T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

Transkript

1 T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI MÜSAMAHACI VE KISITLAYICI ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİ VE ÇALIŞANLARIN İŞ TATMİNİ ÜZERİNE ETKİSİ: FINDIK İŞLETMELERİNDE ÇALIŞANLAR ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Mehmet Ozan CİNEL DOKTORA TEZİ DANIŞMAN Doç. Dr. Kürşat ÖZDAŞLI ISPARTA 2014

2 ii

3

4 CİNEL, Mehmet Ozan, Müsamahacı ve Kısıtlayıcı Örgüt Kültürünün Lider-Üye Etkileşimi ve Çalışanların İş Tatmini Üzerine Etkisi: Fındık İşletmelerinde Çalışanlar Üzerine Bir Araştırma, Doktora Tezi, Isparta, 2014 ÖZET Bu çalışma, Ordu ilinde yer alan Fındık işletmelerindeki müsamahacı veya kısıtlayıcı örgüt kültürlerinin, yöneticiler ile çalışanlar arasındaki lider-üye etkileşiminin düzeyi ve çalışanların iş tatminleri üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla hazırlanmıştır. Çalışmada müsamahacı ve kısıtlayıcı olmak üzere örgüt kültürünün iki boyutu üzerinde durulmuş ve bu boyutların lider-üye etkileşiminin; yöneticiye duygusal bağlılık ve katılım sağlama ve destekleme ile iş tatmininin boyutları olan içsel ve dışsal tatmin üzerinde etkisinin olup olmadığı araştırılmıştır. Örgüt kültürünün lider-üye etkileşimini ve iş tatminini ne derecede ve ne yönde etkilediğini ölçmek amacıyla, demografik değişkenlerle birlikte örgüt kültürüne, liderüye etkileşimine ve iş tatminine ait ölçeklerden oluşan bir anket formu kullanılmıştır. Araştırmanın anket kısmında 410 adet anket formundan elde edilen veriler, SPSS istatistik programı ve Amos istatistik programı kullanılarak analiz edilmiştir. Araştırma sonuçlarına göre, müsamahacı örgüt kültürünün yöneticiye duygusal bağlılık, katılım sağlama ve destekleme, içsel tatmin ve dışsal tatmin boyutlarını pozitif yönde doğrusal olarak etkilediği ortaya çıkmıştır. Kısıtlayıcı örgüt kültürünün ise yöneticiye duygusal bağlılık boyutunu negatif yönde doğrusal olarak etkilediği ortaya çıkmıştır. Araştırmada, beklenenin aksine kısıtlayıcı örgüt kültürünün içsel ve dışsal tatmin boyutlarını pozitif yönde doğrusal olarak etkilediği sonucu elde edilmiştir. Yine kısıtlayıcı örgüt kültürü ile katılım sağlama ve destekleme boyutu arasında ise herhangi bir ilişki tespit edilememiştir. Bundan sonra yapılacak çalışmalarda bu durumun göz önünde bulundurulması araştırmacılara önerilmektedir. Anahtar Kelimeler Örgüt Kültürü, Lider-Üye Etkileşimi, İş Tatmini, Fındık İşletmeleri ve Fındık İşletmeleri Çalışanları iv

5 CİNEL, Mehmet Ozan, The Impact of Easy Going Work Discipline and Strict Work Discipline on Leader-Member Exchange and Job Satisfaction of Workers: A study on Workers Working at Hazelnut Companies, Phd Dissertation, Isparta, 2014 ABSTRACT This study is prepared on the purpose of assessment of organizational culture existing at the Hazelnut Companies in Ordu, the level of the leader-member exchange between administrators and workers and their impact on the workers' job satisfaction. In the study, two dimensions of organizational culture are emphasized as easy going work discipline and strict work discipline and it is researched whether these dimensions have an effect on the leader-member exchange; internal and external satisfaction which are dimensions of work satisfaction along with emotional attachment to the administrator, agreement and support. A questionnaire form composed of scales belonging to organizational culture, leader-member exchange and job satisfaction with demographic variables is used to evaluate that organizational culture affect leader-member exchange and job satisfaction to what extent and in which direction. In the questionnaire part of the study, the data obtained from 410 questionnaire form were analyzed by using SPSS statistical package and Amos statistical package. According to the results of the research, easy going work discipline affects emotional attachment to the administrator, agreement and support, the dimensions of internal and external satisfaction positively and linearly. It also appears that strict work discipline affects the emotional attachment to the administrator dimension negatively and linearly. In the research, contrary to expectations, the obtained results show that strict work discipline affects internal and external satisfaction dimensions positively and linearly. There is no relationship detected between strict work discipline and agreement and support dimension. It is suggested that the researchers should take into consideration this case in further studies. Key Words: Organizational Culture, Leader-Member Exchange, Hazelnut Companies and Workers of Hazelnut Companies v

6 İÇİNDEKİLER TEZ SAVUNMA SINAV TUTANAĞI... ii YEMİN METNİ... iii ÖZET... iv ABSTRACT... v İÇİNDEKİLER... vi KISALTMALAR... xi TABLOLAR... xii ŞEKİLLER... xiii ÖNSÖZ... xiv GİRİŞ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM 1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TANIMI, ÖZELLİKLERİ VE ÖNEMİ Örgüt Kültürünün Tanımı Örgüt Kültürünün Özellikleri Örgüt Kültürünün Önemi ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN UNSURLARI Varsayımlar Değerler ve Normlar Semboller ve Yapay Olgular Dil Törenler Hikayeler Sloganlar Kahramanlar Uygulamalar ÖRGÜT KÜLTÜR MODELLERİ vi

7 Deal & Kennedy Örgüt Kültürü Modeli Harrison & Handy Örgüt Kültürü Modeli Trompenaars Örgüt Kültürü Modeli Killman Örgüt Kültürü Modeli Schneider Örgüt Kültürü Modeli Jones Örgüt Kültürü Modeli Miles & Snow Örgüt Kültürü Modeli Hofstede Örgüt Kültür Modeli ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLE İLGİLİ YAKLAŞIMLAR Karşılaştırmalı Yönetim Yaklaşımında Örgüt Kültürü Durumsallık Yaklaşımında Örgüt Kültürü Kültürü Örgütün Kendisi Olarak Ele Alan Yaklaşımlar MÜSAMAHACI VE KISITLAYICI ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Müsamahacılığın ve Kısıtlayıcılığın Kuramsal Temelleri Sosyolojik Bakış Hümanist Yaklaşım Marksist Yaklaşım Mekanik-Organik Örgüt Ayrımı İnsan İlişkileri Kuramlarının Bakışı Güç Alanı Analizi Blake ve Mouton un Yönetim Biçimleri Izgarası Rensis Likert in Yönetim Sistemleri Yaklaşımı Pfeffer in İnsancıl Yönetimin 16 Uygulaması Bürokrasi Kuramlarının Bakışı Max Weber in Demir Kafes Yaklaşımı Merton un Bürokratik Kişilik Yaklaşımı Alvin Goldner ın Temsili-Cezai Bürokrasi Yaklaşımı Kültürel Bakış Açısı Hofstede in Kültürel Bakış Açısı Güç Mesafesi Belirsizlikten Kaçınma vii

8 Cinsiyet Algısı (Erillik - Dişilik) Bireycilik Toplumculuk Schein ın Kültürel Bakış Açısı Cameron&Quinn in Kültürel Bakış Açısı İKİNCİ BÖLÜM 2. LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİ LİDER-ÜYE ETKİLEŞİM TEORİSİ İLE İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE Lider-Üye Etkileşim Teorisine Temel Oluşturan Düşünce Tarzı Lider-Üye Etkileşim Teorisini Diğer Liderlik Teorilerinden Ayıran Özellikler LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİNİN TEORİK TEMELLERİ Sosyal Etkileşim Teorisi Eşitlik Teorisi Rol Teorisi Adalet Yaklaşımı İşlevsel Adalet Yaklaşımı Dağıtımsal Adalet Yaklaşımı Kurumsal Adalet Yaklaşımı LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİNİN BOYUTLARI Katkı Bağlılık/Vefakarlık Etki Profesyonel Saygı LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİNİN GELİŞİMİ VE ÖNCÜ ÇALIŞMALAR ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 3. İŞ TATMİNİ İŞ TATMİNİNİN TANIMI VE ÖNEMİ İŞ TATMİNİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER İş Tatminini Etkileyen Bireysel Faktörler Yaş Cinsiyet ve Medeni Durum viii

9 Eğitim ve Zeka Hiyerarşik Düzey ve İş Tecrübesi Kişilik Özellikleri Beceri ve Yetenek Değerler İş ve Örgüt ile İlgili Faktörler İş ve Özellikleri Monotonluk ve Teknoloji Ücret ve Ödül Gelişme ve Terfi Fırsatları İş Stresi Yönetim Tarzı ve Liderlik Davranışları İletişim Sosyal Etki İşin Yapılandırılmasına Dönük Faktörler İş Tasarımı İş Basitleştirme İş Rotasyonu İş Genişletme İş Zenginleştirme Özerk Çalışma Grupları İŞ TATMİNİN SONUÇLARI İş Tatmininin Bireysel Sonuçları İş Tatmininin Örgütsel Sonuçları İşe Devamsızlık Personel Devri (İşgücü Devri) İş Uyuşmazlıkları Yabancılaşma DÖRDÜNCÜ BÖLÜM 4. ORDU İLİNDE FAALİYET GÖSTEREN FINDIK İŞLETMELERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA ARAŞTIRMANIN AMACI VE KISITLARI ix

10 4.2. ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE ÖRNEKLEMİ ARAŞTIRMA MODELİ VE HİPOTEZLER ARAŞTIRMADA KULLANILAN ÖLÇEKLER ÖN TEST İSTATİSTİKİ ANALİZLER Temel İstatistiki Analizler Faktör Analizleri Açımlayıcı Faktör Analizi ve Güvenirlik Analizi Sonuçları Amos İle Yapılan Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları İlişki Analizleri Etki Analizleri Tutum Farklılıklarının Analizi SONUÇ VE DEĞERLENDİRME KAYNAKÇA EK ÖZGEÇMİŞ x

11 KISALTMALAR CFI : Comperative Fit Index (Karşılaştırmalı Uyum İndeksi) DISSAL : Dışsal Tatmin GFI : Goodness of Fit Index (İyilik Uyum İndeksi) ICSEL : İçsel Tatmin JIT : Just In Time (Tam Zamanında Üretim) KMO : Kaiser-Meyer-Olkin Statistics (Kaiser-Meyer-Olkin İstatistiği) KÖK : Kısıtlayıcı Örgüt Kültürü KSD : Katılım Sağlama ve Destekleme LMX : Leader-Member Exchange (Lider-Üye Etkileşimi) LÜE : Lider-Üye Etkileşimi MÖK : Müsamahacı Örgüt Kültürü NFI : Normed Fit Index (Normlaştırılmış Uyum İndeksi) OTSO : Ordu Ticaret ve Sanayi Odası RMSEA : Root Mean Square Error of Approximation (Yaklaşık Hataların Ortalama Karekökü) SRMR : Standardized Root Mean Square Residuals (Standardize Edilmiş Artık Ortalamaların Karekökü) TQM : Total Quality Management (Toplam Kalite Yönetimi) VDL : Vertical Dyad Linkage Model (Dikey İkili Bağlantı Modeli) YDB : Yöneticiye Duygusal Bağlılık xi

12 TABLOLAR Tablo 1: Beş Büyük Faktör Kişilik Boyutu Tablo 2: Ordu İlinde Faaliyet Gösteren Fındık İşleme Tesisleri ve Çalışan Sayıları Tablo 3: Çalışmada Yer Alan İşletmelere Ait Bilgiler ve Uygulanan/Geçerli Anket Sayıları Tablo 4: = 0.05 İçin Örneklem Büyüklükleri Tablo 5: Ön Test İçin Faktör Yükleri, KMO Değerleri ve Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayıları Tablo 6: Çalışanlara Ait Demografik Bulgular Tablo 7: Faktör Yükleri, Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayıları ve KMO Değerleri Tablo 8: Yapısal Eşitlik Modelinde Uyum İndekslerinin Kriterleri ve Kabulü İçin Kesme Noktaları Tablo 9: Amos ile Yapılan Birinci Düzey Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları Tablo 10: Korelasyon Analizi Sonuçları Tablo 11: SPSS ile Yapılan Regresyon Analizi Sonuçları (Bağımsız Değişken=Müsamahacı Örgüt Kültürü) Tablo 12: SPSS ile Yapılan Regresyon Analizi Sonuçları (Bağımsız Değişken=Kısıtlayıcı Örgüt Kültürü) xii

13 ŞEKİLLER Şekil 1: Black and Mouton un Yönetim Tarzı Izgarası Şekil 2: Örgütsel Stres Kaynakları Şekil 3: Araştırma Modeli Şekil 4: Örgüt Kültürü Ölçeği İçin Birinci Düzey Doğrulayıcı Faktör Analizinin Faktörleri ve Faktör yükleri Şekil 5: Lider-Üye Etkileşimi Ölçeği İçin Birinci Düzey Doğrulayıcı Faktör Analizinin Faktörleri ve Faktör yükleri Şekil 6: İş Tatmini Ölçeği İçin Birinci Düzey Doğrulayıcı Faktör Analizinin Faktörleri ve Faktör yükleri xiii

14 ÖNSÖZ Örgütlerin verimliliklerinin arttırılmasında önemli yeri olan örgüt kültürü, liderüye etkileşimi ve iş tatmini kavramlarının son yıllarda araştırmacılar tarafından önemle üzerinde durulduğu görülmektedir. Müsamahacı ve kısıtlayıcı örgüt kültürünün lider-üye etkileşimi ve çalışanların iş tatmini üzerine etkileri adlı bu tez çalışmasında Ordu ilindeki fındık işletmelerinde çalışanlar inceleme konusu yapılmıştır. Bu tez çalışmasının tüm aşamalarında bilgi ve deneyimlerinden yararlandığım, bana gösterdiği yakın ilgi ve yardımlarından dolayı, danışman hocam sayın Kürşat ÖZDAŞLI ya teşekkürlerimi sunarım. Yine tezin tüm aşamalarında görüş ve yardımlarını benden esirgemeyen değerli hocalarım, sayın Abdullah EROĞLU ve Belma KEKLİK e teşekkürlerimi sunarım. Yine bu çalışmanın anket aşamasındaki yardımlarından dolayı sayın Saffet SARI ya ve anketin değerlendirme aşamasındaki katkılarından dolayı sayın Hamza KANDEMİR e teşekkürü bir borç bilirim. Ve son olarak da hayatımın her aşamasında benden sonsuz desteklerini esirgemeyen, kahrımı çeken ve sabır gösteren sevgili anne, babama ve eşim Emek Aslı CİNEL e teşekkür etmeyi zevkli bir görev kabul ediyorum. Mehmet Ozan CİNEL xiv

15 GİRİŞ Gelişen dünya ekonomileriyle birlikte, işletmelere verilen önem de hızla artmaktadır. Özellikle küreselleşme sürecinin hızlanmasıyla birlikte pazarda yoğun rekabet, baskı ve zorluklar artmaya başlamış, işletmeler arasındaki farklılıklar bu süreçle birlikte birbirine benzemeye başlamıştır. Gerek teknoloji gerekse diğer üretim faktörleri bakımından işletmeler arası farklar azalmıştır. Hatta birçok şirket yaptıkları anlaşmalarla ortak üretim yoluna gitmekte ve benzer üretim süreçlerini sürdürmektedir. Diğer faktörlerin nisbi öneminin azaldığı bu değişim süreci içinde, insan faktörünün ve ona bağlı olarak bireysel sosyal olgu ve süreçler in, doğal olarak örgüt kültürü, lider-üye etkileşimi, iş tatmini gibi kavramların önemi artmaktadır. Örgüt kültürü taklit edilmesi en zor örgütsel faktörlerden biri olarak ön plana çıkmaktadır ve örgütü diğer örgütlerden ayıran en önemli kavramdır. Yoğun rekabet ortamında farklılaşmak isteyen işletmeler bu özellikleriyle fark yaratabilmektedirler. Yine örgüt kültürünün müsamahacı yada kısıtlayıcı olmasıda örgütlerin farklılıklarını ortaya çıkarmaktadır. Örgütsel amaçların gerçekleşmesi, örgütün başarılı ve etkili olabilmesi için insanlar arasında işbirliği yapılması gereklidir. İnsanoğlunun yaratılışından bu yana bu işbirliğini sağlayacak, izleyenleri bir amaç doğrultusunda zevkle çalıştıracak liderlere ihtiyaç duyulmaktadır. Bununla birlikte örgütsel faaliyetlerin temeli insan unsuruna dayandığından ve insanın olduğu her yerde iletişim ve etkileşim kaçınılmaz olduğundan, sosyal hayatta insanlar arası ilişkilerin nasıl başladığı ve devam ettiğinin anlaşılması son derece önemlidir. Çünkü bu iletişim ve etkileşim süreci, çalışanların örgütsel verimliliğe etki edecek algılarını, tutumlarını ve davranışlarını etkilemektedir. Lider-Üye Etkileşim teorisi, liderlerin çalışma grubu içindeki tüm grup üyeleriyle, benzer bir liderlik tarzı çerçevesinde etkileşimde bulunmadığı varsayımını açıkça ortaya koyarak liderlik konusunu etkileşimsel bir çerçeve içinde ele almaktadır. 1 1 Robert C. Liden-John M. Maslyn, Multidimensionality of Leader-Member Exchange: An Empirical Assessment Through Scale Development, Journal of Management, 1998, c. 24, S. 1, s

16 Lider-üye etkileşim teorisi, liderin her astına karşı istikrarlı ve eşit davrandığını ileri süren ortalama liderlik yaklaşımının aksine, liderin astlarına karsı farklı davranışlar sergilediği fikrinden hareketle ortaya çıkmıştır. Lider-üye etkileşim teorisi, liderlerin astlarıyla aynı düzeyde etkileşime sahip olmadığını öne sürer. Lider bazı astlarıyla, güven, sevgi ve karşılıklı saygı kriterlerine dayalı yüksek kalitede pozitif yönlü ilişkiler kurarken; bazılarıyla sadece ast için tanımlanan rolün dışına çıkmayan, biçimsel ve düşük kalitede ve bazen negatif sayılabilecek ilişkiler kurar. Örgüt kültürünün müsamahacı yada kısıtlayıcı olması da lider-üye etkileşimiyle bu noktada örtüşmektedir. Müsamahacı örgüt kültüründe çalışanlarla inisiyatif kullanma, daha esnek çalışma şartları, karşılıklı güven duygusu gibi pozitif yönlü ilişkiler kurulurken; kısıtlayıcı örgüt kültüründe sıkı kontrole dayalı, katı kurallarla yönetilen daha negatif yönlü ilişkiler kurulmaktadır. İş tatmini kavramı ise çalışanların iş deneyimi ya da söz konusu çalışan ile çalıştığı örgüt arasındaki uyumun bir sonucu olarak ortaya çıkan olumlu davranışlar veya memnuniyet duygusu olarak tanımlanmaktadır. Bu açıdan bakıldığında iş tatmini hem örgüt kültürüyle hem de lider-üye etkileşimiyle ilişkili kavramlardır. Bu çalışma dört bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde örgüt kültürü kavramından genel olarak bahsedilmiş, örgüt kültür modelleri açıklanmış daha sonra ise Hofstede tarafından ortaya atılan müsamahacı ve kısıtlayıcı örgüt kültürü kavramları üzerinde durulmuştur. İkinci bölümde lider-üye etkileşimi hakkında genel bilgiler verilmiş, lider-üye etkileşiminin teorik temelleri ve boyutları açıklanmıştır. Üçüncü bölümde iş tatmini kavramı üzerinde durulmuş ve bu kavram hakkında bilgiler verilmiştir. Yine çalışmada iş tatminini etkileyen faktörler ve iş tatmininin sonuçları üzerinde durulmuştur. 2

17 Dördüncü bölümde ise çalışmanın araştırma kısmı yer almaktadır. Bu bölümde Ordu ilinde faaliyet gösteren fındık işleme tesislerinde çalışanlar üzerinde yapılan araştırmaya ilişkin elde edilen bulgular yer almaktadır. Öncelikle araştırmanın amacı ve kısıtları açıklanmış daha sonra evren ve örneklem hakkında bilgiler verilmiştir. Araştırma modeli ve hipotezler açıklandıktan sonra kullanılan ölçekler açıklanmıştır. 50 kişiden oluşan örneklem üzerinde elde veriler ile bir ön test yapılmıştır. Ön test sonucu geçerliliği ve güvenirliği kanıtlanan anket soruları örneklemin tamamına uygulanmış ve buradan elde edilen veriler ile istatistiki analizler yapılmıştır. Bu analizler sonucunda, müsamahacı örgüt kültürünün çalışanların içsel tatminleri, dışsal tatminleri, yöneticiye duygusal bağlılık ve katılım sağlama ve destekleme üzerinde etkisi olduğu sonucu elde edilmiştir. Yine kısıtlayıcı örgüt kültürünün, yöneticiye duygusal bağlılık üzerinde negatif yönlü etkisi olduğu tespit edilmiştir. 3

18 BİRİNCİ BÖLÜM 1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Günümüzde küreselleşme olgusu nedeniyle, örgütlerin ulusal ve uluslararası platformda rekabet edebilmeleri için rekabet güçlerini arttırmaları gerekmektedir. Rekabet gücünü artırmak ise, çalışanların kendilerini örgütle bütünleştirmeleri, örgüt için kolaylıkla özveride bulunabilmeleri ile mümkündür. Bu da örgütlerde ortak bir gücün varlığını gerektirmektedir. En basitinden en ilerisine kadar tüm örgütlerde varolan bu ortak güç, kültürdür. 2 İşletme yönetiminde kültür-yönetim ilişkisinin tartışılması, işletme ile çevresinin etkileşiminin incelenmeye başlamasından beri araştırmacıların gündeminde yer almıştır. Günümüzdeki yaklaşımı ile örgüt kültürü kavramının konuyla ilgili bilim adamlarınca incelenmeye başlanmasının geçmişi ise daha kısadır. Örgüt kültürü kavramı, Japonların örgüt oluşturmadaki üstün başarıları göz önünde bulundurularak ayrıntılı biçimde 1980 li yıllardan sonra incelenmeye başlanmış ve Japon işletmelerinin başarılarının altında yatan yönetim felsefesinden etkilenen yazarlar ve uzmanlar tarafından ayrıntılı biçimde ele alınmıştır. Güçlü örgüt kültürüne sahip olduğu kabul edilen Japon işletmelerinin Amerikalı işletmelere oranla daha başarılı olmaları, işletmelere sağladıkları üstünlük ve yararlar, dikkatleri örgüt kültürü üzerine çekmiştir. Bu işletmelerin örgüt kültürünü oluşturan yönetim felsefesinin, yeniliği, gelişimi, değişimi ve verimliliği arttırdığı gözlenmiştir. Örgüt kültürü, teknolojinin baş döndürücü bir hızla değiştiği, rekabetin arttığı, dünya ekonomisinde küreselleşmenin etkisinin günden güne daha fazla hissedildiği bir ortamda işletmelerin faaliyetlerini, yönetim biçimlerini etkileyen ve belirleyen önemli bir etken haline gelmiştir. Örgüt kültürü, bunun önemini anlayan işletmelere rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. Zira, rekabette başarı kaynakları olan mamul, teknoloji, ölçek ekonomileri gibi faktörlerin yanında, giderek insanlar ve onları yönetme biçimleri de 2 Sevinç Köse-Semra Tetik-Cuma Ercan, Örgüt Kültürünü Oluşturan Faktörler, Celal Bayar Üniversitesi İİBF Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 2001, c. 7, S.1, s

19 yer almaktadır. Rekabet stratejileri açısından bakıldığında, örgüt kültürü diğer değişkenlerden çok farklıdır. Çünkü örgüt kültürü, diğer geleneksel rekabet faktörleri gibi taklit edilememekte ve satın alınamamaktadır. Bu özelliği, örgüt kültürünü daha da önemli hale getirmektedir ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TANIMI, ÖZELLİKLERİ VE ÖNEMİ Örgüt kültürünü bilimsel bir ölçüm konusu yapmak, örgüt kültürünün örgüt içerisindeki diğer bağımsız değişkenleri nasıl etkilediğini görebilmek için örgüt kültürünü tam olarak tanımlayabilmek ve örgüt kültürünün özelliklerini ve örgütler açısından taşıdığı önemi tespit etmek gerekmektedir. Bu nedenle çalışmamızın bundan sonraki aşamasında örgüt kültürü olgusu tanımlanmaya çalışılacak ve örgüt kültürünün özelliklerine ve önemine değinilecektir Örgüt Kültürünün Tanımı Örgüt kültürü, bir örgütü diğer örgütlerden ayıran, örgüt üyeleri tarafından paylaşılan bir anlam (değer) sistemini ifade eder. 3 Tylor a göre, bilgisi, imanı, sanat ve ahlakı, örf ve adetleri, bireyin bağlı olduğu bir toplumun üyesi olması nedeniyle kazandığı alışkanlıkları ve bütün becerileri içine alan karmaşık bir bütündür. Toplumsal bir varlık olarak insan, içinde yaşadığı toplum tarafından şartlandırılmaktadır. Kişinin değer yargıları, davranışları, normları, olayları değerlendirme tarzları toplumun kültürel özelliklerinden etkilenmektedir. 4 Kültürel özellikleri farklı olan toplumlarda, yönetim uygulamaları da farklı olacaktır. Her işletme de bir küçük toplumdur; dolayısıyla böyle bir toplumun da bir paylaşılan değerler seti, bir kültürü vardır. Örgüt kültürü ya da işletme kültürü olarak tanımlanan söz konusu değerler seti işletmeden işletmeye farklılık gösterecektir. Farklılık da işletmelerin yönetimini, faaliyetlerini ve başarısını etkilemektedir. Bundan dolayı her yönetim kavram ve tekniğinin uygulanması, ilgili örgütün kültürü ile birlikte 3 4 Stephan P. Robbins-Timothy A. Judge, Örgütsel Davranış, Nobel Yayınları, İstanbul, 2012, s İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, Miad Yayınları, İstanbul, 2007, s

20 düşünülmeli ve değerlendirmelidir. Zaman zaman kişisel kültürler ile örgüt kültürü arasında, örgüt kültürü ile genel toplumsal kültür arasında uyum ve farklılıklar söz konusu olmaktadır. Böyle düşünüldüğünde örgütlerdeki örgütsel davranış, işletme kültürünün bir göstergesi biçiminde ortaya çıkmaktadır. 5 Örgüt kültürü kavramının örgüt bilimine kazandırılmasında diğer sosyal disiplinlerin katkıları da bulunmaktadır. Ouchi ve Wilkins örgüt kültürünün temel olarak örgüt sosyolojisi alanındaki bilim insanlarının çalışmalarını yansıttığını, bunun yanında antropoloji ve bilişsel psikoloji disiplinlerinin de bu kavrama önemli katkılar yaptığını ifade etmiştirler. Elliott Jaques tarafından yazılan ve 1951 yılında İngiltere de basılan The Changing Culture of a Factory adlı kitap kültürün, yönetim literatüründe kullanıldığı ilk çalışma olarak bilinmektedir. 6 Örgüt kültürü kavramını iki temel döneme ayırmak mümkündür. Bu dönemlerden ilki, kavramın sosyoloji, antropoloji ve psikoloji disiplinleri tarafından incelendiği dönemdir. 7 Bu dönem içinde 1930'larda Chester Bernard ve Elton Mayo, örgütlerde biçimsel olmayan yapıları ele alarak bu örgütlerin doğasını, değer, norm ve duygularını incelemişlerdir. 8 Daha sonraları Katz ve Kahn, her örgütün kendine özgü bir kültürü olduğunu vurgulamıştır 'larda Amerika Birleşik Devletlerinde (ABD) Harsison Trice liderliğinde bir grup araştırmacının başlattığı çalışmalar ve İngiliz Barry Turner'ın "Endüstriyel Alt Kültürün Keşfi" adlı çalışması ile Pettigrew'in "Örgüt Kültürleri Üzerine" adlı makalesi örgüt kültürü üzerine yapılan ilk çalışmalar olarak öne çıkmaktadır. 1980'lerden önce yapılan bu çalışmalar, örgütlerdeki biçimsel olmayan ilişkilerin ve yapıların önemini vurgulayarak, örgüt kültürü kavramının yaygınlaşmasına zemin hazırlamışlardır Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım, İstanbul, 2011, s. 69. Ramazan Erdem, Örgüt Kültürü Tipleri İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki: Elazığ İl Merkezindeki Hastaneler Üzerinde Bir Çalışma, Osmangazi Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi, 2007, c. 2, S.2, s. 69. Turhan Erkmen, Örgüt Kültürü, Beta Yayınları, İstanbul, 2010, s Edgar H. Schein, Organizational Culture, American Psychologist, 1990, XLV, s.2, s Mürteza Hasanoğlu, Türk Kamu Yönetiminde Örgüt Kültürü ve Önemi, Sayıştay Dergisi, 2004, S. 52, s. 16. İlhami Yücel, Öğrenen Örgütler Üzerinde Örgüt Kültürünün Etkisinin Yapısal Etkililik Modeli İle Analizi: Kayseri ve Konya Örneği, Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 2009, S. 34, s

21 İkinci dönem ise 80 lerden sonraki dönem olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu dönemde Peters ve Waterman, örgütsel başarının anahtarının örgüt kültürü olduğunu vurgulamışlar ve bu alanda öncü çalışmalar yaparak yöneticilerin dikkatlerini bu alana çekmeyi başarmışlardır. 11 Bu kavramı ilk defa literatüre kazandıran Pettigrew, örgüt kültürünü, bir grup tarafından ortaklaşa paylaşılan anlamlar sistemi olarak tanımlamış ve bunu, sembol, dil, ideoloji, inanç, tören ve mit (efsane) lerin oluşturduğunu belirtmiştir. Örgütsel kültür; Louis e göre paylaşılan anlamlar, Barney e göre temel değerler, Dyer e göre varsayımlar, Avis ve Lorsch a göre inançlar dır. Uttal örgüt kültürünü, davranışsal normlar üretmek için bir işletmenin çalışanları, örgütsel yapıları ve kontrol sistemleri ile karşılıklı etkileşimde olan paylaşılmış değerler (neyin önemli olduğu) ve inançlar (işlerin nasıl yürüdüğü) sistemi olarak tanımlamıştır. Deshpande ve Webster de örgüt kültürünü, bireylerin örgütsel işleyişi anlamalarına yardım eden ve böylece örgütteki davranışları için normlar sağlayan, paylaşılan değerler ve inançlar seti olarak tanımlamışlardır. 12 Wilkins ise örgüt kültürünü, kabul edilen veya paylaşılan varsayımlar, insanların alışılmış davranışları ve dünyayı görme şekilleri olarak tanımlamıştır. 13 Benzer şekilde Kilmann, Saxton ve Serpo da örgüt kültürünü, bir grubu bir arada tutan paylaşılmış felsefeler, ideolojiler, değerler, varsayımlar, inançlar, beklentiler, tutumlar ve normlar olarak nitelendirmişlerdir. Örgüt kültürü alanında kültür incelemesi için halen tek bir bakış açısı veya metodoloji mevcut olmayıp, antropolojiden sosyal psikolojiye ve örgütsel sosyolojiye uzanan zengin bir fikirler ve yaklaşımlar karması mevcuttur. Böyle bir yaklaşım Ouchi ve Wilkins tarafından benimsenmiştir. Van Manen örgüt kültüründe ortak değerler ve inançlar üzerinde dururken; Sadler insanların işte nasıl davranmaları gerektiğine dair inançlar grubu ve ne gibi görevlerle, amaçların önemli olduğu üzerinde durmuştur. Peters ve Waterman örgüt kültüründe yönetimde kabul edilen normlar ve beklentilerin büyük rol oynadığını belirtmişler; bu görüşün karşıtı Erkmen, a.g.e., s. 2. Daulatram B. Lund, Organizational Culture and Job Satisfaction, The Journal of Business & Industrial Marketing, 2003, c. 18, S. 3, s Alan L. Wilkins, The Culture Audit: A Tool for Understanding Organizations, Organizational Dynamics, Autumn 1983, s

22 olarak, Gregory ve Starkey ise, bazı inanç/değer gruplarının örgüt içinde yaygın olmasına rağmen, diğerlerinin sadece birbirleri ile bağlantılı alt kültürleri oluşturan belli gruplar içinde toplanabileceğini ifade etmişlerdir. Aynı görüşü destekler bir biçimde, Martin ve Siehl de, belli durumlarda alt kültürlerin birbirlerinden köklü olarak farklılık gösterdiğini, birbirleri ile statü, yetki ve kaynak için rekabet ederek örgütün kültürel yapısına siyasi gerilim getireceğini ileri sürmüşlerdir. 14 Deal ve Kennedy; değerlerin, kültürün çekirdeğinde yer aldığını savunmuşlar; Sathe ise kültürü; inanç ve değerlere ilişkin önemli ve paylaşılan bir anlayış olarak olarak tanımlamışlardır. 15 Arosyaswamy ve Byles örgüt kültürünü farklı bir boyutta iç uyum (kaynaşma) derecesi ve dış uyum (strateji ve ortam ile bağlantılar) derecesi bazında kavramsallaştırarak ele almıştır. Yazarlara göre kültür, belirli bir zamanda, herhangi bir örgütün değerlerine ve ideolojilerine ilişkin üstü kapalı, paylaşılan ve iletilebilen anlayışlar bütünüdür. Joanne Martin ise, örgütlerdeki farklı kültür bakış açılarına vurgu yapmıştır. Bireyler örgütlerle bağlantı kurunca örgüt kültürünün dışa vurumu olan bazı faktörleri öğrenirler. Bunlar; kıyafet normları, örgütte anlatılan hikâyeler, örgütün kuralları, davranış tarzları, gelenekleri, ücret politikaları ve örgütün jargonu gibi faktörlerdir. Kültürün üyeleri bu dışa vurumların anlamını yorumlayınca, algıları, inançları, deneyimleri ve değerleri değişecektir. Böylece yorumlar, hatta aynı olgu ile ilgili yorumlar da değişecektir. Bu dışa vurumların modelleri veya şekilleri, uygulanma tarzları örgüt kültürünü oluşturmaktadır. Böyle bir yaklaşım da; örgüt üyelerinin davranışlarına rehberlik eden ortak normların ve değerlerin önemini tanımaktadır. 16 Deshpande ve Parasuraman a göre örgüt kültürü, yazılı olmayan, genellikle formel olarak yazılı olanla gerçekte olan arasındaki boşluğu dolduran ve farkında Andrew D. Brown-Ken Starkey, The Effect of Organizational Culture on Communication and Information, Journal of Management Studies, November 1994, c. 31, S. 6, s. 14. Bernard Arosyaswamy-Charles M. Byles, Organizational Culture:Internal and External Fits, Journal of Management, 1987, c. 13, S. 4, s Fred Luthans, Organizational Behavior, Seventh Edition- International Edition, Literatür Yayıncılık, İstanbul, 1995, s

23 olunmayan mesajlar anlamında olup, paylaşılan felsefeleri, ideolojileri, değerleri, inançları, beklentileri ve normları içermektedir. 17 Örgüt kültürünün ölçülmesinin başta gelen uzmanı olan Hofstede örgüt kültürünü, bir örgüt üyesini diğer örgütlerin üyelerinden ayıran kolektif akıl programlaması şeklinde tanımlamıştır. Bu tanımın temelinde bir örgüt kültürünün yalnızca o örgütün müdürlerinin veya tepe yöneticilerinin akıllarında değil, tüm örgüt üyelerinin akıllarında yer aldığı varsayımı yer alır. Bu nedenle bir örgütün kültürü hakkındaki bilgi edinmek için tüm üyelerden bilgi toplanmalıdır. 18 Kültür konusunda en önde gelen uzmanlardan biri olan Schein e göre ise örgüt kültürü; bir grubun dış uyum ve iç bütünleşme sorunları ile mücadele edebilmeyi öğrenirken icat ettiği, keşfettiği ya da geliştirdiği, geçerli olduğunu düşündürecek kadar iyi sonuçlar vermiş olan ve bu nedenle yeni üyelere bu sorunlarla ilgili, doğru algılama, düşünme ve hissetmenin yolu olarak öğretilmesi gereken varsayımlar bütünü olarak açıklanmaktadır. 19 Yukarıda yer alan tanımlardan yola çıkarak örgüt kültürünü; çalışanların paylaştığı ortak değerler, kurallar ve normlar şeklinde tanımlayabiliriz. Yine örgütleri diğerlerinden ayıran ve yazılı olmayan değerler sistemi olarak da tanımlayabiliriz Örgüt Kültürünün Özellikleri Örgüt kültürü örgütü diğerlerinden ayıran, örgütsel verimliliğe etki eden, çalışanların örgüt içindeki davranışlarını yönlendiren dinamik bir özellik gösterir Rohit Deshpande- A. Parasuraman, Linking Corporate Culture to Strategic Planning, Business Horizons, May-June 1986, p Geert Hofstede, Identifying Organizational Subcultures: An Empirical Approach, Journal of Management Studies, January 1998, c. 35, S. 1, s Edgar H. Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Dynamics, Summer 1983, s Göktaş, B., G. Aslan, F. Aslantekin ve R. Erdem., Örgüt Kültürü ve Dr. Hayri Ekrem Üstündağ Kadın Hastalıkları ve Doğum Hastanesi Örneği, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 2005, c. 8, S. 3, s

24 Bir örgüt kültürünün özünü oluşturan 7 temel nitelik söz konusudur: 21 Yenilik ve risk alma: Çalışanların yenilik yapmaya ve risk almaya teşvik edilmelerinin derecesi. Ayrıntıya dikkat etme: Çalışanların ayrıntılara hassasiyet ve dikkat göstermelerini ve onları analiz etmelerini bekleme derecesi. Sonuca odaklılık: Yönetimin, amaçlarının gerçekleştirilmesinde kullanılan teknik ve süreçlerden ziyade sonuç ya da amaçlara odaklılığın derecesi. İnsana odaklılık: Yönetimin kararlarını, yaratacağı sonuçları örgütte çalışanlar üzerindeki etkilerini göz önüne alarak vermesinin derecesi. Takım odaklılık: İşteki faaliyetlerin bireylerden ziyade takımlara göre organize edilmesinin derecesi. Saldırganlık: Çalışanların yumuşak başlılıklarından ziyade saldırganlık ve rekabetçiliklerinin derecesi. İstikrar: Örgütsel faaliyetlerin gelişmeden ziyade mevcut durum içinde sürdürülmesinin derecesi. Tüm bu nitelikler düşükten yükseğe bir devinim gösterirler. Örgütün bu nitelikten haberdar olması örgütün kültürü hakkında bileşik bir görüntü ortaya koyar. Çeşitli düşünürlerin üzerinde fikirbirliği oluşturdukları örgütsel kültürün özelliklerini dört ana grupta toplayabiliriz. Bunlar; 22 Örgüt Kültürü Öğrenilmiş veya Sonradan Kazanılmış Bir Olgudur: Diğer bir deyimle kültür örgütün faaliyet konusu ve faaliyet sektörü, toplum içindeki misyonu, geçmiş dönemlerde başarılı görevler yapmış olan ve halen görevde bulunan üst kademe yönetici ve liderlerinin empoze ettiği norm ve davranışlarla ortaya çıkar ve tüm üyeleri (çalışan görevlileri) etkiler. Böylece, üyeler bireysel kültürü oluşturan bilgi, inanç, tutum, norm, değer ve davranışları öğrenir ve kazanırlar Robbins-Judge, a.g.e., s Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım ve Dağıtım, İstanbul, 2012, s

25 Örgütsel Kültür Grup Üyeleri Arasında Paylaşılır Olmalıdır: Örgütsel kültür her örgüt için ayırıcı bir nitelik taşıyan, örgütün kendi özelliklerinin ortak ürünüdür. Örgüte üye olan kimse bu ortak ürüne inanmalı, saygı duymalı, onun yaşaması ve geliştirilmesi için örgütteki üyelere ve özellikle yeni iştirak edenlere sözleri ve davranışları ile mesajlar iletmeli, hikayeler anlatmalı, geçmiş tecrübelerini aktararak, paylaşmalıdır. Örgütsel kültür böylece yaşayacak, tüm üyeler tarafından paylaşılacak ve örgütün tümünde yayılma veya anonim olma özelliğini kazanacaktır. Buna kültürün hikayelerle, sembollerle, seremonilerle yayılması ve tüm üyeler tarafından aynı şekilde algılanıp uygulanması da denilebilir. Örgüt Kültürü Yazılı Bir Metin Halinde Değildir. Örgüt Üyelerinin Düşünce Yapılarında, Bilinç ve Belleklerinde İnanç ve Değerler Olarak Yer Alır: Kilman, örgüt içindeki bir takım varsayımların ve gerçeklerin bilinmesi ve kişilerin düşünce yapısı içinde yer alarak, davranışlar için değer ve inanç sistemi oluşturulması gereğini savunur. Bunlar yazılı değildir. Ancak en üst katmandan alt katmana kadar varsayımların bilinmesi ve kabullenilmesi yani farkında olunması çok güçlü bir iletişim paylaşım ve örgütsel öğrenmeyi zorunlu kılar. Bu yapılmaz ise birey birçok şeyi farkında olmadan öğrenir, doğru olarak kabul eder ve basma kalıp şekilde uygulamaya koyar. Bilinçliliğin geliştirilmesi ve yayılması güçlü inançları, daha bilinçli davranışlar olarak ortaya çıkarır. Bu nedenle örgütsel öğrenme ve paylaşım, yazılı olmayan veya yazılı olarak ifade edilmesi zor olan örgütsel kültürde çok önem taşımaktadır. Örgütsel Kültürün Dördüncü Özelliği Düzenli Bir Şekilde Tekrarlanan veya Ortaya Çıkarılan Davranışsal Kalıplar Şeklinde Olmasıdır: Kültürün öğrenilmesinde ve yayılmasında birbiri ile ilişkili, birbirini tamamlayan ve anlamlı hale getiren davranışsal kalıplar önemlidir. Çünkü kültür, inanç sistem ve değerlerin sonucunda ortaya çıkan üyelerce sergilenen, kendi içinde bir bütünleşik sistem oluşturan davranış kalıpları sisteminden oluşmaktadır. 11

26 Örgüt Kültürünün Önemi Örgüt kültürü kavramı günümüzde fazlaca önem kazanmış ve yönetim literatüründe incelenen bir konu haline gelmiştir. Örgüt kültürü, örgütü ilerleten veya ilerlemesini engelleyen sosyal bir enerjidir. Bir işletmede olup bitenlerin çoğu, ortak anlam, gizli varsayımlar ve yazılı olmayan kuralların kültürel nitelikleri tarafından yönetilir. Örgüt kültürü, özellikle yazılı politikaların bulunmadığı durumlarda devreye giren, karar almaya temel teşkil eden önemli bir faktördür. 23 Örgüt kültürü, bunun önemini anlamış olan işletmelere rekabetçi fark avantajı sağlayacaktır. Çünkü işletmeler arası rekabetin hızla arttığı günümüzde rekabet üstünlüğünün temeli değişmektedir. Geleneksel başarı kaynakları olan ürün ve süreç teknolojileri, korumacı piyasalar, mali kaynaklara ulaşabilme ve ölçek ekonomisi hala rekabet üstünlüğü sağlayabilmektedir; ama eskisi kadar etkili değildir. Çünkü bunlardan her biri rakipler tarafından satın alınabilmekte veya taklit edilebilmektedir. Rekabette başarının söz konusu kaynaklarının eskiye göre güç kaybediyor olması ise, insanların ve onları yönetme biçiminin giderek daha da önem kazanmasına neden olmaktadır. İşletmenin sahip olduğu güçlü bir kültür, satın alınıp taklit edilemediğinden farklılık yaratarak rekabet üstünlüğü sağlayacaktır. 24 Dünyada iletişim ve ulaşım teknolojilerindeki hızlı gelişmeler küreselleşmeyi ön plana çıkarmıştır. Küreselleşme, gümrük duvarlarının indirilmesine, dış ticarette korumacılığın azaltılmasına ve bunların sonucunda da uluslararası ticaretin hızla artmasına sebep olmuştur. Bu durum gerek iç pazarlarda gerekse dış pazarlarda işletmeleri artan bir biçimde yoğun rekabet ortamına sürüklemiştir. Rekabetin artması da işletmelerin yönetimini daha da zorlaştırmıştır. İşte bu bağlamda örgüt kültürü işletme yönetiminin başarısını belirleyen temel faktörlerden biri haline gelmiştir Ralp H. Kilmann-Mary J. Saxton-Roy Serpa, Issues in Understanding and Changing Culture California Management Review, Winter, 1986, c. 28, S. 2, s. 92. Beril Akıncı Vural, Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim, İletişim Yayıncılık, İstanbul, 2003, s İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2008, s

27 Örgüt kültürü örgütsel davranış ve performansı etkilemektedir. Bu etkinin unsurları, etkinin yönü, yaygınlığı ve gücüdür. 26 Etkinin yönü, örgütün izleyeceği yönü belirler. Kültür, örgütsel hedeflere ulaşabilmek için davranışları etkiler mi veya kültür, üyeleri, örgütün resmi misyonu ve hedeflerine ters şekillerde davranmaya mı zorlar? Kültür, örgütü doğru yönde mi hareket ettirir? Örneğin, hızla değişen ve gelişen, rekabetçi ortamlarda başarı sağlamak gerektiğinde, eğer örgüt kültürü dengeyi bozmayın felsefesini benimserse, kültürün etkisi yanlış yönde olur. Etkinin yaygınlığı da, kültürün çalışanlar tarafından paylaşılma ve onların arasında yayılma derecesidir. Kültür tüm üyeler tarafından aynı şekilde mi, farklı şekilde mi görülüyor? Büyük ölçüde yaygın mı? Eğer çalışanların her biri farklı şekilde davranmak üzere etkileniyorsa, çalışma grupları bir bütün olarak hareket edemeyecek ve durağanlaşacaktır. Grubun etkin şekilde hareket edebilmesi için tüm grup üyelerinin ortak bir görüşü paylaşmaları gerekecektir. Etkinin gücü ise, kültürün örgütteki üyeler üzerinde etkisinin, etkinin yönünden bağımsız olarak uyguladığı baskının düzeyidir. Üyeler kültürün ilkelerini izlenmeye zorlandıklarını hissederler mi, yoksa kültür onların sadece belirlenen işletme hedefleri doğrultusunda davranmalarını mı öngörür? Eğer bir kültür ne yapılması gerektiğini açık bir şekilde tanımlamadan ve vurgulamadan sadece hafifçe ne yapılması gerektiğini öne sürüyorsa, kültürün yönü büyük ölçüde önemsiz olur. Bununla birlikte, herbir kişinin üzerine belirli şekillerde davranması için önemli ölçüde baskı yapan güçlü bir kültür doğru şekilde yönetilmelidir; aksi takdirde, davranışı amaç ve hedeflere karşı yönlendiren güçlü bir kültürün sonuçları yıkıcı olabilir. Buna karşın, grubun enerjisini ve faaliyetini doğru yönde hareket ettiren bir kültür örgütün hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacaktır. Örgüt kültürü her örgütte var olan bazı temel süreçler yoluyla örgütsel davranışı etkilemektedir. Bu süreçler; iletişim, işbirliği, bağlılık, karar alma ve yürütme başlıkları altında ele alınabilir Kilmann-Saxton-Serpa, a.g.m., s. 88. Vijay Sathe, Implications of Corporate Culture: A Manager s Guide to Action, Organizational Dynamics, Autumn 1983, s

28 İletişim: Kültür gibi iletişim kavramı da çok farklı şekillerde tanımlanmaktadır. Bir tanıma göre iletişim, iki tür temel faktörü içermektedir. Bunlar; mesajlar veya göstergeleri oluşturanlar ile mesajlar veya göstergeleri yorumlayanlardır. Göstergeler mutlaka mesaj olarak düşünülmeyen, ancak anlam çıkarılabilecek bilgilerden, sembollerden oluşmaktadır. Diğer iletişim şekilleri gibi örgütsel iletişim de, mesajgösterge oluşturmayı ve yorumlamayı gerektirir. İletişim, çalışanların örgütlerini ve örgüt içindeki rollerini anlamlarına yardım eden kültürel bir yapay olgudur. 28 Örgütlerde etkin ve doğru iletişimin sonucu ve önemi büyük yer tutmaktadır. Bu yolla çalışanlar arasında bilgi alışverişi sağlanır; bu da işletmelerin varlığını sürdürmelerinde aktif bir rol oynar. Buna karşılık yanlış iletişim tehlikelerle yüklüdür; kastedilen ve algılanan anlamın farklı olması söz konusu tehlikeleri doğurur. Yöneticiler ve ulaşmak istediği kitleler arasındaki iletişim sorunları zaman zaman daha karmaşık hale gelmektedir. Örgüt kültürü sözü edilen karmaşıklığı azaltmakta, iletişimde tarafların beklentilerini netleştirmektedir. Örgüt kültürü, temel zorluklara karşı herhangi bir çözüm sunmamakla birlikte yanlış iletişimin tehlikelerini iki şekilde azaltmaktadır. İlk olarak, ortak olarak paylaşılan varsayım, inanç ve değerlerin mevcut olduğu unsurları iletmeye ihtiyaç yoktur. Çünkü belli şeyler söze ihtiyaç duymadan iletilirler. İkinci olarak, örgüt kültürü, paylaşılan varsayım, inanç ve değerleri içeren mesajların alıcı tarafından yorumlanmasına yardımcı olan kılavuz bilgi ve ipuçlarını kapsamaktadır. Burada iletilecek şey hakkındaki inanç ve değerler ile iletişimin ne derecede açık olacağı konuları büyük önem taşımaktadır. Kültür bazı örgütlerde açık iletişime değer vermektedir. Bu anlayışa göre kötü haberin bile iletilmesinde sakınca yoktur; çünkü kötü haber kötüdür, ama gizlemek daha da kötüdür. Bazı örgütlerde ise, anlayış böyle değildir; açık iletişime değer verilmeyebilir, özellikle sorunların arkasındaki bilgilerin gizlenmesi, sır saklama ve tümüyle saptırma mümkündür Brown-Starkey, a.g.m., s. 18. Sathe Vijay, Implications of Corporate Culture: A Manager s Guide to Action, Organizational Dynamics, Autumn, 1983, s

29 İşbirliği: İletilen mesajların amaçlandığı ve istenildiği gibi yorumlanmasından sonra, üyelerin bu doğrultuda davranması gerekir. Ancak uygun davranışın gösterilmemesi durumunda yaptırımlar söz konusu olacaktır. Uygun davranış, yasanın ruhuna ve yasaya harfiyen uyma olmak üzere iki şekilde gerçekleşebilir. Yasanın ruhuna göre hareket etmek gerçek işbirliği demektir. Yasaya harfiyen uygun hareket etmek ise, işbirliği olmamasından da daha kötüdür. Örneğin, hava kontrolörleri mutsuzluklarını, havaalanlarında darboğazlar ve tıkanmalar yaratarak herkese duyurmak isterler. Söz konusu tıkanmaları ise kuralları çok sıkı şekilde uygulamak suretiyle, kurala uygun çalışma taktiği ile gerçekleştirirler. Hata bazen bu üstü örtülü sabotaj haline dönüşebilir. Bir sözleşmenin kullandıkları sözcüklere harfiyen bağlı olmanın getirdiği etki, sözleşmenin açıkça ihlal edilmesi kadar yıkıcı bir etki yaratabilir. Burada önemli olan nokta ise, gerçek işbirliğinin yasallaştırılması dır. Yönetim sadece doğru davranışı ödüllendirmek amacıyla prosedürler oluşturabilir. Prosedürler, ne kadar iyi düşünülürse düşünülsün, ne kadar dikkatlice metin haline getirilirse getirilsin muhtemelen ortaya çıkabilecek her türlü olasılığı dikkate alamazlar. Öngörülmeyen olasılıklardan herhangi biri meydana geldiğinde, yönetimin doğru davranışı ödüllendirmek amacıyla oluşturduğu bu prosedürlere yasanın ruhuna uygun davranması, çalışanın merhametine kalacaktır. Yasanın ruhunun yorumlanması da bir iletişim sorunudur. Yasanın ruhuna uygun davranılması bir kasıt, iyi niyet ve karşılıklı güven meselesidir. Gerçek işbirliği derecesi, bu alanlarda paylaşılan inanç ve değerlerden etkilenmektedir. Kültür bu yolla gerçek işbirliğinin oluşmasını sağlayabilir. Bağlılık: Çalışanlar örgütün hedeflerini benimser, bu hedeflerle aralarında bir bağlantı kurar ve bir şekilde kendilerini bu hedeflerle ilişkilendirirlerse, örgüt hedeflerine karşı bir bağlılık hissederler. Kültürü oluşturan paylaşılan inanç ve değerler, bu tür kimlik kazandırma ve bağlılığın oluşturulmasına, güçlendirilmesine katkıda bulunmaktadır. Bu bağlılık duygusu, çalışanların yaptıkları faaliyetlerin işletme üzerindeki etkilerini düşünmelerini sağlamaktadır. Karar Alma: Örgüt kültürünü oluşturan paylaşılan temel varsayımlar, inançlar ve değerler örgüt üyelerine tutarlı bir tercihler bütünü vermektedir. Bundan dolayı kültür 15

30 karar alma sürecini etkilemekte; böyle bir etkileme süreci de karar almada verimliliği arttırmaktadır. Çünkü ortada daha az sayıda anlaşmazlık bulunacaktır. Ancak bu, güçlü bir kültürde zayıf bir kültüre oranla daha az sayıda ihtilaf olması gerektiği anlamına gelmemektedir. Bu, ihtilafın örgütsel yaşamdaki rolü hakkında paylaşılan inanç ve değerlere göre değişen bir konudur. Örneğin, örgütte yapıcı anlaşmazlığın paylaşılan bir değer olması durumunda diğer tüm unsurlar eşit kabul edildiğinde yapıcı anlaşmazlığın paylaşılan bir değer olmadığı örgütlere göre çok daha fazla ihtilaf meydana gelecektir. Sonuçta daha güçlü kültürlerde, daha yüksek oranda paylaşılan değer ve inanç olmasından ötürü az sayıda anlaşmazlık alanı bulunduğu ve bu durumun verimli olduğu bir gerçektir. Bununla birlikte daha önce de açıklandığı gibi, verimlilik etkinlik anlamına gelmemektedir. Paylaşılan inanç ve değerlerin, işletmenin, örgütün ve onun üyelerinin ihtiyaçları ile aynı doğrultuda olmaması halinde fonksiyonel olmayan sonuçlar ortaya çıkacaktır. Yürütme: Örgütsel politika ve kararların yürütülmesinde zaman zaman zorluklarla karşılaşılabilir. En çok karşılaşılan zorlukların başında öngörülmeyen durum ve sorunların ortaya çıkması gelir. Uygun tepkinin ve hareket tarzının belirlenmesine ilişkin olarak diğer alternatiflerin kontrol edilmesinin mümkün olmadığı, belirsizliğin az veya çok olduğu durumlarda, hızlı hareket etmek gerekmektedir. Bu şartlar altında kültür, insanlara doğru yönü gösteren bir pusula olmaktadır. Kültür, çalışanların müzakere edilmeksizin kurulacak yakın ilişkilerde güvenebilecekleri kılavuz ilkeler sağlamaktadır ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN UNSURLARI Örgüt kültürünün unsurları örgüt kültürünün oluşturulmasında, sürdürülmesinde ve değiştirilmesinde temel belirleyici faktörlerdir. Bir örgütün kültürü hakkında bu unsurlar vasıtasıyla bilgi sahibi olunabilir. Örgüt kültürünün işe yeni girenlere ve gelecek kuşaklara iletilmesi, benimsetilmesi ve örgüte uyum sağlanması, sosyalleştirme süreci ile söz konusu unsurlardan yararlanılarak gerçekleştirilmektedir. 16

31 Örgüt kültürünün analiz edilmesinde genellikle, görüşleri yaygın olarak kabul gören, bu konunun en önde gelen uzmanlarından biri olan Schein in sınıflandırması ve analizi esas alınmaktadır. Schein e göre örgüt kültürü üç seviyede ele alınıp, incelenebilir. Birinci seviyede ya da yüzeyde yapay olgular ; ikinci seviyede, değerler ve üçüncü seviyede varsayımlar bulunmaktadır. Birinci seviyede bulunan yapay olguları, örgüt kültürünün gözle görülebilen, duyulabilen ve çalışanlar tarafından gözlenebilen giyimkuşam, törenler ve işyerlerinin yerleşim düzeni gibi unsurlar oluşturur. İkinci seviyede bulunan ancak doğrudan gözlenemeyen değerleri insanların davranış ve dil, sembol gibi unsurları kullanmalarından anlaşılan ilkeler, hedefler, felsefeler oluşturur. Üçüncü seviyede ise, kültürün temelini oluşturan ve inançlardan oluşan varsayımlar bulunur. Varsayımların altında yatan anlayış doğrudan değil, dolaylı olarak algılanır, benimsetilir. Örneğin, çalışanların tembel ve işten kaytarmaya eğilimli olduğu varsayılan bir örgütte, bu varsayım doğrudan çalışanlara söylenmeyebilir; ancak bu varsayım, çalışanlar daha sıkı kontrol edilerek, onlara daha az sorumluluk verilerek vb. yollarla benimsetilebilir Varsayımlar Schein (1990)'e göre örgüt kültürünü oluşturan unsurların en derininde var olan kavram varsayımlardır. Örgüt içinde kabul gören varsayımlar genellikle geçmişe dönük değerler olarak başlar, ancak zamanla yitip gitmeyen ve unutulmayan değerler yavaş yavaş kabul edilmeye başlayarak varsayımları oluştururlar. Bu noktadan sonra varsayımlar tartışılamaz ve sorgulanamaz bir hüviyete bürünmektedir. Zaman geçtikçe de tartışılmasına dahi izin verilmeyen varsayımlar olarak örgütün ana omurgasını 30 Richard L.Daft, Management, Thomson South-Western, Ohio, 2003, s

32 oluştururlar. Bu süreç göz önünde bulundurulduğunda kültürlerin değiştirilmesinin neden bu kadar zor olduğu daha açık bir şekilde gözler önüne serilmektedir. 31 Varsayımların örgüt üyelerinin algıları, düşünceleri, tutumları ve hisleri üzerinde yoğun etkisi vardır. Varsayımlar örgüt üyelerinin algılarıyla bütünleşmiş, örgütün işleyişine dair, olanaklı-olanaksız, doğru-yanlış, anlamlı-anlamsız gibi tartışmasız ön kabullerini şekillendirir. 32 İnançlar, dünya ve dünyanın işleyişi hakkındaki temel varsayımlardır. İnançlar, üstü kapalı şekilde, olması gereken i içerirler. Fiziksel ve sosyal gerçekliğin birçok yanının kişisel olarak tecrübe edilmesi ve doğruluğunun ispatlanması zor, hatta imkânsızdır. Bundan dolayı insanlar, neye inanıp neye inanmayacakları hakkında karar verirken güven duydukları diğer insanlara başvururlar. İnsanlar farkında olmadan ve karşı çıkmadan inançları kabul ederler ve uzun süre korurlar. Bu yüzden inançlar artık babadan oğula miras olarak geçme niteliğine kavuşabilirler. Aynı nedenle, örgütün üyeleri genellikle kültürün kendileri üzerinde ne derece derin bir etkiye sahip olduğunun farkında olmazlar. 33 Geçmişte ve şimdi gerçeğin ne olduğuna dair bireysel bilgilerden oluşan inançlar, bireylerin sosyal gerçekleri nasıl anlamlandırdığını gösterirler. Burada kişisel özelliklerle kültürel değerlerin bir sentezi söz konusudur. Örneğin, kaderci toplumlarda bireyler geleceğin planlanmasının ve denetlenmesinin mümkün olmadığı görüşündedirler. Buna karşın Japon kültürünün önemli bir unsuru olan kolektivizm ve uzun vadeli düşünce tarzı, uzun vadede herkesin kazançlı çıkacağına ilişkin bir inançla, bireysel girişim ve kazanım yerine grup davranış ve eylemini ön plana çıkarmış; bu da işletme yönetiminde etkili olmuştur. Örgüt kültüründe inançların oluşumunda bireysel eğilimler kadar toplumsal üst kültürlerin de etkisi vardır. Bu nedenle yöneticilerin farklı etnik yapı ve kültürlerden Schein, a.g.m., s Zeyyat Sabuncuoğlu-Melek Tüz, Örgütsel Psikoloji, Furkan Ofset, Bursa, 2003, s. 33. Sathe, a.g.m., s

33 gelen farklı kişi ve grupları çok iyi tanıması gerekir. Çünkü bireyler veya gruplarla işletmeye getirilen inançlar, onların işlerine karşı tutum ve davranışlarını işletme içindeki ilişkilerini önemli ölçüde etkilemektedir. 34 İnsanlar kültürün temelini oluşturan varsayımları nadiren düşünürler ve çoğu zaman da bunları düşünmeden kabul ederler. Bununla beraber temel varsayımları meydana çıkarmak zordur. İnançları, değerleri ve varsayımları inceleyen pek çok çalışma önemli farklılıklar ortaya koymuştur. Aynı veya benzer davranışlar belirli bir kültürdeki insanlar için çok farklı anlamlara gelebilir; farklı anlamların sonuçları da farklı olmaktadır. 35 Paylaşılan ve kabul edilen varsayımlar dikkat çekmeyi gerektirmeyecek bir şekilde, yönlendirme ve odaklanma sağlayan bir tür otomatik pilot olarak görülebilir. Bu tür varsayımlar belirli bir kültürü anlamak için büyük ilgi odağı olmakta ve bunların nasıl açığa çıkarılacağı konusu önemli hale gelmektedir. Ancak insanlarda çoğunlukla temel inançları düşünme alışkanlığı olmadığından veya özel olarak ilgilenilmediğinden bu zor olabilir. Paylaşılan varsayımları açığa çıkarmada aşağıda ele alınan en az üç temel sorunla karşı karşıya kalınabilmektedir. 36 İnsanlar varsayımlar hakkında doğrudan konuşmak yerine onları somut örneklerle ifade ederler. Bu nedenle varsayımları ortaya çıkartmak için çok sayıda somut ve birbirinden farklı, hikâye, alışkanlık, dil ve adet gibi kültür göstergesini incelemek gerekmektedir. Söz konusu göstergeleri bilmek kişiye varsayımlar açısından bir bilinç sağlar; fakat bu somut örneklerin insanlar için gerçekte ne anlama geldiğini ve nasıl uygulandıklarını görmek için geniş kapsamlı görüşmeler ve gözlemler yapmak gerekmektedir. Bazı varsayımlar açıkça belirtilen normlara tezat teşkil eder; bu yüzden insanlar bunları kabul etme konusunda isteksizdirler. Örneğin, eşitlik ve merhametin önemli değerler olduğu ifade edilen bir toplumda, eğer temel yönelimimiz bu değerleri gözardı ederek ne pahasına olursa olsun para kazanmak olursa, diğer insanların bu varsayımlarımızdan haberdar olmalarını istemeyiz. Bu bağlamda kültürü gerçekten Sabuncuoğlu-Tüz, a.g.e, s. 47. Wilkins, a.g.m, s. 26. Wilkins, a.g.m., s

34 anlamak isteyen birinin yaşayacağı zorluk, bazılarının sunacağı kültürün idealist resminin altındaki gerçek varsayımları bulmaktır. Ayrıca şunu da belirtmek gerekir ki, böyle iddiada bulunanların samimiyeti ve dürüstlüğü her zaman iddiaların geçerliliğine dair adil ölçüler değildir. Örgütlerin farklılığı ve büyüklüğü, bir kültüre ilişkin bulguların o kültürü ve varsayımlarını temsil etmede ne kadar yeterli ve iyi bir örnek olduğunu dikkate almayı gerektirmektedir. Önceki iki sorun, somut kültürel örneklerin insanlar için ne anlama geldiğine dair kapsamlı bir anlayış geliştirmeyi gerektirir. Ayrıca bazı hassas alanları araştırmak amacıyla yeterli güven geliştirmek için belirli bir zamanın harcanması lazımdır. Bunun yanı sıra büyük örgütlerin çok sayıda alt kültüre sahip olduğunu anlamamız gerekir. Bilindiği gibi, örgütlerin temel niteliği, büyük görevleri bölümler halinde çeşitli alt birimlere vermek ve onları bu görevlerin yapılmasından sorumlu tutmaktır. Bu çerçevede birbirleri ile ilişkili olan ve ortak bir geçmişi, amacı paylaşan insanlar, diğer grupların eğilimlerinden farklı olabilecek ortak eğilimler geliştirme, paylaşma anlayışı gösterebilirler. Bu nedenle sosyal grubun birkaç örneği bize çeşitli alt kültürler ve onların varsayımları hakkında fikir verebilir. Oysa örgütteki tüm ilgili gruplardan ve onların oluşturduğu alt kültürlerden örnekler almak gerekir. Ancak bu şekilde hangi farklı yönelim ve varsayımların paylaşıldığı veya paylaşılmadığı konusunda bilgi sahibi olunabilir Değerler ve Normlar Değerler kısaca, belirli olayların diğerlerine tercih edilmesi eğilimi olarak tanımlanmaktadır. 37 Kültürün merkezi; iyi ve kötünün, güzel ve çirkinin, normal ve anormalin, mantıklı ve mantıklı olmayanın geniş, belirgin ve açık olmayan hislerine dayanan değerlerinden oluşmaktadır. Bu hisler genellikle bilinçsiz ve nadiren 37 Geert Hofstede, Attitudes, Values and Organizational Culture: Disentangling the Concepts, Organization Studies, 1998, c. 19, S. 3, s

35 tartışılmaktadır. Ancak değerler davranış ve alternatifleri şeklinde kendilerini ortaya koyarlar. 38 Normlar genel olarak uyulması gereken kurallar olarak tanımlanmaktadır. Bunlar, doğru yanlış ayırımıyla ilgili davranış beklentileri olup, örgüt kültürü içinde uyulması istenen çalışma kurallarına işaret etmekte; örgüt içindeki davranışların nasıl olması gerektiği hakkında bilgileri iletmektedirler. Normlar, değerler sistemine bağlı olarak ortaya çıkarlar; belirgin ve yol gösterici özellik gösterirler. 39 Değerler, aksine bir davranış veya nihai duruma karşı kişisel veya sosyal olarak tercih edilebilir spesifik bir davranış veya nihai duruma ilişkin temel kanaatleri temsil ederler. Değerler ve normlar, bireyin neyin doğru, iyi ya da arzulanabilir olduğuna yönelik fikirlerini taşıyan yargısal öğeleri içerirler. Değerlerin hem içerik, hem yoğunluk nitelikleri vardır. İçerik niteliği tutumların önemli olduğunu gösterirken, yoğunluk niteliği içeriğin ne kadar önemli olduğunu ortaya koyar. Bir kimsenin değerleri, yoğunluk çerçevesinde ele alındığında, o kimsenin değer sistemi tanımlanabilmektedir. Her bireyin değer sistemini oluşturan bir değerler hiyerarşisi vardır ve bu sistem, özgürlük, zevk, kendine saygı, dürüstlük, itaatkârlık ve eşitlik gibi değerlere göreceli olarak verilen önemle tanımlanmaktadır. 40 Değerler akıcı ve esnek olmaktan çok, nispeten istikrarlı ve kalıcı olmaya yatkındır. Sahip olunan değerlerin önemli bir bölümü hayatın başlangıcında ailede, okulda, öğretmenlerden, arkadaşlardan ve yakın çevreden kazanılmaktadır. Çocuk olarak bireye, bir dizi davranışın ve onların sonuçlarının, istenilen veya istenilmeyen durumlar olduğu öğretilir. Değerlerde çok az gri alan vardır. Örneğin, dürüst ve sorumluluk sahibi olma değeri öğütlendiğinde, asla biraz dürüst veya biraz sorumluluk sahibi olmamız tavsiye edilmez. Değerlerin bu mutlak ya da siyah-beyaz öğretimi, onların istikrarını ve kalıcılığını az çok belirleyen unsurdur. Değerlerin sorgulanması Geert Hofstede-Bram Neuijen, Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitave Study Across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly, June 1990, c. 35, S. 2, s Sabuncuoğlu-Tüz, a.g.e, s. 46. Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, Upper Saddle River, Prentice Hall, New Jersey, 2003, s

36 doğal olarak değişime yol açabilir ki, bu da sahip olunan kanaatlerin artık kabul edilemez olduğuna karar verilmesine yol açmaktadır. Değerler; tutumları, davranışları ve motivasyonu etkilemekte ve bu kavramların daha iyi anlaşılması için gerekli temeli oluşturmakta ve algılarımızı etkiledikleri için örgütsel davranış konusunda önemli rol oynamaktadırlar. Bireyler, örgütlerde neyin olması gerektiği ve neyin olmaması gerektiği yönünde önceden kazanılmış kanaatlerle çalışmaya başlarlar. 41 Değerler, bir hedefe ya da davranış şekline olan daimi inançtır. Örgütsel değerler bir örgütün kültürünün temelini oluşturur. Söz konusu değerlerin beş önemli unsuru vardır. Değerler: 42 Kavram ya da inançlardır Arzulanan hedef ya da davranışlarla ilgilidir Durumların üstündedir Davranış ve olayların seçiminde veya değerlendirilmesinde yol gösterirler Göreceli önemlerine göre düzenlenirler. Örgüt kültürünü belirleyici değerler iki ana başlık altında incelenebilir: 43 nihai ve araçsal değerler. Nihai değerler örgütün ulaşmaya çalıştığı, arzuladığı amaçlardan oluşur. Örneğin, bir örgütte mükemmeliyet, istikrar, karlılık, yenilik, ahlak ve kalite kavramlarının herhangi biri ya da hepsi nihai değer olarak kabul edilebilir. Araçsal değerler ise, örgütün üyelerinden uymalarını istediği ve beklediği davranış şekilleridir. Örgütler, çalışanlarının çok çalışmak, gelenekler ve otoriteye saygılı olmak, muhafazakâr ve temkinli olmak, tutumlu olmak, yaratıcı ve cesur olmak, dürüst olmak, risk almak ve yüksek standartları korumak gibi araçsal değerleri benimsemelerini özendirebilirler Robbins, a.g.e., s. 64. Robert Kreitner -Angelo Kinicki, Organizational Behavior, The Mc Graw-Hill, New York, 2001, s. 69. Jennifer M.George-Gareth R.Jones, Understanding and Managing Organizational Behavior, Upper Saddle River, Pearson/ Prentice Hall, New Jersey, 2005, s

37 Örgüt kültürü, örgütün ulaşmak istediği amaçların oluşturduğu nihai değerlerden ve örgütün özendirdiği davranış şekillerinden oluşan araçsal değerlerden meydana gelmektedir. Örneğin, yenilikler aracılığıyla mükemmelliğe ulaşmak gibi bir nihai değere sahip kültürü olan bir bilgisayar firması, çalışanlarını çok çalışmak, yaratıcı olmak ve risk almak gibi araçsal değerleri benimsemeye teşvik ederek nihai değerine ulaşmaya çalışabilir. Nihai ve araçsal değerlerin bu bileşkesi bir örgütte girişimci bir kültürü doğurmaktadır. Örgüt kültürünü oluşturan değerler, bir başka açıdan, desteklenen ve gerçekleşen değerler olarak da sınıflandırılabilir. 44 Desteklenen değerler bir örgüt tarafından tercih edildiği açıkça belirtilmiş değerler ve normlardır; yeni kurulmuş ya da küçük işletmelerde kurucu tarafından, büyük işletmelerde ise, üst yönetim tarafından oluşturulmaktadır. Norm, davranış hakkında paylaşılan beklenti olarak tanımlanabilir. 45 İşletmeler desteklenen değerleri farklı yöntemlerle çalışanlarına benimsetmek isterler. Örneğin, Time Warner başkanı Gerald Levin, en çok ümit vaat eden yöneticilerden oluşan grupları, işletmenin ana değerleri ve yol gösterici ilkeleri olarak adlandırdığı ve aralarında saygı ve bütünlüğünde bulunduğu kavramları oluşturmak ve yaymak için iki günlük yoğun programlara tabi tutmaktadır. Benimsenmiş bu değerler çalışanlara açıkça iletilen özlemleri oluşturduklarından, Levin gibi yöneticiler, benimsenmiş ve iletilmiş değerlerin doğrudan çalışan davranışlarına etki etmesini ümit etmektedirler. Oysa insanların yaptıkları ile söyledikleri her zaman bir olmadığı için, özlemler otomatik olarak arzulanan davranışları doğurmazlar. Öte yandan, gerçekleşen değerler, gerçekten sergilenen veya çalışanların davranışına dönüşmüş değer ve normları temsil ederler. Desteklenen değerler ile gerçekleşen değerleri birbirinden ayırmak önemlidir. Bir işletme bütünlüğe değer verilmesini destekleyebilir. Eğer çalışanlar taahhütlerinin arkasında durarak bütünlük sergilerlerse, desteklenen değer gerçekleşmekte ve birey davranışı bütünlük değerinden Kreitner-Kinicki, a.g.e., s George-Jones, a.g.e., s

38 etkilenmektedir. Buna karşın, çalışanlar taahhütlerinin arkasında durmazlarsa, o zaman bütünlük değeri davranışı etkilemeyen, yalnızca lafta kalmış bir özlem olur. Desteklenen değerler ile gerçekleşen değerler arasındaki boşluk bir anlamda bu değerlerin arasındaki uyumsuzluğu ifade eder; böyle durumlarda örgüt kültürü ve çalışanların davranışları olumsuz yönde etkilenmektedir. Özellikle çalışanlar, üst yöneticilerin davranışlarının desteklenen değerler ile uyumsuz olduğuna inandıklarında, desteklenen değerler hakkında daha olumsuz düşüncelere sahip olacaktırlar. Örgütler, amaçlarını gerçekleştirmek için çalışanlarını belirli şekillerde davranmaya teşvik etmek için spesifik normlar oluştururlar. Normlar, örgütte önemli olarak kabul edilen davranışları düzenlemek için zamanla ortaya çıkan gayri resmi davranış kurallarıdır. Örneğin, örgütsel amaçları ya da nihai ve araçsal değerleri; faydalı, çalışkan ve işbirliği yapmayı kapsayan bir örgütte nazik davranma, işyerini temiz tutma veya ekip çalışmasını benimseme davranış kalıpları daha kolay gelişecektir. Zaman içinde çalışanlar çeşitli durumları nasıl yorumlayacaklarını ve örgütün ortak değer ve normlarını yansıtacak şekilde nasıl davranacaklarını birbirlerinden öğrenirler. Aslında çoğu zaman bir örgütün üyeleri örgütün değer ve normlarını fark etmeden bunlara uygun davranırlar. Bu uygun davranma, sosyalleştirme sürecinde, kazanılır; yeni işe başlayanlar örgütün değer ve normlarını öğrenirler ve belirli örgütsel rolleri oynayabilmek için gerekli olan davranış ve tavırları geliştirirler. Örgütler çalışanlarını bazı örgüt değer ve normlarını öğrenmeye ve bunları benimsemeye özendirmek için spesifik sosyalleştirme taktikleri kullanırlar. 46 Sosyalleşme sonucu üyeler zamanla örgütün değer ve normlarını içselleştirirler. Örgüt üyeleri bu değer ve normlara sadece uymak zorunda olduklarını düşündüklerinden değil, söz konusu değer ve normların doğru ve uygun davranış şeklini açıkladığını düşündüklerinden dolayı değer ve normlara uygun olarak uyumlu davrandıklarında, benimseme en belirgin halini almaktadır. 46 Jennifer-Gareth, a.g.e., s

39 Semboller ve Yapay Olgular Semboller ve yapay olgular çoğu zaman aynı anlamda kullanılmakta ise de, semboller, insanlara özel bir anlam ifade eden objeler, hareketler ve olayları temsil etmektedir. Semboller, görüldükleri anda algılanandan daha fazlasını ifade etmektedirler. Örneğin, resmi bir araç fiziki olarak sadece bir yapay olgu iken, sembol olarak bir statüyü temsil edebilmektedir. 47 Bu bağlamda semboller, bir kültür içinde özel anlam taşıyan kelimeler, olaylar, nesneler, görüntüler ve hareketler dir. 48 Ayrıca, örgüt kültürü içinde semboller, çalışanlara kimin, neyin olduğunu, üst yönetimin arzuladığı eşitlik politikasını ve risk almayı, muhafazakârlığı, katılımcılığı, bireyselcilik, sosyallik gibi uygun davranış şekillerini ifade etmektedir. 49 Yapay olgular, çeşitli anlamlar için muğlâk bir şekilde var olan, duyguları uyandıran ve insanları harekete sevk eden nesneler, eylemler, ilişkiler ve dilbilimsel oluşumları ifade etmekte olup, bu tanım antropolojiden alınmıştır. Yapay olgu oluşturma, grup ve örgüt kavramı için bir araç görevi görür; doğmakta olan bir grup ve örgüt olarak durumunu kendisine açıklar ve dışarıdaki dünyaya karşı yapısını, faaliyetlerini, amaçlarını ve hatta etrafındaki fiziksel yapıyı vurgular. Bunlara başka anlam yükler, isimler ve değerler iliştirir. Bu süreçlerden ortaya çıkan yapay olgular örgüt için önemli fonksiyonel sonuçlara sahiptir. 50 Yapay olgular bir nesne, eylem ya da olay olarak örgüt kültürünün temel değerlerinin başkalarına aktarılmasında ve kuşaktan kuşağa iletilmesinde önemli rol oynamaktadırlar. 51 Yapay olgu kültürün en temel ve en küçük birimidir; kültürel yapay olgu bir şeyi simgeler ve çağrıştırır. Günümüzde modern kuruluşlarda yapay olguları her yerde kolaylıkla görmek mümkündür. İşletmelerin logoları, ofis düzenleri birer Enver Özkalp-Çiğdem Kırel, Örgütsel Davranış, Anadolu Üniversitesi Eğitim Sağlık ve Bilimsel Araştırma Çalışmaları Vakfı, Eskişehir, 2001, S. 149, s Hofstede-Neuijen, a.g.m., s Robbins, a.g.e., s Andrew M. Pettigrew, On Studying Organizational Cultures, Administrative Science Quarterly, December 1979, c. 24, s Daft, a.g.e., s

40 yapay olgudur. İyi seçilmiş yapay olgular, bunlarla karşılaşanlara kolaylıkla fark edilebilecek temel değerleri iletebilirler Dil Çoğu örgüt ve örgüt içi birim, bir kültürü veya alt kültürü belirleyecek bir dil kullanırlar. Bu dili üyelerin öğrenmeleri kültürü kabul ettiklerini gösterir. Dilin kullanılmasıyla kültürün sürdürülmesi sağlanır. Örgütler zamanla, kilit personel, müşteri veya ürün tanıtmak için özgün terimler geliştirmektedirler. Yeni çalışanlar bu tip bir jargonu (mesleki dili) 6 ay içinde benimserler; özümseme bir kez gerçekleştikten sonra bu durum kültür veya alt kültürün üyelerini birleştiren bir ortak payda haline gelir. 53 Dil iletişim için paylaşılan bir sistemdir ve çeşitli kültürel unsurlardan oluşur. Jargon, el-kol hareketleri, şarkılar, espriler, şakalar, dedikodular ve sloganlar kültürel unsur örnekleridir. Mühendislik yöneticileri işlerinde, JIT, TQM, ISO 9000 gibi kısaltmalar içeren çok fazla jargon kullanırlar. Bunlarla mühendisler arası iletişim daha hızlı olmakta ve bilgiler daha kolay aktarılmaktadır. Ancak, mühendislik alanının dışındaki insanlar söz konusu mesleki dili bilmeyebilir veya anlamayabilir. Bu durum bir yandan mühendislik alt kültürünün güçlenmesine yardımcı olurken, diğer yandan, mühendislik grubunun işletmede diğer gruplardan izole olmasına neden olabilir. Diğer mesleklerin de benzer şekilde kendi jargonları vardır Törenler Güçlü bir kültür oluşturmanın bir başka yolu da insanların örgüt değer ve normlarını öğrenmelerine yardımcı olmak için örgütsel törenler geliştirmektir. Törenler örgüt ve üyeleri için önem arz eden olayların resmen tanınması için yapılmaktadır. Örneğin, lise ve üniversite mezunları diplomalarını düzenlenen törenlerde alırlar. Bu tören, mezunların başarılarını teslim etmekte ve hayatlarının yeni bir dönemine Larry Mallak, Understanding and Changing Your Organization s Culture, Industrial Management, March./April 2001, c. 43, S. 2, s Robbins, a.g.e., s. 538 Mallak, a.g.m., s

41 geçişlerini işaret etmektedir. Benzer şekilde, işletmeler de önemli olayların göstergesi olarak törenler düzenlemekte, üst düzey yöneticilerle yapılan haftalık piknikler tertiplemektedirler. 55 Törenler; örgüt kültürünü çalışanlara iletmekte ve örgüt kültürüyle biçimlenen çalışanların, aralarındaki ilişkilerin göstergeleri olmakta; aynı zamanda, örgüt kültürünü de pekiştirmektedir. Söz konusu göstergelerin başlıcaları şunlardır: 56 Giyinme şekilleri, kıyafetler, işe giriş-çıkışlardaki selamlaşmalar, yemekler, kokteyller, bunlara ilişkin sembol ve sembolik davranışlar Belli dönemlerde seçilen başarılılar, örgütte belli bir süreyi dolduranlar ve emekli olanlar için yapılan törenler ile bunlara verilen plaketler, bunlar için takılan isimler Yönetim ile çalışanlar arasındaki mesafeyi veya yakınlığı belirtici mekânsal ve sosyal düzenlemeler, işaretler. Törenler günümüzde özellikle başarılı işletmelerde, çalışanlararası statü farklılıklarını en az hissettirecek veya iş hayatı dışında hissettirmeyecek; kader ortaklığı duygusunu güçlendirecek şekilde gelişme göstermektedir. Törenlerin görselliği ve izleyicilerin katılımı da bu faaliyetlerin etki gücünü arttırmaktadır Hikayeler Hikâyeler örgüt kültürü içinde kullanılarak, çalışanlara kültürün temel değerleri aktarılır; işletmelerin geçmişte yaşadığı olaylar anlatılarak, geçmiş zaman şimdiki zamana bağlanır. Böylece örgütlerin temel değerlerinin, yönetim felsefelerinin, politika ve stratejilerinin hatırlanması ve çalışanlara iletilmesi sağlanmaktadır George-Jones, a.g.e., s Muharrem Varol, Halkla İlişkiler Açısından Örgüt Sosyolojisine Giriş, Ankara Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, Ankara, 1993, S. 2, s Robbins, a.g.e., s

42 Çalışanlar hikâyelerden bahsedip bunların aktarmaya çalıştığı mesajları düşündükçe, bunların temsil ettiği kavramların akılda kalması da daha kolay olmaktadır. Hikâyelerde anlatılan örgütlerin veya liderlerin davranışları, uygulamaları çalışanlar arasında ağızdan ağıza gezdikçe ve hatırlandıkça, akılda daha iyi kalmakta ve yerleşmektedir. İşletmenin tarihine ilişkin anlatılan hikâyelerde de, işletmenin bugünlere nasıl geldiği aktarılmakta; bu da, çalışanların, işletmenin şimdiki faaliyetlerini politikalarını ve işletme amaçlarını daha iyi anlamaları açısından büyük önem taşımaktadır. Hikâyeler, çalışanların motivasyonunu ve örgütsel bağlılıklarını arttırdığı gibi, örgütlere yeni katılanların sosyalleştirilmesinde de etkili olmaktadır Sloganlar Slogan, işletmenin en önemli değerini ifade eden kısa bir deyim ya da cümledir. İşletmelerin çoğu kullandıkları sloganlar yoluyla en önemli değerlerini çalışanlarına aktarmaktadırlar. 59 Sloganların bir cümleyle örgütü ifade etmesi nedeniyle akılda kalması ve hatırlanması çok kolay olmakta; bu niteliği aynı zamanda çalışanlar ve dış çevre için hem bir mesaj, hem de özel bir anlam taşımaktadır. Sloganlar, müşterilerin işletmeleri çok kolay hatırlamalarını ve unutmamalarını sağlayan etkili bir örgüt kültürü unsuru olduğu gibi, çalışanların örgüt kültürünü kabullenmelerinde de önemli rol oynamakta ve onları motive etmektedir Özkalp-Kırel, a.g.m., s Daft, a.g.e., s

43 Kahramanlar İşletmenin sürekliliğinde ve başarısında rol oynayan önemli faktörlerin başında sağlam, kalıcı, yenilik ve büyümeye açık, aynı zamanda temel değerlerden taviz vermeyen bir kültürün oluşturulması ve sürdürülmesi gelmektedir. Kültürü oluşturmada en önemli ve etkin kişi kurucudur. Temel değerler ve inançlar nasıl örgüt kültürünün özünü oluşturuyorsa, kurucu, lider ve kahramanlar da bu değerleri simgeleyen örnekleri ortaya koymakta ve o kültürün gücünü temsil etmektedir. Kurucular örgütte genellikle zaman içinde kahraman olmaktadırlar. Liderler, örgüt kültürüne katkıda bulunan, çalışanları motive eden, işletmeyi ve onun kültürünü temsil eden en yüksek yönetim kademelerindeki kişilerdir ve örgüt kültürüne son derece önemli etkileri vardır. Oysa, kahramanlar yönetimin herhangi kademesinden çıkabilmekte; lider olamamalarına rağmen, bireysel yetenekleri, davranış biçimleri, meslek ilkelerini uygulamadaki başarıları, bu kişileri özenilecek, taklit ve takip edilecek bir kahraman haline getirebilmektedir. Kahramanlar bu nitelikleriyle örgütün kültürel değerlerini güçlendirmektedirler. 60 Kahramanlar örgüt kültürü içinde çok değer verilen bu nedenle de davranışlar için model oluşturan, örnek alınan, ölü veya canlı, gerçek veya hayali kişilerdir. 61 Bunlar örgüt değerlerini ve kültürünü kişiliklerinde somutlaştıran kişiler olup, örgütte ortak amaçlar doğrultusunda oluşturulacak çalışma şeklini, kabul edilen davranış tarzlarını sergileyerek ortak değerlerin oluşumunun ve kültürel unsurların etkinliğinin sağlanmasında çok önemli olan liderlik işlevini yerine getirirler. Kahramanlar sembolik olma özellikleriyle de iletişimi kolaylaştırırlar ve çalışanların izleyeceği bir örnek, bir model oluştururlar. Kahramanlar gerçek olduğu gibi, sembolik de olabilir ve doğru şeylerin nasıl yapılacağını gösterirler. Kahramanlar Cem M. Kozlu, Kurumsal Kültür: Amerika, Japonya ve Türkiye: Başarılı Firma Yöntemlerinde Kurumsal Kültürün Rolü, Defne Yayıncılık, İstanbul, 1986, s. 67. Hofstede-Neuijen, a.g.m., s

44 sıradışı insanlar olmakla birlikte, çalışanlar tarafından ulaşılabilecek, erişilebilecek niteliktedirler Uygulamalar Uygulamalar diğer kültürel unsurlara oranla örgüt kültürü unsurlarının en karmaşığı olup örgüt üyelerine önemli kültürel mesajlar ileten davranışları, usulleri, adetleri ve törenleri içerirler. Örgütlerde usul ve adetler, günlük olağan personel toplantılarından, aylık veya yıllık ödül törenleriyle ilişkili daha ayrıntılı olaylarına kadar çeşitlilik gösterirler. Daha ayrıntılı adetler, daha büyük bir kültür değişiminin bir parçası olarak gözlemlenebilen ve değiştirebilen uygulamalardır. Bunlar yerine getirildiğinde, güçlenen temel değerlerin bir veya daha fazlasını içerirler. Örneğin, çoğu örgüt, ürünlerin müşterilere zamanında gönderilmesi ile ilgili konuları gözden geçirmek amacıyla aylık üretim toplantıları yapar. Toplantıların sonunda katılanlara yiyecek ve içecek ikram edilebilir. Burada güçlendirilmek istenen değer, son teslim tarihlerine uyulması ve müşterinin tatmin edilmesidir. Sevkiyatta etkili olan kişiler belirlenerek, teminlere uyma ve müşteri tatminiyle ilgili değerler güçlendirilir ÖRGÜT KÜLTÜR MODELLERİ Örgüt Kültürü ile ilgili olan modeller genellikle örgüt kültürü kavramının ne anlama geldiğini ve uygulamada örgütlerde örgüt kültürünün nasıl ete kemiğe büründüğünü açıklamaya çalışan kuramsal çalışmalardır. Örgüt kültürüyle ilgili yazın incelendiğinde karşımıza pek çok model çıkmaktadır. Bu modellerden bazıları örgüt kültürünü çalışan davranışlarının bir aynası gibi göstermeye eğilimli iken bazıları ise daha derinde iş yapma şeklinin ya da ilişkilerin alt yapısını oluşturan bir felsefe olarak ortaya koyma ve bu felsefenin örgüt çevresi veya örgütün içinde bulunduğu toplumsal kültür gibi bağımsız değişkenlerden etkilenen bir değişken olarak algılama eğilimde Sabuncuoğlu-Tüz, a.g.e, s. 48. Mallak, a.g.m., s

45 olmuştur. Örgüt kültürüyle ilgili yazında ön plana çıkan modeller aşağıda ayrıntılı olarak incelenecektir Deal & Kennedy Örgüt Kültürü Modeli Çevrenin yalnızca örgüt yapısı üzerinde değil, aynı zamanda örgüt kültürü üzerinde de büyük etkisi olduğunu ileri süren Deal & Kennedy örgüt kültürünü dört grupta toplamışlardır : Sert Erkek / Maço Kültürü: Bu kültürün egemen olduğu örgütler yüksek riskli kararlardan çekinmeyen ve başarılarının geri beslemesini hızlı alan işletmelerdir. İçgüdülerin önemli olduğu bu kültürde uzun dönemli planlar yerine kısa dönemli başarılara çok daha fazla önem verilir. Çok Çalış / Sert Oyna Kültürü: Geri bildirimin hızlı ancak riskin düşük olduğu yapılarda görülür. Bu tip örgütlerin kültürel değerleri, müşterilerin ihtiyaçlarına hizmet etmeyi her şeyin üstünde tutmayı gerektirmektedir. Deal ve Kennedy ye göre; Sert Erkek / Maço Kültürü bir dağ bul ona tırman felsefesi üzerine kurulmuş ise Çok Çalış / Sert Oyna Kültürü bir ihtiyaç bul ve onu doldur felsefesi üzerine kurulmuştur. Şirketin Üzerinde İddiaya Gir Kültürü: Geri bildirim hızının düşük ve çevresel riskin yüksek olduğu örgütlerde görülür. Verilen kararların uygulama sürecinin uzun zaman aldığı ve başarı elde etmenin riskli olduğu bu kültürlerde tecrübeye büyük önem verilir. Belirli bir çalışma disiplininin olmadığı bu kültür tipinde, insanlar günün herhangi bir saatinde örgütte bulunup çalışabilirler. Süreç Kültürü: Detaylara ve kağıt çalışmalarına büyük önem verilen bu kültürde çalışma sonuçlarını ölçmek ve değerlendirmek oldukça zordur. Dolayısıyla bu kültüre bürokrasi kültürü de denmektedir. Teftiş ve denetimin var olduğu bu kültürde unvanlar ve hiyerarşik seviyeler arası farklılıklar önemlidir. 31

46 Harrison & Handy Örgüt Kültürü Modeli Bu modele göre örgüt kültürü dört gruba ayrılmaktadır. Bunlar; güç kültürü, rol yönelimli, görev kültürü ve kişi kültüründen oluşmaktadır. Güç Kültürü: Otokratik bir yönetimin sisteminin hakim olduğu bu örgüt kültürü tipinde merkezileşme en belirgin özelliktir. Tepe yöneticiler tarafından alınan kararlar, hiyerarşik yapının alt katmanları tarafından uygulanır ve bu süreçte kararlara katılım yoktur. Bu sayede bürokrasi ve prosedürlerden arınmış örgütün reaksiyon gösterme hızı ve hareket kabiliyeti çok fazladır. 64 Rol Yönelimi: Rol yönelimi kültüründe yetki, kural, prosedür ve iş tanımları esastır. Önceden kestirilebilirlik yüksektir ve istikrar üzerinde durulur. Ortaya çıkması muhtemel rekabet ve çatışmalar; prosedür, kural ve anlaşmalarla yok edilmeye çalışılır. Gücün kaynağı örgüt hiyerarşisindeki pozisyondur ve örgütsel işlevlerin oluşturduğu bu kültürde bürokratik özellikler ve ilkeler ön plandadır. 65 Görev Kültürü: Görev kültüründe proje ve takım çalışmalarına önem verilir. Esnek ve uyum sağlayabilen yapılarda öne çıkan bu kültür, örgüt üyelerine daha fazla bağımsızlık tanımaktadır ve esas olan çalışanların kendi kendilerini kontrol etmesidir. 66 Kişi Kültürü: Diğer üç yönelimin aksine kişi yöneliminde asıl olgu kişidir. Kişi kültüründe örgüt, kişilere hizmet etmek için vardır. Bireyler birbirlerini örnek olma, yardım etme ve ilgi gösterme yollarıyla etkilerler. Bireylere üst düzeyde otonomi tanınır. Örgüt içindeki roller kişisel tercih ile öğrenme ve gelişmeye duyulan ihtiyaca göre belirlenmekte ve öncelik bireysel çıkar ve amaçlara verilmektedir Ali Rıza Terzi, Örgüt Kültürü, Nobel Yayın ve Dağıtım, Ankara, 2000, s. 79. Mehmet Şişman, Örgütler ve Kültürler, Pegem Akademi Yayıncılık, Ankara, 2002, s. 142 Göksel Ataman Unutkan, İşletmelerin Yönetimi ve Örgüt Kültürü, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 1995, s. 58 Şişman, a.g.e., s

47 Trompenaars Örgüt Kültürü Modeli Trompenaars ın örgüt kültürü yaklaşımı ise aile, eiffel, hazır roket ve kuluçka makinesi olmak üzere örgütleri dört grupta incelemiştir. 68 Aile Tipi Örgüt Kültürü: Organik ilişkilerin ön planda olduğu aile kültüründe yöneticiler çalışanlar bir ebeveyn gibi yakındır. Sezgisel ve hata düzeltici bir düşüncenin hakim olduğu kültürde örgüt üyelerine aile üyeleri gibi davranılır. Eiffel Tipi Örgüt Kültürü: Mekanik sistem içerisinde rollerin belirlendiği Eiffel tipi örgütlerde yöneticiler ve çalışanlar arasında mesafe söz konusudur ve hiyerarşik kademeler oldukça fazladır. Mantıksal, analitik ve dikey yapılanma söz konusu olduğu bu kültürde kurallar ve prosedürler söz konusudur. Hazır Roket Kültürü: Amaçlar üzerine belirlenmiş görevlerin ön planda olduğu bu kültür tipinde problem merkezli ve profesyonel bir düşünce hakimdir. Sosyal eşitliğe dayanan hazır roket kültüründe insanlara birer uzman olarak yaklaşılır. Kuluçka Makinesi Kültürü: Paylaşılan yaratıcı süreçlerden doğan spontane ilişkilerin yaygın olduğu bu kültürde bireysel yapı ön plandadır. Kuluçka makinesi kültürünün hakim olduğu örgütler; sürekli gelişen, üreten, süreç yönelimli ve yaratıcı örgütlerdir Killman Örgüt Kültürü Modeli Kültürün örgütsel bürokrasiyi yorumlamada ön plana çıktığını ortaya koyan Killman a göre, çalışanların verimlilik ve iş yapma arzusunu örgütteki karar alma, haberleşme, hiyerarşik yapı gibi unsurlar etkiler. Kilmann buna göre kültürü iki sınıfa ayırmıştır: Srećko Goić-Ivana Bilić, Business Culture In Croatia And Some Countries In Transition, Management, 2008, c. 13, S. 2, s. 48. Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 2012, s

48 Bürokratik Kültür: Bürokratik kültür; hiyerarşik yapıların var olduğu, tüm çalışanların yetki ve sorumluluklarını açık, seçik belirlenmiş, iş yapma mekanizmaları kontrol sistemleri oluşturmuş örgütler için kullanılır. Bürokratik kültür; genel olarak belli bir büyüklükte, yapısal olarak oturmuş ve olgunlaşmış örgütlerde ortaya çıkar. Mevcut kültürü değiştirmenin oldukça zor olduğu bu örgütler, geçmişten beri uyguladıkları yöntemlerden vazgeçme konusunda oldukça tutucudurlar. Yenilikçi Kültür: Değişen dünyada işletmelerin ayakta kalabilmeleri ve yeniliklere ayak uydurabilmeli için dinamik bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir. Örgütlerin sürekli ve hızlı bir şekilde değişen çevre koşullarına uyum sağlamaya yardımcı olan kültür yenilikçi kültürdür. Bu kültürün hakim olduğu örgütlerde kültür; hızlı değişim ortamında ve küreselleşen dünya ortama ve ihtiyaçlara uyum sağlamada rol oynar. Yenilikçi kültürün liderleri girişimci, atak, yenilikçi ve değişimden destekleyen kişilerdir. Yenilikçi kültür her şeyi ve herkesi harekete geçiren sosyal enerjiyi oluşturur ve yeni stratejilerin yaratılmasına katkıda bulunur Schneider Örgüt Kültürü Modeli Schneider örgüt kültürü tiplerini kontrol, işbirliği, yeterlilik ve gelişme olmak üzere dört grupta toplamıştır: 70 Kontrol Kültürü: Temelde kesinlik, tahmin edilebilirlilik, güvenlik, doğruluk ve bağlılık kavramlarını güvence altına almak için var olmuştur. Bu kültüre sahip örgütlerde örgütün başarısı ve bekasını güvence altına almak, korumak ve geliştirmek önceliklidir. Bu kültürde karar verme süreci analitik, tarafsız, formüle yönelik ve emredicidir. Gücün en önemli unsur olduğu askeri örgütlerde öne çıkmaktadır. İşbirliği Kültürü: Bu kültürün anahtar sözcüğü sinerjidir. Birliktelik, yakın ilişkiler, adanmışlık ön plana çıkan kavramlardır. Karar verme sürecinin insana yönelik, organik ve gayri resmi olduğu bu kültürde temel konuyu deneyim ve gerçekler 70 William E. Schneider, Why Good Management Ideas Fail: The Neglected Power of Organizational Culture, Strategy & Leadership, 2000, c. 28, S. 1, s

49 arasındaki bağ oluşturur. Bağlılığın altının çizildiği, takım ve aile kavramlarının ön plana çıktığı, yardım kuruluşlarında ve insan-odaklı çalışan örgütlerde öne çıkmaktadır. Yeterlilik Kültürü: Yeterlilik kültüründe öne çıkan kavram fark yaratmadır. Yenilikçi ve benzersiz ürün ya da hizmet yaratma bu kültürün ayırt edici özelliğidir. Bu tip kültür daha çok araştırma ve reklam şirketlerine uygundur. Gelişme Kültürü: Bu tip kültürde kilit kelime gelişimdir. Karar verme süreci öznel ve insan odaklıdır. Neyin desteklendiği ve neyin yapılacağı arasındaki ilişki temel konudur. Dini kuruluşlarda ve terapi faaliyetlerinde bulunan örgütlerde ön plana çıkmaktadır Jones Örgüt Kültürü Modeli Jones ise örgüt kültürlerini üretim, bürokratik ve profesyonel olmak üzere üç gruba ayırmıştır: 71 Üretim Kültürü: Üretim sürecinin rutin ve işlerin standart olduğu durumlarda ön plana çıkan üretim kültüründe devamsızlık ve zaman kaybını önlemek için yakın gözetim ve katı kurallar uygulanmaktadır. Bürokratik Kültür: Hiyerarşi, yetki, statü, biçimsel prosedür ve ilişkilerin son derece açık ve belirgin bir şekilde tanımlandığı bürokratik kültür; hem rutin hem de rutin olmayan işlerin olduğu ve süreçlerin anlaşılması güç derecede karmaşıklaştığı durumlarda ortaya çıkmaktadır. Profesyonel Kültür: Profesyonel kültür; rutin olmayan ve zor nitelikteki işlerin, işlerinde özelleşmiş vasıflı kişiler tarafından yapıldığında ortaya çıkmaktadır. Görevlerin değişkenlik ve zorluk derecesi yüksek olduğundan işlerin yerine getirilmesi için nitelikli personele ihtiyaç duyulmaktadır. 71 Gareth R. Jones, Transaction Costs, Property Rights, and Organizational Culture: An Exchange Perspective, Administrative Science Quarterly, 1983, c. 28, S. 3, s

50 Miles & Snow Örgüt Kültürü Modeli Miles ve Snow, örgütlerin uzun yıllardan beri sahip oldukları gelenek ve alışkanlıklarına göre sahip oldukları özellikleri birbirinden farklı dört kültür grubunda toplamıştır: 72 Koruyucu Kültür Tipi: Koruyucu örgüt tipinin hakim olduğu örgütler muhafazakar inanç ve değerlere sahiptir. Bu sebepten bu tarz örgütler riski düşük hamleleri tercih etmekte ve yöneticiler güvenli bir şekilde dar bir pazara yoğunlaşmayı tercih etmektedirler. Bu tür örgütler geçmişten geleceğe analize ve planlamaya önem verirler. Koruyucu kültüre sahip örgütlerde yöneticiler güveni ve istikrarı ön planda tutar ve riski sevmeyen bir tutum izler. Geliştirici Kültür Tipi: Yenilikçiliği ifade eden bu kültüre sahip olan örgütlerin yöneticileri, yeni ürünler üretmek, yeni pazarlara girmek eğilimindedirler ve risk alırlar. Sürekli değişimin ve belirsizliğin sağladığı risk ve fırsatları yakalamayı hedef aldığı için yoğun rekabetten ve rakiplerin sert tepkilerinden kaçınmamaktadırlar. Analizci Kültür Tipi: Denge ve değişim olmak üzere iki farlı yöne sahip bu kültüre sahip örgütler durgun büyüme ya da endüstri ve rakipler büyüdükçe kendilerini ona göre ayarlamayı tercih ederler. Denge, biçimsel yapılar oluşturma ve etkinlik araştırılmasına ilişkindir. Değişim ise, rakiplerin faaliyet ve stratejileri kontrol edilerek geliştirilen temkinli stratejilerdir. Tepki Verici Kültür Tipi: Bu tip örgütlerde, değişim baskısı çevreden ve rakiplerden gelmekte, ancak yöneticiler etkin bir şekilde cevap verememektedirler. En son noktada yani kriz anında; rakipler, ortaklar veya çalışanlardan çok yoğun baskılar gelince tepki gelir. Bu tip örgütlerde strateji; iflas etmemek ve yaşamak üzerinedir. 72 Eren, a.g.e., s

51 Hofstede Örgüt Kültür Modeli Geert Hofstede, örgütsel kültür kavramını; yöntem odaklılık-hedef odaklılık, içten güdümlülük-dıştan güdümlülük, müsamahacılık-kısıtlayıcılık, yerellikprofesyonellik, açık sistem-kapalı sistem, çalışan odaklılık-iş odaklılık, liderlik tarzının kabul edilme ölçüsü, kurum ile özdeşleşme derecesi olarak sekiz boyutta incelemiştir. 73 Yöntem Odaklılık / Hedef Odaklılık Boyutu: Altı boyut arasında, kurumun verimliliği ile en çok bağlantılı olan; yöntem odaklılığa karşı hedef odaklılık boyutudur. Yöntem odaklı kültürlerde, temel özellik işin gerçekleştirilme şeklidir; kişiler nasıl ile özdeşleşirler. Hedef odaklı kültürlerde, çalışanlar çok büyük riskler içerse dahi, öncelikle belirli şirket içi hedeflere veya sonuçlara ulaşmaya çalışırlar; kişiler ne ile özdeşleşirler. Yüksek ölçüde yöntem odaklı kültürlerde kişiler, risklerden olabildiğince kaçınır ve işlerinde yalnızca sınırlı çaba gösterirler ve her mesai günü neredeyse birbirinin aynıdır. Yüksek ölçüde hedef odaklı kültürlerde, çalışanlar çok büyük riskler içerse dahi, öncelikle belirli şirket içi hedeflere veya sonuçlara ulaşmaya çalışırlar. İçten Güdümlülük / Dıştan Güdümlülük: Yüksek ölçüde içten güdümlü kültürlerde, çalışanlar iş ahlakı ve dürüstlüğü düşüncesine ve müşteri ve daha geniş çapta dünya için en iyisinin ne olduğunu bildikleri düşüncesine dayanarak işlerini dış dünyaya doğru tamamen verilen bir şey olarak algılarlar. Yüksek ölçüde dıştan güdümlü kültürlerde, tek vurgu müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasındadır; en önemli şey sonuçlardır ve ahlaki tutumdan çok faydacı tutum hâkimdir. Bu boyut, yönteme karşı hedefe odaklılıktan ayrılabilir çünkü bu durumda, söz konusu olan/riske açık olan gayrişahsi sonuçlar değil, müşterinin, danışanın veya görevlendiren tarafın memnuniyetidir ( ). 37

52 Müsamahacılık / Kısıtlayıcılık: Bu boyut; şirket içi yapılanma, kontrol ve disiplinin ölçüsü ile ilgilidir. Müsamahacı bir kültürde daha gevşek/sıkı olmayan bir şirket içi yapı, tahmin edilemezlik ve az kontrol ve disiplin hakimdir ve doğaçlama ve sürprizlere açıktır. Kısıtlayıcı kültürde ise tam tersi geçerlidir. Kişiler maliyet bilincine sahiptir (maliyete duyarlıdır), dakiktir ve ciddidir. Yerellik / Profesyonellik: Yerel bir şirkette, çalışanlar patron ve/veya çalıştıkları birimle özdeşleşirler. Profesyonel bir kuruluşta, çalışanın kimliğini mesleği ve/veya yaptığı işin içeriği belirler. Yüksek ölçüde yerel kültürlerde, çalışanlar kısa vadeli hedefler koyarlar, şirket odaklıdır ve herkes gibi olmaları baskısını getiren güçlü bir sosyal kontrol vardır. Yüksek ölçüde profesyonel bir kültürde, tam tersi geçerlidir. Açık Sistem / Kapalı Sistem: Bu boyut, kuruluşun erişilebilirliği ile ilgilidir. Yüksek ölçüde açık kültürlerde, yeni gelenler hemen sıcak bir şekilde karşılanır, kişi hem içerideki çalışanlara hem de dışarıdakilere açıktır ve neredeyse herkesin kuruma uyum sağlayabileceği/uygun olabileceği düşünülür. Yüksek ölçüde kapalı kuruluşlarda, tam tersi geçerlidir. Çalışan Odaklılık / İş Odaklılık: Kültürün bu özelliği özellikle yönetim felsefesiyle çok ilişkilidir. Yüksek ölçüde çalışan odaklı kuruluşlarda, personel kişisel sorunlarının dikkate alındığını ve iş pahasına da olsa çalışanlarının mutluluğunun sorumluluğunun kurum tarafından üstlenildiğini hisseder. Yüksek ölçüde iş odaklı kuruluşlarda, çalışanlar pahasına da olsa işin yerine getirilmesi için yoğun bir baskı hâkimdir. Liderlik Tarzının Kabul Edilme Ölçüsü: Bu boyut, çalışanın doğrudan bağlı olduğu müdürünün/patronunun liderlik tarzının, çalışanın tercihleriyle ilintili olma derecesidir. Kişilerin, projeye göre farklı müdürlerle/patronlarla çalışmalarının kültür seviyesinde rol oynamıyor olduğu gerçeğidir. Temel eğilimleri kültür belirler. Kurum ile Özdeşleşme Derecesi: Çalışanların toplamda kurumla ne ölçüde özdeşleştiğini gösterir. Kişiler şirketin farkı yönleriyle aynı anda özdeşleşebilirler. Bu 38

53 nedenle, çalışanların aynı zamanda şirket içi hedeflerle, müşteri/danışan ile, kendi grubu ve/veya doğrudan kendi patronu/müdürü ile ve kurumun tamamı ile güçlü bir şekilde özdeşleşmesi mümkündür. Yine, çalışanların, bu yönlerin hiçbiriyle güçlü bir bağ hissetmemesi de mümkündür ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLE İLGİLİ YAKLAŞIMLAR Kültür kavramı örgütler açısından ele alındığında; örgüt kültürü konusunda yapılan tanımlarda, geliştirilen kuramlarda ve yapılan araştırmalarda genelde aşağıda söz edilen kuramlardan yola çıkılmaktadır Karşılaştırmalı Yönetim Yaklaşımında Örgüt Kültürü Kültürü bir değişken olarak ele alan yaklaşımlardan biri olan karşılaştırmalı yönetim yaklaşımı kültürü örgütün dışında olan ve örgütün temel inanç ve değer yargılarını etkileyen bir değişken olarak kabul etmektedir. Bağımsız bir değişken olan kültür, örgüte üyeler yoluyla aktarılmakta ve üyelerin tutum ve davranış kalıpları vasıtasıyla oluşmaktadır. Bu yaklaşımı temel alan çalışmalar makro düzeyde, kültür ve örgüt yapısı arasındaki ilişkiyi incelerken, mikro düzeyde değişik kültürlerden gelmiş bireylerin (yönetici, orta kademe, çalışanlar vb.) tutum ve davranışlarındaki benzerlik ve aykırılıkları irdelemektedir. 74 William Ouchi nin geliştirdiği Z teorisinde, örgüt kültürü, çalışanların soyut, belirsiz ve değişken koşullarla uğraşırken yasadıkları ortak deneyimlerin varlığı ve sayısı oranında değişir. Japon şirketinde, yöneticiler yıllar boyunca birbirine benzer görevde bulundukları için, ortak deneyimlere sahiptirler. 75 Örgüt kültürünü bağımlı ya da bağımsız bir değişken olarak ele alan araştırmacılar, doğal olarak yapısal-işlevsel bir yaklaşımla onun diğer örgütsel Eren, a.g.e., s William Ouchi, Teori Z-Japonların Yönetimi Nasıl İşliyor?, Modern Yönetim Dizisi, İlgi Yayıncılık, İstanbul, 1989, s

54 değişkenlerle ve sonuçlarla/çıktılarla (bütünleşme, performans, iş doyumu, etkililik, verimlilik, vb.) ilişkileri üzerinde durmaktadırlar. 76 Sonuç olarak, örgütün amaçlarını gerçekleştirmesi, çevreyle uyum içinde olması için kültürel yapıya önem verilmelidir. Ouchi nin Z Teorisi, kültürel unsurların pratikteki işlevlerine yönelik çözümleyici bir yaklaşım taşımaktadır Durumsallık Yaklaşımında Örgüt Kültürü Bu yaklaşımın temellerini atan en etkili çalışmalardan biri, 1950 lerde, Tom Burns ve G.M. Stalker adlı iki ingiliz araştırmacı tarafından gerçekleştirilmiştir. Çeşitli sanayi kollarındaki örgütler üzerinde odaklanan Burns ve Stalker, çevre koşullarının değişimiyle, değişen teknoloji ve pazar koşullarının yarattığı yeni sorunların açık ve esnek örgüt ve yönetim tarzları gerektirdiğini belirtmişlerdir. Bu yaklaşımda benimsenen görüşler aşağıda sıralanmıştır: 77 Örgütler, iç ihtiyaçları karşılayıp dengelemek ve çevre koşullarına uyum sağlamak için dikkatli yönetim gerektiren açık sistemlerdir. Örgütlenmenin biçimleri çeşitlilik gösterir. Hangi biçimin uygun olduğu, görevin veya çevrenin türüne bağlıdır. Yönetim, her şeyden önce, uyuşma ve uygunluk sağlama kaygısı taşımalıdır. Aynı örgüt içinde farklı görevleri yerine getirmek için yönetime farklı yaklaşımlar gerebilir. Farklı çevre tiplerinde farklı örgüt tipleri veya türleri gerekir. Durumsallık yaklaşımının altında yatan bu ana fikirler modern örgüt analizinin oluşmasını, örgütlenme sürecinde çok sayıda tercih yapılması gerektiğini, etkin örgütlenmenin, strateji, yapı, teknoloji, insanların yükümlülük ve ihtiyaçları ile dış çevre koşulları arasında bir denge ve bağdaşma sağlanmasına bağlı olduğunu ortaya koymuştur Mehmet Şişman, Örgütler ve Kültürler, Pegem Yayıncılık, Ankara, 2002, s Gareth Morgan, Yönetim ve Örgüt Teorilerinde Metafor, Mess Yayın, İstanbul, 1998, s

55 Kültürü Örgütün Kendisi Olarak Ele Alan Yaklaşımlar Kültürleri örgütler açısından bir metafor olarak ele alanlar, kültürü örgütü açıklamada bir metafor olarak görmekte, örgüt kavramıyla kültür kavramını özdeşleştirmekte, her örgüt baslı basına bir kültür olarak ele alınıp açıklanmaktadır. Bu yaklaşımda kültür, örgütün sahip olduğu bir değişken olmayıp örgütün bizzat kendisi olarak görülmektedir. 78 Bu model sosyolojiden ziyade antropolojiden etkilenmektedir. Bu model kendi içinde üç ayrı model olarak ele alınabilir: 1) Örgütsel Özümleme yaklaşımına göre kültür, örgütün üyelerince paylaşılan özümsemeler veya bilgi ve inanç sistemlerinden oluşur. Bu yaklaşımda kültür, maddi unsurları, olayları, davranışları ve duyguları algılamada ve düzenlemede bir paradigma olarak düşünülmektedir. Paradigma bilgi ve yasamı süzgeçten geçirme biçimi ve dünya görüsünü oluşturan temel inançlar setidir. Çalışmalarında kültür terimini kullanmakla beraber, Argyris ve Schein, örgütlerden Bilişsel Kuruluşlar diye bahsetmekte, bu arada akıl ve düşünce unsurlarını vurgulamaktadırlar. Buna göre, örgüt üyeleri sadece hareket eden, davranışlarda bulunan varlıklar değil, düşünen, iletişimde bulunan, paylasan, ilişki kuran ve akıl yürüten canlılardır. Bu yaklaşım, örgütü bilgi sistemi olarak görmekte ve bilginin erişim ve paylaşım durumuna göre köklü örgüt kültürünün oluşturulabileceğini savunmaktadır. 79 2) Örgütsel Sembolizmde, örgüt aynı bir toplum gibi ortak semboller ve ifadeler sistemi olarak tanımlanır. Bu bakış açısından sosyal dünya, objektif bir gerçek olarak görülemez ve ölçülemez; elle tutulur, gözle görülür, somut bir biçimde belirlenemez. Dolayısıyla gerçek, insanların paylaştıkları anlam ve semboller sistemi yoluyla yapılaştırılır ve yeniden üretilir Şişman, a.g.e., s Eren, a.g.e., s Şişman, a.g.e., s

56 O halde, örgütsel kültürü anlamak için üyelerin bireysel ve grup halindeki davranışlarına neden olan yorumlarını ve tecrübelerini incelemek gerekmektedir. 3) Yapısal / psikodinamik yaklaşımda ise örgüt kültürü insanın bilinçaltında yatan düşünceleri toplumun bilinen sosyal düzenlemeleri birbirine bağdaştırdığı yapısal bir oluşumdur. Yüzeyde görünen oluşumların derininde, insanın bilinçaltının yarattığı düşünce kalıpları vardır. 81 Bu yaklaşımda Schein kültürü, bireylerin kendi örgütsel çevrelerinde öğrendikleri şeylerin toplamı olarak tanımlamış; bu öğrenmelerin, önceden yapılan davranışların gözlenen sonuçları üzerine gerçekleştiğini ve sonuçta genel olarak paylaşılan örgütsel inançlar meydana getirdiğini belirtmiştir MÜSAMAHACI VE KISITLAYICI ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgüt kültürünün müsamahacı yada kısıtlayıcı olabileceğine ilişkin olarak geçmişten günümüze kadar çeşitli incelenmeler olmuştur. Örgüt kültürü kavramı üzerinde birçok çalışması bulunan Hofstede; müsamahacı örgüt kültürü (easy going work discipline) ve kısıtlayıcı örgüt kültürü (strict work discipline) kavramlarını ortaya atmıştır. Hofstede e göre kısıtlayıcı örgüt kültürü daha çok disiplin ve kontrole dayanırken, müsamahacı örgüt kültürü ise daha az disiplin ve kontrolü öngörmektedir. 83 Hofstede, müsamahacı ya da kısıtlayıcı örgüt kültürü kavramlarını disiplin kavramıyla birlikte kullanmıştır. Disiplin, çalışanların örgütsel kural, düzenleme, politika ve normlardan sapmalarını engelleyen ve düzelten eylemleri kapsar. Disiplin kavramı cezayı çağrıştırmakla birlikte, ceza uygulaması ile sınırlı değildir. Disiplin soruna, işgörene ve duruma göre farklılık gösteren bir olgudur Eren, a.g.e., s Şişman, a.g.e., s Geert Hofstede, The Hofstede Center, ( ). Türker Baş-Kadir Ardıç, Verimlilik İçin İş Disiplini ve Etkin Disiplin Sisteminin Kurulması, Amme İdaresi Dergisi, 2003, c. 36, S. 3, s

57 Disiplin olayına bireysel ve örgütsel boyutta bakılabilir. Bireysel anlamda disiplin, bireyin kendini belirli ihtiyaç ve isteklere uyarlamak amacıyla özdenetimini geliştirme çabasıdır. Örgütsel anlamda disiplini bireysel disiplinden ayıran temel fark disipline eden ile disipline edilen kişinin birbirinden ayrılmasıdır. 85 Bir düzenlilik tanımı olan "disiplin" çoğu kimse tarafından "cezalandırma" olarak tanımlanır. Disiplin kavramı cezayı içermekle birlikte yalnız onunla sınırlı değildir. 86 Disiplin kavramı içinde; cezalandırma dışında ilk akla gelenler arasında eğitim, boyun eğme, öz denetim, danışmanlık, örgütsel davranış gibi konular bulunmaktadır. 87 Webster sözlüğünde örgütsel disiplin kavramından üç temel husus çıkmaktadır. Birincisi; itaati zorunlu kılarak kazanılmış deneyim, İkincisi; düzelten, kurallara bağlayan, güçlendiren veya geliştiren talim terbiye ve üçüncü anlamı ise ceza ve dayaktır. Birinci ve ikinci anlamı birleştirerek, disiplinin ceza ve ödül yoluyla, davranışları şekillendirme ve sınırlandırma olduğu söylenebilir. 88 Bir başka tanıma göre disiplin, iş görenin gönüllü olarak daha yüksek performans ve işbirliği için çaba harcamasını sağlayacak şekilde bilgi, tutum ve davranışlarının düzeltilmesini mümkün kılan eğitimdir. 89 Disiplin eylemini yürütmede iki esastan hareket edilir. Birincisi bir bütün olarak örgütün yarar ve çıkarlarına zarar gelmemesi, ikincisi ise bireylerin haklarının korunması, başka bir deyişle iş güvencesinin sağlanması. Bu açıdan yönetim öncelikle duyarlı önderlik ve yapıcı, güven verici bir disiplin ortamı yaratarak, is görenden hangi tür bir davranış beklediğine ve bunu nasıl başarmayı umduğuna karar vermelidir. Daha Ramazan Geylan, Personel Yönetimi, Met Basım Yayım, Eskişehir, 1992, s Richard Kelley-D. Whatley, Personel Management in Action Skill Building Experiences, Second Editions, 1990, s Baş-Ardıç, a.g.m., s Dale Beach, Personel The Management of People at Work, Collier Macmillian International Editions, 1975, s William Werther-Keith Davis, Personel Management and Human Resources, McGraw Hill, 1988, s

58 sonra örgütün her kademesinde ve her biriminde sağlıklı bir disiplin iklimi elde edilmeli ve tutarlı bir disiplin eylemi ihtiyacına yanıt verecek belirli bir süreç oluşturulmalıdır. 90 Disiplin ister olumlu ve harekete geçirici olsun, isterse olumsuz veya sınırlayıcı olsun her iki durumda da amaçların elde edilmesi için zorunlu kabul edilen politikaları, kuralları düzenlemeleri ve süreçleri, bir birey veya grubun izlemesini ya da bunlara ayak uydurmasını özendiren uygulamadır. Disiplin işlevi, grubun çıkarlarını tehlikeye atabilen bireysel davranışlara sınırlamalar getirmek ve düzeni sürdürmektir. İşletmenin başarılı olabilmesi, üyelerindeki davranışların son derece güvenilebilir ve hareket biçimleri çok önceden belirlenmiş tasarı ve politikalara uygun olmasına bağlıdır. İyi işletmeciliğin sağlanması, işletmenin çağdaş teknolojiye uygun olarak geliştirilmesi, işyerinde düzenli davranışların ve barışçıl ilkelerin geliştirilmesi ile mümkün olur. 91 Müsamahacı örgüt kültürüyle ilgili önemli bir kavram da personel güçlendirme kavramıdır. Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yolu ile kişilerin karar verme haklarını (yetkilerini) artırma ve kişileri geliştirme süreci olarak tanımlanabilir. Güçlendirme, çalışanların kendilerini motive olmuş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçmek arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları isleri yapmalarını sağlayan uygulamaları ve koşulları ifade eder. 92 Güçlendirme, çalışanların faaliyet gösterdikleri alan içinde kimseden onay almaksızın karar verebilme gücünü ifade eder. Daha geniş anlatımla, çalışanların karar verme yetkilerini artırarak onları yaptıkları işin sahibi eder yani yetki sınırları içinde Dursun Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 2006, s Baş-Ardıç, a.g.m., s Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 2005, s

59 faaliyet gösterebilmeleri için yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışmasını ön plana çıkartır. 93 Personel güçlendirme, organizasyondaki karar verme sürecinin merkezden uzaklaştırılmasıdır, böylece yöneticiler personele daha fazla otonomi ve takdir hakkı sağlamaktadırlar. 94 Güçlendirme tanımında kullanılan en önemli kavram kendi kendine yetebilme kavramıdır. Bu kavram çalışanın herhangi bir işi yapabileceğine ilişkin inancıdır. Bu kavram, çalışanın geçmiş performansı ve gelecekle alakalı performansını da içine alan motivasyonla ilgili bir kavramdır. Bu sebeple yeterliliğin kazanılması ve pekiştirilmesi zor bir süreçtir. 95 Günümüzde başarılı yöneticiler, çalışanları güçlendirmenin farklı yollarını araştırmaktadırlar. Onlar şunu bilmektedirler ki, bireyler kendilerini ne zaman güçlü hissederlerse, daha istekli karar almaktadırlar ve işlerinin gereklerine doğru hareket halinde olmaktadırlar. Günümüzde örgütsel basarı, gücün ne kadarının çalışanlara aktarılabildiğine bağlıdır. Güçlendirme kavramı, değişen çevresel koşullarda piyasaya daha çabuk adapte olabilmek ve müşterilerin ihtiyaçlarına daha kısa sürede cevap verebilmek amacını gütmektedir. Bu amaçla, karar verme yetkisinin en alt kademedeki çalışanlara kadar aktarılması, hem bu amacı gerçekleştirecek, hem de örgütteki kademe sayısını azaltarak örgütün daha esnek olmasını sağlayacaktır. 96 Güçlendirme herkesin her istediğini yapması olarak anlaşılmamalıdır. Güçlendirmede amaç, karara en yakın ve uygun bilgiye sahip olan kişinin karar vermesidir. 97 Buradaki anahtar şudur: Hiç kimse işin nasıl geliştirileceğini, işi her gün Göksel Ataman, İşletme Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul 2002, s Robert A. Brymer, Employee Empowerment: A Guest-Driven Leadership Strategy, The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1991, c. 32, S. 1, s. 59 Terence R. Mitchell, Predicting Self-Efficacy and Performance During Skill Acquisition, Journal Of Applied Psychology, 1994, c. 79, S. 4, s Ali Akdemir, İşletme Bilimine Giriş, Birlik Ofset Yayıncılık, Eskişehir, 1996, s Mitchell Kusy vd., The Human Side of Leadership Promotes The Bottom Line of Organizations, Manager Update, 1997, c. 9, S. 1, s

60 fiilen yapan kişiden daha iyi bilemez. 98 Modern yönetim teknikleri içerisinde yer alan personel güçlendirme yaklaşımı personelin kendi yetki ve sorumluluk alanı içerisinde, örgüt adına öncelik ve karar alabilen ve bunu uygulayabilen niteliklere sahip personele olan gereksinimden ortaya çıkmıştır. 99 Bir yönetim kavramı olarak güç; uzmanlık gücü, pozisyon gücü, kişilik gücü ve kaynak gücü olmak üzere değişik şekillerde ele alınmaktadır. Seçim hakkı vermekle personelin pozisyon gücünün artırılması, eğitim ve geliştirme ile personelin uzmanlığının sürekli geliştirilmesi, bilgi paylaşımı ve diğer kaynaklara ulaşma, kullanma imkânının verilmesi ile kaynak gücünün artırılması ve son olarak kendine güven ve motivasyonun artırılması ile personel güçlendirme sağlanacaktır. 100 Destekleme, takdir etme, güvenme ve inanma gibi güçlendirme davranışları personele, örgüt içinde neyin değerli olduğunu ve yönetimin kendilerinden neler beklediğini de göstermektedir. Bu da personelde rol çatışması ve rol karışıklığını azaltmaktadır. 101 Müsamahacı ve Kısıtlayıcı örgüt kültürüyle ilgili uygulamalara kıtalar bazında bakıldığında; Birleşik Devletler şirketlerinin kısıtlayıcı örgüt kültürüne sahip olduğu görülmektedir, bu yüzden çalışanlar yoğun bir kontrolle yüzleşirler (karşılaşırlar) çünkü şirket sonuçlara odaklanır, Bu nedenle belli bir zaman periyodunda amacına ulaşmak için çalışan faaliyetleri üzerindeki yoğun kontrol gereklidir. Rahat çalışma disiplini şirketler tarafından sadece kısa süreli olarak kullanılabilir aksi takdirde makul sürede hedefe ulaşmak mümkün olmaz. Exxon Mobil şireketi bu oryantasyonu sonuç oryantasyonu bakımından kendi kurumsal kültürlerinde güzel bir şekilde tarif eder: Düzenli aralıklarla, çalışanlar 98 Shari Caudron, Create An Empowering Environment, Personel Journal, 1995, c. 9, S. 74, s İsmail Dalay-Recai Çoşkun-Remzi Altunışık, Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 2002, s Koçel, İşletme Yöneticiliği, s Antonis Klidas-Peter T. van den Berg-Celeste P.M. Wilderom, Managing Employee Empowerment in Luxury Hotels in Europe, International Journal of Service Industry Management, 2007, c. 18, S. 1, s

61 süpervizörleriyle sorumluluklarını ve performanslarını tartışmak için bir araya gelirler. 102 Asyalı şirketlerin örgütsel kültürleri yoğun kontrole yöneltilmiştir, sınırlayıcı bir toplum olmaları dolayısıyla, çalışan faaliyetleri üzerinde yoğun kontrol uygulayarak ve uygun önlemleri doğru zamanda almak suretiyle sonuç elde etmeye çalışmaktadırlar. Sinopec Çin Petrol şirketi; şirket genelinde bir iç kontrol sistemi geliştirdi. Bu sistem harici denetimlerin ve iç yönetimin değişimlerin ışığında problemlerle ve uygulamalarda ortaya çıkan fikirlerle bağlantılı olarak yıllık iyileştirme ve güncelleştirmeden geçmektedir. Bu sürede, grup düzenli olarak sistematik risk değerlendirmesi yapar, risk yönetimi stratejisi oluşturmaya çalışır ve buna göre çözüm üretir. Sonuç olarak, her çeşit risk kontrol altında tutulur ve işletme yönetimi ve risk önleme becerisi geliştirilir. Sinopec Şirketi; işletmesini düzenlemek ve işletme yönetimini geliştirmek için devamlı bir çaba gösterir. Şirket; hissedarlarla, yönetim kuruluyla, denetleme komitesiyle ve üst yönetim takımıyla görüşmeyi içeren bir kurumsal yönetim yapısı benimsemiştir. 103 Avrupalı şirketlerin örgütsel kültürleri, Amerika gibi yoğun kontrolle yönetilmektedir. Sonuca odaklı şirketler olmak, kısa süreli performans sonuçları ile hedefe ulaşmak için çalışan faaliyetleri üzerinde yoğun incelemeler yapmaları gerekmektedir Müsamahacılığın ve Kısıtlayıcılığın Kuramsal Temelleri Müsamahacı ve Kısıtlayıcı örgüt kültürüyle ilgili kavramların geçmişten günümüze incelendiğini yukarıda belirtmiştik. Tezin bu bölümünde belirttiğimiz bu iki kavram üzerinde durulacaktır. Böylece çalışmanın temel konularından biri olan 102 Amalia Pandelica-Marin Lonica-Paul Petrescu, Study Regarding The Idendification of The Key Cultural Values of Multınational Companies. A Comparative Study: Europe, Asia, Usa., Scientific Bulletin-Economic Sciences, 2012, c. 11, Special Issue, p Pandelica-Ionica-Petrescu, a.g.m., p Pandelica-Ionica-Petrescu, a.g.m., p

62 müsamahacılık ve kısıtlayıcılık olgularının kuramsal alt yapısını da oluşturma imkanına kavuşulacaktır. Bu kapsamda öncelikle sosyolojik bakış, insan ilişkileri kuramlarının bakışı, bürokrasi kuramlarının bakışı ve kültürel bakış açıları incelenecektir Sosyolojik Bakış Çalışma yaşamının öneminin psikologlar tarafından anlaşılması, sanayi devriminden sonra ortaya çıkan mekanik insan modelinin yetersizliğinin ifade edilmesi gerekliliği gibi etkenler insan faktörü üzerine çalışmalara yönelmeyi netice vermiştir. Hawthorne araştırmaları gibi insan davranışlarının iş yaşamında çok önemli olduğunu ifade eden çalışmaların en önemli etkisi insancıl psikoloji alanını araştırmacı psikologlara açmış olmasıdır. Bu alanda Abraham Maslow ve Erich Fromm önemli çalışmalar yapmışlardır. 105 Sosyolojik bakış açısını iki kısımda inceleyeceğiz. Bunlardan ilki Hümanist Yaklaşım, ikincisi ise Marksist Yaklaşım dır Hümanist Yaklaşım Hümanist okul davranışçı psikolojiye karşı anlaşılır bir reaksiyondur. Hümanistler insanları geçmişlerinden ve kendi doğalarının silinmez/sabit yapısından kurtarmayı istemektedirler. Hümanistler ayrıca insanların, biyolojik zorlamalar/dürtüler ve çevresel etkenler tarafından kontrol edilmesini değil, var olmalarının özgür ifadesi, gerçek kimlikleri ve farkında oldukları potansiyelleri tarafından yönetilmesini ifade etmektedirler. 106 Fromm a göre ahlaksal normlar, insanın doğuştan sahip olduğu nitelikler üstüne temellenirler. Bütünleşmiş bir insan erdemin kaynağıdır. İnsancı (Hümanist) etiğin en yüksek değerleri ne kendinden vazgeçme ne de benlik değil; ama kendini sevme; bireyin olumsuzlanması değil ama gerçek insan beninin onaylanmasıdır. Ayrıca insan, 105 Selami A. Sargut, Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, İmge Kitabevi, Ankara, 2001, s Eric Carlton, Values And The Social Sciences, Redwood Boks, Trowbridge, 1995, s

63 değerlere güvenecekse hem kendini hem de doğasının iyilik ve üreticilik konusunda sahip olduğu yeteneği bilmek zorundadır. 107 Fromm, yetkeci etikte insan için neyin iyi olduğunu bir otorite bildirir. Davranış kurallarını bu otorite koyar. İnsancı etikte ise insanın kendisi, hem kural koyucu hem de bu kuralların öznesidir. 108 İnsancı etik insan için ci (anthropocentric) bir etiktir. Bu insan içincilik etiğine göre insanın değer yargıları insana başvurarak anlam kazanabilir. 109 İnsancı ahlak anlayışı iyi yi insan için iyi, kötü yü insan için kötü olarak kabul eder. İnsan için neyin iyi olduğu ise onun doğasına bakılarak bilinebilir. İnsancı etik, insan bilimi üzerine temellenen yaşama sanatının uygulamalı bilimidir. Modern insan okuma, yazma gibi faaliyetlerin, isçilik, mühendislik veya herhangi bir meslekte çalışıyor olmanın öğrenilmesi kadar daha iyi nasıl yaşanabilir sorusunun cevabının verilmesi için de uğraş vermelidir. 110 İnsan kendi insansal yeteneklerini ancak kendi bireyselliğini kavrayarak doğrulayabilir. İnsancı etikte iyi, yaşamın evetlenmesi ve güçlerinin ortaya konmasıdır. Erdem, insanın kendi varoluşuna karsı taşıdığı sorumluluktur. Kötü, insanın güçlerinin sakatlanmasıdır. Kötülük, insanın kendine karşı sorumsuzluğudur. Batı toplumlarında, kapitalizmin ilerlemesi ve artık ileri endüstri döneminin yaşanmaya başlanması ile Protestan dininin çalışma hakkındaki katı yaklaşımından uzaklaşılmaya başlanmakta ve çalışma ile ilgili yeni bakış açıları belirmektedir. Bu bakış açılarından bir tanesini hümanistler getirmektedir. Hümanist bakış açısına göre, insanlar, Protestan ahlakın getirdiği çalışmak için yaşamalı zihniyetinde değil, aksine yaşam sürecinde kendilerini geliştirmek ve tam anlamıyla insanlık vasfına erişebilmek 107 Erich Fromm, Kendini Savunan İnsan, Say Yayınları, İstanbul, 1998, s Fromm, a.g.e., s Fromm, a.g.e., s Fromm, a.g.e., s

64 için çalışma faaliyetini gerçekleştirmelidirler. Bunun için de, çalışma anlamlı hale getirilmeli ve yapılan iş bireyin kendisini geliştirmesine izin vermelidir. 111 Hümanist yaklaşıma göre, çalışmak kaçınılmaz beşeri bir aktivitedir ve bu yüzden insanın kendisini keşfetmesi ve gerçekleştirmesi için temel yoldur. Çalışma sürecinde, elde edilecek kişisel gelişme yapılan üretimden ve ekonomik etkinlikten çok daha önemlidir. Bu yüzden kurumlar yeniden düzenlenmeli, iş monotonluğu değil, karmaşıklığı ve çeşitliliği içermeli, böylece bireyin insan olarak potansiyellerini ortaya koyma olanağını sağlamalıdır. 112 Hümanizmle ilgili olarak yukarıdaki açıklamalardan yola çıkarak, hümanizmin, insanın kontrol edilmesinde zorlamaların ve baskıcı çevresel etmenlerin kullanıldığı bir yolun yanında insanın kendini kontrol ettiği diğer bir yolun varlığından bahsettiği söylenebilir. Hümanist yaklaşım insanı, insanlığı ve insanın kazanımlarını öncelediği için, özel sektörün verimlilik, etkinlik veya karlılık gibi ana hedefleri ile ters düştüğü izlenimi verebilir. Ancak, böyle bir ters düşme söz konusu değildir. Çünkü hümanist yaklaşım zaten insanın doğasında var olan bir durum olarak insanın bireysel varlığının ve mutluluğunun sağlanmasında çalışmanın ve başarının önemine inanmaktadır. Bu nedenle insan her halükarda çalışmalı, başarılı olmalı ve kendini geliştirmelidir. Bu bakış açısı özel sektörün verimlilik ilkesiyle paralel bir anlayışa sahiptir. Ancak, verimliliğin artırılmasında uygulanacak stratejiler zorlayıcılığa değil, insanın kendi yeteneklerini kavrayarak geliştirilmesine dayandırılmalıdır. Bu durum müsamahacı bir kültürün insan doğasına daha uygun olduğu iddiasını desteklemektedir. Dolayısıyla, müsamahacı uygulamaların temelinde hümanist felsefenin olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. 111 Ahmet S. Özkul, Yaşam ve Çalışma Değerlerini Etkileyen Faktörler: SDÜ Öğrencileri Üzerine Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Isparta, 2007, s Tülay Turgut, İş Adamlarının Yaşam ve Çalışma Değerleri, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi), İstanbul, 1996, s

65 Marksist Yaklaşım Markoviç e göre Marksist düşüncede de ana sorun insanın dünyadaki yeri sorusudur. İnsancıl bakış açısı açısından en büyük değer, köleliğin ve yoksulluğun; politik, ekonomik, maddi, manevi, öznel ve nesnel tüm biçimlerinden çok yönlü kurtuluşa ulaşmaktır. 113 Marksist düşünce ahlakın; bilim, hukuk, sanat ve politikaya sürekli bağımlı kılınması pratiğini kabul eder. 114 İnsan tarihin akışı içinde sürekli özgürlüğünü genişletmeye ve tarihsel olarak belirlenmiş teknik, politik ve toplumsal sınırları aşmaya çalışmış ve köleliği de bir buluş olarak ortaya koymuştur. İnsanın en önemli ayırt edici niteliklerinden birisi onun diğer tüm canlılardan farklı olarak, iş aletlerini, çalışma yöntemlerini, ihtiyaçlarını, hedeflerini ve değer ölçülerini devamlı bir surette yetkinleştirir. İnsanlık tarihi bu nedenle tüm durgunluklara rağmen ilerleyen bir süreçtir. İnsan çalışmakla beraber çalışmaya da karsı çıkar ve bazen ilerleyen süreçleri engelleme eğilimi gösterir. Özellikle bu çağda insan yeteneğinin köreltilmesi çabaları insanın yeteneklerine baskın çıkmıştır. 115 Marks'a göre insan, çalışma olmadan fiziksel ihtiyaçlarını karşılayamadığı gibi gerçek potansiyelini de ortaya koyamaz. Bu yüzden insan üretken faaliyet içinde olmalıdır. Çalışmak, yalnızca belirli bir hedef olan üretime yönelik kullanılan bir araç değil aynı zamanda kendisi de başlı başına amaç olan bir olgudur. 116 İnsanlar değişirler ve insanların pratik etkinlikleri, onların bilinçlerinin evrimini/oluşumunu belirleyen en önemli etkendir. 117 Etkinlik, geniş bir kavramdır. Çünkü hayvanlar, makineler ve cansız nesnelerde bir etkinliğe yeteneklidir. Bilinçli, amaca yönelik ve sosyal bir etkinlik insanın ayırt edici özelliğidir. Marks bunu pratik olarak adlandırmaktadır. Marks a göre, en kötü mimarı en iyi arıdan ayıran şey, 113 Mihailo Markoviç, Hümanizm ve Ahlak Felsefesi, Toplumsal Dönüşüm Yayınları/Kuram Dizisi, İstanbul, 1998, s Markoviç, a.g.e., s Markoviç, a.g.e., s Turgut, a.g.t., s Markoviç, a.g.e., s

66 mimarın gümeci (Bal peteğini oluşturan altı köşeli gözeneklerden her biri), balmumuna kurmadan önce kafasında kurmuş olmasıdır. Emek sürecinin sonunda, bu sürecin başlangıcında işçinin zihninde tasarladığı, yani henüz düşünsel olarak varolan, bir sonuç olarak ortaya çıkar. O işlediği malzemede yalnız bir biçim değişikliği yapmakla kalmaz, aynı zamanda o, etkinliğin bilincini yasa olarak belirleyen hedefini gerçekleştirir ve bu hedefe gitmek için de iradesini o hedefine bağımlı kılar. 118 Marksist bakış açısı uzmanlaşmaya ve iş bölümüne karşı çıkmaktadır. Çünkü bu tarz çalışma bireyin, üretim sürecinin her basamağında yer almasını engellemektedir. Marksist bakış açısına göre birey ürettiği ürün üzerinde söz sahibi değildir. Çalışma faaliyetini de anlamsız bir biçimde, sadece üretim sürecinin bir parçasında yer alarak kendi ihtiyacını karşılamayacak nesneleri üreterek, hem kendi doğasına yabancılaştığı hem de yabancılaşmış bir çalışma sürdürdüğü şeklinde ele almaktadır. Marksistler, emekçilerin çalışma süreçlerinde ve işyerlerinde daha çok söz hakkına ve kontrol yetkisine sahip olmaları gerektiğini söylemektedirler. 119 Marks, toplumsal olarak gerekli çalışma (iş) zamanını, herhangi bir kullanım değerini toplumun o anki normal üretim şartları altında toplumun sahip olduğu ortalama hüner derecesiyle ve çalışma yoğunluğuna göre elde edebilmek için gerekli iş zamanı olarak ifade etmektedir. 120 Bu açıklamalardan yola çıkılarak Marks ın ortaya attığı çalışanların işyerlerinde daha fazla söz sahibi olma ve kontrol yetkisine sahip olma yaklaşımları müsamahacı örgüt kültürünün varsayımlarıyla birebir örtüştüğü görülmektedir. İşletmelerin yoğun rekabette ön plana çıkabilmelerinin ve karlılıklarını artırabilmelerinin en önemli adımı insan unsuruna verdikleri önemi artırmalarıdır. Yaptığı işten tatmin olan bir bireyin verimliliğinin artacağı kuşkusuzdur. Bu tatmini sağlamak ise ancak çalışanların kendilerini özgür hissettikleri bir ortamda oluşma imkanı bulacaktır ki buda ancak müsamahacı bir örgüt kültür yapısına sahip işletmelerde mümkün olacaktır. 118 Markoviç, a.g.e., s Turgut, a.g.t., s Mehmet Selik, Marksist Değer Teorisi, Siyasal Bilgiler Fakültesi Basın Yayın Yüksek Okulu Yayınevi, Ankara, 1982, s

67 Mekanik-Organik Örgüt Ayrımı Organizasyon-Çevre ilişkileri konusunda en çok bilinen çalışmaların başında Londra Tavistock Enstitüsü nden Tom Burns ile G. M. Stalker in 1961 de İngiltere de 20 endüstri işletmesi üzerinde yaptıkları araştırma gelmektedir. 121 Örgüt yapılarıyla ilgili çeşitli sınıflamalar yapılabilir. Bunlar arasında da Burns ve Stalker in mekanik ve organik örgüt yapıları en çok bilinen örgüt yapı sınıflandırmasıdır. 122 Burns ve Stalker şu sorunun cevabını araştırmışlardır: İşletmelerin organizasyon yapıları ve yönetim uygulamaları (süreçler) dış çevre koşulları tarafından nasıl etkilenmektedir? Burns ve Stalker, çevre unsurunu teknoloji ve pazardaki değişme hızı boyutuna göre incelemişlerdir. Buradaki değişme hızı yeni buluşların ortaya çıkması, teknolojik yenilikler, yeni ve değişik mal talebindeki artış gibi konuları içermektedir. Teknoloji ve pazar ile ilgili bu tür değişimler ve değişim hızı işletmelerdeki yönetim süreçlerini etkileyen en önemli unsur olarak belirlenmiştir. Başka bir deyişle kullanılan yönetim süreçleri bir bağımlı değişken olarak ele alınmıştır. Bu çalışmalar sonucu, Burns ve Stalker, işletmelerdeki organizasyon yapılarını mekanik ve organik, olmak üzere iki grupta sınıflandırmışlardır. Mekanik organizasyon yapısı, çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun yapı; organik yapı ise çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun organizasyon yapısı olarak belirtilmektedir. Günümüz iletişim ve bilişim teknolojilerinin ulaştığı düzey ve küreselleşme ortamında bu sınıflamanın önemi daha da artmıştır. 123 Örgüt içerisindeki bireylerin davranışlarının ve aktivitelerinin temel belirleyicisi olarak bilinen örgütsel yapı içinde davranışların standardize edilme düzeyi, örgüt 121 Koçel, a.g.e., s Abdul K. Ghani, V. Jayabalan, Mariappanadar Sugumar, Impact of Advanced Manufacturing Technology on Organizational Structure, The Journal of High Technology Management Research, 2002,c. 13, s Koçel, a.g.e., s

68 yapılarının mekanik ve organik olma özelliğini ortaya çıkartmaktadır. 124 Eğer bir örgütte, davranışların standardize edilme düzeyi yüksekse, burada mekanik, eğer düşükse, burada da, organik örgütsel yapı vardır. 125 Organik örgüt yapıları işin daha az formüle edilen yanları ile, esneklik ve uyum kabiliyetini öne çıkartan özellikleriyle, emir vermekten ziyade, daha çok, danışma niteliğini öne çıkartan iletişim özelliği ile karakterize edilmektedir. Mekanik örgütler ise, organik yapılara karşıt, çok daha katı bir şekilde yapılandırılmıştır. 126 Tipik olarak, hayli resmi, katılımı olmayan, hiyerarşik, sıkı kontrole tabi ve esnek olmayan yapılardır. Bu da organik örgüt yapısının müsamahacı örgüt kültürü ile, mekanik örgüt yapısının ise kısıtlayıcı örgüt kültür yapısıyla ilişkili olduğunu ortaya koymaktadır İnsan İlişkileri Kuramlarının Bakışı Klasik yönetimde insanın duygu ve düşüncelerine göre hareket etme isteğinin göz ardı edilmesi, neo-klasik yönetim anlayışını ön plana çıkarmış ve böylelikle insanörgüt ilişkileri bağlamında gerçekleşen davranışlara vurgu yapmıştır. Neo-klasik yönetim düşünce sistemi içerisinde en önemli yaklaşım ise insan ilişkileri olmuştur. Bu akımın öncülerinden olan Elton Mayo, işçilere daha fazla anlayış gösterildiği taktirde, endüstriyel işletmelerin daha çok verim sağlayacağı iddiası üzerinde durmuştur. 127 İş ortamındaki yönetim yaklaşımları/seçenekleri ile insan ilişkileri, genel olarak iki bakış açısı altında sonuçlanmıştır. Birincisi endüstriyel ilişkiler veya insan ilişkileridir ki, bu yaklaşım, çalışanla yönetimin arasındaki mesafeyi kaldırarak onların 124 Dan R. Dalton vd., Organizational Structure And Performance: A Critical Review. Academy of Management Review, 1980, c. 5, S. 1, s Ghani-Jayabalan-Sugumar, a.g.m., s Raymond G. Hunt, Technology And Organization, Academy of Management Journal, 1970, c. 13, September, s Ellen O Connor, Minding The Workers: The Meaning of Human and Human Relations in Elton Mayo, Organization, 1999, c. 2, S. 6,, s

69 ortak bir noktada buluşmalarını sağlamıştır. İkincisi ise, herhangi bir işyeri çevresindeki insan ilişkilerinin birdenbire oluşmaya başladığı, geliştiği ve büyüdüğü görüşüdür. 128 Bu nedenle, örgütlerin insan ilişkileri yaklaşımını benimsemekte çok zorluk çekmediği ve kolayca benimsediği fikri ileri sürülebilir. Hatta örgütler bu yaklaşımı, özünde insana yönelik bir yatırım olmasından dolayı kolayca uygulayabilmiştir. Baransel (1979), insan ilişkileri yaklaşımının; motivasyon, önderlik, grup davranışı, kişiler arası ilişkiler ve haberleşme gibi mikro konularla gelişmeye başladığını ve daha sonra biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt, sosyal ve teknik sistemler arasındaki etkileşim, birey ve örgüt bütünleşmesi gibi makro konu ve sorunlar üzerine eğilerek olgunlaştığını söylemektedir. Hatta bu yaklaşımın giderek örgütsel davranış yaklaşımı ve sanayide hümanizm akımına dönüştüğü yönünde de iddialar vardır. 129 Örgüt içerisinde çalışan kişinin gerek maddi gerekse manevi ihtiyaçlarının tatmininin sağlanması ve örgütle ilgili amaçlarının gerçekleştirilmesi için uygun olanakların yerine getirilmesi, insan ilişkileri yaklaşımının temel felsefesidir. Bu nedenle Davis, örgüt içerisindeki çalışan bireylerin birbirinden farklı olduğunu, insanın bir bütün teşkil ettiğini, insan davranışlarının belirli nedenlere bağlı olduğunu, ancak insanın diğer üretim faktörlerinden farklı bir yapıda biçimlendiğini, örgütlerin bir sosyal sistem niteliği taşıdığını ve insanın örgüte, örgütün de insana ihtiyacı olduğunu savunmaktadır. 130 İnsan ilişkileri kuramlarının bakışını dört başlık altında inceleyeceğiz. Bunlar; Kurt Lewin in Güç Alanı Analizi, Black ve Mouton un Yönetim Biçimleri Izgarası, Rensis Likert in Yönetim Sistemleri Yaklaşımı ve Jefry Pfeffer in İnsancıl Yönetimin 16 Uygulaması yaklaşımlarıdır. 128 Accel Team.Com, Human Relations School of Management: Employee Motivation Theory and Practice, ( ). 129 Daniel A. Wren, The Evolution of management thought, The Ronald Press, New York, 1972, s Keith Davis, Human behavior at work: Organizational Behaviour, McGraw Hill Book Company, New York, 1977, s

70 Güç Alanı Analizi Lewin örgütü birbirine zıt olan iki grup gücün çarpışma alanı olarak tanımlamaktadır. Bu güçler nitelikleri bakımından sosyal ve psikolojik baskı unsurlarından başka bir şey değillerdir. Şu halde, örgütü anlamak ve bu güçler arasındaki dengeyi sağlamak zorunda olan yöneticilerin başlıca yardımcısı davranış bilimleri ve psikoloji olmaktadır. 131 Kurt Lewin'in "Güç Alanı Analizi" olarak adlandırdığı model, örgütsel değişimde kullanılabilecek etkili modellerden birisidir. Bu modelde, örgüt içi verimliliği arttıracak değişimlerin desteklenmesi ya da engel olunmasında bir takım faktörlerin varlığından hareket edilir. Değişimi destekleyen ve kolaylaştıran güçlere "itici güçler", engelleyen güçlere de "sınırlayıcı güçler" denilmektedir. Lewin'e göre itici ve sınırlayıcı güçlerin örgüt içindeki oluşumları bir denge kurmaktadır. Burada yapılması gereken şey dengeyi olumlu yönde değiştirmektir. 132 Lewin e göre, birbirine zıt olan bu güçlerden birinci gruba giren sürükleyici güçler, örgütsel amaçları gerçekleştirmek için örgütsel güçleri örgütsel amaçlara yöneltici görev yaparlar. Örneğin, verimliliği artırmak için üstlerden gelen baskılar, astları özendirici ve harekete geçirici araçlar ve yarışma (rekabet) bu güçlere örnek teşkil ederler. Bunlar, örgütsel bir değişikliği başlatır ve yürütürler. Bunlara karşı, ikinci gruba giren kısıtlayıcı güçler, sürükleyici güçlerin etkilerini azaltan veya sınırlandıran güçlerdir. Örneğin, artan üretim karşısında kayıtsız kalma, örgüte ve amaçlarına karşı açık veya gizli düşmanlık besleme, araçların yetersiz bakımı kısıtlayıcı güçlerden birkaçıdır. 133 Güç alanı analizine göre değişme sürecinde iki güç vardır. Bunlardan zorlayıcı olanlar değişmeyi başlatmayı ve sürdürmeyi sağlarlarken, engelleyici olanlar sürükleyici güçleri zayıflatmaya çalışırlar Eren, Yönetim ve Organizasyon, s İrfan Erdoğan, Eğitimde Değişim Yönetimi, Pegem A Yayıncılık, Ankara, 2002, s Eren, Yönetim ve Organizasyon, s Edward Sallis, Total Quality /Management in Education, Kogan Page, London, 2002, s

71 Kaynaklar, değerler, normlar, istekler, kaybedilen çıkarlar, örgütsel yapılar, ilişkiler, sosyal ve örgütsel eğilimler, kurallar kişisel ve grup gereksinimleri, geçmişteki ve günümüzdeki uygulamalar, kurumsal politikalar, çevre sistemler, maliyetler, düşünceler, tutumlar, olaylar değişmeyi sürükleyen ya da engelleyen güçler arasında yer alırlar. 135 Zorlayıcı-sürükleyici güçler, örgütü belli bir yönde değişmeye zorlayan güçlerdir. Değişmeyi başlatan ve sürdüren güçler olarak da tanımlanabilirler. 136 Değişme sürecinde; yeni personel, yeni toplumsal gereksinimler, yeni teknoloji sürükleyici güçler arasında sayılabilir. 137 Verimliliği ve kaliteyi engelleyen ilgisizlik, düşmanlık, kaynak yetersizliği, başarısızlık korkusu, örgütsel tembellik, olumsuz yaşantılar, çıkar kaybı, bilgi ve beceri yetersizliği engelleyici güçlere örnek verilebilir. 138 Levin e göre sürükleyici güçler, üst yönetimin alt yönetim kademeleri üzerindeki olumlu ve/veya olumsuz etkileridir. Engelleyici güçler ise, organizasyonun daha yüksek performansla çalışmasını sınırlayan faktörlerdir. Örneğin, her organizasyonda tembellik, işten kaçma, hata yapma korkusu vs. nedenlerden dolayı organizasyonun performansının artmasına engel teşkil eden faktörler mevcuttur. Bu engelleyici güçlerin ortadan kaldırılmasında iki farklı yönetim modeli sözkonusu olabilir. Lewin sürükleyici güçlerin toplamının kısıtlayıcı güçlerin toplamına eşit olduğu noktada dengeye ulaşıldığını ifade etmektedir. Bu denge, sürükleyici ve kısıtlayıcı güçler arasındaki ilişkiler ile azaltılır veya çoğaltılır. Örneğin, bir yönetici astları üzerinde sürekli bir baskı kurar, kısa sürede verimliliği artırabilir. Ancak, baskı sonucu kayıtsızlık ve düşmanlık duygularını da artırarak, örgüt lehine değişen dengenin tekrar 135 Keith Morrison, Management Theories for Educational Change, Paul Chapman Publishing, London, 2006, s Richard L. Daft, Management, The Dryden Pres, Orlando, 1994, s Don Hellrieqel-John W. Slocum-Richard W. Woodman, Organizational Behaviour, South-Western Collage Publishing, Cincinnati, 2001, s Tamer Koçel, İşletme yöneticiliği, Beta Yayıncılık, İstanbul, 1999, s

72 örgüt aleyhine bozulmasına neden olur. Kısıtlayıcı güçler gittikçe kuvvetlenerek, işten ayrılmalar, işe devamsızlıklar artar ve verimlilik çok düşük bir düzeye iner. 139 Organizasyonda takdir ve ödüllendirmeye dayalı bir motivasyon sistemi, yetki ve sorumluluk devri, katılımcı yönetim teknikleri (ekip çalışması, öneri sistemleri vs.), yatay iletişim, ortak vizyon ve misyona sahip olma vs. faktörler organizasyonun gelişmesini engelleyici faktörler in ortadan kalkmasına yardımcı olabilir. Buna karşın organizasyonda korkuya ve cezalandırmaya dayalı bir sistemin aynı zamanda, merkeziyetçi-hiyerarşik bir yönetim yapısının mevcut olması durumunda ise organizasyonun önündeki engelleyici güçlerin ortadan kaldırılması zor olabilir. Bu durumda organizasyona karşı duyulan güven ortamı yok olur ve organizasyona karşı düşmanlık daha da artabilir. 140 Dengeyi sağlamak için sürükleyici güçleri artırmayı ve kısıtlayıcı güçleri azaltmayı kararlaştırsak, bunu ancak, sorun çözme çabaları ve eğitim geliştirme faaliyetlerini artırarak gerçekleştirebiliriz. Uzun sürede, teşvik edici yeni sürükleyici güçlerle tekrar eski verimlilik düzeyine (dengeye) ulaşılabilir. 141 Kurt Levin in Güç Alanı Analizi, özet olarak organizasyon yapısı ve kültürünün çalışanlar üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerini görmemize imkân sağlamaktadır. Bu nedenle, Lewin e göre, bir yönetici, örgütünün yalnız kısa süre verimliliği düzenleyici değişkenleri ve yalnız kısa süreli amaçları değil, uzun sürelileri de gözönüne almak zorundadır. Bu ise, psiko-sosyal yönü ağır basan güç alanı analizleri ile eğitim ve geliştirme çabalarına hız vererek başarılabilir. 142 Yukarıda bahsettiğimiz sürükleyici güçler-kısıtlayıcı güçler kavramları örgüt kültürünün müsamahacı yada kısıtlayıcı olmasıyla yakından ilişkilidir. Müsamahacı 139 Eren, Yönetim ve Organizasyon, s Mehmet Kaplan, Motivasyon Teorileri Kapsamında Uygulanan Özendirme Araçlarının İşgören Performansına Etkisi ve Bir Uygulama, Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Ankara, 2007, s Eren, Yönetim ve Organizasyon, s Eren, Yönetim ve Organizasyon, s

73 örgüt kültürünün hakim olduğu bir örgütte sürükleyici güçlerin ön planda olduğu yani verimliliği ve motivasyonu artıran uygulamaların ön planda olduğu, kısıtlayıcı bir örgüt kültür yapısında ise baskıların ve sıkı kuralların çalışanların motivasyonu üzerinde olumsuz etkisi olduğu görülmektedir. Tamda bu noktada Güç Alanı analizi ile örgüt kültürü arasında sıkı bir kurulmaktadır. Modern yönetim anlayışlarında insana verilen önemin artması, çalışanların daha esnek çalışma koşullarına sahip olması, yaratıcılığın teşvik edilmesi ancak Lewin in analizindeki sürükleyici güçlerin artırılarak, kısıtlayıcı güçlerin azaltılmasıyla mümkün olabilmektedir. Örgüt kültürünün müsamahacı yada kısıtlayıcı olması da bu noktada önemli bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır Blake ve Mouton un Yönetim Biçimleri Izgarası Teksas Üniversitesi nde Blake ve Mouton isimli iki bilim adamı aşağıdaki yönetici davranışlarının açıklanmasında kullanılan ve Yönetsel Izgara (Managerial Grid) adını verdikleri yönetim biçimleri modelini geliştirmişlerdir. Bu modelin özünde iki boyut dikkate alınmaktadır. Bu boyutlardan biri yönetici davranışlarında insana dönüklük, ikincisi üretime dönüklüktür. Düşünürler bu iki boyutun çeşitli kombinasyonlarını kullanarak beş türde yönetsel davranış biçimi açıklamaya çalışmaktadırlar. Şekil 1 de yer alan ve burada açıklanmaya çalışılan yönetsel davranış biçimlerinden 1.1. ile ifade edilen kısımda yöneticinin gerek sorumluluğunu taşıdığı işleri başarmak ve gerekse yönettiği grubun arzu ve ihtiyaçlarını dikkate almak bakımından çok yetersiz kaldığı sadece örgüt içinde kalabilmek ve hatta tutunabilmek için asgari çaba gösterdiği ifade edilebilir Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, s

74 İNSANA YÖNELİK ÜRETİME YÖNELİK Şekil 1: Black and Mouton un Yönetim Tarzı Izgarası Kaynak: Donnely, J.H.,Gibson,J.L.and Ivancevich, J.M., Personnel Management, BPI Irwin,Boston, ile ifade edilen yönetici davranışlarında ise yönetici örgütsel hedeflere ulaşmak için işyeri koşullarını verimliliği azami düzeye çıkaracak biçimde düzenlemektedir. Ancak bu düzenlemede insana arzu ve ihtiyaçları ile onu işyerinde mutlu kılacak hiçbir önleme başvurulmamaktadır. İnsan, üretim yapmak için diğer araçlardan farksızdır. Önemli olan örgütsel amaçlara etkili ve verimli biçimde ulaşmaktır. Doğaldır ki, bu nitelikte bir davranış örgütün beşeri havasına aykırı düşmektedir. 1.9 ile ifade edilen yönetsel davranışlarda ise, insan arzu ve ihtiyaçlarının karşılanması ve işyerlerinde mutluluğunun sağlanmasına birinci planda yer ve önem verilmektedir. Böylece rahat ve arkadaşça kurulan bir örgüt havası buna göre geliştirilen bir iş temposu oluşmaktadır. İşyerinde örgütsel amaçlar ve bu amaçlara etkin ve verimli biçimde ulaşmak için gerekli olan yönetsel çaba ve davranışlar asgari düzeyde bulunmaktadır. Bu tarz bir yönetim biçiminin örgütsel başarılar bakımından zayıf olduğunu ifade etmek yanlış olmayacaktır. 5.5 ile açıklanan yönetsel davranış biçiminde ise çalışanların arzu ve ihtiyaçları ile buna bağlı olarak belirlenen moral düzeylerini düşürmeyecek bir örgütsel etkinlik ve verimlilik gözönünde bulundurulmaktadır. Böylece örgütsel amaçlara birey ve grup 60

75 moralini tatminkar bir düzeyde tutmaya çalışarak erişme gayreti güdülmektedir. Şu halde, örgütte tüm ilgililerin mutlulukları sağlanmaya çalışılmaktadır. 9.9 ile açıklanan yönetsel davranış biçiminde, örgütte işi kendini vererek başarmak isteyen kişileri işe alarak örgütsel amaçlar etrafında toplamak ve onların bu arzu ve hırsları sayesinde etkin ve verimli biçimde örgütsel başarılar elde etme ve hem de yönetim olarak insan arzu ve ihtiyaçlarını eksiksiz biçimde karşılayarak karşılıklı güven, saygı ve dayanışma ortamı meydana getirerek örgütsel mutluluğu gerçekleştirme imkanı sağlamaktadır. Ancak tüm örgütte, iş başarma arzu ve tutkusu bulunan insanları istihdam etme olanağını sağlamak kolay değildir. Bu modelin batılı birçok düşünür tarafından önderlik davranışlarının açıklanmasında bir yöntem olarak kullanıldığı görülmektedir. Ülkemizde yayınlanan bazı kitaplarda da bu modelin önderlik davranışları ile ilgili konularda yer aldığını görmekteyiz. Ancak bizce bu model önderlik davranışını açıklamaktan çok, iş yerinde yönetim biçimini betimleme (tasvir etmek) görevine daha uygun olacaktır. Çünkü, yukarıdaki şekilde de görüleceği üzere 1.1; 1.9 ve 9.1 biçimindeki yönetsel davranışların önderlik sağlamaya yeterli olmadıkları, ancak bazı örgütlerin yönetiminde rastlanabilecek birer biçim oluşturdukları söylenebilir. 144 Black ve Mouton un bu modellerinde öncelikle iki faktör üzerinde durduklarını daha önce incelemiştik. Bunlar; insana yönelik olma ve üretime yönelik olmaktır. İnsana yönelik olma boyutu daha çok müsamahacılıkla ilgili bir kavram olarak karşımıza çıkarken, üretime yönelik olma boyutunun ise daha çok kısıtlayıcılıkla ilgili olduğu görülmektedir. Kısıtlayıcı örgüt kültüründe süreçler yerine sonuçlara odaklanmak esas iken üretime yönelik olmakta yine bizlere sonuç odaklılığı işaret etmektedir. İşte tamda bu noktada iki kavram birbiriyle yakından ilişkilidir. İnsana yönelik olma ise insan unsurunun ön planda tutulması ve ona verilen değerin arttırılması anlamındaki çabaları göstermektedir ki buda müsamahacılıkla yakından ilişkilidir. 144 Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, s

76 Rensis Likert in Yönetim Sistemleri Yaklaşımı Likert ve arkadaşları bir örgütün sahip olduğu en önemli kaynakların sermaye ve insan olduğunu kabul ederek, bunların etkin ve verimli bir şekilde yönetilmesi gerektiğine işaret etmişlerdir. Likert, ikiyüzden fazla örgütün yöneticileri üzerinde yaptığı anket çalışması ile farklı özelliklere sahip örgütlerin performans özellikleri üzerinde yaptığı ampirik araştırma sonuçlarına dayanarak, örgütlerin sahip olabilecekleri yönetim sistemlerinin ve buna bağlı olarak liderlik yaklaşımlarının dört grup altında (Sistem 1 den Sistem 4 e kadar) toplanabileceğini ortaya koymaktadır. Burada her grup, belirli varsayımları ve belirli davranışları içerir. 145 Likert ve arkadaşlarının geliştirdikleri örgütsel değişim programları örgütleri X kuramından Y kuramına geçmelerine yardım etmeye, olgun olmayan davranışları olgun davranışlar yönünde özendirmeye ve geliştirmeye, hijyen faktörleri yerine güdüleyici faktörleri doyurmaya yönelmişti. Likert, örgütlerin yürürlükte olan yönetim sistemlerinin 1 den 4 e kadar uzanan bir süreklilik içinde olduğunu açıklamıştır. Bu sistemler şunlardır: 146 Sistem 1- Yönetim, astlara ender olarak karar verme sürecine katılma olanağı tanımakta ve onlara güveni bulunmamaktadır. Kararların büyük bir kısmı ve amaç saptama, örgütün üst düzeylerinde yapılmakta ve kumanda zinciri vasıtasıyla alt kademelere iletilmektedir. Astlar daha çok tehdit, korku ve ceza yöntemleriyle çalıştırılmakta fırsat düştükçe verilen ödüllerle fizyolojik ve güven gereksinimleri karşılanmaktadır. Ast, üst arasındaki ilişkiler az olduğu kadar korku ve güvensizlik doludur. Örgütün kontrol süreci genellikle yüksek yönetim kademeleri tarafından yapıldığından, biçimsel örgütün amaçlarına karşı geliştirilen biçimsel olmayan örgütleşmelere de rastlanır. Sistem 2- Yönetimin astlara karşı güveni vardır ve bu bir beyin hizmetkarına karşı gösterdiği güven duygusu biçiminde oluşmuştur. Kararların önemli bir kısmı ve 145 James L. Bowditch-Anthony F. Buono, A Primes On Organizational Behavior, John Wiley & Sons, New York, 2001, s Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, s

77 örgütsel amaçların saptanması yüksek yönetim düzeylerinde yapılırken, birçok kararlar da bazı sınırlamalar içerisinde alt yönetim kademelerine göçerilmektedir. Astları güdülemede hem ödül ve hem de güçlü cezalar kullanılmaktadır. Ast-üst ilişkileri, üstler bakımından bir hediye ya da lütuf; astlar bakımından da korku ve temkinli olma addedilmektedir. Kontrol süreci hala yüksek yönetim kademelerinin elindedir. Ancak, bazı kontrol faaliyetleri sınırlı da olsa orta ve alt kademelere göçerilmiştir. Biçimsel olmayan örgütün varlığından söz edilir, ancak, bu her zaman biçimsel örgüt amaçlarına karşı değildir. Sistem 3- Yönetimin astlara önemli ölçüde, ancak tam olmayan güveni vardır. Politikaların düzenlenmesi ve kararlar, geniş ölçüde, yüksek yönetim kademeleri tarafından verilir. Astların alt düzeylerde özel teknik kararlar vermelerine izin verilir. Haberleşme, aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya doğru çift yönlü işlemektedir. Ödüller, ast sorunlarıyla ilgilenmeler ve ender olarak verilen cezalar güdüleme aracıdırlar. Önemli kontrol faaliyetleri üst ve orta kademelerden, alt düzeylere göçerilir ve böylece astlara sorumluluk duygusu da verilmiş olur. Biçimsel olmayan bir örgüt gelişebilir, ancak, o biçimsel örgütün amaçlarını benimser veyahutta kısmen bazı hususlara karşı gelir. Sistem 4- Yönetimin astlara güveni tamdır. Karar verme eşgüdümlü (dengeli ve koordineli) bir biçimde bütün örgüte geniş ölçüde dağıtılmıştır. Haberleşme, yalnız hiyerarşik olarak aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya doğru değil, yanlara doğru (lateral) da işlemektedir. Astlara, ekonomik ödülleri artırma, amaçları saptama, yöntemleri geliştirme ve faaliyet sonuçlarını değerlendirme olanakları verilmiş ve eksiksiz bir güdüleme olanağı sağlanmıştır. Yüksek derecede güvenlik duygusu ve arkadaşlık havası, ast-üst ilişkilerinde alt kademelere kadar yayılmıştır. Astlara kontrol sürecine katılmaları için geniş bir yetki ve sorumluluk tanınmıştır. Biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt birbirinin aynıdır. Bu nedenle, örgütsel amaçlara ulaşmak için bütün sosyal güçler işbirliği yapmaktadırlar. Sonuç olarak, Sistem-1, görev eğilimli, otoriter ve biçimsel bir yönetim şeklini temsil etmektedir. Sistem-4 ise, grup çalışmasına ve karşılıklı güvene dayanan ilişkilere 63

78 eğilimli bir yönetim sistemidir. Sistem-2 ve 3 ise, bu iki ucun arasındaki orta aşamalardır. Likert e göre, örgütün yönetim tipi sistem-4 e ne kadar yakınsa, o ölçüde yüksek ve sürekli bir verim sağlamaktadır. Sistem-4, Mayo ve McGregor un öncülüğünü yaptığı beşeri ilişkiler ekolünden büyük ölçüde esinlenilerek geliştirilmiştir. Likert ve arkadaşlarının ortaya koyduğu grup çalışmasına ve karşılıklı güvene dayanan ilişkilere eğilimli yönetim sistemlerinin (Sistem-4) ideal yönetim sistemi kabul edilmesi yaklaşımı günümüzde geçerliliğini halen korumaktadır. Modern işletmelerde karlılığın, verimliliğin, motivasyonun artabilmesinin temel fonksiyonlarından birisi bu yaklaşımdır. Müsamahacı örgüt kültürüne sahip bir işletmede çalışanların kendilerini daha kolay ifade edebileceği, yaratıcılıklarını daha kolay sergileyecekleri kuşkusuzdur. Yine Likert ve arkadaşlarının görev eğilimli, otoriter ve biçimsel bir yönetim şekli olarak ifade ettikleri (Sistem-1) yaklaşımda ise daha çok kısıtlayıcı örgüt kültürüne atıfta bulundukları görülmektedir. Sistem-1 den Sistem-4 e doğru geçiş tıpkı kısıtlayıcı örgüt kültüründen müsamahacı örgüt kültürüne geçiş olarak algılanmaktadır. Bu noktada Likert in yaklaşımının müsamahacı-kısıtlayıcı örgüt kültürünün alt yapısını oluşturduğunu söylemek yanlış olamayacaktır Pfeffer in İnsancıl Yönetimin 16 Uygulaması İşletme performansı üzerinde etkili olduğu iddia edilen en iyi uygulamaların neler olduğu konusunda çeşitli görüşler ileri sürülmüştür. Genel olarak bu uygulamalar ücretlendirme, kadrolama, yetiştirme, performans değerleme, kariyer planlama, iş tanımları, çalışanların katılımı ve bağlılığı, takım çalışması, işlerin yeniden tasarımı gibi konularla ilgili olmuştur. Bununla birlikte en fazla etki uyandıran en iyi uygulamalar seti Pfeffer tarafından ileri sürülen on altı evrensel insan kaynakları yönetimi uygulaması olmuştur. 147 Pfeffer, daha sonra bu onaltı uygulamayı yedi başlık altında toplamıştır. 148 Bunlar; İş güvencesi, seçici işe alma, kendi kendini yöneten takımlar ve merkezi olmayan karar verme, örgütsel performansa dayanan ücretlendirme, kapsamlı 147 Jeffrey Pfeffer, Competitive Advantage Through People: Unleashing The Power of The Work Force, Harvard Business School Press, Boston, 1994, s Jeffrey Pfeffer, Seven Practises of Successful Organizations, California Management Review, 1998, c. 40, S.2, s

79 yetiştirme, statü farklılıklarını ve engelleri azaltma, finansal bilgilerin ve performansa ilişkin bilgilerin örgüt çapında paylaşımıdır. İnsanların yönetimi çoğunlukla yarışmacı bir başarı kaynağı olarak küçümsenmektedir. Jefrey Pfeffer in " İnsanlar Kanalıyla Yarışmacı Avantaj başlıklı eserinde Jefrey Pfeffer başarılı şirketleri karakterize eden insanların yönetimine yönelik 16 adet birbiriyle ilişkili uygulamayı ele almaktadır. 149 Geleneksel yarışmacı başarı kaynakları eskisi kadar güçlü değildir. Ürün ve süreç teknolojisi, korunan veya düzenlenen piyasalar, finansal kaynaklara erişim ve ekonomi ölçeği hala yarışmacı bir ortam sağlamakla birlikte geçmişe göre daha düşük düzeydedir. Bunun yerine organizasyon, kültür ve kapasiteler daha fazla önem taşımaktadır. Birbiriyle ilişkili bazı uygulamalar, insancıl yönetim tarzıyla başarı kazanan şirketleri karakterize etmektedir. İlk olarak bazı uyarıcı nitelikteki kelimeler dikkate alınmalıdır. Bütün her şeyi yapan veya her şeyi eşit ölçüde iyi yapan tek bir organizasyon bulmak oldukça zor olacaktır. Aslında bütün her şeyi yapan ve bunların karlı olmasını sağlayan organizasyon bulmak mümkündür. İş gücünü yönetmek organizasyonel performansı belirleyen çeşitli unsurların sadece birisi niteliğindedir. Ayrıca bunların hiçbirini yapmayarak veya tersini yaparak da başarılı olmak mümkündür. Frank Lorenzo; Continental Airlines adlı şirketi devralmış olup bu şirketi sendikayla bağlarını kesecek şekilde 1983 yılında iflasa götürmüştür. Frank Lorenzo nun çalışanlarıyla sert bir ilişki kurduğunu söylemek yetersiz kalan bir ifade niteliğindedir. Bir süre boyunca bu stratejiler işe yaramıştır. Yine benzeri şekilde Trans World Airlines Şirketindeki Carl Icahn bir süre kendi işgücüyle birlikte uçuşları gerçekleştirmek ve finansal stratejiler kanalıyla başarıyı aramak suretiyle para kazanmıştır. Ancak havayolu şirketi uzun dönemde başarılı olamamıştır. Kısa dönemde 149 Jeffrey Pfeffer, Advantage Through People: Unleashing The Power of The Work Force, ( ). 65

80 ücretleri ve sosyal yardımları azaltmak, istikrar seviyesini azaltmak ve korkuyla yönetimi ilke edinmek suretiyle sonuç alabilmiştir. Sonuç olarak bu yapılanlar aslında uygulaması kolay uygulamalar niteliğinde değildir. Örneğin eğitim gibi belirli bir uygulamanın etkinliği becerilerin ve bilginin kullanılmasını olağan kılacak şekilde işi organize etme gibi diğer uygulamalara da bağlıdır. Uygulamayla ilgili konular uygulamalar ne ölçüde hassas olursa olsun geniş bir alana yayılmaktadır. 150 Pfeffer in En İyi 16 İnsan Kaynakları Uygulaması şunlardan oluşmaktadır: 151 İstihdam Güvenliği: Ark kaynağı ürünleri imal eden Lincoln Elektrik Şirketinin 1 milyon $ a yakın satışı vardır. Bu şirket geçmişte piyasadan örneğin General Electric gibi bazı büyük şirketleri silmeyi başarmış olup sürekli olarak vergi sonrası öz kaynağa yönelik olarak %10 ila %15 oranında kar elde etmeyi başarmış ve ikinci dünya savaşından beri ark kaynağı ekipmanları konusunda ABD nin önde gelen imalatçılarından biri olmuştur. İşte bu şirketin asli politikalarından biri istihdam güvenliğidir. İstihdam güvenliği bir organizasyonun işgücüne yönelik aslında uzun dönemli bir taahhüdü niteliğindedir. Karşılıklı normlar bu taahhüdün semeresinin alınmasını sağlamaktadır. New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), Kaliforniya da Toyota-GM Müşterek İş Ortaklığı iş sınıflandırmalarındaki sayının azaltılması karşılığında resmi işgücü sözleşmesinin ve iş standartları konusunda greve gitmeme mutabakatının bir parçası olarak çalışanların işlerini garanti etmiştir. Bu taahhüt geçici olarak yavaş bir talebin olduğu bir dönemde karşılık bulmuş olup çok sayıda gözlemci bunun bir sonucu olarak organizasyonla çalışanlar arasında güvenin önemli bir ölçüde arttığına inanmaktadır. 150 Pfeffer, Competitive Advantage Through People: Unleashing The Power of The Work Force, s Jeffrey Pfeffer, Advantage Through People: Unleashing The Power of The Work Force, ( ). 66

81 Yöneticilerin ifade ettiği endişe teşkil eden bir husus istihdamın beraberinde bir medeni hizmet mantığını tetikleyeceği yönündedir. Ancak eğer istihdam güvenliği mükemmel performans karşılığında mali teşviklerle ve çalışanların çabalarını teşkil eden iş organizasyonu uygulamalarıyla ve know-how ve becerinin getireceği faydalarla birleştiğinde bu muhtemelen bir sonuç teşkil etmeyecektir. Özellikle işin akran gözlemlemesi ve akran baskısı olacak bir derecede ekipler halinde organize edilmesi ve performansa ödül verilmesi halinde istihdam güvenliği muhtemelen olumsuz motivasyonel (motive edici) sonuçlardan ziyade olumlu sonuçlar doğuracaktır. İstihdam Konusunda Seçici Davranma: İstihdam konusunda seçici davranma doğru bir şekilde doğru insanları seçme konusunda dikkatli olma anlamına gelmektedir. Southwest Airlines şirketi en iyi müşterilerinin bazılarını Dallas a uçurmakta ve bunları uçuş görevlilerinin istihdamı sürecine dahil edip bunu ön hattaki çalışanlarla irtibat halinde olan kişilerin çalışan kavramını daha iyi anladıkları düşüncesinden hareketle yapmaktadır. Lincoln Elektrik şirketinde istihdam çok dikkatli bir şekilde gerçekleştirilmektedir. Bunun nedeni ise çalışanlardan yaşam boyu kendilerini şirkete adamalarının beklenmesi gerçeğidir. Lincoln şirketi istihdam edeceği kişileri hem başarılı olma arzusuna hem de büyüme kapasitesine sahip olan kişiler arasından seçmektedir. Bu bağlamda istihdamın önemli sembolik bir yönü söz konusudur. İşe alınacak personelin sert bir seçim sürecinden geçmesi halinde bu kişi performansa ilişkin yüksek beklentileri olan ve insanların firma için önem arz ettiği elit bir organizasyona katıldığı duygusunu hissetmektedir. Yüksek Maaşlar: Tıpkı diğer piyasalarda da olduğu gibi işgücü piyasasında da bedelini ödediğiniz şeylerin elde edilmesi yönünde bir eğilim vardır. Yüksek ücretler başvuran adayları daha fazla cezbetmekte, buda organizasyonun eğitilebilen ve kendilerini organizasyona adayacak olan insanları bulma konusunda daha seçici davranabilmelerine olanak sağlamaktadır. Belki de daha önemlisi yüksek ücretlerin organizasyonunun çalışanlarına değer verdiği yönündeki bir mesaj olarak algılanabilmektedir. 67

82 Organizasyonlar bazen düşük ücretlerin eşit ölçüde düşük işgücü giderlerine yol açacağını varsaymaktadırlar. Ancak her zaman mutlaka durum böyle değildir. Zira işgücü maliyetleri sadece insanlara ödenen maaşlarla belirlenmemekte aynı zamanda bu insanların ne kadar üretken oldukları gerçeğiyle de belirlenmektedir. Nitekim NUMMI şirketinde ödenen ücretler otomobil endüstrisinde en yüksek ücretler olmasına rağmen bu şirketin işgücü giderleri fabrikada bir aracın montajının diğer fabrikalara göre yarısı kadar süre alması nedeniyle kaldıraçtan önemli ölçüde daha düşüktür. Lincoln şirketinde bazı parça başı iş yapan çalışanlar yılda $ dan fazla kazanmaktadırlar. Ancak korkunç prodüktivite nedeniyle Lincoln şirketinin giderleri düşük olup nitekim şirket düzenli olarak müşterilerine yansıtmak üzere ürünlerine uyguladığı fiyatları düşürmektedir. Ayrıca şirketler bazen işgücü giderlerini düşürmenin başarı için gerekli olduğuna inanmaktadırlar. Aksine maliyet açısından uygun ve yarışmacı nitelikteki işletmelerde bile işgücü giderleri aslında toplam giderlerin oldukça küçük bir bölümüne karşılık gelmektedir. İşgücü giderleri daha yüksek olsa bile bu yüksek ücretler yüksek kaliteli hizmetler, beceri ve innovasyon yoluyla genel kar seviyesinin artmasına yol açmaktadır. Teşvik Ödemeleri: İnsanlar bazen örneğin saygı duyulma, emniyet ve adil davranış-uygulama gibi paradan farklı unsurlarla motive olmaktadır. Özellikle Amerika Birleşik Devletlerinde çok büyük organizasyonel problemlerin çözülmesi amacına yönelik olarak paranın fazla kullanılması yönünde bir eğilim mevcuttur. Ancak aynı zamanda insanların yüksek performans ve karlılıktan sorumlu olmaları halinde adalet ve dürüstlüğün bu insanların oluşan menfaatleri paylaşmak istemelerine yol açması da aynı zamanda doğrudur. Lincoln Elektrik şirketi parça başı çalışmaları ve teşvik primi planları ile haklı bir şöhret kazanmıştır. İlk izlenimlerin aksine plan sadece bireysel prodüktiviteyi ödüllendirmenin haricinde başka unsurları da devreye geçirerek başarılı olmuştur. Her ne kadar fabrikada çalışan işgücüne parça başı esasına göre ücret ödense de bu ücret sadece iyi parçalara yönelik olarak ödenmekte olup böylece kaliteyle ilgili problemler azaltılmıştır. Ayrıca parça başı çalışma karşılığında alınan ücret çalışanlara ödenen 68

83 parasal meblağın sadece bir bölümünü teşkil etmektedir. Çoğunlukla çalışanların maaşlarının %100 üne karşılık gelen ikramiyeler şirketin karlılığına dayandırılmaktadır. Bazı insanlar erdemli olmanın aslında performansa zarar verdiğine inanmaktadırlar. Ancak bireysel seviyede mümkün olmaması halinde grup performansına, alt gruplara ve hatta bütün organizasyona yönelik olarak performansın ödüllendirilmesi mümkün ve hatta arzu edilebilir niteliktedir. Karın paylaşımı, kazançların paylaşımı ve benzeri planlar organizasyonda çalışan bireyleri genel performansın iyileştirilmesi konusunda teşvik etmektedir. Artan performanstan oluşan kazançların paylaşılması işgücünü daha fazla motive etmektedir. Minimum olarak ifade etmek gerekirse bu çalışanların başarılı işlerin neticesinde oluşan menfaatlerden faydalanma yönündeki beklentilerini karşılamaktadır. Çalışanların Mülkiyeti: Çalışanların mülkiyeti iki avantaj sunmaktadır. Organizasyona mülkiyet çıkarlarıyla bağlı olan çalışanlar özellikle sermaye ve işgücü arasında daha az çatışmalara yol açmaktadırlar. Bunun nedeni ise kendilerinin hem sermayeyi hem de işgücünü temsil etmeleri gerçeğinden kaynaklanmaktadır ila 1992 arasında beş şirketin Southwest Airlines, Wal-Mart, Tyson Foods, Circuit City, ve Plenum Publishing) en iyi hissedar getirisi sağlamış olması gerçeği muhtemelen bir tesadüf değildir. Bu gerçek en azından kısmen bu şirketlere çalışanların sahip olması gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Her ne kadar çalışanların mülkiyeti her derde deva nitelikte bir ilaç değilse de çalışanların mülkiyetinin beraberinde getireceği etkiler geniş ölçüde sistemin nasıl uygulandığına dayanmakta olup bu konudaki mevcut kanıtlar çalışanların mülkiyetinin firma performansı üzerinde pozitif etkiler yaptığını göstermektedir. Bu pozitif etkiler sadece Amerika Birleşik Devletleriyle sınırlı değildir. Nitekim Endüstriyel ve İşçi İlişkileri adlı dergide yazılar yazan Derek Jones ve Takao Kota 1988 yılında Japon borsasında kote edilen firmaların %91 inin çalışanlara yönelik mülkiyet planları olan (çalışanların şirkete sahip olduğu) şirketler niteliğinde olduğunu belirtmiştir. Bu bağlamda çalışanların şirketin hisselerine sahip olması Japon istihdam ilişki sisteminin önemli bir parçasını teşkil etmektedir. Her ne kadar örneğin işgücü piyasaları ve yaşam boyu istihdam gibi diğer düzenlemeler kadar vurgulanmasa da 69

84 birçok Japon firmasının sürekli başarısının ardında yatan önemli nedenlerden birini teşkil etmektedir. Bilgi Paylaşımı: Tıpkı işletme sahipleri gibi çalışanlarda kendilerine işletme sahibi gibi davranılmasını beklemektedirler. Bofors şirketi San Francisco da bulunan başarılı bir çalışanlar tarafından sahip olunan baskı şirketidir. Bu şirketin mükemmel bir prodüktivitesi, modern ekipmanları mevcut olup şirketin çalışanları materyal ve işgücünün ziyan edilmemesine kendilerini adamış bulunmaktadırlar. Bu şirketin üst düzey yöneticilerinden biri böyle bir firmada yönetimin neye benzediğini açıklıyorken çalışanların aynı zamanda mülk sahibi olmaları nedeniyle faaliyetler hakkında daha çok bilgi talep ettiklerini ve yine prodüktivite ve karlılık konusunda daha fazla bilgi talep edip aldıklarını vurgulamaktadır. Çalışanlar işletme sahibi-mülk sahibi olsun veya olmasınlar bu çalışanlar eğer yarışmacı bir avantaj kaynağını teşkil edeceklerse kesinlikle bilgilendirilmelidirler. Çok sayıda çalışana bilgilerin ifşa edilmemesi gerekliliğine yönelik olarak belirtilen sebeplerden birisi bilgilerin rakiplere sızdırılmaması gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Robert Beck Amerika Bankası İnsan Kaynakları Departmanı Başkanıyken bankanın stratejilerini ve diğer bilgilerini çalışanlarıyla paylaşma konusunda isteksiz olan Yönetim Komitesine rakiplerin bu bilgileri zaten bildiğini, bu bilgileri bilmeyen tek kişilerin sadece firmanın çalışanları olduğunu söylemiştir. Katılım ve Yetkilendirme (Şirket İçi Çalışanların Motive Edilmesi): Bilgilerin paylaşımı birçok başarılı çalışma sisteminde bulunan önemli bir özelliğin gereksinim duyulan bir ön koşulu niteliğindedir. Bilgilerin paylaşımı çalışanların daha geniş katılımını sağlamanın yanı sıra aynı zamanda karar verme sürecine ilişkin sorumluluğun dağıtılmasını teşvik etmekte ve çalışanların kendi iş proseslerini kontrol etmesindeki etkisine olanak sağlamaktadır. Lincoln Electric şirketinde şirketin iki haftada bir üst düzey yönetimle toplantı yapan çalışanlar arasından seçilmiş olan bir danışma kurulu mevcuttur. Bu kurulun şirketin yaptığı işleri sorgulama hakkı vardır. Nitekim bir defasında başkana Concord 70

85 uçağıyla Avrupa ya uçurmasının niçin gerekli olduğunu düşündüğü sorulmuştur. Başkan bu soruya tatmin edici bir cevap vermiştir. Eğer bu soruya böyle tatmin edici bir cevap veremeseydi muhtemelen kendisi bir daha bu uçuşa katılmayacaktır. Özerklik işin en önemli boyutlarından birisini teşkil etmektedir. Özerklik kavramında aslında hiyerarşik kontrol sisteminden daha düşük düzeyde çalışanların etkisinin söz konusu olduğu ancak daha fazla bilgileri olan veya bilgilendirilen ve performansı arttıracak olan şeyleri yapmasına olanak sağlanan aktivite koordinasyonu söz konusudur. Georgia da Blue Ridge de Levi s Strauss un kot fabrikasında yeni forklift kamyonlarının satın alındığı dönemde sürücülerin bizzat kendileri bu sürece müdahil olmuşlardır. Satın alınacak olan kamyonların özelliklerini belirlemiş, tedarikçilerle görüşmeler yapmış ve nihai satın alım kararını vermiş olup bu süreçte şirketin parasal bağlamda tasarruf etmesinin yanı sıra aynı zamanda tesis için daha uygun olan araçların temin edilmesine de katkıda bulunmuşlardır. Bu bağlamda özerklik kavramı artan performansla birleştiğinde daha fazla işe yaramaktadır. Özerklik beraberinde kişinin kendi iş prosesine yönelik gerçek sorumluluğu üstlenmek için gereksinim duyulan becerilerin eğitilmesini sağlamakta olduğu gibi aynı zamanda iş güvenliği konusunda çalışanların kendilerini rahat hissetmeleri artan prodüktivitenin iş kaybıyla sonuçlanmasına yol açmamaktadır. Ekipler ve İşin-Çalışmanın Yeniden Tasarlanması: Geleneksel organizasyonel hiyerarşi en azından iki fonksiyonu üstlenmektedir: geleneksel organizasyonel hiyerarşi çalışanların görevlerini uygun bir şekilde yapmaları konusunda gözlemleme ve denetim olanağı sağladığı gibi aynı zamanda birbirlerine bağımlı görevler arasında koordinasyonu sağlamaktadır. Gereksinim duyulan koordinasyon ve gözlemleme düzeyini sağlaması nedeniyle özerklik duygusuna ilişkin bir alternatif mevcuttur. Bu alternatif ekiplerin kullanılmasıdır. İnsanlar doğaları gereği sosyal varlıklar oldukları için gruplar sosyal bilgiler sağlamak suretiyle birey davranışı üzerinde daha güçlü bir etki oluşturmaktadırlar. 71

86 Yönetim tipik olarak grupları verimde kısıtlamalara yol açan ve idari kontrole direnç gösteren sendikaların oluşumu olarak algılamaktadır. Aslında grup baskısının zaman zaman bu nevi sonuçları söz konusudur. Ancak grubun etkilerinden gelen pozitif sonuçlar, özellikle grupların özerk olması ve iş ortamı üzerinde kontrol sahibi olmaları ve ciddiye alınmaları ve organizasyonun dokusunu oluşturmaları halinde grup çabaları açısından işe yaramaktadır. Kaliforniya daki NUMMI otomobil montaj fabrikasının başarısının önemli bir bölümü ekiplere atfedilmektedir. Nitekim fabrikanın süper bir ekip olarak çalıştığı yönünde kanıtlar mevcuttur. Ekipler çalışmanın hem koordine edilmesini hem de gözlemlenmesini sağlayacak olan meslektaş niteliğindeki çalışanların beklentileri ve gözlemlemeleri nedeniyle çalışmaktadırlar. Nitekim ekip kavramını eleştirenler bile çoğunlukla hiyerarşinin bir ikamesi olarak ekiplerle ilgili problemin aslında işe yaradığını söylemektedirler. Bu nedenle aykırı görüşlü muhalif sendika lideri NUMMI fabrikasında yönetim konusunda profesör olan Paul S. Adler bu konudaki görüşlerini şu şekilde dile getirmiştir: ekip konsepti mükemmel bir fikir. Ancak ekipleri baskı altında tuttuğunuzda işçileri bölmenin kahrolası bir şekilde etkin bir yolu haline geliyor. Eğitim ve Becerilerin Gelişimi: Çalışanların özerkliği, kendi kendini yöneten ekipler ve hatta yüksek ücretlere dayalı bir strateji ürünler ve proseslere (süreçlere) yönelik olarak sadece değişiklik yapma konusunda yetkilendirilmekle kalmayıp aynı zamanda bu değişiklikleri yapabilecek becerileri olan işgücüne dayalı bulunmaktadır. Sonuç olarak yeni çalışma sistemlerinin entegre bir parçasını eğitime ve becerilerin gelişimine daha fazla önem verilmesi teşkil etmektedir. Ancak eğitilen çalışanların kendi becerilerini kullanmalarına olanak sağlanması halinde eğitimin pozitif sonuçlar doğuracağı gerçeği unutulmamalıdır. Birçok organizasyonun yaptığı hatalardan biri hem yöneticilerin hem de çalışanlarının becerilerini geliştirmek olmasına rağmen bu insanların farklı bir şeyler yapmalarına olanak sağlayacak olan çalışma şekillerindeki değişikliklere tolerans göstermemeleri gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle bu koşullar altında eğitimin belirgin bir faydası olmaması hiçte hayrete şayan değildir. 72

87 Advanced Micro Devices şirketinin (İleri Düzeydeki Mikro Cihazlar) yeni küçük partiküllerin geliştirilmesine ilişkin fabrikasında teknisyenlerin yaklaşık olarak %70 i AMD deki eski tesislerden gelmiş bulunmaktadır. Eski tesisler kapatıldığında çalışanların becerileri değerlendirilmiş olup bu bağlamda seçilen teknisyenler lokal bir kolejde 7 aylık bir eğitim programına tabi tutulmuş (bu dönem esnasında masrafları şirket tarafından karşılanmış ve maaşlar tam olarak ödenmiş) ve daha sonra yeni tesiste çalışmaya başlamışlardır. Bu eğitim firmanın sadece çalışanlara taahhüdü ve bağlılığını göstermekle kalmayıp aynı zamanda tesiste yeni işlerine yönelik özel olarak eğitilmiş olan son derece nitelikli insanların istihdam edilmesine olanak sağlamıştır. İnsanlara faaliyetler konusunda daha fazla bilgi verildiğinde insanların problemleri tespit etme ve iyileştirme yönünde öneriler sunma konusunda bu bilgileri değerlendirebilmek açısından becerilere ihtiyaçları vardır. İşte bu nedenle eğitim bütün kaliteli gelişim programlarının çok önemli bir bölümünü teşkil etmektedir. Çapraz Faydalanma ve Çapraz Eğitim: İnsanlara birden fazla işi yaptırmanın çok sayıda potansiyel faydası vardır. Bunların en açık olanı ise çok fazla sayıda iş yapmanın işi daha ilginç kırması gerçeğidir. İşlerdeki değişiklikler insanların yaşamlarında, aktivitelerinde değişikliğe yol açmakta olup buda iş yaşamını daha keyifli kılmaktadır. Sağlamış olduğu motivasyonla ilgili etkilerin ötesinde insanlara çok sayıda işi yaptırmanın başka diğer önemli avantajları da mevcut bulunmaktadır. Bunlardan birisi iş sürecinin olabildiğince şeffaf ve basit olmasını sağlamaktır. İnsanlardan yeni görevlere kolayca geçebilmelerinin beklenmesi halinde bu durumda bu görevlerin tasarımı hızlıca öğrenilebilmelerini sağlayacak şekilde düz dolambaçsız bir tasarım niteliğinde olmalıdır. İkinci bir faydası ise yeni işe girenlerin geliştirilebilecek olan unsurları deneyimli kişilere göre daha fazla görebilmeleri potansiyelidir. İstihdam seviyelerinin korunması bazen şirketleri çoğunlukla şaşırtıcı sonuçlara yol açan çalışanlar için yeni görevleri bulmaya zorlamaktadır. Fortune dergisi Japon otomobil imalatçısı olan Mazda şirketinin 1980 li yıllarda yaşanan işletmedeki küçülmeden ne derece pişman olduğunu anlatmakta olup bu bağlamda şirket işçilerini kapı dışarı etmek yerine bunları arabaların satışı konusunda görevlendirmiştir. 73

88 Yılsonunda en iyi satıcılara ödüller dağıtıldığında şirket en üst on ödülün fabrikanın eski çalışanlarına verildiğini görmüştür. Onlar ürünü daha etkin bir şekilde anlatabilmişlerdir ve işletme kendisini toparladığında işlerine geri dönmüşlerdir. AMD nin küçük partiküller geliştirme tesisinde organizasyon insanların çok sayıda işi öğrenebilmelerini teşvik edebilmek amacıyla becerilere dayalı bir ücret ödeme sistemini kullanmaktadır. Ayrıca organizasyon bünyesinde gelişimi sağlayacak, problemleri çözecek, tasarımı imalata dönüştürecek- kısaca her şeyi yapacak olan çapraz fonksiyonel ekipler kullanılmaktadır. Tesisteki yöneticiler ekipler halinde organize edilmek üzere insanlardan çapraz bir şekilde faydalanılmasının ve çapraz eğitimin organizasyon sınırlarını geliştirmeye yardımcı olduğuna inanmaktadırlar. Böylece bu yarı iletkenlerin çeşitli parçalarının tasarımında entegrasyon sağlamak ve imalat prosesini daha kolaylaştırmak ve hızlandırmak suretiyle prodüktivite artışına dönüşmektedir. Sembolik Eşitlik: Bir imalat tesisinde çalışan çok az kişi şirketin ana merkezinden üst düzey yetkililer geldiğinde takım elbiseliler geliyor ibaresini duymamıştır. Karar verme konusunda sorumluluğun yayılması, kendi kendini yöneten ekiplerin kullanılması, çalışanların firmaya kendini adaması ve işbirliğine ilişkin önemli bariyerlerden biri insanları birbirinden ayırt eden sembollerdir. Sonuç olarak çalışanları kanalıyla yarışmacı avantaj kazandığı bilinen firmaların şu ve bu şekilde sembolik eşitlik formlarına sahip olmaları hiçte şaşırtıcı değildir. NUMMI fabrikasında seviyeler (ast-üst) arasındaki iletişim, etkileşim kurma ve daha az resmi ortamlarda toplantılar gerçekleştirme fırsatının sağlanması suretiyle önemli ölçüde teşvik edilmektedir. Üst düzey yöneticilere tahsis edilen yemek odası elemine edilmiş olup herkes aynı kafeteryada yemek yemektedir. Yine bu bağlamda çalışanlara yönelik olarak tahsis edilen park yerlerinde rezerve edilen bir yer mevcut değildir. Bu üst düzey yönetimin tesiste herkese fikirlerini daha doğrudan bir şekilde iletebilmelerine ve tesiste nelerin olup bittiğini bilmelerine olanak sağlamaktadır. Bu nedenle sosyal kategorilerin sayısının azalması organizasyonun çeşitli alt bölümlerindeki farklılıkları ve göze çarpan unsurları azaltmakta ve müşterek bir amaca 74

89 doğru çalışma konusunda bir sağduyu oluşturmaktadır. İşte bu eşitlik anlayışı çapraz hareketi üstesinden gelinecek olan daha az statü ayrımı olması nedeniyle kolaylaştırmaktadır. Eşitlik sembolleri çok şekilde kendisini gösterebilmektedir. Bazı organizasyonlarda bu bir elbisedir. Japon organizasyonlarında hemen hemen değişmez bir şekilde herkesin giydiği organizasyonun logosunu taşıyan ve herkesin organizasyon bünyesindeki kimliğini hatırlatan rozetler vardır. Fiziksel mekân anlayışı müşterek bir kaderi paylaşmanın bir başka yoludur. Nitekim Malcolm Baldridge ödülünü kazanan imalatçı şirket olan Solectron şirketinin CEO sunun özel bir ofisi olmadığı gibi bu şirketin başkanı da yoktur. Açık ofis düzenlemelerinin kendilerine özgü problemleri olmasına rağmen kesinlikle eşitlik anlamına gelmektedir. İnsanlara tahsis edilmiş olan park yerleri, özel yemek odaları ve rütbelere yönelik diğer semboller eşitlik kültürüyle tutarsız bir nitelik taşımaktadır. Ücret Baskısı: Ekip çalışmaları insanlar eşit bir düzlemde ödüllendirildiklerinde müşterek bir kader bağlamında daha da güçlenmektedir. Her ne kadar ücret baskısına ilişkin konular çoğunlukla hiyerarşik baskı açısından düşünülse de özellikle organizasyonlara yönelik olarak çok sayıda özelliğin etkinleştirilmesine yol açan ücret baskınının yatay bir yönü mevcuttur. Ücret baskısı kişiler arası rekabeti azaltmakta ve işbirliğini arttırmaktadır. Ayrıca ödüllerdeki büyük farklılıklar insanları bu ödülleri elde etme konusunda teşvik etmekte ve böylece insanlar bunun bir sonucunda söz konusu ödülü kazanmak için ilgili kriterleri etkilemeye çalışma veya kendi deneticisi ile entegre olma konusunda meslektaşlarım John Roberts ve Paul Milgrom a göre daha fazla zaman ve enerji harcamaktadırlar. Bu mantıksal çıkarımdan yola çıkıldığında daha fazla baskının söz konusu olduğu ücret dağılımı aslında yüksek performans oluşumuna yol açmaktadır. Ücret baskısı aynı zamanda insanların birimler veya görevler arasında geçiş yapabilmesini daha da kolaylaştırmaktadır. Bunun nedeniyse yaşam standartlarının yaptıkları geçişten önemli ölçüde etkilenmemesi gerçeğinden kaynaklanmaktadır. 75

90 Dikey ücret dağılımı daha düşük ücret ödenen alt seviyedeki insanların daha az prodüktif olduğunu göstermektedir. bu bazı stratejiler için ve bazı teknolojilere göre doğru olmakla birlikte aslında bütün çalışanlara yönelik yüksek bir taahhüt ve prodüktivite elde etme amacına yönelik olarak oldukça tutarsız bir görüş niteliğindedir. Nitekim ünlü dondurma üreticisi olan Ben & Jerry s şirketi ücretleri en yüksek ücret alanın en fazla ortalama bir ücret alandan yedi kat daha fazla ücret alabilmesi yönünde sınırlamaktadır. İçerden Terfi: İçerden terfi kavramı şu ana kadar anlatılan birçok uygulamayı destekleyen nitelikte faydalı bir uygulamadır. İçerden terfi kavramı terfiinin firma içinde yapılması nedeniyle çalışanları işverenlere ve işvereni de çalışanlara karşı yasal olarak mükellef-bağlı kılması nedeniyle eğitim ve becerilerin gelişimini teşvik etmektedir. Bu kavram aynı zamanda hiyerarşik seviyeler arasında güveni arttırmaya yardımcı olması nedeniyle kararların alınmasına yönelik sorumluluk dağılımını, katılımı ve görevlendirmeyi kolaylaştırmaktadır. Bu aynı zamanda çabaların koordine edilmesine olanak sağlamaktadır. Ayrıca koordine edilen çalışanlar kişisel olarak yöneticilerini tanımaktadırlar. İşte bu irtibat resmi pozisyonun daha az önemseneceği sosyal etki alanları oluşturmaktadır. İçten terfi kavramı aynı zamanda iyi performans gösterme açısından bir teşvik işlevi üstlenmektedir. Bu bağlamda terfi parasal bir içeriği olmasa bile statüye dayalı bir ödül niteliğindedir. Belki de daha önemlisi işyerinde adaleti sağlaması gerçeğinden kaynaklanmaktadır. İnsanların kendilerini ön plana çıkaracak şekilde bir işi gerçekleştirmeleri halinde organizasyon bünyesinde bu insanların ayırt edilmesi bir ölçüde faydalı olmaktadır. Sonuç olarak içerden terfii yönetim konumundaki kişilerin işletmeyi teknolojiyi ve yönetmekte oldukları faaliyetleri tanımalarına yol açmaktadır. Uzun Süreli Perspektif: İşgücü kanalıyla yarışmacı amacı elde etmeye ilişkin kötü haber bunun kaçınılmaz şekilde çok zaman gerektirmesidir. Buna karşılık yeni bir ekipman parçası kolay ve hızlı bir şekilde kurulabilmekte; yeni bir teknoloji kısa bir süre içerisinde bir lisans sözleşmesiyle edinilebilmektedir. Bu sözleşmenin müzakere edilmesi kısa bir süreyi almaktadır. Sermaye edinilmesi sadece müzakerelerin başarılı bir şekilde sonuçlandırılmasını gerektirmektedir. Ancak iyi haber ise bir kez elde 76

91 edildikten sonra istihdam uygulamaları yoluyla elde edilen yarışmacı avantajın muhtemelen önemli ölçüde daha kalıcı ve taklit etmesi daha zor bir kavram olması gerçeğidir. Ancak bu uygulamaları gerçekleştirebilmek için gereksinim duyulan süre uzun dönemli bir perspektife ihtiyaç duyulduğu anlamına gelmektedir. Kısa dönemde insanların işten çıkarılması muhtemelen istihdam güvenliğinin idame ettirilmeye çalışılmasından daha karlı gibi görünmektedir. Eğitimin azaltılması kısa dönemli karları sürdürmenin hızlı bir yoludur. Çapraz eğitim ve çapraz faydalanma zaman içerisinde şirkete innovasyon kültürü-yenilik kültürü sağlamasına rağmen başlangıçta organizasyon daha fazla dar alanda uzmanlaşmanın beraberinde getireceği dezavantajları yaşamaktadır. Uygulamaların Ölçülmesi: Ölçüm herhangi bir yönetim sürecinde hayati bir unsur olup nitekim bu aynı zamanda organizasyonun işgücünün yönetim süreci içinde geçerlidir. Ölçüm çeşitli işlevler üstlenmektedir. Öncelikle ölçüm bir organizasyonun çeşitli politikaları ne ölçüde iyi uyguladığına ilişkin bir gösterge niteliğindedir. Örneğin yüksek ücret politikası yönündeki bir taahhüt açık bir şekilde ilgili işgücü piyasasında organizasyondaki ücretlere ilişkin bilgileri gerektirmektedir. Eğitime yönelik bir taahhüt ise kuvvetle muhtemelen verilerin derlenmesi halinde sadece eğitime harcanan toplam parasal meblağın değil aynı zamanda bu eğitimi alan işçi tipi ve sunulan eğitim tipinde çeşitlenmesi anlamına gelmektedir. İkinci olarak ölçüm, ölçülen unsurun fark edilmesini sağlamaktadır. Birçok insan doğrudan ve ani sonuçları olmamasına rağmen ölçüm konusunda başarılı olmaya çalışmaktalar. Ölçülen şeyler hakkında konuşulabilmekte, ölçülemeyenler hakkında ise konuşulamamaktadır. İşte bu nedenle organizasyonların ciddi anlamda kendilerini çabalarını ölçmek suretiyle yarışmacı avantaj elde etmeye adamış olmaları hiçte tesadüfî değildir. Ölçüm bir anlamda organizasyonun yaptığını düşündüğü şeyleri hangi ölçüde yaptığını görmesine olanak sağlamaktadır. 77

92 Finansal sonuçların ölçüldüğü bir dünyada insan kaynakları politikası ve uygulamalarının ölçülmemesi potansiyel olarak başarısızlığa ve politikaların ihmal edilmesine yol açmaktadır. Ölçümden kaynaklanan geri besleme uygulamaların arzu edilen sonuçları ne ölçüde elde edip etmediğini öğrenmenin yanı sıra aynı zamanda uygulama açısından fikirlerin daha ileri düzeyde geliştirilmesi bağlamında da önem taşımaktadır. Kapsayıcı Felsefe (İlişkilendirme Felsefesi): Son ve muhtemelen en önemli unsur ise ilişkilendirme felsefesi veya yönetim görüşüdür. Bu felsefe çeşitli bireysel uygulamaları tutarlı bir bütün olarak birleştirmekte ve organizasyon bünyesinde çalışan insanların işler aynı anda iyiye gitmediğinde çabalarında ısrarlı olmalarına ve denemeye devam etmelerine yol açmaktadır. Ayrıca bu bağlamda benimsenen bir felsefe organizasyonun neleri yaptığını, bunların gerekçelerini açıklamakta ve dâhili ve harici bileşenlere yönelik destek sağlamaktadır. Daha basit olarak ifade etmek gerekirse nereye gidiyor olduğunuzu bilmediğinizde nerede olduğunuzu bilmeniz ve bir yere ulaşmanız zordur. Yine benzeri şekilde neleri temsil ettikleri ve organizasyon açısından niçin önemli oldukları açısından ilgili kavramların iyice anlaşılmaksızın uygulamaların benimsenmesi dahili ve harici problemlerin üstesinden gelinmesine çok fazla yardımcı olamamakta ve muhtemelen kalıcı sonuçlardan ziyade kalıcı olamayan sonuçlara yol açmaktadır. Bu bağlamda istihdam ilişkisine yönelik tutarlı bir görüş geliştirmek yönetim araç kitinin değişmez bir şekilde bir parçasını teşkil etmektedir. Ancak yinede başarıya yol açan belirli uygulamaların devam ettirilmesinin en azından sistemi birbirine yapıştıran bir zamk görevi üstlendiği gerçeği vurgulanmalıdır. Bu bağlamda zamk insanların nasıl yönetileceği ve başarının esaslarına ilişkin değerler veya inançlar sistemidir. Şu ana kadar belirtilmiş olan uygulamalar çok sayıda organizasyonun çalışanlar kanalıyla yarışmacı avantaj sağlamalarına yardımcı olmuştur. Bu uygulamaların spesifik bir şekilde uygulanması ve uygulamaların aldıkları form sadece stratejiye bağlı olmayıp aynı zamanda yer, içerik ve çalışmanın (işin) birbirine bağımlılığı gibi faktörlere de 78

93 bağlı bulunmaktadır. Elbette ki kişi başka insanların sahip olduğu şeylere dayalı olarak yarışmacı bir başarı elde edebilecektir. Ancak başarının esaslarının bir çoğu kolayca taklit edilebildiği için bu fikirlerin ihmal edilmesi organizasyonun gelişimi ve gücü açısından tehlikeli olabilecektir. Yukarıda bahsedilen dünyaca ünlü şirketlerin yaşadığı deneyimlerden yola çıktığımızda işletmenin insan kaynağına verilen önemin onu rekabette nasıl ön plana çıkardığını görmekteyiz. Etkin bir insan kaynakları yönetimi politikası oluşturan işletmelerin bu yoğun rekabet ortamında rakipleri karşısında başarılı olmalarının altında yatan temel etmen çalışanların performanslarının ve motivasyonlarının artmasıdır. Birey (çalışan) işyerinde kendini geliştirme imkanı buluyorsa, yine birey yaptığı işte yaratıcılığını kullanabiliyorsa, iş süreçlerinde onun fikirlerine önem veriliyorsa o işletmede müsamahacı bir örgüt kültürünün varlığından söz edilebilir Bürokrasi Kuramlarının Bakışı Bürokrasi kavramının günümüze kadar çok çeşitli tanımları yapılagelmiştir. Bürokrasi, Latince burra (masaları kaplamada kullanılan koyu-renkli, kalın-kumaş) ve Yunanca kratos (egemenlik, yönetim) kelimelerinin bir araya getirilmesiyle türetilmiştir. Büyük kuruluşları yönetmek için görevli kişileri içeren, kendine özgü yönetim yapıları ve açıkça belirlenmiş kural ve yönetmelikleri bulunan bir sistemdir. Ayrıca toplumda, tabandan yukarı doğru daralan hiyerarşik bir yapı içinde örgütlenmiş, kişisel olmayan genel kurallar ve işleyiş ilkelerine göre çalışan, ayrıcalıklı ve kalıcı profesyonel görevliler grubu olarak da tanımlanabilir. Devlet, şirketler, kiliseler, siyasal partiler v.b. her büyük resmi örgütte bulunabilen bürokrasi, çağlar boyunca kırtasiyeciliğe, kararsızlıklara, gereksiz yazışmalara yol açtığı gerekçesiyle eleştirilmiş, buna karşılık yandaşları, büyük hizmetlerin düzenli, rahat ve ekonomik biçimde gerçekleştirilmesi için gerekli olduğunu ileri sürmüşlerdir. Bürokrasi kavramı, zaman içinde anlam ve içeriğini değiştirmiş, kapitalist topluma özgü bir devlet yönetim biçimini anlatmak üzere kullanılır olmuştur. 79

94 Bürokrat ve yönetim temel öğelerinden oluştuğuna göre genel olarak bürokrasi: Devletin örgütleyici çalışmalarının toplumdan çıkarak toplumun üstünde yer alan ayrıcalıklı kişilerce yürütülmesi. olarak tanımlanabilir. Yukarıda anlatılanlar çerçevesinde bürokrasi kuramlarının bakış açısını üç başlık altında inceleyeceğiz. Bunlar; Max Weber in Demir Kafes Yaklaşımı, Merton un Bürokratik Kişilik Modeli ve Alvin Gouldner ın Temsili-Cezai Bürokrasi Yaklaşım larıdır Max Weber in Demir Kafes Yaklaşımı Weber, modern örgütlere ve onların toplumsal çevreye yaydığı etkilere ilk dikkati çekenlerdendir. Weber, geliştirdiği ideal tip bürokrasi modeli ile, modern toplumun ihtiyaçlarına yanıt veren bir örgüt tipinin ana hatları üzerinde durur. Weber in örgüt modeli kişisel ögelerden arınmış, kurallara ve yasalara dayalı, rasyonel olarak işleyen bir modeldir. Kimi durumlarda aksamalar olmakla birlikte bu modelde etkinlik ve verimlilik maksimum ölçülerde gözetilir. Bürokrasi, Weber in, akılcılık, otorite ve demir kafes ile ilgili düşüncelerinin orta yerinde yer alır. Ona göre, bürokrasi, en yüksek verimlilik derecesine ulaşmayı sağlar ve insanlar üzerinde otorite kurmanın en akılcı yoludur. Bürokrasi aynı zamanda, akılcı-yasal otoriteyi ve bu otoritenin diğer otorite biçimleri üzerindeki hakimiyetini ifade eder. 152 Weber, bürokrasiyi, kaçış kanıtı, pratik olarak parçalanamaz ve bir kez kurulduktan sonra yok edilmesi en zor kurumlardan biri olarak görür. Bürokratların, bir kez iyice yerleştikten sonra ondan sıyrılamayacaklarını ileri sürer. Bürokrasi, içinde görev yapanlar açısından ise tam bir demir kafes i andırır. Bürokrasi, topluma doğru açılım gösterdikçe, bu demir kafes genel toplum için de bir kâbusa dönüşür, baskılayım çarkı toplumu da sarar Max Weber, Sosyoloji Yazıları, Hürriyet Vakfı Yayınları, İstanbul, 1993, s George Ritzer, Büyüsü Bozulmuş Dünyayı Büyülemek, Ayrıntı Yayınları, İstanbul, 2000, s

95 Modern örgütlenme karşısında ikircikli bir tutum takınan Weber, bir yandan, akılcı örgütlerin ileri ve rasyonel bir inşa tarzı olduğunu belirterek olumlar, diğer yandan örgütsel akılcılığın ileri noktaya varmasının, bireyi otomat hale getireceği, davranışlarda bir örnek yanları çoğaltacağı, birey ve toplum için bir demir kafes oluşturacağını ileri sürer. Bürokrasilerin, özellikle, yaratıcılık, kendini gerçekleştirme ve özgürlük gibi insani erdemler üzerindeki etkilerine dikkatleri çeker. Ona göre, bürokrasi yoluyla insan, kendi örgütlenme gücünün kurbanı haline gelecektir. 154 Weber, katı disiplin, denetim, işbölümü ve uzmanlaşmaya dayalı bürokrasilerin işgörenlerin yaratıcılıklarını körelteceğine inanır. Ona göre, akılcılaşma süreci, yaşamımıza anlam katan insani değerleri dışlayan bir süreçtir ve insan yaşamının en mahrem alanlarına dek uzanır. Giderek, yaşamımızın efendisi haline gelerek, bizi demir kafes te tutar. 155 Bu çerçevede bürokrasiler, insanları aşırı ölçülerde sınırlayan birer tutukevi gibidirler. Bu yapılarda, kurallar, konumlar, hiyerarşiler vs. insanları, olduğundan farklı davranmaya, yeni kişilik ve kimlik edinmeye zorlar. 156 Weber, modern kurumların giderek daha fazla akılcı hale geleceğini ve akılcı sistemlerin hakimiyetine gireceğini öngörür. O, bir dizi akılcı yapı içine kitlenmiş, ancak bir akılcı sistemden diğerine hareket etmekte olan bir topluma gidişten söz eder. Bir başka deyişle, insanlar akılcılaştırılmış eğitim kurumlarından akılcılaştırılmış işyerlerine, akılcılaştırılmış eğlence yerlerinden akılcılaştırılmış evlere doğru sürükleneceklerdir. Toplum, akılcılaştırılmış yapılar ağından ibaret hale gelecektir. Bundan kaçış ise mümkün olmayacaktır. 157 Bürokratik yapılar, böylelikle, bağlamları dışında, daha genel toplum için de denetleyici bir ağ oluşturmuş olurlar. Gerçekte, bürokrasiler sahip oldukları güç itibariyle, toplumsal yaşamı ve sosyal güçleri denetim erkine sahiptirler. Bürokrasilerin, bilgi tekeline sahip olmaları, dışa kapalı olmaları, bir iktidar aracı olarak resmi sır 154 Weber, a.g.e., s Serap Sugur, Bir Yasal-Ussal Örgütlenme Biçimi Olarak Bürokrasi, Anadolu Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Dergisi, 2000, c. 1, S. 2, s Ömer Aytaç, Modern Bürokrasiler ve Yabancılaşma Ethosu, Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, c. 15, S. 2, s George Ritzer, Toplumun Mc. Donald s laştırılması, Ayrıntı Yayınları, İstanbul, 1998, s

96 kontrolü ve tüm toplumu merkezi bir şekilde denetleme güçleri, toplum üzerinde total bir egemenlik dünyası inşa etmelerini kaçınılmaz kılar. 158 Bu açıdan Weber, modern bürokrasilerin etkin hizmet üretmekle birlikte, neticede bireysel yaratıcılığa yer vermeyen, insani eylemin özerkliğini tehdit eden ve sonuçta kişisel özgürlüğü boğan bir mekanizma olduğunu belirtir. Bürokrasinin katı, değişmez prosedürler dünyasında, memurlar inisiyatif gösteremeyerek zombileşir, insan kendi meydana getirdiği aygıtın aksesuarı haline gelir. 159 Özetle söyleyecek olursak, rasyonel bürokrasiler, modern toplumun pek çok ihtiyacına hızlı yanıtlar vermekle birlikte, hem çalışanlar hem de genel toplum için bir tür demir kafes oluşturmaktadırlar. Bugün olanca ağırlığıyla, bürokratik kıskacın bunaltıcı etkilerini hissetmemize rağmen, ne yazık ki, Weber in dediği gibi onsuz yapamayacağımız bir seçenek yokluğuyla da karşı karşıyayız. 160 Weber in açıklamalarından yola çıkacak olursak; kısıtlayıcı örgüt kültür boyutuna atıfta bulunduğunu görebiliriz. Weber; rasyonel bürokrasilerin toplumun birçok ihtiyacına hızla cevap verebildiğini ancak bunun hem çalışanlar hem de genel toplum için bir Demir Kafes olarak niteleyerek bu kısıtlama kültüründen bahsetmektedir. İşletmeler için önemli olan nokta bürokrasinin getirdiği olumlu yanları ele alarak, olumsuz yanları ortadan kaldırmaktadır. Aslında müsamahacı ve kısıtlayıcı örgüt kültürü bu Demir Kafes diye tabir edilen tutumların ortadan kaldırılması bakımından önemli bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır ki müsamahacılık sıkı denetimlerin, katı kuralların ortadan kaldırıldığı çalışanların daha özgür bir yapıda faaliyet gösterdiği bir ortamı ön görmektedir. Bu açıdan Weber in bu yaklaşımının, müsamahacı ve kısıtlayıcı örgüt kültürünün alt yapısını oluşturduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. 158 Weber, a.g.e., s Hans Van Der Loo-Williem Van Reijen, Modernleşmenin Paradoksları, İnsan Yayınları, İstanbul, 2003, s Aytaç, a.g.m., s

97 Merton un Bürokratik Kişilik Yaklaşımı Weber'in ardından bürokrasinin etkinliğini sorun edinen sosyal bilimcilerden biri de Merton'dur. Merton, modern bürokrasilerin pek çok açıdan işlevsel olmadığını, hatta örgütsel amaçlara ulaşmayı engelleyecek işlev bozucu (dysfunctional) niteliklere sahip olduklarını ileri sürer. 161 Amerikalı toplum bilimci Robert Merton, ussal kuralların üstünlüğünün ve bütün etkinliklerin bu kurallarca denetlenmesinin, bürokratların davranışları ve güvenilirlikleri açısından olumlu olduğunu kabul etmekle birlikte esneklikten yoksun olmanın getireceği sakıncaların varlığını belirtmektedir. Kurallara aşırı bağlılık, bireylerin bu kuralları içleştirmelerine, başka deyişle, bu kuralları araç olarak görmekten çok bir amaç olarak benimsemelerine neden olabilecektir. Bunun tehlikesi asıl amacın ortadan kalkması, onun yerini amaç kabul edilen kuralların almasıdır. Merton bu durumu dinsel ayin düzenlerinde belirli bir dinsel davranışın temelinde yatan, kuralın kendi başına bir amaç olarak alınmasına benzetir. 162 Merton a göre, bürokratik yapılar aşırı kuralcı ve biçimsel organize edildiğinden zamanla buna tepki olarak birincil ilişkiler ortaya çıkar. Bu örgütler, yüksek oranda, ikincil ilişkiler ile birincil ilişkilerin çatışmasına sahne olurlar. Örgütsel etkinlik açısından, birincil ilişkilerin örgütsel disiplini bozduğuna inanılır ve bundan dolayıdır ki, bu örgütler, hedefe ulaşabilmek için duygusal/birincil ilişkilere sırtlarını dönmüşlerdir. Bu da üyeler arasında yalnızlığa, sosyal izolasyona, duygusal kopukluğa neden olmaktadır. Çoğu işgören, yeterince kendilerini gerçekleştirmeye izin verilmediğinden dolayı bu örgütlerde önemli ruhsal ve sosyal sorunlar yaşarlar. Charlie Chaplin in Modern Zamanlar adlı filmi bu durumu çok iyi örneklemektedir. 163 Kurumsal araçlar (meslek-iş) kültürel amaç ve beklentilere yanıt vermedikleri durumlarda kural ve ilkeler (normlar) işlevselliğini kaybederler. 164 Kurum ya da 161 Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, IL: Free Pres, Glencoe, 1957, s Robert K. Merton vd., Reader in Bureaucracy, The Free Press, New York, 1952, s Merton, Social Theory and Social Structure, s James W.Vander Zanden, Sociology The Core, McGraav-Hill Inc., New York, 1993, s

98 kurumsal araçlar, çalışanın ya da hizmet talebinde bulunan vatandaşın değer ve beklentileriyle uyuşuyorsa sorun çıkmaz. Buna karşın, kurumsal araçlarla, kültürel amaç ve beklentiler arasında bir denge sağlanamadığı durumlarda kurallar bağlayıcılığını yitirir ve anomi doğabilir. Merton, bürokratik örgütlerin kendilerine özgü bir kişilik yapısı oluşturduklarına inanır. Ona göre, örgütle kişilik oluşumu arasında karşılıklı bir bağımlılık vardır. Bürokratik örgütler işlevsel olabilmek için, kendi düzenlerine bağlılık taşıyan kişilikler üretirler. Bunu örgütsel hedeflere ulaşmanın zorunlu bir yolu olarak görürler. Kurallara ve yönetmeliklere katı bir şekilde uymak ise, zamanla kurallara uymayı amaç edinen bir kişilik yapısı da ortaya çıkarır. Bürokraside hiç sorgulanmayan kural kuraldır ilkesi, aynı zamanda kuralın dayandığı mantığı kavramaktan da işgöreni alıkoyar. Zaten bürokratik örgütler de, kuralın dayandığı espriden çok kurala uyan kişilik tipini önemser. Thomas ın dediği gibi, eğer insan statüleri gerçek gibi görürse sonuçları da gerçek olur. Bu realite, bürokratik kişilik için bir temel teşkil eder. Bu yapı içinde bireyin kendisini gerçekleştirmesi, ancak ve ancak, kurumsal denetimin yok olmasına bağlıdır. 165 Merton, her bürokratik mekanizmanın, kendine özgü bir kişilik bileşeni olduğuna işaret eder. Her kurum, kendi kural ve ilkeleri doğrultusunda bir bürokratik kişilik ikame eder. Kendi üyelerine, sistemli, ihtiyatlı ve disiplinli olma yolunda belli telkin ve zorlamalarda bulunur. Bu zorlamalar kimi durumlarda bilinçsiz ve körü körüne bir uymacı kişiliğin kurumlaşmasına da neden olur. Kurum artık kendi kimliğini, doğru ve yanlışlarını birey üzerinde görebilir. Bireyin artık kendi beni ve egosu, kurumsal olanla yer değiştirmiştir. Bu kişilik yapısı aslında aşırı uyumluluğa (overcomformity) dayalı patolojik bir portre olarak karşımıza çıkar. Merton, kurumların aşırı uymacılığın yanı sıra bunun karşıtını da üretebildiklerini ileri sürer. Merton bunu anomi olayı olarak ifade eder. Kurumsal bütün, kurallara uymayı önerirken ve zorunlu kılarken bu durum beraberinde karşıt anlayışları ve karşı koyuşları da ortaya çıkarır; kurallara muhalefet ve onları çiğnemekten zevk almaya da insanları götürebilir Margaret Poloma, Çağdaş Sosyoloji Kuramları, Gündoğan Yayınları, Ankara, 1993, s Poloma, a.g.e., s

99 Merton, statü ve rol ilişkisi içinde bulunan bürokratik aktörlerin beklentilerinin çoğunlukla kurumsal amaçlarla çatıştığı ve sürtüşme yaşandığı kanısındadır. Ona göre, insanlar, sürekli olarak aşırı uymacılığın neden olduğu bir başkasının tuzağına düşme sorunuyla karşı karşıyadırlar. Ancak Merton, kurumların güçlerini/yapabilirliklerini önemsemekle birlikte, insanı, katı bir kodlanmışlık hali içerisinde görmez. O, toplumsal olarak yapılanmış alternatifler arasındaki seçimin birey inisiyatifine bağlı olduğunu kabul eder. Bireyler gündelik yaşamlarında çok sayıda tercihte bulunurlar. Dolayısıyla, Merton un bireyi, ne tümüyle otomat ne de tümüyle aklına geleni yapan özgür bireydir. 167 Merton, ussal kuralların üstünlüğünün ve bütün etkinliklerin bu kurallarca denetlenmesinin, bürokratların davranışları ve güvenilirlikleri açısından olumlu olduğunu kabul etmekle birlikte esneklikten yoksun olmanın getireceği sakıncaların varlığını belirtirken hem müsamahacılığa hemde kısıtlayıcılığa atıfda bulunmaktadır. Şöyleki; Merton hem kısıtlayıcı örgüt kültürünün katı kurallar ve sıkı denetim varsayımını kabul ederken hemde müsamahacı örgüt kültürünün esneklik, yaratıcılık varsayımlarının öneminden bahsetmektedir. Bu noktada Bürokratik Kişilik Yaklaşımı nın; Müsamahacı ve Kısıtlayıcı Örgüt Kültürü ne temel oluşturan bir yaklaşım olduğunu söyleyebiliriz Alvin Gouldner ın Temsili-Cezai Bürokrasi Yaklaşımı Gouldner ın sisteminde de bir alt sistemin dengesini sağlamak amacıyla kullanılan tekniklerin bir üst sistemi bozduğunu ve bunun tekrar alt sistem üzerindeki etkisini incelemiştir. Gouldner a göre modelde uygulanan genel ve gayri şahsi kurallar nedeniyle ve eşitlik ilkesi gereğince kontrol ve gözetim fonksiyonu daha fazla meşruluk kazanır. Bu meşruluk hiyerarşik yapılanma nedeniyle ortaya çıkan iktidar belirginliğini azaltır ve bireyler arası gerginlik düzeyi düşer. 167 Poloma, a.g.e., s

100 Ancak konulan kural ve kaideler kabul edilmemiş davranışları da belirleyerek asgari davranış standartlarının belirlenmesine yol açar. Üyeler kapasiteleri oranında değil de bu belirlenen standartlara göre davranmaya başlarlar ve hedeflenen örgüt amaçlarıyla gerçekleşen arasındaki fark giderek artar. Bunun üzerine daha fazla gözetim ve kontrol için kurallar uygulanmaya başlar. Kontrol ve gözetim sıklığının artması başlangıçta azalan gerilimi artırıcı yönde etki ederek sistemin dengesini bozar. Kamusal ve özel işletmelerde bürokrasinin doğurduğu sonuçları inceleyen toplumbilimci Alvin Gouldner da, Merton'a benzer biçimde davranışlardaki katılıkların ve yerleşik kurallara sıkı sıkıya bağlılığın yaratacağı çatışmalar üzerinde durmaktadır. Gouldner'a göre, yöneticilerle uygulayıcılar ve halk arasında doğan çatışmaların giderilebilmesi için denetim artırılmakta, yeni kurallar konulmaktadır. Bu durum bürokratik gücü büsbütün pekiştirmektedir. 168 Gouldner bu yaklaşımıyla kısıtlayıcı örgüt kültürüne temel oluşturmaktadır Kültürel Bakış Açısı Örgütler insanların kurduğu, insanların çalıştırdığı ve yine insanlara hizmet eden sistemlerdir. İnsanlarla ilgili olan her şey de kültür olarak nitelendirilebilir. İşte bu nedenle örgüt kültürünü anlamak değerlendirmek günümüz dünyasında başarı ve başarısızlığın temel etkeni olabilir. 169 Evans (1996), örgüt kültürünün hem ürün hem süreç; hem neden hem de sonuç olduğunu, örgütün çevredeki değişikliklere cevap vermesi gerektiğinde, örgüt çalışanlarının bu değişikliğe nasıl tepki göstereceklerini ve nasıl yönlendirileceklerini belirleyen güçlü bir etken olduğunu belirtmiştir. 170 Kültür aynı zamanda onaylanan ve 168 Alvin W. Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy, The Free Press, New York, 1954, s Tom P. Harris, Voices Inside a High School: Written Perceptions of a School s Organizational Culture, (Yayınlanmamış Doktora Tezi), Wilmington, 2002, s Robert Evans, The Human Side of School Change: Reform, Resistance and The Real-Life Problems of Innovation, Jossey-Bass, San Francisco, 1996, s

101 onaylanmayan davranışları da belirler. Bu kalıplar örgüt içindeki belirsizliği azaltır ve çalışanların daha güvenli ve huzurlu çalışmalarını sağlar. 171 Temel değerlerin örgüt üyelerince güçlü biçimde paylaşılıyor olması, üyelerin davranışlarının da daha kolay kontrol edilmesini sağlar. Örgüte yeni giren bir çalışan ast-üst ilişkilerini, işin nasıl nerede ve ne biçimde yapıldığını, çalışanlar arasında ilişkilerin nasıl şekillendiğini fark edecek ve davranışlarını buna göre şekillendirecektir. 172 Kültür genellikle yararlarıyla tanımlanmasına karşın bazı yazarlar, örgüt kültürünün bir problem olabileceğini belirtmişlerdir. Evans (1996) a göre, bazı güçlü kültürler değişime karşı direnç gösterebilir. Bunun yanı sıra bazı zayıf ve olumsuz kültürlerde değişime direnç gösterebilir. Kültürün endişeyi azaltıcı rolü düşünüldüğünde bu paradoks anlaşılabilir. 173 Örgüt kültürünün işlevlerini kısaca özetlemek gerekirse, örgüt kültürünün, hem örgütün amaçlarını gerçekleştirmede hem de bu amaçları gerçekleştirmek için örgüt çalışanların bağlılıklarını arttırmada, onları ortak bir amaç etrafında toplama da etkin bir rol oynadığı söylenebilir. 174 Kültürel bakış açısını Hofstede ve Schein görüşlerini inceleyerek ele alacağız Hofstede in Kültürel Bakış Açısı Geert Hofstede in 1980 yılında ulusal kültürün örgütler açısından sonuçlarını inceleyerek, örgüt kültürünü dört başlık altında açıkladığı çalışması, örgüt kültürü çalışmalarının en önemlilerinden biri olarak literatürde yer almaktadır. 171 Mahmut Özdevecioğlu, Organizasyon Kültürü, Stratejik Liderlik ve Yönetim, İz Yayıncılık, İstanbul, 1995, s Eren, Yönetim ve Organizasyon, s Nerilee Flint, Culture Club: An Investigation of Organizational Culture, Sydney: Aare, 2000, s Ayşe N. Işık-Musa Gürel, Örgüt Kültürünün Bazı Değişkenlere göre Analizi: Eğitim Fakültesi Örneği, Selçuk Üniversitesi Ahmet Keleşoğlu Eğitim Fakültesi Dergisi, 2009, S. 27, s

102 Hofstede çalışmasında (1980) dört boyut açısından (Güç Mesafesi, Belirsizlikten Kaçınma, Cinsiyet Algısı ve Bireycilik-Toplumculuk) bireylerin ait oldukları ulusal kültürün özelliklerini taşıdıklarını ifade etmekle birlikte bu kültürel özelliklerin kişilerin çalışma yaşamındaki seçimlerini de doğrudan etkilediğini savunmaktadır. Hofstede nin çalışmasında açıkladığı ulusal kültürün dört boyutu şu şekildedir: Güç Mesafesi Ulusal kültürün bu boyutu toplumdaki eşitsizliği konu etmektedir. Buna göre bütün toplumlarda bazı kesimler diğerlerine göre daha fazla güce sahiptir. Dolayısıyla bunlar diğerlerine göre daha fazla saygı görürler ve diğerlerinin davranışlarını etkileme olanağına sahiptirler. Güç mesafesi (eşitsizliğin benimsenme düzeyi) toplum veya grupların toplum veya gruptaki eşitsizlikleri benimseme düzeyleri ile ilgili bir kültürel değişkendir. Ancak toplumların veya grupların eşitsizliğe karşı toleransları birbirlerinden farklılık gösterir. Bütün toplumlarda, yönetenler ve yönetilenler biçiminde ayırım vardır. Yönetenler veya güçlüler, hâkimiyet alanlarını genişletme, buna karşılık yönetilenler ise bu alanları daraltma eğilimindedirler. Bu anlamda ikisi arasında bir çatışma süreci yaşanmaktadır Belirsizlikten Kaçınma Belirsizlikten kaçınma kültürel değişkeninin temel dayanağı, belirsizliğin insanlar için endişe kaynağı olduğunun kabulüne dayanır. Belirsizlikten kaçınma kavramı, insanların belirsizlik ortamlarına tahammül edebilme derecelerini göstermektedir. Belirsiz ortamların hem getirisi hem de götürüsü fazla olabileceği gibi, bazı toplumlar belirsizlik ortamlarında yaşamayı becerebilirlerken bazı toplumlarda ise belirsizlikten kaçınma eğilimindedirler Geert Hofstede, Culture s Consequences: International Differences in Work Related Values, Sage Publications, Newbury Park, 2001, s Hofstede, a.g.e, s

103 Cinsiyet Algısı (Erillik - Dişilik) Cinsiyet algısı bir toplumda insanlar arası ilişkilerin niteliğinin nasıl olması gerektiği konusundaki tercihlerle ilgilidir. Hofstede ye göre kültürün bu boyutu, toplumdaki cinsiyetlere yüklenen rolleri ifade eder. Cinsiyet rolleri, okul, aile, akran grupları içerisinde sosyalizasyon yoluyla transfer edilir. Yetişkinlik öncesi sosyalizasyon erkekler için daha iddiacı, kadınlar için daha terbiye edici bir şekilde oluşabilir. Dişil özelliklerin yüksek olduğu toplumlardaki, iş hayatında, düşük iş stresi ve iyi ücret alan kadınlara sık rastlanmaktadır. Eril özelliklerin yüksek olduğu toplumlarda ise yüksek iş stresi görülmektedir Bireycilik Toplumculuk Bu sınıflama, toplumdaki insanların bir arada veya toplu olarak gösterdikleri davranışları ile ilgilidir. Bireycilik-toplumculuk algısı, belli bir toplumda, bireysel değerlerin mi yoksa toplumsal değerlerin mi egemen değerler olarak algılandığını gösteren bir kültürel değişkendir. Hofstede ve Bond, bireycilik ve toplumculuk kültürel değişkenini, bireylerin grupla bütünleşme düzeyi olarak tanımlamaktadırlar. Kimi toplumlarda bireyciliği ön plana çıkaran inançlar ve değerler daha hâkim durumda iken, kimi toplumlarda ise toplumculuğu ön plana çıkaran inançlar ve değerler daha hâkim durumdadır. Bireycilik veya toplumculuk inanç ve değerlerinin daha hâkim durumda olması, birey veya grupların tutum ve davranışlarına yansımakta ve farklı uygulamalara neden olmaktadır. 178 Hofstede in yaptığı çalışmalar sonucu Türk çalışanlarının bireycilik eğilimlerinin toplumcu eğilimlere göre düşük olduğu saptanmıştır. Bireyciliğe karşıt bir konumda olan toplumcu kültürlerde biz bilinci hâkimken, bireyci kültürlerde ben bilinci gelişmiştir. Toplumcu kültürler, grubu ön planda tutarken, bireyci kültürler bireyi ön planda tutmaktadır. Hofstede in araştırmasında Batılı ülkelerin yüksek bireycilik 177 Hofstede, a.g.e, s Geert Hofstede-Michael H. Bond, The Confucius Connection: From Cultural Roots To Economic Growth, Organizational Dynamics, 1988, c. 16, S. 4, s

104 puanlarına ulaştıkları, Doğulu ve Latin kökenli ülkelerin ise ortaklaşa davranışçı eğilimler gösterdikleri görülmüştür. 179 Kültürel bakış açısından bakıldığında örgüt kültürü toplumun kültürüyle yakından ilişkilidir. Toplumun değerleriyle işletmelerin değerleri birbirinden ayrı düşünmek doğru olamayacaktır. Hofstede in sınıflamasında da bu durum gözlenmektedir. Zira müsamahacı yada kısıtlayıcı örgüt kültürü işletmenin içerisinde bulunduğu toplumun değerleriyle şekillenmektedir. Bir işletmede bireycilik mi toplumculuk mu ön plandadır? yine o toplumda Bireyler arasında eşitsizlik var mıdır?, toplumda Endişe yaratan unsurlar var mıdır? yada toplumda Cinsiyete yüklenen roller nasıldır? sorularının cevabı o toplumda faaliyet gösteren işletmelerin müsamahacı yada kısıtlayıcı bir örgüt kültürü benimsemesi üzerinde etkili olacaktır Schein ın Kültürel Bakış Açısı Kültür, geçmişte yaşama ve varlığını devam ettirme ile ilgili olarak insanların sorunlarını çözmüş, aynı ekolojik çevrede aynı zamanda yaşayan, aynı dili konuşan kişilerin ihtiyaçlarını karşılamalarını sağlamış, nesilden nesile aktarılmış insan yapımı olan objektif ve subjektif unsurların tamamı olarak tanımlanmaktadır. 180 Schein ın kültür tanımı Freud un kişilik tanımı ile ilişkilendirilebilir. Kurumun dışından biri iseniz kurum kültürü ile görebilecekleriniz tamamı buz dağının görünen kısmıdır. Schein organizasyona ilişkin gözle görülen faktörlerin tamamını görseller (artifacts) olarak adlandırır. Buzdağının altında biraz daha derinlemesine bir araştırma ile ortaya çıkarılabilecek bir bölüm yer almaktadır. Bu bölüm stratejiler, hedefler, davranış ve ilişkiler kalıplarının yer aldığı benimsenmiş inanç ve değerler (espoused beliefs and values) olarak tanımlanmaktadır. En derinde organizasyonun temel varsayımları (underlying assumptions) bulunur. Temel varsayımların organizasyon dışındaki bir kişi tarafından tespit edilmesi ve ölçülmesi zordur. Kurumun kültürü 179 İlker H. Çarıkçı-Osman Koyuncu, Bireyci-Toplumcu Kültür Ve Girişimcilik Eğilimi Arasındaki İlişkiyi Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2010, c. 2, S. 3, s Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, John Wiley & Sons, San Francisco, 2004, s

105 kurucunun kişiliği ile birlikte şekillenmeye başlar. İşletmeyi zorlu dönemlerden geçirmiş başarılı olmasını sağlamış uygulamalar doğru yöntemler olarak kabul edilir ve sonraki nesillere aktarılır. Bir süre sonra insanlar belirli bir uygulamanın doğruluğuna inanır ancak kaynağını bilmez. Tüm bu inanışlar aynı zamanda görsel faktörleri ve ilişkileri şekillendirir. Schein varsayımlar, benimsenmiş inançlar ve görseller arasındaki ilişkileri bu şekilde açıklamaktadır. 181 Örgüt kültürü alanında en bilinen yaklaşımlardan birisi olarak kabul edilmektedir. Schein'a göre örgüt kültürü; güç kültürü, rol kültürü, başarma kültürü ve destek kültürü olarak dörde ayrılmaktadır. Güç kültürünün egemen olduğu örgütlerde çalışanlar ödül ve ceza sistemiyle iş yaparlar. Rol kültüründe güç, yöneticiler ile birimler arasında paylaştırılmıştır; örgütün sistem ve süreçleri akılcı ve pratik kurallara göre düzenlenmiştir. Başarma kültüründe çalışanlar, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için çalışırlar, bilgilendirilirler, sorumluluklarının bilincindedirler. Destek kültüründe ise birlik beraberlik, işbirliği ve takım çalışması hakim olgular olarak ortaya çıkar. 182 Schein ın örgüt kültürüne bakışı işbirliği, takım çalışması ve birlik beraberlik üzerinde odaklanmaktadır ki buda bize müsamahacı örgüt kültürüne sahip bir işletmenin kültürel yapısını çağrıştırmaktadır. Yine Schein ın örgütün sistem ve süreçlerinin akılcı ve pratik kurallara göre düzenlendiğini varsayması kısıtlayıcı örgüt kültürünün varsayımları arasındadır. Bu noktadan baktığımızda; Schein ın kültürel bakış açısının müsamahacı ve kısıtlayıcı örgüt kültürüne temel dayanak noktası olduğu söylemek doğru bir yaklaşım olarak değerlendirilebilir Cameron&Quinn in Kültürel Bakış Açısı Cameron ve Quinn tarafından geliştirilen rekabetçi değerler kültür modeli de literatürde oldukça kullanılan modeldir. Cameron ve Quinn örgütlerde algılanan kültürünü, geliştirdikleri modeldeki dört farklı kültür tipi açıklama yoluna gitmişlerdir. 181 Schein, a.g.e., s Asena A. Gülova-Özge Demirsoy, Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki: Hizmet Sektörü Çalışanları Üzerinde Ampirik Bir Araştırma, Business and Economics Research Journal, 2012, c. 3, S. 3, s

106 Bu kültür tipleri; insan ilişkileri ve gelişimini ifade eden klan kültürü, dış çevreye uyumu ifade eden adokrasi kültürü, rekabeti ifade eden pazar kültürü ve kural ve düzenlemeleri ifade eden hiyerarşi kültürüdür. Cameron ve Quinn, geliştirdikleri örgüt kültürü modelinde örgüt içinde geliştirilen kültür ile bunun örgütsel başarı ya da etkinliğe etkilerini araştırarak, stratejinin; örgütün finansal başarısı yanında, örgüt üyelerinin bekledikleri motive edici ücret ve uygun işgören yönetimi için de etkili olduğunu varsaymışlardır. 183 Klan Kültürü: Klan kültürünün baskın kültür olduğu örgütler; ortak değerlerin paylaşıldığı, birlik duygusunun yoğun olduğu, örgüt üyelerinin kendilerinden çok şey kattığı ve birbirine karşı sadık olduğu geniş bir aile gibidir. Örgütün lider ya da yöneticileri yol gösterici rolde olup, diğer çalışanlara onların akıl hocalarıymış gibi yaklaşmaktadır. Algılanan kültürün klan kültürü olduğu örgütler, insan kaynakları gelişiminin uzun dönemde sağlayacağı fayda, uyum ve moral üzerinde durmaktadır. 184 Klan kültürü özellikle sağlık kurumları, üniversiteler ve bazı endüstri firmalarında gözlemlenebilmektedir. 185 Adokrasi Kültürü: Adokrasi kültürü için dinamik, girişimci ve yaratıcı bir kültürden söz etmek mümkündür. Örgüt üyeleri için bireysel yaratıcılık ve yenilik ön plandadır. Çevreye uyumu ifade eden adokrasi kültüründe örgüt üyeleri risk alır ve örgüt için hep önde olmak, ürün ya da hizmette lider olmak önemlidir. Uzun dönemde büyüme ve yeni kaynaklar edinmeye önem veren adokrasi kültürü için örgütü bir arada tutan unsur yenilikçiliğe olan bağlılıktır. 186 Bu yönüyle de adokrasi kültürü, müsamahacı örgüt kültürüyle örtüşmektedir. 183 Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, s Kim S. Cameron-Robert E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, Addison Wesley Longman Inc., 1999, s Ömer F. İşcan-Kürşad M. Timuroğlu, Örgüt Kültürünün İş Tatmini Üzerindeki Etkisi ve Bir Uygulama, Atatürk Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi, 2007, c. 21, S. 1, s Cameron-Quinn, a.g.m., s

107 Elektronik ticaret yapan şirketler, pazarlama, elektronik ve kozmetik sektöründe çalışan örgütler; müşteri memnuniyeti konusunda hızlı hareket etmeleri gerektiğinde, bu kültür tipini yansıtmaktadırlar. 187 Pazar Kültürü: Rekabetçi ve sonuç odaklı kültürü ifade eden pazar kültürünü benimsemiş örgütler için öncelikli hedef işin bitirilmesidir. Bu kültürdeki liderler kararlı, katı ve isteklidirler. Örgütü bir arada tutan unsur kazanmaya verilen önemdir. Pazar liderliğinin önemli olduğu bu kültürde başarı için kıstas pazar payıdır. 188 Başarının pazar payının artışı, elde edilen kar ve somut çıktılar ile değerlendirildiği bu örgüt kültürü Amerika daki kola firmalarında açıkça gözlemlenmektedir. 189 Hiyerarşi Kültürü: Prosedürler, düzenlemeler ve ileri derecede bir resmi yapılaşmanın söz konusu olduğu hiyerarşi kültüründe örgüt içinde sahip olunan roller, o pozisyona sahip kişilerden daha önemli olarak algılanır ve örgüt üyeleri örgüt içinde bu rollerle tanımlanır. Örgüt üyelerinin önceden tanımlanmış görevleri icra ederek kendinden bir şey katmadığı bu kültürde örgütü bir arada tutan şey resmi kural ve prosedürlerdir. 190 Kısıtlayıcı örgüt kültürü ile hiyerarşi kültürü birbiriyle bu noktalarda benzeşmektedir. Deal ve Kennedy nin (1982) süreç kültürü olarak tanımladığı hiyerarşi kültürü; bankalar, sigorta şirketleri, büyük kamu örgütleri ve ilaç şirketleri gibi detaylı düzenlemeleri bulunan sektörlerinde görülmektedir. 191 Cameron ve Quinn, örgütün yaşam döngüsünü açıklarken bir örgütün yukarıda belirtilen tüm örgüt türlerini algılayacağını belirtmiştir. İnsan yaşamı gibi örgütlerin de 187 Richard L. Daft, Organization Theory and Design, South-Western Publishing, Ohio-USA, 2000, s Cameron-Quinn, a.g.m., s Hans Kasper, Culture And Leadership in Market-Oriented Service Organisations, European Journal of Marketing, 2002, c. 36, S. 9/10, s Cameron-Quinn, a.g.m., s Terrence E. Deal-Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites And Rituals Of Corporate Life, Reading, MA: Addison Wesley, 1982, s

108 doğma, büyüme ve gelişme ile düşüş evrelerini yaşayacağını belirten Cameron ve Quinn; örgütün yaşam döngüsünün başında girişimciliği ifade eden Adokrasi kültürünü yaşayacağını belirtmiştir. Örgüt büyüyerek geliştikçe örgüt tarafından paylaşılan kültür, aidiyet duygusunun geliştiği ve insan ilişkileri ile ifade edilen Klan kültürü olacaktır. Örgüt daha da büyüdükçe karmaşıklaşan yapının ve işlerin kontrol edilebilmesi için kurallara ve yapısal düzenlemelere ihtiyaç duyulacak ve örgüt kültürü Hiyerarşi kültürüne dönmüş olacaktır. Örgüt son olarak pazarda rekabetçi sonuçlar elde etmek ve üstünlüğü sağlamak için dışsal ilişkiler üzerine yoğunlaşmakta ve gelişimini tamamlamaktadır. Modern örgütler; yapılarında bu dört örgüt kültüründen de özellikler barındırmakta, ancak her örgütte biri diğerlerine göre daha baskın olmaktadır. 192 Smart ve John da (1996), çalışmaları sonucunda bazı örgüt kültürü tiplerinin diğer örgüt kültürü tiplerine göre, üniversitelerdeki örgütsel etkinlik düzeyine daha olumlu yönde katkı yaptığı sonucuna ulaşmışlardır. Ayrıca örgüt kültürünün oluşturulması ve yönetilmesinin sadece paylaşılan değerler, inançlar ve normların oluşturduğu bir kültür ile değil, aynı zamanda belirli yönetim uygulamalarının da etkilediği bir yapı olduğunu belirtmişlerdir. Oluşan bu yapıda da bazı örgüt kültürü tiplerinin daha etkin olduğu sonucuna işaret etmiştir. 193 Yukarıdaki açıklamalardan yola çıktığımızda hiyerarşi kültürünün kısıtlayıcı örgüt kültürü ile adokrasi kültürünün ise müsamahacı örgüt kültürüyle ilişkili kavramlar olduğu ve müsamahacılık ve kısıtlayıcılığın kuramsal temellerini oluşturduğunu söyleyebiliriz. 192 Larry W. Howard,, Validating the Competing Values Model as a Representation of Organizational Cultures, International Journal of Organizational Analysis, 1998, c. 6, S. 3, s John C. Smart-Edward P. St. John, Organizational Culture and Effectiveness in Higher Education: A Test of the "Culture Type" and "Strong Culture" Hypotheses, Educational Evaluation and Policy Analysis, 1996, c. 18, S. 3, s

109 İKİNCİ BÖLÜM 2. LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİ Lider-Üye Etkileşim teorisine göre, liderlerin ya da yöneticilerin kendilerine bağlı astlarla karşılıklı etkileşimleri sonucu farklı nitelikte ilişkiler gelişmektedir ve bu ilişkilerin niteliği bireysel ve örgütsel sonuçları etkilemektedir. Liderlikle ilgili teori ve yaklaşımların bir çoğu liderin izleyicilerine yönelik olarak, çeşitli durumsal faktörlerle karşılaştığında hangi davranış biçimini sergilemesi gerektiği üzerinde durmakta, lider ile izleyiciler arasındaki etkileşimin üzerinde durmamakta ve liderlerin tüm izleyicilere benzer şekilde, aynı tarzda davrandığı varsayımı ile hareket etmektedirler. 194 Oysa ki Lider-Üye Etkileşim (Leader-Member Exchange) teorisi, liderlerin çalışma grubu içindeki tüm grup üyeleriyle, benzer bir liderlik tarzı çerçevesinde etkileşimde bulunmadığı varsayımını açıkça ortaya koyarak liderlik konusunu etkileşimsel bir çerçeve içinde ele almaktadır. 195 Teoriye göre, bir çalışma grubunda, liderin her bir üye ile olan ilişkileri özgün bir niteliğe sahiptir. İlk temas ve ilk ilişkiler, birbirleri hakkında fikir edinmelerine olanak sağlar. Eğer ilk izlenim olumlu ise, lider üyeye daha iyi görevler verecek ve onu destekleyecektir. Lider-Üye Etkileşim teorisinde ast üst ilişkileri bir tür sosyal sözleşme olarak değerlendirilir. İlişkiler resmi olmayan bir şekilde gelişir, üye ile lider arasında rol alış verişleri olur. Yöneticinin etkinliği, her bir astıyla olan ilişkisinin kalitesine bağlıdır. Lider-Üye Etkileşim teorisi ile ilgili çalışmalarda, yöneticinin kendisine bağlı olan astların her birisiyle düşük nitelik düzeyinden yüksek nitelik düzeyine doğru farklılaşan çeşitlilikte etkileşim geliştirdiği ortaya konularak, etkileşimin niteliğinin 194 Robert Liden-George Graen, Generalizability of the Vertical Dyad Linkage Model of Leadership, Academy of Management Journal, 1980, c. 23, S. 3, s Terri A. Scandura- George Graen-Michael A. Novak, When Managers Decide not to Decide Autocratically: An Investigation of Leader- Member Exchange and Decision Influence, Journal of Applied Psychology, 1986, c. 71, s

110 izleyicilerin iş tatmini, örgüte bağlılığı, iş performansı, işgören devir hızı gibi sonuçlar üzerindeki etkisi olduğu ileri sürülmüştür LİDER-ÜYE ETKİLEŞİM TEORİSİ İLE İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE Liderin açısından örgüte baktığımızda liderin etrafındaki insanları bazı kriterlere dayalı olarak sınıflandırması söz konusu olabilir. Lider kendi açısından, her bir kategorideki insana ayrı ayrı yaklaşım tarzı geliştirebilir. Liderin böyle bir yaklaşım sergilemesi neticesinde sosyometrik olarak liderin etrafında ilişki dairelerinin oluşacağı kesindir. Bu oluşum lider-üye etkileşimine giden yolu açacaktır. Dolayısıyla lider-üye etkileşimini anlamak için öncelikle altında yatan felsefeyi anlamakta fayda vardır Lider-Üye Etkileşim Teorisine Temel Oluşturan Düşünce Tarzı Liderlikle ilgili teori ve yaklaşımların bir çoğu liderin izleyicilerine yönelik olarak, çeşitli durumsal faktörlerle karşılaştırıldığında hangi davranış biçimini sergilemesi gerektiği üzerinde durmakta, liderin kişilik özellikleri ile astların kişilik özellikleri arasındaki farklılıkların üzerinde durmamaktadır. Liderlerin tüm astlarına benzer şekilde, aynı tarzda davrandığı varsayımı ile hareket etmektedirler. 196 Oysa ki Lider-Üye Etkileşim teorisi, liderlerin çalışma grupları içindeki tüm grup üyeleriyle benzer bir liderlik tarzı çerçevesinde etkileşimde bulunmadığı varsayımını açıkça ortaya koymaktadır. 197 Danserau vd. (1975) liderin grup üyelerinden her birisi ile ilişkilerini ayrı ayrı ele alıp, ast-üst arasındaki karşılıklı etkileşime odaklanan bir liderlik yaklaşımı geliştirmişlerdir. Üstler ve astların her biri arasındaki değişken ilişkilerin önemini vurgulamışlardır. Dikey İkili Bağlantı yaklaşımı adını verdikleri bu modelde yazarlar; 196 Robert A.Baron-Jerald Greenberg, Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work, Allyn Bacon Inc., Boston, 1989, s Stephanie L. Castro-Claudia C. Cogliser., Leader-Member Exchange (LMX) Research: A Comprehensive Review of Theory, Measurement, and Data-Analytic Practices, Leadership Quarterly, 1999, c. 10, S. 1, s

111 nezaretçi (üst) ve ast arasındaki birebir ilişkileri bireysel analiz düzeyinde ele almakta ve diğer pek çok liderlik yaklaşımından farklı olarak yalnızca belirli bir zaman dilimindeki statik ilişkilerle yetinmeyip, uygulanmakta olan liderlik sürecine önem vermektedirler. 198 Lider-Üye Etkileşim teorisi, liderin farklı astlarla farklı ilişkiler geliştirmek üzere pozisyon gücünü nasıl kullandığını açıklar. Bu modele göre liderin çalışma birimindeki tüm üyelere karşı tek bir liderlik tarzı sergilemediği, farklı üyelere farklı biçimde davrandığı varsayılarak, liderin kendisine bağlı izleyicilerin her biri ile nasıl bire bir faklı ilişkiler geliştirdiği üzerinde durulur. Her lider-ast çifti, bir dikey ikili olarak ifade edilir. Model, lider ile izleyiciler arasındaki bire bir dikey dinamik ilişkileri incelemeye yöneliktir. 199 Modelin geliştiricileri olan Danserau, Graen ve Haga; bir çalışma grubunun işe yönelik tutumları, becerileri ve başarımları açısından homojen bir özellik göstermediği müddetçe, liderin grubunu bir bütün olarak görüp, astlarının tümüne birden genel ya da ortalama bir lider davranış tarzı ile davranmasının yanlış olduğunu öne sürmektedir. Astların sözü edilen boyutlar açısından farklılıklarının göz önünde tutularak, lider ile tüm grup arasındaki ilişki yerine, lider ile her bir asttan oluşan ikili ilişkinin irdelenmesinin daha akılcı ve verimli olacağını vurgulamaktadırlar. Bu karşılıklı etkileşim, ilişkilerin oluşmasında hem iş unsurunu hem de sosyal unsurları dikkate almaktadır. 200 Liderlerin alt kademe ile ilişkilerinde tek bir veya ortalama liderlik tarzı veya ortalama liderlik tipi geliştirdiğini ve kullandığını öngören liderlik modellerinin aksine Graen ve çalışma arkadaşları (1977), Dikey İkili Bağlantı Modelini önererek (Vertical Dyad Linkage Model-VDL) liderlerin çalışma gruplarının farklı üyelerine yönelik çok farklı davranış örnekleri gösterdiklerini ileri sürmüşlerdir. Örneğin, Dansereau ve 198 Uğur Zel, Kişilik ve Liderlik :Evrensel Boyutlarıyla Yönetsel Açıdan Araştırmalar Teoriler ve Yorumlar, Nobel Yayın ve Dağıtım, Ankara, 2012, s Arup Varma-Ekkirala S. Srinivas-Linda K. Stroh, A Comparative Study of The Impact of Leader- Member Exchange in US and Indian Samples, Cross Cultural Management, 2005, c. 12, S. 1, s Zel, a.g.e., s

112 arkadaşları (1975), 60 lider-ast çiftini, 9 aydan uzun bir süre incelemiş ve lider-üye etkileşiminin iki gruba ayrıldığını ortaya koymuşlardır. Bunlardan birincisi grup içi ilişkililik olarak adlandırılmıştır ve karşılıklı etki, karşılıklı güven, saygı, sevgi ve ortak kader bilinci ile tanımlanan bir ortaklık olarak tanımlanmıştır. Etkileşimin ikinci grubu, grup dışı ilişkililik olarak adlandırılmıştır ve lideri bir nezaretçi olarak tanımlamıştır. Grup dışı ilişkililikte lider-üye etkileşimi sadece aşağı doğru etkileme (liderin üyeyi etkilemesi) ve tanımlanmış rol ilişkileri ile tanımlanmıştır Lider-Üye Etkileşim Teorisini Diğer Liderlik Teorilerinden Ayıran Özellikler Liderlikle ilgili teorilerin büyük çoğunluğu liderin izleyicilerine yönelik olarak belli bir liderlik tarzı sergilediğini varsaymaktadır. Özellikler teorisi, davranışsal yaklaşım, durumsallık modelleri ve liderlikte amaç-yol teorisi, bir liderlik tarzı sınıflaması yapıldığında liderin tüm izleyicilerle ilgili olarak benzer bir algıya sahip olduğunu kabul etmektedir. 202 Oysa ki Lider-Üye Etkileşim teorisi, liderin kendi birimindeki tüm izleyicilerle tek bir liderlik tarzı çerçevesinde etkileşimde bulunmadığı varsayımını açıkça ortaya koymaktadır. 203 Literatürde yapılan ilk araştırmalarda Graen ve arkadaşları organizasyonlardaki liderlik türlerini, ortalama liderlik tipi olarak adlandırdıkları geleneksel liderlik tipi ile Lider-Üye Etkileşim yaklaşımı olarak iki grupta ele almışlardır. Araştırmacılar ortalama lider tipindeki liderlerin tüm astlarına nispeten benzer biçimde davrandığını kabul ettiklerinden, bu araştırmalarda liderlerin astlarına karşı gösterdikleri tipik veya 201 Kathleen Boies-Jane M. Howell, Leader Member Exchange in Teams: An Examination of The Interaction Between Relationship Differentiation and Mean LMX in Explaining Team-Level Outcomes, The Leadership Quarterly, 2006, s. 17, s Liden-Graen, a.g.m., s Stephanie L. Castro-Claudia C. Cogliser, Leader-Member Exchange(LMX) Research: A Comprehensive Review of Theory, Measurement and Data-Analytic Practices, Leadership Quarterly, c. 10, S. 1, s

113 ortalama davranış biçimleri incelenmiştir. Graen ve arkadaşları son yıllarda liderlik alanındaki yavaş ilerlemenin ortalama liderlik tipine odaklanılmasından kaynaklandığını bildirmiş ve Lider-Üye Etkileşim yaklaşımının ortalama liderlik tipine göre örgütsel olaylarla daha yakından ilgili olduğunu iddia etmişlerdir. 204 Lider-Üye Etkileşim teorisi ile diğer liderlik teorileri arasındaki temel farklılık, lider-ast ikilileri arasında oluşan karşılıklı etkileşime odaklanması ile ilgilidir. Lider- Üye Etkileşim teorisi ile ilgili ilk çalışmalar, lider-ast ikilileri arasında farklı nitelikte etkileşimlerin mevcut olduğunu ve bu etkileşimlerin düzeyinin çalışanların iş tatmini, işte kalma süresi veya işten ayrılma kararları ve iş performansı üzerinde etkili olduğunu destekler niteliktedir. Bunun dışında lider-üye ilişkilerinin iş davranışları, liderin astı dikkate alması, lider desteği, işe harcanan enerji ve zaman miktarı, karar vermeye katılma ile de ilişkili olduğu bulunmuştur. 205 Genel olarak Lider-Üye Etkileşim Teorisini, diğer liderlik teorilerinden ayıran dört unsur vardır: Öncelikle Lider-Üye Etkileşim Teorisi, tanımlayıcı bir teoridir. Organizasyona daha fazla katkı sağlayan ve daha az ya da çok az katkı sağlayan çalışma gruplarını tanımlamaktadır. Lider-Üye Etkileşim Teorisi ikili ilişkiler kavramını liderlik olayının parçası haline getiren tek liderlik yaklaşımıdır. Lider-Üye Etkileşim Teorisi dikkatimizi liderlikte iletişimin önemine yönlendirdiği için dikkate değerdir. Lider-Üye Etkileşim Teorisi ile ilgili uygulamaların örgütsel sonuçlarla pozitif yönde ilişkili olduğunu destekleyen çok sayıda çalışma vardır. Liderüye ilişkisinin performans, örgüte bağlılık, iş ortamı, yenilikçilik, kurumsal vatandaşlık davranışı, yetki, yönteme bağlı (procedural) ve dağıtıcı 204 Richard M. Dienesch-Robert C. Liden, Leader-Member Exchange Model of Leadership: A Critique and Further Development, Academy of Management Review, 1986, c.3, S. 11, s Robert Case, Leader Member Exchange Theory and Sport: Possible Applications, Journal of Sport Behavior, 1998, c. 4, S. 21, s

114 (distributive) adalet, kariyer gelişimi gibi birçok örgütsel değişken ile ilişkili olduğu ileri sürülmüştür LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİNİN TEORİK TEMELLERİ Lider üye etkileşimi teorisi, çeşitli teorik temellerden beslenerek gelişmiştir. Bu teoriler, sosyal etkileşim teorisi, rol teorisi ve eşitlik teorisidir. Bu teoriler aşağıda sırasıyla kısaca özetlenmektedir Sosyal Etkileşim Teorisi Örgütlerdeki etkileşim süreçlerine olan ilginin giderek arttığı gözlenmiştir ve bu alandaki araştırmaların pek çoğunun altında yatan iskelet ise Sosyal Etkileşim Teorisi dir. 207 Sosyal etkileşim teorisi, bireyler arasındaki etkileşimsel süreçlerin, ödülleri en yüksek düzeye çıkarma ve kayıpları en düşük seviyeye indirme isteğiyle güdülendiği, insan davranışlarının ekonomik bir modelini esas almaktadır. 208 Blau tarafından da açıklandığı gibi, sosyal etkileşimler açıkça belirtilmemiş yükümlülükleri zorunlu kılmaktadır. 209 Bir kişi diğerine bir iyilik yaptığında, her ne kadar ne zaman ve ne şekilde olacağı belirsiz olsa da, gelecekte bu iyiliğin bir karşılığının olacağına dair bir beklenti söz konusudur. 210 Çalışanlar, etkileşimlerdeki dengeyi algılama şekillerini belirleyen karşılıklılık durumuna göre, işteki sosyal etkileşim ilişkilerinde uzun vadeli bir yaklaşım sergileme eğilimindedirler. 211 Blau ya göre, herhangi bir etkileşim ilişkisinin temeli sosyal veya ekonomik prensiplerle açıklanabilmektedir. Doğal ortamlardaki sosyal etkileşimler, gelecekte bir zaman iyi niyet jestlerinin karşılığının 206 Peter G. Northouse, Leadership. Theory and Practice, Sage Publications, Thousand Oaks, 1997, s Robert C. Liden-Sandy Wayne-Ran T. Sparrowe, Leader-Member Exchange Theory: The Past And Potential For The Future, Research In Personnel And Human Resource Management, CT: JAI Press, Greenwich, s John W. Thibaut-Harold H. Kelley, The Social Psychology Of Groups, Wiley, New York, 1959, s Peter M. Blau, Exchange and Power in Social Life, Wiley, New York, 1964, s Alvin Ward Gouldner, The Norm Of Reciprocity: A Preliminary Statement, American Sociological Review, 1960, c. 25, S. 3, s Denise M.Rousseau, Psychological and Implicit Contracts in Organizations, Employee Responsibilities and Rights Journal, 1989, c. 2, S. 2, s

115 alınacağına dair bir güvene dayanmaktadır. Öncelikle takas edilen özel faydalara önem verilebilir; çünkü bunlar yüksek kalitede bir ilişkinin sembolleridir. 212 Literatürde iki tür sosyal etkileşim dikkati çekmektedir: Bunlardan ilki, çalışan ile çalıştığı örgüt arasındaki etkileşimi ele alan Algılanan Örgütsel Destek, diğeri ise çalışan ve amiri arasındaki etkileşimi ele alan Lider Üye Etkileşimi dir. 213 Lider üye etkileşimi teorisine göre, amirler ve astları arasında, resmi bir örgütün altyapısından farklı olarak, kişisel ilişkiler meydana gelmektedir. 214 Bu ilişkiler, Graen ve Scandura nın da söylediği gibi, her bir tarafın diğer tarafın değerli göreceği bir şey sunmasının ve her bir tarafın bu alışverişi eşit veya adil görmesinin zorunlu olduğu sosyal etkileşimi temel almaktadır. 215 Sosyal etkileşim ve karşılıklılık normu kavramları uzun süredir çalışanların davranışlarının arkasında yatan motivasyonel temelin ve olumlu çalışan tutumlarının açıklanmasında kullanılmaktadır. 216 Bu kavramlar zamanla bireylerin neden örgütlere sadakat gösterdiğinin ve resmen ödüllendirilmeyen ve zorlanmayan davranışlara neden yöneldiğinin açıklamasında kullanılmaya başlanmıştır. 217 Araştırma sonuçları genellikle örgüt ve/veya temsilcileri tarafından çalışana yönelik olumlu, faydalı hareketlerin, yüksek nitelikli etkileşim ilişkileri kurulmasına katkıda bulunduğunu ortaya koymaktadır. 218 Yüksek kalitede etkileşim ilişkileri ise çalışanları olumlu ve faydalı yönde karşılık vermeye yöneltmektedir Blau, a.g.e., s George Graen-Terri A. Scandura, Toward And Psychology Of Dyadic Organizing, CT: JAI Press, Greenwich, 1987, s George Graen-Jon Cashman, A Role-Making Model Of Leadership in Formal Organizations: A Development Approach, Leadership frontiers, Kent State University, Ohio, 1974, s Robert C Liden-Sandy Wayne-Ran T. Sparrowe, Leader-Member Exchange Theory: The Past And Potential For The Future, Research In Personnel And Human Resource Management, CT: JAI Press, Greenwichi, s Amitai Etzioni, Modern Organizations, Prentice Hall, New Jersey, s Randall P. Settoon-Nathan Bennett-Robert C. Liden, Social exchange in Organizations: Perceived Organizational Support, Leader-Member Exchange and Employee Reciprocity, Journal of Applied Psychology, 1996, c. 81, S. 2, s William J. Haga-Fred Dansereau-George Graen, Professionalism and Role Making in a Service Organization: A Longitudinal Investigation, American Sociological Review, c. 39, S. 1, 1974, s Robert Eisenberger, v.d., Perceived Organizational Support, Journal of Applied Psychology, 1989, c. 71, s

116 Eşitlik Teorisi Eşitlik teorisinde girdiler, kişinin etkileşime yaptığını düşündüğü katkılardır. Çıktılar ise kişinin etkileşimden elde ettiği para veya kişisel tatmin gibi ödüllerdir. Adams, grup üyelerinin katkı-kazanç oranları ile grup içinde ödül dağılımının dengeli olması gerektiğine dair inanışın sosyal davranışları etkilediğini öne sürmüştür. Diğer bir deyişle eşitlik teorisi, kişilerin girdileriyle çıktıları arasındaki oranın gruptaki diğer kişilerin oranlarına eşit olduğuna inandığı takdirde tatmin olduğunu ortaya koymaktadır. 220 Eşitlik teorisi, her insanın kendisine adil davranılmasını istemesi mantığına dayanmaktadır. Eşitlik teorisine göre astlar ve üstler, aldıkları faydalar ile yaptıkları katkılar arasındaki oranı, iş arkadaşlarının algılanan oranı ile karşılaştırdıklarında benzer sonuçlar elde etmeleri halinde en çok tatmin olabilmektedirler. 221 Bu sebepten dolayı, eşitlik teorisinin merkezinde algılanan adillik yer almaktadır. 222 Çalışanlar yaptıkları karşılaştırma sonucunda eşitlik duygusu hissettiklerinde, içinde bulundukları durumu aynen korumaya motive olmaktadırlar. Eşitsizlik duygusu karşısında ise, bireyler bu eşitsizliği ortadan kaldırmaya yöneleceklerdir. Adams, haksızlık olduğuna inanıldığında, astların eşitsizlikleri ortadan kaldırmak için katkılarını azaltma ve/veya daha fazla ödül beklentisi içine girme yoluna gideceklerini öne sürmektedir Rol Teorisi Rol teorisi her ne kadar ilk olarak 1930 ların ortalarında sosyal bilimciler tarafından ortaya atılmışsa da; Katz ve Kahn tarafından 1960 lar da gündeme getirdikten sonra genel kabul görmüş ve örgütsel araştırmalarda kullanılmaya başlanmıştır. Biddle a göre rol teorisi, bir bireyin özelliklerinin bir sonucu olan 220 John S. Adam, Inequity in Social Exchange, Behavioral Research Service General Elektric Company, New York, 1965, s David M. Messick-Karen S. Cook, Equity Theory: Psychological and Sociological Perspectives, Praeger, New York, 1983, s Ronald J. Deluga, Supervisor Trust Building, Leader-Member Exchange and Organizational Citizenship Behaviour, Journal of Occuparional and Organizational Psychology, 1994, c. 67, s Adam, a.g.e., s

117 davranışları ve bu davranışların ürettiği, açıkladığı veya etkilediği çeşitli süreçleri ele almaktadır. Ayrıca, rol teorisi bireylerin sosyal mevkilerinin olduğunu ve hem kendilerinin hem de başkalarının davranışlarına dair beklentilere sahip olduklarını kabul etmektedir. 224 Rol teorisine göre, liderler takipçilerine rol beklentilerini aktarmakta ve bu beklentileri karşılayanlara da soyut ve somut ödüller sunmaktadırlar. Aynı şekilde takipçilerin de, liderlerinin beklentilerini karşıladıkları takdirde nasıl davranışlarla karşılaşacaklarına ve ne tür ödüller alacaklarına dair rol beklentileri vardır. Takipçiler pasif rol alıcıları değildir; liderleri tarafından buyurulan rolleri reddetme, benimseme veya yeniden tartışma özgürlükleri vardır. Liderler ve takipçileri arasındaki ikili ilişkide, her bir tarafın takas için ilişkiye farklı kaynaklar sunduğu bir karşılıklılık süreci mevcuttur. Lider üye etkileşiminin nitelik ve olgunluğunu tanımlayan rol müzakereleri zamanla gerçekleşmektedir. Liderler de farklı astlarla farklı nitelikte ilişkileri zamanla geliştirmektedirler. Örgüt üyeleri, yapmakla yükümlü oldukları işleri, sahip oldukları pozisyonlara ve davranış biçimlerine göre, yani üstlendikleri rollerle gerçekleştirmektedirler. 225 Graen ve arkadaşlarına göre roller sadece yazılı iş tanımları veya diğer resmi belgelerden ziyade, rol oluşturma işlemi denilen resmi olmayan bir süreç sonucunda gelişmektedir. Rol oluşturma işleminin önemli yönlerinden biri, rollerin örgüt üyeleri tarafından tanımlanmasına ve tamamlanmasına zemin hazırlamasıdır. Buna göre astların rolleri üzerinde hakları olan liderler, rol beklentisi sebebiyle astları üzerinde baskı oluşturabilmektedirler. 226 Yeni bir üyenin örgüte uyum sağlamasında ve örgüt içindeki görevini belirlemede ana rol belirleyici, yeni üye ile denetleyicisi olan amiri arasındaki kişisel ilişkilerdir. Lider üye etkileşimi, rol oluşturucu mekanizmaların en iyi örneklerinden biri olarak görülebilir. Rol teorisi lider üye etkileşimine uyarlandığında, üstler ve astlar 224 Richard M. Dienesch-Robert C. Liden, Leader-Member Exchange Model of Leadership: A Critique and Further Development, Academy of Management Review, 1986, c. 11, S. 3, s John Maslyn-Mary Uhl-Bien Leader-member Exchange And Its Dimensions: Effects Of Self Effort and Other's Effort On Relationship Quality, Journal of Applied Psychology, 2001, c. 86, S. 4, s Dienesch ve Liden, a.g.m., s

118 amirin verdiği görevler sırasında sosyal bir etkileşim içine girmektedirler. Genellikle amirler sevdikleri ve/veya başarılı buldukları astlara daha önemli örgütsel roller vermektedir. Benzer şekilde, daha az sevilen ve/veya daha az yetenekli bulunan çalışanlara ise daha az veya küçük roller verilmektedir. Yüksek nitelikli etkileşimlerde astlar üstlerinin rol beklentilerini karşıladıklarında, resmi ve resmi olmayan ödüller elde edebilmektedirler Adalet Yaklaşımı Sosyal Değişim Teorisine göre, kişilerin adaletin lider tarafından sağlandığını kabul ettikleri durumlarda bunun LÜE e bir katkısı olabilir. Aşağıda LÜE yönünden kurumsal adalet yaklaşımı, işlevsel (procedural) adalet yaklaşımı, dağıtımsal (distributive) adalet yaklaşımları incelenmiştir. LÜE gelişiminde eşitlik konusu Hollander, Dansereau, Graen ve Scandura tarafından ele alınmıştır. LÜE ile işlevsel adalet, kurumsal adalet, dağıtımsal adalet arasında pozitif ve önemli bir ilişki olduğu sonucuna varmışlardır İşlevsel Adalet Yaklaşımı İşlevsel adalet, örgütçe dağıtılan ödüllerin çalışanlar tarafından adil olarak algılanmasını ifade etmektedir li yılların başlarında, araştırmacılar kişilerin hissi kararlarını değerlendirmelerinin, sadece ödüllerin ne olduğundan değil, aynı zamanda bunların nasıl oluşturulduğundan da etkilendiğini öne sürmüşlerdir. Bu fikir işlevsel adalet olarak tanımlanmaktadır. İşlevsel adalet örnekleri kişinin karar verme mekanizmasına katılım düzeyi ve karar verme aşamasını takiben birbiriyle uyumlu kuralların uygulanıp uygulanmadığını ortaya koymaktadır Lapierreve M. Laurent-Rick D. Hackett, Trait Conscientiousness, Leader-Member Exchange, Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviour: A Test of an Integrative Model, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2007, c. 80, S. 3, s Jerald Greenberg, Organizational Justice: Yesterday, Today and Tomorrow, Journal of Management, 1990, c. 16, s

119 Adalet üzerine yapılan araştırmalar dağıtılan sonuç kişinin beklediğinden daha az olsa bile işlevsel adalet uygulandığında, alınan kararın astlar tarafından kabul edileceğini göstermektedir. Örneğin, eğer kurumun performans değerlemesi ve ödüllendirmesi sonucunda ileride ücret artışı gerçekleşeceği biliniyorsa düşük ücret artışları da kabul edilebilir. 229 İşlevsel adalet konusuna bir başka açıdan bakıldığında bilgilendirmeye dayalı adalet düşüncesi dikkati çekmektedir. Bilgilendirmeye dayalı adalet işlevsel adaletin sosyal belirleyicilerine dayanmaktadır. Bilgilendirmeye dayalı adalet, kişilerin endişelerine yönelik işlemler hakkında bilgi sağlanarak elde edilebilir. Son dönemlerdeki araştırmalar karar verme işlevlerinde kişiler arası rolleri dikkate almaktadır. Örneğin, kişilere mantıklı bir açıklama yapıldığı takdirde istedikleri bir işin verilmemesi gibi negatif sonuçları kabul etme ihtimallerinin, böyle bir açıklama yapılmaması durumuna göre daha yüksek olduğunu belirtmişlerdir. Yine kabul görmeyen taleplerin, kararlar mantıklı bir bilgilendirmeye dayanmakta ise işlevsel olarak adaletli algılandığını göstermektedir. 230 İşlevsel adalet, kişinin karar verme mekanizmasındaki katılımının seviyesi ve karar verme aşamasını takiben birbiriyle uyumlu kuralların uygulanması olarak ele alınmaktadır. 231 Çalışanların performans değerlendirmelerinin rakamsal değerlendirmelerin yanı sıra kendi başarı düzeylerini bildiren belgelere dayandırıldığında, böyle bir değerlendirme uygulaması yapılmamasına göre daha adaletli bulduklarını göstermiştir. Bu bulgular sadece sonuçları belirlemeye çalışan işlemlerin değil, aynı zamanda işlevsel adalet algılamalarını etkileyecek olan işlemler için yapılan açıklamaların da güçlü etkisi olduğunu düşündürmektedir Russell Cropanzano-Robert G. Folger, Referent Cognitions and Task Decision Autonomy: Beyond Equity Theory, Journal of Applied Psychology, c. 74, S. 2, s Robert J. Bies-Debra L. Shapiro, Voice and Justification: Their Influence on Procedural Fairness Judgments, Academy of Management Journal, 1988, c. 31, S. 3, s Greenberg, a.g.m., s Greenberg, a.g.m., s

120 Dağıtımsal Adalet Yaklaşımı Dağıtımsal adalet, kişilerin elde ettiklerini düşündükleri sonuçların hakkaniyetli, adaletli olduğuna inanmaları olarak tanımlanır. Dağıtımsal sonuçların örnekleri ücret artışları, promosyonlar, zorlayıcı görevlerdir. 233 İnsan yapısında sosyal karşılaştırma işlemi en temel olay olduğundan, astlar arasında eşitlikçi davranış tarzının liderlerin en çok değer verilen davranışlarından biri olduğu ortaya konulmuştur. Liderlik ve etkileşimin ele alınışı dağıtımsal adalet üzerine odaklandığından, ödül dağıtımının dürüstçe olması ön planda ele alınır. Meindl (1989) eşitliği yapılan katkılara oranla elde edilen yetkiler (haklar) olarak tanımlar. Ödüllerin eşit dağıtımı, diğerlerine göre daha fazla yatırım yapmış olanlarda daha fazla kazanç beklentisi olacağından, her zaman için eşitsizlik algısını ortadan kaldıramaz. 234 Dağıtımsal adalet araştırması hem reaktif hem de proaktif yaklaşımlar yönüyle kurumsal işleyişe potansiyel katkı sağlamış olsa da, dürüstlük hakkındaki endişelerin daha çok iş bağlantılı olduğu, farklı kurumsal ortamlardaki adalet hakkında oluşan sorulara yanıt vermekte başarısız kaldığı ifade edilmektedir. 235 Dağıtımsal adalet veya ödül dağıtımında adillik, liderlerin kontrol ettiği durumlarda LÜE ile ilişkili olmaktadır. Bazı araştırmaların ilgi alanları lider kontrolünden çok ödüller üzerine odaklandığından, bu parametreler arasında önemsiz ilişkiler bulunduğu ileri sürülmüştür Greenberg, a.g.m., s Terri A. Scandura, Rethinking Leader-Member Exchange: An Organizational Justice Perspective, Leadership Quarterly, 1999, c. 10, S. 1, s Hyung-Ryong Lee, An Empirical Study of Organizational Justice as a Mediator of the Relationships Among Leader-Member Exchange and Job Satisfaction, Organizational Commitment and Turnover Intentions in the Lodging Industry, State university, (Yayımlanmamış Doktora Tezi), Virginia, 2000, s Berrin Erdoğan-Robert C. Liden-Maria L. Kraimer, Justice and Leader-Member Exchange: The Moderating Role of Organizational Culture, Academy of Management Journal, 2006, c. 49, S. 2, s

121 Kurumsal Adalet Yaklaşımı Kurumsal adalet bireyin örgütündeki uygulamalarla ilgili olarak adalet algılamasıdır. Çalışanlar, kendi örgütlerinde kendileri ile başkalarını karşılaştırır. Kuralların herkese eşit uygulamasını, eşit işe eşit ücret ödenmesini, izinlerde eşit haklara sahip olmayı birtakım sosyal imkanlardan kendisinin de diğerleriyle eşit şekilde yararlanmasını bekler. 237 Çalışanlar üstlerinin davranışlarını daha ziyade kurumsal adalet yönüyle değerlendirirler. İşlevsel ve dağıtımsal adalet çalışmaları işlevsel olarak dürüst olduğu kabul edilen liderlerin kaynak kullandırmada eşitsizlik gösterse bile astları tarafından olumlu değerlendirildiğini göstermiştir. LÜE nin ilgi alanı farklılaşmış (grup içi-grup dışı) lider-üye ilişkilerinin gelişimine dayandığı için kurumsal adaletin LÜE teorisi üzerinde etkileri vardır. LÜE astlarca algılanan kurumsal adalet düzeyi ile yakından ilgilidir. Üstleri ile yüksek kalitede ilişkisi olanlar daha düşük seviyede ilişkisi olanlara göre iş ortamını daha dürüst-adaletli olarak tanımlanırlar. LÜE ve kurumsal adalet değişkenleri arasındaki ilişkinin, LÜE ilişkilerinin gelişiminde yüzeysel mi yoksa daha merkezi bir yere mi sahip olduğu yönünde belirsizlikler vardır LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİNİN BOYUTLARI Erken dönem çalışmalarında tek boyutlu bir yaklaşım çerçevesinde ele alınan lider-üye etkileşimi, yakın zamanda söz konusu etkileşimi çeşitli yönlerden inceleyen çok boyutlu çalışmalarla önem kazanmıştır. Dienesh ve Liden, lider-üye etkileşimini, algılanan katkı, bağlılık ve etki olmak üzere üç boyut çerçevesinde tanımlamışlardır. 237 Greenberg, a.g.m., s Scandura, a.g.m., s

122 Liden ve Maslyn bu üç boyuta profesyonel saygı adını verdikleri dördüncü bir boyut daha eklemişlerdir. Lider-üye etkileşiminin çok boyutlu bir yapıya sahip olduğu düşüncesi hem teorik hem de ampirik çalışmalar tarafından destek görmüştür. Lider-Üye Etkileşimi nin çok boyutlu ele alınmasının önemli bir nedeni etkileşim tiplerinde çok değişkenlik olabilmesidir (düşük ve yüksek kalitede LÜE). Üyelerden biri çok farklı bir nedenle daha yüksek kalitede LÜE ilişkisi kurabilir. Örneğin, katkı boyutu yönüyle yürütülen yüksek kalitede LÜE ilişkisi lider ile üyenin normal iş saatleri dışında veya hafta sonlarında bir proje üzerinde birlikte çalışmalarına dayanmakta iken, etki temeline dayalı yüksek kalitede bir LÜE ilişkisinde lider ile üye iş saatleri içinde daha çok iş dışındaki konular hakkında konuşmaktadır. LÜE nin farklı boyutlarının anlaşılması ilişkinin daha iyi kavranmasını ve seçilmiş etkileşim tarzlarına bağlı sonuçların ayırt edilmesini sağlar. 239 Lider-üye ilişkilerine çok boyutlu yaklaşım, bu boyutların tanımlanmasını gerektirmiştir. LÜE nin başlıca boyutlarını aşağıdaki gibi ifade etmek mümkündür Katkı Katkı, lider-üye ikilisinin karşılıklı amaçları doğrultusunda her bir üyenin ortaya koyduğu iş bağlantılı çalışmanın algılanan düzeyi ve kalitesidir. İş bağlantılı çalışmanın değerlendirilmesinde önemli olan, ikiliden astın iş tanımının ötesinde işlerin yapılmasında veya sorumlulukların alınmasında gösterdiği gayretin düzeyi ile amirin bu işlerin yapılması için sağladığı kaynaklar ve imkânların seviyesidir. Liderin verdiği görevleri daha iyi yaparak, liderin gözüne giren üye, diğerlerine göre liderle daha kaliteli bir etkileşim içine girer. Burada yüksek kaliteden kastedilen lider ile üye arasında değerli kaynakların kullanımındaki paylaşımdır. Bunlar bütçe desteği, malzeme vb. fiziksel kaynaklar olduğu kadar bilgi veya ilgi çekici görevler de olabilir. 239 Robert C. Liden-John M. Maslyn, Multidimensionality of Leader-Member Exchange: An Empirical Assessment Through Scale Development, Journal of Management, 1998, c. 24, S. 5, s

123 Liderden daha fazla kaynak ve destek alan üyeler iş performanslarını arttırmaktadırlar. Ayrıca, liderleriyle yüksek kalitede etkileşim içinde olan üyeler normal iş sözleşmesinin gerektirdiğinin üzerinde iş veya görevleri yapmaktadırlar Bağlılık/Vefakarlık Lider-üye etkileşiminin ikinci boyutu, lider ile üyenin birbirine ne derecede bağlı olduğu ile ilgilidir. Bağlılık, lider ile üyenin birbirlerinin davranış ve karakterlerini desteklediklerini toplum içinde göstermeleridir. Bağlılık karşılıklı etkileşimin sağlanması ve devam ettirilmesinde çok önemli, kritik rol oynayan bir boyuttur. Bağlılık, liderin üyeye hangi tipte işleri vermeyi kararlaştırması yönünde fikir verir. Liderler bağımsız karar verme veya sorumluluk almayı gerektiren işleri kendilerine bağlı hissettikleri üyelere verirler Etki İkili içinde yer alan üyelerin birbirlerine karşı besledikleri duygular, iş bağlantılı veya profesyonel değerlerden ziyade kişiler arası etkileşime, ilgiye dayanmaktadır. İkilinin üyelerinin karşılıklı olarak birbirlerini etkilemeleri temelde kişilerin birbirlerini cezp etmesine dayanır. Bu tür bir hoşlanma bir ilişki kurulmasının arzu edilmesi ve/veya bir ilişkinin oluşması biçiminde kendini açığa vurabilir. 242 Lider ile üye arasındaki karşılıklı sempati, lider-üye etkileşimini kurulması ve devam ettirilmesinde değişen oranlarda etkilidir. İşe dayalı katkı temelindeki bir etkileşimde etkinin rolü az veya hiç yoktur. Diğer taraftan bazı lider-üye ilişkilerinde ise etkinin önemli bir rolü vardır. Örneğin, bazen lider ve üye sadece birbirlerine eşlik etmekten hoşlandıkları için daha sık birlikte çalışırlar. Çünkü arkadaşlık genellikle işle ilgili karşılıklı etkileşim vasıtasıyla gelişir. Bir lider-üye etkileşimindeki etki unsuru, 240 Liden ve Graen, a.g.m., s Dienesch ve Liden, a.g.m., s Liden ve Maslyn, a.g.m., s

124 ikilinin üyeleri arasındaki karşılıklı etkileşimin durumunu ve sayısını, bağlılık ya da katkıya göre daha fazla etkileyerek iş yerinde daha arkadaşça ve sıcak bir atmosfer ile sonuçlanır. Ayrıca ikili karşılıklı olarak daha fazla esneklik, iş dışı problemlerde ve/veya iş durumunu etkileyen krizlerde daha fazla duygusal destek beklerler. Liden ve arkadaşlarının araştırmasında hoşlanmanın liderin üyenin iş performansını değerlendirmesinde etkin bir belirleyici olduğu da ortaya konulmuştur Profesyonel Saygı İkiliden her birinin kendi işini çok iyi yapması sonucunda kurum içi ve dışında oluşturduğu ünün algılanan derecesi olarak tanımlanabilir. Bu algılanma şahısla ilgili kişisel deneyim, organizasyon içinde veya dışında yer alan kişiler tarafından yapılan yorumlar ve kişi tarafından elde edilmiş olan ödül veya profesyonel saygınlık gibi geçmişe ait bilgilere dayanabilir. Bu nedenle şart olmamakla beraber lider ve üye birlikte çalışma sırasında, hatta karşılaşma öncesinde profesyonel saygıyı geliştirebilirler. 244 Her çalışanın lideri veya yöneticisi ile farklı derecelerde bir ilişkisi vardır. Bunun hangi boyutta olduğu, çalışanın örgüte karşı olan tutum ve davranışları üzerinde etkili olduğu literatürde yapılan çalışmalarda bulgulanmıştır. Eğer yöneticiler çalışanı ile olan ilişkisinin önemini bilirlerse çalışanın örgüte karşı daha olumlu duygular içinde olmasını, örgütsel adalet algılarını ve vatandaşlık davranışı göstermelerini sağlayabilirler LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİNİN GELİŞİMİ VE ÖNCÜ ÇALIŞMALAR Graen in (1976) modeline göre, lider üye etkileşimi iki tarafın müzakere sürecinin bir sonucu olarak gelişmektedir. Fakat, bu müzakere süreci de çeşitli faktörlerin karmaşık ilişkilerinden etkilenmektedir. Büyük bir çoğunlukla lider üye 243 Dienesch ve Liden, a.g.m., s Liden ve Maslyn, s

125 etkileşiminin örgütsel sonuçlarına odaklanan araştırmacılar, etkileşimin gelişimine ve gelişimine etki eden faktörlere, yani etkileşim kalitesini belirleyen öncüllere sonradan ilgi göstermeye başlamışlardır. Lider üye etkileşiminin öncüllerine dair elde edilen bilgiler, sonuçlarına nispeten oldukça azdır. Ayrıca, lider üye etkileşiminin öncülleri liderler ve üyeler için farklı olabildiği için de, tutarlı araştırma sonuçları elde edebilmek kolay değildir. 245 Demografik değişkenler lider üye etkileşiminin öncülleri olarak sıklıkla incelenmişse de (örn., Duchon ve ark., 1986), etkileşimin gelişimini basit demografik verilere dayandırmak, teorik ve ampirik anlamda nadiren doğrulanabilmiştir. Kuramsal açıdan, akrabalık gibi demografik benzerlikleri bir öncül olarak ele almak mantıklı gözükse de, bu tür demografik değişkenlerin lider üye etkileşiminin niteliğindeki rolü ampirik analizlerde çelişkili sonuçlar göstermiştir. 246 Ancak ast üst ilişkisinde özellikle yaş faktörünün önemli rol oynadığı bilinmektedir. Örneğin yaş farkı, diğer çalışanlardan yaşı daha ileri olan çalışanlar için olumsuz yönde etkisi ispatlanmış bir faktördür. Nispeten yaşlı olan çalışanlar, nispeten genç olan çalışanlar tarafından yapılan sıralamaların alt seviyelerinde yer almaktadırlar. 247 Ayrıca, amirler, kendileriyle aynı veya daha uzun süredir çalışmakta olanlardan ziyade, kendilerinden daha kısa süredir çalışmakta olanlardan hoşlanmaktadırlar. 248 Lawrence a göre (1988), örgütlerde belli yaş kategorilerindeki bireylerin beklenti içine girebileceği kariyer seviyeleri ve statü erişimlerine dair normlar bulunmaktadır. 249 Yüksek kariyer seviyeleri ve statü, ileri yaş kategorileri ile ilişkilidir. Ancak bu yaş normlarına tezat olarak, bir amirin astlarından genç olması da, yüksek nitelikli bir etkileşim kurulmasını zorlaştırmaktadır. 250 Eğitim durumu, ırk ve cinsiyet farklılıkları da ilişkinin niteliğinin 245 Charlotte R. Gerstner-David V. Day, Meta-analytic Review of Leader-Member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues, Journal of Applied Psychology, 1997, S. 82, s Tayla N. Bauer-Stephen G. Green, The Development of Leader-Member Exchange: A Longitudinal Test, Academy of Management Journal, 1996, S. 39, s Anne S. Tsui- T.D Egan, Performance Implications Of Relational Demography In Vertical Dyads, Paper Presented At The Academy Of Management Annual Meeting, Texas, Anne S. Tsui-Charles A. O Reilly, Beyond Simple Demographic Effects: The Importance of Relational Demography In Superior-Subordinate Dyads, Academy of Management Journal, 1989, c. 32, s Barbara S. Lawrence, New Wrinkles in The Theory of Age: Demography, Norms, and Performance Ratings, The Academy of Management Journal, 1988, c. 31, s Fadi Yakoub, The Ageing Workforce and The Leader-Member Exchange Theory: The Influence of Need For Leadership and Stereotypes Concerning Elderly Employees on The Working Relationship 111

126 geliştirilmesinde olumsuz rol oynamaktadır. 251 Farklılıkların etkileşimdeki olumsuz etkisinin fark edilmesi, benzerliklerin olumlu etkide bulunabileceği düşüncesini bir bakıma desteklemiştir. Yine de, bu konuda yapılan çalışmalar yeterli düzeyde bir kanıt getirecek sayıda değildir. Lider üye benzerliği, lider üye etkileşimi öncülü olarak anılmakla birlikte, daha çok araştırma gerektirmektedir. 252 Araştırmacılar, belki de bazı insanların liderleriyle yüksek nitelikli ilişki kurmaya daha meyilli olabileceğini düşünerek, kişilik özelliklerinin lider üye etkileşimindeki etkisini incelemeye yönelmişlerdir. Lider üye etkileşimi ile teorik olarak ilişkili olan astın vicdanlılığı gibi yapısal özelliklerin daha fazla araştırılmaya ihtiyacı olduğu ortaya çıkmıştır. Sadece astların değil, liderlerin özelliklerinin de etkileşim üzerinde etkili olabileceği öne sürülmüştür. Örneğin, farklı ve çeşitli bakış açılarını takdir eden liderlerin, demografiler, kişilikler veya yetenekler nasıl olursa olsun tüm üyelerle yüksek nitelikli ilişkiler kurabileceği görülmüştür. İkili ilişkiler ne kadar dönüşümsel ise (transformational), lider özelliklerine de o kadar bağımlıdır. İşe yönelik (transactional) ilişkiler ise hem liderin hem de üyenin özelliklerine bağlıdır. 253 Karşılıklı beğenme derecesi de, kişiler arası etkileşime yönelik araştırmalarda kritik bir değişkendir. 254 İkili ilişkilerdeki beğenme etkisine dair Byrne ın (1971) araştırmasıyla uyumlu olarak, örgütsel araştırmacılar da beğenmenin liderler ve takipçileri arasındaki ilişkileri etkilediği sonucuna varmışlardır. Beğenmenin lider üye etkileşiminin önemli bir belirleyicisi olduğu laboratuar deneylerinde ve alan çalışmalarında ortaya çıkmıştır. 255 Her ilişkide olduğu gibi, ast-üst ilişkisinde de karşılıklı beklentiler, bu beklentilerin taraflara göre dengesi, uyuşumu ve gerçekleşme düzeyi büyük önem taşımaktadır. Dolayısıyla, her iki tarafın da karşı taraftan beklentilerinin, aralarındaki etkileşimin niteliğini belirlemede önemli bir role sahip olması muhtemeldir. Hem astların liderden beklentilerinin hem de liderlerin astlardan Between Employees and Their Supervisor, University of Leiden, Social and Organization Psychology Faculty of Social Science, (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi), 2008, s Tsui O Reilly, a.g.m., s Liden-Sparrowe-Wayne, a.g.m., s Gerstner-Day, a.g.m., s Robert B. Zajonc, Psychology of Group Influence, Hillsdale, New Jersey, 1980, s Sandy J. Wayne-Lynn M. Shore-Robert C. Liden, Perceived Organizational Support and Leader Member Exchange: A Social Exchange Perspective, Academy of Management Journal, 1997, S. 40, s

127 beklentileri, birlikte çalışmaya başladıkları ilk birkaç gün içerisinde oluşmakta ve açığa vurulmaktadır. Yapılan araştırmalar sonucunda bu beklentilerin, her iki tarafın da altı ay sonra algıladığı Lider-Üye Etkileşiminin niteliğiyle ilişkili olduğu görülmüştür. 256 Liderin astlardan beklentileri, onları nasıl algıladığını etkilemektedir. Astlarından yüksek beklentiler içinde olan liderler, astların iyi davranışlarını onların kendi özelliklerine, kötü davranışlarını ise onlardan bağımsız olan güçlere atfetmeye meyillidir. Astlarından düşük beklentiler içinde olan liderler ise aksine, astların iyi davranışlarını onlardan bağımsız olan etkenlere, kötü davranışlarını ise onların kendi özelliklerine yorumlama eğilimine sahiptirler. 257 Liderin beklentileri aynı zamanda üyelere karşı tutumlarını da etkileyebilmektedir. Liderler özellikle yüksek beklentiler içinde oldukları astlar için daha fazla zaman, dikkat, geribildirim ve yüreklendirme çabası sarf etmektedirler. 258 Liderin astlara yönelik yüksek beklentileri, gayrete getirici görevler, eğitim fırsatları ve geribildirimlerde artışa dönüşebilir. Bunun tersine, liderin düşük beklentileri olan bir ast ise göreceli olarak daha rutin görevlere, daha az geribildirime ve sınırlı sayıda eğitim fırsatına sahip olabilmektedir. 259 Kendini gerçekleştiren kehanet, bir insan veya gruba yönelik beklentilerin kendisinin, bu beklentilerin gerçekleşmesine yol açması anlamına gelmektedir. Liden ve arkadaşlarının (1993) da işaret ettiği üzere, kendini gerçekleştiren kehanet (selffulfilling prophecy) de lider üye etkileşiminin niteliğini etkileyebilmektedir. Liderler özellikle yüksek beklentilere sahip oldukları astlarına daha fazla zaman, dikkat, geribildirim ve yüreklendirme sunarak; bir anlamda beklentilerinin gerçekleşmesine sebep olmaktalardır Robert C. Liden-Sandy J. Wayne-Dean Stilwell, A Longitudinal Study on The Early Development of Leader-Member e-exchanges, Journal of Applied Psychology, 1993, c.78, s Robert L. Heneman-David B. Greenberger-Felicia C. Anonyuo, Attributions and Exchanges: The Effects of Interpersonal Factors on The Diagnosis of Employee Performance, Academy of Management Journal, 1989, c. 32, s Jack M. Feldman, A Note on The Statistical Correction of Halo Error, Journal of Applied Psychology, 1986, c. 71, s Wayne-Shore-Liden, a.g.m., s Randall P. Settoon-Nathan Bennett-Robert C. Liden, Social Exchange In Organizations: Perceived Organizational Support, Leader-Member Exchange, And Employee Reciprocity, Journal Of Applied Psychology, 1996, c. 81, S. 3, s

128 Lider üye etkileşiminin her insanın kendisine adil davranılmasını istediği varsayımına dayanan eşitlik teorisini baz aldığı gözönüne alındığında, adillik (fairness) algılamasının lider üye etkileşiminin niteliğini belirleyen en önemli etkenlerden birisi olması beklenmektedir. Alexander ve Ruderman (1987) ile Tansky nin (1993) yaptığı çalışmalarda, lider üye etkileşimi ile genel adillik arasında olumlu yönde bir ilişki bulunmuştur. 261 Manogran ve Conlon (1993) lider üye etkileşimi ile iş tatmini ve işe bağlılık arasında da kuvvetli bir ilişki ortaya çıkarmıştır. Lider üye etkileşiminin hem iş tatmini hem de işe bağlılıkla kuvvetli ve olumlu yönde ilişkilere sahip olması, bu iki değişkenin sadece resmi işlemler ve ödül sistemleri gibi birer sistem fonksiyonu olmadığını, aynı zamanda en yakın amirle kurulan eşit kişiler arası ilişkinin de birer fonksiyonu olduğunun önemli bir göstergesidir. Güven duygusunun hem iş tatmini hem de işe bağlılık ile ilişkili olduğu bilinmektedir. Güvenin lider üye etkileşimiyle olan ilişkisi hem işe bağlılık ve iş tatmini aracılığıyla dolaylı, hem de doğrudan olabilmektedir. Örgütlerde güvenin önemi, güvenin iki birey arasındaki tekrarlanan fayda takasından doğduğunu varsayan sosyal etkileşim teorisi ile açıklanabilmektedir. Sosyal etkileşimler, iyi niyet jestlerinin ve karşılıklı desteğin gelecek bir zamanda karşılık bulacağına dair resmi olmayan bir teminata dayalıdır. Sosyal etkileşimlerde karşılıklılığın hiçbir resmi garantisi olmadığı için, güvenilir olduklarını göstermek isteyen iki birey arasında zamanla güven gelişir. 262 Manogran ve arkadaşlarına göre (1994), lider üye etkileşimine en çok etki eden değişkenlerden birisi de etkileşimsel adalettir (interactional justice). Etkileşimsel adaletin iş tatminine lider üye etkileşimi üzerinden dolaylı bir olumlu etkisi olduğu da ortaya çıkmıştır. Görev performansı, lider ve takipçisi arasındaki sosyal alışverişte bir nevi para vazifesi görmekte ve aynı zamanda karşılıklılık zorunluluklarını yerine getirme yöntemi olmaktadır. Liden ve Maslyn e (1998) göre özellikle, olumlu etki, 261 Paramasivam Manogran-Joseph Stauffer-Edward J. Conlon, Leader-Member Exchange as a Key Mediating Variable Between Employees' Perceptions of Fairness and Organizational Citizenship Behavior, Paper Presented at the 54th Academy of Management Meeting, Texas, Barbara A. Wech, Effect on Organizational Citizenship Behavior, Supervisory Fairness, and Job Satisfaction Beyond The Influence of Leader-Member Exchange, Business & Society, 2002, c. 41, S. 3, s

129 saygı, sadakat ve yüksek nitelikli lider üye etkileşimine özgü zorunluluk duygusu, liderin olumlu davranışları sonucunda oluşmakta ve karşılıklılık beklentilerini gerçekleştiren yüksek görev performansıyla açıklanabilmektedir. 263 Araştırmacılar, iltimaslı kararların (Scandura ve ark., 1986), liderin etkililiğinin (Graen ve ark., 1973; Deluga ve Perry, 1991), astı güçlendirmenin (Keller ve Dansereau, 1995) lider üye etkileşiminin niteliğini yükseltmeye yönelik etkide bulunduklarını ispatlamışlardır. Liden ve arkadaşlarına (1997) göre, iltimas davranışının (influence behavior) ast üst ilişkisindeki yeri ise daha çok araştırma gerektirmektedir. Her ne kadar yapılan çalışmaların büyük çoğunluğunda lider üye etkileşiminin bir sonucu olarak incelenmişse de, örgütsel vatandaşlık davranışları aynı zamanda etkileşimin bir öncülü olarak da ortaya konmaktadır. Lapierre ve Hackett in (2007) meta analiz sonuçları, daha vicdanlı çalışanların daha fazla örgütsel vatandaşlık davranışları gösterdiği ve dolayısıyla daha yüksek bir lider üye etkileşimi niteliği sağladığına ve bunun da sonucunda daha fazla iş tatminine sahip olduklarına dair kuvvetli destek ortaya koymaktadır. Daha fazla iş tatminine sahip olan çalışanlar, bunun karşılığında daha fazla örgütsel vatandaşlık davranışları gösterirler. 264 Çoğunlukla ortaya konan, yüksek kalitede lider üye etkileşiminden kaynaklanan iş tatmininin karşılığı olarak örgütsel vatandaşlık davranışlarının meydana çıktığı görüşünün ötesinde, bu çalışmada ortaya çıkan sonuçlar, örgütsel vatandaşlık davranışlarının özellikle de daha vicdanlı çalışanlar tarafından daha yüksek kalitede lider üye etkileşimi sağlamak ve daha tatmin edici iş tecrübelerine ulaşmak için kullanılabildiğini işaret etmektedir. Dönüşümsel liderlik ile lider üye etkileşimi arasındaki ilişki araştırmacılar açısından oldukça ilgi çekici olmuş ve sıklıkla incelenmiştir. Dönüşümsel liderlik, astüst etkileşiminin niteliğinin kimi zaman bir belirleyicisi, kimi zaman da bir sonucu 263 Hui Wang, v.d., Leader-Member Exchange as a Mediator of The Relationship Between Transformational Leadership and Followers Performance and Organizational Citizenship Behavior, Academy of Management Journal, 2005, c. 48, s Laurent M. Lapierre-Rick D. Hackett, Trait Conscientiousness, Leader-Member Exchange, Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviour: A Test of an Integrative Model, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2007, c. 80, s

130 olarak ele alınmıştır. Dönüşümsel liderliğin önemli bir özelliği olan, bakış açısı almak çok yönlü bir bakış açısını benimseme ve başkalarının gözünden bakabilme yeteneğidir. 265 Liderlerin bakış açısı alma yetenekleri ne kadar fazlaysa, lider üye etkileşiminin olumlu örgütsel sonuçlara yol açacak şekilde yüksek bir niteliğe ulaşma derecesi de o kadar fazla olmaktadır. Bu durumda dönüşümsel liderliğin, lider üye etkileşiminin niteliğini olumlu yönde arttırdığını söylemek doğru olacaktır. 266 Dönüşümsel liderliği, lider üye etkileşiminin bir öncülü olduğuna dair önemli ampirik kanıtlar elde edilmiştir. Deluga (1992) dönüşümsel liderliğin bir katalizör görevi üstlenerek geleneksel sosyal etkileşimleri kolaylaştırdığını ve astların başlangıçtaki performans amaçlarının ve kişisel heveslerinin üstüne çıkmaya teşvik ettiğini ileri sürmüştür. Dönüşümsel liderlik, bir veya daha fazla bireyin, liderlerin ve takipçilerin birbirlerinin motivasyon ve erdemini arttıracak şekilde diğerleriyle bağlantı içinde olması durumunda ortaya çıkmaktadır (Burns, 1978). Dönüşümsel liderlik dört faktörden oluşmaktadır: İdealize edilmiş etki (idealized influence), ilham verici liderlik (inspirational leadership), düşünsel uyarım (intellectual stimulation) ve bireyselleştirilmiş saygı (individualized consideration) (Bass, 1985). Deluga (1992) bireyselleştirilmiş saygının (individualized consideration) ve karizmanın lider üye etkileşiminin niteliğinin belirleyicileri olduğu sonucuna varmıştır. Gerstner ve Day e göre (1997), lider üye etkileşimini tam anlamıyla kavramanın ve öncüllerini belirlemenin en doğru yolu, değişik zamanlarda toplanan verilerin ölçümlerinin tekrarına dayanan boylamasına analiz (longitudinal analysis) yöntemini kullanmaktır. Gerstner ve Day (1997) yaptıkları meta analiz sonucunda, lider üye etkileşimi ile yönetimden memnuniyet, iş tatmini, genel tatmin, işe bağlılık, rol çatışması, rol açıklığı ve üyenin becerisi arasında önemli ilişkiler tespit etmiştir. Bu çalışmada ayrıca, lider üye uyuşması, lider açısından lider üye etkileşiminin güvenilirliği ve üye açısından lider üye etkileşiminin güvenilirliği de yapısal etkenler olarak belirlenmiştir. İklim algılamaları (Graen ve ark., 1973; Kozlowski ve Doherty, 265 Craig J. Russell-Karl W. Kuhnert, Integrating Skill Acquisition and Perspective Taking Capacity in The Development of Leaders, Leadership Quarterly, 1992, c. 3, s Gerstner-Day, a.g.m., s

131 1989) ve yaratıcılık (Tierney, 1992) da etkileşimin üzerinde az durulmuş öncülleri arasında yer almaktadır. Lider üye etkileşimi duygusal bağlılık ile de olumlu yönde ilişkili bulunmuştur Paramasivam Manogran-Edward J. Conlon, A Leader-Member Exchange Approach to Explainig Organizational Citizenship Behavior, Paper Presented at The Meeting of The Academy of Management, Atlanta,

132 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 3. İŞ TATMİNİ 1980 li yıllarda özellikle ABD de yöneticiler bir örgütsel kültürün çalışanları ve örgütleri etkileyebilme yollarını giderek artan ölçüde fark ettikçe, örgütsel kültür konusundaki yayınların popülerliği dalga dalga yayılmıştır. Öte yandan, iş tatmini de örgütsel araştırmalar çerçevesinde geniş bir biçimde incelenmiştir. İş tatmini, hem küresel bir yapı, hem de çok boyutlu ve çok yönlü bir kavram olarak tanımlanmış ve ölçülmüştür. Çok sayıda araştırma iş tatmini ve çeşitli örgütsel değişkenler arasındaki ilişkiyi incelemiştir. Bazı araştırmacılar, iş tatmini ve performans arasındaki bağlantıyı (Lawler ve Porter, 1969; Locke, 1970; Tvorik ve McGivern,1997); bazıları, iş tatmini ile çalışanların birbirleriyle olan bağlılığı ve birliği arasındaki bağlantıyı (Odom ve diğerleri,1990); kimileri de (Argyris, 1973; Downey ve diğerleri, 1975), iş tatmini ile örgütsel iklim arasındaki bağlantıyı incelemişlerdir İŞ TATMİNİNİN TANIMI VE ÖNEMİ İş tatmini çalışanların iş ve çalışma ortamından bekledikleri ile algıladıkları durum arasındaki fark olarak belirtilmektedir. Çalışanlar işlerinden bekledikleri sonuçları elde ettikleri oranda işlerinden tatmin duyarlar. Çalışanların iş tatminlerinin yüksek olması örgütte verimliliği ve işe bağlılığı arttırırken, işgücü devir hızını ve işe devamsızlıkları düşürür. Bu tür sonuçlar ise örgüt tarafından arzulanan hedeflere ulaşmaya yardımcı olur. 269 İşletmelerde çalışanların tutumları iş davranışlarını etkilediği için, çalışanların işe ve iş ortamının değişkenlerine karşı tutumları önemlidir. Tutum ve iş tutumları 268 Lund B. Daulatram, Organizational Culture and Job Satisfaction, The Journal of Business & Industrial Marketing, c. 18, S. 3, 2003, s Dilaver Tengilimoğlu, Hizmet İşletmelerinde Liderlik Davranışları ile İş Doyumu Arasındaki İlişkinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma, Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, 2005, c. 24, S. 1, s

133 kavramlarının temel özellikleri itibariyle açıklanması iş tatmininin daha iyi anlaşılmasını sağlayacaktır. Tutumu, bireyi tercih edilen şekilde cevap vermeye önceden hazırlayan, bir nesne veya duruma ilişkin inançların sürekli bir biçimde organize edilmesi olarak tanımlamak mümkündür. 270 Bir başka yaklaşımla tutum, bireyin kişi veya olgu karşısındaki davranışının özeti şeklinde de tanımlanmaktadır. 271 Bireyin değişik olayların ve nesnelere karşı binlerce tutumu vardır; ama örgütsel davranış açısından bakıldığında, kişi-iş davranışını etkileyen tutumlar sınırlı sayıdadır. Bunlardan, iş tutumları, bireylerin mevcut işleri ve örgütleri ile ilgili olarak sahip oldukları, nasıl davranacaklarına dair duygu, inanç ve düşüncelerinden oluşmaktadır. Genel hatları ile bakıldığında iki önemli iş tutumundan söz edilir ki, bunlar iş tatmini ve örgütsel bağlılıktır. 272 Genel anlamda iş tatmini, çalışanların işlerinden duydukları hoşnutluk olarak nitelendirilebilir. İş tatmini, işin özellikleriyle çalışanların istekleri birbirine uyduğu zaman gerçekleşen ve çalışanın işinden hoşnutluk duymasını sağlayan bir olgudur. Cribbin e göre iş tatmini; kişinin, toplam iş çevresinden, örneğin işin kendisinden, yöneticilerden, çalışma grubundan ve iş organizasyonundan elde etmeye çaba gösterdiği rahatlatıcı ve iç yatıştırıcı bir duygudur. Bhuian a göre ise iş tatmini, bir kişinin işine ilişkin içsel veya dışsal durumlarına ilişkin pozitif ya da negatif olarak hissettiği ölçüdür. Bir başka tanıma göre de iş tatmini; çalışanın iş deneyimi ya da söz konusu çalışan ile çalıştığı örgüt arasındaki uyumun bir sonucu olarak ortaya çıkan olumlu davranışlar veya memnuniyet duygusu olarak tanımlanmaktadır. 270 Geert Hofstede, Attidudes, Values and Organizational Culture: Disentangling the Concepts, Organization Studies, 1998, c. 19, S. 3, s İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, Dönence Basım ve Yayın, İstanbul, 1997, s George-Jones, a.g.e., s

134 İş tatmini çalışanların örgütlerdeki davranışlarını ve refahını etkileme potansiyeline sahip olduğundan çalışanların iş tatmini seviyeleri periyodik olarak incelenerek, iş tatmini seviyeleri düşük olduğunda bunun nedenleri araştırılarak gerekli önlemler alınabilir. Böylece çalışanların işin farklı boyutlarına ilişkin değerlendirmeleri tespit edilerek tatmin seviyeleri belirlenebilir. İşin bazı boyutlarını veya yönlerini değiştirmenin, iş tatmini üzerinde iş tatminini etkileyen diğer faktörleri değiştirmekten daha fazla süreli etkileri olabilir İŞ TATMİNİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER İş tatminini etkileyen faktörler iki ana grupta incelenebilir: Bireysel faktörler İş ve örgütle (örgütle) ilgili faktörler. Söz konusu faktörler burada daha çok iş tatmini ile ilişkileri çerçevesinde gözden geçirilecektir İş Tatminini Etkileyen Bireysel Faktörler Çalışanların çok sayıda bireysel özelliğinin ve kişisel değişkenlerin iş tatminini farklı şekillerde ve karmaşık biçimde etkilediği, iş tatminiyle ilgili olarak yapılan araştırmalarda ortaya konulmuştur. Söz konusu araştırmalarda yaygın olarak incelenen iş tatminiyle ilişkili bireysel özellikler şunlardır: yaş, cinsiyet ve medeni durum, eğitim ve zekâ, hiyerarşik düzey ve iş tecrübesi, kişilik özellikleri ile beceri ve yetenek Yaş İş tatmini ile ilgili olarak yapılan araştırmaların çoğunda, demografik özelliklerle iş tatmini ilişkisi incelenmiştir. Önemli bir demografik özellik olan yaş en çok incelenen faktörlerden biri olmuştur. Yapılan araştırmalarda elde edilen bulguların 120

135 bazıları yaş ile iş tatmini arasında bir ilişki olmadığını; bazıları ise, böyle bir ilişkinin varlığını ortaya koymuştur li yıllarda Herzberg, Mausner, Peterson ve Capweel, yaş ile iş tatmini arasında önemli bir ilişki bulunduğunu öne sürmüşlerdir. Herzberg ve arkadaşlarına göre, iş tatmini-yaş ilişkisi U şeklinde bir eğri niteliğindedir. Yazarlara göre, yeni işe başlayan genç çalışanın moralinin yüksek olmasından dolayı iş tatmini yüksek olmaktadır. İlk birkaç yıldan sonra, tatmin keskin bir biçimde düşmekte ve daha sonraki yıllarda ise, çalışanlar işlerine devam ettikçe tatmin artmaktadır. Öte yandan Hulin ve Smith, erken tatminin işin yeni olmasından kaynaklandığını öne sürmüşlerdir. Ancak, ileriki yıllarda belirsizlik, kıdem ve güvenlik eksikliği gibi nedenlerle tatmin hızlı bir şekilde düşmekte ve tatminsizlik başlamaktadır. Hulin ve Smith e göre yaş ilerledikçe artan tatmin ve U şeklinde bir eğri şeklindeki yaş-tatmin ilişkisinde, bazı araştırmalar sonucunda elde edilen bulgular bu konuda bazı şüpheler olduğunu göstermektedir. Yaş ve iş tatmini arasındaki ilişkiyi araştıran çalışmaların sonuçları karşılaştırıldığında ortaya çıkan bulgularda bazı tezatların olduğunu açıkça görmek zor olmaktadır. Böyle bir zorluğun temel nedenlerinden biri de araştırmalara konu olan deneklerin yaş olarak benzer olmamalarıdır. Çünkü yapılan çalışmalarda kullanılan deneklerin yaşları 20, 30 ve 40 gibi rakamlarla verilmemekte; yaş sadece genç, orta ya da yaşlı gibi genel ifadelerle belirtilmektedir. Bu nedenle, bir çalışmada genç grup olan bir başkasında yaşlı grup olarak kabul edilmekte; bu durum, sağlıklı bir karşılaştırma yapma imkânını ortadan kaldırmaktadır li yıllarda Mc Donald, Gunderson ile Glenn ve arkadaşlarının yaptıkları araştırmalarda da yaş ile tatmin ilişkisinin U şeklinde bir eğri oluşturacak şekilde olduğu ortaya konulmuştur. 274 Bu araştırmaların sonuçları 1950 li yıllarda elde edilen araştırma sonuçlarına benzerlik göstermektedir. Bunlarda da tatmin genç çalışanlar 273 Glenn P. Fournet-M.K. Distefano Jr-Margaret W. Pryer, Job Satisfaction: Issues and Problems, Personnel Psychology, 1966, c. 19, s Mirza S. Saiyadain, Personal Characteristics and Job Satisfaction: India-Nigeria Comparison, International Journal of Psychology, 1985, c. 20, s

136 arasında daha yüksek çıkmış, çalışma hayatının ilk birkaç yılı boyunca tatmin azalma eğilimi göstermiş ve yaşın artmasıyla birlikte tekrar yükselmeye başlamıştır. Ancak Vasueva ve Rajbir ile Reddy ve Ravikumar ın 1970 li yılların sonlarında yaptıkları araştırmalarda Hintli örneklerden elde edilen bulgular yaş ile iş tatmini arasında önemli bir ilişki bulunmadığını göstermektedir. Buna karşılık Pathak ve Sharma 1970 li yılların sonlarında yaptıkları araştırmalarda, tatminin yaş ilerledikçe arttığını gösteren sonuçlar elde etmişlerdir. M. S. Saiyadain 1980 li yılların ortalarında, farklı işletmelerden 778 Hintli ve 620 Nijeryalı çalışanla yaptığı araştırmada yaşın iş tatmini ile Hintli örneklerde önemli bir eğrisel, Nijeryalı örneklerde de önemli bir doğrusal ilişki içinde olduğunu belirlemiştir. Bilindiği gibi, yaş bir kişinin hayatında önemli bir belirleyici faktördür. Hemen hemen tüm kuruluşlar, birçok iş için alt ve üst yaş sınırları koymaktadır. Ayrıca yaş, bir çalışanın terfi ettirilip ettirilmeyeceği konusunda da belirleyici faktör olmaktadır. Bu durum kuruluşlarda ve genel olarak toplumda yaşın bireyin rolü ve statüsü ile güçlü bir şekilde karşılıklı ilişki içinde olduğu özellikle geleneksel toplumlarda dikkate alınır. Dolayısıyla, eğer iş tatmini yaşın ilerlemesiyle birlikte artıyorsa, bu durum mesleki statü, yetki ve işin özerkliği gibi dışsal ödüllerin bir sonucu olabilir ve Nijeryalı örnekler için doğru olabilirken, Hintli örnekler için pek doğru değildir; zira Hintli örneklerde tatmin düzeyi 45 yaşından sonra azalmaya başlamaktadır. Söz konusu azalmanın nedeni, belki de mesleklerdeki kendini gerçekleştirme (self-actualization) kanallarının tıkanması ve Hindistan da genel olarak çalışanların erişebilecekleri en yüksek mevkilere 45 yaşlarında ulaşabilmeleridir. Yaş- iş tatmini arasındaki ilişkide, kültür, iş deneyimi gibi faktörler de etkili olmaktadır. Bu nedenle yaş-iş tatmini ilişkisinde farklı sonuçlar elde edilebilmektedir. Bu araştırmanın bulguları dikkatlice değerlendirildiğinde yaş ile tatmin arasındaki ilişkide toplum ve örgüt kültürünün etkisini görmek mümkündür. Toplum kültürünün kime yaşlı dediği, örgüt kültüründe ise yaşın statü elde etmedeki yeri, tatminin ortaya çıkmasını etkilemektedir Saiyadain, a.g.m., s

137 Cinsiyet ve Medeni Durum Cinsiyet ve iş tatmini arasındaki ilişkiyi açıklamaya çalışan araştırmaların sonuçları farklı bulgular ortaya koymuştur. Bunların bazılarında cinsiyete bağlı olarak tatmin düzeyleri arasında önemli bir fark bulunmamıştır. Bazı sonuçlar kadınların erkeklerden; bazıları ise, erkeklerin kadınlardan daha fazla iş tatminine ulaştıklarını göstermiştir. İş tatmininde cinsiyet farkları kapsamlı olarak araştırılmış, erkekler ve kadınlar arasındaki tatmin seviyesine ilişkin kesin kayıtlar elde edilmemiştir. 276 Hulin ve Smith e göre tatmin derecesi cinsiyet ile doğrudan ilişkili olmayıp, tatmin-cinsiyet ilişkisi ücret, iş düzeyi ve terfi olanakları gibi faktörlere bağlı olarak dolaylı biçimde ortaya çıkmaktadır. Bununla birlikte Zaleznik, Christensen ve Roethlisberger 50 li yılların sonlarında yaptıkları bir çalışmada, aynı ücreti alan, aynı sosyal konuma sahip kadın ve erkek çalışanlardan kadınların daha fazla tatmin olduklarını ortaya koymuşlardır. Kadının aile içindeki annelik rolü ve ev dışında üstlendikleri roller, onların davranışlarında değişkenliklerin ve iş tatminlerinin açıklanmasında önemli rol oynamaktadır. Kadınlar için iş tatmininin erkekler için olan faktörlerden farklı faktörlere bağlı olabileceği öne sürülmüştür. 277 Bazı araştırmalarda ise erkeklerin başarılı olmak için kadınlardan daha fazla çaba sarf etmeleri ve buna bağlı olarak işlerinden daha fazla tatmin sağladıkları ortaya konulmuştur. Erkeklerin kadınlardan daha fazla çaba sarf etmeleri, onların daha fazla ekonomik yükümlülük almaları ve koşulların zorluğu fırsatların azlığından kaynaklanmaktadır. Evli ve bekâr çalışanların iş tatmininde dikkat çekici bir farklılığın bulunmadığı yapılan araştırmalarda gözlenmiştir. İş tatmini ve medeni durumun iş tatminiyle ilgisi olmadığı Hindistan ve Nijerya da da yapılan araştırmalarda ortaya konmuştur Reyhan Bilgiç, The Relationship Between Job Satisfaction and Personal Characteristics of Turkish Workers, Journal of Psychology, 1998, c. 132, S. 5, s Fournet-Distefano-Pryer, a.g.m., s Saiyadain, a.g.m., s

138 Eğitim ve Zeka Eğitimle iş tatmini arasındaki ilişki tek yönlü olarak olumlu ya da olumsuz olmayıp, hem olumlu hem de olumsuz bir ilişki niteliğindedir. Eğitim seviyesi yüksek olanlar, daha doyurucu ve iyi koşullarda iş bulabildikleri için işlerinden daha fazla tatmin olmakta, böylece iş tatmininde eğitimin dolaylı ve olumlu bir etkisi olmaktadır. Eğitimin iş tatmini üzerindeki olumsuz etkisi ise, çalışanların beklentileri eğitim düzeyi arttıkça daha fazla artma eğilimi göstermelerinden ortaya çıkmaktadır. Bu bakış açısına göre çalışanlar yaptıkları işin karşılığında aldıklarından daha fazla beklentiye sahiptir. Bu nedenle Batı toplumlarında genellikle daha iyi bir hayatın anahtarı olarak görülen eğitimin beklentileri arttırarak kişinin mutluluğu için zararlı olabileceği söylenmektedir. İnsanların gereğinden fazla eğitilmelerinin iş tatminini azaltarak sadece kişisel mutsuzluğa değil, aynı zamanda toplumsal rahatsızlığa, öfke, yabancılaşma ve karışıklığa da yol açabileceği belirtilmiştir. Eğitimle iş tatmini arasında çok güçlü olumlu bir ilişkinin olmayışının muhtemel sebebi, eğitimin iş tatmini üzerinde önemli olumsuz, aynı zamanda olumlu etkilerinin olabilmesidir. Eğitimle iş tatmini arasındaki olumsuz ilişki, eğitimin iş beklentilerini ve isteklerini, işten beklenenlerden ve bu beklentiler sonucunda elde edileceklerden daha fazla arttırmasından kaynaklanmaktadır. Yüksek beklentiler ve bu beklentilere karşılık oluşturmayan sonuçlar işle ilgili tatminsizliği daha fazla arttırmaktadır. Örneğin, üniversite mezunu bir kişi, üniversite mezunu olmayı gerektirmeyen işlerde çalışırsa, bu işten, üniversite mezunu olmamış, ortaokul ya da lise mezunu olması durumunda olacağı tatminden daha az tatmin olma eğilimindedir. Eğitimin, bir yandan işle ilgili, hem dış hem de iç ödülleri arttırmak suretiyle iş tatminini yükseltmeye katkıda bulunduğu, diğer yandan da, beklentileri arttırmak suretiyle tatmini azalttığı görüşü literatürde tartışılmaktadır. Ancak konu ile ilgili yapılan araştırma sayısı azdır; en kapsamlı ve tam araştırmayı yapan Quinn ve 124

139 Mandilovich eğitimin iş tatmini ile olan ilişkisini genelde, olumlu, doğrusal ve büyüklüğü fazla olmayan ilişki olarak bulmuşlardır. 279 Eğitimin iş tatmini üzerindeki toplam etkilerinin en iyi tahminlerini, yaşın sabit tutulduğu analizler sağlamıştır. Bu analizler, üniversite eğitiminin tamamlanmasının, iş tatminine fark edilecek derecede katkıda bulunan büyük ihtimalle tek eğitim faktörü olduğunu göstermektedir. Buna karşılık Wright ve Hamilton, eğitimin beklentileri yükselttiği için tatminsizliği arttırdığı hipotezi ile ilgili olarak farklı eğitim derecelerine sahip çalışanları karşılaştırmışlar ve ortalamada üniversite eğitimli olanların daha az eğitimli olanlarla aynı derecede işlerinden tatmin oldukları sonucunu bulmuşlardır. Buna benzer sonuçlar Hamilton ve Wright ile Sheppard ve Herrick in yaptığı iki araştırmada da bulunmuştur. Bununla birlikte bu bulgular eğitim-beklentilertatminsizlik hipotezine karşı şüphe uyandırmış ama aksini kanıtlamış değildir. Yapılan araştırmalar halen bulanık kalan genel durumu aydınlatmaya çok fazla katkıda bulunmamıştır. Örneğin, ABD de yapılan bir araştırmada 1955 yılından 1980 yılına kadar olan zamanda işten alınan hazzın hızlı düşüşünün nedenlerinin fazla eğitimli olmanın yükselişinden mi kaynaklanabileceği sorusu halen cevaplanmamış biçimde güncelliğini korumaktadır. 280 İş tatmini-eğitim arasındaki ilişkide, bir görüşe göre, eğitim seviyesinin yaş ile olan ilişkisinin de göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Genel eğitim düzeyinin artması sebebiyle, genç bir çalışanın lise ya da üniversite mezunu olması ihtimaline karşılık, daha yaşlı meslektaşlarının ilkokul dahi bitirmemiş olması ihtimali yüksektir. Bu durumda daha düşük eğitim düzeyine sahip çalışandaki yüksek moral, eğitimden çok yaşın işlevi olabilmektedir. Bu nedenle iş tatmin düzeyini belirlemede zekâ, eğitim ve yaş faktörünün aynı anda incelenmesi gerekmektedir. 281 Ganzach a göre eğitimin tatmin üzerindeki doğrudan etkisi önemsizdir. Ganzach aşırı eğitim hipotezine tezat olarak eğitimdeki artışın iş özellikleri üzerindeki pozitif 279 Norval D. Glenn-Charles N. Weaver, Further Evidence on Education and Job Satisfaction, Social Forces, 1982, c. 61, S. 1, s Yoav Ganzach, Intelligence, Education and Facets of Job Satisfaction, ( ). 281 Fournet-Distefano-Pryer, a.g.m., s

140 etkisi sayesinde iş tatmininde yalnızca artışa yol açabileceğini ve iş tatmininde düşüşe yol açamayacağını öne sürmüştür. Zekâ ve eğitim arasındaki pozitif korelâsyondan dolayı, eğitimin iş tatmini üzerindeki varsayılan negatif etkisi aslında eğitimden çok zekânın tatmin üzerindeki negatif etkisini yansıtmaktadır. Zekâ ve eğitimin içsel iş tatmini üzerindeki etkileri, işin dışsal yönleri ile ilgili olan tatmin üzerindeki ve özelliklede ücret tatmini üzerindeki etkilerinden son derece farklı olmaktadır. İçsel tatmin temel olarak iş güçlüğünden, ücret tatmini ise ücretten etkilenmektedir. Fakat ücret tatminini etkileyen ücretin kendisi değil, kişinin ona ödenmesini beklediği ile ona gerçekten ödenen arasındaki farktır. Benzer şekilde içsel tatmini etkileyen iş güçlüğünün kendisi değil, arzulanan güçlükle işinin asıl güçlüğü arasındaki farktır. Böylece zekâ ve eğitimin genel olarak iş tatmini üzerindeki ve özel olarak işin çeşitli yüzlerinden duyulan tatmin üzerindeki etkileri ele alınırken, yalnızca gerçek güçlük ve gerçek ücret üzerindeki etkilerini değil, beklenen ücret ve arzulanan güçlük üzerindeki etkileri de göz önüne alınmalıdır. Beklenen ücret (işin dışsal yönü) temel olarak eğitimden etkilenmekte, arzulanan güçlük (içsel tatmin) ise zekâdan etkilenmektedir. Beklenen ücret zekâdan daha fazla eğitimden etkilenmektedir. Bunun nedenlerinden birincisi formel ücret sistemlerinde eğitim zekâdan daha önemlidir. Çünkü eğitimi ölçmek zekâyı ölçmekten daha kolaydır ve birçok sistem maaşları belirlemek için eğitimi, çok azı zekâ testlerini kullanır. İkinci neden ise, kişinin referans grubu oluşturmasında eğitim zekâdan daha önemli hale gelmektedir. Çünkü diğer çalışanların zekâları hakkında değil eğitimleri hakkındaki bilgi topluma açıktır. Bu nedenle eğitim ve buna bağlı olarak oluşan beklentiler, ücret beklentisi oluşturmada zekâdan daha önemli bir rol oynamaktadır. Bunun yanı sıra zekâ ise arzulanan güçlüğü etkilemekte, kişinin arzuladığı güçlük ile zekâsı arası olumlu bir ilişki olmaktadır. Bu nedenle daha az zeki olan insanlar karmaşık işler istemeyeceklerdir; çünkü onlar başarısız olmaktan çekineceklerdir. Buna karşılık zeki insanlar basit işler arzulamayacaklardır; bu basit işlerdeki başarı onları içsel tatmine ulaştırmayacaktır. Arzulanan güçlük ise, eğitimden çok, doğuştan gelen entelektüel özelliklerin, öğrenmeden çok zekânın sonucudur. 126

141 Bu bilgiler ışığı altında Ganzach yaptığı çalışmada, eğitim, zekâ ve işin çeşitli yüzlerinden duyulan tatmin arasındaki ilişkilerde beklentilerin tatmin ile olumsuz ilişkili olduğunu ve eğitimin beklenen ücret üzerinde güçlü fakat arzulanan güçlük üzerinde zayıf bir etkisi olduğunu araştırmıştır. Araştırmada zekânın ise arzulanan güçlük üzerinde güçlü bir etkisi olurken, beklenen ücret üzerinde zayıf bir etkisi olduğu önermesini temel almıştır. Çalışma sonucunda elde ettiği bulgular zekânın içsel tatmin üzerinde güçlü bir doğrudan olumsuz etkisi, fakat ücret tatmini üzerindegöz ardı edilebilir etkisini göstermektedir. Buna karşılık, eğitimin ücret tatmini üzerinde güçlü bir doğrudan olumsuz etkisi, fakat içsel tatmin üzerinde küçük bir etkisi vardır Hiyerarşik Düzey ve İş Tecrübesi İş tatmininin ve moralin, örgüt içinde hiyerarşik yapıya bağlı olarak farklılık gösterdiği yapılan bazı çalışmalarda ortaya konmuştur. Farklı statülerin ve iş düzeylerinin değişik ihtiyaçların tatminine imkân sağladığına dair bazı göstergeler mevcuttur. Gurin, Veroff ve Feld 1960 lı yılların başlarında yaptıkları araştırmada, yüksek statülü işlerdeki insanların, işlerinde daha düşük pozisyonlara sahip olanlara göre daha fazla ego tatmini sağladıklarını ortaya koymuştur. Yine aynı yıllarda yapılan bir başka çalışmada, Porter yöneticilerin hiyerarşik konumunun, onların belirli psikolojik ihtiyaçlarını tatmin ettiklerinin farkında olmalarını ve bunu hissetmelerinde önemli rol oynadığını ortaya koymuştur. Çalışmada genel olarak alt kademedekilerin, üst düzeydeki yöneticilerden daha tatminsiz olduğu görülmüştür. Üst düzeyde çalışanların daha fazla tatmin olmalarında ise, daha fazla statü, ücret ve kendi kendini yönetme gibi faktörler önemli rol oynamaktadır. Ayrıca bu faktörler sorumluluk ve otoritenin artmasıyla da gelişmektedir. 283 İş tecrübesi ve çalışma süresi ile iş tatmini arasındaki ilişki Batıda yapılan araştırmalarda, aynı yaş gibi U şeklinde bir eğri niteliğinde bulunmuştur. Hindistan da 282 Yoav Ganzach, Intelligence, Education and Facets of Job Satisfaction, ( ). 283 Fournet-Distefano-Pryer, a.g.m., s

142 yapılan bir araştırmada ise, hem olumlu, hem de olumsuz ilişkilerin bulunduğu ortaya konulmuştur lı yılların sonlarında Türkiye de yapılan bir araştırmada, yaş ile ilişkili olan mevcut işte geçirilen süre ve iş tecrübesi, iş tatmininin farklı yönlerini öngören iki ayrı değişken olarak gözlenmiştir. Mevcut işte çalışma süresi dışsal iş tatminine olumsuz yönde katkıda bulunmuştur. Aynı işte daha uzun süre çalışanlar, bu süre karşılığında aldıkları yetersiz ödüller nedeniyle hayal kırıklığına uğramaktadır. Bunun nedeni ise, işyeri ve örgütlerinin onların taleplerini karşılayamamasıdır. Bu araştırmada elde edilen bulgular, işte geçirilen süre, terfi ve iş tatmininin diğer yönleri arasında önemli olumlu bir ilişki bulan Bedeian ve arkadaşlarının 90 lı yılların başlarında yaptığı araştırma sonuçları ile çelişkilidir. 285 Araştırmada elde edilen bir başka bulgu da, iş tecrübesinin, iş tatmininin farklı yüzlerini öngörmesi olmuştur. Örneğin, görevle ilgili çatışmayı, işe karşı duygusal tepkileri (veya işe karşı olumlu hisleri), fiziksel ortama olan ilgi gibi konuları öngörmüştür. İş tecrübesinin işe ve fiziksel ortama katkısı olumlu olmuştur. İş tecrübesi daha fazla olan insanların işlerinde anlaşılır ve açık olmayan talimatlar, arkadaşlarından saygı görmeme, işle ilgili bazı çatışmalar ve problemler yaşasalar dahi, işlerini ve iş ortamlarını saygı değer bulmaktadırlar Kişilik Özellikleri Kişilik boyutlarının en sık kullanılanı Beş Faktör (beş boyutlu) kişilik modelidir. Bu model beş büyük olarak da adlandırılmaktadır. Beş faktör, kişilik özelliklerini tespit için yapılan testler sonucunda oluşturulmuştur. Bu faktörler; dışadönüklük (extraversion), uzlaşmacılık (agreeableness), sorumluluk (conscientiousness), duygusal denge veya istikrar (emotional stability) ve yaşantıya açıklık (openness to experience) tır Saiyadain, a.g.m., s Bilgiç, a.g.m., s Stephen Robbins-Timothy A. Judge, Organizational Behavior, Upper Saddle River, Prentice Hall, New Jersey, 2012, s

143 Kişiliğin boyutlarını oluşturan bu faktörlerin etnik merkezli ya da geliştirildikleri kültüre özgü olup olmadığı konusunda son yıllarda kültürlerarası yapılan araştırmalar, bunların kültürlere özgü olmadığını kanıtlamıştır. Beş faktör kişilik boyutları temel özellikleri itibariyle Tablo 1 de görülmektedir. Tablo 1: Beş Büyük Faktör Kişilik Boyutu Kişilik Boyutları Dışadönüklük Uzlaşmacılık Sorumluluk Duygusal Denge ve İstikrar Yaşantıya Açıklık Kişilik Boyutunda Pozitif Puan Alan Kişinin Karakteristik Özellikleri Girişken, konuşkan, sosyal, çevreyle iyi ilişkiler kuran Güven dolu, iyi huylu, işbirlikçi, yumuşak kalpli Güvenilir, sorumluluk sahibi, başarı odaklı, ısrarcı Rahat, güvenli, kaygısız Entelektüel, yaratıcı, meraklı, açık görüşlü Kaynak: Robert Kreitner-Angelo Kinicki, Organizational Behavior, The Mc Graw-Hill, New York, 2001, s.148. Kişiliğin boyutları şüphesiz beş faktörden çok daha fazladır, ama bunları sınırlama zorunluluğu vardır. Bu model literatürde büyük kabul görmekte ve kullanılmaktadır. Çalışanların performans ve iş tatmininde, bu boyutlar etkili olmaktadır. 287 Bir bireyin kişiliği, bir iş hakkında duygu ve düşüncelerinin olumlu ya da olumsuz olmasını etkilemektedir. Örneğin, beş büyük faktör kişilik boyutlarından dışa dönüklük boyutunun ağır bastığı bir insanın, bu özelliği düşük olan bir insana göre daha yüksek bir iş tatmin düzeyine sahip olması ihtimali fazladır. Minnesota Üniversitesinden Richard Arvey ve meslektaşları kişiliğin iş tatminini belirlemede yardımcı olduğu ve kişiliğin bir bölümünün genetik olarak belirlendiğini düşünmüşler ve iş tatmininde genetik etkiler olup olmadığını belirlemeye çalışmışlardır. Bunun için erken yaşta birbirinden ayrılarak büyütülen 34 tek yumurta ikizi incelenmiş, aynı genetik yapıya sahip fakat farklı durumsal etkilere maruz kalan çiftlerin iş tatmin seviyesinin ne dereceye kadar diğerinin seviyesiyle aynı olduğu ölçülmüştür. 288 Çalışma 287 Robert Kreitner-Kinicki Angelo, Organizational Behavior, Irwin/ Mc Graw-Hill, New York, 2001, s George-Jones, a.g.m., 2005, s

144 sonucunda genetik faktörlerin, ikizler arasındaki iş tatmin düzeylerindeki farklılıkların %30 una sebep olduğu bulunmuştur. Aynı araştırmada ikizlerin genetik yapılarına uygun işler aradıkları da bulunmuştur. Bir başka deyişle, insanların kısmen miras aldıkları kişilikleri onları belirli türdeki işleri seçmeye eğilimli hale getirmektedir. Bu araştırma sonucunda elde edilen bulgular iş tatmini seviyelerindeki farklılıkların %30 una genetik faktörlerin sebep olduğunu ortaya koysa da, iş tatminindeki değişkenliğin %70 nin açıklığa kavuşturulması gerekmektedir. Böylece yöneticiler çalışanların tatmin seviyelerini iyileştirme, yükseltme imkânına sahip olduklarından konuya gereken önemi vermelidirler Beceri ve Yetenek Çalışanların iş tatminini sahip oldukları yetenek ve becerileri de önemli ölçüde etkilemektedir. Genel olarak yeteneği, kişinin zihinsel veya fiziksel olarak azami performansını belirleyen özellikleri olarak tanımlamak mümkündür. Beceriyi ise nesneleri amaca uygun olarak değiştirme kapasitesi olarak tanımlanmaktadır. 289 Becerilerin temel özellikleri üç başlık altında toplanabilir; birinci özelliği hem zihinsel, hem de bedensel işlemleri kapsamasıdır. Becerilerin ikinci özelliği ise öğrenilmiş olmalarıdır. Becerilerin üçüncü özelliğini ise, bir takım süreç veya hareketlerin zamanlı bir sıra izlemesi oluşturur. Bireyler sahip oldukları becerileriyle, çalıştıkları işletmeye geldikleri gibi, belli bir süre çalıştıktan sonra da bazı beceriler elde ederler. İşletmeye girerken bireyin sahip olduğu beceriler eğitim düzeyi ve önceki iş deneyimleri ile belirlenmiştir. Öte yandan, bireyler belli bir süre çalıştıktan sonra edindiği deneyimler sonucunda da yeni beceriler elde edebilirler. Becerilerle yakın ilişkisi bulunan yetenekler bireylerin belli beceriler ve bilgileri edinmedeki başarı düzeylerini belirlemektedir. Bir başka deyişle yetenekler, belli konulardaki kapasite ve yatkınlıklardır. Bu nedenle daha önce iş deneyimi olmayan bir bireyin bir işletmeye 289 Kreitner-Kinicki, a.g.e., s

145 girerken yetenekleri önemlidir. Bireyin sahip olduğu yetenekleri, onun işi için gerekli becerileri ne kadar çabuk ve iyi öğreneceğini belirler. 290 Bireyin sahip olduğu yetenek ve becerileriyle birlikte sonradan kazandığı becerileri işinde başarısında ve dolayısıyla elde edeceği tatminde büyük rol oynamaktadır. Çünkü sahip olması gereken yetenek ve beceriler olmadan bireyin yaptığı işten zevk alması ya da bir başka deyişle tatmin olması mümkün olmamaktadır Değerler Değerler çalışanın yaptığı işin sonuçlarıyla ve işte nasıl davranması gerektiğiyle ilgili kanaatlerini yansıtmalarından dolayı iş tatmini seviyeleri üzerinde etkilidirler. İş tatmini ile ilgili kavramlar arasında daha önce açıklandığı gibi, dışsal ve içsel iş değerlerinin iş tatminini belirleme açısından farklı etkileri olmaktadır. Güçlü içsel iş değerleri olan bireyin zayıf içsel değerleri olan bir insana kıyasla, ilgi çekici ve şahsi olarak anlam taşıyan fakat aynı zamanda uzun çalışma saatleri gerektiren ve fazla para kazandırmayan bir işten tatmin olması daha olasıdır. Güçlü dışsal değerleri olan bireyin ise, zayıf dışsal değerleri olan kişiye göre iyi getirisi olan, fakat aynı zamanda tekdüze olan bir işten tatmin olması daha olasıdır İş ve Örgüt ile İlgili Faktörler İş ve örgüt ile ilgili olarak çeşitli faktörler iş tatminini farklı yönlerden etkilemektedir. Bu konuda yapılan araştırma ve çalışmalarda en çok üzerinde durulan faktörler şunlardır: iş ve özellikleri, monotonluk ve teknoloji, ücret, gelişme ve terfi fırsatları, ödül, iş stresi, yönetim tarzı ve liderlik davranışı, iletişim ve sosyal etki. 290 Can A. Baysal-Erdal Tekarslan, İşletmeciler için Davranış Bilimleri, Avcıol Basım-Yayın, İstanbul, 1996, s George-Jones, a.g.m., 2002, s

146 İş ve Özellikleri İş özellikleri ve işin kendisi çalışan tatminini etkileyen en önemli faktörlerdendir. Çalışanların motivasyonu ve buna bağlı olarak iş tatminlerini arttırmak için, onları yaptıkları işin önemli ve anlamlı olduğuna inandırmak gerekir. Çalışanlara, işlerine yaptıkları katkının önemli sonuçlar doğurduğunun hissettirilmesi iş tatminini olumlu yönde etkilemektedir. İşte gerçekten gereksiz ve ortadan kaldırılabilir birtakım görev ve sorumlulukların kaldırılması daha yüksek verimlilik ve tatmini beraberinde getirecektir. 292 İşin çeşitliliği işte kişiden beklenen yaratıcılık, sonuca odaklanmak ve sonuca ulaşmanın zorluğu ve işi başarmak için gerekli yetenekler gibi faktörleri işin önemi başlığı altında toplamak mümkündür. Bir işin önemini bu faktörlerin varlığı arttırmaktadır ve bu faktörlerle işe karşı olan tutum arasında olumlu bir ilişki vardır. Çalışan yaratıcılığını, yeteneklerini kullanabileceği, herkesin kolayca yapamayacağı türden olan işlere karşı olumlu tutum göstermekte ve bu işleri yapmaktan mutluluk duymakta, tatmin olmaktadır. Buna karşılık işin yukarda açıklanan yönlerinin varlığı azaldıkça, iş tatminsizliğinin arttığı, işe karşı olumsuz tutumun gelişip, devamsızlık veya işi terk etme gibi davranışların ortaya çıktığı görülmüştür. 293 İşin özellikleri ile ilgili en çok bilinen ve yaygın olarak kullanılan sınıflandırma Hackman ve Oldham ın iş özellikleri modeli dir. Motivasyon, performans, iş tatmini, işe devamsızlık ve iş gücü devrini etkileyen modelin beş temel boyutu vardır. 294 Beceri çeşitliliği İşin kimliği İşin önemi Özerklik (otonomi) 292 J. Michael Syptak-David W. Marsland-Deboreh Ulmer, Job Satisfaction: Putting Theory Into Practice, ( ). 293 Erdoğan, a.g.e., s Lee J. Whittington-Vicki L. Goodwin-Brian Murray, Transformational Leadership, Goal Difficulty and Job Design: Independent and Interactive Effects on Employee Outcomes, The Leadership Querterly, 2004, c. 15, s

147 İş ile ilgili geri besleme (feedback)dir. Bu boyutlar gerek çalışan gerekse işletme açısından iş tatminini belirlemede büyük rol oynamaktadır. İş özellikleri çalışanda, anlamlı bir iş yaptığı ya da bir başka deyişle çalıştığına değen bir iş hissi, sorumluluk duygusu, sonuçların bilinmesi ya da başarı düzeyi hakkında fikir sahibi olma duygusu oluşturmaktadır. Ortaya çıkan bu duygular tatminin belirlenmesinde etkili olmaktadır. 295 Brass iş özellikleri ve tatmin ilişkisini araştırdığı 1980 li yılların başlarında yaptığı araştırmasına, yukarda anlatılan beş iş özelliğine ait değişkenlere iki değişken ilave etmiştir. Bunun nedeni beş iş özelliği öncelikle bireysel çalışan ve çalışanın işinin içeriği arasındaki ilişkilerle ilgilenmektedir. Çeşitli kişilerarası değişkenler bu beş iş özelliği arasında yer almamıştır. Araştırmada göz önünde bulundurulan iki ilave değişken ise; görev desteği ve aracılardan alınan geri beslemedir. Birinci değişken görev desteği, bireyin birlikte çalışması gereken kişilerin (denetçiler, meslektaşlar, alıcılar, müşteriler vb.) işini yerine getirmede bireye aktif destek, yardım ve işbirliği sağlama derecesini ifade etmektedir. Bir başka deyişle, bu değişken, diğerlerinin işin yapılmasına yardımcı olmak için beraber çalışma derecesini açıklamaktadır. İkinci değişken aracılardan alınan geri besleme iş performansı ile ilgilidir ve bu değişkenin denetçiler, meslektaşlar ve diğerleri (alıcılar, müşteriler vb.) olmak üzere üç boyutu vardır. Araştırma sonucu elde edilen buldular, meslektaşlardan ve diğerlerinden alınan geri beslemeler dışındaki tüm iş karakteristiklerinin tatmin ve performans ölçümleri ile olumlu yönde ve önemli ölçüde ilişkili olduğunu göstermiştir. Bu bağlamda çalışana kendi kendini yönetme ya da özerklik (otonomi) konusunda daha fazla imkân verildiğinde, yaptığı işin anlamlı ve değerli bir iş olduğunu hissettiğinde, yetenek ve becerilerini kullanacağı iş çeşitliliği sağlandığında ve işe ilişkin geri beslemenin kendisine sonuç olarak verilmesinde iş tatmininin varlığından söz edilmektedir Baysal-Tekarslan, a.g.e., s Daniel J. Brass, Structural Relationships, Job Characteristics and Worker Satisfaction and Performance, Administrative Science Quarterly, Eylül 1981, c. 26, s

148 Monotonluk ve Teknoloji Monotonluk bir işin aynı tempoda ve sürekli bir biçimde tekrarlanarak yapılmasının verdiği yorgunluk ve bıkkınlık durumları olarak tanımlanmaktadır. Monotonluk sonucu ortaya çıkan yorgunluk ve bıkkınlık çalışanlar için bir şikâyet ve tatminsizlik kaynağı olmaktadır. Monotonluk, teknoloji ve sanayide ortaya çıkan gelişmelerin aşırı uzmanlık ve iş bölümü yaratması nedeniyle oluşan sorunların başında gelmektedir. Bir görüşe göre teknoloji birçok güçlüğün ortadan kalkmasını sağlarken, insanların iş te yaratıcı gücünü kullanmasını engellemekte, yeteneklerinin kaybolmasına neden olmaktadır. Monotonluğun temel nedenlerini 4 ana grupta toplamak mümkündür. Bunlar: 297 İşin özellikleri Çalışanın monotonluğa karşı duyarlılığı İşyerinin manevi ortamı Çalışanın psikolojik durumudur. Otomatik ve yarı otomatik işler monotonluğu arttırırken, karmaşık ve güç işler monotonluğu azaltmaktadır. Ayrıca çok basit işlerin monotonluğa sebep olduğu ve bunun sonucunda psikolojik yorgunluk verdiği belirlenmiştir. Monoton işler kişiden kişiye farklılık göstermektedir. Bu tür işler, daha az zeki olan çalışanlara uygun gelmektedir. Buna karşılık zeki çalışanlar, karmaşık ve güç iş yapmaktan daha fazla tatmin olmaktadır. Çünkü onlar daha basit işleri başararak tatmin olmamaktadır. Monotonluk duygusunun ortaya çıkmasında işyerinin manevi ortamının da büyük rolü vardır. İşbirliği, iletişim düzeyi, takım çalışması ve çalışanların yalnızlık duygusuna kapılmaması monotonluğa engel olan faktörler olarak değerlendirilmektedir. Bir işin monotonluğu çalışana, zamana ve çalışanın psikolojik durumuna göre değişmektedir. Bir başka deyişle, bir gün çok sıkıcı ve monoton bulunan bir iş, bir başka gün mutlu edici bulunabilir. Bir çalışana çok sıkıcı gelen bir iş, bir başka çalışana çok sevimli gelebilir. 297 Eren, a.g.e., s

149 Monotonluk kavramı, bir iş özelliği olarak imalat, metot ve süreçleri olarak tanımlanan teknolojiyle çok yakından ilgilidir. Teknolojiler, yazarlar tarafından farklı şekillerde sınıflandırılmıştır. Örgüt-teknoloji konusunda Joan Woodward ın yaptığı araştırma sonucunda ortaya koyduğu teknoloji sınıflandırılması en çok bilinen sınıflandırma olmuştur. Bu sınıflandırmaya göre teknolojileri üretim süreçlerine göre üç ana başlık altında toplamak mümkündür. Bunlar; birim üretime dayanan teknoloji, kitle üretimine dayanan teknoloji ve süreç üretimi ile ilgili teknolojidir. 298 Birim üretimine dayanan teknolojide üretim kendini yeterli birimler içinde ve müşteri isteklerine uygun olarak yapılmaktadır. Böyle bir üretimde standartlaşma yoktur ve faaliyetler arka arkaya tekrarlanmaz. Teçhizat ve makine kullanımı her siparişte değişiktir. Kitle üretimine dayanan teknolojide ise büyük partiler halinde kitle üretimi yapılmaktadır. Üretim tekrarlanan nitelikte olup, standardizasyon vardır. Üretim süreci içindeki faaliyetler ve kullanılan teçhizat arasındaki ilişkiler az çok belirli ve tekrarlanan cinstendir. Süreç üretimi ile ilgili teknoloji, kitle üretiminin daha gelişmiş bir halidir. Üretim tamamen standart olup, tekrarlanan niteliktedir. Üretim sürecindeki faaliyetler, üretim süreci tamamen belirlenmiştir. İşletmelerin sahip oldukları ve kullandıkları teknolojilere göre sınıflandırmasıyla her teknoloji türü için değişik bir örgüt yapısının uygun olduğu ortaya çıkmıştır. Kullanılan teknoloji farklılığı örgüt yapılarında değişikliklerin oluşmasına sebep olmaktadır. Kullanılan teknolojiye bağlı olarak farklı özellikler gösteren örgüt yapıları çalışanların davranışlarını ve tatminlerini de farklı düzeylerde etkilemektedir. Woodword un yaptığı bu araştırmada birim teknolojide küçük ve samimi grupların oluştuğu, katılımın yüksek olduğu, iş ilişkilerinde katılığın olmadığı bulunmuştur. Kitle üretiminde ise görevlerin açık-seçik belirlendiği, emir-komuta-kurmay çatışmalarının bulunduğu ve endüstriyel ilişkilerin genellikle iyi olmadığı belirlenmiştir. Süreç teknolojide de birim teknolojide bulunan sonuçlara rastlanılmıştır. 299 Bilgisayar teknolojisinde meydana gelen gelişmelere paralel olarak işletmelerde de bilgisayar kullanımı artmaktadır. Bu bağlamda yönetim fonksiyonları arasında bilgisayar kullanımının kapsamı da daha yaygın hale gelmektedir. Bilgisayarlaşmanın 298 Koçel, a.g.e., s Koçel, a.g.e., s

150 çalışan tutumları üzerinde olumsuz etkileri olduğu görüşlerinin yanı sıra, bilgisayar kullanımının yaygınlaşması ile tatminin olumlu ilişkisi olduğu görüşü de ileri sürülmektedir. Bilgisayarlaşmanın çalışanın morali ve tatmini üzerinde zarar verici etkileri bulunduğuna dair güçlü iddialar bulunmasına rağmen veriler bu iddialara hiçbir destek sunmamaktadır. Bununla birlikte ileri sürülen bu iddialar modern teknolojinin işi çok sayıda insan için daha az anlamlı hale getirmeye eğilimli olduğu ve bununda gerek üst yöneticiler gerekse çalışanların seçim özgürlüğünü azalttığı yönünde olmuştur lı yılların ortalarında Avustralya da yapılan bir araştırmada bilgisayarlaşmanın genişlemesi ve kullanımının artmasının tatmin üzerinde düşük düzeyde etki yarattığı bulunmuştur. Araştırmada bilgisayarlaşma boyutunda yönetici olmayan çalışanların bilgisayarları daha sıkça kullandıkları ve bilgisayarlara daha bağımlı oldukları tespit edilmiştir. Bununla birlikte, değişik fonksiyonlar arasında yayılma açısından, yöneticilerin bilgisayarlaşmadan daha çok yararlandıkları görülmüştür. Burada dikkati çeken nokta ise, yöneticilerin yönetici olmayan çalışanlarla kıyaslandığında daha yaşlı oldukları ve daha çok çalışma süresine sahip olduklarıdır Ücret ve Ödül Ücret, çalışanlar için motive edici bir unsur olmakla birlikte, tatmini belirleyen temel faktör değildir. Bununla birlikte, her çalışan adil şekilde ücret almak istemektedir. Eğer bireyler emeklerinin karşılığını alamadıklarını düşünüyorlarsa, çalışmaktan mutsuz ve iş tatminleri düşük olmaktadırlar. 301 Çok sayıda çalışanın düşüncesinin aksine gelir, çalışanlar tarafından iş tatminindeki en önemli bir faktör olarak değerlendirilmez. Herzberg 1950 li yıllarda yaptığı araştırmalarda ücretin, tatmini belirleyen faktörler arasında üçüncü sırada yer aldığını ortaya koymuştur. Ücretin önemi işten işe önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Gelirin iş tatmini ile olan ilişkisini değerlendirmede yaşanan temel zorluk yaş, mesleki düzey ve eğitim gibi diğer faktörlere karıştırılmasıdır Rachid Zeffane Job Satisfaction and Work Redesign : Finding From Austraila, International Journal of Comparative Sociology, 1994, c. 35, S. 1-2, s Michael J. Syptak-David W. Marsland-Deboreh Ulmer, Job Satisfaction: Putting Theory Into Practice, ( ). 302 Fournet-Distefano-Pryer, a.g.m., s

151 Yüksek ücretin çalışanın tatminini arttırdığı ya da azatlığı yönünde herhangi bir işaret bulunmamaktadır. Hatta bazen aldıkları yüksek ücret çalışanların tatminsizliklerini arttırmaktadır. Çünkü benzeri bir iş için piyasalardakinden daha yüksek bir ücret alan kişi işinden ayrılmak istemez. Söz konusu birey işinden tatmin olmuyorsa fakat aynı zamanda daha fazla tatmin olacağı bir ortama geçemeyeceğini bildiği için bireyin aldığı yüksek ücret tatminsizliğini arttırmaktadır. İş tatminine verilen önem, bazen daha fazla istenilen ancak ücreti nispeten düşük olan bir işi tercih etmek için güçlü bir sebep olabilmektedir. Ancak ücret-tatminsizlik oranlamasında yüksek ücretin satın alabileceği tatminsizlik miktarının da belli bir sınırı olduğu görülmektedir. Diğer tüm faktörlerin eşit olduğu varsayılacak olunursa, ortalamanın üzerinde ücret alan ve iyi ücret aldıklarının bilincinde olan işçilerin tatmini büyük olasılıkla daha yüksek olacaktır. Bununla birlikte gayret, yetenek ve deneyim seviyelerine göre ücretlerin adaletsiz olduğunu düşünen işçiler arasında tatminsizliğin en yaygın kaynağı ücretlerdir. Aynı yetenek, beceri ve iş verimine sahip bir çalışanın kendisinden daha yüksek ücret aldığını öğrenen bir çalışanın işinden tatmin olmaması olasılığı çok yüksektir. Kişinin çalıştığı işletmede ücretlerde eşitsizlik olduğunun farkına varması ve bu eşitsizliğin diğer işletmelerdekinden daha çok olduğunu tespit etmesiyle bu durum daha fazla gerilim yaratacaktır. Ancak buradaki eşitsizlik, gerçek ya da önemli olup olmadığına bakılmaksızın sadece algılanmaktadır. 303 Ödüller çalışan tatminini arttırmada kullanılan önemli bir araçtır. Ancak ödülün çalışan tatminini arttırması için onun ihtiyaç duyduğu değer veya faydayı içermesi gereklidir. Ayrıca bu ödüllerin çalışanlara olumlu destek sağlayacak şekilde yeterli boyutta olması gerekmektedir. Diğer bir deyişle, ödül ile çalışanın neye ihtiyaç duyduğu veya neyi istediği arasında bir uyum olması ve çalışanlar arasında neleri ödül olarak gördükleri konusunda farklılıklar olduğunun kabul edilmesi gerekmektedir. Benzer şekilde çalışanlar, olumlu motivasyon sağlayacaklarını düşündükleri, değer verilen ödülün boyutu anlamında da farklı anlayışlara sahiptirler. Örneğin, %10 veya %15 lik bir ücret artışı bazı çalışanları motive ederken, bazıları üzerinde herhangi bir şekilde olumlu etki yaratmayabilir. Ayrıca büyük boyutta ve önemli bir ödül, farklı koşullar altında aynı birey tarafından küçük olduğu şeklinde eleştirilebilir. Bireysel farklılıklar 303 Glenn Basset, The Case Against Job Satisfaction, ( ). 137

152 ve özellikle ödüllerin değerlendirilmesine ilişkin ayrılıkların dikkate alınmadığı örgütlerde ödül sistemlerinin uygunluğu hakkında önemli sorunlar yaratabilir. 304 Ödüller, dışsal ve içsel olmak üzere sınıflandırılmaktadır. Dışsal ödüller, işin dışında, iş güvenliği, iyileştirilmiş çalışma tesisleri gibi konuları içermektedir. İçsel ödüller ise doğrudan işin yapılması ile ilgili olan yükselme fırsatları, artan sorumluluk gibi konuları kapsamaktadır. İçsel ödüller bireyler tarafından alt seviyedeki ihtiyaçlarının geniş ölçüde tatmin edilmesinden sonra, daha çok değer görmeye başlayacaktır. Bir diğer deyişle, içsel ödüllerden etkin şekilde yararlanabilmesi için, dışsal ödüllerden uygun seviyede tatmin alınmış olmalıdır. Yönetici, bir astın işini daha fazla içsel ödüllendirmeye dayalı hale getirebilmek için, çeşitli uygulamaları yapmayı düşünebilir. Bu uygulamalardan en önemlisi, yöneticinin anlamlı iş tahsisleri sunma, bir başka deyişle astın kendini özdeşleştireceği ve kişisel katılım göstereceği bir iş tayin etme gereksinimidir. Yönetici, zorlu fakat ulaşılabilir hedefler koymalı ya da, bazı durumlarda astının başaracağı ve dolayısıyla başarı, terfi ve takdir duygularını hissetme potansiyelinin artacağı koşulları oluşturmak daha avantajlı olabilmektedir. Sonuç olarak yönetici, hem içsel hem de dışsal ödülleri, astının ihtiyaç duyduğu ve arzu ettiği ile eşleştirmelidir. Ayrıca yönetici verilen ödüllerin boyut ve zamanlamasını değiştirmek suretiyle, istenilen çabaperformans-ödül ve tatmin bağlantısını astının zihnine net şekilde yerleştirmelidir. 305 Çalışanın sahip olduğu iş değerlerine uygun ve uyumlu ödül sistemleri oluşturan yöneticiler, çalışan tatminini arttırma imkânına sahip olacaklardır Gelişme ve Terfi Fırsatları Gelişme ve terfi fırsatları çalışanların iş tatminini belirlemede güçlü faktörlerin başında gelmektedir. ABD de 1200 belediye çalışanının iş tatminini belirlemek üzere yapılan bir araştırmada terfi fırsatları, çalışanların iş tatmininin ikinci en güçlü belirleyici etkeni olduğu tespit edilmiştir. Bu nedenle işletmelerin, kariyer planlama ve 304 Charles N. Greene, The Satisfaction-Performance Controversy, Business Horizons, October 1972, s Greene, a.g.m., s

153 gelişim programları özel dikkat gerektirmektedir. 306 İşinde terfi etmek çalışanların tatminini arttırıcı bir unsur olmaktadır. Terfi edememek, sadece söz konusu terfinin bekleniyor olduğu durumlarda tatminsizliği arttırıcı bir rol oynamaktadır. Sahip oldukları iş ve konumlarında kalmayı kabullenmiş çalışanlar kimin terfi alıp almadığıyla ilgilenmezler. Terfi konusunda bir beklentisi olmayan çalışanların, terfi bekleyen ve bunu alacağını düşünen çalışanlara oranla işlerinden daha fazla tatmin oldukları görülmektedir. Hırsın olduğu yerde birtakım tatminsizliklerin de ortaya çıkması doğal olarak beklenmekte ve gözlenmektedir. 307 Çalışanların tatmini, onların sadakat ve performansı terfi ile ödüllendirilerek arttırmak mümkün olmaktadır. Değerli bir çalışanın terfi ettirilebileceği boş bir konumun olmadığı durumlarda, bu çalışana başarmış olduğu işi yansıtan bir unvan verilerek bu çalışanın tatmini arttırılabilir. Ayrıca çalışanlara daha iyi gelişme ve kariyer fırsatları sunarak onların tatminleri arttırılabilir. Bunun için çalışanların mesleki eğitimlerini ileri düzeyde sürdürmelerine izin verilebilir ve onlar bu konuda desteklenebilir. Böyle fırsatların çalışanlara sağlanması onları meslekleri için daha değerli ve bireysel olarak profesyonel hale getirecektir. Bu ise çalışan tatmininin artması sonucunu doğuracaktır. 308 Bununla birlikte herkese yükselme şansı tanıyacak derecede adil bir terfi sistemi, örgütsel olarak vasatlaşmanın bir sebebi olabilir. Terfiler, merkezdeki değerler ile mükemmel karara ulaşmak üzere kaçınılmaz olan öncelikler arasındaki anlayışta her zaman politik bir mesele olarak yer almaktadır. Burada ulaşılan sonuç, örgütsel değerlendirme ve terfi kararını veren yetkilinin duyarlılığının açık ve net bir ölçüsüdür. Terfi konusunda takip edilecek en iyi yöntem, belirlenen standartlara olabildiğince uyum göstermek, açık ve net bir biçimde ön plana çıkan adaylar arasından seçim yapmak ve yapılan seçimin mantığını seçimi kaybeden diğer bireylere makul bir biçimde açıklamak olmalıdır. Terfi eden birey tatmin ve mutlu olacak, kaybedenler ise 306 Mark C. Ellickson-Kay Longston, Determinants of Job Satisfaction of Municipal Goverment Employees, Public Personnel Management, 2002, c. 31, S. 3, s Bassett, a.g.m., s Michael J. Syptak-David W. Marsland-Deboreh Ulmer, Job Satisfaction: Putting Theory Into Practice, Family Practice Management, ( ). 139

154 hayal kırıklığına uğrayacaklardır. Seçim ya samimiyet ve dürüstlükle güveni arttıracak ya da karar işlemini şaşırtarak güvensizlik yaratacaktır İş Stresi Stres, bireyler üzerine etki yapan ve onların davranışlarını, iş verimini, başka insanlarla ilişkilerini etkileyen bir kavramdır. Stres insanın yaşadığı ortamda meydana gelen bir değişimin veya insanın ortam değiştirmesinin onun üzerinde etkiler bırakması ile ilgilidir. Ayrıca insanın kişilik özellikleri de bu etkilerin tesiri altında kalmakta ve vücudunda bulunan özel bio-kimyasal değişmelerin oluşmasıyla bireyin vücut sistemi harekete geçmektedir. 310 Gerilim, baskı, zorlanma, sıkıntıya düşme karşılığında da kullanılan stres, bütün fizyolojik ve patolojik etmenlerin organizma üzerinde yaptığı kaba ve sert etki olarak tanımlanmaktadır. Bu çerçevede stres olumsuz bir kavram olarak düşünülse de, bazen olumlu sonuçlar doğurabilmektedir. Örneğin, stres altında kişinin daha başarılı olduğu durumlar da söz konusu olmaktadır. Stresin ortaya çıkabilmesi için sonucun belirsiz olması ve kişi için önemli olması gereklidir. Stresin iş yaşamı üzerindeki etkisi ise çok karmaşık bir yapı göstermektedir. Yaşantımızın büyük bir bölümünü geçirdiğimiz işte tatmin ve kimlik büyük öneme sahiptir. Ancak iş yaşamındaki stres ile iş dışı stres, ayrımını yapmak çok zor ve aynı zamanda yapay kalmaktadır. 311 İş stresi ise, kişilerin ve işlerin ilişkilerinden doğan ve insanı normal fonksiyonlarından alıkoyan değişiklikler getiren bir durum olarak tanımlanabilir. 312 Bu bağlamda örgütsel yapıya bağlı olarak ortaya çıkan stres, çalışanın tatminini olumsuz yönde etkileyecektir. İş stresi her şeyden önce kişinin işi ve iş ortamını algılamasıyla ilgilidir. Belirli bir iş, bir çalışana göre stres faktörü olurken, bir başkası için son derece basit ve önemsizdir. İşe bağlı stresin başta gelen nedenleri olarak; örgütteki rol, kariyer 309 Bassett, a.g.m., s Eren, a.g.e., s Halil Can-Öznur A. Azizoğlu-Eren M. Aydın, Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitapevi, Ankara, 2011, s İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, Miad Yayınları, İstanbul, 2007, s

155 geliştirme programları (uygulamaları), örgütle etkileşim ve örgütün parçası olma sayılabilir. Örgütteki Rol. Kişinin örgüt içinde üstlendiği rol onun açısından bir stres faktörü olarak ortaya çıkabilir. Çalışan aynı örgüt içinde farklı rolleri üstlenmek durumunda kaldığında, kişi rol çatışması yaşayabilir ve sonuçta ortaya örgütsel stres çıkabilir. Aynı düzeydeki kişiler arasından yükselen ve yönetici konumuna gelen kişi zamanla yönetici rolü ile arkadaş rolü arasında kalır. Böyle bir yapı içinde terfi sistemi doğrudan stres kaynağı olup, tatminsizliğe neden olabilmektedir. Kariyer Geliştirme Programları (Uygulamaları). Her örgütte kariyer geliştirme programları vardır. Ancak yapılan başarı değerlendirmeleri sonucunda aşırı ya da yetersiz ödüllendirme, işini iyi yapanla yapmayanın ayırt edilmemesi doğrudan stres kaynağı olabilir. Bu durum ise tatminsizliğin doğması ya da artmasına neden olabilir. Örgütle Etkileşim. Çalışanın yönetici ve iş arkadaşları ile iyi iletişim kuramaması, onlar tarafından dışlanması iş stresinin bir başka kaynağını oluşturabilir. Örgütün Parçası Olma. Bazı çalışanlarda bulundukları örgütün bir parçası olmaları, o örgütle özdeşleşmeleri stres yaratmaktadır. İşi ile bütünleşen kişi, belirli dönemler sonunda elde ettiği sonuçlardan tatmin olmayabilir. Ele alınan bu faktörlerden başka, işe bağlı olarak çok sayıda faktör iş stresinin oluşmasına etki yapmaktadır. Örgütsel stres kaynakları Şekil 2 de gruplandırılmış olarak görülmektedir. 141

156 İşle İlgili Nedenler Çok fazla veya çok az iş Kötü fiziksel çalışma durumları Zaman baskısı Örgütün Dış Çevre İle İlişkileri Örgüt İçindeki Rolü Aile istekleri ile örgütün beklentilerinin çatışması Kendi beklentileri ile örgütün beklentilerinin çatışması Birey Kişilik Algılama Geçmişteki tecrübe Rol çatışması, rol yükü, rol belirsizliği Çalışanlara karşı sorumluluğu Kararlara katılamama Örgütün İç Çevresi Kariyer Gelişimi Danışma Eksikliği Davranışların kısıtlanması Politikalar Gece vardiyası Örgüt İçi İlişkiler Yöneticilerle olumsuz ilişkiler Yanında çalışanlarla olumsuz ilişkiler Yetki ve sorumluluk dağılımındaki ilişkiler Aşırı yükselme Yükselememe İş güvenliği eksikliği Engellenmişi iş istekleri Şekil 2: Örgütsel Stres Kaynakları Kaynak: Don Heirlegel-John W. Slocum-Richard W. Woodman, Organizational Behavior, West Publishing Company, New York, İş stresinin çalışma hayatı üzerinde önemli sonuçları vardır. Bunlar; iş kazalarının artması, iş gücü oranının yükselmesi, devamsızlık, yabancılaşma, iş başarısının düşmesi ve iş tatmininin azalmasıdır. Yapılan araştırmalarda orta derece ya da ılımlı düzeyde stresin insan vücudunu canlandırarak tepki gösterme yeteneğini arttırdığını, böylece kişilerin görevlerini daha iyi, daha yoğun ve daha çabuk yaptığı ortaya konmuştur. Ancak aşırı stresin birey üzerinde elde edilemeyecek istek ve kısıtlamalar doğurmasının iş tatmin ve başarısını düşürdüğü de gözlenmektedir Yönetim Tarzı ve Liderlik Davranışları Çalışan tatmininde, onların sahip oldukları kendilerine özgü değerleri, önyargıları ve fikirlerinin yönetim tarafından motivasyon aracı olarak kullanılmasının 313 Can, a.g.e., ss

157 büyük önemi vardır. Yönetimin, çalışanların sahip olduğu motivasyonel enerjiyi onun tatminsizliğini ortadan kaldırmaya yönelik olarak kullanması gerekmektedir. Çalışanların sahip olduğu motivasyonel enerji, çeşitli faktörlerin etkisiyle bloke edilebilir. Örneğin, iş yerinde tutulmayan sözler, iş arkadaşlarıyla yaşanan çatışmalar, kişinin pozitif enerjisini negatif tutumlara ve davranışlara çevirerek bir tatminsizlik sebebi olabilir. Yöneticinin bu tür blokajları ortadan kaldırmak için kullanacağı yöntemlerden biri onun kararlara katılımını sağlamak olabilir. 314 Yapılan araştırmalarda karar almada katılımın iş tatminini arttırdığı bulunmuştur. 315 Bununla birlikte katılımcı karar verme süreci ve iş tatmini arasındaki ilişki, bireysel ve durumsal değişkenlere bağlı olarak da ortaya çıkmaktadır. Katılımcı yönetime ilişkin temel varsayım, yöneticilerin karar verme yetkisini çalışanlar ile paylaşmasının iş tatminini arttıracağıdır. Katılımın tatmin ve verimlilik üzerindeki etkisiyle ilgili olarak çeşitli modeller geliştirilmiştir. Yapılan bir araştırmada bilişsel, duygusal ve olasılık değişkenlerinin katılım sürecindeki etkisi göz önüne alınarak bu değişkenlerin her birinin katılım sürecinin tatmine etkisinin farklı olduğu ortaya konulmuştur. Bilişsel katılım modelleri, katılımın kararlara yüksek kaliteli bilgi getirerek ve uygulama dönemlerinde bilgiyi arttırarak verimlilikte artışa yol açtığını öne sürmektedir. 316 Duygusal modeller, katılımın, çalışanların ihtiyaçlarını sırasıyla tatmin edeceğini ve bu ihtiyaçlar giderildikçe çalışanların işlerinden daha tatmin olacaklarını varsaymakta iken; olasılık modelleri tüm örgütlerdeki tüm çalışanlara uygun bir tek katılım modeli olmadığını varsaymaktadır. 317 Bunun yerine, çeşitli olasılık modelleri öngörmektedir. Bu teorik çerçevede, katılım ve tatmin arasındaki ilişkiye ilişkin 41 araştırma incelenmiş ve karar vermeye katılımın, çalışanların tatmin ve verimliliği 314 Nigel Nicholson, How to Motivate Your Problem People, Harvard Business Review, 2003, c. 81, S. 1, s Soonhee Kim, Participative Management and Job Satisfaction: Lessons for Management Leadership, Public Administration Review, 2002, c. 62, S. 2, s Katherine I. Miller-Peter R. Monge, Participation, Satisfaction, and Productivity: A Meta- Analytic Review, Academy of Management Journal, 1986, c. 29, S. 4, s Miller-Monge, a.g.m,, s

158 üzerindeki etkileri konusunda olasılık modelleri hiç destek bulmamıştır. Bulgular bilişsel modeller için bir miktar, duygusal modeller için ise güçlü bir destek sağlamıştır. Liderlik, belirli şartlar altında, önceden belirlenmiş kişi ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. 318 Söz konusu süreçte lider, başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk etmekte ve onları etkilemektedir. Bu çerçevede çalışanların tatmininin arttırılması; liderin çalışma koşullarının geliştirilip iyileştirilmesini sağlayan bir davranış ve yönetim tarzı göstermesiyle mümkün olmaktadır. Liderin astları ile iletişim biçimi, yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirme tarzı, amaç ve hedefleri belirleme kriterleri gibi davranışları liderin etkinliğini belirlemekte ve çalışanların tatminini etkilemektedir. Liderlik davranışlarını tanımlama amacıyla, Ohio State Üniversitesinde yapılan çalışmalarda, kişiyi dikkate alma ve inisiyatif değişkenlerinin liderlikte önemli rolü olduğunu belirlenmiş ve liderlik davranışlarının bu iki faktör etrafında toplandığı görülmüştür. 319 Kişiyi dikkate alan bir davranış sergileyen lider, grup üyeleri arasında güven ve saygı yaratarak, bireylerle dostluk, arkadaşlıklar oluşturarak bireylere verdiği önemi ifade etmektedir. İnisiyatif değişkeni ise, liderin planlanan amaçlara uygun olarak işin zamanında bitirilmesini, grup üyelerinin organize edilmesini, iletişim sisteminin kurulmasını, işe ilişkin sürelerin belirlenmesini ve bu yönde talimatlar verilmesini kapsamaktadır. Liderlikte davranışı, ön planda tutan, bu araştırmanın sonuçlarına göre, liderin kişiye önem veren davranışları arttıkça iş gücü devir hızı ve devamsızlığı azaltmakta; liderin inisiyatife önem veren davranışları arttıkça, grup üyelerinin performansı artmaktadır. İş gücü devir hızının, devamsızlığın ve performansın iş tatminiyle yakın ve olumlu ilişkisi göz önünde bulundurulduğunda, liderin davranışlarının çalışanların tatmini üzerindeki etkisi ortaya çıkmaktadır. Davranış yaklaşımı ile ilgili olarak Michigan Üniversitesinde yapılan bir araştırmada, lider davranışını belirleyen iki temel değişken tespit edilmiştir; işe yönelik 318 Koçel, a.g.e., s Mümin Ertürk, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Basın ve Yayım, İstanbul, 2012, s

159 olma ve çalışana yönelik olma. 320 İşe yönelik lider grup üyelerinin önceden tespit edilen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadığını denetlemekte ve konumundan kaynaklanan yetkisini kullanmaktadır. Buna karşılık, çalışana yönelik davranış tarzına sahip lider, yetki devrini esas almakta; böylece çalışanların tatminini arttıracak çalışma şartlarını iyileştirmeye ve onların kişisel gelişimine katkıda bulunmaktadır. Liderin davranışlarının işe ve kişiye yönelik olarak farklılıklar göstermesi, çalışan tatminine de farklı biçimlerde yansımakta ve tatmini farklı boyutlarda etkilemektedir. Liderlik, durumsallık yaklaşımı ile açıklandığında, şartlar (durumlar) veya ortam gözönünde bulundurulmakta ve en uygun liderlik davranışının, içinde bulunulan durumlara göre değişeceği görüşünü savunulmaktadır. Bu yaklaşımda liderin davranışının kişiye ya da işe yönelik olmasının şartlara göre değişeceği, belirli durumlarda her iki davranış tarzının da verimli ve etkin olacağı ileri sürülmektedir. Dolayısıyla liderin davranışı sadece işe ya da kişiye yönelik olmayıp duruma göre farklılıklar göstermekte; ortaya çıkan davranış tarzına göre de, çalışanlar ve onların tatmini farklı düzeylerde etkilenmektedir. 321 Çalışan tatmini ve performansına pozitif yönde etkisi olan olumlu liderlik modelleri olarak; yapıcı ve yön veren liderlik, danışma ve işbirliğini benimseyen liderlik tiplerinden bahsedilebilir. Yapıcı ve yön veren lider, yetenekleri, bilgisi ve deneyimiyle çalışanlara sürekli yön vermekte, onları sonuca ulaştırmaktadır. İşlerin başarılması konusunda astları ve çevresine karşı yardımcı ve samimi bir tavır sergileyen lider başarıyı ödüllendirerek tatmin ve performansın artmasına katkıda bulunmaktadır. Danışma ve işbirliğini belirleyen lider ise, danışma, destek olma ve katılım sağlama yoluyla işletme hedeflerine ulaşmayı sağlamaktadır. Bu modelde lider, birlikte çalışmaya uygun ortam oluşturan bir davranış sergilemekte; bilgi alışverişi ve çalışanlar arasında iletişimin olumlu yönlerinden yararlanmayı teşvik etmektedir Ertürk, a.g.e., s Koçel, a.g.e., s İlter Akat-Gönül Budak-Gülay Budak, İşletme Yönetimi, Fakülteler Kitabevi Barış Yayınları, Bursa, 2004, s

160 Liderlik davranışlarını yaygın bir şekilde kabul edilmiş ve kullanılan biçimleriyle otokratik, demogratik-katılımcı ve tam serbesti tanıyan liderlik davranışları olarak üç temel grupta toplamak mümkündür. 323 Herbir liderlik davranışının çalışanlar ve tatmin üzerindeki etkisi de farklı olmaktadır. Otokratik lider davranışları, otokratik ve bürokratik toplumlarda yetişmiş ve eğitim görmüş çalışanların bekleyişlerine uygun düşmektedir. 324 Çalışanlar, eğer toplum, aile ve okul hayatından devlete kadar aşırı geleneksel, büyüğe aşırı saygı ve kararı büyükten bekleme alışkanlıklara sahipse, liderin bu yetkisini kullanmasını bekleyecek, liderin bilgili olduğuna ve kendilerine güven ve tatmin sağlayacağına inanacaklardır. Ancak otokratik lider davranışı çalışanı hiç dikkate almadığından, çalışanlarda iş yapma arzusu olumsuz biçimde etkilenmekte ve psikolojik açıdan tatminsizlikler ortaya çıkmaktadır. Ortaya çıkan bu tatminsizlik ise, yönetime karşı nefreti, moral düşüklüğünü, grup içi çatışmayı ve anlaşmazlıkları arttırmaktadır. Otokratik liderlik davranışında liderden başka kimse söz sahibi olmadığını için yaratıcılık ve yenilik faaliyetleri minimum düzeye inmekte; çalışan tatmini de bundan olumsuz etkilenmektedir. Demokratik-katılımcı liderlik davranışında çalışanlar örgütü etkileyen koşullarla ilgilenmekte, amaç belirlemede katkı sağlamakta, karar, plan ve politikalar konularında önerilerde bulunmakta ve katılmaktadır. Böylece çalışanlarda iş yapma arzusu artmakta ve olumlu yönde motive olmaktadırlar. Sonuçta psikolojik tatmin artmakta, çalışanlarda yüksek çalışma gücü ve moral oluşmaktadır. Ancak böyle bir davranış kararların geç alınmasına ve maliyetlerin artmasına yol açmakta; ortaya çıkacak başarısızlıklar da tüm çalışanlar üzerinde olumsuz etkiler yapmaktadır. 325 Tam serbesti tanıyan liderlik davranışı çalışanların amaç ve politikalarını kendilerinin belirleyip, ilgili kararların kendilerinin alıp uygulamalarını sağlayarak bireysel eğilim ve yaratıcılığı harekete geçirir. Bu ise çalışan tatminine olumlu etki 323 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, Beta Basım Yayım, İstanbul, 2009, s Hayri Ülgen-Kadri Mirze, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 2010, s Koçel, a.g.e., s

161 yapmaktadır. Ancak aşırı serbesiyet, çatışmalara, bölünmelere ve kargaşaya yol açmakta; sonuçta çalışan tatmini olumsuz yönde etkilenmektedir. 326 Takım kalite yönetimi anlayışıyla birlikte ortaya çıkan dönüşümcü (dönüştürücü) liderlik çalışan tatmin ve motivasyonunu etkileyen, yeni yaklaşımlardan biridir. Dönüşümcü liderlik genellikle üst kademe yöneticilerinin diğer çalışanları yönlendirme ve onları işe dahil etmede kullanabilecekleri yönetim tarzlarından biri olarak değerlendirilmektedir. Dönüşümcü liderler; değişime ve yeniliğe açık olup işletmelerde köklü değişiklikleri desteklemektedirler. 327 Değişimin ve yenilenmenin gerçekleştirilerek başarılı bir performans sağlayabilmek ancak liderin vizyon sahibi olması ve vizyonunu izleyicilere kabul ettirmesi ile mümkündür. Bir başka deyişle, vizyon örgütsel yaşamı anlamlı hale getirmekle, çalışanları motive etmekte ve lideri izleyenlerin örgüt amaçlarına ulaşmalarında kendilerine güven duymalarını sağlamaktadır. Bunları sağlayan dönüşümcü lider izleyenleri için rol modeli olarak onların tatmin ve bağlılık düzeylerini yükseltmektedir. 328 Dönüşümcü lider örgütünün kültürünü yeni vizyon; değer ve normlarla değiştirmektedir. Çalışanlar bu değişimlere ikna edilerek onların davranışlarında farklılıklar yaratılmaktadır. 329 Bu farklılıklar yansımasını çalışanların örgütsel bağlılığında, iş tatminde kendisini göstermektedir. Zenginleştirilmiş iş sayesinde oluşan motivasyon gücü dönüşümcü liderlik anlayışıyla elde edilen ile benzerdir. Dönüşümcü liderliğin en önemli yönü olan entelektüel teşvik, çalışanları işlerine farklı şekilde bakmaya ve onları kalıpların dışında düşünmeye teşvik etmektedir. Görev özerkliği, çeşitliliği ve önemi konusunda daha fazla farkına varma fırsatı yaratmakta; çalışanları örgütün vizyonu doğrultusunda çalışmaya yönlendirerek, görevlerini daha anlamlı hale getirmekte ve görevleri ile ilgili bir kimlik kazandırmaktadır. Dönüşümcü liderlikte bireye verilen önem sayesinde, 326 Erol Eren, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 2010, s Mahmut Paksoy, Çalışan Ortamında İnsan ve Toplam Kalite Yönetimi, Çantay Yayınevi, İstanbul, 2002, s Koçel, a.g.e., s Li Yueh Chen, Examining the Effect of Organizational Culture and Leadership Behaviors on Organizational Commitment, Job Satisfaction and Job Performance at Small and Middle-sized Firms of Taiwen, The Journal of American Academy of Business, Cambridge, 2004, s

162 çalışanlara ihtiyaç ve yetenekleri doğrultusunda görevler verilmektedir. Söz konusu bireysel önem çalışanlara geri bildirimi de kapsamaktadır. 330 Daha önce de açıklandığı gibi, farklı liderlik davranışları ve tarzlarının hepsinin uygulama alanları, koşulları ve sonuçları farklıdır. Bu nedenle liderlik davranışları ortaya çıkan çalışan tatminini farklı yönlerde ve yoğunlukta etkilemektedir. Liderlik davranışlarının iş tatmini, verimlilik ve örgütsel bağlılığı etkilediği McNeese-Smith tarafından 1995 te Seattle ve Los Angeles de yapılan araştırmalarda ortaya konulmuştur. Söz konusu araştırmalarda Kauzes ve Posner tarafından örgütsel çerçevesi belirlenen; sürece meydan okuma, ortak bir vizyona ilham verme, diğerlerini harekete geçirme, örnek olma ve yüreklendirme yi içeren liderlik davranışları modeli kullanılmıştır. 331 Sürece meydan okuma, değişim, büyüme, yenilik ve gelişim için yeni fırsatları aramayı ve risk almayı içermektedir. Ortak bir vizyona ilham vermeyle lideri izleyenlerin değerlerine, ilgi alanlarına önem verilerek onların ortak bir vizyon etrafında bir araya getirilmesi amaçlanmaktadır. Diğerlerini harekete geçirme boyutunda ortak hedefler belirlenerek lideri izleyenlere seçenekler sunulur, onların yetkileri arttırılarak destekleri sağlanır. Ayrıca izleyenler kritik görevlerle sorumlu kılınarak karşılıklı güven yaratma yoluyla işbirliği güçlendirilmektedir. Örnek olma, ortak değerlerle uyumlu olarak örnek olmayı; yüreklendirme ise, elde edilen başarılarda bireysel takdiri ve başarıları düzenli olarak kutlanmasını içermektedir. Her iki araştırmada da yöneticilerin beş liderlik davranışının kullanımı konusunda çalışanların algılamaları ve çalışan üzerinde etkileri konusunda uyumlu, istatistik veriler açısından belirgin bir korelasyon bulunmuştur. McNeese-Smith tarafından 1997 yılında yapılan bir başka araştırmada ise, hemşirelerin iş tatmininin en çok yöneticiler tarafından etkilendiği ortaya konulmuştur. İş tatminini etkileyen yöneticinin özellikleri; başarıyı takdir etme, hemşirelerin bireysel ihtiyaçlarını karşılama ve yardımcı olma, yol gösterme, birim ihtiyaçlarını karşılamak için liderlik vasıflarını kullanma ve takım çalışmasını desteklemeyi içermektedir. Diğer yandan iş 330 Whittington-Goodwin-Murray, a.g.m., s Chiok J. Foong Loke, Leadership Behaviours: Effects on Job Satisfaction, Productivity and Organizational Commitment, Journal of Nursing Management, 2001, c. 9, S. 4, s

163 tatminsizliğini etkileyen yönetici özellikleri olarak; yöneticinin başarıda beklenen takdiri göstermemesi, problemler sürecinde çalışanları takip edememesi ve kriz dönemlerinde çalışanlara yardım etmekten çok onları sadece eleştirmesi bulunmuştur. 332 Singapur un en büyük hastanelerinin birinde, yukarıda sayılan beş liderlik davranışları esas alınarak bunların çalışanlar üzerindeki etkilerini belirlemek için yapılan bir araştırmada, iş tatmininin %29 unun, örgütsel bağlılığın %22 sinin ve verimliliğin %9 unun liderlik davranışlarıyla açıklanabildiğini göstermiştir. Araştırmada en düşük korelasyon beş liderlik davranışlarından yüreklendirme ile iş tatmini ve örgütsel bağlılık arasında bulunmuştur. Diğerlerini harekete geçirme ile iş tatmini ve örgütsel bağlılık arasında orta düzeyde ve olumlu bir korelâsyon bulunmuştur. En yüksek korelâsyon ortak görüşe ilham verme ile hem iş tatmini hem de örgütsel bağlılık arasında bulunmuştur. Bu nedenle söz konusu boyut örgütsel bağlılık ve iş tatmininde önemli bir belirleyici olmaktadır. Sürece meydan okuma ile iş tatmini ve örgütsel bağlılık arasında çok güçlü, olumlu bir korelâsyon bulunmuştur. Ancak, yapılan regresyon analizi bu liderlik davranışına verilecek aşırı önemin düşük iş tatminine yol açabileceğini göstermiştir. Araştırma sonucunda elde edilen bulgular liderlik davranışlarının çalışanları önemli ölçüde etkilediğini ortaya koymuştur. Araştırmada herbir liderlik davranışının çalışanların iş tatmini ve örgütsel bağlılığı üzerindeki etkisi gösterilmemiştir. Ancak bu liderlik davranışlarının tamamı birlikte ele alındığında, çalışan üzerindeki etkilerini açıklamak mümkün olmaktadır. 333 Bu bağlamda iş tatmini ve örgütsel bağlılığı arttırmak için kullanılabilecek liderlik davranışının beş boyutunda bazı önemli noktaları göz önünde bulundurmak yöneticilere yararlar sağlayabilir. Ortak görüşe ilham verme ve prosedüre meydan okuma gerek iş tatmini, gerekse örgütsel bağlılıkla olan yüksek düzeydeki ilişkisi nedeniyle söz konusu davranış boyutları arasında büyük önem ve önceliğe sahip olmaktadırlar. Yetki paylaşımı, sorumluluk gibi unsurları içeren, diğerlerini harekete geçirme boyutu iş tatminini arttırmakta örgütsel bağlılığı güçlendirmektedir. Örnek olma boyutu, inanç ve değerlere uygun biçimde yöneticilerin çalışanlara örnek olmasını, yöneticilerin uygun hareket tarzlarını içermektedir. Bu nedenle çalışanlar kendilerinden ne beklediğini, nasıl davranmaları gerektiğini yöneticilerin örnek davranışlarından 332 Loke, a.g.m., s Loke, a.g.m., s

164 esinlenerek öğrenirler ve uygun davranışları gösterirler. Bu da çalışanın tatminine olumlu katkı yapmaktadır. Liderlik davranışlarının yüreklendirme boyutunda ise çalışanların başarıları takdir edilerek, onlara destek ve güven sağlayarak teşvik verilerek, çalışanların iş tatmini arttırılmaya çalışılmaktadır İletişim İletişimi, en genel haliyle bireyler arasında gerçekleşen duygu, düşünce ve bilgi alışverişi olarak tanımlamak mümkündür. Örgütlerde sağlıklı bir iletişim ortamı, yöneticilerin ve çalışanların karşılıklı ne istediklerinin bilinmesini ve bu doğrultuda işlerin gerçekleşmesini sağlayacaktır. Doğru ve eksiksiz bir iletişim sağlanamadıkça hiçbir şey istenilen şekilde gerçekleşmeyecek, örgüt içi motivasyon zayıflayacak ve çeşitli olumsuzluklar yaşanacaktır. Sağlıksız bir iletişimi, farklı algılamalar ve uygulamaları önlemek için iletilmek istenen mesaj açık, net anlaşılır olmalı ve iletilen mesajın nasıl algılandığına dair geribildirim alınmalıdır. Geribildirim yoluyla iletişimin sağlıklı yapılması gerçekleşmektedir. Örgütlerde iletişim dikey, yatay ve çapraz yönlü olarak ortaya çıkmaktadır. Dikey iletişim astlarla üstler arasında, yatay iletişim hiyerarşik olarak aynı seviyede bulunan bireyler ya da bölümler arasında, çapraz iletişim ise farklı bölümlerde ve hiyerarşik düzeyde bulunan bireyler arasında gerçekleşir. İletişim yoluyla örgüt üyeleri arasında bilgi alışverişi, koordinasyon, işbirliği gibi faaliyetler daha doğru yapılmaktadır. 334 Böylece örgütlerde oluşturulan sağlıklı bir iletişim ağı, görev ve sorumlulukların daha iyi anlaşılmasını ve belirsizliklerin ortadan kalkmasını sağlayarak çalışanların tatminine olumlu katkıda bulunmaktadır. Örgütlerde dikey iletişimde yukarı doğru iletişim, yönetimin ne derece çalışanların hissettikleri ile ilgilendiğinin ve onları dinleme eğiliminin göstergesi olarak kabul edilmektedir. Aşağı doğru iletişimle yönetimin işletme strateji ve politikaları ile astların bilgilendirilmesi sağlanmaktadır. İletişimle işletmenin hedef ve planlarının bütün çalışanlara yeterince açık hale getirilmesi ve bölümler arası koordinasyonun 334 Şadi Can Saruhan-Ayla Öncer Özdemir, Değer Hedefli İşletmecilik, Marmara Üniversitesi Nihat Sayar Eğitim Vakfı Yayını, İstanbul, 2004, s

165 sağlanması gerçekleştirilmektedir. İletişim yoluyla işletmenin ve çalışanların geleceğini etkileyecek kararların alınmasında, astların görüşlerinin de alınması mümkün olmaktadır lu yıllardan beri insan ilişkilerinde yapılan araştırma ve çalışmalar doğrultusunda bilgilendirilmiş çalışanların örgütleriyle daha fazla bütünleştiklerini, daha iyi motive olduklarını, örgütlerine daha büyük bağlılık gösterdiklerini ileri süren görüş ve yaklaşımlar günümüzde hala geçerliliğini korumaktadır. 336 İletişim, tüm moral sürecinde önemli rol oynayan bir faktördür. İletişim, en çok olmadığı zaman dikkat çeker ve tatminsizliğin başlıca kaynaklarından birini oluşturur. İletişim bir çalışan tatminine, çalışan iletişim zincirinde önemli bir konumda bulunduğu zaman katkıda bulunmaktadır. İletişim ağında anahtar konumda olanların grup üyeleri arasında en yüksek tatmine sahip oldukları yapılan bir araştırmada tespit edilmiştir. İletişim ağında yer alan diğer grup üyelerinin tatminsiz oldukları aynı araştırmada belirlenmiştir. İletişim ağı her üyeye serbestçe iletişim fırsatı verecek şekilde düzenlendiğinde, tüm grup üyelerinin daha fazla tatmin olduğu görülmüştür Sosyal Etki İş tatmininin belirleyicilerinden biri de sosyal etkidir. Sosyal etki bireylerin ve grupların bir çalışanın tutum ve davranışlarını etkilemesidir. İnsanların iş arkadaşları, ait olduğu gruplar, içinde büyüdüğü ve yaşadığı kültür gibi tüm sosyal çevre faktörleri çalışanların iş tatmin düzeylerini etkileme potansiyeline sahiptirler. İnsanın işinde geçirdiği sürenin uzunluğu gözönüne alındığında iş arkadaşlarının iş tatminine etkisinin önemi daha iyi anlaşılır. Aynı türde işte çalışma, aynı eğitimi görmüş olma gibi bazı ortak paydalara sahip olduğu iş arkadaşları çalışanın iş tatmininin önemli bir belirleyicisi olabilmektedir. 335 William Rabinowitz, v.d., Worker Motivation: Unsolved Problem Untapped Resource?, California Management Review, 1983, c. 25, S. 2, s Ayla Okay-Aydemir Okay, Halkla İlişkiler: Örgüt, Strateji ve Uygulamaları, Der Yayınevi, İstanbul, 2002, s Fournet-Distefano-Pryer, a.g.m., s

166 İş arkadaşlarının işletmede yeni işe başlayanlar üzerinde büyük etkisi olmaktadır. Yeni işe başlayanların iş ve işletme ile ilgili bilgi ve tecrübeleri sınırlı olup başlangıçta neyin, nasıl ve ne zaman yapılıp veya yapılmayacağını tam olarak bilemezler. Bunlar işlerinden tatmin olan çalışan veya grupların içinde yer aldıklarında büyük ihtimalle işlerinden tatmin olacaklardır. Uyumlu, işinden tatmin olan çalışan veya gruplar sosyalleştirme süreci içinde yeni işe başlayanı destekleyerek onun iş tatminini arttırabilir. Buna karşılık yeni işine işletmede işlerinden tatmin olmayan kişi ve gruplar arasında başlayan birey ise büyük ihtimalle işinden tatmin olmayacaktır. 338 Bireyin bir gruba ait olma ya da aidiyet duygusu da onun iş tatminini etkilemektedir. Örneğin, zengin bir ailede büyümüş bir kişi, ilkokul öğretmeni olarak mesleğinden tatmin olmayabilir. Çünkü öğretmenlik mesleğini yaparak kazandığı maaş, onun büyüdüğü ailedeki hayat standardının benzerini kendisine sağlamayacaktır. Oysa, daha mütevazı şartlarda büyümüş bir öğretmen yüksek bir maaş talep etse de, istediğinden daha düşük maaş nedeniyle öğretmenlik mesleğinden tatminsizlik duymayabilir. Çalışanın içinde büyüdüğü ve yaşadığı kültür de iş tatmin seviyesini etkilemektedir. Birinci bölümde açıklandığı üzere, Hofstede nin belirlediği kültürün toplumlara göre değişen farklı boyutlarının çalışanın iş tatminine etkisi büyüktür. Örneğin, bireysel başarı ve becerilerin öneminin vurgulandığı kültürlerde (Amerikan kültüründe olduğu gibi) yetişen çalışanlar, muhtemelen bireysel başarıyı ve ödüllendirmeyi ön plana çıkaran işlerden daha çok tatmin olacaklardır. Kültürel etkiler sadece iş tatminini değil, çalışanların kendileri hakkındaki tutumlarını da belirlemekte etkili olmaktadır. 339 ABD de 1999 yılında yaklaşık 1200 belediye çalışanının iş tatmin düzeylerini etkileyen faktörleri belirlemek üzere yapılan bir çalışma, onların bölümleriyle gurur duymalarını, en güçlü etken olarak ortaya koymuştur. Böyle bir değişken, çalışanların iş grubu birlik ruhu olarak iş yerindeki sosyal ilişkilerin çalışan tutumları üzerindeki 338 George-Jones, a.g.m., s George-Jones, a.g.m., s

167 önemini yansıtmaktadır. Çalışanların bölümleriyle iftihar etmeleri, işbirliği ve arkadaşlık atmosferini içeren daha geniş bir psikolojik ortamı ifade etmektedir İşin Yapılandırılmasına Dönük Faktörler Çalışanların iş tatminini arttırmak ve monotonluğu önlemek için bazı temel politikalar izlenebilir, tatminsizliğin nedenleri belirlenerek ortadan kaldırılabilir. Bunun yanı sıra iş, çalışan, örgüt ve yönetim ile ilgili konularda iş tatminini arttırmak için bir takım düzenlemeler ve iyileştirmeler yapılabilir. Bunların başlıcaları temel özellikleri itibariyle bu bölümde incelenecektir İş Tasarımı İş tasarımı yaygın olarak kullanılan bir yaklaşımla, iş ve insan unsurlarını en uygun biçimde birleştirmek amacıyla işin içeriğinin, işe ilişkin ödüllerin ve işin niteliklerinin çeşitli şekillerde düzenlenmesi olarak tanımlanmaktadır. 341 İşin yeniden tasarlanmasıyla çalışanın tatminini yükseltmek için yaptığı iş kendisine daha uygun hale getirilmeye çalışılır. Detaylı bir iş tasarımı, çalışanların işteki rollerinin ciddi bir biçimde yeniden düzenlenmesini gerektirebilir. Bu ise örgüt içinde temel sorumluluk ve güçlerin yeniden dağılımının yapılmasıdır. Yapılan yeniden dağılım bazı işlerde sorumluluğun arttırılması, diğer işlerdeki sorumlulukların azalmasına neden olabilir. Her çalışan daha fazla sorumluluk gerektiren ya da daha ilgi çekici bir iş istememekte, bazı çalışanlar işlerin basit, dikkat gerektirmeyen ve üzerinde düşünerek yorumlamayacakları bir iş olmasını tercih etmektedir. İşin yeniden tasarımı, eski görevlerin makyajlanarak değiştirilmesinden çok temel bir örgütsel devrim niteliğinde, çeşitli düzeylerde yapılan çok sayıda faaliyeti kapsayabilir. Değişikliğin sonuçları ve iş deneyiminin yeniliği ciddi oranda tatmin ya da tatminsizliğin kaynağı olabilir Mark C. Ellickson-Kay Longston, Determinants of Job Satisfaction of Municipal Goverment Employees, Public Personnel Management, 2002, c. 31, S. 3, s Saruhan-Özdemir, a.g.e., s Basset, a.g.m., s

168 İş tasarımı bir başka yaklaşımla şöyle de tanımlanmaktadır: Belirli bir iş ya da birbirlerine bağımlı işlerden oluşmuş sistemlerin, hem çalışanların iş deneyimlerini, hem de verimlerini arttırmak amacı ile değiştirilmesini içeren faaliyetlere iş tasarımı denilmektedir. Çalışanın deneyim ve verimliliğinde artış sağlayacak bu değişikliklerde, aynı zamanda bireyin var olan yetenek ve becerilerini tam olarak kullanmasına ve ayrıca yeni beceriler geliştirmesine olanak sağlamaktadır. Bilindiği gibi çalışan, çalışması karşılığında maddi ve manevi ödüller elde etmektedir. Çalışanın kapasitesi ile işin gerekleri arasındaki uyumsuzluk sonucu, kişinin hem ruhsal, hem de fiziksel sağlığı bozulmaktadır. Oysa günümüzde gelişen teknoloji artık çalışanların aşırı kas gücünü kullanarak kapasitelerinin üstünde fiziksel enerji harcamalarına engel olmaktadır. Öte yandan çalışanın fiziksel sağlığını etkileyen zor çalışma koşulları, ses, ışık, gürültü, koku gibi sağlığa zararlı çevresel faktörler de yapılan düzenlemeler ve alınan önlemlerle giderilmektedir. Gelişmiş toplumlarda işgücü, sağlığa son derece uygun hijyen koşullarda çalışmaktadır. Ancak farklı toplumlarda yapılan araştırmalar ve iş hayatında karşılaşılan devamsızlık, iş gücü devri, şikâyetler ve çalışanların tatminsizliği gibi gerçekler bu önlem ve düzenlemelerin yeterli olmadığını göstermektedir. Çalışan ve örgüt açısından ortaya çıkan sorunlar büyük ölçüde teknolojinin işleri rutin, monoton ve çalışanlar için anlamsız hale getirmesinden kaynaklanmaktadır. Aynı zamanda işletmelerde kişi-iş uyumunun gerçekleşmesi de daha zor hale gelmektedir. İşlerin yapısal özelliklerinde yapılan değişikliklerle, işleri kişiler için daha anlamlı ve tatmin sağlayıcı yönde geliştirmeyi amaçlayan iş tasarımı çalışmalarından, işletmelerde gerek iş gören tatmini, gerek örgütsel etkinlik ve verimlilik sağlamada yararlanılmaya başlamıştır. İşlerine ilişkin daha geniş sorumluluk, özerklik, kararlara katılma ve bireysel gelişim fırsatları elde etme isteğindeki çalışanlara, iş hayatında tatmin ve mutluluk sağlamak üzere iş tasarımı teknikleri yaygın bir biçimde uygulanmaktadır. İş tasarımı faaliyetlerinde işletmeler üç amacı birlikte gerçekleştirmek durumunda kalmaktadırlar. Bunlar, örgüt açısından verimliliği arttırmak; kalite ve maliyetlerde gelişme göstermek; çalışanlar açısından iş tatmini sağlamak ve toplumsal açıdan da var olan çeşitli örgüt, düzenleme ve sistemlere ters düşmemektir. 343 Başlıca iş tasarımı tekniklerini iş rotasyonu, iş genişletme, iş zenginleştirme, özerk çalışma grupları ve iş basitleştirme başlıkları altında toplamak mümkündür. 343 Cavide Uyargil-Reha Uluhan, İş Analizi ve Tasarımı, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Yayını, İstanbul, 2000, s

169 İş Basitleştirme İş basitleştirmenin temeli Taylor un Bilimsel Yönetim düşüncesine dayanır. Bu yaklaşım, işle ilgili aynı sonuca daha düşük maliyetle, daha az emek harcayarak ve daha kısa zamanda ulaşmayı amaçlamaktadır. Bu amaca ulaşmak için gereksiz işlerin elenmesi ve iş yükünün dengeli biçimde dağılmasını sağlayarak, iş görmeyi kolaylaştıracak şekilde işlemlerin birleştirilmesi, işlem sıralarının değiştirilmesi yöntemleri uygulanmaktadır. Bu tekniğin başarılı olabilmesi için uzmanlaşmanın sağlanması ve çalışanların mesleki eğitimden de geçirilmesi gerekmektedir. 344 İş basitleştirmede çalışanın yaptığı iş sayısı azaltılarak, iş kolayca yapılabilecek ve kısa sürede uzman olunabilecek bir niteliğe getirilerek verimliliğin arttırılması düşünülmektedir. Ancak basitleştirilmiş, tekrarlı rutin işler çalışanlarda can sıkıntısı ve monotonluğa yol açmakta ve çalışanlar bu duruma olumsuz tepki göstermektedir. İş basitleştirmeyle verimlilik başlangıçta olumlu etkilense de daha sonra iş tatmini olumsuz şekilde etkilenmekte ve çalışanın tatmin ve mutluluk düzeyi düşmektedir. 345 İşin basitleştirilmesiyle iş sadece birkaç fonksiyondan oluşan küçük parçalara ayrılmaktadır. Bu durumda aşırı uzmanlaşma ortaya çıkmaktadır. İş basitleşmiş olduğundan uzun süreli eğitime gerek kalmadan ve asgari eğitim gören herkes işi yapabilir. Ancak basit işler çalışanın katkısını gerektirmediğinden bu durumda çalışan kendisini geliştirme ihtiyacı hissetmez. Çalışan başka bir işte çalıştırılmak istediğinde ise gerekli niteliklere sahip olamadığından sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bunun nedeni çalışanın işin sadece bir parçasıyla ilgilenmesi sebebiyle işin bütününü göremez ve işi kendisi için anlamlı olmaktan çıkar. Bunun sonucunda ise çalışanın bir yandan tatmini, diğer yandan da işe bağlılığı ve örgütsel bağlılığı azalır. Bu ise çalışanın örgüt ile bütünleşmesini engelleyici bir rol oynar. 346 Çalışanların genellikle işin kendisinden değil de bazı yönlerinden tatmin olmadıkları varsayımından hareketle işler basitleştirilmektedir. Böylece işin sevilmeyen yönlerini yok saymak veya katlanmaktansa, bu yönler daha yakından değerlendirilerek iş elemesi yapılabilir. Böylece bir yandan işin değeri arttırılırken, diğer yandan da 344 Ömer Dinçer, Örgüt Geliştirme: Teori, Uygulama ve Teknikler, İz Yayıncılık, İstanbul, 1992, s Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, s Saruhan-Özdemir, a.g.e., s

170 boşa yapılan ve gereksiz görevler elenir. İş elemesi küçülme stratejisi izleyen işletmelerde daha az kişi çalıştığı zaman öncelikle daha önemli hale gelmektedir. Ancak, iş elemesi yapılırken iyileştirme amaçlandığında, başarılmak istenen konuya odaklanmak gerekmektedir, aksi takdirde iyi niyetli çabalar yanlış hale gelmektedir. Örneğin, beyaz yakalı personelin üretkenliği, çalışma şartlarını körü körüne her şeyiyle bilgisayarlaştırarak veya her şeyi sadece otomasyonla çözerek artmayabilir. Bunun yerine dar boğazları elemek, hataları azaltmak, müşteriye odaklanmak ve iş gücü tasarrufu sağlayıcı yeni teknolojileri tanıtmak çok daha iyi olabilmektedir. İşi yönetirken ortaya çıkan kötü alışkanlıkları elemek sadece rekabeti değil aynı zamanda çalışanın iş tatminini de arttırmaktadır. Bu doğrultuda işler daha kolay yapılır hale getirilebilir. Daha az bürokrasi, daha az raporlama, daha az rutin işler, çalışanların iş tatminsizliğini ortadan kaldıracak bir etki yapabilmektedir İş Rotasyonu İş rotasyonu, çalışanın önceden belirlenmiş program ve çerçevede, belirlenen sürelere göre işle ilgili faaliyetlerinin, görevlerinin ve iş yerinin değiştirilmesi, bunların gerçekleştirilmesi olarak tanımlanmaktadır. 348 İş rotasyonunda işin yapısı aynı kalırken, genellikle çalışanın görev yeri, kullandığı alet ve makineleri değiştirmesi söz konusudur. İş rotasyonu ile güdülen amaç iş monotonluğunu ve tatminsizliğini ortadan kaldırmak için görevlerde çeşitlilik yaratmaktır. İş rotasyonu programları özellikle işlerin sıkıcı ve monoton olduğu montaj hattı gibi tekrarlı ve basit faaliyetlerden oluşan işlerde çalışanlara uygulanarak, işlerin daha anlamlı ve çekici hale getirilmesi amaçlanmaktadır. Bir mamul ya da hizmetin tamamlanması için gerekli tüm işlemler iş rotasyonu programına dahil edilir ve kişi bu işlemlerin tamamında çalışma imkânı elde ederse, programın motive edici özelliği artacaktır. Çünkü çalışanın katkısı olan mamul ya da hizmetle daha kolay özdeşleşecek ve üretime katkıda bulunma, çevresine yararlı olma, tanınma ve takdir edilme gibi ihtiyaçlarını da tatmin etmiş olacaktır. Ayrıca iş rotasyonu yöneticilerin eğitiminde de büyük ölçüde yararlı olmaktadır. Önceden belirlenen bir program çerçevesinde farklı idari görevlerde belirli sürelerde çalışan bir 347 D. Keith Denton, I Hate This Job, Business Horizons, 1994, c. 37, S. 1, s Uyargil-Uluhan, a.g.e., s

171 yönetici ya da yönetici adayı, işletmenin yönetimine ilişkin daha geniş görüş açısına ve vizyona sahip olacaktır. 349 İş rotasyonuyla çalışanların farklı işlerde sırayla çalıştırılarak çeşitli bilgi ve yetenekleri kazanmaları amaçlanmaktadır. Çalışanın işletmenin çeşitli bölümlerinde belli sürelerde çalıştırılmasıyla gerek çalışan gerekse işletme çeşitli faydalar sağlarlar; bunların başlıcaları şöyle sıralanabilir: 350 Çalışanın belli sürelerle değişik iş ve bölümlerde görevlendirilir ve işletmenin tüm faaliyetleri hakkında bilgi sahibi olur. Çalışanın gözlemci sıfatıyla çalıştığı bölümlerde bölümün faaliyetleri, politikaları hakkında bilgi edinmesi sağlanır. Rotasyona tabi tutulan çalışanlar, bölümler arası ilişki ve iletişim hakkında bilgi sahibi olurlar. Çalışanın geçici sebeplerle boş bulunan yerlerde görevlendirilerek bu bölümlerin fonksiyonları, sorunları hakkında bilgilerini arttırma imkânına sahip olmaktadır. Rotasyonla elde edilecek bu faydalar, üst kademelere terfi edecek yöneticilere kendilerine en uygun alanı seçmeleri, bilgi ve tecrübelerini daha çok arttırma şansı vermektedir İş Genişletme İş genişletmesi, iş basitleştirmenin tersine işe ilişkin birkaç farklı görevin bir araya getirilmesi olarak tanımlanmaktadır. Bir başka deyişle iş genişletmesi, işin yatay olarak çeşitlendirilmesidir. Diğer bir tanıma göre iş genişletme, bir işgörenin sadece tek bir iş üzerinde ihtisaslaşması yerine, onun birkaç işi öğrenerek icra etmesi anlamına 349 Uyargil-Uluhan, a.g.e., s İsmail Efil, İşletmelerde Yönetim ve Örgüt, Alfa Basım Yayım, İstanbul, 1999, s

172 gelir. Bu nedenle iş genişletme uzmanlaşmanın yararlarını azaltır, sakıncalarını ortadan kaldırır. 351 İş genişletilmesi çalışanın monotonluktan kurtulmasını sağlamakla beraber, ona yeni işler yüklediğinden genellikle çalışanlar tarafından fazla kabul görmemektedir. 352 İş genişletme, aşırı iş bölümünün ve uzmanlaşmanın neden olduğu stresle baş edebilmek için, çalışanı tek ve küçük bir iş yapmak yerine, birbirine benzer işleri yapmasına imkân veren yeni bir düzenlemeye gitmek olarak tanımlanabilir İşin genişletilmesiyle çalışanın birden çok iş yapması sağlanmakta; işlerin sıkıcı olma niteliği azaltılarak çalışanın motivasyonunun artması sağlanmaktadır. 353 İş genişletme sürecinde işlerin kapsamı, sadece yapısal özellikleri aynı olan diğer bazı görevler eklenerek genişletilmektedir. Bu süreçte yapılan işin güçlük derecesi, kişiye sağladığı sorumluluk duygusu, kullanılan becerilerin çeşitliliği aynı kalmakta, fakat bireyin yaptığı işi oluşturan görevlerde kalite açısından değil de saygı açısından bir değişiklik sağlanmaktadır. İş genişletme çalışmalarındaki amaçları iki başlık altında toplamak mümkündür. Örgütsel Etkinliği Sağlama veya Geliştirmeye İlişkin Amaçlar. Bu gruptaki amaçlar arasında verimlilik artışı sağlamak, kaliteyi geliştirmek, hatalı üretimi azaltmak, yeni bir teknolojiye geçişte işlerde aşırı uzmanlaşma ve iş bölümünün yaratacağı olumsuz sonuçlara karşı önlemler almak sayılabilir. Çalışanlarda İş Tatmini veya İşe İlişkin Olumlu Tutumlar Geliştirmeye İlişkin Amaçlar. Bu grupta yer alan amaçlara örnek olarak kişilerin işlerine ve çevrelerine yabancılaşmalarını önleme, rutin ve monoton işlerden kaynaklanan stres, işten sıkılma, aşırı zihinsel ve fiziksel yorgunluk duygularını ortadan kaldırma verilebilir Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, s Saruhan-Özdemir, a.g.e., s Sabuncuoğlu-Tüz, a.g.e., s Uyargil-Uluhan, a.g.e., s

173 İş Zenginleştirme İlk defa F. Herzberg ve arkadaşları tarafından geliştirilen iş zenginleştirme kavramı, işin çalışanlar açısından daha anlamlı hale getirilmesi için girişilen çabaların toplamı olarak tanımlanmaktadır. Bu çabalar ise işin niteliğini değiştirmeden çok, yönetim kademelerinde bulunan işi planlama ve karar verme yetkisinin astlarla paylaşılması anlamındadır. İş zenginleştirmede çalışanlara işi sadece yapma değil, onları planlayabilme, yön verebilme ve kontrol edebilme sorumluluğu da verilmektedir. Böylece çalışanların yaptıkları iş kendileri için daha anlamlı hale gelmektedir. İş zenginleştirmenin amacı çalışanların kendilerini işe adamalarını ve işi severek yapmalarını sağlamaktır. 355 İş basitleştirme, iş rotasyonu, iş genişletme gibi iş tasarımı teknikleri genellikle monotonluğu ve tatminsizliği ortadan kaldırmak, işin neden olacağı olumsuz etkileri gidermek üzere oluşturulan faaliyetleri içermektedir. Ancak bu faaliyetler etkinliği arttırmak için yeterli olmamaktadır. Bunun için aynı zamanda yetki ve sorumluluğun arttırılması, işin davranış açısından daha anlamlı hale getirilmesi gereklidir. İşler kişi- iş uyumu sağlayacak şekilde ve örgütler da çalışanların arzu ettikleri ortamı oluşturacak şekilde yeniden düzenlenmelidir. Böylece çalışanlara kendilerini denemeleri ve becerilerini kullanmaları için daha fazla fırsat verilecektir. İş zenginleştirmede çalışanın faaliyet alanı dikey yönde genişletilmektedir. Yapı olarak değişik nitelikte olan planlama, yürütme, kontrol gibi fonksiyonel iş grupları bir bütün haline getirilir. Sonuçta faaliyet alanı dikey yönde genişletilmiş ve değişik hiyerarşik kademedeki faaliyetler bir kişide toplanmış olur. İş zenginleştirme tekniği yoluyla çalışanın rolü, faaliyeti ve sorumluluğu yeniden düzenlenmiş olur. 356 İş zenginleştirmeyle çalışanın faaliyet alanı dikey yönde genişletilerek çalışanın sorumlulukları ve kendi kendini kontrol imkânı artmaktadır. Ancak yöneticilerin çalışanlara yatay yönde ve onların kişisel katkılarını azaltacak şekilde yaptıkları iş yüklemeleri işin anlamsızlığını genişletmekte ve bu durum iş zenginleştirme programlarının sorunu olmaktadır. Bu bağlamda iş zenginleştirme faaliyetlerinde 355 Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, s Dinçer, a.g.e., s

174 önemli rol oynayan, dikey iş yüklemede yararlı olacak bazı başlangıç noktaları tespit edilmiş olup, başlıcaları şöyle sıralanabilir: 357 Sorumluluk muhafaza edilirken, kontrollerden bazıları kaldırılabilir ve böylece çalışanın sorumluluk duygusu ve kişisel başarısı desteklenir. Kendi işleri için bireylerin sorumlulukları arttırılarak onların sorumluluklarının ve kabul edilmelerinin önemi vurgulanır. Çalışanın sorumluluk duygusunu geliştirecek, başarısı ve kabul edilmesini sağlayacak bir iş verilir. Çalışana verilen yetki arttırılarak, iş serbestisi sağlanarak da sorumluluğu, başarısı ve kabul görmesi sağlanabilir. Günlük, haftalık, aylık ve yıllık olarak hazırlanan periyodik raporlar amirler yerine çalışanların kendilerine ulaşılır hale getirilerek onların içsel kabul edilmeleri sağlanır. Çalışanlara daha önce ele alınmamış yeni ve daha zor görevler verilerek bu konuların öğrenilmesi sağlanır. Çalışanlara uzman olmalarını sağlayacak belirli ya da özel görevler verilerek, onların sorumlulukları arttırılarak ilerlemeleri sağlanabilir. Görüldüğü gibi iş zenginleştirme çalışmalarının başlangıcında, çalışanlara verilen sorumluluk önemli bir rol oynamaktadır. İş zenginleştirmede atılacak adımlar sırasında göz önünde bulundurulabilecek noktalar vardır. Bunların dikkate alınması iş zenginleştirme çalışmalarının gerçekleştirilmesini kolaylaştırabilir ve yapılacak çalışmaların başarısını arttırabilir. Bunları sırasıyla aşağıdaki gibi programlandırarak ele almak mümkündür. 358 İş zenginleştirmede değişiklikleri aşırı masraflı hale getirmeyecek endüstri mühendisliği alanında yatırım yapmak önemlidir. Çünkü endüstri mühendisleri bireylerin motivasyonunda ekonomik faktörlerin önemli olduğunu ve insan ihtiyaçlarının bireyi en verimli iş sürecine uydurarak en 357 Frederick Herzberg, One More Time: How Do You Motivete Employees?, Harvard Business Review, 2003, c. 81, S. 1, s Herzberg, a.g.m., s

175 iyi şekilde karşılandığını savunurlar. Mühendisler, işleri en verimli işletim şekline götüren bir şekilde yapılandırarak en uygun örgütü ve uygun iş tutumlarını elde edebileceklerine inanırlar. Ayrıca tutumların zayıf olduğu, motivasyonun performansta bir fark yaratacağı işlerin seçilmesi zenginleştirme faaliyetlerinin amacına ulaşmasında büyük kolaylıklar sağlamaktadır. Zayıf tutumlar güçlendirilerek ve performans arttırılarak iş zenginleştirme amaçları gerçekleştirilmektedir. Yöneticiler genellikle insanları değiştirerek, onları motive ederek başarılı olmayı tercih etmektedir. Oysa başarı işleri değiştirmekle, zenginleştirmekle de elde edilmektedir. İşleri zenginleştirmede beyin fırtınası gibi özel teknikler kullanarak ortaya atılan çok farklı görüş ve düşüncenin yararları elde edilmektedir. Sorumluluk, büyüme, başarı, cesaret gibi kavramlar şekilden çok içerik ve uygulamalarıyla iş zenginleştirmede kullanılmalıdır. İş zenginleştirmede çalışanlara kararlara doğrudan katılım yerine, kararlara katkıda bulunma hissinin verilmesi daha kısa sürede sonuç alınmasını sağlamaktadır. İş zenginleştirmenin ilk aşamalarında kontrollü deney grupları oluşturularak, iş zenginleştirme programının verimliliğini değerlendirmek gerekmektedir. En az iki kontrollü deney grubu oluşturulabilir. Bu gruplardan biri güdüleyicilerin bir zaman dilimi içinde düzenli olarak verilen bir deney birimi ve diğeri hiçbir değişikliğin yapılmadığı bir kontrol grubudur. İki grup denk olarak seçilmektedir. Verimliliğin değerlendirilmesi, iş zenginleştirme çalışmaları öncesi ve sonrası performans, iş tutumları testleri yapılarak gerçekleştirilmektedir. Çalışanların verilen işler hakkındaki görüşlerini, sahip olabileceklerini çevreleyen hijyen duygularından ayırabilmek için, tutum testi güdüleyici maddeler ile sınırlandırılmalıdır. İş zenginleştirilmesinde dikkat edilmesi gereken bir başka önemli konu ise, ilk haftalarda deney grubunun performansında ortaya çıkabilecek bir düşüş olmaktadır. İş zenginleştirmeyle yeni bir işe geçiş, verimlilikte geçici bir azalmaya yol açmaktadır. 161

176 İş zenginleştirmeyle ortaya çıkabilecek düşük performans, üstleri tedirgin edebilmektedir. Böyle sakıncaların da göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Herzberg zenginleştirme tartışmalarını 2003 yılında kaleme aldığı, Bir Kez Daha: Çalışanları Nasıl Motive Ediyorsunuz adlı makalede basit olarak şöyle özetlemiştir. Ne bütün işler zenginleştirilebilir, ne de tüm işlerin zenginleştirilmeye ihtiyacı vardır. Eğer bir işte çalışanlarınız varsa, onları kullanın. Eğer onları işte kullanamıyorsanız, ya otomasyon aracılığıyla ya da daha az yetenekleri olan birilerini seçerek onlardan kurtulun. Eğer onları kullanamıyorsanız ve onlardan kurtulamıyorsanız, motivasyon problemi ile karşılaşırsınız Özerk Çalışma Grupları Özerk çalışma grupları çalışanların tek başlarına çalışmadan çok grup çalışmasına ilgi duyma ve isteklerinden hareketle oluşturulan bir iş tasarımı tekniğidir. Grup olarak başkalarıyla birlikte çalışma, ortak amaç doğrultusunda birlikte hareket etme ve sorumluluğu paylaşma duygusu çalışanların çoğunda vardır. Bu nedenle çalışanların grup çalışmasına yöneltilmesiyle morallerinin yükseltilmesi sağlanmaktadır. Bu amaçla kişisel çalışma yerine gruba yarı bağımsızlık veren ve grup çalışma düzenini getiren yarı-özerk gruplar desteklenmekte ve teşvik edilmektedir. Şekil 2-6 de görüldüğü gibi, işi bölümlere ayırarak farklı çalışanlara iş yaptırmak yerine tüm üretim sürecinin bir çalışma grubu tarafından yapılmasını organize etmek amaçlanır. Her grup, yönetim tarafından önceden belirlenen hedeflere göre kendi içinde çalışma planını, iş bölümünü, yetki ve sorumluluk dağılımını düzenlemekte, yüksek moral ve işbirliği içinde verimli bir biçimde çalışmaktadır. 360 Özerk çalışma grupları iş tatmini ve örgütsel etkinlik açısından işletmelerde yararlı olacağı görüşünden hareketle oluşturulmaktadır. Özerk çalışma grupları genel 359 Herzberg, a.g.m., s Sabuncuoğlu-Tüz, a.g.e., s

177 olarak sayıca yirmi kişiyi aşmamaktadır. 361 Grup görevinin gerçekleştirilmesinde ortak çabalar söz konusu olup, işlerin planlanma ve yürütülmesine ilişkin kararlarda değişen oranlarda sorumluluğu olan kişilerin bir araya gelmesi özerk çalışma gruplarının temel özelliklerinden birini oluşturur. Grubu oluşturan bireyler, bütünlüğü olan bir görev ya da işi yaparken çeşitli iş rolleri üstlenirler. Özerk çalışma gruplarının faaliyet sınırları açık seçik belirlenmiştir. Grup üyelerine, görev gereklerine ve çevre koşullarına uyum sağlayabilmeleri için bazı özerklikler tanınmıştır. Sahip oldukları bu özerklikler vasıtasıyla üyeler işlerinden aniden ortaya çıkan durumlarda inisiyatiflerini kullanarak, karşılaştıkları sorunları çözme şansına sahiptirler. Böylece özerk çalışma gruplarının biçimsel olmayan ilişkilerle kişinin enerji ve üretken çabaları görevlerin gerçekleştirilmesi doğrultusunda kullanılmaktadır. Özerk çalışma grupları kendilerine tanınan sınırları içinde hareket ederek önceden planlanmış grup içindeki görevlerini rotasyon sistemiyle yerine getirirler. Böylece rotasyonla bir yandan işlerin monotonluğu ve sıkıcılığı azaltılırken, diğer yandan da grup üyelerinin becerilerinin geliştirilmesine ve birden fazla iş rolü üstlenerek iş başında eğitilmelerine fırsat verilmiş olur. Hedefleri belirlenmiş bir iş grubu olan özerk çalışma grupları, çalışma yöntemleri konusunda bir serbestîye sahip olmakla birlikte, kendi kendini denetleyebilmekte ve çalışmalarını değerlendirebilmektedir. Grup inisiyatifinin büyük önem taşımasından dolayı eğitim düzeyi yüksek bireylerin oluşturacağı grupların başarı şansı yüksek olmaktadır. Özerk çalışma grupları bir yandan yenilik ve yaratıcılığı teşvik ederken, diğer yandan da gözetim ve denetim maliyetlerini düşürmektedir İŞ TATMİNİN SONUÇLARI İş tatmini, bir bütün olarak toplumda işveren açısından başlı başına önemli ve şiddetle ihtiyaç duyulan bir oluşum sürecidir. İşveren, kendi iş dalında iş tatminini hangi değişkenlerin etkilediğini bilmesi gerekmektedir. Yapılan araştırmalarda, yıllardır iş tatmini yüksekse organizasyonların daha etkili çalıştığı ya da düşük iş tatmininin olduğu ortamlarda organizasyonların daha verimsiz mi çalıştığı sorularına cevap aramaktadırlar. İş tatminine ilişkin sonuçlar basit bir yapıda değildir ve durumdan 361 Uyargil-Uluhan, a.g.e., s Saruhan-Özdemir, a.g.e., s

178 duruma, sektörden sektöre değişmektedir. Bu bağlamda doğru cevabı bulabilmek için spesifik araştırmalar yapılmaktadır. İş tatminin sonuçları; bireysel ve örgütsel olmak üzere iki sınıfa ayrılmaktadır. Bireysel ve örgütsel sonuçlara aşağıda değinilmiştir İş Tatmininin Bireysel Sonuçları İş tatminini etkileyen faktörler kişiden kişiye değişken olduğu gibi, iş tatmininin sonuçları da kişiden kişiye farklı şekillerde ortaya çıkmaktadır. Farklı bireysel özelliklere sahip işgörenlerin, işten algıladıkları iş tatmini duygusu da farklı olmaktadır. Yaşamının önemli bir kısmını çalıştığı işyerinde (veya kurumda) geçiren bir işgörenin tatmin düzeyi özel yaşamını ve sağlığını olumlu ya da olumsuz yönde etkilemektedir. İş tatmininin yüksek olmasının işgören mutluluğuna katkıda bulunduğu, düşük olmasının ise, işgörenin işine yabancılaşmasına neden olduğu, buna bağlı olarak da ilgisizliğin ve uyumsuzluğun ortaya çıktığı genel kabul gören bir anlayıştır. 363 Örgütte kendisini etkileyen kararların alınmasında söz hakkına sahip olmayan ve başkalarının amaçlarına katkıda bulunan bir araç niteliği taşıyan örgütsel insan, günümüzün toplumlarında kendi kendisine, örgüte ve giderek topluma yabancılaşan bir insandır. Çalışana yaratıcı ve yapıcı gücünü ortaya koyacak bir ortam yaratılmalıdır. Böyle bir ortam, ancak çalışanın kendisini etkileyen ve ilgilendiren konularda kararlara katılması yoluyla sağlanabilecektir. Çalışan çalıştığı iş yerinde bedensel gücünü ortaya koyarken, aynı zamanda düşünsel gücünden yararlanıldığını görmekle işe ve işyerine karşı yabancılık duygusundan kendisini büyük ölçüde kurtaracak, yaptığı iş anlam kazanacak ve işyerinin amaçları ile daha kolay bütünleşecek, yabancılaşma duygusu ortadan kalkacaktır. İşyerinde, yaptığı işin çalışana anlamsız gelmesi, sorunların yönetimce gereken biçimde ve zamanında ele alınmaması, yönetimce alınan kararların çalışana gereği gibi anlatılmaması gibi olaylar sonucu çalışan işyerinden kendini uzak tutmakta ve bezginlik göstermektedir. 363 Zeki Akıncı, Turizm Sektöründe İşgören İş Tatminini Etkileyen Faktörler: Beş Yıldızlı Konaklama İşletmelerinde Bir Uygulama, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 2002, c. 4, S. 1, s

179 Ayrıca beklentilerine ulaşamayan çalısan, işyerinde tepkisini çocuksu bir davranış biçimine dönüştürebilmekte, örneğin surat asabilmekte veya ağlayabilmektedir. Bundan da öte, beklentilerine ulaşamama bazı çalışanlarda saldırganlık davranışının ortaya çıkmasına yol açar. Saldırganlık dışarıya karşı bir harekettir. Kişiye ya da eşyaya eylemli veya sözlü saldırı biçiminde ortaya çıkmaktadır. 364 İş tatmini, yaşam tatmini üzerinde en önemli faktörlerden biri, hatta en önemlisidir. İş tatmininin yaşam tatmini üzerindeki etkisi, yaşam tatmininin iş tatmini üzerindeki etkisinden daha fazladır. İşlerinde tatmin olan işgörenler iş ile ilgili olmayan faaliyetlerinde mutlu olmayı ümit ederler. İşlerinde tatmin olmayan işgörenler ise, iş ile ilgili olmayan faaliyetlerinde mutsuzluk beklentisine kapılırlar. İşgörenlerin zihinsel ve fiziksel sağlıklarıyla iş tatmini arasında yakın bir ilişki olduğu bilinmektedir. Stresli ortamlarda çalışan işgörenlerde psikolojik tatminsizlik oluşmakta ve bunun sonucunda zihinsel ve fiziksel davranış bozuklukları ortaya çıkmaktadır. Beklentilerin karşılanamaması sonucunda ortaya çıkan iş tatminsizliği, davranış bozuklukları yaratmaktadır. Bu durumun sinirsel ve duygusal bozukluklara yol açtığı ve uykusuzluk, iştahsızlık, duygusal çöküntü ve hayal kırıklığı gibi rahatsızlıklara neden olduğu bilinmektedir. İş tatminsizliği kişinin hayatında kısır döngüler yaratarak birçok belirtilere neden olabilir. 365 İş tatminsizliğinin önemli bir boyutu bireyin sağlığını yakından etkilemesidir. Tatminsizliğin zaten kendisi hoş olmayan bir durumdur ve bu durum kişide çatışma ve strese de neden olmaktadır. Birçok çalışma, tatminsizlik yaşayan çalışanların baş ağrısından kalp krizine kadar pek çok sağlık sorunu yaşayabileceklerini göstermektedir. Bazı çalışmalar, iş tatminini hayat uzunluğunun bir belirtisi olarak ele almakta; bunun sigara kullanımı veya fiziksel kondisyondan daha fazla hayat uzunluğuna etkisi olduğunu öne sürmektedir. 364 Figen Sevimli-Faruk Ö. İşcan, Bireysel ve İş Ortamına Ait Etkenler Açısından İş Doyumu, Ege Akademik Bakış Dergisi, 2005, c. 5, S. 1, s Akıncı, a.g.m., s

180 İş Tatmininin Örgütsel Sonuçları İş tatminsizliğinin örgütsel açıdan sonuçları; devamsızlık, personel devri, iş uyuşmazlıkları ve yabancılaşma olarak sıralanabilir İşe Devamsızlık İşe devamsızlık; çalışanın herhangi bir mazereti olmaksızın, işverene veya yöneticiye bilgi vermeden işe gelmemesidir. 366 İşe devamsızlık, işgörenlerin tatminsizliklerini ortaya koymak için kullanabilecekleri en kolay yöntemlerden birisidir. İşgörenler tatminsizlik ve hüsran duygularını, genelde devamsızlıkta bulunarak gösterebilirler. Devamsızlık çalışanın çalışma saatleri içinde işinde olmaması olarak tanımlanabilir ve devamsızlık işe geç kalmayı da kapsar. Örgütün verimliliği, örgüt içi ilişkiler, personelin moral gücü ve sağlığı açısından büyük önem taşıyan devamsızlık, işgörenin çalışma programı veya planına göre, çalışması gereken zamanlarda işine gelmemesidir. Burada, işgörenin yıllık tatil ve belli ise bir mazeret nedeniyle gelmemesi devamsızlık sayılmamaktadır Personel Devri (İşgücü Devri) İşgören devri, kendilerini tatminsiz ve gerilim altında hisseden bazı işgörenlerin, çalışma hayatının ortaya çıkardığı sıkıntı ve baskılardan kurtulmak amacıyla başvurdukları çözüm yollarındandır. Kısacası işgören devri, işgörenlerin bir kuruluşun kadrosunda istihdam edildikten sonra herhangi bir nedenle işten ayrılmalarını veya kuruluştan uzaklaştırılmalarını ifade etmektedir Bünyamin Bacak-Yusuf Yiğit, İşe Devamsızlığın Nedenleri, Ekonomik Sonuçları ve Azaltılması için Alınması Gereken Önlemler, Girişimcilik ve Kalkınma Dergisi, 2010, c. 5, S. 1, s Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, s Ömer L. Met-Mehmet Sarıoğlan, Otel İşletmeleri Yiyecek-İçecek Ünitelerinde İşgören Devri Üzerine Görgül Bir Araştırma, Adıyaman Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2010, c. 3, S. 5, s

181 İşgörenin kuruluştan ayrılma nedenleri; ölüm, emeklilik, emeklilik öncesi işten ayrılmalar ve göç gibi nedenlerle olabilmektedir. Diğer yandan, personel devri tamamıyla doyumsuzluktan kaynaklanan bir olgu değildir. Bunun birçok nedeni vardır. Ekonomideki konjönktürel hareketler, mevsim dalgalanmaları teknolojik değişiklikler işgörenin başka örgütlerde uygun iş bulabilme esnekliği de personel devrini etkileyebilmektedir. Personel devri, bir örgütte çalışan işgörenlerden belirli bir dönem içerisinde işlerinden ayrılanların yüzdesini veren personel devir oranıyla belirlenmektedir. 369 İşletmeye belirli oranda personel giriş-çıkısı, işletme faaliyetlerinde bir canlılık ölçüsü olabilir. Ancak aşırı personel devri istenmeyen bir durumdur. Bu durum, işletmenin insan gücü sağlama ve ise alıştırma masraflarını arttırır. Bir personelin işten ayrılması ve yerine yeni bir personelin alınması, personel alım ilanları, seçme sınavları, testler, işe alma, yerleştirme ve ücretleme gibi personel servisleri için ek yardımcı hizmetler yaratır ve bunlar birer maliyet unsurudur. Ayrıca tecrübesizliğin vermiş olduğu verim düşüklüğü, hatalar, iş kazaları, üretim kayıpları ve yeni masraflara neden olur İş Uyuşmazlıkları Personelin iş tatminsizliğinin bir belirtisi olan ve çalışma hayatındaki huzursuzluğu belirten grev ve lokavt gibi iş uyuşmazlıkları ekonomik ve sosyal etkileri nedeniyle toplumu yakından ilgilendirmektedirler. İşletmeler açısından büyük maddi kayıplara neden olabilecek bu gibi sonuçlar, iş tatminsizliğinin en belirgin göstergelerinden birisidir. Üstelik grev, lokavt gibi eylemler toplum önünde yaşandığından, sadece maddi kayıplar değil, sosyal birtakım olumsuz sonuçlara da sebep olabilir. Bu nedenle 369 Bintuğ Aytek, İşletmelerin Verimliliğinde Ücretler ve İçsel Teşvik, İTİA Yayınları, Ankara, 2000, s Seçil Taştan, İnsan Kaynakları Performans Kriterleri, İş, Güç, Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 2002, c. 4, S. 2, s

182 işletmeler, personelin işinden yüksek tatmin elde etmesini sağlayacak ücret ve sosyal haklar sağlamalıdır Yabancılaşma Yabancılaşma, genel planda kendisini, işgörenin örgütten soğuması, ruhsal olarak uzaklaşması, kendisini iş ve örgütten çekmesi şeklinde göstermektedir. İşgören işine devam etse bile kendisini örgütün asli bir üyesi olarak görmemektedir. Bu yabancılaşma işine ve örgüte olduğu kadar üyesi olduğu gruba ve dış sosyal çevreye karşıda olabilmektedir. 371 Örgüt içi ilişkiler, yönetim, hiyerarşi, bürokrasi, çalışma koşulları, liderlik anlayışı, denetim, işgörenin yönetime katılma durumu, terfi imkanı vb. pek çok etkenden dolayı işgören iş tatminsizliğine ve yabancılaşmaya sürüklenmektedir. Nitekim iş tatminsizliği ve yabancılaşma sonucunda ortaya çıkan durumlar da benzerdir. Bunlar: işgücü devri, devamsızlık, iş geciktirme, işgörende görülen çeşitli fiziksel ve psikosomatik rahatsızlıklardır. 372 Örgüte yabancılaşan işgören, örgütün kendisine verdiği örgütsel ve toplumsal konumu, saygınlığı kabul etmemektedir. İşini yaşamının bir kesiti olarak görmemekte, işi hakkında özel yaşantısında söz etmemeye çalışmaktadır. Dolayısıyla örgüte yabancılaşan işgören, kendisine örgüt dışında doyum kaynakları aramaktadır. 373 İşletmede olumsuz çalışma koşulları mevcutsa personel işyerine yabancılaşmakta ve yalnızca maddi kazanç elde etme amacı gütmektedir. Sonuç olarak da bu durumdaki personel örgütsel hedeflere ulaşılmasında gerekli çaba ve isteği göstermektedir. 371 Ömer Aytaç, Örgütler: Sosyolojik Bir Perspektif, Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2004, c. 14, S. 1, s Mehmet Turan-Gülşah Parsak, Yabancılaşma ve İş Tatmini İlişkisi: Bir Devlet Üniversitesi İdari Personeli Üzerinde Araştırma, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2011, c. 20, S. 2, s Ethem İ. Başaran, Örgütsel Davranış, Kadıoğlu Matbaası, Ankara, 1991, s

183 Personelin iş tatmininin sağlanması için, personel çabalarının takdir edilmesi ve tanınması (maddi ve manevi), adil bir ücret, işletmenin değerli bir üyesi olduğunu hissettirmek, işlerini kişiselleştirme şansı ve ait olma duygusu, işyerinde kararlarda etkili olması, pozitif yönetimsel liderlik, kişisel amaçlarına ulaşma şansı, adil ve objektif şikayet çözüm süreci, iş değerlendirmelerinde dürüstlük, personelin hayatını etkileyecek veya değiştirecek değişikliklerin haber verildiği bilgi iletişim ağı ve kişisel problemlerin çözümünde yardımcı olmak gerekmektedir. 169

184 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM 4. ORDU İLİNDE FAALİYET GÖSTEREN FINDIK İŞLETMELERİNDE ÇALIŞANLAR ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Tezin bu bölümünde araştırmanın amacı, önemi, yöntemi açıklandıktan sonra evren ve örneklem alanı hakkında bilgi verilmiş, daha sonra araştırmanın bulgu ve sonuçları yorumlanmış ve son olarak da işyerlerine, çalışanlara ve bundan sonraki araştırmacılara önerilerde bulunulmuştur ARAŞTIRMANIN AMACI VE KISITLARI Günümüz modern organizasyon yapılarında çalışanların verimliliğinin arttırılması oldukça zor ve önemli bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu verimlilik artışını sağlamak ise ancak çalışanların kendilerini ifade edebilme imkanına sahip oldukları bir örgüt ortamında sağlanabilmektedir. Yine çalışanların yöneticileriyle karşılıklı etkileşimde bulunabildiklerinde ve yaptıkları işten tatmin olduklarında verimlilikleri ve motivasyonları artmaktadır. Çalışanların verimliliğinin artması ise o organizasyonun verimliliğinin artmasını sağlayacaktır. İnsan davranışlarını olumlu veya olumsuz yönde etkileyen unsurların firmalar için sahip olduğu önemin anlaşılmasını takiben örgüt kültürü kavramı ortaya çıkmış ve bu kavramın açıklanmasına yönelik çalışmalar başlamıştır. Yine Lider-Üye etkileşim teorisi, liderin izleyicilerine farklı biçimlerde davrandığını öne sürerek, liderlik konusunu etkileşimsel bir çerçeve içerisinde ele almaktadır. İş tatmini ise, işe ilişkin fayda ve maliyetlerin karşılaştırılması olarak tanımlanabilir. Karşılaştırma ücret ve zaman gibi objektif kriterlere göre yapılabileceği gibi statü veya çaba gibi subjektif kriterlere göre de yapılabilir. Bu nedenledir ki; örgüt kültürü, lider-üye etkileşimi ve iş tatmini kavramları örgütler için üzerinde önemle durulması gereken konulardır. Araştırmanın amaçları; 170

185 Fındık işletmelerinde müsamahacı örgüt kültürünün mü yoksa kısıtlayıcı bir örgüt kültür yapısının mı hakim olduğunu araştırmak, İşletmelerde lider-üye etkileşiminin var olup olmadığını var ise bunların hangisinin ne derece etkili olduğunu belirlemek, Yine işletmelerde iş tatmininin olup olmadığını var ise hangi tatmin boyutunun ne oranda etkili olduğunu saptamak, Ve bunlar arasında ne tür bir ilişkinin olduğunu incelemektir. Bu çalışma Ordu ilinde faaliyet gösteren fındık işleme tesislerinin örgüt kültür yapılarının müsamahacı ya da kısıtlayıcı olmasının bu işletmelerde çalışanların liderüye etkileşimi ve iş tatminleri üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla hazırlanmıştır. Çalışmada, Hofstede in ortaya koyduğu örgüt kültür tiplerinden müsamahacı örgüt kültürü (easy going work discipline) ve kısıtlayıcı örgüt kültürü (strict work discipline) kavramları kullanılmış ve bu örgüt kültür kavramlarının lider-üye etkileşiminin yöneticiye duygusal bağlılık ve katılım sağlama ve destekleme boyutları üzerindeki etkileri araştırılmıştır. Yine bu örgüt kültür boyutlarının (müsamahacı ve kısıtlayıcı), iş tatmini boyutları olan çalışanların içsel ve dışsal tatminleri üzerindeki etkileri bu çalışmada ele alınmıştır. Bu amaçla oluşturulmuş hipotezler test edilerek sınanmıştır. Çalışmanın örgüt kültürünün, lider-üye etkileşiminin ve iş tatminin önemini benimseyen işletmelere önemli katkılar sağlayacağı düşünülmektedir. Araştırmanın Kısıtları: Araştırma Ordu ilindeki fındık işleme tesislerinde çalışanlarla sınırlıdır. Bu nedenle diğer sektörlerde yapılacak araştırmalarda sonuçlar farklı çıkabilecektir. Araştırma müsamahacı ve kısıtlayıcı örgüt kültür boyutları, yöneticiye duygusal bağlılık ve katılım sağlama ve destekleme lider-üye etkileşimi boyutları ve içsel ve dışsal iş tatmini boyutlarıyla kısıtlanmıştır. Araştırma, ankete katılan çalışanların sorulara verdikleri cevaplarla kısıtlanmıştır. Araştırmanın örneklemi, 2014 yılı Mart ayında yaşanan don felaketinden dolayı fındık rekoltesinin beklenenin çok altında kalması dolayısıyla 171

186 işletmelerin az sayıda personel ile faaliyetlerini devam ettirdikleri gözlemlendiğinden 410 kişi ile kısıtlanmıştır ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE ÖRNEKLEMİ Araştırma evrenini Ordu ili merkezinde bulunan fındık işleme tesislerinin çalışanları ve yöneticileri oluşturmaktadır. Çalışmada kolayda örnekleme yöntemi kullanılmıştır. 374 Basit tesadüfi örnekleme yöntemi; evrenin operatör, usta/ustabaşı, tekniker/teknisyen, mühendis, büro elemanı, şef/bölge sorumlusu, müdür ve işçi gibi gruplardan oluştuğu ve bu nedenle homojen bir yapıda olmadığı için kullanılmamıştır. Örnek büyüklüğünün tespit edilmesinde benzer çalışmalarda da kullanılan kolayda örnekleme yöntemi seçilmiştir. Kolayda örnekleme çok miktarda veriye hızlı yoldan ulaşma imkânı sağladığı için tercih edilen bir yöntemdir. 375 Araştırmaya başlamadan önce Ordu Ticaret ve Sanayi Odası İstatistik Yayın ve Araştırma birimiyle irtibata geçilmiş ve Ordu il merkezinde faaliyet gösteren fındık işleme tesislerinin çalışan sayılarıyla adres ve telefon bilgileri alınmıştır. Elde edilen verilerden çalışma evreninin kişi olduğu belirlenmiştir. Çalışan sayılarının firmalara göre dağılımı Tablo 2 de gösterilmektedir. 374 Ahmet H. İSLAMOĞLU, Bilimsel Araştırma Yöntemleri, Beta Basın Yayım, İstanbul, 2003, s Mahir Nakip-İnci Varinli-Kenan Güllü, Süpermarketlerde Çalışanların ve Tüketicilerin Hizmet Kalitesi Beklentilerinin ve Algılamalarının Karşılaştırılmasına Yönelik Bir Araştırma, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 2006, c. 20, S. 2, s

187 Tablo 2: Ordu İlinde Faaliyet Gösteren Fındık İşleme Tesisleri ve Çalışan Sayıları İşyeri / Unvan Çalışan Sayısı Çelebioğlu Gıda Sanayi ve Pazarlama Limited Şirketi 34 Göksa Gıda Sanayi ve Ticaret Limited Şirketi 5 Poyraz&Poyraz Fındık Entegre Sanayi ve Ticaret Anonim Şirketi 311 Cengiz Şengel / Şengel Gıda 1 Ilgıt Gıda Sanayi ve Ticaret Limited Şirketi 27 Özyurt Gıda Taşımacılık Tarım Ürünleri Turizm Sanayi ve Tic.Ltd.Şti. 15 Poyraz Tarımsal Ürünler Gıda Sanayi ve Ticaret Anonim Şirketi 23 Karadere Fındık Gıda Sanayi ve Ticaret Limited Şirketi 54 Nutpa Gıda Sanayi ve Ticaret A.Ş. 25 Progıda Tarım Ürünleri Sanayi ve Ticaret Anonim Şirketi 58 Kırca Mak.San. Gıda Tarım Nak. İnş. Turizm Eğitim İç ve Dış Ticaret Ltd.Şti. 12 Gençtürk Tarım Sanayi Ticaret Limited Şirketi 6 Şenocak Gıda Fındık Entegre, Turizm, Nakliye, İnşaat Sanayi Ticaret Ltd.Şti. 149 Çebi Fındık Entegre Sanayi ve Nakliyat İnşaat Turizm Ticaret Ltd.Şti. 34 Küçükhasanoğlu Gıda Turizm Tarım İnşaat Nakliye Sanayi Ve Ticaret Limited Şirketi 25 Mga Gıda Mobilya İnşaat Turizm Sanayi Ve Ticaret Ltd.Şti. 4 Güney Tarım Gıda Nak.Tur.İnş. Özel Eğitim San. İç ve Dış Tic.Ltd.Şti. 35 Yürür Gıda Sanayi ve Ticaret Anonim Şirketi 101 Gürsoy Tarımsal Ürünler Gıda Sanayi ve Ticaret A.Ş. 297 Topkaya Fındık Nakliye Gıda Sanayi ve Ticaret Ltd.Şti. 10 Tolga Fındık Gökhan Aktaş Ordu Şubesi 12 Karımex Gıda Sanayi ve Dış Ticaret Ltd.Şti. 44 Emin Gıda Sanayi Ticaret İthalat ve İhracat Limited Şirket 58 Oltan Fındık İşletmeleri Sanayi ve Ticaret Limited Şirketi 34 Çıtırak Tarım Ürünleri Gıda Nakliyat Ticaret ve Sanayi Limited Şirketi 40 Yıldırımlar Birleşim Fındık Tarım Ürünleri Nak.Tur.İnş. Gıda San. ve Ticaret Ltd.Şti. 44 Aysan Dış Ticaret Fındık Sanayi ve Pazarlama Limited Şirketi 50 Toplam Çalışan Sayısı Kaynak: OTSO Çalışmada anket yöntemi kullanıldığı ve anket uygulanması gönüllülük esasına dayandığından uygulama için bizzat firmalar aranarak üst düzey yöneticilerden randevu alınmış ve uygulama konusunda izinler istenmiştir. Ancak bazı işletme yöneticileri fındık hasat sezonunda olmalarından dolayı işlerinin ve çalışanlarının yoğunluğu nedeniyle, bazı işletme yöneticileri ise soruların içeriği nedeniyle çalışanlarının araştırmaya katılmalarını istememişlerdir. Bu nedenle araştırmaya katılmak istemeyen işletmeler çıkarıldıktan sonra kalan işletmeler üzerinde anketler uygulanmıştır. 173

188 Anketlerin uygulanması sırasında genellikle araştırmacı tarafından bire bir görüşmeler yapılmış, bazı işletmelerde ise anketörlerden yardım alınmıştır. Anket formları dağıtılırken çalışanlara gerekli açıklamalar bire bir yapılmış ve çalışanların objektif olarak anketleri cevapladıkları varsayılmıştır. Araştırmanın anket çalışması 2014 Mart ayında başlamış ve 2014 yılı Ağustos ayında tamamlanmıştır. Çalışmanın örneklemi 2014 yılına ait verilere göre işletmelerde çalışan sayıları esas alınarak belirlenmiştir. Tablo 3 de hangi firmalardan kimlerle görüşüldüğü ve uygulanan anket sayıları ve eksik doldurulduğu ya da uç değerler içerdiği için veri setine dahil edilmeyen anketler çıkarıldıktan sonra geçerli olan anket sayıları yer almaktadır. Tablo 3: Çalışmada Yer Alan İşletmelere Ait Bilgiler ve Uygulanan/Geçerli Anket Sayıları İşyeri / Ünvan Çelebioğlu Gıda Sanayi ve Pazarlama Limited Şirketi Poyraz&Poyraz Fındık Entegre Sanayi ve Ticaret Anonim Şirketi Şenocak Gıda Fındık Entegre, Turizm, Nakliye, İnşaat Sanayi Ticaret Ltd.Şti. Çebi Fındık Entegre Sanayi ve Nakliyat İnşaat Turizm Ticaret Ltd.Şti. Gürsoy Tarımsal Ürünler Gıda Sanayi ve Ticaret A.Ş. Karimex Gıda Sanayi ve Dış Ticaret Ltd.Şti. Oltan Fındık İşletmeleri Sanayi ve Ticaret Limited Şirketi Çıtırak Tarım Ürünleri Gıda Nakliyat Ticaret ve Sanayi Limited Şirketi Görüşülen Kişi / Ünvan Uygulanan Anket Sayısı / Geçerli Anket Sayısı Gökhan ÇELEBİ/Fabrika Müdürü 30/30 Aslı POYRAZ/Yönetim Kurulu Üyesi 102/96 Cem ŞENOCAK/Yönetim Kurulu Başkanı 58/54 Ali ÇEBİ/Yönetim Kurulu Üyesi 34/34 Halit GÜRSOY/Yönetim Kurulu Üyesi 132/128 Mehmet ALBAYRAK /Yönetim Kurulu Başkanı 22/21 Murat BERBER /Fabrika Müdürü 28/27 İlyas YALÇIN/ Fabrika Müdürü 25/20 Toplam Çalışan Sayısı 431/410 Dağıtılan 500 adet anket formundan Tablo 3 de görüldüğü üzere 431 anket geri dönmüş (%86,2) ancak 21 tanesi eksik doldurulduğu veya uç değerler içerdiği gerekçesiyle araştırmaya dahil edilmemiştir. Toplam 410 anket analize dahil edilmiştir. 174

189 Anket çalışmaları için araştırmacılara bir kolaylık olması bakımından = 0.05 için , ve örnekleme hataları için farklı evren büyüklüklerinden çekilmesi gereken örneklem büyüklükleri Tablo 4 de verilmiştir. 376 Tablo 4: = 0.05 İçin Örneklem Büyüklükleri Evren Büyüklüğü p=0.5 q= örnekleme hatası (d) p=0.8 q= 0.2 p=0.3 q=0.7 p=0.5 q= örnekleme hatası (d) p=0.8 q= 0.2 p=0.3 q=0.7 p=0.5 q= örnekleme hatası (d) p=0.8 q= p=0.3 q= milyon Kaynak: Yahşi Yazıcıoğlu-Semiye Erdoğan, SPSS Uygulamalı Bilimsel Araştırma Yöntemleri, Detay Yayıncılık, Ankara, 2004, s. 50. Tablo 4 e bakıldığında, örnekleme hatasını azaltmak için örneklem büyüklüğünün arttırılması gerektiği görülmektedir. Diğer yandan seçilen hata payına göre belli bir değerden sonra örneklem büyüklüğünün artmasına gerek olmadığı söylenebilir. Bu durumda araştırmada kullanılan 410 anketin örnekleme hatasında, evren büyüklüğü aralığında yeterli sayıda olduğu ve evreni temsil ettiği düşünülmektedir. 376 Yahşi Yazıcıoğlu-Semiye Erdoğan, SPSS Uygulamalı Bilimsel Araştırma Yöntemleri, Detay Yayıncılık, Ankara, 2004, s

190 Ayrıca araştırmada geliştirilen ölçeklerin geçerlilik ve güvenirlik analizlerini test edebilmek amacıyla ön test aşamasında daha önce elde edilen 50 adet anket formundan yararlanılmıştır ARAŞTIRMA MODELİ VE HİPOTEZLER Bu araştırmada örgüt kültürünün 2 boyutu olan müsamahacı ve kısıtlayıcı örgüt kültürleri bağımsız değişken olarak modele dahil edilmiştir. Lider-üye etkileşiminin boyutları olan yöneticiye duygusal bağlılık ile katılım sağlama ve destekleme boyutları ile iş tatminin boyutları olan içsel tatmin ile dışsal tatmin modelde bağımlı değişkenler olarak yer almaktadır. Araştırma modelinin çizimi Şekil 3 de ayrıntılı olarak yer almaktadır. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Müsamahacı Örgüt Kültürü Kısıtlayıcı Örgüt Kültürü LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİ Yöneticiye Duygusal Bağlılık Katılım Sağlama ve Destekleme İŞ TATMİNİ İçsel Tatmin Dışsal Tatmin Şekil 3: Araştırma Modeli Araştırmaya Ait Hipotezler: H 11 : Müsamahacı örgüt kültürünün çalışanların içsel tatminleri üzerinde pozitif yönlü doğrusal etkisi vardır. H 12 : Müsamahacı örgüt kültürünün çalışanların dışsal tatminleri üzerinde pozitif yönlü doğrusal etkisi vardır. H 13 : Müsamahacı örgüt kültürünün yöneticiye duygusal bağlılık üzerinde pozitif yönlü doğrusal etkisi vardır. H 14 : Müsamahacı örgüt kültürünün katılım sağlama ve destekleme üzerinde pozitif yönlü doğrusal etkisi vardır. 176

191 H 15 : Kısıtlayıcı örgüt kültürünün çalışanların içsel tatminleri üzerinde negatif yönlü doğrusal etkisi vardır. H 16 : Kısıtlayıcı örgüt kültürünün çalışanların dışsal tatminleri üzerinde negatif yönlü doğrusal etkisi vardır. H 17 : Kısıtlayıcı örgüt kültürünün yöneticiye duygusal bağlılık üzerinde negatif yönlü doğrusal etkisi vardır. H 18 : Kısıtlayıcı örgüt kültürünün katılım sağlama ve destekleme üzerinde negatif yönlü doğrusal etkisi vardır ARAŞTIRMADA KULLANILAN ÖLÇEKLER Veri toplama aracı olarak anket yöntemi kullanılmıştır. Anket 3 bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde örgüt kültürünün, müsamahacılık ve kısıtlayıcılıkla ilgili boyutlarını test etmek için araştırmacı tarafından geliştirilen 7 şer adet ölçek soruları yer almaktadır. Toplam 14 sorudan ilk 7 soru müsamahacı örgüt kültür boyutunu ölçmek için hazırlanmış, ikinci 7 soru ise kısıtlayıcı örgüt kültürü boyutunu ölçmek için kullanılmıştır. Bu ölçeğe ait boyutlar geliştirilirken Hofstede in örgüt kültürüyle ilgili easy going work discipline ve strict work discipline yaklaşımlarından yola çıkılmıştır. Yine bu çalışmaya kuramsal alt yapı oluşturması amaçlanan sosyolojik bakış açısından; Hümanist ve Marksist bakış açısı, insan ilişkileri kuramlarının bakış açısından; Güç Alanı Analizi, Black ve Mouton un Yönetim Biçimleri Izgarası, Rensis Likert in Yönetim Sistemleri Yaklaşımı, Pfeffer in İnsancıl Yönetimin 16 Uygulaması, bürokrasi kuramlarının bakış açısından; Max Weber in Demir Kafes Yaklaşımı, Merton un Bürokratik Kişilik Yaklaşımı ve Alvin Gouldner ın Temsili/Cezai Bürokrasi Yaklaşımı, kültürel bakış açısından ise Hofstede ve Schein ın yaklaşımlarından yararlanarak oldukça geniş bir literatür taraması yapılmış ayrıca konuyla ilgili uzmanlara danışılarak bir soru havuzu elde edilmiştir. Daha sonra uzmanlarla bir araya gelinerek ölçek soruları sesli olarak okunmuş ve yapılan değerlendirmeler sonucunda birbirinin aynı olan sorular ölçekten çıkarılmış ve 14 adet soru elde edilmiştir. 177

192 Anketin 2. bölümünde Lider-Üye Etkileşimini ölçmek amacıyla farklı araştırmacıların ölçeklerinden; Graen ve Scandura (1987) tarafından geliştirilen Lider- Üye Etkileşimi Ölçeği (LMX-7), Liden ve Maslyn (1998) tarafından geliştirilen ve etki, katkı, sadakat ve profesyonel saygı boyutlarından oluşan LÜE ölçeği, Graen, Liden ve Hoel(1982) tarafından geliştirilen 5 maddeli LÜE ölçeği, Pellegrini ve Scandura nın LÜE ölçeği, Borchgrevink ve Boster (1997) tarafından geliştirilmiş 10 maddelik LÜE ölçeği, Chen ve Tjosvold (2006) tarafından geliştirilen LÜE ölçeği, bir soru havuzu oluşturulmuştur. Daha sonra uzmanlarla bir araya gelinerek ölçek soruları sesli olarak okunmuş ve yapılan değerlendirmeler sonucunda birbirinin aynı olan sorular ölçekten çıkarılmıştır. Geliştirilen LÜE ölçeğinde iki farklı boyut ortaya çıkmıştır. Bunlar; 3 sorudan oluşan Yöneticiye Duygusal Bağlılık ve 6 sorudan oluşan Katılım Sağlama ve Destekleme boyutlarıdır. LÜE ölçeğimiz toplamda 9 sorudan oluşmaktadır. Üçüncü bölümde ise; iş tatmin düzeyini ölçmek amacıyla farklı araştırmacıların ölçeklerinden; David J.Weiss, Rene. V. Davis, Georg W. England ve Llyold H. Lofquıst (1967) tarafından geliştirilen ve anketin uzun formu 100, kısa formu ise 20 sorudan oluşan Minnesota İş Tatmin Ölçeği nden, yine Paul E. Spector tarafından geliştirilen, 9 boyut ücret, yükselme, yöneticiler, ek imkânlar, olası ödüller, çalışma prosedürleri, iş arkadaşları, işin kendisi, iletişim ve 36 sorudan oluşan bir anketten oluşan iş tatmini ölçeğinden, Smith, Kendall ve Hulin (1969) ile Hackman ve Oldham (1975) tarafından geliştirilen ve yaygın olarak kullanılan bir başka ölçekten yararlanılmıştır. Bu ölçek; işin kendisinden duyulan tatmin, ücret, terfi, ödül ve iş arkadaşlarından tatmin boyutlarına yönelik olarak toplam 35 maddeden oluşmaktadır. Oluşturulan soru havuzundaki sorular uzmanlarla bir araya gelinerek kendilerine sesli olarak okunmuş ve yapılan değerlendirmeler sonucunda birbirinin aynı olan sorular ölçekten çıkarılmıştır. Böylece iş tatmin düzeyini ölçen 2 boyut elde edilmiştir. Bunlardan ilk 5 soru İçsel Tatmin, diğer 6 soru ise Dışsal Tatmin boyutlarıyla ilgilidir. Araştırmada kullanılan iş tatmin ölçeği toplam 11 sorudan oluşmaktadır. 178

193 Anketin son bölümünde ise; araştırmaya katılan bireylerin demografik özelliklerine (cinsiyet, yaş, eğitim durumu, işyerinde çalıştığı süre, görev ünvanı, çalıştığı bölüm) ilişkin 6 soru yer almaktadır. Araştırmada kullanılan ankette yer alan soruların cevaplanmasında 5 li Likert tipi ölçek kullanılmıştır (1: Kesinlikle Katılmıyorum,, 5: Kesinlikle Katılıyorum) ÖN TEST Araştırmada kullanılacak olan anket formuna son şeklini vermek üzere fındık işleme tesislerinde çalışan 50 işçiye ön test yapılmıştır. Yapılan ön testte ölçeğin yapısı, geçerliliği ve güvenirliği test edilmiştir. Tablo 5 de ölçeğe ilişkin faktör yükleri, KMO değerleri ve Cronbach Alpha güvenirlik katsayılarına ilişkin bulgular yer almaktadır. 179

194 Dışsal Tatmin İŞ TATMİNİ İçsel Tatmin LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİ Katılım Sağlama ve Destekleme Yöneticiye Duygusal Bağlılık Kısıtlayıcı Örgüt Kültürü ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Müsamahacı Örgüt Kültürü Tablo 5: Ön Test İçin Faktör Yükleri, KMO Değerleri ve Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayıları Faktörler Soru Sayısı Faktör Maddeleri Faktör Yükleri İşyerimde genellikle çalışanların yaptıkları hatalara karşı anlayış gösterilen bir ortam vardır.,841 İşyerimde çalışanlar yaptıkları işlerle ilgili genellikle az kontrol edilir ve sıkboğaz edilmez.,803 İşyerimde genellikle çalışanlar işleri ile ilgili kendi istedikleri gibi davranmaları konusunda teşvik edilirler.,853 İşyerimde çalışanlar genellikle çalışma arkadaşlarıyla yardımlaşma konusunda teşvik edilirler.,725 İşyerimde çalışanların işini nasıl yaptığına değil sonuçta ne elde ettiğine önem verilmektedir.,820 İşyerimde yöneticilerimin çalışanlara karşı davranışları oldukça samimidir.,716 İşyerimde çalışanlara yönelik olarak genellikle cezalandırmadan çok ödüllendirme ön plandadır.,692 İşyerimde çalışanlar yaptıkları işlerle ilgili genellikle çok kontrol edilir ve sıkboğaz edilir.,704 İşyerimde çalışanların hata yapmasına çok hoş bakılmamaktadır.,779 İşyerimde çalışanların bir arada grup halinde ya da takım halinde çalışmasına destek oldukça azdır.,595 İşyerimde çalışanların daha önce işle ilgili belirlenmiş olan kuralların dışına çıkabilmesi zordur.,893 İşyerimde çalışanların sonuçta ne elde ettiğine değil işini nasıl yaptığına önem verilmektedir.,678 İşyerimde çalışanların yaptığı hatalar kesinlikle cezasız kalmaz.,602 İşyerimde çalışanlar üzerinde disiplin önceliklidir.,723 Bir yönetici olmaktan daha çok bir birey olarak yöneticimi çok severim.,727 Yöneticim, herkesin özel hayatında arkadaş olarak isteyebileceği türden bir insandır.,649 Yöneticimle çalışmaktan oldukça keyif alıyorum.,783 Başkaları tarafından aleyhimde davranışlar söz konusu olduğunda, yöneticim beni savunur.,846 Yöneticim işle ilgili konularda, konu hakkında tam bir bilgisi olmasa dahi amirime karşı beni savunur.,813 Dürüstlük içinde bir hata yapacak olsam, yöneticim başkalarına karşı beni savunacaktır.,843 İş tanımımda yer alan görevlerden daha fazlasını yöneticim için üstlenirim.,755 İşyeri ile ilgili özel meseleleri yöneticimle baş başa oturup konuşabiliyoruz.,885 Yöneticim işyerindeki özel konular ve sorunlarla ilgili benim fikirlerimi alarak tavsiyelerime uyar.,898 Başkaları için bir şeyler yapabildiğimi hissetmem yönünden,809 Kişileri yönlendirmek için fırsat vermesi yönünden,585 Kendi yeteneklerimle bir şeyler yapabilme şansı vermesi yönünden,795 Yaptığım iş karşılığında duyduğum başarı hissi yönünden,745 Mesleğimi yaparken kendi yöntemlerimi kullanabilme imkanı vermesi açısından,830 Toplumda "saygın bir kişi" olma şansını bana vermesi bakımından,661 Bana garantili bir gelecek sağlaması yönünden,598 Yaptığım iş karşılığında aldığım ücret yönünden,594 Terfi imkanının olması yönünden,649 Kendi fikir-kanaatlerimi rahatça kullanma imkanı vermesi yönünden,717 Çalışma şartları yönünden,595 Cronbach Alpha,930,901,881,903,734,858 KMO,820,830,

195 Ön test aşamasında 50 kişilik örnekten elde ettiğimiz KMO değerleri tablo 5 de görüldüğü gibi örgüt kültürü ölçeğine ilişkin olarak 0,820, lider-üye etkileşimi ölçeğine ilişkin olarak 0,830 ve iş tatmini ölçeğine ilişkin olarak 0,791 olarak bulunmuştur. Bu değerler değişkenlerin faktör analizine uygunluğunu mükemmele yakın seviyelerde olduğunu göstermektedir. 377 Faktör analizi sonucunda elde edilen yapıya uygun olarak toplam 34 sorudan oluşan ölçeğin 6 boyutuna ait Cronbach Alpha güvenirlik katsayıları hesaplanmıştır. Tablo 5 de görüldüğü üzere müsamahacı örgüt kültürü için 0,93, kısıtlayıcı örgüt kültürü için 0,90, yöneticiye duygusal bağlılık boyutu için 0,88, katılım sağlama ve destekleme boyutu için 0,90 ve dışsal tatmin için 0,86 olarak bulunmuştur. Bu değerlere bakıldığında 5 boyuta ait Cronbach Alpha güvenirlik katsayıları 0,80 α 1,00 aralığında yer aldığından ölçeğe ait boyutlar yüksek derecede güvenilirdir. 378 Bu boyutlardan sadece içsel tatmin ölçeğine ait Cronbach Alpha güvenirlik katsayısının 0,73 olduğu görülmektedir. Bu değerin 0,60 α 0,80 aralığında yer alması nedeniyle ölçeğe ait boyutlar oldukça güvenilir olarak değerlendirilmektedir. 379 Daha sonra ön test ile geçerliliği ve güvenirliği test edilen boyutlara ilişkin anket sorularının örneklemin tamamına uygulanmasına karar verilmiştir İSTATİSTİKİ ANALİZLER Bu bölümde araştırma sonucu elde edilen verilerin analizleri sonucu ulaşılan demografik değişkenlere ait bulgular, faktör analizi sonuçları, korelasyon analizi sonuçları, hipotez testleri ile ilgili sonuçlar ve tutum farklılığını ölçen değişkenlere ait sonuçlar yer almaktadır. 377 Beril Sipahi-Serra Yurtkoru-Murat Çinko, Sosyal Bilimlerde SPSS le Veri Analizi, Beta Yayınları, İstanbul, 2006, s Şeref Kalaycı, SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Uygulamaları, Asil Yayın Dağıtım, Ankara, 2010, s Kalaycı, a.g.e., s

196 Temel İstatistiki Analizler Araştırmaya katılan çalışanlara ait demografik bulgular Tablo 6 da gösterilmektedir. Cinsiyet Tablo 6: Çalışanlara Ait Demografik Bulgular Demografik Değişkenler n % Kadın ,0 Erkek ,0 Yaş , ,4 50 ve üzeri 15 3,7 Eğitim Durumu İlkokul ,7 Ortaokul ,4 Lise ,3 Lisans 65 15,9 Lisans üstü 3 0,7 İşyerinde Çalıştığı Süre 1 yıla kadar 40 9,8 1-5 yıl ,5 6 yıl ve üzeri ,8 Görev Ünvanı Operatör 14 3,4 Usta/Ustabaşı 20 4,9 Tekniker/Teknisyen 13 3,2 Mühendis 9 2,2 Büro elemanı 48 11,7 Şef/Bölge Sorumlusu 13 3,2 Müdür 14 3,4 İşçi ,0 Çalıştığı Bölüm Üretim ,9 Destek Hizmetleri(sevkiyat, bakım-onarım, depo, güvenlik vb. 30 7,3 İdari Birimler (muhasebe, finans, insan kayn., satın alma, plan-koordinasyon, kalitegüvence, bilgi-işlem, ar-ge vb ,9 Pazarlama ve Satış Birimleri 16 3,9 182

197 Araştırmaya katılan çalışanların %61 i kadın, %39 u erkek, %31,7 si ilkokul, %24,4 ü ortaokul, %27,3 ü lise, %15,9 u lisans ve %0,7 si ise yüksek lisans mezunudur. Çalışanların %83,4 ü yaş aralığında, %12,9 u ve geriye kalan %3,7 lik kısmı ise 50 yaş ve üzerinde yer almaktadır. Çalışanların iş yerlerinde çalıştığı sürelere bakıldığında; %49,8 i 6 yıl ve üzerinde, %40,5 i 1-5 yıl arasında, %9,8 i ise 1yıl veya daha az bir süredir hizmet etmektedirler. Ankete katılan çalışanların görev ünvanlarına bakıldığında; %68 gibi yüksek bir oranda işçiden oluştuğu görülmektedir. Çalışanların %11,7 si büro elemanı, %4,9 u ise usta/ustabaşıdır. Operatör ve müdürlerin ankete katılım oranı eşittir. Bu oran %3,4 dür. Yine şef/bölge sorumlusu ve tekniker/teknisyen olarak çalışanlar %3,2 ile ankete eşit oranda katılmışlardır. Ankete katılanların %3,2 si ise mühendislerden oluşmaktadır. Çalışmada yer alan katılımcıların işyerlerinde çalıştıkları bölümlere bakıldığında %74,9 gibi yüksek bir oranda katılımcının üretimden sorumlu olduğu görülmektedir. %13,9 u idari birimlerde, %7,3 ü destek hizmetlerinde ve %3,9 unun ise pazarlama ve satış birimlerinde çalıştığı görülmektedir Faktör Analizleri Bu bölümde; SPSS istatistiki analiz programıyla yapılan açımlayıcı faktör analizi sonuçlarına, Amos istatistiki analiz programıyla yapılan doğrulayıcı faktör analizi sonuçlarına ve yine SPSS programıyla yapılan regresyon analizi sonuçlarına yer verilmiştir Açımlayıcı Faktör Analizi ve Güvenirlik Analizi Sonuçları Faktör analizi, değişkenler arasındaki ilişkinin kökenini araştırmak, verileri daha anlamlı ve özet bir biçimde sunabilmek için gerçekleştirilen çok değişkenli bir analiz 183

198 yöntemidir. Faktör analizi vasıtasıyla ortak özelliğe sahip değişkenler bir faktör altında toplanıp, daha az ve öz değişkenle analiz yapma imkanı olur. 380 Açımlayıcı faktör analizi, değişken azaltma ve ortaya çıkan faktörleri isimlendirmenin ötesinde, faktör analizi sonucunda ortaya çıkan faktörlerin, davranışın anlaşılmasına yardımcı olan kuramın yapıları (gözlenemeyen gizil/örtük değişkenler) ile benzer olup olmadığını ortaya koyar. Diğer bir ifadeyle faktör analizi sonucunda, belli bir faktör altında toplanan göstergelerin, kuramsal yapının göstergeleri olup olmadığına ilişkin bir sorgulama yapılır. 381 Araştırmada kullanılan ölçeklere ait açımlayıcı faktör analiziyle elde edilen faktör yükleri, Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayıları ve KMO Değerleri Tablo 7 de ayrıntılı olarak yer almaktadır. 380 Selahattin Kanten-Pelin Kanten, Hat Yöneticilerinin İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarındaki Performansı İle İlişkili Etkenler: Konaklama İşletmelerinde Bir Araştırma, İ.Ü. İşletme İktisadı Enstitüsü Yönetim Dergisi, 2009, c. 20, S. 63, s ss Ömay Çokluk-Güçlü Şekercioğlu-Şener Büyüköztürk, Sosyal Bilimler İçin Çok Değişkenli İstatistik SPSS ve Lisrel Uygulamaları, Pegem Akademi, Ankara, 2014, s

199 Dışsal Tatmin İŞ TATMİNİ İçsel Tatmin LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİ Katılım Sağlama ve Destekleme Yöneticiye Duygusal Bağlılık Kısıtlayıcı Örgüt Kültürü ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Müsamahacı Örgüt Kültürü Tablo 7: Faktör Yükleri, Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayıları ve KMO Değerleri Faktörler Soru Faktör Faktör Maddeleri Sayısı İşyerimde genellikle çalışanların yaptıkları hatalara karşı anlayış gösterilen bir ortam vardır.,829 İşyerimde çalışanlar yaptıkları işlerle ilgili genellikle az kontrol edilir ve sıkboğaz edilmez.,779 İşyerimde genellikle çalışanlar işleri ile ilgili kendi istedikleri gibi davranmaları konusunda teşvik edilirler.,789 İşyerimde çalışanlar genellikle çalışma arkadaşlarıyla yardımlaşma konusunda teşvik edilirler.,748 İşyerimde çalışanların işini nasıl yaptığına değil sonuçta ne elde ettiğine önem verilmektedir.,785 İşyerimde yöneticilerimin çalışanlara karşı davranışları oldukça samimidir.,750 İşyerimde çalışanlara yönelik olarak genellikle cezalandırmadan çok ödüllendirme ön plandadır.,754 İşyerimde çalışanlar yaptıkları işlerle ilgili genellikle çok kontrol edilir ve sıkboğaz edilir.,700 İşyerimde çalışanların hata yapmasına çok hoş bakılmamaktadır.,741 İşyerimde çalışanların bir arada grup halinde ya da takım halinde çalışmasına destek oldukça azdır.,691 İşyerimde çalışanların daha önce işle ilgili belirlenmiş olan kuralların dışına çıkabilmesi zordur.,758 İşyerimde çalışanların sonuçta ne elde ettiğine değil işini nasıl yaptığına önem verilmektedir.,791 İşyerimde çalışanların yaptığı hatalar kesinlikle cezasız kalmaz.,775 İşyerimde çalışanlar üzerinde disiplin önceliklidir.,671 Bir yönetici olmaktan daha çok bir birey olarak yöneticimi çok severim.,878 Yöneticim, herkesin özel hayatında arkadaş olarak isteyebileceği türden bir insandır.,690 Yöneticimle çalışmaktan oldukça keyif alıyorum.,774 Başkaları tarafından aleyhimde davranışlar söz konusu olduğunda, yöneticim beni savunur.,595 Yöneticim işle ilgili konularda, konu hakkında tam bir bilgisi olmasa dahi amirime karşı beni savunur.,686 Dürüstlük içinde bir hata yapacak olsam, yöneticim başkalarına karşı beni savunacaktır.,644 İş tanımımda yer alan görevlerden daha fazlasını yöneticim için üstlenirim.,632 İşyeri ile ilgili özel meseleleri yöneticimle baş başa oturup konuşabiliyoruz.,710 Yöneticim işyerindeki özel konular ve sorunlarla ilgili benim fikirlerimi alarak tavsiyelerime uyar.,810 Başkaları için bir şeyler yapabildiğimi hissetmem yönünden,596 Kişileri yönlendirmek için fırsat vermesi yönünden,767 Kendi yeteneklerimle bir şeyler yapabilme şansı vermesi yönünden,759 Yaptığım iş karşılığında duyduğum başarı hissi yönünden,737 Mesleğimi yaparken kendi yöntemlerimi kullanabilme imkanı vermesi açısından,666 Toplumda "saygın bir kişi" olma şansını bana vermesi bakımından,527 Bana garantili bir gelecek sağlaması yönünden,757 Yaptığım iş karşılığında aldığım ücret yönünden,759 Terfi imkanının olması yönünden,728 Kendi fikir-kanaatlerimi rahatça kullanma imkanı vermesi yönünden,655 Çalışma şartları yönünden,753 Cronbach KMO Yükleri Alpha,923,897,805,837,790,837,941,875,

200 Örneklem büyüklüğü açısından faktör analizi için veri yapısının uygunluğunu test etmeye yönelik ölçüt KMO testi sonuçlarıdır. KMO, gözlenen korelasyon katsayılarının büyüklüğü ile kısmi korelasyon katsayılarının büyüklüğünü karşılaştıran bir testtir. KMO değerinin yüksek olması, ölçekteki her bir değişkenin, diğer değişkenler tarafından mükemmel bir şekilde tahmin edilebileceği anlamına gelir. Değerlerin sıfır ya da sıfıra yakın çıkması durumunda, korelasyon katsayılarının dağılımında bir dağınıklık olduğu için bu değerlere dayalı olarak yorum yapılamaz. 382 Sipahi ve diğerlerine göre; KMO değeri 0,70 α 0,80 arası iyi, 0,80 ve üzerinde ise mükemmel olarak değerlendirilmektedir. 383 Büyüköztürk ve diğerlerine göre ise KMO değeri 0,70 α 0,80 aralığında orta, 0,80 α 0,90 aralığında iyi, 0,90 ın üzerinde ise mükemmel olarak değerlendirilmektedir. 384 Tablo 6 da elde edilen KMO değerlerine bakıldığında örgüt kültürüne ait KMO değerinin 0,94 ile mükemmel olarak elde edildiği görülmektedir. Lider-üye etkileşim ölçeğine ilişkin KMO değerinin 0,88 ile iyi yine iş tatmini ölçeğine ait KMO değerinin 0,87 ile iyi olarak elde edildiği görülmektedir. Elde edilen verilere bakıldığında faktör yüklerinin oldukça anlamlı olduğu görülmektedir. Açımlayıcı faktör analizi sonucunda elde edilen yapıya uygun olarak toplam 34 sorudan oluşan ölçeğin 6 boyutuna (Müsamahacı örgüt kültürü, kısıtlayıcı örgüt kültürü, yöneticiye duygusal bağlılık, katılım sağlama ve destekleme, içsel tatmin, dışsal tatmin) ait Cronbach Alpha güvenirlik katsayıları hesaplanmıştır. Tablo 6 da görüldüğü gibi müsamahacı örgüt kültürü için 0,923, kısıtlayıcı örgüt kültürü için 0,897, yöneticiye duygusal bağlılık boyutu için 0,805, katılım sağlama ve destekleme boyutu için 0,837, içsel tatmin için 0,790 ve dışsal tatmin için 0,837 olarak bulunmuştur. Bu değerlere 382 Çokluk-Güçlü-Büyüköztürk, a.g.e., s Sipahi-Yurtkoru-Çinko, a.g.e., s Çokluk-Güçlü-Büyüköztürk, a.g.e., s

201 bakıldığında 6 boyuta ait Cronbach Alpha güvenirlik katsayıları 0,80 α 1,00 aralığında yer aldığından ölçeğe ait boyutlar yüksek derecede güvenilirdir. Daha sonra güvenirliği ve geçerliliği test edilen ölçeklere doğrulayıcı faktör analizi yapılmasına karar verilmiştir Amos ile Yapılan Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları Araştırmada kullanılan ölçeklerin geçerliliğini pekiştirmek amacıyla Amos istatistik programıyla birincil düzey doğrulayıcı faktör analizi yapılmıştır. Doğrulayıcı faktör analizi, gizil değişkenler ile ilgili kuramların test edilmesine dayanan ve ileri düzey araştırmalarda kullanılan oldukça gelişmiş bir tekniktir. Doğrulayıcı faktör analizi, daha önceden tanımlanmış ve sınırlandırılmış bir yapının, bir model olarak doğrulanıp doğrulanmadığının test edildiği bir analizdir. 385 Birincil seviye doğrulayıcı faktör analizi, oluşturulmuş olan faktörler (gizil değişkenlerin) arasındaki ilişkiyi de modele dahil eden analizdir. Daha önce yapılan ilişkisiz modelde çizilen gizil değişkenler karşılıklı olarak birbirine bağlandığında birincil seviye analizi yapacak pozisyona gelinmiş olmaktadır. Bu analizi yapmak için ilişkisiz modelde faktörler arası kovaryanslar eklenir. 386 Amos programı farklı kriterlere dayanan çeşitli uyum istatistikleri vermektedir. Bu uyum indekslerinin kriterleri, kabul için kesme noktaları ve yapılan çalışmalar Tablo 8 de verilmiştir. 385 Çokluk-Güçlü-Büyüköztürk, a.g.e., s Cem H. Meydan-Harun Şeşen, Yapısal Eşitlik Modellemesi Amos Uygulamaları, Detay Yayıncılık, Ankara, 2011, s

202 Tablo 8: Yapısal Eşitlik Modelinde Uyum İndekslerinin Kriterleri ve Kabulü İçin Kesme Noktaları Uyum İndeksi Kriterler Kabul İçin Kesme Noktaları Kaynak CMIN (χ 2 ) p> =mükemmel uyum (Tabachnick ve Fidell, 2001). 2.5=Mükemmel uyum (Kline, 2005). CMIN/DF (χ 2/sd ) (küçük örneklemlerde) 3=mükemmel uyum (Kline, 2005; Sümer, 2000). (büyük örneklemlerde) 5=orta düzeyde uyum (Sümer, 2000). GFI / AGFI RMSEA RMR/ SRMR CFI NFI / NNFI 0 (uyum yok) 1 (mükemmel uyum) 0 (mükemmel uyum) 1 (uyum yok) 0 (mükemmel uyum) 1 (uyum yok) 0 (uyum yok) 1 (mükemmel uyum) 0 (uyum yok) 1 (mükemmel uyum) 0.90=iyi uyum (Schumacker ve Lomax, 1996; Hooper, Coughlan ve Mullen, 2008; Kelloway, 1989; Sümer, 2000) (Hooper, Coughlan ve Mullen, 2008; 0.95=mükemmel uyum Sümer, 2000). (Brown, 2006; Jöreskog ve Sörbom, 1993; 0.05=mükemmel uyum Raykov ve Marcoulides, 2008; Schumacker ve Lomax, 1996; Sümer, 200). 0.06=iyi uyum (Hu ve Bentler, 1999; Thompson, 2004). 0.07=iyi uyum (Steiger, 2007) 0.08=iyi uyum (Hooper, Coughlan ve Mullen, 2008; Jöreskog ve Sörbom, 1993; Sümer 2000). 0.10=zayıf uyum (Kelloway, 1989; Tabachnick ve Fidell, 2001). 0.05=mükemmel uyum (Brown, 2006; Byrne, 1994) 0.08=iyi uyum (Brown, 2006; Hu ve Bentler, 1999). 0.10=vasat uyum (Kline, 2005). (Hu ve Bentler, 1999; Sümer, 2000; 0.90=iyi uyum Tabachnick ve Fidell, 2001). (Hu ve Bentler, 1999;Sümer, 2000; 0.95=mükemmel uyum Thompson, 2004). (Kelloway, 1989; Schumacker ve Lomax, 0.90=iyi uyum 1996; Sümer, 2000; Tabachnick ve Fidell, 2001; Thompson, 2004). 0.95=mükemmel uyum (Hu ve Bentler, 1999; Sümer, 2000). - (Sümer, 2000). - (Sümer, 2000). 0 (uyum yok) PGFI 1 (mükemmel uyum) Kaynak: Ömay Çokluk-Güçlü Şekercioğlu-Şener Büyüköztürk, Sosyal Bilimler İçin Çok Değişkenli İstatistik SPSS ve Lisrel Uygulamaları, Pegem Akademi, Ankara, 2014, s Şekil 4 de görüldüğü üzere örgüt kültürü ölçeği için uyum iyiliği indekslerinin büyük kısmı kabul sınırları içerisinde olduğundan herhangi bir değişken modelden çıkarılmamış sadece bazı değişkenler (e1 ile e5, e1 ile e4, e2 ile e4, e12 ile e14, e9 ile e10 çift yönlü oklarla birleştirilmiştir.) arası kovaryanslar oluşturulmuştur. Bu şekilde modifiye edilen ölçüm modeline ikinci kez doğrulayıcı faktör analizi uygulanmıştır. Bu analiz sonucunda elde edilen uyum değerlerinin, ölçüm modeline daha iyi uyum sağladığını ortaya koymuştur. 188

203 Şekil 4: Örgüt Kültürü Ölçeği İçin Birinci Düzey Doğrulayıcı Faktör Analizinin Faktörleri ve Faktör yükleri Şekil 4 de tek yönlü oklar üzerinde gizil değişkenleri yordayan gözlemlenen değişkenlerin yordama gücü görülmektedir. Elde edilen değerlere baktığımızda bütün değerlerin 0,65 den yüksek olduğu görülmektedir. Bu da bize hem müsamahacı örgüt kültürü boyutu ile ilgili soruların hem de kısıtlayıcı örgüt kültürüyle ilgili soruların tümünün bu boyutu yüksek oranda yordadığını göstermektedir. 387 Yine Şekil 4 de müsamahacı örgüt kültürü ile kısıtlayıcı örgüt kültürü arasında çift yönlü oklar yer ( ). 189

204 almaktadır. Bu çift yönlü oklar üzerinde de gizil değişkenler arasındaki korelasyon değerleri yer almaktadır. Çalışmamızda bu değer -0,78 olarak bulunmuştur. Şekil 5 de görüldüğü gibi lider-üye etkileşimi ölçeği için uyum iyiliği indekslerinin büyük kısmı kabul sınırları içerisinde olduğundan herhangi bir değişken modelden çıkarılmamış sadece bazı değişkenler (e1 ile e2, e1 ile e3, e6 ile e7, e6 ile e8, e5 ile e4, e5 ile e9 çift yönlü oklarla birleştirilmiştir.) arası kovaryanslar oluşturulmuştur. Bu şekilde modifiye edilen ölçüm modeline ikinci kez doğrulayıcı faktör analizi uygulanmıştır. Bu analiz sonucunda elde edilen uyum değerlerinin, ölçüm modeline daha iyi uyum sağladığını ortaya koymuştur. 190

205 Şekil 5: Lider-Üye Etkileşimi Ölçeği İçin Birinci Düzey Doğrulayıcı Faktör Analizinin Faktörleri ve Faktör yükleri Şekil 5 de tek yönlü oklar üzerinde gizil değişkenleri yordayan gözlemlenen değişkenlerin yordama gücü görülmektedir. Elde edilen değerlere baktığımızda bütün değerlerin 0,56 dan yüksek olduğu görülmektedir. Bu da bize hem yöneticiye duygusal bağlılık boyutu ile ilgili soruların hem de katılım sağlama ve destekleme ile ilgili soruların tümünün bu boyutu yüksek oranda yordadığını göstermektedir. 388 Yine Şekil ( ). 191