MOBBİNG: İŞ YERİNDE YILDIRMA

Transkript

1 MOBBİNG: İŞ YERİNDE YILDIRMA Mobbing (iş yerinde yıldırma) bir veya daha fazla kişinin, hedef seçtikleri bir veya nadir olarak birkaç kişiye, her gün ve sistematik olarak duygusal yönden zarar verici davranmasıdır. Yıldırma yeryüzünde tüm örgütlerde yaşanabilir, ancak yıldırmanın gerçekleşme biçimi ülkelere göre farklılık gösterir. Bu nedenle, hangi davranışın yıldırıcı olabileceğinin belirlenmesinde zorluk yaşanmaktadır. Bu durum iş yerinde kimin yıldırmaya yol açan saldırgan' ve kimin yıldırma sonucu mağdur' olduğunu belirlemede zorluk çıkarır. İş Yerinde Yıldırmanın özellikleri 1. Süreklilik ve sıklık. İş yerinde yıldırma, birini yıpratmak, engellemek, ona eziyet etmek veya ondan tepki almak amacıyla tekrarlı ve sürekli yapılan girişimlerdir. Bir davranışın yıldırıcı olabilmesi için, o davranışın sürekli olarak diğer kişiyi kışkırtması, korkutması, yıldırması, ona baskı yapması veya onun rahatını kaçırması gerekir. 2. Güçler arasında denge. Yıldırma eşit güçler arasında görülmez. Yıldırmanın gerçekleşmesi için mağdurun iş yerinde karşılaştığı olumsuz davranışlardan kendini koruyamayacak duruma gelmesi gerektir. 3. Çeşitlilik. Yıldırmada yaş, cinsiyet veya sektör belirleyici değildir. Yapılan araştırmalarda (Einarsen ve Skogstad, 1996; Leymann ve Gustafsson, 1996; Niedl, 1995; Schuepbach ve Torre, 1996; Leymann, 1996; Einarsen, 2000; Randall, 2001; Namie 2003) örgütlerde yıldırma yaşanmasında yaşın ve cinsiyetin değişken olduğu ve yıldırmada belirleyici rol oynamadığı ortaya çıkmaktadır. 4. Saldırganlık. İş yerinde yıldırmanın amacı, mağduru iş yaşamından dışlamaktır. İş yerinde yıldırma, pasif ve aktif saldırganlık sonucu gerçekleşir. Bu durum saldırganın kişiliği ile ilgilidir. Aktif saldırganlık, belirgin bir biçimde mağduru hedef aldığından hemen kendini belli eder. Ancak pasif saldırganlığın fark edilmesi daha güçtür ve başa çıkmak da bu nedenle daha zordur. İş Yerinde Yıldırmanın Nedenleri Yıldırmanın nedenleri dört kategoride ele alınabilir. Bunlar; örgütsel nedenler, mağdurun özelliklerinden kaynaklanan nedenler, saldırganın özelliklerinden kaynaklanan nedenler ve sosyal sistem ve sosyal etkileşim sürecinin özelliklerinden kaynaklanan nedenlerdir. Örgütün yapısı, iş yerinde yıldırma yaşanmasında önemli rol oynar. Katı hiyerarşik yapıya sahip örgütlerde, yıldırmayı ortaya çıkaracak bir kültürel yapı mevcuttur. Çünkü böyle yerlerde insan faktörü göz ardı edilir. Diğer yandan, büyük örgütlerde, küçük olanlara oranla daha sık yıldırma yaşanmaktadır. Çünkü geniş örgütlerde olumsuz ve saldırgan davranışlar, küçük olanlara göre daha kolay gizlenebilir. Yıldırma ile iş atmosferi ve işin tipi de ilişkilidir Yönetimin yapısı da yıldırmaya yol açabilir. Yönetici, sahip olduğu otoritenin kendisine değil, örgütteki rolüne verildiğini unutmamalı; otoritesini çalışanların hataları veya eksikleri olduğunda kullanmalıdır. Çünkü, yöneticinin otoritesini kullanmasındaki özensizlik yıldırmaya yol açabilir. Örgütün iklimi de yıldırma ile ilişkilidir. Yıldırma genelde zorlayıcı ve rekabetçi iş ortamında görülür. Örgüt içinde körü körüne yaşanan düşmanlıklar, örgüt içindeki iletişimi azaltır. Azalan iletişim de içten içe yaşanan düşmanlığı artırır. Bazen örgüt iklimi öyle gerilir ki çalışanlar iyice hırçınlaşır ve aralarında çatışma doğar. Bu tür çatışmalar kişiler arasında şiddetle devam

2 edebilir. Bu zorlu mücadele ortamında taraflardan biri örgüt içinde dezavantajlı konuma düştüğü anda yıldırma mağduru olabilir. Kişisel nedenler. Örgütlerde yıldırmanın kişisel nedeni genelde kıskançlıktır. Bu tür durumlarda yıldırma mağduru, genelde saldırganın sahip olmadığı niteliklere sahiptir ve saldırgan, mağdurda kendisinin sahip olamadığı nitelikleri gördükçe kıskançlık duyar. Saldırganın özellikleri. Örgüt içinde zorbalık yapmaktan hoşlanan birileri olabilir ve böyle kişiler gruptan dışlanan farklı kişileri gözlerine kolayca kestirebilir. Böyle bir saldırgan, gözüne kestirdiği kişiyle sorununu ortaklaşa müzakere etme yerine, onu inceden yıldırmanın yolunu arar. Bunu yaparken çevredekilerin ve mağdurun neler hissedeceğini de çok iyi bilir, ancak bunu umursamaz. Mağdurun özellikleri. Birinin iş yerinde yıldırılabilmesi için, maruz kaldığı davranışlar karşısında kendini koruyamayacak durumda olması gerekir. Yıldırmanın davranışsal sonuçları, saldırganlık, düzensiz yeme, yüksek oranda alkol ve ilaç alımı veya sigara kullanımı, cinsel düzensizlik, sosyal yalıtım, uyku bozuklukları, gün boyu yorgunluk hissi, zihinsel yorgunluk, çeşitli sinir belirtileri, melankoli, duyumsamazlık, yoğunlaşma eksikliği, sosyal fobi, olayları hatırlamada güçlük çekme şeklinde sıralanabilir. Yıldırmanın yaşam kalitesine yönelik sonuçlarına bakıldığında, kurbanın her alanda kendine olan güvenini kaybettiği; bunun sonuçlarını da ailesinde, arkadaşlarıyla, sosyal ilişkilerinde ve iş çevresinde yaşamaya başladığı görülür. Kurban şaşkınlaşır, beceriksizleşir, korkmaya, utanmaya ve çekinmeye başlar. Bu durum sadece iş ortamında değil, kişiler arası ilişkilerde de devam eder. Kurban sosyal toplantılardan kaçınmaya, fiziksel rahatsızlıklardan ve hastalıklardan şikâyet etmeye, sosyal randevularını unutmaya, aile bağlarından ayrılmaya ve diğer işlerini nitelikli yapmada zorlanmaya başlar. Ayrıca ailesindeki rolünü ve sorumluluklarını yerine getirmede zorlanmaya ve aile sorunlarını hoş görmemeye başlar. Arkadaşlık ilişkilerini keser, evliliğinde sorunlar görülür. Yavaş yavaş ailesinden uzaklaşır. Sevdiklerine karşı sinirli, hatta saldırgan olur. Böylece yıldırma sonucunda sadece kurban değil, mağdurun ailesi de zarar görmüş olur. Kurban yıldırmanın sonuçlarını bütün halinde yaşarsa, akıl ve beden sağlığı zarar görür. Stres sonucu panik atak ve depresyon hatta bazen intihara teşebbüs de görülür. TÜKENMİŞLİK Tükenmişliği, fiziksel, duygusal ve bilişsel bir tükenme ve işgörenlerin iş ile ilgili beklentilerinde bir azalma, olarak tanımlamıştır. Tükenmişlik sendromu yaşayan bireylerin, örgütsel bağlılıklarının azaldığı ve kararlara katılım noktasında isteksiz davrandıkları da anlaşılmaktadır. Tükenmişliğe Neden olan Faktörler Mükemmeliyetçilik: Sürekli mükemmeli elde etme isteği ve beklentisi, yapılanların beğenilmemesine neden olmakta ve sonucunda bireyler kendilerini başarısız hissetmektedirler. Hiç bitmeyen görevler: Başlangıç ve bitişi belli olmayan işlerle uğraşmak, işi yaparken bireyleri karamsarlığa ve işin hiç bitmeyeceğiduygusuna sürüklemektedir. Aşırı iş yükü: Sahip olunan zaman ve fiziki olarak kaldırılabileceğinden fazla iş yüklenen bireylerde kaybetme riski her zaman yüksektir ve bu kaybetme riski bireylerde tükenmişlik duygusunun oluşmasında neden olabilmektedir. Birden fazla işin birden yüklenilmesi: Birçok işin aynı anda başarılması gereği, işgörenlerin iş yaşamlarında verilen görevlerin altında ezilmelerine ve tükenmişlik duygusu yaşamalarına neden olmaktadır.

3 Konuşulamayan olumsuz duygular: Konuşulmayan ve bu nedenle saklı kalan olumsuz duygular bireyleri rahatsız eder. Bu olumsuz duygular, öfke, endişe, memnuniyetsizlik ve suçluluk duygusu olarak ifade edilebilir. Bunların sonucunda verimsizlik ve tükenmişlik duygularında artışlar meydana gelmektedir. Sağlık ve iletişim sorunları: Uykusuzluk, yorgunluk, başağrısı, sırt ağrısı, yüksek tansiyon gibi bazı sağlık sorunları, tükenmişlik duygusu yaşanmasına neden olabilmektedir. Diğer insanlarla olan ilişkilerde yaşanabilecek çatışmalar ve iletişim sorunları da tükenmişlik duygusunu tetikleyen nedenlerden biridir. Madde alımı: Alkol veya diğer maddelerin alınması, sigara içimi, aşırı kafein alımı ve aşırı beslenme de tükenmişlik duygusunu tetiklemektedir. Kendine güven sorunu: Kendine güveni kaybetme, yaptığı işte başarılı olamayacağını düşünme ve bunun sonucunda oluşan stres, tükenmişliğe etki eden önemli faktörler arasındadır. Kontrol eksikliği: İşgörenlerin yaptıkları işte bağımsız olma olanaklarından yoksun olması, kendi yaptıkları işle ilgili kararlara katılamamaları ve yaptıkları işlerin sonucundan haberdar edilmemeleri, tükenmişliğe neden olan faktörlerdendir. Ödül eksikliği: Yapılan başarılı işlerin sonucu ile ilgili maddi veya manevi kazanımların işgörenlere sunulamaması, işte tatminsizliğe ve dolayısıyla da tükenmişliğe neden olmaktadır. Topluluğun dağılması: İşletmelerin kısa, uzun vadeli kar veya gelişme stratejilerinin bir gereği olarak işgörenlerin işlerinden ayrılmak zorunda bırakılmaları, takım çalışmasının ve işgörenlerin işlerine olan bağlılıklarının azalmasına neden olmaktadır. Adalet eksikliği: İşgörenlerin kendi aralarında veya üst yönetimle aralarında oluşabilecek sorunlarda, terfi, ücretlendirme vb. konularda adaletli davranılmaması ve kayırmacı yaklaşımların bulunması tükenmişliği tetikleyebilmektedir. Zaman sınırlamaları: İşgörenlere verilen görevlerde beden ve zihin gücünü zorlayıcı zaman sınırlamaları, tükenmişliğe neden olan önemli faktörlerdendir. Meslek dışı uğraş ve zorluklar: Çalışılan meslek ve iş ile ilgili görevlerin yanında işgörenlerin asli görev alanına girmeyen konularda yapılması istenen çalışmalar, işgörenleri tükenmişliğe itebilmektedir. Değer çatışmaları: Aile, toplum ve iş ortamında yaşanılan ahlaki düşünce ve dünya görüşü ile ilgili farklılıklardan kaynaklanan değer çatışmaları da tükenmişliğe neden olan önemli faktörlerden biridir. Karmaşık çalışma sistemleri: Yapılan iş ile ilgili çalışma satlerinin ve çalışma düzeninin belirsizliği, işgörenlerin izin zamanlarında da işe gelmeleri için zorlanması, işgörenlerin kendilerine dönük plan yapmalarını engeller. Tükenmişliğin 3 boyutu Maslach (1982), tükenmişliğin duygusal tükenme, kişisel başarısızlık ve duyarsızlaşma şeklinde üç ayrı durum halinde ortaya çıktığını belirtmekte ve böylece tükenmişlik sendromunu, Duygusal Tükenme; Duyarsızlaşma ve Düşük Kişisel Başarı boyutlarından oluşan üçlü bir model ile açıklamaktadır. Bu modele göre; Duygusal Tükenme Boyutu, çalışanların kendilerini yorgun ve duygusal yönden aşırı yıpranmış hissetmeleri ile karakterize olur. Genel olarak enerji eksikliği ve duygusal yorgunluğun arttığı görülür. Bireyler ertesi gün yeniden işe gitmeyi tahammül edilmez bulurlar ve daha fazla dayanamayacaklarını düşünürler. Duyarsızlaşma Boyutu, çalışanların, birlikte çalıştıkları insanlar ve işlerine yönelik ilgisiz, soğuk, katı ve mesafeli bir tutum ile karakterize olur. Küçültücü bir dil kullanma, insanları kategorize etme, katı kurallara göre iş yapma ve başkalarından sürekli kötülük geleceğini sanma, duyarsızlaşmanın belirtileri olarak kabul edilebilir.

4 Düşük Kişisel Başarı Boyutu, çalışanların kendilerini iş performansları açısından olumsuz olarak değerlendirmeleriyle ilgilidir. ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI KAVRAMI Son yıllarda yönetim yazınında sıklıkla tartışılan kavramlardan biri olan örgütsel vatandaşlık davranışı kavramı, ilk olarak 1983 yılında Organ ve arkadaşları tarafından kullanılmıştır. Organ (1988), örgütsel vatandaşlık davranışını, örgütün biçimsel ödül sisteminde doğrudan ve açık bir biçimde tanımlanmayan, ancak bir bütün olarak örgütün etkili ve verimli çalışmasına yardımcı olan, gönüllülüğe dayalı birey davranışı, olarak tanımlamıştır. Bu tür davranışlar, iş tanımlarında zorunlu tutulmayan, ihmali halinde ceza gerektirmeyen ya da gerçekleştirildiğinde doğrudan ve biçimsel olarak ödüllendirilmeyen ve daha çok kişisel tercihe bağlı, bütün olarak örgütün etkinliğini ve verimliliğini artırmaya dönük davranışlardır. Örgütsel vatandaşlık davranışı aynı zamanda, prososyal örgütsel davranış, özgecilik, ekstra-rol davranışı ve gönüllülük kavramları ile de tanımlanmaktadır. Örgütsel vatandaşlık davranışı alanında yapılan araştırmalara bakıldığında, Organ ın sivil vatandaşlığın gerektirdiği sorumluluklardan yola çıkarak geliştirdiği beş boyutlu (özgecilik, vicdanlılık, centilmenlik, nezaket ve sivil erdem) sınıflandırmanın en fazla kullanılan sınışandırma olduğu görülmektedir. Organ ın örgütsel vatandaşlık davranışı boyutlarına ilişkin yaptığı bu tanımlamadan sonra, birçok araştırmacı bu davranış türlerini araştırmış ve aynı boyutlar için farklı terimler kullanmışlardır. Bazı araştırmacıların bu beş boyutlu ölçeğin çeşitli varyasyonlarını kullandıkları da görülmektedir (Allison vd. 2001). Örneğin, yardım etme davranışı, centilmenlik davranışı, örgütsel sadakat davranışı, örgütsel uyum davranışı, bireysel inisiyatif davranışı, sivil erdem davranışı ve kişisel gelişim davranışı gibi (Köse vd. 2003). Özgecilik, çalışanların sorunlar karşısında doğrudan ve gönüllü olarak diğer bir çalışma arkadaşına yardım etmesini (yeni işgörenin oryantasyonuna, iş arkadaşlarının ekipman kullanmasında, sunumları hazırlamasında, bilgisayar programını anlamasında, ağır iş yükünü hafişetmede yardımcı olmak gibi) ifade etmektedir. Vicdanlılık, çalışanların, işleri ve üstlenilen rolleri ile ilgili yükümlülüklerinin ötesine geçerek, örgütün işleyişine gönüllü olarak katkıda bulunmalarını (işe erken gelme, geç gitme; uzun süreli ve gereksiz molalardan kaçınma; toplantılarda ya da randevularda dakik olma; görevlerini zamanından önce tamamlama; örgüt kaynaklarını koruma; yapıcı önerilerde bulunma gibi) ifade etmektedir. Centilmenlik, işin neden olduğu kaçınılmaz rahatsızlık ve zorlamalara karşı hoşgörülü olma, diğer kişiler tarafından rahatsız edilmekten dolayı şikâyet etmeme, işler yolunda gitmediğinde olumlu tutumunu koruma, diğer kişiler kendisi gibi düşünmediğinde kızmama, iyi bir grup çalışması için kendinden fedakârlık yapabilme ve diğerlerinin düşüncelerine saygı duyma türündeki davranışları içerir. Hemen hemen her örgüt ortamında kaçınılmaz olarak zorluklar yaşanılmaktadır. Centilmen kişi bunlara memnuniyetle katlanır ve küçük meseleleri fazla büyütmez. Nezaket, çalışanların, diğer çalışma arkadaşları için sorun yaratabilecek hususları önceden belirleyerek, çözüm için önerilerde bulunma, yardımcı olma ya da sorunun ortaya çıkmasına engel olma, türündeki önleyici nitelikteki davranışlarını (yerine getirilecek bir faaliyet ile ilgili olarak, bundan etkilenme olasılığı olan kişilerle bağlantıya geçme, çalışma programı konusunda bilgiye ihtiyacı olan kişileri bilgilendirme gibi) içerir. Bir başka açıdan nezaket, işbölümünün

5 bir gereği olarak birbirine bağlı olan bireyler arasındaki olumlu iletişimi ifade eder (Özdevecioğlu 2003). Sivil erdem, bir bütün olarak ve en üst düzeyde örgüte bağlılığı ve ilgiyi, örgütsel yaşama aktif ve gönüllü olarak katılımı ifade eder. Kişisel olarak Güçlendirici Lider Davranışları büyük maliyeti olsa da, yönetime katılma konusundaki isteklilik (toplantılara katılma, örgütün izlemesi gereken stratejiyle ilgili fikir bildirme, izlenecek politikalarla ilgili tartışmalara girme vb.), örgütün önündeki fırsatları ve tehditleri gözlemlemek (örgütün içinde yer aldığı sektörü ve meydana gelen değişiklikleri izleme), örgüt için en iyiyi yapmaya çalışmak (yangın tehlikesini ya da şüpheli durumları rapor etme, kapıları kilitleme vb.) gibi davranışlar bu boyut kapsamındadır. ÖRGÜTSEL ADALET 1960 lardan sonra örgütlerde önem verilmeye başlanan bir konu olarak adaleti açıklama ve tanımlama çabaları örgütsel adalet adı verilen yeni bir yazın ortaya çıkarmıştır. (Çakmak, 2005, 29). İşyerindeki adaleti tanımlamada kullanılan bir terim olan örgütsel adalet, yöneticilerin örgüt ve çalışanlarla ilgili karar ve uygulamalarının, çalışanlar tarafından algılanma biçimi olarak tanımlanabilir (Greenberg, 1996:24, Colquitt vd., 2001: 425, Özdevecioğlu, 2003, 78). Örgütsel adalet algılamalarında, çalışanlar kendi çalışmaları sonucu elde ettiği kazanımlarla, kendi örgütünde ve başka örgütlerde benzer durumdakilerin elde ettiği kazanımları karşılaştırır. Bu karşılaştırma sonunda kendi örgütüyle, yöneticileriyle ve işiyle ilgili tutumlar geliştirir (Greenberg, 1996:24). Bu tutumlar sonucunda örgütlerde adil bir durumun algılanmasının olumlu tavır ve davranışlara sebep olabileceği; adaletsiz bir durumun algılanması durumunda ise; moral düşüklüğü, işten ayrılma niyeti ve örgüte zarar verme gibi olumsuz davranışlara yol açabileceği ifade edilebilir (Folger ve Cropanzano, 1998, xii ; Beugré,2002: 1092). Literatürde örgütsel adaleti sağlamanın birçok farklı yolu incelenmekle birlikte bu yöntemlerden ikisi, dağıtımsal ve işlemsel adaleti sağlamaktır (Greenberg ve Baron, 2000:142). Dağıtımsal adalet, örgütlerde çalışanların elde ettikleri kazanımların ve ödüllerin adil bir biçimde dağıtılıp dağıtılmadığına ilişkin algılarını ifade etmektedir (Lemons, 1996; Folger ve Cropanzano, 1998) Dağıtımsal adalet kavramı Adams ın Eşitlik Teorisine dayanmaktadır. Adams, bireylerin kendilerine verilen ödüllerle başkalarına verilen ödülleri karşılaştırdıklarını ve kendi aldıkları ödüllerin kendilerine benzer niteliklere sahip kişilerle kıyaslayarak kendilerine ne kadar eşit veya adil ödül dağıtımının yapıldığına ilişkin bir sonuç elde ederler. Bu sonuç onların tutumlarını olumlu ya da olumsuz yönde değiştirebilir. Dağıtım adaletinde önemli olan, çalışanların, dağıtılan kaynaklardan eşit şekilde pay aldığını düşünmesidir (Özdevecioğlu, 2003, 78). İşlemsel adalet, kazanımları belirlemede örgüt tarafından izlenen yöntemlerin, araçların ve süreçlerin çalışanlar tarafından doğru olup olmadığına yönelik algılamalarıdır. (Folger ve Greenberg, s.141; Moorman, 1991; Scandura, 1999). Levental a göre, örgütün karar alma sürecinde çalışanlarına yönelik tutarlılık, önyargıdan arınmışlık, doğruluk, kurallara uygunluk, temsilcilik ve etik olmak gibi kurallara uyup uymaması çalışanların örgüt içinde adalet algılamalarını etkilemektedir. (Altıntaş, 2007,155). Bu kurallara uyan bir prosedür, çalışanlarda adalet algısını ortaya çıkaracaktır. Dağıtımsal ve işlemsel adalet ile birlikte literatürde, etkileşimsel adalet kavramı da inceleme alanı bulmuştur. Masterson vd. (2000) göre etkileşimsel adalet pek çok çalışmada genellikle işlemsel adalet kapsamında ele alınmaktadır (Turunç, 2011,148). Cohen ve Spector a

6 (2001) göre etkileşimsel adalet, örgütlerde bireyler arası ilişkiler üzerine odaklanmış ve işlemlerin uygulanması sürecinde kişiler arası davranışların algılanan adaleti olarak tanımlanmaktadır (Yazıcıoğlu ve Topaloğlu, 2009, 5). Çalışanlara karşı adil davranış, kişiler için kendilerine samimi ve saygılı davranılması ve böylelikle kendine değer verme hissinin ortaya çıkması anlamına gelmektedir (Beugré, 2002: 1095). Saygı, kurallara uygunluk, dürüstlük ve doğruluk etkileşimsel adalet algılamalarını etkileyen önemli kurallardır (Çolakve Erdost, 2004: 60). Konu ile ilgili yapılan araştırmalar adaletin örgüt verimliliğindeki önemini kabul etmektedir. Çalışanların organizasyondaki adalet algılamaları onların işyerindeki davranışının ya da alışkanlıklarının önemli bir belirleyicisidir. Bu nedenle organizasyonların başarısında örgütsel adalet olgusunun önemli etkilerinin olabileceği değerlendirilmektedir (Turunç, 2011,148). GÜÇLENDİRME KAVRAMI Güçlendirme kavramı ile ilgili olarak üzerinde uzlaşılmış bir tanım bulunmamakla birlikte, bazı araştırmacılar bu yönde önemli çalışmalar yapmışlardır. Öte yandan güçlendirme kavramının genel olarak adlandırılmasında da tam anlamıyla bir görüş birliğine varıldığı söylenemez. Bu yeni yönetim kavramı, güçlendirme, personeli güçlendirme, psikolojik güçlendirme veya örgütsel güçlendirme şeklinde farklı bakış açıları ile ele alınarak adlandırılabilmektedir. Bu farklılıkların temel nedeni, güçlendirmeye ilişkin farklı bakış açılarının ve yaklaşımların söz konusu olmasıdır. Güçlendirme, güçsüzlüğe etki eden faktörlerin tanımlanması, bunların gerek biçimsel örgüt uygulamaları gerekse etkili bilgilendirmeyi sağlayacak biçimsel olmayan örgütsel uygulamalar yoluyla, örgüt üyelerinin öz yeterlik duygularını artıma süreci, olarak tanımlanabilir. Bir başka açıdan güçlendirme, işgörenlere kendi kararlarını verme ya da kendi eylemlerinin sorumluluklarını alma olanağını vermektir. İlgili yazın incelendiğinde, güçlendirme konusunda temelde iki farklı yaklaşımın olduğu görülmektedir. Bunlar, güçlendirmeyi, davranışsal boyutta ve Güçlendirici Lider Davranışları bilişsel boyutta ele alan yaklaşımlardır. Güçlendirmenin davranışsal boyutta ele alındığı çalışmaların odak noktasını, yöneticilerin, işgörenleri güçlendirmedeki rolü oluşturmaktadır (Honold 1997). Başka bir deyişle, davranışsal yaklaşım, bir yandan güçlendirme konusunda üst yönetime düşen görev ve sorumlulukların neler olduğunu ve güçlendirici lider davranışları kapsamında yöneticilerin neler yapması gerektiğini açıklamaya çalışırken; diğer yandan da güçlendirmeyi engelleyen sınırlamaların nasıl ortadan kaldırılabileceğini açıklamaya çalışır. Bu bakış açısından hareketle, yazarlardan bazıları güçlendirmeyi, gücün astlarla paylaşılması ya da onlara güç verme olarak tanımlamakta ve güçlendirmeyi, gücün, üst yönetimden, orta kademe yöneticilere ve buradan da çeşitli yollarla alt kademe işgörenlere aktarılması, şeklinde ele almaktadırlar. Güçlendirmeyi bilişsel boyutta ele alan yazarlar, bu olguyu psikolojik açıdan ele almakta ve işgörenlerin algılamaları üzerine odaklanmaktadırlar. Örneğin Thomas ve Velthouse (1990), güçlendirmenin temelde, bireylerin kendi varlıkları ve algılamaları ile ilgili olduğunu, dolayısıyla bu çerçevede üst yönetimin güçlendirmeye dönük davranışlarının ya da oluşturduğu çalışma koşullarının tek başına yeterli olmadığını belirtmişlerdir. Yazarlar, buradan hareketle, güçlendirme konusunda bireysel algılamalarla ilgili dört bilişsel boyut ortaya koymuşladır: Anlam, öz yeterlilik, hür irade ve etki.

7 Anlam, işgörenin, kişisel değerleri ve standartları ile işe ilişkin amaç ve hedefleri karşılaştırarak bir sonuç çıkarmasıdır. Bu sonuç, işin, birey için taşıdığı değerdir. İş ile ilgili amaç ve hedefler ile işgörenin kişisel değerleri ve standartları birbirine yakınlaştıkça işin birey için taşıdığı önem de artacaktır. Öz yeterlilik, işgörenlerin, sahip oldukları bilgi, beceri ve deneyimlerine ilişkin olarak yaptıkları değerlendirmeler ya da yargılamalardır. Bu değerlendirmeler, işgörenlerin, işleri ile ilgili faaliyetleri ve sorumlulukları ustalıkla yerine getirip getiremeyecekleri konusunda kendi kendilerine yaptıkları kişisel değerlendirmeleri kapsar. Hür irade, işgörenin, çalışma esnasında kişisel olarak göstereceği davranışlar ve atacağı adımlar ya da izleyeceği prosedürler ve talimatlar konusunda belirli sınırlar çerçevesinde bağımsız hareket edebilme özgürlüğüdür. Etki ise, bireyin, iş ile ilgili stratejik, yönetsel ve işlemsel çıktıları etkileyebilme derecesine yönelik algılamasıdır. Bilişsel yaklaşıma göre, önemli olan, bu dört boyutla ilgili olarak işgörenlerin mevcut koşulları ve kendilerini nasıl gördükleri ve algılamalarının ne olduğudur. Başka bir deyişle, bu bakış açısına göre, işgörenlere güç vermek, tek başına yeterli değildir; önemli olan işgörenlerin kendileri ile paylaşılan gücü ve çalışma koşullarını nasıl gördükleri ve ne hissettikleri ya da bunu isteyip istemedikleridir. Güçlendirme ile ilgili yukarıdaki açıklamaların tümü bir arada değerlendirildiğinde, güçlendirmenin, gerçekte hem davranışsal hem de bilişsel yönünün olduğu görülmektedir. Bu açıdan bakıldığında, örgüt yönetimlerinin, işgörenlerin anlam, öz yeterlilik, hür irade ve etki boyutundaki algılamalarını geliştirmeye dönük güçlendirici davranışlar sergilemesi güçlendirme açısından yararlı olacaktır. KARİYER ENGELLERİ Kariyer sözcüğü Türkçeye Fransızca carriere sözcüğünden geçmiştir (Bingöl 2006, ). Kariyer, bireyin çalışma yaşamı boyunca herhangi bir iş alanında ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanmasıdır (Erdoğmuş 2003, 11). Kariyer daha geniş bir ifadeyle; para, saygınlık, prestij, başarma arzusu, daha iyi bir yaşama biçimi, bireyin önüne çıkan fırsatlar, ödüller, terfiler, yaşam boyu gelişim şeklinde tanımlanabilir (Gürüz ve Özdemir Yaylacı 2009, 184). Kariyer, kişisel ve örgütsel hedeflerle doğrudan bağlantılı olup, kişinin hayatı boyunca yaşayacağı ve kısmen kontrol altında tutabileceği iş tecrübesi ve faaliyetleriyle bağlantılı bir süreçtir (Güzel 2005, 121). Kariyer Evreleri Birey hayalindeki iş yaşamı ile gerçek iş yaşamını uyumlaştırmaya çalışırken, çalışma hayatı boyunca çeşitli evrelerden geçer. Bu evreler yaşam dönemleri ile yakından ilişkilidir. Yani, bütün çalışanlar açısından işe belli bir noktadan başlama ve belli bir süre sonunda da inişe geçme aşamaları söz konusudur. Kariyer evrelerini şöyle özetlemek mümkündür (Çiftçi 2007, 143): Keşfetme-Arama (0 25 yaş): Bireyler açsından kariyerlerine ilişkin pek çok kritik seçimin yapıldığı dönem okuldan işe geçiş dönemidir. Bu dönemde başta ailenin yönlendirmeleri ve aile üyelerinin sahip oldukları meslekler olmak üzere, öğretmenler, arkadaşlar ve medya,

8 bireyin okul seçimi ve sonrasındaki kariyer tercihlerinin belirlenmesi açısından önemli bir rol oynar (Argon, Eren 2004, 256). Kendini tanımaya çalışan birey, hangi işte daha fazla başarılı olabileceğini araştırır. Kendi kendini keşfetmeye, güçlü ve zayıf, yeterli ve yetersiz yönlerini tespit etmeye çalışır. Kişiliğini tanır ve geliştirir (Bayraktaroğlu 2008, ). Kurma (26 35 yaş): Birey artık aradığı işi bulmuştur. İşle ilgili fırsatları kollamaya ve değerlendirmeye bakar. Geri bildirim mekanizmalarını işleterek tutum ve davranışlarını denetler, düzenler. Bu dönem ilk işi bulma, işe yerleşme, yetenek kazanma, işi öğrenme ve akranları tarafından kabul edilme süreçlerini kapsar. Kariyer Ortası (36 50 yaş): Bu aşamaya gelen kişi, kariyerinde belli bir noktaya ulaşmıştır; konusunda söz sahibidir. Sorumlulukları, görevleri artmış, daha fazla inisiyatif kullanmaya başlamış ve bir uzman haline gelmiştir (Dündar 2009, 270). Bu süreçte mesleğinde ilerleme içinde olan kişi, kariyer planlarını ve hedeflerini yeniden gözden geçirir. Başarılarını belli kıstaslar doğrultusunda yeniden gözden geçirerek, gerekli düzeltmeleri yapar ve kariyer hedeflerini değiştirerek yeni bir iş arayışı içine girebilir (Çiftçi 2007, 144). Kariyer Sonu (51 65 yaş): Geç-kariyer düzeyi de denilen bu dönem; bireye genellikle bir parça rahatlamayla birlikte tecrübeli bir çalışan rolünü oynama imkânı sağlar. Bu evrede birey, geçmişte düşündüğü gibi dünyayı değiştiremeyeceği ya da sonsuza kadar etkili olarak kalamayacağı gerçeğini görmeye başlar (Argon ve Eren 2004, 257). Azalma / Emeklilik (65 75 yaş): Bu aşamaya çözülme aşaması da denir. Kişi birçok nedenden dolayı gerileme dönemine girer. Bireyler çalışma ve çalışmama arasındaki denge değişikliğine hazırlanırlar. Çözülme aşamasında emeklilik, spor, hobiler, seyahat gibi aktivitelere yönelen yaşlı personel akla gelmektedir (Güzel 2005, 124). Emeklilik, bireyin yaşamında yeni kariyer yollarının, yeni hedeflerin başladığı, yeni rollerin geliştirildiği dönemdir (Bayraktaroğlu 2008, 150). Kariyer Engelleri Çift Kariyerli Eşler: Son yıllarda özellikle de yönetici olarak profesyonel anlamda kariyer sahibi kadınların sayısı gittikçe artmaktadır. Bu durum, örgütlerin oldukça fazla sayıda çift taraflı kariyer sahibi eşler sorunu ile karşılaşmasına neden olmaktadır. Çift kariyerlilik, her iki çalışan eşin kendi kariyer hedeflerinin peşinde koşması şeklinde tanımlanabilir. Bu tür eşlerin genel olarak karşılaşabileceği sıkıntılar arasında; aynı coğrafî bölgede iş bulma zorluğu, çocukların zamanla büyümesiyle eşlerden birisinin bir süreliğine işgücünden ayrılması ve tatil ve alışveriş programlama da yaşanan uyumsuzluk sayılabilir. Temeli kariyere dayalı gerginlikler, evli çiftlerde boşanmalara neden olabilmektedir. Ay Işığı Sorunu: Ay ışığı sorunu, bir kişinin gelir yetersizliği, tecrübe kazanmak ya da başka birtakım nedenlerle ikinci, hatta üçüncü bir işte çalışıyor olmasıdır. Örneğin, bir lise öğretmeni, hem bir dershanede çalışıyor hem de özel ders veriyorsa ay ışığında demektir. Bazı işletmeler bu tip çalışanları işten atmakla tehdit ederler, ancak yine da bu oluşum engellenemez. Bazı örgütler ise, doğrudan kendilerine rakip olmadıkları takdirde bu kişilerin kendi hesabına da çalışmasına izin vermektedir (Budak 2008, 279). Ay ışığı kavramı, düzenli istihdam içerisinde

9 birinin, çalışma saatleri dışında haftada 12 saat ya da daha fazla bir süre başka bir işte çalışmasını ifade eder. Kariyer Platosu Kariyer duraklaması olarak da bilinen kariyer platosu, kişinin kariyerinin herhangi bir aşamasında, terfî imkanlarının azaldığı ya da hiç kalmadığı durumları ifade eder. Günümüzde bireylerin orta yaş dönemlerinde karşılaştıkları bu sorunun, ancak etkili bir kariyer danışmanlığı hizmetinin yürütülmesi ile çözülebilir (Eren Gümüştekin ve Gültekin 2009, 148). Çalışanların kariyer platosuna girmelerinin çeşitli nedenleri bulunmaktadır. Bu durum bireyin yeteneklerinin eksikliğinden, performanstaki düşüşten ya da emeklilik yaşının yaklaşması gibi kişisel nedenlerden kaynaklanabilir. Beceri Eksikliği Kariyer ortasında ya da sonlarında olan bireylerin zaman içerisinde bazı beceri ve yeteneklerini kaybetmesi durumudur. Bireyin yaşlanması, bazı beceri ve yeteneklerini yitirmesine neden olabileceği gibi teknolojik değişikliklere ayak uydurmak için kendisini yenilemeyen çalışanların da becerileri demode olur. Bir başka deyişle sahip olunan beceri ve yeteneklerin artık kullanışsız ve değersiz hale gelmesidir Kariyer Evrelerindeki Sorunlar ve Engeller Kariyerin başlangıcında büyük hedeflerle, kariyer beklentileriyle çalışma yaşamına gelen kişi, her zaman beklediği bir ortamla karşılaşmamaktadır. Kariyer şoku da denilen bu durum, kariyerin ilk dönemlerinde kişi açısından bir sorun olarak ortaya çıkmaktadır. Kendi eğitimi, tutumu ve kişiliği gibi özellikleri ile içine girdiği örgüt yapısının uyuşmadığını gören bireyin iş tatmini düşmekte ve imkânlar çerçevesinde, kendine başka bir iş aramaya başlamaktadır. Bu örgüt için istenmeyen bir durumdur ve personel seçim süreciyle ilgili bir sorun olduğunun göstergesidir. Kariyerinin ortasında ise birey yaptığı kariyer planının gerçekleşmemesi durumunda bir takım sorunlar yaşamaktadır. İş tatminsizliği, stres ve tükenmişlik hissi bunların başında gelmektedir Gözden Düşme Yönetim kademesinde yükselmeyi bekleyen bir yöneticinin çeşitli nedenlerle motivasyonunun azalması sonucu, bir alt kademeye indirilmesi ya da orta kademede durağanlığa girmesi durumudur. Kişiler arası çatışma, üst yönetimle anlaşmazlık, aşırı rekabet hırsı, çevreye karşı kötü muamele, işverene aşırı bağlılık, uyumsuzluk ve yeteneksizlik bu durumun başlıca nedenleri olarak sayılabilir. Gözden düşme sorunu, bireyin yanı sıra örgüte de büyük ölçüde zarar verir İşten Çıkartılma İşten çıkarılma, çalışan birinin iradesi dışında işten ayrılmak zorunda kalmasıdır. Performans düşüklüğü, işyerinin kapatılması, üretim biçiminin değişmesi, işletmenin küçülmesi gibi çeşitli nedenlerle ortaya çıkabilir. Özellikle, kendi yetenek ve başarılarının farkında olan kişiler bu dönemleri kolaylıkla atlatabilir Stres ve tükenmişlik: Stres altındaki bir çalışan örgütsel açıdan önemli zararlara neden olabilir. İş yaşamında stres örgüt üzerinde; performans düşüklüğü, çalışan devir hızının artması, iş kazalarının artması, işe devamsızlık, işten ayrılma ve yabancılaşma gibi etkilere sebep olabilir (Tengilimoğlu, Atilla ve Bektaş 2009, 269). Stresli bir iş ortamında yaşayan ve stresle başa çıkmada başarılı olamayan bir çalışanın, kariyer planını gerçekleştirmesi oldukça güçtür. Stressiz bir çalışma ortamının oluşturulmasında örgütlere oldukça önemli görevler düşmektedir.

10 Engellenme Bireyin çeşitli nedenlerle kariyer beklentilerine karşılık alamaması, bireyde engellenme hissi doğurur. Bunun sonucunda birey, ya ekonomik imkânsızlık nedeniyle çalışmasını sürdürür ya da işten ayrılır. Bireyin hoşnutsuzluğuna rağmen çalışıyor olması da çeşitli sorunlara yol açar. Bireyin engellenme duygusuna kapılmaması için, çalışanın beklentilerine karşı duyarlı olunması ve iyi bir iletişim ortamının oluşturulması gerekir YETENEK- YÖNETİMİ Yeteneklerin, stratejik rekabet unsuru haline gelmesi ve yönetim alanında öneminin anlaşılarak değerlenmesi yaklaşık olarak 30 yıllık bir sürecin ürünüdür. Yeteneklerin, işletmeleri diğerlerine oranla avantajlı bir şekilde ön plana çıkaracağını söyleyerek yönetim alanında ilk ortaya atan kişi Selznick tir. Selznick e göre; bu özellikleriyle yetenekler, işletmenin, işletmeyi öne geçirme potansiyeli taşıyan, ayırt edici unsurlarıdır. Strateji alanında ise bu kavramı ilk ortaya atan The Core The Competence Of The Corporation makalesi ile Hamel ve Pharad ikilisidir. Yetenek yönetimi günümüzde mükemmel organizasyonlar oluşturmak için kullanılan kapsamlı ve entegre bir süreçtir. Yetenek konseptine dayalı bir örgüt yapısı oluşturmak ve bunu başarıyla yönetmek için öncelikle yapılanların yönetim düzeyinde sahiplenmesi gereklidir. Sonrasında şirket kültürü, amaçları, hedefleri ve stratejileri ile bütünleşik bir yetenek yönetimi stratejisi oluşturulur. Bu yönetim yaklaşımında, yetenekli kişilerin şirkete çekilmesi, etkin geliştirme programları sayesinde elde tutularak katma değer yaratacak ortam sağlanması gereklidir. Ardından da yüksek performans gösteren kişilerin etkin performans ve yetkinlik sistemleri ile değerlendirilir. Farklı performans gösterenler diğer kişilerden farklılaştırılarak inovatif tanıma ve ödüllendirme sistemlerinin uygulanarak yöntemden başarılı sonuçlar alınabilir. Bu durum da şirketlerin yüksek performansa ve sonuç odaklı bir kültüre sahip olmasını zorunlu kılmaktadır. Yetenek yönetimini, işletmenin başarıya ulaşmasının püf noktası olan Yetenekli Çalışanların Bulunması, Eğitilmesi, Geliştirilmesi Ve İşletmenin amaçları doğrultusunda yetiştirilerek onlardan faydalanılmasını amaçlayan bütünleşik bir yaklaşım olarak ifade edebiliriz Yetenek yönetimi, şirketin karşılaşacağı zorluklarla baş edebilmesi ve stratejilerini hayata geçirerek hedeflerine ulaşabilmesi için ihtiyacı olan yetenekleri ile sahip olduğu mevcut yetenekleri arsındaki boşluğu sistematik olarak kapatmaya çalışan, merkezinde insan kaynağı nın yer aldığı bir yönetim süreci olarak tanımlayabiliriz.5

11 Yetenek yönetimi ise; yeteneğin işletme bünyesinde stratejik yönetimine odaklanan, uzun dönemli bir yaklaşımdır. Amaç; stratejik hedeflere uyumlu olarak, doğru zamanda, doğru kişileri doğru pozisyonlara yerleştirecek yetenek arzının sağlanabilmesidir.6 Yeterlilik (Ne): Organizasyonun amaçlarına en verimli şekilde ulaşmasındaki uygun performanstır. Etkin performansı belirleyen sonuçlardır. Kişinin yapmaya yeterli olduğu işin özelliklerini gösterir. Yetkinlik (Nasıl): Yetkinlik; mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlar olarak tanımlanmaktadır. İstenen sonuçları elde etmek için gösterilmesi gerekli davranışlardır. Kişinin işinde yeterli olmasını sağlayan kişiye ait özellikleri gösterir. Kısaca, yetkinlikler, alınan sonuçlardan çok, kişinin etkili bir performans elde etmek için göstermesi gereken davranışlarla ilgilidir. Kişilik, yetenek, ilgiler, motivasyon ve geçmiş yaşantılarla tarafından biçimlenen gözlemlenebilir davranış ve eylemler kümesidir (Dedehayır, 2003). Yetkinlik: Çalışanların işlerini yapma yeterliliği, Yetkinlik yönetimi; Organizasyonun ve işlerin gerektirdiği davranışların tespiti, çalışanların bu yetkinlikler çerçevesinde değerlendirilmesi ve geliştirilmesidir Aslında bu iki kavram arasında köken olarak bir fark olmamasına rağmen, kullanımda kazandıkları içerik itibariyle, yeterlilik işletmenin değer zincirinin tamamını kapsayan bir stratejik yönetim kavramı, yetkinlik ise üretim sürecinin belli aşamalarındaki teknik ve üretim uzmanlığına ayrılmış olup yeterliliklerin bir alt fonksiyonu olarak değerlendirilebilir. Yani yeterlilik insanların ne yaptığı, yetkinlik ise bunu nasıl başardıklarını anlatır. Birisi standart işlevi, diğeri üstün başarıyı tanımlamaktadır Duygusal zeka yetkinliği, kişinin kendisi için, üstün veya efektif performansı yönetmede ve yönlendirmede farkına varma, anlama ve bilgilerini kullanma yeteneğidir. Sosyal zeka ise kişinin diğer kişileri yönetme ve yönlendirmede, farkındalık, anlama ve bilgi kullanmalarını sağlamasıdır. Kavramsal yetkinlikler ise bilgileri düşünerek ve analiz ederek üstün performans göstermek için kullanma yeteneğidir Yetkinlik modelleri temelde araştırmaya (yetkinliklerin üstün performans gösteren çalışanlardan veri toplanmakta), stratejiye (işletmenin stratejisini gerçekleştirmek için gerekli yetkinlikler göz önünde bulundurulmakta) ve değerlere dayalı (yöneticilerin görüşleri dikkate alnmaktadır) olmak üzere üç temel yaklaşım dikkate alınarak geliştirilmektedir. CAM TAVAN SENDROMU Cam tavan 1970 li yıllarda ABD de ortaya çıkan bir kavramdır. Örgütsel önyargılar ve kalıplar tarafından yaratılan, kadınların üst düzey yönetim pozisyonlarına gelmelerini engelleyen

12 görünmez, yapay engeller olarak tanımlanmıştır (Wirth, 2001:1). Cam tavan; devlette, şirketlerde, eğitim kurumlarında veya kar amacı gütmeyen kuruluşlarda yüksek mevkilere gelmeyi arzulayan ve bunun için çabalayan kadınların karşılaştıkları engellerdir. Cam tavan terimi ile anlatılmak istenen, karşılaşılan sorunların belirsizliğidir (Aycan, 2004). Yönetici pozisyonunda çalışan kadınların, belirli bir aşamadan sonra yükselmelerini engelleyen faktörlerin toplamına "Cam Tavan" ya da "Cam Tavan Sendromu" adı verilir. Cam Tavan adından da anlaşılacağı gibi görünmez bir engeli tanımlamaktadır. Cam tavan, bir kadın yönetici olarak belirli bir noktaya kadar yükseldikten sonra önemli bir terfi beklediği anda adını tam olarak ortaya koyamadığı nedenlerden ötürü istediği terfiyi alamama durumu şeklinde de açıklanmaktadır (Şiyve, 2004). Pire Deneyi, Cam Tavan ve Öğrenilmiş Çaresizlik Bilim adamları pirelerin farklı yükseklikte zıplayabildiklerini görürler. Birkaçını toplayıp 30 cm yüksekliğindeki bir cam fanusun içine koyarlar. Metal zemin ısıtılır. Sıcaktan rahatsız olan pireler zıplayarak kaçmaya çalışırlar ama başlarını tavandaki cama çarparak düşerler. Zemin de sıcak olduğu için tekrar zıplarlar, tekrar başlarını cama vururlar. Pireler camın ne olduğunu bilmediklerinden, kendilerini neyin engellediğini anlamakta zorluk çekerler. Defalarca kafalarını cama vuran pireler sonunda o zeminde 30 santimden fazla zıpla(ya)mamayı öğrenirler. Artık hepsinin 30 cm zıpladığı görülünce deneyin ikinci aşamasına geçilir ve tavandaki cam kaldırılır. Zemin tekrar ısıtılır. Tüm pireler eşit yükseklikte, 30 cm zıplarlar! Üzerlerinde cam engeli yoktur, daha yükseğe zıplama imkânları vardır ama buna hiç cesaret edemezler. Hayatta gelebileceğiniz en iyi yerin neresi olduğunu düşünüyorsanız, orası sizin cam tavanınızdır. Kafalarını cama vura vura öğrendikleri bu sınırlayıcı hayat dersine sadık halde yaşarlar. Pirelerin isterlerse kaçma imkânları vardır ama kaçamazlar. Çünkü engel artık zihinlerindedir. Onları sınırlayan dış engel (cam) kalkmıştır ama kafalarındaki iç engel (burada 30cm den fazla zıplanamaz inancı) varlığını sürdürmektedir. Bu deney canlıların neyi başaramayacaklarını nasıl öğrendiklerini göstermektedir. Bu pirelerin yaşadıklarına cam tavan sendromu denir. Bir insanın gelebileceğine inandığı en üst nokta, onun cam tavanıdır. Cam tavanınız, hayallerinizin tavan yüksekliğini gösterir.

13 Cam Tavan In Üç Boyutu Ve Kadınların Yönetici Pozisyonuna Yükselmelerinde Karşılaştıkları Engeller İşyerinde kadınların karşılaştıkları Cam Tavan ın üç boyutu üzerinde durulmaktadır. Kadınların iş yaşamında üst düzey yönetici pozisyonlarına gelememelerinin önünde üç engelin olduğu belirtilmektedir. Bu engeller şunlardır Aycan (2006); 1- Erkek yöneticiler tarafından konulan engeller: Bu engellerden en önemlisi kadınlara yönelik önyargılardır. Çoğu negatif olan bu önyargılar kadınların verilen üst düzey işleri yapamayacağına dair görüşleri içerir. Kişilik, kararlılık ve azim açısından yetersiz olarak değerlendirilirler. Erkek yöneticiler tarafından oluşturulan diğer engeller ise kadınlarla iletişim kurmanın zorluğu ve erkeklerin gücü elde tutma isteğidir. 2- Kadın yöneticiler tarafından konulan engeller: Daha çok erkek yöneticilerin koyduğu engeller tartışılırken kadın yöneticilerin koyduğu engeller göz ardı edilmektedir. Kadın yöneticiler tarafından konulan engeller de şu başlıklar altında sıralanmaktadır: Kendini referans alma yanılgısı; Kadın yöneticilerin bilinçaltındaki Ben bu noktaya nasıl geldiysem, herkes aynı şekilde gelebilir. Özel bir çabaya gerek yok mantığı dır. Kraliçe arı sendromu (Kadınların birbirlerini çekememeleri); Tepe yönetimde görülen tek kadın olmanın bir başarı ve ayrıcalık göstergesi olduğu inancıdır. 3- Kişinin kendi kendine koyduğu engeller: Cinsiyet rollerine ilişkin tutumlar; Kadının yeri neresi? sorusunun cevabını bulamayışı. Toplumsal değerleri sorgulamadan içselleştirmek. Kadınlara karşı olan negatif önyargıları kabul etme, benimseme. İş-aile çatışması ve suçluluk duygusu ile başa çıkamamak; Özgüven eksikliği, kararsızlık, ne istediğini bilememek; Kendini geliştirme, koşullarını değiştirme isteği, inancıveya imkânı olmamak; Sistemin değiştirilemeyeceğine duyulan inanç, sistemi destekleme zorunluluğu hissetmek; Kariyerde yükselmeyi tercih etmemek / kariyer yönelimli olmamak, kariyerde yükselmenin gerekliliklerini ve zorunluluklarını göze almamak; kadınların üst düzey yönetici pozisyonuna yükselme konusunda kendi kendilerine koydukları engeller içerisindedir. Şiyve (2004) ise, kadınların üst düzey yönetici olmalarının önündeki engelleri ifade eden Cam Tavan ı yaratan iki önemli faktöre işaret etmektedir. Birinci önemli faktör, kadının kendi kendine yarattığı engellerdir. Bunlar, aile hayatlarının zarar görmesinden duyulan endişe, nasıl olsa yükselmem mümkün değil diyerek sonuna kadar gidememe ve bu yaklaşımın getirdiği özgüven eksikliği, iş yaşamında kendi cinsini, öncelikle kadınları rakip olarak görme eğilimi şeklinde tanımlanabilir. İkincisini ise "çevresel faktörler" şeklinde tanımlamak mümkündür. Örneğin, kadının erkek dünyası tarafından bilinçli olarak sınırlandırılması, "nasıl olsa kariyerinin bir noktasında ailesine daha fazla zaman ayırmayı tercih edecek" şeklinde erkekler tarafından geliştirilen inanç, kadınların tabiatı itibarıyla erkeğe göre daha az becerikli, başarılı olma ihtimali düşük, liderlik vasfı olmayan bireyler şeklinde önyargıyla tanımlanması kadınların terfilerini engelleyen çevresel faktörler olarak görülmektedir. Cam Tavanın Nedenleri

14 Kadınların çalışma yaşamında kısa sayılacak bir süredir yönetici durumunda bulunmaları, işgücüne aralıklı olarak katılmaları, geleneksel olarak kadınların çalıştıkları belli alanların bulunması. (örneğin; halkla ilişkiler, insan kaynakları yönetimi gibi), son olarak da üst yönetimin ise alma ve terfi politikalarında ayrım yapmaları. Kadın çalışsa da evdeki rolü hala birincil derecede öncelikli. Her durumda kadından iş hayatı ile aile hayatını dengelemesi bekleniyor. Hele işin içine bir de çocuklar girdiğinde kadınların aile sorumluluklarını ikinci plana atmaları neredeyse imkansız. Dolayısıyla kadınlar, çalıştıkları işyerlerinde yükselmek için mücadele ederken aslında erkek meslektaşlarıyla adil olmayan koşullarda yarışıyorlar. Ayrıca, torpil ve kayırma olgularının varlığı da cam tavanı oluşturan bir etken. Kadınların kariyer yapamamalarının ya da yetki sahibi olamamalarının (Cam Tavan açısından) altında yatan temel sebepler arasında; eğitimdeki fırsat eşitsizlikleri ve toplumsal yargılar da önemli etkenler olarak kabul edilmektedir. Kadınların kariyer yaşamlarını etkileyen en önemli unsurlardan birisi de erkeklerden farklı olarak toplum içerisinde benimsedikleri cinsiyet rolüdür. Cinsiyet rolü, hangi meslek ya da pozisyonun kadın işi, hangilerinin erkek isi olduğunun belirlenmesini sağlamakta hatta çalışma hayatına başlayabilmenin temel koşulu olan eğitim ortamlarında da bunların yansımaları olabilmektedir. Toplumsallaşma süreci kadınları, yönetmeye yönelik islerden (yöneticilik, başkanlık, idarecilik, müdürlük vb) ziyade uzmanlık gerektiren islere (doktorluk, öğretmenlik vb) yönlendirmektedir. Böylece cinsiyet rolüne dayalı önyargılar pekişmektedir. Kendisi de bu önyargıların var olduğu bir ortamda büyüyen kadın; önünde örnek alabileceği rol modellerinin olmayışı, ileri bir kariyerin aile yasamı üzerindeki olası olumsuz etkilerini düşünmesi, biraz da toplumsallaşma sürecinde öğrendiği roller ile is hayatının beklentileri arasında yasadığı rol çatışmaları(anne-eş rolü ile işkadını rolü arasındaki ikilem) ile iş yaşamına ilişkin isteklerini şekillendirmektedir. İşyerinde cinsiyet ayrımı yapılmasında örgüt kültürü yapısı da önemlidir. Hiyerarsik otoritenin, otokratik liderlik tarzının ve yukarıdan asağıya doğru iletişimin olduğu erkek odaklı örgüt kültürünün benimsenmesinin kadınların üst düzey yönetici pozisyonuna yükselmelerinde önemli bir engel teşkil ettiği ileri sürülmektedir. Yine de Kadınların istihdamı ve terfilerinde sadece örgüt kültürünün değil, toplumsal - kültürel değerlerin, sosyal kalıpların ve normların etkileri de önemli bir engel olabilmektedir. Japon şirketlerinde yapılan bir araştırmada kadınların ailelerine ilişkin sorumluluklarının önemli olduğu düşüncesiyle kadınların istihdamı ve terfileri ile ilgili olumsuz bir tutum sergiledikleri tespit edilmiştir. İÇSEL PAZARLAMA İçsel pazarlama kavramı ilk kez 1976 yılında Berry vd. tarafından incelenmiştir. İçsel pazarlama, pazarlama felsefesini ve uygulamasını dış müşteriye hizmet eden çalışanlara

15 uygulayarak en iyi çalışanların işe alınması ve işte kalmalarının sağlanması anlamındadır (Greene vd. 1994:8). Ancak, pazarlama teknik ve kavramları içsel pazarlama alanına uygulanıyor olsa da pratikte nasıl uygulanacağı üzerinde dikkatle durulmalıdır (Rafiq and Ahmed, 1993:230). Bu anlayışa göre iç ve dış müşteriler hem yönetim hem de pazarlama kapsamında aynı önemde değerlendirilmelidir (Vrontis vd. 2010:38). İçsel pazarlama, çalışanları bir maliyet olarak görmekten ziyade onları işletmenin örgütsel başarısını sağlayacak ortaklar olarak gören bir kavramdır (Papasolomou, 2012: 111). İçsel pazarlama, içsel iletişimi ve müşteri bilinçliliğini iyileştirmeyi amaçlarken bu amaca içsel müşterilerin tatmini ile ulaşabilmektedir (Ballantyne, 1997:346). İçsel pazarlama mevut yeterlilikleri planlanmış stratejilere bağlayarak, planları gerçekleştirmek için yeterlilikteki boşlukları belirler (Ahmed ve Rafiq, 2003:1185). Ancak, içsel pazarlamanın etkili olabilmesi için, işletmenin fikirlerini müşterilerine satmadan önce çalışanlarına satması gerekir (Greene vd., 1994: 9). Bu anlamda bir örgütün içsel pazarı olan çalışanlar dış müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılayabilmek için bilgilendirilmeli, eğitilmeli, yetiştirilmeli, ödüllendirilmeli ve motive edilmelidir (Doukakis ve Kitchen, 2004:421). Bununla birlikte içsel pazarlama zor anlaşılır bir kavramdır; hayalinde canlandırması kolay ancak gerçekleştirmesi son derece zordur (Ahmed ve Rafiq, 2003:1186). Ulusal alanda yapılan çalışmalara baktığımızda içsel pazarlama araştırmalarının yazılı basın işletmeleri (Güneri ve Dündar, 2006), eğitim sektörü (Usta, 2009: 257; Demir ve diğ., 2008), ve kamu sektörü (İnal ve diğ., 2008) gibi genel olarak hizmet sektörüne odaklandığı görülmektedir. Uluslararası çalışmalarda ise ağırlıklı olarak finans sektörü (Doukakis ve Kitchen, 2004; Caruana ve Calleya, 1998) ve turizm sektörü (Lin ve Lin, 2010; Frost ve Kumar, 2001; Vrontis vd. 2010) olmak üzere sosyal hizmetler (Cano ve Sams, 2009) gibi diğer hizmet alanlarında da içsel pazarlamaya yönelik çalışmaların yürütüldüğü görülmektedir. Candan ve Çekmecelioğlu (2009:56), örgütsel etkinlik ile ilişkili olduğu bulgulanan duygusal bağlılık ile normatif bağlılığı arttırmak isteyen işletme yöneticilerinin çalışanlarını iç müşteri olarak gören içsel pazarlama faaliyetlerine önem vermeleri gerektiğini vurgulamaktadır. Ayrıca, Dabholkar ve Abston (2008:964) çalışmasında iç müşterilerin örgütün iç ve dış müşterisi olarak iki farklı rolleri olduğundan ve bunu içsel pazarlama ile desteklemenin öneminden bahsetmektedir. Bir işletmeyi etkili bir şekilde yönetmek, farklı fonksiyonel uzmanlıkların bütünleşmesini gerektirir ki yönetim sürekli ve karmaşık bir süreçtir (Varey ve Lewis, 1999:938). İçsel Pazarlama Uygulamaları İçsel pazarlama uygulamalarının özellikle hizmet işletmeleri için önemi büyüktür ve temelinde çalışanların ihtiyaçlarının tespiti ve bu ihtiyaçlarının karşılanması doğrultusunda çalışanların aidiyet duygusunun geliştirilmesi ve işletmeyi sahiplenmesi amaçlanmaktadır. Bu nedenle, pek çok hizmet işletmesi için içsel pazarlama uygulamasının ilk aşaması oryantasyondur. Oryantasyon, söz konusu işletmenin tüm politika ve prosedürlerinin yazılı metinler halinde ve ayrıca sözlü olarak çalışanlara aktarılması ve marka imajının çalışanlara benimsetilmesi sürecini kapsamaktadır. Diğer yandan, çalışanlara kişisel gelişimlerini sağlamak ve performanslarını geliştirmek için düzenlenen eğitimler, komforlu ve güvenli bir çalışma ortamının sağlanması, maaş dağılımının adil bir şekilde düzenlenmesi, ücretli ve ücretsiz izin hakları ile sigorta haklarından dürüst bir şekilde faydalandırılması, maddi veya manevi

16 teşviklerin sağlanması, ayın elemanı seçimi, çalışanlara özel partiler, kutlamalar ve eğlenceli toplantıların düzenlenmesi gibi uygulamalar yine içsel pazarlama kapsamında motivasyon aracı olarak değerlendirilmektedir. İçsel pazarlamanın temel unsurlarından biri olan işletme yönetimi ve çalışanlar arasındaki iletişim ise yazılı veya sözlü olarak sağlanmalıdır. Bu süreçte, seminerler, bültenler, aylık raporlar, işletme içinde kullanılan yazılım programları, internet ve e-postalar hizmet işletmeleri tarafından yoğun olarak kullanılmaktadır. FARKLILIKLARIN YÖNETİMİ Farklı olmak, benzersizlik, çeşitlilik, türdeş olmama, başkalık, ayrımlılık Doğal, sosyal ve benzeri her olayı ve olguyu diğerlerinden ayıran özellik Irk, din, kültür, fiziksel ve zihinsel yetenekler, yaş, cinsiyet, cinsel tercih ve diğer karakteristiklerden doğan deneyimlerin ve bakış açılarının çeşitliliği Farklılık, bakış açısına ve yaklaşıma göre bir güç ve zenginlik kaynağı olarak görülebileceği gibi bir sorun kaynağı olarak da görülebilir. Farklılık Nedenleri Doğuştan (kontrol edilemeyen nedenler) Irk, cinsiyet, özürlü, Sonradan Kazanılan (etkilenebilir nedenler) din, dil, eğitim, kültür, gelir Seçilen (tümüyle kontrol edilebilir nedenler) yaşam tarzı, bağımlılık, giyim ve görünüm Farklılıkların Etkileri: Bireysel Mutsuzluk, moral bozukluğu Yalnızlık İçe kapanma Depresyon, psikolojik sorunlar Verimsizlik, düşük performans Suça yönelme, saldırı, zarar verme İntihar Farklılıkların Etkileri: Kurumsal Verimsizlik Düşük performans Yanlış kararlar ve hatalı uygulamalar Gizli ya da açık direnme Müşteri, pazar, imaj ve gelir kayıpları