8.4.4.Stratejilerin Uygulanması

Transkript

1

2 8.4.4.Stratejilerin Uygulanması Stratejiler oluşturulduktan ve seçimi yapıldıktan sonra sıra, bu stratejilerin uygulanması aşamasına gelir. Öncelikle belirtilmesi gereken, uygulanmayan stratejilerin hiçbir anlam ifade etmediğidir. Ne kadar etkin stratejiler planlanırsa planlansın, doğru olarak ve dikkatli bir şekilde uygulanmazlarsa, başarısızlık kaçınılmaz olacaktır. Dikkatli araştırıldığında, birçok stratejinin uygulamada başarısızlıkla karşılaştığına veya yönetimin beklentilerinin uzağına düştüğü görülecektir. Strateji uygulamalarındaki başarısızlıkların birçoğu, onların doğru ve gerçekçi formüle edilmemelerinden kaynaklanmaktadır. Kimi kaygılarla, özellikle de örgütsel politik kaygılarla strateji oluşturulması, ilgili stratejinin ya kısmen başarılı olmasına, ya da başarısız olmasına neden olmaktadır.

3 8.4.4.Stratejilerin Uygulanması İşletme yöneticileri tarafından planlanan ve seçilen strateji, örgüt yapısını yeniden şekillendirir. Bu yüzden, örgüt yapısının stratejiyle uyumlu olması gerekir. Aynı şekilde stratejinin de yapıya uyumlu olması ve daha gelişim (oluşum) aşamasında, örgüt yapısını oluşturan faktörlerin dikkate alınması gerekmektedir. Strateji uygulama aşamasında dikkat edilmesi gereken diğer önemli bir başlık ise, örgüt kültürüdür. Edgar Schein, kültür ile stratejiyi uyumlaştırma kapsamında aşağıdaki faktörlere dikkat edilmesi gerektiğini belirtmiştir: Personel alımında, seçiminde ve sosyalleştirmede örgüt felsefesi, sözleşmeler, inançlar ve materyallere dikkat edilmesi. Fiziksel alanların, cephelerin ve binaların düzenlenmesi.

4 8.4.4.Stratejilerin Uygulanması Amaca uygun rol modeli sunma, eğitim ve koçluk. Açık ödüllendirme ve statü sistemi ile terfi kriterleri. Kilit role sahip insanlar ve olaylarla ilgili öykü, efsane, mit ve hikayeler. Örgüt liderlerinin nelere dikkat ettiği, ölçtüğü ve kontrol ettiği. Kritik olaylar ve krizlerle ilgili lider davranışları. Örgüt yapısının nasıl düzenlendiği ve değiştirildiği. Örgütsel sistem ve prosedürler. Personel alımı, seçimi, terfisi, emekliliği ve çıkarılmasıyla ilgili kriterler.

5 8.4.5.Performansın/Sonuçların Değerlendirilmesi Stratejik performans/sonuç değerlendirmesi, stratejik yönetimin son aşamasıdır. Değerlendirme, örgüt genelinde verilen tüm stratejik kararların gözden geçirilerek incelenmesi ve düzeltilmesi için, faaliyet sonuçlarına (performansa) ilişkin geri bildirimin kontrolünü içerir. David (2013), strateji değerlendirmenin üç temel faaliyeti içerdiğini belirtmiştir: Örgüt stratejisinin temelini oluşturan esasların incelenmesi. Beklenen sonuçlar ile gerçekleşen sonuçların karşılaştırılması. Performansın planlara uygun olmasını sağlayacak düzeltici faaliyetlerin gerçekleştirilmesi.

6 8.4.5.Performansın/Sonuçların Değerlendirilmesi Etkin bir değerlendirme sisteminin özellikleri şunlardır: Strateji değerlendirme faaliyetleri ekonomik olmalıdır. Çok fazla bilgi de, tıpkı çok az bilgi gibi yarar sağlamaz ve aşırı kontrol fayda yerine zarar verebilir. Stratejik değerlendirme faaliyetleri anlamlı olmalıdır. Özellikle işletme amaçlarına uygun faaliyetler gerçekleştirilmelidir. Değerlendirme faaliyetleri, zamanında bilgi sağlamalıdır. Değerlendirme faaliyetleri, neler olduğu konusunda gerçekçi bir resim ortaya koymalıdır. Faaliyetler, kararlara hükmetmemelidir.

7 8.4.5.Performansın/Sonuçların Değerlendirilmesi Düzenli izleme, yöneticilere hedeflere ulaşılamayacağı konusunda uyarı verir ve buna uygun olarak düzeltme yapmalarını sağlar. Belirli aralıklar yerine sürekli değerlendirme, süreç kıyaslamasını kolaylaştırmaktadır. Günümüzde strateji değerlendirmesinin çok daha zor olmasının nedenleri: Çevresel faktörlerdeki karmaşıklığın dramatik artışı. Geleceği doğru olarak tahmin edebilmenin gittikçe güçleşmesi. Değişken sayısındaki önemli artış. En iyi planların bilehızla demode olabilmesi. Hem yerel, hem de küresel çevrede meydana gelen olaylardaki artış. Kesin şartlar altında plan yapabilme süresinin azalması.

8 8.4.5.Performansın/Sonuçların Değerlendirilmesi Başarılı stratejiler, gerektiğinde düzeltici faaliyetlerin hem sabır hem de isteklilikle yapılmasını gerektirir. Stratejik esaslar gözden geçirilirken aşağıdaki sorular örgüte yardımcı olabilecektir: Rakip işletmelerin stratejilerimize tepkisi nedir? Rakiplerimizin stratejilerinde ne tür değişiklikler oldu? Rakiplerimizin güçlü ve zayıf yönlerinde ne tür değişiklikler oldu? Rakiplerimiz, neden önemli stratejik değişiklikler yapmakta? Neden kimi rakiplerin stratejileri, diğerlerinden daha başarılı? Rakiplerimiz, mevcut pazar pozisyonlarından ve karlılıklarından ne ölçüde memnun? Rakiplerimizle daha etkin bir şekilde nasıl işbirliği yapabiliriz?

9 8.4.5.Performansın/Sonuçların Değerlendirilmesi Stratejiler değerlendirilirken sorulması gerekenler ise şu şekildedir: Güçlü yönlerimiz, hala güçlü yönlerimiz mi? Güçlü yönlerimize eklemeler yapabildik mi? Yaptıysak, ne tür eklemeler? Zayıf yönlerimiz hala zayıf yönlerimiz mi? Şu anda başka zayıf yönlerimiz de var mı? Varsa nelerdir? Dış çevredeki fırsatlar, hala fırsat olarak bulunmakta mıdır? Şu anda başka fırsatlar da bulunmakta mıdır? Varsa nelerdir? Dış çevredeki tehditler hala devam etmekte mi? Yeni tehditler ortaya çıkmış mıdır? Varsa nelerdir? Düşmanca bir ele geçirmeye karşı savunmasız mıyız?

10 8.4.5.Performansın/Sonuçların Değerlendirilmesi Stratejileri değerlendirirken anlamlı çıkarımlar elde etmek için nicel (kantitatif) kriterlerden yararlanmak gerekir. Bununla birlikte bu nicel kriterler uzun vadeli amaçlar yerine yıllık amaçlara yöneldikleri, farklı hesap yöntemleri farklı sonuçlar verdiği ve nicel kriterler belirlenirken çoğunlukla sezgisel yargıların işin içine girdiği unutulmamalıdır. Stratejistlerin kullandığı nicel üçtemel karşılaştırma kriteri şunlardır: Örgütün farklı zaman aralıklarındaki performanslarının karşılaştırılması. Örgütün performansının rakip işletmelerin performanslarıyla karşılaştırılması. Örgütün performansının sektör ortalamasıyla karşılaştırılması.

11 8.4.5.Performansın/Sonuçların Değerlendirilmesi Gerçekleştirilen bu karşılaştırmaların sonucuna göre, olumlu yönde anlamlı farklılık (varyans) görülebileceği gibi, olumsuz yönde bir farklılık da tespit edilebilir. Arzu edilmeyen bu olumsuz farklılıklara yönelik, alınabilecek düzeltici önlemler şu şekildedir: Örgüt yapısının değiştirilmesi. Anahtar rol üstlenen kişi veya kişilerin değiştirilmesi. Bir bölümün elden çıkarılması. Örgütün vizyon ve/veya misyonunun değiştirilmesi. Amaçların revize edilmesi.

12 8.4.5.Performansın/Sonuçların Değerlendirilmesi Stratejilerin değiştirilmesi. Yeni politikalar belirlenmesi. Yeni performans teşviklerinin devreye sokulması. Sermaye artırımı. Satış elemanlarının, çalışanların ve/veya yöneticilerin artırılması veya azaltılması. Kaynakların daha farklı bir şekilde tahsis edilmesi. Kimi işletme faaliyetlerinin dış kaynak kullanılarak gerçekleştirilmesi veya tekrardan işletme içine alınması.

13 8.5.Stratejik Yönetim Sürecinde Kullanılan Bazı Araçlar Bu kısımda, yöneticilerin stratejik yönetim süreci kapsamında, özellikle strateji oluşturma ve uygulama aşamalarında faydalandıkları bazı araçlar (analizler) kısaca açıklanacaktır. Bu kapsamda, özellikle literatürde sıkça söz edilen bazı portföy matrislerinin üzerinde durulacaktır. İlk olarak bahsedilmesi gereken, portföy analizlerinin ürün yaşam eğrisi ile yakından ilişkili olduğudur. Portföy analizlerinin, öncelikle pazarlama literatürü ile de yakından ilişkili olduğu belirtilmelidir. Bu kapsamda ilk olarak, ürün yaşam eğrisinin kısaca açıklanmasında yarar bulunmaktadır.

14 8.5.Stratejik Yönetim Sürecinde Kullanılan Bazı Araçlar Ürün yaşam eğrisi, bir işletmenin sahip olduğu ürünlerin de, tıpkı insanlar gibi bir yaşama sahip olduğunu temel almaktadır. Ürün veya hizmet yaşamının her döneminde (giriş, büyüme, olgunluk, düşme gibi), uygulanması gereken stratejiler farklılaşacaktır. Şekil 8.5: Ürün Yaşam Eğrisi

15 8.5.Stratejik Yönetim Sürecinde Kullanılan Bazı Araçlar Portföy analizi, işletme stratejilerinin seçiminde yol göstermesi amacıyla, her bir farklı stratejik iş biriminin (SİB) çeşitli ölçütlere göre değerlendirilmesi ve bunların gelecekte işletmeye sağlayabileceği faydanın tahmin edilmesi sürecidir. Analiz, işletmenin birçok ürünü olduğunu ve bu ürünlerin her birinin ürün yaşamlarının farklı dönemlerinde olduğunu temel alır. Stratejik iş birimi, ayrı bir misyonu, amacı, pazarı ve rakipleri olan; kârlılık, maliyet vb. açıdan değerleme yapılabilen birimlerdir ve bu birimler bir ürün, ürün dizisi veya marka olabilir. İşletme portföyünün analizinde her bir stratejik iş biriminin çeşitli kriterler ışığında işletmeye katkıları ve yükleri incelenir, mevcut ve geleceğe yönelik satış, kâr, büyüme vb. tahminleri yapılır, işletmeye yük olduğu ve bu yükün daha fazla taşınmasının gereksiz olduğu düşünülen SİB temizlenir.

16 8.5.1.Boston Danışma Grubu Matrisi En temel portföy analizlerinden birisini Boston Danışma Grubu geliştirmiştir. Boston danışma grubu matrisinin ana fikri, işletmenin elindeki portföyü dengede tutarak ve akıllıca kullanarak kimi girişimlerin fazla nakit getirmesini sağlamak ve bu sayede desteklenmesi gereken diğer bazı girişimler için kaynak yaratmaktır. Bu matrisin dikey ekseni pazarın büyüme oranını göstermekte, yatay ekseni, her stratejik iş biriminin pazar payının, en büyük rakibe oranla göreli pazar payını vermektedir. Belirli bir stratejik iş birimi için, hâkim bir strateji izleyip izlememek, işletmenin pazar liderliğini ele geçirme yeteneğine, o pazar için tahmin edilen rekabet yoğunluğuna ve bu pazarda büyüme sağladığı takdirde elde edeceği nakdin bol olmasına göre değişecektir.

17 8.5.1.Boston Danışma Grubu Matrisi Yüksek Göreli Pazar Payı Düşük %20 Yüksek Yıldızlar Soru İşaretleri (?) Pazar Büyüme Hızı %10 Düşük 0 Nakit İnekleri 10x Köpekler 1x 0,1x Tablo 8.4: Boston Danışma Grubu Matrisi

18 Yıldızlar. Büyüyen pazarlarda yüksek pazar payına sahip stratejik iş birimleridir. Bu ürün/ürünler, ilgili pazarda liderdir. Yıldızların lider konumda olması, onların işletmeye fazla miktarda nakit getirdiklerine işaret etmez. Yıldızın önemi, onun büyüme potansiyeli ve ileride sağlayacağı ümit edilen önemli kârlılıktır. Pazar payı büyümesi azaldığında ve önemli nakit sağladığında, nakit ineğine dönüşecektir. Bu birimlere yönelik yatırımlara devam etmek gerekmektedir Boston Danışma Grubu Matrisi Soru İşaretleri. Büyüyen pazarlarda düşük pazar payına sahip stratejik iş birimlerini gösterir. Bunlara sorunlu çocuk (problem child) da denilmektedir. Bu tür gruptaki birimler risk taşır. Yıldız olabilecekleri gibi başarısız da olabilirler. İşletme nakit ineklerinden elde ettiği geliri soru işaretlerine yatırarak (makine, personel, teknoloji, tesis vb.) onları yıldız konumuna getirmeye çaba harcar.

19 8.5.1.Boston Danışma Grubu Matrisi Nakit İnekleri. Büyüme hızı düşük olan pazarda yüksek pazar payına sahip stratejik iş birimleridir. Her yıldız, bir süre sonra nakit ineğine dönüşür. Nakit ineği denmesinin sebebi, işletmeye önemli miktarda para sağlamasıdır. Artık reklam ve yatırıma önemli pay ayrılması gerekmemektedir. Buradan sağlanan süt (para), işletmenin diğer birimlerini beslemek (desteklemek) için kullanılacaktır. Köpekler. Her stratejik birimin bir süre sonra köpek (nakit yutucu) konumuna düşeceği düşünülür. Bu stratejik birimler, düşük büyüme oranına sahip pazarlarda düşük paya sahiptirler. Performansları düşüktür ve elden çıkarılmaları veya paraya çevrilmeleri düşünülebilir. Bu tür ürünler genellikle kâr getirmemekte, hatta zarar etmektedirler ve hak etmedikleri halde yönetimin önemli zamanını alırlar.

20 8.5.2.General Electric Matrisi Dokuz hücreli matris, endüstri çekiciliği-girişimin gücü matrisi gibi isimlerle de anılan bu matris, General Electric tarafından McKinsey firmasının danışmanlığında geliştirilmiştir. Eren (1990) bu matrise, trafik lambası matrisi demektedir. Bu portföy değerleme matrisi, endüstri çekiciliği ve işletmenin gücü olmak üzere iki boyuttan oluşmaktadır ve her iki boyut, kendi içinde düşük, orta ve yüksek olmak üzere üç dereceye ayrılmaktadır. Dolayısıyla stratejik iş birimleri için matriste, dokuz ayrı alan bulunmaktadır. Endüstri çekiciliği boyutunun değişkenlerini, pazarın büyüklüğü, pazarın büyüme hızı, sektörün kâr marjı, rekabet yoğunluğu, teknolojik gereksinimler, enerji gereksinimi ve çevresel faktörlerin ağırlığı ile durumu oluşturur. İşletmenin gücünü, göreli pazar payı, kâr marjı, teknolojik kapasitesi, ürün kalitesi, marka sadakati, AR-GE performansı, rekabet üstünlüğü, sahip olduğu saygınlık ve yönetim kalitesi gibi unsurlar oluşturur.

21 8.5.2.General Electric Matrisi Endüstrinin Çekiciliği Yüksek Orta Düşük 5,00 3,67 2,33 İşletmenin Gücü Yüksek Orta Düşük Yatırım yap, büyüme stratejisi uygula (2) Yatırım yap, büyüme stratejisi uygula (3) Performansı izle, seçici stratejiler uygula ve kazanca yönel (4) Yatırım yap, büyüme stratejisi uygula (1) Performansı izle, seçici stratejiler uygula ve kazanca yönel (5) Büyüme ve yatırım yapma, tasfiyeyi ve eldekini nakite çevirmeyi düşün (9) Performansı izle, seçici stratejiler uygula ve kazanca yönel (6) Büyüme ve yatırım yapma, tasfiyeyi ve eldekini nakite çevirmeyi düşün (7) Büyüme ve yatırım yapma, tasfiyeyi ve eldekini nakite çevirmeyi düşün (8) 1,00 5,00 3,67 2,33 1,00 Tablo 8.5: General Electric Matrisi

22 8.5.2.General Electric Matrisi İşletme, her iki boyut için, uygun faktörleri değerlemeye alarak 1 ile 5 arasında puanlar verir ve stratejik iş birimlerinin matris içindeki konumunu belirler. Bununla birlikte, her bir kriter için belirlenen faktörlerin ağırlıklarının da objektif bir şekilde belirlenmesi gerekmektedir. Böylece ağırlıklı puanlar çarpılır ve her birim için, her bir kritere ait matristeki değer bulunur. Tablo 8.5 den de izlenebileceği gibi 1, 2 ve 3 no lu alanlar, işletmenin büyümesine olanak tanıyan, yatırım yapabileceği stratejik iş birimlerinin bulunduğu; 4, 5 ve 6 no lu alanlar, işletmenin dikkatli bir değerlendirme yapmasını gerektiren, çekicilik ve üstünlük bakımından orta derecedeki stratejik iş birimlerinin bulunduğu; 7, 8 ve 9 no lu alanlar ise, diğerlerine oranla çok daha zayıf durumda bulunan, muhtemelen elden çıkarılabilecek ve nakite dönüştürülmesi gereken stratejik iş birimlerinin bulunduğu alanlardır.

23 8.5.2.General Electric Matrisi Eren (1990) 1, 2 ve 3 no lu bölgelerin yeşil ışığı; 4, 5 ve 6 no lu bölgelerin sarı ışığı; 7, 8 ve 9 no lu bölgelerin ise işletme açısından kırmızı ışığı temsil ettiğini söylemektedir. Yüksek 5,00 İşletmenin Gücü Yüksek Orta Düşük Yatırım yap, büyüme stratejisi uygula (2) Yatırım yap, büyüme stratejisi uygula (1) Performansı izle, seçici stratejiler uygula ve kazanca yönel (6) Endüstrinin Çekiciliği Orta 3,67 Yatırım yap, büyüme stratejisi uygula (3) Performansı izle, seçici stratejiler uygula ve kazanca yönel (5) Büyüme ve yatırım yapma, tasfiyeyi ve eldekini nakite çevirmeyi düşün (7) Düşük 2,33 Performansı izle, seçici stratejiler uygula ve kazanca yönel (4) Büyüme ve yatırım yapma, tasfiyeyi ve eldekini nakite çevirmeyi düşün (9) Büyüme ve yatırım yapma, tasfiyeyi ve eldekini nakite çevirmeyi düşün (8) 1,00 5,00 3,67 2,33 1,00

24 8.5.2.General Electric Matrisi Özet olarak bu model, diğer modellerle karşılaştırıldığında daha dinamik bir model olarak öne çıkmakta ve diğerlerine yapılan statik eleştirisi, buna yapılamamaktadır. Pazarın büyüklüğü, pazar içindeki pay, ürünün ve pazarın geleceği görülebilmekte, ona uygun olarak da strateji geliştirilmesine olanak sağlamaktadır. Matematiksel olarak nokta hesabıyla, ürün konumlandırması yapılabilmektedir.

25 8.5.3.Ürün/Pazar Matrisi İşletme veya stratejik iş birimi düzeyinde stratejik analiz ve büyüme-gelişme seçeneklerinin incelenmesi konusundaki öncü modellerin başında, Ansoff tarafından 1965 yılında gerçekleştirilen ve büyüme stratejilerini inceleyen araştırma verilebilir. Ansoff tarafından geliştirilen bu matris, pazar ve ürün olmak üzere iki boyuttan oluşmakta ve strateji türleri kısmında da açıklanan büyüme stratejisi kapsamında dört yöntem önermektedir. PAZAR Mevcut Pazar Yeni Pazar Mevcut Ürün Pazara Girme Pazar Geliştirme ÜRÜN Yeni Ürün Ürün Geliştirme Çeşitlendirme Tablo 8.6: Ansoff un Ürün/Pazar Matrisi

26 8.5.3.Ürün/Pazar Matrisi Pazara girme (nüfus etme) stratejisinin temeli, mevcut ürünlerle mevcut pazarlarda büyümektir (pazar payını artırma). Bu kapsamda fiyatlar düşürülebilir, tutundurma çabaları artırılabilir ve dağıtım kanalı güçlendirilir. Müşterilerin daha fazla satın almalarına odaklanılır. Pazar geliştirme stratejisinde işletme, mevcut ürünleriyle yeni pazarlarda büyümeyi hedefler. Ulusal veya uluslararası yeni coğrafik alanlar hedeflenir, yeni pazar dilimlerinin peşine düşülür (örneğin, yaş, gelir veya yaşam tarzı gibi) veya ürünün yeni kullanım alanları bulunur.

27 8.5.3.Ürün/Pazar Matrisi Ürün geliştirme stratejisinde mevcut pazarlarda yeni ürünlerle büyüme amaçlanır. İşletme yeni ürün geliştirerek veya ürünlerinde birtakım değişikliklere giderek mevcut pazarlarda büyümeyi amaçlar. Bu sayede işletme mevcut pazarlarını güvence altına tutmaya devam etmektedir. Çeşitlendirme stratejisinde işletme, yeni ürünlerle yeni pazarlarda büyümeyi amaçlar. Bu strateji, diğerlerine oranla uygulanması çok daha zor olan ve işletme kaynaklarının maksimum seviyede kullanılmasını gerektiren bir stratejidir ve üç şekilde meydana gelebilir: Yatay Entegrasyon. İşletme kendi iş kolunu tamamlayıcı ve/veya onunla bağlantılı işlere girer ve mevcut yetenekleri ile kaynaklarını kullanma fırsatı yakalar. Örnek olarak, kredi kuruluşunun sigortacılık sektörüne girmesi verilebilir. Dikey Entegrasyon. Örgütün ürün veya hizmet sürecinde bir önceki veya sonraki aşamalarda faaliyet göstermesidir. Örneğin, kullanılan malzemelerin tedarik edilmesi yerine işletme tarafından üretilmesi veya üretici işletmenin dağıtım sektörüne de girmesi gibi. İlişkisiz Çeşitlendirme. İşletmenin mevcut sektörü dışındaki sektörlerde yeni ve farklı pazarlara yönelik faaliyette bulunmasıdır. Örneğin, teknoloji sektöründe faaliyet gösteren bir işletmenin gıda sektörüne veya turizm sektörüne girmesi gibi.

28 Teşekkürler