ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

Transkript

1 ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ YÜKSEK LİSANS TEZİ Esra GÜNDÜZ PERSONEL EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRMESİ İÇİN KARAR DESTEK SİSTEMİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI ADANA, 2006

2 ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ 1111 PERSONEL EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRMESİ İÇİN KARAR DESTEK SİSTEMİ Esra GÜNDÜZ YÜKSEK LİSANS TEZİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANA BİLİM DALI Bu tez 27/09/2006 tarihinde aşağıdaki jüri üyeleri tarafından oy birliği ile kabul edilmiştir. İmza... İmza... İmza... Yrd.Doç.Dr. Oya H. YÜREGİR Doç.Dr. Rızvan EROL Yrd.Doç.Dr. Arzu UZUN DANIŞMAN ÜYE ÜYE Bu Tez Enstitümüz Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalında Hazırlanmıştır. Kod No: Prof.Dr.Aziz ERTUNÇ Enstitü Müdürü İmza ve Mühür Bu çalışma Çukurova Üniversitesi Bilimsel Araştırma Projeleri Birimi tarafından desteklenmiştir. Proje no: MMF2006YL3 Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaklardan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak göstermeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanundaki hükümlere tabidir.

3 ÖZ YÜKSEK LİSANS TEZİ PERSONEL EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRMESİ İÇİN KARAR DESTEK SİSTEMİ Esra GÜNDÜZ ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI Danışman: Yrd. Doç. Dr. Oya H. YÜREGİR Yıl 2006, Sayfa: 128 Jüri: Yrd. Doç. Dr. Oya H. YÜREGİR Doç. Dr. Rızvan EROL Yrd. Doç. Dr. Arzu UZUN Günümüzde iç ve dış çevre şartlarındaki değişme, teknolojideki sürekli gelişme, uluslar arası rekabet dolayısı ile insan kaynaklarının daha etkili ve verimli kullanılması işletmeler için zorunlu hale gelmiştir. Rekabette başarılı olabilmek için doğru kişinin istihdam edilmesinin yanında işgücü için sürekliliği sağlanan kaliteli bir eğitim sistemine ihtiyaç vardır. Kaliteli eğitimin ilk adımı eğitim ihtiyaç değerlendirmenin doğru şekilde yapılmasıdır. Eğitim ihtiyaç değerlendirme, çalışanların hedeflenen durumları ile mevcut durumları arasındaki farkı kapatmaya yönelik olarak eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesidir. Bu çalışmada eğitim ihtiyacını doğru, hızlı, sistematik bir şekilde saptamak için eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini bilgisayar destekli bir program (MS Access) ile yürütmek amaçlanmıştır. Bu amaçla Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Süreci ile ilgili literatür taraması yapılmış ve bu konuda uzman kişilerle görüşülmüştür. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı için sistem analizi çalışması yapılarak süreç ve veri yapısının kavramsal modelleri hazırlanmıştır. Kavramsal modellerin fiziksel hale getirilmesinde Visual Basic programlama dili ve SQL sorgulama dili yardımıyla MS Access veritabanı programı kullanılmıştır. Geliştirilen MS Access programı, Adana da faaliyet gösteren üç firma tarafından geçerlilik için test edilip değerlendirilmiştir. Anahtar Kelimeler: Eğitim ihtiyaç değerlendirme, eğitim ihtiyaç analizi, insan kaynakları, karar destek, MS Access. I

4 ABSTRACT MSc THESIS A DECISION SUPPORT SYSTEM FOR PERSONNEL TRAINING NEEDS ASSESSMENT Esra GÜNDÜZ UNIVERSITY OF CUKUROVA INSTITUTE OF NATURAL AND APPLIED SCIENCES DEPARTMENT OF INDUSTRIAL ENGINEERING Supervisor: Assist. Prof. Oya H. YÜREGİR Year 2006, Page: 128 Jury: Assist. Prof. Oya H. YÜREGİR Assoc. Prof. Rızvan EROL Assist. Prof. Arzu UZUN Nowadays, changes in internal and external environments, technological advancements and international competition have forced companies to manage their human resources more effectively and efficiently. A continous high quality training system for personnel is needed to succeed in competition besides recruiting right person. The first step of high quality training system is to assess true training needs. Training needs assessment is determining and prioritising training needs through filling gaps between current situations and desired situations of personnel. In this study, training needs assessment process is computerized by using MS Access in order to analyze the training needs in a right, fast and systematic way. For this purpose, literature review related to training needs assessment was carried out and interviews with experts on this area were handled. For the training needs assessment decision support program, system analysis was done and conceptual models for process and data were prepared. Conceptual models were converted into the physical models through Visual Basic programming language and SQL query language by using MS Access. Developed MS Access program was tested for validity and evaluated by three firms in Adana. Key Words: Training needs assessment, training needs analysis, human resources, decision support, MS Access. II

5 TEŞEKKÜR Bu çalışmayı hazırlamamda bana her zaman yön gösteren, destekçi olan ve sabırla çalışmamı teşvik eden danışmanım Yrd. Doç. Dr. Oya H. YÜREGİR e; beni her zaman destekleyen, özveri ve sabır gösteren ve eğitimim için fedakarlıkta bulunan AİLEME; MS Access te eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programını hazırlamamda bana sabırla yardım eden Murat KILIÇ a; tezimle ilgili kendisine danıştığımda bana bilgi veren ve yardım eden Orhan ERKUT a; geliştirdiğim programı test edip değerlendiren üç firmanın eğitimle ilgili yetkililerine çok teşekkür ederim. III

6 İÇİNDEKİLER SAYFA ÖZ..I ABSTRACT.II TEŞEKKÜR III İÇİNDEKİLER...IV ÇİZELGELER DİZİNİ..VII ŞEKİLLER DİZİNİ IX SİMGELER ve KISALTMALAR..XI 1. GİRİŞ Problemin Tanımı Çalışmanın Amacı Çalışmanın Önemi Çalışmanın Planı ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Eğitim İhtiyaç Değerlendirme ile İlgili Literatür Tarama İnsan Kaynakları Bilgi Teknolojileri ile İlgili Literatür Tarama EĞİTİM SÜRECİ Eğitimin Tanımı Eğitimin Amaçları Eğitimin Önemi Eğitimin Faydaları Eğitim Süreci EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Eğitim İhtiyaç Değerlendirme ile İlgili Kavramlar Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Tanımı Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Önemi Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Faydaları Niçin Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Eğitim İhtiyaç Değerlendirme (Analiz) Modeli Organizasyonel Analiz 29 IV

7 Operasyonel Analiz Bireysel (Kişi) Analiz Bireysel (Kişi) Analiz Veri Toplama Teknikleri (1.) Gözlem (2.) Anket (3.) Görüşme (4.) Test (5.) Performans Değerlendirme (6.) Değerlendirme Merkezi (7.) Odak Grupları (8.) Doküman İnceleme (9.) Danışman Komitesi Eğitim İhtiyaç Değerlendirme (Analiz) Süreci Performans Farkı ve Eğitim İhtiyacı Sebepleri Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Çıktıları Eğitim İhtiyacı Eğitim Dışı İhtiyaç Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Yaklaşımları Proaktif Eğitim İhtiyaç Analizi Reaktif Eğitim İhtiyaç Analiz Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Sürecinde Sorumlu Kişiler MATERYAL ve METOD Materyal Metod Kavramsal Model Karar Destek Modeli İş Akış Algoritması BULGULAR ve TARTIŞMA Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Modelinin İş ve Veri Mantığı Varlık İlişki Diyagramı.66 V

8 Karar Tabloları Ekran Hiyerarşi Diyagramı Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı Uygulaması Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı Geçerlilik Testi ve Geri Bildirim Anketi Programın Geçerlilik Testini Uygulayan Şirketler Hakkında Bilgi Süvari Y Firması Z Firması Program Geri Bildirim Anketi Sonuçları MS Access-EİD Programını Diğer EİD Programları ile Karşılaştırma Çalışmanın Sınırları SONUÇLAR ve ÖNERİLER Sonuçlar Öneriler Sonraki Çalışmalar KAYNAKLAR.107 ÖZGEÇMİŞ..112 EKLER..113 VI

9 ÇİZELGELER DİZİNİ SAYFA Çizelge 1.1. Koç Topluluğu ÜDY nin Kendileri ve Astları için Talep Ettikleri Eğitim Önceliklerinin Karşılaştırılması..4 Çizelge 1.2. Koç Topluluğu ODY nin Kendileri ve Astları için Talep Ettikleri Eğitim Önceliklerinin Karşılaştırılması...5 Çizelge 4.1. Sektörlere Göre Eğitim İhtiyaçlarında Ayrıntılı Analiz İhtiyacı Durumu İsteği 24 Çizelge 4.2. Bireysel Görüşme Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları 40 Çizelge 4.3. Test Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları..41 Çizelge 4.4. Performans Değerlendirme Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları.43 Çizelge 4.5. İhtiyaçları Belirlemede Üst ve Orta Kademe Yöneticilerle Eğiticilerin Temel İlgileri. 53 Çizelge 5.1. Amaçlar ve Hedefler İçin Önem Puanı Skalası.63 Çizelge 5.2. Nitelikler Alt Nitelikler İçin Şimdiki Zaman Önem Puanı Skalası...64 Çizelge 5.3. Nitelikler Alt Nitelikler İçin Gelecek Zaman Önem Puanı Skalası 64 Çizelge 5.4. Yeterlilik/Kapasite Puanı Skalası..64 Çizelge 5.5. Eğitim İhtiyaç Öncelik Seviyeleri.65 Çizelge 5.6. Gelişim Düzeyi Puan Skalası.65 Çizelge 6.1. Kişisel Hedeflere Atanan Nitelikler için Karar Tablosu 1 71 Çizelge 6.2. İş Gereği Kariyer Gelişimi için Atanan Nitelikler için Karar Tablosu Çizelge 6.3. Programda Tanımlanan Nitelikler..86 Çizelge 6.4. Programın Eğitim İhtiyaçlarını Doğru Saptamada Yardımcı Olma Düzeyi Sonucu...93 Çizelge 6.5. Programın Eğitim Sisteminin Kalitesine Olumlu Yönde Etki Edeceğini Düşünme Sonucu..94 Çizelge 6.6. Programın Verdiği Karar Desteğiyle Saptanan Eğitimlerin ve Eğitim Önceliklerinin Bireysel Bazda Verimliliği Arttırmaya Katkı Sonucu...94 VII

10 Çizelge 6.7. Programın Verdiği Karar Desteğiyle Saptanan Eğitimlerin ve Eğitim Önceliklerinin Organizasyonel Bazda Verimliliği Arttırmaya Katkı Sonucu 94 Çizelge 6.8. Programın İşleyişi ve Kullanımı Sonucu...95 Çizelge 6.9. Programın Eğitim İhtiyaç Saptama Konusunda Eksikleri veya Hataları Görmeye Ne Düzeyde Etkili veya Yardımcı Olduğu Sonucu 95 Çizelge Program Hakkında Genel Değerlendirme Yorumu. 95 Çizelge Logo İK ve MS Access-EİD Programları Karşılaştırması...97 VIII

11 ŞEKİLLER DİZİNİ SAYFA Şekil 3.1. Eğitimin Firmaya Sağlayacağı Düşünülen Katkının Önemi.17 Şekil 3.2. Eğitim Süreci Modeli.20 Şekil 4.1. Eğitim İhtiyaç Analizi (Değerlendirme) Modeli...27 Şekil 4.2. Bireysel ve Organizasyonel Eğitim İhtiyaçları Arasındaki İlişki..28 Şekil 4.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Modeli...30 Şekil 4.4. Organizasyonel Eğitim İhtiyaçlarını Tanımlamak İçin Sistem Süreci..33 Şekil 4.5. İş Eğitim Analizini Yönetmek için 7 Adımda Strateji...35 Şekil 4.6. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Döngüsü.47 Şekil 4.7. Bireysel İş Performansını Etkileyen Faktörler..49 Şekil 5.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Modeli.60 Şekil 5.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme İş Akış Diyagramı 1.62 Şekil 5.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme İş Akış Diyagramı 2.63 Şekil 6.1. Varlık İlişki Diyagramı Şekil 6.2. Varlık İlişki Diyagramı Şekil 6.3. Ekran Hiyerarşi Diyagramı.73 Şekil 6.4. EİD Karar Destek Programı Giriş Formu..75 Şekil 6.5. Bölüm Müdürü Formu...76 Şekil 6.6. İnsan Kaynakları Formu 76 Şekil 6.7. Bölüm Bilgi Formu 77 Şekil 6.8. Personel Özlük Bilgi Formu..78 Şekil 6.9. Kişisel Hedef Tanım Formu..79 Şekil Kişisel Hedef Nitelik Atama Formu. 80 Şekil Kariyer Gelişim Formu 81 Şekil Kişisel Hedef Nitelik Atamaları Raporları Formu 82 Şekil İş Gerekliliği/Kariyer Gelişimi Nitelik Atamaları Raporları Formu..82 Şekil İş Tanımı Formu..83 Şekil Yetki ve Sorumluluk Formu 84 Şekil Görev Bilgi Formu...84 Şekil Nitelik Alt Nitelik Tanım Formu...85 IX

12 Şekil Eğitim Tanım Formu...87 Şekil Tablo Sorgu Rapor Formu.88 X

13 SİMGELER ve KISALTMALAR ASTD EİA EİD EÖS EÖY İK KDS KOBİ KOGEM KOSGEB KSA MS Access ODY SQL ÜDY American Society for Training and Development Eğitim İhtiyaç Analizi Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Eğitim Öncelik Sırası Eğitim Öncelik Yüzdesi İnsan Kaynakları Karar Destek Sistemi Küçük ve Orta Boy İşletme Koç Holding Eğitim ve Geliştirme Merkezi Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı Knowledge Skill Attitude Microsoft Access Orta Düzey Yönetici Structured Query Language Üst Düzey Yönetici XI

14 1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ 1. GİRİŞ 1.1. Problemin Tanımı Küreselleşme sürecinin neden olduğu hızlı gelişme ve değişimlerle karşı karşıya kalan ve yoğun rekabet koşulları içerisinde olan işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri ve gelişme gösterebilmeleri, rekabet güçlerini arttırmalarına bağlıdır. Bir organizasyonun sosyal ve entelektüel sermayesi olarak nitelendirilen insan kaynakları, rekabetçi üstünlüğün kazanılması ve sürdürülmesi açısından son derece önemlidir. Organizasyonun performansı üzerinde olabildiğince büyük bir etki oluşturabilmek için bu sosyal ve entelektüel sermayeyi en etkili kullanmanın yolları ise; kurum kültürünün geliştirilmesi, organizasyonun yeniden tasarlanması, seçme işe alma yöntemlerinin iyileştirilmesi, çalışanların eğitilmesi, motivasyonun sağlanması ve etkili bir değerlendirme ve ödüllendirme stratejisinin oluşturulmasıdır (Barutçugil, 2004). Organizasyonel performansı geliştirmede önemli yer teşkil eden insan kaynakları konularından birisi eğitim olup diğer konular gibi bu konu üzerinde de önemle durulması gerektiği bazı işletmeler tarafından anlaşılmış, bazıları tarafından da daha yeni anlaşılmaktadır. Pek çok işletme artık doğru işe doğru adamı almak gerektiğinin farkına varmıştır. Ama günümüzde işletmelerin iç ve dış çevre şartlarındaki değişme, teknolojideki sürekli gelişme, uluslararası rekabet dolayısı ile insan kaynaklarının daha etkin ve verimli kullanılması zorunlu hale gelmiştir (Kahraman, 2000). Bu yüzden işletmelerce yapılan doğru istihdam bile işletme etkinliği ve verimliliği için yeterli gelmemektedir. Rekabette başarılı olabilmek işgücü için sürekliliği sağlanan kaliteli bir eğitim ile mümkündür. Kaliteli eğitimin ilk adımı ise eğitim ihtiyaç değerlendirmenin doğru şekilde yapılmasıdır (Bingöl, 1998). Eğitim ihtiyaç değerlendirme, çalışanların hedeflenen durumları ile mevcut durumları arasındaki farkı kapatmaya yönelik olarak eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesidir (Paksoylu, 2003). Eğitim ihtiyaç değerlendirmenin hiç yapılmaması veya yanlış yapılması neticesinde seçilen eğitim 1

15 1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ yöntemleri, belirlenen eğitim hedefleri ve kriterleri, oluşturulan personel eğitim planları ve programlarından dolayı beklenen personel etkililiği ve verimliliği elde edilememektedir. Bu durumda da beklenen işletme (organizasyon) etkililiği ve verimliliği elde edilememektedir. Bu doğrultuda problem olarak, kaliteli eğitim sistemi oluşturmanın ilk adımı yolunda, beklenen (istenen) personel etkililiği ve verimliliğinin elde edilememe durumunu azaltmaya yönelik yardım etmek ve eğitim ihtiyacını doğru, hızlı, sistematik hale getirmek için eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini bilgisayar destekli bir program (MS Access) ile yürütmek amaçlanmıştır Çalışmanın Amacı Gün geçtikçe mesleki eğitime duyulan ihtiyaç, insanların eğitim düzeylerinin yükselmesi, her yeni kuşağın beklenti ve ihtiyaçlarının değişiklik göstermesi, iletişim olanaklarının gelişmesi, artan ihtiyaçlara yanıt verilebilmesi amacıyla daha ileri teknoloji kullanılması, otomasyona ve aşırı uzmanlaşmaya gidilmesi gibi nedenlerle artmaktadır. Bu bakımdan günümüzde işletmeler, işgörenlerin başarılarını geliştirmenin veya arttırmanın önemini kavramış bulunmaktadır. Bunlara karşın eğitim, ulaşılması gereken bir hedef olmayıp sadece işletmelerin amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için kullandıkları araçlardan birisidir. Teknolojideki hızlı değişiklikler, yoğun rekabet koşulları, büyüyen örgütlerin ortaya çıkardığı karmaşık işlemler ve sorunlar karşısında yetenekli, bilgili ve kapasiteli bir işgücünü hazırlamak ve geliştirmek zorunludur (Bingöl, 1998). İşletmelerin iç ve dış çevresinde meydana gelen rekabet şartlarındaki teknolojik ve iletişim alanlarındaki hızlı gelişme ve değişmeler, insan kaynaklarını işletmeye yabancı hale getirmektedir. Bu yabancılaşma insan kaynaklarının isabetli şekilde eğitiminin önemini bir kez daha hatırlatmıştır. Yabancılaşmanın önlenebilmesi değişme ve gelişmelere uyum sağlamakla mümkün olabilir. İnsan kaynaklarının işletmeye yabancılaşma durumunun ve hangi eğitime ihtiyaç duyduğunun tespiti eğitim ihtiyacı değerlendirme (analiz) ile mümkündür (Kahraman, 2000). 2

16 1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ Bu çalışmanın amacı, işletmelerde eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini doğru, hızlı ve sistematik şekilde yürütebilmek için bilgisayar destekli bir program geliştirmektir. Bu geliştirilecek program ile ulaşılmak istenenler; Kaliteli bir eğitim sistemi kurmak için ilk adımı atmak ve yürütmek, Eğitim ihtiyacını doğru belirlemek, Eğitim konusunda yetkili kişilerin eğitim hedefleri ve planları oluşturmasına karar desteği sağlamak, Personel etkiliği ve verimliliği üzerinde olumlu etki oluşturmak, Organizasyonel performans üzerinde etkili ve olumlu yönde gelişme sağlamada yardımcı olmak Çalışmanın Önemi İnsan kaynakları yönetimine artan ilgi ile birlikte uluslararası ve ulusal alanda düzenlenen pek çok insan kaynakları yönetimi kongresinde (Vicdan, 1999: Eroğlu, 2001 den), yapılan araştırmalarda (Kılıç, 1998: Eroğlu, 2001 den) ve konu ile ilgili yazılarda (Mc Morrow, 1997: Eroğlu, 2001 den) insan kaynakları yönetiminde önem kazanan 10 başlık arasından ikisinde eğitim konusunun vurgulandığı anlaşılmıştır. Bu iki başlık (Eroğlu, 2001) şöyledir: Yöneticileri elde tutmak ile bilgi ve yetenek yönetiminin önem kazanması. Eğitim, çalışanların şirkete bağlılık unsurunu güçlü tutan konular arasında da bulunmaktadır. Ücretler ve diğer haklar, şirketin kurumsallığı (dolayısıyla keyfi yönetilmemesi), yapılan işten alınan zevk, başarı duygusunun tatmini, olumlu katkıların zamanında takdir edilmesi gibi etkenlerin yanı sıra, çalışanların bilgi ve beceri düzeyinin yüksek tutulması için düzenlenen eğitimler, katılımcılara şirket beni önemsiyor, kişisel gelişimime katkıda bulunuyor ve bana yatırım yapıyor hissini vermektedir. Bazı kişiler için, sözü geçen bu uygulamaların, çalışanı şirkete bağlayan diğer etkenlerin önüne dahi geçebildiği görülmüştür (Gel, 2003). Yapılan araştırmalar neticesinde bir çalışanın eğitim gördükten sonra ortalama % 5 20 düzeyinde üretkenliğinin arttığı tespit edilmiştir (Pells ve ark., 2004). 3

17 1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ ASTD tarafından 540 organizasyonun katılımıyla yapılan bir araştırmanın bulgularına göre, eğitilen çalışanların toplam çalışanlara oranı ve çalışan başına düşen eğitim harcamaları daha yüksek olan şirketler; çalışanların memnuniyeti ve bağlılığı, ürün ve hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti gibi kurumsal performans göstergelerinde daha başarılı sonuçlar elde etmektedirler (Subaşlar, 2002). Koç Holding eğitim ve geliştirme merkezinin 1987 de yaptığı Koç topluluğunda eğitim ihtiyaç araştırmasında üst düzey ve orta düzey yöneticilerin kendileri ve astları için talep ettikleri ilk 10 eğitim önceliği karşılaştırmaları Çizelge 1.1. ve Çizelge 1.2. de gösterilmektedir. Çizelge 1.1. Koç Topluluğu ÜDY nin Kendileri ve Astları için Talep Ettikleri Eğitim Önceliklerinin Karşılaştırılması (Kaynak: KOGEM, 1987) Eğitimin Adı ÜDY için EÖS ÜDY için EÖY (%) UDY nin Astları için EÖS UDY nin Astları için EÖY (%) Yöneticiler için bilgisayar dili, yönetici kararları ve bilgisayar Yöneticilerin performansını geliştirmede teşvik etme yöntemleri Yönetimde karar alma teknikleri ve rizikonun yeri Mali planlama Mali raporların incelenmesi ve değerlendirilmesi İşletme politikası ve yönetim stratejileri Yönetim psikolojisi ve çalışanların teşviki ve destekleyici ilişkilerin prensipleri İşletmelerde uzun dönem planlaması Sorun çözme ve liderlik stili İşletmecilikte insan ilişkilerini yeri-önemi ÜDY: Üst Düzey Yönetici EÖS: Eğitim Öncelik Sırası EÖY: Eğitim Öncelik Yüzdesi 4

18 1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ Çizelge 1.2. Koç Topluluğu ODY nin Kendileri ve Astları için Talep Ettikleri Eğitim Önceliklerinin Karşılaştırılması (Kaynak: KOGEM, 1987) ODY için ODY için ODY nin Astları ODY nin Astları Eğitimin Adı EÖS EÖY (%) için EÖS için EÖY (%) Yönetim, verimlilik ve denetim Yöneticiliğin ve liderliğin esasları Çalışanların performansını teşvik etme ve destekleyici ilişkilerin prensipleri İşletme politikası ve yönetim stratejileri Sorun çözme ve liderlik stili Yöneticilikte insan ilişkilerinin yeri ve önemi Yöneticiler için bilgisayar dili, yönetici kararları ve bilgisayar Durum analizi, problem çözme, karar analizi Pareto analizi, işletmede israfın önlenmesi Yönetim psikolojisi ODY: Orta Düzey Yönetici EÖS: Eğitim Öncelik Sırası EÖY: Eğitim Öncelik Yüzdesi Günümüzde büyük işletmelerin ve holdinglerin personel eğitimine ve gelişimine verdikleri büyük önem sayesinde etkili ve verimli eğitim süreçleri yürütülmektedir. Bu süreçlerin ilk basamağı eğitim ihtiyacının birey, görev (iş) ve organizasyon düzeyinde doğru tespit edilmesidir. Kaliteli bir sistem kurmak isterken ilk adımı yanlış ve/veya eksik atmak kalitenin elde edilememesine davetiye çıkarır. Bu yüzden personelin yaptığı işi gereği elde etmesi gereken bilgi, beceri ve tutumlar ile gelecekte sahip olabileceği bir pozisyonla ilgili elde etmesi gereken bilgi, beceri ve tutumların eksikliğinin giderilmesi gerekir. Burada bu eksikliği doğru saptamak ve önceliklendirmek önemlidir. Doğru, hızlı ve sistematik bir şekilde saptanan eğitim ihtiyacı ile başlayan sürecin geri kalanının da etkili ve verimli yönetilmesiyle insan kaynağının eğitim ihtiyaçları karşılanır ve eğitimle ilgili beklenen faydaların elde edilmesi, organizasyonel etkililik ve verimliliğin olumlu gelişme göstermesine katkıda bulunabilir. Bir organizasyonu oluşturan en temel kaynak insandır ve onun ihtiyaçları karşılanmazsa organizasyonel gelişmeden söz etmek doğru olmaz. Yapılan araştırmalara göre Amerikan işletmelerinin eğitime bir yılda harcadıkları paranın milyar dolar civarında olduğu tespit edilmiştir (Bovee ve ark., 1993). 5

19 1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ 1.4. Çalışmanın Planı Bu çalışmada yer alan bölümlerin içerikleri şöyledir; 1. bölümde tezin konusunu oluşturan problemin tanımı, çalışmanın önemi, amacı ve içeriği yer almaktadır. 2. bölümde bu tez konusuyla ilgili önceden yapılmış olan çalışmalara yer verilmektedir. 3. bölümde tez çalışmasının konusu olan eğitim ihtiyaç değerlendirmenin bir parçası olduğu eğitim süreci hakkında literatür araştırması yer almaktadır. 4. bölümde bu çalışmanın konusu olan eğitim ihtiyaç değerlendirme hakkında yapılan literatür araştırması bulunmaktadır. 5. bölümde bu çalışmada kullanılan materyal ve metot ayrıntılı şekilde anlatılmıştır. 6. bölümde çalışmanın sonucu olan eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programı uygulaması, uygulamanın üç işletme tarafından test edilme ve geri bildirim sonuçları ve çalışmanın sınırlarına yer verilmiştir. 7. bölüm olan son bölümde de çalışmayla ilgili elde edilen sonuçlar, sunulan öneriler ve sonraki çalışmalardan bahsedilmektedir. 6

20 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR 2.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme ile İlgili Literatür Tarama Eğitim ihtiyaç değerlendirmesi (analizi) fikrini ilk ortaya atanlar ve yaklaşımını geliştirenler McGehee ve Thayer dır (1961). McGehee ve Thayer ın ortaya koyduğu bu yaklaşım, sonraki çalışmalar için kök kaynak olmuştur ve bu yaklaşımdan yeni modeller ve yaklaşımlar geliştirilmiştir. Organizasyonun eğitim ihtiyaçları hakkında düşündüren bu yaklaşım üç seviyeden oluşur: Organizasyonel analiz, operasyonel analiz ve bireysel analiz. Organizasyonel analiz (organizational analysis) ile organizasyonel bütününde eğitimin nerede olabileceği ve olması gerektiği belirlenir. Operasyonel analiz (operational analysis) ile çalışanın etkili bir şekilde yapması gereken iş için eğitim bileşenlerinin ne olması gerektiği tanımlanır. Bireysel analiz (man analysis) ile çalışanın işini teşkil eden görevlerini yerine getirirken geliştirmesi gereken bilgi, beceri ve tutum özellikleri tanımlanır. Gilbert İnsan Performans Mühendisliği alanındaki çalışmalarıyla tanınmaktadır. Gilbert (1978) çalışmasında insan performansının altı faktörden etkilendiğinden ve eğitim ihtiyaçlarını belirlerken bunları gözden geçirmek gerektiğinden bahseder. Gilbert eğitime yatırım yapmadan ve yüksek maliyetli eğitim masraflarını ödemeden önce bu faktörleri incelemek gerektiğini söyler. Bu altı faktör şunlardır: Bilgi/haberleşme, Kaynaklar, Çevresel dürtüler, Uzbilgi, Kapasite (sermaye), Bireysel motivler. Rossett (1987) çalışmasında ihtiyaç değerlendirmeyi yürütmek için altı aşamalı bir modelden bahseder. Rossett, ihtiyacın sebebi olan performans farklılığının optimal ve gerçek durum arasındaki farktan doğduğunu söyler. Bu modeli 7

21 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ kullanmak için ihtiyaç değerlendirmede beş çeşit bilginin toplanması gerektiğinden bahseder: Optimum performans veya uzbilgi, Gerçek (mevcut) performans veya uzbilgi, Eğitileceklerin ve ilişkili diğer insanların hisleri, Çoklu perspektiften problemin sebepleri, Çoklu perspektiften problemin çözümleri. Nowack (1991) çalışmasında eğitim ihtiyacı ile eğitim isteği arasındaki farkı tanımlar ve eğitim ihtiyaç analizi için geliştirilen 9 adımlı bir süreçten bahseder. Ona göre eğitim ihtiyacı, spesifik iş görevleri veya davranışları önemli ve çalışanların bunlardaki becerisi düşükse oluşur. Eğitim isteği ise, spesifik iş görevleri veya davranışları önemli olmadığında ve çalışanların bunlardaki becerisi düşükse oluşur. 9 adımdan oluşan süreçte anket yöntemi kullanılmış olup anketin iki ana kriterine göre eğitim ihtiyaçları belirlenmektedir. Bu kriterler: Önem ve becerikliliktir. Bu ankette spesifik iş için belirlenmiş görevler/davranışların ne kadar önemli olduğu (önem) ve çalışanların bu görevler/davranışlar için ne kadar yeterli olduğu (beceriklilik) araştırılır ve sonuçlara göre eğitim ihtiyaçları belirlenir. Eğitim ihtiyacının kaynağı olan performans problemlerini analiz etmek için 30 yıldan fazla katkı sağlayan Mager (1997), Performans Analiz Modelini tasarlamıştır. Mager in modelinin temel öngörüsü, performans problemlerini ve çözümlerini birtakım sistematik araştırma soruları sorarak ortaya çıkartılabileceğidir. Bu modelde araştırma için beş ana alan ortaya koyulmuştur: Problemi tanımlamak, Hızlı onarımları/çözümleri keşfetmek, Sonuçları kontrol etmek, Yetkinliği arttırmak, Çözümleri geliştirmek. Gupta (1999) çalışmasında ihtiyaç değerlendirme için dört yaklaşım sunmaktadır. Bu çalışmada bu dört yaklaşımın amacı, ne zaman kullanılacağı, önemi, metodolojileri, avantajları, dezavantajları, anahtar araçları ve süreç çıktıları gibi bilgiler ortaya koyulmaktadır. Bu yaklaşımlar şöyledir: 8

22 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ Stratejik İhtiyaç Değerlendirme: Stratejik ihtiyaç değerlendirmenin amacı, mevcut performans problemlerini gözden geçirmek veya organizasyonun iş stratejisinde var olabilecek yeni ve gelecek performans ihtiyaçlarını ortaya koymaktır. Bu yaklaşım organizasyonun iş stratejisine performans gelişim ihtiyaçlarının bağlanacağı zaman kullanılmalıdır. Yetkinlik Bazlı Değerlendirme: Bu yaklaşımın amacı, daha iyi bir iş performansı için bilgi, beceri ve tutumları tanımlamak ve iş fonksiyonları için başarı profili kurmaktır. Yaklaşım yönetimsel, denetimsel veya profesyonel işler için yetkinlikler tanımlanacağı, insanların beceri seviyeleri ölçüleceği ve standartlaştırılmış eğitim geliştirileceği zaman kullanılmalıdır. İş ve Görev Analizi: Amacı, bir işi yerine getirmek için gerekli olan sorumlulukları ve görevleri tanımlamaktır. Yeni iş tanımları geliştirileceği veya mevcut pozisyon profilleri gözden geçirileceği zaman kullanılmalıdır. Eğitim İhtiyaç Analizi: Bu yaklaşımın amacı, bir işi yerine getirmek için bilgi ve beceriyi tanımlamaktır. Yeni teknoloji geliştirileceği, eğitim ihtiyaçları tanımlanacağı ve eğitim planı geliştirileceği zaman kullanılmalıdır. Chiu ve arkadaşlarının (1999) çalışmalarında dört ilişkili soru üzerinden kavramsal olarak çeşitli yaklaşımları organize etmek amacıyla eğitim ihtiyaç analizi literatürü gözden geçirilmekte ve iki türlü yaklaşımdan bahsedilmektedir. Bu dört soru şudur: Eğitim ihtiyaç analizinin anahtar başlatıcıları kimlerdir? Bu çalışmalarda kazanç seviyeleri nelerdir? Hangi analiz metotları kullanılır? Analizin sonucu ne olarak tasarlanır? Çalışmada bahsedilen iki türlü yaklaşım şöyledir: 1. Arz Etkili Eğitim İhtiyaç Analizi (EİA) Yaklaşımı: Bu yaklaşıma Pedagojik yaklaşım da denilir (Delahaye, 1992: Chiu, 1999 dan). Bu yaklaşım geniş olarak eğitim itişli ve eğitim ilgililerinden gelen yetki yönelimlidir (Thomson, 1994: Chiu, 1999 dan). Bu yaklaşımda eğitimciler ön planda olup eğitim ihtiyaçlarını tanımlamaklar sorumludurlar. 9

23 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ 2. Talep Etkili Eğitim İhtiyaç Analizi (EİA) Yaklaşımı: Bu yaklaşım üç başlıkta ele alınır: İş yönelimli, süreç yönelimli ve eğitim merkezli. İş yönelimli yaklaşımda EİA, iş amaçlarını elde etmede organizasyonun ihtiyaç duyduğu insan becerilerinin nasıl elde edileceğini/geliştireceğini tanımlayan bir süreç olarak görülmektedir (Ferdinand, 1988: Chiu, 1999 dan). Süreç yönelimli yaklaşımda iş yönelimlinin aksine yerel bir bölüm/departman üzerine odaklanılır. Eğitim merkezlide ise çalışanların ihtiyaçları üzerinde daha çok, iş sonuçları/verimliliği üzerinde daha az duran aşağıdan yukarıya bireysel gelişimi iten bir yaklaşım ortaya koyulmuştur. Holton III ve arkadaşları (2000) çalışmalarında performans geliştirme eğitim ihtiyaçlarını tanımlamak için tasarlanan olağan dışı bir ihtiyaç değerlendirme projesini ele alır. Bu proje ABD de Louisana eyaletindeki devlet çalışanlarının uzun dönemli performanslarına göre eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için geliştirilmiştir. Çalışmanın ana hedefi, değerli organizasyonel hedefler veya sonuçlarla ilgili olarak ne olduğu ve ne olması gerektiği arasındaki farkları tanımlamak ve önceliklendirmektir. Bu projeyle ortaya koyulan süreç iki aşamadan oluşur: Stratejik İhtiyaç Değerlendirme: Bu aşamada yukarıdan aşağıya gelecek yönelimli bir yaklaşım söz konusudur. Anahtar organizasyonel hedefler tanımlanır ve uygun eğitim müdahalelerini tanımlamak için derinlemesine analiz yapılır. Eğitim Vasıtasıyla Çalışanın Performansının Gelişmesi: Bu aşamada aşağıdan yukarıya doğru bir strateji söz konusudur. Bütün çalışanları içeren ve sürdürülen tipindeki anahtar eğitim ihtiyaçlarını tanımlayan bir strateji tasarlanır. Bu iki aşamadan gelen değerlendirme sonuçları eğitim tavsiyelerine göre önceliklendirilir. Swart ve arkadaşları (2005) çalışmalarında eğitim ihtiyacını veya eğitim dışı ihtiyacı doğurabilecek iş performansını etkileyen faktörlerden söz etmektedir. Bu faktörlerden bazıları birey ve birey yeterliliği, çalışma tarzı ve davranışlar ile ilişkilidir. Diğer faktörler çalışma ortamından kaynaklanır ve bireyin diğerleriyle ilişkilerini, onların rollerini ve iş deneyimlerini içerir. Bu faktörler şöyle sıralanır: 10

24 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ Organizasyonel yapı, Organizasyonel kültür, Ödül sistemleri, İş tasarımı, Grup süreçleri, Güç ve politikalar İnsan Kaynakları Bilgi Teknolojileri ile İlgili Literatür Tarama İnsan kaynakları (İK) bilgi teknolojilerinden 8 çeşit olarak bahsedilebilir. Bu teknolojiler şöyledir; (1) İK fonksiyonel uygulamalar, (2) Entegre İK yazılımı paketi, (3) İnteraktif (otomatik) ses karşılık sistemleri, (4) İK intranetleri, (5) Personel kendi başına hizmet uygulamaları, (6) Yönetici kendi başına hizmet uygulamaları, (7) İK extranetleri ve (8) İK portalları. Bu çalışmada ele alınan insan kaynakları bilgi teknolojisi türü ise, İK fonksiyonel uygulamalarıdır. İK fonksiyonel uygulamalarının amacı, insan kaynakları fonksiyonuna atanmış olan farklı görevlerin ve sorumlulukların yazılım destekli otomasyonunu sağlamaktır. Bu bilgi teknolojisini kullanan son kullanıcıların yapabildikleri tipik aktiviteler; yetenek yönetimi (tayin etme, test etme, aday izleme, kariyer planlama, insan kaynakları tahmin etme ve çizelgeleme vs.), performans yönetimi (performans değerlendirme, ihtiyaç değerlendirme, e öğrenme, ücret yapısı tasarımı & sürdürme, motivasyon yönetimi vs.) ve şirket katılımcısı yönetimidir (uyum raporlama, şikayet yönetimi vs.). İK fonksiyonel uygulamaları ile ilgili önceden yapılmış olan çalışmalar şöyledir: Ceriello&Freeman (1991) insan kaynakları yönetim sistemleri ile ilgili kapsamlı bir gözden geçirme çalışması yapmıştır. Bir insan kaynakları yönetim sisteminin bütün bakış açılarına rehber olacak nitelikte bir çalışma olmuştur. Bu çalışma, endüstri ayrımı yapmadan insan kaynakları bilgi sistemleri için kapsamlı bir kaynak, rehber olma özelliği taşımaktadır. 11

25 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ Martinsons (1994) bilgisayar destekli insan kaynakları sistemleri hakkında bir çalışma yapmıştır. Bu insan kaynakları bilgi teknolojisi kategorisinin yaygınlığı ve büyüme beklentileri araştırılmak istenmiştir. 479 İK müdürü ve üst düzey yöneticisi arasında yapılan araştırmaya göre; bilgisayar destekli insan kaynakları sistemlerini Hong Konglu firmaların % 67 sinin, Kanadalı firmaların % 84 ünün kullandığı tespit edilmiştir. Hong Konglu firmaların % 15 inin 3 yıl içinde bilgisayar destekli insan kaynakları sistemlerini kullanmayı planladıkları ortaya çıkmışken, bu durumun Kanadalı firmaların % 9 u için geçerli olduğu sonucu ortaya çıkmıştır. Kinnie&Arthurs (1996) İK fonksiyonel uygulamaları ve entegre İK yazılımları üzerine odaklanan bir çalışma yapmıştır. Bu çalışmada bu insan kaynakları bilgi teknolojisinin yaygınlığı araştırılmıştır. 231 İK üst düzey yöneticisiyle yapılan araştırma sonucunda 8 İK fonksiyonu içinde en az % 50 si için teknoloji uygulamalarının kullanıldığı tespit edilmiştir. İnsan kaynakları uzmanlarının sahip olduğu bilgi teknolojisi bilgi ve becerisinin, kısmen bilgi teknolojisi kullanımı altında açıklanabildiği sonucu bulunmuştur. Ball (2001) İK fonksiyonel uygulamaları ve İK yazılımları ile ilgili bir çalışma yapmıştır. Ball, çalışmasında bu insan kaynakları bilgi teknolojisi kategorilerinin yaygınlığını araştırmıştır. 115 müdür ve üst düzey yöneticisi üzerinden yapılan araştırmaya göre araştırmaya katılanların en az % 50 si 9 insan kaynakları aktivitesi uygulamasını kullandığını belirtmiştir. Bu çeşit uygulamaların duruş ve fonksiyonel konfigürasyonlarının firma büyüklüğüyle ilişkili olduğu da anlaşılmıştır (Olivas Luján, 2003). 12

26 3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ 3. EĞİTİM SÜRECİ 3.1. Eğitimin Tanımı Eğitim organizasyonların ve şirketlerin güçlerini, kaynaklarını daha verimli kullanmalarında en önemli faktörlerden birisidir. Eğitim için pek çok tanımlama yapılabilir. Bunlardan bazıları şunlardır: Eğitim yeni veya mevcut çalışanlara işlerini yapmalarında ihtiyaç duydukları beceriyi vermede kullanılan metotları ifade eder (Dessler, 2000: Ferara, 2001 den). Eğitim öğrenim, gelişim ve planlanmış deneyimin sonucu olarak ortaya çıkan öğrenme davranışının sistematik gelişim sürecidir (Armstrong, 1985: Ferara, 2001 den). Eğitim bir veya daha çok aktivitede etkili performans göstermek için öğrenme deneyimi kazanarak bilgi, beceri ve davranışı geliştirmede planlı bir süreçtir. Amacı, iş alanında bireysel yetenekleri geliştirmek ve organizasyonun şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarını tatmin etmektir (Beardwell ve ark., 1997: Ferara, 2001 den). Organizasyonlarda eğitim, çalışanların işe girerken beraberlerinde getirdikleri bilgi, beceri ve tutumlar (giriş davranışı) ile işlerinin spesifik görev ve sorumluluklarını yerine getirmek için ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve tutumlar (istenen davranış) arasındaki farkı kapatma süreci olarak tanımlanabilir (Barutçugil, 2004) Eğitimin Amaçları Organizasyonlarda eğitim, işe alınan insanların işlerini etkili bir şekilde yapabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve tutumların onlara verilmesidir (Barutçugil, 2004). Eğitimin altı çizilen amacı, organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesi için çalışanların daha verimli çalışmasına ve organizasyonel problemleri veya farkları çözmesine yardımcı olmaktır (Cannon ve Gustafson, 2002 ). 13

27 3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ Bir başka ifadeyle eğitimin esas amacı, organizasyonun en önemli kaynağı olan çalışanlara katma değer kazandırarak organizasyonun amaçlarını ve hedeflerini başarmasında ona yardım etmektir. Eğitim çalışanların daha iyi performans göstermesi için onlara yatırım yapar ve yeteneklerini en iyi şekilde kullanmalarına izin verir. Eğitimin amaçları şunlardır (Carrell ve arkadaşları, 1996: Ferara, 2001 den): 1. Performansı Geliştirmek: Yetenek eksikliğinden dolayı tatmin edici şekilde çalışmayanlar eğitim için birinci adaylardır. Yani yeterince iyi performans göstermeyen çalışanlar eğitime gidecek ilk bireyler arasındadır. 2. Çalışanların Yeteneklerini Arttırmak: Bütün yöneticiler organizasyonun daha etkili ve verimli olması için her zaman teknolojik gelişmeleri takip etmelidir. Teknolojik değişmeler olduğu zaman çalışanların yeteneklerini de bu doğrultuda eğitimle geliştirmek gerekir. 3. Yeni Çalışanları Yönlendirmek: Yeni işe girenler ilk günlerde organizasyonu, yöneticileri, çalışanları, aralarındaki ilişkileri anlamak için eğitime giderler. Bu şekilde işe ve organizasyona daha çabuk adapte olmaları sağlanır. 4. Yönetimsel Gerilemeleri Önlemek: Teknik, yasal ve sosyal çevrenin hızlı değişimi yöneticilerin işlerini yapmada onları etkilemektedir. Bu değişimlere yöneticilerin adapte olabilmesinin ve geri kalmamalarının yolu eğitimden geçer. 5. Organizasyonel Problemleri Çözmek: Organizasyonel problemler pek çok şekilde ifade edilebilir. Eğitim bunları çözmekte kullanılan önemli bir yollardan biridir. Eğitim kursları insan kaynakları, pazarlama, muhasebe, finans, üretim, satın alma, bilgi sistemleri ve genel yönetimle ilgili problemleri çözmek için kullanılan araçlardan biridir. 6. Terfilendirme Yapmak: Eğitim bir çalışanın terfi alabilmesi için gereken beceriyi edinmesini sağlar ve bu şekilde çalışan mevcut işinden daha iyi imkanları olan bir işe transfer edilebilir. 14

28 3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ 7. Kişisel Gelişim İhtiyaçlarını Tatmin Etmek: Eğitim organizasyonel verimliliği arttırmanın yanı sıra çalışanların kişisel gelişim ihtiyaçlarını karşılamak için de kullanılır Eğitimin Önemi İşletmelerin iç ve dış çevre şartlarındaki değişme, teknolojide sürekli gelişme, uluslararası rekabet insan kaynaklarının günümüzde daha etkin ve verimli kullanılmasını zorunlu hale getirmiştir. Gelişmelere ve değişmelere uyum sağlayabilmek, rakiplerin önüne geçebilmek için insan kaynaklarının etkin ve verimli istihdamının önemi artmaktadır. İnsan kaynağının mevcut performansını da ortaya çıkarılması gereklidir. Bunun sağlanabilmesi ise eğitim faaliyetlerinin birey, grup ve işletme düzeylerinde gerçekleştirilmesi ile mümkündür (Kahraman, 2000). Teknolojideki hızlı değişiklikler, yoğun rekabet koşulları, büyüyen örgütlerin ortaya çıkardığı karmaşık işlemler ve sorunlar karşısında yetenekli, bilgili ve kapasiteli bir işgücünü hazırlamak ve geliştirmek zorunludur. Çünkü çağdaş örgütlerin başarısı açısından bu faaliyet, yaşamsal bir öneme sahiptir (Bingöl, 1998). Bilgi birikiminin geometrik diziyle arttığı ve her üç, beş yılda bir ikiye katlandığı bir dünyada çalışanların bilgi ve becerilerini sürekli yenilemeyen organizasyonlar için başarısızlık kaçınılmazdır (Barutçugil, 2004). American Society for Training and Development tarafından 540 organizasyonun katılımıyla yapılan bir araştırmanın bulgularına göre, eğitilen çalışanların toplam çalışanlara oranı ve çalışan başına düşen eğitim harcamaları daha yüksek olan şirketler; çalışanların memnuniyeti ve bağlılığı, ürün ve hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti gibi kurumsal performans göstergelerinde daha başarılı sonuçlar elde etmekteler (Subaşlar, 2002). IBM in bir yıl içinde eğitime yatırdığı para 2 milyar dolar olup bu rakam bir yıl için vergi sonrası karın üçte birlik kısmına eşittir. Amerika Birleşik Devletlerindeki bütün işletmeler bazında eğitime bir yılda harcanan para milyar dolardır (Bovee ve ark., 1993). 15

29 3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ KOSGEB in Türkiye de KOBİ ler İçin Eğitim Hizmetleri Pazarı konusunda hazırladığı raporda 6 ilde yerleşik, çoğunluğu imalat sanayiinde faaliyet gösteren 150 KOBİ ye eğitim ihtiyaçları ve talepleri ile ilgili soruların yöneltildiği bir anket sonuçları ortaya koyulmuştur. Bu ankete katılanlara eğitimin firma gelişimine sağlayacağı katkının ne kadar önemli olduğu sorulmuş, katılımcıların % 98 i bu katkının çok önemli veya önemli olduğunu bildirmiştir (Şekil 3.1.). Ankete katılan kişilerin % 41 inin şirket sahibi, %11 inin genel müdür, % 10 unun genel müdür yardımcısı, % 9 unun kalite güvence müdürü, % 5 inin ise insan kaynakları müdürlerinden oluştuğu göz önüne alındığında firmalardaki üst ve ara kademe karar vericilerin eğitimin önemine inandıkları söylenebilir. Firma sahipleri arasından eğitimin çok önemli olduğunu en fazla bildiren grup yaş arasında olan kişiler olmuştur. Eğitim faaliyetlerini firma için çok önemli gören firmaların %45 i 1980 ve öncesinde kurulan firmalardır. Son 10 yıl içinde kurulan firmalar arasında ancak %36,5 i eğitimin firma için çok önemli olduğunu bildirmiştir. Buradan, daha yaşlı firmaların muhtemelen daha fazla sayıda eğitim programına katıldıkları ve elde ettikleri faydaları gözlemlemek için daha uzun süreye sahip oldukları söylenebilir. Ankete katılan KOBİ lerin %10,7 si çalışanlarına eğitim vermediğini bildirirken, eğitim verenlerin %67,3 ü eğitim ihtiyaçlarını firma içerisinde giderdiğini, %50,7 si ise dışarıdan eğitim hizmeti aldığını bildirmiştir. Araştırmaya katılan KOBİ lerin çoğunluğunun imalat sanayiinde olduğu düşünüldüğünde, hizmet içi, uygulamalı eğitimin önemli olduğu, ancak hizmet-dışı eğitime de hemen hemen aynı önemin verildiği söylenebilir. Çalışanlarına eğitim vermeyen firmaların çoğunluğunun 10 dan az toplam çalışanı olan çok küçük ölçekli imalat sanayi işletmeleri olduğu gözlemlenmiştir. Bu sonuç çok küçük ölçekli firmalarda personelin sıklıkla dönüşümüne paralel olarak eğitim yatırımlarından kaçınma eğiliminin bir göstergesi olarak algılanabilir (Akay ve ark., 2003). 16

30 3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ Şekil 3.1. Eğitimin Firmaya Sağlayacağı Düşünülen Katkının Önemi (Kaynak: KOSGEB-Avr. Eğt. Vakfı Araşt. Projesi Rap., 2003) 3.4. Eğitimin Faydaları İşgören eğitiminden beklenen yararlar şöyle sıralanabilir: 1. Eğitim öğrenme süresini kısaltır: Eğitim gelişi güzel bir şekilde yapılırsa, öğrenme süreci çok yavaş devam eder ve çok uzun sürede tamamlanabilir. Halbuki geciken her dakika, işletmenin aleyhine işler. Bu bakımdan bir çok etmen, işletmeyi öğrenme sürecini hızlandıracak biçimsel kursları oluşturmaya zorlar. Dolayısıyla işgörenler, eğitim programı aracılığıyla kısa zamanda istenilen başarı düzeyine ulaşabilirler. 2. İş verimliliğinde artış sağlar: Bilindiği gibi eğitim sadece yeni iş görenler için değil, fakat aynı zamanda deneyimli işgörenler için de uygulanır. Bu bakımdan eğitim aracılığıyla halen çalışmakta olan deneyimli işgörenlerin bilgi ve becerilerinin arttırılması mümkündür. Bir başka açıdan eğitim, işgörenlerin başarı düzeylerinin artmasına yardımcı olur. 3. İşgörenlerde işletmeye karşı olumlu tutum oluşturur: Eğitim programlarının bir amacı da, işgörenlerin tutumlarının işletme faaliyetlerini destekleme ve daha iyi işbirliği ve daha büyük bağlılık sağlama yönünde oluşturulmasıdır. 4. Gözetimi azaltır: İyi bir biçimde eğitilen işgörenlerin işbirliği eğilimleri artar ve çalışmalarında hata yapma oranı azalır. Bu nedenle eğitilmiş işgörenlerin fazla denetlenmesine gerek yoktur. 17

31 3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ 5. Bazı çalışma sorunlarının çözümüne yardımcı olur: Eğitim işten gönüllü ayrılmaların ve işe devamsızlıkların azalmasında önemli bir role sahiptir. Şöyle ki, işgörenin işini başarısıyla ifa edebilmesi, onun işinden tatmin duymasına neden olur. Dolayısıyla işinden doyum sağlayan bir kişinin de işinden ayrılması veya devamsızlık yapması düşünülemez. Öte yandan eğitim iş kazalarının azaltılmasında da önemli bir role sahiptir. Ayrıca eğitim uyuşmazlıkların en aza indirilmesine de katkıda bulunur. 6. Örgütte süreklilik ve esneklik sağlar: İşletmenin varlığını sürdürebilmesi, dinamik bir süreç içinde meydana gelen değişikliklere, teknolojik yeniliklere ayak uydurmasına bağlıdır. Bunun için işletmenin şimdiki ve gelecekteki görevleri yerine getirecek kapasitede bulunan personelini eğitmesi, yeni bilgi ve beceriler kazandırması kaçınılmaz bir olgudur. 7. İşgörenlere yarar sağlar: Eğitim sayesinde yeni bilgi ve becerilere sahip olan işgörenler, işletme için önemli bir değer olarak kabul edilirler ve dolayısıyla iş güvenceleri sağlanmış olur. Ayrıca eğitim, işgörenlerin başarı göstermelerine ve daha üst kademelere terfi etme olanağını elde etmelerine neden olur (Bingöl, 1998). Eğitimin organizasyon için anlamı ve yararları bazı başlıklar altında özetlenebilir. Eğitim; Öğrenme zamanını kısaltır, Hataları, başarısızlığı ve bunlardan kaynaklanan maliyetleri azaltır, Yeni işe başlayanların uyum sağlamasını ve verimli olmasını kolaylaştırır, Çalışanın işini bilerek ve doğru işe odaklanarak yapmasını sağlar, Becerileri geliştirerek zaman ve verim kayıplarını azaltır, Çalışanın moral ve motivasyonunu arttırır, kendine olan güvenini geliştirir, kendini işine adamasını sağlar, Çalışanın olumlu zihinsel tutum geliştirmesini destekler, sorun çözme ve üretken düşünme yetkinliklerini geliştirir, İletişimi geliştirir, güven duygusunu destekler, ekip çalışmasını kolaylaştırır, 18

32 3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ İletişimsizlikten ya da başarısızlıktan kaynaklanan gerginlikleri azaltır, organizasyonel stres düzeyini düşürür, Çalışanların elde tutulmasını kolaylaştırır, iş gücü devrini azaltır ve böylece yönetimin kolaylaşmasını sağlar, Daha iyi hizmet ya da daha kaliteli ürün ortaya konulmasını sağlayarak müşteri memnuniyetini ve bağlılığını arttırır, Çalışanların yetkinliklerinin gelişmesi ile şirketin önemli bir rekabetçi üstünlük elde etmesini sağlar (Barutçugil, 2004) Eğitim Süreci Organizasyonlarda eğitim, ana hatlarıyla üç aşamalı bir süreçtir. Eğitim sürecinin aşamaları şunlardır (Şekil 3.2.): 1. İhtiyaç belirleme ve ön değerlendirme aşaması 2. Eğitim programının oluşturulması ve yönetilmesi aşaması 3. Sonuçların uygulamaya aktarılması ve değerlendirilmesi aşaması 19

33 3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ İhtiyaç Belirleme Geliştirme Ön Değerlendirme Eğitim İhtiyacının Analizi Şirketin Amaçları Görevin Gerekleri Bireyin Nitelikleri Eğitimi Değerlendirme Kriterlerinin Belirlenmesi Tepkiler Öğrenme Davranış Değişimi Kurumsal Sonuçlar Eğitim Programının Oluşturulması Eğitim Programının Yönetimi Eğitim Programının Uygulamaya Aktarılması Eğitim Programının Değerlendirilmesi Şekil 3.2. Eğitim Süreci Modeli (Kaynak: Barutçugil, 2004) 1. İhtiyaç belirleme ve ön değerlendirme aşaması: Bu aşamada yapılması gereken iki önemli çalışma bulunmaktadır. Bunlardan ilki, organizasyonda yürütülen işlerin ve ilişkilerin geliştirilmesini sağlayacak ve organizasyonu geleceğe hazırlayacak eğitimlerin neler olacağını, ne zaman, ne kadar, nerede, kimlere ve kim tarafından verileceğinin kararlaştırılmasıdır. Bu aşamadaki diğer önemli çalışma, eğitim sonuçlarının nasıl ölçüleceği ve değerlendirileceğine ilişkin kriterlerin belirlenmesidir. 2. Eğitim programının oluşturulması ve yönetilmesi aşaması: Bu aşamada belirlenen ihtiyaçları karşılayacak eğitim programlarının oluşturulması ve gerçekleştirilmesine yönelik etkinlikler yürütülür ve aralarındaki uyum sağlanır. 20

34 3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ 3. Sonuçların uygulamaya aktarılması ve değerlendirilmesi aşaması: Son aşamada öğrenilenlerin iş ortamına taşınması ve sonuçların ölçülmesi, etkinliğin değerlendirilmesi ile ilgili çalışmalar yapılır. Bu aşama şüphesiz bir sonraki dönemin eğitim süreci döngüsünü başlatmak için önemli bilgi ve deneyim birikimi sağlar. Eğer varsa, hataların tekrarlanmaması için önlemler alınması ve doğru yapılanların geliştirilerek sürdürülmesi açısından bu aşamadaki çalışmalar büyük önem taşır (Barutçugil, 2004). 21

35 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME 4.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme ile İlgili Kavramlar Eğitim ihtiyaç değerlendirmenin ne olduğu anlamadan önce ilgili kavramların ne olduğunu anlamak gereklidir. Bu kavramların tanımları şunlardır: Fark (boşluk gap), ne olduğu ve ne olması gerektiği arasındaki farktır. Arzu edilen durum ile gerçek durum arasındaki farktır (Kaufman, Rojas ve Mayer, 1993: Gupta, 1999 dan). İhtiyaç değerlendirme (need assessment), performanstaki farkların sebeplerini belirlemek için bir süreçtir veya yeni ve gelecekteki performans ihtiyaçlarını tanımlamak için bir metottur. Bilgi (uzbilgi knowledge), insanların ne bilmeye ihtiyaç duyduğudur. Beceri (skill), bir işi yerine getirmek için insanların ne bilmesi gerektiğidir (Gupta, 1999). Davranış (tutum attitude), bir işi yerine getirmek ve çalışma arkadaşlarıyla beraber çalışabilmek için edinilmesi gereken tutumlardır. Eğitim ihtiyacı (training need), spesifik iş görevleri veya davranışları önemli olduğunda ve çalışanların bu görev/davranışlardaki becerisi düşükse oluşur. Eğitim isteği (training want), spesifik iş görevleri veya davranışları önemli olmadığında ve çalışanların bu görev/davranışlardaki becerisi düşükse oluşur (Nowack, 1991) Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Tanımı Eğitim ihtiyaç değerlendirmeyle ilgili bir çok tanımlama yapılmıştır. Bu tanımlardan bazıları şunlardır: Eğitim ihtiyaç değerlendirme, ne olduğu ve ne olması gerektiği arasındaki farkın tanımlanmasıyla ilgilenir. İnsanların ne bildiği ve yaptığı ile ne bilmesi ve yapması arasındaki farkın eğitimle ne şekilde doldurulacağı ile ilgilenen analizdir. 22

36 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Buna göre bilgi, beceri ve davranış (tutum) eksikliği olan bir insan eğitime ihtiyaç duyar (Armstrong, 1996: Ferara, 2001 den). Eğitim ihtiyaç değerlendirme, organizasyondaki bireylerin ve grupların kendi amaçlarını ve organizasyonel amaçlarını başarmada daha etkin hale gelebilmesi için eğitimden yararlanacağı alanları tanımlama sürecidir (Grace, 2001). Eğitim ihtiyaç değerlendirme, ne çeşit bir eğitim, hangi alanlarda eğitim, ne seviyede bir eğitim sorularını cevaplama sürecidir (Smith, 2001). Eğitim ihtiyaç değerlendirme, farkları tanımlamaya ve problemin eğitimle çözülüp çözülemeyeceğini araştırmaya yardım eder (Swist, 2001). Eğitim ihtiyaç değerlendirme, bir organizasyonun eğitim ve öğrenim stratejisinin ilk adımıdır ve sürdürülebilir profesyonel gelişim ihtiyaçlarını karşılamak için çok gereklidir (Gould, 2004). Eğitim ihtiyacı formüle edilirse (Bingöl, 1998) ; İşi yapan kişinin Bir işin gerektirdiği - sahip olduğu bilgi = Eğitim Açığı bilgi ve beceri ve beceri 4.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Önemi Organizasyonlarda eğitim ihtiyacı, genellikle çalışanların performans düzeyleri öngörülen standartları karşılamadığında, değişen koşullar nedeniyle işin gerekleri değiştiğinde ve işin geçerliliği ve gerekliliği kalmadığında ya da çalışan işini değiştirdiğinde ortaya çıkmaktadır. Eğitim ihtiyacının başarılı olabilmesi için mevcut veya potansiyel iş hakkında tam ve doğru bilgi edinilmesi gerekir (Barutçugil, 2004). Eğitim ihtiyaç değerlendirme, eğitim sistemindeki ilk aşamadır. Bu eğitim sisteminin etkili ve verimli bir süreç olması için atılacak ilk adım, eğitim ihtiyaç değerlendirmenin doğru yapılmasıdır. Eğitim ihtiyaçlarının doğru olarak tanımlanması, kişilere verilecek eğitimlerin içeriği, eğitimde kullanılacak yöntem ve eğitim verilecek grup gibi konularda 23

37 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ özelleştirilerek eğitimlerin daha verimli tasarlanmasına olanak vermektedir. Kişilerin doğru eğitimlere yönlendirilmesi ise kişinin bireysel performansını arttırmakta, buna bağlı olarak da kurumun performansına katkıda bulunmaktadır (Subaşlar, 2002) yılında TC Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Sınai Eğitim ve Geliştirme Merkezi Genel Müdürlüğünün yaptırdığı endüstriyel üretim sektörlerinin eğitim ihtiyaç analizi raporuna göre endüstriyel üretim yapan sektörlerin %29,9 u eğitim ihtiyaç analizine ihtiyaç duyarken, % 63,1 i ihtiyaç duymamaktadır, % 7 si de fikri olmadığını belirtmiştir (Karasar, 1989). Organizasyonların eğitim ihtiyaçlarını belirlemede ayrıntılı araştırma yapmak/yaptırmaya ihtiyaç duyan sektörler şöyle sıralanmıştır (Çizelge 4.1.): Çizelge 4.1. Sektörlere Göre Eğitim İhtiyaçlarında Ayrıntılı Analiz İhtiyacı Durumu İsteği (Kaynak: Karasar, 1989) Sektörler Evet Hayır (%) (%) Gıda 19,67 80,33 Tekstil 21,87 78,12 Ağaç 28,57 71,43 Kağıt 16,67 83,33 Kimya 17,07 82,93 Metalik Olmayan 9,37 90,62 Basic Metal 31,58 68,42 Fabrikasyon Metal 24,21 75,79 Eğitim ihtiyaç analizinin (değerlendirmenin) yapılmaması veya yanlış yapılması nedeniyle işletmelerin karşılaşabilecekleri durumlar şunlardır: Gereksiz yere para, zaman ve çaba harcanır, İşgörenler çalıştıkları işletmenin kendilerine yeterince önem vermediklerini düşünerek motivasyonlarını kaybederler, İşgörenlerin işletmelere bağlılıkları zayıflar, Beklenen verimlilik ve etkililik elde edilemez, İşgücü yanlış yönlendirilebilir, Örgütsel amaçlardan ve hedeflerden sapmalar olabilir. 24

38 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ 4.4. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Faydaları Eğitim ihtiyaçlarının değerlendirilmesinin yararları şunlardır (Cannon ve Gustafson, 2002): 1. Eğitimin ihtiyaç duyulduğu performans alanlarını tanımlar, 2. Eğitimin ihtiyaç duyulmadığı performans alanlarını tanımlar, 3. Performans problemlerini tanımlar, 4. Eğitim ihtiyaçlarını doğru tanımlayarak organizasyonun potansiyel başarısını arttırır, 5. Kimin eğitime ihtiyaç duyduğunu tanımlar, 6. Organizasyona uygun eğitim alternatiflerini tartışır, 7. İş tekrarını azaltır, 8. Problemin sebeplerini daha iyi ortaya çıkarır, 9. Eğitimin problemi çözüp çözmeyeceğini tanımlar, 10. Hangi eğitim çeşidinin probleme en iyi ışık tuttuğunu ortaya çıkarır, 11. Organizasyonel amaçları tanımlar, 12. Organizasyonel amaçlar arasındaki boşlukların ne olduğunu tanımlar, 13. Eğitimin aciliyetini tanımlar, 14. Eğitimin beklenen sonuçlarını tanımlar, 15. Çalışanın bilmesi gerekenleri daha iyi tanımlar, 16. Organizasyonun ihtiyaçlarıyla daha iyi buluşan eğitimi tasarlar, 17. Performansta ihtiyaç duyulan ölçüm kriterlerini daha iyi tanımlar, 18. Performans için bir kıyaslama sağlar, 19. Bütün organizasyonda eğitim için destek kazanılmasına yardımcı olur, 20. Yöneticilerin ve denetçilerin eğitimin gelişimine girdi sağlamalarına izin verir, 21. Yöneticilerin ve denetçilerin eğitime desteğini ve inancını arttırır. 25

39 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ 4.5. Niçin Eğitim İhtiyaç Değerlendirme? Neden eğitim ihtiyaç değerlendirme? sorusunun cevapları şu şekilde verilir: Hangi eğitimin çalışanların işlerine uygun olduğunu belirlemek, Hangi eğitimin performansı geliştireceğine karar vermek, Eğitimin bir farklılık meydana getirip getiremeyeceğini belirlemek, Organizasyonel problemlerden eğitim ihtiyaçlarını ayırt etmek, Organizasyonun hedefleri ve aşağı (üretim) hattı ile geliştirilmiş iş performansı arasında bağlantı kurmak (Swist, 2002). Eğitim ihtiyaç değerlendirmenin (analizin) eğitim programları geliştirilmeden önce neden yapılması gerektiğinin dört ana sebebi şöyle belirtilir: 1. Organizasyonda spesifik problem alanlarını tanımlamak: İnsan kaynakları ve yönetim, bu organizasyonel problemlere yönlendirilecek en uygun eğitime neden olan problemleri bilmek zorundadır. 2. Yönetim desteğini kazanmak: Yönetim desteğini kazanmanın yolu, eğitimin doğrudan yöneticinin departmanında ne olduğu etkilediğini kesinleştirmektir. 3. Değerlendirme için veriyi geliştirme: İhtiyaç analizini yürütmede ilk olarak eğitimciler programın etkililiğini ölçebilir. 4. Eğitimin fayda ve maliyetini belirtmek: Eğitimcilerin fayda maliyet analizinde sormaları gereken ana soruyu; hiç eğitim vermeme maliyeti ile eğitim verme maliyeti arasındaki fark nedir? cevaplamaya yarar (Brown, 2002) Eğitim İhtiyaç Değerlendirme (Analiz) Modeli Eğitim ihtiyaç değerlendirme, hangi çalışanların eğitime ihtiyaç duyduğunu ve ne çeşit içerikte bir eğitim gerektiğini belirlemek için yürütülür. Eğitim ihtiyaç değerlendirme yapabilmek için McGehee ve Thayer ın (1961) geliştirdiği üç seviyeli bir model (Şekil 4.1.) söz konusudur. Bu konuyla ilgili daha sonra çalışma yapanlar bu modelden yararlanarak yeni modeller ve yaklaşımlar geliştirmişlerdir. 26

40 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Eğitim ihtiyaç değerlendirme modelinin üç seviyesi şöyledir: 1. Organizasyonel Analiz 2. Operasyonel Analiz (İş/Görev Analizi) 3. Bireysel Analiz (Kişi Analizi) Girdi Süreç Çıktı Organizasyonel Analiz Amaçlar Kaynaklar İç Çevre Eğitim İhtiyaçları Eğitim Amaçları Operasyonel Analiz Beklenen Performans İhtiyaçları Kritik Başarı Faktörleri Performans Farklılığı Bireysel Analiz Gerçekleşen Performans Eğitim - Dışı İhtiyaçlar Eğitim - Dışı Amaçlar Şekil 4.1. Eğitim İhtiyaç Analizi (Değerlendirme) Modeli (Kaynak: Blanchard ve Thacker, 1999) Organizasyonel analiz, organizasyonel eğitimin nerede olabileceği ve olması gerektiğini belirlemektir (McGehee ve Thayer, 1961). Organizasyonel analiz eğitimin gerçekleşeceği genel ortamı göz önüne alır. Yani organizasyonel analizi, şirketin iş stratejilerine eğitimin uygunluğunu, eğitim için ne kadar kaynak ayrıldığını ve eğitim aktiviteleri için yöneticilerin desteğini belirlemeyi içerir (Noe, 1999). Organizasyonel analiz organizasyonun iç çevresine bakmayı ve onun organizasyonel amaç ve hedeflerle uyumunu belirtmeyi içerir. İç çevre çalışan performansını etkileyen yapı, politika, prosedür ve iş tasarımı gibi bütün etkileri yansıtır (Blanchard ve Thacker, 1999). 27

41 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Operasyonel analiz, etkili bir yoldan çalışanın yapması gereken işi, görevi için eğitim bileşenlerinin ne olması gerektiğini saptamaktır (McGehee ve Thayer, 1961). Operasyonel analiz (iş analizi), bireysel işlerin asıl karakteristikleriyle ilgili bilginin toplanması, kaydedilmesi ve yorumlanması sürecidir (Kubr, 1989). İşlerin eksiksiz ve etkili bir şekilde yürütülebilmesi için gerekli olan bilgi, beceri ve davranışların belirlenmesidir (Barutçugil, 2004). Bireysel analiz (kişi analizi), çalışanın bireysel olarak işini ne kadar iyi yaptığını, çalışanların eğitime ihtiyaç duyup duymadığını ve ne çeşit eğitime ihtiyaç duyduğunu ortaya çıkarır (Miller, 2002). Kişi analizi, kimin eğitime ihtiyacı olduğunun belirlenmesine yardım eder. Kişi analizi, (1) performans düşüklüğünün bilgi, ustalık, beceri, yetenek eksikliğinden mi, yoksa motivasyonel veya iş dizaynı probleminden mi kaynaklandığını, (2) kimin eğitime ihtiyacı olduğunu, (3) personelin bu görevleri tamamlayabilmeleri için eğitimde ağırlık verilmesi gereken bilgi, ustalık ve davranışların belirlenmesini içerir (Noe, 1999). Bireysel ve organizasyonel eğitim ihtiyaçları arasındaki ilişki bir matrisle gösterilebilir: Bireysel Yüksek/ Organizasyonel Düşük 1 Bireysel Düşük/ 3 Organizasyonel Düşük Bireysel Yüksek/ 2 Organizasyonel Yüksek 4 Bireysel Düşük/ Organizasyonel Yüksek Şekil 4.2. Bireysel ve Organizasyonel Eğitim İhtiyaçları Arasındaki İlişki (Kaynak: Beardwell ve Holden, 1997) Bu matriste (Şekil 4.2.) ideal durum 2. çeyrektir: hem bireysel hem organizasyonel eğitim ve geliştirme ihtiyaçları yüksek tutulur. En çok uygulanan ama aslında en az arzulanan durum 3. çeyrektir: hem bireysel hem organizasyonel eğitim ve geliştirme ihtiyaçları düşük tutulur. 1. çeyrek en az karşılaşılan durum iken, 4. çeyrek ise çoğunlukla uygulanan bir durumdur (Beardwell ve Holden, 1997). Uygulamada organizasyonel analiz, kişi analizi ve görev analizi genellikle belirli bir sıra ile yürütülmez. Bununla birlikte organizasyonel analiz eğitimin 28

42 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ şirketin stratejik hedeflerine uyup uymadığını ve şirketin eğitime zaman ve para ayırıp ayıramayacağını belirlemeyle ilgili olduğu için öncelikli olarak yürütülür. Kişi analizi ve görev analizi ise genellikle aynı anda yürütülür. Çünkü görevleri ve iş ortamını anlamadan performans eksiklerinin bir eğitim sorunu olup olmadığını belirlemek oldukça güçtür (Noe, 1999). Eğitim ihtiyaç değerlendirmede üç seviyenin birbiriyle ilişkilendirildiği model Şekil 4.3. te görülmektedir. Bu model yalnızca eğitim ihtiyaçları üzerine odaklanıldığında kullanışlıdır. Model organizasyonel hedeflerle eğitim ihtiyaçları analizini birbirine bağlar (Swart, 2005). Analiz modelinin üç seviyesi hakkında detaylı bilgi aşağıda belirtilmiştir: Organizasyonel Analiz Organizasyonel analiz eğitim hususunun nerede olabileceği ve olması gerektiğini belirtmek için bir temel olarak hizmet görür (McGehee ve Thayer, 1961). Bir başka ifadeyle bu seviyede analiz organizasyonun etkiliğine bakar ve eğitime nerede ihtiyaç duyulduğunu ve hangi koşullar altında yürütüleceğini belirler (Miller, 2002). Organizasyonel seviyede ihtiyaç analizinde en uygun odak noktası, organizasyonel etkiliği aşağıdaki terimlerle ifade den Katz ve Kahn (1978) tarafından bulunmuştur (Leat ve Lovell, 1997): Hedefi başarma (ürün/servis kalitesi, artan verimlilik, üretkenlik gelişimi), Artan beceriklilik (daha büyük pazar payı kazanma, yeni pazarlara girme, çalışan becerikliliğinin artması), Müşteri tatmini (şikayetlerin azalması, zamanında teslimlerin artması), İçsel süreç gelişimi (artan grup bağlılığı, yüksek standartlı denetim, minimum bölümsel sınırlar ve gerçekçi bölümsel hedeflerin başarılması). 29

43 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Organizasyonel Seviyede Analiz Eğitimin Planlanması ve Dağıtımı hayır Eğitim İhtiyacı? muhtemelen varsa İş Verisinin Analizi Alternatif Çözümler Seçme Yoluyla İnsanları Değiştir veya İş Durumunu Değiştir hayır Eğitim İhtiyacı? muhtemelen varsa Bireysel Seviyede Analiz Performansın Mevcut Seviyesi Performansın Standart Seviyesi hayır Eğitim İhtiyacı? evet Şekil 4.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Modeli (Kaynak: Vinton ve ark., 1983) Organizasyonel analizle ilgili üç değişim alanı dikkatlice incelenmelidir: 1. Gelecek Beceri İhtiyaçları: Organizasyonel seviyede eğitim ihtiyaçları için planlamayı etkileyecek örnek durumlar şöyledir: Olumlu eylem planlarıyla uyumluluk Yeni ekipmanın tertibatı (düzeni) 30

44 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Standartlar veya prosedürlerde değişiklikler Bir takım ortamında çalışma. 2. İşgören Havuzunda Değişiklikler: Daha fazla kadın, azınlık, göçmen ve yaşlı çalışan işgücüne katılacağı için işverenler çalışanların farklı ihtiyaçlarını nasıl uyumlu hale getireceklerini ve hala işi nasıl başarılı şekilde yaptıracaklarını planlamalıdır. 3. Yasalar ve Düzenlemelerde Değişiklikler: Yasalar ve düzenlemeler, eğitim ihtiyaçlarını zorunlu hale getirebilir (Brown, 2002). Organizasyonel eğitim analizini etkileyen içsel ve dışsal faktörler aşağıdaki gibidir. Bu faktörlerle ilgili verilerin toplanıp raporlanması gerekir: Organizasyonel ihtiyaçlar, Organizasyonel fırsatlar, Organizasyonel tehditler, Organizasyonel güçlü yanlar, Organizasyonun; Misyonu, Vizyonu, Stratejisi, Hedefleri, Kültürü, Yapısı, Değerleri, Filozofisi, Dış çevre, Uygulanabilir kanunlar, Sendika faaliyeti, Organizasyonel verimlilik; 31

45 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Üretkenlik, İsraf, Kalite, İşçilik maliyetleri, Yemek maliyetleri, Operasyonel raporlar, İçsel iklim; Devir oranı, Görev ihmali, Üretkenlik, Moral (Cannon ve Gustafson, 2002). Organizasyonel seviyede bir ihtiyaç değerlendirmeyi yürütmenin ana amacı, organizasyonun büyük resmini çekmek, sadece bu yılın eğitim ihtiyaçlarını karşılamak yerine nihayetinde problemi çözmektir. Şekil 4.4. te organizasyonel eğitim ihtiyaçlarını tanımlamak için geliştirilmiş bir sistem süreci gösterilmektedir Operasyonel Analiz Operasyonel analiz çalışanların yaptıkları işi oluşturan görevler üzerinde odaklanır. Bu seviyede analiz, iş olarak adlandırılan bir görevler sınıfı ya da var olan veya potansiyel endüstriyel bir görev hakkında sistematik veri toplamaktır (McGehee ve Thayer, 1961). Bir başka tanımla iş (görev operasyonel) analiz, personel tarafından yerine getirilen iş ve görevleri tamamlamak için gerekli olan bilgi, beceri ve yeteneklerin dahil olduğu iş aktivitelerinin tanımlanmasıdır (Noe, 1999). 32

46 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Adım 1 Gözden Geçirme için Hazırlık Adım 2 Veriyi Toplama ve Başlangıç Yorumlama Adım 3 Verinin Detaylı Yorumlanması Anahtar Alanların Tanımlanması Tavsiyelerin Geliştirilmesi Adım 4 Tavsiyeleri Uygulamak için Hazırlık Şekil 4.4. Organizasyonel Eğitim İhtiyaçlarını Tanımlamak İçin Sistem Süreci (Kaynak: Reid ve Barrington, 1999) İş (operasyonel) analizinin ilk operasyonu şu bilgileri toplamaktır (Ferara, 2001): Çalışanın gerçekten ne yaptığı, Çalışanın işini nasıl yaptığı, Her görevin yerine getirilmesinde hangi malzeme, araç, prosedür, ekipmanın vs. kullanıldığı, Çalışanın işi niçin yaptığı, Her görevi hangi koşullar altında yaptığı. İş analizinin ikinci operasyonu, kabul edilebilir beceriklilik seviyesinde her görevi yerine getirmek için gerek duyulan bilgi, beceri ve davranış özelliklerini araştırmaktır. Bu analizle elde edilen bilgi iş tanımı ve iş spesifikasyonu formatında verilir. İş Tanımı: İş analizinin son ürünüdür ve ana görevler, ilişkiler, fonksiyonlar, iş unvanı gibi başlıklar altında işle ilgili temel bilgileri verir. 33

47 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ İş Spesifikasyonu: İşte uygun performans göstermek için gerekli meziyetleri ayrıntılı şekilde verir. Bu meziyetler normal olarak bilgi, beceri, fiziksel karakteristikler ve diğer kişisel karakteristikler hakkında ifadeler içerir. İyi bir iş (görev) analizi şunları tanımlar: Yapılması gereken görevler, Hangi koşullar altında görevlerin yapılacağı, Ne sıklıkta ve ne zaman görevlerin yapılacağı, İhtiyaç duyulan performansın miktarı ve kalitesi, Görevleri yapmak için gerek duyulan bilgi ve beceri Bu becerilerin en iyi nerede ve nasıl elde edileceği (Brown, 2002). Bir operasyonel (iş/görev) analizden elde edilen eğitim ihtiyaçları amaçlarla örtüşmelidir. Bu amaçlar şunlardır (Aaomdt, 1999): Öğrenenlerin ne yapmasının beklendiği, Hangi koşullar altında onların ne yapmasının beklendiği, Hangi seviyede onların ne yapmasının beklendiği. Şekil 4.5. te bir operasyonel eğitim analizini yönetmek için 7 adımda stratejik yol çizmek ile ilgili bir şekil gösterilmektedir Bireysel (Kişi) Analiz Bireysel analiz işi yapmak için çalışanın gerek duyduğu bilgi, beceri ve davranışlara sahip olup olmadığını anlamak için yapılır. Bir başka ifadeyle bireysel analiz (kişi analizi), çalışanın bireysel olarak işini ne kadar iyi yaptığını, çalışanların eğitime ihtiyaç duyup duymadığını ve ne çeşit eğitime ihtiyaç duyduğunu ortaya çıkarır (Miller, 2002). Bireysel analiz şunları içerir: Bilgi, beceri eksikliğinden veya motivasyonel/iş tasarım probleminden kaynaklanan performans yetersizliklerini tanımlama Kimin eğitime ihtiyaç duyduğunu tanımlama Eğitim ihtiyacını önceliklendirme. 34

48 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Bireysel analizin ilk adımı, her çalışanın spesifik olarak yaptığı işi oluşturan görevleri ne derece yerine getirdiğini tanımlamaktır. İkinci adım, çalışanın performansını geliştirmesi için hangi yeteneklerinin geliştirilmesi, hangi bilgileri bilmesi ve hangi davranışlarını geliştirmesi gerektiğini tanımlamaktır. Analiz ile ayrıca bir çalışanın yeni veya değişik bir iş yerine getirecekse ihtiyaç duyulacak yeni bilgi, beceri ve davranış özellikleri de tanımlanır (McGehee ve Thayer, 1961). Adım 1 İş Analiziyle İlgili Herşeyi Çalışanlarına Anlatma Adım 2 Başlangıç Araştırma Adım 3 Analisti Seçme Adım 4 Analitik Yaklaşım ve Teknikleri Seçme Adım 5 İş Analizi Yapma Adım 6 İş Tanımını Hazırlama Adım 7 İş Spesifikasyonlarını Üretme Şekil 4.5. İş Eğitim Analizini Yönetmek için 7 Adımda Strateji (Kaynak: Harrison, 2000) Kişisel ihtiyaç analizi çalışanın performans düşüklüklerinin ve eksiklerinin belirlenmesidir. Bu da iki şekilde yapılabilir: 35

49 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Çalışanın mevcut performansını, kabul edilebilir performans standartlarıyla karşılaştırarak ya da, Çalışanın istenilen her beceri ölçüsündeki yeterliliği, her yetenek için gerekli olan yeterlilik seviyesi ile kıyaslayarak. Bu seviyede analizde kişilerin değer, ihtiyaç ve beklentilerine de bakılmalıdır. Bunlarla kişinin performansı arasında ilişki kurulur. İşin değerleri ile kişinin değer, ihtiyaç ve beklentileri arasındaki uyum ölçüsüyle doğru orantılı olarak performansta değişiklikler görülür (Erdoğmuş, 1997: Kahraman, 2000 den). Kariyer planları da bu analiz sürecinde önemli bir olgudur. Bireysel kariyer planlarıyla örgütsel kariyer planları uyumlu hale getirilerek kişi işletme bütünleşmesi sağlanmaya çalışılır (Kahraman, 2000) Bireysel (Kişi) Analiz Veri Toplama Teknikleri Eğitim ihtiyaç değerlendirmesi için kullanılan bireysel veri toplama metotları Cannon ve Gustafson a (2002) göre dört sınıfa ayrılabilir: 1. Kalitatif Görüşme, Grup odağı, Komite, Konu uzmanı, 2. Kantitatif Araştırma, Anket, Kıyaslama, Görev analizi, 3. Kombinasyon Gözlem, Nominal grup tekniği, Hareket araştırması, 36

50 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ İş örneklemesi, Konu analizi, 4. Mevcut veri İş tanımları, Performans değerlendirme, Yıllık raporlar, Ticari dergiler, Endüstri standartları, Operasyonel raporlar, İK kaynakları, Endüstri literatürü. Brown a (2002) göre de bireysel analiz yapabilmek için kullanılabilecek metotlar şunlardır: Araştırma/Anket, Görüşme, Performans Değerlendirme, Gözlem, Test, Değerlendirme Merkezi, Odak Grubu, Doküman İnceleme, Tavsiye Komitesi. Bu yukarıdaki metotların dışındaki metotlar da şunlardır: Kritik Olay, Davranış Araştırması, Günlük Metodu. Hangi eğitim ihtiyaç analiz tekniğini kullanacağını belirlemek için şu sorular sorulmalıdır (Brown, 2002): Eğitimin işaret edildiği problemin asıl kaynağı nedir? 37

51 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Geçmişte eğitim ihtiyaçları hangi sonuçlarla nasıl tanımlandı? Analiz için bütçe nedir? Eğitim ihtiyaç analizi organizasyonda nasıl anlaşılır? Eğitim ihtiyaç analizini yürütmek için kim yardım etmeye uygundur? Alıştırmayı tamamlamak için ne kadar süre gerekli? Başarılı bir eğitim ihtiyaç analizi raporunun ölçümü nasıl olacak? Bireysel seviyede eğitim ihtiyaçlarını saptamak için kullanılan veri toplama teknikleri/metotlarından bazıları şunlardır: (1.) Gözlem Gözlem metodu, organizasyonel eğitim ihtiyaçları gibi bireysel ihtiyaçları belirlemek için kullanılan sistematik yaklaşımın bir parçası olan diğer kullanışlı eğitim ihtiyaç değerlendirme metotlarından biridir (McClelland, 1994c). Gözlem iki yolla yapılmaktadır: 1. Doğrudan (Yerinde) Gözlem: Çalışanların işyerinde çalışırken gözlenmesi, iş performansı ortaya çıkarılmasında en çok kullanılan metotlardan birisidir. Yerinde gözlem yapmanın adımları şöyledir (McClelland, 1994c) : Yerinde gözlemin hedeflerine bağlı olarak üst yönetimden amaç, nedenler, hedefler ve beklentiler ile ilgili bir duyuru yapılması, Gözlemin yapılabilmesi için bir planın veya zaman çizelgesinin detaylı bir şekilde hazırlanması, Gözlem işinin hiç kimseyi zorlamadan ve günlük iş akışını bozmadan yürütülmesi, Gözlem aktivitelerinin detaylı bir kayıdını tutma, Her personel için yapılan gözlem için detaylı bir özet çalışmasının yapılması. 2. İş Örnekleme: İş örnekleme çalışması, insanların gözlemlenmesine benzemektedir. Bu yolda üretimin nasıl yapıldığı değil, son ürünlerle 38

52 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ ilgilenilmektedir. Örneklemeler normal çalışma esnasında veya özellikle performansı değerlendirme esnasında yapılmaktadır (Ferara, 2001) (2.) Anket Bir anket, çalışanın işi ve eğitim ihtiyaçlarıyla ilgili sorular sorularak yazılı bilgi toplanması metodudur. Anketler kişi veya grup bazında olabilir. Kişisel anket, görüşmecinin bir kişiye sorular sorması veya bir personelin kendi kendine yazılı bir form doldurma metodudur. Grupsal anket ise, bir takım veya gruba aynı anda sorular sorulması, grubun yazılı formu doldurmasıdır. Kapalı uçlu ve açık uçlu anketler olmak üzere iki anket çeşidinden bahsedilebilir. Kapalı uçlu anketler, çoklu seçimlerin olduğu anketlerdir. Evet veya hayır, boşlukları doldur tipinde sorular içermektedir. Açık uçlu anketler ise, durumun daha geniş fotoğrafını çekme fırsatı sağlayan anketlerdir (Ferara, 2001) (3.) Görüşme Görüşmeler, eğitim ihtiyaç değerlendirme geribildirimini almada değerli bir role sahip olup uzun süreli kaydın yapıldığı bir metottur (McClelland, 1994a). Görüşmeler kişi sayısı bazında sınıflandırıldığında ikiye ayrılır: Bireysel ve grup bazında görüşmeler. Bireysel görüşme zaman alıcı, daha esnek ama daha tercih edilen bir metottur. Bireysel görüşme, görüşme yapılan kişinin anlattıklarının güvenirliğini değerlendirmede daha iyidir. Grup bazında görüşme ise bir grup çalışanın beraber çağrıldığı, bu gruptan iş ve eğitim ihtiyaçlarıyla ilgili bilginin görüşme yoluyla elde edildiği metottur (Ferara, 2001). Bireysel görüşmenin iki çeşidinden bahsedilebilir: Yüz yüze görüşme ve telefonla görüşme. Bu iki görüşme tipinin avantaj ve dezavantajları Çizelge 4.2. de belirtilmiştir. 39

53 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Çizelge 4.2. Bireysel Görüşme Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları (Kaynak: McClelland, 1994a) Yüz Yüze Görüşme Telefonla Görüşme Avantaj Dezavantaj Avantaj Dezavantaj Çok pahalı bir veri Bireysel görüşmenin en toplama metodu etkili metodu Doğrudan, gözlemlenebilir geribildirim sağlar Mükemmel kalitatif veri sağlar Yapısal formatta kullanılabilir Yapısal olmayan formatta da kullanılabilir Çok zaman alıcı Deneyimli bir görüşmeci gerektirir Zorlaştırılmış soru formatına uygundur Yüz yüzeye göre daha zorlayıcıdır Görüşülen kişinin inanırlığını anlamada görüşmeciye az fırsat tanır Görüşmecinin eğitilmesi gerekir Yüz yüzeye göre daha az kalitatif veri sağlar (4.) Test Test, bireyin özel kontrollü bir durumda nasıl performans sergilediğini gözlemleyen ve tanımlayan bir araçtır (Kubr, 1989). Test iş ve görevlerle ilgili özel sorular sorularak eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine yardımcı olur. Bir başka kullanımda test, gelecek eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesinde de kullanılır. Dört çeşit testten bahsedilir: Deneme testleri Soru cevap testleri Sözlü testler Performans testleri. Bu test çeşitlerinin avantajları ve dezavantajları Çizelge 4.3. teki gibi özetlenebilir. 40

54 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Çizelge 4.3. Test Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları (Kaynak: Ferara, 2001 den Derlenmiş) Test Çeşitleri Avantaj Dezavantaj Kolay tasarlanır Geçerlilik ve güvenirlik düşük olabilir Deneme Kavramsal becerileri Değerlendirmede sübjektiflik tanımlamak için uygun olabilir Yazılı iletişimin etkililiğini Zaman alıcıdır ölçer Puanlanması kolay Tasarlanması zor ve zaman alıcı Soru cevap Puanlamada objektiflik Bütün davranış tiplerinin ölçülmesi imkansız Aynı anda birçok gruba uygulanabilir Cevapların seçiminde zorlayıcı olabilir Yönetmek kolay Tasarlanması ve puan Sözlü Performans Test edilen kişinin cevaplarını sınıflandırmasına izin verir Test edilen kişinin cevaplarını açıklamasına izin verir Yüksek oranda güvenilir İşle ilgili olduğu kadar geçerli verilmesi zor Bir anda sadece bir kişiye uygulanır Daha az objektif olabilir Tasarlanması zor Zaman alıcı İşin bir bölümünü kapsar (5.) Performans Değerlendirme Bu tez çalışmasında personelin eğitim ihtiyacını belirlemede kullanılan metottur. Performans değerlendirme bireysel performansı ölçmede, performans düşüklüklerini ve gelişim ihtiyaçlarını ön plana koymada bir araçtır. Performans değerlendirmenin değerli bir performans yönetim aracı olmasının yanı sıra bireyi motive eden, katılım sağlayan, organizasyonel ve bölümsel hedefleri tanımlayan da bir araç olmalıdır (Fletcher, 2004). Bu metot gayr i resmi veya sistematik olarak yürütülebilir. Yönetim tarafından kullanılır ve İK tarafından geliştirilir. Düzenli bir temelde uygulanmalıdır. Diğer yöntemlere göre avantajları ve dezavantajları şöyledir. Avantajları: becerilerin güçlü ve zayıf yanlarını gösterir, eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarını tanımlar. Hak artışları veya promosyonlar için adayları işaret edebilir. 41

55 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Dezavantajları: sistemi geliştirmek, değerlendirmeyi uygulamak ve sonuçları sürece dahil etmek pahalı olabilir. Yöneticilerin sadece ücret artışı için değerleri değiştirmesine neden olabilir. Yöneticiler yanlı davranabilir. Birlik halindeki personel için yasaklanabilir (Brown, 2002). Değerlendirme bir çok şekilde yapılabilir: Kendini değerlendirme: kişinin kendisini belirlenen amaçlar ve kriterler karşısında değerlendirmesi. İş arkadaşını değerlendirme: bireyin beraber çalıştığı takım üyelerinin, iş arkadaşlarının bireyin performansını değerlendirmesi. Hat yönetimi: bireyin ilk amirinin bireyi değerlendirmesi. Yukarı doğru değerlendirme: yöneticilerin emri altındaki çalışanlarını değerlendirmesi. 360 derece geribildirim: bireyin kendisi, iş arkadaşları, amiri, astı, iç ve dış müşteriler tarafından değerlendirilmesi (Swart ve ark., 2005). Performans değerlendirme çeşitlerinin birbirlerine göre avantaj ve dezavantajları Çizelge 4.4. te özetlenmiştir. 42

56 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Çizelge 4.4. Performans Değerlendirme Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları (Kaynak: Swart ve ark., 2005) Değerlendirme Şekli Avantaj Dezavantaj Kendini Değerlendirme İş Arkadaşını Değerlendirme Hat Yönetimi Yukarı Doğru Değerlendirme 360 Derece Geribildirim Değerlendirme sonucu olarak bir eğitim almasına nazaran birey daha motive olabilir İş arkadaşlarının bireysel insan kaynakları gelişim ihtiyaçlarını ön plana çıkarması açısından değerli bir araç olabilir. Çünkü iş arkadaşıyla görüşmek yöneticiye göre daha rahattır Yönetici ve ast arasındaki ilişki iyiyse insan kaynakları gelişim ihtiyaçları daha geniş bir içerikte (iş ve gelecek açısından) belirlenebilir Yukarıdan değerlendirme eğer işletme kültürü açıklığı ve katılımcılığı destekliyorsa çok değerlidir Bireyin işiyle ilgili herkesin performansı değerlendirmesi, doğru uygulandığı zaman en yansız değerlendirmedir Birey sadece farkında olduğu kendi ihtiyaçları ve insan kaynakları gelişim gereklerini ortaya koyabilir Yöneticinin değerlendirmede ücret artışı gibi diğer kararlara etkisini hisseden birey, mevcut iş performansındaki sınırlara izin vermeye istekli olmayabilir Yönetici ast ilişkisi kötüyse güvensizlik, destek eksikliği, umursamazlık gibi durumlar oluşabilir İşletme kültürü açıklığı ve katılımcılığı desteklemiyorsa yukarıdan değerlendirme güvensizliğe ve kinciliğe neden olabilir Değerlendirecek herkese özel sorular hazırlanmazsa ve sistem doğru işletilmezse sonuçlarda hata, yanlılık olur (6.) Değerlendirme Merkezi Bu yöntem, yönetim gelişimi için kullanılmaktadır. Gelişime ihtiyaç duyan güçlü alanları ortaya çıkarmak için katılımcıların bu yöntemle ilgili bir takım uygulamaları tamamlamasını gerektiren bir yöntemdir (Brown, 2002). Değerlendirme merkezi uygulamaları bir yeri değil bir süreci ifade etmektedir. Uygulamalar pahalı ve zaman alıcı bir süreci içermesi nedeniyle uzman ve yönetici düzeyindeki çalışanlara uygulanır. Uygulamalar, sadece eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve yönetim geliştirme konularında değil personel seçimi, kariyer geliştirme yönetimi konularında da kullanılmaktadır. Değerlendirme merkezi uygulamaları, bireyin iş performanslarını yordama gücüne sahip olan standardize edilmiş çok yönlü/boyutlu birkaç iş simülasyonundan/ değerlendirme tekniğinden oluşmaktadır (Solmuş, 2006). Simülasyon haline getirilmiş yönetim durumlarında çalışan yöneticilerin potansiyelini belirlemekte kullanılmaktadır. 43

57 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Diğer yöntemlere göre avantajları; insanların potansiyel gelişimini önceden ortaya koyabilir. Sezgisel değil tam doğrudur. Yanlılığı azaltır ve objektifliği arttırır. Dezavantajları ise; yüksek potansiyel arayan bir süreçte bu yüksek potansiyele uygun yüksek kriterler belirlenmezse yöneticilerin seçimi zor olur. Çok zaman alıcıdır ve pahalıdır. Yüksek potansiyeli belirlemekten çok gelişimsel ihtiyaçları teşhis etmek için kullanılabilir (Brown, 2002) (7.) Odak Grupları Odak grupları yöntemi, resmi ve gayr i resmi yürütülebilen bir yöntemdir. Çok kullanılan bir metot olup spesifik bir görev, hedef veya problem üzerinde odaklanma ile yürütülmektedir (Brown, 2002). Odak grupları yöntemi, eğitim ihtiyaçları veya ilişkili konuları tanımlamak ve açıklığa kavuşturmak için kullanılan ideal bir metottur. Bu yöntem çoğunlukla tek başına kullanılmaktadır, ama organizasyonel eğitim ihtiyaçlarını tanımlamak için sistematik bir yaklaşımın bir parçası olarak diğer veri toplama yöntemleriyle (anket, araştırma, bireysel görüşme vs.) beraber kullanılabilir. Odak gruplarını yapılandırmak sanat, bilim ve olasılığın bir karışımıdır (Sink, 1991: McClelland, 1994b den). Odak grupları genellikle 8 ila 12 bireyden oluşur. Bu bireyler eğitim popülasyonunun bir kesitini temsil etmektedir. Bazı uzmanlar sekizden fazla bireyden oluşan grubun homojen alt gruplara ayrılmasını tavsiye ediyorlar. Periyodik olarak bu alt gruplar gelişimlerini gözden geçirmek için genel bir oturumda buluşurlar (Brightman, 1988: McClelland, 1994b den). Tipik olarak bu yöntemin hazırlanma süreci şunları içermelidir: Grup yapısı üzerinde anlaşmaya varma Hedefler ve amaçlar üzerinde anlaşmaya varma Dışarıdakilerin (yönetimin) beklentileri kadar katılımcıların beklentilerini de görüşme (Coleman ve ark., 1991: McClelland, 1994b den). Odak gruplarının yapıcı olması için deneyimli bir profesyonel tarafından gruplar yürütülmeli ya da ılımlaştırılmalıdır. Yöntem, diğer sayısal veri toplama 44

58 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ teknikleriyle beraber kullanılarak eğitim ihtiyaçlarını belirlemede en değerli sayısal veri toplama tekniğidir. Ayrıca geniş olarak tanımlanan eğitim ihtiyaçları üzerinde değerli geri bildirimler sağlayabilir (McClelland, 1994b). Bu yöntemin diğerlerine göre avantajları şöyledir; bakış açıları arasında etkileşime izin verir. Ortaklığı arttırır, katılımcılığa ve birliğe odaklanır. Grup üyelerinin daha iyi dinleyici, analiz edici ve problem çözücü olmasına yardım eder. Dezavantajları ise şöyledir; danışmanlar ve grup üyeleri için zaman alıcıdır. Zor ölçülen veri üretebilir (Brown, 2002) (8.) Doküman İnceleme Doküman inceleme, eğitim ihtiyaçlarını belirlemede kullanılan bir diğer yöntemdir. Bu yöntemle gözden geçirilen dokümanlardan bazıları; organizasyonel şemalar, planlama formları, politika kılavuzu, denetim raporları, bütçeleme raporları, personelle ilgili devir oranı, görev ihmali, üretkenlik ve moral kayıtları raporları, operasyonel raporlardır. Ayrıca toplantı tutanakları, program raporları ve notlar da bu dokümanlar içine girmektedir. Bu yöntem tehlikeli durumlarla ilgili ipuçları verir. Objektif kanıtlar veya sonuçlar sağlar. Bu yöntemde bilgi kolayca toplanabilir ve derlenebilir. Dezavantajları olarak; problemin veya çözümün sebeplerini göstermeyebilir. Mevcut durumdan daha çok geçmişi yansıtır. Kalifiye veri analisti tarafından yorumlanmalıdır (Brown, 2002) (9.) Danışman Komitesi Bu yöntemde belirli bir grubun eğitim ihtiyaçlarını belirleme pozisyonunda bulunan insanlardan bilgi edinilmesi söz konusudur. Görüşme, grup tartışması ve anket gibi teknikler kullanılarak danışmanlardan toplanan, elde edilen bilgi arz edilir. Diğer yöntemlere göre avantajları; basit ve ucuz bir yöntemdir. Grubun ihtiyaçları konusunda bireyler arasında kişisel görüşlerin ele alınmasına ve etkileşmesine izin verir. İletişim yollarını geliştirir ve güçlendirir. 45

59 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Dezavantajlarına bakıldığında ise; yanlı bir organizasyonel perspektif ortaya koyabilir. Bütün resmi ortaya koymayabilir, çünkü gruptan elde edilen bilgi, hedef katılımcılarının görüşlerini temsil etmeyebilir (Brown, 2002). Bireysel eğitim ihtiyaçlarını belirlemede kullanılan veri toplama tekniklerinin birbirleriyle karşılaştırmalarının özeti EK 1. de gösterilmektedir Eğitim İhtiyaç Değerlendirme (Analiz) Süreci Eğitim ihtiyaçlarını doğru belirlemenin yolu, çalışanların eğitim ihtiyaçlarının bütün üretkenlik geliştirme programının bir parçası olarak ölçülmesi, analiz edilmesi ve değerlendirilmesi ile sağlanır (McClelland, 1993). Eğitim ihtiyaç değerlendirme bir çalışanın yeterliliklerini maksimum hale getirmede gerekli olan ilk adımdır. İhtiyaçları tanımlamak kadar önceliklendirmek de önemlidir. İhtiyaçları önceliklendirmek, organizasyonun hedefleri, öncelikleri ve stratejisiyle ilgilidir (Dolliver, 1993). Önceliklendirilen ihtiyaçlar için şunu dikkate almak gerekir; ihtiyaçlardan bazıları göreceli olarak daha az öneme sahipse enerjinin daha fazla değere ve etkiye sahip olan insani performans problemlerine harcanması daha iyi olur (Rouda ve Kusy, 1995). Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için yapılan fark analizi (gap analysis), araştırma, gözlem ve çalışanlar denetçilerle görüşmeleri vs. içerebilir. Bu analizde sorulması gereken sorular şunlardır: Çalışan performans ihtiyaçlarını karşılamak için bu bilgi veya beceriye ihtiyaç duyuyor mu? Çalışan bilgi veya beceriyi iyi öğrendiğini hissediyor mu? Denetçi çalışanın geçmişte bilgi veya beceriyi gösterdiğini hissediyor mu? Eğitme veya koçluk yapma bilgi/beceri seviyesini yükseltebilir mi? (Howe, 2005). Eğitim ihtiyaçlarını saptama ile ilgili süreç şematik olarak Şekil 4.6. daki gibi gösterilebilir. 46

60 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Çalışan gerekli iş davranışlarını göstermek için gerekli bilgi beceriye sahip mi, eksiklik varsa hangi eksiklik? Eğitime ihtiyaç var mı? Organizasyonun amaçları nelerdir? Çalışanın görevlerini yerine getirebilmesi için her iş için gerekli olan davranışlar nelerdir? Organizasyonel amaçlara erişmek için hangi görevler tamamlanmalıdır? Şekil 4.6. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Döngüsü (Kaynak: Decenzo ve Robbins, 1999) Eğitim ihtiyaç değerlendirme (analizi) beş adımda yürütülebilir (Grace, 2001): 1. Organizasyonun Amaçlarını Tanımlama: Döngünün ilk adımı, organizasyonun açık, odaklanmış iş amaçlarına sahip olduğundan emin olmaktır. Bunun için bir misyon ifadesine ve bir dizi stratejik amaç gerekir. Bu amaçlar herkese organizasyonun neyi önemli gördüğünü ve insanların işlerinde neye odaklanması gerektiğini anlatmalıdır. Bu amaçlara bakarak bütün iş planı üzerinde hangi alanı değerlendirmenin şu anda önemli olduğu ve hangi alanın diğer alanlarla ilişkide olduğunu belirlemek olasıdır. 2. Bir Eğitim Koordinatörü Atama: Eğitim ihtiyaçları birinin işinin bir parçası olmalıdır. Bu kişi de eğitim koordinatörüdür. Eğitim koordinatörü eğitimi organize etmede üst yönetimin katılımını görünür ve gerçekçi kılmalıdır. Eğitim için gerekli olan zaman ve paranın uygun olmasını üst yönetim tarafından anlaşılır olmasını sağlamalıdır. Yani eğitim ihtiyacını saptamadan eğitimi değerlendirmeye kadar eğitim sürecinde aktif ve etkili bir rol oynayan bir eğitim koordinatörü ataması yapılmalıdır. 3. Şimdi İhtiyaç Duyulan ve Gelecekte İhtiyaç Duyulacak Bireysel Beceriler ve Yeterlilikler Hakkında Bilgi Toplama: Ne yapılması gerektiği, ne yapılıyor olduğu ve insanların bunu nasıl iyi yapmaları gerektiği hakkında bilgi 47

61 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ toplamak lazımdır. Bu aşamada organizasyona uygun bir eğitim ihtiyaç değerlendirme tekniği/teknikleri kullanılarak bilgi toplanır. İhtiyaç duyulan bilgi üç alanda incelenebilir: Amacın kazanılması için insanlar neyi yapmaya ihtiyaç duyarlar? İnsanlar hangi bilgi ve beceriye zaten sahipler? Gelecek amaçları başarmaya devam etmek için gelecekte hangi bilgi ve beceriye ihtiyaç duyulacak? 4. Bilgiyi Analiz Etme: Analizin bu adımı hem uyarıcı hem de zorlayıcıdır. Analitik becerilere ihtiyaç duyulur. Etkili bir eğitim sürecinden faydalanabilmek için eğitim ihtiyaç değerlendirmenin tam ve düzgün bir şekilde yürütülmesi gerekir. Analiz şu temel sorulara cevap vermelidir: Organizasyondaki mevcut personelin bilgi ve becerileri işlerini şu anda yerine getirmelerinde hangi farkları oluşturur? Organizasyondaki mevcut personelin bilgi ve becerileri işlerini gelecekte yerine getirmelerinde hangi farkları oluşturur? Bu aşamada organizasyona uygun bir eğitim ihtiyaç değerlendirme tekniği/teknikleri kullanılarak elde edilen bilgiden analiz sonuçları elde edilir. 5. Şimdiki Durum İle Gereken/Gelecekteki Durum Arasındaki Farkları Tanımlama: Bu aşamada analiz sonuçları irdelenerek personelin bilgi ve beceri konularındaki eksiklikleri, yetersizlikleri veya farkları ortaya çıkarılır. Ortaya çıkarılan farklar arasında da önemli olan, yani önceliği bulunan farklar ele alınmalıdır. Bu farklara göre kimin eğitime ihtiyaç duyduğu, hangi eğitime ihtiyaç duyduğu ve eğitim önceliği sonuçları elde edilir Performans Farkı ve Eğitim İhtiyacı Sebepleri Bireyin iş performansını birçok faktör etkilemektedir. Bunlardan bazıları bireyden kaynaklanır ve bireyin yeterliliği, çalışma tarzı veya davranışlarıyla ilişkilidir. Diğer faktörlerse mevcut çalışma ortamından kaynaklanır ve bireyin diğerleriyle ilişkilerini, onların rollerini ve iş deneyimlerini içerir. Daha geniş organizasyonel etkenler; organizasyonel yapı, kültür, yönetim tarzı ve değerlerden 48

62 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ oluşur. Şekil 4.7. de bireysel iş performansını etkileyen faktörler görülmektedir (Swart ve ark., 2005). Bu faktörlerden bazıları eğitim ihtiyacının sebeplerini oluşturur. Yönetim Biçimi Teşvik Sistemleri Yapı İş Tasarımı Rekabet İşte Birey İş Çevresi Kültür Güç ve Politikalar İletişim Teknoloji Grup Süreci Şekil 4.7. Bireysel İş Performansını Etkileyen Faktörler (Kaynak: T&D Module, 1999) Oluşan performans farklarının sebeplerinin yalnızca belli bir bölümünün irdelendiğinde eğitim ihtiyacı doğurduğu anlaşılmaktadır. Aşağıdaki faktörler çalışanların eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarına işaret edebilir (Brown, 2002): A. Mevcut bir ihtiyacı doldurmak için çalışan/yönetim becerilerini geliştirme: Eğitim alan veya stajyer eğitim planları Güç (zorluk-baskı) yerleşimlerinde azaltma Yeni çalışanlar Yeni yöneticiler Yönetimsel yetkinlik değerlendirmeleri Atamalar 49

63 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Promosyonlar B. Çalışan ilişkileri/organizasyonel problemler: Performans problemleri Üretim problemleri Güvenlik problemleri Muayene yetersizlikleri C. Değişen ihtiyaçları karşılama: Yeni teknoloji Yeni ekipman veya programlar Ekipman yenilenmesi Misyon değişiklikleri Kanunlar ve düzenler D. Kariyer geliştirme: Çalışan ricaları Kariyer arttırma planları 4.9. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Çıktıları Eğitim ihtiyaç analizi (değerlendirme) sonucunda iki tür çıktı elde edilir: Eğitim ihtiyaçları Eğitim dışı ihtiyaçlar Eğitim İhtiyacı Eğitim ihtiyaç analizi sonucunda elde edilen performans farkının sebepleri bilgi, beceri ve davranış (tutum) özelliklerinin eksikliği gibi yukarıda dört sınıfta incelenen sebeplerden biri olarak anlaşılıyor ve çözüm olarak da eğitim düşünülüyorsa buradaki ihtiyaç eğitim ihtiyacıdır. Burada yapılması gereken kimin hangi eğitime hangi öncelikte ihtiyaç duyduğunu tespit etmektir. 50

64 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Eğitim Dışı İhtiyaç Eğitim ihtiyaç analizi sonucunda elde edilen performans farkının sebebi sistem hatası olarak anlaşılıyorsa bunun anlamı, eğitime ihtiyaç duyulmamasıdır. Sistem hatası olarak anlaşılan sebeplerden bazıları; motivasyon eksikliği, alınan eğitim içeriğinin eksikliği/yanlışlığı, ödül/ceza sistemindeki yanlışlıklar/eksiklikler, geribildirim eksikliği/yanlışlığı, çalışma ortamındaki sorunlardır. Bu durumda eğitim dışı ihtiyaçlar söz konusu olur. Eğitim dışı ihtiyaçlar da adından anlaşılacağı gibi eğitim çözümüyle giderilemeyen ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaçlara şöyle çözümler getirilebilir; geribildirim sistemindeki aksaklığı giderme, ödül/ceza sistemindeki aksaklığı giderme, kişisel çatışmaları çözme, eğitim sistemindeki aksaklığı giderme, ergonomik sorunları çözme vs Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Yaklaşımları Eğitim ihtiyaç analizi için iki türlü yaklaşımdan söz edilebilir: proaktif ve reaktif. Her iki yaklaşım da organizasyonel, operasyonel ve bireysel analizi kullanır. Aralarındaki fark ise odaktır. Proaktif eğitim ihtiyaç analizi, potansiyel ihtiyaçların ne olacağı üzerinde odaklanır ve ihtiyaç tanımlanmadan önce başlar; reaktif eğitim ihtiyaç analizi ise spesifik bir ihtiyaç üzerine odaklanır ve ihtiyaç tanımlandıktan sonra başlar (Ferara, 2001) Proaktif Eğitim İhtiyaç Analizi Proaktif eğitim ihtiyaç analizi gelecek insan kaynakları ihtiyaçları üzerine odaklanır. Proaktif yaklaşım, insanların mevcut güçlü yanlarını geliştirmesine ve organizasyon ile çalışma yaşamlarına katkılarının kalitesini arttırmak için cesaretlendirilmesine yardım edecek yolları aktif olarak arayacaktır. Bu yaklaşımla ihtiyaç analizinin önemi, bir problemin sebebini aramaktan çok insanların işlerine ve kariyerlerine yardım etmeye ve gelecek için daha büyük beceri 51

65 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ ve tatmin kazanmalarına yardım etmeye doğru artacaktır. Bu, kesinlikle eksik bilgi ve beceri tanımlamalarını ve problemin doğruluğunu icap ettirir. Ama üzerinde durulan nokta geçmişteki yetersizlik değil, gelecek verimliliğidir (Anderson, 1994). Gelecek ihtiyaçları tanımlamak için bir şirkette İK fonksiyonu, stratejik bir plan geliştirmelidir. Bu analizle yüksek potansiyel taşıdığı düşünülen çalışanlar tanımlanır ve geliştirilir. Proaktif odağa sahip organizasyonlar genellikle bir dizi plan sahiptir. Bu planda ilk olarak organizasyondaki kritik pozisyonlar tanımlanır. Kritik pozisyonlar tanımlandıktan sonra bu pozisyonları dolduracak potansiyele sahip çalışanlar tanımlanır. Bu yaklaşıma göre eğitim analisti mevcut veya potansiyel problemler için sistemin içine girer ve araştırır. Hedef sistemi daha verimli kılmak ve oluşabilecek gelecek problemleri önlemektir (Clark, 2000). i) Organizasyonel Analiz: Proaktif yaklaşımın başlangıç noktası stratejik plan ve amaçlardır. Diğer organizasyonel analizde olduğu gibi analist, beklenen performansın engele takılıp takılmadığını belirlemek için organizasyondaki çevreyi açıklar. Proaktif yaklaşımdaki farklılık stratejik plan amaçları karşılandığında hangi performans beklentileri üzerine odaklanacağıdır. Analist gelecek beklentileri ile yapı, politika ve prosedürlerden oluşan organizasyonun mevcut iç çevresi arasında en iyi uyumu tanımlamaya çalışır. ii) Operasyonel Analiz: Proaktif eğitim ihtiyaç analizi işlerin nasıl yapılacağını tanımlamak için iş tanımlarına, işteki beklenen değişimlerin ne olduğuna ve mevcut ile gelecekteki kritik başarı faktörlerine ihtiyaç duyar. Bu analizde analist, politik/yasal konulardaki değişikliklere, ekonomi/pazar faktörlerine, teknolojiye vs. ve bunların işleri nasıl etkileyeceğine bakar. iii) Bireysel Analiz: Reaktif analiz için bireysel bazda yapılan analiz ile aynıdır. Çalışanların beklenen standartları karşılayıp karşılayamadığına bakılır Reaktif Eğitim İhtiyaç Analizi Reaktif eğitim ihtiyaç analizi işteki performans üzerinde varolan farklılık ile başlar. Reaktif eğitim ihtiyaç analizinde de üç seviyeli analiz (organizasyonel, 52

66 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ operasyonel ve bireysel analiz) yapılır. Bu analizde performans farklılığı gösteren departmanlara ve kilit çalışanlara odaklanılır (Ferara, 2001). Bu yaklaşımda bir denetçi veya yönetici bir problemi çözmeye yardım etmek için eğitim departmanına gelebilir. Bu problemlerin sebepleri genellikle yeni işe almalar, promosyonlar, transferler, değerlendirmeler, hızlı genişleme, değişiklikler veya yeni teknolojilerdir (Clark, 2000) Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Sürecinde Sorumlu Kişiler İhtiyaç belirlemenin amacı, eğitim ihtiyacının var olup olmadığının, kimin eğitime ihtiyaç duyduğunun ve hangi görevler için eğitim gerektiğinin saptanması olduğu için, bu sürece hem yöneticilerin, hem eğiticilerin, hem de personelin katılması büyük önem taşır. İhtiyaç belirleme süreciyle ilgilenenler genellikle eğiticilerdir. Ancak işletmelerin stratejik hedeflerine ulaşmasında eğitimin katkısı artmaya başladıkça üst kademe ve tepe yöneticiler de ihtiyaç belirleme sürecinde yer alır olmuşlardır (Noe, 1999). Çizelge 4.5. te orta ve üst kademe yöneticilerle eğiticilerin organizasyonel analiz, operasyonel analiz ve kişi analiziyle ilgili yanıtını aradıkları soruları göstermektedir. Çizelge 4.5. İhtiyaçları Belirlemede Üst ve Orta Kademe Yöneticilerle Eğiticilerin Temel İlgileri (Kaynak: Noe, 1999) Analiz Çeşidi Üst Kademe Orta Kademe Yöneticiler Yöneticiler Eğiticiler Bizim iş amaçlarını Eğitim hizmetlerini başarmamızda eğitim satın almak için Organizasyonel Ben eğitim üzerine para önemli mi? Eğitim iş bütçemiz var mı? Analiz harcamak ister miyim? stratejimizi nasıl Yöneticiler eğitimi destekler? destekler mi? Kişi Analizi Görev Analizi Eğitim için gerekli fonksiyonlar veya iş birimleri nelerdir? Şirketin piyasada rekabet edebilmesi için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklere sahip adamları var mı? Kim eğitilmeli? Yöneticiler mi, profesyoneller mi, temel nitelikteki personel mi? Eğitim hangi işler için eğitim ürün kalitesi veya müşteri hizmetinde büyük farklılık yaratır? Hangi personelin eğitime ihtiyacı olduğunu nasıl belirleyeceğim? Hangi görevler için eğitim verilmeli? Hangi bilgi, beceri, yetenek veya diğer özellikler gerekli? 53

67 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ Üst kademe yöneticilere idareciler, yönetim kurulu başkanı ve başkan yardımcısı dahildir. Üst kademe yöneticiler, ihtiyaç belirleme sürecini şirketin geniş perspektifinden gösterirler, belirli işler üzerinden odaklanmazlar. Üst kademe yöneticiler şirketteki diğer insan kaynakları uygulamaları ile ilişkili olarak eğitimin rolünü belirlemek için ihtiyaç belirleme sürecine katılırlar. Üst kademe yöneticiler eğitimin ya da eğitim türünün şirketin iş stratejisiyle ilişkili olup olmadığını saptamaya yardım ederler. Üst kademe yöneticiler ayrıca hangi iş fonksiyonlarının ya da birimlerinin eğitime ihtiyaç duyduklarını belirlemede (kişi analizi) ve şirketin stratejiyi geliştirmek ve pazarda rekabet etmek için gerekli iş gücünde bilgi, beceri ve yeteneklere sahip olup olmadığını saptamada gereklidirler. Orta kademe yöneticiler ise eğitimin denetlenen birimlerde finansal amaçların gerçekleştirilmesini nasıl etkilediği ile ilgilidir. Sonuç olarak orta kademe yöneticiler için organizasyonel analiz (1) ne kadar bütçenin eğitime adandığını, (2) hangi personelin eğitim alacağını, (3) eğitimin, ürünlerin ve müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi açısından hangi işlerde fark oluşturduğunu belirleme üzerinde odaklaşır. Eğiticiler eğitimin iş stratejisiyle uyuşup uyuşmadığını göz önünde bulundururlar. Eğiticiler öncelikle eğitim programlarını uygulama, geliştirme ve desteklemeleri için gerekli bilgiyi edinmek amacıyla ihtiyaç belirleme süreciyle ilgilenirler. Hangi personelin eğitime ihtiyacı olduğu, hangi görevlerin eğitilmesi gerektiği, bu görevleri tamamlamada gerekli bilgi, beceri ve yeteneklerle diğer özellikleri belirleme ile uğraşma rolü, konularında uzman kişilerin rolüdür. Ayrıca bu süreçte en çok rolü olan kişiler de personeldir. Çünkü iş hakkında en çok bilgi sahibi olanlar onlardır. İhtiyaç belirlemeye girdi sağladıklarını hissetmedikleri sürece eğitim sürecine büyük bir engel oluşturabilirler (Noe, 1999). Personel (çalışanlar) organizasyonel süreçlerin etkililiği, performans problemleri ve kendi birimlerinin potansiyel gelişimleri üzerinde kullanışlı bilgiye katkıda bulunmalıdır. 54

68 4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ ASTD (American Society of Training and Development) eğitim ihtiyaç değerlendirmeyi (analizini) uygulayacak kişilerin sahip olması gereken yetkinlikleri aşağıdaki gibi özetlemektedir (Paksoylu, 2003): Kurum yapısı, güç dengesi, kurum kültürü ve bilgi sistemlerini anlamak, Kurum içinde grup ve bireyin değişimine katkıda bulunan ya da engelleyen faktörleri anlamak, İşleri yapmak için gerekli olan bilgi ve becerileri belirlemek, Eğitim ve değerlendirmeleri yapabilmek için teknolojiden faydalanmak, Davranışı objektif olarak gözlemlemek ve tanımlamak, Veri toplama ve veri analiz metotları geliştirmek, Veriyi işlemek, sentezlemek ve veriden uygun sonuçlar çıkarmak, Yapıcı geribildirim sağlamak, Sunum, iletişim materyalleri, öneriler ve fikirler tasarlamak. 55

69 5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ 5. MATERYAL ve METOD 5.1. Materyal Bu çalışmanın amacı; eğitim ihtiyacını doğru, hızlı, sistematik bir şekilde saptamak için eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini bilgisayar destekli bir program (MS Access) sayesinde yürütmektir. Bu program sayesinde bölüm yöneticilerinin tespit edilen eğitim ihtiyaçlarına göre kimin hangi eğitime, hangi öncelikte gideceğine karar vermelerine yardımcı olmak amaçlanır. MS Access programını oluşturmak için öncelikle Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Sistemi ile ilgili çeşitli akademik dokümanlar, makaleler ve kitaplar incelenip internette araştırma yapılarak literatür taraması yapılmış ve bu konuda uzman bir kişiyle * görüşülmüştür. Literatür taramasından sonra Personel Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı için genel bazda sistem analizi yapılarak bilgisayar destekli analiz için gerekli kavramsal model yapısı ve iş akış diyagramı oluşturulmuştur. Model bütün işletmeler için genel bazda olacak şekilde hazırlanmıştır. Bu çalışmanın ana amacı olan MS Access programını, firmalara test ettirip değerlendirmek için yani programın geçerlilik testi için de bir geri bildirim anketi düzenlenmiştir. Bu anket işletmelerde eğitimle ilgilenilen yetkili personele geliştirilen MS Access programının tanıtımı ve test ettirilmesinden sonra yüz yüze görüşme ile doldurulmuştur. Bu ankette programın amacına ne düzeyde ulaştığı, bireysel ve organizasyonel verimliliğe katkısı, işleyişi ve kullanımı, Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Süreci ile ilgili işletmenin eksik veya hatalı yanları, programın olumlu, eksik veya hatalı yanları ile ilgili konularda değerlendirme bilgileri yer almaktadır. * Sözlü Görüşme: Orhan ERKUT, Trio İnsan Kaynakları ve Yönetim Danışmanlığı Genel Koordinatörü, 19 Haziran

70 5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ 5.2. Metod Bu çalışma için izlenen metodoloji şöyledir: 1. Çalışma ile ilgili literatürün araştırılması ve incelenmesi, 2. Karar destek programının nasıl geliştirileceği üzerine araştırmalar yapılarak sistem geliştirme planının hazırlanması, 3. Sistem geliştirme planına göre veritabanının ve gerekli işlem ve karar alma tablolarının oluşturulma planlarının hazırlanması, 4. Hazırlanan plan dahilinde MS Access ile veritabanının hazırlanması ve ilişkilerin oluşturulması, 5. Hazırlanan plan dahilinde karar tablolarının oluşturulması, 6. Karar tablolarının MS Access programına Visual Basic programlama dili ve SQL sorgulama dili yardımıyla uygulanması, 7. Geliştirilen MS Access programının hazırlayan kişi tarafından test edilmesi ve yanlışların/eksikliklerin giderilmesi, 8. MS Access programının konuyla ilgili üç insan kaynakları yetkilisince test edilmesi ve değerlendirilmesi. Eğitim ihtiyacını doğru, hızlı ve sistematik bir şekilde belirlemek için eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini bilgisayar destekli bir program haline getirme amacı ile karar destek programı; kavramsal modelden yola çıkarak MS Access programı, Visual Basic programlama dili ve SQL sorgulama dili kullanılarak hazırlanmıştır Kavramsal Model Kavramsal model bütün işletmeler için genel bazda geliştirilmek istenmiştir. Yani sadece bir sektöre ve/veya bir işletmeye özel bir model geliştirilmemiştir. Modeli geliştirirken başta McGehee ve Thayer ın olmak üzere, Holton III ve arkadaşlarının, Leat ve Lovell ın, Nowack ın, Grace in Decenzo ve Robbins in çalışmalarından faydalanılmıştır. Eğitim ihtiyaç değerlendirme için kullanılan iki yaklaşımdan biri olan proaktif yaklaşım esas alınarak model geliştirilmiştir. Bunun için de mevcut ve potansiyel ihtiyaçlar ve beklentiler ele alınmıştır. Proaktif 57

71 5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ yaklaşımın farkı, stratejik plan amaçları karşılandığında hangi performans beklentileri üzerine odaklanılacağıdır. Modelde eğitim ihtiyaç değerlendirme süreci ile hedeflerle yönetim süreci ilişkilendirilmiş ve bütünleştirilmiştir. Ayrıca modelde eğitim ihtiyaç değerlendirmede bireysel veri toplama yöntemi olan performans değerlendirme kullanılmıştır Karar Destek Modeli Karar destek modelinin (Şekil 5.1.) başlangıç noktası, organizasyonel amaçları ve stratejileri belirlemektir. Bu noktadan hareketle öncelikle organizasyonel analiz ve sırasıyla operasyonel (iş düzeyinde) analiz ve bireysel analiz yapılması ön görülmüştür. Bu model hedeflerle yönetim gibi bir yönetim biçimine sahip olan işletmeler için uygulanabilir. Karar destek modeline göre iç veri, dış veri ve personel verisi olarak üç türlü verinin girilip işlenmesi söz konusudur. İç veri, karar destek veri tabanında önceden tanımlanmış olması gereken verileri içermektedir; organizasyonel stratejiler ve amaçlar, bölümsel hedefler, kişisel hedefler, performans göstergeleri, bölüm bilgisi, personel bilgisi, eğitim tanım bilgisi, iş tanımı bilgisi, iş nitelikleri alt nitelikler bilgisi, kariyer plan bilgisi ve hedef nitelik atama bilgisi. Dış veri, eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini etkileyen dışsal etmenleri göstermektedir; rekabet, ekonomi, teknolojik değişimler, insan kaynaklarında değişimler, insan kaynakları karakteristikleri ve eğitim karakteristikleri. Personel verisi ise, üst yönetimin organizasyonel amaçlar ve hedefler üzerindeki kararlarını ve tercihlerini, bölüm yöneticilerinin de operasyonel ve bireysel hedefler ve nitelikler ile ilgili kararlarını ve tercihlerini yansıtmaktadır. Karar destek modelinin model alt yapısına bakıldığında üç türlü model görülmektedir: performans fark modeli, eğitim ihtiyaç belirleme modeli ve eğitim ihtiyaç önceliklendirme modeli. Performans fark modeli, bireysel hedefleri gerçekleştirmek için veya iş gerekliliğini sağlamak için veya gelecek ihtiyaçların şimdiden durumunu görmek için atanan iş nitelikleri alt niteliklerinin verilen önem puanlarına göre ne düzeyde karşılandığını ve oluşan farkları gösteren modeldir. 58

72 5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ Eğitim ihtiyaç belirleme modeli, bireysel hedefler veya iş gerekliliği için atanan nitelikler alt niteliklerin karşılanmasında oluşan farkların sebeplerini ortaya koyan ve bu sebeplerin doğurduğu ihtiyacı (eğitim/eğitim dışı) ortaya koyan modeldir. Eğitim ihtiyaç önceliklendirme modeli ise, bireysel hedefler veya iş gerekliliği için atanan nitelikler alt niteliklerin karşılanmasında oluşan farklardan kaynaklanan eğitim ihtiyaçlarının hangi öncelikte giderilmesi gerektiğini ortaya koyan modeldir. 59

73 60 DIŞ VERİ Rekabet Ekonomi Teknolojik Değişimler İnsan Kaynaklarında Değişimler İnsan Kaynakları Karakteristikleri Eğitim Karakteristikleri İÇ VERİ Organizasyonel Stratejiler ve Amaçlar Bölümsel Hedefler Kişisel Hedefler Performans Göstergeleri Bölüm Bilgisi Personel Bilgisi Eğitim Tanım Bilgisi İş Tanımı Bilgisi İş Nitelikleri-Alt Nitelikler Bilgisi Kariyer Plan Bilgisi Hedef-Nitelik Atama Bilgisi PERSONEL VERİSİ Üst Yönetim Tercihleri Orta Yönetim Tercihleri Ö Z E T KDS Veri Tabanı Veri Tabanı Yönetim Sistemi KDS Model Tabanı Model Tabanı Yönetim Sistemi Arayüz Oluşturma ve Yönetim Yazılımı Kullanıcı Şekil 5.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Modeli Performans Fark Modeli Eğitim İhtiyaç Belirleme Modeli Eğitim İhtiyaç Önceliklendirme Modeli 5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ

74 5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ İş Akış Algoritması Karar destek programının nasıl çalıştığını adım adım anlatmak için iş akış algoritması geliştirilmiştir. Bu algoritma Şekil 5.2. ve Şekil 5.3. te iş akış diyagramı 1 ve 2 olarak gösterilmektedir. Algoritma şu adımlardan oluşur: Organizasyonel amaçları ve stratejileri tanımlamak Organizasyonel amaçları önceliklendirmek Organizasyonel amaçlara göre bölümsel hedefleri tanımlamak Bölümsel hedefleri önceliklendirmek Bölümsel hedeflere göre kişisel hedefleri tanımlamak Kişisel hedefler için performans göstergeleri tanımlamak Kişisel hedefleri personele atamak İş analizi yaparak iş tanımlarını hazırlamak Genel bazda nitelik alt nitelik tanımlamaları yapmak Niteliklere göre eğitim tanımları yapmak İş gerekliliği için veya kişisel hedefler için veya kariyer gelişimi için personele nitelik alt nitelik ataması yapmak ve her atama için önem belirlemek Her performans değerlendirme döneminde atanan hedef/iş gerekliliği/kariyer nitelik alt nitelik üçlemesi için yeterliliği veya kapasiteyi değerlendirmek Yeterlilik veya kapasite değerlendirme sonuçlarına göre farkları ortaya koymak, farkın nedenlerini araştırmak, ihtiyaç sonucunu (eğitim veya eğitim dışı) ortaya koymak, eğitim ihtiyaçlarını belirlemek ve önceliklendirmek. 61

75 62 Organizasyonel Amaçları ve Stratejileri Tanımla Organizasyonel Amaçları Önceliklendir Organizasyonel Amaçları Bölümlere Ata Bölümsel Hedefleri Tanımla ve Önceliklendir Kişisel Hedefleri Tanımla ve Önceliklendir Kişisel Hedefler için Performans Göstergelerini Tanımla Kişisel Hedefleri Personele Ata ÜST YÖNETİM ÜST YÖNETİM ÜST YÖNETİM BÖLÜM YÖNETİCİLERİ BÖLÜM YÖNETİCİLERİ BÖLÜM YÖNETİCİLERİ BÖLÜM YÖNETİCİLERİ + BİREY İş Analizi ile İş Tanımlarını Ortaya Koy Genel Olarak İş Niteliklerini ve KSA ları (Bilgi, Beceri ve Davranış) Ortaya Koy Bireye İşin Şimdiki ve/veya Gelecekteki Gerekleri ya da Kişisel Hedefler için Nitelik ve KSA Ata ve Önem Puanı Ver Aranan Nitelikler için Verilen Şimdi/Gelecek Önem Puanı için Bireyin Yeterlilik/Kapasite Durumunu Ölç Kariyer Gelişim Planına Yansıt ve/veya İhtiyaç Yok Raporunu Hazırla Şekil 5.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme İş Akış Diyagramı 1 3 İK + BÖLÜM YÖNETİCİLERİ + BİREY Nitelikler ve KSA larla İlgili Eğitim Tanımlamaları Yap İK + BÖLÜM YÖNETİCİLERİ İK (0 veya -) ŞP/GP<=YP/KP 1 Şimdiki/Gelecek Önem Puanları ile Yeterlilik/ Kapasite Puanlarını Karşılaştır Fark var mı? Farkın Nedenlerini Genel Olarak Araştır 2 (+) ŞP/GP >YP/KP İK İK İK 5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ

76 5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ Evet Fark Eğitim Açığından mı Hayır Kaynaklanıyor? Eğitim İhtiyacını Ortaya Koy Eğitim-Dışı İhtiyacı Ortaya Koy Eğitim İhtiyacını Önceliklendir Eğitim İhtiyaç Raporunu Hazırla Eğitim-Dışı İhtiyaç Raporunu Hazırla Sonlandır Şekil 5.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme İş Akış Diyagramı 2 Belirlenen organizasyonel amaçları, bölümsel hedefleri ve bireysel hedefleri önceliklendirmek için kullanılan önem puan skalası Çizelge 5.1. de gösterilmektedir. Çizelge 5.1. Amaçlar ve Hedefler İçin Önem Puanı Skalası 1 Faydalı (Destekleyici) 2 Önemli 3 Kritik Düzeyde Önemli Bireysel hedefleri gerçekleştirmek veya iş gerekliliğini sağlamak için atanan nitelikleri alt nitelikleri önceliklendirmek için kullanılan şimdiki zaman önem puan skalası Çizelge 5.2. de gösterilmektedir. 63

77 5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ Çizelge 5.2. Nitelikler Alt Nitelikler İçin Şimdiki Zaman Önem Puanı Skalası 1 Şimdiki Başarı için Faydalı (Destekleyici) 2 Şimdiki Başarı için Önemli 3 Şimdiki Başarı için Kritik Derecede Önemli Kariyer gelişimi için atanan nitelikleri alt nitelikleri önceliklendirmek için kullanılan gelecek zaman önem puan skalası Çizelge 5.3. te gösterilmektedir. Çizelge 5.3. Nitelikler Alt Nitelikler İçin Gelecek Zaman Önem Puanı Skalası 1 Gelecekteki Başarı için Faydalı (Destekleyici) 2 Gelecekteki Başarı için Önemli 3 Gelecekteki Başarı için Kritik Derecede Önemli Bireysel hedefler veya iş gerekliliği veya kariyer gelişimi için atanan nitelikleri alt nitelikleri karşılamada personelin şimdiki zaman için yeterliliğini ve gelecekteki zaman için kapasitesini değerlendirmek için yeterlilik/ kapasite puanı skalası Çizelge 5.4. te gösterilmektedir. Şimdiki zaman için yeterliliği değerlendirmede / işaretinin solundaki ifade, gelecekteki zaman için kapasiteyi değerlendirmede / işaretinin sağındaki ifade göz önüne alınır Çizelge 5.4. Yeterlilik/Kapasite Puanı Skalası Bu alt niteliğe sahip olmada beklentilerin gerisinde kalıyor / Bu alt niteliği taşıması için kapasitesi yok veya zayıf Bu alt niteliğe sahip olmada beklentileri karşılıyor / Bu alt niteliği taşıması için kapasitesi normal Bu alt niteliğe sahip olmada beklentileri aşıyor / Bu alt niteliği taşıması için kapasitesi güçlü Bu algoritmaya göre eğitim ihtiyaçlarını saptamada iki duruma bakılır: iş gerekliliğinden doğan eğitim ihtiyaçları ve kişisel hedeflerden doğan eğitim ihtiyaçları. Bu modelin orjinalliği de hedeflerle yönetilen bir işletmede hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan eğitim ihtiyacını saptamaktan gelir. Ayrıca eğitim ihtiyaçlarını belirlemenin yanı sıra bir personelin bir üst pozisyona terfi alabilmesi için bu üst pozisyonun gerektirdiği nitelikleri alt nitelikleri taşımaya yönelik kapasitesini değerlendirmek de bu model dahilindedir. 64

78 5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ Saptanan eğitim ihtiyaçlarını önceliklendirmenin üç seviyesi vardır. Model sonucunda elde edilen rapor çıktılarında belirtilen eğitim ihtiyaç önceliği bu üç seviyeye göre saptanır. Eğitim ihtiyaç öncelik seviyeleri Çizelge 5.5. te gösterilmektedir. Çizelge 5.5. Eğitim İhtiyaç Öncelik Seviyeleri 1 Acil Eğitim 2 Öncelikli Eğitim 3 Normal Eğitim Kariyer gelişimi için atanan nitelikler alt niteliklerin kapasite puanları ve genel performans durumuna bakılarak personelin terfi alabilmesini değerlendiren gelişim düzeyi puan skalası Çizelge 5.6. da gösterilmektedir. Çizelge 5.6. Gelişim Düzeyi Puan Skalası 1 Bir üst pozisyon için yeterli değil 2 Bir üst pozisyon için biraz yeterli 3 Bir üst pozisyon için tamamen yeterli 65

79 6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ 6. BULGULAR ve TARTIŞMA Bu çalışmada doğru, hızlı, açık, objektif bir eğitim ihtiyaç değerlendirme için bir karar destek programının geliştirilmesi amaçlanmıştır. Bu şekilde değerlendirmenin sübjektif kararlardan, manuel hatalardan dolayı yanlış, zaman alıcı, anlaşılmaz olmamasını sağlamak, değerlendirmeyi bilgisayar destekli hale getirerek ve eğitim hakkında daha doğru kararlar alarak daha etkin ve verimli bir eğitim sistemi için bir başlangıç elde etmek amaç edinilmiştir Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Modelinin İş ve Veri Mantığı Karar destek modelinin iş ve veri mantığı açıklaması hususunda veri tabanı, model tabanı ve arayüz geliştirilmiştir. Karar destek modelinin veri tabanını, varlık ilişki diyagramı; model tabanını, karar tabloları ve arayüz kısmını da, ekran hiyerarşi diyagramı teşkil etmektedir Varlık İlişki Diyagramı Bu model için hazırlanan varlık ilişki diyagramı iki kısımdan oluşmaktadır. Birinci kısımda; organizasyonel amaçların tanımları, organizasyonel amaçların atamaları, bölümsel hedeflerin tanımları, kişisel hedeflerin tanımları, kişisel hedefler için performans göstergeleri ve bölüm bilgisi varlıkları yer almaktadır. İkinci kısımda ise; kişisel hedeflerin tanımları, bölüm bilgisi, personel bilgisi, iş tanımı bilgisi, iş nitelikleri bilgisi, eğitim tanım bilgisi, kariyer gelişim bilgisi ve hedef nitelik atama bilgisi varlıkları yer almaktadır. Tablolar arasındaki ilişkileri ve tabloların içerdiği alanları gösteren varlık ilişki diyagramı 1, Şekil 6.1. de ve varlık ilişki diyagramı 2, Şekil 6.2. de yer almaktadır. Bu ilişkilere bakıldığında iş akış algoritmasının işleyişi görülmektedir. Varlık ilişki diyagramı 1 de organizasyonel amaçlar, bölümsel hedefler, kişisel hedefler ve performans göstergeleri arasındaki ilişkiler ortaya koyulmaktadır. Buna göre 1 organizasyonel amaçtan 1 den fazla bölümsel hedef tanımlanır. 1 bölümsel hedeften 66

80 6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ 1 den fazla kişisel hedef tanımlanabilir. 1 kişisel hedef için 1 den fazla performans göstergesi tanımlanabilir. Varlık ilişki diyagramı 2 de kişisel hedeflerin tanımları, bölüm bilgisi, personel bilgisi, iş tanımı bilgisi, iş nitelikleri bilgisi, eğitim tanım bilgisi, kariyer gelişim bilgisi ve hedef nitelik atama bilgisi arasındaki ilişkiler ortaya koyulmaktadır. Buna göre 1 bölümün 1 den fazla personeli var. 1 iş tanımı 1 den fazla personele ait olabilir. 1 iş niteliğinden 1 den fazla eğitim tanımlanabilir. 1 kişisel tanım, 1 personel, 1 iş tanımı, 1 iş niteliği ve 1 kariyer gelişim 1 den fazla hedef nitelik ataması için kullanılabilir. 67

81 68 ORG_AMAÇ_TANIM Org_Amac_No* Org_Amac_Tanim Org_Amac_Onem Org_Amac_Atama_Tr Org_Amac_Bitis_Tr Org_Tamamlama_% 1 ORG_AMAÇ_ATAMA Org_Amac_No Bolum_No Org_Bol_Sira* Org_Bol_Atama_Tr BOLUM Bolum_No* Bolum_Adi Yon_Sicil_No 1 1 BOL_HEDEF_TANIM Org_Bol_Sira Bol_Hed_No* Bol_Hed_Acik Bol_Hed_Onem Bol_Hed_Atama_Tr Bol_Hed_Bitis_Tr Bol_Tamamlama_% Şekil 6.1. Varlık İlişki Diyagramı 1 1 KİŞİ_HEDEF_ÖLÇÜM Kisi_Hed_No Perf_Gosterge_No* Perf_Gosterge_Tanim Perf_Gosterge_P_Miktar Perf_Gosterge_G_Miktar 1 KİŞİ_HEDEF_TANIM Bol_Hed_No Kisi_Hed_No* Kisi_Hed_Acik Kisi_Hed_Onem Kisi_Hed_Atama_Tr Kisi_Hed_Bitis_Tr Kisi_Tamamlama_% 6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ

82 69 KİŞİ_HEDEF_TANIM Bol_Hed_No Kisi_Hed_No* Kisi_Hed_Acik Kisi_Hed_Onem Kisi_Hed_Atama_Tr Kisi_Hed_Bitis_Tr Kisi_Tamamlama_% BOLUM Bolum_No* Bolum_Adi Yon_Sicil_No PERSONEL Bolum_No Sicil_No* TCKimlik_No Is_No Adi Soyadi Dogum_Tr Dogum_Yeri Ise_Giris_Tr Egitim Deneyim Cinsiyet Medeni_Durum Askerlik Ehliyet Adres HEDEF_NİTELİK_ATAMA Kisi_Hed_No Kisi_Hed_Onem Sicil_No Nitelik_No Alt_Nitelik_No Kisi_Sira* Is_No Simdi_Onem_Puan Gelecek_Onem_Puan Nitelik_Atama_Tr Perf_Olcum_Tr Yeterlilik_Kapasite 1 İŞ_TANIMI Is_No* Is_Unvani Is_Ozeti Egitim_Duzeyi Deneyim_Durumu Fiziksel_Gerekler Calisma_Sartlari Yas Ilk_Amirin_Unvani Bagli_Olanlarin_Unvani Diger_Islerle_Ilıskiler Gorev1. Gorev20 Yetki_Sorumluluk1. Yetki_Sorumluluk20 Şekil 6.2. Varlık İlişki Diyagramı KARİYER_GELİŞİM Sicil_No Perf_Olcum_Tr* Gelisim_Duzey Oner_Poz_No Yorum İŞ_NİTELİKLERİ Nitelik_No Nitelik_Adi Alt_Nitelik_No* Alt_Nitelik_Adi Alt_Nitelik_Aciklama 1 EĞİTİM_TANIM Egitim_No* Nitelik_No Alt_Nitelik_No* Egitim_Adi Egitim_AltNit_% Egitim_Aciklama 6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ

83 6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ Karar Tabloları Kişisel hedeflere atanan nitelikler veya iş gerekliliği için atanan nitelikler veya kariyer gelişimi için atanan niteliklere göre kararlar çıkarabilmek için karar tabloları hazırlanmıştır. Karar tabloları Çizelge 6.1. ve Çizelge 6.2. de gösterilmektedir. Karar tablosu 1 ile kişisel hedeflere atanan nitelikler konusunda farkları ortaya koyan, kariyer gelişim durumunu ortaya koyan, eğitim ihtiyacı varsa eğitimin önceliğini ortaya koyan bir kararlar dizisi yer almaktadır. Bu kararlar dizisine göre ulaşılan sonuçlar; eğitim ihtiyacı ve bu eğitim ihtiyacının önceliği (önem düzeyi). Eğitim ihtiyaç öncelik seviyeleri daha önceden Çizelge 5.5. te belirtildiği gibidir. Buna göre ilk giderilmesi gereken eğitim ihtiyacı, acil öncelik seviyesine sahip olandır. Daha sonra sırasıyla giderilmesi gereken eğitim ihtiyacı, öncelikli ve normal öncelik seviyesine sahip olandır. Karar tablosu 2 ile iş gerekliliği için atanan nitelikler konusunda farkları ortaya koyan, eğitim ihtiyacı varsa eğitimin önceliğini ortaya koyan bir kararlar dizisi ile kariyer gelişimi için atanan nitelikler konusunda kariyer gelişim (kapasite) durumunu ortaya koyan bir kararlar dizisi yer almaktadır. Bu kararlar dizisine göre ulaşılan sonuçlar; eğitim ihtiyacı, bu eğitim ihtiyacının önceliği (önem düzeyi) ve kapasite durumu. İş gerekliliğinden kaynaklanan eğitim ihtiyacı, iki önem seviyesine sahiptir: öncelikli ve normal öncelik seviyesi. Kariyer gelişimi için atanan niteliklerin de personel tarafından sahip olunma kapasitelerinin değerlendirilme sonuçları ortaya koyulur. Bu sonuçlara göre kapasite durumunun yüksek, normal ve zayıf olarak nitelendirilmesi durumu ortaya çıkar. 70

84 6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ Çizelge 6.1. Kişisel Hedeflere Atanan Nitelikler için Karar Tablosu 1 1 KOŞULLAR KHÖ = 3 KHÖ = 2 KHÖ = ŞÖP=3 ve YP=3 E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H 2. ŞÖP=3 ve YP=2 H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H 3. ŞÖP=3 ve YP=1 H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H 4. ŞÖP=2 ve YP=3 H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H 5. ŞÖP=2 ve YP=2 H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H 6. ŞÖP=2 ve YP=1 H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H 7. ŞÖP=1 ve YP=3 H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H 8. ŞÖP=1 ve YP=2 H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H 9. ŞÖP=1 ve YP=1 H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E EYLEMLER 1. İhtiyaç Yok X X X X X X X X X X X X X X X 2. Kariyer Gelişim Planına Yansıt X X X 3. Acil Eğitim X X X X X 4. Öncelikli Eğitim X X X X X 5. Normal Eğitim X X Çizelge 6.2. İş Gereği Kariyer Gelişimi için Atanan Nitelikler için Karar Tablosu 2 1 KH No = * KH No = ** KOŞULLAR ŞÖP=3 ve YP=3 E H H H H H H H H E' H H 2. ŞÖP=3 ve YP=2 H E H H H H H H H H E' H 3. ŞÖP=3 ve YP=1 H H E H H H H H H H H E' 4. ŞÖP=2 ve YP=3 H H H E H H H H H E' H H 5. ŞÖP=2 ve YP=2 H H H H E H H H H H E' H 6. ŞÖP=2 ve YP=1 H H H H H E H H H H H E' 7. ŞÖP=1 ve YP=3 H H H H H H E H H E' H H 8. ŞÖP=1 ve YP=2 H H H H H H H E H H E' H 9. ŞÖP=1 ve YP=1 H H H H H H H H E H H E' EYLEMLER İş Gerekliliği Kariyer Gelişimi 1. İhtiyaç Yok X X X X X X 2. Kariyer Gelişim Planına Yansıt 3. Acil Eğitim 4. Öncelikli Eğitim X 5. Normal Eğitim X X 6. Kapasitesi Yüksek X 7. Kapasitesi Normal X 8. Kapasitesi Zayıf X 1 KHÖ: Kişisel Hedef Önem Puanı KH No: Kişisel Hedef No ŞÖP: Şimdiki Önem Puanı GÖP: Gelecekteki Önem Puanı YP: Yeterlilik Puanı KP: Kapasite Puanı * KH No = iş gerekliliği için atanan niteliklerdir. ** KH No = geleceğe yönelik (kariyer gelişimi için) atanan niteliklerdir. Burada ŞÖP ler GÖP olacaktır. YP ler de KP olacaktır. ' İlgili sütundaki hücrelerin ait olduğu koşullardan yalnızca birisi gerçekleştiğinde eylem gerçekleşecektir. 71

85 6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ Ekran Hiyerarşi Diyagramı Program için hazırlanan ekran hiyerarşi diyagramı Şekil 6.3. te yer almaktadır. Hiyerarşi iki kullanıcı üzerinden gelişmektedir: bölüm müdürleri ve insan kaynaklarında eğitim yetkilisi. Her bölüm müdürünün bilgi girişi yapabileceği, bilgi görüntüleyebileceği ve raporlar elde edebileceği kendi yetki alanı dahilindeki bölümler bu diyagramda gösterilmektedir. Aynı şekilde eğitim yetkilisinin/yetkililerinin bilgi girişi yapabileceği, bilgi görüntüleyebileceği ve tablolama, sorgulama ve raporlama işlemlerini yapabileceği kendi yetki alanı dahilindeki bölümler bu diyagramda gösterilmektedir. Daha ayrıntılı açıklama bundan sonraki bölümde yer almaktadır. 72

86 6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ Şekil 6.3. Ekran Hiyerarşi Diyagramı 73

87 6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ 6.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı Uygulaması Oluşturulan kavramsal modelin fiziksel hale getirilmesinde Visual Basic ve SQL yardımıyla MS Access veritabanı kullanılmıştır. Geliştirilen bu uygulama MS Access üzerinde çalışmakta olup formlar aracılığıyla bilgi girişinin yapıldığı, bilginin görüntülendiği, raporların görüntülendiği bir uygulama olmuştur. Ancak kavramsal modelin bütünü fiziksel hale geçirilmemiştir. Çünkü varlık ilişki diyagramı 1 de (Şekil 6.1.) gösterildiği gibi organizasyonel amaçlar, bölümsel hedefler, kişisel hedeflerin performans göstergeleri tanımları için Hedeflerle Yönetim konusuna girmek gerekmiştir. Bu konu için ayrıca detaylı araştırma ve analiz yapılması gerekmiştir. Bu detaylı analizin sadece yüksek lisans tezi çalışması ile yapılması için yeterli zaman, bilgi ve beceri imkanı bulunamamıştır. Bu yüzden bu konu uygulamada kapsam dışı bırakılmıştır ve uygulama kısmında sadece varlık ilişki diyagramı 2 (Şekil 6.2.) kısmı ele alınmıştır. Yani kişisel hedeflerden başlayan bir süreç uygulamaya geçirilmiştir. Bu haliyle de hedeflerle yönetim, amaçlara göre yönetim gibi yönetim biçimlerine sahip işletmelerde uygulanabilir. Daha önceden belirtildiği gibi bu program uygulaması, bireysel bazda eğitim ihtiyacının önceliğini ortaya koyarak bölüm müdürlerinin kimin hangi eğitime, hangi öncelikte gitmesi gerektiği kararına yardımcı olmak için geliştirilmiştir. Personel eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programının iki tür kullanıcısı olacaktır: Bölüm müdürleri ve insan kaynakları bölümünde eğitimle ilgili yetkili personel. Bölüm müdürleri, eğitim ihtiyaç değerlendirme sistemi ile ilgili yetkisi dahilindeki bilgi girişini yapacak, bazı bilgileri sadece görüntüleyecek ve hedef nitelik, iş gerekliliği nitelik, kariyer gelişim nitelik atamaları dahilindeki eğitim ihtiyaç ve öncelik raporlarına erişecek. Eğitim konusunda yetkili İK personeli de, eğitim ihtiyaç değerlendirme sistemi ile ilgili yetkisi dahilindeki bilgi girişini yapacak, bazı bilgileri sadece görüntüleyecek ve hedef nitelik, iş gerekliliği nitelik, kariyer gelişim nitelik atamaları dahilindeki eğitim ihtiyaç ve öncelik raporlarının hazırlanması için sorgular ve tablolar ilgili gerekli işlemleri yapacak ve süreci takip edecek. 74

88 6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ Programa giriş formu Şekil 6.4. te gösterilmektedir. Bölüm müdürleri ve eğitim yetkilileri önceden kendilerine bildirilen kullanıcı adı ve şifreyi girerek sisteme giriş yapmaktadır. Şekil 6.4. EİD Karar Destek Programı Giriş Formu Sisteme giriş yapan bölüm müdürleri Şekil 6.5. te gösterilen bölüm müdürü formuna, eğitim yetkilileri de Şekil 6.6. da gösterilen insan kaynakları formuna yönlendirilir. Bu formlar ile bölüm müdürleri ve eğitim yetkilileri sistemde yetkisi dahilindeki formlara butonlar vasıtasıyla erişebilecektir. Bir bölüm müdürünün bilgi girişi yapacağı bölümler; kişisel hedef tanımı, hedef/iş gerekliliği/kariyer gelişim nitelik ataması ve kariyer gelişimidir. Müdürün sadece bilgi görüntüleyebileceği kısımlar da bölüm ve personel bilgisidir. Ayrıca bölüm müdürü, kendisine eğitim ihtiyacı ve önceliğini ortaya koyacak raporları da görüntüleyebilecektir. Eğitim yetkilisinin bilgi girişi yapacağı bölümler; bölüm, personel, iş tanımı, nitelik alt nitelik tanımı ve eğitim tanımıdır. Eğitim yetkilisi sadece hedef/iş gerekliliği/kariyer gelişim nitelik ataması ve kariyer gelişimi bölümlerinde bilgi görüntüleyebilir ve sistemle ilgili raporların hazırlanması için gerekli tablo, sorgu, rapor işlemlerini yapabilir. 75