İŞLETME MÜHENDİSLİĞİNE GİRİŞ TAM ZAMANINDA İMALAT SİSTEMLERİ YALIN ÜRETİM PROF. DR.SEMRA BİRGÜN
TARİHÇE 1945 Savaş sonrası ekonomik kriz dönemi (Japonya) TOYOTA MOTOR Üretim Satış sorunları Ürün çeşitlemesi Verimlilik sorunları
TARİHÇE Metot Arayışları Amaç: Düşük maliyet ve yüksek verimlilik Üretimi Artırma Modernizasyon Verimlilik sorunları Otomasyon
TARİHÇE İşçi-Makine-Yönetim Koordinasyonu İmalat proseslerinin tamamen değiştirilmesi Montaj hatlarının kurulması Gereksiz faaliyetlerin ortadan kaldırılması (8 yıl) Toyota Üretim Sistemi Tam Zamanında Üretim Diğer ülkelere yayılış (1973) YALIN ÜRETİM (Womack, Jones & Roos, 1990)
YALIN ÜRETİM Sistemdeki israfları ortadan kaldırmak ve sürekli olarak sistem etkinliğini artırmak temeline dayanan bütünsel yaklaşım
DEĞER Yalın üretimin kritik başlangıç noktası değerdir ve değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değeri üretici yaratır.
DEĞER Müşterinin ödemek istediği ve ihtiyaçlarını belirli zaman diliminde, belirli fiyattan karşılayan, belirli özelliklere sahip belirli bir ürün ve/veya hizmet Ürünün müşteri tarafından algılanan özellikleridir
TAM ZAMANINDA ÜRETİM Tam Zamanında Üretim gerekli birimlerin gerekli miktarda ve gerektiği zamanda üretilmesidir. Amaçları: Proses içi envanteri minimize etmek. Proses içi envanterdeki dengesizlikleri minimize ederek envanter kontrolünü basitleştirmek. Talepteki düzensizliklerin bir prosesten diğerine geçişini önleyerek üretimdeki kararsızlığı minimize etmek. Atölye kontrolünü merkezi olmaktan çıkarıp montaj hattına bağlayarak kontrolü basitleştirmek. Kusurlu ürünlerin sayısını azaltmak.
PROSES İÇİ ENVANTERİ MİNİMİZE ETMEK Proses içi stok düzeyi Üretim sistemindeki İşgücü yetersizlikler dengesizliği Envanterler Sistem tasarımı Malzeme akışı Kapasite dengesi Uzun hazırlık süreleri Hünerli İşçilerin eksikliği Kalite hataları Teçhizat arızalanmaları Üretim planlama ve kontrol sistemindeki yetersizlikler Öncelik kontrolü İşi başlatma Standartlar Çizelgeleme Kapasite planlama
PROSES İÇİ ENVANTERİ MİNİMİZE ETMEK Proses içi stok düzeyi Üretim sistemindeki İşgücü yetersizlikler dengesizliği Envanterler Sistem tasarımı Malzeme akışı Kapasite dengesi Uzun hazırlık süreleri Hünerli İşçilerin eksikliği Kalite hataları Teçhizat arızalanmaları Üretim planlama ve kontrol sistemindeki yetersizlikler Öncelik kontrolü İşi başlatma Standartlar Çizelgeleme Kapasite planlama
TAM ZAMANINDA ÜRETİM Tam Zamanında Üretim gerekli birimlerin gerekli miktarda ve gerektiği zamanda üretilmesidir. Amaçları: Proses içi envanteri minimize etmek. Proses içi envanterdeki dengesizlikleri minimize ederek envanter kontrolünü basitleştirmek. Talepteki düzensizliklerin bir prosesten diğerine geçişini önleyerek üretimdeki kararsızlığı minimize etmek. Atölye kontrolünü merkezi olmaktan çıkarıp montaj hattına bağlayarak kontrolü basitleştirmek. Kusurlu ürünlerin sayısını azaltmak.
ATÖLYE KONTROLÜNÜ MERKEZİ OLMAKTAN ÇIKARIP MONTAJ HATTINA BAĞLAYARAK KONTROLÜ BASİTLEŞTİRMEK Malzeme akışı Bilgi akışı
TAM ZAMANINDA ÜRETİM Tam Zamanında Üretim gerekli birimlerin gerekli miktarda ve gerektiği zamanda üretilmesidir. Amaçları: Proses içi envanteri minimize etmek. Proses içi envanterdeki dengesizlikleri minimize ederek envanter kontrolünü basitleştirmek. Talepteki düzensizliklerin bir prosesten diğerine geçişini önleyerek üretimdeki kararsızlığı minimize etmek. Atölye kontrolünü merkezi olmaktan çıkarıp montaj hattına bağlayarak kontrolü basitleştirmek. Kusurlu ürünlerin sayısını azaltmak.
YALIN ÜRETİM İN TEMEL PRENSİPLERİ Ürün veya hizmete değer eklemeyen her işlem israftır, sadece maliyetleri artırır, bu nedenle ortadan kaldırılmalıdır. Yalın Üretim hiç bitmeyen bir yoldur. Bu yol üzerinde kilometre taşları sürekli gelişmeyi simgeleyen gelişme basamaklarıdır. Müşterinin kalite kavramı ve ürünü değerleme ölçütleri, ürün tasarımına ve imalat sistemine yön vermelidir.
İSRAF - MUDA Faaliyetlerimizden kaçı gerçekten üretim faaliyetleri için gereklidir? Bu üretim faaliyetlerinden kaçı maliyetten çok ürüne değer ekler? Faaliyetlerimizden kaçı müşteri ile ilgilidir? İsraf: Ürüne değer eklemek için tamamıyla gerekli olan minimum miktarda donanım, malzeme, parça, alan ve işgücü zamanı dışında kalan her şeydir. (Fujio Cho Toyota) Eğer herhangi bir şey değer eklemiyorsa; o, israftır. (Henry Ford 1920)
İSRAF Kaynak tüketen, fakat değer yaratmayan faaliyet Değer katmayan, ama maliyet yaratan faaliyet (Taiichi Ohno)
İSRAF ÇEŞİTLERİ Fazla üretim israfı: Bu en kötü israf tipidir. Çünkü fazla üretim diğer problemleri örter. Bekleme zamanı israfı: Parça eksikliği, makinelerin çalışmasını seyretme, vb. Taşıma israfı: Uzun taşıma mesafeleri, çift taşıma, vb. İşlem israfı: Gereksiz üretim prosesi sebebiyle israf Envanter israfı: Gereksiz envanter problemleri yaratır ve/veya örter. Hareket israfı: İş ile hareket aynı şey değildir. Hatalı üretim israfı: Çözüm ilk seferinde doğru yapmakdır.
İSRAFLARIN SINIFLANDIRILMASI Sekizinci İsraf Kullanıcı ihtiyaçlarını karşılamayan ürün ve servis tasarımı (Womack ve Jones) Kullanılmayan işgücü Veri kirliliği (Keyte ve Locher) (Gülen ve Birgün)
YALIN ÜRETİM İN TEMEL PRENSİPLERİ Ürün veya hizmete değer eklemeyen her işlem israftır, sadece maliyetleri artırır, bu nedenle ortadan kaldırılmalıdır. Yalın Üretim hiç bitmeyen bir yoldur. Bu yol üzerinde kilometre taşları sürekli gelişmeyi simgeleyen gelişme basamaklarıdır. Müşterinin kalite kavramı ve ürünü değerleme ölçütleri, ürün tasarımına ve imalat sistemine yön vermelidir.
YALIN ÜRETİM İN TEMEL PRENSİPLERİ İmalat sistemi, teslim isteklerine, tasarım değişikliklerine ve miktar değişikliklerine kolayca cevap verecek şekilde esnek olmalıdır. Bu ise hücresel üretim ile sağlanabilir. Çalışanlar; satıcı firmalar ve müşteriler arasında saygı; açıklık ve güven ile desteklenen bir organizasyon esastır. Ekip çalışması gereklidir. Bu yolla çalışanlara sorumluluk ve yetki verilmelidir. Çalışanlar sadece birer el değil, beyindir.
Yalın Üretim Sisteminin Tasarımı Geleneksel Düşünme Tarzının Değiştirilmesi İmalat Sisteminin Tasarımının Değiştirilmesi Prosesin Geliştirilmesi
Geleneksel Düşünme Tarzının Değiştirilmesi Yalın sistemin kurulması için eski kavramları atarak yalın üretim felsefesine dayanan yeni düşünce tarzına geçiş yapılmalıdır. Bunun için de mevcut üretim sistemi tasarımındaki yetersizlikler belirlenip analiz edilmelidir. Yenilikleri, üretim sisteminde bulunan tüm kişlere aşılamak için yönetici ve nezaretçilerin de çok çalışmaları gerekmektedir. Unutulmamalıdır ki yeniliğe dönük girişimlerin dirençle karşılaşması, çok sık rastlanılır bir durumdur. Açık politika ve ilkelere sahip olmak önemlidir. Ayrıca, insanların yalın üretimin yeni yöntemlerinin nasıl çalışmayacağını değil, nasıl çalışacağını düşünmelerini sağlamak son derece önemli bir yaklaşım
İmalat Sisteminin Tasarımının Değiştirilmesi İmalat sisteminin tasarımını değiştirmeğe öncelikle Japonların 5S olarak isimlendirdikleri yaklaşımla başlanır. Yaklaşım beş adımdan oluşmaktadır. Her adım, Japonca da S harfi ile başlayan bir faaliyeti göstermektedir. Öncelikle seçilen pilot bölgede, kurulacak bir ekip tarafından mevcut durum incelenir, iyileştirmeler yapıldıktan sonraki durumla karşılaştırmak amacı ile bir fotoğrafı çekilir. Yapılması gereken faaliyetler 5 adım izlenerek gerçekleştirilir ve uygulama sonucu çalışılan adam-saat, gerçekleştirilen iyileşmeler ve elde edilen tasarruflar görsel olarak ilan edilir, böylelikle motivasyon da sağlanmış olur.
ÖNCE (5S)
İmalat Sisteminin Tasarımının Değiştirilmesi Adım 1. Seiri- Uygun düzenleme Birinci adımda, üretim sistemi içindeki her eleman incelenir, sıralanır, ihtiyaç olunanlar tanımlanır ve gereksiz olanlar tespit edilip sistemden çıkarılır. Adım 2. Seiton- Tamamiyle düzenleme Sıralana her gerekli birim için ayrı bir yer ataması yapılır. Yerlerin kendi kendini açıklayıcı olması sağlanır. Böylece herkes neyin nereye gittiğini bilir. Adım 3. Seiso- Temizlik Donanımların, takımların ve işyerinin temizliği yapılır. Bu temizliğin her zaman devamlılığı sağlanır. Adım 4. Seiketsu- Tamamiyle düzen ve temizlik Donanım ve takımların bakımı yapılır. İşyerinin tamamiyle temizliği ve düzeni sağlanır. Adım 5. Shitsuke- Disiplin Üretim sistemi kurallarına titizlikle bağlanılır ve bu olay alışkanlık haline getirilir.
5S
5S
5S
Prosesin Geliştirilmesi İkinci aşama yerine getirildikten sonra yine de yalın üretim sistemine göre çalışmada darboğaz yaratan bazı prosesler mevcutsa bu proseslerin geliştirilmesi gerekir. Bunun için yatırım yapılarak darboğazlar ortadan kaldırılmalıdır. Söz konusu bu aşama oldukça fazla masraflı olabilir, bu nedenle proses geliştirme son çaredir. 5S kuralını uygulamanın yanısıra bir firmanın yalın üretim sistemini kurabilmesi ve bu yolla başarı elde edebilmesi için bazı koşulları sağlaması ve sistem şartlarını bu koşullara göre değiştirmesi gerekmektedir.
YALIN ÜRETİM Odaklaşmış Fabrika Kısaltılmış Hazırlık Süreleri Grup Teknolojisi ve Hücresel Üretim Düzgün İş Yükleri YALIN ÜRETİM Toplam Kalite ve Toplu Önleyici Bakım Çok İşlevli İşçiler Çekme Tipi Üretim Kontrol Sistemi (Kanban) Satın Alınan Parçaların Tam Zamanında Tedariki
ODAKLAŞMIŞ FABRİKA Bir ya da birkaç benzer ürünün üretilmesi, makine ve tesislerin bu ürüne göre seçilip yerleştirilmesi: Farklı ürünlerin üretim gereksinimleri arasındaki zıtlaşmaları ortadan kaldırır. İşçi ve yöneticiler üretim ve yönetim konusunda uzmanlaşırlar. Başarı artar.
KISA HAZIRLIK SÜRELERİ VE HÜCRESEL YERLEŞİM
KLASİK HAZIRLIK İŞLERİ Klasik Dışsal Hazırlık İşleri Kalıpların, tertibatların vb. hazırlanması Kalıpların transferi Klasik İçsel Hazırlık İşleri Bağlama ve ayırma Yerleşim yerinin, yüksekliğinin, basıncın vb. ayarı Çalışma testi
HAZIRLIK SÜRELERİNİN KISALTILMASI Makine çalışırken yapılan dışsal hazırlık işlemlerinin standartlaştırılması Makinenin sadece gerekli kısımlarının standartlaştırılması Hızlı bağlama tertibatlarının kullanımı Tamamlayıcı takımların kullanımı Paralel işlemler ve mekanik hazırlık sistemlerinin kullanımı GRUP TEKNOLOJİSİ
ÖRNEK Önce: (Toplam İçsel Hazırlık Süresi = 57 dak.) 1 2 3 4 5 6 7 makine durur makine çalışır Adım No. Hazırlık İşi İçsel/ Dışsal Gerekli Süre (dak.) Hazırlığı Yapan 1 Yeni kalıp arama İ 3 İşgören 2 Yeni kalıp transferi İ 10 İşgören 3 Kullanılmış kalıbı sökme İ 2 İşgören 4 Yeni kalıbı takma İ 2 İşgören 5 Yeni malzemenin transferi İ 10 İşgören 6 Ayar İ 20 İşgören 7 Kullanılmış kalıbın transferi İ 10 İşgören
ÖRNEK Sonra: (Toplam İçsel Hazırlık Süresi = 10 dak.) 1 2 5 4 6a 7 (hazırlık yardımı) (hazırlık yardımını bildirmek) (makine durur) 3 6b (makine çalışır) Adım No. Hazırlık İşi İçsel/ Dışsal Gerekli Süre (dak.) Hazırlığı Yapan 1 Yeni kalıp arama D 3 İşgören 2 Yeni kalıp transferi D 10 İşgören 5 Yeni malzemenin transferi D 10 İşgören 4 Yeni kalıbı takma * İ 2 İşgören 6a Ayar ** İ 7 İşgören 3 Kullanılmış kalıbı sökme * İ 2 İşgören 6b Ayar ** İ 8 İşgören 7 Kullanılmış kalıbın transferi D 10 İşgören * ve ** : İşgörenlerin aynı zamanda yaptığı işlerdir. (işgören)
KISA HAZIRLIK SÜRELERİ Küçük Partiler Hızlı teslim Daha az imalat hatası (kalite iyileştirme) Temin süresinde kısalma daha az envanter Hızlı teslim Daha az Kanban Kısa Temin Süreleri daha az stok alanı gereksinimi daha az stoksuz kalma riski daha az depolama ömrü riski
KÜÇÜK PARTİLERLE ÜRETİM VE KISA TEMİN SÜRELERİ Makine Makine 1 1 2 2 3 3 4 p 4 p (a) Süre (b) Süre Büyük parti (a) ve küçük parti (b) üretimi esnasında oluşan bir ürüne ait temin süreleri
GRUP TEKNOLOJİSİ Basit İş Akışı Bekleme süresi ve kuyrukların ortadan kalkması Daha kısa imalat temin süreleri Küçük partiler Daha az envanter Düşük Proses-İçi-Stok maliyeti Yüksek Kalite Yüksek İşgücü Verimliliği Ekip Çalışması Kısa Hazırlık Süreleri Küçük partilerle çalışma Daha az envanter Kısa temin süreleri Kanban sayısında azalma Talebe hızlı cevap verme Müşteri tatmini
BASİT İŞ AKIŞI
GRUP TEKNOLOJİSİ Basit İş Akışı Bekleme süresi ve kuyrukların ortadan kalkması Daha kısa imalat temin süreleri Küçük partiler Daha az envanter Düşük Proses-İçi-Stok maliyeti Yüksek Kalite Yüksek İşgücü Verimliliği Ekip Çalışması Kısa Hazırlık Süreleri Küçük partilerle çalışma Daha az envanter Kısa temin süreleri Kanban sayısında azalma Talebe hızlı cevap verme Müşteri tatmini
GRUP TEKNOLOJİSİ Grup teknolojisinin en önemli avantajı iş akışını basitleştirmesi ve akış tipi üretime, makine zaman verimlerinde büyük dengesizlikler olmadan olanak vermesidir. Basit iş akışı ile makine önündeki iş parçası bekleme zamanları kısaltılarak veya ortadan kaldırılarak proses içi stok maliyetinin düşmesi ve daha kısa imalat temin sürelerine ulaşılması sağlanır. Ayrıca grup teknolojisi, hazırlık sürelerini de bariz bir şekilde ortadan kaldırır ya da kısaltır. Bunun nedeni ise, hücre içindeki makine ve tertibatların, bu hücrede imal edilecek bir parça ailesi için bir tip parçadan diğerine çok hızlı geçecek şekilde yeniden hazırlanabilmesidir. Böylece, küçük partilerle üretim mümkün olabilmektedir. Bu ise dolaylı olarak hazırlık sürelerinin kısaltılmasına olanak verir.
ÇEKME TİPİ ÜRETİM KONTROL SİSTEMİ VE ÖZELLİKLERİ
KANBAN A. Geldiği yer B. Parça No. C. Parça Adı D. Parça Çeşidi E. Kanban No. Gideceği yer F. Miktar / Ana parça G. Kutu No. H. İş İstasyonu
KANBAN
ÇEKME KANBANI Depo Raf No: 5E215 Parça Sırt No: A2-15 Önceki Proses Parça No. 35670507 Parça Adı: Hareket Pinyonu Araba Tipi: 5K50BC Dövme B-2 Sonraki Proses Kap Kapasite Kap Tipi Baskı No. 20 B 4/8 İşleme M-6
ÇEKME SİSTEMİ
ÜRETİM/SİPARİŞ KANBANI Depo Raf No: E2618 Parça Sırt No: A5-34 Proses Parça No. 56790-321 Parça Adı: Krank Mili İşleme 5B-8 Araba Tipi: 5K50BL-150 Diğer Kanban Çeşitleri: Tedarikçi Özel Acil İhtiyaç İşaret (Sinyal) Malzeme Elektrik
KANBAN KURALLARI Kural 1: Sonraki proses, gerekli zamanda, gerekli miktarda ürünleri önceki prosesten çekmelidir. Kural 2: Önceki proses, ürünlerini sonraki prosesin çektiği miktarda üretmelidir. Kural 3: Kusurlu ürünler sonraki proseslere kesinlikle taşınmamalıdır. Kural 4: Kanbanların sayısı minimize edilmelidir. Kural 5: Kanban, sadece talepteki düzensiz değişimlere uyarlanarak kullanılmalıdır.
KURAL-4 Kanbanların sayısı minimize edilmelidir. Kanban Sayısı (talep) (temin süresi) (1 + emniyet faktörü) = (kap kapasitesi)
KANBAN DOLAŞIMI
ÇEKME SİSTEMİNE ÖRNEK
DÜZGÜNLEŞTİRİLMİŞ ÜRETİM
DÜZGÜN İŞ YÜKLERİ Üretimin Düzgünleştirilmesi: Üretimin değişken talebe göre ayarlanması. Aylık: Aylık plan Günlük: Günlük üretim çizelgesi Bir ürüne ait günlük toplam üretim Ürünün her çeşidinin bu toplam üretim içindeki ortalama miktarı (sıra çizelgesi)
ÜRETİMİN DÜZGÜNLEŞTİRİLMESİ Ortalama Kapasite Kapasite İhtiyacı A, B, C, D, E, F (6 faklı ürün) A B C D E F Süre Periyot Periyot (a) Düzgünleştirilmemiş altı farklı ürünün üretimi. Periyot Periyot (b) Düzgünleştirilmiş aynı miktarda üretim, ancak her ürün belirli bir periyot esnasında birkaç kez imal ediliyor (burada 5 kez).
ÜRETİMİN DÜZGÜNLEŞTİRİLMESİ
ÜRETİMİN DÜZGÜNLEŞTİRİLMESİ Eylül Satış Tahminleri 1. Gün 2. Gün 3. Gün 4. Gün 5. Gün Günlük Bozulmalar 1. Gün Günlük Sıra - Gruplanmış 1. Gün Günlük Sıra - Karışık
TOPLAM KALİTE VE TOPLU ÖNLEYİCİ BAKIM
TOPLAM KALİTE Yalın üretim sistemi, tüketici ve alt üretim proseslerine doğru hatasız parçaların üretimini varsayar. Yalın üretim kavramının israfa izin vermediği düşünülürse israfın, kaynağında ortadan kaldırılması gerekmektedir. Envanter problemlerinin her biri kalite ile ilgilidir. Kalite yalın üretim olmaksızın var olabilir, fakat yalın üretim sürekli kalite gelişmeleri olmadan yaşamını sürdüremez. Kalite ürüne göre tasarlanmalı, hattın sonundaki ürünün muayenesi yerine tüm üretim ve teslim prosesi boyunca
TOPLAM KALİTE Toplam kalite, hataları önler ya da en azından minimize eder. Toplam kalitede hedef sıfır hatadır. Kalite kontrolü kaynakta yapılmalı ve hatalı parçalar bir sonraki aşamaya asla geçirilmemelidir. Kaliteyi garanti etmek için otomatik proses kontrolü ve monitörler gibi tüm kalite kontrol araçlarını kullanmalı ve uygulamalıdır. Poke-yoke gibi insan hatasını önleyici tedbirler alınabilir. Bunun yanında andon adı verilen uyarıcı ışık sistemi kullanılabilir.
ANDON
TOPLAM KALİTE Sıfır Hata, %100 İstenilen Kalite Kaynaklarda israfın kaldırılması Hatalı ürünlerin bir sonraki prosese geçirilmemesi Ekip sorumluluğu (firmadaki herkes) Ürüne göre kalite üretimi Tüm prosesler boyunca kaliteyi sağlama Prosesin kendi hassaslığı ile kaliteyi yükseltme Otomatik kalite kontrol araçlarının kullanımı
TOPLU ÖNLEYİCİ BAKIM İşçilerin Arıza ve Bakımdan Anlamaları Arıza sayısında azalma Arızalardan doğan zaman kayıplarında azalma Makine çalışmama oranlarında azalma Makine ve teçhizatı etkin olarak kullanma Hata oranı ve kazalarda azalma Sistem üretkenliğinde artma Üretim maliyetlerinde azalma
MAKİNE SIKINTILARININ TEMEL NEDENLERİ Temel makine ihtiyaçlarını sürdürmede başarısızlık Düzen, temizlik, yağlama, cıvata sıkma vb. işlerde başarısızlık Doğru işlerin şartlarını sürdürmede başarısızlık Sıcaklık, titreşim, basınç, hız, moment gibi şartların yanlış seçilerek uygulanması Beceri yokluğu İşyerinin işlemi unutması, bakım ekibinin hataları vb. Bozulma Rulmanların, dişlilerin, tertibatların bozulması gibi. Tasarım yetersizliği Malzemede, boyutta vb. Genel olarak birden fazla elemanın birleşmesi, makine sıkıntılarına neden olur.
TAM ZAMANINDA SATINALMA
SATIN ALMA Satın almanın ana işlevi, tedarik piyasasının durumuna karşı duyarlı olmak ve bu bilgileri organizasyonun diğer fonksiyonlarına geri beslemektir. Endüstri ve yönetimde kullanılan anlamda satın alma, malzeme ve servis ikmali için yapılan işlemler/hareketlerdir. Satın alma: Malın alımı, İhtiyaç saptanması, Kaynak seçimi, Uygun fiyata ulaşma, Muhtelif koşullar, Kontrat ve siparişlerin hazırlanması ve Teslimatların takibidir.
GELENEKSEL SATIN ALMA İLE TAM ZAMANINDA SATIN ALMANIN KARŞILAŞTIRILMASI Satın Alma Faaliyetleri Parti büyüklüğünün belirlenmesi Yan sanayiden firma seçimi Yan sanayi firmalarının değerlendirilmesi Geleneksel Satın Alma Büyük partiler halinde az sıklıkla alımlar Belirli bir parça için çok sayıda yan sanayi firması, kısa dönemli anlaşmalar Ürün kalitesi, sevkiyat performansı ve fiyat önemli, kabul edilebilir red oranı %2 Tam Zamanında Satın Alma Küçük partiler halinde sık alımlar Belirli bir parça için coğrafi yakınlığa sahip tek yan sanayi firması, uzun vadeli anlaşmalar Ürün kalitesi, sevkiyat performansı ve fiyat önemli, kabul edilebilir hata oranı %0
GELENEKSEL SATIN ALMA İLE TAM ZAMANINDA SATIN ALMANIN KARŞILAŞTIRILMASI Satın Alma Faaliyetleri Yan sanayi firmaları ile pazarlıkta temel amaç Gelen parçaların kontrolü Nakliye şeklinin belirlenmesi Geleneksel Satın Alma Mümkün olan en düşük fiyatın elde edilmesi Alıcı firma sorumlu Sevkiyat planlaması yan sanayi firmasına ait, daha düşük maliyetli nakliye temini Tam Zamanında Satın Alma Kalitenin sağlanması, her iki taraf için açık olan fiyatlandırma ile uzun vadeli anlaşma yapılması Sayım ve kontrolü azaltma, ortadan kaldırma Sevkiyat planlaması alıcı firmaya ait, zamanında sevkiyat önemli
GELENEKSEL SATIN ALMA İLE TAM ZAMANINDA SATIN ALMANIN KARŞILAŞTIRILMASI Satın Alma Faaliyetleri Ürün spesifikasyonlarının belirlenmesi Evraklar Ambalajlama Geleneksel Satın Alma Alıcı firma performanstan çok ürün tasarımı ile ilgili, tedarikçi konusunda daha az özgür Büyük yazışma trafiği, sevkiyat zamanı ve miktarlarının değiştirilmesi için sipariş emri gerekli Bütün tip parçalar için alışılmış ambalajların kullanımı, malzemelerin tanıtımı ile ilgili herhangi bir işaret yok Tam Zamanında Satın Alma Alıcı firma ürün tasarımından çok performansı ile ilgili, yan sanayi firmasını yenilikçi olması için teşvik etmeli Yazışmalar için daha az zaman harcama, sevkiyat zaman ve miktarlarını telefon/bilgisayar ağı ile değiştirme Küçük standart taşıyıcıların kullanımı, malzemenin sayımı ve tanınması kolay
YALIN ORGANİZASYON
İYİ EĞİTİLMİŞ, DİSİPLİNLİ VE ÇOK YÖNLÜ İŞÇİLER Sistem Değişkenliklerinin Azalması Kısa Temin Süreleri
JAPON İŞÇİLERİN ÖZELLİKLERİ Üretime katkı Üretim kontrolüne katkı Yüksek eğitim düzeyi Hata ve arıza kontrolü Dayanışma Ömür boyu iş garantisi Toplu karar verme Toplu sorumluluk Disiplinli ve çok fonksiyonlu