Rəqabət strategiyaları. i.e.n., doc. Hüseynova Arzu Rəqabətədavamlı təşkilatların layihələndirilməsi

Transkript

1 Rəqabət strategiyaları i.e.n., doc. Hüseynova Arzu Rəqabətədavamlı təşkilatların layihələndirilməsi

2 Bazar rəqabəti zamanı çoxsaylı rəqabət strategiyalarından istifadə olunur. Bunları bir neçə cür qruplaşdırmaq olar: Müdafiə strategiyaları Hücum strategiyaları Bazar izləmə strategiyaları Bazar aclığı strategiyaları Mavi Okean strategiyası Fərqliləşdirmə strategiyası

3 Müdafiə strategiyaları Öz mövqeyini qoruma savaşıdır. Mövqe müdafiəsi Cinah müdafiəsi Qabaqlayıcı zərbə Əks-hücum strtaegiyası Mütəhərrik müdafiə Cəbhənin kiçildilməsi strategiyası HÜCUM MÜDAFİƏ

4 Müdafiə strategiyaları Mövqe müdafiəsi Bu zaman şirkət bazardakı bütün boşluqları doldurur və hər yerdə təmsil olunur. Məqsəd istehlakçıların düşüncəsində ən arzuolunan və məğlubolunmaz brend imicinə sahib olmaqdır. Məsələn, P&G yuyucu tozlar bazarında Ariel-lə, diş pastası bazarında Blend-a- Med-lə, uşaq bezləri bazarında Pamperslə, şampun bazarında Head&Shoulders-lə və s. öz bazar hegemonluğunu qoruyur. Bu brendlərdən hamısının güclü olması digərlərinə də psixoloji dəstək olur. Alıcı məhz onu seçir. HÜCUM MÜDAFİƏ

5 Müdafiə strategiyaları Cinah müdafiəsi Ən zəif nöqtələrini hücumdan qorumaq üçün cinahları möhkəmləndirir. Məsələn, NB Group şirkəti əsas brendi Corella boyalarını müdafiə etmək və şirkətin mövqeyini gücləndirmək üçün cinah brendləri olan Bizon və Bermuda -nı da istehsal edir. HÜCUM MÜDAFİƏ

6 Müdafiə strategiyaları Qabaqlayıcı zərbə Bazara yeni məhsul haqqında informasiya yayır. Əslində isə məhsul fantom (xəyali) məhsul olur. Əsas rəqiblər həmin məhsulun xüsusiyyətləri ilə rəqabətə köklənirlər. Sonda isə tamamilə fərqli məhsul ortaya çıxır. Son illərdə Apple firması həmin taktikadan geniş şəkildə istifadə edir. HÜCUM MÜDAFİƏ

7 Müdafiə strategiyaları Əks-hücum strtaegiyası Əks-hücum strategiyasının məqsədi rəqibin zəif yerlərini askarlamaqdan və ona dagıdıcı zərbələri vurmaqdan ibarətdir. Hücum edənlə tam mərkəzdə qarşılaşır, lakin onun cinahına zərbə endirir. Yaxud da geri çəkilərək rəqibi içəriyə çəkərək onu qısqaca alır. Xerox kompaniyası universal hesablama masınları bazarına girməyə cəhd göstərəndə, İBM kompnaiyası Xerox-un təhlükəsiz mövcud olma mənbəyi olan (surtçıxaran masınlar) biznesin klassik əks hücuma keçdi. Orta sinifli surətçıxarma qurguları Xerox üçün əsas gəlir mənbyi idi və Xerox-un universal hesablama masınları bazarına hücumuna imkan verən vəsaiti formalasdırmısdı. Onların müqabilində İBM-in xırda Müstrilər üçün həddən artıq cazibdar olan kiçik assortimentli ucuz surtçıxarma aparatları var idi, - onlar üçün kompaniya uzunmüddətli icarənin müxtəlif imkanlarını nəzərdə tutmusdu. Əks-hücum Xerox-u, əsaslı surtədə özünün surtçıxarma texnikası il məsgul olmaga vadar edrək, kompüterlr bazarına hücumu dayandırmaga məcbur etdi və lazımi nəticələrini verdi (Onlar öz paylarını Honeywell kompaniyasına satdılar).

8 Müdafiə strategiyaları Mütəhərrik müdafiə Biznesdə mütəhərrik müdafini kompaniyanın daima modernləsməyə və bazara təqdim etdiyi məhsulu təkmillsdirməyə hazır olması sayəsində yaratmaq olar. Bazar genişlənməsi və bazar çeşidlənməsi yolu ilə öz təsir dairəsini genişləndirir. Məsələn, BP özünün neft şirkəti imicin enerji şirkəti imicinə çevirməklə həm neft sektorunda öz mövqeyini qorudu, həm də, yeni imkanlar əldə etdi. Persil-in uguru, böyük ölçüdə, məhsulun, dəyisən müstəri tələbatlarına uygunlugunu təmin etmyə yönəlmis daimi faliyyətdən dogmusdur. HÜCUM MÜDAFİƏ

9 Hücum strategiyaları Daha çox liderliyi ələ keçirmək istəyənlərin tətbiq elədiyi strategiyalardır Ön cəbhəyə hücum Cinahdan hücum Mühasirə Dolayı manevrlər Partizan müharibəsi HÜCUM MÜDAFİƏ

10 Hücum strategiyaları Ön cəbhəyə hücum Şirkət rəqiblərinə hər sahədən birbaşa hücum edir: məhsul, reklam, qiymət və distribüsiya üzrə. HÜCUM MÜDAFİƏ

11 Hücum strategiyaları Cinahdan hücum Şirkət rəqibin cəlbedici boşluqlarını tapır və həmin boşluqları özü doldurmağa çalışır. Dünya miqyasında Coca-Cola kompaniyası alkoqolsuz içkilər bazarında dominantlıq edir, ancaq, bəzi konkret yerlərdə Pepsi-Cola Coca-Cola-nın zəifliklərindən istifadə edərək lider mövqeyini tutmuşdur. HÜCUM MÜDAFİƏ

12 Hücum strategiyaları Mühasirə Şirkət rəqibin gücünü parçalamaq üçün ən fərqli istiqamətlərdə həmlələr edir. Rəqib də çaşbaş qalır. Məsələn, Samsung Apple-a qarşı eyni taktikanı istifadə edir. HÜCUM MÜDAFİƏ

13 Hücum strategiyaları Dolayı manevrlər Şirkət rəqibin gücünü parçalamaq üçün daha asan yollarla ən fərqli istiqamətlərdə həmlələr edir: - o qədər də əlaqəsi olmayan məhsullar çıxarır; - yeni coğrafi bazarlara çıxır; - üzərindən atlama yolu ilə (qurbağasayaq) yeni texnologiyaları mənimsəyir. HÜCUM MÜDAFİƏ

14 Hücum strategiyaları Partizan müharibəsi Rəqibə kiçik həcmli, lakin vaxtaşırı fərqli formalarda təkrarlanan kiçik hücumlar edilir. Bu hücumlar dərhal zəfəri təmin etməsə də, rəqibi yorur və hücum edən hiss olunmadan öz bazar payını artırır. Bu halda şirkət özünün möhkəm müdafiəsini təmin etməlidir ki, daha güclü olan rəqibin əks hücumu zamanı məhv olmasın. Bu strategiya zamanı rəqibə qarşı hücumda ən müxtəlif hücum strategiyaları içərisindən ən uyğunları seçilir və sintez olunur. HÜCUM MÜDAFİƏ

15 Bazar izləmə strategiyaları Bu yolu seçən şirkətlər bazarın əsas oyunçularının tutduğu yolu davam etdirirlər və böyük bazar payına malik deyillər. Heç iddialı da deyllər.

16 Bazar izləmə strategiyaları Qəlpçilik (Saxtakarlıq) strategiyası Güclü rəqiblərin məhsullarının birəbir surəti çıxarılır və daha ucuz qiymətə satılır. Bir çox məhsulların kitayski versiyası kimi.

17 Bazar izləmə strategiyaları Klonlama strategiyası Liderin məhsulunun adını və qablaşdırmasını istifadə etməklə bir neçə variasiyada məhsul buraxmaq və bazarda yer tutmaq.

18 Bazar izləmə strategiyaları İmitasiya strategiyası Liderin məhsulunun bəzi elementlərini istifadə etməklə məhsul hazırlayır. Lakin məhsul qablaşdırmasına və bir sıra elementlərinə görə fərqlənir, diqqətlə baxan hər kəs bunun başqa məhsul olduğunu anlayır.

19 Bazar izləmə strategiyaları Adaptasiyaçı strategiyası Liderin məhsulunu adaptasiya edir və ya bəzi keyfiyyətlərini yüksəltməklə müxtəlif bazarlarda sata bilir.

20 Bazar aclığı strategiyaları Böyük və güclü rəqiblərlə mübarizəyə girmək istəməyən kiçik firmalar adətən dar ixtisaslaşma tələb edən və ciddi kapital istəməyən bazar boşluqlarını tapırlar. Həmin boşluqlar bir çox hallarda güclülər üçün cəzbedici olmur. Bu bazarlarda çalışan və ixtisaslaşan firmalar həmin bazarlarda söz sahibinə çevrilirlər.

21 Mavi Okean strategiyası Bu strategiyanın əsas mahiyyəti mövcud bazardan pay almaq yox, özü üçün rəqabət edlməyəcək bazar yaratmaqdır. Bu halda rəqiblər uzun müddət bu bazara girə bilmirlər. Rəqabət çox amansız olduqda, mənfəət normaları azaldıqda şirkətlər bu addımları atırlar.

22 Mavi Okean strategiyası Məsələn, 1908-ci ildə ABŞ-da 500-dən çox firma avtomobil istehsal edir və birbiri ilə amansız rəqabət edirdi. Maşının qiyməti 2-3 min dollar (indiki dəyərlə min) idi. Əhalinin gəlir səviyyəsi isə ayda dollar idi və əhalinin cəmi 10%-i maşın ala bilirdi. Həmin dövrün əsas nəqliyyatı olan mal və at arabaları isə dollara idi. Henri Ford məhz bu məqamda Mavi Okean strategiyasını tətbiq etdi. Maşın ala biləcək 10% üçün yox, araba ala biləcək insanlar uğrunda mübarizəyə başladı. Bunun üçün qiyməti aşağı salmaq lazım idi.

23 Mavi Okean strategiyası Ford kəndlilərdən avtomobildə onlar üçün önəmli və önəmsiz olanları öyrəndi. Kəndlilər üçün lazım olmayan detalları ləğv elədi, rəngini yalnız qara elədi. Qiymət xeyli düşsə də hələ də yüksək idi. Çünki maşınlar əllə bir-bir yığılırdı. Bunu daim düşünən Ford bir gün təsadüfən çörəkçinin iş mexanizmi gördü və ordakı konveyer üsulunu istehsalata tətbiq etdi. Beləliklə, avtomobil sektounda bir ilk baş verdi ci ildə Ford bazara 850 dollar (indiki dəyərlə 20 min) dəyərində avtomobil təqdim etdi.

24 Mavi Okean strategiyası Bu avtomobil Ford Model-T adlanırdı ci ildə isə istehsalın təkmilləşdirlməsi ilə bu qiymət 440 dollara (indiki dəyərlə 9 min) qədər endi. Və Ford dünya bazarının liderinə çevrildi

25 Fərqliləşdirmə strategiyası Getdikcə insanlar üçün məhsulun keyfiyyəti müzakirə predmetinə çevrilmir və istisnasız olaraq keyfiyyətli məhsullar bazarda qalır. Bazarda üstünlük üçün fərqlənmək lazımdır: Məhsulun xüsusiyyətlərində fərqlənmə Dizaynda fərqlənmə Kommunikasiyada fərqlənmə Xidmət səviyyəsində fərqlənmə Dəyərlərdə fərqlənmə

26 Strateji qruplar Sahə daxilində strateji qrupların təhlili mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Strateji qruplara bir sahədə işləyən və eyni müştəri və ya müştəri qruplarına istiqamətlənmiş firmalar daxildir. Məsələn, Coca Cola və Pepsi kompaniyaları alkoqolsuz içkilər bazarında strateji qruplardır, Apple və Samsung isə mobil telefon bazarında strateji qruplardır.

27 SAHƏDAXİLİ RƏQABƏTDƏ 5 GÜC MODELİ Porter hesab edir ki, sahədaxili rəqabət 5 güclə müəyyən olunur və bu güclərin təhlili menecerlərə müəyyən sahədə rəqabətqabiliyyətliliyi müəyyən edən amilləri aşkar etməyə imkan verir. 1. Mövcud şirkətlər (sahədəki firmalar) arasında rəqabət 2. Yeni iştirkaçılar tərəfindən təhlükə 3. Yeni texnologiyalar (əvəzediclər) tərəfindən təhlükə 4. Təchizatçıların bazar gücü 5. Alıcının (firmanın) bazar gücü

28 SAHƏDAXİLİ RƏQABƏTDƏ 5 GÜC MODELİ 1 Mövcud şirkətlər (sahədəki firmalar) arasında rəqabət İstənilən sahədə rəqabət ilk növbədə mövcud iştirakçılar arasında əmələ gəlir. Bu rəqabət aşağıdakı şərtlər daxilində daha da intensiv olur. Rəqiblər kəmiyyətcə təxminən eyni vəziyyətə və/və ya bazar payına malikdirlər Məsələn, Azərbaycan bazarında Hyundai, Kia və Nissan. Onlar arasında əlavə bazar payının əldə edilməsi üçün fəal rəqabət mübarizəsi gedir Bazar artımı yavaşdır Xüsusən də bu, əgər məhsulun həyat tsiklinin yetkinlik və tənəzzül dövrlərinə uyğun gəlirsə. Bu şəraitdə artıma yalnız rəqiblərinin yeyilməsi hesabına nail olmaq mümkündür ki, bu da nəticədə rəqabəti gücləndirir. Əgər bazardan çıxmaq çətin və ya mümkünsüzdürsə Əgər firmanın işlədiyi bazardan çıxması çətindirsə (qoylmuş investisiya, firma nüfuzu və s.üzündən), onda o, uğur qazanmaq üçün amansızcasına rəqabət aparacaq. Məhsul aşağı differensisiyaya malik olduqda Müştərilər məhsullar arasında böyük fərq görmədikdə, asanlıqla məhsuldan-məhsula keçdikdə onda satış üçün rəqabət adətən intensiv olur. Əgər sabit xərclər nisbətən yüksəkdirsə Yüksək sabit xərclər daha yüksək satış həcmi tələb edir ki, xərcləri örtmək mümkün olsun. Lazımi həcm əldə edilməyənəcən fəal rəqabət amansız və fəal olacaq.

29 SAHƏDAXİLİ RƏQABƏTDƏ 5 GÜC MODELİ 2 Yeni iştirkaçılar tərəfindən təhlükə Yeni iştirakçıların bazara girməsi rəqabəti daha dəyişik və dinamik edir. Daxilolma xərclərinin səviyyəsi Xərclər yüksək olduqda yeni rəqiblərin girmə ehtimalı azalır, aşağı olduqda isə artır. Mövcud və yeni bölüşdürülmə kanallarından istifadə Bölüşdürmə kanalları nəzarətdədirsə, yeni rəqiblər sahəyə demək olar ki, girə biməyəcək Mövcud iştrakçıların reaksiyası Əgər mövcud iştirakçılar bazarı yeni rəqibdən qəti şəkildə qoruyacaqlarsa, yeni rəqibin girmə ehtimalı da azalacaq. Məhsul aşağı differensisiyaya malik olduqda Mövcud şirkətlər müştərilərə fərqli nəsə təklif etmirlərsə, bu fərqi təklif edən bazara girəcəkdir Bazardakı boşluq lar Bazardakı bəzi müştəri qruplarının istəkləri təmin edilmirsə, onların istklərini təəmin edən şirkət bazara girə biləcəkdir.

30 SAHƏDAXİLİ RƏQABƏTDƏ 5 GÜC MODELİ 3 Yeni texnologiyalar (əvəzediclər) tərəfindən təhlükə Yeni texnologiyalar mövcud rəqiblərdən birinə və ya tamamilə yeni bir rəqibə digərlərinin üzərindən adlamaqla bazarda yer tutmaq imkanı yarada bilər. (Tesla avtomobili) Yeni texnologiyanın köhnəni tamamilə sıradan çıxartması Fiberoptik internetin ADSL-i sıradan çıxarması kimi. Məhsulların texnoloji təkmilləşməsi Retina display kompüterlərin digərlərini sıradan çıxarması və s..

31 SAHƏDAXİLİ RƏQABƏTDƏ 5 GÜC MODELİ 4 Təchizatçıların bazar gücü Təchizatçılar bazarın əsas istehsalçısı ilə müqayisədə güc sahibidirsə, o zaman diqtə edən tərəf olur. Təchizatçıların alıcılarla (şirkətlər) müqayisədə daha sıx təmərküzləşməsi, daha güclü olması Təchizatçılar həcmcə iri, sayca azdırlarsa, onların öz müştərilərinə diqtə etmək gücü də artır. Təchizatçını dəyişmək yüksək xərc tələb etdikdə Məsələn, bir bank öz ERP (Enterprice Resource Planning) sistemini dəyişərək SAP-dan ORACLE və ya Microsoft-a keçmək istəyirsə və bu ona bir neçə milyona başa gəlirsə, deməli təchizatçının bazar gücü böyükdür.

32 SAHƏDAXİLİ RƏQABƏTDƏ 5 GÜC MODELİ 5 Alıcının (firmanın) bazar gücü Alıcılar, adətən, aşağıdakı şərtlər daxilində təchizat zəncirinə güclü təsir göstərə bilirlər. Alıcı şirkətlərin təchizatçılarla daha sıx təmərküzləşməsi, daha güclü olması Alıcının aldğı məhsul böyük həcmdədirsə və təchzatçının ümumi satışında ciddi pay təşkil edirsə, o zaman alıcı diqtə edən tərəf olacaqdır. Alternativ təchizat mənbələrinin əlçatan olması Əgər eyni məhsulu təchiz edən çoxdursa o zaman alıcı öz şərtlərin diqtə edə biləcək. Təchizatçıları dəyişmə xərclərinin aşağı olması Məsələn, bir inşaat firması öz kərpiç təchizatçısını asanlıqla dəyişə bilirsə, o zaman firma öz təchizatçısına şərtlərini asanlıqla deyəcəkdir..