YÖNETİMDE KLASİK YAKLAŞIMLAR MEHMET ÖZCAN ÇAĞRI ÇAĞAN

Transkript

1 YÖNETİMDE KLASİK YAKLAŞIMLAR MEHMET ÖZCAN ÇAĞRI ÇAĞAN ARALIK 2009

2 1. Yönetimde Klasik Yaklaşımlar İnsanın tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bunu karşılamak için insanlar bir araya gelip gruplar oluşturmaktadırlar. Oluşturulan bu gruplar da her geçen gün değişen, çeşitlenen ihtiyaçların ya da amaçların karşılanmasında yetersiz kalmasından dolayı insanlar, ya bir örgüte üye olmaya ya da bir örgüt kurmaya yönelmektedirler. Örgüt, ortak amaçlar için birlikte çalışan bireylerin oluşturdukları büyük çaplı ve sistemli sosyal yapılardır. Kar amaçlı olsun ya da olmasın örgütlerin ortak bir özelliği vardır. İnsanlardan oluşur. İnsanların her geçen gün sayıca çoğalması, ihtiyaçların çeşitlenmesi ve dünyada meydana gelen değişme ve gelişmeler çok sayıda insanı ve bu insanların ilişkilerini düzenleyecek yönetim birimleri ve örgütlerin kurulmasını zorunlu kılmıştır. Yönetim, beklentileri, tutkuları, ihtirasları, amaçları ve ihtiyaçları birbirinden farklı olan insanlara iş yaptırma sanatı olarak tanımlanabilir. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan bireylerin amaçları ile örgütün amaçlarının etkin ve verimli bir şekilde uyumunun gerçekleşmesini sağlamaktır. Yönetim biliminin bir disiplin olarak söz konusu evrimsel gelişimi klasikler, neo-klasikler, modernler olarak bilinmektedir. 20. yüzyılın son yirmi otuz yılında ise bu evrime (kuşkulu biçimde) post-modernler eklenmiştir. Klasik dönem 19. Yüzyılın son dönemlerinin ürünü olan bürokrasi kuramı ile başlar, 20. Yüzyılın başlarında kendi içinde farklı açılımları olan bilimsel yönetim kuramı ile devam eder ve yönetsel kuram ile tamamlanır. Neoklasik dönem ise insanı yönetim biliminin merkezine yerleştirdiği ifade edilen insan ilişkileri yaklaşımı ile bilinir. Bu dönemin gerçekten insana nasıl bir değer verdiği tartışma konusudur. Daha sonra durumsallık yaklaşımının ve sistem yaklaşımının egemen olduğu dönem gelir. Post-modern evrimle ise bazen bütün yaklaşımları birbirine karıştırarak bazen de nihilist bir yaklaşımla örgütleri ve yönetimi açıklama gayretine girmiştir. Bu çabanın sonuçsuz kaldığını söylemek zordur. Bu çalışmada yönetim bilimi alanında klasik dönem olarak bilinen evrimsel aşamanın Türkçe yazında bilinen yönlerinin yanında bilinmeyen yönlerini ortaya koyma ve bu döneme atfedilen çalışmaların günümüzdeki yansımalarına değinmek amaçlanmaktadır. Bu çerçevede bürokrasi kuramı, bilimsel yönetim ve son olarak yönetsel kuram ele alınmakta ve bu kuramların günümüzdeki yansımaları tartışılmaktadır.

3 1.1 Frederick W. Taylor ve Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor, ( ) Amerikalı makine mühendisi ve endüstriyel idâre uzmanıdır. Endüstriyel verimliliği arttırmak için çeşitli çalışmaları olmuştur. 20 Mart 1856'da, Pensilvanya eyaletinin Germantown şehrinde varlıklı bir ailenin çocuğu olarak dünyaya gelmiştir. Harvard'da hukuk okumak istemiş, fakat çeşitli sağlık sorunları yüzünden üniversite eğitiminden vazgeçmek zorunda kalmıştır yılında makinist çıraklığına başladı. Bu sıralarda mühendis olabilmek amacıyla akşam eğitimine devam ediyordu. 1878'de işçi olarak girdiği Midvale Şirketi'nde 1894'te başmühendis oldu. Daha sonraları ise yine Midvale Şirketi'nde idâreci oldu. Endüstriyel verimliliğin artması için geliştirdiği çeşitli fikirleri burada uyguladı ve Şirket'in gelişmesine katkıda bulundu. Daha sonra, Bethlehem Steel isimli firmada ilk kez idâri birimleri yeniden örgütlemeye girişmiş fakat diğer müdürlerle arasında çıkan ihtilaflar sonucu 1901 yılında buradan ayrılmak zorunda kalmıştır. Kısa süre sonra yazdığı "Shop Management" isimli kitabıyla ünlendi. O dönemin fabrika yönetimini ve endüstriyel idâri mekanizmalarını fazlasıyla amatör ve primitif buluyordu. İdâri mekanizmalar için çeşitli disiplinlerin gerekliliğini, işçilerin işbirliği içinde olmasının önemini ısrarla savunuyordu. Metot Etüdü ve Zaman Etüdü gibi çalışmaları ile tarihe geçmiştir. Çoğu uzman tarafından Endüstri Mühendisliğinin babası olarak kabul edilmektedir yılında yayınlanan "The Principles of Scientific Management" isimli makalesi ile ününe ün katmıştır. Bu son eserinde belirttiği birçok önemli nokta ile beraber fikirlerinin tamamına "Taylorculuk" denilmektedir. 21 Mart 1915'te Philedephia'da ölmüştür Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Bilimsel yönetim yaklaşımı her ne kadar uygulamada pazar araştırması, üretim planlaması, süreç standartları gibi konularda çalışmalar yapmış James Watt ( ) ve Matthew Boulton ( ), personel yönetimi konusundaki çalışmaları ile personel yönetiminin kurucusu olarak bilinen Robert Owen ( ), çalıştığı diğer konuların dışında üretimde verimlilik üzerindeki tezleriyle de bilinen Charles Babbage ( ) gibi öncü kişilere dayanıyorsa da kuramsal anlamda Frederick W. Taylor'un (1911) Bilimsel Yönetimin

4 İlkeleri isimli eseriyle birlikte tartışılmaya başlanmıştır. Taylorun bilimsel yönetim yaklaşımı daha sonra Frank B. ve Lillian M. Gilbreth (1917), Henry Laurence Gantt ve Charles Eugene Bedaux gibi kişiler tarafından takip edilmiştir. Taylor ve takipçileri işçilerin performanslarının, standart hale getirilen yöntemlerle en az girdi ile en çok çıktıyı verecek hale getirilebileceğini ileri sürmüşlerdir. Bireyin performansının iyileştirilmesi üzerinde durdukları için yöntem geliştirme çabaları da bireysel esasta görevlerin standart hale getirilmesine odaklanmıştır. Ward (1964) bu çabanın nihayetinde bütün örgütsel yapıda ve süreçlerde değişime yol açtığını ileri sürmüş ve bunun nasıl gerçekleştiğini bir çelik fabrikasında farklı işlerde kullanılmak üzere Taylor tarafından farklı küreklerin tasarlanmasından başlayarak göstermiştir. Taylor her zaman bireysel verimliliğin önemine inanmıştır. Bireysel tutkunun iyi bir güdüleyici olacağını düşünmüştür. Bu nedenle grup veya ekip çalışmasına sıcak bakmamıştır. Grup çalışmasının bireysel verimliliği zayıflatacağı uyarısında bulunmuştur. Taylor, işçilerin seçiminde titiz davranılması gerektiğini, birinci sınıf işçilerin işe alınmasının verimliliği artıracağını ileri sürmüştür. Ona göre birinci sınıf işçilerin verimliliği ortalama bir işçininkinden birkaç misli daha yüksek olmaktadır. Taylor'un işçilerin bilimsel yolla seçilmesine ilişkin önerileri endüstriyel psikolojinin ve endüstriyel yönetimin gelişmesine önemli katkılarda bulunmuştur (Wren 1979). Taylor'un düşüncelerinden birisi de çalışma ve dinlenme evrelerinin kısa tutulmasının yorgunluğu azaltacağı yapılan işin miktarını artıracağı yönündeydi. Bu konudaki çalışmalar bu düşünceyi doğrulamıştır (Vernon 1977; Ryan 1947).

5 Taylor'un üzerinde durduğu bir diğer konu işçilerin tasarlanan iş süreçlerini yerine getirecek biçimde eğitilmeleridir. Taylor ayrıca iş başında işçinin gerekli davranışları göstermesini sağlamak için yakın gözetim önermiştir. Bilimsel yönetim anlayışında, sadece işçilerin değil yöneticilerin de analitik ve bilimsel olarak belirlenmiş standart usullere göre hareket etmesi öngörülmüştür. Diğer bir ifadeyle, örgüt içerisinde gerek işçilerin ve gerekse yöneticilerin işe ilişkin standart davranışlar göstermeleri gerekmektedir. Bilimsel yönetim kavramı ile Taylor (1911) geleneklere dayanan, söylentiye, tahmine ve kişisel düşünceye, tecrübeye yer veren bir yönetim anlayışından ziyade kanıtlanmış gerçeklere dayanan bir yönetim anlayışına vurgu yapmak istemiştir. Taylor, işi bileşenlerine ayırmıştır. Ona göre işin en temel bileşenleri zaman ve harekettir. Diğer bir ifadeyle, bir işi yapmak için gereken hareketler ve her bir hareketin ne kadar zaman aldığı işin belirleyici unsurları sayılmıştır. Gilbrethler bir işi bölünebilecek en küçük parçasına kadar bölerek analiz edilmesi gerektiğini ileri sürmüşlerdir. Taşıma, tutma, arama, monte etme gibi iş hareketleri 18 adet therblig denilen sembollerle ifade edilerek, işi yapmanın en iyi metodunun belirlenmesinde ve iş eğitimlerinde bu sembollerin kullanılmasını önermişlerdir. Gilbreth buna therblig hareketleri adını vermiştir (therblig "Gilbreth" kelimesinin tersten yazılışında th harflerinin yer değiştirmesiyle oluşan bir kelime). Hareketli fotoğraf kaydı yapan bir makineyle çalışanların en küçük hareket zamanları için, dakika cinsinden derecelendirme yapmıştır. Sürekli kalitenin geliştirilmesinin öncelikli olduğunu ve 20.yy'da tekrarlı hareketlerin işçilerin yaralanmalarına yol açabileceğini savunmuşlardır Bir işi bileşenlerine ayırmanın getirdiği bir diğer kavram işbölümü ve uzmanlaşma olmuştur. Taylor'a göre işbölümü ve uzmanlaşma bir işi öğrenmek için gerekli zamanı azaltabilir ve işçinin uzmanlaştığı konudaki becerilerini en üst düzeye çıkarabilirdi. Taylor iş bölümü ve uzmanlaşmayı bilimsel yönetim anlayışının kalbine oturtmuştur. Hatta iş bölümü ve uzmanlaşmayı sadece işçiler için değil ustabaşılar için de düşünmüş ve fonksiyonel ustabaşılık ilkesini geliştirmiştir. Buna göre bir işçinin yaptığı işle ilgili birden fazla ustabaşına karşı sorumlu olması durumu ortaya çıkmıştı. İşçi bir sorunla karşılaştığında sorun hangi ustabaşının uzmanlık alanına giriyorsa o ustabaşına danışıyordu. Fonksiyonel ustabaşılık yönetimde emir komuta birliği (unity of command) ilkesini zedelediği gerekçesiyle eleştirilmiştir. Ayrıca aşırı işbölümü ve uzmanlaşmanın yapılan işi rutin ve sıkıcı hale getireceği, bunun ise işçinin moral motivasyonu üzerinde olumsuz etki yapacağı

6 eleştirileri de yapılmıştır. Çalışmasında Taylor'a methiyeler dizen ve onun düşüncelerini savunan Locke (1982) bile fonksiyonel ustabaşılığın denetim açısından çok pratik olmadığını ifade etmiş, Taylor'un iş zenginleştirmenin bazı yararlarını öngöremediğini itiraf etmiştir. Bilimsel yönetimin temel ilkelerinden birisi de her çalışanın görevinin ayrıntısıyla tanımlanmış olması ilkesidir. İşçi ne yapacağı konusunda inisiyatif sahibi olmamalıdır. Taylor açısından işçinin tek inisiyatifi, işin nasıl yapılacağı konusunda daha iyi bir yöntem geliştirmesiydi. Bu yolla bir işi yapmanın en iyi yolu bulunacak ve her işçinin belirli bir zaman diliminde standart üretim miktarı belirlenecekti. İşçi belirlenen standart üretim miktarının üzerine çıktığında kendisine fazladan üretilen her kısım için ödeme yapılmalıydı. Taylor'a göre para işçi için tek güdüleme aracıydı. Taylor bu şekilde parça-başı ücret sistemini geliştirmiştir. Paranın yeterli ve uygun bir güdüleme aracı olmadığına yönelik olarak özellikle Hawthorne deneylerinden sonra yapılan eleştiriler sonradan yapılan bazı çalışmalarla yanlışlanmış görünmektedir. Hawthorne deneylerine yönelik eleştiriler (Carey 1967; Franke ve Kaul 1978) ve paranın önemli bir güdüleme aracı olduğunu ortaya koyan çalışmalar da mevcuttur (Lawler 1971; Frost ve ark. 1974; Locke 1975; Walton 1977). Bununla beraber, Taylor'un kendisi öngörmemiş olsa da amaçların belirgin olmasına yapmış olduğu vurgunun güdüleme açısından pozitif sonuçları olduğunu gösteren araştırmalar mevcuttur (Umstot ve ark. 1976; Locke ve ark. 1980; White ve Locke 1981). Taylor'un düşüncelerine yönelik eleştiriler bazen karşı argümanlarla da karşılaşmıştır. Locke (1982) Taylor'un düşüncelerini tek tek savunarak eleştirileri çürütmek istemiştir. Daha önce de Boddewyn (1961) büyük fikirlerin zaman içerisinde yozlaştırıldığını vurgulayarak Taylor'un düşüncelerinin Taylor'ın uyarılarına rağmen bazı yanlış yönetsel uygulamalarda yozlaştırıldığını ifade etmiştir. Taylor'un bilimsel yönetimi beş ilke ile özetlenebilir: 1. İşin organizasyonu sorumluluğu işçiden alınıp yöneticilere verilmelidir. İşçinin tek sorumluluğu verilen tanımlanmış görevin yerine getirilmesidir. 2. Bir işi yapmanın en iyi ve en verimli yolunu bulmak için bilimsel yöntemler kullanılmalıdır. 3. Tasarlanan işi en iyi yapabilecek kişi seçilmelidir. 4. Işçiler işin tasarımına uygun olarak talimatlara göre işi yapmak üzere eğitilmelidir.

7 5. Işin tasarlanan süreçlere göre yapılmasını ve uygun sonuçların alınmasını sağlamak üzere işçinin performansı sürekli izlenmelidir. Bir görüşe göre, bilimsel yönetim, örgütü bir makine olarak görüyor ve işçileri de bu makinede önceden belirlenmiş görevleri yapmak üzere tasarlanmış parçalar olarak düşünüyordu. Bu yaklaşım iş dünyasında bilimsel yönetim akımına karşı tepkilerin gelişmesine neden oldu. Taylor a göre, bilimsel yönetim işçiler için olduğu kadar yöneticiler için de zihinsel bir devrimi gerektiriyordu. Bu iddialara karşılık, bilimsel yönetim akımı 20. yüzyılın hemen başlarından itibaren sendikaların ve bazı yöneticilerin eleştirilerine hedef oldu. Charlie Chaplin'in ünlü filmi Modern Zamanlar (Contemporary Times) kapitalizmin bir eleştirisi ile birlikte adeta bilimsel yönetim akımına karşı tepkilerin ve eleştirilerin dramatize edildiği bir film olmuştur. Filmin kahramanının başına gelenler bir fabrikada başlar. Fabrikadaki işçilere ve dolayısıyla filmin kahramanına bir makine gibi muamele edilmesi ve dahası yemek saatlerinden tasarruf sağlamak üzere işçi çalışırken işçiye yemek yedirecek bir makinenin denenmesi bardağı taşırır ve filmin kahramanı bir tür sinir krizi geçirerek sokağa çıkar. Filmdeki olaylar bundan sonra gelişir. Taylor'un bilimsel yönetimin iş barışına katkısı konusundaki inancının bir nedeni de Taylor'un artan verimliliğin büyüteceği gelirin işçi ücretlerine de yansıyacağı düşüncesiydi. Oysa Taylor'un bu konuda yanıldığını Taylor'un düşüncelerinin doğru olduğunu savunan Locke (1982) bile üstü kapalı olarak da olsa kabul etmektedir. Taylor'un işçilerin düşmanı olduğu eleştiriler o kadar yoğun bir noktaya taşınmıştır ki, kendisi 1911 yılında Temsilciler Meclisine çağrılarak bir komite önünde düşüncelerini savunmak zorunda kalmıştır (Morgan 1997: 22). Bilimsel yönetim anlayışından ziyade doğrudan doğruya Taylor'u hedef alan çok önemli bir eleştiri onun dürüstlüğü konusundadır. Taylor'un bazı çalışmaları yapmadığı halde yapmış gibi gösterdiği, iş arkadaşı Morris Llewellyn Cooke'un görüşlerini çaldığı yolundaki eleştiridir (Wrege ve Perroni 1974; Wrege ve Stotka 1978). İddialara göre, Taylor Bilimsel Yönetimin Ilkeleri isimli eserini Cooke'un 1907 yılında yazmaya başladığı ancak hiçbir zaman basılmayan Endüstriyel Yönetim isimli kitabın taslaklarından yaptığı intihal ile yazmıştır. Bu iddiaların gerçeği yansıtmadığı, söz konusu suçlamanın yanlış ve eksik bilgiden kaynaklandığı da ileri sürülmüştür (Fry 1976; Locke 1982). Ancak Taylor'a yönelik eleştiriler

8 oldukça ağır ve ciddi görünmektedir. Bu eleştirilerin doğru olması halinde yönetim biliminin tarihini yeniden yazmak gerekebilir. Taylor'un görüş ve düşüncelerinin birçoğu günümüzde farklı adlandırılan kavramlar ve modeller içerisinde kendilerine yer bulabilmişlerdir. İşçilerin kullandığı araç ve gereçlerin standartlaştırılması günümüzde ergonomik tasarım alanında yaygın olarak kullanılmaktadır. Taylor'un bir başka önerisi olan parça başı üretim ve ödül sistemi günümüzde bir güdüleme yöntemi olarak kullanılmaktadır. Prosedürlerin ve iş süreçlerinin standartlaştırılması, değişim mühendisliği, süreç yönetimi gibi modeller açısından geçerliliğini sürdürmektedir. Görevlerin tanımlanması ve çalışanlar açısından görev sınırlarının belirlenmesi insan kaynakları yönetimi açısından bugün vazgeçilmez unsurlardan bir tanesidir. Yine görevlerin açık biçimde belirlenmesi Locke'un (1982) dediği gibi zımnen de olsa Drucker'ın (1954) amaçlara göre yönetim anlayışı için bir temel sağlamış gibi görünmektedir. Drucker (1954: 230) Taylor'un düşünceleri için şunu söylemektedir: Bütünüyle (değerlendirildiğinde) Federalist Bildirilerden bu yana Amerikanın Batı düşüncesine yaptığı en sürekli ve en güçlü katkı olarak düşünülebilir. Sanayi toplumu ayakta kaldığı sürece, insan çalışmasının sistematik olarak incelenebileceği, çözümlenebileceği ve temel unsurları üzerinde çalışılarak iyileştirilebileceği düşüncesini asla kaybetmeyeceğiz. Buna karşılık Drucker, Taylorun düşüncelerini iki noktada eleştirmektedir: Birincisi, bir işi parçalara bölerek işin anlamını ortadan kaldırması, işi zayıf biçimde entegre olmuş hareketlere indirgemesidir. İkincisi ise planlamayı uygulamadan ayırmasıdır. 1.2 Yönetim Süreci Yaklaşımı Henri Fayol 1841 yılında Paris te doğmuştur. 19 yaşında Saint Etienne Maden Yüksek okulunu bitirmiş ve Commentary Fourchambault kömür işletmesine girmiştir. Bütün meslek yaşamını burada geçirmiş, 1888 yılında Genel Müdür olmuş ve 1918 yılına kadar bu görevi başarıyla yürütmüştür yılında iflas etmek üzere olan firma, Fayol un yönetiminde büyük atılımlar yapmıştır. Madencilik ve yönetim konusunda birçok seminer vermiş, makale yayınlamıştır yılında yayınladığı Administration Industrielle et Générale adlı eseri ile fikirlerini bütün dünyaya duyurmuştur. Bu eser 1939 yılında Asım Çalıkoğlu tarafından Sınai ve Umumi İşlerde İdare adı altında dilimize tercüme edilmiştir yılında ölene kadar

9 (Centre de l Admisitration Scientific) Bilimsel Yönetim Araştırmaları Merkezi nde yönetim ile ilgili çalışmalarına devam etmiştir Yönetsel Teori Taylor un bilimsel yönetim yaklaşımı, işçi düzeyinde, üretim sorunlarına eğilen, teknik ve ekonomik verimliliği artırmayı amaçlamıştır. Taylor bu sistemin yönetimin üst kademelerinde de uygulanabileceğini belirtmekle yetinmiş, bu konuda detaylı bir çalışma yapmamıştır. Bu çalışma ilk olarak Henri Fayol tarafından yapılmıştır. Fayol 1916 yılında yazdığı kitabında yönetimi bir süreç olarak görmüş ve bu süreci fonksiyonlara ayırarak incelemiştir. Bu fonksiyonlar bugün halen geçerliliğini korumaktadır. Fayol a göre bir işletmede başlıca altı çeşit faaliyet bulunmaktadır: 1. Teknik Faaliyetler (üretim faaliyetleri) 2. Ticari Faaliyetler (alım, satım ve değişim) 3. Finansal Faaliyetler (para bulma ve değerlendirme) 4. Güvenlik Faaliyetleri (çalışanların ve ekipmanların güvenliği) 5. Muhasebe Faaliyetleri (mali kayıtların ve istatistiklerin tutulması) 6. Yönetim Faaliyetleri

10 Fayol bu fonksiyonlardan yönetim fonksiyonunu incelemiş ve yönetimin temel olarak beş süreçten oluştuğunu belirtmiştir. Bugün de geçerli olan bu süreçler, planlama (ileriyi görme - prevoyance ), örgütleme, emir-komuta, koordinasyon ve kontroldür. Fayol un Yönetim Fonksiyonlarına İlişkin Açıklamaları a Planlama Fayol un yönetim foksiyonlarından birincisi ileriyi görme planlama dır. Fayol yönetim kelimesinin gerçekte ileriyi görme anlamına geldiğini ve bu yüzden planlamanın yönetimde çok önemli bir yeri olduğunu belirtmiştir. Yapılan plan örgütün elindeki her çeşit kaynağa, yapılacak işin mahiyetine ve ilerde ortaya çıkması muhtemel olaylara uygun olmalıdır. Plan yapılırken sadece üst yönetimin değil, yönetimdeki her kademenin bu işe dahil edilmesini önermiş, bu sayede işletmenin bütün kaynaklarının plana dahil edilmesinin ve alt yönetimde bulunan elemanların plana daha fazla bağlılık duymasının sağlanacağını belirtmiştir. Planlama faaliyetlerinin yeterli olması için Fayol, planlar arasında birlik, planların devamlılığı, planların esnekliği ve planların doğruluğu koşullarının yerine getirilmesi gerektiğini belirtmiştir. Fayol planların gerektikçe yeniden yapılmasının üzerinde durmuştur. Amerikan şirketlerinin 1 yıllık ve 10 yıllık planlar yapmaları alışkanlığı kazanmalarından elli yıl önce Fayol kendi şirketini bu planlar ile yönetiyordu b Örgütleme Örgütleme, faaliyet ve ilişkilerin düzenlenmesi ve personelin tedarik, değerlendirme ve eğitim işe ilgili hususları içerir. Örgüt yapısı işletmenin amacı yönünde bir yönbirliğ sağlar. İyi bir örgüt yapısı, görevleri açık ve seçik olarak belirler, inisiyatif ve sorumluluk yüklenmeyi teşvik eder, faaliyetleri ahenkleştirir ve gayretleri koordine eder.

11 Fayol bir yöneticiye bağlı ast sayısının altıdan az olmasını tavsiye eder. Ancak ustabaşı seviyesinde, yapılacak işlerin basit olması şartı ile, bu sayının 20 ila 30 a kadar çıkabileceğini belirtmiştir. Örgüt şeması, örgütün bir bütün olarak görülebilmesi bakımından önemlidir. Fayol, örgüt şemasının haberleşme yollarını göstermesi, departmanlar arasındaki çakışma ve boşluklara ve iki başlı yönetime imkan vermemesi, görev ve sorumlulukların açık olarak belirlenmesini sağlaması açısından da yararlı olduğu kanısındadır c Yürütme Fayol, yürütme fonksiyonunun yöneticilerin kendi kısmını teşkil eden personelin tümünden, işletmenin çıkarına en yüksek yarar sağlamalarını ifade ettiğini belirtmiştir. Kumanda mevkiinde bulunan bir yönetici: Astlarını tanımalı, onlar hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Kurumu personele karşı bağlayan anlaşmaları bilmelidir. Personele tutum ve davranışlarıyla örnek olmalıdır. Astlarını düzenli bir biçimde kontrol etmelidir. Yardımcıları ile toplantılar düzenlemeli ve başarısız personeli işten uzaklaştırmaktan çekinmemelidir d Koordinasyon Fayol, koordinasyonun, kurumun işlemesini kolaylaştıracak ve başarılı olmasını sağlayacak biçimde tüm faaliyetlerin ahenkleştirilmesini ifade ettiğini belirtmiştir. Fayol iyi koordinasyon sağlamış kuruluşu şöyle tanımlamıştır: Her bölüm diğer bölümlerin yaptıklarından haberdar olarak hareket eder. Satınalma bölümü ne zaman ne alacağını bilir, üretim bölümü ne kadar üretmesi gerektiğini bilir, finans bölümü gerekli parayı ne zaman temin edeceğini bilir. Her bölümdeki insanlar diğer bölümlere karşı olan sorumluluklarını bilirler, departmanlar arası yardımların neler olduğu bellidir. Bütün departmanların faaliyetleri firmanın içinde bulunduğu çevre ve duruma uygundur e Kontrol

12 Fayol, kontrol fonksiyonunu, bir kuruluşta her şeyin yapılan programa, verilen emirlere, kabul edilen ilkelere uygun olarak yapılıp yapılmadığının tespiti olarak tanımlamış ve amacının bulunan hataların düzeltilmesi ve tekrar edilmesinin önlenmesi olduğunu belirtmiştir Fayol a göre yöneticilerin sahip olmaları gereken yetenekler Fayol, teknik, ticari, mali, emniyet, muhasebe ve yönetsel yeteneklerinin yöneticinin i?gal ettiği hiyerarşi kademesine ve işletmenin büyüklüğüne göre değiştiğini ifade etmiştir. Teknik ve yönetsel yetenekler basit olarak aşağıdaki şekilde ifade edilebilir. Fayol bu yeteneklerini oransal olarak vermiştir Yönetimin Genel Prensipleri Yönetsel fonksiyonlar organizasyonun elemanları üzerinde uygulanırlar. Diğer fonksiyonlar hammadde ve ekipman ile uğraşsa da, yönetim fonksiyonu sadece organizasyonu oluşturan personel üzerinde uygulanır. Fayol organizasyonu body corporate olarak adlandırır, örgütlemeyi madde ve insan örgütlemesi olarak ikiye ayırır ve görüşlerini insan örgütlemesi üzerine açıklar. Örgüt içerisindeki insanları bir canlıdaki hücreler ile karşılaştırır. Fayol a göre insanlar örgütlerde aynen hücrelerin canlı organizmalarda oynadıkları rolü oynarlar. Tek kişilik işletmelerde tek bir hücre, büyük işletmelerde ise yüzlerce hücreden biridir insan. Organizmalar geliştikçe, içerisinde bulunan hücreler de sayıca çoğalır ve aynı işi yapan hücreler gruplar oluştururlar. Hücreler çoğaldıkça aslında tam olarak aynı işi yapmayan hücreler sanki aynı işlevi yerine getiriyormuş gibi görünür. Ya da az miktarda hücre, birçok değişik işlev görerek canlının hayatta kalmasını sağlar. Bu organlar arasında bulunan sinir yapısı yönetim fonksiyonuna örnek olarak gösterilebilir. Her organda bulunan bu sinir topluluğu ilk bakışta çok önemli görülmese de organlardan aldığı bilgiyi beyine yani kontrol birimine ilettiği ve beyinin durumlara göre verdiği komutları tekrar organlara dağıttığı için çok önemlidir. Sinir yapısı olmayan organizmalar sadece hücreler topluluğu haline gelirler ve kısa sürede yok olup giderler. Bu kadar önemli olan yönetim foksiyonunu doğru bir şekilde yerine getirebilmek için Fayol on dört ilke belirlemiştir. Ancak bu ilkelerin fiziksel bilimlerde olduğu gibi kesin kaideler olmadıklarını, kendisinin herzaman kullandığı ve en önemli gördüğü ilkeler olduğunu belirtmiş ve ilkelerin sayısının bu kadarla kısıtlı olmadığını belirtmiştir. Ayrıca bu ilkelerin de kendi içlerinde kesin olmadıklarını şöyle dile getirmiştir: yönetimde hiç bir şey kesin

13 değildir, yönetim bir kıyas ve ölçü meselesidir. Benzer durumlarda bile aynı ilke nadiren aynı şekilde uygulanır. İlkelerin değişik şart ve durumlara müsaade etmesi gereklidir. Bu nedenle ilkeler esnek olmalı ve ihtiyaca adapte edilebilmelidir. Onların nasıl kullanılacağını belirlemek güç bir sanattır. Tecrübe, zeka, karar ve kıyaslama gibi önemli özelliklere sahip olmayı gerektirir. Ayrıca bu ilkeler de sayılarla sınırlı değildir. Örgüt yapısını güçlendirdiğini tesbit ettiniz, işleri kolaylaştırdığını düşündüğünüz, tecrübelerinizle inandığınız her düşüncenin bu ilkeler içinde yer alması gerekir. Fayol kendisinin en çok önem verdiği on dört ilkesini şöyle sıralamıştır a İşbölümü Uzmanlaşma doğada mevcuttur. Canlıların organları da kendi içlerinde bir işbölümü içinde çalışırlar ve yaptıkları işte uzmanlaşırlar. Aynı şey sosyal vücud (Fayol un fransızca deyimiyle corps social ) olan organizasyonlar için de geçerlidir. Örgüt büyüdükçe yeni organlar türeyip, daha önce tek bir organın yaptığı değişiklikleri yerine getirmeye başlarlar. İşbölümünün amacı aynı emekle daha fazla ve daha iyi mal üretmektir. Hep aynı parça üzerinde aynı işlemleri yapan bir işçi, o iş için alışkanlıklar kazanır, o işte uzmanlaşır. Her değişiklik bir anlama ve uyum zamanının geçmesine sebep olur, bu da verimi düşürür. Ayrıca işbölümü sayesinde daha az sayıda ekipmana dikkat edilir ve işlerin yapılması, öğretilmesi kolaylaşır. Tabii ki bu ilke de aşırıya kaçmamalı, her ilkede olduğu gibi, tecrübelere ve kıyas mantığına özen gösterilmelidir b Yetki ve Sorumluluk Fayol yetkiyi emir verme hakkı ve itaat ettirme gücü olarak tanımlamıştır. Bu yetki yöneticinin kişisel bilgi birikimi olan tecrübelerinden, zekasından, iyi ahlak gibi kişiliğini oluşturan yeteneklerden ileri geliyorsa kişisel, örgüt yapısındaki mevkiden ileri geliyorsa biçimsel dir. Yetki ve sorumluluk birbirine bağlı iki kavramdır. Yetki kullanma gücü sonucunda ceza veya ödül ortaya çıkmalıdır. Yetkiyi kullanan kişinin tarafsız adil ve samimi olması gerekir. Yetki ve sorumluluk arasında da bir denge olmalıdır. Alt kademelerde herkesin yetkisini ve bunun karşıliğinda ödül ve ceza sorumluluğunu belirtmek kolay olduğu halde, üst basamaklara çıkıldığında bu ayrım zorlaşır. Sorumluluk, girişimcilik, yaratıcılık gibi yetenekleri bastırmayacak kadar olması gerekmektedir. Eğer bu şartlar karşılanamazsa örgüt için bir tehlike sözkonusu olacaktır.

14 Ayrıca üstlerin astlara yetki vermeden sorumluluk yüklemesi yanlış bir davranıştır. Sorumluluk yüklenilen astlara yetki göçertilmesi gerekmektedir c Disiplin Fayol disiplini itaat, çalışkanlık, işe devamlılık, davranışlarda düzen ve örgüt ve örgüt mensupları arasındaki anlaşma hükümlerine saygı olarak ele almıştır. Bu hükümler yazılı kurallar, gelenek görenek, görgü ya da yasal kurallar olabilir. Bu kurallar örgütten örgüte değişiklik gösterse bile, kesin olan birşey vardır ki, disiplin olmadan bir firmanın başarılı olmasına imkan yoktur. Bu kural ordu tarafından gayet açık bir şekilde uygulanmaktadır. Disiplini sağlamakta görevli kişi yöneticinin kendisidir. Eğer bir firmada disipsinsizlik varsa ilk olarak araştırılması gereken oradaki yöneticilerin tutumudur. Ayrıca uyulması gereken kuralların her iki taraf için adil ve uygulanabilir olması gerekmektedir. Bu şekilde kuralları koymak ise oldukça zor bir görevdir. Fayol disiplini sağlamada gerekli üç öğeyi sıralamıştır: 1. Her kademede başarılı ve yeterli bir yönetici bulunması 2. Görev, sorumluluk ve hakların açık ve adil olması 3. Cezaların adil bir biçimde uygulanması d Kumanda Birliği Her ne kosulda olursa olsun, bir ast sadece ve sadece bir üstten emir almalıdır. Bu kural uygulanmadığı zaman, yani iki üstün de aynı asta ya da departmana emir verdiği durumlarda, işler zorlaşacak, karışıklık çıkacak ve amirlerin birinin emirlerine hiç uyulmayarak tek kişinin kontolüne geçilecek ya da örgüt yavaşça bozulacaktır. Uygulamada kumanda birliği sık sık bozulmakta ve üstler buna bahaneler bulmaktadır. Bu bahaneler şöyle olabilir: a. Daha iyi anlaşılmak ve hız kazanmak için, bir ikinci kademedeki bir üst, birinci kademeyi atlayarak direk işçiye emir verir. Bu işlem hem işçide kararsızlığa yol açar, hem de birinci seviyedeki yöneticinin sinirlenmesine sebep olacaktır.

15 b. Ortaklıklarda, aile şirketlerinde aynı yetki seviyesindeki insanlar yönetimde bulunabilir. Bu durumda ortaklardan herbirinin aynı kişiye emir verme yetkisi söz konusu olabilir. Bu çok önemli problemlere sebep olabilir. c. Bölümlerin iş ve yetki tanımlarının açık olarak yapılmaması da bu ilkenin bozulmasına yol açabilir. d. Organizasyon şemasında sıklıkla değişiklik yapmak, departmanları birbirlerine bağlamak ta karışıklığa sebep olur ve bu karışıklık sonunda kumanda birliği ilkesi zarar görebilir e Amaç Birliği (Unity of Direction) Bu ilke birlikten kuvvet doğar sözünün bir yansımasıdır. Organizasyonun belli, herkes tarafından bilinen tek bir amacı olmalıdır. Bütün personel bu amaç için çalışmalı, onu gerçekleştirmek için çaba sarf etmelidir. Bu ilkenin komuta birliği ilkesi ile karıştırılmaması gerekir. Komuta birliğinin olabilmesi için amaç birliğinin olması gereklidir ama amaç birliğinin olması komuta birliğinin de olmasını gerektirmez. Nasıl ki doğal hayatta iki kafası olan canlılar normal sayılmıyorsa, body corporate olan işletmede de iki kafa, iki amaç normal sayılmaz f Genel Çıkarların Kişisel Çıkarlara Üstünlüğü Bu ilke ile organizasyonun çıkarlarının kişisel çıkarlardan her zaman önde gitmesi gerektiğini belirtilmiştir. Fayol bu ilkenin çok açık olduğunu ve herkes tarafından kabul edildiğini belirtmiş ancak cahillik, hırs, tembellik, zayıflık, bencillik gibi ahlaki zayıflıkların bu ilkenin gerçekleşmesine engel olduğunu savunmuştur. Çıkarların birbirine uyumlu olmasının gerektiğini ve bunun da yöneticiliğin en önemli zorluklarından biri olduğunu belirttikten sonra, bu ilkeyi gerçekleştirebilmek için şu tavsiyelerde bulunmuştur: üstlerin örnek davranışları ve ciddiyeti, adil bir biçimde ve eşit şartlarda belirlenmiş anlaşmalar ve düzenli kontrol g Çalışanlara Yapılan Ödemeler Personelin maaşı olabildiği kadar adil olmalı, hem işverenin hem de işçinin kabul edebileceği sınırlar içinde olmalıdır. Maaş, ilk olarak işverenin ve işçinin isteğinden ziyade, dışardaki durumlara göre belirlenir. Bu faktörler, hayat pahalılığı, iş ve işçi fazlalığı, ülkenin ve firmanın ekonomik durumu olabilir. Ödemenin şekli çok önenli bir karar olduğundan dikkat

16 edilmesi gerekir. Bu aynı zamanda çok zor bir probem olup, birçok değişik yoldan çözülmeye çalışılmış, ama hiçbirisinde mutlak mutluluk sağlanamamıştır. İyi bir maaş sisteminin özellikleri şöyle sıralanabilir: 1. Adil olmalıdır. 2. Ödül sistemi ile elemanları daha iyi çalışmaya teşvik etmelidir. 3. Fazla mesai ücretlerinin mantıklı bir limiti geçmesine izin vermemelidir. Fayol, işçiler, orta kademe yöneticiler ve üst sınıf yöneticiler için kullanılabilecek maaş sistemleri sıralamıştır. Buna göre, işçilere yapılacak ödemeler zaman fiyatı (çalışılan zaman başına), iş (yapılan iş başına, zamandan bağımsız) fiyatı ve ya parça (üretilen parça başına) fiyatı olabilir. Bu politikalar birbirleri ile karıştırılarak değişik politikalar elde etmek mümkündür. Ayrıca aynı organizasyon içinde, yapılan işe göre, değişik politikaların uygulanması olasıdır. İşçilerin firmanın düzenli çalışmasına katkıda bulunmasını sağlamak amacıyla prim vermek de yapılan bir uygulamadır. Verilecek primler önceden belirtilmez, ve firmanın ekonomik durumuna göre belirlenir. Bu primler satışların belli bir kısmı olabildiği gibi ba?ka?ekillerde de hesaplanabilir. Kardan pay dağıtmak da işçilerin işte daha mutlu olmasını sağlayacak bir fikir gibi görünse de, uygulamada birçok problem çıkmaktadır. Kar miktarını anında hesaplamak mümkün olmamakta, personele geçmiş zamanların karını dağıtmak, ya da bazı istatistiklere göre para dağıtmak gerekmekte ve uygulanamamaktadır. Orta kademe yöneticilere de kardan pay dağıtmak çok sık karşılaşılan bir uygulama değildir. Üretim primi vermek çok daha fazla rastlanılan bir uygulamadır. Üst yöneticilere de kar oranında maaş vermek pek mümkün değildir. Genelde üst yöneticilerin davranışları ile firmanın durumunda paralellik oldupu halde, bazı durumlarda, ekonomik kriz gibi, yönetici ne kadar başarıı olursa olsun, şirketin kar etmesi mümkün olmayabilir ve bu durumda yönetici hiç maaş alamaz. Bazı durumlarda da pazar şartları sonucunda çok başarılı olmayan bir yöneticiye büyük maaşlar ödemek durumunda kalınabilir. Sonuç olarak kar dağıtımı bazı durumlarda çok başarılı bir uygulama olmasına rağmen genel bir kural değildir. Fayol a göre, bu metoda güvenerek işçi - işveren arasındaki

17 anlaşmazlıkların çözülmesi pek mümkün değildir. Bütün bu metotlar yöneticiler tarafından duruma göre incelenmeli ve en uygun olan uygulanmalıdır. Maaşlar nasıl verilirse verilsin, işçilerin tam olarak tatmin olması mümkün olmamaktadır. Bir başka açıdan bakılırsa, mutlu, sağlıklı ve eğitimli elemanların bulunduğu firmalar daha iyi çalışacaktır. Bu yüzden yöneticiler elemanların sağlık, güç, moral, dayanıklılık durumları ile de ilgilenmelidir. Bu ilgi sadece işyerinde gösterilecek bir ilgi değildir. Elemanın iş dışındaki hayatı, eğitim, sağlık, inanç, ev, sosyal yaşam gibi ihtiyaçları ile de ilgilenmek gereklidir. Burada gene karşımıza ölçü ve kıyas meselesi çıkmaktadır. Elemanların mutlulukları işyerinde çalışma ortamına, ışık, temizlik, yiyecek ve dinlenme koşullarına bağlı, iş dışında ise ev, yiyecek, eğitim ve geliştirme faaliyetlerine bağlıdır h Merkezcil Yönetim Fayol, aynı işbölümü ilkesinde olduğu gibi, merkezzil yönetim ilkesinin de doğal bir olay olduğunu belirtmiştir. Merkezcil yönetim bir derece ve ölçü meselesi olup, asgari ölçüde merkezcilik, koordinasyonun getirdiği bir zorunluluktur. Fakat yönetim bütünlüğünü bozmayacak şekilde bir merkezden uzaklaşmak da yararlıdır. Bu nedenle firma için optimal bir noktanın bulunması yöneticilerin sorumluluğundadır. Merkezcil ve merkezkaç yönetim arasında seçim yaparken, çalışanlardan en yüksek oranda yarar sağlayacak bir yönetim şekli seçilmelidir. Her insan aldığı emiri bir başkasına aktarırken kendisinden birşeyler katacağı, ya da bazı ayrıntıları atlayacağı için, çok kademeli örgütlerde merkezcil bir yönetim iği sonuçlar vermeyecektir. Orta kademe yöneticilerinin yetkilerinin artırılması merkezkaç yönetim, yetkilerin azaltılması ise merkezcil yönetim anlamına gelecektir i Hiyerarşi Fayol, hiyerar?inin, en üst yönetim kademesinden en alta kadar uzanan kumanda zincirini belirttiğini, haberle?me ve diğer ili?kilerin bu yolu takip etmesi gerektiğini ifade etmiştir. Fakat, büyük kuruluşlarda ve iletişimdeki hızın önemli olduğu durumlarda bu kuralın biraz genişletilebileceğini ve aynı kademedeki iki personelin, üstlerini bilgilendirmeleri şartıyla, direk olarak biraraya gelebilmelerinin mümkün olduğunu söylemiştir.

18 Normal olarak D, G ile haberleşmek için C- B- A- E- F yolunu kullanmalıdır. Fakat bu kurala bağlı kalmak önemli hız ve anlaşım problemlerine yol açacaksa, D, C ye ve G de F ye bilgi vermek suretiyle direk olarak biraraya gelip bir toplantı yapabilirler. Bu olaya Fayol Köprüsü adı verilmektedir. Fayol a göre, gereksiz yere hiyerarşi yapısından çıkmak bir hatadır. Ama ona sıkı sıkıya bağlı kalmak daha büyük bir hatadır. Bu da bir ölçü ve kıyas meselesidir. Alt kademelerin bu kararı verebilmesi ancak üst kademelerden kendilerine bu yönden bir istek geldiği zaman olabilir. İşlerin doğru yürüyebilmesi için, üst kademe yöneticilerin alttakilere iyi örnek olmaları gerekmektedir j Düzen Fayol un düzen formülü, maddeler için, herşeye bir yer ve her şey kendi yerinde olarak özetlenebilir. Aynı deyim, insanlar için, herkes için bir yer ve herkes kendi doğru yerinde olarak değiştirilebilir. Fayol, maddi düzen dediğinde her maddenin bir yeri olması gerektiğini, ve ayrıca da bu yerlerin özenle seçilmiş olması gerektiğini anlatıyor. Bu sayede maddelerin kaybolması, zarar görmesi önlenmiş olacaktır. Önemli olan görünüm değil, fonksiyonellikdir diyerek, çok dağınık gibi gözüken bazı yerlerin aslında yapılan iş için çok uygun olabileceğini, düzenin, herşeyin katlı temiz bir biçimde yerleştirilmiş olması demek olmadığını belirtiyor. Sosyal düzen ise her personelin kendi hakkettiği yerde olması gerektiği anlamına geliyor. Sosyal düzeni sağlamak maddi düzeni sağlamaktan çok daha zor oluyor. Sosyal düzeni sağlayabilmek için en zor iki yönetim fonksiyonunu yerine getirmek gerekiyor: iyi bir organizasyon ve iyi bir seçim. Örgütün iyi işleyebilmesi için gerekli işler belirlenip, gerekli insanlar bu görevlere atanınca, her çalışan firma için en iyi servisi vermeye başlar. Bu mükemmel sosyal düzen, mükemmel yönetim demektir ve bu da bir hayaldir.

19 Sosyal düzen, insan ihtiyaçları ve kaynakları konusunda bilgi sahibi olmayı ve bu ihtiyaç ve kaynakların dengeli olmasını gerektirir. Bu dengenin kurulması ve korunması çok zordur ve iş büyüdükçe daha da zorlaşır. Kişisel çıkarlar, örgüt çıkarının önüne geçtiğinde, bencillik, cahillik, hırs sonucunda, pozisyonlar uygun olmayan işçilerle doldurulursa, bu durumu düzeltmek yetenek ve güç gerektirir. Sosyal düzeni sağlamak ve kontrol etmek için tablo ve planlardan yararlanılmalıdır. Bu tabloda personelin yetenekleri ve görev yaptığı yerin gerektirdiği özellikler listelenmeli, bu şekilde doğru dağıtım yapılmaya çalışılmalıdır k Eşitlik - Hakkaniyet Fayol neden hakkaniyet dediğini ve adalet ilkesi demediğini şöyle açıklamıştır. Adalet daha önce verilmiş kararların işleme konulmasıdır, ama bu kararlar verilirken herşeyin düşünülmesi mümkün değildir. Bu yüzden anlaşmaların, geleneklerin, ilk olarak durumlara uygun olup olmadıkları araştırılmalı, sonra uygulanmalıdır. Elemanların işyerinde güven içinde çalışabilmesi için onlara iyi ve adil davranılmalıdır ve hakkaniyet ilkesi bunu anlatır. Bir üstün başlıca görevi, bütün elemanlarına adil ve eşit davranılması için çalışmalar yapmaktır l Personelde devamlılık ve denge İş için gerekli niteliklere sahip olduğunu varsaydığımız bir işçinin, yeni işine alışması ve o işi en iyi şekilde yapabilmesi için zamana ihtiyacı vardır. Eğer bu işçi, gerekli zaman geçmeden o işten ayrılırsa, kendisinden beklenen hizmeti veremeden ayrılmış olur. Eğer bu sürekli olursa, o i? hiçbir zaman gerektiği gibi yapılamayacaktır. Bu problem yönetim kademesindeki personel için daha da önemlidir. Yöneticilerin elemanlarını tanımaları vakit alan bir süreçtir. Bir yöneticinin iyi hizmet verebilmesi çin elemanlarına güven verebilmesi, uzun zamanlı planlar yapabilmesi gerekir. Orta sınıf yeteneklere sahip ama sonsuza kadar çalışabilecek bir yönetici, çok yetenekli, ama gelip geçiçi birçok yöneticiden çok daha yararlıdır. Genellikle yönetim kademesindeki personelin uzun süre görev yapması beklenir. Yeni bir yönetici yetiştirmek uzun ve zahmetli bir iştir. Fakat bir işyerinde elemanların değişmesi de kaçınılmazdır. Yaş, emeklilik, hastalık gibi sebeplerden dolayı bazı elemanlar görevlerini yerine getirememeye başlarken, diğerleri onların yerini doldurabilecek bir seviyeye gelmeye başlarlar. Bu elemanları deği?tirerek i?letmenin daha iyiye gitmesini sağlayabiliriz. Demek ki, diğer bütün ilkeler gibi, bu ilkenin de uygulanması bir kıyas meselesidir.

20 1.2.4.m Girişim - Teşebbüs Birşeyler planlamak ve bu planların başarıya ulaştığını görmek zeki bir insanın yaşayabileceği en güçlü tatmindir. Bu ayrıca insan gayretinin de en önemli teşvik edicisidir. Düşünme ve düşündüğünü faaliyete geçirme giri?imcilik demektir. Öneride bulunma ve faaliyete geçirme becerisi de giri?imcilik ile beraber incelenebilir. Örgüt kademelerinin her basamağında, elemanların çalışma isteği ve gücü girişimcilik ile artırılabilir. Elemanların ve yöneticilerin giri?imci ruhu organizasyon gücünün kaynağıdır. Özellikle zor dönemlerde, girişimcilik kapasitesini en üst seviyede kullanmak gereklidir. Elemanların girişimciliğini, emir-komuta zincirini ve saygı ilkesini bozmadan gösterebilmesinin bir yolunun bulunması gereklidir. Bunun için yönetici kendi ki?isel değerlerini bile gözardı edebilir. Elemanlarına güvenen, onlara yetkisini aktarabilen, iş yapmalarına olanak tanıyan bir yönetici, bu şekilde davranamayan bir diğerinden üstündür n Birlik Ruhu (Esprit de corps) Birlikten güç doğar. Elemanlar arasındaki uyum bir örgütün gücünü belirleyen önemli bir unsurdur ve bu yüzden bunun sağlanabilmesi için çaba sarf edilmelidir. Bunun sağlanabilmesi için özellikle kumanda birliği ilkesine özen gösterilmesi gerekir. Dikkat edilmesi gereken iki nokta vardır: Personel bölünmemelidir. Düşman güçlerini bölerek zayıflatmak iyi bir taktik olabilir ama kendi takımını bölmek yapılmaması gereken bir uygulamadır. Bu bölünme ister egoist bir düşünce ile kendi kişisel çıkarların örgüt çıkarının önüne geçmesiyle oluşmuş olsun, ister yönetim beceriksizliğinden olsun her zaman örgütün gücünün azalmasına sebep olacaktır. Astlar arasında anlaşmazlık yaratmak, yöneticiye yarar sağlamaz, asıl önemli ve zor olan, insanların birlikte ve uyum içinde çalışmasını teşvik etmek, ödüllendirme işlemi sırasında kıskançlık yapılmasına fırsat vermemektir. Yazılı haberleşme kötüye kullanılmamalıdır. Emir ve açıklamamaların sözlü verilmesi çok daha anlaşılır, kolay ve hızlıdır. Yanlış anlaşılmalar, yazılı haberleşme ile daha sık ortaya çıkmaktadır. Hız ve uyum kazanılması için, mümkün olduğu kadar, iletişim sözlü olarak sağlanmalıdır. Hatta bir işletmedeki bütü yazılı haberleşmenin yasaklanması bile düşünülebilir. Burada gene karşımıza kıyas meselesi çıkmaktadır.

21 1.2.5 Prensipler hakkında genel yorum Fayol on dört prensibi açıkladıktan sonra, listenin sona ermediğini, yeni ilkelerin bunlara eklenebileceğini belirtmiştir. Bu ilkeleri o gün için, yönetim teorisi için yeterli gördüğünü, bunların asıl amacının iyi kurulmuş bir ilke temeli üzerinde, genel bir tartışma açmak olduğunu belirtmiştir. Kendisinin kullandığı bu ilkeleri, kendi fikirleri ve tecrübeleriyle açıkladığını belirtmiş ve bunların geçerli olup olmayacağının zaman tarafından gösterileceğini belirtmiştir. Yönetimin yer aldığı her yerde, yöneticilerin destek alabileceği, doğruluğu kanıtlanmış ilkelerin olması gerektiğini söylemiştir. İlkeleri olmayan birisi karanlık ve kaos içindedir, ama ilkeler tek başlarına yeterli değildir. Onlar sadece yolu aydınlatırlar ama o yoldan ancak kapıyı açacak gücü ve cesareti olanlar gidebilir Yönetsel Teoriye Katkısı Bulunan Düşünürler Henri Fayol 1915 yılında emekli olmuş ve yönetim araştırmaları koonusunda araştırmalarına devam etmiştir. Paris te kurduğu Yönetim Araştırmları Merkezi bu araştırmalarına resmiyet ve devamlılık sağlamıştır yılında ölen Henri Fayol dan sonra da yönetsel teori yaklaşımına katkıda bulunanlar olmuştur. Ancak 1930 lu yıllara kadar bu alanda ciddi çalışmalara rastlanmamışıtr lu yıllardan sonra James Mooney, Luther Gulick, Lyndall F.Urwick ve R.C. Davis bu konuda araştırmalar yapmışlar ve yönetsel teoriye yeni bakış açıları getirmişlerdir a James Mooney in Katkıları James Mooney General Motors şirketinin üst kademe yöneticisiyken tarih profesörü olan Alan Reiley ile birlikte Onward Industry isimli kitabı kaleme almıştır. Bu eserde yönetsel teoriye James Mooney kendi kişisel tecrübelerinden de yola çıkarak katkılarda bulunmuştur. J.Mooney ve A.Reiley Onward Industry de örgütün etkili olabilmesi için biçimselle?tirilmesi; bunun da ilkelere dayanması gerektiği vurgulamışlardır. Yazarlara göre koordinasyon yönetimin temel fonksiyonudur ve diğer fonksiyonlar koordinasyon ilkesinden doğar. Koordinasyon örgüt içindeki tüm faaliyetlerin

22 ahenkleştirilmesi için grup faaliyetlerinin düzenleştirilmesini ifade eder. Koordinasyon Yatay koordinasyon - Komuta-kurmay sorunları Dikey Koordinasyon - Yetki - Yetki devri - Hiyerarşi Mooney koordinasyonu iki bölüme ayırmıştır; yatay koordinasyon ve dikey koordinasyon. Yatay koordinasyon komuta-kurmay sorunlarıyla, dikey koordinasyon ise yetki, yetki devri, hiyerarşi ile ilgilidir. Mooney yatay koordinasyonda birbirine yakın olan komuta ve kurmay sorunları gibi iki kavramdan bahsetmiştir. İkisinin aynı şey olmadığını şu şekilde açıklamıştır. Komuta insanlar üzerindeki yetkiyi ifade eder, kurmay yetki ise fikirler ile ilgilenir b Luther Gulick in Katkıları Luther Gulick, yönetsel teoriye işbölümünün önemini vurgulayarak katkılarda bulunmuştur. Henri Fayol dan farklı bir perspektiften bakarak örgütün en önemli unsurunun iş bölümü olduğunu söylemiştir. Gulick iş bölümünün önemini şu şekilde açıklamıştır; 1. Personelin kapasite, maharet ve kabiliyet bakımından farklı olmaları, 2. Bir insanın aynı anda iki yerde ya da iki işte olamaması, 3. Bir insanın aynı anda iki işi birden yapamaması, 4. Personelin herşeyi bilmesine olanak olmaması, İş bölümünün getirdiklerini şu şekilde sıralamıştır.

23 1. Kişisel özelliklerden daha fazla istifade edilebilmesi, 2. İş bölümünün zaman tasarrufu sağlayacağı, 3. Uzmanlaşmanın zaman ve masraflarda tasarruf sağlayacağı Gulick te Henri Fayol gibi yönetimi fonksiyonlarına ayırarak incelemiştir ancak Gulick farklı bir ayrıma gitmiştir. 1. Planlama, 2. Örgütleme, 3. Örgütü personelle donatmak, 4. Yürütme, 5. Koordinasyon, 6. Raporlama, 7. Bütçeleme c Lyndall F.Urwick in Katkıları Lyndall F.Urwick senelik yönetsel teoriye dair yapılan çalışmalrın sentezini yapmıştır. Henri Fayol gibi Urwick te işletme için önemli bazı ilkeler belirlemiştir. 1. Amaç ilkesi, 2. Yetki sorumluluk denkliği ilkesi, 3. Sorumluluk ilkesi, 4. Hiyerarşi ilkesi, 5. Kontrol alanı ilkesi, 6. Uzmanlaşma ilkesi.

24 1.2.6.d R.C. Davis in Katkıları R.C. Davis yönetimin temelinde önderlik kavramının olması gerekliliğini savunmuştur. Davis, yönetim fonksiyonlarını planlama, örgütleme ve kontrol olmak üzere 3 fonksiyona indirgemiştir. Bunlara organik yönetim fonksiyonları demiştir ve bu fonksiyonların evrenselliğinden bahsetmiştir. Planlama : İşletme sorunlarını inceleyen ve çözümlenmesi için gerekli tedbirleri planlayan bir süreç olarak tanımlamış ve amaçların belirlenmesi için zihinsel ve yaratıcı nitelikteki faaliyetlerin bütünü olarak ele almıştır. Örgütleme : Maddi ve beşeri faktörlerin bir araya getirilerek, uyum içinde çalışmasını sağlayan faaliyetlerin bütünü olarak nitelemiştir. Kontrol : Amaca yönelik faaliyetlerin planlar dahilinde işletilmesini denetleme süreci olarak tanımlamıştır. Davis işletmelerin ekonomik müesseseler olarak nitelemiş ve birincil amaçlarının mal ve hizmet yaratmak olduğunu söylemiştir. Bu üretimi gerçekleştirirken standart işletme ahlakına bağlı kalmasını ve toplumun yararını gözetmesi gerektiğini söylemiştir. R.C. Davis iyi bir örgütün özelliklerini söyle sıralamıştır. 1. Etkili önderlik, 2. Sağlam işletme politika ve amaçları, 3. Amaçlarla belirlenen sağlam fonksiyonel ili?kiler, 4. Amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi için yeterli fiziksel faaliyet, 5. İşletme sorunlarını etkili ve verimli olarak çözümleyecek yönetsel ve operasyonel kabiliyet, 6. Örgütsel kararlılık,

25 7. Örgütsel denge, 8. Örgütsel moral, 9. Örgütsel büyüme kapasitesi Yönetim Faktörünün Önemi Henri Fayol işletmelerin başarısının arkasındaki nedenleri, kendi başarısından örnek vererek şu şekilde açıklamıştır. Başarıyı veya iflası belirleyen içsel ve dışsal sebepler vardır. Bu sebepleri açmak gerekirse; Dışsal sebepler; rekabet koşulları, icatlar, keşifler, fiyatlar, felaketler ve savaşlardır. İçsel sebepler; hammadde kaynaklarındaki değişiklikler, şirketin finansmanındaki değişmeler, hiyerarşide her seviyedeki personeli yetenekleri. Başarıyı sağlayan önemli nedenlerden birisi personel yönetimindeki başarıdır fakat başarıyı sağlayan tek sebep bu değildir. Hatta başarılı bir şirket için iyi yönetiliyor demekte her zaman doğru değildir. Başarıyı sağlayan unsurlar o kadar çeşitlidir ki elde edilmiş başarı harika bir yönetim sonucu mu elde edildi diye kesin bir karara varmak bazen zor olabilir. Burada ise endüstriyel bir tecrübenin yönetsel başarıyı sağladığı aşikardır.

26 Büyük bir maden ve metalürji şirketi olan Commentry firması değişik sebeblerden ötürü şartlara boyun eğmiş ve iflas yolunda ilerlemekteydi, 1888 de bir değişim oldu; üretim tekniklerinde, personelde,madenlerde ve finansal kaynaklarda bir değişim olmadan sadece farklı bir yönetim metoduyla firma düşüş trendinden kurtuldu ve başarılı bir grafik çizmeye başladı de şirketin genel müdürü olduktan sonra yönetici olduğum 20 sene içerisinde kazandığım deneyimlerle elde ettiğim yönetim tecrübesini şirkette uygulamaya başladım. Senelik programlar hazırlandı ve 10 senelik tahminler yapıldı, Doğru işe doğru eleman yerleştirilmesi için organizasyon şeması hazırlandı, Koordinasyonun sağlanması için her bölümün departman yöneticileriyle toplantılar yapıldı ve yöneticiler tarafından seminerler verildi, Kontrolün sağlanması için titiz raporlamalar kullanıldı. Bence pozitif yönetim uygulaması 1888 deki iyileşmenin başlangıcının tek sebebidir. Bu değişim piyasa şartlarındaki gelişmeye bağlanamaz çünkü kuzey ve doğudaki rekabet şartları korkulacak seviyedeydi ve Commentry madenleri ise her geçen gün daha da kötüye

27 gidiyordu. Yönetimin metalurjik bilgi ve kabiliyetine de bağlamak güç bu başarıyı çünkü bu konuda sıfırdılar. Bence başarının tek sebebi yeni yönetimin kapasitesidir. Yönetim değiştiği zaman tatminsiz ve karıştırıcı bir hissedarın söylediklerini duydum. Bir metalürjiste ihtiyaç vardı, onlar ise bir madenci seçti. Gerçekte halk yönetimin olması gereken varlığını önemser durumda değil. Sadece işin teknik yönüne göre yöneticiyi değerlendiriyorlar. Bu bakış açısıyla şirket öyle bir genel müdüre ihtiyaç duyuyordu ki; maden, metalürji ve mühendislik konularında işinin ehli olan bir insana. Eğer böyle bir adam bulunsaydı bile batma noktasına gelmiş ve geleceği şüpheli olan bir firmaya gelmesi pek olası değildi. Onca senelik deneyimlerimden sonra karşılaştığım bu durum benim karşılaştıklarımın bir toplamıydı. Bir yöneticinin teknik bilgisinin yüksek olması gerekmez. Alt kademe personelin konularına hakim olması gerekir, böyle olmadığı zaman şirket zayıflar. Üst kademe yönetim ise yönetsel kapasiteye sahip olmaması tüm şirketin gücünü yavaş yavaş sıfıra indirir Yönetsel Teoriye Dair Yapılan Eleştiriler Yönetsel teoriye getirilen eleştirilerin başında ilkelerin çok genel olduğu ve ilkelerin iki anlamlı olup hedef şaşırtıcı olduğu yolundadır. A.H.Simon bu konuda çok ağır eleştiriler getirmiştir. Davranış bilimcisi olan A.H.Simon yönetsel teoriye dair getirdiği eleştirilerin temelinde ilkelerin yetersiz olduğu ve bazı ilkelerin birbirleriyle çeliştiği yönündedir. A.H.Simon, Henri Fayol un öncülüğünde başlayan Yönetsel Teori ye dair yapılan katkıların bu düşüncenin yanlışlarını yamamak ve eksiklerini kapamak yolunda olduğunu belirtmiştir. Simon a göre yönetsel teorinin kuruluş aşamasından neo-klasiklere kadar olan süre içerisindeki yeni eklemeler ve sapmalarla, yönetsel teori farklı bir yöne doğru gitmiştir. Bu farklılaşmanın temelinde yönetsel teorideki ilkelerin hemen hemen hepsinin iki anlamlı olduğu ve her iki anlamında organizasyonu farklı yerlere götürebileceğidir. Simon ın üzerinde durduğu bazı ilkelere dair getirdiği eleştirilere bir bakalım. Uzmanlaşma: Yönetsel etkinlik uzmanlaşmadaki artışla sağlanır