İCRA DAİRELERİNİN ETKİNLİĞİNİN ARTTIRILMASI EŞLEŞTİRME PROJESİ TR-2009-IB-JH-02 DAVRANIŞ KODLARI EĞİTİM KİTAPÇIĞI ANKARA 2012
Bu eğitim materyali, TR-2009-IB-JH-02 numaralı İcra Dairelerinin Etkinliğinin Arttırılması adlı eşleştirme prjesi kapsamında hazırlanmıştır. Prje ekibi, aşağıdaki gibidir: PROJE LİDERİ Muharrem Ürgüp YERLEŞİK EŞLEŞTİRME DANIŞMANI MEVKİDAŞI İbrahim Cansız PROJE LİDERİ Jsé de la Mata Amaya Dinysia Kalliniku YERLEŞİK EŞLEŞTİRME DANIŞMANI Aránzazu Alameda López Eğitim materyalinin hazırlanmasına katkıda bulunan yazarlar Thedre Tseks Petrs Giannulats Bu yayımda ifade edilen görüşler Avrupa Kmisynunun görüşlerini yansıtmamaktadır. The views expressed in this publicatin d nt necessarily reflect the views f the Eurpean Cmmissin.
İ Ç İ N D E K İ L E R Giriş: Mdern kamu kuruluşlarında kamu yönetimi neden gereklidir... 1 Ünite 1: Mdern kamu kuruluşlarında yeni rller ve zrluklar... 5 A. Kamu kuruluşunun belirlenmesi... 5 B. Kamu kuruluşlarının çıktıları... 7 C. Plitika uygulama mekanizması larak kamu kuruluşu... 8 D. Kamu faaliyet mdern rtamı... 14 E. Plitika luşturmanın geliştirilmesi... 18 Ünite 2: Teşkilat ve işlemlerin yönetimi... 25 2.1. Teşkilat... 25 A. Kurumsal yapı... 26 B. Kurumsal gelişme... 28 2.2. İşlem yönetimi... 37 A. Stratejik planlama... 38 B. Uygulama planlaması... 39 Vaka çalışmaları... 44 Ünite 3: İnsan kaynakları ve perfrmans yönetimi... 47 3.1.Insan kaynakları yönetimi... 47 A. İnsan kaynakları yönetiminin temel işlevleri... 47 B. Liderlik ve mtivasyn... 49
B.1. Liderlik ve mtivasyna ilişkin teriler... 49 B.2. Metdljik yaklaşım: takım lideri larak icra müdürü... 55 3.2.Perfrmans yönetimi... 59 A. Perfrmans planlama... 60 A.1. Çalışana bireysel perfrmans planı... 60 A.2. Perfrmans planlama aracı... 61 B. Perfrmans değerlendirme... 62 Vaka çalışmaları... 65 Vaka çalismalari için çözümler... 66
G İ R İ Ş MODERN KAMU KURULUŞLARINDA KAMU YÖNETİMİ NEDEN GEREKLİDİR Mdern kamu idaresi, sürekli artan etkinlik, etkililik, kalite ve kullanıcı dstu lmak talebiyle tanımlanan bir rtamda işlemektedir. Bu yüzden de böyle bir talebe karşılık verebilmek için günden güne geleneksel bürkratik kurumsal şablnları, işlevsel mdelleri terk edip, yeni kurumsal standartlar ve işlevsel yöntemler kurmak zrunda kalmaktadır. Kanunun üstünlüğü, eşitlik ve demkratik ülkeler gibi geleneksel kamu değerlerin her zaman idari eylemlere önderlik etmesi beklenirken, günümüzde ilaveten rtaya çıkan mdern değerler de eski lsa da hâlâ geçerli lan değerlerle birleştirilerek, göz önüne alınmalıdır. Etkinlik, etkililik, eknmi, şeffaflık, kalite, kullanıcı dst lmak ve insan kaynaklarının katılımı 21. Yüzyılın devletlerinin kültürel çerçevesini tamamlayan ve idari dalı lan Kamu Kuruluşunun misyn ve vizynunu etkileyen bu mdern ilkelerden birkaçıdır. Geleneksel ve mdern değerlerin birleşimi ve ilgili uygulamalara lan gereklilik mdern Devlet in dğasından kaynaklanmaktadır: bir tplumun gelişimi ve üretimini sağlamaya yarayan çelişen tplumsal çıkarları dengelemenin yanı sıra farklı ssyal gruplara çklu hizmetler sağlamak durumundadır. Devlet ve Sivil Tplum, geleneksel statülerini ve şahsi rllerini azaltmak durumundadır: Devlet yalnızca kamu çıkarını gözeten değil aynı zamanda da hizmet sunucudur, çünkü vatandaşlar sadece yükümlülük ve haklara tabi değildir, aynı zamanda bir hizmet kullanıcısı, bir müşteridir. 1
Bu bağlamda da Kamu Kuruluşu sadece alışılmış çalışma yöntemlerini geliştirmekle kalmamalı, yeni tekniklerle farklı araçlarını da zenginleştirmelidir. Bu yenilikçi teknikler ve çalışma yöntemleri Kamu Yönetimi nin genel kökünün parçalarıdır. Kamu yönetiminin kurulmasıyla idarenin mdernizasynu snuç larak plitik-idare gündeminin başındaki yerini alır. Belirli bir ülkenin tarihi evrimler snucu kazandığı idare sistemlerinin farklı özellikleri baki kalırken yeni özellikler de rtaya çıkmaktadır. Dlayısıyla, teşkilata ve işleve ilişkin knularda bireysel ve klektif öğrenime yönelik güçlükler tüm kurumlar için geçerlidir. DEVLET KURUMLARDA KAMU YÖNETİMİNİN KURULMASI Kamu yönetimini geleneksel yönetim sistemlerinde kurmayı hedef alan başarılı bir refrm aşağıda belirtilen kritik unsurlardan luşmalıdır: Çağdaş tplumlarda ve eknmilerde kamu kuruluşlarının yeni rllerine net bir bakış açısı, karşılaştığı yeni zrluklar ve kamu kuruluşlarının sağlaması gereken ilgili yenilikçi işlevler. Kamu hizmetlerinin yapısal ve işlevsel gelişimi için metdljiler. İnsan kaynakları yönetimi gelişimi metdljileri Eğitim materyali, yukarıda belirtilen knuları kapsamlı larak ele almayı hedeflemektedir ve bu açıdan aynı temel knular çevresinde düzenlenmiştir. Üç bölümü, kuyucuyu Kamu Yönetiminin ilkeleri ve kşulları knusunda iki ana byutuna yönelik larak bilgilendirmeyi amaçlamaktadır: Bu nedenle, eğitim materyali üç bölüme ayrılmıştır Giriş Ünitesi 1 eğitim alanları mdern kamu idaresinin temel kavramları ile tanıştırmanın yanı sıra, yenilikçi unsurları vurgulamakta ve kamu yönetiminin başlatılması için bir strateji taslağı çizmektedir. 2
Ünite 2 etkin idari işlevler için en kritik nktalardan biri lan teşkilat ve işlemler yönetiminin kavramsal ve metdljik çerçevesini sunmaktadır. Ünite 3 kamu kuruluşlarında istihdam, çalışma grupları kurma, liderlik ve astları mtive etmek için inisiyatif kullanılmasına ilişkin knuları ele alarak İnsan Kaynakları yönetimini tanıtmaktadır. Her ünitenin snunda, kamu yönetimi uygulamalarına yönelik uluslararası deneyimlerden yla çıkarak hazırlanmış ve Türk icra dairelerinin çalışma gerçeği ve refrm planına ilişkin lan iki vaka çalışması yer alacaktır. Bu, İcra Müdürleri ve İcra Müdür Yardımcılarının sistematize klektif bilgisinden faydalanmaları ve icra dairelerinde idareye ilişkin yenilikçilik adına mdern metdljileri benimsemelerini sağlayacaktır. 3
Ü N İ T E 1 MODERN KAMU KURULUŞLARINDA YENİ ROLLER VE ZORLUKLAR A. KAMU KURULUŞUNUN BELİRLENMESİ Kamu Kuruluşu geleneksel larak, hükümetin yürütücü kısmı larak düşünülür. Seçilen milletvekillerinin plitikalarını yürütmek için gereken tüm faaliyetleri yerine getirmek durumundadır (Starling 1997) veya vatandaşların-müşterilerin ihtiyaçlarına hizmet etmek için tasarlanmış mal ve hizmetlerin üretiminden srumludur (Dimck, Dimck ve Fx). Yukarıda belirtilen yaklaşımlardan anlaşılacağı üzere mdern Kamu Kuruluşu, kamu plitikalarını uygulayan, sivil halkın ihtiyaçlarına karşılık veren ve mdern devletin yasama, yürütme ve yargıdan luşan üç dalına bağlı lan bir araçtır. Mdern Kamu Kuruluşu terisinin yaratıcısı lan Max Weber e göre, bürkratik idare mekanizmalarının temel özellikleri aşağıdaki gibidir (Fredericksn): Resmi tritenin bir kısmı Teşkilatın herbir bireyinin yanı sıra teşkilatın müşterilerinden herbir birey için geçerli lan, kasti larak tasarlanmış düzenlemeler ve kurallar Görev ayrıştırması, uzmanlaşma, uzmanlık ve/veya prfesynelliği içeren bireysel yeteneklere ilişkin spesifik alanlar 5
Uzmanlaşma alanına bağlı larak kişilerin gruplara veya kategrilere ayrılması Hiyerarşi aracılığıyla krdinasyn Kurallar ve kayıtlar aracılığıyla süreklilik Makamlar veya dairelerden ayrı larak teşkilatlanma Özel ve spesifik teşkilat teknljileri Kamu Kuruluşlarının plitik-idari bir mekanizma lduğunu dikkate almak da büyük önem taşımaktadır. Aşağıda belirtilenlerden luşmaktadır: Plitik kararlar aracılığıyla klektif ihtiyaçların değerlendirilmesi ve önceliklendirmesi sistemi ile mekanizmasını bağdaştıran siyasi bir tabaka ve Bu kararları hazırlayıp, uygulayan idari bir tabaka. Devletin yürütme rganı larak Kamu Kuruluşu, bir plitika uygulama mekanizması larak düşünülmelidir. Plitika uygulama, kamu plitikalarının uygulanması anlamına gelmektedir, yani plitika analiz aşamasında tasarlanan, arzu edilen çıktılar ve snuçlara götüren idari faaliyetlerin geliştirilmesi demektir. Uygulama, genel geçer kuralların ve düzenlemelerin yrumlanması ve alansal veya lkal özelliklerle uyumlulaştırılmasını gerektirmektedir. Bu aynı zamanda uygulama kuruluşlarına takdir yetkisi sağlamaktadır. Çğu zaman yrumlayıcı çerçeveler, yani belirli bir yönergenin yrumlanması ihtimali çk kapsamlı labilmektedir. Yrumlama karar verme anlamına gelmektedir, dlayısıyla uygulama daha fazla, ikincil kararlar içermektedir. Kamu kuruluşlarına ilişkin temel yönetim işlevleri, iş yönetiminin temel işlevleriyle aynıdır: Planlama Düzenleme 6
İstihdam Yönlendirme Krdine etme Gözden geçirme & Değerlendirme B. KAMU KURULUŞLARININ ÇIKTILARI İdareye ilişkin faaliyetler genel larak aşağıda belirtilen iki kategride sınıflandırılabilmektedir: Nrmatif snuçlar sağlayan düzenleyici faaliyetler Mal ve hizmetler rtaya çıkaran dağıtıcı / tekrar dağıtıcı faaliyetler Farklı çıktılar, yani idari faaliyetlerin hızlı snuçları ve ürünler, dlayısıyla kamu kuruluşlarının örneğin devlete bağlı kurumlar ve teşkilata ilişkin yapıların faaliyetlerinin neticesinde üretilen snuçların rtaya çıkardığı snuçlar, kamu ürünleri denebilir. Sn zamanlarda görülen kamu faaliyetleri yürüten kurumların statüleri ve frmlarına ilişkin kapsamlı ayrım, devletin ve daha geniş bir kamu luşumunun tanımının sınırlarını luşturmasının yanı sıra hâlâ ldukça karmaşıktır. Bu bağlamda, genel taslaklardan veya halihazırda mevcut lan kurumlardan luşan, geleneksel veya mdern kamu yetkileriyle dnatılmış pazar özellikleri lan kurumlar (örneğin rtaklıklar ve özel hukuk altında işlem gören diğer tüzel kişiler) rtaya çıkmaktadır. Bu gibi gelişmelerin hedefi, plitik kararlara dğrudan eknmik ve idari bağlılığın getirdiği sınırlamalarla kamu faaliyetlerinin üretkenliğini, etkinliğini ve etkililiğini arttırmaktır. Aynı zamanda dış kaynak kullanımının önemi de bu dğrultuda anlaşılabilmektedir; yani geleneksel devlet yetkilerinin (örneğin denetleme ve kntrl) özel kurumlara (yani Avrupa prgramlarında yönetim ve değerlendirmeye yönelik harici danışmanlar ve denetmenler) bırakılması söz knusu lmaktadır. 7
Yukarıda bahsedilen evrimler, faal kuruluşların kamu özelliğini göreceleştirmektedir, ama kamu çıkarından arta kalan karşılık gelen faaliyetlerin dğasına dlayısıyla kamu ürünleri rtaya çıkarmaktadır. Snuçta rtaya çıkan yeni teşkilata ilişkin frmlar ve çeşitli kurumsal statüler, yukarıda bahsi geçen devlete ilişkin yetkileri yürüten ve buna bağlı larak da kamu çıktıları ve snuçları elde eden kurum tanımındaki temel kriterin aksini teşkil etmeyen istisnalar luşturur. Sn larak da bazı bölgelerde, hem uluslar üstü seviyede (örneğin Avrupa Birliği) hem de yerel seviyede (yerel yönetimler, özerk bölgeler vs.) ulusal devlete, plitik meşrulaştırmanın yeni seviyelerinin eklenmesi eğilimi rtaya çıkmaktadır. Bu bağlamda da kamu faaliyeti gösteren kurumların yelpazesi, ulusal devlete ait lan ve nun tarafından yönetilenlerin çk daha ötesine ilerlemiştir. Genelde yakın bir işbirliği, paralel ve tamamlayıcı bir temel üzerinde kamu plitikalarını luşturan ve kamu ürünlerini rtaya çıkaran kamu faaliyetleri geliştirilmiştir. Bu gelişmeler aşağıda belirtilen seviyede kurumlar tarafından gerçekleştirilmiştir Avrupa byutunda Ulusal byutta Bölgesel byutta Yerel byutta C. POLİTİKA UYGULAMA MEKANİZMASI OLARAK KAMU KURULUŞU Plitika uygulamasından bahsedilen kamu plitikalarının hayata geçirilmesidir, yani plitika analizi aşamalarında tasarlanan, arzu edilen çıktılar ve snuçların elde edilmesini sağlayan idari faaliyetlerin geliştirilmesi anlamına gelmektedir. Elbette plitika uygulaması yalnızca kamu kuruluşlarına bağlı değildir. Örneğin bir firma, ürünleri ve çalışma şeklini, devlet tarafından belirlenen 8
yeni özellikleri benimsemek üzere yenileyebilir. Ancak idari faaliyetler, sivil tplumun birimlerinin (vatandaşlar, firmalar vb.) davranışlarını teşvik eder, düzenler ve naylar. Uygulama, genel geçer kuralların ve düzenlemelerin yrumlanması ve alansal veya lkal özelliklerle uyumlulaştırılmasını gerektirmektedir. Bu aynı zamanda uygulama kuruluşlarına takdir yetkisi sağlamaktadır. Çğu zaman yrumlayıcı çerçeveler, yani belirli bir yönergenin yrumlanması ihtimali çk kapsamlı labilmektedir. Yrumlama karar verme anlamına gelmektedir, dlayısıyla uygulama daha fazla kararlar içermektedir. Nrmatif yetkileri lan kurumlar tarafından daha üst bir hiyerarşik kademede alınan kararlar, uygulama yetkisi lan kurumlar tarafından daha alt hiyerarşik kademede alınanlardan kapsam ve etkilerinin gücü bağlamında ayrılmaktadır. Daha yüksek kademede alınan tüm kararların, alt kademede alınanlara ranla cğrafi ve sınırlı bir sure içerisinde daha geniş ve fiziksel veya eknmik larak daha önemli etkileri lmaktadır. Belirli bir trafik planını uygularken, belirli bir nkta ve zaman diliminde yüksek bir makamdaki ulaştırma planlamacısının, örneğin bir bölgesel trafik sisteminin verdiği kararların, trafik plisinin verdiği kararlara ranla daha geniş ve daha önemli snuçları bulunmaktadır. Uygulama, aynı zamanda uzmanlaşmayı da kapsamaktadır ve bu bağlamda faaliyetlerin bölümlere ayrılması da bu alana girmektedir. Verilen bir kararı hayata geçirmek için paralel bir temelde hareket etmesi için belirlenen insanlar tplam bir işin belirli bir bilgi ve özel yetenekler gerektiren parçasını luşturmaktadır. Bu uzmanlaşma, Uwick ve Gullick in analizlerine göre aşağıda belirtilen kriterlerden biri üzerinde kurulan teşkilatta farklılaşmayı rtaya çıkarmaktadır. snuçlar: belirli snuçlara daklanan departmanlar veya birimler örn. Vergi daireleri 9
çalışma yöntemleri:belirli yetenek veya bilgi gerektiren tüm faaliyetleri bünyesinde tplayan departmanlar veya birimler örn. Hukuki birimler belirli kamu: belirli ssyal grupların ihtiyaçlarına daklanan departmanlar veya birimler örn. Gençlik hizmet birimi cğrafi yetki: belirli bir cğrafi alanda çeşitli faaliyetler sağlayan birimler veya departmanlar örn. Belediyeler veya yerel icra daireleri İdari faaliyetlerde uzmanlaşma tarafsızlaştırılması gereken merkezden uzak güçler luşturmaktadır. Bunu başarabilmek için etkili bir krdinasyn ve planlama mekanizması gerekmektedir. Krdinasyn Bu açıdan bakıldığında, etkili krdinasynun ne kadar büyük önem taşıdığı netlik kazanmaktadır. Bu öncelikle hiyerarşi aracılığıyla gerçekleştirilebilir. Ancak daha mdern bir yaklaşıma göre, ilgili tüm birimler arasında düzenli ve sistematik iletişim sağlayan kamu plitikaları ağları, iletişimi geliştirir, bilginin dağılmasını ve netlik kazanmasını sağlar ve aynı zamanda çekişmelerin giderilmesine lanak kılar. Bu ağlar, krdinasyn merkezlerinin etrafında geliştirilmelidir; yani atalet ve çıkmaz durumlardan sakınmak amacıyla anlaşmazlıklarda nihai kararı verme yetkisine sahip lan kutuplar bulunmalıdır. 10
Aşağıda yer alan şekiller geleneksel (Şekil 1) ve mdern (şekil 2) krdinasyn şemalarını göstermektedir. Şekil Şekil 1: 1: HİYERARŞİK HİYERARŞİK KOORDİNASYON KOORDİNASYON Emirler Üst seviye Orta seviye Raprlar Raprlar Emirler Emirler Skak seviyesi 11
Şekil 2: AĞ KOORDİNASYONU 12
Planlama Uygulama için baştan aşağı planlama gerekmektedir. Bu planlama aşağıda belirtilen aşamalardan luşmaktadır: Çeşitli, planlanan uzun dönemli snuçların elde edilmesini sağlayan ani ve kısa dönemli çıktıların ve bu çıktılara ulaşmak için gerekli eylemlerin belirlenmesi. Çıktılara ilişkin hiyerarşik seviyelerde baştan aşağı anlaşmalar, gerekli eylemler ve zaman sınırları. En üst seviyeden alt hiyerarşik seviyelere smut ve ölçülebilir hedeflerin tayin edilmesi. Arzu edilen çıktıların zamanında ve tatmin edici bir şekilde temin edilmesi için veya sürekli kötü snuçlar elde etme durumunda, başlangıç hedeflerinin yeniden düzenlenmesi ve daha gerçekçi bir temelde benimsenmesi adına uygulama mdelleri ve düzeltici eylemlerin üstler tarafından denetlenmesi. Yukarıda bahsedilen adımları kapsayan idari planlamanın etkin yöntemlerinden biri de Hedeflerle Yönetimdir. Hedeflerle Yönetim yaklaşımı gereğince, uygulama prgramı aşağıda belirtilen unsurlara dayanmalıdır: Plitika ve/veya prgram başarısı kriterine bağlı smut ve ölçülebilir hedefler Nihai veya ara snuçların ölçülebilir göstergeleri Kritik başarı faktörleri Nihai ve ara hedeflerin başarısına ilişkin çizelgeler Tüm gerekli esneklikler sürdürülürken asgari standardizasyn temin eden gerekli eylemlerin süreç analizi ve belirlenmesi Her bir faaliyetin gerçekleştirilmesine ilişkin zaman çizelgesi. Gantt ve PERT yöntemleri gibi zaman planlama yöntemlerinin etkin kullanımı. 13
Klektif veya bireysel birimlere gerekli tüm yetkilerin verilmesi. Uygulama sürecinde yer alan tüm birimlerin rllerinin açıkça tanımlanması. Daha geniş, kurumsal/klektif hedefler çerçevesinde bireysel hedeflerin belirlenmesi. Faaliyetleri ve snuçları etkileyen kurumsal etkileşimler ve karşılıklı dayanışmalar hakkında net bilgi. Bir kişi, bir prje veya rtak kurum yapısı içerisinde kendi eylemlerinin başkalarını ya da başkalarının eylemlerinin kendisini nasıl etkilediğini bilmek durumundadır. Denetleme süreci ve değerlendirme kriterlerine ilişkin net bir anlayış. Daha önce de belirtildiği üzere, uygulama, planlama ve karar verme knularına geri bildirim sunmaktadır. Plitika uygulamasına ilişkin nitel ve nicel veriler, söz knusu plitikanın daha etkin hale gelmesi adına başlangıçta yapılan planlama ve kararları geliştirme imkanı sunar. D. KAMU FAALİYETİNİN MODERN ORTAMI Önemli teknljik, eknmik ve ssyal değişimlerden etkilenen sn yıllarda yeni bir kamu faaliyeti rtamı rtaya çıkmıştır. Bu yeni rtamın özellikleri şu şekilde sıralanabilir: Kamu plitikalarının ve kalıcı idari yeniliklerin yğun bir şekilde yenilenmesine ilişkin talepler dğuran, gitgide gelişen ve artan tplumsal ihtiyaçlar ve gereklilikler. Tektip, alışılagelmiş ve aşırı basitleştirilmiş idari uygulamaları yetersiz kılan farklı tplumsal ihtiyaçların özelliklerine idari cevapların benimsenmesi ve uzmanlaşılmasını öngören tplumsal durumların ve taleplerin kapsamlı farklılaşması Kamu faaliyeti aracılığıyla irdelenmesi gereken srunların artan karmaşıklığı 14
Kamu hareketinin, her kurumun nitel ve nicel snuçları ile çalışma yöntemlerinin karşılaştırılabilirliğini sağlayan açık ve rekabetçi bir rtamda hem özel hem kurumsal larak benzer kurumların mukabil uygulamalarına entegrasynu. Böyle bir rtamda etkin labilmek için kamu hareketi, kurumların yeni zrluklara karşı direnebilmelerini sağlayan bir dizi özellik geliştirmektedir. A. Snuç daklılık Her şeyden önce, kamu kurumlarının değerler sistemi ve kurumsal kültürü, resmi kuralların mekanik larak uygulanmasına daklanmak (kural daklılık) yerine snuçların elde edilmesine yönelik larak tekrar düzenlenmelidir. Kamu hizmetleri, rllerini sadece hukuki hükümlerin tasarlanması ve uygulanmasından ibaret larak değil, kamu plitikaları çerçevesi içerisinde smut snuçların üreticileri larak algılamalıdır. Kurumsal ve yasal çerçeve hem ara/kısa dönem (çıktılar) hem de nihai/ uzun dönem (snuçlar) larak arzu edilen snuçların elde edilmesinde bir araç larak algılanmalıdır. Daima kamu hizmetlerinin kullanıcılarının lehine ve etkinlik ile etkililik yaklaşımı ile yrumlanmalıdır. Snuçların elde edilmesini temin etmek amacıyla yetersiz göründüğü her an tekrar düzenlenmelidir. B. İlave idari değer İdari faaliyetler, ssyal hizmetlerin üretilmesine daklanmalıdır. Ortaya çıkarılan hedefler ve nihai snuçlar smut ve tanınır ssyal ihtiyaçları karşılarken, kamu maliyeti, bürkratikyetersizliklerin kara deliklerinde kayıp lmaksızın (gereksiz işlemler ve adımlar, zaman kaybettiren süreçler,vb.) ilave kamu hizmetleri sağlamalıdır. C. İdari yenilik Teknik, eknmik ve ssyal baskılar altında kamu hareketi sabit kalamaz. Ssyal ve eknmik kşullar, idari çıktılar ve eylem 15
yöntemlerinin sürekli benimsenmesini gerektirmektedir. Devlet başarısı için tplumsal ihtiyaçlar ve taleplerde luşan her türlü tespitin yanı sıra bunları yenilikçi idari uygulamalar ve yeni kamu ürünleri ile karşılamaya yönelik uygun ylların aranması kritik ön kşullar larak karşımıza çıkmaktadır. D. Hizmetlerin kalitesi İdareye ilişkin etkinliğin ve ssyal hizmetlerin üretiminin geliştirilmesi, idari çıktıların, kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarını karşılamasını gerektirmektedir. Çıktılar, bürkratların, kullanıcıların ihtiyaçları için tasarladıkları öznel resme göre belirlenemez. Hatta tam aksine, ilgililerin kendileri tarafından algılandığı ve ifade edildiği şekliyle kamunun gerçek ihtiyaçlarının tespit edilmesi ve idari ürünlerin bu gerçek ihtiyaçlara göre kalıcı larak düzenlenmesi gerekmektedir. Bu düzenleme, hem nihai hem ara idari ürünler için standartların geliştirilmesiyle gerçekleştirilebilir, çünkü bu standartlar nihai kullanıcıların katılımı ve kurumların plitikaları ve yöntemleri bu özelliklere göre çıktılarının uygunluğunu temin etmeye yönelik larak uygulaması ile belirlenmektedir. E. En uygun hale getirilmiş kamu masrafları Mdern idareler, faaliyetlerinin nitel ve nicel snuçlarını sınırlı kaynaklar ile hareket ederek azamiye çıkarmak zrunda kalmaktadır. Bu sebeple, söz knusu kamu masrafı için mümkün lan en yüksek etkinliği sağlamak veya tam tersine söz knusu nitel ve nicel snuçlar için gerekli kaynakları asgariye indirmek adına yöntemlere ve maliyetfayda analizi araçlarına ihtiyaç duymaktadır. F. Perfrmans göstergeleri ve nicel yöntemler Kalıcı larak geliştirilmiş etkinlik, yenilik ve eknmi sağlamak isteyen kamu kuruluşlarının yalnızca geleneksel idari araçlara, yani hukuki çerçevelere ve hukukilik endişesine bağımlı kalamayacağı rtadadır. 16
İdari faaliyetlerin nitel byutu, hem fiziksel hem teknik snuçlar kesinlikle ölçülebilen ve ölçülmesi gereken nitel bileşenlerinde dahi hem de eknmik akımlar açısından hayati ve bağlayıcı lmaktadır. Kamu müdahalesinin her alanındaki perfrmans göstergelerinin gelişimi, idari etkinlik açısından kritik bir unsur luşturmaktadır. G. Planlama faaliyetlerine vurgu Geleneksel kamu idaresi, insan kaynakları ve eknmik kaynakların büyük bölümünü uygulama sürecine ayırmış, planlama sürecine asgari enerji harcamıştır. Ancak tam aksine, mdern idareler, snuç daklılık standardizasyn, yenilik ve kalıcı gelişmeye vurgu yaptığından, planlama faaliyetlerini güçlendirmek durumundadır. Planlama, denetleme, değerlendirme, geri bildirim ve takip, kamu hareketinin kritik parametrelerini luşturmaktadır. H. Esnek uygulama yöntemleri Hizmet içi işlemlere ve uygun araçlarla her tür işlemin yapıldığı basmakalıp idare yöntemleri mevcut şartlar altında yetersiz kalmaktadır. Etkinlik, etkililik ve eknmi kriteri kamu kuruluşlarının perfrmanslarını en yükseğe çıkarmak için yalnızca işlevsel ve yapısal larak tekrar düzenlenmesini gerektirmekle kalmamakla aynı zamanda asgari masrafla, kamu kurumunun da ötesinde ptimal snuçlar için çözümlere ihtiyaç duymaktadır. Nihai snuçlar ve arzu edilen çıktıları sağlama srumluluğu (plitika sahipliği) hâlâ kamu kurumlarının elindedir. Yukarıda belirtilen kriter gereğince devletler yine de plitikaların ne kadarının dğrudan kendileri tarafından uygulanacağı ve hangi randa üçüncü kişilere devredileceğine karar verebilir. Stratejik planlama, standardizasyn ve değerlendirme daima kamu kurumlarında kalacaktır; ancak kamu kurumları işi sözleşme usulü devredebilir veya özel sektörden ya da hatta daha geniş bir kamu sektöründen hizmet 17
temin edebilir (dış kaynak kullanımı), devlet dışı kuruluşlarla işbirliği kurabilir ve sivil tplumun gönüllülüğünü faal hale getirebilir. E. POLİTİKA OLUŞTURMANIN GELİŞTİRİLMESİ Kamu hareketleri, plitika kyma yluyla smut hale gelmektedir. Kamu kuruluşlarının işleyişinden rtaya çıkan çıktıların ve snuçların tplamı ssyal ve eknmik faaliyetlerin belirli alanlarına hedefler kyan ve bu hedefleri takip eden daha geniş çerçevelerin parçasıdır veya lmalıdır. Kamu kuruluşlarının kuruluşu ve gelişmesindeki mantık, belirli plitika alanlarına kasti, smut ve elle tutulur snuçlar elde etmektir. Kamu kuruluşlarının her bir alanı stratejiler, yapılar, süreçler, insan kaynakları ve ilişkiler, iletişimler vb. süregiden plitika kyma sürecine dahil lmak durumunda anlamlı hale gelmektedir. Etkin labilmek için kamu hareketinin her ne kadar aşağıdan yukarıya kadar tüm bir sistem larak algılanması ve geliştirilmesi gerekse de, hem uygulamalı hem de terik sebeplerle plitika kyma knusunda bir karşıtlık çıkmaktadır. Bu karşıtlık, kamu plitikası kymanın her byutuna yansımaktadır: birimler, yönlendirici değerler, süreçler, değerlendirme kriteri vb. Plitika analizi ve tasarım, plitik veya büyük randa plitikleştirilmiş - persneli (seçilmiş memurlar, plitik larak tayin edilmiş lanlar, danışmanlar, üst düzey rehberler vb.) içeren, snuç daklı ve ssyal değerler ve stratejiler, plitik öncelikler, misyn ve vizyn kavramları gibi genel kriterlere bağlı çalışan, yukarıdan aşağıya ilerleyen bir süreç larak kalmaktadır. Tam aksine, plitika uygulama temelde rta yönetim ve daha alt seviye persneli içeren aşağıdan yukarıya ilerleyen bir süreçtir. Uygulama faaliyetleri genel larak kurum içi öncelikler ve günlük yönetim gereklilikleri ve sınırlamalarıyla yönlendirilmektedir. Yalnızca büyük resme atıfta bulunan belirsizliklere ve uzun vadedeki hedeflere, stratejik öncelikler ve hedeflere gevşek bağlarla daklanmış kısa vadeli çıktılardır. 18
Şekil 3: Plitika İhlali Plitik larak seçilmiş ve atanmış persnel İdari kariyer persneli Kurumsal& Teşkilata ilişkin iletişim engelleri Şekil 3. Kurum içi iletişim srunları Plitika kyma sürecinin iki önemli aşamasının Pratik larak geliştirilmesi ve iki farklı yapısal ve kültürel alt luşumda dağıtılması Plitika İhlali (Şekil 2) denilebilecek duruma yl açmaktadır. Bir sürecin aynı çizgide lması gereken tamamlayıcı lan iki adımının uygunsuz larak ilişkilenmesi ve birbirine uymaması tüm makul plitika kyma çerçevesinin uyumsuzluğunu rtaya çıkarır ve sıklıkla bağdaşmayan, etkin ve etkili lmayan plitikalar uygulanmasına neden lur. Genelde lduğu üzere dikey ihlalin, dikey ihlalle kesişmesi durumunda işler daha da karmaşık bir hal alır (ve kamu plitikaları daha da etkisizleşir). Plitika çıktıları, snuçları lmasa da, genelde farklı plitika kyma süreçlerinin birleşimidir. Örneğin tam istihdam, eknmik, endüstriyel, eğitim, mesleki eğitim, bölgesel gelişim, ssyal ve iş pazarı düzenlemesi plitikalarına ilişkin rtak çabalarla sağlanabilir. 19
Bu sebeple, yukarıda adı geçen farklı ama birbirine bağlı plitika süreçlerinden srumlu tüm bakanlıklar ve kamu kurumları çabalarını birleştirmelidir: rtak sentetik plitika çıktılarının (yani gelişmenin) tatmin edici lması için iletişimde kalmalı ve etkin bir şekilde işbirliği yapmalıdır. Tüm bu farklı plitika luşumlarının, yani bakanlıklar ve kamu kurumlarının tam iletişim ve işbirliği kurmasındaki aksaklık zayıf plitika snuçları ile snuçlanmaktadır. Gevşek ve etkin lmayan dikey iletişim, mdern idari sistemlerde sık rastlanılan ve yaygın lan bir aksaklıktır. Kamu kurumları tarihi gelişimleri byunca luşturdukları kurumsal, usule ilişkin ve iletişimsel güçlendirmelerle kendilerini sağlamlaştırmaktadır. Şekil 4: 4. Kurumlararası iletişim İletişim srunları Srunları Kurumsal, teşkilata ilişkin, persnel engelleri Kurum/Birim A Kurum/Birim B İletişim ve krdinasyn ihtiyaçları ve çabaları Dijital devlet çağında bile, pek çk kamu kurumu işlevler arası çalışmayan bilgi sistemleri kullanmakta ve birbirleri arasında asgari krdinasyn ve işbirliği ile yarı izle bir şekilde kalmaktadır. Bu açıdan iki byutlu izlasyn, kamusal alanda rtaya çıkar (Şekil 5): sadece dikey, kurum içi ihlal alan entegrasynuna engel lmaz, aynı zamanda yatay kurumlar arası bşluk da alan bağlantısı ve tamamlamayı tehlikeye atar. 20
Şekil Şekil 5: 5. Çift Çift taraflı izalasyn izlasyn Kurum içi & Kurumlar arası iletişim engelleri Kurum/Birim: A Kurum/Birim: B İletişim ve krdinasyn ihtiyaçları ve çabaları Yukarıda açıklanan srunlu durum, he dikey hem de yatay plitika bşlukları arasında köprü kuran ve tüm plitika alan birimlerini işbirliği kuran plitika tpluluğu rtamında birbirine bağlayan iki byutlu bütünleyici bir rtak yüzeye lan acil ihtiyacı rtaya çıkartır (Şekil 6). Böyle bir rtak yüzey yalnızca mdern kurumsal iletişim ve öğrenme araçlarının kapsamlı kullanımı ile inşa edilebilir. Bu sürecin bir bölümü, dikey krdinasynu ve yatay ağı standardize etmek, basitleştirmek ve hızlandırmak ve bu sayede plitika entegrasynunu klaylaştırmak için ICT uygulamalarında mevcut plitika luşturma süreçlerinin suretiyle bağdaştırılmalıdır. Bu yöndeki kritik adımlardan bazıları şu şekildedir: 21
Şekil 6. :İletişim bariyerlerinin kaldırılması:entegre plitika luşturma Şekil 6. İletişim engellerinin kaldırılması Engelsiz iletişim Kurum / Birim: A Kurum / Birim: B Farklı kurum çeşitlerine klaylıkla uyarlanabilir standardize genel süreçler ve veri yapılarının luşturulması Plitika luşturmaya yönelik rtak tanımlar, kelimeler ve kavramsal çerçevenin sağlanması adına stratejik planlamada yüksek seviyeli bir veri mdelinin inşa edilmesi Kamu kurumlarının tümü veya daha geniş (plitika alanı tabanlı) alt kategrilerine yönelik rtak veritabanı larak hizmet veren veri belleklerinin geliştirilmesi Birlikte işlerlik sağlayabilmek adına Tüm kamu yönetimi sistemlerinin temelini luşturması gereken birleştirici bir bilgi sistemleri mimarisi luşturulması 22
Çevrimiçi Hedeflerle Yönetim süreçleri plitika entegrasynunun ICT byutuyla rekabet edebilir. Yukarıdan aşağıya prgramlama ve aşağıdan yukarıya denetleme ile değerlendirme perspektifinde bu klaylıkların uygulanması, üst seviye yönetim plitika tasarımını etkili bir şekilde skak seviyesinde uygulamaya bağlayacaktır. Ancak, usule ilişkin tekrar düzenlemeler ve teknljik yenilikler, bütünleyici çabaların yalnızca bir yüzünü luşturmaktadır. İletişim becerileri ve bilgi yönetimi plitika luşturmanın geliştirilmesi sürecinin ikinci byutunu meydana getirmektedir. Gelişmekte lan işbirliği ağlarına yeterli içerik sağlamak adına yalnızca dikey ve yatay kanallar kurulmakla kalmamalı aynı zamanda insan kaynakları kapasiteleri ve becerileri de geliştirilmelidir. Bu nktada ise etkin bir eğitime ihtiyaç duyulmaktadır. Bilgi ve iletişim teknljileri ile İnsan Kaynakları çelişkili bir şekilde rtak bir temeli paylaşmaktadır: genel süreçler ve rtak kavramsal ile kelime çerçeveleri hem plitika luşturma aşamaları ve adımları hem de plitika luşturma bilgisinin entegrasynu için gerekli ön kşullardır. Eğitim ve bilgi yönetiminin geliştirilmesi yine de ilave bazı girdileri sağlamalıdır. 23
Ü N İ T E 2 Geleneksel sınıf mdeline dayalı eğitim yönetimleri, bütünleyici plitika luşturma becerilerine lan gün geçtikçe artan ihtiyaca karşılık vermekte gitgide daha da yetersiz kalmaktadır. Bu yüzden yeni iş ve tecrübeye dayalı öğrenim prsedürleri devreye skulmalıdır. TEŞKİLAT VE İŞLEMLERİN YÖNETİMİ 2.1. TEŞKİLAT Teşkilat, rtak bir hedef veya hedefleri başarmak için birlikte ve bilerek çalışan insanlar grubudur. Teşkilatlar birkaç kişi ila binlerce üye arasında byut larak değişkenlik gösterebilir. Teşkilatlar üretici süreçlerini dört inşa blğu halinde luştururlar: girdiler, süreçler, çıktılar, snuçlar ve geri bildirim. Şekil 7 Kurumsal üretken süreç Girdiler Çıktılar Snuçlar Süreçler Geri bildirim Şekil 7 Kurumsal Üretken Süreç 25
Sisteme yapılan girdiler kurallar ve düzenlemeler, para, teknljiler ve insanlar gibi kaynakları kapsamaktadır. Bu girdiler, birleştirildikleri ve krdine edildikleri, snunda sisteme yönelik hedeflere ulaşılması amaçlanan bir süreçten geçer. Çıktılar, vatandaşlar ve tüketiciler için ürünler veya hizmetler gibi sistem içerisinde süreçler tarafından üretilen snuçlardır. Snuçlar, vatandaşlar için nihai faydalardır; buna örnek larak çalışanlar için iş, aileler için daha iyi bir yaşam kalitesi gösterilebilir. Geri bildirim snuçların değerlendirmesine daklanır ve teşkilatın daha büyük bir rtamından gelir: klektif (devlet, tplum, eknmi) ve bireysel (müşteriler, çalışanlar, sağlayıcılar) larak. F A. KURUMSAL YAPI Kurumun yapısı veya tasarımı, kurum içerisindeki çeşitli rllerin, süreçlerin ve kurum içerisindeki ilişkilerinin genel düzenlemesidir. Bir kurumun tasarımı, kurumun genel hedefini başarmaktaki araçtır, yapı kendi içerisinde bir sn değildir. Sistem terileri terimlerinde, tasarım, uygun girdilerin, istenilen snuçları elde etmek için gerekli çıktıları üretmek adına öngörülen süreçlerden geçmesini sağlamaktadır. Kurumların alt sistemleri bulunmaktadır. Her alt sistem kendi sınırlarına sahiptir ve alt sistemin genel hedefini başarmaya ayarlanmış çeşitli girdileri, süreçleri, çıktıları ve snuçları kapsamaktadır. Alt sistemlere örnek larak birimler, prgramlar, prjeler, takımlar, çıktılara (ürün veya hizmetler) götüren süreçler vb. Gösterilebilir. Kurumsal sistemler ve alt sistemler hukuki belgeleri (kanunlar, tüzükler, iş tanımları, kitapçıklar vb.), misynları, hedefleri, stratejileri, plitikaları, usulleri ve işleme standartları, teknljileri vb. ile tanımlanmaktadır. Kurumsal sistem aynı zamanda plitikalar ve usuller, bütçeler, bilgi yönetim sistemleri, kalite yönetimi sistemleri, perfrmans değerlendirme sistemleri vs. ile sürdürülür ve denetlenir. Kurumlar bileşik ve karmaşık, dinamik, eş işlevli sistemlerdir. Bir kurum bileşenlerine ayrılıp, teker teker ele alınamaz.kurumsal birimler, ancak birlikte işlem gördüklerinde üretken hale gelirler. Bir arabayı 26
parçaladığınızda, birbirinden bağımsız küçük birden fazla işleyen araba elde edemezsiniz. Daha ziyade size hiçbir yere götüremeyecek ayrılmış parçalar elde edersiniz! Dlayısıyla tam larak işleyen ve üretken bir kamu kuruluşu elde etmek ve sürdürebilmek için aşağıda belirtilenleri göz önünde bulundurmak önem taşımaktadır: Belirli bir kamu kuruluşunun çeşitli alt sistemleri hatasız larak işbirliği yapmalı ve dlayısıyla da birbirleri arasındaki ilişkiler lumlu ve yapıcı lmalıdır. Bu gibi kurumsal sistemlerde işbirliği şansa bağlı ve mekanik lamaz. Dikkatle planlanmalı, uygulanmalı, denetlenmeli ve geliştirilmelidir: Ortak bir dilin yani birleştirilmiş bir çalışma terimcesinin luşturulabilmesi için rtak bir eğitim gereklidir. Dava işlemleri ve dsya süreçlerinde üretilen tüm veri ve dkümanların deplanıp, herhangi bir resmi iç talebe gerek kalmaksızın tüm yetkili çalışanların ulaşabileceği rtak dijital bir veritabanı luşturulmalıdır. İşbirliği içindeki departmanlar veya birimler arasında, belirsiz nktaları açıklığa kavuşturmak adına çıkan srulara cevap vermek ve tüm karışıklığın giderilmesini sağlamaya yönelik sistematik ve iyi rganize edilmiş tplantılar. Bilimsel araştırmalar, zayıf işbirliği ve anlaşmazlıkların yetersiz iletişimden kaynaklandığını rtaya kymaktadır. Arzu edilen snuçlar (temin edilecek uzun vadeli lumlu getiriler) ve uygun çıktılar (dğrudan kısa vadeli snuçlar) rganizasynun tüm alt birimleri tarafından rtak larak algılanmalı ve anlaşılmalıdır. Kurumsal yapı ve işleme kalıpları tepkili idari tutumlardansa ileriye dönük tutumları klaylaştırmalı: kamu kurumları lgulara yalnızca tepki vermek yerine, lguları yönetmelidir. Kurumlara, birimlere ve dairelere tahmin yürütme izni veren gelişmiş planlama prsedürleri sayesinde gerçekleştirilmenin yanı sıra Kurumsal Gelişme aracılığıyla da gerçekleştirilebilir. 27
B. KURUMSAL GELİŞME Kurumsal gelişme, kurumsal değişme ve gelişmeyi yönetmeye yönelik faaliyetler ve teknikler setidir. Gelişme, kurumsal yapının ve işlerliğin, işlerin tekrar tasarlanması, takım inşası ve teknljik yenilik aracılığıyla geliştirilmesi anlamına gelmektedir. Süreç standardizasynu Süreçler iki ana özellik taşımaktadır: 1. Paydaşların, yani dahili ve harici belgelerin kullanıcılarını ve sağlayıcılarını içermektedir, 2.Çapraz birim temelinde gelişmektedir, yani baştan sna tüm gelişmeleri farklı süreçler lan kurumsal birimlerin çalışanlarının arasındaki etkileşim ve işbirliğini kapsamaktadır. Süreç standardizasynu, öngörülebilirlik ve perfrmans elde edilebilmesi için kurumsal birimler içinde ve arasında iş akışlarının analizi ve tasarımıdır. Bir iş süreci, belirli bir snucun elde edilmesi için yerine getirilen işlevsel larak birbiriyle ilgili görevler bütünüdür. Bir süreç temel larak yedi ana unsurdan luşmaktadır (şekil 8): Süreç öncüsü. Bir sürecin başlaması için tetikleyici eylemdir. Bir vatandaşın talebinin, bir üstün emrinin alınması, başka bir kurum veya birimden gelen resmi bir talep vb. labilir. Süreç adımları. Adımlar genellikle farklı birimler veya çalışanlar tarafından ardı ardına gerçekleştirilir. Süreç sahipleri. Belirli bir adımın beklenen snuçlarını elde etmekten srumlu birimler veya çalışanlardır. Sahip kelimesinin kullanılmasındaki amaç, söz knusu birim veya çalışanın yalnızca gerekli süreci uygulamakla srumlu değil aynı zamanda planlanan snuçları elde etmekle de srumlu lduğunu vurgulamaktır. 28
Ara snuçların bir snraki süreç adımına devredilmesi yani bir birim/çalışandan bir snrakine işin devri. Belirli bir adımın işleme alınması ve snuçlarına ulaşmak için beklenen rtalama süre içerisinde adımın zamanlanması Belirli bir adımın ürünü lan ara veya dahili snuçlarının alınması Belirli bir sürecin nihai snucu lan çıktıların alınması. Adım Süreç 1 öncüsü. 2&3ncü adımların sağlayıcısı Z1' Z2' Adım 3 Z3' 1 & 2nci adımların kullanıcısı 4ncü adımın sağlayıcısı Nihai snuca katkı sağlayan Çıktı1 Şekil 8: Süreç Şeması Adım2 1nci adımın kullanıcısı 3 & 4ncü adımların sağlayıcısı Şekil 8: Süreç Şeması Adım 4 2 & 3ncü adımların kullanıcısı Nihai snuca katkı sağlayan Ara Süreç Snuçlarının İletilmesi Z4' Nihai snuç Z1'-2'-3'-4 gereken zaman Yukarıdaki süreç şemasına göre: 1. 1nci adımı devralan birim veya çalışan (aynı zamanda Birinci adımın Süreç Sahibi larak nitelendirilebilir) Süreç Öncüsüdür ve bu adım byunca yaptığı işin snuçlarını 2nci ve 3ncü Adımları devralan birim veya çalışanlara iletir. 2. Bu iletilen snuçlar aşağıdakilerden biri labilir Kntrl edilmiş bir dsya, Tamamlanmış bir frm veya Bir rapr vb. 29
Bunlara ara snuçlar veya ara ürünler adı verilir ve snra gelen birimler veya çalışanlar (Süreç Sahipleri) tarafından İkinci ve Üçüncü adımlara geçilmesi için gerekli lan yarı işlenmiş materyal larak kullanılır. 3.1nci Adımdan srumlu lan birim veya çalışan 2nci ve 3ncü adımlardan srumlu birim veya çalışanların Dahili Sağlayıcısıdır. 4.2nci ve 3ncü Adımlardan srumlu lan birimler veya çalışanlar 1nci adımın çıktılarının Dahili Kullanıcılarıdır. (Ara Snuç 1) 5.1nci adımı işlemek ve çıktılarını 2nci ve 3ncü adımlardan srumlu birimler veya çalışanlara iletmek için gereken zaman Z1 larak adlandırılmaktadır. 6. 1nci adımda gözlemlenmesi gereken hukuki ve usul süreç gereklilikleri yazılı bir şekilde standardize edilmeli ve her duruma uygun münferit larak uygulanmalıdır. 7.1nci adımı tam larak işleme almak için gereken azami sürede anlaşılmalı, bu süre standardize edilmeli ve hiçbir kşul altında aşılmamalıdır. Aynı analiz müteakip adımlarla devam eder:yani 2nci adım, 1nci adımın snuçlarının kullanıcısı ve 3ncü ve 4ncü adımların sağlayıcısıdır. 2nci adım için standardize zaman Z2 larak adlandırılır vs. Her adım kendi içerisinde alt adımlara bölünür. Yani 1nci Adım şu şekilde bölünebilir Eylem 1.1, Eylem 1.2. Eylem 1.3. vb. Yukarıdaki Adım seviyesinde kullanılan analitik çerçeve Eylem seviyesine de uygulanabilir: -eylem başına ara snuç, -eylem başına gereken zaman, -eylem için gereken birim ( eylem sahibi ) vb. 30
Böylesi bir karmaşık süreçlerin rtak bir srunu kurumsal birimlerin arasındaki ara yüzlerde luşan sık dar geçitlerdir. Bu dar geçitlerin sebepleri, hem yetersiz tasarlanmış süreçlerde hem de kültürel ve mikr strateji faktörlerde aranmalıdır. Genelde kurumsal birimler, farklı görevlerde uzmanlaşmıştır ve çalışanları farklı eğitim altyapıları ve çalışma tecrübelerine sahiptir. Diğer yandan, her birim kendi mikr seviyedeki çıkarlarını ve hedeflerini geliştirir ve bunlar genellikle diğerlerinin çıkarlarıyla çatışır. İletişim eksikliği ve kurum içi husumet süreçlere ve günlük işlemlere yansımakta ve zayıf çıktı ve snuçlara sebep lmaktadır. Sağlıklı bir idari süreç aşağıdaki kriterlere uyum göstermelidir: 1. Etkililik: sık hatalar lmaksızın hedeflerine ulaşmak 2.Sadelik: belirli bir rtama göre düzenlenmiş basit adımlarla uygulamak 3.Kullanıcı dstu lmak: kullanıcı tarafından klay anlaşılır ve ulaşılır lmak 4. Etkinlik: asgari kaynakla azami snuçlar temin etmek 5.Şeffaflık: değerlemek ve kavramanın klay lması Yukarıda adı geçen kriterlere uyum göstermeyen tüm süreçlerin sadeleştirme ve gelişmeye tabi lması muhtemeldir. Tabl 1: Bir Süreç Standardizasyn Aracı Adımın adı Adımın içeriği Beklenen snuçlar Uygulanacak standartlar İletilecek Gereken rtalama zaman Srumlu birim 31
Uygulamalı paradigma: 1.Adımın adı Adıma bir Numara ve kısa bir başlık verin, örn. Birinci adım Talebin alınması 2. Adımın içeriği Yapılacak smut eylemleri tanımlayın ve numaralandırın, örn. Eylem 1.1.Kullanıcının talebini dinleyin ve uygun frmu dldurmasını isteyin Eylem 1.2. Dldurulmuş frmu kntrl edin ve gerekli veriyi çevrimiçi sisteme girin Eylem 1.3. Uygun dsyaya talebi yerleştirin Eylem 1.4. Başvuru sahibine kayıt detaylarının çıktısını verin. 3. Beklenen Snuç Söz knusu adımın nihai çıktısı larak elde edilecek smut snucu tanımlayın: Başvuru sahibine geri bildirimle tam larak kaydlmuş ve dğru dldurulmuş başvuru 4. Uygulanacak standartlar Uygulanacak hukuki hükümleri ve dikkate alınacak usulü standartlardan söz edin, örn.: X/2000 sayılı İçtihat, Fıkra W, madde Z ve Usul Kitapçığının F Maddesi Ne kadar çk dikkate alınacak zrunlu standartlar ve uygulanacak hukuki hükümler lursa, sürecin karmaşıklığı kadar yüksek lur. 5. İletilecek Adımın snucunu alacak lan birimler veya çalışanlardan söz edin, örn.: Başvuru B Birimi ne veya Bay/Bayan X e iletildi 32
6. Gereken rtalama süre Eylem başına gereken, Kabul edilmiş zamanı ve Adım için gereken tplam süreyi belirtin: EYLEM 1.1 10 EYLEM 1.1 5 EYLEM 1.1 5 EYLEM 1.1 3 TOPLAM 23 İşlem için ne kadar çk süre gerekirse, iş yükü kadar çk lur. 7.Srumlu çalışan Adımın çıktısından srumlu birimler veya çalışanları belirtin, örn.: Bay veya Bayan Z 8. Risk tahmini sütunu Yukarıda verilen Tabl 1, bir Risk Tahmin Sütunu ile tamamlanabilir, yani hatasız işleme engel labilecek muhtemel riskleri belirtmek için her eyleme belirli bir alan ayrılabilir. Sürecin sadeleştirilmesi ve geliştirilmesi Sürecin sadeleştirilmesi daima etkin kanun kyma ve kanun uygulamasının yanı sıra etkili ve vatandaş merkezli idare hareketi ilkelerine uyum gösterecek şekilde hukuki ve nrmatif standartlar ile idari uygulamalarınkalıcı ve sistematik gözden geçirilmesi larak tanımlanabilir. Bir süreç sadeleştirilmesi ve iyileştirilmesi üç farklı aşama ve ilgili araçları kapsamaktadır: (1) İyileştirilebilecek süreçlerin belirlenmesi (2) İyileştirilecek süreçlere öncelik verilmesi 33
(3) İşin yeniden yapılanması gibi süreç sadeleştirme tekniklerinin kullanılması. İyileştirilebilecek süreçlerin belirlenmesi, usule ilişkin karmaşıklıkların tespit edilmesi ile şeffaflık, etkinlik, uygulanabilirlik ve eknmiklikten yksunluğun takip edilmesini bünyesinde barındırmaktadır. Belirli bir sürece ilişkin hızlı düzeltici önlemlere yönelik öncelik kriteri aşağıdakileri içermektedir: - kullanım sıklığı - söz knusu kullanıcıların kapsamı, - tplumsal ve eknmik alanlara etkisi - benzer veya kmşu süreçlerin başlangıçtaki sadeleştirmeyi daha geniş kapsamlı bir yeniden yapılandırma sürecine tetiklemesi şeklindeki etki. İş Süreci Yeniden Yapılandırılması Bu gibi srunlu durumları gidermeye çalışan İş Süreci Yeniden Yapılandırılması: A. Söz knusu kurumun misynu dahilinde ana çıktıları ve snuçları belirler B. İlgili paydaşları : süreç sahiplerini (yani belirli bir snuç ve ilgili süreçten srumlu kişiler ve birimler) ve kullanıcılar (bir süreçten elde edilenleri tüketen dahili veya harici bireyler veya gruplar) belirler. C. Mevcut süreçleri nt edip, zayıf çıktı kalitesine neden lan usul nktalarını tespit etmek üzere uygun ölçütlerle analiz eder. D. Dar geçit luşturan usul aşamalarını ve adımlarını kaldırır: gecikmeler, hatalar, kullanıcıların gerçek ihtiyaçları ile smut snuçlar arasındaki uyumsuzluklar. E. Kurumsal alt birimler işe iletişim ve işbirliğini klaylaştıran, çıktının geliştirilmesi adına daha iyi denetleme sağlayan yeni sadeleştirilmiş ve daha etkin süreçleri sağlar. 34
Tabl 2: Süreç Sadeleştirme Aracı Aksayan sürecin adı & numarası Adım 1 Yetersiz işlemlerin adı & numarası Tüm larak ve/veya işlem başına zayıf snuçlar Kötü snuçların sebepleri Düzeltici eylemler Düzeltici eylem başına srumluluklar Eylem 1.1 Zayıf snuç 1 Sebep 1 Eylem 1 Bay/ Bayan K Eylem 1.2 Zayıf snuç 2 Sebep 2 Eylem 1.3 Zayıf snuç 3 Sebep 3 Adım 1 için tplamdaki zayıf snuçlar Uygulamalı örnek: Adım 1 için tplamdaki sebepler Düzeltici eylemler için gereken zaman 10 iş günü 1. Aksayan sürecin adı & numarası: Aksadığına karar verilen adımın kd numarasını ve başlığını verin örn. Adım 1Talebin kaydı 2. Yetersiz işlemlerin adı& numarası: Aksayan süreci bileşenlerini inceleyin örn. Eylem 1.1. Kullanıcının talebini dinleyip, uygun frmu dldurmasını rica edin Eylem 1.2. Dldurulmuş frmu kntrl edip, çevrimiçi kayıt sistemine gerekli verileri girin. Eylem 1.3. Uygun dsyaya talebi yerleştirin Eylem1.4. Başvuru sahibine kayıt detaylarının bir çıktısını verin. 3. Tüm larak ve/veya işlem başına kötü snuçlar: Genel larak adımın zayıf snuçlarını belirleyin ve srunlu duruma yl açabileceği düşünülen her işlemde tespit edin. 35
Örn. Yanlış girilmiş başvuru sahibi bilgisi 1. Başvuru frmunu yanlış dldurma 2. Yanlış bilgi girişi Frmun gerekli bölümlerini uygun şekilde dldurunuz. 4. Kötü snuçların sebepleri: Her yetersiz snuç için muhtemel sebepleri inceleyin ve tüm sürecin hatalarını açıklayabilmek için sentezleyin. Örn. Frmların yanlış dldurulması: Eylem 1.1: Kullanıcıların yetersiz bilgisi Eylem 1.2. Frmların yetersiz kntrlü. Kntrle ayrılacak yeterli zamanın lmaması 5. Düzeltici eylemler: Her aksayan işlem için işlerin iyileştirilmesine yönelik öneriler. Örn. Eylem 1.1.Kullanıcılar için açıklayıcı brşürler hazırlamakeylem 2.2: Kntrl için ayrılan zamanın arttırılması için iş sürecinin tekrar düzenlenmesi. 6.Düzeltici eylem başına srumluluklar: Her düzeltici eylemden kimin srumlu lduğunu ve kendisinden ne gibi srumluluklar beklendiğini belirleyin. Örn. Eylem 1.1. Bayan L: aşağıdaki içeriği kapsayan brşürler hazırlanması. Eylem 1.2. Bay K, Bay G, Bay H ve Bayan F: aşağıdaki nktaları göz önünde bulundurarak tekrar düzenleme teklifi hazırlanması. 7. Düzeltici eylem başına gereken zaman örn. 3 hafta içerisinde bir brşür hazırlanması. 6 hafta içerisinde bir yeniden düzenleme teklifi hazırlanması Merkezi larak işleyen süreç sisteminin var lması durumunda, söz knusu kurumun en üst yetkilisi, muhtemel alan özellikleri ve çeşitliliklerini dahil ederek merkezi düzenlenmiş sistemin düzeltilmesini üstlenmek durumundadır. Ayrıca, astlarını süreç knusunda hizmet içi eğitime tabi tutmalıdır.sn larak, aksaklıklar ve eksiklikler knusunda mevcut standardizasyn uygulanmasını denetlemelidir. Bu gibi srunlarla karşılaşılması durumunda, srunu ve nasıl davrandığını denetleyen yetkiliye rapr edip, yukarıda tanımlanan sadeleştirme sürecini takip ederek, derhal tedbir almalıdır. 36
2.2.İŞLEM YÖNETİMİ Etkin işlem yönetimi ağırlıklı larak uygun idari planlama prsedürlerine dayanmaktadır. İdareye ilişkin planlama seviyeleri Söz knusu bir seviyenin içeriğinin bir öncekinden çıkarılması için yukarıdan aşağı sisteme sahip bir harekette birbiriyle ilişkili farklı planlama seviyeleri bulunmaktadır. Her kamu kuruluşunda planlama seviyeleri aşağıdakileri içermelidir: Bir misynun belirlenmesi Bir vizynun geliştirilmesi Bir stratejinin geliştirilmesi Uygulama/İşlemlerin planlanması Şekil 9: Planlama ve değerlendirme Hükümet plitikası Kurumun Misynu & Vizynu Hukuki çerçeve Stratejik Planlama Snuçlar İşlemsel. Planlama Uygulama Planlaması Girdiler-Süreç Standartları Uygulama Çıktılar Perfrmans Denetleme İyileştirme Değerlendirme Şekil 9 Planlama ve değerlendirme İlk seviyeler stratejik planlamanın parçasıyken, snuncusu icra prsedürlerini içermektedir. 37
Planlama, uygulama ve değerlendirme süreçleriyle yakından ilişkilidir. Planlama hedef belirlemeye dayanırken, uygulama, asgari maliyetle faydaları azamiye çıkarmaya yönelik smut faaliyetlerle planlanmış hedefleri gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır. Değerlendirme ise yukarıda belirtilen kşulların sağlanıp sağlanmadığını incelemektedir. Planlama ve değerlendirme süreci yukarıda verilen şema ile gösterilmiştir (şekil 9). A. STRATEJİK PLANLAMA Misyn ve Vizyn, kamu kuruluşunun en yüksek hedefinin, arzu edilen snuçların ve bu nihai hale belirli çıktılarla ulaşmaya yönelik uygun metdljilerin, işlemsel sistemlerin ve iş akışının rtaya knmasıdır. Söz knusu kurumun çalışma süreçlerinin yanı sıra tüm daireler ve birimler bu belirtilenlere uygun davranmak durumundadır. Misyn: Genel larak, bir kamu kuruluşunun misynu, Kurumun ana hedefini gerçekleştirebilmek adına nitel ve nicel larak yeterli hizmet sunmaktır. Daha kesin knuşmak gerekirse aşağıda verilenler belirlenmelidir: Kurum ne tür hizmetler sunmaktadır Kime (alt gruplar) Yönlendirici değerler nelerdir Hizmetten faydalananların gerçek ihtiyaçları nelerdir Uygun işleme yöntemleri nelerdir Gerekli sinerjiler ve ağlar nelerdir Vizyn: Kurumun asıl işleyişi ve ilgili snuçlar nasıl iyileştirilir Kamu plitikası hedeflerinin iyileştirilmesi Kullanıcılara en iyi değer hizmetlerinin yenileştirilmesi Kamu güveninin arttırılması 38
Strateji: Daha önce belirlenen misyn ve vizyn iyileştirilmesi açıklamasında bir kamu kuruluşu rta ve uzun vadeli stratejileri belirtir. Bir strateji, ulaşılması gereken belirli kilmetre taşları larak misyn ve vizynunu gösterir. Çk ayrıntılı ve ölçülebilir lmadığı hallerde dahi bir strateji, makr seviyede ve genelde 5 yıl veya zaman dilimlerine ayrılmış daha fazla yıldan luşan bir zaman içerisinde bazı nicel snuçlar içermektedir. B. UYGULAMA PLANLAMASI Plitika uygulamasını kşullandıran idari işlemler için baştan aşağı bir planlama yaklaşımı gerekmektedir. Bu yaklaşım, aşağıda belirtilen adımları içermektedir: Uzun vadeli snuçlara götürecek çeşitli hızlı ve kısa vadeli çıktılar ile bu çıktıların elde edilmesi için gereken faaliyetlerin belirlenmesi. Çıktılar, gerekli eylemler ve mühletlere ilişkin hiyerarşik seviyeler arasında yukarıdan aşağıya anlaşmalar En üst hiyerarşik seviyelerden astlara smut ve ölçülebilir hedeflerin verilmesi Arzu edilen çıktıların elde edilmesi veya sürekli zayıf snuçlar lması durumunda başlangıçtaki hedeflerin düzenlenmesi ve daha gerçekçi bir temelde uygulanmasını sağlamak adına üst seviyeler tarafından uygulama mdelleri ve düzeltici eylemlerin denetlenmesi Yukarıda adı geçen adımlarla işbirliği içinde çalışan idari planlamanın daha etkin yöntemlerinden biri de Hedeflerle Yönetim larak bilinmektedir. Hedeflerle Yönetim yaklaşımı gereğince, plitika uygulama prgram aşağıdaki unsurlara dayandırılmalıdır: Plitika ve/veya prgram başarısı kriteri ile bağlantılı smut ve ölçülebilir hedefler Nihai ve ara snuçların ölçülebilir göstergeleri Kritik başarı faktörleri 39