CEO, CFO dan ne bekliyor?

Transkript

1 CEO, CFO dan ne bekliyor? Türkiye'de Mali İşler ve Finans Birimi Etkinliği Araştırması Aralık 2010 Yönetim Danışmanlığı

2 İçindekiler Giriş 1 Araştırma Hakkında 2 Mali İşler ve Finans Birimi nin Organizasyondaki Konumu 3 Mali İşler ve Finans Birimi nin Kapsadığı Süreçler 4 Yönetim Raporlamaları 11 Mali İşler ve Finans Birimi nin Yaklaşımı ve Yeterliliği 13 Sonuç 15

3 Yönetim Danışmanlığı Giriş Mali İşler ve Finans Birimi, şirket faaliyetlerinin finansal sonuçlarını raporlayan, yorumlayan ve bu doğrultuda şirketin yönünü belirlemeyi sağlayan bir birimdir. Mali İşler Birimi'nin yöneticisinden de hem stratejik planlama, bütçeleme ve yönetim raporlamaları aracılığıyla karar destek fonksiyonunu hem de mevzuatlara uygunluk, nakit ve risklerin yönetimi konularında uyum ve kontrol fonksiyonunu yerine getirmesi beklenirken, genel muhasebe, alacak ve borç yönetimi başta olmak üzere her alanda verimli çalışması istenmektedir. Bu zorlu görevi üstlenmiş olan Mali İşler Birimi Yöneticisi (CFO) nun rolü ve bu konulardaki etkinliği tartışma konusu olarak gündemdeyken, bu seneki Türkiye de Mali İşler ve Finans Birimi Etkinliği Araştırması nda şirketlerin CEO ve/veya Genel Müdürlerine yönelttiğimiz sorular neticesinde kendilerinden Mali İşler ve Finans Birimleri nin hem teknik yönlerini hem de konulara yaklaşımlarını ve yetkinliklerini değerlendirmelerini istedik. Türkiye nin seçkin şirketlerinin değerli CEO ve/veya Genel Müdürlerinin bir kısmına anket ve bir kısmına ise karşılıklı görüşme ile yönelttiğimiz sorularımız neticesinde hazırladığımız raporumuzu, dört ana başlık altında toparladık:. Mali İşler ve Finans Birimi'nin Organizasyondaki Konumu: Mali İşler Birimi'nin, şirket içerisinde taşıdığı önem ve üstlendiği rolün belirlenmesini içermektedir.. Mali İşler ve Finans Birimi'nin Kapsadığı Süreçler: Mali işler alt süreçlerinin şirket açısından ne kadar önem taşıdığı ve bu süreçlerin hangilerinin Mali İşler ve Finans Birimi'nin sorumluluğunda olduğunu incelemektedir. Aynı zamanda söz konusu süreçlerin etkinliği de değerlendirilmektedir.. Yönetim Raporlamaları: Şirketlerin yönetim raporlamaları, nakit yönetimi ve bütçe planlama konularındaki çalışma prensiplerini sorgulayarak bu konularda ne kadar etkin çalıştıklarını ortaya koymaktadır.. Mali İşler ve Finans Birimi'nin Yaklaşımı ve Yeterliliği: Mali İşler ve Finans Birimi'nin görevlerini yerine getirirken iç müşterilerine yaklaşımı ve ilgili konularda sergilediği uzmanlık ve yetkinliklerinin değerlendirilmesinden oluşmaktadır. 1

4 Yönetim Danışmanlığı Araştırma Hakkında Türkiye de Mali İşler ve Finans Birimi Etkinliği Araştırmamızda, CEO ve/veya Genel Müdürlerin şirketlerindeki Mali İşler Birimi ni organizasyondaki yeri, vizyonu, sorumlulukları ve davranış şekli açısından değerlendirmelerini istedik. Bu değerlendirmenin yanı sıra, incelediğimiz şirketlerin yönetim raporlaması, bütçe süreci ve nakit yönetimi gibi konularda da kullandıkları içerik ve prensiplerini belirlemeyi hedefledik. Hazırladığımız ankete hedef olarak, 2009 yılı cirosu 500 milyon TL den küçük ve büyüme potansiyeli yüksek şirketleri seçtik. Bununla birlikte PwC olarak hizmet verdiğimiz bazı şirketlerden de görüş aldık. Anketimize katılan 40 şirketin çoğunluğu sanayi ve üretim sektöründe faaliyet göstermekle beraber, hızlı tüketim, enerji ve hizmet sektörlerinden de katılımcılar bulunmaktadır. Şirketlerin çalışan sayısı kişi aralığında yoğunlaşmakta olup, Mali İşler Birimi çalışan sayısı kişi arasında değişmektedir. Bu şirketlerin %19 u borsaya kote, %23 ünun ise bağlı oldukları ana ortakları borsaya kotedir. Şirketinizin hisseleri herhangi bir borsada işlem görüyor mu? Ortaklık yapınızı en iyi tanımlayan seçenek hangisidir? Şirketinizin 2009 yılı cirosu nedir? %14 %8 %27 %3 %32 1 Hayır, %80 Evet, %20 %17 %36 %8 %0 %20 %40 %60 %80 %100 %33 %22 Yabancı bir şirkete ait bağlı şirket Yabancı bir şirket ile ortak Yerel şirket Yerel holding şirketi >500 Şirketinizin bağlı olduğu ana ortağın hisseleri herhangi bir borsada işlem görüyor mu? Toplam çalışan sayınız nedir? %7 %14 %14 %7 Mali İşler Birimi çalışan sayınız nedir? %0 %12 %2 1 Hayır, %77 Evet, %23 %8 %34 %14 %0 %20 %40 %60 %80 %100 %44 % > >25

5 Yönetim Danışmanlığı Mali İşler ve Finans Birimi'nin Organizasyondaki Konumu Ankete katılan şirketlerde, Mali İşler Birimi nden sorumlu yöneticilerin büyük çoğunluğu Mali İşler Müdürü unvanını taşımakta, bu unvanı Genel Müdür Yardımcılığı takip etmektedir. Mali İşler Birimi yöneticisinin ağırlıkla Genel Müdür veya CEO ya raporlama yaptığı ifade edilmiştir. Son yıllarda CFO lar şirketlerde sadece finans ve muhasebeden sorumlu değil, aynı zamanda operasyonlarda yer alan riskler ve kontrollerle de ilgilenen yöneticiler olarak algılanmaktadır. Anket sonuçlarına göre İcra Kurulu üyesi olan CFO oranının %43 olması bu gelişmeyi desteklemektedir. CEO ile birlikte şirket yönetiminde kritik bir rol üstlenen CFO lar, Risk Komitesi nden Bilgi İşlem Komitesi ne kadar pek çok komitede görev üstlenmektedir. Şirketin iş koluna ve boyutuna göre değişmekle birlikte, İcra Kurulu ile Kredi ve Risk Komiteleri nde sıklıkla bulunan CFO ların, gözetim organı olan Yönetim Kurulu ve Yönetim Kurulu adına denetim işlevini yürüten Denetim Komitesi ne katılımları sınırlı da olsa bulunmaktadır. Yönetim Kurulu üyeliği, CFO ya verilen önemi göstermekle beraber, İcra Kurulu ile Yönetim Kurulu nun ayrılması prensibini savunan kurumsal yönetim ilkelerine göre tavsiye edilen bir durum değildir. Öte yandan, CFO nun teknik bilgisinden Yönetim Kurulu nun alt komitelerinde faydalanmak şirkete hem katma değer sağlayacak hem de alınan kararların hızla uygulanabilmesini mümkün kılacaktır. Her beş CFO dan biri Yönetim Kurulu Üyesi CFO nun organizasyonunuzda üyesi olduğu kurul ve/veya komiteler hangileridir, tanımlayınız? Şirketinizde Mali İşler Birimi nden sorumlu yöneticinin unvanı nedir? Kredi Komitesi %41 İcra Kurulu %43 %35 %19 Risk Komitesi %38 CFO Denetim Komitesi %30 Yönetim Kurulu %22 Diğer %3 Bilgi İşlem Komitesi %17 %8 %38 CFO Mali İşler Müdürü Muhasebe Müdürü Genel Müdür Yardımcısı 3

6 Yönetim Danışmanlığı Mali İşler ve Finans Birimi'nin Kapsadığı Süreçler Ankete katılan şirketlere, Mali İşler Birimleri nin aşağıdaki tabloda listelenen süreçlerde oynadığı rolü sorduk. Beklenildiği gibi şirketlerin büyük çoğunluğu, Mali İşler Birimleri nin sırasıyla; Genel Muhasebe, Ödemeler, Vergi Muhasebesi, Yönetim Raporlaması ve Hazine süreçlerinin sahibi olduğunu belirtmişlerdir. Bütçeleme ve Süreç Kontrolleri, Mali İşler Birimi nin koordine ettiği süreçler olarak ortaya çıkarken, Stratejik Planlama, İş ve Performans Geliştirme ve Satın Alma Süreçleri de Mali İşler Birimleri nin bilgi sağladığı süreçler olarak gözükmektedir. Şirketinizde Mali İşler Birimi nin, aşağıda belirtilen konularla ilgili sorumluluk alanı nedir? %0 %20 %40 %60 %80 %100 Genel Muhasebe ve Finansal Raporlama Ödemeler Vergi Muhasebesi ve Düzenleyici Kuruluşlar (SPK) Yönetim Raporlaması Hazine ve Nakit Yönetimi Bütçe ve Projeksiyon (Forecast) Tahsilat Yönetimi İç Denetim Süreç Kontrolleri ve Uygunluk Satın Almalar İş Geliştirme Projeleri Performans Geliştirme Projeleri Stratejik Planlama Süreç Sahibi Koordine Eder Bilgi Sağlar İlgili Değildir. Bu sorumluluk alanları içerisinde dikkat çeken bir nokta, katılımcıların %16 sının Mali İşler Birimleri nin tahsilat yönetimiyle ilgisi olmadığını belirtmesidir. Tahsilat sorumluluğunun satış birimine verilmesi iyi bir uygulama olmakla beraber, Mali İşler Birimi nin bu konuda sürecin doğru uygulandığını gözetmesi ve alacakların zamanında tahsilini sağlama konusunda ilgili raporlamaları yapıp bir itici güç olarak çalışması şirket için büyük katkı sağlamaktadır.. Tahsilat yönetimi gibi satın almalar konusunda da Mali İşler Birimi'nin bu süreç ile ilgili olmadığını ifade eden şirketler bulunmaktadır. Ancak nakit akışını iyi yönetebilmek ve bütçe kontrolünü yapabilmek için Mali İşler Birimi nin bu sürece de dahil olmasının gerekli olduğunu düşünmekteyiz.. Katılımcıların yaklaşık üçte biri, Mali İşler Birimleri nin iç denetim sürecinden sorumlu olduğunu belirtmiştir. Her ne kadar uygunluk kontrolü Mali İşler ve Finans Birimi'nin doğasına uygun olarak düşünülüp bu birimin sorumluluğuna bırakılabilmekteyse de, İç Denetim Departmanı nın sağlıklı çalışabilmesi için bağımsız bir birim olarak Denetim Komitesi ne, operasyonel olarak da CEO ve/veya Genel Müdüre bağlı olarak çalışması gerekmektedir. 4

7 Mali İşler ve Finans Birimi'nin Kapsadığı Süreçler Yönetim Danışmanlığı Mali İşler ve Finans Birimi'nin süreç sahibi olduğu sorumluluklarının etkinliği değerlendirildiğinde ise, süreç sahipliği derecesi ile etkinliğin doğru orantılı olduğu görülmüştür. Örneğin Mali İşler Birimi nin çoğunlukla süreç sahibi olduğu genel muhasebe, ödemeler ve vergi muhasebesi gibi süreçlerde etkin çalıştığı görülürken, süreç sahibi olmadığı performans ve iş geliştirme gibi konulardaki performansı yeterli görülmemektedir. Bu tespitin başlıca nedeninin, CFO ların rollerinin sınırlı veya belirsiz olduğu süreçlere gündemlerinde alt sıralarda yer vermesi ile yeterli kaynak ve zaman ayıramaması olduğunu düşünüyoruz. Bir diğer neden ise, Mali İşler Birimi nden daha çok teknik konularda yetkin olmasının beklenmesidir. Oysa şirketin diğer birimleriyle birlikte çalışmasını gerektiren süreçlerde etkin olmak için proje yönetmek, sunum yapmak veya koordinasyonu sağlamak gibi teknik olmayan yetkinliklerin önemi artmaktadır. Bu tür yetkinlikler ise genellikle Mali İşler Birimi nde yeterli düzeyde değildir. Raporumuzun ilerleyen bölümünlerinde görebileceğiniz gibi, Mali İşler Birimi nin yaklaşımı ve yeterliliği konusu daha detaylı olarak incelenmiştir. Şirketinizde Mali İşler Birimi nin aşağıda belirtilen sorumlulukları ne kadar etkindir? Mali İşler Birimi nin süreç sahibi olduğu şirketlerin oranı Genel Muhasebe ve Finansal Raporlama Ödemeler Vergi Muhasebesi Düzenleyici Kuruluşlar (SPK gibi) Bütçe ve Projeksiyon (Forecast) Yönetim Raporlaması Hazine ve Nakit Yönetimi Tahsilat Yönetimi %93 %92 %90 %86 %85 %85 %81 %87 %87 %81 %55 %74 %71 %58 Satın Almalar İç Denetim Stratejik Planlama Süreç Kontrolleri ve Uygunluk %72 %71 %68 %65 %13 %29 %0 %13 İş Geliştirme Projeleri Performans Geliştirme Projeleri %51 %50 %6 %3 %0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %100 5

8 Mali İşler ve Finans Birimi'nin Kapsadığı Süreçler Yönetim Danışmanlığı Öncelikli Süreçleriniz? CEO: Verimlilik ve Uygunluk CFO: Karar Destek Yaptığımız araştırmada, CEO ve/veya Genel Müdürler tarafından Mali İşler Birimi süreçlerinin önceliğinin klasik anlamda uygunluk vizyonu çerçevesinde değerlendirildiği ve ilk üç sıraya Genel Muhasebe ve Finansal Raporlama, Bütçe ve Projeksiyon ile Ödemeler süreçlerinin yerleştirildiği görülmektedir. Önceki yıl (2009) yaptığımız çalışmada ise bu soruyu şirket CFO larına sormuş ve onların önceliklerini araştırmıştık. Bu sene karşılaştığımız tablodan farklı olarak ilk üç öncelik sıralaması, Bütçe ve Projeksiyon, Kârlılık ve Maliyet Yönetimi ile Yönetim Raporlaması olmuştu. Ancak bu süreçlerin işleyişini verimli bulmadıkları da ifade edilmişti. Bununla birlikte en çarpıcı görüş farkı, Genel Muhasebe ve Finansal Raporlamanın önceliğinin CEO lar tarafından ilk sırada, CFO lar tarafından ise son sırada değerlendirilmesi olmuştur. Bu durum bize CFO ların, kendi birimlerinin çalışmalarını stratejik bir konuma taşımayı hedeflediklerini ve bu doğrultuda CEO nun uygunluk beklentisinden farklılık gösterdiklerini ifade etmektedir. Uyum ve Kontrol. Hazine: Risk Yönetimi. Hazine: Banka ve Nakit Yönetimi. İç Denetim. Kontroller. Vergi Yönetimi Karar Destek. İş Stratejisi & Stratejik Planlama. Bütçeleme. Yönetim Raporlaması. İş Analizi. Performans Yönetimi Mali İşler ve Finans Organizasyonu. Vizyon. Sistem Yönetimi. Veri Yönetimi. İnsan Yönetimi Verimlilik. Kurumsal Raporlama. Borç Yönetimi. Alacak Yönetimi. Genel Muhasebe CEO ların öncelikleri (2010) ve CFO ların öncelikleri (2009) %100 %95 %90 %85 %80 %75 %70 %65 %60 %55 %50 Karar Destek Verimlilik Uygunluk CEO CFO 6

9 Yönetim Danışmanlığı Yönetim Raporlamaları Yönetim Raporları; Yarın a yön veriyor mu? Eski gazete mi? Yönetim raporlamaları, şirketlerin hem stratejik hem de taktik olarak izleyeceği yolu tespit etmesi ve bu yolda performansının değerlendirilebilmesi için yapı taşı olarak kabul edilmektedir. CEO ve/veya Genel Müdürler yönetim raporlamalarında, beklendiği üzere doğruluk ve güvenilirliğe öncelik verdiklerini, bu konuda da Mali İşler Birimi nin etkinliğinden memnun olduklarını ifade etmişlerdir. Ancak yönetim raporlamalarının içerik zenginliği ve sunum şekli açısından şirket yönetimine beklenen düzeyde katma değer sağlamadığı gözlemlenmektedir. Her iki CEO dan biri, yönetim raporlarının ileriye yönelik projeksiyon sağlamadığını, her üç CEO dan ikisi de iç ve dış etkenlerin ölçümünü içermediğini belirtmişlerdir. Ayrıca, yönetim raporlarında CEO ların beklentisini karşılamayan bir başka özellik ise bu raporların görsellerle ve trend analizleri ile yeteri kadar desteklenmediğidir. Yönetim Raporlamasında etkin bulunmayan 10 alan: Etken Hem iç hem de dış etkenlerin ölçümünü sağlaması Raporların görseller ve trend analizleri ile desteklenmesi İleriye yönelik projeksiyon sağlaması Hem finansal hem de operasyonel performansı ölçmesi Kısa ve öz bilgi içermesi Şirketin performansı ile ilgili istisnaların belirlenmesi Raporların hızlı biçimde üretilmesi Değişen raporlama gereksinimlerinin hızla hayata geçirilmesi Yönetimin sorumluluğu ile paralel olması ve performans ölçmesi Raporların kurum içindeki etkin paylaşımı Memnun olmayan CEO ların oranı %66 %53 %50 %45 %45 %42 %34 %34 %34 %32 7

10 Yönetim Raporlamaları Yönetim Danışmanlığı Şirketinizin yönetim raporları ve bütçe planlamasında aşağıdaki bilgilerden hangileri yer almaktadır? Gelir Tablosu Bilanço Kârlılık Analizi Nakit Akım Tablosu Satış Analizi Net İşletme Sermayesi İhtiyacı Çalışanlarla İlgili Göstergeler Alacak Yaşlandırma Stok Yaşlandırma Pazar Payına İlişkin Göstergeler Ürün Kalitesine İlişkin Göstergeler Rakiplerle İlgili Karşılaştırmalı Göstergeler Hiçbiri %0 %38 %30 %54 %70 %70 %70 %97 %97 %92 %92 %84 %81 %0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %100 Yönetim raporlarının değerlendirilmesi için şirket yönetimlerinin toplantılarını aylık olarak yapmakta oldukları tespit edilmiştir. Ancak anketimize katılan şirketlerin %13 ü yönetim raporlarını sadece üç aylık dönem sonlarında incelerken, zaman zaman bu raporlamaları değerlendiren şirketlerin oranının da %13 olması oldukça dikkat çekici bir unsurdur. Oluşturulan yönetim raporlarının çoğunun e-posta aracılığı ile Excel ve/veya Powerpoint dosyaları şeklinde paylaşılmasına karşılık, halen şirketlerin %22 sinde sadece basılı olarak rapor paylaşımı yapıldığı gözlemlenmektedir. Beklendiği üzere, anketimize katılan şirketlerin çoğunluğunda bilanço, gelir tablosu, nakit akım tablosu ve kârlılık analizleri hazırlanmakta olsa da, %30 unda alacak yaşlandırma ve stok yaşlandırma gibi işletme sermayesini direkt ilgilendiren göstergelerin takip edilmediği görülmektedir. Anketimize katılan şirketlerin %62 si satışa sundukları ürünlerinin kalitesine ilişkin göstergeleri yönetim raporlamaları kapsamında takip etmediklerini belirtmişlerdir. Öte yandan, bu çalışmadaki şirketlerin %70 i pazar paylarını paylaştıkları rakip oyuncuların finansal göstergeleri ile kendi finansal göstergelerini kıyaslamadıklarını ifade etmişlerdir. Bu durum biraz da Türkiye de şirketlerin finansal bilgilerinin şeffaf olmayışından ve piyasada bu anlamda çok yaptırım bulunmayışı sebebiyle bilgiye erişimin kısıtlı olmasından kaynaklanmaktadır. %30 Alacak yaşlandırma ve stok yaşlandırma gibi işletme sermayesini direkt ilgilendiren göstergeleri takip etmiyor. %62 Satışa sundukları ürünlerinin kalitesine ilişkin göstergeleri yönetim raporlamaları kapsamında takip etmiyor. %70 Pazar paylarını paylaştıkları rakip oyuncuların finansal göstergeleri ile kendi finansal göstergelerini kıyaslamıyor. 8

11 Yönetim Raporlamaları Yönetim Danışmanlığı %13 %13 Şirketinizde kapanış sonrasında hazırlanan yönetim raporlarının incelenmesi için hangi sıklıkta toplantı yapılmaktadır? %74 Aylık olarak yapılır Dönem sonlarında yapılır (üç aylık dönemlerde) Zaman zaman yapılır (ad-hoc) 9

12 Yönetim Danışmanlığı Yönetim Raporlamaları CEO: Bütçe sürecinde iş birimleriyle işbirliği gerekli. Şirketlerin kısa, orta ve uzun vade hedeflerini gerçekleştirebilmesi için ilerleyeceği rotayı finansal olarak çizerken kullandığı araç bütçe planıdır. Bu finansal resmin içerisinde aynı zamanda ilgili rotanın maliyeti ve ayrılacak kaynakların masrafı da bulunmaktadır. Anketimize katılan şirketlerden bütçe planlamalarında sağlamak istedikleri faydaları önceliklendirmelerini ve bütçenin bu amaçlara ne derece hizmet ettiğini değerlendirmelerini istedik. Aldığımız cevaplar neticesinde ilk sırayı hedef belirleme ve şirket performansının takibi almış ve bu konuda Mali İşler Grubu nun performansı da yüksek olarak değerlendirilmiştir. İkinci sırada kaynak kullanımını yönetme ve maliyet kontrolünü sağlama gelmektedir. Her ne kadar yapılan bütçeler hedeflerine ulaşsa da, bütçe hazırlama sürecinin CEO ların beklentilerini tam olarak karşıladığını söylemek mümkün gözükmemektedir. CEO nun öncelikleri arasında, Mali İşler Birimi nin operasyonel birimlerle işbirliği içerisinde çalışması, bütçeleme sürecinin stratejik planlama ile entegre olması ve bütçenin kurum içinde etkin paylaşımı bulunmaktadır. Mali İşler Birimi, bu konularda henüz CEO nun beklentilerini karşılayamamaktadır. Öte yandan çoklu senaryo analizlerine öncelik verilmemekte ve Mali İşler Birimi'nin bu konudaki performansı da düşük olarak değerlendirilmektedir. Operasyonel birimlerin sürece dahil olması ve koordinasyonu Stratejik / Operasyonel planlama süreçleri ile entegrasyonu Bütçenin kurum içinde etkin paylaşımı 4,0 3,9 3,9 4,6 4,5 4,4 Bütçeleme sürecini etkileyen yandaki yaklaşımların ne kadar öncelikli olduğunu değerlendiriniz. Sorumlulukların açık olarak belirlenmesi 3,9 4,4 Bütçenin hazırlanmasında otomasyon düzeyi Bütçe planlama detay seviyesi 4,3 3,8 4,2 4,1 Memnuniyet Öncelik Düzenli olarak tahmin yapılması ve varsayımlara göre modelleme 3,8 4,2 Sürecin hızı 3,6 4,1 Çoklu senaryo analizi 3,2 3,9 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 10

13 Yönetim Danışmanlığı Yönetim Raporlamaları CEO: Risk ve işletme sermayesi yönetimine dikkat. Araştırmamızda nakit yönetimine ilişkin sorularımıza aldığımız cevaplar neticesinde, her ne kadar şirketler açısından önem arz eden bir konu olduğu belirtilse de, CEO ların Mali İşler Birimi'nin bu konudaki çalışmalarını etkin bulmadığı görülmektedir. Özellikle emtia riski, müşteri kredi limitleri, banka teminat ve kredileri ile işletme sermayesi konuları, etkinlik açısından CEO lar nezdinde son sıralarda yer almaktadır. Emtia riski, bir şirketin üstlendiği görünmez risklerin başında gelmesi sebebiyle çoğunlukla ikinci plana atılmaktadır. Piyasa koşullarının değişmesi durumunda meydana gelebilecek fiyat dalgalanmaları, envanter maliyeti ve sigortası kolayca gözden kaçabilen, ancak özellikle kriz anlarında şirketin nakit akışını ve kârlılığını direkt etkileyen faktörlerdendir. Müşteri kredi limitlerinin ve banka teminatlarının etkin yönetilmediği şirketler ise piyasa riskini üstlenmekte, tahsilat sorunları ve ekstra maliyetler ile karşı karşıya kalabilmektedirler. Şirketinizdeki nakit yönetimi konularının etkinliğini değerlendiriniz. Nakit Yönetimi 4,2 Faiz Riskinin Yönetimi 4,0 Likidite Riskinin Yönetimi Döviz ve Kur Riskinin Yönetimi İşletme Sermayesinin Raporlanması ve Takibi Banka Teminat ve Kredilerinin Yönetimi Müşteri Kredi Limitlerinin Yönetimi Emtia Riskinin Yönetimi 3,2 3,5 3,9 3,9 3,8 3,8 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 11

14 Yönetim Raporlamaları Yönetim Danışmanlığı Ankete katılan şirketlerin %30 u alacak ve stok yaşlandırmalarını düzenli olarak takip etmiyor Net İşletme Sermayesi Ticari Alacaklar Stoklar Ticari Borçlar Etkin takip edilmediğini belirten şirketlerin oranı %24 İşletme sermayesinin raporlanarak yakın takibinin sağlanması; şirketin ticari alacakları, ticari borçları ve envanteri konusundaki performansını kontrol altında tutmayı sağlayacak raporların geliştirilmesi ve şirket sürekliliğinin sağlanması açısından kritik rol oynamaktadır. Ancak anketimize katılan şirketlerin %30 unda alacak yaşlandırma ve stok yaşlandırma raporlarının takip edilmediğini göz önünde tutarsak, işletme sermayesi takibinin bu şirketlerde etkin olarak yapılmaması da şaşırtıcı bir sonuç olmamaktadır. 12

15 Mali İşler ve Finans Birimi nin Yaklaşımı ve Yeterliliği Yönetim Danışmanlığı Günümüzde, Mali İşler Birimi nden şirket içerisinde üstlendiği günlük ve tekrar eden operasyonel görevlerinin yanı sıra CEO ve/veya Genel Müdüre karar mekanizmalarında danışmanlık hizmeti sunması da beklenmektedir. Mali İşler Birimi'nin bu anlamda beklentileri en etkin olarak şirket kararlarının finansal etkisinin analizi konusunda yerine getirdiğini görmekteyiz. Bununla birlikte en iyi finansal uygulamaların hayata geçirilmesi ve alınacak kararlar için zamanında hazırlanan raporlar ile bahsi geçen danışmanlık rolünü etkin olarak gerçekleştirdikleri düşünülmektedir. Ancak, anketimize katılan CEO ların yaklaşık üçte biri Mali İşler Birimi'nin şirketin operasyonlarını, uzun vadeli hedeflerini anlamasını ve stratejik kararların alınmasına sağladığı katkıyı yeterli görmemektedir. Bu ölçütlerde ortaya çıkan en şaşırtıcı sonuç ise her üç CEO dan ikisinin Mali İşler Birimi nden şirket süreçlerine ilişkin iç kontrollerin sistemli olarak uygulanması ve uygunluğun temini konularında memnun olmadıklarını ifade etmeleri olmuştur. Size göre Mali İşler Birimi aşağıda belirtilen ölçütlere göre ne kadar etkin çalışmaktadır? Etken Memnun olmayan CEO ların oranı Şirket süreçlerine ilişkin iç kontrollerin sistemli olarak uygulanması ve uygunluğun temini açısından katkısı %58 Finansal gelişmelere paralel olarak şirketinizde finansal değişimin sağlanmasına öncülük etmesi %37 Şirketinizin operasyonlarını, uzun vadeli hedeflerini ve bunları gerçekleştirmedeki zorlukları anlaması %34 İşinizi etkileyen önemli ve stratejik kararların alınmasında sağladığı katkı %34 Kritik kararlar almanızda size fırsat ve riskleri gösterebilmesi %32 Bilgi sahibi olarak karar vermenizi sağlayacak veriyi zamanında sunması %24 Kararlarınızın finansal etkisi olan sonuçlarını anlamanıza yardımcı olması %18 En iyi finansal uygulamaların hayata geçirilmesi konusunda sizinle işbirliği %16 13

16 Mali İşler ve Finans Birimi nin Yaklaşımı ve Yeterliliği Yönetim Danışmanlığı CEO ların CFO lardan en büyük beklentisi: Güvenilirlik Mali İşler Birimi nin aşağıdaki 13 kriteri taşımasındaki önem ve etkinliği arasındaki fark nedir? Güvenilirlik Sahiplenme 4,4 4,6 4,6 4,7 Takım Çalışması 4,1 4,6 Yanıt Verme Hızı Ulaşılabilirlik 4,1 4,5 4,5 4,6 Uyumluluk 4,2 4,5 İletişim Açık Görüşlülük 4,1 4,1 4,4 4,5 Etkinlik Önem Pratiklik 3,8 4,4 Hedefe Odaklılık 4,1 4,4 Yaratıcılık 3,6 4,3 Dinleme 4,2 4,1 Esneklik 3,7 4,1 3,5 4,0 4,5 5,0 CEO ve/veya Genel Müdürler güvenebildikleri, kolaylıkla ulaşabildikleri ve işlerini sahiplenen CFO lar ile çalışmak istediklerini belirtmişlerdir. Anket sonuçlarımız CEO ların bu beklentilerinin karşılandığını göstermektedir. CEO nun öncelikli olan diğer beklentileri ise takım çalışmasına yatkınlık ve Mali İşler Birimi nin konulara yanıt verme hızı olarak öne çıkmaktadır. Ancak bu konularda CFO lar ve Mali İşler Birimleri beklentileri henüz karşılayamamaktadır. Ölçüm kriterlerimizin en az önemsenenleri ise yaratıcılık, dinleme ve esneklik olarak değerlendirilmiştir. Her ne kadar CEO ların bu konulardaki beklentileri oldukça düşük olsa da, Mali İşler Birimi'nin etkinliğini, bu düşük beklenti seviyesinin de oldukça altında değerlendirmeleri dikkat çekmektedir. 14

17 Yönetim Danışmanlığı Sonuç: CEO Gözünde CFO ların Rolü CFO lar şirketlerinin içinde bulunduğu sektöre, yönetim kültürüne, organizasyon yapısına ve şirketin hayat döngüsü içinde bulunduğu aşamaya bağlı olarak farklı roller üstlenebilmektedir. PwC olarak, CFO ların üstlendiği bu rolleri inisiyatif alabilmelerine (proaktif/reaktif) ve odaklarının teknik veya stratejik oluşuna göre aşağıdaki dört kategoride tanımladık: Kayıt Tutucu : Teknik bilgisi kuvvetlidir, gerçekleşmiş işlemlerin uygunluğunu kontrol eder, uygunluk odaklıdır. Yorumcu : Stratejik bilgisi yüksektir, teknik detaya çok vakit harcamaz, kendisinden talep edildiğinde raporlama ve yorumlama yapar. Sorun Çözen : Teknik bilgisi mevcuttur, inisiyatif alarak giderlerin azaltılması, verimliliğin artırılması, rakiplerden ileriye gitme konularında gayretle çalışır. İş Ortağı : İnisiyatif alır, odağı stratejiktir ve işin yapılması ile ilgili yenilikler getirir; stratejik danışman olarak çalışır. Proaktif İnisiyatif Reaktif Verimlilik ve Uyum (Taktik) Sorun Çözen %16 Kayıt Tutucu %55 Odak İş Ortağı %16 Yorumcu %13 Karar Destek (Stratejik) Sorun Çözen %16 Kayıt Tutucu %55 İş Ortağı %16 Yorumcu %13 Anketimize katılan CEO ların cevaplarını inisiyatif ve odak eksenlerine göre değerlendirdiğimizde, yukarıdaki şekilde görülebileceği gibi, şirketlerin yarısından fazlasında Mali İşler Birimi nin Kayıt Tutucu rolünü üstlendiklerini görüyoruz. Geri kalan şirketlerde ise Mali İşler Birimi profillerinin, Sorun Çözen, Yorumcu ve İş Ortağı rollerine benzer oranlarda dağıldığını görüyoruz. Bununla beraber, yukarıda bahsettiğimiz dinamiklere paralel olarak Mali İşler Birimleri nin üstlenecekleri rol, Kayıt Tutucu olmaktan çıkarak şirketlerin ihtiyaçlarına uygun olarak değişebilecektir. Gelecekte roller arasındaki bu dağılım oranlarının birbirine daha yakın olacağını düşünüyoruz. 15

18 Yönetim Danışmanlığı Sonuç: CEO Gözünde CFO ların Rolü Mali İşler Birimi'nin iş yükünün çoğunluğunu oluşturan genel muhasebe, alacak ve borç yönetimi, kontroller, hazine ve vergi yönetimi gibi konular, şirketlerin günlük faaliyetlerini etkilemeleri sebebiyle pratikte CEO nun gündeminde ilk sıralarda yer almakta, Mali İşler Birimi de bu beklentiyi karşılayacak şekilde yapılanmaktadır. Bu yaklaşım, CFO yu şirketin Kayıt Tutucusu olarak daha dar bir fonksiyon alanına kısıtlamaktadır. Benzer şekilde, Mali İşler ve Finans Birimi ne performans ve iş geliştirme projelerinde aktif roller verilmemesi de bu konularda ilgili birimin gelişim fırsatını azaltmaktadır. Öte yandan, CFO lar şirketlerine daha fazla katma değer sağlayacak çalışmaları artırmayı ve CEO ların İş Ortağı olarak çalışmayı hedeflemektedir. Bu hedef, mevcut resime tezat oluşturur gibi görünmekle birlikte anketimizdeki yönetim raporlaması, bütçeleme ve Mali İşler Birimi nin yaklaşım ve yetkinlikleri konularına verilen cevaplardan CEO ların da bu yönde beklentisinin oluştuğu söylenebilir. Kayıt Tutucu dan İş Ortaklığı na doğru giden süreç zorlu bir değişim gerektirir. Bu değişim ancak CEO ların Mali İşler Birimi ne bu konuda en yüksek seviyede destek vermesi ile mümkün olabilecektir. Anketimize zaman ayırarak değerli görüşlerini bizimle paylaşan ve destekleyen CEO lara ve şirketlerine teşekkür ediyoruz. 16

19 Yönetim Danışmanlığı Dünyanın en büyük denetim, vergi ve danışmanlık organizasyonlarından PwC müşterileri ve hizmet sunduğu tüm paydaşlarla yakın işbirliği içerisinde müşterilerine ihtiyaç duyduğu değeri katar. PwC nin 154 ülkedeki i aşkın çalışanı kurduğu güçlü ilişkilerle müşterileri için uygulamaya dönük öneriler geliştirmek amacıyla düşünce, deneyim ve çözümlerini paylaşır. PwC 1981 yılından beri faaliyet gösterdiği Türkiye de, İstanbul da iki, Ankara'da, Bursa da ve İzmir de birer ofis olmak üzere toplam 5 ofiste 31 ortak ve yaklaşık kişilik profesyonel kadrosu ile Türk iş dünyasının aradığı değeri yaratmak için hizmet sunmaktadır. PwC güçlü uluslararası iş ağı ile danışmanlık hizmetleri olarak, Türkiye de Mali İşler ve Finans Birimleri ne danışmanlık hizmeti sunan lider şirketlerdendir. PwC olarak, uzman mali işler ve finans profesyonellerinden oluşan PwC danışman ağı bilgi ve deneyimimizle, "Global En İyi Uygulamalar" çerçevesinde size en uygun çözümleri sunmaktayız. Mali İşler ve Finans Danışmanlık Hizmetlerimiz:. Kurumsal Performans Yönetimi. Dönem Kapama, Raporlama ve Konsolidasyon Süreçlerinin İyileştirilmesi. Hazine ve İşletme Sermayesi Yönetimi. Mali İşler Sistem ve Yazılım Seçimi. Bütçeleme, Konsolidasyon Sistem Uygulamaları Mali İşler ve Finans Danışmanlığı Ekibimiz Orhan Cem Danışmanlık Hizmetleri Lideri Tel: +90 (212) E-posta: orhan.cem@tr.pwc.com İsmihan Baysal Kıdemli Müdür, Yönetim Danışmanlığı Tel: +90 (212) E-posta: ismihan.baysal@tr.pwc.com Ali Aköz Direktör, Yönetim Danışmanlığı Tel: +90 (212) E-posta: ali.akoz@tr.pwc.com Meftun Özten Müdür, Yönetim Danışmanlığı Tel: +90 (212) E-posta: meftun.ozten@tr.pwc.com Gökdeniz Gür Kıdemli Müdür, Yönetim Danışmanlığı Tel: +90 (212) E-posta: gokdeniz.gur@tr.pwc.com Nazlı Onursal Kıdemli Danışman, Yönetim Danışmanlığı Tel: +90 (212) E-posta: nazli.onursal@tr.pwc.com Neslihan Soyer Tekin Kıdemli Danışman, Yönetim Danışmanlığı Tel: +90 (212) E-posta: neslihan.tekin@tr.pwc.com

20 [2010] PwC Türkiye. Tüm hakları saklıdır. Bu belgede PwC ibaresi, her bir üye şirketinin ayrı birer tüzel kişilik olduğu PricewaterhouseCoopers International Limited in bir üye şirketi olan PwC Türkiye yi ifade etmektedir. PwC Türkiye, Başaran Nas Bağımsız Denetim ve Serbest Muhasebeci Mali Müşavirlik A.Ş., Başaran Nas Yeminli Mali Müşavirlik A.Ş. ve PricewaterhouseCoopers Danışmanlık Hizmetleri Ltd. Şti. ticari unvanları ile Türkiye'de kurulmuş tüzel kişiliklerden oluşan PwC Türkiye organizasyonunu ifade ve temsil etmektedir.