Üç Adımda Yazılım Süreç Dünyasına Giriş

Transkript

1 Üç Adımda Yazılım Süreç Dünyasına Giriş Join into Software Process World with Three Steps Murat Özemre Güner Mutlu Emel Öndül Volkan Sevinçok Özet Bu bildiride basamaklı bir şekilde oluşturulan süreç iyileştirme modeli anlatılmaktadır. Her bir basamakta kullanılan yöntem ve araçlara da detaylı bir şekilde değinilecektir. Süreç iyileştirme alanlarının belirlenmesinde Risk Sınıflandırma Kılavuzu (Risk Taxonomy [1] ), Süreç geribildirimleri ve Kalite Gözden geçirmeleri sırasında tekrar eden uygunsuzluklardan oluşan bir Süreç İsterleri dokümanı hazırlandı ve iyileştirme çalışmalarına bu bir girdi olarak kullanıldı. Ekiplerin çalışmalarında EFQM Mükemmellik Modeli [2] temel alınarak hazırlanmış olan Ekipte Mükemmellik modelinden faydalanıldı. Abstract This paper describes staged software process improvement model. Tools and techniques used for each step will be in explained in a detailed way. Risk taxonomy, process feedbacks and repetitive process defects observed by process quality reviews are used in preparation period of process requirement document. EFQM Excellence Model based Team Excellence Model is applied for team building 1. Giriş Bimar yıllarında yazılım geliştirme süreçlerinde bulunduğu noktanın değerlendirmesini gerçekleştirerek mevcut süreçlerini yazılı hale getirdi. Bu izleyen 2 aylık bir süre içinde ise toplam 9 ay sürecek seviye 2 süreç tasarım çalışmaları başlatıldı. Bu süre sonunda tasarlanan süreçler dar kapsamlı pilot projelerde uygulandı fakat tasarlanmasıyla uygulanması arasındaki zaman farkının çok olması, özellikle başlayan büyük projeler için yetersiz olması ve bu sebeplerden dolayı üst yönetim ve uygulayıcılar tarafından tam olarak benimsenmemesi sebebiyle başarılı bir şekilde uygulanamadı. Daha önceki deneyimlerden ders çıkartmış bir şekilde süreç iyileştirme çalışmalarına başlandı. Daha küçük adımlar atarak iyileştirme faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi kararlaştırıldı. 2. Bimar Süreç İyileştirme Çalışmaları 2.1. İyileştirme Çalışmalarını Planlama ve Başlangıç İyileştirme çalışmalarının ilk başında süreçlere ait genel bir değerlendirme yapıldı. Bu değerlendirmede formal bir şekilde olmasa bile uygulanmakta olan işlemler kayıt altına alındı. İlgili süreçlere yerleştirildi. Yapılan işlemlerde bilinen eksiklikler ve sıkıntıları giderecek yöntemler ilgili süreçlere yerleştirildi. CMMI [3] Seviye 3 e göre bir süreçte olması gereken kriterler belirlendi. Bu kriterlerin oluşturduğu alt süreçler tanımlandı. Bütün alt süreçlerin sürecin bütününe olan etkisi değerlendirilecek bir % değeri tespit edildi. Örnek olarak Ölçme ve Analiz Süreci aşağıdaki 6 alt sürece bölünmüştür. Alt Süreçlere ait ağırlık % değerleri şirket içindeki yatkınlık, kullanıma geçme, uygulama kolaylığı vb kriterlere göre önceki tecrübeler de kullanılarak tespit edilmiştir. Tablo 1: Ölçme ve Analiz Alt Süreçleri

2 Bütün Alt Süreç süreçteki % si 15 Sabit Ölçüm Varlıklarının Ölçme Faaliyetlerinin Gerçekleştirilmesi 1 Önceden Belirlenmiş Sabit Ölçüm Varlıklarına Göre Taleplerin Yaratılması 3 Katmadeğer Analizi ve GQM 2 Ölçüm Hedefi Sonlandırma 15 Ölçme Planlarının Hazırlanması 1 Yeni Talep Yaratma Süreçleri Süreçlerin Uygulanması Tasarlanması Adım 1 3 ay 9 Ay Adım 2 6 ay 9 Ay Adım 3 (Planlanıyor) 3 ay 9 Ay Süreç iyileştirme faaliyetlerinin basamaklı bir şekilde yapılmasına karar verildiği için bütün bu çıkartılan alanların hangi adımda yapılacağına karar verildi. Bir süreç için çıkartılan alanlar ve yapılacakların o süreç kapsamındaki payı belirlendi. Bu işlem bütün süreçler için uygulandı. Mevcut durumda test alanında tanımlanmış bir süreç bulunmamaktaydı. Şirket içinde çapraz test ve kullanıcı testleri uygulanmaktaydı. Adım 1 de diğer süreçlere ağırlık verilip test alanın mevcut haliyle kalmasına karar verildi. Bu sebeple Adım1 e test süreci dahil edilmedi. Şekil 1 de Ölçme Analiz süreci için adımlarda yapılacak işlemlerini göstermektedir. Şekil 2: Adımlara göre süreçlerde yapılması planlanan ilerlemeler. Basamaklı uygulama yöntemini şu şekilde özetleyebiliriz; Süreçlerde o basamak için öngörülen düzenlemelere ait iyileştirmeler gerçekleştirilir ardından uygulamaya geçilir. Süreçlerin uygulanması esnasında aksayan veya iyileştirilmesi gereken alanlar tespit edilir ve bir sonraki aşamaya girdi olarak toplanır. Şekil 1:Ölçme ve Analiz Süreci için yapılacaklar Adımlara göre dağıtılan şekilde, Ayrıca tasarlanan süreçlerin öncelikle manuel işletilmesi ve bu süreçlerin belli bir olgunluğa eriştikten sonra araç seçim yöntemi benimsendi. Şekil 2 de Bimar ın her bir basamakta hangi süreçte ne kadar gelişme planlandığını göstermektedir. Sürecin iyileştirilmesi yaklaşık 3-6 aylık süre, sürecin uygulanması ise yaklaşık 9 aylık süreye denk gelmektedir. Tablo 2: Süre Bilgileri Bu yöntemin avantajları; Kısa dönemli süreç iyileştirme faaliyetlerinin ardından uygulayıcıların hızlı adaptasyonu (Çok uzun süren bir süreç iyileştirme projesinin ardından uygulamaya geçilmesi durumunda çok fazla sıkıntı çekilmesinin önüne geçilmesi) Yazılım geliştirme süreçlerinde bir disiplin ve kültür oluşturduğundan dolayı kısa süreler içinde sahiplenilerek ve farkındalık yaratarak projelerde uygulanması. Ölçüm mekanizmasının çok önceden oturması ve diğer aşamalarda girdi oluşturması. Süreç gereksinimlerin daha iyi belirlenmesi. Küçük iterasyonlarla çalışıldığı için Değişim yönetiminin daha kolay uygulanması. Bu yöntemin görülen dezavantajları;

3 Toplamda daha uzun süreye yayılmış olması. Aşamaların birbirleri ile ilişkilerinin yönetilmesinin ve odaklanmanın zor olması. Süreç uygulamalarında gerçekleşen güncellemelerden dolayı uzun süreli devam eden projelerde uygulama sıkıntıları. Her bir basamakta yapılan işlemleri detaylandıracak olursak IDEAL [4] (Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, Learning) süreç iyileştirme adımları uygulandı.(şekil 3) 2.2. Adım 1 Şekil 3: IDEAL Süreç İyileştirme Döngüsü Mevcut durum analizi ile incelenen süreçler önceliklerine göre sıralandı ve hedefleri konuldu. Bu kapsam dahilinde sürenin de kısa olmasından dolayı küçük iyileştirme ekipleri kuruldu. Çalışma sonuçları süreç uygulayıcıları ile paylaşıldı ve geri bildirimler için şirket portalinde yer açıldı. Süreç kalite değerlendirmesi için süreçler tasarlandı ve mevcut projelerde ilk değerlendirmeler gerçekleştirildi. Ölçüm metrikleri güncellendi. 27 yılından itibaren bu metrikler toplanmaya ve raporlanmaya başlandı. Gereksinimlerin nasıl alınacağı, kayıt edileceği ve yayınlanacağına dair süreç adımları tanımlandı. Yazılımın tasarım ve gerçekleştirimine yönelik standart kılavuz ve dokümanlar oluşturuldu. Kaynak kod ve dokümanları takip etmek için kullanılan farklı araçlar tek bir araç altına toplandı Adım 2 Adım 2 çalışmalarına Adım 1 de uygulanan süreçlerden toplanan veriler ışığında başlandı. Süreç İsterleri Dokümanı oluşturuldu. Detayı aşağıda belirtilmiş bir şekilde süreç ekipleri oluşturuldu. Süreç ekipleri, Süreç İsterleri Dokümanı içeriğindeki yer alan maddeleri karşılayacak iyileştirme ve yaygınlaştırma faaliyetlerini gerçekleştirdi. Süreç ve ekip değerlendirilmeleri yapıldı Süreç İsterleri Dokümanının oluşturulması Çalışmanın bu aşamasında yapılacakların belirlenmesi amacıyla farklı kaynaklardan gelen bilgiler kullanılarak Süreç İsterleri Dokümanı hazırlandı. Süreç isterleri dokümanı bir yazılım geliştirme projesi için kullanılan SRS dokümanına benzetilebilir. Öncelikli olarak projelerin risk haritasını çıkarmak amacıyla kullanılan SEI tarafından geliştirilmiş olan Risk Sınıflandırma Kılavuzu kullanıldı. Risk Sınıflandırma Kılavuzu, Ürün Mühendisliği, Yazılım Geliştirme Ortamı ve Program Kısıtları başlıkları altında 194 adet sorudan oluşmaktadır. Yazılım Geliştirme ekibine Ürün Mühendisliği ve Yazılım Geliştirme ortamı ile ilgili sorular soruldu bunlara verilen cevaplar normalize edilerek riskli noktalar ve alt başlıklar belirlendi. Bu noktalar hem risk yönetimde kullanıldı hem de süreç iyileştirme çalışmalarına girdi oluşturdu. Şekil 4 de yazılım geliştirme ekibinin riskli gördüğü dolayısıyla Süreç İsterlerine Dokümanına girdilerinin genel bakışı. Şekil 4: Risk Sınıflandırma Kılavuzu Çıktısı Süreç çalışmalarının birinci aşamasında devreye alınan süreçlerle ilgili Süreç Kalitesine Yönelik düzenli denetimler yapıldı ve süreçlerin uygulanmasında karşılaşılan uygunsuzluklar raporlandı. Düzenli bir şekilde tekrar eden uygunsuzluklar detaylı bir şekilde incelenerek uygunsuzluğu yaratan kök nedenler araştırıldı ve tekrar eden uygunsuzlukların tekrarlanmaması için eklenecek, çıkarılacak olan süreç adımları veya önlemler araştırıldı aynı şekilde Süreç İsterleri Dokümanına girdi oldu. Süreç uygulayıcılarından gelen geribildirimleri toplamak için bir öneri mekanizması kuruldu ve uygulayıcılardan geri bildirimler buraya yansıtıldı. Bütün mevcut olan geribildirimler aynı şekilde Süreç İsterleri Dokümanına eklendi. (Şekil 5)

4 Ekip liderlerinin, bir ekip üyesine ek olan fonksiyonları aşağıdaki şekildedir. Şekil 5: Süreç İsterleri Dokümanı Oluşma Şekli Süreç İsterleri Dokümanında yer alan maddeler süreçlerle ilişkilendirildi, birden fazla süreci ilgilendirmesi durumunda ağırlığı etkin olan süreç organizatör süreç olarak belirlendi. Bu süreçlere atanan ekipler o maddenin çözümü ile ilgili olarak diğer ekipleri organize etmek ve sonuca ulaştırmaktan sorumlu oldu. Bu çalışmalara esas olan süreçlerin genel mimarisi Şekil 6 daki gibidir. Kararların alınmasında ekip tarafında uzlaşılamayan bir nokta varsa bu konuda karar alması veya kendisi de çözüme kavuşturamıyorsa bunu Süreç Yönetim ekibine bildirmesi, Bütün Süreç ekip liderlerinin katıldığı değerlendirme toplantılarında kendi ekibini temsil etmesi, İyileştirme ekip toplantılarını ve çalışmaları organize etmesi, Diğer süreçlerle olan iletişimin sağlanması Faaliyetlerin Gözden Geçirilmesi Yapılan faaliyetler, iki farklı seviyede gözden geçirme toplantılarında değerlendirildi. İki haftada bir yapılan takım liderleri ile gerçekleştirilen değerlendirme toplantıları. Ayda bir yapılan bütün süreç iyileştirme ekibinin yer aldığı takım liderlerinin o ay için ekibin gerçekleştirdiği faaliyetleri sundukları genel değerlendirme toplantıları. Yapılan sunumlarda kullanılacak olan format bütün takım liderlerine değerlendirme toplantısı öncesinde gönderildi, istenen detaylar belirtilmiş olduğundan sunumlarda bütünlük sağlandı Faaliyetlerin Değerlendirilmesi Yapılan bütün çalışmalar, Bireysel değerlendirme ve Süreç Ekiplerinin Değerlendirmesi olmak üzere iki seviyede değerlendirilmeye tabii tutuldu. Şekil 6: Süreçlerin Genel Mimarisi 2.5. İyileştirme Ekiplerinin Kurulması Süreç İyileştirme ekipleri bütün Yazılım Geliştirme ekibi olan 29 kişiden oluşmaktadır. Kişilerin ekip atamaları yapılırken kendilerinden çalışmak istedikleri ilk 3 süreç tercih olarak alındı. Bununla birlikte ekipler oluşturulurken aşağıdaki kriterler göz önüne alındı; Çalışmak istedikleri ilk 3 süreç tercihi, Kişilerin daha önceki iş tecrübeleri, Uzmanlaşmış oldukları teknoloji alanları, Daha önce iyileştirme faaliyetlerine katıldıkları süreçler Ekiplerden, her süreç üyesinin dönüşümlü olarak ekip liderliği yapması istendi ve her değişimde ekipler bilgilendirildi Ekip Üyelerinin Bireysel Değerlendirilmesi Ekip çalışanlarının performanslarının değerlendirilmesi amacıyla ekip liderlerinden ekip çalışanlarını aşağıdaki kriterlere göre değerlendirmesi istendi. Her ekip lideri değişiminde bu değerlendirmeler tekrarlandı. Bütün kriterlere 1-5 arasında bir not verildi. (1 Çok Kötü 5 Mükemmel). Çalışmanın ardından bütün ekip çalışanları ortalaması olarak 4.2 değerine ulaşıldı. Süreç Toplantılarının/Çalışmalarının tamamına katılım Süreç toplantılarında/çalışmalarında zamanın etkin kullanımı Süreç toplantılarında/çalışmalarında tartışmalara katılımcılığı Ekibe uyumu Süreç Bilgisi Kriterleri yorumlamadaki yeterliliği Toplantı/Statü Raporları/Süreç dokümanlarına sağladığı katkı Getirdiği öneri ve çözümler

5 . Genel deneyim yeterliliği Gelecekte Süreç Takım Lideri olma potansiyeli Ekip üyelerinden de ekip liderlerini aşağıdaki kriterlere göre aynı şekilde değerlendirmesi istendi. Çalışmanın ardından bütün ekip liderleri ortalaması olarak 4.33 değerine ulaşıldı. Süreç Toplantı/Çalışma öncesi ekibi organize etmesi Süreç toplantılarında/çalışmalarında zamanın etkin kullanımı Süreç ekibi ile görüşmelerde davranış biçimi yeterliliği Kriterleri yorumlamadaki yeterliliği Süreç Bilgisi Süreç Toplantıları/Çalışmalarında fikir ayrılıklarının çözümlenmesi Toplantı/Statü Raporları/Süreç dokümanlarının güncelliğinin sağlanması ve paylaşımı Genel olarak süreç toplantısındaki/çalışmasındaki yönetim becerisi Genel deneyim yeterliliği Süreçlerin konsolidasyonunda gösterdiği katkı Bu değerlendirmeler sırasında kritik bir sorunla karşılaşılması durumunda o anda müdahale edildi. Fakat en son değerlendirmeler için çalışmaların bitip bütün değerlendirme sonuçlarının konsolide edilmesi için beklendi Süreç Ekiplerin Değerlendirilmesi Süreç çalışmalarının bitmesinin ardından verilen eğitimlerle herkesin yeni geliştirilen süreçler hakkında bilgi sahibi olması sağlandı. Bir iyileştirme ekibinin diğer iyileştirme ekiplerinin oluşturduğu süreçler hakkında yorumları Süreç değerlendirme formları vasıtasıyla toplandı. Bu değerlendirmelerde her iyileştirme ekibi kendi süreci dışında kalan diğer iyileştirme ekiplerinin süreç çıktılarını değerlendirdi. (Şekil 7) Şekil 7: Diğer Süreçlerin Gereksinim Sürecini Değerlendirmesi Aşağıda bu değerlendirmede kullanılan kriterler verilmektedir. Süreci için hazırlanan dokümanların kalitesi yeterliydi. (Anlaşılabilirlik, standartlara uygunluk, vb) Süreci gerçekleştirdiğimiz projelerde rahatlıkla uygulanabilir Süreci yenilik içeriyor. Süreci o süreçten beklentileri karşılıyor. Süreci ekibinin diğer süreçler ile iletişim ve etkileşimi iyiydi. Genel Düşünce ve Yorumlar Değerlendirme sonucunda Süreçlerin aldığı değerler Şekil 8 de verilmektedir. Gereksinim Tasarım Gerçekleştirim Test Konfigurasyon Kalite Ölçüm Az 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Kısmen Çogunlukla Şekil 8: Süreç Değerlendirmesi Sonuçları Kesinlikle Ek olarak Süreç İsterleri Dokümanını karşılama bilgisi de ekip değerlendirmesi ile birlikte değerlendirildi İyileştirme Çalışmaları Sırasında Gerçekleştirilen İşbirlikleri İzmir Ekonomi Üniversitesi ile yürütülen işbirliği kapsamında üniversite tarafından Risk Sınıflandırma Kılavuzu çıktıları değerlendirilerek analiz edilip raporlandı. Bununla birlikte ekibe, önlenebilen israflar, kaizen nin önemi ve poke yoke kavramlarının işlendiği Yalın üretim farkındalık eğitimi verildi. Ayrıca, tasarım modelleme ve test konularında danışmanlıklar alındı. Çalışmaların bitmesiyle birlikte her iyileştirme ekibi tüm ekibi bilgilendirecek şekilde sunumlar gerçekleştirdi.

6 2.9. İyileştirme Çalışmalarının Sonuçları 2. Adımda oluşan ana çıktılar aşağıdaki gibidir; Tüm kalite ve konfigürasyon sürecinin portal üzerinde hazırlanan e-formlarla gerçekleştirilmesi sağlandı. Projeler, teknoloji ve detaylarına bağlı olarak proje tiplerine ayrıştırıldı ve esnek bir altyapı kuruldu. Anahtar kullanıcıların karşılaştıkları hataları ve değişiklik isteklerini açabildikleri ve takip edebildikleri portal ortamı hazırlandı. Test, Süreç Kalitesi, Konfigürasyon Yönetimi için ayrı bir ekip oluşturuldu. GQM Çalışması ve buna bağlı olarak hazırlanan metrikler, ölçüm altyapısı kuruldu. Süreç uygulayıcılarının önerilerini girdikleri ve takip edebildikleri portal hazırlandı Yapılan İyileştirme Çalışmalarının Üretime Yansıması Yapılan iyileştirme çalışmaları yazılım üretimine bir çok açıdan faydalı olmuştur. Sistematik ve planlı yazılım üretimine geçiş ile daha kaliteli ve yüksek müşteri memnuniyetine sahip ürünler oluşturulmuştur. Daha kaliteli ürünün göstergesi olarak üretim sırasında karşılaşılan hataların üretimdeki satır sayısının artmasına karşılık aynı oranda artmadığı gözlemlendi. Ayrıca harcanan adam/saat e oranla üretilen Kod Satır sayısında artış gözlemlendi. 27 I. Yarısı ile II yarısı arasında % 9.8 daha fazla üretim, aynı zamanda % 16 daha az hata üretildi ve sonuçları da müşteri memnuniyeti olarak yansıdı. Adam Saat Hata Sayısı Toplam Adam Saat Aylar 27 Satır Sayısı Şekil 9: Adam/Saat başına üretilen Kaynak Kod miktarı Aylar Hata Kod Satır Sayısı Kod Satır Sayısı Satır Sayısı Şekil 1: Kaynak Kod miktarına bağlı ortaya çıkan hata miktarları Yapılan ölçümler neticesinde bir sonraki oluşacak hata miktarını ölçme mekanizması geliştirildi. 3. Tartışma Günümüzde yazılım geliştirme süreç modeli olarak CMMI, bilgi teknolojileri hizmet yönetimi süreç modeli olarak da ITIL [5] yaygin olarak kullanılmaktadır. Her iki fonksiyonu içeren kurumlarda modellerin kesişen noktalarının ortak bir model üzerinde toplanması ihtiyacı doğmaktadır. 4. Sonuç Süreç iyileştirme çalışmalarının % 7 inin başarısızlıkla sonuçlandığını ve buna nelerin sebep olduğunu bilmenin çok kritik olduğu göstermektedir. İyileştirme çalışmaları sırasında aşamalı yaklaşımların daha iyi sonuçlara ulaşacağı, hedeflerin çok büyük tutulmaması gerektiği tekrar anlaşılmaktadır. Bunlarla birlikte ölçümlerle desteklenen süreç iyileştirme çalışmalarının daha etkin olduğu gözlemlenmektedir. İyileştirme ekiplerinin kuruluşu esnasında ve sonrasında değişim yönetimi uygulamanın ne kadar kritik olduğu ve aynı zamanda bütün süreçleri gösteren ana süreç haritasını yani büyük resmi kaybetmemenin önemi ortaya çıkmaktadır. 5. Teşekkür BİMAR Yazılım Geliştirme Süreç İyileştirme çalışmalarına katılan, katkıda bulunan tüm Bimar çalışanlarına teşekkür ederiz. Danışmanlık ve eğitim faaliyetleri kapsamında bize destek veren İzmir Ekonomi Üniversitesi ve Keytorc danışmanlarına teşekkür ederiz. 6. Kaynaklar [1] Carr, J.M, Konda, S.L., Monarch, I., Ulrich, F.C., Walker, F.C, Taxonomy-Based Risk Identification, Technical Report, CMU/SEI-93-TR-6, ESC-TR , June 1993 [2] EFQM, EFQM Mükemmellik Modeli (Kamu Kuruluşları İçin), Kalder Yayınları, İstanbul, 23. [3] Chrissis, M.B, Konrad, M, Shrum, S., CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement, 2nd edition, Addison-Wesley, 24 [4] Gremba, J. and Myers, C. The IDEAL(SM) Model: A Practical Guide for Improvement, Bridge, I3, Software Engineering Institute (SEI) publication, 1997

7 [5] ITIL itsmf, IT Servıce Management - An Introductıon, Van Haren Publishing, 22