Lider olmanın zorlukları nedir? Günümüzde herkesin iyi bir takipçi de olması gerekiyor Barbara Kellerman (Harvard) Yalnızca liderler değildir verimli ve etkili olan veya olmayan. Aynı şey takipçiler için de geçerlidir. İyi takipçiler iyi liderleri aktif şekilde takip eder; kötü liderlere de düşüncelerini çekinmeden söylerler. Warren Bennis hem liderlerden, hem de takipçilerden beklenen davranışlar, kültürden kültüre farklılık gösterebilir. Hepimizin iyi takipçiliği de öğrenmesi gerekmektedir lideri yönetmek ve gerekirse direnebilmek.
Lider olmanın zorlukları nedir? Takipçi Türleri İzole Tipler Liderlerine karşı ilgisiz veya tepkisiz. Seyirci Kurumsal yaşamdan uzak. Katılımcılar Kurumla ilişkili, aktif katılımcı, kurumu desteklemek ve hedeflerine ulaştırmak için çalışır. Aktivist Kurumları ve liderleri için güçlü duygular besler, ortalama bir katılımcıdan daha sahiplenicidir. Israrcılar Belirli bir fikir ve/veya kişinin ölene kadar yanında yer alır.
Lider olmanın zorlukları nedir? 1. Başka birini takip etmeniz gereken bir durumda, o kişinin hatalı olduğunu bildiğinizde ne yaptınız? Böyle bir kişiyi takipçi olarak nasıl etkileyebilirsiniz? Bu en iyi şekilde nasıl sağlanır? 2. Sizce kendinizin açısından düşündüğünüzde, nasıl daha iyi bir lider olursunuz? Nasıl daha iyi bir yönetici? Nasıl daha iyi bir takipçi?
Etkili Liderlik Sosyal ve duygusal zekayla ilgili yetkinliklere hâkim olmalıyız. Yetkinlikler Kişinin bir görev veya meslekte ne kadar iyi olduğuyla doğrudan bağlı olan, hem niyet hem de davranışı içeren kabiliyetler ve yeterliliklerdir. Sosyal ve Duygusal Zeka Öz farkındalık, öz yönetim, sosyal farkındalık ve ilişki yönetimiyle ilgili kabiliyetlerdir.
Liderlik - Hedefler 1. Yönetici olarak hedeflerin gerçekleştirilmesinde başlıca sorumluluğunuz nedir? a. İnsanlarla ahenkli ilişkileri geliştirmek ve onları kendi hedeflerini saptamalarında ve uygulamalarında hiçbir müdahalede bulunmaksızın serbest bırakmak. b. Yüksek hedefler ve hareket tarzları saptayarak ve yapılması gerektiğini insanlara söyleyerek, aynen yapılmasını sağlamak. c. Onları kendi düşüncelerimin en iyi olduğuna ikna ederek makul bir iş gören morali ve verimlilik dengesi kurmak. d. Hedeflerin tespitinde iş görenlerin katılmalarını sağlamak ve onlara ulaşabilmeleri için güvenceli bir sorumluluk duygusu geliştirmeye yardımcı olmak. e. Problem alanını özenle inceleyerek ortaya çıkabilecek güçlüklere işaret etmek ve başarısızlık halinde neler olabileceğine dikkati çekmek.
Liderlik Astlarla Çatışma 2. Astlarla çatışma halinde, genellikle: a. Küçük meseleleri büyütmektense işi zamana bırakırım. b. Yönetici olarak kontrolün elimde olmasının ve işe duygularımızı karıştırmamanın gerektiğini söylerim. c. Durumu tatlılıkla ya da başka olumlu bir yolla yatıştırmaya çalışırım. d. Her iki tarafın da çözümden memnun kalmasını ve üzülmemesini sağlamak için dolaylı bir şekilde uzlaşma çaresini ararım. e. Mümkün olduğu kadar çabuklukla en iyi çözüm yolunu bulabilmek için kaynağını mantıklı bir şekilde araştırırım.
Liderlik Deneme Durumu 3. Astlarım yeni ya da güç şeyi denemeye kalkışınca, genellikle: a. Elde edilecek yarar ve sakıncaları belirlemek üzere konuyu onlarla görüşür ve belli başlı bir başarı olasılığı varsa onların bu yönde karar almalarına destek olurum. b. Büyük bir başarı olasılığı görüyorsam o yönde karar alır ve evet ya da hayır gibi bir cevapla kesin kanaatimi kendilerine söylerim. c. Projeyi başarısızlığa götürebilecek problemleri belirtir, onların başarısızlık halinde ortaya çıkabilecek problemleri görmesine çalışırım. d. Onlara destek ya da engel olmaksızın benim gibi düşünmeye ikna ederim. e. Hemen hemen hiç ya da pek az eleştirici müdahalede bulunurum. Çünkü yöneticinin mümkün olduğu kadar karışmaması gerektiğine inanırım.
Liderlik Üstlerle Çatışma 4. Üstlerim ile çatışma halinde: a. Geriye çekilir, fazla bir şey söylemez ve durumun kısa zamanda düzelmesini beklerim. b. Üstlerimin ne düşündüğünü anlamaya çalışır ve mümkün bir uzlaşmaya varmak ümidiyle ihtiyatlı bir şekilde fikrimi söylerim. c. Bence doğru olanı savunur ve görüşümü olduğu gibi belirtirim. d. Meseleyi açıklığa kavuşturmaya ve köküne inerek çözmeye çalışırım. e. Gerginlik ortadan kalkıncaya kadar bekler ve durumu yatıştırmak için başka şeylerden bahsederim.
Liderlik Karar Verme 5. İşle ilgili meselelerde karar verirken: a. Doğru bir karara varabilmek için kendi ustalık ve tecrübeme dayanarak ne yapılacağını tespit etmeye çalışırım. b. Astlarıma ya da eşitlerime başvurarak karara ilişkin görüş ve önerilerini isterim. c. Meselenin onu bilen ve uygulamasına katılacak olanlar tarafından tartışılmasını ve bir karara varılmasını isterim. d. Önce üst ve astlarımın kanaatlerini öğrenmek ister, sonra mümkün olduğu kadar o yönde bir karar vermeye çalışırım. e. Kararı bizzat verdikten sonra başkalarının ne düşündüklerini öğrenmek ister ve onlarda kararın sanki kendilerinin katkılarıyla alınmış olduğu duygusunu uyandırmaya çalışırım.
Liderlik İletişim 6. İşle ilgili haberleşmenin yürütülmesinde: a. Astlarıma işi yapabilmeleri için gereken bilgiyi verir ve yalnız ilgili veriler üzerinde durarak kişisel ilişki kurmaktan kaçınırım. b. Aşırı derecede haberleşmenin çok az haberleşme kadar zararlı olabileceğini bildiğim için mümkün olan hallerde gayri resmi şekilde astlarıma bilgi veririm. c. Rahatsız etmeyecek şeylerden astlarımı haberdar ederim. Haberleşme çoğu zaman olumlu ve dostça bir hava içinde yapılır. d. Bilgi sahibi oldukları ölçüde etkili olacakları düşüncesi ile astlarıma mümkün olduğu kadar fazla bilgi veririm. Haberleşme hiçbir süzgeçten geçirilmeksizin doğrudan doğruya yapılır. e. Zorunlu bilgiden fazlasını vermekten kaçınırım. Bir defa bu yola girildiğinde insanın başına bir yığın dert açılabileceğini düşünür, herkesin her şeyi bilmesinden çekinirim.
Liderlik Geribildirim 7. Yönetici olarak: a. Astlarımı biraz över biraz da eleştiririm ama her iki yolda da ileri gitmem. b. Gerçekten önemli bir şey olmadıkça astlarımı ne över ne de eleştirir; böyle bir şey olduğu zamanda fikrimi, özellikle olumlu olanları ifade ederim. c. Görevlerinde başarılı olduklarında astlarımın sırtlarını okşar, bir hata yaptıkların da ise eleştiride pek ileri gitmem. d. Hatalarını, ders almaları ve bir daha yapmamaları için gösteririm. e. Çalışmaları hakkında olumlu ya da olumsuz olsun ne düşünüyorsan söylerim.
LİDERLİK TEORİLERİ 1900 1920 1940 1960 1980 2000
Liderlik Özellikler Teorisi Lider, başkalarında olmayan kişisel özellik ve yeteneklere sahip FİZİKSEL: boy, kilo, cinsiyet, yaş, yakışıklılık, ırk vb. KİŞİSEL: kendine güven, güvenirlik, uyum, girişimci, zeka, hitabet, tutarlılık, samimiyet, açık sözlülük, inisiyatif, enerjik, yaratıcılık, kararlılık, başarma azmi, bilgi, iletişim vb. SOSYAL: iyi eğitimli, sosyal, yükselme becerisi, statü vb.
Liderlik Özellikler Teorisi 1. Sorumluluk ve başarma ihtiyacı 2. Kalıcı ve güçlü hedefler peşinde olmak 3. Risk alma ve problem çözmede orijinallik 4. Sosyal ortamlarda girişimcilik 5. Kendine güven 6. Karar ve eylemlerinin sonuçlarını kabullenmeye istekli 7. Strese karşı dayanıklı 8. Hayal kırıklıkları ve gecikmeleri tolere edebilme 9. Diğerlerinin davranışlarını etkileme yeteneği 10. Amaçları için sosyal etkileşim sistemi oluşturma kapasitesi
Liderlik Özellikler Teorisi 1. Hangi kişilik özellikleri hakkında uzlaşılacağı tartışmalıdır. Tüm liderler için geçerli kişilik özelliklerini saptamak imkansız gibidir. 2. Lider özellikleri soyuttur, bunları testlerle ölçmek geçerlilik-güvenirlik sorunları yaratmaktadır. 3. Liderlik özellikleri ülkenin kültür yapısıyla ilgilidir, değişkendir. 4. Bir ülke liderinde bulunan özellikler bir başka ülkede geçersiz olabilir. 5. Özellikler kişiyi lider yapar düşüncesi ortamın özelliklerini dikkate almaz (lider, hangi gruba girerse girsin liderdir anlayışı var.) 6. Grup üyeleri arasında (izleyiciler) arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları yada liderin başarısında pay sahibi oldukları gözlenmiştir. 7. Özellikler kuramı lideri izleyenlerin ihtiyaçlarını dikkate almaz.
Liderlik Davranışları Lideri başarılı yapan husus, liderin özelliklerinden çok, liderlik yaparken gösterdiği davranışlardır. Astlarla ilişkiler liderin etkinliğini belirler. 16
Liderlik Davranışları Kişiyi dikkate alma / Çalışana (İlişkiye) yönelik davranış İşe odaklı / İşe yönelik davranış 17
Liderlik Davranışları Kişiyi dikkate alma / Çalışana (İlişkiye) yönelik davranış temel özellikler Kendisi ve çalışanlarla sürekli ilişki kurar. Serbest bırakmayı uygun görür. Zamanla yarışmaz, rahattır. Başarı, geliştirdiği insani ilişkilerdedir. Dost insanlardır. 18
Liderlik Davranışları İşe odaklı / İşe yönelik davranış temel özellikler Hedef ve sonuçlara bakar. Kontrol eder. Rakamlar koyar. Zaman sınırı koyar. Kiminle uğraştığına değil neye ulaştığına bakar. 19
Liderlik Davranışları Kişiyi dikkate alma / Çalışana (İlişkiye) yönelik davranışlar İhtiyaçlara ve arzulara yakın ilgi ve bu doğrultuda davranma, İzleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması, Yetki devri, Grup üyelerinin tatminini arttırma, İzleyicilerin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenme. 20
Liderlik Davranışları İşe odaklı / İşe yönelik davranışlar Amaç belirleme, Grup üyelerini organize etme, İletişim sistemini belirleme, İş ile ilgili süreleri belirleme Talimatlar verme, Yakından kontrol, Büyük ölçüde cezalandırma, Formal otoritenin kullanımı. 21
X-Y Teorisi Örgütte yöneticilerin davranışları, diğer insanları algılama biçimine bağlıdır. Yöneticilerin bir kısmı X (klasik), bir kısmı Y (modern) yaklaşımını gösterirler. Ortalama insan çalışmayı sevmez. Sorumluluk almaktan kaçar. Örgüt amaçlarına yönelmeleri için denetim ve ceza gerekir. Ekonomik güdüler önemlidir. Yönetmekten çok yönetilme eğilimindedir. Çalışmak, oyun oynamak kadar doğaldır. İnsan tembel değildir. Gerekli ortamın yaratılması ile çalışmak zevk haline getirilebilir. Kişilik ve saygınlık için sorumluluk peşindedirler. Yaratıcılık gücüne fırsat verilmelidir. Oto-kontrolle örgüt amaçlarına ulaşabilirler. 22
X-Y Teorisi X teorisi özelliğini taşıyan bir yönetici, klasik teorinin öngördüğü şekilde insanı, sürekli organizasyonun gereklerine uyan pasif bir unsur olarak kabul edecek ve otoriter bir davranış gösterecektir. Ayrıntılı iş tanımları Sıkı kontrol Pek az yetki devri İzlenecek ilkelerin ayrıntılı olarak belirlenmesi Detaylı ceza uygulamaları 23
X-Y Teorisi Y teorisi özelliğini taşıyan bir yönetici, insanın sahip olduğu potansiyelin gerekli ortamın yaratılarak geliştirilmesini esas alır. Katılımcı bir yönetim tarzı ve davranışı gösterir. Sıkı kontrol yerine, astlarını geliştirmeyi amaçlar. Kişinin motive olmasını sağlayacak şartları yaratmaya çalışır. 24
X-Y Teorisi X teorisi özelliğini taşıyan bir yönetici verimi önemser; iş görenin isteklerini ve özel durumlarını iş dışında bırakır; daha çok otoriter, baskıcı ve sıkı denetim vardır. Y teorisi özelliğini taşıyan bir yönetici kurumun amaçları ile çalışanların bireysel hedeflerini bütünleştirir. Kişisel gelişimi sağlayıcı, özgürleştirici, etkinleştirici, yetki ve sorumluluk vererek güçlendiricidir. Kontrol, başarı ve sürekli iyileştirme vardır. Daha demokratik ve katılımcı bir liderlik vardır. 25
Ohio State Liderlik Çalışmaları Lider kişileri dikkate aldıkça personel devir hızı (çalışan değişimi) ve devamsızlığı azalmaktadır. Lider inisiyatif aldıkça grup üyelerinin performansı artıyor. Lider katılımcı ise, iş gören şikayetleri ve işgücü devri en düşük, iş tatmini en yüksek düzeydedir. Lider iş merkezliyse, aynı konularda daha başarısız bulunmuştur. Etkili liderler iş gören merkezli, katılımcı (demokratik) olanlardır. 26
Ohio State Liderlik Çalışmaları Detaylı Sonuçlar Grup otoriter lider bekliyorsa en uygunu bu liderliği uygulamaktır. Grup daha az otoriter lider istiyorsa, liderin yapıyı harekete geçirme davranışına tepki gösterecektir. Yapılan iş, detaylı düzenlenmiş ve zaman kısıtlı ise herkese ilgi göstermeye çalışan lider başarılı olamaz, devamsızlıklar ve şikâyetler artar. İşin özelliği bireyin kendini gerçekleştirmesini önleyici nitelikte ise, bu yoldan motive etmenin faydası olmayacaktır. Astların üstlerle irtibatı az ise, yönetim tarzı otoriter liderlik tipinde olacaktır. Çalışanlar devamlı ilişki içinde ise liderden yüksek anlayış bekleyeceklerdir. 27
Michigan Liderlik Çalışmaları Kişiye yönelik bir liderlik davranışı daha etkin ve verimli. Çalışanlar yakından denetlendiklerinde (kontrol, ceza vs) verimleri düşüyor; uzaktan denetlendiklerinde verim artıyor. 28
Çalışana yönelik davranış Kişiyi dikkate alma Michigan Çalışmaları / Ohio State Çalışmaları Etkili Yöneticiler alanı (MÇ) Y ÇY İO ÇY İO D İyi performans Yüksek tatmin alanı (OSÇ) ÇY İO ÇY İO D İşe yönelik davranış İşe odaklı Y 29
Michigan Çalışmaları / Ohio State Çalışmaları Ohio State Çalışmaları Kişiyi dikkate alan davranışlar arttıkça personel devir hızı ve devamsızlık azalmakta İşe odaklı davranışlar arttıkça grup üyelerinin performansı artmakta Michigan Çalışmaları Kişiye yönelik bir liderlik davranışı daha etkin 30
İnsana Odaklılık Yönetim Tarzı Matriksi (Blake ve Mouton) 9 8 7 6 (1,9) (9,9) 5 (5,5) 4 3 2 1 (1,1) (9,1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Üretime odaklılık
Kişilerarası İlişkilere yönelik Yönetim Biçimi (Tarzı-Kafesi) Matrisi 9 1.9. 9.9. Sosyal Kulüp Yönetim Biçimi Bürokrat Yönetim Biçimi 5.5. Takım Yönetim Biçimi 1 1.1. 1 Zayıf Yönetim Biçimi İşe/Üretime yönelik Otoriter Yönetim Biçimi 9.1. 9 32
Yönetim Biçimi (Tarzı-Kafesi) Matrisi 1:9 Sosyal Kulüp Yönetim Bİçimi Hoş, sıcak naziktirler Çatışma önlerler İşleri kolaylaştırır Çıktılarlar ilgili değildir Standartlarla ilgilenmez 9:9 Takım Yönetim Biçimi Kararları ekiple alır Uygun katılım sağlar Amaçlara bağlılığı teşvik eder İşle bütünleştirir 1:1 Zayıf Yönetim Biçimi Kurallara bağlı Sorumluluk almaz Performansları düşük İnatçıdır Değişikliklere karşı koyar İşleri zorlaştırır 5:5 Bürokrat Yönetim Biçimi Talimat ve kurallara uyar Ayrıntıları analiz eder Kendine hakimdir Yazılı iletişim esastır 9:1 Otoriter Yönetim Biçimi Eleştirir Tehdit eder Kararları kendi verir Eylem ve anında sonuç ister Sadece astlarla iletişim kurar Sevilmez, korkulurlar Günlük verimlilikle ilgilidir Başarıyı korkutarak sağlar
Likert Sistem 4 Modeli Liderlik Değişkeni Sistem 1 Sömürücü Otoriter Liderlik Sistem 2 Yardımsever Otoriter Liderlik Sistem 3 Danışmalı Liderlik Sistem 4 Katılımcı Grup Liderliği Astlara olan güven Astlara güvenmez. Hizmetçiefendisi ilişkisine benzer bir güven anlayışı vardır. Kısmen güvenir, fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister. Bütün konularda tam olarak güvenir. Astların algıladığı serbesti Astlar kendilerini serbest hissetmezler. Astlar kendilerini fazla serbest hissetmezler. Astlar kendilerini oldukça serbest hissederler. Astlar kendilerini tamamen serbest hisseder. Üstün astlarla olan ilişkisi Astların fikri nadiren alınır. Bazen astların fikri sorulur. Genel olarak astların fikrini alır ve onların fikirlerini kullanmaya çalışır. Daima astların fikrini alır ve onların fikirlerini kullanır.