CEO S 2005 SAYI:24 Leadership Insights Askeri Liderlik Başarı hiçbir zaman sadece kurumu yöneten tek bir lidere bağlı değildir. Başarı için hedeşere uygun bir liderlik anlayışı benimsenmelidir. Bu kural sadece iş dünyası ve politikada değil, askeri liderlik alanında da geçerli Dr.Yeşim Toduk AKİŞ Bir Bakışta 1 Askeri Liderlik Dünya hızla değişirken askeri liderlik standartlarının da değişmesi kaçınılmaz. Değişmeyen şey, askeri gücün önemini her dönemde koruması. Devletler orduları nı daha güçlü bir hale getirmek için bütçelerinin büyük bir bölümünü askeri harcamalara ayırıyorlar. Böylesine büyük bir yatırımın yönetilmesi kuşkusuz her devlet için hayati önem taşıyor. Askeri idarenin yapısındaki farklılık, askeri liderlerden beklenen liderlik özelliklerini iş dünyası ve politikanın liderlerinden ayırıyor. Amerikan Hava Kuvvetleri'nde görevli olan Albay David E. Price, Leadership: Some Thoughts on the Military Circa 2025 adlı makalesinde, askeri liderliğin değişen yönlerini anlatıyor. Price şu anda geçerli gibi görünen liderlik özelliklerinin 20 yıl içinde farklılaşacağını belirtiyor. Yeni dönemin askeri liderleri, klasik liderlik anlayışının ötesinde liderlik özelliklerine ihtiyaç duyacaklar. Yeni dönemde artık askeri liderler sadece kendi ülkelerinin birliklerini değil, birden fazla ülkenin askerlerinin oluşturduğu birlikleri yönetmek durumunda olacaklar. Çünkü küresel dünyada askeri güçler de birleşik barış harekatları yapmak durumunda kalabilir- ler. Bu nedenle askeri liderlerin dil ve kültürler arası iletişim becerilerini de geliştirmeleri gerekecek. Askeri liderler teknolojiyi yakından takip edip kuvvetlerinin en yeni teknolojileri edinmelerini sağlayacaklar. Artık dünyayı sadece savaşçı gözlerle değil, birer iş adamı gibi görmeleri gerekecek. Çünkü uzun dönemli askeri yatırımların planlanması belki de askeri liderliğin en önemli kısmını oluşturacak bir hal aldı. Başka bir deyişle müzakere, irtibat, ikna ve takım çalışması yeteneklerinin yanında teknoloji bilgisi ve bilgiyi askeri harcamaları planlamada kullanma becerisi, değişen koşullarla birlikte daha da önem kazanıyor (Canbaş, 93). Yani artık askeri liderlerden savaş alanında gösterecekleri kahramanlıklardan daha fazlası bekleniyor. Değişen askeri liderlik anlayışının en önemli noktalarından biri ise astları güçlendirme ve kişisel gücün pozisyon gücünün ötesine geçmesidir (Canbaş, 93). Türkiye'nin sahip olduğu en büyük askeri deha Mustafa Kemal Atatürk'ün sahip olduğu askeri liderlik özellikleri incelediğimizde ise onun her konuda olduğu gibi askeri liderlik alanında da bir öncü olduğunu söylemek mümkün. Gerçekçi olma, cesur olma, fedakar olma, liyakat, kendine güvenme, güvenilir olma, inisiyatif kullanma, çabuk karar verebilme yeteneği, sorumluluk alma alışkanlığı, vizyon sahibi olma, zamanlama ve insana değer verme, incelemeler sonucunda Atatürk'ün sahip olduğu askeri liderlik özellikleri olarak ön plana çıkıyor (Canbaş, 93). Bu açıdan bakıldığında Atatürk'ün sadece askeri liderlerin değil, her alandaki liderlerin sahip olması gereken özellikler taşıdığı açık seçik görülüyor.
PAGE 2 LEADERSHIP INSIGHTS Türkiye'deki Askeri Lider 2004 yılında, Türkiye'nin Gerçek Liderlik Haritası isimli kitabımı oluştururken, görüşmekte olduğum ve tanıdığım hemen hemen her kesimdeki referans gruplara, Liderlik kitabım için askeri yönetimden kiminle görüşmem gerektiğini sordum. Aldığım cevap hep aynı idi; Mutlaka Yaşar Büyükanıt Paşa ile görüşmelisin. Hem akademik ilgim, hem de kitabımın bütünlüğü açısından kendisinden randevu alıp, 20 Temmuz 2004 tarihinde kendisiyle iki saatlik bir görüşme yaptık. Beni son derece olumlu etkileyen bu görüşme, Silahlı Kuvvetlerdeki liderlik anlayışını çok net anlamamızı sağlayacak ve Büyükanıt Paşa'ya hayranlığımızı perçinleyecek. Sanırım, liderlik konusuna ilgi duyan diğer liderler, bu görüşmeden farklı bir yaklaşımı ve TSK'de liderlik adına yapılanların bir kısmını anlayacaklar. Orgeneral Yaşar Büyükanıt Kara Kuvvetleri Komutanı 1940 yılında İstanbul'da doğdu. 1961 yılında Kara Harp Okulu'ndan ve 1963 yılında Piyade Okulu'ndan mezun oldu. 1970 yılına kadar Kara Kuvvetleri'ne bağlı çeşitli birliklerde Takım Komutanlığı ve Bölük Komutanlığı yaptı. 1972 yılında Kara Harp Akademisi'nden mezun olduktan sonra Kurmay Subay olarak, Mons/Belçika'da SHAPE İstihbarat Dairesi Temel İstihbarat Şubesi Kuvvet ve Sistem Kısım Amirliği, Kara Harp Akademisi Öğretim Üyeliği, Genelkurmay Personel Dairesi General- Amiral Şubesinde Kısım Amirliği ve Şube Müdürlüğü, Kuleli Askeri Lisesi Komutanlığı, Cumhurbaşkanlığı Muhafız Alay Komutanlığı görevlerini yürüttü. 1988'de Tuğgeneral olduktan sonra bu rütbe ile 2. Zırhlı Tugay Komutanlığı ve Napoli/İtalya'da bulunan Güney Avrupa MütteŞk Kuvvetler Komutanlığı Karargahı'nda İstihbarat Daire Başkanlığı görevlerinde bulundu. 1992'de Tümgeneralliğe terş etmesinin ardından Genelkurmay Genel Sekreterliği ve Kara Harp Okulu Komutanlığı görevlerini yürüttü. 1996 yılında Korgeneralliğe terş ederek 7'nci Kolordu Komutanlığı ve Genelkurmay Harekat Başkanlığı yaptı. 2000'de Orgeneralliğe terş etti. Sonrasında ise Genelkurmay 2. Başkanlığı görevine ve 30 Ağustos 2003 tarihinde 1. Ordu Komutanlığı'na atandı. 30 Ağustos 2004 tarihinden itibaren Kara Kuvvetleri Komutanlığı'nı yürütmektedir. Yeşim Toduk Akiş:Liderlik, uzun zamandır ilgi duyduğunuz bir konu. Hatta bu kapsamda yazmış olduğunuz bir kitabınız da var. Etkin bir liderlik için bilgiyi paylaşmak son derece önemlidir diyebilir miyiz? Orgeneral Yaşar Büyükanıt:Toplamda 15 yıl eğitim kurumlarında görev yapmış olduğumu söyleyebilirim. Bunun en büyük faydası, bu kurumlarda çalıştığınızda, gençleri eğittiğiniz gibi kendinizi de eğitmek zorunda oluşunuz. Açık söyleyeyim, Harp Okulu Komutanı olana kadar eğitim alanında biraz el yordamı yla gittim, fakat Harp Okulu'nda görev yaparken kuvvetli şarja ihtiyacım olduğunu hissettim ve liderlik konusuna çok yoğunlaştım. Bu sırada Amerika'daki bir olgu dikkatimi çekti. Yayınlanan on kitaptan beş tanesi yönetim ve liderlik konusunda yazılmış neredeyse. Bunun üzerine Amerika'daki Harp Okulu ile temas kurdum ve onlarla işbirliğine başladık. Amerikan Harp Okulu'ndaki dekan, ben NATO'da görev yaparken mesai arkadaşımdı. Bu sebeple çok iyi bir iletişim kurduk ve bizi çok desteklediler.
LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 3 Liderlik konseptinde insan faktörünü nerede görüyorsunuz? Şunu söyleyebilirim ki, liderlik programı nın Amerika'daki bir gruba uygulanması yla, Türkiye'deki insanımıza uygu- lanması aynı olamaz. Temel prensipler aynıdır ama insanlar farklıdır. Mesela Amerika'da, West Point'te itaat duygusu uyandırmaya çalıştıklarını gördüm. Askerliğin temel duygusu itaattir. Bu doğal bir şey değildir ve elinizi insanın yüreğine sokmanız gerekir. O yüreği çıkaracaksınız ve yerine yeni bir şey koyacaksı nız. Orada bunun için çok sert bir program uyguluyorlar. Mesela birinci sınıf öğrencileri, beşinci sınıf öğrencilerinden birini gördükleri zaman koridorun kenarından yürümek zorundalar. Öyle katı kurallar uyguluyorlar ki, biraz içeriden yürürse büyük sınışarın birisi yüzüne bir karış mesafeden bağırmaya başlıyor. Ama bu sırada birinci sınıf öğrencisinin kıpırdamaması gerekiyor. Türkiye'de bu şekilde hareket edemeyiz. Bizim toplumumuz duygusal insanlardan oluşuyor. O halde programı farklı bir şekilde uygulamak gerekir diye düşündüm ve okulumda liderlik programı uygulamaya başladım. 1997'de bu programı tamamen bilimsel bir temele oturttuk. Programı yürürlüğe soktuktan bir sene sonra da ayrıldım. Bu programda öğrenci dört yıl boyunca gözlemleniyor. İyi bir liderin karakteristik özellikleri hakkında, Leadership Challenge adını taşıyan 1995 basımı bir kitaptan alıntı yapayım isterseniz. O kitapta, ilk defa 1987'de uygulanmış enteresan bir anket vardı. Tüm kıtalarda 20 bin kişi üzerinde yapılmış ve 1994 yılında da tekrar edilmiş. Bu anket tek bir sorudan oluşuyor: Hayranlık duyabileceğiniz bir liderin karakteristik özellikleri nelerdir? Yanıt, %88 ile dürüstlük çıkmış. Amerikalılarla çok çalıştım. Özellikle eğitilmiş Amerikalılar kolay kolay yalan söylemezler. Türkiye'de ise yalandan bol bir şey yok desek yeridir. Benim buradaki liderlik uygulamalarımda dürüstlük daima ilk sırada yer almıştır. Çünkü diğer unsurlar dürüstlük üzerine inşa edilmelidir. Yönettiğiniz grup bazında baktığınız zaman, akvaryumdaki balık gibisiniz. Akvaryumdaki balık kendini saklayamaz. Bir kayanın arkasına girse bile öteki taraftan görürsünüz. Aynı şekilde, lider de kendini saklayamaz. Davranışlarıyla, sözleriyle dürüstlüğü prensip edinmemiş bir lidere güvenemezsiniz. Liderin dürüstlüğü ve prensipleri merkezde olmalıdır. Az önce bahsettiğ im ankette dürüstlükten sonra %75 ile ileri görüşlülük geliyor. Bunun dışında 20 tane özellik sıralamışlar. Ayrıca temel olarak liderliğin iki boyutu vardır: Kişilik boyutu ve kurumsal boyutu. KIŞILERIN SIZIN IYI NIYETINIZI ISTISMAR ETMESINDEN KORKMAYACAKSINIZ. 100 KIŞIDE IKI YA DA ÜÇ KIŞI SIZIN IYI NIYETINIZI ISTISMAR EDER BELKI, AMA BUNUN IÇIN YÖNETIM TARZINIZI DEĞIŞTIREMEZSINIZ. Bu askeri liderlik için mi geçerli, yoksa genel geçer bir boyut mu sizce? Bunu dışarıdaki bir şirketin liderine de uygulayabilirsiniz. Hiç fark etmez. Kişilik boyutları, mesleki boyutu besleyen bir yapıdadır. Bu bağları koparırsanız, mesleki boyutlar havada kalır. Önkoşul olarak en başta liderin sağlıklı olması gerekir. İkinci olarak, düzenli bir yaşantısı olması gerekir. Üçüncüsü de, kendisini öğrenmeye adamasıdır. Bu üçüne olmazsa olmaz diye bakıyorum. Benim bir lider için geçerli olduğunu saptadığım en önemli kişilik boyutları açık iletişim ve güven... Başkalarına komuta edebilmek için öncelikle kendinizi komuta edin diye yazdım kitabımda. Harp Okulu'ndaki eğitim öğretimi dört temele oturttuk: Bilimsel altyapı, askeri bilgi ve beceriler, liderlik yetenekleri ve beden yetenekleri.
PAGE 4 LEADERSHIP INSIGHTS Sizden önce bu yapı yok muydu? Bilimsel altyapı, askeri bilgi ve beceriler kısmen vardı, liderlik yetenekleri yoktu, beden yeteneklerinin de genel ortalamadaki payı %4'tü. Bunu %15'e çıkarttık, çünkü askerin zor koşullarda karar verebilmesi için platformunun sağlam olması gerekir. Liderlik programı nı üç ana başlıkta ele aldık: Sevk ve idare, görev motivasyonu ve mesleki değerler. Bunların alt boyutları da vardır. Sevk ve idare derken, karar verme, planlama ve organizasyon, denetleme ve değerlendirme de bu boyutların arasına girer. Tabii diğerlerinin de alt başlıkları var. Bir öğrenciye tam 150 alt boyut uygulanıyor. Öğrencide bunlar gözlemlenip değerlendiriliyor. Bunu gözlemleyebilmek için 4000 kişiye sorumluluk verdik. Bu sistemde her ikinci sınıf, bir birinci sınıfı gözlemleyecek, 3. sınıf 2'lerden, 4. sınışar ise bütün her şeyden sorumlu. Sorumlu öğrenciler sürekli rapor tutmak zorundalar. Mesela sözlü ve yazılı iletişimi denetlemeleri gerekiyor. Daha sonra da öğrencinin kendisine bu raporu bildirmek zorunda. Düzelme olmazsa kırık puan vermesi gerekiyor. Bu veriler bilgisayar ortamında değerlendirmeye alınıp eksikler tamamlanmaya çalışılıyor. Senede en az üç kere genel değerlendirme yapılıyor. Bölük komutanı yüzbaşılarımız da 4. sınıf öğrencilerini denetliyorlar. Bu sistemde hiçbir zaman dayatma yok. Takım oluşturma ve takım çalışması var. Kültürümüze en yakın olan sistemi kendimiz oluşturduk. ÖĞRENMEYI ÖĞRENMEK BIR ÖNKOŞULDUR. LIDER BIR BILGI KURDU OLMALIDIR. GÜNÜMÜZDE BILGI O KADAR ÇOĞALDI KI, OKURKEN DE BELLI BIR DISIPLIN VE ÖNCELIKLERLE SEÇIM YAPILMALI, YOKSA ZAMAN YETIŞMEZ. Liderlik karakteri olan insanları meslek yaşamında nasıl değerlendiriyorsunuz ve onlara ne gibi imkanlar sağlıyorsunuz? Dürüst olmam lazım ki, bunu yeterince yapamıyoruz. Sadece Harp Okulu'nda böyle bir şey yapılabiliyor. Harp Okulu'nda bazı adaylar belirleniyor ve dört senelik öğrenimi boyunca adayın bütün proşli çiziliyor. O kadar çok parametre var ki, oradan takip edebiliyorsunuz. Mesela dersleri fevkalade iyi, yaratıcı düşüncesi ve beden yeteneği de keza. Arazi şartlarında iyi bir liderden çok, iyi bir mühendis olur diyorsunuz ve bunu onun gelişim kartına yazıyorsunuz. Daha sonra bunları sisteme gönderiyoruz. Sisteme girdikten sonra onlara ne kadar riayet ediliyor, o konuda şüphem var. Ama İkinci Başkanlık görevimde bu sistemden gelen bir kişi olarak bu konuyla ilgilenecek bir daire kurdum. Onların görevi sadece bu kişileri sisteme entegre etmek, kişiyi sayı olmaktan çıkarıp, nitelikli bir varlık olarak değerlendirmekti. Hakkari'de kritik bölgede bir bölük komutanına ihtiyacım varsa, sistem onu yetiştirmeli. Ama tabii ki, büyük çapta bir personel yönetim sistemi zaman alan bir süreçtir. Özel sektörde, yöneticiler bilgiyi direkt olarak işi yapmış olandan istiyorlar ve böylece alt kademedeki kişiler kendilerini üstlerine tanıtabiliyor. Yönetimin bu kişiler arasından performansına tanık olarak seçtikleri de, daha sonra ihtiyaca göre yönetim kademelerinde görevlendirilebiliyor. Böylece yeteneklilerin ve sonuç üretenlerin önü açılıyor. Ben bunu yanılmıyorsam Drucker'ın bir kitabında okudum. Bütün iyi beyinler sorun çözmekle uğraşıyor, diyor ve sonra da çok güzel bir şey söylüyor: Sorunları sürekli beslerken, fırsatları açlıktan öldürmeyin. Yani sorunlarla uğraşırken fırsatları kaçırmamalıyız. Sizce liderlik doğuştan mı gelir, yoksa sonradan gelişen bir özellik midir? Liderlik derken kafanızdaki konsept nedir, ona bağlı bu. Lider deyince, tarih boyunca karizmatik, kitleleri arkasında sürükleyen liderler akla geliyor. O kadar dar çapta düşünmemek lazım aslında. Onlar özel kişiler. Daha önce de söylediğim gibi, liderliğin kişisel boyutları, kurumsal boyutlarını destekler. Ama tabii ki insan yapısı da önemli. Ancak herkes, eğitimle birçok liderlik boyutunu geliştirebilir. Kişi her konuda kendini geliştirmeli. Kişinin, Ben doğuştan çok büyük liderim diyebilmesi mümkün değildir. Atatürk'ün okuduğu kitapları okudum. Atatürk liderlik yetenekleri olan bir kişi ama öyle bir okumuş ki, tarih bilinci kazanmış, felsefe bilinci kazanmış. Felsefe olmazsa olmaz mesela. Atatürk müthiş şarj etmiş kendini. Yani doğuştan lider olmamış. Her insan yaratıcılık sahibidir. Esas liderlik boyutları yaradılışla da alakalıdır, fakat bu boyutlar eğitimle geliştirilebilir. Kişi kendisi de bu istekle gelişebilir.
LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 5 Sizin şahsen etkilendiğiniz liderler oldu mu? O kadar çok var ki. Erzincan Askeri Lisesi'nde okudum. Ondan önce Emirgan'daki ortaokulda, tarih öğretmenimden çok etkilenmiştim. Hatta tarih okumak tutku halini aldı. Hocam, Tarih hiçbir zaman kendisini tekrarlamıyor, çünkü tarihteki olaylarla, bugünkü olayları farklı kılan unsurlar var, derdi. Atatürk gerçekten hayranlık uyandıran, önemli bir lider. Siz 1. Dünya Savaşı sonrası nda ordu dağıtılmışken, Bandırma Vapuru'na binip de Ben bu işgalcileri kovacağım, diyebilir misiniz? Çarpıcı bir davranış bu. Nasıl olmuş diye araştırdım ve bir yerden ipucu buldum. Atatürk'ün kalpaklı bir resmi üzerinde bir şeyler yazıyordu ve bunu tercüme ettirdim. Atatürk bunu Samsun'a çıkmadan önce bir yakını olan Ruşen Eşref'e yazmış. Diyor ki, Bütün bu olumsuzluklar karşısında geleceğe umutla bakmamı temin eden, yetişmekte olduğunu gördüğüm pırıl pırıl Türk gençliğidir. Bunu dediği anda ülke işgal altında. Bu yüzden Atatürk'ü ayrı bir yere koyuyorum. Mesela İnönü'nün bazı liderlik özellikleri vardır ama bir lider değildir. Hep ikinci adamdır. Liderlikte bazen atak olmak size zarar getirir. İnönü'nün liderliği, İkinci Dünya Savaşı'nda baskılara karşı koyabilmekti. Yabancılar arasında yaratıcı liderliğe uygun olarak Churchill var örneğin. Londra bombalanı rken Churchill'e soruyorlar, Sayın başkanım, durum nasıl? diye. Diyor ki, Vaziyet vahim olmakla birlikte, ümitsiz değildir. Churchill'in ümidini kaybetmediğ ini özellikle vurgulamak gerekir ve bu da bir lider için önemli bir özelliktir. Bir lideri ekibinden ayrı değerlendirmek doğru mudur sizce? Artık bireysel başarı tarihe karışmıştır ve başarı ekip meselesidir. Lider yeterince becerikli olmalıdır ki takımını en iyi biçimde kurabilsin. Liderin altına iyi çalışan 10 adam koyalım. O ekibin toplam IQ'sunun 1200 olması lazım. Yanlış birini koyarsınız ekibe zarar verir, hatta toplam IQ 500 bile çıkabilir. Bunun için lider, ekibini iyi kurmalıdır. Ekip kurmak başka bir şey. Atatürk Kurtuluş Savaşı'ndan başlayarak ölümüne kadar birkaç kişi hariç ekibini değiştirmiştir. Mesela, Kazım Karabekir; büyük bir komutan, ama halifeliğin kalkması nı istemiyor. Savaşta başarılı, fakat savaştan sonra o ekibi Atatürk'ün amaçlarına ulaştıramayacak. Atatürk bu durumda savaştan sonra Teşekkürler ederim diyor. Yani liderin akıllı ve disiplinli olması lazım. Lider, Fikirlerini diğer insanlara benimsetmek için neler yapmalıdır? Ben bunu dört aşama olarak görüyorum. Liderin konumu hiç fark etmez. İster komutan, ister fabrika müdürü olsun, yönetici kendi vizyonunu ortaya koymalı dır. Sonra da bu vizyonu paylaşmalıdır. Yaptıklarının üretime doğrudan katkısı olması lazım. Vizyonunu plana, programa bağlamalıdır. Son olarak yapılanların takibini sürdürmeli ve geri beslemesini üstlenmelidir. Astların vizyona ne kadar inanması gerekir? Paylaşılmış vizyon aynı zamanda benimsenmiş vizyonsa, verim daha yüksek olur. Bu vizyon astlar tarafından benimsenmese de olur mu? Bu, liderin sorumluluğundadır. Harp Okulu'nda bir yaratıcı düşünce sempozyumu düzenledim. Toplumumuzda yaratıcı düşüncenin önünü kesmek için her şey mevcut diyebiliriz. Bana o zaman yurtdışından hocalar bile şunu sordular: Siz askersiniz. Niye böyle bir şey yapma ihtiyacı duyuyorsunuz? Asker bu, birisi emreder, diğeri de yapar. Siz bunu o kadar basit mi sanıyorsunuz? diye karşılık verdim ben de. Genelkurmay Başkanlığı'nda her rütbeden binlerce kişi var. İçeride belki de Genelkurmay Başkanı'nın kararını bir binbaşı oluşturuyor. Bu sebeple, yaratıcı düşüncenin bütün kurumlarda olması lazım.
PAGE 6 LEADERSHIP INSIGHTS Sizin kurumunuzda yaratıcı düşünce rahatlıkla dile getirilebiliyor mu? 1955 yılından beri resmi elbise giyiyorum ve 45 senedir rütbeli bir subayım. Herkes askerlik hakkında başka şey söyler. Şu anda ordu komutanıyım. Devlet bana bir karargah vermiş ve bu karargahta yüzlerce insan çalışıyor. Burada kademeler ve şubeler vardır. Onlar kendi aralarında tartışır ve karar verirler. Burada her Şkri tartışmak serbesttir. En beğenilmeyen şey de, komutan acaba ne düşünüyor diyerek düşünmek ve ona göre hareket etmektir. Ben, diyebilirim ki, bin tane konuyla uğraşıyorum. Ama bir binbaşı, farz edelim iki konuyla uğraşıyor. Bu binbaşı önüme benim düşünmediğim bir şey getirebilir tabii ki. Bu durumda yöneticilerin tek yapması gereken, astlarının dediği hiçbir şeye saçma dememektir. İlk anda saçma gibi gelse bile, sonuçta Şkirler işe yarayabilirler. Silahlı Kuvvetler'de değişim süreci nasıl işliyor? KENDINIZE GÜVENINIZ AZALDIKÇA ŞEFFAFLIĞINIZ AZALIR, ULAŞILMAZ OLURSUNUZ ÇÜNKÜ SIZE ULAŞTIKLARINDA ISTEMEDIĞINIZ ŞEYLERI GÖRECEKLERINI DÜŞÜNÜRSÜNÜZ. Silahlı Kuvvetler büyük bir kurum. Değişim devrimsel değil, evrimsel oluyor. Tabii bundan 30 sene önceki insanların aynı olması gerekmiyor. Ben İngilizce çalışmaya başladığımda bir radyom vardı ve BBC dinlemeye çalışırdım. Dünyadaki değişimlere silahlı kuvvetlerin adaptas- yonu çok yüksek. Bu, NATO'ya girişimizden beri böyle. 50 senedir subaylarımızın büyük bölümü yurtdışında görev yapıyorlar. Bunun eğitici yönü çok yüksek. Başka dünyaları görüyorlar. Bu, tutum ve davranışa da etki ediyor tabii. Sizin kurumunuzda insanlar şeffaf ve açık iletişim taraftarı mıdır? Yaratılışla ilgilidir bu. Herkes aynı olmayabilir. Birlikte çalıştığım kişilere, Hata yaptığımızı da söylemeliyiz derim. Hiç hata yapmayan iki tip insan vardır: Birisi doğmamış, diğeri ise ölmüş kişiler. Siz hiç hata yapmıyorsanız, demek ki size hata yapabileceğiniz önemde bir görev verilmemiştir. İş yapan insan mutlaka hata yapar. Yeter ki yaptığınız hata tolere edilebilecek tarzda olsun. Bu, özgüvenle ilgili bir konudur. Yönetim tarzınız dahilinde bakarsak, astlarınıza nasıl gelişebileceklerini anlatır mısınız? Bu noktada kullandığınız üslup önemli. Bir örnek vereyim: Kartal'da bir zırhlı tugayın komutanıydım. Akademiden yeni mezun olmuş bir yüzbaşı geldi ve lojistikten sorumlu karargah subayı görevine oturdu. Çok çalışkandı. Gece gündüz demeden çalışıp çabalıyordu. Nazik, nitelikli bir çocuktu, fakat kalemi zayıftı. Getirdiği yazıları veriyordu ve ben de Dursun burada, diyor, kendisini kırmak istemediğim için alıp sonradan düzeltiyordum. Onu çağırıp, Bu ne biçim yazı da diyebilirdim ama ben gözlemlemeyi tercih eden bir insanım. Hatanın nedenini bilmek isterim. Yazılı iletişimde sıkıntı çekenlerin bir sorunu vardır; kitap okumazlar. Yazıda kıvraklığı kitap verir insana. Sonra bahsettiğim yüzbaşıyla konuşma zamanının geldiğini anladım ve çağırdım. İyi bir subay olduğunu, fakat yazılarını beğenmediğimi söyledim. Farkında olduğunu ve çok üzüldüğünü söyledi o da. Ayda kaç kitap okuyorsun? diye sordum. Sustu. Kitap okumasını tavsiye ettim kendisine. Baş üstüne komutanım, deyip gitti. Artık bunu uygulayıp uygulamamak ona kalmış bir şeydi. Ben oradan tayin oldum ve Genelkurmay Genel Sekreterliğine atandım. Aynı kişi yine benim emrim altında oldu. Baktım ki yazı dili değişmiş. Sorduğumda, her gün mutlaka kitap okuduğunu söyledi. İki türlü yönetim tarzı vardır. Birisi bağıra çağıra, birisi sevgiyle. Askerlikte saygı esastır. Ama saygı, sevgi tabanında olursa kalıcı olur. Bu bir özgüven meselesidir. Kişilerin sizin iyi niyetinizi istismar etmesinden korkmayacaksınız. 100 kişide iki ya da üç kişi sizin iyi niyetinizi istismar eder belki, ama bunun için yönetim tarzınızı değiştiremezsiniz.
LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 7 Liderlik tarzınızda, iletişimde size özgün başka hangi özellik vardır? Biraz fazla espri yaparım. Çok ciddi sorunlardan kurtulmak için espri önemli bir şeydir. İletişim ortamını yumuşatır. Bir birliğin başına atandığınızda ilk yaptığınız ne olur? Kendinizi nasıl tanıtırsınız? Benim bir avantajım var. Uzun yıllar askeri okullarda çok öğrencim oldu. Geçenlerde bir yerde bir konuşma yapıyordum. Benim öğrencilerim ayağa kalksın, dedim. Salonun yarısı ayağa kalktı, hatta kolordu komutanı bile. Bana komutanım demezler, hocam derler. Yapılması gereken iletişim kurmaktır. Göz göze, sıcak iletişim kurmak lazım. Kimliğinizi öyle oluşturursunuz. Yönetim felsefenizi ana hatlarıyla açıklar mısınız? Bir şeyi yönetiyorsanız, sizden bir görev yapmanız bekleniyordur. Mutlaka bir artı değer kazandırmalısınız. Geri kalanlar sizi o hedefe götüren vasıtalardır. O vasıtalar, silahlı kuvvetlerde insan artı malzeme yönetimidir. Bunu uygun bir üslupla yapmalısınız. Kendinizi farklı ortamlarda nasıl görürsünüz? Ben olağanüstü yetenekli bir insan değilim. İyi bir özelliğim olarak, ortamlara çabuk intibak ettiğimi söyleyebilirim. Örneğin, Diyarbakır'da görev yaparken, gittiğim futbol maçlarında şeref tribününde oturmazdım. Maçı seyirci arasında izlemekten daha çok zevk alıyorum. Bu söyleşimizde sözünü ettiğimiz gibi konulara değindiğim zaman, Bu düşünceleri nasıl buluyorsunuz? diye sorarlar. Derim ki, terleyerek ve okuyarak. Yönetim tarzınız nasıldır? İnsanı sadece üniformadan ibaret değil, insan olarak görürüm. Öyle görmezseniz yönettiğinizi zannedersiniz ama yönetemezsiniz. İnsan birincil önceliktir. Bir de tecrübe önemlidir. Tecrübeyi kazanırken özümsemek lazım. Sadece zaman geçirmek tecrübe değildir. Ayrıca, en kötü hastalık ümitsizliktir. Ona kendinizi kaptırırsanız kötü bir ruh haline girersiniz. Hırslı olacaksınız ama ihtiraslı olmayacaksınız. Bir de, devamlı olarak ileriye gitmek gerekli. Bir yerde tamam derseniz, kesinlikle geriye gidersiniz.
PAGE 8 LEADERSHIP INSIGHTS Kitapta önem verdiğimiz 21 özellikten ilk 6 tanesi olarak neleri görürsünüz? KENDINIZE GÜVENINIZ AZALDIKÇA ŞEFFAFLIĞINIZ AZALIR, ULAŞILMAZ OLURSUNUZ ÇÜNKÜ SIZE ULAŞTIKLARINDA ISTEMEDIĞINIZ ŞEYLERI GÖRECEKLERINI DÜŞÜNÜRSÜNÜZ. Hepsi önemli bu özelliklerin, böyle bir seçim yapmak çok zor. Bir lider öncelikle dürüst ve güvenilir olmalı. Sonra gelişim odaklı ve vizyon sahibi olmalı. Motive etmeli, adalet duygusuna sahip olmalı ve sinerjik takım kurabilmelidir. Referanslar Akiş, Yeşim Toduk, (2004) Türkiye'nin Gerçek Liderlik Haritası, Alfa Yayınları, İstanbul Canbaş, H. Serdar, (2004) Liderlik Yaklaşımları ve Yaklaşımlara Özgü Süreçler: Kara Harp Okulu Liderlik Sistemine Yönelik Bir Araştırma, Kara Harp Okulu Savunma Bilimleri Enstitüsü Savunma Yönetimi Ana Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, Ankara. Hawkins, Charles F. Toward a Theory of Military Leadership http://www.militaryconflict.org/leader.htm Price, David E. Leadership: Some Thoughts on the Military Circa 2025. Joint Force Quarterly no. 13:97-99 Autumn 1996. Also available online at: http://www.dtic.mil/doctrine/jel/jfq_pubs/2013.pdf Kara Harp Okulu Liderlik Eğitimi. http://www.kho.edu.tr/askeri/liderlikegt/ (27.02.2004) AMROP TURKEY Dr.Yeşim Toduk AKİŞ is Managing Partner in Amrop Hever Istanbul www.amrop tr.com Ebulula Cad. Caglayan Sitesi A Blok No: 26/9 Levent 34330 Istanbul Turkey Copyright 2008 Amrop Hever Istanbul. All rights reserved