bazl d r ve mant kl savunmalarla kolayl kla üstesinden gelinemez. Statü kayb, geçerli becerilerin elefltirilmesi, yeni durumda baflar s zl k korkusu, dan fl lmamas ndan do an rahats zl k, de iflim gereklili i anlay fl n n yoksunlu u veya iyi bilenen ve sabit yöntemlerin de ifliminden kaynaklanan güvensizlik gibi duygular direncin temelini oluflturabilir. Bu nedenle bu tür direncin üstesinden gelmek için de ifliklikler planland nda kat l m koflullar oluflturmak ve tam aç klama yapmak gereklidir. Düzeltici eylemler iç güçleri aktiflefltirme, önemli d fl f rsatlardan yararlanma, d fl tehditleri önleme, azaltma ve içteki zay fl klar düzeltme için örgütü daha iyi bir konuma yerlefltirmedir. Düzeltici eylemler do ru zaman tercihine ve uygun miktarda riske sahip ve kendi içinde istikrarl ve sosyal olarak sorumluluk sahibi olmal d r. En önemlisi, düzeltici eylemler bir örgütün kendi temel sektöründeki rekabetçi konumunu güçlendirmesidir. Bu tür eylemler devam eden strateji de erlendirmesinde strateji uzmanlar n bir örgütün nabz na yak n tutar ve etkin bir strateji yönetim sistemi için gereken bilgiyi temin eder. Carter Bayles strateji de erlendirmesinin yararlar n flöyle aç klam flt r: De erlendirme faaliyetleri mevcut strateji içerisinde güven duygusunu yenileyebilir veya ürün üstünlü ü ya da teknolojinin bozulmas gibi baz zay fl klar düzeltecek eylemlerin gereklili ini iflaret edebilir. Birçok durumda, strateji de erlendirmesinin faydalar daha genifl kapsaml olabilir, sürecin sonucu için normalde karl bir faaliyette olan bir iflletmenin çok daha fazla artan kazançlara sahip olmas n sa layacak kökten yeni bir strateji olabilir. Strateji de erlendirmesinin do ru olmas iflletmeye çok fley kazand r r. Kurumsal karne; finansal performans, müflteri bilgisi, iflletme içi ifllemleri ve ö renme ile büyüme stratejilerinin de erlendirilmesidir. Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) Kurumsal karne de önemli bir strateji de erlendirme bafll d r. flletmelerin stratejileri dört farkl aç dan de erlendirmesini sa layan bir ifllemdir: Finansal performans, müflteri bilgisi, iflletme içi ifllemleri ve ö renme ile büyüme. Kurumsal Karne analizi iflletmelerin afla daki sorulara cevaplar aramas n ve uygulanan stratejilerin yeterince ve daha etkin de erlendirilmesi için bilgileri finansal önlemlerle ba lant l olarak kullanmas n gerektirir:

135 6. Ünite - Stratejik De erleme ve Kontrol 127 flletme yenilik, teknolojide liderlik, ürün kalitesi, faaliyet ifllem etkinlikleri, ve daha niceleri gibi ölçütlerin beraberinde de erlerin oluflturulmas ve sürekli gelifltirilmesinde ne kadar iyi? flletme çekirdek yeterlilikleri ve rekabetçi avantajlar devam ettirme ve hatta gelifltirme hususunda ne kadar iyi? flletmenin müflterileri ne kadar memnun? flletmenin stratejilerini de erlendirmede alt anahtar öge incelenir: (1) Müflteriler, (2) Yöneticiler/Çal flanlar, (3) Faaliyetler/ fllemler, (4) Toplum/Sosyal Sorumluluk, (5) fl Ahlak / Do al Çevre ve (6) Finans. Kurumsal Karnenin temel biçimi farkl örgütler için farkl l k gösterebilir. Strateji de erlendirmesinde Kurumsal Karne yaklafl m uzun dönemli kayg lar k sa dönemlilerle dengelemeyi, finansal kayg lar finansal olmayanlarla dengelemeyi ve içerdeki kayg lar d flardakilerle dengelemeyi hedefler. Mükemmel bir yönetim arac olabilir ve günümüzde çok say da iflletme taraf ndan baflar yla kullan lmaktad r. Karne, çeflitli sektörlerdeki belirli iflletmeler için vurgulanm fl temayla veya iflletmenin stratejilerini hem nicelik hem de nitelik ö elerini esas alarak de erlendirmek üzere farkl flekilde kullan labilir. STRATEJ DE ERLEND RME B LG LER N N BASILI KAYNAKLARI Bir iflletmenin stratejilerinin de erlendirilmesinde bir dizi yay n yard mc olur. Örne in, Fortune y ll k olarak Fortune 1,000 (en büyük üreticiler) Fortune 50 (ABD deki en büyük perakendeciler, nakliye iflletmeleri, yard mc servisler, bankalar, sigorta iflletmeleri ve çeflitli finansal kurulufllar) belirler ve de erlendirir. Fortune yat - r m getirisi, sat fl hacmi ve karl l k gibi çeflitli etkenlerle en iyi ve en kötü faaliyet gösterenleri s n fland r r. Fortune strateji de erlendirme araflt rmas n her y lki Mart bask s nda Amerika n n En Be enilen flletmeleri isimli makalesinde yay mlar. De erlendirme ölçütü olarak dokuz anahtar nitelik yard mc olur: Yönetim kalitesi; yenilikçilik; ürünlerin veya hizmetlerin kalitesi; uzun dönemli yat r m de eri; finansal sa laml k; toplum ve çevre sorumlulu u; yetenekli kiflileri çekme, gelifltirme ve tutma becerisi; iflletme varl klar n n kullan m ; ve uluslararas ticaret zekâs. ETK N B R DE ERLEND RME S STEM N N ÖZELL KLER Strateji de erlendirmesinin etkin olmas için çeflitli temel gereksinimleri karfl lamas gereklidir. Öncelikle, strateji de erlendirme faaliyetleri dengeli olmal d r, çok fazla bilgi çok az bilgi kadar kötü olabilir; ve çok fazla kontrol faydadan çok zarar verir. Strateji de erlendirme faaliyetleri ayn zamanda anlaml olmal d r; iflletmenin hedefleriyle belirgin bir biçimde iliflkili olmal d r. Yöneticilere kontrol ettikleri ve etkilerinin oldu u görevler hakk nda faydal bilgiler temin etmelidirler. Strateji de- erlendirmede çal flanlar zaman nda bilgi elde etmelidir; duruma göre ve baz alanlarda yöneticiler bilgiye günlük olarak ihtiyaç duyabilirler. Örne in, bir iflletme baflka bir iflletmeyi sat n alarak çeflitlili ini art rd nda bilgi edinme daha çok gerekli olabilir. Bununla birlikte, baz bölümlerde sürekli bilgiye ihtiyaç olmayabilir örne in, Ar-Ge bölümünde günlük ve hatta haftal k de erlendirme bilgisi gerekmez çünkü araflt rma ve gelifltirme için gerekli bilgiler daha önceden elde edilmifl bilgilerdir. Zaman nda gelen bilgi strateji de erlendirmesi için temel olarak daha önemlidir. Daha iyi kontrolü sa lamak için yap lan s k yap lan ölçümler ve h zl bildirimler kontrolü bozabilir.

136 128 Stratejik Yönetim-II Strateji de erlendirmesi meydana gelen olay n o andaki durumunu ortaya koyabilmek için tasarlanmal d r. Örne in, ciddi bir ekonomik gerileme döneminde çal flanlar ve yöneticiler gerçekte daha s k çal flmas na ra men üretkenlik ve kârl l k oranlar beklenmeyen bir flekilde düflebilir. Strateji de erlendirmeleri bu türdeki bir durumu aç k bir flekilde betimlemelidir. Strateji de erlendirme sürecinden elde edilen bilgiler faaliyetleri kolaylaflt rmal ve örgüt içerisinde bunu esas alan faaliyeti uygulamas gereken bireylere yönlendirilmelidir. Yöneticiler genellikle sadece bilgilendirme amac yla elde edilen raporlar görmezden gelirler; tüm yöneticilerin tüm raporlar almas gereksizdir. Kontrol bilgiye yönelik olmaktan ziyade eyleme yönelik olmal d r. Strateji de erlendirme süreci kararlar bask lamamal, karfl l kl anlay fl güven ve sa duyuyu teflvik etmelidir. Hiçbir bölüm stratejileri de erlendirmede bir di eri ile ifl birli i yapmakta baflar s z olmamal d r. Strateji de erlendirmeleri karmafl k, ve çok k s tlay c de il basit olmal d r. Karmafl k strateji de erlendirme sistemleri s kl kla çal flanlar flafl rt r ve baflar s zl a yol açar. Büyük örgütlerin faaliyetleri farkl bölümler ve fonksiyonel alanlar aras nda koordine etmek daha zor oldu u için daha ayr nt l ve özenli strateji de erlendirme sistemlerine ihtiyaç duyarlar. Küçük iflletmelerdeki yöneticiler ço unlukla birbirleriyle ve çal flanlar yla günlük iletiflim kurarlar ve kapsaml de erlendirme bildirim sistemlerine ihtiyaç duymazlar. Yerel çevrelerle samimiyet genellikle bilginin toplanmas n ve de erlendirilmesini büyük iflletmeler için de il küçük örgütler için daha kolay hâle getirir. Ancak etkin bir strateji de erlendirme sisteminin anahtar, belirlenen bir süre içerisinde belirli hedefleri baflarmada baflar s zl - n çal flanlar n performans n n gerçek yans mas olmad konusunda kat l mc - lar ikna etme becerisidir. Tek bir ideal strateji de erlendirme sistemi yoktur. Bir örgütün boyutu, yönetim biçimi, amac, sorunlar ve güçlü yanlar n içeren benzersiz özellikleri strateji de erlendirme ve kontrol sistemlerinin tasar m n belirleyebilir. Robert Waterman baflar l örgütlerin strateji de erlendirme ve kontrol sistemlerine dair afla daki gözlemi ileri sürmüfltür: Baflar l iflletmeler gerçeklere dostlar gibi muamele eder ve özgürlefltirici bir flekilde kontrol eder. Sadece hayatta kalmaz, büyür çünkü strateji de erlendirme ve kontrol sistemleri sa lamd r, riskleri s n rl d r ve kendileri ile rekabet durumunu çok iyi bilirler. Baflar l iflletmeler gerçekler konusunda doymak bilmez bir açl a sahiptir. Di erlerinin sadece veri gördü ü yerde onlar bilgi görür. Karfl laflt rmalar, s ralamalar, karar verme ifllemini basitçe fikir olarak görmez herfleyi severler. Baflar l iflletmeler s k, hassas finansal kontrolleri kullan rlar. Bu tür iflletmede çal flanlar kontrolleri bask rejiminin dayatmas olarak de il yarat c ve özgür olmalar n sa layan yararl kontroller ve dengeler olarak benimserler. DÜfiÜNEL M SORU D KKAT 3 Etkin bir de erlendirme sisteminin özellikleri nelerdir? Tart fl n z. OLASI DURUMLAR PLANLAMASI yi bir stratejik DÜfiÜNEL M yönetimin temel dayana, iflletmelerin istenen ve istenmeyen olaylar henüz ortaya ç kmadan önce cevap verme yollar n planlamas d r. Birçok örgüt sadece istenmeyen SORU durumlar için olas durumlar planlar haz rlar. Bu bir hatad r çünkü hem tehditlerin daha az say ya indirilmesi hem de f rsatlardan yararlan lmas bir iflletmenin rekabet konumunu iyilefltirebilir. D KKAT AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ

137 6. Ünite - Stratejik De erleme ve Kontrol Stratejilerin ne kadar dikkatli oluflturuldu undan, uyguland ndan ve de erlendirildi inden ba ms z olarak grevler, boykotlar, do al felaketler, yabanc rakiplerin gelmesi ve hükûmet hareketleri gibi öngörülemeyen olaylar bir stratejiyi geçersiz hâle getirebilir. Örgütler olas tehditlerin etkilerini minimuma indirmek için strateji de erlendirme sürecinin bir parças olarak olas durumlar plan gelifltirmelidirler. Olas durumlar plan belirli anahtar olaylar n beklendi i gibi meydana gelmesi durumunda yürürlü e konabilecek alternatif planlar olarak tan mlanabilir. Sadece yüksek önceli e sahip alanlar olas durumlar plan gerektirir. Strateji uzmanlar tüm olas durumlar için planlama yaparak tüm konular kapsamaya çal flmamal d rlar. flletmeler taraf ndan genel olarak kullan lan baz olas durumlar plan afla dakileri kapsar: stihbarat raporlar n n belirtti ine göre büyük bir rakip belirli piyasalardan çekilirse firmam z neler yapmal d r? Sat fl hedeflerimize ulafl lmamas durumunda kar kay plar n önlemek için firmam z neler yapmal d r? Yeni ürünümüze olan talep planlar aflarsa yüksek talebi karfl lamak için firmam z neler yapmal d r? Bilgisayar yeterliliklerinin kayb, d flardan yönetim giriflimi, patent koruma kayb veya depremler, hortumlar ya da kas rgalar nedeniyle üretim tesislerinin imhas gibi felaketler meydana gelirse firmam z neler yapmal d r? Yeni bir teknolojik geliflme yeni ürünümüzü beklenenden daha erken eski hâle getirirse firmam z neler yapmal d r? Birçok örgüt, uygulama için seçilmeyen alternatif stratejileri ay r r. Uygulama için seçilmeyen alternatif stratejileri olas durumlar plan olarak kullan r. Strateji de erlendirme faaliyetleri büyük bir de iflimi h zl bir flekilde gerektirdi inde uygun bir olas durumlar plan kullan l r. Olas durumlar plan bir strateji uzman n n bir örgütte bulunan geçerli stratejinin iç ve d fl tabanlar ndaki önemli de iflikliklere çabuk cevap verme becerisini destekleyebilir. Örne in, ekonomi hakk nda temelde yatan tahminler yanl fl ç karsa ve olas durumlar plan haz rsa bu durumda yöneticiler h zla uygun de ifliklikleri yapabilirler. ç ve d fl koflullar baz olaylarda beklenmedik f rsatlar sunabilir. Olas durumlar plan bu tür f rsatlar ortaya ç kt nda bir örgütün bu f rsatlardan h zla yararlanmas n sa lar. Linneman and Chandran olas durumlar planlamas n n DuPont, Dow Chemical, Consolidated H Foods, ve Emerson Electric gibi kullan c lara üç büyük yarar sa lad n bildirdi: (1) De iflime çabuk tepki verilmesini sa lad, (2) kriz durumlar nda pani i engelledi, ve (3) gelece in ne kadar de iflken oldu u hususunu anlamalar nda yöneticileri cesaretlendirerek yöneticileri daha flartlara uyabilir hâle getirdi. Etkin olas durumlar planlamas n n yedi aflamal bir süreci kapsad n ileri sürdüler: Strateji veya stratejilerin gidiflat n bozabilecek hem yararl hem de istenmeyen olaylar tan mlay n. Tetikleme noktalar n belirleyin. Beklenmedik olaylar n muhtemelen oluflabilece i zamanlar hesaplay n. Her bir beklenmedik olay n etkisini de erlendirin. Her bir beklenmedik olay n potansiyel faydas n veya zarar n tahmin edin. Olas durumlar plan gelifltirin. Olas durumlar plan n n mevcut strateji ile uyumlu ve ekonomik olarak uygulanabilir oldu undan emin olun. Olas durumlar plan yürürlü e konabilecek alternatif planlar olarak tan mlanabilir. 129

138 130 Stratejik Yönetim-II DÜfiÜNEL M Denetim, ölçütler aras ndaki çak flma derecesini belirlemek üzere yap lan de erlendirmeler SORU ve sonuçlar n ilgili kiflilere aktar lma sürecidir. D KKAT Her bir olas durum plan n n karfl etkisini de erlendirin. Her bir olas durum plan n n ne kadar f rsat verece ini veya iliflkilendirilen olas durum vakas n iptal edece ini tahmin edin. Bu ifllemin yap lmas her bir olas durum plan n n potansiyel de erini ölçecektir. Önemli beklenmedik olaylar için erken uyar iflaretlerini belirleyin. Erken uyar sinyallerini takip edin. Güvenilir erken uyar sinyaline sahip beklenmedik olaylar için mevcut tedarik süresinden yararlanacak geliflmifl eylem planlar gelifltirin. Olas durumlar SIRA planlamas n n S ZDE yedi aflamas nelerdir? Tart fl n z. DENET M Denetim strateji DÜfiÜNEL M de erlendirilmesinde s kl kla kullan lan bir araçt r. Amerikan Muhasebe Derne i nin (AAA) denetim tan m : Ekonomik hareketler ve olaylar ile ilgili durumlar konusunda SORU ifadeler ile tespit edilen ölçütler aras ndaki çak flma derecesini belirlemek üzere kan tlar n tarafs zca edinilmesi ve de erlendirilmesinin ve sonuçlar n ilgili kullan c lara aktar lmas n n sistematik sürecidir. Denetim, 2002 y - D KKAT l ndaki Enron, Worldcom, ve Johnson & Johnson skandallar ndan beri iflletmelerde daha fazla önem ve dikkat çekmifltir. Ba ms z denetmenler esas nda hizmetlerini bir ücret SIRA karfl l nda S ZDE örgütlere sunan sertifikal serbest muhasebecilerdir; genel olarak kabul edilmifl muhasebe ilkelerine (GAAP) göre haz rlan p haz rlanmad n belirlemek üzere bir örgütün mali bilançolar n ve iflletmenin faaliyetlerini aç k bir flekilde temsil edip etmedi ini incelerler. Ba ms z denetmenler genel olarak kabul edilen denetim standartlar (GAAS) olarak adland r lan bir dizi standart kullan rlar. K Muhasebe T A P iflletmeleri s kl kla strateji de erlendirme hizmetleri sunan bir dan flmanl k koluna sahiptir. ki devlet kuruluflu Genel Muhasebe Dairesi (GAO) ve ABD Gelirler daresi (IRS) örgütlerin federal kanunlara, mevzuatlara ve kurallara uydu undan emin olmaktan sorumlu devlet denetçileri vard r. GAO ve IRS denetçileri herhangi bir ka- TELEV ZYON mu veya özel örgütü denetleyebilir. Üçüncü gruptaki denetçiler bir örgüt içerisinde iflletme varl klar n n emniyetinden, iflletme faaliyetlerinin etkinli ini de erlendirmekten NTERNET ve genel olarak kabul edilmifl iflletme prosedürlerinin uyguland n sa lamaktan sorumlu olan çal flanlardan oluflur. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P TELEV ZYON NTERNET 4 Çevre Denetlemesi Artan say da iflletme için çevresel durumlar n denetlenmesi art k uzmanlar taraf ndan gerçeklefltirilen bir teknik ifllev de ildir, daha çok önemli bir stratejik yönetim ö esi hâline gelmifltir. Çevresel konular etkin bir flekilde yöneten iflletmeler çal - flanlar, tüketicileri tedarikçiler ve bayiler aras ndaki iyi iliflkilerden yararlan rlar. Shimell, örgütlerin faaliyetlerinin çevre denetlemelerini gerçeklefltirme ve Kurumsal Çevre Politikas (CEP) gelifltirme ihtiyaçlar n flöyle aç klam flt r. Shimell, çevresel bir denetlemenin mali denetim kadar kat olmas gerekti ini ve personelin politikay tasarlamaya ve uygulamaya yard mc olabilece i e itim atölyelerini kapsamal d r. CEP bütçelendirilmeli ve gerekli fonlar tahsis edilmelidir. flletme taraf ndan uygulanan faaliyetler hususunda hissedarlar ve kamuyu düzenli olarak bilgilendirmek üzere Çevre Politikas n n Beyan bas lmal d r. Çevre denetlemesinin kurulmas çevresel konular n örgütte çal flan taraf ndan kullan lan araç ve gereç taraf na tafl nmas n gerektirebilir. Baz iflletmeler çevresel kriterleri ve hedeflerini ifl de erlendirme aletleri ve sistemleri içerisinde tan tmak-

139 6. Ünite - Stratejik De erleme ve Kontrol 131 tad r. Örne in, Conoco tüm üst yöneticilerin tazminat n çevresel eylem planlar na ba lamaktad r. Occidental Chemical pozisyonlardaki tüm ifl tan mlar nda çevresel sorumluluklar içine al r. STRATEJ K YÖNET MDE Y RM B R NC YÜZYIL ZORLUKLARI Günümüzde tüm strateji uzmanlar n n karfl laflt üç belirgin zorluk veya karar vard r. Bunlar: (1) Sürecin daha çok sanat veya daha çok bilim olup olmad na karar vermek, (2) stratejilerin görülebilir olup olmamas veya hissedarlardan saklan p saklanmamas na karar vermek ve (3) sürecin iflletme içerisinde üstten-alta m yoksa alttan-üste mi olaca konusunda karar vermek. Stratejik yönetimde yirmi birinci yüzy l zorluklar nelerdir? Tart fl n z. Sanat m Bilim mi Meselesi DÜfiÜNEL M DÜfiÜNEL M Literatürde birçok kitap stratejik yönetimin sanattan ziyade daha çok bir bilim olarak görülmesini desteklemektedir. Bu perspektif iflletmelerin sistematik olarak kendi iç ve d fl çevrelerini de erlendirmeleri, araflt rma yapmalar, SORU çeflitli alternatiflerin art lar n ve eksilerini dikkatlice de erlendirmeleri, analiz gerçeklefltirmeleri SORU ve sonuç olarak nas l hareket edeceklerine karar vermeleri gereklili ini öne sürer. D KKAT D KKAT Mintzberg in strateji düflüncesi ise stratejik karar alman n öncelikli olarak bütünsel düflünmeye, sezgiye, yarat c l a ve hayal gücüne dayal oldu unu öne süren sanatsal modeli kapsar. Mintzberg ve takipçileri bunun yerine subjektif imgelemi ter- cih ederek tarafs z analiz sonucu otaya ç kan stratejileri reddederler. Strateji bilim uzmanlar duygu, önsezi, yarat c l k ve politikalardan do an stratejileri reddederler. Sanatsal bak fl n destekçileri s kl kla stratejik planlama uygulamalar n n kötü AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ flekilde harcanan zaman oldu unu düflünürler. Strateji bilimciler daha fazla formaliteye srar ederken Mintzberg felsefesi in formalitede de srar K eder. T AStrateji P bilimciler düflünülmüfl süreç terimini kullan rken Mintzberg stratejik planlamay orta- K T A P ya ç kan süreç olarak adland r r. Bilime karfl sanat sorusunun cevab strateji uzmanlar n n TELEV ZYON kendi adlar na karar TELEV ZYON vermesi gerekti i ve kesinlikle iki yaklafl m n da karfl l kl olarak d flarda tutulmamas gerekti idir. Bununla beraber, hangi yaklafl m n daha etkili olaca na karar verirken günümüz ifl dünyas n n gitgide karmafl klaflt n ve daha yo un flekilde rekabetçi hâle geldi ini dikkate al n. NTERNET NTERNET Stratejik planlamada hataya çok az yer vard r. Ancak herhangi bir iflletme için derinlemesine araflt rma yapmaks z n stratejilere karar verilmesi fikri mant ks zd r. Elbette büyük iflletmelerle karfl laflt r ld nda küçük iflletmelerde daha fazla gayriresmîlik vard r, ancak küçük iflletmeler için dahi rekabetçi bilgi zenginli i nternet ve baflka yerlerde mevcuttur ve toplanmal, benimsenmeli ve iflletmenin ayakta kalmas n n ba l olabilece i hareket tarz na karar verilmeden önce de erlendirilmelidir. Say s z çal flan ve hissedar n geçimi seçilen stratejilerin etkinli ine ba l olabilir. Stratejilerin oluflturulmas nda titiz olunmamas çok tehlikelidir. Stratejileri oluflturmas nda araflt rma verisi, rekabet istihbarat ve analiz yerine içgüdülerine ve fikirlerine a rl kl olarak güvenmesi bir strateji uzman na yak flmayabilir. 5

140 132 Stratejik Yönetim-II Strateji uzmanlar iflletme için neyin iyi oldu una karar veren kiflilerdir. Görünür veya Sakl Meselesi flletmenin, strateji sürecini ve stratejilerin kendilerini sakl ve gizli tutmaktan daha çok görünür tutmak için kesinlikle iyi sebepleri vard r. Ayn zamanda stratejileri üst-düzey yöneticilerden gizli tutmak için de iyi sebepler vard r. flletmeleri için neyin en iyisi olaca na strateji uzmanlar kendileri karar vermelidir. Strateji sürecinde tamamen aç k olmak için baz sebepler ve ortaya ç kan kararlar afla daki gibidir: Yöneticiler, çal flanlar ve di er menfaat sahipleri sürece rahatl kla katk da bulunabilirler. S kl kla mükemmel fikirlere sahiptirler. Gizlilik birçok mükemmel fikirden yoksun b rak r. Yat r mc lar, alacakl lar ve di er menfaat sahipleri iflletmenin ne yapt n ve nereye gitti ini bildiklerinde iflletmeyi desteklemek için daha büyük dayanaklara sahip olacaklard r. Gizlilik otokrasiyi teflvik ederken görme imkân demokrasiyi teflvik eder. Yerel iflletmeler ve ço u yabanc iflletmeler yönetim biçimi olarak otokrasi yerine demokrasiyi tercih eder. Kat l m ve aç kl k iflletme içerisinde anlay fl, ba l l ve iletiflimi art r r. Baz iflletmelerin stratejik planlamay gizlilikle yapmay ve stratejileri en üst düzeydeki yöneticiler hariç di erlerinden gizli tutmay istemelerindeki sebepler afla- daki gibidir: Bir iflletmenin stratejilerinin serbest yay l m bu bilgiyle iflletmeyi istismar edecek rakip iflletmeler için kolayca rekabetçi istihbarata dönüflebilir. Gizlilik elefltiriyi, tahmini ve önemini anlamay k s tlar. Görünür bir strateji sürecindeki kat l mc lar onlar çekecek rakip iflletmeler için daha cazip hâle gelebilir. Gizlilik rakip iflletmelerin firman n stratejilerini taklit etmelerini veya kopyalamalar n ve firmay zay flatmalar n s n rlar. Parnell, mükemmel bir dünyada iflletmenin hem içindeki hem de d fl ndaki tüm önemli bireylerin stratejik planlamaya kat lmas gerekti ini söyler ancak uygulamada, özellikle hassas ve gizli bilgiler daima üst yöneticilere özel olarak gizli kalmal d r. Bu dengeleyici davran fl zordur ancak iflletmenin hayatta kalmas için gereklidir. Yukar dan-afla ya da Afla dan-yukar Yaklafl m Yukar dan afla yaklafl m n n destekçileri iflletme içerisinde önemli stratejik kararlar vermek üzere genel deneyime, yetene e ve güvene dayanan sorumlulu a sahip kiflilerin üst yöneticiler oldu unu ileri sürer. Tam tersine, afla dan yukar savunucular ise stratejileri uygulayacak olan alt ve orta düzey yöneticilerle çal flanlar n desteklerini ve ba l l klar n temin etmek için aktif olarak stratejilerin oluflturulmas süresine kat lmas gerekti ini öne sürerler. Yak n zamanlardaki strateji araflt rmalar yukar ya yaklafl m n vurgular ancak Schendei ve Hofer in daha önceki çal flmas iflletmelerin stratejik planlamada üst yöneticilerinin alg lar na güvenme ihtiyac n vurgulam flt r. Strateji uzmanlar mevcut araflt rman n en az ndan Amerikan iflletmeleri aras nda afla dan yukar yaklafl m n destekledi i gerçe inin bilincindeyken belirli bir dönemde iflletmeleri için en iyi olarak say lan bir yolda iki yaklafl m n çal flan bir dengesine ulaflmal d r. Orta ve alt düzey yöneticilerin - ve hatta yönetici olmayanlar n - en az ndan istekli oldu u ve kat lma becerisini gösterebildi i yere kadar iflletmenin stratejik planlama sürecine neden kat lmas gerekti inin sebepleri artan e itim ve tüm kademelerdeki ifl gücü çeflitlili idir.

141 6. Ünite - Stratejik De erleme ve Kontrol 133 Özet A MAÇ 1 A MAÇ 2 Strateji de erlendirmeyi aç klamak. Stratejik yönetim faaliyetleri önemli ve uzun süreli sonuçlar olabilecek kararlarla sonuçlan r. Hatal stratejik kararlar iflletmeleri ciddi zararlara u ratabilir ve karalar n geri dönüflü e er imkâns z de- ilse fazlas yla zor olabilir. Strateji de erlendirmesinin bir iflletmenin refah aç s ndan hayati de- ere sahip oldu u konusunda ço u strateji uzman hemfikirdir. Yönetici veya çal flan durum ciddi hale gelmeden önce veya ortaya ç kabilecek sorunlar hakk nda de erlendirmeler yaparak yönetimi uyarabilir. Strateji de erlendirme üç temel faaliyeti içerir: (1) Bir iflletmenin stratejisinin alt nda yatan nedenlerin incelenmesi, (2) öngörülen sonuçlar n gerçek sonuçlarla karfl laflt r lmas ve (3) performans n planlara uymas n sa lamak üzere düzeltici eylemlerin uygulanmas. Strateji de erlendirme sürecini tan mlamak. Strateji de erlendirmesi her ölçüde ve türde örgütler için gereklidir. Strateji de erlendirmesi beklentilerin ve varsay mlar n yönetim yönünden sorgulanmas n bafllatmal, hedefler ile de- erlerin gözden geçirilmesini sa lamal ve alternatif üretimi ile de erlendirme ölçütlerinin oluflturulmas nda yarat c l teflvik etmelidir. Etkin strateji de erlendirmesi için örgütün büyüklü üne bak lmaks z n her kademede yönetim gereklidir. Strateji de erlendirme faaliyetleri belirlenen dönemlerin sonunda veya sorunlar n meydana gelmesinden sonra de il, daha çok devam eden bir durumda gerçeklefltirilmelidir. flletmenin yöneticileri ve çal flanlar iflletmenin hedeflerini baflarmaya giden yolda gerçeklefltirilen ilerlemeden sürekli olarak haberdar olmal d r. Önemli baflar etkenleri de ifltikçe iflletmeye uygun düzeltici eylemleri belirlemede örgütün üyeleri olaya kat lmal d r. Varsay mlar ve beklentilerin tahminlerden çok fazla farkl l k göstermesi durumunda, iflletme strateji oluflturma faaliyetlerini yenilemelidir bu da büyük zaman kayb na hatta sorunun daha da büyümesine sebep olabilir. Strateji oluflturma ve strateji uygulamas gibi strateji de erlendirmede de kifliler fark yarat r. Yöneticiler ve çal flanlar stratejileri de erlendirme sürecine kat larak iflletmeyi hedefe giden yolda istikrarl bir flekilde tutmaya çal fl rlar. A MAÇ 3 A MAÇ 4 Kurumsal karneyi tan mlamak. flletmenin stratejilerini de erlendirmede alt anahtar öge incelenir: (1) Müflteriler, (2) Yöneticiler/Çal flanlar, (3) Faaliyetler/ fllemler, (4) Toplum/Sosyal Sorumluluk, (5) fl Ahlak / Do al Çevre ve (6) Finans. Kurumsal Karnenin temel biçimi farkl örgütler için farkl l k gösterebilir. Strateji de erlendirmesinde Kurumsal Karne yaklafl m uzun dönemli kayg lar k sa dönemlilerle dengelemeyi, finansal kayg lar finansal olmayanlarla dengelemeyi ve içerdeki kayg lar d flardakilerle dengelemeyi hedefler. Mükemmel bir yönetim arac olabilir ve günümüzde çok say da iflletme taraf ndan baflar yla kullan lmaktad r. Karne, çeflitli sektörlerdeki belirli iflletmeler için vurgulanm fl temayla veya iflletmenin stratejilerini hem nicelik hem de nitelik ö elerini esas alarak de erlendirmek üzere farkl flekilde kullan labilir. Kurumsal karne de önemli bir strateji de erlendirme bafll d r. flletmelerin stratejileri dört farkl aç dan de erlendirmesini sa layan bir ifllemdir: finansal performans, müflteri bilgisi, iflletme içi ifllemleri ve ö renme ile büyüme. Strateji denetimini aç klamak. Artan say da iflletme için çevresel durumlar n denetlenmesi art k uzmanlar taraf ndan gerçeklefltirilen bir teknik ifllev de ildir, daha çok önemli bir stratejik yönetim ögesi hâline gelmifltir. Çevresel konular etkin bir flekilde yöneten iflletmeler çal flanlar, tüketicileri tedarikçiler ve bayiler aras ndaki iyi iliflkilerden yararlan rlar. Shimell, örgütlerin faaliyetlerinin çevre denetlemelerini gerçeklefltirme ve Kurumsal Çevre Politikas (CEP) gelifltirme ihtiyaçlar n flöyle aç klam flt r. Shimell, çevresel bir denetlemenin mali denetim kadar kat olmas gerekti ini ve personelin politikay tasarlamaya ve uygulamaya yard mc olabilece i e itim atölyelerini kapsamal d r. CEP bütçelendirilmeli ve gerekli fonlar tahsis edilmelidir. flletme taraf ndan uygulanan faaliyetler hususunda hissedarlar ve kamuyu düzenli olarak bilgilendirmek üzere Çevre Politikas n n Beyan bas lmal d r.

142 134 Stratejik Yönetim-II Kendimizi S nayal m 1. Bir iflletmenin stratejisinin nedenlerin incelenmesi, sonuçlar n gerçek sonuçlarla karfl laflt r lmas ve düzeltici eylemlerin uygulanmas tan m afla daki tan mlardan hangisidir? a. Strateji de erlendirme b. Strateji uygulama c. Strateji kontrol d. Strateji planlama e. Strateji 2. Bir strateji afla daki unsurlardan hangisini sunmamal d r? a. Tutars z hedefler ve kurallar b. Tutars z hedefler ve strateji c. Tutars z hedefler ve etik d. Tutars z hedefler ve kültür e. Tutars z hedefler ve plan 3. Rekabetçi faydalar normalde üç alandaki üstünlük sonucu oluflur. Afla dakilerden hangisi bu üç unsurdur? a. Kaynaklar, bilgi ve konum b. Kaynaklar, beceriler ve zaman c. Kaynaklar, beceriler ve konum d. Kaynaklar, yarat c l k ve konum e. Kaynaklar, yarat c l k ve zaman 4. Strateji de erlendirilmesi afla da belirtilen hangi tür örgütler için geçerlidir? a. Basit örgüler b. Karma örgütler c. Büyük ölçekli ve karma örgütler d. Her ölçüde ve türdeki örgütler e. Küçük ölçekli ve matrisk örgütler 5. Matrisi örgütte ki yönetimin, pazarlaman n, finansman n/muhasebenin, üretimin, Ar-Ge nin ve yönetim bilgi sistemlerinin güçlü ve zay f yanlar üzerindeki de- iflikliklere odaklanmas gereken matris afla dakilerden hangisidir? a. EFE matrisi b. EFI matrisi c. IEE matrisi d. EEI matrisi e. IFE matrisi 6. Beklenen sonuçlarla geçerli sonuçlar n karfl laflt r lmas n, planlardan sapmay, bireysel performans n de- erlendirilmesini ve belirlenen hedefler do rultusunda gerçekleflen süreci incelemeyi kapsayan strateji de erleme faaliyeti afla dakilerden hangisidir? a. Örgüt kültürünün ölçülmesi b. Örgüt performans n n ölçülmesi c. Örgüt yeterliliklerinin ölçülmesi d. Örgüt sorunlar n n ölçülmesi e. Örgüt kaynaklar n n ölçülmesi 7. Afla dakilerden hangisi örgütte finansal sorunlara sebep olan unsurlardan biri de ildir? a. Örgütün pazarlama bölümüne para harcanmas b. Örgütün finans/muhasebe bölümüne para harcanmas c. Örgütün Ar-Ge bölümüne para harcanmas d. Örgütün yönetim sistemlerine para harcamas e. Örgütün e itime para harcamas 8. ç güçleri aktiflefltirme, önemli d fl f rsatlardan yararlanma, d fl tehditleri önleme, azaltma ve içteki zay fl klar düzeltme için örgütü daha iyi bir konuma yerlefltirme afla daki tan mlardan hangisidir? a. Düzeltici eylemler b. Planl eylemler c. Dönemsel eylemler d. Örgütsel eylemler e. Bireysel eylemler 9. Etkin olas durumlar planlamas n n yedi aflamal bir süreci kapsar. Afla dakilerden hangisi bu süreçlerden biri de ildir? a. Strateji veya stratejilerin gidiflat n bozabilecek hem yararl hem de istenmeyen olaylar tan mlama b. Tetikleme noktalar n belirleyin. Beklenmedik olaylar n muhtemelen oluflabilece i zamanlar hesaplama. c. Her bir beklenmedik olay n etkisini de erlendirin. Her bir beklenmedik olay n potansiyel faydas n veya zarar n tahmin etme. d. Olas durumlar plan gelifltirme. Olas durumlar plan n n mevcut strateji ile uyumlu ve ekonomik olarak uygulanabilir oldu undan emin olma e. Örgüt içi e itim ve performans gelifltirme süreçlerini bafllatma 10. flletme için neyin iyi oldu una karar veren kifliler afla dakilerden hangisidir? a. Planlama uzman b. Strateji uzman c. Kontrol uzman d. Üst yönetim e. flletme sahibi

143 6. Ünite - Stratejik De erleme ve Kontrol 135 Yaflam n çinden Hayal ettim, baflard m Abdi brahim in yönetim kurulu baflkan olan Nezih BA- RUT, 1976 da Londra dan döndü ve babas n n vefat ndan sonra 15 y ll k bir duraklama dönemine giren iflletmenin bafl na geçti. laç sanayinin en büyük fabrikalar ndan birine, en modern teknolojilerine sahip olmak istedi, oldu. fiimdi ise küresel bir firma olmay hayal ediyor. Abdi brahim, çok uluslu dev rakiplerin, zorlu s k düzenlemelerin oldu u bir sektörde, yerel bir oyuncu olarak tutunmay baflaran nadir iflletmelerden. flletmenin bugünlere ulaflmas nda 3 üncü kuflak yöneticisi Nezih Barut un hayal gücünün ve vizyoner bak fl aç s - n n etkisi var. Barut, kendini h zl karar alan, cesur bir lider olarak tan ml yor. Abdi brahim in büyümesini de zor zamanlarda h zl ve cesur hareket etmesine ba l - yor. Hayal ettik, baflard k diye konufluyor. nand m, inand rd m Dedem eczaneden laboratuara geçti. Babam bir fabrika kurdu de babam kaybettikten sonra iflletme bir duraksama dönemine girdi da Londra dayd m. Annem beni ça rd. Aile karar veremiyordu, benim dönmemi beklediler. Ailenin ald karar fabrikay kapatmakt. Fabrikay kapatt k. Bir ay sonra s f rdan bafllad k. Bir yandan üretim yapt k bir yandan depolara mal da tt k. Benim için belirleyici olan fark yaratmakt. Benim için kararlar 24 saat içinde verilmeli, cesur olmal. Kendime güvenmem, baflarmak için hayal etmem, çok inanmam ve karfl mdakini inand rmam Abdi brahim in büyümesini sa lad diyebilirim. Dönüm noktas ne oldu? Yönetimi devrald m 1981 y l ndan itibaren, özellikle ürün adedini art rma ve yabanc ilaç firmalar yla iflbirlikleri konular na büyük önem verdim. O dönemlerden, 2000 li y llarda ilaç sanayinde yaflanabilecek küreselleflmenin etkilerini öngörerek uluslararas firmalarla anlaflmalar yapmaya bafllad k. liflkilerimizi sadece ticaret üstüne kurmad k. Önce iliflki ve güven tesisi sa lad k, uzun süreli ve baflar l ifl iliflkileri de arkas ndan geldi. Burada önemli bir husus, en son teknolojiyle donat lm fl yeni bir üretim tesisi kurma ihtiyac yd. Bu ihtiyaçtan yola ç karak 1994 te Esenyurt taki Abdi brahim Üretim Tesisleri nin temelini att k. Yurtd fl firmalarla iliflkilerimiz sürerken, bir büyük hayalimizi daha gerçeklefltirebilmek ad na 1999 y l nda uluslararas pazarlardaki varl m za dair ilk ad m m z Cezayir de att k. O günden bu yana, yurtd fl ndaki faaliyetlerimiz geniflleyerek devam ediyor y l ndan itibaren dünya ilaç sektöründe ilk 100 de yer alman n ötesinde, önümüzdeki her y l daha ön s ralara t rmanma amac içindeyiz. laç sektöründe küresel bir pozisyon kazanmay hedefliyoruz. Bu do rultuda yak n çevredeki 5 pazarda etkin rol oynamay, çok büyük firmalar n hâkim oldu u Avrupa pazarlar na ihracat yapmay öncelikli ifl hedeflerimiz aras na koyduk. Kaynak: H. Demirel, 01 Kas m 2011, Capital. Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. a Yan t n z yanl fl ise Strateji De erlendirme konusunu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yan t n z yanl fl ise Tutarl l k konusunu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yan t n z yanl fl ise Fayda konusunu yeniden gözden geçiriniz. 4. d Yan t n z yanl fl ise Stratejilerin De erlendirme Süreci konusunu yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yan t n z yanl fl ise Stratejinin Esaslar n n Belirlenmesi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yan t n z yanl fl ise Örgüt Performans n n Ölçülmesi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yan t n z yanl fl ise Örgüt Performans n n Ölçülmesi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 8. a Yan t n z yanl fl ise Düzeltici Eylemlerin Uygulanmas konusunu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yan t n z yanl fl ise Olas Durumlar Planlamas konusunu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yan t n z yanl fl ise Görünür veya Sakl Meselesi konusunu yeniden gözden geçiriniz.

144 136 Stratejik Yönetim-II S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Bir strateji tutars z hedefler ve kurallar sunmamal d r. Örgütsel çat flmalar ve bölümler aras çekiflme genellikle yönetimle ilgili düzensizlik belirtileridir ancak bu sorunlar ayn zamanda stratejik tutars zl k iflareti de olabilir. Örgütsel sorunlar n stratejideki tutars zl klara ba l olup olmad n belirlemek için üç ilke bulunmaktad r. E er yönetimle ilgili sorunlar personelde de iflikliklere ra men devam ederse ve insan bazl olmaktan ziyade sorun bazl olma e ilimi gösterirlerse bu durumda stratejiler tutars z olabilir. E er bir bölüm için baflar n n anlam veya yorumu bir di er bölümün baflar s zl ise bu durumda stratejiler tutars z olabilir. E er kurallarla ilgili sorunlar ve problemler çözüm için üst yönetime iletilmeye devam ediyorsa bu durumda stratejiler tutars z olabilir. Uyum, stratejilerin de erlendirilmesinde strateji uzmanlar n n bireysel e ilimlerle birlikte çal flanlar n e ilimlerini inceleme ihtiyac n ifade eder. Bir strateji d fl çevrede meydana gelen kritik de iflikliklere tepki verebilmelidir. ç ve d fl etkenlerde meydana gelen art fl, farkl e ilimlerinde oluflmas sebep olur, bu yüzden de iflletme zorluklarla karfl laflt nda çözüm üretebilmek için strateji oluflturur. Stratejinin son aflamas uygulanabilirli idir öyle ki kuruluflun fiziki, insani ve finansal kaynaklar içerisinde stratejiye giriflilebilir mi? Bir iflletmenin finansal kaynaklar ölçülmesi en kolay olan ve normalde stratejinin de erlendirilmesine karfl ilk s n rlamad r. Bununla beraber finansmana karfl yenilikçi yaklafl mlar n ço unlukla mümkün oldu u bazen unutulur. Bask alt ndaki ortaklar, sat fl ve geri kiralama düzenlemeleri ile tesis ipoteklerinin uzun dönemli sözleflmelere ba lanmas gibi durumlar anahtar konumlar n kazan lmas na yard mc olmak için etkin bir flekilde kullan lm fllard r. Stratejik seçim üzerinde daha az ölçülebilir ancak daha kat bir s n rlama ise bireysel ve örgütsel yeterlilikler taraf ndan dayat lan s n rlamalard r. Bir örgütün verilen stratejiyi yürütmek için gereken yeterlilikleri, gücü, çal flanlar n ne tür becerileri ve yetenekleri bar nd rd n, geçmiflte bu beceri ve yeterlilikleri gösterip göstermedi ini incelemek bir stratejinin de erlendirilmesinde önemlidir. Strateji uzun dönemli olaca için örgüte uygunlu u mutlaka ölçülmelidir. Bir strateji, iflletmenin seçti i faaliyet alan nda rekabetçi bir avantaj oluflturulmal ve/veya devam n sa lamal d r. Rekabetçi faydalar normalde üç alandaki üstünlük sonucudur: (1) Kaynaklar, (2) beceriler veya (3) konum. Konum bir örgütün stratejisinde önemli bir rol oynayabilir. yi bir konum elde edilmesi örgüte maliyetlerde kazanç sa layacakt r ve bu da rekabette iflletmeyi iyi bir konuma getirecektir. ç ve d fl etkenlerde bir de ifliklik ya da önemli durumlar olmad sürece konum kendi kendini devam ettirme e ilimi gösterir. Bu nedenle, kendini emniyete alan iflletmeleri yerinden oynatmak neredeyse imkâns zd r. Ancak günümüzde küçük iflletmeler daha büyük ürün/pazar konumlar ararken büyük örgütlerin pazarlarda faaliyet göstermeye ve büyüklüklerini bir avantaja dönüfltürmeye e ilimleri vard r. yi bir konumun bafll ca özelli i iflletmenin rakiplerinin benzer flekilde yararlanamayaca politikalardan avantaj elde etmesine izin vermesidir. Bu nedenle, örgütler stratejinin de erlendirilmesinde verilen bir stratejiyle iliflkilendirilen konum avantajlar n n do as n incelemelidirler. S ra Sizde 2 flletmenin yöneticileri ve çal flanlar iflletmenin hedeflerini baflarmaya giden yolda gerçeklefltirilen ilerlemeden sürekli olarak haberdar olmal d r. Önemli baflar etkenleri de ifltikçe iflletmeye uygun düzeltici eylemleri belirlemede örgütün üyeleri olaya kat lmal d r. Varsay mlar ve beklentilerin tahminlerden çok fazla farkl - l k göstermesi durumunda, iflletme strateji oluflturma faaliyetlerini yenilemelidir bu da büyük zaman kayb - na hatta sorunun daha da büyümesine sebep olabilir. Strateji oluflturma ve strateji uygulamas gibi strateji de- erlendirmede de kifliler fark yarat r. Yöneticiler ve çal flanlar stratejileri de erlendirme sürecine kat larak iflletmeyi hedefe giden yolda istikrarl bir flekilde tutmaya çal fl rlar. Strateji de erlendirmesi her ölçüde ve türde örgütler için gereklidir. Strateji de erlendirmesi beklentilerin ve varsay mlar n yönetim yönünden sorgulanmas n bafllatmal, hedefler ile de erlerin gözden geçirilmesini sa lamal ve alternatif üretimi ile de erlendirme ölçütlerinin oluflturulmas nda yarat c l teflvik etmelidir. Etkin strateji de erlendirmesi için örgütün büyüklü üne bak lmaks z n her kademede yönetim gereklidir. Strateji de erlendirme faaliyetleri belirlenen dönemlerin sonunda veya sorunlar n meydana gelmesinden sonra de il, daha çok devam eden bir durumda gerçeklefltirilmelidir.

145 6. Ünite - Stratejik De erleme ve Kontrol 137 S ra Sizde 3 Strateji de erlendirmesinin etkin olmas için çeflitli temel gereksinimleri karfl lamas gereklidir. Öncelikle, strateji de erlendirme faaliyetleri dengeli olmal d r, çok fazla bilgi çok az bilgi kadar kötü olabilir ve çok fazla kontrol faydadan çok zarar verir. Strateji de erlendirme faaliyetleri ayn zamanda anlaml olmal d r; iflletmenin hedefleriyle belirgin bir biçimde iliflkili olmal d r. Yöneticilere kontrol ettikleri ve etkilerinin oldu u görevler hakk nda faydal bilgiler temin etmelidirler. Strateji de- erlendirmede çal flanlar zaman nda bilgi elde etmelidir; duruma göre ve baz alanlarda yöneticiler bilgiye günlük olarak ihtiyaç duyabilirler. Örne in, bir iflletme baflka bir iflletmeyi sat n alarak çeflitlili ini art rd nda bilgi edinme daha çok gerekli olabilir. Bununla birlikte, baz bölümlerde sürekli bilgiye ihtiyaç olmayabilir örne in, Ar-Ge bölümünde günlük ve hatta haftal k de- erlendirme bilgisi gerekmez çünkü araflt rma ve gelifltirme için gerekli bilgiler daha önceden elde edilmifl bilgilerdir. Zaman nda gelen bilgi strateji de erlendirmesi için temel olarak daha önemlidir. Daha iyi kontrolü sa lamak için yap lan s k yap lan ölçümler ve h zl bildirimler kontrolü bozabilir. Strateji de erlendirme süreci kararlar bask lamamal, karfl l kl anlay fl güven ve sa duyuyu teflvik etmelidir. Hiçbir bölüm stratejileri de erlendirmede bir di eri ile ifl birli i yapmakta baflar s z olmamal d r. Strateji de erlendirmeleri karmafl k, ve çok k s tlay c de il basit olmal d r. Karmafl k strateji de erlendirme sistemleri s kl kla çal flanlar flafl rt r ve baflar s zl a yol açar. S ra Sizde 4 Etkin olas durumlar planlamas n n yedi aflamal bir süreci kapsad n ileri sürdüler: 1. Strateji veya stratejilerin gidiflat n bozabilecek hem yararl hem de istenmeyen olaylar tan mlay n. 2. Tetikleme noktalar n belirleyin. Beklenmedik olaylar n muhtemelen oluflabilece i zamanlar hesaplay n. 3. Her bir beklenmedik olay n etkisini de erlendirin. Her bir beklenmedik olay n potansiyel faydas n veya zarar n tahmin edin. 4. Olas durumlar plan gelifltirin. Olas durumlar plan - n n mevcut strateji ile uyumlu ve ekonomik olarak uygulanabilir oldu undan emin olun. 5. Her bir olas durum plan n n karfl etkisini de erlendirin. Her bir olas durum plan n n ne kadar f rsat verece ini veya iliflkilendirilen olas durum vakas n iptal edece ini tahmin edin. Bu ifllemin yap lmas her bir olas durum plan n n potansiyel de- erini ölçecektir. 6. Önemli beklenmedik olaylar için erken uyar iflaretlerini belirleyin. Erken uyar sinyallerini takip edin. 7. Güvenilir erken uyar sinyaline sahip beklenmedik olaylar için mevcut tedarik süresinden yararlanacak geliflmifl eylem planlar gelifltirin. S ra Sizde 5 Günümüzde tüm strateji uzmanlar n n karfl laflt üç belirgin zorluk veya karar vard r. Bunlar: (1) Sürecin daha çok sanat veya daha çok bilim olup olmad na karar vermek, (2) stratejilerin görülebilir olup olmamas veya hissedarlardan saklan p saklanmamas na karar vermek ve (3) sürecin iflletme içerisinde üstten-alta m yoksa alttan-üste mi olaca konusunda karar vermek. Literatürde birçok kitap stratejik yönetimin sanattan ziyade daha çok bir bilim olarak görülmesini desteklemektedir. Bu perspektif iflletmelerin sistematik olarak kendi iç ve d fl çevrelerini de erlendirmeleri, araflt rma yapmalar, çeflitli alternatiflerin art lar n ve eksilerini dikkatlice de erlendirmeleri, analiz gerçeklefltirmeleri ve sonuç olarak nas l hareket edeceklerine karar vermeleri gereklili ini öne sürer. Strateji bilim uzmanlar duygu, önsezi, yarat c l k ve politikalardan do an stratejileri reddederler. Sanatsal bak fl n destekçileri s kl kla stratejik planlama uygulamalar n n kötü flekilde harcanan zaman oldu unu düflünürler. Strateji bilimciler daha fazla formaliteye srar ederken Mintzberg felsefesi in formalitede de srar eder. Strateji bilimciler düflünülmüfl süreç terimini kullan rken Mintzberg stratejik planlamay ortaya ç kan süreç olarak adland r r. flletmenin, strateji sürecini ve stratejilerin kendilerini sakl ve gizli tutmaktan daha çok görünür tutmak için kesinlikle iyi sebepleri vard r. Ayn zamanda stratejileri üst-düzey yöneticilerden gizli tutmak için de iyi sebepler vard r. flletmeleri için neyin en iyisi olaca na strateji uzmanlar kendileri karar vermelidir. Yukar dan afla yaklafl m n n destekçileri iflletme içerisinde önemli stratejik kararlar vermek üzere genel deneyime, yetene e ve güvene dayanan sorumlulu a sahip kiflilerin üst yöneticiler oldu unu ileri sürer. Tam tersine, afla dan yukar savunucular ise stratejileri uygulayacak olan alt ve orta düzey yöneticilerle çal flanlar n desteklerini ve ba l l klar n temin etmek için aktif olarak stratejilerin oluflturulmas süresine kat lmas gerekti ini öne sürerler.

146 138 Stratejik Yönetim-II Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Dinçer, Ö. (2003). Stratejik Yönetim ve flletme Politikas. stanbul: Beta Bas m Yay n Da t m A.fi. Eren, E. (2010), Stratejik Yönetim ve flletme Politikas, stanbul: Beta Bas m Yay m Da t m A.fi. Eren, E. (2008). Stratejik Yönetim. Editör: N. Timur. Anadolu Üniversitesi Aç kö retim Fakültesi Yay n No: 801. Fred, David (2005). Strategic Management, Prentice Hall. Hitt M.A., Ireland R.D. ve Hoskisson R. E. (2005). Strategic Management Competitiveness and Globalization (International Ed.), USA: Thomson South Western Press. Porter M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. USA: Free Press. Porter, M. E. (1998). On Competition, USA: Harvard Business Review Book. Porter, M. E. (2000). Rekabet Stratejisi: Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri. stanbul: Sistem Yay nc l k. Porter, M.E. (1981). The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management, Academy of Management Review, Vol.6, s Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press. Thompson A.A. ve Strickland A.J. (2003). Strategic Management (11.th Ed.), Plano, TX: McGraw-Hill. Ülgen H. ve Mirze S.K. (2004). flletmelerde Stratejik Yönetim, stanbul: Literatür Yay nc l k. Wheelen, T. L. ve Hunger, J. D. (2002). Strategic Management and Business Policy. NewJersey: Prentice Hall.

147

148 7STRATEJ K YÖNET M-II Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Stratejik yönetim seviyeleri içinde kurumsal yönetiflimin yerini betimleyebilecek, Kurumsal yönetiflim kavram n aç klayabilecek, Kurumsal yönetiflimi öne ç kartan geliflmeleri aç klayabilecek, Kurumsal yönetiflimin amaçlar ve faydalar n betimleyebilecek, Kurumsal yönetiflim ve üst yönetim iliflkisini aç klayabilecek, Kurumsal yönetiflimin teorik altyap s n aç klayabilecek, Kurumsal yönetiflim mekanizmalar n betimleyebilecek, Kurumsal yönetiflim modellerini aç klayabilecek, Kurumsal yönetiflim ilkelerini aç klayabilecek, Kurumsal yönetiflim ve ifl eti i aras nda iliflki kurabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Kurumsal Yönetiflim Üst Yönetim Vekâlet Teorisi Paydafl Teorisi Kurumsal Yönetiflim Mekanizmalar Kurumsal Yönetiflim lkeleri çindekiler Stratejik Yönetim-II Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim G R fi STRATEJ K YÖNET M SEV YELER VE KURUMSAL YÖNET fi M KURUMSAL YÖNET fi M N KONUSU KURUMSAL YÖNET fi M N TANIMI KURUMSAL YÖNET fi M ÖNE ÇIKARTAN GEL fimeler KURUMSAL YÖNET fi M N AMAÇLARI VE FAYDALARI KURUMSAL YÖNET fi M VE ÜST YÖNET M KURUMSAL YÖNET fi M N TEOR K ALTYAPISI KURUMSAL YÖNET fi M MEKAN ZMALARI KURUMSAL YÖNET fi M MODELLER KURUMSAL YÖNET fi M LKELER KURUMSAL YÖNET fi M VE fi ET

149 Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim G R fi Bilindi i gibi stratejik yönetime iliflkin faaliyetler örgütlerin çeflitli düzeylerinde yürütülmektedir. Bu durum örgüt içinde farkl seviyelerde görev yapan yöneticilerin hem günlük iflleriyle u raflmalar n hem de stratejik yönetim ba lam nda gelece e iliflkin kararlar al p, planlamalar yapmalar n gerekli k lmaktad r. Örgütlerin hiyerarflik olarak daha alt seviyelerinde görev yapan yöneticiler kendi alanlar na iliflkin operasyonel baz stratejilere iliflkin faaliyetler yürütürken, örgütsel hiyerarflinin daha üst basamaklar nda ise örgütün geneline iliflkin kurumsal stratejilere iliflkin faaliyetler yürütüldü ü bilinmektedir. Üst yönetimin iflletmenin faaliyetlerinin sürdürülmesi, sürdürülebilir rekabet üstünlü ü sa lanmas ve ortalaman n üzerinde getiri elde edilmesi fleklinde özetlenebilen stratejik yönetimin temel amaçlar yla daha yo un bir iliflkisi oldu u bilinmektedir. Hatta stratejik yönetimin genel olarak üst yönetimin sorumlulu unda olan bir konu oldu u da belirtilmektedir. flte örgütün stratejisini belirleyen, bir baflka deyiflle gelece ini planlayan üst yönetimin hangi amaçlar do rultusunda karar verecekleri, kimlerin ç karlar n koruyacaklar ve hangi de erleri ön planda tutacaklar konular genel olarak kurumsal DÜfiÜNEL Myönetiflimin ilgi alan na girmekte ve bu alanda araflt rmalar yürütülmektedir. Stratejik Yönetim II Kitab n n bu bölümünde, üst yönetimin yönetimi olarak ifade edebilece imiz, SORU kurumsal yönetiflim konusu aç klanacakt r (Ülgen ve Mirze, 2004: 422). Kurumsal yönetiflim her iflletme için önemi giderek artan bir kavram olsa D KKAT da daha çok halka aç k flirketler aç s ndan incelenen bir konudur. DÜfiÜNEL M SORU D KKAT STRATEJ K YÖNET M SEV YELER VE KURUMSAL YÖNET fi M Kurumsal yönetiflim kavram na iliflkin detayl aç klamalara geçmeden AMAÇLARIMIZ önce kurumsal yönetiflimin iflletmelerin hiyerarflik yap s ve stratejik yönetim süreci içerisinde yönetim temel olarak flletmelerde stratejik AMAÇLARIMIZ kurumsal, iflletme ve nerede konumland r ld na de inmekte yarar vard r. Daha önceki bölümlerde belirtildi i gibi iflletmelerde stratejik yönetim temel olarak üç seviyede K T Aele P al nan bir üç seviyede ele K al nan T bir A P ifllevsel seviye olmak üzere konudur. konudur. Bu seviyeler fiekil 7. 1 de de görüldü ü gibi, kurumsal seviye, iflletme seviyesi ve ifllevsel seviye olarak adland r lmaktad r. fllevsel seviye stratejileri iflletme içerisindeki pazarlama, insan kaynaklar, finans, muhasebe, üretim TELEV ZYON vb. çeflitli fonksiyonel departmanlar (bölümler) taraf ndan al nan kararlardan oluflmaktad r. Bu TELEV ZYON seviyede al nan kararlar genelde verimlili i art rma odakl taktiksel kararlard r. NTERNET NTERNET

150 142 Stratejik Yönetim-II fiekil 7.1 Stratejik Yönetim Seviyeleri. fllevsel seviyenin hemen üzerinde iflletme seviyesi rekabet stratejileri yer almaktad r. Bu seviyedeki stratejiler ise iflletmenin örgüt yap s na ba l olarak, belli bir sektör/ürün/bölge baz nda nas l rekabet edilece ini belirlemektedir. Kaynak da l m, karfl l kl üstünlükler ve sinerji bu seviyede özellikle üzerinde durulan konulard r. flletme hiyerarflinin en üst seviyesinde ise üst yönetim (kurumsal) stratejiler yer almaktad r. Üst yönetim stratejiler farkl iflletme birimlerine sahip iflletmelerin stratejik yönetimi ile ilgildir. Ülkemizdeki holdingler bu tür bir stratejik yönetim seviyesinde faaliyet göstermektedirler. Üst yönetim stratejiler iflletmenin tümünü kapsamakta ve etkilemektedir (Dinçer, 1998: 47-49). Kaynak: Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve flletme Politikas (5. Bask ), Beta Bas m Yay m Da t m: stanbul, s. 48. Üst Yönetim (Kurumsal) Stratejiler (fiirket Seviyesi) Rekabet ( flletme) Stratejileri ( flletme Birimi Seviyesi) fllevsel Stratejiler (Departman Seviyesi) Kurumsal yönetiflim daha çok iflletmelerde kurumsal seviyedeki faaliyetler ve kararlarla ilgili bir kavramd r. Bir baflka ifadeyle kurumsal yönetiflim iflletmelerin üst düzey yönetiminin stratejik yönetimi ile ilgili bir konudur. Devam eden bölümlerde yap lan aç klamalar n anlafl labilmesi için stratejik yönetim hiyerarflisi içinde kurumsal yönetiflimin konumunun do ru bir flekilde kavranmas oldukça önemlidir. 1 Stratejik yönetim seviyeleri, kurumsal yönetiflim ve üst düzey yönetici yetenekleri aras nda nas l bir iliflki kurulabilir? DÜfiÜNEL M SORU D KKAT KURUMSAL DÜfiÜNEL M YÖNET fi M N KONUSU AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P Ülkelerin refah düzeyi büyük ölçüde o ülke taraf ndan ortaya konan millî gelirle iliflkilidir. Millî SORU gelirin de genel olarak ülkede yap lan üretim faaliyetleri sonucu ortaya konuldu u düflünülürse, ülke içinde gerek mal gerekse de hizmet üreten iflletmelerin önemi kendili inden ortaya ç kacakt r (Koçel, 2010: 456). D KKAT fiekil 7. 2 de bir iflletmenin ekonomi içindeki yeri oldukça basit bir flekilde gösterilmektedir. flletmeler ile toplum aras nda ürün (mal ve hizmet) piyasas ve üretim faktörleri SIRA piyasalar S ZDE arac l yla karfl l kl bir etkileflimin oldu u oldukça aç kt r. Bu etkileflimde toplum hem eme i hem de tasarruflar yla iflletme faaliyetlerini desteklemektedir. Bu nedenle iflletmeleri sadece kendi bafllar na de il, faaliyet gösterdikleri toplumla bütünleflik olarak varolan kurumlar olarak nitelemek oldukça yerinde olacakt r. flletmelerin kâr l l n n toplum üzerinde oldukça önemli etkileri oldu u unutulmamal d r. K T A P flte bu nedenle iflletmelerin toplumun sermayesini kullanan birimler olarak alg lanmas gere i ortaya ç km flt r. Bu gereklilik de kurumsal yönetiflim kavram na yüklenen önemin artmas na neden olmufltur. TELEV ZYON TELEV ZYON NTERNET NTERNET

151 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim 143 Toplum Mal ve Hizmet Piyasas Üretim Faktörleri Piyasas flletmelerin toplumun bu denli etkili bir bilefleni olmas iflletmelerin yönetimini ve denetimini toplumsal düzeyde önemli hâle getirmifltir. flletme bünyesinde yönetim görevini yürütenler iflletme ad na karar verme yetkisi olan yöneticilerdir. Bu kifliler söz sahibi olarak nitelendirilebilir. Yöneticiler iflletme ad na söz söyleme haklar n, iflletme sahiplerinin kendilerine verdi i yetkiye dayanarak kullanmaktad rlar. Baflta iflletmenin sahibi olan hissedarlar olmak üzere, iflletme üzerinde çok çeflitli gruplar n hakk vard r. flte kurumsal yönetiflim iflletmenin söz sahipleri ile hak sahipleri aras ndaki iliflkileri düzenleme ve çat flmalar önleme ihtiyac ndan do mufl ve geliflmifltir (Ülgen ve Mirze, 2004: 422). Genel olarak kurumsal yönetiflim, iflletmenin stratejik yönetimi ve yönlendirmesi ile sorumlu üst yönetimin (söz sahipleri-vekiller), bu görevlerini ve sorumluluklar n yerine getirirken, iflletme üzerinde kendilerini belirli nedenlere hak sahibi (asiller) olarak gören; pay sahipleri (hissedarlar), çal flanlar, tedarikçiler, müflteriler ve di er toplumsal kurumlarla olan iliflkileri kapsayan bir kavramd r (Ülgen ve Mirze, 2004: 423). flletmelerin büyümesi asil-vekil iliflkilerinin belli çerçeve içinde ele al nmas n zorunlu k lmaktad r. flletmeler büyüdükçe fleffaflaflmak, faaliyet gösterdikleri topluma karfl hesap verebilir olmak ve topluma karfl dürüst davranmak durumundad rlar. flte kurumsal yönetiflimin temel konusu bu çerçevenin oluflturulmas ve etkili bir flekilde çal flt r lmas d r (Aysan, 2007: 22). flletmeler Söz Sahipleri (Yöneticiler ve Stratejistler) Kurumsal Yönetiflim Hak Sahipleri (Paydafllar) fiekil 7.2 flletmelerin Ekonomi çindeki Yeri ve liflkileri. Kaynak: Karalar, R. (1998). Genel flletme (7. Bask ), Anadolu Üniversitesi Bas mevi: Eskiflekir, s. 45. fiekil 7.3 Kurumsal Yönetiflimin Konusu. Kaynak: Ülgen, H. ve Mirze, S. K., (2004). flletmelerde Stratejik Yönetim (3. Bask ), Literatür Yay nlar : stanbul, ss den esinlenirerek haz rlanm flt r. KURUMSAL YÖNET fi M N TANIMI Kurumsal yönetiflim 1990 l y llarla birlikte yönetim ve organizasyon alan nda s kça duyulan bir kavram olarak ifl dünyas n n gündemindeki yerini almaya bafllam flt r. Bu dönemde yaflanan geliflmeler kavram ülkeler, hükûmetler ve çeflitli uluslarüstü kurulufllar n gündemine tafl m flt r. Kurumsal yönetiflim kavram uluslararas ba lamda oluflturulan düzenlemelerin yerel uzant lar arac l yla günümüz ifl dünyas nda bir norm olarak alg lan r olmufltur (Koçel, 2010: 455). Türkçe de kurumsal yönetiflim, yönetiflim, kurumsal yönetim ve kurumsal flirket yönetimi terimlerinin ngilizce deki corporate governance kavram na karfl l k olarak kullan ld görülmektedir. Yönetim ve organizasyon alan nda çal flan akademisyenlerin daha çok yönetiflim veya kurumsal flirket yönetimi terimlerini benimsedikleri, TÜS AD ve SPK gibi kurumlar n ise daha çok kurumsal yönetim kavram n tercih ettikleri görülmektedir. Bu çal flmada ise kurumsal Kurumsal yönetiflim kavram 1990 l y llarla birlikte popülerlik kazanm flt r. Kurumsal yönetiflim iflletmenin söz sahipleri ile hak sahipleri aras ndaki iliflkileri düzenleme ve çat flmalar önleme ihtiyac ndan do mufltur.

152 144 Stratejik Yönetim-II Kurumsal yönetiflim bir flirkete fon sa layan yat r mc lar n yat r mlardan bir getiri elde etme konusunda kendilerini güvende hissetmelerine yarayan yöntemlerdir. yönetiflim kavram tercih edilmifltir. Bu tercih iki temel nedene dayand r larak yap lm flt r. Birinci neden; kurumsal yönetiflim kavram nda ki kurumsal s fat - n n, ünitenin girifl bölümde de vurguland gibi, üst yönetime iliflkin yapt ça r fl md r. Kurumsal yönetiflim kavram ndaki kurumsal ifadesi stratejik yönetim ve kurumsal seviye stratejileriyle iliflki kurulmas n kolaylaflt rmaktad r, (Koçel, 2012: 455). Kurumsal yönetiflim kavram ndaki yönetiflim ise daha sonraki bölümde vurgulanacak paydafl iliflkileri ve iletiflime verilmesi gereken öneme vurgu yapmaktad r. Peki neden yönetim de il de yönetiflim? Bu soruya iki farkl aç dan yan t verilebilmektedir. Öncelikle yönetiflim yönetime göre daha genifl kapsaml bir kavramd r. Yönetim ile yönetiflim aras ndaki ikinci fark ise otorite uygulay fl ve kontrol mekan zmalar n n farkl olmas d r. Yönetiflim bireyler ve kurumlar aras ndaki yüksek etkileflimli karar verme ve sonuç alma sürecidir. Yönetiflimde yönetimde oldu- u gibi bir taraf n di er taraf etkileme durumu de il de karfl l kl bir etkileflim vard r (Saruhan ve Y ld z, 2009: 115). flte tüm bu nedenlerle kavram n kurumsal yönetiflim olarak ifade edilmesi tercih edilmifltir. Yaln zca de ifltirilmesi mümkün olmayan, yasal düzenlemelere iliflkin bölümlerde kurumsal yönetim ve kurumsal yönetiflim kavramlar birbirleriyle efl anlaml olacak flekilde kullan lm flt r. Kurumsal yönetiflim kavram na iliflkin üzerinde uzlaflma sa lanan tek bir tan - ma ulafl lamamaktad r. Bu nedenle kavrama iliflkin çeflitli tan mlara yer verilerek kavrama yüklenen çeflitli anlamlar aç klanmaya çal fl lacakt r. Shleifer ve Vishny (1996 dan aktaran K l ç, 2009: 6) A Survey Of Corporate Governance (Kurumsal Yönetiflime liflkin Bir Araflt rma) adl eserde kurumsal yönetiflimi; bir flirkete fon sa layan yat r mc lar n yat r mlardan bir getiri elde etme konusunda kendilerini güvende hissetmelerine yarayan yöntemler fleklinde tan mlamaktad rlar. Dünya Bankas n n kurumsal yönetiflim tan m na at fta bulunan Türkiye Sanayici ve fladamlar Derne i (TÜS AD) ise kurumsal yönetiflimi bir kurumun beflerî ve finansal sermayeyi çekmesine, etkili çal flmas na ve böylece ait oldu u toplumun de erlerine sayg göstererek uzun dönemde ortaklara ekonomik de er yaratmas na olanak tan yan her türlü kanun, yönetmelik, kod ve uygulamalar fleklinde tan mlamaktad r (TÜS AD, 2002: 9). Kurumsal yönetiflim konusundaki önemli küresel aktörlerden birisi olan Ekonomik flbirli i ve Kalk nma Örgütü (OECD) ise kurumsal yönetiflimi; bir flirketin yönetiminde yer alan yönetim kurulu, pay sahipleri ve di er menfaat sahipleri aras ndaki iliflkileri içeren bir kavram olarak de erlendirmektedir (OECD ve TKYD, 2005: 9). Kurumsal yönetiflim iflletmelerin, daha çok da flirketlerin, yönlendirildi i ve denetlendi i bir sistemdir. Bu sistem iflletmenin yönetimi, yönetim kurulu, hissedarlar ve di er ç kar gruplar aras ndaki bir dizi iliflkiyi kapsamaktad r. flletmeler büyüyüp, çok ortakl bir yap ya dönüfltüklerinde iflletme sahipleri iflletmecilik faaliyetlerini yönetmek ve yürütmek üzere yönetim kurulunu seçmektedirler. Yönetim kurulu ise bu yetkisini icra kurulu baflkan na (CEO) devreder. CEO faaliyetlerinde yönetim kuruluna karfl sorumludur. flte bu yetki devri sistemine kurumsal yönetiflim denilmektedir. Bu tür bir yetki devri iliflkisi içerisinde kurumsal yönetiflimin amac ilgili taraflar n haklar n n ve yükümlülüklerinin belirlenmesi ve yat r mc güveninin sa lanmas d r (Özsoy, 2011: 48).

153 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim 145 Yönetim ve kurumsal yönetiflim kavramlar na iliflkin tan mlar n karfl laflt r lmas kurumsal yönetiflim kavram n n tam olarak anlafl labilmesi için oldukça önemlidir. Yönetim önceden belirlenmifl amaçlara ulaflmak için iflletme faaliyetlerinin planlanmas, örgütlenmesi, yöneltilmesi, koordinasyonu ve denetimi ifli olarak düflünülürse, kurumsal yönetiflim yönetsel faaliyetlerin yerine getirilmesinde iflletmenin çeflitli paydafllar n n ç karlar n n ve iflletme amaçlar n n nas l uyumlu k l naca ile ilgili bir alan olarak karfl m za ç kmaktad r (Knell, 2006: 5-6 dan aktaran Güçlü, 2010: 8). Kurumsal yönetiflim kavram na iliflkin tan mlar bütüncül bir flekilde de erlendirildi inde tan mlarda daha çok; flletme içi kontrol mekanizmalar na, flletmelerin yöneticileri, hissedarlar (pay sahipleri) ve paydafllar aras ndaki iliflkilere, flletmelerin pay sahibi veya paydafllar n n ç karlar do rultusunda yönetilmesine, flletmelerin bilgi paylafl m konusunda fleffaf ve faaliyetlerine iliflkin hesap verebilir olmalar na vurgu yap ld görülmektedir (Do an, 2007: 42). Kurumsal Yönetiflim ve Geleneksel Yönetim Kurumsal yönetiflimin en k sa tan m kurallara dayal iflletme yönetimi fleklinde yap labilir. Kurallara dayal olma kurumsal yönetiflimi daha çok takdiri kararlarla yürütülen geleneksel yönetim mekanizmalar ndan farkl k lmaktad r. Söz konusu bu kurallar n genel çerçevesi düzenleyici bir kamu otoritesi taraf ndan belirlenmekte ve aç klanmaktad r. Bu kurallar n bir k sm uyulmas zorunlu, bir k sm ise tavsiye niteli inde olabilir (Aktan, 2006: 7). Kurumsal yönetiflim kavram n na iliflkin tan mlama çabalar nda üzerinde durulmas gereken bir baflka nokta konunun genifl veya dar kapsamda ele al n fl ile ilgili olarak ortaya ç kmaktad r. Dar anlamda kurumsal yönetiflim iflletme yönetimi ile hissedarlar ve paydafllar aras ndaki iliflkileri düzenleyen kurallar bütünü olarak de erlendirilmektedir. Genifl anlamda kurumsal yönetiflim ise iyi iflletme yönetimi için gerekli olan hem biçimsel hem de biçimsel olmayan kurallar bütünü olarak nitelendirilmektedir. yi iflletme yönetimi sadece üst yönetiminin belli kurallar çerçevesinde gerçeklefltirilmesini ifade etmemekte, bunun yan nda de iflim yönetimi, stratejik yönetim, sinerjik yönetim, toplam kalite yönetimi, insan kaynaklar yönetimi gibi ça dafl yönetim ve organizasyon yaklafl m ve uygulamalar n da kapsamaktad r. Genifl anlamda kurumsal yönetiflimin en önemli dayanak noktas kurumsal yönetiflim ilkeleri ba lam nda flekillenmifl örgüt kültürünün varl d r. Bu bak fl aç s kurumsal yönetiflim kavram n salt biçimsel kurallar bütünü olman n ötesinde genifl kapsaml bir yönetim felsefesi flekline dönüfltürmektedir. SIRA Tablo S ZDE 7. 1 de geleneksel yönetim felsefesi ile kurumsal yönetiflim felsefesi karfl laflt rmal olarak gösterilmektedir (Aktan, 2006: 2-5). DÜfiÜNEL M Dar ve genifl anlamda kurumsal yönetiflim tan mlar aras nda nas l bir SIRA iliflki S ZDE kurulabilir? SORU Kurumsal yönetiflim kavram iflletmelerdeki yönetsel uygulamalar n DÜfiÜNEL M profesyonelleflmesini D KKAT sa layabilir. Fakat kurumsal (ing. corporate) yönetiflim kapmsam ndaki profesyonelleflmenin, kurumsal (ing. institstional) teori ba lam ndaki kurumsallaflma SORU konusu ile kar flt r lmamas gerekmektedir. 2 DÜfiÜNEL M SORU DÜfiÜNEL M D KKAT SORU D KKAT D KKAT AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P K T A P AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ

154 146 Stratejik Yönetim-II Tablo 7.1 Geleneksel Yönetim Felsefesi ve Kurumsal Yönetiflim Felsefesinin Karfl laflt r lmas. Karfl laflt rma Kriteri Geleneksel Yönetim Felsefesi Kurumsal Yönetiflim Felsefesi Güç ve Otorite Insider Sistemi: flletme sahibi ayn zamanda yönetir ve denetler. flletme genelinde güçler birli i ilkesi geçerlidir. Outsider Sistemi: flletme sahipli- i, denetimi ve yönetimi farkl aktörlerce yerine yürütülmektedir. Kuvvetler ayr l ilkesi geçerlidir. Kaynak: Aktan, C. C. (2006). Kurumsal fiirket Yönetimi, Sermaye Piyasas Kurulu Kurumsal Araflt rmalar Serisi No: 4: stanbul, s. 9. Kurallara Karfl Takdiri Kararlar Sorumluluk Hesap Verme ve Hesap Sorma flletme sahibi ve yöneticileri iflletmeyi kendi takdiri ve iradi kararlar ile yönetirler. flletme sahibi ve yöneticilerinin sorumluluklar n n hukuki çerçevesi yeterince çizilmemifltir. Sadece vekiller sahiplere hesap verirler. flletme sahibinin hesap verme yükümlülü ü yoktur. flletme yönetiminde kurallar hâkimdir. flletme sahibi ve yöneticileri iflletmeye ve paydafllara karfl do rudan sorumludurlar. flletme sahibi ve yöneticileri iflletmeye ve paydafllar na karfl hesap verme yükümlülü ündedirler. fieffafl k flletme yönetimininde fleffafl a fazla yer verilmez. flletme ancak kendi arzu etti i bilgilerini kamuoyuyla paylafl r. flletme sahip ve yöneticileri iflletme faaliyetlerini fleffafl k içerisinde yürütmek zorundad rlar. Yönetim Kurulunun Oluflumu flletme sahibi arzu etti i kiflileri yönetim kurulu üyesi olarak atar. Yönetim kurulu üyesi olabilmenin genel baz flartlar vard r. Bilgi birikimi, liyakat ve erdemlilik gibi özellikler bu noktada devreye girmektedir. Ba ms zl k flletmenin yönetim ve denetim kurullar nda üye olanlar tam bir ba ms zl a sahip de illerdir. flletmede ba ms z yönetim ve denetim ilkeleri hâkimdir. KURUMSAL YÖNET fi M ÖNE ÇIKARTAN GEL fimeler Kurumsal yönetiflimin gündeme gelmesi ve geliflmesinde toplumun kaynaklar n kullanan iflletmelerin küresel rekabet ortam nda varl klar n sürdürülebilir k lmalar için küresel krizlerin etkilerinin azalt lmas ve bu konuda iflletme üst düzey yöneticlerinin verdikleri kararlar n öneminin artmas say labilir (Saruhan ve Y ld z, 2009: 116). Kurumsal yönetiflim kavram günümüzde bir lüks de il, uyulmas gereken bir zorunluluktur. Bu durum özellikle geliflmekte olan ülkelerin yabanc sermaye çekmesi aç s ndan önemli bir gereklilik olarak kabul edilmektedir (Cans zlar, 2006: 35). Kurumsal yönetiflimin bu konuma eriflimi bir anda olmam flt r. Kurumsal yönetiflim felsefesi ve bu felsefeyi hayata geçiren uygulamalar n yayg nlaflmas büyük ölçüde 1990 l y llarda gerçekleflmifltir l y llarda kurumsal yönetiflimin bu denli kabul görmesi dört temel nedene ba lanmaktad r. Bunlar yaflanan flirket skandallar, finansal krizler, küreselleflme ve özellefltirme fleklinde s ralanmaktad r (Aktan, 2006: 11-12). Devam eden bölümde bu etkenlere iliflkin k sa aç klamalara yer verilecektir.

155 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim 147 fiirket Skandallar 1990 l y llarda oldukça yo unlaflan flirket skandallar kurumsal yönetiflime olan ihtiyac artt rm flt r. ABD de Enron ve WorldCom, talya da Parmalat, Hollanda da Son y llarda artan flirket skandallar kurumsal yönetiflimin sa lad Ahold ve Çin de Yanguangxia gibi skandallar kurumsal yönetiflimin sa lad denetim ifllevine ve kurallara olan ilginin yo un bir flekilde geliflmesine neden ol- kurallara olan ihtiyac aç k denetim ifllevine SIRA ve S ZDE bir flekilde ortaya koymufltur. mufltur (Aktan, 2006: 11). Devam eden bölümde flirket skandallar n n boyutlar n n daha iyi kavranabilmesi amac yla Enron ve WorldCom flirketlerinde DÜfiÜNEL M yaflanan skandallara iliflkin aç klamalara yer verilecektir. DÜfiÜNEL M fiirket skandallar aras nda belki de en çok bilineni Enron dur. SORU ABD de merkezli, halka aç k bir enerji flirketi olan Enron iflas ndan önce yeni ekonominin örnek SORU flirketi, yenilikçi, tabular y kan ve de ifltiren bir flirket olarak bilinmektedir. Birçok D KKAT D KKAT kifli Enron u iflas etmek için çok büyük, çok önemli veya çok de erli olarak de erlendirmektedir. Enron 2001 y l nda iflas n aç klamadan önceki dönemde, Fortune Dergisi nince yay nlanan En Büyük 500 fiirket listesinde yedinci s rada yer almaktad r. Enron 1990 lar n ortalar ndan itibaren alt y l aral ks z Amerika n n En Ye- nilikçi fiirketi seçilmifltir. Bu dönemde Enron un sat fl hacminde yaklafl k sekiz katl k bir büyüme yakalad belirtilmektedir. Enron un 2000 y l ndaki net kâr tüm za- AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ manlar n rekorunu k rarak, 1,3 milyar ABD dolar olarak kaydedilmifltir y l nda Enron un yönetim kurulu ABD de yay nlanan Chief Executive dergisince ülkenin K T A P K T A P en iyi üçüncü yönetim kurulu olarak gösterilmifltir. Fakat 2001 y l n n 3 Aral k nda olmaz denilen olmufl ve Enron, iflas n talep etmifltir. Enron, o güne kadar ABD de iflas n isteyen en büyük flirket olarak kay tlara geçmifltir. Bu skandal n temelinde TELEV ZYON TELEV ZYON muhasebe hileleri, içeriden ö renenlerin ticareti (ing. insider trading) ve sermaye piyasas hukuku ihlalleriyle örülü kirli bir geçmifl yatmaktad r (Sison, 2007: 129). Alex Gibney taraf ndan yönetilen, 2005 y l yap m, Enron: The Smartest NTERNET Guys in the Room isimli belgesel film, Enron da yaflanan skandal oldukça aç k bir flekilde ele almaktad r. NTERNET ABD merkezli iletiflim flirketi WorldCom, Temmuz 2002 de iflas etti ini ilan etti inde ise 180 milyar dolardan fazla de erli olan hisse senetleri tamamen de ersiz bir hâle gelmifltir. WorlCom skandal Enron u da geride b rakarak muhasebe yolsuzluklar nedeniyle iflas eden en büyük flirket olarak tarihe geçmifltir (Boatright, 2009: 410). flas etti i dönemde Enron un yönetim kurulu birçok önemli, yetkin, çal flkan üyeden oluflmaktad r. Fakat yönetim kurulu kurumsal yönetiflim mekanizmas olarak görevini tam olarak yerine getirememifltir (Boatright, 2009: 404). Tüm bu skandallar hem makro hem de mikro aç dan kurumsal yönetiflim mekanizmalar n n yeniden sorgulanmas na neden olmufltur. Finansal Krizler Günümüzde finansal piyasalar iç içe geçmifl bir bütünün parçalar olarak betimlenmektedir. Bu bütünün herhangi bir bilefleninde ortaya ç kan finansal krizlerin, t pk salg n bir hastal k gibi, birçok ülkeyi ve iflletmeyi etkilemesi oldukça do ald r. Örne in Tayland da 1997 y l n n sonlar nda bafllayan Asya krizi, Rusya da 1998 y - l nda ortaya ç kan finansal kriz, k sa bir süre içerisinde ekonomisi güçlü olan bile birçok ülkeyi etkisi alt na alabilmifltir (Do an, 2007: 46). flletmelerin hissedar yap lar n n tabana yay lmas ya da kredi veren kurulufllar n ço almas, finansal piyasalar n krizlerden korunmas n zorunlu k lmaktad r. Kurumsal yönetiflim mekanizmalar iflletmeleri krizlere karfl daha dayan kl k lmaktad r (Aktan, 2006: 11).

156 148 Stratejik Yönetim-II Küreselleflme Küreselleflme çeflitli flekillerde tan mlanabilmektedir. Küreselleflme ülkeler aras ndaki karfl l kl ba ml l klar n geliflimi ve derinleflmesi olarak düflünülebilir (Daniels, Radebauch ve Sullivan, 2007:6). Küreselleflmenin iki temel boyutu bulundu u belirtilmektedir. Bunlar piyasalar n küreselleflmesi ve üretimin küreselleflmesidir. Piyasalar n küreselleflmesi tarihsel olarak birbirinden ba ms z bir flekilde faaliyet gösteren yerel piyasalar n bütünleflmesini ve bu sayede tek bir küresel piyasan n meydana gelmesi fleklinde aç klanmaktad r (Hill, 2002: 6). Küreselleflme uluslararas sermaye hareketlerini yo unlaflt rm fl ve h zland rm flt r. Sermaye hareketlili inin artt ortamlarda yat r mc lar n yat r m yapt klar ülkelere ve iflletmelere güven duymalar temel bir gerekliliktir. Hisse senedi yat r mc lar sadece kendi ülkelerindeki de il, yabanc ülkelerdeki iflletmelere de yat r m yapma e ilimindedirler. Bu durum geliflen piyasalarda verimlili in, yat r mlar n ve ihracat n artmas n sa lamaktad r. Fakat uluslararas sermaye hareketleri geliflen ülke piyasalar n ayn zamanda krizlere karfl daha korumas z bir pozisyona sokmaktad r. Kurumsal yönetiflim hem iflletmeleri hem de ülkeleri krizlerden korumak ve uzun vadeli yat r mlar çekebilmek aç s ndan oldukça önemlidir (Aktan, 2006: 11-12). Özellefltirme Ülkelerin piyasa ekonomilerine geçifl sürecinde özellefltirmenin önemi büyüktür. Özellefltirme geçmifl dönemlerde devlet taraf ndan sahip olunan kurum ve kurulufllar n yerli veya yabanc özel kurulufllara sat lmas olarak tan mlanmaktad r. Özellefltirilmifl iflletmeler piyasa ekonomisi içinde faaliyet göstermeye bafllamaktad r. Bu iflletmeler do al olarak sermaye, ifl gücü ve di er girdiler konusunda di er iflletmelerle rekabet edeceklerdir (Daniels, Radebauch ve Sullivan, 2007: 148). Geçmiflte kamuya ait olan kurumlar n özellefltirilmesi bu kurumlar nda sermaye piyasalar ndan fon talep eden bir aktör olarak yerlerini almalar, kurumsal yönetiflimin geliflimini tetikleyen bir baflka etken olarak karfl m za ç kmaktad r (Aktan, 2006: 12). 3 Asil vekil iliflkisinin tarihi iflletmecilik tarihi kadar eski olmas na ra men kurumsal yönetiflim kavram neden 1990 l y llarda popülerlik kazanm flt r? DÜfiÜNEL M SORU D KKAT KURUMSAL DÜfiÜNEL M YÖNET fi M N AMAÇLARI VE FAYDALARI Oldukça h zl bir flekilde geliflme gösteren ve dünya genelinde kabul gören kurumsal yönetiflimin SORU afla da s ralanan temel amaçlar n hayata geçirilmesinde oldukça önemli bir güce sahip oldu u belirtilmektedir (Aktan, 2006: 9-11). Kurumsal yönetiflimin temel amaçlar ; D KKAT Üst yönetimin sahip oldu u güç ve yetkinin keyfi, kötü niyetli ve kiflisel ç - karlar elde etme amac yla kullan m n n önlenmesi, Yat r mc haklar n n korunmas, Hissedarlara adil ve eflit bir flekilde davran lmas n n sa lanmas, flletmenin tüm paydafllar n n haklar n n korunmas ve güvence alt na al n- AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P TELEV ZYON mas, flletme faaliyetleri ve finansal durumu ile ilgili olarak kamuoyunun ayd nlat lmas K ve T fleffafl n A P sa lanmas, Yönetim kurulunun sorumluluklar n n aç k bir flekilde belirlenmesi, Üst yönetiminin karar ve eylemlerinde paydafllara karfl hesap verme sorumlulu unun TELEV ZYON tesis edilmesi, NTERNET NTERNET

157 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim 149 Vekâlet maliyetlerinin düflürülmesi, flletme kazanc n n tüm hissedarlara ve paydafllara adil bir flekilde geri dönüflünün sa lanmas, Büyük hissedarlar n az nl k hisselerine el koyma tehlikesinin önüne geçilmesi, Uzun vadeli yat r m yapan kurumsal yat r mc lar aç s ndan güven ortam n n yarat lmas, sermaye maliyetlerinin düflürülmesi, iflletmelerinin hisse senedi ihrac yoluyla finansman kaynaklar na erifliminin kolaylaflmas, Yat r m yaparak risk alan sermayedar ile karar veren profesyonel yöneticilerin ç kar çeliflkisinin belli kurallar arac l yla denetim alt nda tutulmas fleklinde belirtilmektedir (Aktan, 2006: 10-11). yi kurumsal yönetiflim sonucunda iflletmelerin uzun dönemli olarak birçok fayda elde etmesi beklenmektedir. Kurumsal yönetiflimin iflletmelere sa lamas muhtemel faydalar afla da s ralanmaktad r (Aras ve Crowther, 2009: 17). flletmenin piyasa de eri artar. flletmenin kredi notu yükselir, kredi riski düfler. flletmenin rekabet gücü geliflir. flletme yeni yat r mc lar n ilgisini çeker. flletmenin itibar güçlenir. flletme daha esnek borçlanma olanaklar na sahip olur. flletmenin sermaye maliyetleri düfler. Yeni yat r m f rsatlar do ar. Daha kalifiye çal flanlar iflletmeyi tercih eder. Yeni pazarlara eriflim kolaylafl r. KURUMSAL YÖNET fi M VE ÜST YÖNET M Stratejik yönetim seviyeleri ve kurumsal yönetiflim bafll kl bölümde kurumsal yönetiflimin üst yönetimin kararlar na iliflkin bir konu oldu una de inilmifltir. Harvard Üniversitesi profesörlerinden John Pound a göre de kurumsal yönetiflim asl nda iflletmelerin en tepesinde, bir y l içinde al nan üç-befl karar kapsam nda de erlendiribilecek bir konudur. Kurumsal yönetiflim ba lam nda al nan kararlar n nicelik olarak azl okuyucuyu yan ltmamal d r. Bu kararlar n nitelik olarak oldukça önemli, belki de iflletme için o y l içinde al nan en önemli kararlar olduklar unutulmamal d r. Bu flekilde de erlendirdi imizde kurumsal yönetiflimin stratejik, davran flsal, politik ve etik yönleri olan çok boyutlu bir olgu oldu unun belirtilmesi yerinde olacakt r. flletmelerin en tepesindeki yöneticilerin iflletmenin performans n kökten etkileyebilecek konularda do ru kararlar vermeleri oldukça önemlidir (Digman, 2006: ). Bu durum bizim kurumsal yönetiflime iliflkin di er konulardaki aç klamara geçmeden önce, üst düzey yöneticilerin sahip olmas gereken özelliklerin üzerinde durmam z gerekli k lmaktad r. Üst düzey yöneticiler ve özellikle de CEO lar n iflletmedeki di er yöneticilere ve yönetici olmayan çal flanlara göre baz üstün özelliklere sahip olmalar gerekti i oldukça aç kt r. Yönetim ve organizasyon derslerinizden hat rlayaca n z üzere, bu kiflilerin di er yöneticilere göre daha yo un bir flekilde kavramsal yetenekle donanm fl olmalar gerekmektedir. Kavramsal yetenek bilindi i gibi tüm iflletmeyi bir bütün olarak görebilmek ve de erlendirmeler yapabilmek için oldukça önemlidir (Özalp, 2005: 31). Kavramsal yetene e ek olarak, üst düzey yöneticiler ifl yapt klar sektörü oldukça iyi bir flekilde bilmeli, ifl birimleri aras ndaki çat flmalar yönetebilmeli, sorunlar saptay p bunlara uygun çözümler üretebilmeli, stratejilerle uyum- Kurumsal yönetiflim ba lam nda al nan kararlar n nicelik olarak az olmas na ra men nitelik olarak çok önemli kararlard r. Üst düzey yöneticilerin kavramsal yetenekleri oldukça geliflmifltir.

158 150 Stratejik Yönetim-II lu bir flekilde çal flabilmeli, giriflken olmal ve zorluklarla bafl edebilmelidirler. Gelecekte baflar l üst düzey yöneticilerin afla da s ralanan yeteneklere sahip olmalar gerekliti i belirtilmektedir (Digman, 2006: ). Dinamik, belirsiz ve de iflken ifl ortamlar nda faaliyet gösterebilmek ve bu tür ortamlarda baflar l olmak. Risk almak, hatalar ndan ders ç kartmak ve yeni sorunlara öz güvenli bir flekilde yaklaflmak. Vizyon, strateji, uygulama ve de erlendirme gibi stratejik yönetim sürecinin çeflitli aflamalar aras nda düflünsel aç dan h zl geçifller yapabilmek. Örgütsel yaflam ve içinde var olan politik ortam iyi kavrayabilmek. Sürekli ö renme e iliminde olmak. Kurumsal yönetiflim iflletme üst yönetiminin iflletme sahiplerinin ç karlar do rultusunda faaliyet göstermesini sa lar. KURUMSAL YÖNET fi M N TEOR K ALT YAPISI Kurumsal yönetiflim paydafllar aras iliflkilerin yönetildi i ve iflletmenin stratejik do rultusunun belirlendi i ve performans n n ölçülüp, denetlendi i birtak m mekanizmalar fleklindede tan mlanmaktad r. Kurumsal yönetiflimin en temel amac stratejik kararlar n etkili bir flekilde al nmas n sa layacak yollar n ortaya konmas - d r. Kurumsal yönetiflim ayr ca iflletmenin sahipleri ile yöneticileri aras ndaki uyumun sa lanmas aç s ndan da önemli bir iflleve sahiptir. Günümüzün ça dafl iflletmelerinde, genellikle de flirketlerde, kurumsal yönetiflimin temel amac üst yönetimin faaliyetlerinin iflletme sahiplerinin ç karlar do rultusunda sürdürülmesidir. Kurumsal yönetiflim sunmufl oldu u çeflitli mekanizmalarla üst yönetim, yönetim kurulu ve iflletme sahipleri aras nda ç kmas muhtemel çat flmalar öngörmeye çal flmakta ve bu çat flmalar için etkili çözümler üretilmesini sa lamaktad r (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 201: 250). Kurumsal yönetiflimin teorik altyap s na iliflkin olarak iki teoriden söz edilecektir. Bu teoriler vekâlet teorisi (ing. agency theory) ve paydafl teorisi (ing. stakeholder theory) dir. Vekâlet teorisi kurumsal yönetiflimin ortaya ç k fl n aç klama konusunda, paydafl teorisi ise günümüzdeki duruma iliflkin aç klamalar getirmek konusunda oldukça elverifllidir. Vekâlet Teorisi Vekâlet teorisi (agency theory), vekillerin (iflletme yöneticileri) asillerin (iflletme sahipleri) amaç ve ç karlar do rultusunda hareket etmelerinin sa lanabilmesi sorununa iliflkin olarak ortaya at lm fl bir teoridir. Bu teoriye göre iflletmelerin sermayedarlar, asiller, yöneticilere vekâlat vermekte ve onlar iflletmeyi kendi ç karlar do rultusunda idare etmeleri için görevlendirmektedir. Vekillerin asillerin ç karlar do rultusunda faaliyet gösterip göstermedikleri ise hedeflerin ve standartlar n aç k olarak ortaya konuldu u sözleflmeler arac l yla izlenmekte ve ödüllendirme sistemleri bununla iliflkilendirilmektedir. Fakat bu teorinin savunucular na göre asiller ve vekiller aras nda vekiler lehine bir bilgi asimetrisi vard r. Asiller iflletmenin güncel durumuna iliflkin bilgi aç s ndan vekillere göre daha olumsuz bir durumdad rlar. Yöneticilerin ise bilgiye eriflimi daha kolayd r. Eriflilen bu bilgilerin manipüle edilebilme olas l ise her zaman mevcuttur. flte bu bilgi asimetrisi kaynakl dengesiz durum, vekâlet sorunu olarak bilinmektedir. Vekillerin asillerin amaçlar do rultusunda ifl yapt klar n n denetimi oldukça maliyetlidir. Bu durumun iflletmelerin genel yönetim maliyetlerini artt rmas kaç n lmazd r. flte kurumsal yönetiflim içerdi i baz mekanizmalar arac l yla vekâlet sorununu ortadan kald rma potansiyeli olan bir uygulama olarak dikkat çekmektedir (Hatch ve Cunliffe, ).

159 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim 151 Vekâlet teorisinin temelinde iflletmelerin büyümesi yatmaktad r. Bu noktada ekonomi içerisinde oldukça önemli bir yere sahip olan aile iflletmelerine bir parantez açmak gerekmektedir. Aile iflletmeleri genelde iki önemli yönetsel konu üzerinde yo unlaflmaktad rlar. Öncelikle iflletme büyüdükçe, ailenin iflletmeyi etkin bir flekilde yönetecek tüm yeteneklere sahip olma ihtimali düflmektedir. Bu nedenle aile d fl ndan gelenlere ihtiyaç duyulabilmektedir. Ayr ca iflletme büyüdükçe, d fl kaynak ihtiyac artabilmektedir. Sa lanan d fl kayna a karfl l k iflletme sahipli inin bir k s m ndan vazgeçilebilmektedir. Bu tip sorunlar n üstesinden gelebilmek için aile, d flar dan uzman yöneticiler ifle alma yoluna gitmektedir. Bu yöneticiler sahip olduklar yönetim yetenekleri arac l yla iflletme sahibi ad na karar vermektedir. Hissedarlar n risklerini da tma ve yönetimin karar verme konusunda uzmanlaflmas olmasa iflletme sahiplerinin stratejik yönetim ve karar alma konusundaki yetkinlik düzeyi nedeniyle iflletmeler s n rl bir flekilde faaliyet göstermek durumunda kalacakt r. Bu nedenle sahiplik ve yönetim ayr flmas iflletme sahiplerine en yüksek getiriyi sa layacak flekilde gerçeklefltirilmelidir (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: 251). Vekâlet iliflkisi vekâlet verenin bir sözleflme yoluyla baz hizmetleri kendi ad na yerine getirmesi için bir vekili görevlendirmesi fleklinde tan mlanmaktad r. Bu iliflki karar verme yetkisinin bir k sm n n asil taraf ndan vekile aktar lmas n gerektirmektedir. Özellikle halka aç k flirketlerde bu iliflki sayesinde vekillerin giderek güç kazand klar ve hareket serbestisi elde ettikleri belirtilmektedir (Özsoy, 2011: 18). flletmelerin büyümesi vekâlet iliflkisinin kaç n lmaz k lmaktad r. Kim Yönetiyor? Kim Denetliyor? Sahip Paydafllar Sahip Geleneksel Yönetim Kurumsal Yönetiflim Vekil Geleneksel Yönetim Kurumsal Yönetiflim Tablo 7.2 Asil-Vekil liflkisi Aç s ndan Geleneksel Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim. Kaynak: Aktan, 2006: 8. Bir iflletme, sahibi taraf ndan yönetildi inde sahiplik ve yöneticilik tek bir kiflide toplanmaktad r. Bu durumda roller aras ç kar çat flmas yaflanmamaktad r. flletme belli bir büyüklü e ulaflt nda, halka aç ld nda, iflletmenin sahipli i ile yönetimi birbirinden ayr lmaktad r. Anglo-saxon kurumsal yönetiflim modeli bafll alt nda incelenecek olan bu durum Amerika Birleflik Devletleri (ABD) ve ngiliz flirketlerinin büyüme süreçlerinde yayg n olarak görülmektedir. Bu ülkelerin sanayileflme sürecinde hissedarl k ve yöneticilik sorumluluklar artan bir h zla birbirinden ayr lm flt r. Özellikle ABD ve ngiltere de büyük flirketler paylar küçük olan çok say da hissedar n ortak oldu u bir mülkiyet yap s na sahiptir. Da lm fl mülkiyet yap s veya da lm fl ortakl k yap s olarak adland r lan bu yap da hissedarlar n birden fazla flirkette küçük oranda yat r m yapmalar söz konusudur. fiirketlerin yönetimi ise bu hissedarlar ad na görevlendirilmifl profesyonel yöneticilerin kontrolü alt ndad r. Da lm fl mülkiyet yap s sermaye piyasas n n geliflimini sa lamakla birlikte flirkette paylar ve buna ba l olarak ç karlar olan hissedarlar n denetleme güçlerini önemli ölçüde afl nd rm flt r. Yöneticilerin flirket içinde oldukça önemli bir güç kazanmalar, bu kiflileri baz durumlarda hissedarlar aleyhine davranarak kendi ç karlar do rultusunda hareket etmelerinin önünü açabilmektedir. Yöneticiler kötü niyetli hareket etmese bile, hissedarlar ile yöneticilerin risk alma potansiyellerindeki farkl l klar vekâlet iliflkisinde baz sorunlar n ortaya ç kmas na neden

160 152 Stratejik Yönetim-II Yönetsel f rsatç l k yöneticilerin açgözlü bir flekilde kendi ç karlar do rultusunda hareket etmeleri olarak tan mlanmaktad r. Kurumsal yönetiflim mekanizmalar n n tam olarak asillerle vekiller aras ndaki ç kar uyumunu sa layamamas ndan dolay asillerin katlanmak zorunda kald klar maliyetler vekâlet maliyetleri olarak adland r lmaktad r. Pay sahipleri, çal flanlar, tedarikçiler, tüketiciler ve müflteriler iflletmelerin birincil paydafllar d r. Rakipler, düzenleyici ve denetleyici resmî kurulufllar ve toplum ikincil grup paydafllar aras nda yer almaktad r. olabilmektedir. Hissedarlar genel kurulda kendilerini savunabilir ve yönetim kurulu arac l yla faaliyetlerinden memnun olmad klar yöneticlerin görevden al nmas n sa layabilirler. Fakat bunun uygulamadaki karfl l oldukça güçtür. flte kurumsal yönetiflimin temelde böyle bir ihtiyac n sonucunda ortaya ç kt belirtilmektedir (Haflit, 2009: 76-77). K saca, yönetim ve sahiplik aras ndaki ayr fl m farkl ç karlar n ortaya ç kmas - na ve bu ç kar çat flmas da yöneticileri f rsatç davranmaya sürükleyebilmektedir. Yönetsel f rsatç l k yöneticilerin açgözlü bir flekilde kendi ç karlar do rultusunda hareket etmeleri olarak tan mlanmaktad r. F rsatç l k hem belli davran fllar hem de tav rlar içermektedir. Asillerin hangi vekillerin f rsatç bir flekilde davranacaklar n önceden kestirmeleri oldukça zordur. Bu noktada üst yöneticilerin itibarlar oldukça zay f bir gösterge olarak de erlendirilmektedir. Bu nedenle f rsatç davran fllar meydana gelene kadar fark na var lamayabilmektedir. Bu nedenle asiller çeflitli kurumsal yönetiflim mekanizmalar gelifltirme ve uygulama e ilimine girmektedirler. Bu tür mekanizmalar n varl üst yönetimi daha yo un bir flekilde dan flarak davranmaya zorlamakta ve daha iyi stratejik kararlar verilmesini sa lamaktad r. Fakat asillerin vekillere karar verme gücünü delege ettikleri her durumda çat flma ç kabilece i unutulmamal d r (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: 252). Vekâlet maliyetleri kurumsal yönetiflim mekanizmalar n n tam olarak asil vekil uyumunu sa lamamas ndan dolay asillerin katlanmak zorunda kald klar teflvik, gözetim, motivasyon maliyetleri ile di er bireysel kay plard r. Çeflitlenmifl bir iflletmede gözetim ifllevi daha zor oldu u için yönetiflim maliyetlerinin artmas do ald r. Genel olarak de erlendirmek gerekirse, kurumsal yönetiflimin zay f oldu u iflletmelerde yöneticilerin ç karlar do rultusunda hareket edilmesi daha muhtemeldir. Bu tür durumlarda yöneticilerin stratejik kararlarda oldukça özgür davranma haklar vard r. Fakat yönetim kurulunun yönetici üzerinde yo- un bir denetimi söz konusu ise veya baflka kurumsal yönetiflim mekanizmalar güçlü bir flekilde kullan labiliyor ise iflletme stratejilerinin iflletmenin hissedarlar n n ç karlar do rultsunda tasarlanmas e ilimi güçlenecektir (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: 256). Paydafl Teorisi Paydafl teorisi ise hissedar merkezli asil-vekil iliflkisine alternatif bir model olarak önerilmektedir. Paydafl teorisine göre iflletmeler iflletme ile herhangi bir etkileflimi olan tüm paydafllar n yarar n gözetecek flekilde faaliyet göstermelidir. Bu paydafllar aras nda; çal flanlar, müflteriler, tedarikçiler ve yerel halk yer almaktad r. Bu teoride paydafl; iflletmenin faaliyetlerinin devam ve baflar s için gerekli olan her türlü kifli ve kurum olarak tan mlanmaktad r. Bir baflka deyiflle iflletmenin amaçlar na ulaflmas nda iflletmenin faaliyetlerinden etkilenen veya bu faaliyetleri etkileyebilen tüm birey veya bireyler paydafl olarak adland r lmaktad r. Paydafl teorisi iflletmelerin paydafllar yla sürekli etkileflim içinde olduklar na dikkat çekmekte ve iflletmenin baflar s n n bu paydafllarla olan etkilfliminin etkilili iyle iliflkili oldu unu belirtmektedir (Boatright, 2009: ). Son y llarda paydafl teorisini kabul eden kurumsal yönetiflim modellerinin popülerleflmesinin alt nda yatan iflletmelerin ald klar kararlar n farkl paydafl gruplar üzerindeki etkisinin pay sahipleri üzerindeki etkisinden çok daha fazla olabilece i görüflüdür (Özsoy, 2011: 33). Paydafl teorisi hissedarlar n iflletme faaliyetleri için önemini yads mamakta fakat hissedarlarla birlikte di er paydafllar n da üzerinde durulmas gerekti ine vurgu yapmaktad r (Gürbüz ve Ergincan, 2004: 11).

161 flletmelerin etkileflim içinde olduklar paydafl gruplar na iliflkin, fiekil 7. 4 te görüldü ü gibi, ikili bir s n fland rman n varl ndan söz edilmektedir. Bu s n fland rmaya göre iflletmelerin ana/birincil paydafllar ; pay sahipleri, çal - flanlar, tedarikçiler, tüketiciler ve müflteriler olarak belirtilmektedir. Birincil paydafl grubuna ek olarak, ikincil paydafl grubunda ise rakipler, düzenleyici ve denetleyici resmî kurulufllar ve toplum yer almaktad r (Ülgen ve Mirze, 2004: 425). Paydafl teorisi yöneticilere yükledi i sorumluluk nedeniyle elefltirilmektedir. Klasik hissedar görüflüne göre yöneticilerin amac iflletmenin de erinin en üst seviyeye ç kart lmas d r. Bu oldukça yal n ve kolay anlafl l r bir amaçt r. 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim kincil Paydafllar: Rakipler, Düzenleyici ve Denetleyici Resmî Kurumlar, Toplum. Birincil Paydafllar: Pay Sahipleri, Çal flanlar, Tedarikçiler, Tüketiciler, Müflteriler. Paydafl teorisi ise yöneticinin tüm paydafllar tatmin etmesini gerekli k lmaktad r. Hangi paydafllar n önemli, hangi paydafllar n ise daha az önemli oldu unun belirlenmesi kolay de ildir. Bu noktada önerilen; iflletmenin tüm önemli paydafllar n n taleplerini dikkate almas ve hedefinin uzun dönemde iflletmenin de erinin en üst düzeye ç kart lmas olmas d r (Özsoy, 2011: 37). fiekil Paydafl Gruplar S n fland rmas. Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004: 425. Paydafl teorisi yöneticilerin iflletme amaçlar na odaklanmalar n zorlaflt rd gerekçesiyle elefltirilmektedir. Kurumsal yönetiflim kavram paydafl teorisi kapsam nda ele al nd nda SIRA ortaya S ZDEç kan olumlu ve olumsuz yönler nelerdir? 4 KURUMSAL YÖNET fi M MEKAN ZMALARI DÜfiÜNEL M DÜfiÜNEL M flletmelerde kurumsal yönetiflim ifllevi kurumsal yönetiflim mekanizmalar arac - l yla yürütülmektedir. Bu mekanizmalar n temel amac iflletmelerdeki SORU asiller ve SORU vekiller aras ndaki egemenlik iliflkilerinin düzenlenmesi, disipline edilmesi ve ç - kar çat flmalar n n dengelenmesidir. flletme sahipleri taraf ndan atanan/seçilen üst D KKAT D KKAT düzey yöneticilerin denetimi kurumsal yönetiflim mekanizmalar arac l yla sa lanmaktad r (Ülgen ve Mirze, 2004: 430). Kurumsal yönetiflim mekanizmalar üzerinde temellendikleri SIRA kaynaklar S ZDE aç s ndan içsel ve d flsal kurumsal yönetiflim mekanizmalar olmak üzere ikiye ayr lmak- mekanizmalar dayanak Kurumsal yönetiflim noktalar na göre içsel veya tad r (Kula, 2006: 32). Devam eden bölümde öncelikle içsel kurumsal yönetiflim AMAÇLARIMIZ d flsal kurumsal mekanizmalar na, daha sonra da d flsal kurumsal yönetiflim mekanizmalar na iliflkin aç klamalara yer verilecektir. Kaynaklar aç s ndan kurumsal yönetiflim meka- AMAÇLARIMIZ yönetiflim mekanizmalar olarak adland r lmaktad r. nizmalar Tablo 7. 3 te bütüncül bir flekilde görülebilmektedir. K T A P K T A P Mekanizma Kayna çsel D flsal Kurumsal Yönetiflim Mekanizmas Yönetim Kurulu TELEV ZYON Ortakl k Yap s Yöneticilerin Ücreti Yat r mc liflkileri En yi Uygulama Kodlar NTERNET Satn Alma Tehditleri Yönetici Piyasas Ürün Piyasas Aktif Hissedarl k Yasal Sistem Tablo 7.3 Kaynaklar na Göre Kurumsal TELEV ZYON Yönetiflim Mekanizmalar. Kaynak: Kula, V., (2006). Kurumsal Yönetim, Papatya NTERNET Yay nc l k: stanbul, s. 34.

162 154 Stratejik Yönetim-II çsel Kurumsal Yönetiflim Mekanizmalar çsel kurumsal yönetiflim mekanizmalar d flsal kurumsal yönetiflim mekanizmalar n n aksine, iflletme içindeki güçlerin birbirlerini dengelemesi esas na dayanmaktad r. Devam eden bölümde bu konuda aç klamalara yer verilecektir. Yönetim Kurulu Yönetim kurullar giderek artan bir oranda stratejik karar verme süreçlerinde söz sahibi olmaktad rlar. Bu nedenle yönetim kurulunun ifl birlikçi ve efl güdümlü bir flekilde çal flmas oldukça önemlidir. Yönetim kurullar n n kulland klar süreçlerin gelifltirilmesi kurulun etkilili i için oldukça önemlidir. flletme sahiplerinin artan bask s ve yönetim kurulu içindeki çeflitli çat flmalar, belli konularda izlenmesi gereken prosedürlerin varl n stratejik karar verme sürecinin etkilili i aç s ndan gerekli k lmaktad r (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: 261). Yönetim kurulu bir grup seçilmifl üyeden oluflan ve as l görevi iflletme sahibinin ç karlar do rultusunda üst yönetimi denetim ve gözetim alt nda tutmak olan bir kuruldur. Yönetim kurulunun iflletmenin d fl iliflkilerini idare etme, yöneticileri ödüllendirme veya cezaland rma, ve hissedarlar n ç karlar n koruma fleklinde belirtilen sorumluluklar vard r. Bir baflka ifadeyle uygun bir flekilde yap land r lm fl yönetim kurullar iflletme sahibini yönetsel f rsatç l ktan korumakla görevlidir. Yönetim kurulu üyeleri iflletme varl klar n n korunmas ile yükümlüdürler. Yönetim kurullar n n bu konudaki etkiliklerinin genel anlamda toplumun ç karlar n yak ndan ilgilendirdi i unutulmamal d r (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: 258). Genelde yönetim kurulllar üç farkl üyeden meydana gelmektedir. Bu gruplar n ilki içeriden üyeler olarak adland rlan gruptur. Bu grup iflletme içinde üst yönetimde görev yapan, faal yöneticilerdir. Bu kifliler iflletmenin günlük iflleri ve güncel durumuyla ilgili bilgi sa lamalar aç s ndan oldukça önemlidir. kinci grup üye ise iflletme ile iliflkili olan d flar dan kiflilerdir. Bu üyelerin iflletmeyle olan iliflkileri sözleflmeye dayal olabilir veya olmayabilir. Bu tür kurul üyeleri iflletmenin günlük faaliyetlerinde görev almazlar. Üçüncü grup ise d flar dan kiflilerden oluflmaktad r. Bu kifliler ba ms z bir flekilde kurmay görev yürütmektedirler. Ba ms z üyeler bir baflka iflletmede üst yönetimde görev yap yor olabilecekleri gibi, iflletmenin daha önceki üst yönetimi taraf ndan da seçilmifl ve görevlerini sürdürüyor olabilirler. Yönetim kurullar n n genellikle iflletme içinden gelen üyeler taraf ndan domine edildi i belirtilmektedir. Bu bak mdan içeriden gelen üst düzey yöneticilerin a rl kta oldu u yönetim kurullar n n daha zay f bir kurumsal yönetiflim ifllevi yürütebilece i düflünülmektedir (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: 258). Tablo 7.4 Yönetim Kurulu Üyelerinin S n fland r lmas. Kaynak: Ireland, R. D., Hoskisson, R. E. ve Hitt, M. A., (2011). The Management of Strategy: Concepts and Cases (9th. Edition), South-Western Cengage Learning: Canada, s. 258 temel al narak haz rlanm flt r. Yönetim Kurulunu Tan m Oluflturan Üyelerin Yap s çeriden Üyeler flletmenin CEO su ve di er üst düzey yöneticileri liflkili D flar dan Üyeler flletmenin günlük faaliyetlerinde yer almayan fakat iflletme ile iliflki içinde olan bireyler D flar dan Üyeler flletmenin günlük faaliyetleri içinde yer almayan ve iflletme ile hernagi bir iliflkisi olmayan bireyler flletmelerde yönetim kurullar stratejik yönetim aç s ndan çeflitli roller üstlenmektedirler. Her fleyden önce yasalar, yönetim kurulunun varl n zorunlu tutabilmektedir. Yasalar çerçevesinde yönetim kurulu üst düzey yöneticilerin seçimi, de-

163 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim ifltirilmesi ve ödüllendirilmesi yoluyla iflletme sahibinin haklar n temsil etmektedir. Yönetim kurulunun ba l l ve sorumlulu u iflletme sahibine (hissedarlar na) karfl d r. Yönetim kurulu iflletme yönetimine karfl herhangi bir sorumluluk tafl mamaktad r. CEO nun yönetim kurulu baflkan oldu u durumlar n bu noktada sorunlar yaratabilece i unutulmamal d r (Digman, 2006: 242). Üyelerin yap s itibar yla yönetim kurullar na iliflkin yap lan de erlendirmelerde, çok fazla say da içeriden üyenin olmas arzu edilmezken, yeterli düzeyde içeriden üyenin varl n n yönetim kurulunun yap s n olumlu yönde etkileyece i belirtilmektedir. Günümüzde yönetim kurulunun sadece hissedarlar de il, tüm paydafllar temsil edebilmesi gerekti ine iliflkin görüfllere de rastlanabilmektedir. Bu durum akademisyenlerin, politikac lar n ve toplumsal çeflitlili i yans tacak di er üyelerin yönetim kurullar nda yerini almas sonucunu do urmaktad r. Küresel rekabet ortam nda faaliyet gösteren iflletmeler için yönetim kurullar nda farkl ülkelerden kiflilerin olmas ise kaç n lmaz bir durumdur (Digman, 2006: 242). Yönetim kurullar n n sorumluluklar nda tarihsel olarak bir dönüflüm yaflanm flt r. Bu dönüflümde yönetim kurullar n n ilk aflamadaki ifllevi meflruiyet sa lama olarak nitelendirilmifltir. Meflruiyet sa lama ifllevi daha sonra içsel bir denetim mekanizmas na dönüflmüfltür. Günümüzde ise yönetim kurullar iflletmeye yol gösteren bir rehber niteli indedir. Bu aç dan yönetim kurulunun sorumluluklar n n stratejik yönetim aç s ndan daha fazla önem kazand n belirtmek yanl fl olmayacakt r. Yönetim kurullar iflletmelerin süreklili ini sa lama konusunda oldukça önemli bir iflleve sahiptir. Üst düzey yöneticiler gelip gider fakat iflletmenin temel felsefesini yaflatan iflletmelerin yönetim kurullar d r. Etkili yönetim kurullar n n iflletmelerin stratejisine iliflkin bilgi sahibi olmas beklenmektedir. Stratejiler üst yönetim taraf ndan gelifltirilmekte ve uygulanmas sa lanmaktad r, yönetim kurulu iflletmenin stratejisine yön verecek kararlarda bir referans noktas olarak kullan labilmelidir (Digman, 2006: ). Baflar l yönetim kurullar belli bir amac olan özel kurullard r. yi yönetim kurullar üyeler aras nda karfl l kl güven, sayg, samimiyet ortam n n hâkim oldu u ekiplerdir. Bu tür kurullarda bilgi aç k bir flekilde paylafl lmaktad r. Uygulamalar ve kararlar tart fl labilmekte ve elefltirilebilmektedir. Hizipçilik yönetim kurullar n içten içe yok eden oldukça zararl bir durumdur. Etkili yönetim kurullar nda hizipçili e yer yoktur (Digman, 2006: 247). Yönetim kurullar n n kurumsal yönetiflim aç s ndan önemi giderek artmaktad r. Yönetim kurullar hissedarlar taraf ndan daha yo un bir flekilde bask alt na al nmaktad r. Bu durum yönetim kurulu üyelerinin bireysel ve kurulun bütüncül olarak performanslar n n sorgulanmas n gerekli k lm flt r. Daha fazla hesap verebilirlik ve performans art fl ad na yönetim kurullar n n belli de iflimler geçirdikleri görülmektedir. Yönetim kurullar n n etkili bir flekilde faaliyet gösterebilmeleri için; Yönetim kurulu üyelerinin ifl deneyimi ve sosyal anlamda çeflitliliklerinin artt r lmas, çsel yönetim ve muhasebe denetim sistemlerinin güçlendirilmesi, Yönetim kurulunun performans n n de erlendirilmesi için belli biçimsel süreçlerin belirlenmesi ve tutarl bir flekilde kullan lmas, Yönetim kurulunun gündeminin belirlenmesi ve yönetici olmayan kurul üyelerinin faaliyetlerinin gözetimi amac yla önder üye rolünün gelifltirilmesi, Yönetim kurulu üyelerine yap lan ödemelerin ve ödeme sistemlerinin yeniden gözden geçirilmesinin gereklili i üzerinde durulmaktad r (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: 259). 155 Yönetim kurullar n n oluflumunda çok fazla say da içeriden üyenin olmas arzu edilmemektedir. Yeterli düzeyde içeriden üyenin olmamas ise yönetim kurulunu iflletme faaliyetlerinden habersiz bir flekilde karar almak durumunda b rakabilir.

164 156 Stratejik Yönetim-II Yönetim kurullar n n yap s na iliflkin de inilmesi gereken son nokta yönetim kurullar n n tek kademeli veya iki kademeli olmas durumudur. Tek kademeli yönetim kurullar nda yönetim kurulu tek bafl na iflletme sahiplerini temsil etmektedir. ki kademeli yönetim kurulu ise yönetim kurulu ve izleme/denetim kurulundan oluflan bir yap d r. Bu yap da iflletme sahipli ine iliflkin temsil gücü ve yetkisi kurullar aras nda paylafl lm flt r (Ülgen ve Mirze, 2004: 431). Kurumsal yat r mc lar n baflar s z iflletmelerden yat r mlar n çekmeleri iflletme yönetimlerini disipline eden oldukça güçlü bir yönetiflim mekanizmas d r. Baflar l üst düzey yöneticiler iflletmelerin entelektüel sermayelerinin en önemli yap tafl d r. Ortakl k Yap s Sermaye piyasalar güçlü olan ülkelerde iflletmelerin hisseleri oldukça genifl bir flekilde da lm fl durumdad r. Bu durum iflletmelerin hissedarlar n n iflletme yönetimini kontrolünü zorlaflt rmakta ve belki de imkâns z k lmaktad r. Bu noktada kurumsal yat r mc lar ve büyük hissedarlar devreye girmektedir. Kurumsal yat r mc lar ellerinde bulundurduklar büyük miktardaki fonlar ve bu fonlar n yönetiminde sahip olduklar uzmanl k dolay s yla sermaye piyasalar ndaki kaynak da l m n n etkin bir flekilde geliflmesini sa layabilen kurulufllard r. Kurumsal yat r mc lar etkili olmayan yönetim uygulamalar na sahip iflletmelerin yönetimine do rudan etki edememekte fakat bu iflletmelerde olan yat r mlar n geri çekerek iflletmeyi ve yönetimini disipline edebilmektedirler. Kurumsal yönetiflim sorunu yaflanan iflletmelerde bilgi edinme ve denetim maliyetleri artacakt r, bu durum kurumsal yat r mc lar o iflletmeden uzaklaflt r r. Büyük yat r mc lar ise iflletmenin kötü yönetiminden ötürü büyük zarar görecek yat r mc lard r. Bu nedenle iflletme yönetiminindeki performans düflüklüklerine karfl daha duyarl olmalar do al karfl lanmal d r (Do an, 2006: 26-29). Yönetici Ücreti Yönetici ücretleri ve teflvik sistemlerinin kurumsal yönetiflim mekanizmas olarak kullan lmas ndaki temel mant k asiller ve vekillerin iflletme faaliyetlerine iliflkin ç - karlar n n uyumlulaflt r lmas d r. Bu uyum iflletme yönetimi ile iflletme sahipleri aras nda sinerjik bir etkileflime neden olmaktad r. Yöneticilerin y lsonu faaliyet sonuçlar na göre hesaplanacak teflvik, ücret ve ikramiyelerin yöneticilerde k sa dönemli baflar lara odaklanma riski yaratabildi i unutulmamal d r. Bu tür risklerin önüne geçmek için yöneticilere bugünkü de erden hisse sat n alma hakk verilmesi gibi uygulamalara gidilebilmektedir. Bu tür uygulamalar yöneticileri daha uzun vadeli davranmaya yöneltebilir (Ülgen ve Mirze, 2004: 433). Yönetici ücretleri birçok aç dan karmafl k bir kurumsal yönetiflim mekanizmas olarak karfl m za ç kmaktad r. Öncelikle üst yönetim taraf ndan al nan stratejik kararlar karmafl k ve rutin olmayan bir özellik göstermektedir. Bu nedenle üst yönetimin kararlar n n do ru olup olmad n anlamada do rudan gözetim uygun de- ildir. Bu nedenle e ilim ücretlerin, iflletmenin finansal performans gibi, ölçülebilir sonuçlarla iliflkilendirilmesi yönündedir. kinci olarak üst düzey yöneticilerin ald klar kararlar iflletmenin finansal performans n uzun döneme yay lan bir flekilde etkilemektedir. Bu durum kararlar n güncel etkilerinin belirlenmesini zorlaflt rmaktad r. Dikkat edilmesi gereken nokta stratejik kararlar n k sa dönemden ziyade daha çok uzun dönemli etkileri oldu udur. Üçüncü konu, iflletmelerin finansal performans n üst yönetimin kararlar d fl nda etkileyebilen etkenlerin var olmas d r. Beklenmedik ekonomik, sosyal ve yasal de iflimler stratejik kararlar n etkilerinin belirlenmesini zorlaflt rabilmektedir. Her ne kadar çeflitli yollarla yöneticilerin performanslar yla hissedarlar n beklentileri uyumlulaflt r labiliyor olsa da bu tür uygulamalar n her zaman yönetsel manipülasyona aç k oldu u unutulmamal d r (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: 262).

165 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim 157 Yat r mc liflkileri flletmelerin sahip oldu u yat r mc larla olan iliflkileri de içsel kaynakl bir yönetiflim mekanizmas olarak düflünülebilir. Yat r mc iliflkisi iflletmeye iliflkin bilgilerin ilgili paydafllara iletilmesi fleklinde tan mlanmaktad r. Yat r mc iliflkileri iflletmenin yat r mc lar ve/veya potansiyel yat r mc lar aras ndaki iletiflim yönetimini içeren bir süreçtir. Yat r mc iliflkilerinde temel önemli nokta, paylafl lan bilgilerin tüm taraflarla ayn anda paylafl lmas ve bu konuda belli taraflara haks z üstünlük sa lanmamas d r. Yat r mc iliflkilerinin geliflimi ile iflletmelerin fleffafl k konusunda daha duyarl bir yaklafl m gelifltirecekleri beklenmektedir (Kula, 2006: 36-37). En yi Uygulama Kodlar En iyi uygulama kodlar veya kurumsal yönetiflim ilkeleri özellikle 1990 l y llarda önem kazanm fl kurumsal yönetiflim mekanizmalar d r. Bu tür uygulamalar mevcut yasal çerçeveyi tamamlamaktad r. En iyi uygulama kodlar ulusal veya uluslararas düzeyde yay nlanm fl olabilir. flletmelerin kendilerini ilgilendiren kurumsal yönetiflim ilkelerine uyumu kurumsal yönetiflim ba lam nda iflletmeleri disipline eden önemli bir etkendir (Kula, 2006: 39-41). En iyi uygulama kodlar ulusal veya uluslararas düzeyde yay nlanm fl, kurumsal yönetiflimin yasal çerçevesini tamamlayan uygulamalard r. D flsal Kurumsal Yönetiflim Mekanizmalar D flsal kurumsal yönetiflim mekanizmalar güçlerini iflletme d fl ndan alan mekanizmalard r. Sat n alma tehditleri, yönetici piyasas, ürün piyasas, aktif hissedarl k ve yasal sistem d flsal kurumsal yönetiflim mekanizmalar aras nda yer almaktad r. Sat n Alma Tehditleri flletme yönetiminin yetersiz kald durumlarda, iflletme baflar düzeyi düflmekte ve bu durumla ba lant l olarak iflletmenin piyasa de eri azalmaktad r. Piyasa de- eri düflen iflletmeyi ucuza kapatmak amac yla birçok potansiyel tehdit ortaya ç - kacak, bu tehditler bazen realize edilecek ve iflletme el de ifltirecektir. flletmenin el de ifltirmesi durumunda üst yönetimin de de ifltirilmesi oldukça do al karfl lanmal d r. Hem sat n alma tehdidi hem de sat n alma olay yöneticileri iflletme de erini yükseltmek ve baflar l olmak ad na güdüleyen iflletme d fl kaynakl disiplin mekanizmalar d r (Do an, 2007: 18-19). Kurumsal yönetiflimde sat n alma tehdidi, iflletmenin düflük performans ile tetiklenen bir mekanizmad r. flletme genelde yat r m getirisi ortalaman n alt nda kald zamanlarda düflük performansl olarak nitelendirilmektedir. Bu durum içsel yönetiflim mekanizmalar n n etkili bir flekilde çal flmad ve yönetsel kararlar n hissedar de erini artt rmad durumlar olarak yorumlanmaktad r. Fakat bu tür sat n almalar n her zaman baflar l sonuçlar do uraca düflünülmemelidir. Sat n al - nan iflletmenin varl klar uygun bir flekilde sat n alan iflletmenin varl klar yla bütünlefltirilmelidir. Bütünlefltirme oldukça zorlu bir süreçtir (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011:264). Yönetici Emek Pazar Yönetim kademelerinde üst basamaklara yükselmek ve bu yükselifli sürekli k lmak oldukça zordur. Baflar l üst düzey yöneticiler iflletmeler için sahip olunmas gereken k t kaynaklar aras ndad r. flletmeler baflarl performans sergilediklerinde bu baflar n n mimar olarak genelde üst yönetim gösterilmektedir. Bu durum da üst yönetimin de erini artt rmaktad r. Birçok iflletme baflar l üst düzey yöneticilerin Düflük performans gösteren iflletmelerin piyasa de erleri düfler ve bu iflletmeler di er iflletmelerin sat n alma konusundaki tehditlerine maruz kal rlar. flletmeler genelde daha önceki görevinde baflar s z olmufl bir yöneticiyle çal flmak istemezler.

166 158 Stratejik Yönetim-II bu yeteneklerinden faydalanmak istemektedir. Bu durum yöneticilerin ifl bulma flanslar n artt rmaktad r. Fakat do al olarak baflar s z iflletmelerin üst düzey yöneticilerine yönetici emek pazar nda fazla bir talep gösterilmemektedir. Bu kiflilerin yönetici emek piyasas ndaki de erleri düflmektedir. Bu durum yöneticileri baflar l olmak konusunda kamç layan d flsal bir kurumsal yönetiflim mekanizmas d r (Ülgen ve Mirze, 2004: 434). Rekabet yöneticileri ussal kararlar almak konusunda disipline eder. Aktif hissedarlar proaktif davranarak üst yönetime önerilerde bulunabilirler. Ürün Piyasas Yöneticilerin performanslar na iliflkin en önemli göstergelerden birisi iflletmenin pazardaki konumudur. Pazara sundu u ürünlerle kârl l k düzeyini gelifltiren iflletmeler baflar l kabul edilmektedir. Ürün piyasas nda artan rekabet yöneticileri baflar l olmak yönünde motive etmektedir. Ürün ve faktör piyas ndaki rekabetin yo- unlaflmas yöneticileri disipline etmekte ve onlar n verimsiz davran fllardan kaç nmalar na neden olmaktad r (Do an, 2007: 19-20). Bir kurumsal yönetiflim mekanizmas olarak ürün piyasas n n etkisinin oldukça önemli oldu u fakat bu etkinin ancak uzun vadede ortaya ç kt unutulmamal d r (Kula, 2006: 34-35). Aktif Hissedarl k flletmelerin hisse senetlerine yat r m yapan hissedarlar 1980 li y llar n ortalar ndan itibaren portföylerindeki düflük performans gösteren iflletmelere odaklanarak, onlara performans düzeyinin geliflmesi ad na bask yapmaktad rlar. Bu durum hissedar aktivizmi ya da aktif hissedarl k olarak adland r lmaktad r. Özellike büyük hissedarlar proaktif bir yaklafl mla yönetim taraf ndan talep edilmeden iflletme yönetimine ve yönetim kuruluna tavsiyeler sunmakta ve bu flekilde iflletme üst yönetimine gözetim alt nda olduklar mesaj n vermektedirler. Bu durum iflletmeler aç - s ndan bir tür d flsal kurumsal yönetiflim mekanizmas oluflturmaktad rlar (Kula, 2006: 37-38). Yasal Sistem flletme çevresinin en önemli bileflenlerinden birisi iflletmenin yasal çevresidir. flletme faaliyetleri yasalarla, yönetmeliklerle, çeflitli düzenleyici ve denetleyici kurumlar taraf ndan yay nlanan tebli lerle düzenlenmektedir. Bu tür düzenlemelerin iflletmelerin performanslar üzerinde olumlu veya olumsuz etkiler yarataca- oldukça aç kt r. Özellikle sermaye piyasas na iliflkin yasal düzenlemelerin iflletmelerdeki kurumsal yönetiflim ifllevi üzerindeki etkisi oldukça önemlidir (Do- an, 2006: 23). DÜfiÜNEL M Kurumsal yönetiflime iliflkin modeller ba lamsal olarak farkl laflabilmektedir. SORU D KKAT 5 çsel ve d flsal SIRA kurumsal S ZDE yönetiflim mekanizmalar ndan sizce hangisi daha etkilidir? KURUMSAL YÖNET fi M MODELLER DÜfiÜNEL M Kurumsal yönetiflime iliflkin uygulamalar ülkeden ülkeye farkl l k gösterebilmektedir. Bu farkl laflman n alt nda yatan nedenler aras nda ülkelerdeki mülkiyet haklar, finansal sistem, SORUiflletmeler aras ba lar, ifl gücünün temsil hakk, sendikal haklar, yönetim ideolojileri ve kariyer yollar ndaki farkl l klar yer almaktad r. Bu farkl l klar fl nda kurumsal yönetiflim modelleri; tekil, ikili ve ço ulcu kurumsal yönetiflim modelleri olmak üzere s n fland rabilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: ). D KKAT Devam eden bölümde bu modellere iliflkin k sa aç klamalara yer verilecektir. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P K T A P

167 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim Tekil Kurumsal Yönetiflim Modeli Bu model daha çok ABD ve ngiltere gibi ülkelerde geçerlidir. Modelin Anglo-Saxon kurumsal yönetiflim modeli olarak da adland rld belirtilmektedir. Bu modele göre iflletmelerin temel amac pay sahiplerinin ç karlar do rultusunda faaliyet göstermektir. Bu modelde temel kontrol mekanizmas piyasa arac l yla yürütülmektedir. Model iflletme üst yönetimi ve pay sahipleri aras ndaki iliflkileri kapsar. Yöneticiler yönetim kuruluna karfl, yönetim kurulu da pay sahiplerine karfl sorumludur. Yönetim kurulunda d fl üyelerin varl, fleffafl k ve yönetici emek pazar model kapsam nda de erlendirilen kurumsal yönetiflim mekanizmalar olarak öne ç kmaktad r (Ülgen ve Mirze, 2004: ). kili Kurumsal Yönetiflim Modeli kili kurumsal yönetiflim modeli ise daha çok Fransa, Hollanda ve Almanya gibi k - ta Avrupas ülkelerinde geçerlidir. Bu modelde hem iflletmelerin en önemli paydafl olarak çal flanlara hem de pay sahiplerine önem verilmektedir. Pay sahiplerinin ç karlar tatmin edilirken, çal flanlar n ç karlar ndan ödün verilmemektedir. Modelin bu yap s iki kademeli yönetim kurulu yap s n n varl yla kendisini göstermektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 437). Örne in tarihsel olarak Alman kurumsal yönetiflim yap s nda bankalar oldukça önemli ve merkezî bir yere sahiptir. Bu durum talya ve Fransa gibi di er Avrupa ülkelerinin birço u için de geçerlidir. flletmeler sermaye piyasalar nda kaynak talep ettikleri zaman bankalar bu iflletmelerin ana hissedarlar konumunu gelmektedirler. Genelde bankalar iflletmelerin %10 civar ndaki hisselerini ellerinde bulundurma e ilimindedirler. Bankalar üst düzey yöneticileri gözetim ve denetim alt nda tutmaktad rlar den fazla çal flan olan Alman iflletmelerinin ikili bir yönetim kuruluna sahip olamalar gerekmektedir. Tüm strateji ve yönetim ifllevi yönetim kurulunca yerine getirilmekte fakat yönetim kurulunu göreve denetim kurulu getirmektedir. Çal flanlar, sendikalar ve hissedarlar denetim kuruluna üye atayabilmektedirler. Alman sisteminin savunucular sistemin kurumsal hatalar önledi ini ve CEO lar h zl kararlar almaktan al koydu unu belirtmektedirler. Fakat sistem karar alma sürecini oldukça yavafllatt nedeniyle elefltirilmektedir. Alman kurumsal yönetiflim sistemi iflletmelerin yeniden yap land r lmalar n zorlaflt rmaktad r (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: ). Ço ulcu Kurumsal Yönetiflim Modeli Ço ulcu kurumsal yönetiflim modeli ise iflletmeleri belli bir paydafl grubunun ç - karlar do rultusunda faaliyet göstermeye yöneltmektedir. Bu model daha çok Japonya gibi ülkelerde geçerlidir. Bu modelde en önemli paydafl çal flanlard r. Daha sonra iflletmeye kredi verenler ve kriz dönemlerinde iflletmeye destek olan finansal kurulufllar ve iflletmeyle ifl yapan di er iflletmeler gelmektedir. Bu modelde önemli olan iflletmecilik amac iflletmenin güçlenmesidir. Güçlü iflletmelerin faaliyetleri uzun dönemli olabilecektir. Kârl l k bu noktada temel hedef de ildir (Ülgen ve Mirze, 2004: ). Bu modele örnek olarak gösterilen Japonya da ki kurumsal yönetiflim ortam n biraz daha detayland rmakta yarar vard r. Japonya da kurumsal yönetiflim sistemi yükümlülük, aile ve mutabakat kavramlar ndan etkilenerek flekillenmifltir. Japonya da bireyler kendilerini ailelerine, iflletmelerine, kamu kurumlar na ve topluma karfl hizmet etmekle yükümlü hissetmektedirler. Bireylerin çal flt klar iflletmeler 159 Tekil kurumsal yönetiflim modelinde iflletmecilik faaliyetlerinin oda nda hissedarlar yer almaktad r. kili kurumsal yönetiflim modelinde hem pay sahiplerinin hem de çal flanlar n ç karlar tatmin edilmeye çal fl l r. Ço ulcu kurumsal yönetiflim modeli önceliklendirilmifl belirli bir paydafl grubunun ç karlar n n tatmin edilmesinin amaçland bir modeldir.

168 160 Stratejik Yönetim-II bireylerin ailelerinin bir parças olarak kabul edilmektedir. Bunun ötesinde Japon ifl sisteminindeki keiretsu yap s, bir ekonomik kavram olman n ötesinde bir anlama sahiptir. Keiretsu da bir ailedir. Mutabakat ise Japon kurumsal yönetiflim yap - s için oldukça önemli bir olgudur. Bu olgu yöneticilerin bireylerin ikna edilmesi için oldukça önemli miktarda enerji harcanmas n zorunlu k lmaktad r. Japonya da karar verme sürecini yavafllatsa da mutabakat vazgeçilmez bir unsur olarak karfl - m za ç kmaktad r (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: 267). Küreselleflen dünyada kurumsal yönetiflim modelleri aras nda yak nsaman n olmas kaç n lamaz bir olgudur. Küresel Kurumsal Yönetiflim Kurumsal yönetiflim tüm dünya ekonomileri için önem kazanan bir olgu hâline gelmektedir. Bu durum ticaretin, yat r mlar n ve sermaye piyasalar n n küreselleflmesi nedeniyle daha güçlü bir flekilde hissedilmektedir. Ülkeler ve bu ülkelerde faaliyet gösteren iflletmeler yabanc yat r mlar kendilerine çekmek istemektedirler. Yabanc yat r mc lar ise ülkedeki kurumsal yönetiflim ortam n n yeterli seviyede geliflti ine emin olmak istemektedirler. Yabanc yat r mlar gibi yerel yat r mlar n da çekilmesinde kurumsal yönetiflimin etkisi oldukça önemlidir. Yerel yat r mc lar yerel yönetimle uyumlu davranma e ilimde olsalar da kurumsal yabanc yat r mc lar n varl onlar n da kendi durumlar n sorgulamalar n sa lamakta ve hissedar refah n gelifltirmektedir. Yabanc yat r mc lar önemli stratejik kararlara odaklanmakta ve onlar n varl iflletmelerin uluslararas laflmas n h zland rmaktad r. Bu nedenle yabanc yat r mc lar n birçok ülkede kurumsal yönetiflimin geliflimi aç s ndan oldukça önemli bir rol oynad klar unutulmamal d r (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: ). Kurumsal yönetiflim alan nda yaflanan küreselleflme olgusu farkl kurumsal yönetiflim modellerinin çeflitli boyutlar itibar yla birbirlerine benzemesine neden olmaktad r. Örne in Anglo-Saxon veya tekil kurumsal yönetiflim modelinde yönetim kurullar güçlenmekte ve kurumsal yat r mc lar daha aktifleflmektedir. K ta Avrupa s nda yayg n olan ikili kurumsal yönetiflim modellerinde finansal piyasalar geliflmekte, kurumsal kontrol piyasalar aktifleflmekte ve hissedar de eri yaratmaya yönelik vurgu güçlenmektedir (Kula, 2006: 183). KURUMSAL YÖNET fi M LKELER Bir önceki bölümde belirtildi i gibi kurumsal yönetiflim kavram na yüklenen anlam ve uygulamalar iflletmelerin içinde bulunduklar ülkelerin yasal ba lamlar do rultusunda farkl l k gösterebilmektedir. Bu farkl l klar küreselleflme nedeniyle belli ölçülerde törpülense de varl klar yads namaz bir gerçektir. Böyle bir ortamda kurumsal yönetiflime iliflkin evrensel ilkelerin varl ndan söz etmek hayli zor görünse de tüm kurumsal yönetiflim modellerinin dayand, genel kabul görmüfl dört temel ilke üzerinde uzlafl ld görülmektedir. Bu ilkeler; adil davranma (ing. fairness), fleffafl k (ing. transparency), hesap verebilirlik (ing. accountability) ve sorumluluk (ing. responsibility) fleklinde s ralanmaktad r (Do an, 2007: 50). Devam eden bölümde bu dört temel ilkeleye iliflkin aç klamalara yer verilecektir. Adil Davranma Adil davranma ilkesi iflletmelerin tüm hak sahiplerine eflit bir flekilde davranmas - n öngörmektedir. Bu ilke ile tüm hak sahiplerinin, az nl k hak sahiplerini ve yabanc yat r mc lar da dâhil olmak üzere, korunmas amaçlanmaktad r (TKYD ve Delloitte, 2006: 4).

169 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim 161 Bu ilke iflletme yöneticilerinin ald klar kararlardan etkilenecek tüm paydafllara eflit uzakl kta olmas n gerekli k lmaktad r. Adil davranma ilkesi ayr ca iflletme içi yetki ve sorumluluklar n belirlenmesinde de gözetilmelidir. flletme içindeki çeflitli mevkilere adil bir flekilde atamalar yap l rsa bu durumum vekâlet maliyetlerini düflürece i unutulmamal d r (Do an, 2007: 50-51). fieffafl k Kurumsal yönetiflim iflletmeye iliflkin finansal durum, sahiplik yap s veya performans gibi çeflitli bilgilerin kamuoyu ile zaman nda ve do ru bir flekilde paylafl lmas n gerekli k lmaktad r. Kamuya aç klanan bilgiler eksiksiz, güvenilir ve net olmal d r. Aç klamalar öngörülen zaman dilimlerinde yap lmal, bu konuda gecikmelere yer verilmemelidir. Bu noktada üzerinde durulmas gereken bir baflka konu aç klanan bilgilere kolay ve düflük maliyetle eriflim imkân n n sa lanmas d r (Aktan, 2006: 15). fieffafl k sadece belli yasal zorunluluklar dolay s yla katlan lmas gereken bir zorunluluk olarak alg lanmamal d r. flletmelerin tüm paydafllar yla olan iliflkilerinde fleffaf olmalar gerekmektedir. flletmeleri fleffafl k ilkesini etkili bir flekilde uygulamaktan al koyan etkenin ise paydafllar aras güven eksikli i olabilece i unutulmamal d r (Baraz, 2007: 95-96). Hesap Verebilirlik Kurumsal yönetiflimin temel ilkelerinden birisi de hesap verebilirliktir. fieffafl k ilkesi iflletmelerin faaliyetlerinin öncesini ve faaliyet aflamas n genel olarak ilgilendirmekte iken hesap verebilirlik ilkesi faaliyet sonras ile ilgili bir ilkedir. Bu ilke yönetimi iflletme sonuçlar ndan sorumlu tutmakta ve olas baflar s zl k durumunda yönetimden hesap sorulmas n öngörmektedir. flletmelerin üst yönetiminin bu flekilde hesap verece i yer ise do al olarak yönetim kuruludur. Bu nedenle yönetim kurulu ve üst yönetime iliflkin rollerin aç k bir flekilde belirlenmifl olmas oldukça önemlidir. flte bu ilke gere ince yönetim kurullar n n görev ve yetkileri kurumsal yönetiflime iliflkin gerek yerel gerekse de uluslararas ilkelerde aç k bir flekilde ifade edilmektedir (TKYD ve Delloitte, 2006: 5). Sorumluluk Bu ilkeye göre iflletmeler tüm paydafllar n haklar n yasalarda ve ikili anlaflmalarda öngörüldü ü flekilde tan mak durumundad r. flletmeler çeflitli faaliyetlerle hissedarlar na art de er yarat rken di er paydafllar ilgilendiren yasalar ve di er düzenlemelerle uyumlu bir flekilde çal flmal d rlar. flletmeler tüm paydafllar n taleplerini yönetim kuruluna iletebilecekleri çeflitli mekanizmalar kurmak durumundad rlar. Sorumluluk ilkesine iliflkin üzerinde durulmas gereken son nokta yasal düzenlemelerin minimum gereklilikleri ortaya koydu u, iflletmeleri farkl k lacak etkili kurumsal yönetiflim uygulamalar n n ise bu seviyenin üzerinde çabalar gerektirdi idir (TKYD ve Delloitte, 2006: 5). Adil davranma, fleffafl k, hesap verebilirlik ve sorumluluk gibi kurumsal yönetiflimin dört temel ilkesinin birbirlerinden ba ms z bir flekilde düflünülmesi olas de ildir. Bu ilkeler, fiekil 7. 5 te görüldü ü gibi, birbirlerini tamamlay c ve birbirleriyle birçok aç dan etkileflim halinde olan ilkelerdir. Devam eden bölümde söz konusu bu dört ilke temel al narak oluflturulmufl OECD ve SPK kurumsal yönetim ilkelerinin ana bafll klar na yer verilecektir. OECD ve SPK Kurumsal Yönetim ilkeleri bu bölümde söz edilen temel kurumsal yönetiflim ilkelerinin uluslararas ve ulusal ba lamda nas l hayata geçirildi ini gösteren oldukça önemli örneklerdir. fieffafl k paydafllar aras bilgi asimetrisi oluflmas n önler. Hesap verebilirlik faaliyet sonuçlar yla ilgili bir kurumsal yönetiflim ilkesidir. Sorumluluk ilkesi iflletmelerin tüm paydafllar n haklar n korumas n sa lamaktad r. Temel kurumsal yönetiflim ilkeleri birbirlerini tamamlayan ve etkileflim içinde olan bütüncül bir yap d r.

170 162 Stratejik Yönetim-II fiekil 7.5 Temel Kurumsal Yönetiflim lkeleri. Kaynak: TKYD ve Deloitte, (2006). Nedir Bu Kurumsal Yönetim?, Deloitte Kurumsal Yönetim Serisi: stanbul, ss. 4-5 ten esinlenilerek haz rlanm flt r. Sorumluluk Adil Davranma Kurumsal Yönetiflim Hesap Verebilirlik fieffafl k Devam eden bölümde Türkiye de kurumsal yönetiflimin geliflimi ve uygulanmas nda etkili olan ktisadi ve flbirli i ve Kalk nma Örgütü (The Organisation for Economic Cooperetion and Development- OECD) Kurumsal Yönetim lkeleri ve Sermaye Piyasas Kurulu (SPK) Kurumsal Yönetim lkeleri ne iliflkin genel bilgilere yer verilecektir. Gerek OECD Kurumsal Yönetim lkeleri gerekse de SPK Kurumsal Yönetim lkeleri dikkatli bir flekilde irdelendi inde, bu bölümde bahsedilen temel kurumsal yönetiflim ilkelerine dayand r larak haz rland klar gözden kaçmayacakt r. OECD Kurumsal Yönetim lkeleri OECD Kurumsal Yönetim lkeleri, Nisan 1998 tarihlerinde gerçeklefltirilen Bakanlar düzeyindeki OECD Konseyi Toplant s nda, hükûmetler, ilgili di er uluslararas kurulufl ve özel sektör temsilcileri ile birlikte, kurumsal yönetiflim ile ilgili bir dizi standart ve yol gösterici ilkenin gelifltirilmesi ça r s n n yap lmas üzerine ortaya ç km flt r. lkelerin 1999 y l nda kabul edilmesi OECD üyesi ülkeler ile OECD üyesi olmayan ülkelerde benzer kurumsal yönetiflim giriflimleri için bir temel oluflturmufltur y l nda yap lan Bakanlar düzeyindeki OECD Konsey Toplant s, OECD üyesi ülkelerdeki geliflmelerin gözden geçirilmesine ve ilkelerin kurumsal yönetiflimdeki geliflmelerin fl g nda yeniden de erlendirilmesine karar vermifltir. Yap lan istiflare toplant lar sonucunda ortaya konan taslak ilkeler, OECD nin nternet sitesi üzerinden paylafl lm fl ve bu yolla pekçok öneri al nm flt r. Al nan bu görüfller, OECD nin nternet sitesinde yay nlanm flt r. Yap lan görüflmeler, incelemeler ve genifl kapsaml istiflare toplant lar nda al nan yorumlar fl nda 1999 y l ilkelerinin, yeni geliflmeler ve kayg lar dikkate al narak yeniden düzenlenmesine karar verilmifltir. Ayn zamanda bu yeni düzenlemede farkl hukuki, ekonomik ve kültürel flartlara uyumun sa lanmas ihtiyac ndan hareket eden ve temel olarak ba lay c olmayan ilkeler esasl yaklafl m ilkesinin korunmas na karar verilmistir. Bu flekilde yeniden düzenlenmifl ilkelerin, OECD bölgesindeki deneyimlere ek olarak OECD üyesi olmayan ülkelerdeki zengin deneyimlerin de üzerine infla edilmesi sa lanm flt r. OECD kurumsal yönetim ilkelerine iliflkin ana bafll klar ve bu bafll klara iliflkin özet niteli inde aç klamalar Tablo 7. 5 te yer almaktad r (OECD ve TKYD, 2004: 4-5).

171 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim 163 OECD Kurumsal Yönetim lkeleri nin Ana Bafll klar Etkin Kurumsal Yönetim Çerçevesi Temelinin Tesisi Hissedarlar n Haklar ve Önemli Görevleri Hissedarlar n Adil Muamele Görmesi Kurumsal Yönetimde Paydafllar n Rolü Kamuya Aç klama Yapma ve fieffafl k Yönetim Kurulunun Sorumluluklar Ana Bafll klara liflkin Açklamalar Kurumsal yönetim çerçevesi, fleffaf ve etkin piyasalar teflvik etmeli, kanunlara uygun olmal ve farkl denetim, düzenleme ve yürütme erkleri aras nda sorumluluk da l m n aç kça yapmal d r. Kurumsal yönetim çerçevesi, hissedarl k haklar n korumal ve bu haklar n kullan labilmesini kolaylaflt rmal d r. Kurumsal yönetim çerçevesi, az nl k ve yabanc hissedarlar da dâhil, bütün hissedarlara eflit muamele yap lmas n güvence alt - na almal d r. Bütün hissedarlar haklar n n ihlali halinde yeterli bir telafi ya da tazminat elde etme imkân na sahip olmal d r. Kurumsal yönetim çerçevesi, menfaat sahiplerinin haklar n yasalarda veya ikili anlaflmalarda belirtildi i flekilde tan mal, servet ve yeni ifl alanlar yaratmada flirketler ile paydafllar aras nda etkin iflbirligini ve mali aç dan güçlü iflletmelerin ayakta kalmas n teflvik etmelidir. Kurumsal yönetim çerçevesi, flirketin mali durumu, performans, mülkiyeti ve idaresi dâhil olmak üzere flirketle ilgili bütün maddi konularda do ru ve zaman nda aç klama yap lmas n sa lamal d r. Kurumsal yönetim çerçevesi, flirketin stratejik rehberli ini, yönetim kurulu taraf ndan yönetimin etkin denetimini ve yönetim kurulunun, flirkete ve hissedarlara karfl hesap verme yükümlülü ü tafl mas n sa lamal d r. Tablo 7.5 OECD Kurumsal Yönetim lkeleri (Ana Bafll klar ve Aç klamalar) Kaynak: OECD ve TKYD, (2005). Kurumsal Yönetim lkeleri, TKYD: stanbul, ss Sermaye Piyasas Kurulu (SPK) Kurumsal Yönetim lkeleri Sermaye Piyasas Kurulu (SPK) Kurumsal Yönetim ilkeleri ilk olarak 2003 y l nda SPK taraf ndan kamuoyuna duyurulmufltur. lkeler 2005 y l nda yeniden gözden geçirilmifl ve revize edilerek kamuoyuyla yeniden paylafl lm flt r. SPK Kurumsal Yönetim lkeleri nin esas itibar yla 1999 y l nda yay mlanan OECD Kurumsal Yönetim lkeleri ne dayand r ld ve bu ilkelerin ülkemizin kendine özgü koflullar ile iliflkilendirildi i ifade edilmektedir. lkeler temel olarak halka aç k flirketler için haz rlanm fl olsa da kamu ve özel sektörde faaliyet gösteren di er anonim flirket ve kurulufllar taraf ndan da benimsenmesi önerilmektedir. SPK Kurumsal Yönetim lkeleri nde temel yaklafl m uygula, uygulam yorsan aç kla fleklindedir (Güçlü, 2010: 43-44). SPK Kurumsal Yönetim lkeleri ne iliflkin geliflimi ve beklentilerini flu flekilde ifade etmektedir (SPK, 2011): lkeler yay nland dönemdeki düzenlemelerin ilerisinde prensipler içermekte olup, mevcut mevzuatta ve uygulamada kurumsal yönetim konusunda oluflabilecek eksiklikleri gidermek ve boflluklar doldurmak amac yla haz rlanm flt r. Bu çerçevede lkeler, ileride mevzuatta yap lacak düzenlemeler için yol gösterici bir özellik arz etmektedir. Nitekim lkelerin yay mland 2003 y l ndan bu yana, lkelerde yer alan birçok düzenleme sermaye piyasas mevzuat na ifllenmifl ve zorunlu uygulama esaslar olarak benimsenmifltir. Bu yaklafl m, dünyada da benzerlerini gördü ümüz, kurumsal yönetim ilkeleri kapsam na giren birtak m yükümlülüklerin daha sonra kanun seviyesinde düzenlenerek, ilkelerin yaln zca uygulanmas iste e ba l bir davran fl kodu olma niteli ini de ifltiren ve çeflitli hukukî araçlarla emredicilik kazand - ran düzenlemelere paraleldir.

172 164 Stratejik Yönetim-II Bu aç klamalar sonras nda beklentiler, SPK Kurumsal Yönetim lkeleri nin t pk halka aç k flirketlerde oldu u gibi di er flirketler içinde uygulanmas zorunlu yasal bir yükümlülük hâlini alaca yönündedir (Güçlü, 2010: 45). Tablo 7. 6 da SPK Kurumsal Yönetim lkeleri nin oluflturan dört ana bafll k ve bu bafll klarla iliflkili alt bafll klar görülmektedir. Tablo 7.6 SPK Kurumsal Yönetim lkeleri (Ana ve liflkili Alt Bafll klar). Kaynak: SPK, (2011). Kurumsal Yönetim lkelerinin Belirlenmesine ve Uygulanmas na liflkin Tebli, Seri IV, No: 54. Ana Bafll k PAY SAH PLER KAMUYU AYDINLATMA VE fieffaflik MENFAAT SAH PLER YÖNET M KURULU liflkili Alt Bafll klar Pay Sahipli i Haklar n n Kullan m n n Kolaylaflt r lmas Bilgi Alma ve nceleme Hakk Genel Kurula Kat l m Hakk Oy Hakk Azl k Haklar Kâr Pay Hakk Paylar n Devri Kamuyu Ayd nlatma Esaslar ve Araçlar nternet Sitesi Faaliyet Raporu Menfaat Sahiplerine liflkin fiirket Politikas Menfaat Sahiplerinin fiirket Yönetimine Kat l m n n Desteklenmesi fiirketin nsan Kaynaklar Politikas Müflteriler ve Tedarikçilerle liflkiler Etik Kurallar ve Sosyal Sorumluluk Yönetim Kurulunun fllevi Yönetim Kurulunun Faaliyet Esaslar Yönetim Kurulunun Yap s Yönetim Kurulu Toplant lar n n fiekli Yönetim Kurulu Bünyesinde Oluflturulan Komiteler Yönetim Kurulu Üyelerine ve Üst Düzey Yöneticilere Sa lanan Mali Haklar fl eti i ahlak norm ve kurallar n n ifl hayat ndaki yans mas d r. KURUMSAL YÖNET fi M VE fi ET Latince ahlak bilimi anlam na gelen etik; temelde neyin iyi veya do ru oldu una iliflkin bir sorgulamad r. yi insan olmak ve toplumsal normlara uygun davran fllara iliflkin kurallar etik konusunun ana temas d r. Do al olarak ifl eti i de ahlak norm ve kurallar n n ifl hayat nda uygulanmas ile ilgilidir. Ça dafl ifl yaflam nda iflletmelerden beklenen paydafllar na faydal olmalar, faaliyetleri sonucunda onlara zarar vermemeleridir. flletmelerin ve dolay s yla yöneticilerin yaln z finansal göstergeler fl nda de erlendirildikleri devir sona ermifltir. Finansal göstergeler elbette önemlidir fakat iflletmelerin sosyal sorumluluklar n n ve etik sermayelerinin de en az finansal göstergeler kadar önemli oldu u asla unutulmamal d r (Berkman, 2007: ).

173 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim 165 Kurumsal yönetiflim mekanizmalar n n temel amac vekillerin asillerin ç karlar do rultusunda stratejik kararlar almalar n n sa lanmas d r. Kurumsal yönetiflim mekanizmalar temel olarak hissedarlar n ç karlar na hizmet etse de ürün piyasas veya ifl gücü piyasas n n da varl ve önemi göz ard edilmemelidir. Bu nedenle iflletme faaliyetleri tüm paydafllar belli bir seviyede tatmin edecek flekilde yürütülmelidir. Aksi durumda tatmin olmam fl paydafllar n, iflletmeye olan desteklerini çekecekleri ve bunu baflka bir iflletmeye sunacaklar unutulmamal d r. flletmenin stratejik rekabet gücü kurumsal yönetiflim mekanizmalar n n tüm paydafllar n ç - karlar n göz önünde bulundurmas durumunda güçlenecektir. Her ne kadar tart flmal olsa da etik iflletmelerin kurumsal yönetiflim mekanizmalar n tüm paydafllar tatmin edecek flekilde tasarlayan ve yönetenler olduklar belirtilmektedir. Etik olmayan davran fllar n sadece bu davran fllar n yap ld iflletmeleri de il, tüm iflletmeleri ve toplumu etkisi alt na alabildi i Enron gibi flirket skandallar yla çarp c bir flekilde görülmüfltür. Bu durum tüm dünyada kurumsal yönetiflime verilen önemin artmas sonucunu do urmaktad r (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: 270). Ne kadar büyük ve kurumsal olursa olsun tüm yat r mc lar n etik d fl davran fllara maruz kalma tehlikesi vard r. Bu noktada yönetim kurullar n n önemi üzerinde durulmas gerekmektedir. Yönetim kurullar iflletmenin etik de erleri konusundaki s n rlar n çizilmesine etkin bir kat l m göstermelidir. Belirlenen etik de erler tüm paydafllarla aç k bir flekilde paylafl lmal d r. Ayr ca yöneticiler etik d fl davran fllar n ola an karfl land bir örgüt kültürünün sorumlusunun kendileri olaca - n n bilincinde olmal d rlar. (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: ). Unutulmamal d r ki sadece etkili bir kurumsal yönetiflimin varl nda tasarlanan ve uygulanan stratejiler iflletmenin rekabet üstünlü ü ve ortalaman n üzerinde getiri elde etmesini sa layacakt r (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011: 271).

174 166 Stratejik Yönetim-II Özet A MAÇ 1 A MAÇ 2 A MAÇ 3 Stratejik yönetim seviyeleri içinde kurumsal yönetiflimin yerini betimlemek. flletmelerde stratejik yönetim kurumsal seviye, iflletme seviyesi ve fonksiyonel seviye olmak üzere üç temel seviyede ele al nan bir konudur. Fonksiyonel seviye stratejileri iflletme içersindeki pazarlama, insan kaynaklar, finans, muhasebe, üretim vb. gibi çeflitli fonksiyonel departmanlar (bölümler) taraf ndan al nan kararlardan oluflmaktad r. Fonksiyonel seviyenin hemen üzerinde iflletme seviyesi stratejileri yer almaktad r. Bu seviyedeki stratejiler ise iflletmenin örgüt yap s - na ba l olarak belli bir sektör/ürün/bölge baz nda nas l rekabet edilece ini belirlemektedir. Kurumsal stratejiler farkl iflletme birimlerine sahip iflletmelerin stratejik yönetimi ile ilgildir. Kurumsal düzey stratejiler iflletmelerin üst düzey yönetimi taraf ndan tasarlanmaktad r. Kurumsal yönetiflim de iflletme sahibi ve iflletme yönetimi aras ndaki iliflkileri konu alan bir ifllev oldu u için daha çok kurumsal düzey stratejileriyle iliflkili bir konu oldu u belitilebilir. Kurumsal yönetiflim kavram n aç klamak. Kurumsal yönetiflim, iflletmenin stratejik yönetimi ve yönlendirmesi ile sorumlu üst yönetimin (söz sahipleri-vekiller), bu görevlerini ve sorumluluklar n yerine getirirken iflletme üzerinde kendilerini belirli nedenlere hak sahibi (asiller) olarak gören; pay sahipleri (hissedarlar), çal flanlar, tedarikçiler, müflteriler ve di er toplumsal kurumlarla olan iliflkileri kapsamaktad r. Kurumsal yönetiflim kavram na iliflkin tan mlar bütüncül bir flekilde de erlendirildi inde kurumsal yönetiflimin daha çok iflletme içi kontrol mekanizmalar, paydafllar aras iliflkiler, asil-vekil ç karlar n n uyumlulaflt r lmas, iflletmelerin fleffaf ve hesap verebilir bir flekilde yönetilmesi ile ilgili bir kavram oldu u görülmektedir. A MAÇ 4 Kurumsal yönetiflimi öne ç kartan geliflmeleri aç klamak. Kurumsal yönetiflim kavram günümüzde bir lüks de il, uyulmas gereken bir zorunluluktur. Bu durum özellikle geliflmekte olan ülkelerin yabanc sermaye çekmesi aç s ndan önemli bir gereklilik olarak kabul edilmektedir. Kurumsal yönetiflim felsefesi ve bu felsefeyi hayata geçiren uygulamalar n yayg nlaflmas büyük ölçüde 1990 l y llarda gerçekleflmifltir l y llarda kurumsal yönetiflimin bu denli kabul görmesi dört temel nedene ba lanmaktad r. Bunlar yaflanan flirket skandallar, finansal krizler, küreselleflme ve özellefltirme fleklinde s ralanmaktad r. Kurumsal yönetiflimin amaçlar ve faydalar n betimlemek. Kurumsal yönetiflimin temel ifllevi asil-vekil ç - karlar n n uyumlulaflt r lmas d r. Bu süreçte kurumsal yönetiflim çabalar n n amaçlar üst yönetimin sahip oldu u güç ve yetkinin keyfî, kötü niyetli ve kiflisel ç karlar elde etme amac yla kullan m n önlenmesi, yat r mc haklar n n korunmas, hissedarlara adil ve eflit bir flekilde davran lmas n n sa lanmas, iflletmenin tüm paydafllar n n haklar n n korunmas ve güvence alt na al nmas, iflletme faaliyetleri ve finansal durumu ile ilgili olarak kamuoyunun ayd nlat lmas ve fleffafl n sa lanmas, yönetim kurulunun sorumluluklar n n aç k bir flekilde belirlenmesi, üst yönetiminin karar ve eylemlerinde paydafllara karfl hesap verme sorumlulu unun tesis edilmesi, vekâlet maliyetlerinin düflürülmesi, iflletme kazanc n n tüm hissedarlara ve paydafllara adil bir flekilde geri dönüflünün sa lanmas, büyük hissedarlar n az nl k hisselerine el koyma tehlikesinin önüne geçilmesi, uzun vadeli yat r m yapan kurumsal yat r mc lar aç s ndan güven ortam n n yarat lmas, sermaye maliyetlerinin düflürülmesi, iflletmelerinin hisse senedi ihrac yoluyla finansman kaynaklar na erifliminin kolaylaflmas fleklinde s ralanabilir. Bu amaçlara eriflen bir iflletmenin piyasa de erinin artaca, kredi notunun yükselece i, kredi riskinin düflece i, rekabet gücünün geliflece i, yeni yat r mc lar n ilgisini daha çok çekece i, iflletme itibar n n güçlenece i, iflletmenin daha esnek borçlanma olanaklar na sahip olaca, iflletmenin sermaye maliyetlerinin düflece i, yeni yat r m f rsatlar n n do aca, daha kalifiye çal flanlar n iflletmeyi tercih edece i ve yeni pazarlara erifliminin kolaylaflaca belirtilmektedir.

175 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim 167 A MAÇ 5 Kurumsal yönetiflim ve üst yönetim iliflkisini aç klamak. Kurumsal yönetiflim kapsam nda al nan kararlar nitelik olarak oldukça önemli, belki de iflletme için o y l içinde al nan en önemli kararlard r. Kurumsal yönetiflim stratejik, davran flsal, politik ve etik yönleri olan çok boyutlu bir olgudur. Bu tür bir olgunun etkili bir flekilde yönetimi iflletme genelini oldukça iyi anlayabilen üst düzey yöneticilerin varl ile yak ndan ilgilidir. flletmelerin en tepesindeki yöneticilerin iflletmenin kararketrini kökten etkileyebilecek konularda do ru kararlar vermeleri oldukça önemlidir. ler aras ba lar, ifl gücünün temsil hakk, sendikal haklar, yönetim ideolojileri ve kariyer yollar ndaki farkl l klar yer almaktad r. Bu farkl l klar fl nda kurumsal yönetiflim modelleri tekil, ikili ve ço ulcu kurumsal yönetiflim modelleri olmak üzere üçlü bir s n fland rmaya gidildi i görülmektedir. Tekil model daha çok ABD de, ikili model daha çok K ta Avrupas ülkelerinde ço- ulcu model ise Japonya gibi uzak do u ülkelerinde rastlanan kurumsal yönetiflim yap lar d r. Var olan kurumsal yönetiflim modelleri aras nda küreselleflme nedeniyle yak nsamalar n olabilece i unutulmamal d r. A MAÇ 6 A MAÇ 7 A MAÇ 8 Kurumsal yönetiflimin teorik altyap s n aç klamak. Kurumsal yönetiflimin teorik altyap s na iliflkin olarak iki teori öne ç kmaktad r. Bu teoriler vekâlet teorisi (ing. agency theory) ve paydafl teorisi (ing. stakeholder theory) dir. Vekâlet teorisi kurumsal yönetiflimin ortaya ç k fl n aç klama konusunda, paydafl teorisi ise günümüzdeki duruma iliflkin aç klamalar getirilmesi konusunda oldukça önemli bir potansiyele sahiptir. Kurumsal yönetiflim mekanizmalar n betimlemek. Kurumsal yönetiflim mekanizmalar üzerinde temellendikleri kaynaklar aç s ndan içsel ve d flsal kurumsal yönetiflim mekanizmalar olmak üzere ikiye ayr lmaktad r. çsel kurumsal yönetiflim mekanizmalar iflletme içindeki güçlerin birbirlerini dengelemesi esas na dayanmaktad r. çsel kurumsal yönetiflim mekanizmalar kapsam nda yönetim kurulu, ortakl k yap s, yat r mc iliflkileri ve en iyi uygulama kodlar konular ele al nm flt r. D flsal kurumsal yönetiflim mekanizmalar güçlerini iflletme d fl ndan alan mekanizmalard r. Sat n alma tehditleri, yönetici piyasas, ürün piyasas, aktif hissedarl k ve yasal sistem d flsal kurumsal yönetiflim mekanizmalar aras nda yer almaktad r. Kurumsal yönetiflim modellerini aç klamak. Kurumsal yönetiflime iliflkin uygulamalar ülkeden ülkeye farkl l k gösterebilmektedir. Bu farkl laflman n alt nda yatan nedenler aras nda ülkelerdeki mülkiyet haklar, finansal sistem, iflletme- A MAÇ 9 A MAÇ 10 Kurumsal yönetiflim ilkelerini aç klamak. Kurumsal yönetiflime iliflkin evrensel ilkelerin varl ndan söz etmek hayli zor görünse de tüm kurumsal yönetiflim modellerinin dayand, genel kabul görmüfl dört temel ilke üzerinde uzlafl ld görülmektedir. Bu ilkeler adil davranma (ing. fairness), fleffafl k (ing. transparency), hesap verebilirlik (ing. accountability) ve sorumluluk (ing. responsibility) fleklinde s ralanmaktad r. Bu ilkelerden hareketle yerel ve uluslararas çeflitli kurumsal yönetiflim ilkeleri veya uygulama kodlar oluflturulmufl ve yay mlanm flt r. Ülkemiz aç s ndan üzerinde durulmas gereken kurumsal yönetiflim kodlar ise OECD Kurumsal Yönetim lkeleri ile SPK Kurumsal Yönetim lkeleri dir. Kurumsal yönetiflim ve ifl eti i aras nda iliflki kurmak. Kurumsal yönetiflim ve ifl eti i aras nda oldukça yak n bir iliflki vard r. Kurumsal yönetiflim mekanizmalar n n temel amac vekillerin asillerin ç - karlar do rultusunda stratejik kararlar almalar - n n sa lanmas d r. Kurumsal yönetiflim mekanizmalar temel olarak hissedarlar n ç karlar na hizmet etse de ürün piyasas veya ifl gücü piyasas - n n da varl ve önemi göz ard edilmemelidir. Bu nedenle iflletme faaliyetleri tüm paydafllar belli bir seviyede tatmin edecek flekilde yürütülmelidir. Unutulmamal d r ki sadece etkili bir kurumsal yönetiflimin varl nda tasarlanan ve uygulanan stratejiler iflletmenin rekabet üstünlü ü ve ortalaman n üzerinde getiri elde etmesini sa layacakt r.

176 168 Stratejik Yönetim-II Kendimizi S nayal m 1. Kurumsal yönetiflim afla da yer alan stratejik yönetim seviyelerinden hangisiyle daha yak ndan iliflkili bir kavramd r? a. Operasyonel Stratejiler b. fllevsel Stratejiler c. Yönetsel Stratejiler d. flletme Stratejileri e. Kurumsal Stratejiler 2. Afla dakilerden hangisi kurumsal yönetiflimin 1990 l y larda önem kazanmas nda etkili olan nedenler aras nda say lmamaktad r? a. Özellefltirme b. Asil Vekil liflkisi c. Finansal Krizler d. fiirket Skandallar e. Küreselleflme 3. flletmenin amaçlar na ulaflmas sürecinde iflletme faaliyetlerinden etkilenen veya bu faaliyetleri etkileyebilen tüm birey veya bireyler afla da veilen kavramlardan hangisiyle nitelendirilmektedir? a. Paydafl b. Ortak c. Hissedar d. Pay Sahibi e. Söz Sahibi 4. flletmenin günlük faaliyetlerinde yer almayan fakat iflletme ile iliflki içinde olan yönetim kurulu üyeleri afla- da verilen kavramlardan hangisiyle nitelendirilmektedir? a. liflkili D flar dan Üyeler b. çeriden Üyeler c. D flar dan Üyeler d. Ortak Üyeler e. Ba ms z Üyeler 5. Afla da verilenlerden hangisi d flsal kurumsal yönetiflim mekanizmalar aras nda yer almamaktad r? a. Sat n Alma Tehditleri b. Yönetici Piyasas c. Yönetim Kurulu d. Ürün Piyasas e. Aktif Hissedarl k 6. Kendi aras nda önceliklendirilmifl belirli bir paydafl grubunun ç karlar n n tatmin edilmesinin amaçland kurumsal yönetiflim modeli afla dakilerden hangisidir? a. Tekil Kurumsal Yönetiflim Modeli b. Ço ulcu Kurumsal Yönetiflim Modeli c. ç Kaynakl Kurumsal Yönetiflim Modeli d. kili Kurumsal Yönetiflim Modeli e. D fl Kaynakl Kurumsal Yönetiflim Modeli 7. Ahlak norm ve kurallar n n ifl hayat ndaki yans mas olarak tan mlanabilen kavram afla dakilerden hangisidir? a. Örgüt Kültürü b. Örgütsel Kimlik c. Kurumsal Kimlik d. Örgütsel Adalet e. fl Eti i 8. Hangi temel kurumsal yönetiflim ilkesi faaliyet sonuçlar na iliflkin bir denetim mekanizmas fleklinde çal flmaktad r? a. fieffafl k b. Hesap Verebililik c. Adil Davranma d. Sorumluluk e. Yönetim Kurulu 9. Paydafllar aras bilgi asimetrisi oluflmas n engelledi- i düflünülen temel kurumsal yönetiflim ilkesi afla dakilerden hangisidir? a. fieffafl k b. Hesap Verebililik c. Adil Davranma d. Sorumluluk e. Yönetim Kurulu 10. Afla dakilerden hangisi Sermaye Piyasas Kurulu (SPK) Kurumsal Yönetim lkeleri nin ana bafll klar aras nda yer almaz? a. Kamuyu Ayd nlatma ve fieffafl k b. Pay Sahipleri c. Yönetim Kurulu d. Menfaat Sahipleri e. Hesap Verebilirlik

177 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim 169 Yaflam n çinden fladam Kendi fiirketini Doland rd! Hindistan Gündemi Biliflim Devi Satyam n, Kurucusu Ramalinga Raju Taraf ndan Doland r lmas yla Çalkalan - yor... Hindistan gündemi biliflim devi Satyam n, kurucusu Ramalinga Raju taraf ndan doland r lmas yla çalkalan - yor. ABD Baflkan seçilmesinin ard ndan Hintlilerin Google da en çok arad Barack Obama, birincili i Raju ya b rakt. Ülkede 2009 y l n n ilk haftas nda popüler arama motoru Google üzerinden yap lan aramalarda iki isim öne ç kt. Tüm dünyan n dikkatle takip etti i Barack Obama, Hindistan da da internet ortam nda en çok aranan isim oldu. Ancak 7 Ocak ta Google daki aramalarda öne ç kan isim Satyam flirketi kurucusu ve ayn tarihte flirketi doland rd n aç klayan Ramalinga Raju oldu. Hindistan n en büyük biliflim flirketlerinden Satyam Computer Services, küresel mali krizle bo uflan Hint ifl dünyas n n Enron hadisesi oldu. Hindistan da en büyük ifl dünyas skandal olarak nitelendirilen Satyam olay 7 Ocak ta ortaya ç kt. O gün Satyam yönetim kuruluna gelen istifa mektubunda Ramalinga Raju flirket gelir ve nakit hesaplar n 1,4 milyar dolar fazladan gösterdi ini itiraf etti. Ayn tarihte Raju nun Google da Barack Obama dan 10 kat daha çok arand ortaya ç kt. Hindistan hükümeti flu an Satyam n borsadaki hissedarlar n ma dur etmemek için flirket yönetimine el koydu ve kendi yetkililerini flirketi kurtarmalar için görevlendirdi. Kaynak: Cihan Haber Ajans [ ], Eriflim Tarihi: Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. e Yan t n z yanl fl ise Stratejik Yönetim Seviyeleri ve Kurumsal Yönetiflim konusunu yeniden gözden geçiririz. 2. b Yan t n z yanl fl ise Kurumsal Yönetiflimi Öne Ç kartan Geliflmeler konusunu yeniden gözden geçiririz. 3. a Yan t n z yanl fl ise Paydafl Teorisi konusunu yeniden gözden geçiririz. 4. a Yan t n z yanl fl ise Yönetim Kurulu konusunu yeniden gözden geçiririz. 5. c Yan t n z yanl fl ise D flsal Kurumsal Yönetiflim Mekanizmalar konusunu yeniden gözden geçiririz. 6. b Yan t n z yanl fl ise Kurumsal Yönetiflim Modelleri konusunu yeniden gözden geçiririz. 7. e Yan t n z yanl fl ise Kurumsal Yönetiflim ve fl Eti i konusunu yeniden gözden geçiririz. 8. b Yan t n z yanl fl ise Kurumsal Yönetiflim lkeleri konusunu yeniden gözden geçiririz. 9. a Yan t n z yanl fl ise Kurumsal Yönetiflim lkeleri konusunu yeniden gözden geçiririz. 10. e Yan t n z yanl fl ise Sermaye Piyasas Kurulu (SPK) Kurumsal Yönetim lkeleri konusunu yeniden gözden geçiriniz.

178 170 Stratejik Yönetim-II S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Belli bir büyüklü e ulaflm fl ve ifl birimleri fleklinde örgütlenmifl iflletmelerde stratejik yönetime iliflkin faaliyetlerin genelde üç seviyede yürütüldü ü görülmektedir. Bu seviyeler iflletme hiyerarflisinde, yukar dan afla- ya do ru, kurumsal seviye, iflletme seviyesi ve fonksiyonel seviye fleklinde adland r lmaktad r. Bu sevieyler içinde kurumsal yönetiflim ifllevi ile en yak ndan iliflkili olan seviye kurumsal seviyedir. Kurumsal yönetiflimin temel amac n n vekillerle asillerin ç karlar n uyumlu k lmak oldu u düflünülürse kurumsal düzey stratejileri ve üst yönetimin kurumsal yönetiflim aç s ndan önemi kendili inden ortaya ç kacakt r. S ra Sizde 2 Kurumsal yönetiflim bir dizi vekâlet iliflkisi arac l yla yürütülen bir ifllevdir. flletme hissedarlar iflletmenin yönetiminde yönetim kurulunu yetkili k lmakta, yönetim kurulu da iflletmenin yönetiminin icrac yöneticileri yetkilendirerek gerçeklefltirilmesini sa lamaktad r. Bu tür bir yetki devri iliflkisi içerisinde kurumsal yönetiflimin amac ise ilgili taraflar n haklar n n ve yükümlülüklerinin belirlenmesi ve yat r mc güveninin sa lanmas - d r. Dar anlamda düflünüldü ünde kurumsal yönetiflim bu amaca yönelik kurallar bütünüdür. Fakat genifl anlamda kurumsal yönetiflim kurallarla yönetim anlam na gelmektedir. Dar anlamda kurumsal yönetiflim olmas gereken asgari düzeyi belirlemekte ve iflletme içinde bir kurumsal yönetiflim kültürü yarat lmas için altyap oluflturmaktad r. S ra Sizde 3 flletmelerin büyümesi iflletme sahiplerinin iflletme yönetimini d flar dan uzmanlara b rakmalar na neden olmufltur. Büyüme sonucu oluflan çok ortakl yap lar iflletmelerde asillerin (iflletme sahibi) yerine karar verme yetkisine sahip vekillerin (yöneticilerin) görev almas n zorunlu k lm flt r. Kurumsal yönetiflimin temel amac n n asiller ve vekiller aras ç karlar n uyumlulaflt r lmas oldu u hat rlan rsa kurumsal yönetiflimin varl n n oldukça eskilere dayand n belirtmek yanl fl olmayacakt r l y llar ise bu varl a olan ihtiyac n oldukça çarp c bir flekilde ortaya ç kt y llard r. Bu dönemde yaflanan flirket skandallar, geliflen küreselleflme olgusu, finansal krizler, özellefltirme kurumsal yönetiflimin sa lad denetim ve gözetim ifllevine olan ihtiyac güçlü bir flekilde gündeme getirmifltir. Gerek ulusal gerekse uluslararas ba lamda ortaya ç kan giriflimler, günümüzde kurumsal yönetiflimi iflletmeler için lüks olmaktan ç kartm fl ve kurumsal yönetiflimin bir norm olarak alg - lanmas n sa lam flt r. S ra Sizde 4 Kurumsal yönetiflim teorisine vekâlet teorisi persfektifinden yaklafl ld nda, kurumsal yönetiflim mekanizmalar iflletme yönetiminin hissedar de erini artt rmas amac üzerine odaklanmaktad rlar. Paydafl teorisi ise iflletmelerin, hissedarlara ek olarak baflka birey veya gruplar n ç karlar n da göz önünde bulundurmas - n gündeme getirmektedir. Bu durum toplumun refah için oldukça önemli bir geliflmedir. Sonuçta iflletme faaliyetlerinden etkilenen veya iflletme faaliyetlerini etkileyen tüm birey ve gruplar n iflletme üzerinde söz söyleme haklar vard r. Fakat bu durum üst yönetimin stratejik oda n kaybetmesine ve da lmas na neden olabilir. Birçok paydafl ayn anda memnun etmeye çal flan üst yönetimin, hiçbir paydafl, buna hissedarlar da dahil edilebilir, memnun edememesi söz konusu olabilecektir. S ra Sizde 5 Bilindi i gibi kurumsal yönetiflim mekanizmalar üzerinde temellendikleri kaynaklar aç s ndan içsel ve d flsal kurumsal yönetiflim mekanizmalar olmak üzere ikiye ayr lmaktad r. çsel kurumsal yönetiflim mekanizmalar iflletme içindeki çeflitli güçlerin birbirlerini dengelemesi esas na dayanmaktad r. D flsal kurumsal yönetiflim mekanizmalar ise güçlerini iflletme d fl ndan alan mekanizmalard r. D flsal kurumsal yönetiflim mekanizmalar - n n temelinde piyasa denetimi yer almaktad r. flletmeler için içsel veya d flsal, hangi kurumsal yönetiflim mekanizmas n n daha etkili oldu unu söylemek oldukça güçtür. flletmelerin içinde bulundu u ba lam n dinamikleri bu konuda belirleyici olabilir.

179 7. Ünite - Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim 171 Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Aktan, C. C. (2006). Kurumsal fiirket Yönetimi, Sermaye Piyasas Kurulu Kurumsal Araflt rmalar Serisi No: 4: stanbul. Aras, G. ve Crowther, D. (2009). Corpoaret Governance and Corporate Social Responsibility in Context, Global Perspectives on Corporate Governance and CSR (Ed. G. Aras ve D. Crowther). Gower Publishing Limited: Surrey, England, ss Aysan, M. A. (2007). Kurumsal Yönetim ve Risk, Elit Ofset: stanbul. Baraz, B. (2007). Kurumsal Yönetiflim Çerçevesinde fieffafl k Anlay fl, ktisat, flletme ve Finans, Y l: 22, Say : 259, ss Berkman, Ü. (2007). fl Ahlak ve flletmelerin Toplumsal Sorumlulu unun Geliflimi ve Yak n Gelece i, Yönetim ve Organizasyon (2. Bask ) (Ed. S. Güney). Nobel Yay n Da t m: Ankara. Boatright, J. R. (2009). Ethics and The Conduct of Business (6th. Edition), Pearson Education International: Upper Saddle River, NJ. Daniels, J. D., Radebaugh, L. H. ve Sullivan, D. P. (2007). International Business (11th. Edition), Pearson Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ. Digman, L. A. (2006). Strategic Management: Competing in the Global Information Age (8th Edition), Thomson: USA. Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve flletme Politikas (5. Bask ), Beta Bas m Yay m Da t m: stanbul. Do an, M. (2007). Kurumsal Yönetim, Siyasal Kitabevi: Ankara. Güçlü, H. (2012). Kurumsal Yönetim Uyum Derecelendirmesi, MKB Yay nlar : stanbul. Gürbüz, A. O. ve Ergincan, Y. (2004). Kurumsal Yönetim: Türkiye deki Durumu ve Gelifltirilmesine Yönelik Öneriler, Literatür Yay nlar : stanbul. Haflit, G. (2009). Küçük ve Orta ölçekli Aile flletmelerinde Kurumsal Yönetim: Eskiflehir Ticaret ve Sanayii Odalar flletmeleri Üzerine Bir Uygulama, Ekin Bas m Yay n Da y m: Bursa. Hatch, M. J. ve Cunliffe, A. L. (2006). Organization Theory (2nd. Edition), Oxford University Press: Oxford. Hill, C. W. L. (2002). Global Business Today (2nd. Edition), McGraw-Hill/Irwin: NY. Ireland, R. D., Hoskisson, R. E. ve Hitt, M. A. (2011). The Management of Strategy: Concepts and Cases (9th. Edition), South-Western Cengage Learning: Canada. Karalar, R. (1998). Genel flletme (7. Bask ), Anadolu Üniversitesi Bas mevi: Eskiflekir. K l ç, M. (2009). Kurumsal Yönetim ve Derecelendirmesi: Halka Aç k fiirketler çin Talepsiz Kurumsal Yönetim Derecelendirme Model Önerisi, Bas lmam fl Doktora Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskiflehir. Koçel, T. (2010). flletme Yöneticili i (12. Bask ), Beta Bas m Yay m Da t m: stanbul. Kula, V. (2006). Kurumsal Yönetim, Papatya Yay nc - l k: stanbul. OECD ve TKYD, (2005). Kurumsal Yönetim lkeleri 2004, TKYD: stanbul. Özalp,. (2005). flletme Yönetimi, Birlik Ofset: Eskiflehir. Özsoy, Z. (2011). Kurumsal Yönetim ve Yönetim Kurullar, mge Kitabevi: Ankara. Saruhan, fi. C. ve Y ld z, M. L. (2009). Ça dafl Yönetim Bilimi, Beta Bas m Yay m Da t m: stanbul. Sison, A. (2007). Enron - Pride Comes Before the Fall, Corporate Ethics and Corporate Governance (Ed. W. Ch. Zimmerli, K. Richter ve M. Holzinger). Springer-Verlag: Berlin, ss SPK, (2011). Kurumsal Yönetim lkelerinin Belirlenmesine ve Uygulanmas na liflkin Tebli, Seri IV, No: 54. TKYD ve Deloitte, (2006). Nedir Bu Kurumsal Yönetim?, Deloitte Kurumsal Yönetim Serisi: stanbul. TÜS AD, (2002). Kurumsal Yönetim En yi Uygulama Kodu: Yönetim Kurulunun Yap s ve flleyifli (TÜS AD-T/ /336), Lebib Yalk n Yay nlar ve Bas m flleri: stanbul. Ülgen, H. ve Mirze, S. K. (2004). flletmelerde Stratejik Yönetim (3. Bask ), Literatür Yay nlar : stanbul.

180 8STRATEJ K YÖNET M-II Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Sosyal sorumluluk kavram n ve iflletmelerin sosyal sorumluluk faaliyet konular n belirlerken göz önünde bulundurduklar s n rl l klar aç klayabilecek, Sosyal sorumluluk alanlar n aç klayabilecek, flletmelerde sosyal sorumluluk stratejilerinin nas l oluflturuldu unu ifade edebilecek, flletme eti i kavram n tan mlayabilecek ve iflletmelerde stratejik yönetim faaliyetleri içinde etik stratejilerinin nas l gelifltirildi ini özetleyebilecek, Etik stratejisi ve örgüt kültürü aras ndaki iliflkiyi aç klayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Stratejik Yönetim Sosyal Sorumluluk Etik Etik Stratejisi Sosyal Sorumluluk Stratejisi Örgüt Kültürü Organizasyon Yap s Çevre Analizi çindekiler Stratejik Yönetim-II Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i G R fi filetmelerde SOSYAL SORUMLULUK VE SINIRLILIKLARI SOSYAL SORUMLULUK ALANLARI filetmelerde SOSYAL SORUMLULUK STRATEJ LER N N GEL fit R LMES filetme ET KAVRAMI VE filetmelerde ET K STRATEJ LER N GEL fit R LMES ET K STRATEJ VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ L fik S

181 Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i G R fi flletme ile sosyal ç karlar aras ndaki gerilimler, iflletme literatüründe iflletme sosyal sorumlulu u bafll alt nda ele al nan önemli bir konudur. Buradaki önemli nokta, iflletmeler ekonomik zorunluluklar yan nda sosyal sorumluluklar n geniflletebilirler mi? E er bunu yapabiliyorlarsa bu sorumluluklar iflletme stratejilerinde nas l do rulanabilir ve gerçeklefltirilebilir? Friedman a göre, iflletmeler temel olarak tüketicilerin ihtiyaç duydu u mallar üretip, satarak hissedarlar n refah n art rmay amaçlayan ekonomik varl klard r. Bu bak fl aç s, iflletmelerin topluma olan sorumluluklar n tan mlayan dar bir bak fl aç s d r. Aksi bak fl aç s na göre iflletmeler, büyüyen hacimleri ve karmafl kl klar ile toplumu, ekonomik olmayan pek çok aç - dan etkilemektedir. Bu alanlar sa l k, politika, kültür ve sosyal iliflkiler olarak s ralanabilir. Bu nedenle Davis ve Drucker a göre iflletmeler toplum üzerindeki ekonomik olmayan bu etkileri nedeniyle sorumlu tutulmal d rlar. Bu iki farkl bak fl aç s son y llarda fliddetli tart flmalara neden olmufltur. flletmelerin sadece ekonomik sorumluluklar m yoksa sosyal sorumluluklar n n geniflletilmesi mi gerekti i tart flmas bugünde geçerlili ini korumaktad r. Bu ünitede ilk olarak sosyal sorumluluk ve stratejik yönetim daha sonra da iflletme eti i ve stratejik yönetim konular detayl bir biçimde ele al nacakt r. filetmelerde SOSYAL SORUMLULUK VE SINIRLILIKLARI Sosyal sorumluluk kavram, iflletmenin kararlar nda d fl çevreyi dikkate almas d r. Bir baflka anlat mla, sosyal sorumluluk, iflletmenin ekonomik ve hukuki flartlara, iflletme içi ve d fl gruplar n beklentilerine ve eti e uygun çal flma stratejisi gütmesini ifade etmektedir. flletmenin toplumla sosyal uzlaflmas ve anlaflmas gerçe ini ifade eden sosyal sorumluluk yaklafl m, iflletmeyi temel alan ve çevreyi temel alan yaklafl mlar olarak ayr lmaktad r. Birincisinde sosyal fayda, iflletmenin kendi ekonomik amaçlar n en etkili biçimde gerçeklefltirilmesi düflüncesini anlat rken, çevreyi esas alan sorumluluk anlay fl nda, iflletmelerin kendi ekonomik amaçlar n baflarmalar yan nda sosyal problemlerin çözümünde kaynak tahsisinde bulunarak toplumda daha genifl sosyal roller üstlenmesi gereklili ini ileri sürmektedir, iflte bu noktada sosyal sorumluluk alanlar n n belirlenmesi önem kazanmaktad r. flletmelerin sosyal sorumluluk alanlar sosyal de erler ve ifl ahlak çevrenin korunmas,

182 174 Stratejik Yönetim-II DÜfiÜNEL M SORU tüketicinin korunmas, ifl hayat n n niteli inin gelifltirilmesi, uzun soluklu, sosyal fayda temelli yat r mlar ve kültürel sanatsal projelere katk lar olarak isimlendirilebilir ve iflletmelerin sosyal sorumluluklar n n bafl nda sosyal de erler ve ifl ahlak gelmektedir. Fazlaca de iflmeyen ve bütün insanl k için ayn öneme sahip olan de- erler, sosyal SIRA anlam S ZDE ve davran fl boyutu aç s ndan toplumdan topluma farkl l k göstermektedir. Bugün de gerek literatürde ve gerekse bilim adamlar aras nda tart l flan bir konu vard r: Sosyal sorumluluk, iflletmelerin öncelikli konular ndan birisi midir? ve DÜfiÜNEL M varl k sebebi kâr elde etmek olan iflletmeler, sosyal sorumluluk konusunda toplumda en son SORU s rada m yer almal d rlar? Bu iki soru afla daki gibi özetlenebilir. D KKAT flletme sosyal D KKAT sorumlulu u iflletmenin faaliyetlerinden etkilenen bireylere, topluluklara ve çevreye hesap verme gereklili idir. Bir anlamda bu, bireyler ve toplum üzerindeki iflletmelerin olumsuz etkileriyle ilgili bilgilendirme zorunlulu udur. E er faaliyetlerin sosyal etkileri, baz etkilenenler için ciddi anlamda zararl ise iflletmenin baz kararlar ndan vazgeçmesi gerekebilir ya da gelirlerinin bir k sm n olumlu sosyal amaçlar desteklemek için AMAÇLARIMIZ kullanmas gerekir. Ancak sosyal sorumlu olmak, bir iflletmenin öncelikli ekonomik misyonunu terk etmesi gerekti i ya da sosyal sorumlu bir iflletmenin, daha az sorumlu davra- AMAÇLARIMIZ nan iflletmeler kadar kârl olamayacaklar anlam na gelmez. Sosyal sorumluluk, iflletmelerin kâr elde K etmekle, T A Pbu kâr elde etmek için katland maliyetler aras nda denge kurma- K T A P s n gerektirir. TELEV ZYON NTERNET DURUM TELEV ZYON flletmeler çeflitli sosyal paydafllara karfl genifl bir sorumluluk tafl rlar. NTERNET SONUÇLAR 1. Sosyal beklentilere cevap vermek, iflletmenin uzun dönemli menfaatleri içindedir. 2. Toplum taraf ndan sa lanan kaynaklar n kullan lmas nda bu bak fl aç s iflletmeye meflruiyet sa lar. 3. flletmenin kamuoyundaki imaj, sosyal gerekliliklere duyarl olmas olarak gelifltirilmek zorundad r, bu sa lanm fl olur. 4. Toplumun zarar görebilece i durumlar engellemede gönüllü sorumluluk alarak iflletme, faaliyet gösterirken kanunlarla gelebilecek baz k s tlamalardan da kaç nm fl olur, bu durumdan topluma pozitif sonuçlar ç kar. 5. Toplum iflletmeden, ürün ve kâr elde etmesinden çok, önemli sosyal programlar desteklemesini bekler. Yani kamuoyu bir grup insan olarak de erlendirildi inde, böylesi bir hareket biçimi ve hareketinde böylesi gerekçesi vard r. 6. flletmeler, hükûmet, belli gruplar, sendika, kamu kurumlar gibi çok say da hissedara sahip olmalar nedeniyle sadece hissedarlar n tatmin etmek için faaliyet gösteremez. Bu gerçe e ra men hissedarlarla ilgili srar, iflletmeye duyulan güveni ciddi bir biçimde sarsar. 7. flletmeler pek çok sosyal sorunu çözecek kaynaklara sahip tek kurumlard r. Bu nedenle herhangi bir sosyal programa iflletme taraf ndan verilen ret cevab yla birlikte getirilen aç klama, gerçe i yans tmaz, iflletme de bu durumun sonuçlar n görür. 8. Sosyal programlar n içinde yer almak, kârl yeni f rsatlar yaratabilir.

183 8. Ünite - Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i 175 flletmelerin tek sorumlulu u kâr elde etmek ve hissedarlar n n gelirlerini art rmakt r. 1. Sosyal sorumluluklar üzerine odaklanmak, temel kâr amac olan kâr makzimizasyonundan uzaklaflt r r. 2. flletmeler sosyal programlar yönetme yetene inden yoksundurlar, bu nedenle böylesi uygulamalarda yer almamal d rlar. 3. Sosyal programlar iflletmeler için maliyetlidir ve rekabet yetene ini olumsuz yönde etkiler. 4. Özel iflletmeler topluma karfl sorumlu de ildir ve sosyal programlarda yer almamal d r. 5. flletmelerin hâlihaz rda toplumda gere inden fazla güç kullanmalar nedeniyle sosyal programlarda yer almalar engellenmelidir. 6. flletmelerin kâr amaçlar ile sosyal programlar n kamuya dair amaçlar dolay s yla ç karlar aras nda fikir ayr l vard r. Bugün toplumun her kesimi, iflletmelerden sosyal sorumluluk örnekleri görmek istemektedir ancak, bu faaliyetlerin s n rlar vard r. Temel s n rlar; yasalara uygunluk, maliyet, etkinlik, faaliyet alan ve karmafl kl kt r. Bu s n rl l klar n bir sonucu olarak iflletmelerin sosyal sorumlulu a yönelik faaliyetlerinin çeflidi ve say s, kamuoyunun beklentilerinin alt nda olabilmektedir. Türkiye'deki iflletmelerin, sosyal sorumluluk faaliyetleriyle ilgili örnekler SIRA verebilir S ZDE misiniz? 1 Yasalara uygunluk: Bu sosyal sorun bizim iflimiz mi? sorusu, iflletme yöneticileri için önemli olan ve en s k sorulan sorulardan biridir. flletmeyi önemli bir DÜfiÜNEL M DÜfiÜNEL M flekilde etkiliyor mu?, bu sorunun çözümü bize oldu u kadar di erlerine de yard mc olabilir mi? Bu sorular n evet cevab, sorunun bir sosyal SORU sorumluluk hareketi olarak ele al nabilmesinde, yasalara uygunluk için bir zorunluluktur. Örne in, SORU e er alkol kullan m bir fabrikada ciddi güvenlik sorunlar na neden oluyorsa, iflletme çal flanlara ve di er gruplara yard mc olabilecek bir ifltir, e itim ve davran fl D KKAT D KKAT merkezi için harcama yapmas yasalara uygun bulunabilir. Ancak sorular n hay r ya da emin de ilim cevab, iflletme üst yönetiminin iki kere düflünmesine neden olabilir. flletmeler taraf ndan yap lan sosyal harcamalar yasalara uygun bulunabilir ve e er iflletmelerin ç karlar yla topluma yard m efl zamanl AMAÇLARIMIZ desteklerse, sermayedarlar n gelirlerinin kullan m da yasal olarak kabul edilebilir. Herhangi bir sosyal faaliyetin yasalara uygunlu u ile ilgili karar genellikle iflletme üst yönetimi ta- AMAÇLARIMIZ raf ndan al n r, bu karar al n rken sorunun uzun dönemli bir K bak flla T A Pele al nmas K T A P gereklidir ve faaliyet, liderlik ve iflletmenin yönünü göstermelidir. Maliyetler: Her sosyal faaliyet maliyetleri de beraberinde getirir. Bir iflletmenin cömert bir ba fl ya da çal flanlar için çocuk bak m merkezi infla TELEV ZYON etmesi ya da balinalar korumak amac yla ton bal alma politikas uygulamas, yeni maliyet ka- TELEV ZYON lemleri anlam na gelir. Bir çocuk bak m merkezine yat r m yapmak, çal flanlar n ücretlerindeki art fl yerine kullan labilir. Bir sosyal faaliyet için yüklü bir ba fl, baflka iflletme ya da organizasyonlarla paylafl larak maliyeti düflürülebilir. NTERNET Benzer flekilde balinalar koruyan ton bal kullan m, tüketiciler için daha maliyetlidir an- NTERNET cak tüketiciler bu konuda yani neden daha fazla ödemeleri gerekti i, neden balina yerine ton bal n n tüketilmesi gerekti iyle ilgili bilgilendirilebilir. Etkinlik: Tüm di er iflletme harcamalar nda oldu u gibi sosyal sorumluluk faaliyetlerinin maliyetleri, iflletmenin etkinli ini s n rlayabilir ve pazardaki rekabet kabiliyetini etkileyebilir. Örne in bir iflletme, faaliyet halindeki, etkin olmayan, de-

184 176 Stratejik Yönetim-II mode bir fabrikas n, çal flanlar n ifllerini kaybetmesi anlam na gelece i için kapatmamas yönünde yerel kamuoyundan bask görürken, rakipler eski fabrikalar kapatarak ücretlerin daha düflük oldu u yabanc ülkelere faaliyetlerini tafl d nda hangi iflletme daha karl, rekabetçi ve uzun dönemli faaliyet gösterebilir. Faaliyet alan ve karmafl kl k: Baz sosyal sorunlar, öylesine derin, karmafl k ve büyüktür ki, tüm iflletmelerin birlikte hareket etmesine gereksinme vard r. Örne in asit ya murlar, ozon tabakas ndaki tahribattaki art fl ve ya mur ormanlar - n n yok edilmesi gibi çevresel sorunlar. Ozon tabakas n olumsuz yönde etkileyen kimyasallar üreten iflletmelerin üretimlerini yavafl yavafl azaltma konusunda çeflitli ülkelerin hükümetleri ve iflletmelerin birlikte hareket etmesi için ne gereklidir. Günümüzün sa l k sorunlar (AIDS, ifle içkili gelme ve sigara kullan m ) karmafl k sosyal koflullar yans tmaktad r. Sosyal sorumlu iflletmeler bu ve di er sa l k sorunlar n göz önüne alan program ve politikalar uygulad gibi, çözümler hükümeti, iflletmeleri, çeflitli gruplar n ve bireyleri içine alan bir ortak hareket yoluyla bulunabilir. Di er sosyal sorunlar daha fazla devaml l k göstermektedir. Bunlar, ifl ortam ndaki rekabet, cinsiyet ayr m ile etik ve dinsel düflmanl klar içermektedir. Tek bafl na hiçbir iflletme, toplumun bu uzun dönemli özelli ini de ifltirmesini bekleyemez. Bu sorunlarla ilgili sosyal sorumluluk davran fllar ve politikalar, en s k yap lan uygulamad r ancak flu aç kt r ki tek bafl na iflletme politikas bu sorunlar n çözümünü sa lamaz. Bu dört s n rl l k, iflletmelerin sosyal sorumlu olmas gerekti ini düflünenler ile iflletmelerin yapt klar n n yeterli olu unu düflünenler aras nda görüfl ayr l klar na neden olmaktad r. Sosyal sorumlulu u savunanlar, iflletmelerin buna mecbur kalmadan sosyal sorumlulukla hareket etmesi gerekti ini, çünkü iflletmelerin topluma sorunlar çözmede yard m etmek zorunda oldu unu söylemektedirler. Karfl t görüfltekiler ise, iflletmelerin s n rl l klar nedeniyle daha fazla sosyal amaçl hareket edemeyece ini savunmaktad rlar. Bu noktada belirli bir çözüm yoktur. Ancak iflletmelerin toplumun ve ona olan sorumluluklar nedeniyle yeni isteklere karfl daha duyarl olmas beklentisi mant - a uygun görünmektedir. Ayn zamanda bu tart flman n çözümünün kiflisel de erlere büyük oranda ba l oldu u aç kt r. Asl nda güç ve sorumluluk aras nda karfl - l kl iliflki vard r. flletmenin sosyal yaflam n tüm yönlerini etkileyen güç ve faaliyet alan ve toplumla olan sembolik iliflkileri, iflletmenin sosyal sorumluluklar n n s n rlar n zaten yeterince etkileyerek daraltmaktad r. Bu sorumluluklar n, iflletmelerin stratejik yönetiminde anlafl lmalar ve ifade edilmesi, asl nda önemli olan konudur. SOSYAL SORUMLULUK ALANLARI flletmelerin hissedarlar n n gelir seviyelerini maximize etme sorumlulu u iyi bilin mesine ra men, di er sosyal sorumluluklar daha kabul görme aflamas ndad r. flletmelerin sosyal sorumluluk alanlar ve bununla ilgili kurulmas gereken programlar afla da özetlenmifltir: Do al yaflam koruma sorumlulu u: Do al kaynaklar n sa duyulu kullan m n, enerji tasarrufunu, kirlilik yaymay s n rland rmay ve at k yönetimini içerir. Tüketicilere olan sorumluluk: Güvenli ürünlerin yarat lmas ve paketlenmesi, müflterinin ürünün kullan lmas ve düzeni konusunda bilgilendirilmesini, reklam faaliyetlerinde gerçekçi olunmas n ve müflteri flikâyetleri ile ilgili prosedürler gelifltirilmesini içerir.

185 8. Ünite - Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i 177 Çal flanlar n refah na yönelik sorumluluk: Adil ücret ve faydalar n sa lanmas n, güvenli ifl ortam n n sa lanmas n, ayr mc l n ortadan kald r lmas n, personelin ve profesyonellerin geliflmesi için f rsat yarat lmas n ve ilerlemeye olanak sa layacak insan kaynaklar politikalar na sahip olunmas n içerir. Yerel, ülke ve hükûmet kurumlar na yönelik sorumluluk: Bu kurumlar n ve yasalar n gerektirdi i yapt r mlar n yerine getirilmesini, planlama ve araflt rmalarda ifl birli ini, bu kurumlarla olan yönetsel faaliyetlerde koordinasyonun sa lanmas n içerir. flletmenin faaliyet gösterdi i bölgedeki kamuoyu ya da topluma olan sorumluluk: Ekonomik dengeyi sa lamay, kamuoyu güvenli ini sürdürmeyi, çevreyi korumay ve iflletmenin hay rseverli i do rultusunda toplumun kültürel ve sosyal kaynaklar n n geliflmesine yard m etmeyi içerir. Medyaya olan sorumluluk: Kamuoyu refah n etkileyen konularda ifl birlikçi ve gerçekçi olmay içerir. Bu sorumluluklarla ilgili olman n bir yolu, stratejik sosyal konular tahmin etmek için iç prosedürlerin oluflturulmas d r. Daha sonra iflletme sosyal sorumlulu- u, düzenli bir iflletme fonksiyonu ve sosyal aç dan sorumlu stratejiler gelifltirerek kurumsallaflt rabilir. filetmelerde SORUMLULUK STRATEJ LER N N OLUfiTURULMASI Bu sorumluluklarla ilgili olman n bir yolu, stratejik sosyal konular tahmin etmek için iç prosedürlerin oluflturulmas d r. Daha sonra iflletme sosyal sorumlulu u, düzenli bir iflletme fonksiyonu ve sosyal aç dan sorumlu stratejiler gelifltirerek kurumsallaflt r labilir. Stratejik Sosyal Konular n Tahmin Edilmesi Sosyal sorumlulu un her alan nda yöneticinin, stratejik sosyal konular n ortaya ç - k fl n ve yaflam e risini tahmin etmeye ihtiyac vard r. Bu, iflletmede bu konuda kurulmufl yönetim birimi taraf ndan gerçeklefltirilebilir. Bu konuyla ilgili birimin görevleri aras nda, iflletmeyi etkileyebilecek stratejik konular n tespit edilmesi, izlenmesi ve çözümü vard r. Oluflabilecek stratejik konular n öncen fark edilmesi yoluyla iflletmeler, bu konular n iflletmeler için önemli hâle gelmesi ve stratejiler oluflturulurken dikkate al nmalar ile, stratejilerin oluflturulmas nda bir f rsat yakalam fl olurlar. Sosyal Sorumluluk için Organize Etme E er sosyal sorumluluk tafl yan davran fllar, iflletmede önem tafl yor ve sürekli destekleniyorsa bölüm yöneticilerinin personel tercih hakk göz ard edilmemelidir. Bu, uygun organizasyonel yetki ve kaynaklarla kurulmal d r. Yönetsel roller ve fonksiyonlar, iflletmenin sosyal performans n ölçen ve gözlemleyen görevler tan mlanmal d r ve sosyal paydafllara olan sorumluluklar n yerine getirildi i konusunda emin olunmal d r. Baz iflletmeler, iflletme sorumluluk birimleri ya da bir kamuoyu iliflkileri fonksiyonu gibi yeni bir pozisyon yaratarak, sosyal sorumluluklar n bir k sm n belirlemektedirler. Bu birimler zaman n n tümünü iflletmenin karfl laflaca tüm sosyal konular üzerinde çal flarak harcayan k demli çal flanlara sahiptir. Di er iflletmeler ise kamuoyunu da içine alarak iç çevre iliflkilerini geniflletmektedirler ya da sosyal konular izleyen stratejik planlama departman n geniflletmektedirler.

186 178 Stratejik Yönetim-II Sosyal Sorumluluk Stratejisi Burada önem tafl yan soru, iflletmeler sosyal sorumluluk stratejisini nas l formüle edebilirler? flletmeler nas l ülke stratejilerinin ve rekabet stratejilerinin sosyal ihtiyaçlara cevap verdi ini ve kamuoyu ç karlar na zarar vermedi inden nas l emin olabilirler? Bu sorularla ilgili iki temel yaklafl m vard r: Birincisi, her iflletme finansal, teknolojik ve pazar kriterlerine göre belirlenen iflletme stratejisinin sosyal de erini gelifltirmek zorundad r. Her bir strateji için flu sorular sorulmal d r: Oluflturulan strateji hangi sosyal amaçlara katk sa layacakt r? Strateji herhangi bir risk ya da zarar yarat r m? Strateji, iflletme paydafllar n n ç karlar için zararl m d r? Strateji, iflletmenin kamuoyundaki imaj n ve iyi ününü etkiler mi? Strateji iflletmeyi sosyal ihtilaflara sürükler mi? Bu sorular n cevaplar, olas talepler için oluflturulan stratejinin uygunlu unun tespitine yard mc olacakt r. Buradaki temel düflünce, zay f ya da negatif sonuçlara sahip bir strateji terk edilmemelidir ancak bu sonuçlar aç kça göz önünde tutmak için dengeli stratejilerin seçimine özen gösterilmesi gereklidir. Sosyal aç dan uyumlu stratejiler gelifltirmede ikinci bir yaklafl m, tüm iflletme paydafllar na yönelik spesifik stratejiler gelifltirmektir. Böylesi stratejiler basit kârl - l k amaçlar ndan, çok çeflitli paydafllar n amaçlar n hedeflemeye kadar uzan r. Baflar için iflletmeye f rsatlar ve kaynaklar sa layacak tüm bileflenlerin taleplerine karfl cevap veren bir yap ve hassas olma gereklidir. Paydafllar n taleplerindeki farkl l klar, dikkatle dengelenmelidir. flletme hissedarlar n n gelirini art rmak için öncelikli sorumlulu unun yan nda, paydafllarla ilgili stratejiler, müflteriler, tedarikçiler, çal flanlar, iflletme ortakl klar, gruplar, medya ve hükûmet gibi d fl çevredekilere karfl sorumlu olacak flekilde oluflturulmak zorundad r. Spesifik paydafl stratejileri ve programlar, paydafllar n taleplerini anlamak için de gelifltirilebilir. Paydafllar dinlemek için, taleplerini hesaplarda dikkate almay, kendi bak fl aç lar n n organizasyonla ilgili kararlar flekillendirmesine izin vermeyi gerektirir. Ayn zamanda paydafllara dair veriler sa lamay, bunlara a rl k vermeyi ve tüm iflletme için en iyi olacak kararlar almay da içerir. Ancak bu, tüm paydafllar n bu taleplerine cevap verme ya da tüm kararlarda paydafllarla fikir birli ine ulaflma anlam na gelmez. Paydafl analizi, onlar n kimler oldu unun belirlenmesiyle bafllar. Bu analiz, iflletmedeki hisselerini anlamay, etki kaynaklar ile büyüklük ve güçlerinin tespitini de içerir. Ayn zamanda paydafllarla olan iliflkinin geçmifli ve paydafllar n büyük oranda ilgisini çeken spesifik organizasyonla ilgili kararlar, önemli unsurlard r. Paydafllar n beklenti ve bak fl aç lar dikkate al nmal ve stratejilere dahil edilmelidir. Sosyal Sorumlulukla lgili Yasal Düzenlemeler Son yirmi y ldan beri, çeflitli düzenlemeler, yönetmelikler ve tüzükler incelendi inde, iflletmelerin minimum seviyede sosyal sorumluluklar n karfl lad klar görülmüfltür. Devletin çeflitli kurumlar, belediyeler ve bunlar n sosyal sorumluluk alanlar yla ilgili düzenlemelerinin yap ld kurumlar uluslararas bir bak fl sahip olmal d r. Geliflmifl ülkelerde ve özellikle ABD de kamuoyu sa l ve çevre korumayla ilgili yerel, eyalet ve ülke genelinde yüzlerce yasa mevcuttur. Pek çok büyük iflletmenin üst yöneticileri, hükûmetin ilgili fonksiyonlar n n bafl ndad r. Bunlar n sorumluluklar, yürürlükteki tüm yasal düzenlemelere uyma teminat n, ilgili kurumlar taraf ndan düzenlenen tüm gerekli bilgileri onaylamay ve iflletmeyi etkileyen tüm yasal düzenlemelerin flekillenmesine kat lmay içerir.

187 8. Ünite - Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i Strateji Oluflturma Süreci ve Davran fllar Etik ve sosyal sorumlulukla ilgili konular n yan nda, davran flsal, sosyal ve politik konularla ilgili karar alma süreçleri de strateji oluflumunu çok yak ndan etkiler. Yöneticiler, departmanlar, bölümler ve çok say daki iç çevre unsurlar n n birbiriyle olan sosyal etkileflimi, stratejinin içeri ini flekillendirir. Buraya kadar strateji oluflturma süreci, rasyonel, düflünülerek, planlanm fl, belli bir amaca dönük bir faaliyet olarak öngörülmüfltür. Uygulamada ise aksine, planlananla gerçekleflen strateji aras nda önemli farkl l klar vard r. Gerçekte hedeflenen stratejinin bir bölümü, tüm hedeflerin aç k ya da iyi ifade edilememifl olmalar nedeniyle gerçekleflemeyebilir. Hedeflenen stratejinin di er bir k sm da, strateji uygulamalar ndaki baflar s zl klar nedeniyle baflar s z olur. Bunlara ilaveten hedeflenen strateji zaman zaman de ifltirilerek de iflen çevre ve iç flartlara uygun hale getirilir. Davran flsal, sosyal ve politik faktörler, strateji oluflturma sürecini etkiler. Stratejik karar alma sürecinin bir konusudur. Stratejik karar alma süreci 1)sorunlar tan mlama, 2)çözüm gelifltirme ve 3)karar alma ve uygulama olmak üzere üç aflamadan meydana gelir. Süreç stratejik sorunun tan mlanmas yla bafllar. Stratejik sorunlar yap land r lmam fl, çok yönlü ve anlafl lmas zordur. Bunlar n belirlenmesi ya da tan mlanmas zaman al r. Sorunlar n tan mlanma aflamas nda, sorunlar birbirinden farkl bak fl aç lar yla belirlenebilir. Stratejik soruna iliflkin her bak fl aç s, sorunun yeni bafllayan bir çözümüdür. Zaman içinde sorunun çözümüne yönelik bir bak fl aç s (zaman odakl çal flma), a rl kl bak fl aç s olarak oluflur. Sorunun tan m ve çözümünün netli i, sürecin çözüm gelifltirme aflamas nda olur. Bir uygun alternatif, uygulama için seçilir. Çözümün uygunlu u, rasyonel ekonomik kriterlere oldu u kadar personel, sosyal ve politik kriterlere de ba l d r. Çünkü stratejik kararlar karmafl kt r pek çok iç ve d fl unsur, çözümün seçimini etkiler. Stratejik karar alma, çeflitli fonksiyon yöneticilerinin ve iflletme birimlerinin ile planlama departman çal flanlar n n kat l m n gerektirir. Üst yönetim, karar n son onay n verir. Bu sürecin son ç kt lar, spesifik kararlar, politikalar ve bunlar baflarmaya yönelik genel bir yaklafl m içerir. Farkl iflletmelerdeki farkl örneklerle, genel süreç bu flekilde özetlenebilir. Örnekler, iflletmenin kaynaklar na, büyüklü üne, kültürüne, kiflili ine ve yap s na ba l d r. 179 Strateji oluflturma sürecini, davran flsal, sosyal ve politik faktörler etkiler. Paydafllar n Beklentilerine Cevap Verme Stratejileri flletmeler paydafllar n n beklentilerine çeflitli yollarla cevap verir. Baz iflletmeler, toplumun di er aktörlerinin bask lar n ya da beklentilerini göz ard ederek, planlar n uygular. Baz iflletmeler güçlü bask lar söz konusu oldu unda kendini de iflime de zorunlu hisseder. Di erleri ise iflletmeye gelecekte avantaj sa layacak, toplumun etkilerini göz önüne al r. flletmenin amaçlar n de iflen kamuoyunun ihtiyaç, amaç ve beklentilerine göre bir birleflimin yolunu bulmaya çal flan iflletmeler de vard r. Bu yaklafl mlar aktif olmayan, tepkisel, proaktif ve etkileflimli strateji olarak adland r labilir: Aktif Olmayan Strateji Pek çok yönetici, politikalar n sadece bask, direnç ya da elefltiriler söz konusu oldu unda önceliklere cevap verme yönünde de ifltirme e ilimindedir. Ancak böylesi yöneticilerin yönetimindeki iflletmeler genellikle iflletmeyle ilgili taraflar n beklentilerine cevap vermek için gereken davran fl de iflikli ine direnecektir.

188 180 Stratejik Yönetim-II Tepkisel Strateji Bir tepkisel stratejide, iflletmede meydana gelen önemli de iflimden sonra, çevresindeki bu beklenmeyen de iflime direnç gösterir. S kl kla iflletme faaliyetlerini ancak güçlü bir bask söz konusu oldu unda de ifltirecektir. Proaktif Strateji Proaktif stratejiyle hareket eden iflletmeler nadiren de iflime direnç gösterir çünkü çevrelerinde meydana gelen de iflimlere ayak uydurmak zorunda olduklar n n fark ndad rlar. Etkileflimli Strateji E er bir iflletme çevredeki de iflimlerin bir parças olabiliyor ve kamuoyunun beklentileriyle kendi amaçlar n uyumlaflt rabiliyorsa bir etkileflimli stratejiye sahip oldu u söylenebilir. Bu etkileflimli strateji, kamuoyunun beklentileriyle iflletme performans aras ndaki ayr l klar ortadan kald rarak, iflletme ile kamuoyu aras ndaki uyumlu iliflkileri destekler. Bu iflletmenin paydafllar yla sa l kl iliflkileri için güçlü bir yönetsel kararl l k yoluyla baflar labilir. Yap lan araflt rmalar göstermifltir ki aktif olmayan, tepkisel ve proaktif strateji geçici, k sa dönemli baflar lar getirmektedir. Ancak uzun dönemli baflar etkileflimli strateji ile elde edilebilmektedir. Hem iflletme hem de kamuoyu için büyük ve uzun dönemli kârl l k da bu strateji ile yak ndan iliflkilidir. Fiziksel ve sosyal çevrenin beklentilerine cevap verecek bir strateji, yöneticinin çevrenin nas l de iflti ini anlamas yla ve bu de iflime cevap verecek bir stratejik yaklafl mla yak ndan ba lant l d r. Kamuoyu liflkileri Fonksiyonu Bir paydafl olarak kamuoyunun iflletmeler üzerindeki bask s ve beklentileri pek çok iflletmeyi, kamuoyu iliflkileri üzerinde çal flmak üzere profesyonel çal flanlar n görev ald departmanlar oluflturmaya itmifltir. ABD deki iflletmelerde böylesi departmanlar n ilk olarak görüldü ü söylenebilir. Ancak bu e ilim global bir olay hâline gelmifl, Avustralya ve Avrupa iflletmeleri de böylesi fonksiyonlar iflletmelerinde yap land rm fllard r. Pek çok iflletme bir kamuoyu iliflkileri fonksiyonu gelifltirerek, iflletme karar alma sistemini üç ana yolla birbirine bir çark n difllileri gibi uyumlaflmas n sa lamaktad r. Birincisi, kamuoyu iliflkileri, üst yönetim için gereken politik ve sosyal bilginin tahminini yapar ve çevre analizi yapar. kincisi, kamuoyu iliflkileri, iflletmedeki di er yönetim gruplar yla ilgili önemli bilgileri elde etmekten sorumludur. Belli raporlar üst yönetim için haz rlanabilir, üst yönetici farkl ürün bölümlerinin stratejik planlamac s ve faaliyet yöneticisidir. Üçüncüsü, kamuoyu iliflkileri, iç paydafllar için, önemli hedefler için hareket planlar n n gelifltirilmesinden ve yönetiminden sorumludur. Kamuoyu iliflkileri departman, bir medya iliflkileri program, çeflitli gruplarla iliflkiler faaliyetleri ve hükûmetle lobi faaliyetlerini gerçeklefltirir. filetme ET KAVRAMI VE filetmelerde ET K STRATEJ LER N N GEL fit R LMES Bir yönetim disiplini olarak geliflmekte olan iflletme eti i, ortaya ç k fl n ve geliflimini 1960'lardaki sosyal sorumluluk hareketine borçludur. Bu hareket, iflletmelerin gerek dünyan n ekonomik kaynaklar n kullanmalar gerekse iflletme liderlerinin ve yöneticilerinin ald klar kararlarla iflletmede çal flanlar n ve toplumun refa-

189 8. Ünite - Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i h n ve toplum ahlak n etkiledikleri anlay fl na dayal d r. Örgütlerde kar n tek performans göstergesi oldu u geleneksel anlay fl de iflime u ram fl yerini, paydafllar ad verilen toplumun, çal flanlar n, müflterilerin, tedarikçilerin ve hissedarlar n memnuniyetinin iflletme performans nda esas oldu u modellere b rakm flt r. fl hayat n n gittikçe karmafl k, dinamik ve çok yo un rekabetin yafland bir yere dönüflmesiyle, bu ortamda iflletmelerin do ru fleyler yapmalar, hem kendilerine hem de di erlerine zarar vermemek gibi bir sorumlulu a sahip olmalar, etik yönetimine olan ihtiyac ortaya ç karm flt r. Etik, birey ve gruplar n davran fllar n düzenleyen ilkeler veya standartlar toplulu- udur. Baflka bir tan ma göre etik, neyin do ru neyin yanl fl oldu unu ö renmeyi ve do ru olan yapmay içerir. flletme eti i, genel olarak iflletmelerde neyin do ru neyin yanl fl oldu unu bilmek ve do ru olan yapmakt r. Bu do ru olan yakalamak, davran fllar m zda, kararlar m zda paydafllarla iliflkilerimizi ve ürünlerimiz ve/veya hizmetlerimiz üzerindeki etkilerini dikkate almakla mümkündür. 181 Etik stratejisi oluflturma; politika aflamas, ö renme aflamas ve organizasyonel kararl l k olmak üzere üç aflamadan oluflur. Türkiye'deki iflletmelerin etik konusundaki çabalar ndan haberdar m s n z? flletmenin Makro Çevresi Etik stratejinin oluflturulabilmesi için çevreyle ilgili bilgiyi sa layacak DÜfiÜNEL M bir iskelete ihtiyac vard r. Yöneticiler, ekonomiyi ve çeflitli sektörlerdeki de iflimi anlamak zorundad r. flletmeler ve yöneticiler için çevre, dört farkl segmentten SORU oluflmaktad r: Sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik. flletmelerin bu makro çevresi, hemen hemen s n rs z bilgiden, gerçeklerden, e ilimlerden, sorunlardan ve fikirlerden oluflur. Bu segmentlerin her biri, çok önemlidir ve iflletme için geçerli olan bilgiye D KKAT odaklan r. Sosyal segment, demografik, yaflam biçimleri ve toplumun SIRA sosyal S ZDEde erleriy- le ilgili bilgiye odaklan r. Yöneticilerin, nüfustaki de iflimi, nüfusun özelliklerini, yeni yaflam biçimlerinin oluflmas n ve sosyal de erlerdeki de iflimi anlamaya ihtiyac vard r. Sosyal çevredeki son y llarda yaflanan de iflim oldukça çarp c d r. Aile kavram ndaki çözülme, alkole ba l trafik kazalar ndaki art fl, fuhufl ve fliddet, ifl dünyas na meydan okumaktad r. flletme ve paydafllar n n yaflama K Tkabiliyetini A P do rudan etkileyen bu sosyal flartlardaki de iflim (yerel topluluklar, müflteriler, çal flanlar), bir etik stratejinin oluflturulmas nda önemli bir motivasyon nedeni olmufltur. Ekonomik segment, ekonominin karfl karfl ya kald genel TELEV ZYON ekonomik faktör ve koflullara odaklan r. Örne in, faiz oranlar, iflsizlik, ihracat ve tüm iflletmeler için geçerli olabilecek mevcut di er faktörlerle ilgili bilgiler. Ekonomik segment, tüm iflletmeler üzerinde genifl bir etkiye sahiptir. flletmenin makro çevresindeki ekonomik segment, stratejik odaklanman n merkezindedir. Etik bir NTERNET strateji, ekonomik amaçlarla ilgilidir ve sosyal konularla oldu u kadar ekonomik konular da içermek zorundad r. Politik segment, toplumdaki önemli politik iliflkileri, bunlardaki de iflimleri ve politik karar süreçlerini içerir. Örne in, vergi oranlar ndaki, gelirlerin yeniden da t m nda ve vergi sorumluluklar ndaki de iflimler gibi. Teknolojik segment, teknolojik geliflmeler ve toplum için tafl d potansiyel tehlikelerle ilgilidir. Yeni ürünler, süreçler ya da ham maddeler (Herhangi negatif sosyal etkilere sahip olan), bilimsel faaliyetlerin genel düzeyi, temel bilimlerdeki geliflmeler, bu alan n önemli konular d r. Teknolojik segment s kl kla üretim teknolojisindeki ya da süreçlerindeki geliflmeler olarak anlafl lmas na ra men, flehir planlamas gibi özel teknoloji ile de ilgilidir. Genifl tasar mlar ve revizyon, mesken DÜfiÜNEL M SORU D KKAT Sosyal segment, demografik, yaflam biçimleri ve toplumun sosyal AMAÇLARIMIZ de erlerinden AMAÇLARIMIZ meydana gelir. 2 K T A P Ekonomik segment, TELEV ZYON genel ekonomik faktörler ve genel ekonomik koflullardan meydana gelir. NTERNET Politik segment, politik iliflkiler, politik iliflkilerdeki de iflimler ve politik karar süreçlerinden meydana gelir. Teknolojik segment, teknolojideki geliflimler ve teknolojik geliflimin topluma getirdi i olumsuzluklardan meydana gelir.

190 182 Stratejik Yönetim-II tahribi, yap lanma ya da rehabilitasyonunun planlanmas için gerçeklefltirilir. Çok say da iflletmenin konumland r laca sanayi bölgeleri dikkatli bir flekilde planlanmal ve iflletme sahipleriyle birlikte belirlenmelidir. fiehirler, güvenli i sa layacak flekilde sanayi bölgeleri ile önemli kamusal alanlar ve ikamet edenler aras ndaki etkileri en aza indirgeyecek flekilde tampon bölgeler oluflturulmal d r. Makro çevre, birbirine ba l ve birbirini etkileyen, birbiriyle iliflkili segmentlerden oluflan bir sistemdir. Sosyal ve etik sorunlar n, toplumdaki iflletmeler ve di er organizasyonlar için ekonomik sonuçlar vard r. Bunun önüne geçebilmek için iflletmeler, hükümet ve e itim kurumlar iflbirli i yapmal d r. Yöneticiler, bu segmentlerin her birini anlamak, birbiriyle olan iliflkileri ve iflletme üzerinde do rudan ve önemli etkiye sahip olan segmentle ilgili gerçekleri anlamak zorundad r. Bu bilgi, stratejilerin gelifltirilmesinin zorunlu oldu u mevcut çevreyi anlamas na yard mc olacakt r. Çevre analizi, d fl çevredeki sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik çevrenin analiz edilmesinde kullan lan bir yönetsel tekniktir. Çevre Analizi Etkin etik stratejilerin oluflturulabilmesi için, yöneticiler iflletmenin d fl çevresini ö renmek zorundad r. Çevre taramas, d fl çevredeki sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik çevrenin analiz edilmesinde kullan lan bir yönetsel süreçtir. Bu süre genifl bir flekilde bilginin toplanmas, analizi ve süreçleme faaliyetlerinden oluflur ve bir iflletme için bir etik strateji oluflturmada önemli bir ilk ad md r. Sosyal sorumluluk ve etik konular nda yap lacak çevre analizi flu faaliyetlere odaklanarak gerçeklefltirilir: hükümet yönetiminde, toplumda ya da segmentlerin herhangi birinde meydana gelen e ilimler, iflletmenin faaliyet gösterdi i ülkelerde ya da ekonomilerde, di er sektörlerde ortaya ç kan sorunlar ve iflletme için önemli olan ya da gelecekte potansiyel önem tafl yacak gibi görünen paydafllar. E ilim analizi, mevcut e ilimlerin gelecekte olas sonuçlar ve uygulamalar n n anlafl lmas ve planlanmas çabalar d r. Ürünleri ya da hizmetleri uzun yaflam çizgisine sahip olan iflletmelerin özellikle uzun dönemli e ilimleri anlamaya ihtiyac vard r. Sonuçlar n analizi, iflletmenin sahip oldu u ya da olabilece i özel konular n etkilerinin dikkatli bir de erlendirmesini içerir. Pek çok iflletme için her yeni bütçede ya da her yeni hükûmette vergi ile ilgili yeni düzenleme ya da yasalar üzerinde durulan ve takip edilen bir konudur. Paydafl analizi, iflletmenin d fl çevrenin önemli bir unsuru olan organizasyonlar, gruplar ve çal flanlar üzerine odaklan r. flletme ile ilgili birincil ve ikincil paydafllar yla ilgili sorunlar anlamaya çal flarak yöneticiler, ne tür taleplerin gelebilece ini aylar öncesinden tahmin edebilir. Aktif gruplar n liderlerini izleyen profesyonel biliflim hizmetlerinden yararlanarak, bu gruplarla do rudan iliflkiye geçerek ve paydafllar n temsilcileriyle tart flarak, görüfl al flveriflinde bulunarak böylesi bir bilgiyi toplayabilir. Grup liderleriyle ya da yerel çevrecilerle yap lan resmî olmayan görüflmeler, bu gruplar için neyin ve neden önemli oldu unu anlamalar nda yöneticilere yol gösterebilir. Etik Stratejilerin Uygulanmas flletmeler bir gecede etik hâle gelemezler. Süreç zaman al c d r. Yeni davran fllar gelifltirmeli yeni davran fllar ö renmeli ve yeni politika ve hareket programlar oluflturmal d rlar. flletme bir kere bir etik stratejiyi uygulamak üzere gelifltirdi inde, sosyal amaçlar n baflarmak için özel bir hareket plan izlemek zorundad r. Pek çok engel, etik stratejinin uygulanmas nda mutlaka ortaya ç kacakt r. Yöneticiler

191 8. Ünite - Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i 183 aras ndaki iliflkilerin rapor edilmesi gibi baz lar yap sald r, baz lar da belli görevlerde sadece kad n ya da erkek çal flanlar n tercih edilmesi gibi tarihsel ya da kültüreldir. Etik Stratejilerinde Bir Model Büyük iflletmelerin etkin bir flekilde uygulad klar etik stratejilerinin bir modeli vard r. Etik strateji sürecinin üç aflamas bu modelde tan mlanmaktad r: Politika Aflamas : lk aflamada hangi çevre unsurunun beklentilerinin öncelikle karfl lanmas gerekti i ve iflletmenin nas l hareket etmesi gerekti i konusunda uyan k olmay gerektirir. Uyan k olma, paydafllar n beklentilerindeki de iflim ya da sistematik çevre analizinin sonucundan sonra oluflur. Paydafllar n bask s olsun ya da olmas n, iflletmenin üst yönetimi dikkatini iflletmenin çevre analizine, bu analizle ortaya ç kan sorunlar, konular ya da ahlaki e ilimler üzerine odaklanmal d r. Etik stratejiye üst yönetim taraf ndan dikkatle gelifltirilen politikalar rehberlik eder. Bu politikalar, iflletmenin di er beklentilere cevap verecek stratejilerinin flekillenmesinde bir iskelet görevi görür. Örne in, yeni ürün politikalar, tüketiciler için daha kaliteli sonuçlar verebilir, ifl kazalar azalt labilir ve su kirlili i azalt labilir. Ö renme Aflamas : Öncelikle etik sorun tan mland ktan ve genel bir politika belirlendikten sonra iflletme, bu sorunla nas l bafla ç kabilece ini ve yeni politikay nas l uygulamaya geçirebilece ini ö renmek zorundad r. ki çeflit ö renmeye gereksinim vard r: Özel ö renme ve yönetsel ö renme. Özel ö renme, sosyoteknik uzman söz konusu oldu unda, örne in, liselerdeki özel sorunlar, motivasyon, yaflam biçimi gibi sorunlarla ilgilenen rehber ö retmen ya da psikiyatrlar gibi, iflletmede çal flanlara ya da yöneticilere tavsiyelerde bulunmak üzere istihdam edilebilir. Sosyoteknik uzman n iflletmeye getirece i böylesi özel bilgi, özellikle iflletme beklenmeyen sorunlarla karfl laflt nda, ister bu iflten ç karmalar karfl s nda çeflitli topluluklar n tepkileri, hava kirlili i ya da toksit kimyasal at klar n etkileri olsun ya da olmas n, etik stratejinin ilk aflamas nda oldukça faydal d r. Yönetsel ö renme, özellikle etik sorunlarla bafla ç kmas n n zorunlu oldu u yeni uygulamalarla karfl karfl ya olan iflletmenin üst yönetiminde de söz konusudur. Teknik bir uzman sorunlar n çözümündeki ilk ad m nda yard mc olabilir ancak iflin tamam n n üstesinden gelemez. Etik sorunlara cevap verebilmek, tam bir ifl birli i ve tüm düzeylerdeki yöneticileri oldu u kadar uzman çal flanlar n bilgisini gerektirir. Çal flanlar n kat l m hayatidir. Organizasyonel Kararl l k Aflamas : Son ad mda, etik sorunlara cevap verebilmede baflar l olabilmek için, bir iflletmenin yeni etik politikas n n kurumsallaflt r lmas na ihtiyaç vard r. Yeni politikalar bir iflletmenin ve ilk iki ad mdan ö renilenler, iflletmenin geneli taraf ndan kabul edilmifl ve günlük faaliyetlerin bir parças olarak görülmeye bafllanm fl olmal d r. Di er bir deyiflle iflletmenin bir parças ve standart süreçlerinin bir parças olmal d r. Örne in, yöneticiler üst yönetimin özel izni ya da emri olmaks z n, e itim sistemine ya da ö rencilerin ihtiyaçlar na cevap vermeye ihtiyaç duyuyorsa etik politikalar n n o iflletmede kurumsallaflt söylenebilir. flletmedeki sistemler ve çal flanlar de iflime direnecektir. Bu nedenle bir iflletmede etik duyarl l gelifltirilebilmesi için hem çaba hem de zamana ihtiyaç vard r. Geçmiflte büyük bir iflletmede, herhangi bir etik konu ya da eflit çal flma f rsat-

192 184 Stratejik Yönetim-II lar ya da kirlili in kontrolü gibi sorunlarda birinci aflamadan üçüncü aflamaya geçmek için kaydedilmesi gereken geliflme, ortalama 6-7 y l almaktayd. Bugün pek çok iflletme çok daha esnektir ve etik konular n ele al n fl çok daha kolay ve daha az zaman al c d r. Ancak flu aç kt r ki iç faktörlerin özellikle üst yönetimin istekli olmas ve d fl faktörler özellikle paydafllar n sorunlar üzerindeki ilgisini sürekli k lmak, etkin de iflimlerin gerçeklefltirilebilmesinde yaflamsal öneme sahiptir. Etik Yönetim çin Organize Etme flletme organizasyonel kararl l k aflamas na ulaflt ktan sonra, stratejik etik politikayla do rudan ilgili özel bir yol haritas belirlemek zorundad r. Stratejik yönetim aç s ndan, bir iflletmenin etik politikas n n baflar s için etik politikas flu noktalar içermelidir: Hareket planlar s n rland r lm fl amaçlara odaklanmal d r. Hiçbir iflletme, her etik konusu alan için bir hareket plan oluflturamaz. Baflar, iflletmenin çabalar n belli seçilmifl alanlara yönlendirmeyle gerçeklefltirebilir. Etik konularla ilgili hareket planlar, iflletmenin mevcut ve gelecekteki ekonomik faaliyetleriyle ilgili stratejik alanlar üzerine odaklanmal d r. Etik konularla ilgili hareket planlar, faaliyet gösterilen ülkelere ya da bölgelere de il öncelikle merkeze yönelik olmal d r. flletme liderleriyle ve ziyade birer birey olarak tüm çal flanlar n hareketleri üzerinde durulmal d r. Bir Etik Stratejiyi Uygulamaya Koymak Modern iflletmelerin yönetim politikalar nda etkin uygulamalar n engelleyen say - s z engel vard r. Üst yönetim de iflimi etkileyebilen, iflletme kültürü, organizasyon yap s, de erlendirme ve ödül sistemleri ve kamuoyunu bilgilendirme gibi faktörleri s kl kla hedefler. Paydafllar n n ve sosyal çevresinin beklentilerine cevap verebilmede önemli baflar gösteren iflletmelerde görülmüfltür ki yeni davran fllara oldu u kadar yeni yap lara ve yeni amaçlara ihtiyaç vard r. ET K STRATEJ S VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ L fik S flletme örgüt kültürü (gelenekleri, müflterileri, de erleri), iflletme çal flanlar n ve paydafllar n etkiler. Etik strateji konusunda güçlü kararl l n sa land iflletmelerde, üst yönetim paydafllar n ilgili alanlar ve sosyal de erlerle ilgili bir iklimi desteklemede çeflitli araçlar vard r. Bunlar, çal flanlar n güçlü etik kararl l k göstermek için üst yönetimin arzulad etik amaçlara, sembolik iflletme faaliyetlerine ve paydafllar n taleplerine nas l olumlu cevap verebilece ini çal flanlara ve yöneticilere ö reten e itim programlar n gerektirir. Örgüt kültürü ile üst yönetimin baflarmaya çal flt etik strateji aras nda önemli ve do rudan bir iliflki vard r. Ayr ca, örgüt kültürü, organizasyonun yap s, ödül ve de erlendirme faaliyetleri ve gizli bilgiyi paylaflmadaki istek aras nda da do rudan olmayan ancak aç k bir flekilde ortada olan bir ba lant s vard r. Organizayonel yaflam n tüm bu alanlar, iflletmenin çal flanlar, müflterileri, çeflitli ç kar gruplar ve di er paydafllar gözünde, bulundu u yerin sa lamlaflmas na da katk sa lar. Pratik anlam yla örgüt kültürü, yöneticilerin iflletmenin paydafllar na ulaflabilmesi için etik vizyonlar n eyleme dönüfltürmeleridir.

193 8. Ünite - Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i 185 ORGAN ZASYON YAPISI VE YÖNET M Bir iflletme, uygun bir flekilde organize edilmediyse hiçbir stratejiyi baflaramaz. Bir iflletmenin yap s, çevresi taraf ndan nas l görünece ine yard mc olan ve paydafllar na nas l hizmet edece ini tan mlamaya yard m eden bir mimard r. Bir iflletmenin en önemli organizasyonel unsurlar afla daki gibi özetlenebilir: Yönetim Kurulu flletme faaliyetleri üst yönetimle bafllar. Yönetim kurulu, iflletmenin temel politika ve stratejilerinden sorumludur. Pek çok faaliyette, yönetim kurulunun onay temeldir. Yönetim kurulunun, etik konularla ilgili anlay fl n gelifltirebilmesi için çevresiyle olan iliflkilerini gelifltirmeye ihtiyac vard r. Yönetim kurulu üyelerinin, sosyal dünyada olanlar, benzer flekilde ekonomi dünyas nda da neler oldu unu bilmesi gerekir. Yönetim kurulunun etik konularla ilgili girdilerini art rman n bir yolu, d flar dan olan üye say s n art rmak, ayn zamanda iflletmenin üst yönetimini oluflturan içerden gelen üyelerle karfl laflt rmak, yani bir araya getirmektir. D flar dan gelen üyeler genellikle daha genifl bir bak fl aç s na sahiptir ve bazen de özel etik bilgiye sahiptir. Yönetim kurullar yla ilgili bir di er önemli husus ise, kurul üyesi olarak, az nl k temsilcileri, kad nlar, müflteriler, çevreciler, sendika liderleri ve iflletme politikalar na önemli sosyal bak fl aç lar getirebilecek di er temsilcileri içinde bar nd rmal d r. flletme Üst Yöneticisi flletme üst yöneticisi, yönetim kurulunun politikalar yla ba lant l d r ve politikalar eyleme dönüfltürmek zorundad r. flletme üst yönetimi genellikle zaman n n önemli bir k sm n iflletmeyi etkileyen d fl iliflkilerde harcar. Etik konularda ve iflletme faaliyetleriyle ilgili konularda üst yönetici yönetim kurulunun ve üst yönetimi bilgilendirmek ve iflletmenin d fl bask lara cevap verebilmesini sa lamak zorundad r. Üst Yönetim Yönetim kurulu ve üst yönetici, iflletmenin genel etik politikas n oluflturmak için birlikte çal fl rlar, iflletmenin üst düzey yöneticileri, bu genel politikay faaliyet planlar na ve programlar na dönüfltürmelidir. Faaliyet Birimleri De iflim en son faaliyet departmanlar n etkiler ve bu etki genellikle büyük olur. Yeni programlarla birlikte geleneksel iflgörme yöntemlerinin revize edilme zorunlulu u nedeniyle, de iflim daima baz ek maliyetler getirir, bu da kârlar n azalmas yla sonuçlanabilir. Etik konularla ilgili sorumluluk almak, bafllang çta önemli ek maliyetler getirir, elde edilecek karlar uzun dönemlidir, genellikle dolayl d r ve bazen de faaliyet birimlerinin her biri taraf ndan ölçülemez. Sonuçta, departmanlar n bak fl aç s yla fayda-maliyet analizi negatif olabilir, bu nedenle yönetim, departmanlara uzun dönemli bir bak fl aç s gelifltirmeleri konusunda yard mc olacak kayna sa lamak zorundad r. Aksi takdirde fabrikada, büroda, ak llarda ve iflletmenin konumland bölgede, k saca iflletme nerede faaliyet gösteriyorsa orada, etik politika ve amaçlar n baflar l ya da baflar s z olmas önem tafl mayacakt r.

194 186 Stratejik Yönetim-II Ödüllendirme ve De erleme Etik programlar n baflar l ya da baflar s z olmas genellikle, iflletmenin normal faaliyetlerini etkileyen benzer faktörlere ba l d r. Program için ayr lm fl yeterli finansal kaynak var m? Nitelikli personel ifl bafl nda m? Uygun uygulama ve gözden geçirme var m? Ve en önemlisi, çal flanlar ve yöneticiler etik konular n önemi ve gereklili i konusunda motive edilmifl mi? flletmelerde günümüzde etik sorunlara cevap verecek bir anlay fl yerlefltirmede anahtar olan, arzu edilmeyen davran fllar n üstesinden gelebilmek için ayn kuvvetle karfl koymak gereklidir. Kamuoyunu Bilgilendirme Baflar l bir etik stratejiyi uygulamada, iflletme için önemli unsurlardan biri, kamuoyunu bilgilendirmektir. Geçmiflte y ll k raporlarda sadece finansal performans verileri yer al rd. Ancak 1990 l y llarda etik performans bilgileriyle ilgili artan fleffaf olma konusundaki bask, ABD deki 500 büyük iflletmeyi, paydafllar na sundu- u y ll k iflletme raporlar nda, etik konularla ilgili faaliyetleriyle ilgili bilgilere de yer vermelerine neden olmufltur. General Motors, Bank of America ve Atlantic Richfield gibi birkaç iflletme, faaliyet gösterdikleri bölgelerdeki etik konularla ilgili faaliyetlerinin özel y ll k ayr nt l bir raporunu haz rlamaktad r. Sigorta sektöründe, Clearing House for Corporate Social Involvement adl kurulufl, üyesi olan iflletmelerin eflit istihdam f rsatlar, ülkeye yap lan yat r mlar ve gönüllülük faaliyetleri gibi etik aç dan önemli konularla ilgili performanslar n rapor hâlinde yay mlamaktad r. DÜfiÜNEL M SORU D KKAT 3 Türkiye deki SIRA iflletmeler, S ZDE etik performanslar yla ilgili kamuoyunu bilgilendirmek için, yasal raporlarda bilgi veriyorlar m? DÜfiÜNEL M Etik stratejilerle ilgili komuoyu bilgilendirme genellikle ABD de gönüllülük esas na göre gerçeklefltirilmektedir. Ancak bu bilgilendirme Almanya, Fransa ve spanya daki gibi SORU olmak zorundad r. Avrupa da etik performans n raporlanmas daha ciddi bir flekilde gerçeklefltirilmektedir çünkü hükûmet ile iflletmeler aras nda uygulamayla D KKAT ilgili fikir birli inin olmas gereklidir ve siyasi partilerle, sanayi odalar ve sendikalar n bask s vard r. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P K T A P TELEV ZYON TELEV ZYON NTERNET NTERNET

195 8. Ünite - Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i 187 Özet A MAÇ 1 A MAÇ 2 A MAÇ 3 Sosyal sorumluluk kavram n ve iflletmelerin sosyal sorumluluk faaliyet konular n belirlerken göz önünde bulundurduklar s n rl l klar aç klamak. Sosyal sorumluluk kavram, iflletmenin kararlar nda d fl çevreyi dikkate almas anlam ndad r asl nda. Bir baflka anlat mla, sosyal sorumluluk, iflletmenin ekonomik ve hukuki flartlara, iflletme içi ve d fl gruplar n beklentilerine ve eti e uygun çal flma stratejisi gütmesini ifade etmektedir. Bugün toplumun her kesimi iflletmelerden sosyal sorumluluk örnekleri görmek istemektedir ancak, bu faaliyetlerin s n rlar vard r. Temel s n rlar yasalara uygunluk, maliyet, etkinlik, faaliyet alan ve karmafl kl kt r. Bu s n rl l klar n bir sonucu olarak iflletmelerin sosyal sorumlulu a yönelik faaliyetlerinin çeflidi ve say s, kamuoyunun beklentilerinin alt nda olabilmektedir. Sosyal sorumluluk alanlar n aç klamak. flletmelerin hissedarlar n n gelir seviyelerini maximize etme sorumlulu u iyi bilinmesine ra men, di er sosyal sorumluluk alanlar daha kabul görme aflamas ndad r. flletmelerin sosyal sorumluluk alanlar ve bununla ilgili kurulmas gereken programlar aras nda flunlar vad r; do al yaflam koruma sorumlulu u, tüketicilere olan sorumluluk, çal flanlar n refah na yönelik sorumluluk, yerel, ülke ve hükümet kurumlar na yönelik sorumluluk, iflletmenin faaliyet gösterdi i bölgedeki kamuoyu ya da topluma olan sorumluluk, medyaya olan sorumluluk, A MAÇ 4 flletmelerde sosyal sorumluluk stratejilerinin nas l oluflturuldu unu ifade etmek. flletmelerde sosyal sorumluluk konular yla ilgili olman n bir yolu, stratejik sosyal konular tahmin etmek için iç prosedürlerin oluflturulmas d r. Daha sonra iflletme sosyal sorumlulu u, düzenli bir iflletme fonksiyonu ve sosyal aç dan sorumlu stratejiler gelifltirerek kurumsallaflt r labilir. flletmelerde sosyal sorumluluk stratejilerinin oluflturulmas için takip edilmesi gereken süreci oluflturan faaliyetler flunlard r; stratejik sosyal konular n tahmin edilmesi, sosyal sorumluluk için organize etme, sosyal sorumluluk stratejisi, sosyal sorumlulukla ilgili yasal düzenlemeler, strateji oluflturma süreci ve davran fllard r. Sosyal sorumluluk anlay fl içinde iflletmeler paydafllar n n beklentilerine çeflitli stratejilerle cevap verirler. flletmenin amaçlar n de iflen kamuoyunun ihtiyaç, amaç ve beklentilerine göre bir birleflimle bulmaya çal flan iflletmeler de vard r. Bu yaklafl mlar aktif olmayan, tepkisel, proaktif ve etkileflimli strateji olarak adland r labilir. Bir paydafl olarak kamuoyunun iflletmeler üzerindeki bask s ve beklentileri pek çok iflletmeyi, kamuoyu iliflkileri üzerinde çal flmak üzere departmanlar oluflturmaya itmifltir. Bu tip departmanlar ilk olarak ABD'deki iflletmelerde görülmüfltür. Ancak bu e ilim global bir olay haline gelmifl, Avustralya ve Avrupa iflletmeleri de bu tip fonksiyonlar iflletmelerinde yap land rm fllard r. flletme eti i kavram n tan mlamak ve iflletmelerde stratejik yönetim faaliyetleri içinde etik stratejilerinin nas l gelifltirildi ini özetlemek. Etik, birey ve gruplar n davran fllar n düzenleyen ilkeler veya standartlar toplulu udur. Baflka bir tan ma göre etik, neyin do ru neyin yanl fl oldu unu ö renmeyi ve do ru olan yapmay içerir. flletme eti i, genel olarak iflletmelerde neyin do ru neyin yanl fl oldu unu bilmek ve do ru olan yapmakt r. flletme bir etik anlay fl ve bu anlay fl uygulayabilmek için stratejiler gelifltirmeden önce, çeflitli etkileri ve bask lar özenle analiz etmeli ve daha sonra bu bilgileri de erlendirmelidir. Burada ortaya konmaya çal fl lan, iflletmenin analiz edebilece i çevresindeki çok yönlü de iflimler ve etkileridir. Bir etik stratejinin oluflturulmaya bafllanabilmesi için çevreyle ilgili bilgiyi sa layacak bir iskelete ihtiyaç vard r. flletmelerin makro çevresini meydana getiren sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik faktörler belirlenerek, olumlu iflletme-paydafl iliflkilerini gelifltirebilecek, etik sorunlara cevap verecek stratejiler gelifltirebilir. Bu stratejilerde çevresel analiz çok önemlidir.

196 188 Stratejik Yönetim-II A MAÇ 5 Etik stratejisi ve örgüt kültürü aras ndaki iliflkiyi aç klamak. Etik strateji ve politikalar n uygulanmas, iflletme için çok önemlidir. Amaçlar, etik davran fllar ödüllendiren ve yüreklendiren bir örgüt kültürü ile uyumlu olmal d r. Yöneticiler, iflletme etik yönetim anlay fl n gelifltirmede, iflletmenin yap s - n, ödül ve de erlemeyi ve kamuoyunu bilgilendirme gibi unsurlar kullanmal d r. flletme örgüt kültürü (gelenekleri, müflterileri, de erleri), iflletme çal flanlar n ve paydafllar n etkiler. Etik strateji konusunda güçlü kararl l n sa land iflletmelerde, üst yönetim paydafllar n ilgi alanlar yla ilgili bilgisi vard r ve sosyal de erlerle ilgili bir iklimi desteklemede çeflitli araçlar vard r, kullan r. Bu konuda e itim çok önemlidir, çal flanlar n güçlü etik kararl l k göstermesi için üst yönetimin arzulad etik amaçlara, sembolik iflletme faaliyetlerine ve paydafllar n taleplerine nas l olumlu cevap verebilece ini çal flanlara ve yöneticilere ö retilmesi gereklidir.

197 8. Ünite - Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i 189 Kendimizi S nayal m 1. flletmecilikte sosyal sorumluluk nas l ele al n r? a. Strateji tan mlama b. Planlama ve denetim c. Amaç ve hedeflerin tam tan m d. Ç karlar aras ndaki gerilimler e. flletme yap s ve örgüt kültürü 2. Afla dakilerden hangisi bugünki sosyal sorumluluk anlay fl n ifade etmemektedir? a. flletmelerin hay rseverlik gösterme sorumlulu u b. Do al yaflam koruma sorumlulu u c. Tüketicilere olan sorumluluk d. Çal flanlar n refah na yönelik sorumluluk e. Yerel, ülke ve hükümet kurumlar na yönelik sorumluluk 3. flletmelerin medyaya sorumlulu u var m d r? a. Vard r, konunun içinde olarak. b. Vard r, iflbirlikçi ve destekçi olarak. c. Vard r, ayn toplumun parças olmalar sebebiyle. d. Vard r, ça dafllaflma ad na görevleri olmas sebebiyle. e. Vard r, toplum kültürü ile ilgili ortak sorumluluklar sebebiyle. 4. Rekabet stratejisi ile sosyal sorumluluk aras ndaki iliflki nedir? a. flletmenin talepleri göz önüne al n r. b. Kamuoyunun talepleri göz önüne al n r. c. Hay r cevaplar n n çoklu u, strateji ile ilgili karar belirler. d. Denge stratejileri belirlenebilir. e. Destek stratejileri belirlenebilir. 5. Yöneticinin stratejiyi kolayl kla de ifltirebildi i strateji türü afla dakilerden hangisidir? a. Tepkisel strateji b. Aktif strateji c. Proaktif strateji d. Aktif olmayan strateji e. Etkileflimli strateji 6. Kamuoyunun beklentileri ile iflletmenin amaçlar n bir araya getirebilen strateji afla dakilerden hangisidir? a. Tepkisel strateji b. Aktif strateji c. Aktif olmayan strateji d. Proaktif strateji e. Etkileflimli strateji 7. Afla dakilerden hangisi sosyal se mentin içinde yer almaz? a. Ekonomik yap b. Demografik özellikler c. Yaflam biçimleri d. Toplumun sosyal de erleri e. Kültürel yap 8. Afla dakilerden hangisi bir iflletmenin etik ve toplumsal sorunlara cevap vermek üzere kurdu u birimdir? a. Halkla iliflkiler b. Kamuoyu iliflkileri c. Genel Müdür Yard mc s d. Planlama e. Medya liflkileri 9. flletmelerin bugünkü güven sorunun temeli nedir? a. Sadece kar yönelimli hareket etmesi b. fieffafl kta yol katedilememifl olmas c. Sermayedarlar na hep öncelik vermesi d. flletme içi adaletsiz uygulamalar n art k biliniyor olmas e. Yasalara uymay bir gereklilik olarak görmemesi 10. Afla dakilerden hangisi etik stratejisinin oluflturulmas nda karfl lafl lan sorunlardan birisidir? a. Kad n çal flanlar n tercih edilmemesi b. Çal flma saatlerindeki sorunlar c. Yasal izinlerin çal flanlarca suistimali d. flletmedeki dedikodu çark n n varl e. fllevler-aras iletiflim

198 190 Stratejik Yönetim-II Yaflam n çinden STRATEJ LER VE POL T KALAR: McDONALD fi RKET Ray Kroc, 1955 te ilk McDonald açt. Temiz bir ortamda, ucuz fiyatl, h zl servisli, yüksek kaliteli ve s n rl bir menü ile ifle bafllad. McDonald n kalite, hizmet, temizlik ve fiyat, baflar s n sa layan en önemli faktördü. Bu baflar ile McDonald restoranlar ülkenin her yerine yay ld te Amerika da 6000 restorana ulaflt de McDonald, Kanada da ülke d fl ndaki ilk restoran n açt te uluslararas sat fllar tüm gelirinin 1/5 ini oluflturdu. H zl yemek henüz birçok kültüre yabanc yd. Tokyo daki Japonlar n %90 McDonald n hamburgerlerini yerken, flehir d fl ndaki çok az kiflinin hamburgerin ne oldu u hakk nda bilgisi vard r. McDonald Avrupa daki restoran sat fllar n n çok küçük bir yüzdesini elinde tutuyordu, fakat h zl yiyecek pazar - n n büyük bir bölümüne hakimdi. Amerikan stili h zl yiyecek al flkanl, kendi vatan nda oldu undan daha h zl büyüyordu. McDonald n uluslararas sat fllar her y l daha büyük bir yüzde ile artmaktayd. Hergün k rktan fazla ülkede 18 milyonun üzerinde insan McDonald ta yemek yemekteydi. Geleneksel menüsü sürpriz bir baflar ya ulaflt. De iflik yemek al flkanl klar na sahip insanlar burgerleri ve k - zartmalar an nda benimsediler. McDonald Japonlar a Frans z k zartmalar n tan tmadan önce Japonlar patatesi sadece niflasta yap m nda kullanm fllard. O güne kadar, hamburger deyince Almanlar n akl na Hamburg flehrinin ahalisi gelirdi. H zl, samimi tarzda servis, temizlik ve fiyat McDonald n baflar s n n büyük bölümünü aç klamaktad r. McDonald Avrupa daki aileleri, çocuklar ile birlikte a rlayan bir restorand. Çocuklar sadece a rlamakla kalmay p bir çok restoran nda tebeflir ve ka tlarla, oyun salonlar yla, 20 dilde konuflabilen Ronald McDonald la onlar e lendirmekteydi. Almanya daki baz restoranlarda bira, Fransa dakilerde ise flarap servisi yap lmaktayd. Uzakdo u daki baz McDonald lar ise do uya özgü makarnalar sunulmaktayd. Fakat, bu yeni ürünler mevcut faaliyeti bozmamal yd. Kaynak: Ray Kroc'un Hikayesi, kroc_story.html Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. d Yan t n z yanl fl ise flletmelerde Sosyal Sormluluk ve S n rl l klar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yan t n z yanl fl ise Sosyal Sorumluluk Alanlar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 3. b Yan t n z yanl fl ise Sosyal Sorumluluk Alanlar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 4. c Yan t n z yanl fl ise flletmelerde Sosyal Sormluluk Stratejilerinin Oluflturulmas konusunu yeniden gözden geçiriniz. 5. d Yan t n z yanl fl ise Strateji Oluflturma Süreci ve Davran fllar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 6. e Yan t n z yanl fl ise Strateji Oluflturma Süreci ve Davran fllar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yan t n z yanl fl ise Strateji Oluflturma Süreci ve Davran fllar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yan t n z yanl fl ise Strateji Oluflturma Süreci ve Davran fllar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 9. c Yan t n z yanl fl ise Etik Stratejisi ve Örgüt Kültürü konusunu yeniden gözden geçiriniz. 10. e Yan t n z yanl fl ise Organizasyon yap s ve Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz.

199 8. Ünite - Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i 191 S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Türk kültüründe yard mlaflma; fakirlere, düflkünlere ve yafll lara yard m etmek önemli bir unsurdur. Geçmiflte, Türkiye'de iflletmeler sosyal sorumluluk konusuna bu bak fl aç s yla yaklaflmakta yani topluma olan sorumluluklar n çeflitli konularda olmak üzere yard m etme fleklinde gereçeklefltirmekteydi. flletmelerde oysaki sosyal sorumluluk konusu, profesyonelce ele al nmal d r. Dünya'da sosyal sorumlulukla ilgili gelinen nokta, kaydedilen geliflimler Türk iflletmelerini de etkilemifl, böylece daha çok iflletme sosyal sorumluluk faaliyetinde bulundu u gibi, sosyal sorumluluk faaliyeti profesyonelce ele al nmaya bafllanm flt r. S ra Sizde 2 Türkiye'deki iflletmeler yak n bir geçmifl itibariyle eti i konuflur hale gelmifltir, oysaki iflletme eti i Avrupa ve ABD'de 1980'li y llar n bafl ndan beri gündemdedir. Türk iflletmeleri bu konuda bir hayli geç kalm fl olmas na ra men, h zl bir flekilde çal flmaktad r. flletme eti i, meslek eti i, etik kodlar ve etik e itimle ilgili yol katetmifltir. Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Kline, John M. (2010). Ethics for international business. New York: Routledge. Boatright, John Raymond. (2009). Ethics and the conduct of business. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Fisher, C. M.(2009). Business ethics and values. Harlow, England : Prentice Hall/Financial Times. Ferrell, O. C. (2005). Business ethics. Boston : Houghton Mifflin. Kline, John M. (2005). Ethics for international business. London: Routledge. Jones, Campbell (2005). For business ethics. London: Routledge. Sims, Ronald R. (2003). Ethics and corporate social responsibility. Westport, Conn.: Praeger. Bradburn, Roger (2001). Understanding business ethics. London : Continuum. De George, Richard T. (1999). Business ethics. Upper Saddle River: Prentice Hall. S ra Sizde 3 Etik performansla ilgili bilgi ya da bir iflletmenin faaliyet gösterdi i ülke ya da bölgedeki etik konularla ilgili yapt klar n rapor haline getirmek Avrupa ve ABD'de gönüllülük esas na dayan r. Bu konuda yasal bir zorunluluk olmamas na ra men, bilinçli tüketici ve toplumun ahlaki konulardaki hassasiyeti, iflletmelerinde kamuoyu kadar etik konular gündemine almas n zorunlu k lmaktad r. Bugün ne Türk halk, ne tüketiciler ne de iflletmeler bu anlay flta, bilinçte de ildir, Türk iflletmeleri için toplumun etik sorunlar ya da bir ahlaki durumla ilgili fark ndal k yaratmak, gündemde de ildir.