NOT : Bu bölüm önümüzdeki günlerde Prof.Dr. Hüner Þencan ýn incelemesinden sonra daha da geliþtirilerek son halini alacaktýr. Zaman kaybý olmamasý için büyük ölçüde- tamamlanmýþ olan bu bölüm web e konmuþtur. 2. Hafta 27 Þubat 2001 ÖRGÜT GELÝÞTÝRME SÜREÇ VE TEKNÝKLERÝ 1. Örgüt geliþtirmenin tanýmý 2. Tarihi geliþimi 3. Örgüt geliþtirmenin özellikleri 4. Örgüt geliþtirmenin amaçlarý 5. Örgüt geliþtirmenin temel öðeleri 6. Örgüt geliþtirme süreci 1. ÖRGÜT GELÝÞTÝRMENÝN TANIMI : Örgüt geliþtirme, örgütü iyileþtirme stratejilerinin hepsini kapsayacak kadar geniþ bir konudur. Örgütün inançlarýný, deðerlerini ve yapýsýný deðiþtirmek amacýyla kullanýlan karmaþýk bir eðitim stratejisidir. Örgüt çapýnda, yukarýdan yönetilen, örgütün etkinlik ve saðlýðýný arttýrmaya yönelik olarak davranýþ bilimlerinin bilgilerinden yararlanýlýr. Örgütlerin denetim, etkinlik, deðiþime ayak uydurulmasý vs. konularda zaman içinde ortaya çýkan sorunlarýný ortadan kaldýrmak için stratejilerin, yapýsal özelliklerin gözden geçirilmesine örgüt geliþtirme denir. Örgüt geliþtirmenin bazý özellikleri þunlardýr : a) Bir deðiþim sürecidir. b) Örgütün verimliliði ve etkinliðini artýrmaya yöneliktir. c) Örgütü bir bütün olarak ele alýr. d) Bireylerin tutum ve davranýþlarýný deðiþtirerek örgüt kültürünü etkiler. Yapý, teknoloji ve süreçler arasýndaki iliþkileri düzenler. 2. TARÝHÝ GELÝÞÝMÝ : Esas olarak örgüt geliþtirme örgütsel davranýþýn geliþimine benzerlik göstermektedir. Baþlýca 3 aþamadan geçmiþtir : 1) Laboratuar eðitimi aþamasý 2) Survey feedback (Geri besleme araþtýrmasý) aþamasý 3) Tavistock araþtýrmalarý aþamasý 1) Labaratuar eðitim aþamasý : 1946 yýlýnda Massachusetts Teknoloji Enstitüsü ndeki Grup Dinamikleri Araþtýrma Merkezinde, K. Lewin ve arkadaþlarýnýn laboratuar eðitimleriyle baþlamýþtýr. Bu araþtýrmalarda duyarlýlýk eðitimleri yapýlmýþtýr. Duyarlýlýk eðitimleri 2 þekilde yapýlmaktadýr : a) Kuzen grubu duyarlýlýk eðitimi : Ayný iþletmeden fakat farklý departmanlardan yöneticiler alýnarak bir grup oluþturulmaktadýr.
b) Karma grup duyarlýlýk eðitimi : Farklý iþletme ve departmanlardan gelen yöneticilerden bir grup oluþturulmaktadýr. Duyarlýlýk eðitimlerinde amaç; laboratuar ortamýnda bir araya gelen insanlarýn konuþturulmasýný saðlamaktýr. Herhangi bir konferans veya eðitim verilmesi söz konusu deðildir. Eðitim; 8 veya 12 kiþinin bir yuvarlak masa etrafýnda bir araya gelmesi ile oluþmaktadýr. Baþlarýndaki uzman kiþi bir konuþma ile toplantýyý açmaktadýr. Sorunlarýn, fikirlerin ve bilinçaltýnda saklý tutulan konularýn anlatýlmasý bekleniyor.yanlýþ yerlere kaymalar olduðunda baþtaki uzman kiþi tarafýndan müdahale ediliyor. Bu toplantýlarda yapýlan görüþmelere psikolojik soyunma denir. Kiþiler bir süre sonra ne düþünüyorlarsa anlatmaya baþlýyorlar. Verilen bu eðitime duyarlýlýk eðitimi denmektedir. 1960 lý yýllarda geliþerek T-Grubu (Training Group) adýný almýþtýr. Bu eðitim ülkemizde de kullanýlmaktadýr. 2) Survey feedback (Geri besleme araþtýrmasý Alan araþtýrmasý Durum deðerlendirmesi) aþamasý : Ýkinci büyük adýmdýr. 1948 yýlýnda Detroit Edison da yönetim / iþçi görüþ ve tutumlarýyla ilgili bir araþtýrma yapýlmýþtýr. Bu araþtýrma 1960 yýlýnda tekrar etmiþtir. Amaç; bir de çalýþanlara, yani yönetilenlere (mavi yakalýlara) sýkýntýlarýný, iþten beklentilerini, tatminsizliklerinin neler olduðunu soralým düþüncesinden hareketle sonuçlar elde etmektir. Bu yöntemle iþletme bazýnda belli baþlý faktörler belirleniyor. Bu faktörlere göre anketler uygulanýyor. Örneðin; iþletmenin haberleþme yapýsý nasýl? Yöneticiler çalýþanlarýna yardýmcý ve destek oluyorlar mý? Liderlik ve yönetim anlayýþý nasýl? Çalýþanlarýn stresi ne durumdadýr? Firmayla özdeþleþme/ bütünleþme ne durumda? Maaþ ve ücretlerinden memnuniyet durumu hangi seviyede? Sosyal haklardan (ikramiye, fazla mesai, yemek yardýmý, primler,...) memnunlar mý? Çalýþma koþullarýndan memnunlar mý? Servislerden memnunlar mý? Yöneticilerin çalýþanlarý bilgilendirme durumu? Kararlara katýlma durumu? Motivasyon açýsýndan kendilerine deðer veriliyor mu? Çalýþanlarýn ve yöneticilerin cevaplarýna göre sonuçlar çýkarýlmakta ve bu sonuçlara göre feed-back yapýlmaktadýr. Bu durumda : - Ýlk olarak; üst yönetim genel bir toplantý yaparak elde edilen sonuçlarý deðerlendirir. - Sonrasýnda, her bir bölüm/departman/birim sonuçlarý kendi bölümü/birimi açýsýndan deðerlendirir. Bir iþletmede sýklýkla kullanýlan bölüm/birim gibi kavramlardan ne anlamak gerektiði tekrar edilecek olursa; Bölüm = Müdürlükler, Birim = Þeflikler, Üst yönetim = Yön. Kur. Bþk. + Yön. Kur. Üyeleri + Gn. Md. + Gn. Md. Yrd.larý Þeklinde düþünülebilir. Yapýlan bu toplantýlardan sonra öneriler geliþtirilir ve yönetime sunulur. Önerilerin bir kýsmý yönetimden beklenir, bir kýsmýný da bölümler/ birimler/ departmanlar yapar. Bu yöntemin yaygýnlaþmasý ve yoðunlaþmasý 1960 lý yýllardadýr. Türkiye de ise 1980 li yýllardan sonra yaygýnlaþmaya baþlamýþtýr. Toplam kalite çalýþmasý yapacak firmalar bu tekniði uygulamak zorundadýrlar. Bunun iki temel nedeni vardýr :
-Dýþ müþterilerin istek ve ihtiyaçlarýný karþýlamak (üst yönetim toplantýlarý) -Ýç müþterilerin istek ve ihtiyaçlarýný karþýlamak (birim/departman toplantýlarý) 3) Tavistock araþtýrmalarý (Sosya teknik yaklaþým) aþamasý : Tavistock maden enstitüsünün yaptýðý araþtýrmalardýr. Tavistock enstitüsü örgütlerin beþeri ve teknik boyutlarýnýn birbirleriyle olan iliþkisini ve etkileþimini odak noktasý kabul etmiþtir. Ýngiltere de kömür madenlerinde yapýlan araþtýrma, Hindistan da da tekstil fabrikalarýnda yapýlmýþtýr. Maden ocaklarýnda yapýlan teknolojik geliþmeyle short-wall þeklinde olan teknoloji deðiþtirilerek long-wall çalýþma sistemine geçilmiþtir. Daha önceki teknolojide 40-50 kiþilik çalýþma gruplarý varken yeni teknoloji ile bu gruplardaki iþçi sayýsý çok azaltýlmýþ, böylece insanlarýn grup kimlikleri kýrýlmýþtýr. Yeni kullanýlan bu teknoloji ile ilk önceleri artan verim sonra azalmýþtýr. Bunun nedeni insanlar arasýndaki etkileþimin ortadan kalkmasýdýr. Teknolojiyle birlikte sosyal atmosferin birleþtirilmesiyle ortaya sosyo teknik sistem modeli yaklaþýmý ortaya çýkmýþtýr. Bu üç çalýþma daha sonralarý pek çok ülkede ÖG (örgüt geliþtirme) hareketi olarak geliþmeye baþlamýþtýr. ÖG kapsamýnda uygulamaya alýnan ilk teknikler : 1) Duyarlýlýk eðitimleri, 2) Amaçlara göre yönetim, 3) Ýþ zenginleþtirme uygulamasýdýr. Tavistock enstitüsündeki çalýþmalar Ýngiltere ve ABD den çok Ýskandinav ülkelerini etkilemiþ, Ýsveç ve Norveç te etkili olmuþtur. Özellikle otonom takýmlarýn yönetim ve sendika ile iþbirliði yapmalarý yoluna baþvurmuþlardýr. ÖG kavramýnýn ortaya çýkmasý 1970 li yýllara rastlar. 3. ÖRGÜT GELÝÞTÝRMENÝN ÖZELLÝKLERÝ : Bu özellikler þu þekilde sýralabilir : 1) Bilinçli, planlý ve devamlý bir süreçtir. 2) Planlý bir deðiþimi baþlatma ve gerçekleþtirme çabasýdýr. 3) Örgüt kültürünü bir bütün olarak deðiþtirmeyi hedefler. 4) Gelip geçici deðil, uzun süren bir uygulamadýr (4-5 yýl ve daha fazla) 5) Davranýþ bilimlerine ait bilgi ve teknikleri kullanan bir deðiþim uzmanýndan (ajaný) yararlanýr. 6) Örgütü bir bütün olarak ele alýr. 4. ÖRGÜT GELÝÞTÝRMENÝN AMAÇLARI : Amaçlarýný üç baþlýk altýnda incelemek mümkündür : a) Örgütün bütününe yönelik amaçlar, b) Çalýþma grubuna yönelik amaçlar, c) Kiþilere yönelik amaçlar. a) Örgütün bütününe yönelik amaçlarý, Örgütün belirli hedefler belirleyerek bu hedeflere yönelik olarak planlý bir þekilde çalýþmasýný temin etmek,
Mekanik örgüt yapýsý yerine deðiþen çevre koþullarýna uygun olarak organik bir örgüt yapýsý oluþturmak, Ýþletme içersinde bölümler ve birimler arasýnda haberleþme iliþkisini geliþtirerek iþbirliði organizasyonunu saðlamak, Ýþletme içersindeki çatýþma ve anlaþmazlýklarýn etkin bir þekilde yönetilmesini saðlamak, Üretim ve hizmet süreçleri ile ilgili kalite gereklerini karþýlayacak þekilde iþlem standartlarýný belirlemek, Ýþletmenin yenilik yapma ve uyum kapasitesini yükseltmek olarak sayýlabilir. b) Çalýþma grubuna yönelik amaçlarý, Takým ruhu ve biz anlayýþýnýn geliþmesini temin etmek, Grup içinde birbiriyle anlaþamayan, uzlaþamayan, çatýþan taraflarý daha üst seviyedeki amaç ve hedefler etrafýnda birleþtirmek, Grubun yetkinlik (iþ baþarabilme gücü) ve performans düzeyini artýrmak, Grup içi bilgi paylaþým sürecini artýrmak, Üyelerin oynadýklarý rollerin gereklerini birbirleriyle uyumlu hale getirmek, Grubun örgüt amaçlarýný benimsemelerin temin etmek olarak sayýlabilir. c) Kiþilere yönelik amaçlarý. Kiþisel yetkinliði (ehliyet, uzmanlýk, liyakat, beceri) artýrmak, Kiþilerin rol gereklerini yerine getirme etkinliðini artýrmak. Rolünü iyi algýlamasý, benimsemesi,..., Kiþilerin iþletmeyle bütünleþmesini saðlamak, Meslektaþlarý, astlarý ve üstleriyle güvene dayalý saðlýklý iliþkiler geliþtirmek, Kiþinin kendisini kontrol etme ve duygularýný yönetme becerisini geliþtirmek olarak sayýlabilir. 5. ÖRGÜT GELÝÞTÝRMENÝN TEMEL ÖÐELERÝ : ÖG.nin temel ögeleri þunlardýr : 1) Planlý deðiþim (ne yapýlacak?) 2) Eylem araþtýrmasý (nasýl yapýlacak?) 3) Danýþmanlýk, deðiþim ajanlýðý süreci (kim yapacak?) 1) Planlý deðiþim : Ýþletmede örgütü deðiþtirmeye, yenilemeye yönelik her türlü çalýþmanýn yöneticilerle görüþülerek önceden planlanmasýdýr. Dünyada 2 tane planlý deðiþim modeli vardýr. Bunlar; -Avrupalýlarýn planlý deðiþim modeli : Kýsa süreli ve önemli deðiþiklikler yapýlmasýna dayanýr. ISO da ortay çýkar. -Japonlarýn planlý deðiþim modeli : Kaizen (küçük adým) felsefesine dayanýr.deðiþimin sürekli olduðunu savunur. Geliþme, küçük adýmlar halinde deðiþimler yapýlarak gerçekleþir. Toplam kalite yönetiminde ortaya çýkar. Planlý deðiþim 3 bölümde incelenir. a) Denge modeli b) Organik model c) Aþamalý geliþme
a) Denge modeli : Örgüt içinde deðiþmeyi teþvik edip kolaylaþtýran itici güçler (para, rekabet, terfi) ile deðiþime karþý olan sýnýrlayýcý (direnç) güçler (kayýtsýzlýk, düþmanlýk, dikkatsizlik) bir arada bulunur. Bu iki güç arasýnda bir denge vardýr. Dengenin bozulmasý gerginliðe yol açacaktýr. Planlý deðiþim iþletme içinde dengeleri göz önüne almalýdýr. b) Organik model : Mekanik örgüt yerine, deðiþen çevre þartlarýna baþarýyla uyum saðlayacak örgüt sistemini öngörür. Deðiþim mekanik emir-komuta iliþkisi içinde deðil, grup içi ve gruplar arasý iliþkilere önem veren karþýlýklý güvenin bulunduðu bir örgüttür. Deðiþim güven ortamýnda yapýlmalýdýr. c) Aþamalý geliþim : Deðiþim faaliyetleri planlanýrken büyük ve ani deðiþimler yerine küçük fakat sürekli deðiþimler þeklinde planlanmalýdýr. 2) Eylem araþtýrmasý : ÖG çalýþmalarýna baþlamadan önce takip edilecek strateji, yöntem, politika konusunda bir ön araþtýrma yapmaktýr. Eylem araþtýrmasý bir check-up týr. Uygulamada ortaya çýkan problemleri tespit etmek, sorunlar, aksaklýklar, yetersizlikler, yanlýþlýklarla ilgili olarak veri toplamak, toplanan verileri analiz etmek ve sisteme geri besleme yapmaktýr. Eylem (faaliyet) araþtýrmasý 2 þekilde yapýlýr. a) Teþhis amaçlý eylem araþtýrmasý; (check-up) da denebilir. Bu araþtýrmada Yönetim sistemi Teknoloji Fiziksel yapý, gözden geçirilir. Teþhis amaçlý eylem araþtýrmasýna check-up dendiði belirtilmiþti. Check-uptaki amaç sorunlar ortaya çýkmadan önce onlarý yakalamak, tespit etmek demektir. Ya da sorun henüz küçük ve müdahele daha kolayken ortaya çýkarmak demektir. Check-up programý iþletmenin mali durumuna göre deðiþir.yüzeysel veya derinlemesine olabilir. Yüzeysel olanlar bir hafta, ciddi olanlar bir ay, daha ciddiler üç ay sürer. Teþhis amaçlý eylem araþtýrmasýnda Yönetim sistemi ile ilgili olarak þu sorulara cevap aranýr. (bu sorular deðiþim ajaný, ki bu kiþi iþletme dýþýndan gelen bir uzman(lar) dýr, tarafýndan yöneticilere sorulur) Ýþletmenin vizyon ve misyonu var mý? Belirli somut hedefleriniz nelerdir? Yönetim ve organizasyon þemanýz var mý? Ýþletmenizde çalýþanlarýn görev ve sorumluluklarý belirlenmiþ mi? Ýþ tanýmlarý var mý? Belirli pozisyonlara seçilen kiþiler için belirli bir düzen belirlenmiþ mi? Çalýþanlarýn baþarý kriterleri benimsenmiþ mi? vs. vs. Teknoloji ile ilgili olarak da þu sorular sorulabilir : Çaðdaþ, yeni, modern bir teknoloji iþletmede var mý? Ýþletmedeki bilgisayarlaþma durumu nedir? Kullanacaðýmýz makinelerin kullaným, bakým talimatlarý ve bakým planlarý, yönelgeleri var mýdýr? Makinelerin iþ akýþ süreçleri uygun þekilde tanýmlanmýþ mýdýr?
Yine teþhis amaçlý eylem araþtýrmasýnýn bir diðer maddesi olan fiziksel yapý ile ilgili olarak da þu sorular sorulabilir (bu konuda deðiþim ajaný tek baþýna yeterli olamayacaðý için, yanýnda teknik bir personelin (bir mimar veya mühendis vs.) olmasý gerekebilir) : Estetik görünüm nasýl? Büro düzenlemesi ergonomik mi? Mobilyalar? Yönlendirme levhalarý? Þirketin amblemleri, logosu? Þirketin kimliði ile ilgili diðer tüm özellikler? a) Süreç olarak faaliyet araþtýrmasý; bir sürec içinde araþtýrma yapmayý anlatýr. Bu iþlemde, teþhis geri besleme plan müdahele vardýr. Bu müdaheleden sonra, tekrar (müdahele sonrasý durumun) teþhisi geri beslemesi planý ve müdahelesi, sonra tekrar Burada önemli olan sorunlarla baþa çýkmayý öðrenebilmektir. 3) Danýþmanlýk süreci : Danýþman; örgütün politikasý, süreç ve yöntemleriyle ilgili problemleri tanýmlayan, bunlarýn çözümü için uygun faaliyetler tavsiye eden ve bu faaliyetlerin yürütülmesine yardým eden baðýmsýz, ehliyetli kiþidir. Danýþmanlarýn faaliyet þekilleri deðiþik þekillerde olabilir : a) Teþhis-tedavi modeli : Konsültasyona benzer, b) Mühendislik modeli : Teknik bilgi ve uzmanlýk satýn alýnýr, c) Doktor-hasta modeli, d) Klinik modeli : Ýþbirlikçi model de denir. Problemi teþhisle ilgili faaliyetler danýþman ve þirket yetkilileriyle birlikte oluþturulur. e) Süreç modeli : Bu model de iþbirliði temeline dayanýr. 6. ÖRGÜT GELÝÞTÝRME SÜRECÝ : 1) Muayene-check-up 2) Taný (teþhis) : Sorunlarýn neler olduðunun, nelerden, kimlerden kaynaklandýðýnýn belirlenmesidir. Belirleme yaklaþýk bir tahmindir. 3) Plan geliþtirme : Taný yapýldýktan sonra nereye, kim tarafýndan müdahale edilecek, bunun belirlenmesidir. Baþlýca sorulacak sorular; Hangi düzeyde deðiþim yapýlacak? Sorumlular kimler olacak? Ne kadar kaynak ayrýlacak? Yapýlacak müdahaleler için zaman çizelgesi ve programýn belirlenmesi nasýl olacak? Sonuçlar nasýl izlenecek? Toplantý planlamasý ne þekilde olacak? Hangi raporlar hazýrlanacak? 4) Müdahale : Tasarlanan deðiþikliði veya yeniliði sisteme enjekte etme, araya girme,
eski uygulamayý ortadan kaldýrma, eski uygulamayý deðiþik þekilde gerçekleþtirme veya sisteme yeni giriþ ve düþünceleri adapte etme olabilir. Örgütün genel çerçevesinde olan müdahalelere yüzeysel müdahale denir. Derinlemesine ise birey düzeyine kadar olan müdahalelerdir. Müdahale teknikleri; a) Tüm örgütü geliþtirmeye yönelik: Örgüt müdahale teknikleri Survey feedback Reorganizasyon ISO9000 Toplam kalite Yönetim biçimini geliþtirme b)grubu geliþtirmeye yönelik Amaçlara ve sonuçlara göre yönetim Süreç danýþmanlýðý Takým kurma c) Bireyi geliþtirmeye dönük Laboratuar eðitimi Tartýþma gruplarý Kariyer planlama 5) Sonuçlarý izleme : Sonuçlar iki þekilde izlenir. Birincisi; periyodik olarak her gün, her hafta, her ay, Ýkinci olark da, her 3 ayda, her 6 ayda ve yýlda bir. Günlük izleme dönemsel izlemeye temel oluþturur. Geliþmelerin olumlu veya olumsuz olmasý takip edilir. 6) Direniþi yenme : ÖG faaliyetlerinin örgüt üyelerinin bütünüyle benimsemesi ve desteklemesini saðlamak mümkün olmayabilir. Gerçekte insanlarýn çoðu çeþitli sebeplerle deðiþime karþý koyma eðilimi göstermektedir. Direniþler 2 þekilde gerçekleþir. a) Rasyonel direniþler : Mantýklý, tutarlý direniþlerdir. Olguyu analiz eden kiþilerin gösterdiði direniþlerdir. Bunlarý iyi anlamak sistemin açýklarýný kapatmada yardýmcý olur. b) Duygusal direniþler : Korku ve güvensizlik içerirler. Bilinç altýndaki korkular ve geleceðe dönük beklentiler bu direniþlere neden olur.