ORTAÖĞRETİM KURUMLARINDAKİ OKUL YÖNETİCİLERİNİN ÖRGÜTSEL GÜÇ KAYNAKLARI VE KULLANMA DÜZEYLERİ ALPER YORULMAZ YÜKSEK LİSANS TEZİ

Transkript

1 ORTAÖĞRETİM KURUMLARINDAKİ OKUL YÖNETİCİLERİNİN ÖRGÜTSEL GÜÇ KAYNAKLARI VE KULLANMA DÜZEYLERİ ALPER YORULMAZ YÜKSEK LİSANS TEZİ EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ ANA BİLİM DALI GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLER ENSTİTÜSÜ TEMMUZ, 2014

2 TELİF HAKKI ve TEZ FOTOKOPİ İZİN FORMU Bu tezin tüm hakları saklıdır. Kaynak göstermek koşuluyla tezin teslim tarihinden itibaren 12 ay sonra tezden fotokopi çekilebilir. YAZARIN Adı: Alper Soyadı: Yorulmaz Bölümü: Eğitim Yönetimi ve Denetimi İmza: Teslim tarihi: TEZİN Türkçe Adı: Ortaöğretim Kurumlarındaki Okul Yöneticilerinin Örgütsel Güç Kaynakları ve Kullanma Düzeyleri İngilizce Adı: Organizational Power Sources and Their Utilization Level In Secondary Education İnstitutions i

3 ETİK İLKELERE UYGUNLUK BEYANI Tez yazma sürecinde etik ilkelere uyduğumu, yararlandığım tüm kaynakları kaynak gösterme ilkelerine uygun olarak kaynakçada belirttiğimi ve bu bölümler dışındaki tüm ifadelerin şahsıma ait olduğunu beyan ederim. Yazar Adı Soyadı: Alper Yorulmaz İmza: ii

4 Jüri onay sayfası Alper Yorulmaz tarafından hazırlanan Ortaöğretim Kurumlarındaki Okul Yöneticilerinin Örgütsel Güç Kaynakları ve Kullanma Düzeyleri adlı tez çalışması aşağıdaki jüri tarafından oy birliği / oy çokluğu ile Gazi Üniversitesi Eğitim Yönetimi ve Denetimi Anabilim Dalı nda Yüksek Lisans tezi olarak kabul edilmiştir. Danışman: Doç.Dr. Sabri ÇELİK. Başkan: Doç.Dr. Figen EREŞ.. Üye: Doç.Dr. Murat Gürkan GÜLCAN.. Tez Savunma Tarihi: /./.. Bu tezin Eğitim Yönetimi ve Denetimi Anabilim Dalı nda Yüksek Lisans / Doktora tezi olması için şartları yerine getirdiğini onaylıyorum. Prof.Dr. Servet KARABAĞ Eğitim Bilimleri Enstitüsü Müdürü iii

5 Aileme, arkadaşlarıma ve beni yetiştiren tüm hocalarıma ithafımdır. iv

6 TEŞEKKÜR Bu tezin yazılmasında bana katkı sağlayan başta sayın hocam Doç.Dr. Sabri ÇELİK olmak üzere, beni yüksek lisans yapmaya yönlendiren ve verilerin toplanmasında büyük katkısı olan hocam Doç.Dr. Süleyman CAN a, verilerin analizinde bana desteklerini esirgemeyen hocam Doç.Dr. Sabri SİDEKLİ ye, tezimin yazımında her türlü desteği olan Arş.Gör. Emre ER ve Arş.Gör. Özkan ÇELİK e, bana bu süreçte her zaman destek olan Özge ÖZEL e, daimi dostlarım Bahar Ünlü KARASU, Hakan KARASU ve Şerif ÇUBUK a, aileme sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Alper YORULMAZ v

7 ORTAÖĞRETİM KURUMLARINDAKİ OKUL YÖNETİCİLERİNİN ÖRGÜTSEL GÜÇ KAYNAKLARI VE KULLANMA DÜZEYLERİ (Yüksek Lisans Tezi) Alper YORULMAZ GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ Temmuz 2014 ÖZ Bu çalışmanın amacı öğretmenlerin ve yöneticilerin görüşlerine göre okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynaklarını saptamaktır. Ayrıca güç kaynakları ile cinsiyet, branş, yaş, kıdem, okul türü, eğitim düzeyi ve yönetim tarzı değişkenleri arasındaki anlamlı farklılığı ortaya koymaktır. Bu araştırma tarama modelinde yapılmıştır. Araştırmanın evrenini eğitim öğretim yılında Muğla il merkezi ve ilçelerinde görev yapan 2613 ortaöğretim kurumu öğretmen ve 268 okul yöneticisi oluşturmaktadır. Araştırmanın örneklemini Muğla il merkezi ve ilçelerinde bulunan tabakalı örnekleme yöntemi ile seçilmiş 646 öğretmen ve 101 yönetici oluşturmaktadır. Araştırmada Örgütsel Güç Kaynağı ölçeği kullanılmıştır. Araştırmada şu bulgulara ulaşılmıştır. Öğretmen görüşlerine göre okul yöneticileri kullandıkları güç kaynakları olan; uzmanlık, karizma, ödüllendirme, yasal ve zorlayıcı güçlerini yüksek düzeyde sergiledikleri ortaya çıkmıştır. Yönetici görüşlerine göre bütün güç kaynaklarını yüksek düzeyde kullandıkları sonucuna ulaşılmıştır. vi

8 Öğretmen görüşlerine göre okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynaklarından yasal ve zorlayıcı güç ile cinsiyet arasında anlamlı bir farklılığın olduğu ve bu farkın kadın öğretmenler lehinde olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Ödüllendirme gücü ile kıdem anlamlı bir arasında bir anlamlı farklılığın olduğu, bu farklılığın 1-10 yıl ile yıl arasında gerçekleştiği ortaya çıkmıştır. Örgütsel güç kaynakları ile yönetim tarzı arasında anlamlı bir farklılığın olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Yöneticilerin görüşlerine göre okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından uzmanlık gücü boyutu ile cinsiyet arasında anlamlı bir farklılığın olduğu ortaya çıkmıştır. Bu anlamlı farklılığın erkek öğretmenler lehine olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Öğretmen görüşlerine ve okul yöneticilerinin görüşlerine göre okul yöneticilerinin örgütsel güç kaynaklarını kullanma durumlarına ilişkin puanlar karşılaştırıldığında uzmanlık, karizmatik, ödüllendirme, yasal ve zorlayıcı güç türlerinde yönetici görüşlerinin daha yüksek olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Bilim Kodu: Anahtar Kelimeler: Güç Kaynakları, Öğretmen, Yönetici, Örgütsel güç Sayfa Adedi: XV+ 107 Danışman: Doç.Dr. Sabri ÇELİK vii

9 ORGANIZATIONAL POWER SOURCES AND THEIR UTILIZATION LEVEL IN SECONDARY EDUCATION INSTITUTIONS (M.S. Thesis ) Alper YORULMAZ GAZI UNIVERSITY INSTITUTE OF EDUCATIONAL SCIENCES July 2014 ABSTRACT The purpose of the present study is to determine the power sources utilized by school directors according to teachers and directors opinions. Moreover, the study looks at the relationship between the power sources and gender, subject area, age, seniority, type of the school and management style variables. The study employed survey method. The universe of the study consists of 2613 secondary school teachers and 268 school directors working in schools in Muğla in school year. The sampling of the study consists of 646 teachers and 101 directors selected through stratified sampling method from the universe of the study. In the study, Organizational Power Source scale was employed. The following findings were obtained in the study. In light of the teachers opinions, it can be argued that the directors utilize these power sources to a great extent; expertise, charisma, rewarding, legal and coercive powers. On the other hand, the directors opinions reveal that they use all the power sources to a great extent. According to the teachers opinions, there is a significant gender-based difference in terms of utilization of legal and coercive power sources and this difference favors the female teachers. There is also a significant difference based on seniority in the use of rewarding viii

10 power and the source of this difference is the difference between 1-10 years and years. It was concluded that there is a significant correlation between the use of organizational power sources and management style. According to the directors opinions, there is a significant gender-based difference in terms of utilization of the power source of expertise and this difference favors the male teachers. Based on the opinions stated by the teachers and directors, it can be argued that the scores concerning the directors state of using organizational power sources reveal that the directors look at the power sources of charisma, rewarding, legal and coercive powers more positively. Science Code: Keywords: Power Sources, Teacher, Administrator, Organizational power Page Number: XV+107 Consultant: Doç.Dr. Sabri ÇELİK ix

11 İÇİNDEKİLER ÖZ... vi ABSTRACT... viii BÖLÜM I... 1 GİRİŞ Problem Durumu Araştırmanın Amacı Araştırmanın Önemi Araştırmanın Varsayımları Araştırmanın Sınırlılıkları Tanımlar... 9 BÖLÜM II KAVRAMSAL ÇERÇEVE İLE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR Örgüt Formal ve İnformal Örgütler Formal Örgüt İnformal Örgüt Örgütsel Davranış Örgütsel Güç Etzioni nin Güç Analizi Mintzberg e Göre Güç Örgütsel Güç Kaynakları Makam Güçleri Yasal güç Ödül gücü Zorlayıcı güç Kişilik Güçleri Karizma gücü Uzmanlık gücü Güç Kullanımına Karşı Verilen Tepkiler Bağlanma x

12 2.8.2.Uyma Direnme Gücün Bazı Kavramlarla İlişkisi Otorite (yetke, yönetsel yetke) ile güç ilişkisi Yetki ve güç ilişkisi Etki ve güç ilişkisi Kuvvet ile güç ilişkisi Liderlik ile güç ilişkisi Sorumluluk ile güç ilişkisi Okulların Yönetiminde Güç Kaynakları Dikey güç kaynakları Yatay güç kaynakları İlgili Araştırmalar BÖLÜM III YÖNTEM Araştırmanın Modeli Evren ve Örneklem Veri Toplama Aracı Geçerlik ve Güvenirlik Çalışmaları Verilerin Toplanması Verilerin Analizi BÖLÜM IV BULGULAR VE YORUMLAR Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeyleri Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeyleri Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Demografik Değişkenlere Göre Karşılaştırılması Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Demografik Değişkenlere Göre Karşılaştırılması Öğretmen Görüşlerine Göre Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algılarının Yönetici Görüşlerine Göre Karşılaştırılması BÖLÜM V SONUÇ VE ÖNERİLER xi

13 5.1. Sonuçlar Öneriler KAYNAKÇA EKLER xii

14 TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1. Etzioni nin Güç Analizi Tablo 2. Güç Türleri ve Kaynakları Tablo 3. Farklı Güç Kaynaklarına Karşı Verilen Tepkiler Tablo 4. Gücün Oluşumu ve Kullanımına İlişkin Öneriler Tablo Öğretim Yılında Muğla İline Bağlı On Bir İlçedeki Anadolu ve Meslek Liselerindeki Öğretmenlerin Sayıları Tablo 6. Araştırma Örneklemindeki Öğretmenlerin Bazı Değişkenlere Göre Dağılımı Tablo 7. Araştırma Örneklemindeki Yöneticilerin Bazı Değişkenlere Göre Dağılımı Tablo 8. Ölçeklerin Madde Sayısı, Faktör Analizi ve Güvenirlik Sonuçları Tablo 9. Ölçme Araçlarının Uygulama Zamanları Tablo 10. Örgütsel Güç Kaynağı Ölçeğinden Alınan Puanların Düzeyleri Tablo 11. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algılarının Ortalama Puanları ve Standart Sapmaları Tablo 12. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algılarının Ortalama Puanları ve Standart Sapmaları Tablo 13. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Cinsiyete Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları Tablo 14. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Branşlarına Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Tablo 15. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Yaşa Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Tablo 16. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Kıdeme Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Tablo 17. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Görev Yaptıkları Okul Türüne Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları75 Tablo 18. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Eğitim Durumuna Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Tablo 19. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Yönetim Tarzına Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Tablo 20.Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Cinsiyete Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları Tablo 21. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Branşlarına Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Tablo 22. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Yaşa Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları Tablo 23. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Kıdeme Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları Tablo 24. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Görev Yapılan Okul Türüne Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları Tablo 25. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Eğitim Durumlarına Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları xiii

15 Tablo 26. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Kullanılan Yönetim Tarzına Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Tablo 27. Öğretmen ve Yönetici Algılarına Göre Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Ortalama Puanlar xiv

16 ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1: French ve Raven in Güç Tipolojisi Şekil 2: Güç Kaynaklarına Olası Tepkiler Şekil 3: Güç-Otorite İlişkisi Şekil 4: Yetki-Güç sistemi Şekil 5: Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Uzmanlık Gücüne İlişkin Algı Düzeyleri Şekil 6:Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Karizmatik Güce İlişkin Algı Düzeyleri Şekil 7: Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Ödüllendirme Gücüne İlişkin Algı Düzeyleri Şekil 8: Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Yasal Güce İlişkin Algı Düzeyleri Şekil 9: Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Zorlayıcı Güce İlişkin Algı Düzeyleri Şekil 10: Yöneticilerin Kullandıkları Uzmanlık Gücüne İlişkin Algı Düzeyleri Şekil 11: Yöneticilerin Kullandıkları Karizmatik Güce İlişkin Algı Düzeyleri Şekil 12:Yöneticilerin Kullandıkları Ödüllendirme Gücüne İlişkin Algı Düzeyleri Şekil 13: Yöneticilerin Kullandıkları Yasal Güce İlişkin Algı Düzeyleri Şekil 14: Yöneticilerin Kullandıkları Zorlayıcı Güce İlişkin Algı Düzeyleri xv

17 BÖLÜM I GİRİŞ Bu bölümde araştırmanın problemi, amacı, önemi, varsayımları, sınırlılıkları ve tanımlar yer almaktadır. 1.1.Problem Durumu Son yıllarda örgüt ve yönetim kuramcıları güç, örgütsel güç ve örgütsel güç kaynaklarının eğitim örgütlerindeki yansımaları üzerine dikkat çekmeye başlamışlardır (Hoy ve Miskel, 2010; Pfeffer, 1992; Ward, 1998; Robbins ve Coulter, 2003; McShane ve Von Glinow, 2005; Schermerhorn, Hunt ve Osborn, 2000; Morgan, 2006; Yukl ve Tracey, 1992; O Neil, 2004; Mintzsberg, 1983; Daft, 2004; Buchanan ve Huczynski, 2004; Scott, 2001; Clegg, Courpasson ve Phillips, 2006; Hersey, Blanchard ve Johnson, 1996; Griffin, 2002; Griffin,2006; French ve Raven, 1959; Hitt, Black ve Porter, 2005; Mintzsberg, 2014). Eğitim örgütlerinde yaşanan değişimlerin etkisi olarak eğitim sisteminin en küçük öğesi olan okulların yönetimsel yapılarını ve buna bağlı olarak da yöneticilerin kullandıkları örgütsel gücün ve kaynaklar eğitim sistemini etkileyen önemli bir faktör olduğu gösterilmektedir (Taymaz, 2007; Bursalıoğlu, 2008; Şimşek, 2005; Özdemir, 2012; Özdemir, 2010; Memduhoğlu ve Yılmaz, 2013; Özaslan, 2006; Koşar, 2008: Zafer, 2008; Yaman ve Irmak, 2012; Altınkurt ve Yılmaz, 2012; Cömert, 2014). Eğitim, küreselleşmenin getirdiği değişim dalgasına insanları hazırlamada, çağın gerektirdiği insan tipini yetiştirmede, değişen dünya ile birlikte toplumun ihtiyaçlarına ve 1

18 çağın gereklerine cevap verebilecek ölçüde yeni yapılanmalara gidilmesine, gerekli değişimi ve dönüşümü sağlamada en önemli araçlardan biridir (Yüceer ve Coşkun-Keskin, 2012). Toplumun ve bireyin ihtiyaçlarını karşılayabilmek, gelecekte ihtiyaç duyulacak insan tipini yetiştirebilecek bir eğitim sisteminin varlığıyla mümkündür (Özden, 2013). Toplumsal, ekonomik, siyasal ve kültürel değişim geçiren ülkelerde, ulusal hedeflere ulaşmak için, özellikle eğitim sisteminde gereken örgütsel yapının kurulması ve sisteme işlerlik kazandırılması gerekir (Buluç, 1996). Eğitim sistemi açık bir sistem olarak tanımlanır. Açık sistemler; girdiler, işleme süreci, çıktılar, geri bildirim, çevre, denge, güç kaybı gibi öğelerden oluşur. Açık sistem yaklaşımı açısından, eğitim sistemiyle ilgili şu özellikler sıralanabilir (Şişman ve Taşdemir, 2008): Açık sistemler olarak eğitim sistemleri dış çevreden girdiler alan, bunları işleyerek çevresine çıktılar sunan sistemlerdir. Eğitim sistemleri çevreden aldıkları girdilerin sürekliliğine bağlı olarak yaşamlarını sürdürürler. Eğitim sistemleri çevrelerinden aldıkları girdileri işleyerek çıktıya çevirir ve çevrelerine mal ya da hizmet olarak sunarlar. Eğitim sistemleri, çevrelerine sundukları ürünün bir kısmını tekrar girdi olarak alırlar. Eğitim sistemleri çevreden gelecek istem ve beklentiler doğrultusunda amaç, süreç ve ürünlerinde gerekli değişiklik ve düzeltmeleri yaparlar. Eğitim sistemlerinin çevresi başka sistemlerce(siyasi, sosyal, kültürel, ekonomik) kuşatılmıştır. Eğitim sistemleri, kendini çevreleyen diğer sistemlerden etkilenir ve onları etkiler. Eğitim sistemleri aynı zamanda kültürel, yapısal, politik ve bireysel öğelerden meydana gelir. Bu özellikler dikkate alındığında, eğitim sistemleri başarıya ulaşabilmek için, çevrenin istem ve beklentilerine göre düzenlenmeli ve gerektiğinde değiştirilebilir olmalıdır (Dağlı, 2014). Ayrıca eğitim sistemleri, ait olduğu toplumun kültürel ve yapısal özelliklerini taşımalıdır ve toplumdaki diğer sistemlerle iş birliği içinde bulunmalıdır (Özden, 2013). 2

19 Başaran (2000), eğitim sisteminde okulu bir sistem, yönetimi bir süreç olarak ifade etmiştir. Başaran a (2000) göre, eğitim sisteminin eğitsel, örgütsel ve yönetsel amaçları bulunmaktadır. Eğitsel amaçlar, eğitim sisteminden geçen bir kişinin hangi davranışları kazanmış olması gerektiğini gösterir. Örgütsel amaçlar, bir sistem olarak eğitim örgütlerinin var olması ve yaşamını sürdürmesi için gerçekleştirmesi gereken amaçlardır. Yönetsel amaçlar, eğitim örgütlerinin etkililiğini sağlamak için gereklidir. Yönetimi, insan ve madde kaynakları arcılığı ile belli bir amacı gerçekleştirme ya da bir işi başarma eylemi olarak düşündüğümüzde, yönetimin özünün insanı etkilemek olduğunu görürüz (Aydın, 2007). Yönetim, ortak bir amacın gerçekleştirilmesi için eldeki insan ve madde kaynağının etkili biçimde kullanılmasıdır (Aydın, 2007). Yönetim, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek üzere örgütteki madde ve insan kaynaklarının örgütlenmesi, eş güdümlenmesi, yönetilmesi (liderlik edilmesi, personelcilik ve güdülenme) ve değerlendirilmesi süreçlerinin bütünüdür (Balcı, 2010). Yönetim, örgüte hayat verme sürecidir. Örgüt, yönetimden kesin çizgiler ile ayrılmayan bir yapıdır; makinadır, modeldir, bilgisayar diliyle hardwore dır. Onu canlandıran, hayat veren yazılım ise yönetimdir. Dolayısıyla örgüt bir yapı ise yönetim onu canlandıran bir süreçtir (Memduhoğlu ve Yılmaz, 2013; Bursalıoğlu, 2008). Başaran (2000) yönetimi, bir örgütü amacına ulaştıracak işleri yapmak için bir araya gelen insanları örgütleyip eş güdümleyerek eyleme geçirme süreci olarak tanımlamaktadır. Eren (2003), yönetimi belirli bir takım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeler ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamı olarak görmektedir. Follett ise yönetimi başka insanlar aracılığı ile iş yaptırma sanatı olarak tanımlamıştır (Follett dan aktaran Şişman ve Turan, 2001). Yönetim örgütsel amaçların etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi için, yönetim süreçleri olan planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol faaliyetlerinin tümüdür (Genç, 2007). Yönetim, örgütü de içeren daha geniş kapsamlı bir örgüt fonksiyonudur. Bu bakımdan yönetimin başarısı ile örgütün başarısı arasında çok yakın bir ilişki vardır (Efil, 2013). Yönetimin temel görevlerinden biri, insanları ortak amaç ve değerler etrafında birleştirerek performanslarını yükseltmek ve yeterli seviyeye getirmektir (Özden, 2013). Eğitim insanları etkili ve verimli hale getirmek olduğuna göre yönetimde 3

20 insanları verimli hale getirmek için bir araç olarak bakıldığında eğitimin yönetilmesi büyük bir önem ifade etmektedir. Eğitim yönetimi, kamu yönetiminin özel bir alanıdır. Eğitim yönetimi ve onun bir alt alanı olan okul yönetimi, devletin eğitim politikalarını ve yetkili organların bu politikalar doğrultusunda saptadığı genel ve özel eğitim amaçlarını gerçekleştirmek ile yükümlüdür (Kaya, 1999). Bir uzmanlık alanı olan eğitim yönetimi, amaç ve işlev açısından iş ve kamu yönetiminden ayrılır, farklılık gösterir. Eğitim yönetimini diğer kurumlardan farklı kılan kendine özgü bir yapısının olmasıdır. Eğitim yönetimini özgün yapan, toplumsal bir kurum olan eğitimin özgünlüğüdür (Memduhoğlu ve Yılmaz, 2010). Okuldaki örgüt kültürü ve süreç sonunda elde edilen ürünün mal veya hizmet değil, insan kaynağı oluşu eğitim örgütlerinin ve dolayısıyla okul yönetiminin diğer örgütlerden ayrılmasına neden olur (Simon dan aktaran Çelik, 2012). Eğitimin yönetilmesi makro düzeyde gerçekleşirken, okulun yönetimi mikro düzeyde ortaya çıkmaktadır (Erdoğan, 2000). Eğitim yönetimi ve onun bir alt sistemi olan okul yönetimi, devletin eğitim politikasına uygun olarak saptanan amaçları gerçekleştirmek ile yükümlüdür (Bursalıoğlu, 2008). Okul, örgüt ve işleyiş bakımından eğitim yönetiminin bağımlı bir değişkeni konumunda yer almaktadır okulu diğer eğitim kurumlarından ayıran en önemli özelliği ise insan üzerinde çalışmasıdır (Taymaz, 2007). Okuldaki tüm insan ve madde kaynaklarını en verimli biçimde kullanarak onları okulun amaçlarına uygun olarak harekete geçirmek okul yönetiminin görevidir (Bursalıoğlu, 2008). Okul yönetimi, eğitim yönetiminin genel kavram ve süreçlerinin okul düzeyinde uygulanmasını konu edinir. Okul yönetimi, bir okulun politikalarını ve amaçlarını gerçekleştirmek için madde ve insan kaynaklarını örgütler, eşgüdümler ve yönlendirir (Balcı, 2010). Genel bir tanımla okul yönetiminin görevi, okulun amaçlarına ulaşmak için tüm insan ve madde kaynaklarını en verimli biçimde kullanmaktır. Okullar eğitim sistemi içerisinde yer alan en küçük yapılardır. Bu yapılar kendi içerisinde örgüt kavramını ortaya çıkarmaktadır. Örgüt, insanın işbirliğine dayalı olarak ortaya çıkan, ortak amaçları gerçekleştirmek, etkili ve verimli çalışmayı sağlamaktadır. Bir örgütün etkinliğini ve etkililiğini sürdürmesinin temel yolu iyi yönetilmesidir. Bu da yöneticilerin izleyenleri etkileyebilme ve onları örgütsel amaçlar çerçevesinde yönlendirebilme becerisine bağlıdır. Etkilemenin kaynağı ise yönetici de bulunan güçtür (Başaran, 2004). 4

21 Güç, kendi isteklerini diğerlerine yaptırma yeteneği (Hoy ve Miskel, 2010), Weber e göre de kişinin sosyal ortamda bulunduğu konuma bağlı olarak, dirençlere rağmen istediklerini yaptırabilmesidir (Weber den aktaran Hoy ve Miskel, 2010). Güç, birine bir şey yaptırma, bir şey isteme ya da neyin nasıl olacağı hakkında yol gösterme yeteneğidir (Aşan ve Aydın, 2006). Güç, etkileme sürecinin kaynağıdır (Şimşek, 2003). Güç aynı zamanda, bir insanı kestirebilir biçimde etkileme yeteneğidir (Bursalıoğlu, 2008). Güç, insanlardan oluşan örgütlerdeki herhangi bir boşluğu sürekli doldurur. Güç kullanmama hali kaos yaratır; ancak güç kaosa tercih edilir. Güç yapısı, güvensizliği azaltır. Etkin örgütlerin üretkenliği sağlayabilmeleri için güç yapısı gereklidir. Güç, her zaman kişiseldir, her zaman sorumluluk alanıyla karşı karşıyadır ve bu alan içinde hareket eder. Başka bir deyişle, etkili bir güç sahibi, örgütün amaçlarını gerçekleştirmekle sorumludur (Çelik, 2012). Güç, örgüt alanında yöneticilerle iş görenler arasındaki ilişkilerin önemli bir yönünü oluşturmaktadır (Ward, 1998). Örgütlerin etkili ve verimli yönetilmelerini sağlamak için yöneticiler tarafından kullanılan güç kaynakları, farklılık göstermektedir. Örgütsel anlamda güç kaynaklarına baktığımızda; yöneticiler, gücü hem örgütsel hem de kişisel kaynaklardan elde etmektedirler sonucuna ulaşılabilir (Schermerhorn vd., 2000). Örgütsel güç; yöneticinin makamdan dolayı elde ettiği, tabakadan kaynaklanmakta ve yöneticiye üsttekiler tarafından verilmekte; kişisel güç ise bireyin kişisel karakterinden kaynaklanmaktadır(hitt vd., 2005). Alan yazın incelendiğinde, örgütsel güç kaynaklarının çeşitliliği karşısında pek çok sınıflama yapılmıştır. Gücün kaynaklarının neler olduğunu belirlemek için yapılan bir çok sınıflamaya rağmen önemli ve genel olarak kabul gören beş tür güç olduğu ortaya çıkmıştır (French ve Raven, 1959). French ve Raven ın yaptığı sınıflandırma, teorik ve deneysel araştırmalara dayanmakta olup, bu araştırmacılara göre güç tipleri; yasal güç, zorlayıcı güç, ödül gücü, karizma ve uzmanlık gücü olarak kategori edilmiştir (Hoy ve Miskel, 2010; Eraslan, 2004; Karaman, 1999; Zafer, 2008; Koşar, 2008; French ve Raven, 1959; Griffin, 2006; Altınkurt ve Yılmaz, 2012; Deniz, 2007; Helvacı ve Kayalı, 2011; Cömert, 2014). Söz konusu beş güç kaynağı, örgütsel ve kişisel olmak üzere, daha genel iki temel grupta kategorilendirilebilir. Ödül, zorlayıcı ve yasal güç kaynakları örgütsel kategoriye dahil olmaktadır. Buna karşın karizmatik ve uzmanlık güç türleri kişilik, liderlik stili, bilgi ve kişilerarası iletişim becerileri gibi daha çok bireysel niteliklere dayanmaktadır (Hoy ve Miskel, 2010). 5

22 Güçlendirme düşüncesini savunanlar, güç konusunu yöneticiye has bir alan olarak görmek yerine örgüt içerisindeki bireylerin eşit sorumluluk sahibi olduğu paylaşılmış bir güç anlayışı olarak benimsemektedirler (Lugg ve Boyd, 1993). Okulların da değişen ve gelişen şartlara uyum sağlaması, çağdaşlaşması için yapılması gereken önemli bir nokta örgütte paylaşılan gücün, kazanılan güç olduğunun bilinmesidir. Okul örgütleri ve yöneticiler güçlerini paylaştıklarında oluşan sinerji ile güçlenirler (Taymaz, 2003). Okullarda, öğretmenlerin güçlendirildiği bir ortamda, okul yöneticilerinin, bulundukları makamdan daha az güç alarak (yasal güç) patronlar gibi emir yağdırmak (zorlayıcı güç) yerine, bilgisini ve uzmanlığını kullanarak (uzmanlık gücü) öğretmenlere rehberlik eden kolaylaştırıcı bir rolü üstlenmesi gerekir (Hoy ve Miskel, 2010). Yöneticinin başarısı, elindeki güç kaynaklarını etkin biçimde kullanarak çevresini etkileyebilmesine bağlıdır (Zafer, 2008). Okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları; örgütün sinerjisini, iş yapabilirliliğini, etkililiğini, amaçları gerçekleştirme durumunu, ast-üst ilişkisini, örgütün iklimini, örgütün kültürünü ve örgütün havasını etkilemektedir. Alan yazında, okulda yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ile ilgili çalışmalar incelendiğinde, ilköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin öğretmen görüşleri adlı çalışmada, yöneticilerin kullandıkları güç kaynaklarının belirlemek (Zafer, 2008); ilköğretim ve lise müdürlerinin okul yönetiminde kullandıkları güç türlerini belirlemeye yönelik araştırma (Aslanargun, 2009) bulunmaktadır. Ayrıca güç tipi tercihlerinin iş tatmini, eğitim, yaş ve cinsiyet kriterleri açısından değerlendirilmesi (Karaman, 1999), ana bilim dalı ve bölüm başkanlarının yönetim sürecinde tercih ettikleri güç tiplerine yönelik olarak kendilerinin ve öğretim elemanlarının değerlendirilmesi (Özaslan, 2006) ve belirli kademelerde ve işlerde ne tür bir güç kaynağının etkin olduğunu araştırmak, yöneticilerin hangi güç kaynaklarını nasıl kullandıklarını belirlemek ve bunlara çalışanların verdikleri tepkileri saptamak (Kırel, 1998) için yapılan çalışmalarda bulunmaktadır. Bunun yanında ilköğretim okulu yöneticilerinin yönetimde gücü kullanma stilleri ile örgüt kültürü arasındaki ilişkiyi belirlemek (Koşar, 2008) için yapılan çalışma; liderin güç tarzının ve çatışmayı yönetme tarzının belirlendiği (Kılavuz, 2002) çalışma; ilköğretim okulu müdürlerinin güç stilleri ile öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişki ortaya konduğu (Sezgin ve Koşar, 2010) çalışma ve çeşitli hizmet sektörlerinde, kullanılan güç tiplerine göre astların davranışlarını belirlemeye yönelik (Munduate ve Dorado, 1998) çalışma bu alanda yapılan araştırmalara örnek olarak gösterilebilir. 6

23 Okul örgütlerinde yöneticilerin başarısı, ellerinde bulunan gücü kullanarak elindeki insan kaynaklarını etkileyebilmesine bağlıdır. Okul örgütlerinde, yöneticilerin kullanacakları gücün kaynağını bilmeleri gerekmektedir. Gücün kaynaklarını bilen güce sahip yönetici, astları, okulun hedeflerini gerçekleştirmek için yönlendirir. Okul yöneticileri; gücü etkili, verimli, amaçları gerçekleştirecek şekilde kullanamadıklarında eğitim örgütleri amaçlarından uzaklaşır. Bu nedenle, eğitim örgütlerinin temeli olan okul örgütlerini yöneten eğitim yöneticilerinin örgütsel güç kaynaklarını belirlenmesi gereklidir. 1.2.Araştırmanın Amacı Çalışmanın temel amacı, okul yöneticileri ve öğretmen görüşlerine göre ortaöğretim kurumlarındaki okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarını belirlemek, elde edilen verilere göre sonuç ve öneriler ortaya koymaktır. Araştırmanın amacı doğrultusunda şu sorulara cevap aranmıştır. 1. Ortaöğretim kurumları öğretmenlerinin, okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına (yasal, ödül, zorlayıcı, karizmatik ve uzmanlık gücü) ilişkin algı düzeyi nedir? 2. Ortaöğretim kurumlarındaki okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına (yasal, ödül, zorlayıcı, karizmatik ve uzmanlık gücü) ilişkin algı düzeyi nedir? 3. Ortaöğretim kurumu öğretmenlerinin, okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynaklarına ilişkin algıları; cinsiyet, branş, yaş, kıdem, okul türü, eğitim düzeyi ve yönetim tarzı değişkenlerine göre anlamlı bir farklılık göstermekte midir? 4. Ortaöğretim kurumlarındaki okul yöneticilerine göre yöneticilerin kullandıkları güç kaynaklarına ilişkin algıları; cinsiyet, branş, yaş, kıdem, okul türü, eğitim düzeyi ve yönetim tarzı değişkenlerine göre anlamlı bir farklılık göstermekte midir? 5. Ortaöğretim kurumlarındaki okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynaklarına ilişkin, öğretmenlerin ve okul yöneticilerinin algıları arasında anlamlı bir fark var mıdır? 1.3.Araştırmanın Önemi Literatürde, modern eğitimin merkeziyetçi yapısından dolayı yönetimin yetki ve gücü yöneticilerde toplanmıştır denilir. Yeryüzündeki insanların ihtiyaçlarında değişim yaşanması yönetim alanını da etkilemiştir. Bunun sonucu olarak da post modern bir yönetim anlayışı ortaya çıkmıştır. Post modern eğitimin yönetim yaklaşımında daha 7

24 demokratik, katılımcı, paylaşımcı ve insanların iradelerine önem veren serbest bir yönetim anlayışı ortaya çıkmıştır. Yöneticilerin sıkı sıkıya kurallara olan bağlılıkları, yetkinin aşırı kullanımı, uzmanlaşmaya verilen aşırı önem modern eğitimin yönetiminde etkinin yansıdığını göstermektedir. Post modern eğitim yönetiminde ise etkileme gücü söz konusudur. Yöneticilerin etkilemesi ile güç kullanımı arasındaki ilişkinin ortaya konması, yönetim anlayışının belirlenmesinde etkendir. Bundan dolayı çağdaş ve demokratik bir yönetim tarzının oluşmasında, eğitim örgütünün en önemli temel unsurlarından biri olan okul örgütlerinde yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarının ortaya konması önem taşımaktadır. Güç kavramı, okul yöneticilerinin tutum ve davranışlarının belirlenmesinde önemli bir yere sahiptir. Açık bir sistem olan okul; yönetici, öğretmen, öğrenci, veli ve çevre gibi birçok yapıyı barındırır. Bundan dolayı okulun etkili ve verimli olması gerekir. Okul yöneticilerinin, okulun yönetimini etkileyecek kararları almada kullandıkları örgütsel güç kaynakları okul sisteminin etkililiği için önemlidir. Araştırma sonucunda ulaşılan bulgular, özellikle Milli Eğitim Bakanlığı tarafından dikkate alınması halinde okul yöneticilerinin kullanmaları gereken örgütsel güç kaynaklarını belirlemede; öğretmen, yönetici ve diğer personele hizmet öncesi ve hizmet içi eğitimde yararlı olacaktır. Araştırmayı gerekli kılan bir diğer husus da literatürde, örgütsel güç kaynakları ile ilgili çalışmaların yeterli olmaması ve sınırlı kalmasıdır. Bu çalışma kapsamında yapılan araştırmayla alanda var olan boşluğun doldurulması amaçlanmaktadır. 1.4.Araştırmanın Varsayımları Araştırmaya katılan öğretmen ve okul yöneticilerinin görüşlerinden hareketle, okulda yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları hakkında bir takım çıkarımlarda bulunulabileceği varsayılmaktadır. Araştırma kapsamında soru yöneltilen öğretmenlerin, sorulara samimi ve doğru cevaplar verdikleri varsayılmıştır. 1.5.Araştırmanın Sınırlılıkları Araştırmada kullanılan örgütsel güç kaynaklarının belirlenmesi, resmi ortaöğretim kurumlarında görev yapan öğretmen ve yöneticiler ile sınırlandırılmıştır. Araştırmanın yapıldığı ortaöğretim kurumları, Anadolu ve Meslek liseleri olarak sınırlandırılmıştır. 8

25 Ayrıca araştırma Muğla il merkezi ve ilçeleri, eğitim öğretim yılı bahar dönemi ile sınırlandırılmıştır. 1.6.Tanımlar Güç: Başkalarına iş yaptırabilme durumudur. Örgüt: Toplumsal gereksinimlerin bir kesimini karşılamak üzere önceden belirlenmiş amaçlara ulaştıracak işleri yapmak için güçlerini gönüllü ve düzenli olarak eşgüdümleyen insanlardan oluşan toplumsal açık bir sistemdir (Başaran, 2000). Güç Kaynakları: Örgütsel güç kaynakları; yasal güç, ödül gücü, zorlayıcı güç, karizmatik (referans) gücü ve uzmanlık gücü olmak üzere beş boyut altında toplamıştır. Yasal Güç: Okul yöneticilerinin, kurumdaki konumundan güç alarak yasal yetkilere dayanarak etkileme durumudur. Ödül Gücü: Okul yöneticilerinin istenen davranışları sağlamak için astların davranışlarını ödül ya da istemedikleri bir şeyi uzaklaştırma yoluyla etkileme durumudur. Zorlayıcı Güç: Okul yöneticilerinin, istenmeyen davranışlardan dolayı astları cezalandırma ya da istedikleri şeylerden mahrum bırakma yoluyla etkileme durumudur. Karizmatik Güç: Okul yöneticilerinin, astlarda kendisine yönelik hayranlık ve bağlılık uyandırarak yönlendirme durumudur. Uzmanlık Gücü: Okul yöneticisinin sahip olduğu bilgi ve beceriler ile astların davranışlarında meydana getirdikleri etkileme yeteneğidir. 9

26 BÖLÜM II KAVRAMSAL ÇERÇEVE İLE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR Bu bölümde, araştırmanın kavramsal çerçevesine, temel kavram ve terimlerin açıklanmasına ve araştırma konusuna ilişkin yapılan diğer çalışmalara yer verilmiştir. Bu amaçla öncelikle örgüt ve güç kavramları incelenmiş, daha sonra örgütsel güç kaynakları, güç kullanımına karşı oluşan tepkiler ve gücün bazı örgütsel kavramlarla ilişkisi irdelenmiştir. Son olarak da okul yönetiminde kullanılan güç üzerinde durulmuştur. 2.1.Örgüt Yönetim kuramları kendi görüşleri doğrultusunda örgütü tanımlamaktadırlar. Bundan dolayı örgütün birden fazla tanımını yapmak mümkündür. Yönetim kuramlarının örgütü; birden çok insanın birlikteliği; ortak amaçları; iş görenlerin gönüllü dayanışmayla örgütte var olmalarını sürdürme isteği; iş görenlerin güçlerini birleştirmek için etkili iletişim ağı; iş görenlerin amaçlara yönlendirilmiş düzenli, göreceli, yerleşik, dengeli, kestirilebilir davranışları; iç ve dış çevre ile çatışmaları yöneterek ve sorunları çözerek işbirliği ve uyum içinde yaşamanın yönetimi olarak tanımlamıştır (Başaran, 2004). Örgüt, insanın işbirliği gereksiniminden doğar. Ortak bir amacın gerçekleştirilmesi, birden fazla güç ve eylemin birleşmesi, bütünleşmesi ile olmaktadır. İşbirliği olmadan toplumsal yaşam olamayacağı anlaşılmış, örgüt uygarlık ile eş anlamlı olmuştur (Aydın, 2007). Kişisel yaşamdan ayrılarak güç ve eylem bakımından bütünleşen bireyler sonucunda örgütü oluşturmuştur. Barnard (1938), bir örgütün var olabilmesini için; iletişimde bulunabilecek bireyler, amacın gerçekleştirilmesine katkıda bulunma isteği ve gerçekleştirilmesi gereken ortak bir amacın olması gerektiğini belirtmiştir. 10

27 Örgüt toplumsal gereksinimlerin bir kesimini karşılamak üzere önceden belirlenmiş amaçlara ulaştıracak işleri yapmak için güçlerini gönüllü ve düzenli olarak eşgüdümleyen insanlardan oluşan toplumsal açık bir sistemdir. Üzerinde önemle durulacak husus, örgütün yalnız insanlardan ve onların etkileşiminin dokusundan oluşmasıdır. İnsan dışında örgüt için gerekli olan bina, araç-gereç, teknoloji gibi doğal ve yapay girdiler, örgütün tanımı dışındadır (Başaran, 2004). Örgütlerin süreklilik içinde kalıplaşmış ilişkiler ağı içerdiği ve kendi sosyal yapılarını bu ilişkiler ağı içinde kurarak çalıştıkları görülmektedir. Örgütlerin söz konusu sosyal yapıları, açık-seçik olarak belirlenmiş ve belli bir amaca göre planlanmıştır. Bu özellikleriyle örgütler, diğer toplumsal birimlerden ayrılırlar (Arslantaş, 2008). Örgüt, bireylere birçok şeyi başarma yeteneği kazandırır. Örgüt, örgütlenmiş etkinlikleri zorunlu kılan amaçların gerçekleştirilmesini olanaklı kılar. Örgütler farklı ve sınırlı bireysel yetenekleri bir araya getirerek belirlenen amaçların kısa bir süre içerisinde gerçekleşmesini sağlar (Aydın, 2007). Genel olarak örgüt; bireylerin kendi güçlerini aşan amaçlarına ulaşmak için, ortak amaç doğrultusunda, bir araya gelerek oluşturdukları yapıdır. Her grup örgüt olarak nitelendirilemez. Bir topluluktan örgüt olarak bahsetmemiz için en az üç temel özellik bir arada olmalıdır. 1. Gerçekleşmesi insanların bireysel güçlerini aşan ortak bir amaç, 2. Birden fazla insan, 3. Bir araya gelen insanların ortak amaç gerçekleştirmeye değer bulup bunun için çaba göstermeye istekli olması (Ağaoğlu, 2012). Balcı (2002) örgüte daha geniş bir tanımlama getirmiştir. Örgüt: 1. Ortak amaçları gerçekleştirmek üzere bir araya gelen insanların örgütlenmesi, eşgüdümlenmesi, liderlik edilmesi ve değerlendirmesi süreçleri bütündür. 2. Ortak amaçları gerçekleştirmek üzere madde ve insan kaynaklarının eşgüdümlenmesi sonucudur. 3. İki yada daha fazla insanın etkinliklerinin bilinçli şekilde eşgüdümlenmesi sistemidir. 4. Örgütler amaç arayan sistemlerdir. Yani örgütlerin içinde bireylerin ortak amaçlarını gerçekleştirmek için uygun bir sistem yaratmak üzere birlikte çalıştıkları ve çabalarını eşgüdümledikleri sistemlerdir. 11

28 5. Örgütler belli amaçları gerçekleştirmek üzere kasti olarak yapılandırılmış planlı birimlerdir. Bolman ve Deal(1991) örgüte ilişkin bakış açılarını rasyonel, insan merkezli, politik ve sembolik olmak üzere dört başlıkta toplamışlardır. Bolman ve Deal in bu sınıflaması temel alınarak örgüte ilişkin bakış açıları açıklanacaktır. Rasyonel bakış açışıyla örgütler, önceden belirlenmiş ortak amaçlar etrafında oluşturulan araçlar olarak görülmektedir. Yönetici, örgütün amaçlarını gerçekleştirerek, örgütü yönlendirecek kişidir. Yönetici, örgütte çalışanlara örgütün amaçlarını gerçekleştirecek rolleri, görevleri, kaynakları dağıtan, işbölümü yapan ve çalışan insanları da performansları ölçüsünde ödüllendiren kişi olarak görülmektedir (Aydın, 2007). Örgütlerin amaçları ile çevresel talep ve beklentiler arasındaki uyuma dikkat çekilerek, söz konusu talepleri karşılayacak ideal örgüt yapılarının oluşturulması gereği üzerinde durulmaktadır (Şişman, 2011). Örgütler ile ilgili geliştirilen rasyonel bakış açısından bazı varsayımlar şu şekildedir: 1. Örgütler önceden belirlenmiş bazı amaçları gerçekleştirmek için oluşturulmuştur. 2. Örgütün yapısı, amaç, strateji, çevre, teknoloji ve insan öğeleri ile uygun olmalıdır. 3. Örgütte bireysel uzmanlaşma ve bireysel performans önemlidir. 4. Örgütsel sorunların temel kaynağı, uygun olmayan örgütsel yapı ve sistemlerdir. 5. Örgütsel etkililiği sağlamak için örgütte kontrol ve koordinasyon önemlidir. 6. Örgütte kontrol ve koordinasyon, otorite, kurallar, politikalar, standart işlemler, prosedürler, bilgi sistemleri, toplantılar vb. yollarla sağlanır. Örgüte insan öğesi açısından bakan araştırmacılar, bağlılık ve uyuma dikkat çekmektedirler. İnsanlar bireysel ihtiyaçlarını ortaya koyma, beceri ve değerleri ile uyumu sağlamaya çalışmaktadırlar. İnsan öğesi açısından örgütlerle ilgili kabul edilen varsayımların bazıları şunlardır: 1. Örgütler esas itibarıyla insanların ihtiyaçlarını karşılamak için vardır. 2. Örgütler ve onun içinde yer alan insanlar, karşılıklı olarak birbirlerine muhtaçtır. 3. Örgütler ve insanlar arasındaki uyum her ikisinin de yararınadır. 12

29 4. Örgütte öncelikle çalışan insanların ihtiyaçları karşılanmalıdır. 5. Örgütteki insanlar, işten ve örgütten doyum sağlarsa, örgüt için daha yararlı ve verimli olur. Örgüte politik sistemler olarak bakan araştırmacılar örgütü, amaç ve çıkar bağı olarak kesişmeyen, esnek yapılı sistemler olarak görmektedirler. Örgüt; güç-iktidar, çatışma, koalisyon, çıkar, kaynak dağılımı üzerinde durmakta, görevini daha iyi yapmak, meslekte ilerlemek, sosyal çevresine zaman ayırmak fırsatını vermektedir. Örgüte politik açıdan bakıldığında, temeli güç-iktidar oluşturmakta, bu durumda çıkar merkezli bir yapı oluşmaktadır. Örgüte politik açıdan bakanların temel varsayımları şunlardır: 1. Örgütler, değişik bireyler, ilgi grupları, bölümler, meslek grupları, cinsiyetler, etnik gruplar, arasında oluşturulan koalisyonlardır. 2. Bu grupların her birinin inançları, değerleri, niyetleri, bilgi düzeyleri, gerçeği algılayış biçimleri, referansları farklıdır. 3. Örgütsel kararların çoğu, genelde örgütte kaynakların dağılımı ile ilgilidir. 4. Örgütlerde çatışma kaçınılmaz bir olgudur. 5. Örgütlerde güç önemli bir kaynaktır. 6. Örgütsel amaçlar, temel aktörlerin etkileşimi ile oluşur. Örgüte sembolik açıdan bakıldığında, yöneticilerin öncelikle örgütte bulunan bireylerin düşünce, beklenti, alışkanlık ve eylemlerini bilmeleri gerektiği gerçeği göze çarpmaktadır. Örgütte daha çok anlam ile ilgili konu ve sorunlar üzerinde durulmaktadır. Örgüt her türlü eylemini paylaşılan anlam ve semboller üzerinden kurmaktadır. Sembolik açıdan örgüte bakıldığında somut (maddi, teknolojik, politik, fiziksel, ekonomik) ve soyut (bilişsel, düşünsel, kültürel) kavramlar içerdiği görülmektedir. Sembolik açıdan örgüte bakıldığında üzerinde durulan kavramlardan biri de sembolik liderliktir. Sembolik lider bir vizyon geliştirir, bunu ortaya koyar, üyelerce paylaşılmasını sağlar. Örgüte sembolik açıdan bakanların temel varsayımları şunlardır: 1. Örgütte ne olduğu değil, olup bitenlerin insanlar için ne anlam ifade ettiği önemlidir. 2. Örgütte olup biten olaylar ve anlamlar iç içedir. 3. Olaylar, değişik bireyler için değişik anlamlar ifade edebilir. 4. Bazı olaylar ve süreçler belirsizdir, onun ne için olduğu belli değildir. 5. Belirsizlik, problem çözme ve karar vermede rasyonelliği zorlaştırır. 13

30 6. Semboller, örgüt ile ilgili bazı durumları açıklar, sorunları çözer, önemli olanı vurgular, bütünleşmeyi sağlar, meşruiyeti kazandırır, geçmişle bağ kurar, sosyalleştirir, belirsizliği giderir ve istikrarı sağlar. Bir örgütün kurumsallaşarak dinamizm elde etmesi, birden fazla faaliyet alanının oluşması için de yeterlidir. Bu nedenle birden fazla amaç, örgütlerin bölümlere ayrılmasını, makam ve mevkiler elde edilmesini, bu makam ve mevkiler arasında zorunlu olan işbirliği ile iletişim için emir komuta zinciri oluşmasını gerektirir (Arslantaş, 2008). Bundan dolayı da örgütler; kuruluşları, amaçları ve işlerlikleri bakımından farklılaşmaktadır. 2.2.Formal ve İnformal Örgütler Örgüt formal ve informal olarak sınıflandırılmaktadır. Formal örgüt, prosedürler, iş tanımları, örgüt yapısı, yasalar ve amaçlar, yasal ilişkiler, formal roller, formal iletişim ağlarını içerirken; informal örgüt, inanç ve değerler, normlar, personelin arzu ve hedefleri, yönetim tarzı ve değerler, güç bilgi ağları, güdüler ve bağlılıklar, yaşam felsefesi ve umutları içerir (Helvacı, 2010) Formal Örgüt Formal örgüt iki yada daha fazla kişinin bilinçli olarak eşgüdümlenmiş etkinlikleri sistemidir(barnard dan aktaran Aydın, 2007). Formal örgüt, görevler, ast-üst ilişkileri, yetki ve sorumluluklar, hiyerarşi içermekte; hiyerarşi, örgütsel yapılanma, görevler dış otoriteler tarafından yaptırılmaktadır. Formal örgütün ancak insan öğesi ile anlam kazanacağı, var olabileceği düşünüldüğünde, örgüt kavramına can veren bu insan öğesinin ortak amaç doğrultusunda işbirliği yapmaya istekli olmasının örgüt açısından yaşamsal önemi daha açık olarak görülmektedir (Aydın, 2007). Formal örgütlerin dört temel özelliği vardır. Bunlar (March ve Simon, 1958): 1. Örgütler kişiler ve gruplardan oluşur. 2. Örgütlerin belirlenmiş amaçları vardır. 3. Belirlenmiş örgütsel amaçlar, ussal olarak eşgüdümlenen ve yönlendirilen farklılaştırılmış işlevler aracılığı ile gerçekleştirilir. 4. Örgütler zaman içinde sürekliliğe sahiptir. Özellikleri ile birlikte ele alındığında örgüte anatomik bir bakış açısı sağlamak mümkündür. Bu bakış açısı formal örgütleri, toplumsal varlıkları, aile, toplumsal sınıf, etnik gruplar ve rastlantısal insan gruplarından ayırt etmemizi sağlar. 14

31 2.2.2.İnformal Örgüt Örgüt içinde ortaya çıkan, informal liderleri, normları, değerleri, duyguları ve iletişim örüntülerine sahip resmi olamayan sosyal bir yapıdır (Hoy ve Miskel, 2010). İnformal örgüt, insan kaynağının görünmeyen, kendiliğinden oluşan doğal yönüdür. Aydın a (2007) göre, informal örgütün özellikleri: 1. Grup üyelerinin her biri grubun diğer üyeleri ile etkileşimde bulunabilir. 2. Grubun kendi yapısını, örgütünü kendisi oluşturur. 3. Grup, kendi liderini yada liderlerini kendisi seçer. 4. Grup, belli ortak amaçları gerçekleştirmek için gönüllü olarak oluşur. 5. Formal olarak yada yasal olarak belirlenmiş bir hiyerarşik yapıya bağlı değildir. 6. Formal örgüt yapısında oluşan doğal gruplar, formal örgüt ne denli büyük olursa olsun, küçük olma eğilimi gösterir. 2.3.Örgütsel Davranış Örgütsel davranış, örgütün kurum ve birey boyutu arasındaki etkileşimin ürünü olan, birey ve örgüt çevresinin etkileşimi ile oluşan, bireyin işinde, çalıştığı örgütte gösterdiği davranıştır (Balcı, 2010). Örgütsel davranış, örgüt içinde çalışanlar arasındaki ilişkiyi, çalıştığımız insan ve grupları anlamamızı sağlayan bir disiplindir. Örgütsel davranış, insan davranışlarını içinde yaşadığı çalışma ortamında incelemekte ve bireyin örgütten ne şekilde etkilenerek davranış değiştirdiğini araştırmaktadır. Örgütsel amacı gerçekleştirmek için örgütsel davranış planlı etki yapmaktadır. Bundan dolayı örgütün yaşaması üyelerinin davranışlarına bağlıdır. Örgütsel davranış, çalışanın, örgütün işlevsel yapısı ve sosyal çevre ile etkileşiminin sonucu oluşan değerlerdir. Örgütün işlevsel yapısı ve işleyişi örgüt kurucuları ve yöneticiler tarafından oluşturulmak ve sürdürülmektedir. Örgütün işlevsel yapısı altında, örgütün davranışını geliştirmek, verimliliği ve etkililiği arttırmak, örgütteki paydaşlar arası ilişkileri etkili şekilde sağlamak için örgütsel bağlılık, örgütsel güven, örgütsel adalet, örgütsel vatandaşlık davranışı, örgüt kültürü, örgütsel değişim, tükenmişlik, yıldırma, iletişim, liderlik ve örgütsel güç gibi kavramlar ortaya çıkmıştır. Yöneticiler tarafından oluşturulan ve sürdürülen örgütsel davranışta örgütün işlevsel çevresini oluşturan en önemli öğelerden biri de örgütsel güç kavramıdır. 15

32 2.4.Örgütsel Güç Yöneticilerin; isteklerini yaptırabilmeleri, kararlarını uygulatabilmeleri ve astlarını örgütsel hedeflere yönlendirebilmeleri için güç sahibi olmaları gereklidir. Yöneticinin etkili olabilmesi, örgütsel hedefleri gerçekleştirebilmesi, çevresindekileri etkileyebilmesi için örgüt üyeleri üzerinde kullanacağı güç kaynaklarını etkin kullanması gerekmektedir. Örgütlerde güç sahibi olan kişilerin güçlerini etkin kullanması ve astlarını belirlenen hedeflere ulaştırması beklenir. Güçlü olamayan yönetici örgütte verimliliği düşürür, belirlenen hedefleri ulaştıramaz, yeni liderlerin çıkmasına sebep olur. Bernart Russell enerji nin fiziğin temel bir kavramı olduğu gibi güç kavramının da sosyal bilimlerin temel bir kavramı olduğunu belirtmektedir (Koçel, 2013). İnsanların etkili ve verimli bir şekilde yöneltilmesi insan davranışlarının istenilen yönde şekillendirilmesi ile sağlanır. İnsanların davranışlarının etkilenmesi gerekir, davranışların etkilenmesi ise belirli bir güç ile olur (Şimşek, 2005). Güç, başkalarını yönetici veya lider lehine etkileyebilme yeteneğidir (Greenberg ve Baron, 1997). Başka bir anlatımla, güç bir kimsenin başkalarını, kendi isteği doğrultusunda davranışa sevk edebilme yeteneğidir (Koşar, 2012). Gücün özünü diğerlerinin davranışları üzerinde kontrol sahibi olabilme yeteneği oluşturmaktadır (Schermerhorn vd., 2000). Horner e (1997) göre güç, bir şeyler yapabilme ve sonuç elde edebilme yeteneğidir. Robbins ve Coulter (2003) gücü, yöneticinin örgütsel eylemleri ve kararları etkileme becerisi olarak tanımlamaktadır. Örgüt başarısının özü, güçte kayıtlıdır ve örgütler güce ihtiyaç duymaktadır (Clegg vd., 2006). Güç, yönetici ve ast olarak adlandırılabilecek iki insan arasındaki sosyal bir ilişkidir (Scott, 2001). Örgütsel davranışta güç, yapılması istenilen bir işi başka birisine yaptırabilme yeteneği ya da işleri istendiği gibi yapabilme yeteneği olarak tanımlanır (Koşar, 2012). Güç, başta insan olmak üzere ihtiyaç duyulan kaynakları bir araya getirebilme ve belirlenen hedefler için insanları harekete geçirebilme yetisi olarak da tanımlanmaktadır (Champoux, 2011). Yönetim açısından bakıldığında, çalışanların yönlendirilmesi, işlerin planlanan zamanda ve eksiksiz yapılması açısından güç önemli bir yer işgal etmektedir (Karaman, 1999). Gücü yöneticilerin etkili ve verimli şekilde kullanabilmeleri için onu iyi bir şekilde anlamaları gerekmektedir. 16

33 Güç başkalarının davranışlarını grup halinde etkileme yeteneğidir (Çelik, 2005). Güç, insanların bulunduğu her ortamda ortaya çıkmakta (Helvacı, 2010) ve işlerin altında kalmak güç kullanmayı gerektirmektedir (Preffer, 1992). Güç kavramı ilişkisel bir kavram olup, her zaman kişiler arasındaki ilişkileri ifade etmektedir. Kişinin gücü ancak başkaları ile ilişki kurduğu zaman anlaşılabilmektedir (Koçel, 2013). Güç, başkalarını etkileyebilme kapasitesidir. Güç sahibi bireyler, güçlerini kullandıkları zaman diğer insanların inançlarını, tutumlarını ve gidişatlarını etkilerler. Etkileme süreci olumlu ya da olumsuz şekilde gerçekleşebilir. Bundan dolayı güç sahibi kişiler, özellikle yöneticiler, güçlerini kullanmadan önce güç kullanımının hassasiyetini ve olası sonuçlarını çok iyi bir şekilde hesaplamalıdırlar (Beycioğlu ve Sincar, 2013). Chruden ve Sherman a göre (1984) güç, bireysel deneyim, informal liderlik yetenekleri, diğerlerinin desteği ve yetki verilen yöneticiye bağlılık ile elde edilebilir. Örgütteki yönetsel güç, görülmez, duyulmaz ve sezilmezdir. Güç, etkileme sürecinin kaynağı; başkalarını etkileyebilme yeteneği; bir kişi veya grubun, diğer kişi veya grubu etkilemesi veya onlara hükmetmesi, davranışlarını kontrol etmesi ya da istediğini yaptırabilmesi süreci; örgüt içindeki bir kişinin ya da bir bölümün, arzu edilen sonuçlara ulaşabilmesi için diğerlerini etkileyebilme yeteneğidir (Koçel, 2013; Alkın, 2006; Çoşkun ve Aydın, 2007; Aşan ve Aydın, 2006; Şimşek, 2003; Başaran, 2004; Yaman ve Irmak, 2010). Etzioni ye göre (1961) güç bir öznenin, isteklerini ve emirlerini yapması için diğer bir özneyi etkileme veya ikna etme sürecidir (Etzioni den aktaran Hoy ve Miskel, 2010). Bir kişinin örgüt içerisinde güç sahibi olması, kendi istekleri doğrultusunda diğer bireyleri etkileyebilmesi ve harekete geçirebilmesi ile mümkündür. Güç, bir tarafın diğer bir tarafın davranış, tutum, düşünce, amaç, değerlerini değiştirmek istemesi ile ilgili bir kavramdır (Rahim ve Magner, 1996). Başka bir ifadeyle güç, birey(ler)in diğer birey veya bireylerin davranışlarını, tutumlarını, düşüncelerini, amaçlarını, ihtiyaçlarını değerlerin değiştirme veya kontrol etme yeteneği olarak tanımlanabilir (Rahim, 1989). Gücün genel tanımını biraz açtığımız zaman güç kavramının bazı özellikleri olduğu ortaya çıkmaktadır (Aldag ve Kuzuhara, 2002). Bunlar; 17

34 1- Örtüklük: Güç bireylerin sahip oldukları bir şeydir. Bireyler bu gücü kullanıp kullanmayacaklarına kendileri karar verirler. Sadece güce sahip olmanın bile, bazı durumlarda kişileri etkilemek açısından yeterli olabileceği unutulmamalıdır. 2- Görecelilik: Güç göreceli bir kavramdır. Karşılıklı bağımlılıklara dayanır. Bir yönetici bir astı üzerinde oldukça fazla güce sahip iken, aynı konumda olan bir başka astına aynı oranda güç uygulama potansiyeline sahip olamayabilir. 3- Algı: Güç bir bireyin başka bir bireyi kendisine göre daha güçlü olarak algılaması ile ilgili bir kavramdır. 4- Dinamiklik: Güç ilişkileri zaman içinde değişim gösterebilir. Bireyler sahip oldukları gücü yitirebilir veya daha önceden sahip olmadıkları oranda güçle donatılabilirler. Gücün daha iyi anlaşılabilmesi için Güney (2011), gücün üç temel niteliğini (göreceli olma, dengeli olma ve kabul edilen bölgede etkili olma) şu şekilde açıklamıştır: Güç göreceli olarak ölçülebilen bir niteliktir: Gücün ölçümü başka bir güç noktası dikkate alınarak çevre faktörlerinin etkisi altında yapılır. Yani bir kişinin gücü başka bir kişiye göre değerlendirilir. Güç dengelidir: Güç sadece etkileyen veya etkilenen unsurlar tarafından belirlenmez. Her iki öğe tarafından belirlenir. Denge unsuru, farklı güç çeşitlerinin birbirini dengeleme özelliğinden kaynaklanır. Güç kabul edilen bölgede etkilidir: Her yerde ve her zaman etkili olan tek bir güç türü yoktur. Ayrıca bir kişinin güç alanının genişletilmesi başka birinin güç alanının daralmasına neden olduğundan bütün bireyler açısından geçerli olan standart bir güç biçiminin varlığından söz etmek mümkün değildir. Berle in (1955) ortaya attığı ve gücün doğal yasaları olarak adlandırdığı öneriler şöyle özetlenmiştir (Berle den aktaran Çelik, 2012). 1. Güç, insanlardan oluşan örgütlerdeki boşluğu doldurur. Güç kullanmama hali kaos yaratır. Güç, kaosu ve anarşiyi önler, güvensizliği azaltır. Güç yapısı etkin örgütlerin üretkenliğini kazanmaları için gereklidir. 2. Güç, her zaman için kişiseldir. Örgütlerin, sınıfların veya grupların gelecekteki güçleri dahi, gerçekten uygulanması söz konusu olduğunda, yine kişiler tarafından uygulanır. Herkes bir miktar güce sahiptir. Bazı kimseler doğal olarak diğerlerinden daha güçlüdür. Genellikle güçsüz olduğu kabul edilen 18

35 kişiler, esasında büyük güce sahiptirler. Örneğin; bir bebek, anne ve babaya karşı çok güçlüdür; ağlama yoluyla her istediğini yaptırabilir. 3. Güç, her zaman için felsefe ya da fikirler sistemine dayanır. Fikir sistemi, yiyecek yetiştirmek, para kazanmak, sosyal gereksinimleri karşılayabilmek, savaş kazanmak vb. şekilde olabilir. Eğer fikir sistemi ve felsefe yoksa, güce dayalı kuruluşlar etkin olmaktan çıkar; gücü elinde bulunduran kişinin yerini başkası alır. 4. Güç kuruluşlara bağlıdır ve onlar yoluyla uygulanır. Kuruluşlar güç verirler, gücü sınırlandırırlar ve gücü çekip alırlar. 5. Güç, her zaman için bir sorumluluk alanıyla karşı karşıyadır ve bu alan içinde hareket eder. Başka bir deyişle, etkili bir güç sahibi, örgütün amaçlarını gerçekleştirmekten sorumludur. İnsanın güce uyum göstermesinin üç yolu vardır (Aşan ve Aydın, 2006; Başaran, 2004). Bunlar: 1. İçselleştirme (özümseme): Kimi insan, gücün istediklerini içine sindirerek uyum sağlar. Kişi, davranışın içeriği ile ilgilenmektedir. Elde edilecek ödülün ya da kurulacak ilişkinin bir önemi yoktur. Kişi, kendisinden istenilen davranışla kendi değerlerinin uyum gösterdiğini düşünüyorsa içselleştirme tepkisini verecektir. 2. Özdeşleşme: Kimi insan, gücün kaynağı olan kişiyle özdeşleşerek, onun istediklerini kendi isteklerine dönüştürerek uyum sağlar. Karizmatik önderler özdeşleşme süreci devam ettikçe diğer insanların davranışlarını etkileyebilirler. Özdeşleşme sürecinde iki etmen çok önemlidir. Birincisi, etkileyen ile etkilenen arasında bir çekim olmasıdır. İkincisi ise, taklit edilen davranışın ilişki açısından önemli olmasıdır. 3. Uyma (bağlılık): Kimi insan da başka bir çıkar yol bulamadığında, güce boyun eğerek uyum sağlar. Burada kişinin, yeni davranışları mantıklı ve kabul edilir görmesine gerek yoktur. Önemli olan bu davranışı yapmanın sonucunda elde edilecek ödüldür veya davranışı yapmama sonucunda kaçınılacak cezadır. Uymada etkili olabilmek için iki durum söz konusudur. Birincisi, kendisine uyulacak kişinin bir takım ödülleri sağlayabilecek kaynakları elinde tutabilmesidir. İkinci olarak, ödül verecek kişi, karşısındakinin davranışlarını gözlemleyebilecek yeteneklere ve fırsatlara sahip olmalıdır. Uyma davranışı 19

36 gösteren kişi, bütün davranışlarının amiri tarafından gözetim altında tutulduğunu bilmelidir. 2.5.Etzioni nin Güç Analizi Etzioni (1961) güce sosyolojik açıdan bakmıştır. Etzioni üç çeşit örgütsel üyelik ve üç çeşit örgütsel güçten söz etmektedir. Gücü; ödüllendirme gücü, cezalandırıcı güç ve kuralsal (normatif) güç olmak üzere ayırmıştır. Örgütsel üyeliği de üç şekilde sıralamıştır (Aşan ve Aydın, 2006): 1. Zorunlu üyelik: Çalışanlar, örgüt üyesi olmak konusunda olumsuz, düşmanca duygulara sahiptirler, üye olmak istemezler. Bu tür üyeliklere ıslah evleri ve toplama kampları verilebilir. 2. Çıkarcı üyelik: Çalışanlar, örgüte üye olmanın yarar ve maliyetine bakarak örgütte kalırlar. Şirketler çıkarcı üyelik için iyi bir örnektir. 3. Ahlaki üyelik: Kişiler kendi gereksinimleri için bir yararı olmasa da örgütün bir üyesi olmaktan mutlu olurlar. Türk Eğitim Derneği, Toplum Gönüllüleri gibi kuruluşlar ahlaki üyeliğe oluşturan örgütlere örnek teşkil etmektedir. Etzioni (1961), uygun güç kullanımını bulmak için örgütsel güç ile örgütsel üyeliği eşleştirmiştir. Etzioni nin güç analizi tablo 1 deki gibidir. Tablo 1. Etzioni nin Güç Analizi Örgütsel Üyelik Güç Tipi Zorunlu Çıkarcı Ahlaki Cezalandırma * Ödüllendirme * Kuralsal (Normatif) * Kaynak: Aşan ve Aydın; 2006 Bu şekilden de anlaşılabileceği gibi, cezalandırıcı güç tipine sahip örgütlerde zorunlu üyelik görülmektedir. Ödüllendirmenin güç tipi olarak kullanıldığı örgütlerde genellikle çıkarcı örgütsel üyelikler görülür. Kuralsal (normatif) güç tipinin görüldüğü örgütlerde ise çoğunlukla ahlaki örgütsel üyelikler görülmektedir. Zorlayıcı gücün kullanıldığı örgütlere, akıl hastaneleri, hapishaneler, 20 ıslah evleri, esir kampları; ödüllendirici gücün kullanıldığı örgütlere, işveren kuruluşları, ticaret ve sanayi işletmeleri, işveren kuruluşları, çiftçi örgütleri; kuralsal (normatif) gücün kullanıldığı örgütlere, dinsel örgütler, siyasi partiler, hastaneler, üniversiteler, gönüllü kuruluşlar ve meslek kuruluşları örnek olarak verilebilir (Aşan ve Aydın, 2006; Aydın, 2007).

37 Örgütlerde kullanılan yetkinin türü örgüt üyelerinin örgüte karşı farklı tutumlar sergilemesini yol açmaktadır. Örgütlerin uyguladıkları yetki, çalışanların örgüte ne tür bir katkıda bulunacaklarını ve örgüte bağlılıklarının nasıl sağlanacağını belirlemektedir. Bundan dolayı birey-örgüt etkileşimi önemlidir. 2.6.Mintzberg e Göre Güç Henry Mintzberg (1983) örgüt kapsamında güç konusunu analiz ederken farklı bir bakış açısı benimsemiştir. Ona göre örgüt içerisinde güç ya bir kaynaktan, ya teknik bir beceriden ya da bilgiden kaynaklanmaktadır. Her durumda örgüt içerisinde etkinlikte bulunabilmek için kaynak, beceri ve bilgi önemli güç türleri olarak ortaya çıkmaktadır (Hoy ve Miskel, 2010). Mintzberg örgütsel yaşamı kontrol eden dört temel örgüt içi kaynaktan söz etmektedir. Bu kaynaklar; otorite sistemi, ideoloji sistemi, uzmanlık sistemi ve politika sistemidir. Otorite sistemi, örgütün belirlediği formal hedeflere ulaşma düzeyine katkı sağlarken ideoloji sistemi örgüt kültürü ile birlikte ortaya çıkan informal hedeflerin gerçekleşme düzeyini kapsamakta, uzmanlık sistemi çalışanların hedeflediği mesleki davranışları kontrol etmekte, politik güç sistemi bölücü, dar görüşlü ve gayri meşrudur. Otorite, ideoloji ve uzmanlık sistemleri örgütün ihtiyaçlarını katkı sağladığı için yasal özellik taşımakta olup, güç sahibi kişinin uzun vadede kişisel ihtiyaçlarını uzun vadede gerçekleştireceği politik güç gayri resmidir ( Hoy ve Miskel, 2010). Örgütler içi kaynaklardan otorite, ideoloji ve uzmanlık olumlu bir etki yaratırken; politik güç ise olumsuz bir etki yaratmaktadır. Otorite sistemi, gücün formal olarak yasal kanallar yoluyla akışını ifade etmektedir. Kişisel ve bürokratik kontrol sistemi olarak iki alt sisteme ayrılmaktadır. Kişisel kontrol emirler vererek, karar öncesi ve sonrasında etkili olarak ve kaynakları paylaştırarak gücü elinde tutma sürecidir. Bürokratik kontrol ise genel bir alan doğrultusunda planlanmış kişisel olmayan ölçütlerin dayatılması ile ilgilidir. İdeoloji sistemi, gruplarla olan informal görüş birliğine dayanmaktadır. İklim ve kültür bağlamında çalışma gruplarının özelliği ideolojinin özü ile ilgilidir. İklimin anlaşılırlığı ve kültürün temel değerleri güç ve kontrol açısından güçlü kaynaklar sağlamaktadır. Uzmanlık sistemi, örgütün karşılaştığı beklenmedik durumların çözümlenmesi amacıyla uzmanlar veya profesyoneller arasındaki karşılıklı etkileşim sürecidir. 21

38 Uzmanlaşma sürecine girdikçe daha fazla otonomi ve güç isteğinde bulunacak, bu gücün elde edilme durumu formal otorite sistemini zayıflatacaktır. Politik sistem, diğer üç güç sisteminin yasallığına, görüş birliğine ve düzenine sahip olmayan örgütsel politika ilişkilerini içerir. Güce sahip olanların kendi aralarında sergiledikleri bir tür politik oyun olarak tanımlanmaktadır. Mintzberg ortaya koyduğu etkileme sistemlerinden okul yöneticileri etkilenmeli ve kullanmayı bilmelidirler. Otorite okul yöneticilerinin başlangıç noktasıdır. Okul yöneticileri sadece otorite gücünü kullanırsa öğretmenlerin direncine maruz kalır. Örgütsel ideolojinin oluşmasında ortak bir amaç duygusu yaratılmalı, yöneticiler güçlü bir ideolojinin oluşması için eğitimciler arasında dengeli bir şekilde dağıtım yapmalıdır. Otorite ve ideoloji sistemi koordinasyonu ve uyumu arttırmasına karşın her zaman yeterli değildir. İş karmaşıklaştığında mesleki olarak karar alabilmeyi sağlayacak uzmanlık gücüne ihtiyaç duyulmaktadır. Bu noktada yöneticiler güçlerini meslektaşları ile paylaşmalıdır. Yöneticiler güç paylaşımını etkili ve yeterli yapmadığında, kontrol sistemi yetersiz kalacak ve okul içerisinde yasal olmayan güç oyunları ortaya çıkacaktır. Mitzenberg örgütsel gücü kullanacak olan etkili yöneticiler için dört hususu şu şekilde belirtmiştir (Hoy ve Miskel, 2010): 1- Otorite alanınızı genişletin, liderlik için formal otorite yeterli değildir. 2- İdeolojik sistemden yararlanın; örgüt kültürü ve informal örgüt diğer otorite kaynaklarıdır. 3- Uzmanlık sisteminden yararlanın; öğretmenlerinizle gücü paylaşın; onları güçlendirin 4- Politika sistemini anlamaya çalışın ve onu sınırlandırın. Örgütlerde ortaya çıkan güç, örgütlerin yapılarına göre farklılaşmakta; bunların kullanımları arasında farklılıklar bulunmaktadır. Örgütler güçlerini kullanırken bu gücün kaynağının nereden, nasıl, ne şekilde alındığını bilmeleri gerekmektedir. Dolayısıyla gücün kaynağının ortaya konması kaçınılmaz bir sonuçtur. Bundan dolayı örgüt kuramcıları gücü irdelerken gücün ortaya çıkmasını sağlayan kaynakları ortaya koyma ihtiyacı duymuşlardır. 2.7.Örgütsel Güç Kaynakları Örgütlerin yapıları dikkate alınarak değişen şartlara göre örgütsel güç kaynakları belirlenmiştir. Örgüt içerisinde yer alan güç genelde hiyerarşik yapıya uygun bir şekilde 22

39 oluşturulmuştur. Bu güç çeşidi oldukça önemli olmasına rağmen gücün tek boyutu değildir. Güç, örgütün düzeninden yapısına kadar, etkileme özelliğinden güçlü kişiler ve önemli kaynaklara ulaşmaya kadar ve bireyin örgütte bulunduğu yerin belirlenmesidir (Çelik, 2005; Aşan ve Aydın, 2006; Hoy ve Miskel, 2010; Şimşek, 2003). Güç kullanmayı bilen liderler iş görenler üzerinde bu gücün nasıl kullanılacağında daha etkili olurlar. Jinkins ve Jinkins e (1998) göre lider, en kısa sürede örgüt içindeki ilişki ve iletişimin farkında olursa gücün lideri olacak ve örgütlerin daha uzun süre yaşamasını sağlayacaktır. Örgütlerde yöneticiler, bulundukları konumlarından ve kişisel özelliklerinden kaynaklanan güç tiplerine sahiptirler (Karaman, 1999). Örgüt yöneticilerinin gücü örgüt kaynaklı olabileceği gibi kişisel özelliklerden de kaynaklanabilir ve güce sahip olan diğer insanların davranışlarını etkiler (Hoy ve Miskel, 2010). Güç kendiliğinden ortaya çıkmamakta, özel ve teşhis edilen kaynaklardan gelmektedir. Gücün makam ve kişilik olmak üzere iki kaynağı bulunmaktadır. Yöneticiler gücü hem örgütsel hem de kişisel kaynaklardan elde ederler (Schermerhorn vd., 2000). Makam gücü, yöneticinin bulunduğu konumdan kaynaklanan, yöneticiye hiyerarşik sistem içerisinde verilmiş yetkilerden oluşur. Kişilik gücü ise yöneticinin bireysel yapısından, yeteneğinden ortaya çıkmaktadır. Makam gücü örgütsel kaynaklardan gelmekte iken kişilik gücü bireysel kaynaklardan gelmektedir. Alan yazın incelendiğinde güç kaynaklarının çeşitliliğinden dolayı birçok sınıflama yapılmıştır. Güç kaynakları sınıflandırıldığında; bilgi gücü, kaynak gücü, geleceği denetleme gücü, fiziksel güç, ekonomik güç, performans gücü, ideolojik güç gibi sınıflandırmaların yapıldığı görülmektedir. Gücün kaynakları konusunda yapılan bu sınıflandırmalara rağmen önemli ve kabul gören French ve Raven (1959) tarafından yapılan beş güç kaynağı tanımlanmıştır. French ve Raven (1959) tarafından yapılan özellikle yöneticilerin güç tiplerini belirlemeye yönelik sınıflama yapılan teorik ve deneysel araştırmalar sonucunda oluşturulmuştur (Koşar, 2008). Araştırmacılara göre güç kaynakları; yasal güç, zorlayıcı güç, ödül gücü, karizma ve uzmanlık gücü olarak beşe ayrılmıştır (Griffin, 2002; Eraslan, 2004; Helvacı, 2011; Karaman, 1999; Yukl ve Fable, 1990; Buchanan ve Huczynski, 2004; Zafer, 2008; Yukl, 2002; Hoy ve Miskel, 2010; Çelik, 2012; Mintzberg, 1983; Artan, 2000; Özkalp ve Kırel, 2003; Yılmaz ve Altınkurt, 2012). 23

40 French ve Raven (1959) tarafından yapılan güç kaynaklarına sahip olmak, astların örgütsel amaçlara gerçekleştirmek için davranış, tavır, inanç ve iş motivasyonunda değişiklikler meydana getirecektir. Güç kaynakları örgütsel ve kişisel olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Ödül, zorlayıcı ve yasal güç türleri örgütsel kategoriye dahil olmakta, karizmatik ve uzmanlık güçleri ise bireysel niteliklere bağlıdır (Colquitt, Lepine ve Wessen, 2011; Hoy ve Miskel, 2010; Koşar, 2008). Şekil 1: French ve Raven in Güç Tipolojisi Örgütsel Güç Türleri -Yasal Güç -Ödüllendirme Gücü -Zorlayıcı Güç Bireysel Güç Türleri -Uzmanlık Gücü -Benzeşim (Karizma) Gücü (Colquitt, Lepine ve Wessen, 2011) Güç kaynakları birbirini tamamlamakta olup, birbirine ulaşabilmeyi sağlar. Örgüt yöneticisinde sadece bir güç kaynağı değil birden fazla bulunmalıdır. Yönetici astlarına ilham veren, onları yönlendiren örgütün performansını arttıran kişi olduğundan farklı güç kaynaklarını yerinde ve etkili olarak kullanması gerekmektedir. Bu güç türlerinin kullanılabilmesi için ikame edilebilirlik, merkezilik, takdir hakkı ve görünürlük olarak ortaya konan koşulların olması gerekmektedir (McShane ve Von Glinow, 2010). Tablo 2. Güç Türleri ve Kaynakları Güç türleri Gücün kaynağı Örnekler Yasal güç Makamın getirdiği otorite ve yetki Biz var, bizden büyük çuvaldız var. Ödül gücü Çalışanların yarar sağlama kapasitesi Balsız kovanda arı durmaz. Zorlayıcı güç Çalışanları cezalandırabilme kapasitesi Büyüğü döv de küçüğe ibret olsun. Uzmanlık gücü Yöneticilerin bilgi, beceri ve yetenekleri Anlayana uşak ol, anlamayana efendi olma. Karizmatik güç Yöneticilerin sevilmesi ve hayranlık duyulması Aslandan doğan aslan olur. Kaynak: Northouse,

41 Örgütsel güç kaynaklarını oluşturan güç tipleri aşağıda açıklanmaktadır: Makam Güçleri Örgüt içerisinde yöneticinin konumundan kaynaklanan güç temel niteliktedir. Örgüt içerisinde konum yükseldikçe makam güçlerine sahip olmakta artmaktadır. Makam güçleri olarak yasal güç, ödül gücü ve zorlayıcı güç bulunmaktadır Yasal güç Yöneticinin bulunduğu resmi konumdan güç alarak astların davranışlarını etkileme yeteneğidir (Hoy ve Miskel, 2010). Otorite ya da yetki olarak da tanımlanan, yöneticinin bulunduğu makam dolayısıyla sahip olduğu formal güçtür. Yasal güç meşru güç olarak da adlandırılmakta olup, belli kültürel normların, değerlerin ve inançların etkisi ile şekillenmektedir (Hodge, Anthony ve Gales, 2003; Wagner ve Hollenbeck, 2010). Yönetici makamın gerektirdiği işleri yapma ve yaptırma hakkını kullanarak yönetsel gücü kazanmaktadır (Altınkurt ve Yılmaz, 2012). Yöneticinin makam ve pozisyondan kaynaklanan resmi otorite gücüdür. Yasal güç yöneticiye atama yoluyla verilir ve çalışanların buna uymaları gerekir. Astlar yöneticilerin emirlerine uymak zorundadır (Hitt vd., 2005). Örgüt hiyerarşisinde üst konumlarda bulunanlar kendi şahsi konumları tarafından verilen güç sayesinde, çalışanlar üzerinde yasal güce sahiptirler (Gencmevtoo, 2014). Yasal güç, güç ve otorite kavramlarının farklılaştığı noktada anlam kazanmakta, güç sahibine doğal bir kullanımını ve örgüt üyelerinin üstlerin emirlerine uymalarını sağlamaktadır (Hall dan aktaran Aslanargun, 2013). Yasal güç, grup üyelerinin, yöneticinin kendilerinin davranışlarını belirleme hakkına sahip olduğunu kabul etmeleriyle ilgilidir. Yasal güç esasında otoriteyi temsil etmektedir. Burada, astların, üst kademelerden gelen emir ve buyruklara uymaya kendilerini mecbur hissetmeleri söz konusudur. Yasal güç seçimle veya atamayla belirli bir mevki veya konuma getirilen bir kimseye verilen biçimsel (resmi) yetkiyi ifade eder (Şimşek, 2005). Yasal güç, örgütteki resmi yetkiler aracılığıyla başkalarını etkileme kapasitesi olarak da görülebilmektedir (Sezgin, 2010). Kişi, makamında oturmasından dolayı verilen işleri yapma ve yaptırma hakkını kullanarak yönetsel gücü kazanır. Kişi, o pozisyonu terk ettiği anda, gücünü de yitirmiş olur (Birgi, 2006; Peker ve Aytürk, 2000). Birey, kendisini donatılmış bir şekilde, görevi yerine getirmeye uygun olarak bulur. Yasal güç resmi ve otoriter bir çalışma becerisi kazanmayı sağlarken, astları yönetme veya 25

42 üst kademeden gelen emirleri, istekleri ve ricaları yerine getirmeyi zorunluluk hissederler (Loo ve Reijen, 2006; Elias ve Loomis, 2004; Munduate ve Gravenhorst, 2003). Astlar, yöneticinin emir verme hakkı, kendilerinin de emre uyma zorunluluğu olduğunu kabul ederler (Hoy ve Miskel, 2010). Yasal gücün abartılı kullanımı çalışanlarda iş doyumsuzluğuna, direnmelere ve çatışmalara neden olmaktadır (Altınkurt ve Yılmaz, 2012). Örgütlerde yasal güç yukarıdan aşağıya inildikçe azalmaktadır. Yasal gücün karmaşık örgütlerde alanı belirsizdir, ast ile üst arasındaki ilişki açık olmak yerine üstü kapalıdır ve bu durum çatışmayı önlemektedir (Hitt vd., 2005). Yasal gücün fazla kullanılması verimliliği olumsuz yönde etkilemekte, en düşük düzeyde itaat oluşturabilmekte, doyumsuzluk, direnme ve çatışma ortaya çıkabilmektedir (Başaran, 2004; Aşan ve Aydın, 2006). Yasal gücün gerektiğinden fazla kullanımı örgütte çatışma yaratmakta, performansı olumsuz yönde etkilemektedir. Örgütün hiyerarşik yapısı içerisinde üstten alta doğru yasal güç zayıflamakta, bu durum da örgütsel verimliliği ve performansı olumlu yönde etkilemektedir Ödül gücü Yöneticinin istenen davranışı sağlayabilmek için ödül ile astların davranışını meydana gelen etkileme yeteneğidir (Hoy ve Miskel, 2010; Altınkurt ve Yılmaz, 2012). Bir yönetici için pozisyondan kaynaklanan gücün en güçlü yönü ödüldür. Herhangi bir hiyerarşide ödül gücü diğer insanlar üzerinde önemli etkilere sahip olabilmektedir (Hitt vd., 2005). Astların yöneticinin isteklerine; ödül alma, gruplandırma, tanınma ve kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade eder. Ödüllendirme gücü örgütlerde oldukça yaygın olup, çalışanların olumlu motivasyonlarının gelişiminde etkilidir. Yönetici ödül gücünü farklı biçimde ve araçlarla yerine getirir (Çelik, 2012). Her yöneticinin ödüllere ulaşımı olmasına rağmen, etkiyi başarmak için ödüllere ulaşma ve kullanma yöneticinin yeteneğine göre değişmektedir (Schermerhorn vd., 2000). Para, terfi, tanınma gibi çalışanlara verilecek ödüllerin kullanılması ile ilgili bir güçtür. Ödül gücü çalışanların örgüte katkısını artırılması için kullanıldığında her zaman etkili bir güçtür (Yılmaz ve Altınkurt, 2012). Bu gücün etkisi ödülün çekiciliğine ve yöneticinin ödül kaynaklarını kontrol etme düzeyine bağlıdır (Hoy ve Miskel, 2010). Ödüllendirme gücüne sahip bireyler başkalarının davranışlarını çeşitli ödüller vererek veya vermeyerek denetim altında tutabilir (Hodge vd., 2003). 26

43 Astların ücretlerinde artış sağlama, onları terfi ettirme, onlara daha çok yetki ve sorumluluk verme, işlerini daha çekici hale getirme, takdir etme, başarılarını övme daha iyi ya da önemli iş verme, ek ödeme yapma, statüyü değiştirme ve onları ödüllendirme gibi yöntemlerin hepsi ödüllendirme gücünün kaynağını oluştururlar. Yönetici, bunları başarı ile kullanabiliyor ve adil bir biçimde dağıtabiliyorsa, grup üyelerini etkilemek için önemli bir kaynağa sahip demektir (Başaran, 2000; Eraslan, 2004). Ödüllendirme sadece maddi varlıklar üzerine kurulu değildir. Hem iç hem de dış motivasyonla ve hem parasal hem de parasal olmayan ödüller ile ilgilidir (Canman, 2000). Ödül gücü, değerli örgütsel ödül ve kaynakları kontrol etme yeteneği üzerine kurulmuştur. İnsanlar kendilerine fayda sağlayacak sonuçlara ulaşacaklarsa, diğer bireylerin isteklerine ve emirlerine uyarlar (Özkalp ve Kırel, 2003). Ödül gücünün kullanılması olası olumsuz etkilere de sahip olabilmektedir. Onların kullanılması, çalışanların onları elde etmesi veya edememesi sonucu motivasyonlarını düşürmektedir. Bu nedenle yöneticilerin ödül gücünü kullanmada dikkatli ve becerikli olmaya ihtiyaçları vardır (Hitt vd., 2005). Yöneticinin ödül gücünü etkili ve adil kullanması çalışanlar üzerinde olumlu etki oluşturacaktır (Altınkurt ve Yılmaz, 2012). Genel olarak bir liderin ya da yöneticinin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, liderin ödüllendirme gücü o kadar fazladır. Ödül gücü yalnızca maddi fenomenlere bağlı değildir, sözlü olarak takdir, grup içinde onurlandırma gibi davranışlar da liderin ya da yöneticinin ödül gücünü oluşturur. Bazı ödüller, astın örgütsel ve toplumsal konumunu yükseltici simgelerin verilmesini içerir. Ancak ödül gücünü uzun süre kullanma, iş görenler arasındaki duygusal ilişkileri ve iş doyumunu olumsuz yönde etkileyebilir. Bu yüzden liderler veya yöneticilerin ödül gücünü kullanmada dikkatli ve becerikli olmaya ihtiyaçları vardır (Çelik, 2012; Aşan ve Aydın, 2006). Ödül gücü astların performanslarını olumlu yönde etkileyebileceği gibi dikkatli bir şekilde kullanılmadığı takdirde yanlış ve saptırılmış verilerle işin yapılmış gibi gösterilme riskinden dolayı örgütü olumsuz yönde etkileyebilir (Hodge vd., 2003). Örgütün verimliliğinin artması için yöneticiler tarafından astlara uygulanan gücün ödül gücü olması astları olumlu yönde etkilemektedir. Ancak ödül gücü kullanılırken yöneticiler ödülün ne olacağını net bir şekilde açıklamalı, ödülün verileceği kişilerin saplanmasında adaletli, dikkatli ve becerikli oldukları zaman ödül gücü örgüt için olumlu bir şekilde ortaya çıkacaktır. 27

44 Zorlayıcı güç Ödül gücünün karşıtı olan bir güçtür ve korkuya dayanmaktadır. Yöneticilerin çalışanları istenmeyen davranışları nedeniyle maddi ya da manevi zorlamalarını ifade eden güçtür (Altınkurt ve Yılmaz, 2012, Şimşek, 2005). Zorlayıcı güç, insanı istemediği bir şeye maruz bırakma ya da istediği bir şeyi ortadan kaldırma ya da azaltma gücüdür (Hinkin ve Scriesheim, 1989; Beycioğlu ve Sincar, 2013). Yöneticinin istenmeyen davranıştan dolayı ceza ile astların davranışlarını etkileme yeteneğidir (Hoy ve Miskel, 2010). Yöneticilerin sahip oldukları gücü korkutma ve yıldırma aracı olarak kullanmasıdır. (Yılmaz ve Altınkurt, 2012). Zorlayıcı güç, yöneticinin istenilen ödüllerden çalışanlarını ne dereceye kadar mahrum edeceği ya da diğer insanları kontrol etmek için cezayı ne dereceye kadar kullandığıdır (Schermerhorn vd., 2000). Zorlayıcı güç sadece yöneticilerin değil astların da kullanabileceği bir güçtür. Astların bilgi saklaması, işleri yavaşlatması, başarılı bir çalışan ise işten ayrılması üstlere karşı uygulanabilecek zorlayıcı güçtür (Karaman, 1999). Zorlayıcı gücün etkisi, cezanın şiddeti ve kesin oluşu ile yakından ilgilidir. Ceza, kınama, ek görevler, sıkı denetim, katı kurallar, zam artışının reddedilmesi veya artışın kesilmesi, ret/kabul görmeme, rütbe indirme gibi çeşitli şekillerde olabilir. Bununla birlikte bazı yöneticiler hakaret, aşağılama ve psikolojik zorlamaya da cesaret edebilmektedir ancak bu tür davranışlara çok sık rastlanıldığını söylemek zordur. Cezanın olumsuz sonuçlara yol açması kaçınılmazdır (Hoy ve Miskel, 2010; Eraslan, 2004; Griffin, 2002). Zorlayıcı gücün olumsuz yönleri hayal kırıklığı, endişe, intikam alma ve yabancılaşma biçiminde ortaya çıkabilir. Bu güç türü iş doyumsuzluğu, düşük performans ve iş gören devrine de yol açabilir (Aşan ve Aydın, 2006). Zorlayıcı gücün kullanılması sonucunda ceza alacaklarından dolayı çalışanlarda korku yaratmaktadır. Kişi verilen emirlere uymaması sonucunda ortaya çıkacak olumsuzluklarda korktuğundan yöneticinin gücünü kabul eder. Bundan dolayı örgüt yönetiminde zorlayıcı güç aşırı derecede kullanıldığında çalışanlarda korku yaratmaktadır (Yılmaz ve Altınkurt, 2012). Zorlayıcı güç insanların üzerinde sık sık kullanıldığında onları rahatsız eder, incitir, kontrolü zorlaştırır (Kırel, 1998). Ödül gücü üstün ast üzerindeki etkisini arttırırken, zorlayıcı güç üstün ast üzerindeki etkisini azaltmaktadır (Özalp, 1990). Zorlayıcı gücün etkisi, cezanın yapısına, algılanan etkisine, kullanılma olasılığına ve arzu edilen davranışın ölçüsüne bağlıdır. Ancak ceza hedeflenen kişi tarafından ceza olarak tanımlanmıyorsa, ılımlı olarak görülüyorsa ya da kullanılma olasılığı oldukça düşükse, zorlayıcı gücün etkisi azalmaktadır (Gencmevtoo, 2014). 28

45 Zorlayıcı gücün etkisi kullanım şekli olan cezaya bağlıdır. Örgüt içerisinde tehdit etme ve ödülden mahrum bırakma şeklinde ceza ortaya çıkmaktadır. Astlara uygulanan ceza tanınmıyor, kullanımı az ise zorlayıcı gücün etkisi ortadan kalkmakta örgüt olumlu yönde etkilenmektedir. Zorlayıcı gücün olduğu yerde örgütsel performans düşmekte, huzursuzluk ve iş tatminsizliği ortaya çıkmaktadır Kişilik Güçleri Kişilikle ilişkili olan bu güç türü, pozisyona veya örgüte bakmadan bireysel özelliklerden gelmektedir (Koşar, 2008). Kişilik gücü, karizma ve uzmanlık gücü olmak üzere ikiye ayrılır. Karizma ve uzmanlık güçleri örgüt yapısına bağlı olmadıkları için, hem yöneticiler hem de iş görenler için daha etkili ve kalıcı güç kaynaklarındandır (Nahavandi ve Malekzadeh, 1999). Bu güç türleri, kişilik, liderlik stili, bilgi ve kişilerarası iletişim becerileri gibi daha çok bireysel niteliklere dayanmaktadır (Hoy ve Miskel, 2010). Yöneticilerin ortaya koydukları kişilik güçleri örgütü olumlu yönde etkilemekte olup, bu güç türleri karizma ve uzmanlık gücüdür Karizma gücü Karizma çok çekici bir kişiliği olan bir kimsenin kendi mistik, tanrısal, sihirli ya da sadece çok üstün gücüne inandırarak insanların peşinden gelmesini sağlayan, taraftar toplama yeteneği olup tamamen bireyin kişisel özellikleri ile ilgilidir (Schein, 1977; Iacocco, 2007; Yukl, 2002; Koçel, 2013). Karizma rahat olmayı, kendine güvenmeyi, karşıdakini etkileyebilecek bir enerji ve canlılığı içermektedir (Koşar, 2012). Yöneticinin astların kendisine yönelik hayranlık ve özdeşleşmeye ilişkin davranışlarını etkileme yeteneğidir (Hoy ve Miskel, 2010). Karizma gücü, lider veya yöneticinin kişiliğinin astlarda saygı uyandırması, onlara ilham vermesi, onların arzu ve isteklerini yerine getirmesi ve bütün bunların sonucunda bu kişiliğin onlar tarafından örnek alınması temeline dayanan güçtür (Çelik, 2003). Karizmatik güç, bireylerin cazibelerinden, karizmalarından, ünlerinden, kişiliklerinden ve diğer liderlik özelliklerinden etkilenerek, onun liderliğine inanılması sonucu ortaya çıkan güç çeşididir (Yayla, 2006; Deniz ve Çolak, 2008). Bu güç türü, olağanüstü kişisel özelliklere ve kişilerarası iletişim becerilerine dayanmaktadır (Hoy ve Miskel, 2010). Karizmatik güç sahibi olan kişiler, çevrelerini kişisel özellikleri ve davranışları ile etkiler, saygı duyulur, hayran ve model olurlar (Hoy ve Miskel, 2010; Beycioğlu ve Sincar, 2013). Bu gücün kaynağı yöneticinin kişiliği ve iletişim becerisidir. Karizmatik güce sahip 29

46 yönetici beğenilen, saygı duyulan ve model alınan bir kişidir (Altınkurt ve Yılmaz, 2012). Lidere duyulan hayranlığın derecesi veya astların liderle kendilerini özdeşleştirme dereceleri arttıkça liderin karizmatik gücü daha etkili olur (Bakan ve Büyükbeşe, 2010). Yöneticilerin; giyimleri, sohbetleri, esprileri, fizikleri, beklemedikleri olaylar karşısında soğukkanlı oluşları, kibar, görgülü, sabırlı, hoşgörülü davranışları, çalışma biçimleri, sosyal ve özel yaşamları, aile ilişkileri, geleceğe ilişkin beklentileri, coşkuları ve alışkanlıkları çevresindekileri dolayısıyla üstlerini etkilemenin unsuru olarak gözlenmektedir (Eraslan, 2004). Karizmatik güç, örgütte bulunan konuma bağlı değildir. Meslektaşları içerisinde sevilen, saygı duyulan, güvenilen, bağlılık hissedilen ve çekim merkezi konumundakiler bir anlamda karizmatik açıdan güçlü kişilerdir (Hoy ve Miskel, 2010). İnsanlık tarihi boyunca örgüt liderleri karizmatik gücünü kullanarak insanları peşlerinden sürüklemişler, değişim ve dönüşümlere önderlik etmişlerdir. Günümüzde ise ülkeler ya da şirketler etki alanlarını genişletmek için karizma sahibi kişilere güç vermektedirler. Bundan dolayı sosyal örgütlerde karizmanın önemli bir yeri olduğu örgütsel amaçların gerçekleşmesi için önemli bir etkileme gücü olduğu kaçınılmazdır Uzmanlık gücü Yöneticinin sahip olduğu özel bilgi, beceri, yetenek ve tecrübeleri ile astların davranışlarını etkileyen güç türüdür (Altınkurt ve Yılmaz, 2012; Hoy ve Miskel, 2010; Beycioğlu ve Sincar, 2013; Koşar, 2008; Deniz ve Çolak, 2008; Titrek ve Zafer, 2009; Helvacı ve Kayalı, 2011; Schermerhorn, 2005). Karizmatik güç kaynağında olduğu gibi, bu güç kaynağında da astların algısı büyük önem taşır (Şimşek, 2005). Astlar yöneticinin sahip olduğu bilgi ve becerilerin geçerli, doğru ve kendileri için gerekli olduğuna inanarak etkilenmekte, tek başlarına bu bilgilere ulaşamayacakları kanaatini taşımaktadırlar (Hoy ve Miskel, 2010; Aslanargun, 2013). Uzmanlık gücü, çalışanların kendilerinin sahip olmadığı ancak sahip olmaya ihtiyaç duyduğu bilgi, deneyim ya da yargıya, yöneticilerin sahip olmasına inandıklarından dolayı, yöneticinin onları kontrol edebilme yeteneğidir (Schermerhorn vd., 2000). Bir konu da uzman olmak, diğerlerinin size bağımlı olmasını sağlar. İnsanlar uzman kişilere saygı duyar (Özkalp ve Kırel, 2003). Yöneticinin sahip olduğu eğitim, bilgi ve sosyallik seviyesi uzmanlık gücüne sahip olmasını sağlar. Uzmanlık gücü, genellikle yönetici ve astların karşılıklı güvenlerinden kaynaklanır. Güvenilirlik ve dolayısıyla uzmanlık gücü, kişinin sektörde veya işletmede çalıştığı 30

47 yıllarla, kişinin eğitimiyle, onur veya şerefiyle ve yerine getirdiği performansıyla pozitif olarak ilişkilidir. Uzmanlık gücü, belli bir konuda uzman olarak algılanan kişiye diğerleri tarafından bir unvan verilmesidir (Birgi, 2006). Uzmanlık gücü, kalite açısından en değerli ve en demokratik güç olarak değerlendirilebilir. Bu güce ulaşmak için zengin veya fakir, zayıf veya güçlü olmak önem arz etmemektedir. Bundan dolayı bu güç türü diğer güçlerin ruhu ve çekirdeğidir. Ayrıca bu güç kaynağı diğer güç türleri arasında en esnek olanıdır ve hem ödüllendirmek hem cezalandırmak hem de ikna edip yönlendirmek için kullanılabilmektedir (Peker ve Aytürk, 2000). Örgütü yönlendiren lider veya yönetici konumundaki kişilerin bilgi, deneyim ve uzmanlıklarıyla ilgili olan uzmanlık gücü örgütün işlerliği ve etkili performans göstermesinde en etkili araçtır. Çünkü astları yönlendirecek olan lider veya yönetici uzmanlık ve deneyimine ne kadar önem veriyorsa, o alanda etkili oluyorsa astların ondan etkilenmesi o kadar kolay ve olumlu olacaktır. Bu durumda örgütün hedeflerine ulaşmasını ve etkili olmasını sağlar (Altınkurt ve Yılmaz, 2012; Eraslan, 2004; Başaran, 2000). Yöneticinin bilgisi nedeniyle astların eylemleri yöneticilerin tavsiyelerine göredir (Hellriegel vd., 2002). Uzmanlık gücü olduğuna inanılan yöneticilerin tavsiyeleri dinlenilir, yaptıkları taklit edilir ve aktarılır (Koçel, 2007). Uzmanlık gücünün bu şekilde aktarılması çalışanların kolaylıkla etkilenmesini sağlayacaktır. Uzmanlık düzeyine ulaşabilmek ve astlarca kabul görmek zaman gerektirdiğinden yeni yöneticiler bu güç türüne sahip olabilmek için aceleci davranabilmektedir (Hoy ve Miskel, 2010). Uzmanlık gücünü kullanan yönetici izleyenler arasında tutumsal bir bütünlük oluşturur ve güdülenmeyi içselleştirir (Yukl ve Taber, 1983). Yasal olan ve toplumca onaylanan konularda uzmanlaşan kişi, örgütlerde hiyerarşik otorite alanını taşan bir güç kazanır (Aşan ve Aydın, 2006). Etkilenen tarafın bu gücü kabul edilmesi için hem etkileyenin bilgili olduğuna hem de doğru söylediğine inanması gerekir (Özalp, 1990). Yöneticinin sahip olduğu ve paylaştığı faydalı bilgi, uzmanlık gücünün sınırlarını belirler. Çağdaş okul örgütlerinde uzmanlık gücü daha çok okul yöneticisinin eğitim ve deneyim durumuna bağlıdır (Altınkurt ve Yılmaz, 2012). Uzmanlık gücüne sahip yönetici bilgi, beceri, yetenek ve tecrübenin kaynağı olmasından dolayı astların etkilenmesi daha kolay olmaktadır. Etkilendiklerinden dolayı astlar yöneticilerine karşı daha verimli olmak, onlara benzemek için var güçleri 31

48 çalışacaklarından örgütün etkililiğini ve performansını arttıracaktır. Bundan dolayı örgütlerin yöneticilerinin alanında uzman kişilerden seçilmesi örgütün yönetilmesinde etkili bir gücün ortaya çıkmasını sağlayacaktır. 2.8.Güç Kullanımına Karşı Verilen Tepkiler Güce karşı insanların tepkileri, gücün kullanıldığı kaynağa ve gücü kullananın davranışlarına bağlıdır. Yöneticilerin güç türlerini kullanım şekli diğer güç türlerinin etkililiğini azaltmakta veya engellemektedir (Preffer, 1992). Güce verilen tepkiler olumlu olandan olumsuza doğru bağlanma, uyma ve direnme şeklinde ortaya çıkmaktadır (Nahavandi ve Malekzadeh, 1999) Bağlanma İşgörenin örgüte sadakatle bağlılığına, kendini örgütle özdeşleştirmesine ve örgütte kalıcı olmasına yönelik eğilimi ya da isteği olarak görülmektedir (Robbins ve Coulter, 2003). Örgütün hedeflerine ulaşması, verimli olması, isteklerin gerçekleşmesi için işgörenlerin örgüte bağlılıkları arttırılmalıdır. Bunu sağlayacak olan kişi genelde örgütlerde işverenlerdir. Ancak bağlanmanın örgütün amaçları doğrultusunda olması, işverenin bireysel amaçlarına hizmet etmemesi gerekir. Eğitim örgütlerinde öğretmenlerin örgüte olan bağlılıklarını öğretmenler, kendilerini çalıştıkları okul ile güçlü şekilde özdeşleştirerek, kendilerinin o okula dahil olmaları şeklinde ifade etmiştirler (Tsui ve Cheng, 1999). Öğretmenlerin okula bağlılıkların artması eğitim örgütlerinin amaçlarına ulaşmasını kolaylaştıracağından bağlanmayı sağlayacak örgütsel güçlerin kullanılması gerekmektedir Uyma İşgörenler yöneticinin isteklerini kabul etmelerine rağmen, kişisel bir kabul ya da bağlılık bulunmamaktadır (Nahavandi ve Malekzadeh, 1999). İşgören başka bir çıkar yol bulamadığında, güce boyun eğerek uyum sağlar. Burada kişinin, yeni davranışları mantıklı ve kabul edilir olarak görmesine gerek yoktur. Önemli olan bu davranışı yapmanın sonucunda elde edilecek ödüldür veya yapmama sonucunda kaçınılacak cezadır (Zafer, 2008). İşverenler, işgörenler üzerinde ödül veya ceza gücünü kullandıklarında, ödüllendirici veya cezalandırıcı sonuçları kontrol ederler. Bundan dolayı işgörenler uyma davranışı göstererek daha sıkı çalışırlar (Kırel, 1998). Astlar yöneticiler tarafından yapılacak görevleri yerine getirdiklerinde ödül, getirmediklerinde ise ceza almalarını önlemek için güce karşı uyma davranışı göstermektedirler. Astlar uyma davranışını 32

49 gösterirken sadece ceza veya ödül merkezli düşünmektedir, bundan dolayı yöneticilerin verdikleri görevleri eksiksiz bir şekilde yerine getirmekte olduklarından astların çalışma tempoları daha yüksektir Direnme Yöneticinin etkileme davranışlarına karşı olma durumuna direnme denir. Astlar üstün isteklerine karşı direnmeyi açıkça reddedebilme veya istekleri yerine getirmemek için geciktirme şeklinde ortaya koyarlar. Direncin içerisinde riskler bulunmaktadır. Yöneticiler işlerin aksamaması için zorlayıcı tepkiler göstereceklerdir (Turgut, 2001). İşgörenler üstlerine karşı direnci farklı şekillerde ortaya koymaktadır. Bunlar, işleri yavaşlatma, ürünleri ve personele ait olan malzemeleri tahrip etme vb. şeklinde sıralanabilir (Gatewood, Taylor ve Ferrell, 1995). Astlar yöneticilerin istedikleri davranışlara karşı olarak örgüt içerisinde bazı tepkisel hareketler ortaya koymaktadır. Astların ortaya koydukları bu tepkileri yöneticinin uyguladığı gücün şekli ile ilgilidir. Bunun sonucu olarak da örgütsel hedeflerin gerçekleşmesi, amaçlara ulaşma sağlanamayacaktır. Bağlılık ile büyük oranda karizmatik ve uzmanlık güç türleri, yasal ve ödül güç türleri ile büyük oranda basit düzeyde uyum ilişkili olup zorlayıcı güç türü direnç oluşturmakta ve yabancılaşma ile sonuçlanmaktadır (Hoy ve Miskel, 2010). Tablo 3 incelendiğinde karizma ve uzmanlık gücünü kullanan yöneticilerin astların bağlılıklarını kolaylıkla sağladıkları ancak zorlayıcı gücü kullanan yöneticilerin astlarda bağlılık oluşturamayacakları aksine astların direnç gösterecekleri ortaya çıkmaktadır. Yasal ve ödül gücünü kullanan yöneticilerin ise astlarının verilen görevlere ve iş ortamına daha kolay uyum sağladığı görülmektedir. Tablo 3. Farklı Güç Kaynaklarına Karşı Verilen Tepkiler Güç Türü Bağlılık Uyma Direnme Referans (Karizma) Çok uygun Uygun Az uygun Uzmanlık Çok uygun Uygun Az uygun Yasal Uygun Çok uygun Az uygun Ödül Uygun Çok uygun Az uygun Baskı (Zorlama) Az uygun Uygun Çok uygun Kaynak: (Hoy ve Miskel, 2010). Karizmatik ve uzmanlık güç türü, yöneticiye karşı uzun sürede oluşan kişisel bağlılık ve sadakatle yakından ilgili olup, astların uyum sağlaması noktasında her zaman tek başlarına yeterli olmamakta, otoriteye bağlı olarak yasal güç ortaya çıkmakta, yasal güç 33

50 ile birlikte ödül gücünün kullanılması astların uyum sağlamasını arttırmaktadır. Ancak etkili yöneticiler, karizmatik gücü zayıflattığı, düşmanlığa ve yabancılaşmaya sebep olduğu için zorlayıcı güç türünü kullanmaktan kaçınırlar (Hoy ve Miskel, 2010; Yukl, 2002). Etkili yöneticiler, insanları yönetmek için ellerindeki gücü akıllı bir şekilde kullanmalı, hangi güç türünün daha etkili olacağını ise işgörenlere bağlı olarak seçmelidir (Hodgetts, 1999). Etkili yönetici olmak için, farklı güç kaynaklarına güvenmek zorundadır ve onları kullanırken, grup ve örgüt amaçlarını başarmak için uygun zamanlar gerekmektedir (Koşar, 2012). Örgütlerde yer alan yöneticilerin kullandıkları güç kaynakları ve astların kullanılan güç kaynaklarına karşı geliştirdikleri tepkiler şekil 2 de ortaya konmuştur. Şekil 2: Güç Kaynaklarına Olası Tepkiler Gücün Kaynağı Olası Tepkiler Zorlayıcı Direnme Ödül Yasal Uyma Uzmanlık Karizma Bağlanma ( Nahavandi ve Malekzadeh, 1999) Şekil 2 de görüldüğü gibi karizma ve uzmanlık gücünü kullanan yöneticilere işgörenlerin verdikleri tepki bağlılık şeklinde ortaya çıkmakta iken, yasal ve ödül gücünü kullanan yöneticilere işgörenlerin verdiği tepki uyma davranışı olarak ortaya çıkmakta, zorlayıcı gücü kullanan yöneticilere karşı ise işgörenlerin tepkisi direnç olarak ortaya çıkmaktadır. Yöneticilerin işgörenler üzerinde kullandığı güç karizma ve uzmanlık 34

51 gücünden zorlayıcı güce doğru gittikçe işgörenlerin verecekleri tepkide bağlanmadan direnmeye doğru olumsuz bir şekilde ortaya çıkacaktır. Güç sadece çalışma yaşamında değil insan ilişkilerinde de kullanılmaktadır. Kişiler bilginin kaynağını kontrol altında tutmak, bulundukları sosyal ortamda otorite kurmak için gücü kullanırlar. Kişiler psikolojik alt yapılarında lüks içinde yaşamak, nüfuz sağlamak için güç kazanmak arzusundadırlar. Ancak bazı kişiler ise yöneticileri tarafından fark edilip ödüllendirilmek için örgüt içerisinde güç kazanmaya ihtiyaç duymaktadırlar. Güç, şiddet, korku, kuvvet, zorlama ile aynı anlamda kullanılmakta, güçlü olanın toplumu kontrol altında tutacağı düşüncesi ortaya çıkmaktadır. Toplumsal değişimlere paralel olarak ve politikalardaki değişimler sonucu güç sadece sahibinin elinde bulunan sihirli bir değnek olarak görülmemelidir. Toplumsal hayattaki hızlı değişim insanların yaşam şekillerini değiştirmekte, davranış kalıplarını ve hiyerarşilerini kırmakta, güç kavramının tek başına bir etken olmadığı gücün kullanımının bireylere doğru yayıldığı ve karmaşık bir yapıya sahip olduğu ortaya çıkmaktadır. Bu toplumsal değişimler sonucunda gücün astlar tarafından paylaşılması fikrini ortaya koyan ve daha kolay benimsenen güçlendirme kavramı ortaya çıkmıştır. Güçlendirme düşüncesini savunanlar, güç konusunu yöneticiye has bir alan olarak görmek yerine örgüt içerisindeki bireylerin eşit sorumluluk sahibi olduğu paylaşılmış bir güç anlayışını benimsemektedirler. Yöneticiler güç kullanımına astların hareketlerini sınırlamak için başvurmamalı, gücü paylaşarak astların güçlendirilmesini sağlamalıdırlar. Güçlendirme yöneticilerin gücü astları paylaşmasına ve onların kendilerini ve görevlerini etkileyecek hususlarda yaratıcı karar almalarına yardım eden bir süreçtir (Foucault, 1982; Ellis, 1997; Lugg ve Boyd, 1993; Habermas, 2004; Sarup, 2004; Hoy ve Miskel, 2010; Beycioğlu ve Sincar, 2013). Postmodern yazarlar, güç unsurunun tüm örgütte paylaşıldığını, örgüt içerisinde hiçbir kimsenin gücü tek başına elinde bulundurma hakkına sahip olmadığını söylemektedirler. Güç, örgütün değişik özneleri arasında etkileşimsel ilişki içerisindedir (Beycioğlu ve Sincar, 2013). Knights ve Morgan, çalışanların etkili bir güce sahip olduklarını fark etmeleri, kendilerini örgüt için değerli hissetmeye, işlerine daha tutkulu bağlanmalarına imkan sağlar (Akt. Appelbaum ve diğ., 1999). Gronn (2008) a göre, örgütlerde gücün paylaşımı, karar alma sürecinin kalitesini arttırma ve çalışanların bağlılığını arttırmak üzere iki getirisi vardır. Sergiovanni gücün paylaşılması örgüt için getirilerini şu şekilde açıklamaktadır: Astlar yönetimin koyduğu kurallara uyar ve 35

52 kendilerine verilen görevleri yerine getirirler; böylece işler yapılmış olur. Ancak astlar değerlere, amaçlara, fikirlere ve ideallerine önem verirler ise işler mükemmel yapılmış olacaktır (Akt. Moos, 2010). Gücün paylaşılması fikrine, mevcut güç ve otorite anlayışını yerle bir edeceği, güç paylaşılsa da örgütte elde edilen herhangi bir başarısızlıkta sonuca katlanacak olanın yönetici olacağından dolayı olumsuz olarak bakanlar da olmaktadır (Fitzsimon, James ve Denyer, 2011; Hollander ve Offermann, 1990). Gücün paylaşılmasının mümkün olmadığını ortaya koyan bir diğer durum ise, astlar tarafından ortaya konan bir fikrin eyleme dönüşmesinin yöneticinin verdiği izin kadar olmasıdır (Beycioğlu ve Sincar, 2013). Geleneksel yönetim anlayışının ve demokrasinin yerleşik olmadığı, güç dağılımının aşırı uçlarda bulunduğu toplumlarda astlar gücü paylaşmaya istekli olma yerine, gücü kabullenmeleri ve bir liderin varlığına ihtiyaç duyma eğilimi görülebilmektedir (Bligh, Kohles ve Pillai, 2011). Örgütü okul olarak düşünürsek, müdürün izin verdiği konularda ve izin verdiği kadar güç paylaşımı olmakta, müdür istediği zaman gücü geri alabilmektedir. Okul örgütleri, daha geniş sosyal hiyerarşik güç yapıları içerisinde bulunduğundan ve bağımsız olarak işleyen örgütlerden biri olmamasından dolayı gücün öğretmenler tarafından paylaşılması üst kademelerden gelmekte ve sınırlandırılmaktadır (Hatcher, 2005). Öğretmenlerin güçlendirilmesi son zamanlarda daha fazla gündeme gelmektedir (Gaziel, 2002; Pugh ve Zhau, 2003; Marks ve Louis, 1999; Beycioğlu ve Sincar, 2013; Hoy ve Miskel, 2010). Okul örgütlerinde öğretmenlerin güçlendirilme süreci; paylaşılmış karar alma, takım çalışması yapma, yetkinin devredilmesi ve okul temelli yönetimin sergilenmesi şeklinde ortaya çıkmaktadır (Dee, Henkin ve Deumer, 2003). Öğretmenlerin güçlendirildiği bir ortamda okul müdürleri patronlar gibi emirler yağdırmak (zorlayıcı güç) yerine bilgisini ve uzmanlığını kullanarak (uzmanlık gücü) öğretmenlere rehberlik eden kolaylaştırıcı bir rol üstlenebilirler. Aynı şekilde okul müdürü öğretmenleri yönetirken bulunduğu makamdan daha az güç alarak (yasal güç); öğretmenleri güçlendirdiği için uzmanlık, öğretmen-müdür iletişiminde en önemli güç olarak ortaya çıkmaktadır (Hoy ve Miskel, 2010). Öğretim sürecinde öğretmenlerin güçlendirilmesi öğrenci performansının yükseltilmesinde önemli bir unsurdur. Tablo 4 de güç türlerinin nasıl arttırılıp korunacağı ve etkili olarak nasıl kullanılacağına ilişkin ifadelere yer verilmiştir. Gücün arttırılması ve korunması ve bu 36

53 gücün etkililiğinin sağlanması ile ilgili ifadeler okul yöneticileri ve öğretmenler için yol gösterici niteliğe sahiptir. Tablo 4. Gücün Oluşumu ve Kullanımına İlişkin Öneriler Güç Nasıl Arttırılır ve Korunur Güç Nasıl Etkili Kullanılır Yasal Güç Kibar ve net ricalarda bulunun. Daha resmi otorite kazanın. Ricanızın nedenlerini açıklayın. Otorite sembolleri kullanın. Yetki sınırlarınızı fazla Kişilerin otoriteyi kabul etmesini abartmayın. sağlayın. Yetkinizi gerektiğinde kullanın. Otoriteyi düzenli olarak kullanın. Endişelerinizi dile getirirken hassas Emir verirken uygun yolları izleyin. davranın. Otoritenizi ödülle ya da zorlayıcı güç İtaati-çalışanların emirlerinize ile destekleyin. uyma düzeyini denetlemek için takipte olun. Zorlayıcı Güç Kabul edilemez uygunsuz davranışları engelleyebilmek için mantıklı cezalar belirleyin. Cezalandırma yapabilmek için yetki kazanın. Aşırı tehditlerde bulunmayın. Baskıyı çıkar amaçlı kullanmayın. Sadece yasal olan cezaları kullanın. Suça uygun ceza verin. Baskıyı kişisel yarar sağlamak için kullanmayın. Ödül Gücü İnsanların neye ihtiyacı olduğunu ya da ne istediklerini keşfedin. Ödüller üzerinde daha çok kontrol kazanın. İnsanları sizin ödüller üzerinde kontrolsüz olduğuna inandırın. Verebileceğinizden daha fazlası için söz vermeyin. Ödülleri çıkar sağlama amaçlıymış 37 Eğer uygunsa itaat için-çalışanların isteklerinize uyması konusunda ısrarcı olun. Kurallar ve cezalar hakkında bilgilendirme yapın. Cezadan önce yeterli uyarı yapın. Cezalandırmadan önce konuyu anlayın. Sakin ve yardımcı olun, düşmanca davranmayın. Cezalandırmaya ilişkin ihtiyacın olmaması için gelişimi cesaretlendirin. Gelişebilme konusunda öneriler sorun. Disiplini özel olarak uygulayın. Cazip ödüllendirmeler önerin. Adil ve etik ödüllendirmeler sunun. Ödül verme kriterlerini açıklayın. Söz verdiğiniz ödüllendirmeleri verin. İstenilen davranışlar gösterildiğinde bunu pekiştirmek

54 gibi kullanmayın. Karmaşık ve mekanik güdüleyicilerden uzak durun. Ödülleri kişisel yarar sağlamak amaçlı kullanmayın. için sembolik şekilde ödülleri kullanın. Karizma Gücü Onaylama ve saygınlık gösterin. Destekleyici ve yardımsever davranın. Kişisel çıkar sağlamak amaçlı insanları sömürmeyin ve hile yapmayın. İnsanların ilgilerini önemseyin ve uygunsa destekleyin. Sözlerinizi tutun. İlgi gösterdiğinizi belli etmek için özveride bulunun. Kendinizi sevdirmek için samimi ifadeler kullanın. Uzmanlık Gücü Daha çok göreli bilgi edinin. Teknik konular hakkında bilgi sahibi olmaya özen gösterin. Seçkin bilgi kaynakları geliştirin. Uzmanlığı ispatlamak için semboller kullanın. Zor problemleri çözerek yeterlik gösterin. Düşüncesiz ve dikkatsiz ifadeler kullanmaktan kaçının. Yalan söylemeyin ya da gerçekleri saptırmayın. Konumları sürekli değiştirin. Gerektiğinde kişisel çekiciliğinizi kullanın. Ricanızın sizin için önemli olduğunu belirtin. İlişkiye aşırılık katan bir kişisel ricada bulunmayın. Uygun davranış örneği sergileyin (rol model). Teklifin ya da ricanın nedenlerini açıklayın. Ricanın neden önemli olduğunu açıklayın. Teklifin başarılı olacağına ilişkin kanıt sağlayın. Endişeleri belirlemek amaçlı etkin dinleme yapın. Hedef konusunda saygı gösterin (kibirli davranmayın). Herhangi bir kriz anında kendinden emin ve kararlı davranın. Kaynak: (Mullins, 2005 den aktaran Koşar, 2012). Örgütlerde güç, yöneticilerde yönetim fonksiyonunun yerine getirilmesi için önemlidir. Yöneticinin çalışanları etkili şekilde yönlendirmesi ve denetim mekanizmalarını çalıştırması için yönetici gücü nasıl arttıracağını, arttırdığı zaman da gücünü nasıl 38

55 koruyacağını bilmesi gerekmektedir. Bundan dolayı yönetici gücün beslendiği kaynakları daha etkili kullanmak için gücün nasıl elde edileceğini bilmeli ve yönetim felsefesini bu temeller üzerine kurmalıdır. Okullar toplum ile iç içe olan birer açık sistem olduğundan okullarda performansın yükseltilmesi, okulların amaçlarına ulaşabilmesi için okul örgütlerindeki yöneticilerin gücü elde etmeleri, korumaları ve nasıl kullanacaklarına dair yöntemleri bilmeleri gerekmektedir. 2.9.Gücün Bazı Kavramlarla İlişkisi Örgütlerin yönetiminde yöneticiler tarafından ortaya konulan örgütsel davranışların açıklanmasını sağlayan bazı kavramların aynı anlama geldiği, birbirlerinin yerine kullanıldığı ortaya çıkmıştır. Güç kavramının ilgili alan yazında otorite, yetki, etki, kuvvet, liderlik ve sorumluluk kavramları ile ilişkisinin bulunduğu görülmektedir. Bu kavramların güç ile benzeştiği ve farklılaştığı noktaları belirlemek, aralarındaki ilişkiyi açıklamak gerekmektedir (Aslanargun, 2013). Bundan dolayı örgütsel yapının içerisinde bulunan güç ile ilişkili kavramların bilinmesinde yöneticiler için yararlı olacaktır Otorite (yetke, yönetsel yetke) ile güç ilişkisi Güç ile yakından ilişkili bir kavram otoritedir. Otorite ile ilgili olarak farklı tanımlar ortaya çıkmaktadır. Weber otoriteyi örgüte dahil olan astların, üstlerin emir ve talimatlarına istekli ve koşulsuz olarak itaat etmeleri, Fayol otoriteyi emir verme ve itaat bekleme hakkı, Barnard ise otoriteyi bir makamda bulunmak ve belirli hakların üst yönetim tarafından verilmesi olarak değil astların onun emir ve talimatlarına uymak olarak açıklamışlardır (Şimşek, 2003; Eren, 2003). Güce göre daha dar bir anlamı olan otorite, kurumsallaşmış ve yasallaşmış gücü tanımlayan bir kavram olarak güç ve iktidarın meşru kullanımı anlamına gelmekte olup; otorite bir bireyin, sistemin veya örgütün belirli niteliklerinden dolayı herkesçe kabul edilen ve gönüllü itaat edilen konumu olarak tanımlamaktadır (Aslanargun, 2013; Hoy ve Miskel, 2010; Kızılçelik ve Erjem, 1992; Cevizci, 2000). Katz ve Kahn (1966), örgüt üyelerinin örgüt içerisindeki normlara karşı sergiledikleri uyum ve uyumsuzluk noktasında en önemli kavram olarak otoriteyi işaret etmekte, otoriteyi kişilere ve makamlara özgü olarak hem çalışanlar, hem de yönetici tarafından yönetime atfedilen meşru bir güç olarak tanımlamaktadır (Katz ve Kahn dan aktaran Aslanargun, 2013). Otorite bu durumda meşru güç türlerinden olan ödül ve ceza ile desteklenmek durumundadır. Otorite, yöneticiye makamın amaçları ve işlevleriyle sınırlı 39

56 bir özgürlük verir. Yöneticinin otorite sınırının ötesine taşması, ancak başka güçlerle yönetsel gücünü artırdığında olanaklıdır (Başaran, 2000). Otorite, sahip olunan gücün etkileme amacıyla meşru bir şekilde kullanımı anlamına gelmekte olup, meşruluk ve kabullenilme yönüyle güç kavramından farklılaşmaktadır. Otoriteyi ilişki içerisinde olduğu diğer kavramlardan ayıran en temel fark, otoriteye sahip olan kişinin gücünü makamından veya rütbesinden alıyor olmasıdır. Fiziki güç sonucunda ortaya çıkan etkileme, güce maruz kalan açısından meşru olmayan bir durum ortaya çıkarırken, ikna etmeye dayanan normatif güç ve etkileme türü meşru gücün kullanımı olarak ifade edilmektedir (Lowe, 2006; Aslanargun, 2013). Güç ile ilişki içerisinde bulunan otorite, resmi liderin örgüt üzerindeki meşruluktan doğan gücü olarak kullanılmaktadır. Meşru güç olarak kullanılan otorite, kullanılan güç türü ile doğrudan ilişkilidir. Güç türünün meşruluk düzeyi, kullanılan otorite kavramına yakınlığı ifade etmektedir. Normatif güç meşru olarak kabul edilirken, ekonomik güç orta düzeyde, zorlayıcı güç ise en alt düzeyde meşru olarak kabul edilmektedir (Etzioni den aktaran Aslanargun, 2013). Günümüzün yönetim anlayışında otorite kavramı etrafında şekillenen güç kavramının tek başına yetkin ve etkin olmayacağı ortaya konmuştur. Geleneksel yönetim anlayışından uzaklaşmak için otoriter ve kontrol altında tutan örgüt yapısından uzaklaşılması gerekmektedir. Gücün kaynaklarından biri olan otorite, yasal güç ile eş anlamda kullanılmaktadır. Gerek otorite ve gerekse de güç (iktidar veya nüfuz) kendilerinin dışında olan bir varlık üzerine bir etkiyi belirler. Güçten ayırmak için bazen otoriteye, yasal güç de denir. Her güç bir otorite değildir. Fakat güç, otorite gibi bir araca sahip olursa, etkisi çok derin ve sürekli olur. En etkin güç ancak, otorite sayesinde kurulabilir. Bundan dolayı otorite gücün kurulmasında en önemli kaynaktır (Şimşek, 2005; Eren, 2003; Başaran, 2000). 40

57 Şekil 3: Güç-Otorite İlişkisi 2.Hem Otorite Hem Güç Var Astların bir şey yaptırma hakkı ve yeteneğinin olması 3. Güç Var Otorite Yok Diğer insanlara bir şey yaptırma yeteneği var fakat hakkı yok 41 (Karaman, 1999). Güce göre daha dar bir alanda tanımlanan otoritenin meşruluğu ve taraflarca kabul edilebilirliği daha yüksek düzeyde gerçekleşmektedir. Otorite, kişinin örgüt içerisindeki konumuna bağlı olarak sahip olduğu yasal ve meşru güç olarak tanımlanmakta ve formal örgütlerde en sık başvurulan güç türleri arasında sayılmaktadır. Yöneticinin bulunduğu konumdan edindiği güç olduğu için üyelerce de meşru ve yasal kabul edilmektedir (Aslanargun, 2013). Otoritenin kaynağı yöneticinin bulunduğu konumdan kaynaklanması astları etkilemek, onlara yön vermek zor olmakta olduğundan astlar yaptırım yapmak için yasal güçlerini ortaya çıkarmaktadır. Otorite kullanımı okullarda öğretmenlerin etkili ve verimli çalışmalarını sınırlamakta, daha kurala dayalı olduğu için yöneticilerin ellerini güçlendirmekte, örgütsel performansı arttırmamaktadır Yetki ve güç ilişkisi 1.Otorite Var Güç Yok Astların bir şey yaptırma hakkı var fakat yeteneği yok Yetki kavramı, en üst makama verilen otoritenin, örgütün otorite sıra dizinde oluşan makamlarda temsil edilmesi, kurumlaşmış güç, gücün dış göstergesi, başkalarının davranışlarını etkileyebilecek kararlar alabilme gücü, yöneticinin karar verme hakkı, itaat isteme hakkı, bir iletişim akımı gibi tanımlanabilmektedir (Bursalıoğlu, 2008). Kurumsallaşmış otorite ile eş anlamda kullanılan yetki kavramı, örgütlerde belirli bir makama bağlanmış bulunan veya makamı işgal eden belirli bir kişiye verilmiş olan karar verme ve başkalarının davranışlarını belirleme hakkını ifade eder. Yetki, örgütteki üyeleri ve eylemleri birleştirici güçtür (Şimşek, 2005). Yetki, kişinin örgütsel hiyerarşisinden kaynaklanan resmi gücüdür. Yetkinin özellikleri ise, kişinin örgütteki yerinden kaynağını

58 alması, astlar tarafından kabul görmesi, dikey biçimde kullanılması ve örgüt hiyerarşisi içerisinde yukarıdan aşağıya doğru aktarılması özelliklerindendir (Gibson, Ivancevich, Donnelly ve Konopaske, 2012). Yetki ile güç kavramları arasında farkı gören bazı araştırmacılar gücü insanların diğerlerini eyleme yöneltebilmesi olarak kabul etmişlerdir. Güç kişiden, yetki ise makamdan kaynaklanmaktadır (Can, 2006). Yetki ve gücün ayrı görülme sebepleri; uzmanlığın yönetim sınırları ötesinde gelişmesi, gücün örgüt dışı etkenlerden de faydalanabilmesi, astların gücünün üstlerinkine göre azalıp çoğalması ve yetkinin sınırlarının her zaman çizilememesidir (Koşar, 2012). Bu durumda yetki ile gücün ayrılması yetkinin gerçekleşmesini sağlamaktadır (Bursalıoğlu, 2008). Örgütlerin yönetimlerini güçlü olmasını sağlayan etmenlerden birisi güçtür. Buradan hareketle örgütsel amacın gerçekleşmesi ile yöneticilerin kullandığı gücün etkili ve uygun biçimde kullanımı arasında bir ilişki bulunmaktadır. Bu sebeple, güç amaca götüren bir araç, yetki de bu aracı kullanma hakkıdır. Güç bir insanı önemli ölçüde etkileme yeteneğidir. Bu etki inançlar ile bütünleştiği zaman yetki adını alır (Koşar, 2012). Yönetici davranışlarının yöneticinin etrafındaki durumları etkilemesi güç, yöneticilerin belirli davranışlar gösterebilme hakkı ise yetki olarak tanımlanmaktadır (Bursalıoğlu, 2008). Yetki ile güç karşılaştırıldığında birincisi yetki, daha çok mevki ile ilgilidir. Bir görevin yerine getirilmesi ile ilgili bir iştir. İkincisi yetki ile yetkinin yapışık kardeşi, sorumlulukta birlikte yer alırlar. Ama güç ile sorumluluk arasındaki ilişki bu kadar kuvvetli değildir. Üçüncüsü, yetki devredilebilir gerçek bir görevin yapılması ile ilgilidir. Üst yönetici belli konularda yetkilerini alt kademeye devredebilir. Güç konusunda devretme pek mümkün değildir. Güç kişinin özelliklerine bağlı olduğu için kişinin gücünü başkasına devretmesi mümkün değildir. Dördüncüsü güç daha çok özel amaçlara dayanır. Yetki ise grup amaçlarına dayanmakta ve yönetenlerle yönetilenlerin amaçlarına dönüktür (Çolak, 2007). Yetki kişiden kişiye aktarılıp, bulunulan makamdan kaynaklanmakta iken güç kişiden kişiye aktarılması zor olmaktadır. Ayrıca yetki grup amacı için kullanılmakta, güç ise farklı amaçları gerçekleştirmek için kullanılabilmektedir. Bundan dolayı yetki ve güç sisteminin ortaya çıkması aşağıdaki gibi oluşmaktadır. 42

59 Şekil 4: Yetki-Güç sistemi Oy Birliği Yetki Sistemi Gruba Uyma Güç Sistemi Grup Amacının Takibi Farklı Amaç Takibi (Özalp, 1990). Yetki sisteminin işlerliğinde örgütün amaçları gerçekleşmekte, güç sisteminin işlerliğinde örgütün amaçları haricinde farklı amaçların gerçekleşmesine de olanak tanınmaktadır. Bundan dolayıdır ki yetki örgütsel işlerlik açısından etkili bir faktördür Etki ve güç ilişkisi Etki (influence) sözcüğü Latince "fluere", yani "akmak" sözcüğünden gelir. İnsanları etkilemek demek, onların bir anlamda etkileyenle birlikte akmaları demektir. Etkilemeyi üst konumundaki kişinin güç veya otoritesini kullanırken yararlandığı bir süreç olarak da belirtilebilir (Cusins, 1997). Bir başka ifadeyle etkileme; bir kişinin verdiği emirlerle başka bir kişinin davranışlarını değiştirebildiği sürecin adı olmaktadır. Öyle etkiler vardır ki, insanlar ve onların sahip oldukları otorite nitelikleri tarafından vücuda getirilirler. Bu yüzden otorite serbest iradeye etki ederek manevi bir baskı veya etki olarak insanı belli bir şeyi yapmaya mecbur kılar. Ama zorlama ve cebir gibi maddi baskı ve korku araçlarının meydana getirdiği beşeri etkileri otoritenin meydana getirmiş olduğu etkiden ayırmalıdır (Eren, 2003; Şimşek, 2005). Yönetmenin temel unsurları arasında olan güç, otorite, yetki ve bunların yansıması şeklinde ortaya çıkan emirler, grup üyelerinin davranışlarını etkilemeyi ve bu yolla örgütsel hedeflere ulaşmayı gaye edinirler. Sürecin son unsuru veya halkası olan etkileme ise, ast konumundaki bir kimsenin üst konumundaki başka birinin talimat veya emirlerini yerine getirmesi şeklinde tanımlanmaktadır (Şimşek, 2005; Cusins, 1997). Güç başkalarını 43

60 etkileme yeteneği, etkileme ise bireylerin sahip olduğu güçleri kullanarak çalışanları değiştirmesidir (Açıkalın, 1993). Güç kavramıyla etkileme kavramı görüldüğü üzere birbirine çok yakındır. Bu nedenle de aralarındaki sınırı çizmek oldukça güçtür. Buna rağmen güç ile etkileme kavramları arasında birbirini güçlendirme yönünde işleyen bir ilişki mevcuttur. Buna göre başkalarını etkileyebilmek için kişinin gücünü arttırdığı gibi, kişinin gücü arttıkça da başkalarını etkileme olasılığı ve oranı yükselmektedir (Çolak, 2007). Güç ile etkileme kavramları arasında birbirini güçlendirme yönünde işleyen bir ilişki mevcuttur. Buna göre, başkalarını etkileyebilmek kişinin gücünü artırdığı gibi; kişinin gücü arttıkça da başkalarını etkileme olasılığı ve oranı yükseltmektedir. (Eren, 2003; Koşar, 2012). Güç kaynaktır; etki ise bu kaynağı kullanmanın sonucudur. Güç kendi çıkarlarımızın ışığı altında sonuçları seçebilme yeteneğidir. Etki ise bu sonuçların gerçekleşmesi olarak kabul edilmektedir. Etki stratejileri, yöneticilerin sahip oldukları gücün, astlara iş yaptırabilmek için eyleme dönüştürülmüş hali olarak tanımlanmakta; etkileme ise gücün eyleme dönüşmüş şekli veya güç kullanılırken yararlanılan süreç olarak ifade edilmektedir (Aslanargun, 2013). Yöneticiler etkiyi nasıl kullanmalı, saygı ilişkisi nasıl kurulmalıdır sorularına yapılan araştırmalar sonucunda elde edilen verilere göre şu cevaplar bulunmuştur (Cusins,1997): 1. Her zaman tüm kurallar uygulanmalı ve bunun yapıldığını herkes görmeli, 2. Hiç bir zaman tutulamayacak bir söz verilmemeli ve bağlı kalınamayacak bir anlaşma yapılmamalı, 3. Çalışanlar sürekli olarak bilgilendirilmeli, yönetici sürekli olarak bilgilenmeli, 4. "Düşmanca duygulardan arınmış" bir çalışma ortamı yaratılmalı, 5. Elemanların kendilerini özel hissetmeleri sağlanmalı. Sonuç olarak, süreç açısından incelendiğinde güç ile etkileme arasında bir davranışın istenilen yönde gerçekleştirilmesini başlatmak ve istenilen şekilde sonuçlandırmak gücün varlığını gösterirken davranışın istenilen şekli alma süreci de etkilemeyi ifade etmektedir (Çolak, 2007). Bundan dolayı etkilemenin gerçekleştirilmesinin gücün varlığıyla doğru orantılı olduğu ortaya çıkmaktadır. Örgütlerde gücün varlığının artması süreç içerisinde astlar üzerinde oluşan etkiyi arttırmaktadır. Bu 44

61 durum örgütün performansını ve etkililiğini arttırmaktadır. Bundan dolayı güç uygulanırken etkileme sağlayacak olan güç türlerinin uygulanması yönetici için daha faydalı olacaktır Kuvvet ile güç ilişkisi Kuvvet ile güç iç içe kavramlar olmasına rağmen yönetimde birbirini tamamlayan kavramlardır. Ancak kuvvet ile güç arasındaki fark bireyi etkileme sürecinde başlangıçsüreç- sonuç ilişkisine bakıldığında görülmektedir. Kuvvet gücün uygulanmış biçimi olarak tanımlanmakta iken güç yönetimin talimatına bağlıdır. Şöyle ki; A'nın B'ye verdiği talimat uyarınca B uygun davranış göstermektedir. Bu A'nın gücünü ifade eder. Eğer B A'nın talimatına uymaz ama A'nın fiilen uyguladığı önlemler karşısında uymak zorunda kalırsa kuvvet uygulanmaktadır. Yani kuvvet gücün bir şekilde ifade edilme şeklidir (Koçel, 2013). Bir hareketi başlatabilmek için bireyleri etkilememiz gerekmekte, bireyleri etkilemeyi sağlamak için de gücümüzü sonuç için kullanmamız gerekmektedir, işte buna kuvvet denir (Çolak, 2007). Bütün kavramlar birbirleri ile yakın ilişki halinde bulunmaktadır, ancak güç kavramı otorite, yetki, etkileme, kuvvet kavramlarını kapsamaktadır. Gerek yönetici gerekse astların okulun amaçları yönünden faaliyet gösterebilmeleri ve yüksek performanslı okul örgütleri oluşturulması için örgütlerde güç ve benzer kavramların detaylı şekilde bilinmesi gerekmektedir (Karaman, 1999). Okul yöneticileri ve öğretmenler, gücün kuvveti kapsadığını, kuvvet kavramı ile güç kavramını birbirinden farklı olduğunu bilmelidirler Liderlik ile güç ilişkisi Liderliğin en fazla ilişkili olduğu kavramın güç olduğu söylenebilir. Çünkü güç, genel olarak etkileyebilme ve diğerlerini yönlendirebilme yeteneği olarak tanımlanmaktadır (Daft 1997 den aktaran Karkın, 2004). Kamusal ve özel alanlardaki örgütsel yaşamda lider veya yöneticilerle diğer bireyler arasındaki etki, etkileşim ve iletişimde, güç önemli bir rol oynamaktadır (Hollander ve Offermann, 1990). Güç, örgütsel ve kişisel olarak ikiye ayrılmaktadır. Örgütsel güç, örgütün hiyerarşik yapısından, pozisyondan kaynaklanan gücü ifade ederken, kişisel güç; kişinin diğer kişileri etkileyip, yönlendirebilme etkisidir (Mullins, 2005 den aktaran Koşar, 2008). Liderlik de güç gibi biçimsel olan ve biçimsel olmayan liderlik olarak ikiye ayrılmaktadır. Biçimsel liderlik ile yönetici kavramları birçok noktada kesişmektedir çünkü biçimsel liderler, 45

62 izleyici veya astlarını etkilemede örgüt tarafından verilmiş güç ve yetenekleri kullanırken, biçimsel olmayan liderler, örgüt tarafından hiçbir kaynak sağlanmasa da, izleyici veya astları etkileyebilmektedir (George ve Jones, 2008). Biçimsel olmayan liderler ile kişisel gücü kullanan yöneticilerin etkileme yetenekleri ve yaptırımları daha fazladır. Bundan dolayı liderlik ile güç arasında etkili bir bağlanma bulunmaktadır Sorumluluk ile güç ilişkisi Bir işi istenen nitelikte ve nicelikte yapma zorunluluğuna sorumluluk denir. Sorumluluk bireyin uyum sağlaması, üzerine düşen görevleri yerine getirmesi ve kendine ait bir olayın başkaları üzerindeki etkilerinin sonuçlarını üstlenmesi, başkalarının haklarına saygı göstermesi ve kendi davranışının sonuçlarına sahip çıkabilmesidir (Başaran, 2000). Yöneticiler görev devredebilir ancak sorumluluk devredemez. Yönetici astına yetkisini devrederse sorumluluğunda bir azalma olmaz (Hicks, 1979). Örgütte işi yapma zorunluluğunu doğuran, kişinin kendi vicdanı ve örgütün yönetsel gücü olmak üzere iki etmen vardır. İşi yapma zorunluluğuna bağlı olarak da sorumluluk alma ve sorumlu olma olmak üzere iki tür sorumluluk ortaya çıkar. Sorumluluk alma, bir işi en iyi şekilde yapmayı yüklenmektir. Bu sorumlulukta kişi, hiçbir kimseye hesap verme zorunluluğuna sahip değildir ancak kişi kendi vicdanına karşı hesap verme zorunluluğunu duyar. Öğretmen sınıfındaki öğretiminden dolayı kendine karşı sorumludur. Okul müdürü ise yetki sınırları içerisine giren tüm görevlerden sorumludur. Okul müdürünün sorumluluğu, kendi makamıyla birlikte makamına bağlı tüm makamların toplamına eşittir. Makamdaki otorite ya da yetki alanları genişledikçe sorumluluk da artar (Başaran, 2000; Eren, 2000). Sorumluluğun kaynağı, sahip olunan iş yapma ve iş yaptırma yetkisidir. Biri olmadan diğeri mevcut değildir. Bir makama verilen yönetme hakkı, aynı anda, kendine bağlı olan makamlardan hesap sorma hakkını da içermektedir. Okul müdürlüğünün yetkisi, okulda çalışan tüm iş görenlerden görevleriyle ilgili hesap sorma hakkını da kapsar (Eren, 2000). Okulda bulunan yönetici okulun etkili olmasından sorumlu olan kişidir, bundan dolayı nitelik ve nicelik olarak bir işi kendi tarafından yapma zorunluluğunda olur. Bu zorunluluğunu gerçekleştirirken de astlarını harekete geçirmek için makamdan veya kişiliğinden kaynaklanan gücünü kullanmaktadır. 46

63 2.10.Okulların Yönetiminde Güç Kaynakları Okullar belirli amaçlara ulaşmak için kurulmuş örgütler olduğundan yatay ve dikey bir hiyerarşiye sahip olmak zorundadırlar. Bu hiyerarşi içerisinde okullarda gücün kullanımı da farklılaşmaktadır. Okulların yönetiminde güç kaynakları, yatay ve dikey güç kaynakları olmak üzere ikiye ayrılmaktadır Dikey güç kaynakları Örgütlerde, üstler astlara göre gücün kaynaklarına daha kolay ulaşabilir; bununla birlikte alt kademede yer alanlar da üst kademede bulunan yöneticilere etki edecek bir takım güçler ortaya koyarlar (Aşan ve Aydın, 2006). Bu güçler katı hiyerarşik yapılar içerisinde üstler ve astlar arasında ortaya çıkmaktadır. Okullardaki dikey kaynaklar formal bir özellik ortaya koymaktadırlar. Örgüt içerisinde hiyerarşik yapıdan ortaya çıkan dikey güç kaynakları şunlardır; 1- Biçimsel makam: Birtakım haklar, sorumluluklar ve bazı ayrıcalıklar, örgüt içerisindeki makamlara tahsis edilmiştir. Tüm çalışanlar, yöneticilerin planlama, örgütleme, karar verme, kontrol etme gibi konularda yasal güç, diğer bir ifade ile yetki sahibi olduğunu kabul ederler. 2- Örgütsel kaynaklar ve kontrolü: Her örgüt; para, makine, araç-gereç, insan, hammadde, ürün gibi birtakım kaynaklara sahiptir ve bu kaynaklar örgüt üyeleri arasında dağıtılır. Söz konusu kaynaklardan hangisi örgüt için yaşamsal derecede önemli ise, o kaynağa sahip olmak ya da o kaynağın kontrolünü elinde tutmak güçlü olmak anlamına gelecektir. 3- Karar verme: Örgüt için yaşamsal önem taşıyan konularda karar verecek yer, üst kademe yönetimdir. Üst kademe yönetim, herhangi bir konuda alt kademeye karar verme hakkı tanırken, bu hakkın sınırlarını çizmekte ve onların kararlarına etki etmektedir. Üst yönetimin, kendi altındakilere ne yönde kararlar alabileceğine etki etmesi demek onlar üzerinde güç sahibi olması demektir. 4- Bilginin kontrolü: Bugünün bilgi çağında, örgütlerin gerek duyduğu bilgiye nasıl ulaşılabileceğini ya da bu bilgiyi nasıl yorumlayabileceğini bilen kişiler, en fazla güç sahibi olan kişilerdir. 5- Ağ bağlantısı kurma: Örgüt içindeki her türlü olaydan ve gelişmeden haberdar olan kişi, bilgiyi ve dolayısıyla gücü elinde bulundurur. Akıllı bir yönetici, 47

64 sadık çalışanlarından oluşan ve kendisinin merkezde yer aldığı bir ağ kurar ve olanağı elverdiğince fazla bilginin bu kanallardan kendisine akmasını sağlayarak gücünü korumaya çalışır. Okul örgütlerinde ortaya çıkan dikey güç kaynaklarının yöneticiler tarafından kullanımı gerçekleştirilirken dikkat edilmesi gereken sert hiyerarşik disiplin içerisinde değil görev ve emirler verilirken daha yumuşak, gücün paylaşılması sağlanacak şekilde olmalıdır Yatay güç kaynakları Örgütlerde hiyerarşiye dayanan dikey ilişkiler olduğu gibi, aynı düzeydeki bölümler arasında gelişen bir takım ilişkiler bulunmaktadır. Bu ilişkilere örgütlerdeki yatay ilişkiler denmektedir. Örgütte yatay ilişkiler gerçekleşirken kişiler arasında güç kullanımı olmakta, bu güç genelde aynı birimde çalışanların uyguladıkları bir güç şeklinde olmaktadır. Okullarda yatay ilişkilerde uygulanan güç informal özellikler içermektedir. Yatay ilişkilerde kullanılan güç kaynakları örgütün yapısına olumlu katkılar sağlamaktadır. Örgütlerde ortaya çıkan yatay güç kaynakları şu şekildedir (Aşan ve Aydın, 2006). 1- Bağımlılık: Güç, bir başkasının elde etmek istediği herhangi bir şeye sahip olmaktan kaynaklanan bir durumdur. Eğer A bölümü B bölümüne bilgi ya da herhangi bir kıt kaynak yüzünden bağımlı ise, B bölümünün A üzerinde güç sahibi olduğu söylenebilir. 2- Merkezilik: Örgütün çıktılarına en çok katkıyı yapan bölüm, o örgüt için göreceli olarak, daha önemli, diğer bir deyişle merkezi bir role sahiptir. Böyle bir role sahip bölümler, örgüt içinde daha güçlü bir konumda yer alacaktır. 3- Yerine konulamazlık: Eğer bir bölümün ya da kişinin yaptığı iş, onun yokluğu durumunda yerine getirilemiyorsa, o bölüm ya da kişi yerine konulamaz demektir. Örgüt için gerekli çıktıyı yalnızca bu tip bölüm ya da kişilerin karşılaması durumunda bunlar diğerlerine göre daha fazla güce sahiptirler. 4- Belirsizlik kontrolü: Belirsizlik durumlarında, yöneticiler karar verebilmek için çok az bilgiye sahiptirler. Dolayısıyla belirsizlikle daha kolay başa çıkabilen örgüt bölümleri ya da kişiler sahip oldukları gücü arttırabilirler. Okul örgütlerinde kullanılan yatay güç kaynakları okulun iklimine, çalışanların motivasyonlarına, örgüte bağlılıklarına olumlu etki sağlamaktadır. Yatay güç kaynakları, 48

65 kullanılırken daha esnek, işlerlik yönünden daha etkin olduğu için gücün paylaşılması kolaylaşmaktadır. Örgütte gücün egemen olduğu birim ise uzmanlık bakımından en fazla katkıyı sağlayan kısımdır. Bundan dolayı gücün paylaşıldığı yatay örgütlerde uzmanlık önemli bir yatay güç kaynağı olarak görülmektedir. Okullarda yöneticiler kullanacakları güce sahip olmak, öğretmenler ve diğer çalışanlara karşı hangi gücü kullanacakları ve bu güce sahip olabilmek için uygulamaları gereken taktikleri bilmelidirler. Aşan ve Aydın (2006), güce sahip olmak isteyenlerin uygulaması gereken taktikler olarak; sağduyu sahibi olmak, arkadaş canlısı olmak, koalisyon kurmak, pazarlık etmek, iddialı olmak, üstlerin desteğini almak, yaptırım kullanmak, karşılık ödemek, danışmak, idealist vurgu yapmak, manevra yeteneğine sahip olmak, ani bir çıkış yapmak, sürekli iletişim sağlamak, bilgi edinme yollarına sahip olmak şeklinde sıralamıştır. Okul örgütlerinde yöneticiler tarafından gücün kullanımı için uygulanacak taktikleri bulmak ve bunları nasıl, hangi şekilde uygulanacağını belirlemek için öncelikle okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynaklarının öğretmenler ve yöneticiler tarafından tespit edilmesi, farklılıkların ortaya çıkarılması ve yöneticilerin kullandıkları güç kaynaklarını etkileyen etkenlerin neler olduğunun bilinmesi gerekmektedir. Bundan dolayı okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarının neler olduğunu belirlemek ve bu güç kaynaklarına etki eden etmenleri bulmak okul örgütleri amaçlarına ulaşması için önemlidir. 49

66 2.11.İlgili Araştırmalar Yılmaz ve Altınkurt, (2012) tarafından yapılan araştırmada, okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ile orta öğretim öğretmenlerin iş doyumu arasındaki ilişki incelenmesi amaçlanmıştır. Araştırmada öğretmenlere göre okul yöneticileri, en fazla yasal gücü, daha sonra sırasıyla, uzmanlık gücü, karizmatik güç, zorlayıcı güç ve en az da ödül gücünü kullanmaktadırlar. Altınkurt ve Yılmaz, (2011) ilköğretim okullarında yaptıkları araştırmada okul yöneticileri en fazla yasal gücü, daha sonra sırasıyla; uzmanlık gücünü, zorlayıcı gücü, karizmatik gücü ve en az da ödül gücünü kullandıkları belirlenmiştir. Zafer, (2008) tarafından yapılan ilköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin öğretmen görüşleri adlı çalışmada, yöneticilerin kullandıkları güç kaynaklarının sırasıyla; yasal, zorlayıcı, uzmanlık, karizma ve ödül gücü olarak belirlenmiştir. Aslanargun un (2009) tarafından yapılan ilköğretim ve lise müdürlerinin okul yönetiminde kullandıkları güç türlerini belirlemeye yönelik araştırmada okul yöneticilerinin en az karizmatik, zorlayıcı ve ödül gücünü; en çok bağlılık ve uzmanlık gücünü kullandıkları belirlenmiştir. Üstüner in (1999), okul yöneticilerinin öğretmenleri etkilemekte kullandıkları güçler ve öğretmen moralinin incelendiği araştırmada, okul yöneticilerinin öğretmenleri etkilemekte kullandıkları; öğretmen görüşlerine göre yasal gücün, yönetici görüşlerine göre ise karizmatik gücün birinci sırada olduğu, her iki grubunda en az ceza gücünü kullandıkları ortaya çıkmıştır. Gürsel ve Özaslan ın (2008) üniversitedeki bölüm başkanı ve ana bilim dalı başkanı gibi yönetsel görevlerde bulunan akademisyenlerin kullandıkları örgütsel güç tipleri incelendiğinde, bölüm başkanları en fazla olarak ödüllendirme gücünü, daha sonra da uzmanlık gücünü tercih etmek, en az olarak da zorlayıcı gücü kullanmakta oldukları ortaya çıkmıştır. Helvacı ve Kayalı (2011) tarafından yapılan okul müdürlerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarının bazı değişkenler açısından incelenmesi isimli çalışmada, okul müdürlerinin yasal güç ve ödül gücü boyutuna ilişkin öğretmen görüşlerinin cinsiyet değişkenine göre anlamlı bir faklılığın olmadığına; zorlayıcı, uzmanlık ve karizmatik güç boyutuna ilişkin cinsiyete göre anlamlı bir farklılığın olduğu; öğretmen görüşlerine göre 50

67 öğrenim, branş ve kıdem durumuna göre örgütsel güç kaynakları arasında anlamlı bir farklılığın olmadığı ortaya çıkmıştır. İşbilir (2005) tarafından yapılan araştırmada, ilköğretim okulu yöneticilerinin duygusal zeka yeterlilikleri ile kullandıkları örgütsel güç kaynakları arasındaki ilişkinin belirlenmesi amaçlanmıştır. Araştırmada, öğretmen algılarına göre okul müdürlerinin duygusal yeterlilik düzeyi ile yasal güce başvurma düzeyi arasında ters yönde bir ilişki bulmuşken; ödül gücüne başvurma düzeyi arasında doğru yönde ve yüksek bir ilişki bulunmuştur. Titrek ve Zafer, (2009) tarafından yapılan çalışmada özel okullarda kullanılan örgütsel güç kaynaklarının resmi okullara oranla daha olumlu olduğu, eğitim durumuna göre örgütsel gücün karizmatik güç ve ödüllendirme gücü boyutlarında anlamlı farkın olduğu; 21 yıl ve üstü kıdeme sahip öğretmenlerin diğerlerine göre örgütsel güç kaynaklarının tüm boyutlarında okul yöneticilerine karşı olumlu bir görüş belirttikleri ortaya çıkmıştır. 51

68 BÖLÜM III YÖNTEM Bu bölümde araştırmanın modeli, çalışma grubu (evren ve örneklem), veri toplama araçları, elde edilen verilerin çözümlenmesinde kullanılan istatistiki yöntem ve teknikler belirtilmiştir. 3.1.Araştırmanın Modeli Öğretmen algıları ve yöneticilerin algılarına göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarının incelendiği bu araştırma tarama modelinde kurgulanmıştır. Araştırmada öğretmen ve yöneticilerin güç kaynakları düzeylerinin algılarını belirlemek ve bu algılarına bağlı olarak güç üzerine etkili olan etmenleri ortaya koymak için ilişkisel tarama yöntemi kullanılmıştır. İlişkisel tarama iki veya daha çok değişken arasındaki birlikte değişimin varlığını ve derecesini belirlemeyi amaçlayan araştırma modelidir (Karasar, 2014). Bu amaçla öğretmenlerin ve okul yöneticilerinin okullarda kullanılan güç kaynaklarına ilişkin algıları ölçek yoluyla elde edilen veriler ile belirlenmeye çalışılmıştır. 3.2.Evren ve Örneklem Araştırmanın evrenini Muğla il merkezi ve ilçelerinde yer alan ortaöğretim kurumlarında (Meslek lisesi ve Anadolu lisesi) görev yapan 2613 öğretmen ve 268 okul yöneticisi oluşturmaktadır. Araştırma örneklemi ise tabakalı örnekleme yöntemiyle belirlenmiştir. Evrenin her bir birimi yalnız bir tabakaya ait olacak ve hiçbir evren birimi açıkta kalmayacak; tabaka içi değişim olabildiğince küçük (homojen), tabakalar arası değişim oldukça büyük (heterojen) kalacak şekilde alt gruplara bölünerek örneklemin her bir tabakadan ayrı ayrı ve birbirinden bağımsız olarak çekildiği örnekleme yöntemine tabakalı örnekleme denir (Çıngı, 1994). Yüzde 95 güven aralığında 2613 kişiyi 335 kişinin temsil edeceği düşünülmektedir (Büyüköztürk, Çakmak, Akgün, Karadeniz ve Demirel, 52

69 2010). Bu bilgiler doğrultusunda Muğla iline bağlı dokuz ilçedeki (Menteşe, Bodrum, Dalaman, Fethiye, Köyceğiz, Marmaris, Milas, Ortaca, Yatağan) resmi Anadolu ve meslek liselerinde görev yapan 2613 kişi arasından 700 kişilik bir örneklem seçilmiştir. Bu bilgiler doğrultusunda 700 kişilik örneklem seçiminde MEB İl Milli Eğitim Müdürlüğü nden Muğla daki resmi ortaöğretim kurumlarının öğretmen sayılarını gösteren Öğretim Yılı Resmi Ortaöğretim Kurumları İstatistiki Bilgileri alınmıştır (MEB, 2014). İlgili istatistiki bilgilere göre, öğretim yılında, Muğla nın on bir ilçesinde resmi Anadolu ve meslek liselerinin sayısı 81, bu okullarda görevli öğretmen sayısı ise 2613 olarak tespit edilmiştir. Araştırmada, Muğla ya bağlı on bir ilçenin (Menteşe, Bodrum, Dalaman, Datça, Fethiye, Kavaklıdere, Köyceğiz, Marmaris, Milas, Ortaca, Yatağan) her biri, ilçe ölçüt alınarak bir tabaka olarak düşünülmüştür. Böylece, her bir ilçede yer alan öğretmen sayısının, toplam içerisindeki oranına göre araştırma örnekleminde temsil edilmesi sağlanmıştır. Örneğin, araştırma evreni dahilinde Muğla nın Menteşe ilçesinde, resmi Anadolu ve meslek lisesinde görevli öğretmenlerin sayısı 520 dir. Menteşe ilçesindeki öğretmenlerin toplam içindeki oranı, yaklaşık olarak %20 olarak hesaplanmıştır ( ). Buna göre araştırma kapsamında anket uygulanacak toplam öğretmenlerin %20 sinin, Menteşe ilçesinden alınması gerektiğine karar verilmiştir. Bu hesaplama yapıldığında, araştırma örneklemine alınacak öğretmenlerin 129 u Menteşe İlçesi nden seçilmiştir ( ). Araştırmada, uygun örneklemin belirlenmesinde, öğretmen sayılarına benzer bir şekilde, uygulama yapılacak okulların seçilmesinde de tabakalı örneklem yöntemi kullanılmıştır. Bunun için, her bir ilçedeki yer alan Anadolu ve meslek liselerinin sayısının toplam okul sayısı içindeki oranı bulunmuş ve bu oran, araştırma kapsamında uygulama yapılacak okulların belirlenmesinde dikkate alınmıştır. Örneğin, öğretim yılı verilerine göre Muğla nın on bir ilçesinde toplam 81 Anadolu ve meslek lisesi bulunmaktadır. Bu öğretim yılında Menteşe İlçesi ndeki okul sayısının 13 olduğu dikkate alındığında, bu ilçedeki okul sayısının toplam içerisindeki oranı yaklaşık olarak %17 olarak hesaplanmıştır ( ). Buna göre, araştırma kapsamında uygulama yapılacak 40 okulun %17 si ( ), Menteşe ilçesindeki okullar yansız (random) olarak belirlenmiştir. Bu hesaplamalara göre, Muğla ili Menteşe İlçesi nde 6 Anadolu ve meslek lisesi ve 129 öğretmen araştırma kapsamına alınmıştır. Bu hesaplamalar, Muğla ilindeki 53

70 araştırmaya dahil edilen dokuz ilçe içinde yapılmıştır. İlgili ilçelerden seçilecek okul ve öğretmenlerin belirlenmesinde ise yansız (random) seçme yoluna gidilmiştir. Araştırma kapsamında örneklem seçilen ilçelerin verilerine göre okul ve öğretmen sayıları ile bunların örneklem içindeki temsil edilme oranları Tablo 5 de verilmiştir. Tablo Öğretim Yılında Muğla İline Bağlı On Bir İlçedeki Anadolu ve Meslek Liselerindeki Öğretmenlerin Sayıları İlçe Okul Sayısı Öğretmen Sayısı Okul (%) Okul (n 40) Öğretmen (%) Öğretmen (n 646) Menteşe Bodrum Dalaman Datça Fethiye Kavaklıdere Köyceğiz Marmaris Milas Ortaca Yatağan Tablo 5 e göre araştırmada mevcut şartlar dikkate alınarak 40 Anadolu ve Meslek lisesinde uygulama yapılabileceği düşünülmüştür. Buna göre uygun okul örneklemi olarak Menteşe den 6, Bodrum dan 4, Dalaman dan 2, Datça dan 2, Fethiye den 6, Kavaklıdere den 1, Köyceğiz den 4, Marmaris ten 3, Milas tan 6, Ortaca dan 3 ve Yatağan dan 3 olmak üzere toplam 40 Anadolu ve Meslek lisesi araştırma kapsamına alınmıştır. İlçelerden seçilecek örneklem sayıları da farklılık göstermiştir. Araştırma verilerini toplamak amacıyla öğretmenlere toplam 750 tane anket gönderilmiş ve bu anketlerin 675 tanesi geri dönmüştür. Elde edilen veri setinden, uç değerler ve eksik ya da hatalı doldurulan anketler çıkartılarak, toplam 646 anket ile analiz yapılmıştır. Okul yöneticilerinin kullandığı örgütsel güç kaynaklarının yöneticiler tarafından belirlenmesi için okul yöneticilerine; yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ölçeğinin yer aldığı anket formu uygulanmıştır. Okul yöneticilerinin belirlenmesinde random seçkisiz örneklem yöntemi ile belirlenmiştir. Muğla il genelinde görev yapmakta olan 268 Anadolu ve Meslek Lisesi yöneticisi evreni oluşturmaktadır. Araştırmanın örneklemini ise uygulama yapılmış 40 tane lisede görev yapmakta olan 139 okul yöneticisi oluşturmaktadır. Okul yöneticilerine 140 tane anket gönderilmiş, bunlardan 112 tanesi geri 54

71 dönmüştür. Elde edilen veri setinden, uç değerler ve eksik ya da hatalı doldurulan anketler çıkartılarak, toplam 101 anket ile analiz yapılmıştır. Tablo 6 ya göre araştırmaya katılan öğretmenlerin bazı demografik özellikleri açısından dağılımları verilmiştir. Tablo 4 de görüldüğü gibi araştırma örnekleminin %46 sı (n = 297) erkek, %54 ü (n = 349) kadın öğretmenler oluşturmaktadır. Öğretmenlerin %22.6 sı (n = 146) meslek eğitimi, %30.3 ü (n = 196) sayısal, %47.1 i (n = 304) sözel branş öğretmeni olduğu görülürken, öğretmenlerin %17.8 i (n = 115) yaş arasında olduğu, %44.6 sı (n =288) yaş, %37.6 sı (n = 243) 41 yaş ve üzerinde olduğu görülmüştür. Bununla birlikte öğretmenlerin %32.4 ü (n = 209) 1-10 yıl, %44.1 i (n =285) yıl, %23.5 i (n = 152) 21 yıl ve üzeri kıdeme sahip oldukları; öğretmenlerin %51.9 u (n=335) Anadolu lisesi, %48.1 i (n = 311) Meslek lisesinde çalıştıkları ortaya çıkmıştır. Ayrıca öğretmenlerin % 2.6 sı (n =17) önlisans, %85.1 i (n =550) lisans, %12.3 ü (n =79) lisansüstü eğitim aldıkları görülmüştür. Bunun yanında öğretmenlerin okullarında yöneticilerin sergiledikleri yönetim tarzına ilişkin %20.9 u (n =135) otoriter, %58.5 i (n = 378) demokratik, %20.6 sı (n =133) serbestçi yönetim sergilediklerini ortaya koymuşlardır. Tablo 6. Araştırma Örneklemindeki Öğretmenlerin Bazı Değişkenlere Göre Dağılımı Değişken Toplam Erkek Kadın Cinsiyet n % Meslek eğitimi Sayısal Sözel Branş n % (+) Yaş (yıl) n % (+) Kıdem (yıl) n % Anadolu lisesi Meslek lisesi Okul n % Önlisans Lisans Lisansüstü Eğitim durumu n % Otoriter Demokratik Serbestçi Yönetim tarzı n % Tablo 7 ye göre araştırmaya katılan okul yöneticilerin bazı demografik özellikleri açısından dağılımları verilmiştir. Tablo 5 de görüldüğü gibi araştırma örnekleminde yer alan okul yöneticilerinin %90.1 i (n =91) erkek, %9.9 u (n =10) kadın; branşları %17.8 i (n 55

72 =18) meslek eğitimi, %21.8 i (n =22) sayısal, %60.4 ü (n =61) sözel olduğu görülmüştür. Okul yöneticilerinin %37.6 sı (n =38) yaş, %62.4 ü (n =63) 41 yaş ve üzerinde olduğu; %3 ünün (n =3) 1-10 yıl, %47.5 i (n =48) yıl, %49.5 i (n =50) 21 yıl ve üzeri kıdeme sahip olduğu ortaya çıkmıştır. Okul yöneticilerinin %50.5 i (n =51) Anadolu lisesinde, %49.5 i (n =50) Meslek lisesinde görev yapmakta; %83.2 si (n =84) lisans, %16.8 i lisansüstü eğitim aldıkları; %5.9 u (n =6) otoriter, %86.1 i (n =87) demokratik, %7.9 u (n =8) serbestçi yönetim tarzını sergiledikleri; %72.3 ünün (n =73) müdür yardımcı, %27.7 sinin (n =28) müdür olduğu görülmüştür. Tablo 7. Araştırma Örneklemindeki Yöneticilerin Bazı Değişkenlere Göre Dağılımı Değişken Toplam Erkek Kadın Cinsiyet n % Meslek eğitimi Sayısal Sözel Branş n % (+) Yaş (yıl) n % (+) Kıdem (yıl) n % Anadolu lisesi Meslek lisesi Okul n % Önlisans Lisans Lisansüstü Eğitim durumu n % Otoriter Demokratik Serbestçi Yönetim tarzı n % Müdür yardımcı Müdür İdari görev n % Veri Toplama Aracı Araştırmada verilerin toplanması amacıyla Zafer (2008) tarafından geliştirilen veri toplama aracı kullanılmıştır. Birinci veri toplama aracının birinci bölümünde araştırmaya katılan öğretmenlerin çeşitli bilgilerine ilişkin Kişisel Bilgiler ; ikinci bölümde öğretmen görüşleri doğrultusunda hazırlanmış Örgütsel Güç Kaynağı Ölçeği bulunmaktadır. İkinci veri toplama aracının birinci bölümünde araştırmaya katılan okul yöneticilerinin çeşitli bilgilerine ilişkin Kişisel Bilgiler ; ikinci bölümde yönetici görüşlerine ilişkin Örgütsel Güç Kaynağı Ölçeği bulunmaktadır. 56

73 Öğretmenler için hazırlanan veri toplama aracının birinci bölümünde araştırmaya katılan öğretmenlerin, cinsiyet, branş, yaş, kıdem, görev yapılan okul türü, eğitim durumu ve okulun yönetim tarzı gibi demografik değişkenler bulunmaktadır. İkinci bölümde yer alan Örgütsel Güç Kaynağı Ölçeği, okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarını belirlemek için Zafer (2008) geliştirilmiştir. Ölçeğin orijinal hali beş boyutta ve 59 maddeden oluşmaktadır. Bu alt boyutlar uzmanlık gücü (13 madde), karizmatik güç (15 madde), ödüllendirme gücü (12 madde), yasal güç (11 madde) ve zorlayıcı güçten (8 madde) oluşmak üzere en son hali verilmiştir. Okul yöneticileri için hazırlanan veri toplama aracının ilk bölümünde cinsiyet, branş, yaş, kıdem, görev yapılan okul türü, eğitim durumu, okulun yönetim tarzı ve idari görev demografik değişkenleri bulunmaktadır. İkinci bölümde hazırlanan Yöneticilerin Kullandığı Örgütsel Güç Kaynağı Ölçeği, Zafer (2008) tarafından geliştirilmiştir. Geliştirilen bu ölçekte yer alan ifadeler öğretmen algılarına göre örgütsel güç kaynaklarını ortaya koymaktadır. Ölçekte yer alan ifadeler değiştirilmiştir. Ölçek üzerinde yapılan değişikliklerde alanda uzman kişilerden ve Türk dili uzmanlarından görüş alınmıştır. Yapılan çalışma sonucunda ölçek yönetici görüşlerine göre uyarlanmıştır. 3.4.Geçerlik ve Güvenirlik Çalışmaları Araştırmanın örnekleminden seçilen 154 öğretmene geçerlik ve güvenirlik uygulaması yapılmıştır. Bu öğretmenlerin 89 u erkek, 65 i kadındır. Öğretmen ve yöneticilerin algılarına göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına belirlemek için kullanılan iki veri toplama aracının geçerlik ve güvenirlik çalışmalarına ait bulgularına Tablo 8 de yer verilmiştir. Tablo 8. Ölçeklerin Madde Sayısı, Faktör Analizi ve Güvenirlik Sonuçları Ölçek Madde Barlett s Açıklanan Faktör Yükü Cronbach KMO Sayısı X 2 Varyans % En Düşük En Yüksek s Alpha Örgütsel Güç Kaynağı p<.001 Uzmanlık Gücü Karizmatik Güç Ödüllendirme Gücü Yasal Güç Zorlayıcı Güç Yöneticilerin Örgütsel Güç p<.001 Kaynağı Uzmanlık Gücü Karizmatik Güç Ödüllendirme Gücü

74 Yasal Güç Zorlayıcı Güç Öğretmen algı düzeylerine göre hazırlanan Yöneticilerin Kullandığı Örgütsel Güç Kaynağı Ölçeği, Zafer (2008) tarafından geliştirilmiştir. Ölçek, uzmanlık gücünü ölçen 13 madde, karizmatik gücü ölçen 15 madde, ödüllendirme gücünü ölçen 12 madde, yasal gücü ölçen 11 madde ve zorlayıcı gücü ölçen 8 maddeden oluşmaktadır. Hazırlanan Örgütsel Güç Kaynakları Ölçeğinin yapılan geçerlik, güvenirlik çalışması sonucunda KMO değerinin.92, Barlett s (X 2 ) katsayısının (p<.001), Cronbach s Alpha katsayısının.95 olduğu ortaya çıkmıştır. Zafer (2008) tarafından hazırlanan ve güvenirlik testi tekrar yapılan ölçeğin boyutlarının güvenirlik değerleri (Cronbach s Alpha katsayısı) uzmanlık gücü (.94), karizmatik güç (.95), ödüllendirme gücü (.93), yasal güç (.91) ve zorlayıcı güç (.92) olduğu görülmüştür. Zafer (2008) tarafından hazırlanan ölçekte örgütsel güç kaynaklarına ilişkin bulunan güvenirlik değerleri (Cronbach s Alpha katsayısı) uzmanlık gücü (.94), karizmatik güç (.84), ödüllendirme gücü (.82), yasal güç (.89) ve zorlayıcı güç (.88) şeklinde bulunmuştur. Ölçeğe uygulanan güvenirlik çalışmasında örgütsel güç boyutlarında Zafer (2008) e göre güvenirliğin daha yüksek olduğu ortaya çıkmıştır Zafer (2008) tarafından hazırlanan ölçekte yer alan ifadeler değiştirilerek ölçek yönetici görüşlerine göre hazırlanmıştır. Hazırlanan bu ölçekte uzmanlık gücünü ölçen 13 madde, karizmatik gücü ölçen 15 madde, ödüllendirme gücünü ölçen 12 madde, yasal gücü ölçen 11 madde ve zorlayıcı gücü ölçen 8 madde bulunmaktadır. Hazırlanan Örgütsel Güç Kaynakları Ölçeğinin yapılan geçerlik, güvenirlik çalışması sonucunda KMO değerinin.71, Barlett s (X 2 ) katsayısının (p<.001), Cronbach s Alpha katsayısının.94 olduğu ortaya çıkmıştır. Hazırlanan ölçeğin boyutlarına güvenirlik testi yapılmıştır. Yapılan güvenirlik testi sonucunda ölçeğin boyutlarının güvenirlik değerleri (Cronbach s Alpha katsayısı) uzmanlık gücü (.83), karizmatik güç (.80), ödüllendirme gücü (.85), yasal güç (.85) ve zorlayıcı güç (.90) olduğu görülmüştür. 3.5.Verilerin Toplanması Öğretmen ve yönetici algılarına göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarını ölçmek amacıyla Zafer (2008) tarafından geliştirilen Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynakları ölçeği kullanılmıştır. Ölçeğin orijinal hali beş boyutta ve 59 maddeden oluşmaktadır. Bu alt boyutlar uzmanlık gücü (13 madde), karizmatik güç (15 madde), ödüllendirme gücü (12 madde), yasal güç (11 madde) ve 58

75 zorlayıcı güç (8 madde). Orijinal ölçek; 1: Hiç katılmıyorum ile 5: Tamamen katılıyorum olacak şekilde beşli olarak derecelendirilmiştir. Hazırlanan öğretmen ve yöneticilere yönelik iki anket formu için gerekli izinler alınmıştır. Daha sonra eğitim-öğretim yılı Nisan ayı içerisinde belirlenen okullarda bulunan öğretmen ve yöneticilere tabloda yer alan tarihlerde anketler uygulanmıştır. Tablo 9. Ölçme Araçlarının Uygulama Zamanları İlçe Okul Adı Tarih Menteşe Muğla Anadolu Lisesi Muğla Gazi Anadolu Lisesi Turgutreis Anadolu Lisesi Muğla Kız Teknik ve Meslek Lisesi Muğla Teknik ve Endüstri Meslek Lisesi Muğla Sağlık Meslek Lisesi Bodrum Ayşe Gülsevim-Ali Rüştü Kaynak Anadolu Lisesi Gündoğan Fahri Ilıcak Teknik ve Endüstri Meslek Lisesi Kanuni Sultan Süleyman Anadolu Lisesi Bodrum Kız Teknik ve Meslek Lisesi Dalaman Dalaman Anadolu Lisesi Dalaman Teknik ve Endüstri Meslek Lisesi Datça Yılmaz Kardeşler Anadolu Lisesi Fethiye Fethiye Anadolu İmam Hatip Lisesi Fethiye Ömer Özyer Anadolu Öğretmen Lisesi Fethiye Teknik ve Endüstri Meslek Lisesi Mehmet Erdoğan Anadolu Lisesi Seydikemer Anadolu Lisesi Şefika Pekin Kız Teknik ve Meslek Lisesi Kavaklıdere Sadık Göçen Anadolu Lisesi Köyceğiz Köyceğiz Anadolu Öğretmen Lisesi Köyceğiz Anadolu Lisesi Köyceğiz Anadolu İmam Hatip Lisesi Köyceğiz Teknik ve Endüstri Meslek Lisesi Marmaris Marmariz Teknik ve Endüstri Meslek Lisesi Yıl Endüstri ve Meslek Lisesi Sabancı Anadolu Lisesi Milas Milas Anadolu Lisesi Milas Cumhuriyet Anadolu Lisesi Sebahattin Akyüz Anadolu Öğretmen Lisesi Milas Teknik ve Endüstri Meslek Lisesi Milas Ticaret Meslek Lisesi Dr. Mete Ersoy Anadolu Lisesi Ortaca Ortaca Anadolu Lisesi Ortaca Yunus Emre Anadolu Lisesi Ortaca Anadolu İmam Hatip Lisesi Yatağan Yatağan Anadolu Lisesi Yatağan Gazi Anadolu Lisesi Yatağan Anadolu Sağlık Meslek Lisesi

76 3.6.Verilerin Analizi Verilerin çözümlenmesi IBM SPSS 21.0 programı kullanılarak çözümlenmiştir. Veri toplama aracında yer alan ölçek 5 li likert tip bir ölçektir. Öğretmen ve yönetici algılarına göre örgütsel güç kaynaklarının düzeylerinin belirlenmesi amaçlanmıştır. Örgütsel güç kaynaklarının düzeylerini belirlemek için birden beşe kadar ifadeler numaralandırılmıştır. Bu ifadeler için düzey belirlenirken en düşük puan (1 puan) ile en yüksek puan (5 puan) arası beş eşit parçaya bölünmüştür. Yapılan bu işlem sonucunda öğretmen ve yöneticilerin aldıkları puanlara göre algı düzeyleri tabloda görülmektedir. Tablo 10. Örgütsel Güç Kaynağı Ölçeğinden Alınan Puanların Düzeyleri Alınan Puan Düzey Çok düşük Düşük Orta Yüksek Çok yüksek Öğretmen ve yöneticilerin algılarına göre yöneticilerin kullandıkları güç kaynağının düzeyini belirlemek için frekans, ortalama ve standart sapma bulunmuştur. Öğretmen ve yöneticilerin örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin değişkenlere (cinsiyet, branş, yaş, kıdem, görev yapılan okul türü, eğitim durumu ve okulun yönetim tarzı) göre dağılımları belirlenmiştir. Yapılan analizler sonucunda elde edilen veriler Non- parametrik (heterojen) bir dağılım gösterdiğinden Mann- Whitney U ve Kruskal- Wallis testi uygulanmıştır. Uygulanan testler sonucunda örgütsel güç kaynakları üzerinde etkisi değişkenler.05 anlamlılık düzeyine göre belirlenmiştir. 60

77 BÖLÜM IV BULGULAR VE YORUMLAR Bu bölümde araştırmanın alt problemlerini çözümlemek amacıyla yapılan istatistiki işlemlere ve bu işlemler sonucunda elde edilen bulgulara ve bulgulara ilişkin yorumlara yer verilmiştir. 4.1.Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeyleri Öğretmenlerin yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerine ait bulgular aşağıda verilmiştir. Şekil 5: Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Uzmanlık Gücüne İlişkin Algı Düzeyleri Uzmanlık Gücü Kişi Yüzde 40,2 26,2 23, ,7 2, Çok düşük Düşük Orta Yüksek Çok yüksek 61

78 Öğretmen algılarına göre okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından uzmanlık gücünü kullanma durumları 260 (%40.2) Yüksek, 169 (%26.2) Çok yüksek, 154 (%23.8) Orta, 50 (%7.7) Düşük ve 13 (%2.0) Çok düşük düzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Öğretmen algılarına göre okul yöneticileri yüksek düzeyde uzmanlık güçlerini kullanmaktadırlar. Öğretmenlerin algılarına göre okul yöneticileri uzmanlık gücünü yüksek düzeyde kullanmaları yöneticilerin öğretmenleri kişisel güçlerini kullanarak etkilediklerini söyleyebilmemize olanak sağlamaktadır. Başka bir ifade ile öğretmenler uzmanlık gücünün yüksek düzeyde kullanılması sonucu iş performanslarında olumlu bir etki sağlayacağını söyleyebiliriz. Bu bulgu okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ile öğretmenlerin iş doyumları arasındaki ilişkiyi inceleyen Yılmaz ve Altınkurt un (2012), ilköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin öğretmen görüşleri Titrek ve Zafer in (2009) bulgularıyla örtüşmektedir. Şekil 6:Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Karizmatik Güce İlişkin Algı Düzeyleri Karizmatik Güç Kişi Yüzde 37,9 23, ,1 5,1 33 9, Çok düşük Düşük Orta Yüksek Çok yüksek Öğretmen algılarına göre okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından karizmatik gücü kullanma durumları 245 (%37.9) Yüksek, 156 (%24.1) Çok yüksek, 149 (%23.1) Orta, 63 (%9.8) Düşük ve 33 (%5.1) Çok düşük düzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Öğretmen algılarına göre okul yöneticileri yüksek düzeyde karizmatik güçlerini kullanmaktadırlar. Öğretmenlerin görüşlerine göre okul yöneticileri kişisel güçlerden olan karizmatik gücü yüksek düzeyde kullanmaları öğretmenlere iş yaptırma ve verim alma yönünden etkisinin yüksek olduğu söylenebilir. 62

79 Bu sonuç okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynakları ile örgütsel vatandaşlık davranışları arasındaki ilişkiyi inceleyen Altınkurt ve Yılmaz ın (2012), öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ile okul müdürlerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları arasındaki ilişkinin incelendiği Cömert in (2014) bulgularıyla benzerlik göstermektedir. Şekil 7: Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Ödüllendirme Gücüne İlişkin Algı Düzeyleri Ödüllendirme Gücü Kişi Yüzde 37,2 23,8 24,9 2, , Çok düşük Düşük Orta Yüksek Çok yüksek Öğretmen algılarına göre okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından ödüllendirme gücünü kullanma durumları 240 (%37.2) Yüksek, 161 (%24.9) Çok yüksek, 154 (%23.8) Orta, 72 (%11.1) Düşük ve 19 (%2.9) Çok düşük düzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Öğretmen algılarına göre okul yöneticileri yüksek düzeyde ödüllendirme güçlerini kullanmaktadırlar. Okul yöneticilerinin güç kaynaklarından olan ödüllendirme gücünü kullanan yöneticilerin öğretmenleri örgütsel amaçlar için etkilerken makam güçlerinden olan çıkarın ön planda olduğu ödüllendirme gücüne başvurduklarını söyleyebiliriz. Okul yöneticileri okul örgütlerinin amaçlarını gerçekleştirmeleri için ödülü sıklıkla kullandıkları, bu sayede öğretmenlerin yapılan iş sonucunda onları tatmin edecek bir takım ürünlere yönelik beklentilerinin olacağı söylenebilir. Bu bulgu alanyazında öğretmen görüşlerine göre yöneticilerin kullandıkları karizmatik güç düzeyinin yüksek olduğunu ortaya koyan bazı çalışmalar ile paralellik göstermektedir (Cömert, 2014; Altınkurt ve Yılmaz, 2012; Zafer, 2008) 63

80 Şekil 8: Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Yasal Güce İlişkin Algı Düzeyleri Yasal Güç Kişi Yüzde 42,9 30,7 20, ,5 1, Çok düşük Düşük Orta Yüksek Çok yüksek Öğretmen algılarına göre okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından ödüllendirme gücünü kullanma durumları 277 (%42.9) Yüksek, 198 (%30.7) Çok yüksek, 133 (%20.6) Orta, 29 (%4.5) Düşük ve 9 (%1.4) Çok düşük düzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Öğretmen algılarına göre okul yöneticileri yüksek düzeyde yasal güçlerini kullanmaktadırlar. Okul yöneticileri öğretmenlere yönelik olarak iş yaptırmak için yasalar çerçevesinde makamdan gelen güçlerini yüksek düzeyde kullandıkları söylenebilir. Okul yöneticileri tarafından yasal gücün yüksek düzeyde kullanılması öğretmenlerin iş tatminini, işe bağlılığını, yöneticilere karşı olan tutum ve değerlerini olumsuz olarak etkilemekte olduğu söylenebilir. Okul yöneticilerinin yüksek düzeyde yasal gücü kullanmaları okullarda çalışan öğretmenlerin yaratıcılıklarını engelleyerek onların makine sisteminde çalışmasını sağlamaktadır. Bundan dolayı makamdan kaynaklanan yasal gücün öğretmenler üzerinde yıkıcı bir etki gösterdiği söylenebilir. Ayrıca okul yöneticilerinin yasal güçlerini yüksek düzeyde kullanmaları onların makamdan ayrıldıkları takdirde ellerinde bulundurdukları güçlerini kaybedecekleri anlamına gelmektedir. Bu bulgu alanyazında öğretmen görüşlerine göre yöneticilerin kullandıkları yasal güç düzeyinin yüksek olduğunu ortaya koyan bazı çalışmalar ile paralellik göstermektedir (Cömert, 2014; Yılmaz ve Altınkurt, 2012). 64

81 Şekil 9: Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Zorlayıcı Güce İlişkin Algı Düzeyleri Zorlayıcı Güç Kişi Yüzde 40,9 2,3 5, , ,3 183 Çok düşük Düşük Orta Yüksek Çok yüksek Öğretmen algılarına göre okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından ödüllendirme gücünü kullanma durumları 264 (%40.9) Yüksek, 183 (%28.3) Çok yüksek, 146 (%22.6) Orta, 38 (%5.9) Düşük ve 15 (%2.3) Çok düşük düzeyde ortaya çıkmıştır. Öğretmen algılarına göre okul yöneticileri yüksek düzeyde zorlayıcı güçlerini kullanmaktadırlar. Okul yöneticilerinin zorlayıcı gücü yüksek düzeyde kullanmaları öğretmenlerin okula olan bağlılıklarını azalttığı, çatışmalara sebep olduğu söylenebilir. Bu bulgu okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ile öğretmenlerin iş doyumları arasındaki ilişkiyi inceleyen Yılmaz ve Altınkurt un (2012) bulgusu ile örtüşmektedir. Tablo 11. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algılarının Ortalama Puanları ve Standart Sapmaları Değişkenler En Düşük En Yüksek S Uzmanlık gücü Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç Tablo 11 incelendiğinde öğretmenlerin okul yöneticilerinin örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algıları en yüksekten düşüğe doğru şu şekildedir. Öğretmen algılarına göre en yüksek oranda yasal güç ( = 3.81), zorlayıcı gücü (X = 3.74), uzmanlık gücü (X= 3.67), karizmatik gücü ( = 3.59) ve ödüllendirme gücünü ( = 3.58) yöneticilerin kullandıkları ortaya çıkmıştır. Standart sapma değerlerine göre ise en homojen dağılımın karizmatik güçte (S =.87), en heterojen dağılımın ise yasal güce ilişkin algıda (S =.74) 65

82 gerçekleştiği görülmektedir. Başka bir ifade ile öğretmenlerin yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından karizmatik güce ilişkin algıları birbirine benzerken, yasal güce ilişkin algıları farklılaşmaktadır. Yöneticilerin kullandıkları güç kaynaklarının alt boyutu olan karizmatik güç boyutunda öğretmenlerin yöneticilerinden beklentilerinin empati becerisi, yaratıcılık, herkese eşit davranma, kaos ortamında sakin kalma, karar alırken görüş alma, saygılı olmaya ilişkin ifadeler bulunduğundan en homojen dağılımın bu boyutta olması beklenen bir durumdur. Bununla birlikte en heterojen dağılımın yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından yasal güç boyutuna ilişkin algılarda görülmesi, farklı yöneticilerin kullandıkları yasal güce ilişkin tutum ve davranışlarının öğretmen algılarına göre farklılaşmasının sebep olduğu söylenebilir. 4.2.Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeyleri Yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerine ait bulgular aşağıda verilmiştir. Şekil 10: Yöneticilerin Kullandıkları Uzmanlık Gücüne İlişkin Algı Düzeyleri Uzmanlık Gücü Kişi Yüzde Orta Yüksek Yöneticilerin algılarına göre kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından uzmanlık gücünü kullanma durumlarına göre 99 yöneticide (%98) Yüksek, 2 yöneticide (%2) Orta düzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Okul yöneticilerinin algı düzeylerine göre yöneticiler yüksek düzeyde uzmanlık güçlerini kullanmaktadırlar. Buradan hareketle okul yöneticileri uzmanlık gücünü yüksek düzeyde kullanmaları kişisel güçlerini kullanarak öğretmenleri etkilediklerini söyleyebiliriz. Okul yöneticileri yönetim süreçlerinde uzmanlık gücünü kullanmaları öğretmenlerin yöneticilerine güvenmelerine, onlardan etkilenmelerine sebep olacaktır. Bundan dolayı okul yöneticileri kişilik güçlerinden biri olan uzmanlık 66

83 gücüne sık sık başvurmalıdırlar. Uzmanlık gücünü kazanmak için yöneticiler alanlarını takip etmeleri, bilgi düzeylerini arttırmaları gerekmektedir. Şekil 11: Yöneticilerin Kullandıkları Karizmatik Güce İlişkin Algı Düzeyleri Karizma Gücü Kişi Yüzde Orta Yüksek Yöneticilerin algılarına göre kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından karizmatik gücü kullanma durumlarına göre 99 yönetici (%98) Yüksek, 2 yönetici (%2) Orta düzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Okul yöneticilerinin algı düzeylerine göre yöneticiler yüksek düzeyde karizmatik güçlerini kullanmaktadırlar. Buradan hareketle okul yöneticileri karizmatik gücünü yüksek düzeyde kullanmaları kişisel güçlerini kullanarak öğretmenleri etkilediklerini söyleyebiliriz. Karizmatik güç yöneticinin kişiliğinden kaynaklandığından davranışları, duruşu, giyimi, iletişimi gibi faktörler bakımından öğretmenleri etkilemeleri gerekmektedir. Karizmatik güçlerini kullanarak etkileyen yöneticiler örgütü pozitif yönde harekete geçirmektedirler. Yöneticiler karizmalarını kullanılarak elde ettikleri güç sayesinde etkileri uzun süre devam etmektedir. Şekil 12:Yöneticilerin Kullandıkları Ödüllendirme Gücüne İlişkin Algı Düzeyleri Ödüllendirme Gücü Kişi Yüzde 99 Düşük Yüksek 67

84 Yöneticilerin algılarına göre kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından ödüllendirme gücü kullanma durumlarına göre 100 yönetici (%99) Yüksek, 1 yönetici (%1) Düşük düzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Okul yöneticilerinin algı düzeylerine göre yöneticiler yüksek düzeyde ödüllendirme güçlerini kullanmaktadırlar. Buradan hareketle okul yöneticileri ödüllendirme gücünü yüksek düzeyde kullanmaları makamdan kaynaklanan güçlerini kullanarak öğretmenleri etkilediklerini söyleyebiliriz. Şekil 13: Yöneticilerin Kullandıkları Yasal Güce İlişkin Algı Düzeyleri Yasal Güç Kişi Yüzde Düşük Orta Yüksek Yöneticilerin algılarına göre kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından yasal güçlerini kullanma durumlarına göre 99 yönetici (%98) Yüksek, 1 yönetici (%1) Orta ve 1 yönetici (%1) Düşük düzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Okul yöneticilerinin algı düzeylerine göre yöneticiler yüksek düzeyde yasal güçlerini kullanmaktadırlar. Buradan hareketle okul yöneticileri yasal gücünü yüksek düzeyde kullanmaları makamdan kaynaklanan güçlerini kullanarak öğretmenleri etkilediklerini söyleyebiliriz. Yöneticilerin okul yönetiminde yüksek düzeyde yasal güçlerini kullanmaları öğretmenlerin olumsuz olarak etkilenmesini sağlamaktadır. Böylece öğretmenlerin çalıştıkları okullara bağlılıkları, örgütün amaçları doğrultusunda hareket etmesini azalmaktadır. 68

85 Şekil 14: Yöneticilerin Kullandıkları Zorlayıcı Güce İlişkin Algı Düzeyleri Zorlayıcı Güç Kişi Yüzde 92, ,9 1 7 Çok Düşük Orta Yüksek Yöneticilerin algılarına göre kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından zorlayıcı gücü kullanma durumlarına göre 93 yönetici (%92.1) Yüksek, 7 yönetici (%6.9) Orta ve 1 yönetici (%1) Çok düşük düzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Okul yöneticilerinin algı düzeylerine göre yöneticiler yüksek düzeyde zorlayıcı güçlerini kullanmaktadırlar. Buradan hareketle okul yöneticileri zorlayıcı gücünü yüksek düzeyde kullanmaları makamdan kaynaklanan güçlerini kullanarak öğretmenleri etkilediklerini söyleyebiliriz. Öğretmenlerin etkilenmeleri olumlu bir düzeyde olmamakta, örgütün amaçlarının gerçekleşmesi için öğretmenler üzerine olumsuz etki yapılmaktadır. Bundan dolayı zorlayıcı güç örgüt için kısa süre içerisinde yapıcı bir etki gösterse de uzun süre içerisinde örgütün iklimini, öğretmenlerin bağlılıklarını olumsuz yönde etkilemektedir. Yöneticiler etkili bir örgüt oluşturmak için mutlaka zorlayıcı gücü kullanma düzeylerini düşürmelidirler. Öğretmenler üzerinde uygulanan zorlayıcı güç arttıkça psikolojik ve fiziksel rahatsızlıklar ortaya çıkarak örgütün performansını olumsuz olarak etkilemektedir. Tablo 12. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algılarının Ortalama Puanları ve Standart Sapmaları Değişkenler En Düşük En Yüksek S Uzmanlık gücü Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç Tablo 12 incelendiğinde okul yöneticilerinin görüşlerine göre kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algıları en yüksekten düşüğe doğru şu şekildedir. Yönetici 69

86 algılarına göre en yüksek oranda ödüllendirme gücü (X = 4.42), uzmanlık gücü ( = 4.37), yasal gücü (X= 4.34), karizmatik gücü ( = 4.29) ve zorlayıcı gücü ( = 4.17) yöneticilerin kullandıkları ortaya çıkmıştır. Standart sapma değerlerine göre ise en homojen dağılımın zorlayıcı güçte (S =.58), en heterojen dağılımın ise karizmatik güce ilişkin algıda (S =.74) gerçekleştiği görülmektedir. Buradan hareketle okul yöneticilerinin algılarına göre en yüksek oranda ödüllendirme güçlerini kullanmaktadırlar. Bu durumunda öğretmenleri etkilemede ödül vermenin ön plana aldıkları söylenebilir. Yöneticilerin algılarına göre en düşük oranda zorlayıcı gücü kullanmaktadırlar. Buradan hareketle okul yöneticileri zorlayıcı gücü etkilemede kullanmamak için özen gösterdikleri söylenebilir. Okul yöneticilerinin güçlerini kullanarak öğretmenleri etkilemeleri için kişilik güçlerini daha yüksek oranda kullanmaları, makamdan kaynaklanan güçleri daha düşük oranda kullanmaları gerekmektedir. 4.3.Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Demografik Değişkenlere Göre Karşılaştırılması Öğretmenlerin yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin cinsiyet değişkenine göre yapılan Mann-Whitney U testi sonuçları Tablo 13 de verilmiştir. Tablo 13. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Cinsiyete Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları Erkek Kadın Değişkenler (n=297 ) (n=349 ) Sıra Sıra Sıra Sıra U p Ortalaması Toplamı Ortalaması Toplamı Uzmanlık gücü Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç p <.05 Tablo 13 de öğretmenlerin okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre Mann-Whitney U testi sonuçları incelendiğinde, kadın ve erkek öğretmenlerin uzmanlık gücü [U= , p >.05], karizmatik güç [U= , p >.05] ve ödüllendirme gücüne [U= , p >.05] ilişkin algı düzeyleri arasında istatistiksel anlamlı bir fark gözlenmemiştir. Öğretmenlerin cinsiyetlerinin yöneticilerin kullandıkları uzmanlık gücü, karizmatik güç ve ödüllendirme 70

87 gücü üzerinde anlamlı bir etkisinin olmadığı söylenebilir. Cinsiyete göre Mann-Whitney U testi sonuçları incelendiğinde zorlayıcı güce [U= , p<.05] ve yasal güce [U= , p<.05] ilişkin algı düzeyleri arasında anlamlı bir fark gözlenmiştir. Öğretmenlerin cinsiyetlerinin yöneticilerin kullandıkları yasal güç ve zorlayıcı güce ilişkin algılarının anlamlı bir şekilde farklılaştığı söylenebilir. Başka bir ifadeyle kadın ve erkek öğretmenlerin okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından uzmanlık gücü, karizmatik güç ve ödüllendirme gücü boyutlarına ilişkin algılarının birbirine benzerlik gösterdiği, yasal güç ve zorlayıcı güç boyutuna ilişkin algı düzeylerinin ise birbirlerine benzemediği, kadın öğretmenler yönünde yasal ve zorlayıcı güce ilişkin algı düzeylerinin daha yüksek olduğu söylenebilir. Öğretmen görüşlerine göre okul yöneticilerinin kullandıkları yasal ve zorlayıcı gücün algı düzeylerinin kadın öğretmenler üzerinde daha fazla etki yarattığı, bu güç türlerinden etkilenerek işlerine olumsuz olarak yansıttıklarını söyleyebiliriz. Cinsiyetin zorlayıcı güç üzerindeki etkisi, Helvacı ve Kayalı nın (2011) okul müdürlerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarının bazı değişkenler açısından incelenmesi (Uşak ili örneği) adlı çalışmasındaki bulgu ile örtüşmektedir. Cinsiyetin ödüllendirme ve karizmatik güç üzerindeki etkisi, Zafer in (2008) ilköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin öğretmen görüşleri adlı çalışması ile benzerlik göstermektedir. Öğretmenlerin yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin branş değişkenine göre yapılan Kruskal- Wallis testi sonuçları Tablo 14 de verilmiştir. Tablo 14. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Branşlarına Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Değişkenler Gruplar n Sıra Ortalaması sd X 2 p Anlamlı Fark Mesleki eğitim Uzmanlık Sayısal gücü Sözel Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Mesleki eğitim Sayısal Sözel Mesleki eğitim Sayısal Sözel

88 Yasal güç Zorlayıcı güç p <.05 Mesleki eğitim Sayısal Sözel Mesleki eğitim Sayısal Sözel Tablo 14 incelendiğinde, öğretmenlerin okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeyleri ile branş türleri arasında fark olup olmadığını görmek için Kruskal- Wallis testi yapılmıştır. Buna göre uzmanlık gücü [X 2 (3)= 1.110, p >.05], karizmatik güç [X 2 (3)= 1.646, p >.05], ödüllendirme gücü [X 2 (3)= 1.810, p >.05], yasal güç [X 2 (3)= 3.379, p >.05] ve zorlayıcı güç [X 2 (3)= 3.530, p >.05] boyutlarında branş değişkenine göre anlamlı bir farklılık olmadığı görülmektedir. Öğretmenlerin okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynaklarına ilişkin algı düzeyleri ile branşları arasında bir ilişkinin olmadığı, branşlar arasında güç kaynaklarına ilişkin tutumların birbirine benzediği ve farklılaşmadığı görülmektedir. Okul yöneticilerinin sergiledikleri örgütsel güç kaynaklarının öğretmenlerin branşları açısından fark etmediği, her branşta yer alan öğretmenlerin güç kaynaklarından etkilenme durumlarının aynı olduğu söylenebilir. Buradan hareketle öğretmenlerin okul örgütlerinde branş fark etmeksizin aynı güçten etkilendiklerini söylememiz olasıdır. Öğretmenlerin yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin yaş değişkenine göre yapılan Kruskal- Wallis testi sonuçları Tablo 15 de verilmiştir. Tablo 15. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Yaşa Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Değişkenler Gruplar n Sıra Ortalaması sd X 2 p Anlamlı Fark yaş Uzmanlık yaş gücü 41 yaş ve üzeri Karizmatik güç Ödüllendirme gücü yaş yaş yaş ve üzeri yaş yaş yaş ve üzeri Yasal güç yaş

89 Zorlayıcı güç p < yaş yaş ve üzeri yaş yaş yaş ve üzeri Tablo 15 incelendiğinde, öğretmenlerin okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeyleri ile yaşları arasında fark olup olmadığını görmek için Kruskal- Wallis testi yapılmıştır. Buna göre örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin uzmanlık gücü [X 2 (3)=.294, p >.05], karizmatik güç [X 2 (3)= 1.968, p >.05], ödüllendirme gücü [X 2 (3)=.652, p >.05], yasal güç [X 2 (3)=.836, p >.05] ve zorlayıcı güç [X 2 (3)=.600, p >.05] boyutlarında yaş değişkenine göre anlamlı bir farklılık olmadığı görülmektedir. Öğretmenlerin algı düzeylerine göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarının yaş faktörüne bağlı olarak değişmediği, yaşın okul yöneticilerinin sergiledikleri örgütsel güç üzerinde bir etken olmadığını söyleyebiliriz. Okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarının öğretmenler arasında her yaş grubunu aynı düzeyde etkilediği, bir farklılaşma yaratmadığı ortaya çıkmıştır. Buradan hareketle yaşlı ve genç öğretmenlerin yöneticilerin kullandıkları güç kaynakları konusunda aynı algı düzeyine sahip olduğunu söylememiz olasıdır. Bu bulgu alanyazında öğretmen görüşlerine göre yöneticilerin kullandıkları güç kaynaklarını algı düzeyleri ile branş arasındaki ilişkiyi ortaya koyan Helvacı ve Kayalı nın (2011) çalışması ile paralellik göstermektedir. Öğretmenlerin yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin kıdem değişkenine göre yapılan Kruskal- Wallis testi sonuçları Tablo 16 da verilmiştir. Tablo 16. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Kıdeme Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Değişkenler Gruplar n Sıra Ortalaması sd X 2 p Anlamlı Fark 1-10 yıl Uzmanlık yıl gücü 21 yıl ve üzeri Karizmatik 1-10 yıl

90 güç yıl yıl ve üzeri yıl a-b Ödüllendirme yıl gücü 21 yıl ve üzeri yıl Yasal güç yıl yıl ve üzeri 1-10 yıl Zorlayıcı güç yıl yıl ve üzeri a= 1-10 yıl b= yıl c= 21 yıl ve üzeri, p <.05 Tablo 16 incelendiğinde, öğretmenlerin okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeyleri ile kıdemleri arasında fark olup olmadığını görmek için Kruskal- Wallis testi yapılmıştır. Buna göre örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin uzmanlık gücü [X 2 (3)= 4.338, p >.05], karizmatik güç [X 2 (3)= 3.737, p >.05], yasal güç [X 2 (3)= 3.937, p >.05] ve zorlayıcı güç [X 2 (3)= 5.178, p >.05] boyutlarında kıdem değişkenine göre anlamlı bir farklılık olmadığı görülmektedir. Buradan hareketle öğretmenlerin algı düzeylerine göre uzmanlık gücü, karizmatik güç, yasal güç ve zorlayıcı güç boyutlarında kıdem değişkeninin etkili olmadığını söyleyebiliriz. Bu bulgular Helvacı ve Kayalı nın (2011) yaptığı çalışmanın bulguları ile örtüşmektedir. Zafer in (2008) yaptığı çalışmada, uzmanlık gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç boyutları ile kıdem arasındaki ilişkinin olmaması ile benzerlik göstermektedir. Örgütsel güç kaynaklarından ödüllendirme gücü ile kıdem arasında anlamlı bir farklılığın olduğu görülmektedir [X 2 (3)= 7.363, p<.05]. Bu farklılık 1-10 yıl ile yıl kıdeme sahip olan öğretmenler arasında olduğu ortaya çıkmıştır. Bu farklılık yıl kıdeme sahip olanlar tarafında olduğu görülmektedir. Buradan hareketle yıl kıdeme sahip öğretmenlerin okul yöneticilerinin kullandıkları ödüllendirme gücünden daha fazla etkilendikleri söylenebilir yıl kıdeme sahip öğretmenler ödüllendirme gücünün kullanılma durumuna göre okula olan katkıları ve etkilenme durumlarının pozitif olduğunu söylememiz mümkündür. 74

91 Öğretmenlerin yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin görev yapılan okul türü değişkenine göre yapılan Mann-Whitney U testi sonuçları Tablo 17 de verilmiştir. Tablo 17. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Görev Yaptıkları Okul Türüne Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları Anadolu lisesi Meslek lisesi (n=335 ) (n=311 ) Değişkenler Sıra Ortalama Sıra Toplamı Sıra Ortalaması Sıra Toplamı U p sı Uzmanlık gücü Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç p <.05 Tablo 17 de öğretmenlerin okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ilişkin algı düzeylerinin görev yaptıkları okul türüne göre Mann-Whitney U testi sonuçları incelendiğinde, Anadolu lisesi ve Meslek lisesinde görev yapan öğretmenlerin uzmanlık gücü [U= , p >.05], karizmatik güç [U= , p >.05], ödüllendirme gücü [U= , p >.05], yasal güç [U= , p >.05] ve zorlayıcı güce [U= , p >.05] ilişkin algı düzeyleri arasında istatistiksel anlamlı bir fark gözlenmemiştir. Öğretmenlerin görev yaptıkları okul türünün öğretmenlerin algı düzeylerine göre yöneticilerin kullandıkları uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç üzerinde anlamlı bir etkisi bulunmamaktadır. Buradan hareketle Anadolu ve Meslek lisesinde görev yapan öğretmenlerin yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeyleri görev yapılan okul türünün etkilemediği söylenebilir. Bu durum Zafer in (2008) yaptığı çalışma ile örtüşmemektedir. Öğretmenlerin yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin eğitim durumları değişkenine göre yapılan Kruskal- Wallis testi sonuçları Tablo 18 de verilmiştir. 75

92 Tablo 18. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Eğitim Durumuna Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Değişkenler Gruplar n Sıra Ortalaması sd X 2 p Anlamlı Fark Ön lisans Uzmanlık Lisans gücü Lisans üstü Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç p <.05 Ön lisans Lisans Lisans üstü Ön lisans Lisans Lisans üstü Ön lisans Lisans Lisans üstü Ön lisans Lisans Lisans üstü Tablo 18 incelendiğinde, öğretmenlerin okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeyleri ile eğitim durumları arasında fark olup olmadığını görmek için Kruskal- Wallis testi yapılmıştır. Buna göre örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin uzmanlık gücü [X 2 (3)= 2.122, p >.05], karizmatik güç [X 2 (3)= 2.237, p >.05], ödüllendirme gücü [X 2 (3)= 4.042, p >.05], yasal güç [X 2 (3)= 3.029, p >.05] ve zorlayıcı güç [X 2 (3)= 3.701, p >.05] boyutlarında eğitim durumu değişkenine göre anlamlı bir farklılık olmadığı görülmektedir. Bu bağlamda öğretmenlerin algı düzeylerine göre uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç boyutlarında eğitim durumu değişkeninin etkili olmadığı ortaya çıkmıştır. Buradan hareketle öğretmenlerin örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeyleri ile ön lisans, lisans ve lisans üstü eğitim durumlarının örgütsel gücün boyutlarını etkilemediği söylenebilir. Öğretmenlerin eğitim durumu arttıkça yöneticinin kullandığı gücün algı düzeyinin arttığı veya eğitim durumu düştükçe gücün algı düzeyinin azaldığını söylememizin uygun olmadığı ortaya çıkmıştır. Bu bulgular Helvacı ve Kayalı nın (2011) okul müdürlerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarının bazı değişkenler açısından incelenmesi (Uşak ili örneği) adlı çalışmasındaki bulgu ile benzerlik göstermektedir. 76

93 Öğretmenlerin yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin yönetim tarzı değişkenine göre yapılan Kruskal- Wallis testi sonuçları Tablo 19 da verilmiştir. Tablo 19. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Yönetim Tarzına Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Değişkenler Gruplar n Sıra Ortalaması sd X 2 p Anlamlı Fark Otoriter a-b Uzmanlık Demokratik gücü Serbestçi Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç Otoriter b-c Demokratik Serbestçi Otoriter a-b, a-c Demokratik Serbestçi Otoriter a-b Demokratik Serbestçi Otoriter a-b Demokratik Serbestçi A= Otoriter B= Demokratik C= Serbestçi, p <.05 Tablo 19 incelendiğinde, öğretmenlerin okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeyleri ile yönetim tarzları arasında fark olup olmadığını görmek için Kruskal- Wallis testi yapılmıştır. Buna göre örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin uzmanlık gücü [X 2 (3)= , p <.05], karizmatik güç [X 2 (3)= , p <.05], ödüllendirme gücü [X 2 (3)= , p <.05], yasal güç [X 2 (3)= , p <.05], ve zorlayıcı güç [X 2 (3)= , p <.05], boyutlarında yönetim tarzı değişkenine göre anlamlı bir farklılık olduğu görülmektedir. Gruplar arasında hangi gruplarda anlamlı farklılık olduğunu belirlemek için ikişerli gruplar seçilerek Mann-Whitney U testi yapılmıştır. Mann-Whitney U testine göre öğretmen algı düzeylerinin uzmanlık gücü boyutunda otoriter ile demokratik, karizmatik güç boyutunda demokratik ile serbestçi, ödüllendirme gücü boyutunda otoriter ile demokratik ve otoriter ile serbestçi, yasal güç boyutunda otoriter ile demokratik ve zorlayıcı güç boyutunda otoriter ile demokratik yönetim tarzları arasında anlamlı bir ilişkinin olduğu ortaya çıkmıştır (p <.05). Öğretmen algı düzeylerine göre anlamlı ilişkinin uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve 77

94 zorlayıcı güç boyutlarında demokratik yönetim tarzı lehinde olduğu görülmektedir. Bu bulgu Zafer in (2008) yaptığı çalışma ile örtüşmektedir. Buradan hareketle öğretmenlerin algı düzeylerine göre okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları yönetim tarzları ile ilişkilendirildiğinde etkinin demokratik yönetimde olduğu görülmüştür. Öğretmenlerin yöneticilerin kullandığı güç kaynaklarını demokratik olması konusunda katılımda bulundukları, diğer yönetim tarzlarını benimsemediklerini söyleyebiliriz. Bundan dolayı okul yöneticileri güç kullanımında demokratik yönetim tarzlarını kullanması örgüt için ve yönetim mekanizmasının işlerliği için etkili olabileceği söylenebilir. 4.4.Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Demografik Değişkenlere Göre Karşılaştırılması Yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin cinsiyet değişkenine göre yapılan Mann-Whitney U testi sonuçları Tablo 20 de verilmiştir. Tablo 20.Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Cinsiyete Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları Erkek Kadın Değişkenler (n=91 ) (n=10 ) Sıra Sıra Sıra Sıra U p Ortalaması Toplamı Ortalaması Toplamı Uzmanlık gücü Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç p <.05 Tablo 20 de okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre Mann-Whitney U testi sonuçları incelendiğinde, kadın ve erkek yöneticilerin uzmanlık gücü [U= , p <.05] boyutunda anlamlı bir farklılığın olduğu ancak karizmatik güç [U= , p >.05], ödüllendirme gücü [U= , p >.05], yasal güç [U= , p >.05] ve zorlayıcı güce [U= , p >.05], ilişkin algı düzeyleri arasında istatistiksel anlamlı bir farkın olmadığı gözlenmiştir. Yöneticilerin cinsiyetleri ile kullandıkları karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç üzerinde anlamlı bir etkisinin olmadığı söylenebilir. Cinsiyete göre Mann-Whitney U testi sonuçları incelendiğinde uzmanlık gücüne [U= , p<.05] ilişkin algı düzeyi arasında anlamlı 78

95 bir fark gözlenmiştir. Bu anlamlı farklılığın erkek yöneticiler lehine olduğu ortaya çıkmıştır. Buradan hareketle okul yöneticileri kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre uzmanlık gücünü erkek yöneticilerin daha fazla kullandığı, bayan yöneticilerin ise daha az kullandıklarını söyleyebiliriz. Karizmatik, ödüllendirme, yasal ve zorlayıcı güç türlerine ilişkin yöneticilerin erkek ve bayanların algı düzeylerinin aynı olduğu, cinsiyetin etki yaratan bir faktör olmadığı ortaya çıkmıştır. Yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin branş değişkenine göre yapılan Kruskal- Wallis testi sonuçları Tablo 21 de verilmiştir. Tablo 21. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Branşlarına Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Değişkenler Gruplar n Sıra Ortalaması sd X 2 p Anlamlı Fark Mesleki eğitim Uzmanlık Sayısal gücü Sözel Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç p <.05 Mesleki eğitim Sayısal Sözel Mesleki eğitim Sayısal Sözel Mesleki eğitim Sayısal Sözel Mesleki eğitim Sayısal Sözel Tablo 21 incelendiğinde, okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeyleri ile branşları arasında fark olup olmadığını görmek için Kruskal- Wallis testi yapılmıştır. Buna göre örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin uzmanlık gücü [X 2 (3)= 1.650, p >.05], karizmatik güç [X 2 (3)=.656, p >.05], ödüllendirme gücü [X 2 (3)=.656, p >.05], yasal güç [X 2 (3)= 1.611, p >.05] ve zorlayıcı güç [X 2 (3)=.590, p >.05] boyutlarında branş değişkenine göre anlamlı bir farklılık olmadığı görülmektedir. Bu bağlamda yöneticilerin algı düzeylerine göre uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç boyutlarında branş değişkeninin etkili 79

96 olmadığı ortaya çıkmıştır. Buradan hareketle okul yöneticilerinin branşlarının ortaya koydukları güç kaynakları arasında bir farklılık yaratmadığı, branşın etkili olmadığı söylenebilir. Yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin yaş değişkenine göre yapılan Mann-Whitney U testi sonuçları Tablo 22 de verilmiştir. Tablo 22. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Yaşa Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları yaş 41 yaş ve üzeri (n=38 ) (n=63 ) Değişkenler Sıra Ortalama Sıra Toplamı Sıra Ortalaması Sıra Toplamı U p sı Uzmanlık gücü Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç p <.05 Tablo 22 de okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ilişkin algı düzeylerinin yaşlarına göre Mann-Whitney U testi sonuçları incelendiğinde, yaş ile 41 yaş ve üzeri olan yöneticilerin uzmanlık gücü [U= , p >.05], karizmatik güç [U= , p >.05], ödüllendirme gücü [U= , p >.05], yasal güç [U= , p >.05] ve zorlayıcı güce [U= , p >.05] ilişkin algı düzeyleri arasında istatistiksel anlamlı bir fark gözlenmemiştir. Yaşın, yöneticilerin kullandıkları uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç üzerinde anlamlı bir etkisi bulunmamaktadır. Bu bağlamda yaşın yöneticilerin kullandığı örgütsel güçler üzerinde bir etkisinin olmadığı, her iki yaş grubunun da aynı düzeyde olduğu söylenebilir. Yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin kıdem değişkenine göre yapılan Mann-Whitney U testi sonuçları Tablo 23 de verilmiştir. 80

97 Tablo 23. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Kıdeme Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları yıl 21 yıl ve üzeri (n=51 ) (n=50 ) Değişkenler Sıra Ortalama Sıra Toplamı Sıra Ortalaması Sıra Toplamı U p sı Uzmanlık gücü Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç p <.05 Tablo 23 de okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ilişkin algı düzeylerinin kıdeme göre Mann-Whitney U testi sonuçları incelendiğinde, yıl ile 21 yıl ve üzeri olan yöneticilerin uzmanlık gücü [U= , p >.05], karizmatik güç [U= , p >.05], ödüllendirme gücü [U= , p >.05], yasal güç [U= , p >.05] ve zorlayıcı güce [U= , p >.05] ilişkin algı düzeyleri arasında istatistiksel anlamlı bir fark gözlenmemiştir. Kıdemin, yöneticilerin kullandıkları uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç üzerinde anlamlı bir etkisi bulunmamaktadır. Bu bağlamda kıdemin yöneticilerin kullandığı örgütsel güçler üzerinde bir etkisinin olmadığı, her iki grupta da aynı düzeyde olduğu söylenebilir. Yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin görev yaptıkları okul türü değişkenine göre yapılan Mann-Whitney U testi sonuçları Tablo 24 de verilmiştir. Tablo 24. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Görev Yapılan Okul Türüne Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları Anadolu lisesi Meslek lisesi Değişkenler (n=51 ) (n=50 ) Sıra Sıra Sıra Sıra U p Ortalaması Toplamı Ortalaması Toplamı Uzmanlık gücü Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç p <.05 81

98 Tablo 24 de okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ilişkin algı düzeylerinin görev yaptıkları okula göre Mann-Whitney U testi sonuçları incelenmiştir. Anadolu lisesi ve Meslek lisesinde görev yapan yöneticilerin uzmanlık gücü [U= , p >.05], karizmatik güç [U= , p >.05], ödüllendirme gücü [U= , p >.05], yasal güç [U= , p >.05] ve zorlayıcı güce [U= , p >.05] ilişkin algı düzeyleri arasında istatistiksel anlamlı bir fark gözlenmemiştir. Görev yapılan okul türünün yöneticilerin kullandıkları uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç üzerinde anlamlı bir etkisi bulunmamaktadır. Bu bağlamda görev yapılan okul türünün yöneticilerin kullandığı örgütsel güçler üzerinde bir etkisinin olmadığı, her iki grupta da aynı düzeyde olduğu söylenebilir. Buradan hareketle farklı okullarda görev yapan yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarının düzeyinin değişmediği ortaya çıkmıştır. Yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin eğitim durumları değişkenine göre yapılan Mann-Whitney U testi sonuçları Tablo 25 de verilmiştir. Tablo 25. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Eğitim Durumlarına Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları Lisans Lisans üstü Değişkenler (n=84 ) (n=17 ) Sıra Sıra Sıra Sıra U p Ortalaması Toplamı Ortalaması Toplamı Uzmanlık gücü Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç p <.05 Tablo 25 de okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ilişkin algı düzeylerinin eğitim durumlarına göre Mann-Whitney U testi sonuçları incelenmiştir. Lisans ve lisansüstü eğitim alan yöneticilerin uzmanlık gücü [U= , p >.05], karizmatik güç [U= , p >.05], ödüllendirme gücü [U= , p >.05], yasal güç [U= , p >.05] ve zorlayıcı güce [U= , p >.05] ilişkin algı düzeyleri arasında istatistiksel anlamlı bir fark gözlenmemiştir. Eğitim durumlarının yöneticilerin kullandıkları uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç üzerinde anlamlı bir etkisi bulunmamaktadır. Bu bağlamda eğitim durumlarının 82

99 yöneticilerin kullandığı örgütsel güçler üzerinde bir etkisinin olmadığı, her iki grupta da aynı düzeyde olduğu söylenebilir. Buradan hareketle yöneticilerin lisans yada yüksek lisans yapmalarının kullanılan örgütsel güç kaynakları üzerinde bir etkisinin olmadığı ortaya çıkmıştır. Yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin kullanılan yönetim tarzı değişkenine göre yapılan Kruskal- Wallis testi sonuçları Tablo 26 da verilmiştir. Tablo 26. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Kullanılan Yönetim Tarzına Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları Değişkenler Gruplar N Sıra Ortalaması sd X 2 p Anlamlı Fark Otoriter Uzmanlık Demokratik gücü Serbestçi Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç p <.05 Otoriter Demokratik Serbestçi Otoriter Demokratik Serbestçi Otoriter Demokratik Serbestçi Otoriter Demokratik Serbestçi Tablo 26 incelendiğinde, okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeyleri ile yönetim tarzı arasında fark olup olmadığını görmek için Kruskal- Wallis testi yapılmıştır. Buna göre örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerinin uzmanlık gücü [X 2 (3)=.325, p >.05], karizmatik güç [X 2 (3)=.161, p >.05], ödüllendirme gücü [X 2 (3)=.161, p >.05], yasal güç [X 2 (3)=.850, p >.05] ve zorlayıcı güç [X 2 (3)=.122, p >.05] boyutlarında yönetim tarzı değişkenine göre anlamlı bir farklılık olmadığı görülmektedir. Bu bağlamda yöneticilerin algı düzeylerine göre uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç boyutlarında yönetim tarzı değişkeninin etkili olmadığı ortaya çıkmıştır. Buradan hareketle okul yöneticilerinin 83

100 yönetim tarzlarının ortaya koydukları güç kaynakları üzerinde bir farklılık yaratmadığı, yönetim tarzının etkili olmadığı söylenebilir. 4.5.Öğretmen Görüşlerine Göre Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algılarının Yönetici Görüşlerine Göre Karşılaştırılması Öğretmen ve yönetici algılarına göre kullanılan örgütsel güç kaynaklarının karşılaştırılması Tablo 27 de verilmiştir. Tablo 27. Öğretmen ve Yönetici Algılarına Göre Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Ortalama Puanlar Öğretmen Yönetici Değişkenler En Düşük En Yüksek Uzmanlık gücü Karizmatik güç Ödüllendirme gücü Yasal güç Zorlayıcı güç Öğretmen algılarına göre okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları en yüksekten düşüğe doğru yasal güç (3.81), zorlayıcı güç (3.74), uzmanlık gücü (3.67), karizmatik güç (3.59) ve ödüllendirme gücü (3.58) olarak ortaya çıkmıştır. Yöneticilerin algılarına göre kullandıkları örgütsel güç kaynakları en yüksekten en düşüğe doğru ödüllendirme gücü (4.42), uzmanlık gücü (4.37), yasal güç (4.34), karizmatik güç (4.29) ve zorlayıcı güç (4.17) olarak ortaya çıkmıştır. Öğretmenlerin algılarına göre yöneticiler yasal ve zorlayıcı gücü daha fazla kullanmakta iken yöneticilerin algılarına göre ödüllendirme ve uzmanlık gücünü kullandıklarını bulgusuna ulaşılmıştır. Bu bağlamda öğretmenlerin algıları ile yöneticilerin algıları arasında kullanılan güç kaynakları bakımından bir farklılığın olduğu ortaya çıkmıştır. Öğretmenlerin örgütsel güç kaynaklarından yasal ve zorlayıcı gücü kullanan yöneticiler olumsuz olarak etkilemektedirler. Bunun sonucu olarak da öğretmenlerin performanslarında düşmeler ve çatışmalar olmaktadır. Ancak yöneticilerin algılarına göre ödüllendirme ve uzmanlık gücünü kullandıkları böylece öğretmenleri kişilikleri ve ödül ile etkileyerek sonuca ulaştıkları görülmüştür. Bu durum örgütün amaçlarına daha kolay ulaşmasını sağlamakta, örgütün sağlığına olumlu katkı sağlamaktadır. Öğretmen algıları ile yönetici algılarının kullanılan güç kaynakları bakımından farklılaşması yöneticiler için uygulamada olan kullanılan güç ile ideal olan gücün birbirinden farklılaştığını ortaya koymaktadır. Bu farklılaşmayı önlemek için yöneticiler 84

101 uygulamalarında kullandıkları güç kaynaklarının neler olduğuna dikkat etmeleri gerekmektedir. 85

102 BÖLÜM V SONUÇ VE ÖNERİLER Bu bölümde, araştırma bulgularına dayalı olarak ulaşılan sonuç ve önerilere yer verilmiştir Sonuçlar Ortaöğretim kurumu öğretmenlerinin algılarına göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları (uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç) yüksek düzeydedir. Öğretmenlerin algılarının en yüksek olduğu örgütsel güç boyutu yasal güç, en düşük olduğu boyut ödüllendirme gücüdür. Yöneticilerin öğretmenlere karşı yasal gücü kullanmaktadırlar. Ortaöğretim kurumu yöneticilerinin algılarına göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları (uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç) yüksek düzeydedir. Öğretmenlerin algılarının en yüksek olduğu örgütsel güç boyutu ödüllendirme gücü, en düşük olduğu boyut zorlayıcı güçtür. Yöneticilerin öğretmenlere karşı ödüllendirme gücünü kullanmayı benimsedikleri, zorlayıcı gücü kullanmayı ise benimsemedikleri sonucuna ulaşılmıştır. Araştırma sonuçları, öğretmenlerin algı düzeylerine göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından yasal ve zorlayıcı güç boyutlarının cinsiyet değişkenine göre anlamlı bir farklılık bulunurken; uzmanlık gücü, karizmatik güç ve ödüllendirme gücü ile cinsiyet arasında anlamlı bir farklılık bulunmamıştır. Yasal ve zorlayıcı güç boyutlarında anlamlı farklılık kadın öğretmenler yönünde olduğu ortaya çıkmıştır. Kadın öğretmenler yasal ve zorlayıcı güçten daha yüksek oranda etkilenmektedirler. Ortaöğretim kurumlarında görev yapan öğretmenlerin algı düzeylerine göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları (uzmanlık gücü, karizmatik güç, 86

103 ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç) ile öğretmenlerin branşları (mesleki eğitim, sayısal, sözel), yaşları (21-30 yaş, yaş, 41 yaş ve üzeri), görev yaptıkları okul türleri (Anadolu lisesi, Meslek lisesi) ve eğitim durumları (ön lisans, lisans, lisans üstü) arasında anlamlı bir farklılık bulunmamıştır. Öğretmenlerin algıladıkları örgütsel güç kaynaklarının düzeyine branş, yaş, görev yapılan okul türü ve eğitim durumunun bir etkisinin olmadığı ortaya çıkmıştır. Ortaöğretim kurumlarında görev yapan öğretmenlerin algı düzeylerine göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ile kıdem arasında uzmanlık gücü, karizmatik güç, yasal güç ve zorlayıcı güç boyutlarında anlamlı bir farklılık bulunmamışken, ödüllendirme gücü ile kıdem arasında anlamlı bir farklılık bulunmuştur. Ödüllendirme gücü ile kıdem arasındaki anlamlı farklılık 1-10 yıl kıdeme sahip olanlar ile yıl kıdeme sahip olan öğretmenler arasında olduğu ortaya çıkmıştır. Ödüllendirme gücünü kullanan öğretmenlerin yıl kıdeme sahip olanların daha yüksek algıya sahip olduğu bulunmuştur. Ortaöğretim kurumlarında görev yapan öğretmenlerin algı düzeylerine göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları (uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç) ile yöneticilerin kullandıkları yönetim tarzı arasında anlamlı bir farklılık bulunmuştur. Bu farklılık uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç ile yönetim tarzı arasındadır. Uzmanlık gücü boyutunda anlamlı farklılık otoriter ile demokratik yönetim tarzı arasında, karizmatik güç boyutunda anlamlı farklılık demokratik ile serbestçi yönetim tarzı arasındadır. Ayrıca ödüllendirme gücü boyutunda otoriter ile demokratik, otoriter ile serbestçi yönetim tarzları arasında ilişki bulunmaktadır. Yasal ve zorlayıcı güç boyutlarında ise anlamlı farklılık otoriter ile demokratik yönetim tarzları arasında bulunmaktadır. Araştırma sonuçlarına göre ortaöğretim kurumlarında görev yapan yöneticilerin algı düzeylerine göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynağından uzmanlık gücü boyutunda cinsiyet değişkenine göre anlamlı bir farklılık bulunurken; karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç ile cinsiyet arasında anlamlı bir farklılık bulunmamıştır. Uzmanlık gücü boyutunda anlamlı farklılık erkek yöneticiler yönünde olduğu ortaya çıkmıştır. Erkek yöneticiler uzmanlık gücünü öğretmenleri etkilemede daha yüksek oranda kullanmaktadırlar. 87

104 Araştırma sonuçlarına göre ortaöğretim kurumlarında görev yapan yöneticilerin algı düzeylerine göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları (uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç) ile yöneticilerin branşları (mesleki eğitim, sayısal, sözel), yaşları (31-40 yaş, 41 yaş ve üzeri), kıdeme (11-20 yıl, 21 yıl ve üzeri), görev yaptıkları okul türleri (Anadolu lisesi, Meslek lisesi), eğitim durumları (lisans, lisans üstü) ve kullandıkları yönetim tarzları (otoriter, demokratik, serbestçi) arasında anlamlı bir farklılık bulunmamıştır. Yöneticilerin algıladıkları örgütsel güç kaynaklarının düzeyine branş, yaş, kıdem, görev yapılan okul türü, eğitim durumu ve yönetim tarzının bir etkisinin olmadığı ortaya çıkmıştır. Ortaöğretim kurumlarında görev yapan öğretmenlerin algılarına göre yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları (uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç) ile yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları (uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç) arasında bir ilişkinin olmadığı ortaya çıkmıştır. Örgütsel güç türlerine ilişkin ortaöğretim kurumlarında görev yapan öğretmen ve yöneticilerin algıları farklılık göstermektedir. Öğretmenlerin algılarına göre yöneticilerin en yüksek algıda yasal ve zorlayıcı gücü kullandıkları, yöneticilerin algılarına göre ise en yüksek oranda ödüllendirme ve uzmanlık gücünü kullandıkları ortaya çıkmıştır. Öğretmenlerin algılarına göre yöneticilerin en düşük algıda karizmatik ve ödüllendirme gücünü kullandıkları, yöneticilerin algılarına göre ise en düşük oranda zorlayıcı ve karizmatik gücü kullandıkları sonucuna ulaşılmıştır. Yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarının öğretmenler ve yöneticilerin algılarına göre birbirinden farklılaşmaktadır Öneriler Okul yöneticileri kullanacakları örgütsel güç kaynaklarını tercih ederken kişisel güç kaynaklarından olan uzmanlık ve karizmatik gücü kullanmaları sağlanmalıdır. Okul yöneticilerine örgütsel güç kaynaklarını (uzmanlık gücü, karizmatik güç, ödüllendirme gücü, yasal güç ve zorlayıcı güç) nasıl etkili ve verimli kullanacaklarını içeren hizmet içi seminerler düzenlenmelidir. Okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynakları ile algıladıkları güç kaynaklarının farklı olduğu bundan dolayı yöneticilerin sergiledikleri güç kaynaklarına ilişkin daha dikkatli olmaları gerekmektedir. 88

105 Okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynakları ile bu güç kaynaklarının öğretmenler üzerinde etkisinin incelendiği çalışmalar yapılabilir. Analiz birimi olarak okulların seçildiği çalışmalar yapılarak, okul müdürü ve öğretmenlerin örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algılarındaki farklılıklar derinlemesine incelenebilir. Bu çalışmada ortaöğretim kurumlarında görev yapan öğretmenlerin ve yöneticilerin örgütsel güç kaynaklarına ilişkin algı düzeylerine ilişkin görüşler incelenmiştir. Bu çalışma eğitim sistemi içerisinde yer alan Milli Eğitim Bakanlığı merkez ve taşra örgütleri ile özel ve resmi eğitim kurumları, yükseköğretim kurumlarında görev yapan akademisyenlerin örgütsel güç kaynaklarına ilişkin görüşleri ile genişletilebilir. 89

106 KAYNAKÇA Açıkalın, Ş. Ş. (1993). Öğretmenlerin okul müdürlerini etkileme güçleri (Ankara ili örneği). Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, (9), Ağaoğlu, E. (2012). Sınıf yönetimi ile ilgili genel olgular. Zeki Kaya (Ed.), Sınıf yönetimi içinde (s.1-42). Ankara: Pegem. Altınkurt, Y. & Yılmaz, K. (2012). Okul yöneticilerinin kullandığı güç kaynakları ile öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışları arasındaki ilişki. Kuram ve Uygulamada Eğitim Bilimleri Dergisi, 12(3), Aldag, R. J. & Kuzuhara, L. W. (2002). Organizational behavior and management. USA: South-Western. Alkın, M. C. (2006). Liderlik özellik ve davranışlarının belirlenmesi ve konuyla ilgili olarak yapılan bir araştırma. Yüksek Lisans Tezi, Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Edirne. Appelbaum, S.ve diğer. (1999). Empowerment: Power, culture and leadership- A strategy or fad for the millenium? Journal of Workplace Learning. 11(7), Artan, İ. (2000). Örgütlerde güç kullanımı ve kaynakları. Zeynep Aycan (Ed.), Turkiye de yönetim, liderlik ve insan kaynakları uygulamaları içinde (s ). Ankara: Turk Psikologlar Derneği. Arslantaş, H.A. (2008). Örgüt kültürü. Doğu Anadolu Bölgesi Araştırmaları Dergisi, 7(1), Aslanargun, E. (2009). Okul müdürlerinin yönetimde başvurdukları güç türleri. Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Aslanargun, E. (2013). Örgütlerde sosyal güç. (2.Baskı). Hasan Basri Memduhoğlu & Kürşad Yılmaz (Ed.) Yönetimde yeni yaklaşımlar içinde (s ). Ankara: Pegem. Aşan, Ö. & Aydın, E.M. (2006). Güç ve politika. Halil Can (Ed.) Örgütsel davranış içinde (s ). İstanbul: Arıkan. Aydın, M.(2007). Eğitim yönetimi. (8.Baskı). Ankara: Hatiboğlu. Bakan, İ. & Büyükbeşe, T. (2010). Liderlik türleri ve güç kaynaklarına ilişkin mevcut gelecek durum karşılaştırması: eğitim kurumu yöneticilerinin algılarına dayalı bir 90

107 alan araştırması. Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi, Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 12, Balcı, A. (2002). Örgütsel gelişme. (3. Baskı). Ankara: Pegem. Balcı, A. (2010). Açıklamalı eğitim yönetimi terimleri sözlüğü.(2. Baskı). Ankara: Pegem. Barnard, C.I. (1938). Functions of an Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press. Başaran, İ.E. (2000). Örgütsel davranış insanın üretim gücü. (3. Baskı). Ankara: Feryal. Başaran, İ.E. (2004). Yönetimde insan ilişkileri yönetsel davranış. (3. Baskı). Ankara: Nobel. Beycioğlu, K. & Sincar, M. (2013). Örgütlerde güç ve politika. Servet Özdemir (Ed.), Eğitim yönetiminde kuram ve uygulama içinde (s ). Ankara: Pegem. Bligh, C. M., Kohles, J.C. & Pillai, R. (2011). Romancing leadership: Past, present and future. The Leadership Quarterly. 22 (6), Birgi, B. (2006). Eğitimde yönetsel gücün etkili kullanımı. adresinden 28 Nisan 2014 tarihinde alınmıştır. Bolman, L.G. & Deal, T.E. (1991). Artisty, choice and leadership, Reframing organizations, San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Buchanan, D. & Huczynski, A. (2004). Organizational behaviour (5th Edition). London: Prentice Hall. Buluç, B. (1996). Yönetimde örgütleme süreci. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi, 2(4), Bursalıoğlu, Z. (2008). Okul yönetiminde yeni yapı ve davranış.(14.baskı). Ankara: Pegem. Büyüköztürk, Ş., Çakmak, E., Akgün, Ö., Karadeniz, Ş. & Demirel, F.(2010). Bilimsel araştırma yöntemleri. Ankara: Pegem Akademi. Can, H. (2006). Yönetim ve organizasyon. Ankara: Siyasal. Canman, D. (2000). İnsan kaynakları yönetimi. Ankara: Yargı. Cevizci, A. (2013). Felsefe sözlüğü. İstanbul: Paradigma. 91

108 Champoux, J.E. (2011). Organizational behavior: Integrating individuals, groups and organizations. New York: Taylor & Francis. Chruden, H.J. & Sherman, A.W. (1984). Managing human resources (7th Edition). Chicago: South-Western Publishing. Clegg, S. R., Courpasson, D. & Phillips, N. (2006). Power and organizations. London: A SAGE Publications Series. Colquitt, J.A., Lepine, J.A. & Wesson, M. J.(2011). Organizational Behavior: Improving Performance and Commtment in the Workplace (2nd. Edition). New York: McGraw- Hill. Cömert, M. (2014). Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ile okul müdürlerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları arasındaki ilişkinin incelenmesi. Yüksek Lisans Tezi, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kahramanmaraş. Cusins, P. (1997). Orta düzey yönetici için yönetim teknikleri. (Günhan Günay,Çev.) İstanbul: Rota. Çelik, V. (2005). Liderlik. Yüksel Özden (Ed.). Eğitim ve okul yöneticiliği el kitabı (2. Baskı) içinde (s ). Ankara: Pegem. Çelik, K. (2012). Örgütsel kontrol. Cevat Elma & Kamile Demir (Ed.). Yönetimde çağdaş yaklaşımlar: Uygulamalar ve sorunlar içinde (s. ). Ankara: Anı. Çelik, V. (2012). Okul kültürü ve yönetimi. (5.Baskı). Ankara: Pegem. Çıngı, H. (1994). Örnekleme kuramı. Ankara: Hacettepe Üniversitesi. Çolak, M. (2007). Örgütlerde çatışmanın yönetiminde gücün kullanımı ve bir araştırma. Yüksek Lisans Tezi, İnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Malatya. Çoşkun, R. & Aydın, Ş. (2007, Mayıs). Örgütsel güç araçsallaştırılabilir mi? Sakarya üniversitesi örneği. 15. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi nde sunulmuş bildiri, Sakarya Üniversitesi. Daft, R.L. (2004). Organization Theory and Design. London: Thomson. Dağlı, A. (2014). Türkiye eğitim sisteminin örgüt ve yönetim yapısı. Vehbi Çelik (Ed.), Türk eğitim sistemi ve okul yönetimi içinde (s.49-76). Ankara: Pegem. 92

109 Dee, J.R., Henkin, A.B. & Deumer, L. (2003). Structural antecedents and psychological correlates of teacher empowerment.journal of Educational Administration.41(3), Deniz, M. & Çolak, M. (2008). Örgütlerde çatışmanın yönetiminde gücün kullanımı ve bir araştırma. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 7(23), Efil, İ. (2013). İşletmelerde yönetim ve organizasyon. Bursa: Dora. Elias, S.M. & Loomis, R.J. (2004). The effect of ınstructor gender and race/ethnicity on gaining compliance in the classroom. Journal of Aplied Social Pschology, 34(5), Ellis, J.M. (1997). Postmodernizme hayır. (Halide Aral Bakırer, Çev.). Ankara: Doruk. Eraslan, L. (2004). Liderlik olgusunun tarihsel evrimi, temel kavramlar ve yeni liderlik paradigmasının analizi. Millî Eğitim Dergisi, (162). Erdoğan, İ. (2000). Okul yönetimi ve öğretim liderliği. Ankara: Sistem. Eren, E. (2000). Örgütlerde davranış ve yönetim psikolojisi, İstanbul: Beta. Eren, E. (2003). Yönetim ve organizasyon: Çağdaş ve küresel yaklaşımlar ışığında. İstanbul: Beta. Fitzsimons, D., James, T.K. & Denyer, D. (2011). Alternative approaches for studying shared and distributed leadership. International Journal of Management Reviews. 13(3), French, J. P., Jr. & Raven, B. (1959). The bases of social power. In Dorwin Cartwright (Ed.), Studies in social power. Michigan-Ann Arbor: Institute for Social Research. Foucault, M. (1982). The subject and power. Critical Inquiry, 8(4), Gatewood, R. D., Taylor, R. R. & Ferrell, O. C. (1995). Management: Comprehension, analysis, and application. USA: Austen. Gaziel, H. (2002). Teacher empowerment reform and teacher perceived effectiveness: Contradictory or complimentary? Atheoretical framework and some empirical evidence. Education and Society. 20, Gencmevtoo (2014). Gücün doğası ve otorite. 21 Mart 2014 tarihinde sayfasından erişilmiştir. 93

110 Genç, N. (2007). Yönetim ve organizasyon. Ankara: Seçkin. George, J. & Jones, G. (2008). Understanding and managing organizational behavior. (5th edition). Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall. Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H. & Konopaske, R. (2012). Organizations: Behavior, Structure, Processes (14th Edition). New York: McGraw- Hill. Greenberg, J. & Baron, R. A. (1997). Behavior in organizations (6th Edition). New Jersey: Prentice-Hall. Griffin, R. W. (2002). Management (7th Edition). Boston: Houghton Mifflin Company. Griffin, R. W. (2006). Fundamentals of management (4th Edition). USA: Houghton Mifflin Company. Güney, S. (2011). Davranış bilimleri, (4. Baskı), Ankara: Nobel. Gürsel, M. & Özaslan, G. (2008). Eğitim yöneticilerinin güç tipi tercihlerinin değerlendirilmesi. Selçuk Üniversitesi Ahmet Keleşoğlu Eğitim Fakültesi Dergisi,25, Habermas, J. (2004). Öteki olmak, öteki yle yaşamak. (İlknur Aka, Çev.) (3. Baskı). İstanbul: Yapı Kredi. Hatcher, R. (2005). The distribution of leadership and power in schools. British Journal of Sociology of Education. 26(2), Helvacı, A. (2010). Eğitim örgütlerinde değişim yönetimi, Ankara: Nobel. Helvacı, M.A. & Kayalı, M. (2011). Okul müdürlerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarının bazı değişkenler açısından incelenmesi (Uşak ili örneği). Mehmet Akif Ersoy Eğitim Fakültesi Dergisi, 11(22), Hersey, P., Blanchard, K. H. & Johnson, D. E. (1996). Management of organizational behavior (7th Edition). New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Hıcks, G. H.1979). Örgütlerin yönetimi: Sistemler ve beşeri kaynaklar açısından, (Osman Tekok vd., Çev.), Ankara: Turhan. Hinkin, T.R. & Schriesheim, C.A. (1989). Development and Application of New Scales to Measure the French and Raven (1959) Bases of Social Power, Journal of Applied Psychology, 74 (4),

111 Hitt, M. A., Black, J. S. & Porter, L. W. (2005). Management (InternationalEdition). USA: Pearson Prentice Hall. Hodge, B.J., Anthony, W.P. & Gales, L.M. (2003). Organization theory: A strategic approach (6th Edition). Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education. Hodgetts, R.M. (1999). Yönetim: Teori, süreç ve uygulama (Canan Çetin ve Esin Can Mutlu, Çev.). İstanbul: Beta. Hollander, E. P. & Offerman, L. R. (1990). Power and leadership in organizations. American Psycologist. 45(2), Horner, A. (1997). Güç: Güç sahibi olma isteği ve güce sahip olmaktan korkma (S. Kunt, Çev.). Ankara: HYB. Hoy, W.K. & Miskel, C.G. (2010). Eğitim yönetimi; Teori, süreç ve uygulama (S. Turan, Çev.). Ankara: Nobel. Iacocca, L. (2007). Bütün o liderler nereye gitti? (Fezal Gülfidan, Çev.). İstanbul: Optimist. İşbilir, H. (2005). İlköğretim okulu yöneticilerinin duygusal zeka yeterlilikleri ile kullandıkları yönetsel güç kaynakları arasındaki ilişkinin öğretmen algılarına dayalı olarak incelenmesi(yayınlanmamış yüksek lisans tezi). Gaziantep Üniversitesi, Gaziantep. Jinkins, M. & Jinkins, D. B. (1998). The character of leadership. San Francisco: Jossey- Bass. Karaman, A. (1999). Profesyonel yöneticilerde güç kullanımı. İstanbul: Türkmen. Karasar, N. (2014). Bilimsel araştırma yöntemi. Ankara: Nobel. Karkın, N. (2004). Kamu ve özel sektör yöneticilerinin liderlik davranışları: Bir literatür analizi denemesi. Türk İdare Dergisi, 445, Kaya, Y.K. (1999). Eğitimi yönetimi: Kuram ve Türkiye de uygulama. Ankara: Bilim. Kılavuz, D. P. (2002). Çalışanın liderinden memnun olması: Liderin güç tarzının ve çatışmayı yönetme tarzının etkileri. Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Kırel, Ç. (1998). Örgütlerde güç kullanımı. Eskişehir: Anadolu. 95

112 Kızılçelik S. & Erjem, Y. (1992). Açıklamalı sosyoloji terimler sözlüğü. Konya: Günay. Koçel, T. (2013). İşletme yöneticiliği (13. Baskı). İstanbul: Beta. Koşar, S. (2008). İlköğretim okulu yöneticilerinin yönetimde gücü kullanma stilleri örgüt kültürü arasındaki ilişki. Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Koşar, S. (2012). Okul yönetiminde dinamikler: Güç, politika ve etkileme. Servet Özdemir (Ed.), Türk eğitim sistemi ve okul yönetimi içinde (s ). Ankara: Pegem. Loo, H. V. D. & Reijen, W. V. (2006). Modernleşmenin paradoksları (K. Canatan, Çev.). İstanbul: İnsan. Lowe, J.M. (2006). Authority. In F.W. English (Eds.) Encyclopedia of Educational Leadership and Administration. (p.63-64) Volume 1, London: Sage. Lugh, C.A. & Boyd, W.L. (1993). Leadership for collaboration: Reducing risk and fostering resilience. Phi Delta Kappan, 75, March, J.G. & Simon, H.A. (1958). Organizations, New York: Wiley. Marks, H.M. & Louis, K.S. (1997). Does teacher empowerment affect the classroom? The implications of teacher empowerment for instructional practice and student academic performance. Educational Evaluation and Policy Analysis.19(2), McShane, S. L. & Von Glinow, M. A. (2005). Organizational behavior. New York: McGraw-Hill/Irwin. McShane & VonGlinow (2010). Organizational behavior. New York: McGraw-Hill. Memduhoğlu, H.B. & Yılmaz, K. (Ed.). (2010). Türk eğitim sistemi ve okul yönetimi. (2. Baskı). Ankara: Pegem. Memduhoğlu, H.B. & Yılmaz, K. (Ed.). (2013). Yönetimde yeni yaklaşımlar. (2. Baskı). Ankara: Pegem. Mintzberg, H. (1983). Power in and around organization. Englewood Cliffs, New Jersey: Printice Hall. Mintzberg, H. (2014). Örgütler ve yapıları (A. Aypay vd., Çev.). Ankara: Nobel. 96

113 Morgan, G. (2006). Images of organization (Updated Edition of the International Bestseller). USA: SAGE Publications. Moos, J. (2010). From successful school leadership towards distributed leadership. School Leadership International Perspectives, Studies in Educational Leadership. 10, Munduate, L. & Dorado, M. (1998). Supervisor power bases, co-operative behaviour, and organizational commitment. European Journal of Work and Organizational Psychology, 7(2), Munduate, H. & Gravenhorst, K.M.B. (2003). Power Dynamics and organisational change. Applied Psychology: An International Review, 52(1), Nahavandi, A. & Malekzadeh, A.R. (1999). Organizational behavior. New Jersey: Prentice-Hall. Northouse, P.G. (2012). Introduction to leadership. California: Sage. O Neil, J.(2004). Effect of gender and power on PR managers upward influence. Journal of Managerial Issues, 16(1), Özalp İ. (1990). İşletmelerde yönetim fonksiyonlar ve organizasyon. Ankara: Vergi. Özaslan, G. (2006). Eğitim yöneticilerinin güç tipi tercihlerinin değerlendirilmesi. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. Özdemir, S. (Ed.). (2010). Türk eğitim sistemi ve okul yönetimi (3. Baskı). Ankara:Nobel. Özdemir, S. (Ed.). (2012). Türk eğitim sistemi ve okul yönetimi. Ankara: Pegem. Özdemir, S. (2013). Eğitimde örgütsel yenileşme (7. Baskı). Ankara: Pegem. Özden, Y. (2013). Eğitimde yeni değerler. (9.Baskı). Ankara: Pegem. Özkalp, E. & Kırel, C. (2003). Örgütsel davranış. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi. Peker, Ö. & Aytürk N. (2000). Etkili yönetim becerileri. Ankara: Yargı. Pfeffer, J. (1992). Güç merkezli yönetim (Elif Özsayar, Çev.). İstanbul: Boyner. Pugh, K. & Zhao, Y. (2003). Stories of teacher alienation: A look at the unintended consequences of efforts to empower teachers. Teaching and Teacher Education. 19(2),

114 Rahim, A. (1989). Relationship of leader power to compliance and satisfaction with supervision: Evidence from national sample of mangers. Journal of Management. 15(4) Rahim M.A. & Magner N. R. (1996). Confirmatory factor analysis of the bases of power: first-order factor model and ıts ınvariance across groups. Multivariate Behavioral Research, 31 (4), Robbins, S. P. & Coulter, M. (2003). Management (7th Edition). New Jersey: Prentice Hall. Sarup, M. (2004). Post-yapısalcılık ve postmodernizm. (Abdülbaki Güçlü, Çev.). (2.Baskı). Ankara: Bilim ve Sanat. Schein, E. H. (1977). Örgüt psikolojisi. (Mustafa Tosun, Çev.). Ankara: TODAIE. Schermerhorn, J. R., Jr. (2005). Management (8th Edition). New York: John Wiley & Sons. Schermerhorn, J. R., Jr., Hunt, J. G. & Osborn, R. N. (2000).Organizational behaviour (7th Edition). USA: John Wiley & Sons, Inc. Scott, J. (2001). Power (1st Edition). London: Polity Press. Sezgin, F. (2010). Okul yöneticisi ve liderlik. Servet Özdemir (Ed.). Türk Eğitim Sistemi ve okul yönetimi içinde (s ). Ankara: Nobel. Sezgin, F. & Koşar, S. (2010). İlköğretim okul müdürlerinin güç stilleri ile öğretmenlerin örgütsel bağlılığı arasındaki ilişki. Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, 8(2), Şimşek, Y. (2003). 21. Yüzyıl eğitim örgütlerinde yönetim anlayışı. Anadolu Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 13(2), Şimşek, M. Ş. (2005). Yönetim ve organizasyon (8. Baskı). Konya: Günay. Şişman, M. & Turan, S. (2001). Eğitimde toplam kalite yönetimi. Ankara: Pegem. Şişman, M. & Taşdemir, İ. (2008). Türk eğitim sistemi. Ankara: Pegem. Şişman, M. (2011), Örgütler ve kültürler. (3. Baskı), Ankara: Pegem. Taymaz, H. (2007). İlköğretim ve ortaöğretim okul müdürleri için okul yönetimi (8.Baskı). Ankara: Pegem. Taymaz, H. (2011). Okul yönetimi (10.Baskı). Anakara: Pegem. 98

115 Titrek, O. & Zafer D. (2009). İlköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin öğretmen görüşleri. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi. 15(60) Tsui, K.T. & Cheng, Y.C. (1999). Scholl organizational health and teacher commitment: A contingency study with multi-level analysis. Education Research and Evaluation, 5(3), Turgut, T. (2001). Liderin kullandığı güç ile çalışanların uyma/direnç davranımları arasındaki ilişkide bireysel çalışma amaçlarının rolü. Doktora Tezi, Marmara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Üstüner, M. (1999). Okul yöneticilerinin öğretmenleri etkilemekte kullandıkları güçler ve öğretmen modeli. (Yayınlanmamış doktora tezi). Hacettepe Üniversitesi, Ankara. Yaman, E. & Irmak, Y. (2010). Yöneticiler ve öğretmenler arasındaki güç mesafesi. Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 10(1) Yayla, H. E. (2006). Güç ve yetki ilişkilerinin muhasebe bilgisi kararları üzerindeki etkisi: Türkiye deki özel hastaneler üzerine yapısal bir model önerisi. Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara. Yüceer, D. & Coşkun-Keskin, S. (2012). Danimarka ve Türkiye de ilköğretim düzeyinde eğitim sistemlerinin karşılaştırılması. Ondokuz Mayıs Unıversity Journal of Educatıon, 31, Yılmaz, K. & Altınkurt, Y. (2012). Okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynakları ile öğretmenlerin iş doyumu arasındaki ilişki. Kastamonu Eğitim Dergisi, 20(2), Yukl, G. A. (2002). Leadership in organizations. (5th ed.) Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. Yukl, G. & Falbe, C.M. (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward and lateral influence attempts. Journal of Applied Pschology, 75(2), Yukl, G. & Taber T. (1983). The effective use of managerial power. New York: American Management Associations. Yukl, G. & Tracey, J.B. (1992). Consequences of influence tactics used with subordinates peers and the boss. Journal of Applied Psychology, 77(4),

116 Zafer, D. (2008). İlköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin öğretmen görüşleri. Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya. Wagner, J.A. & Hollenbeck, J.R. (2010). Organizational behavior: Securing competitive advantage. New York: Routledge. Ward, E. A. (1998). Managerial power bases and subordinates' manifest needs as influences on psychological climate. Journal of Business and Psychology, 12(3),

117 EKLER EK- 1 : Veri Toplama Araçları 101

118 102

119 103

120 104