Kamu İdareleri İçin Stratejik Plan Hazırlama Prosedürü

Transkript

1 Kamu İdareleri İçin Stratejik Plan Hazırlama Prosedürü Erkan KARAARSLAN MEVZUAT

2 Kamu İdareleri İçin Stratejik Plan Hazırlama Prosedürü Erkan KARAARSLAN GİRİŞ Kamu kesiminin mali ve idari sorunları dikkate alındığında kamu idarelerinin faaliyetlerini planlı bir şekilde yerine getirmeleri giderek önem kazanmaktadır. Kamu yönetimi ve kamu mali yönetimi reformları çerçevesinde, makro düzeyde bütçe hazırlama ve uygulama sürecinde mali disiplini sağlamak, kaynakları stratejik önceliklere göre dağıtmak, bu kaynakların etkin kullanılıp kullanılmadığını izlemek ve bunun üzerine kurulu bir hesap verme sorumluluğu geliştirmek temel başlıklar olarak ortaya çıkmıştır. Kamu idarelerinin planlı hizmet sunumu, politika geliştirme, belirlenen politikaları somut iş programlarına ve bütçelere dayandırma ile uygulamayı etkili bir şekildeizleme ve değerlendirmelerini sağlamaya yönelik olarak stratejik planlama temel bir araç olarak benimsenmiştir. Stratejik planlama; bir yandan kamu mali yönetimine etkinlik kazandırırken, diğer yandan kurumsal kültür ve kimliğin gelişimine ve güçlendirilmesine destek olacaktır. Ulusal düzeydeki kalkınma planları ve stratejiler çerçevesinde kamu idarelerince hazırlanacak olan stratejik planlar; programlar, sektörel ana planlar, bölgesel planlar ve il gelişim planları ile birlikte genel olarak planlama ve uygulama sürecinin etkinliğini artıracak ve kaynakların rasyonel kullanımına katkıda bulunacaktır. Ülke ve kurum düzeyinde strateji yönetiminin görünümü aşağıdaki gibidir. Ülke ve Kurum Düzeyinde Strateji Yönetimi Bölgesel Planlar Kalkınma Planı Sektörel/Tematik Stratejiler İl Planları Ulusal Planlama / Uygulama İzleme / Denetleme Kuruluş Düzeyinde Stratejik Planlama Uygulama / İzleme Denetleme Orta Vadeli Program Orta Vadeli Mali Plan Performans Esaslı Bütçe 66 Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi

3 5018 sayılı Kanunla getirilen stratejik yönetim anlayışında kamu idarelerinde planlamadan faaliyet raporuna kadar tüm süreçler arasında hukuki ve fiili etkin bir ilişki kurulmuştur. Bu ilişkinin görünümü aşağıdaki gibidir; 5018 Sayılı Kanun - Genel Görünüm STRATEJİK PLÂN Misyon Vizyon Stratejik amaçlar Stratejik hedefler İdarenin neye ulaşacağını gösterir PERFORMANS PROGRAMI Öncelikler Performans hedefleri Faaliyet/projeler Kaynak ihtiyacı Performans göstergeleri Hedefe nasıl ulaşılacağını gösterir UYGULAMA BÜTÇE Harcama birimleri Kaynak tahsisi Temel performans göstergeleri Hedefe ulaşmanın maliyetini gösterir FAALİYET RAPORLARI Faaliyet/proje sonuçları Performans göstergeleri hedef ve gerçekleşmeleri Hedeften sapma ve nedenleri Öneriler Hedeflere ulaşma derecesini, hedeften sapma nedenlerini gösterir CEVAP VERME SORUMLULUĞU Hiyerarşik üstlere, Sayıştay'a, TBMM ne ve kamuoyuna hesap vermeyi ifade eder. ŞEFFAKLIK Her türlü kamu kaynağının elde edilmesi, kullanılması ve sonuçlarına ilişkin bilgilerin doğru ve zamanında kamuoyuna duyrulmasıdır. Bu çalışmada amaç, iyi bir stratejik yönetimin başlangıcını oluşturan stratejik plandan başlamak kaydıyla, tüm stratejik yönetim unsurlarının etkili ve amaca uygun bir şekilde hazırlanması ve uygulanması için yapılması gereken çalışmaları belirlemek ve gerekli dokümanları hazırlamak için bir proje döngüsü yaklaşımı içinde projenin adımlarını detaylı bir şekilde ortaya koymaktır. Böylece stratejik planlamaya ilişkin her bir adımın detaylarını içeren bir prosedürde oluşturulmuş olacaktır. Bu prosedür aynı zamanda stratejik yönetime ilişkin bir eğitim dokümanı niteliğindedir. STRATEJİK PLAN PROSEDÜRÜ A. Stratejik Plan Hazırlık Çalışmalarının Yapılması A1. Stratejik planlama genelgesinin yayımlanması Stratejik plan hazırlık çalışmalarının temelini, plan çalışmalarının sahiplenilmesi oluşturmaktadır. Stratejik plan hazırlık çalışmaları başlığı altında yer alan 4 başlıkta da temelde amaç planın sahiplenmesini sağlamaktır. "Stratejik planlamanın başarısı ancak kuruluşun tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür. Stratejik planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da grubun işi olarak görülmemelidir..." Plan yapmak ve kuruluşu bu plan doğrultusunda yönetmek kuruluş yönetiminin ana işlevlerindendir. Bu nedenle, üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın vazgeçilmez koşuludur. Üst yönetim, stratejik plan yaklaşımını benimsediğini ku- "Stratejik planlamanın başarısı ancak kuruluşun tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür. Stratejik planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da grubun işi olarak görülmemelidir..." Mart 2014 Yıl: 14 Sayı:

4 ruluş çalışanları ile paylaşmalı ve kurumsal sahiplenmeyi sağlamalıdır. Bu sahiplenmenin somut görünümü, üst yönetimce yayımlanan ve sahiplenmeyi de vurgulayan bir genelgedir. Genelgede, amaç, çalışma grubu, çalışma takvimi gibi bu prosedürde yer alan pek çok unsurun yer almasında fayda bulunmaktadır. A2. Stratejik planlama ekibinin ve alt çalışma gruplarının oluşturulması Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır. Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her kademede çalışanların katılımını gerektirir. Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir. Stratejik planlama sürecinde koordinatör birim mali hizmetler birimidir. Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama çalışmalarınada; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri koordinatör birim tarafından sağlanır. Danışmanlık hizmet alımı, eğitim hizmet alımı bu alımların organizasyonu ve bu firmalarla ilişkilerin kurulması da koordinatör birime ait bir işlemdir. Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyuracağını yukarıda belirtmiştik. Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir. Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi çalışmalarına katılmalıdır. Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da yürütebilir. Stratejik planlama ekibinin Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanı sıra oluşacak grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır. başkanı üst yönetici tarafından üst düzey yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması, çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün sağlanması görevlerini yerine getirir. Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanı sıra oluşacak grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır. Bir stratejik planlama ekibi üyesi; Grubun oluşturacağı değer ve ilkeleri benimseyebilme, grupla uyumlu çalışabilme niteliklerine sahip olmalıdır, Görev yaptığı birimi temsil edebilmelidir, Stratejik planlama çalışmalarına yeterli zamanı ayırabilmelidir, Çalışmalara katkıda bulunacak bilgi ve birikime sahip olmalıdır, Çalışmalara gönüllü olarak katılmalıdır. Stratejik planlama ekibinde; Kuruluşun ana hizmet birimleri yeterince temsil edilmelidir, Farklı kademelerdeki yöneticiler bulunmalıdır, Farklı uzmanlık alanlarına sahip kişiler yer almalıdır, Çalışma süresince üyeler değiştirilmemelidir. Stratejik planlama ekibi üye sayısının, birlikte karar üretmeyi imkansız hale getirecek kadar çok olmaması, farklı fikir ve birimlerin temsiline izin vermeyecek kadar da az olmaması gereklidir. Üye sayısı kuruluştan 68 Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi

5 kuruluşa farklılık gösterebilmekle birlikte, genellikle 8-16 arasında belirlenmelidir. Ekip lideri belirlenmeli ve ekip lideri ile danışman arasında kuvvetli bir iletişim ağı oluşturulmalıdır. Ekip haftada en az 2 kez toplanmalıdır. A3. Stratejik planlamadaki metodolojinin üst yönetimle paylaşılması Stratejik planlama doğrudan üst yönetimin yönetim anlayışıyla bütünlük içerir. Bu nedenle stratejik planlama modelin üzerinde yönetimle mutabık kalınması gerekir. Bu çerçevede planlama modelinin üst yönetimle paylaşılması ve mutabık kalınması gerekmektedir. A4. Stratejik planlama eğitim dokümanlarının oluşturulup idareyle paylaşılması İyi bir stratejik planlama için, bu konudaki kurumsal kapasitenin artırılması gerekmektedir. Kurumsal kapasitenin artırılması için eğitimler, toplantılar, dokümanlar gibi tüm argümanların devreye alınması gerekmektedir. Bu çerçevede gerek kurumsal kapasitenin artırılması gerekse dil birliğinin sağlanması amacıyla idareye eğitim dokümanları sunulması gerekmektedir. B. Planlama Takviminin Oluşturulması Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir. Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya konulmalıdır. Bu prosedürün ekinde örnek bir çalışma programı yer almaktadır. Mahalli idarelerde stratejik planların, üst yönetici değişmiş olup olmadığından bağımsız, seçimi izleyen 6 ay içinde bir plan hazırlaması gerekmektedir. Söz konusu stratejik planlar meclisin ekim ayı toplantısında görüşülmelidir. Ayrıca stratejik planın, performans programı ve bütçeyle bütünleşik olarak hazırlanması gerekmektedir. Stratejik Planlama Süreci Plan ve Programlar SWOT Analizi Piyasa Analizi Hedef Kitle/İlgili Tarafların Belirlenmesi Kuruluşun varoluş gerekçesi Temel İlkeler Arzu edilen gelecek Orta vadede ulaşılacak amaçlar Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri Detaylı iş planları Maliyetlendirme Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi Performans göstergeleri Raporlama Karşılaştırma Geri besleme DURUM ANALİZİ MİSYON VE İLKELER VİZYON STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER FAALİYETLER VE PROJELER PERFORMANS ÖLÇÜMÜ İZLEME VE DEĞERLENDİRME NEREDEYİZ NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ? Mart 2014 Yıl: 14 Sayı:

6 Mahalli idarelerde stratejik planların, üst yönetici değişmiş olup olmadığından bağımsız, seçimi izleyen 6 ay içinde bir plan hazırlaması gerekmektedir. Söz konusu stratejik planlar meclisin ekim ayı toplantısında görüşülmelidir. Ayrıca stratejik planın, performans programı ve bütçeyle bütünleşik olarak hazırlanması gerekmektedir. C. Stratejik Yönetim Konulu Bir Eğitim Yapılması Aday Memurların Asalet Tasdik İşlemlerini Yapmak Aile Durum Belgesi Doldurulması Memur personel Sözleşmeli personel İşçi personel Gerek sahiplenme, gerekse kurumsal kapasite artırımı amacıyla öncelikle tüm kurumu kapsayan bir geniş stratejik yönetim eğitimi düzenlenmelidir. Bu prosedür ekinde örnek bir eğitim sunumu yer almaktadır. Stratejik yönetim eğitimi öncelikle 6 saat olarak planlanmalı ve stratejik yönetim ana başlığı altında, stratejik planlama, performans programı, bütçe ve faaliyet raporu konuları ele alınmalıdır. Bu genel eğitimi takip eden dönemde daha alt gruplar bazında pek çok detay eğitim planlanıp uygulanabilir. D. Kurumun Süreç Dizinlerinin Oluşturulması İyi bir stratejik plan hazırlanması, için kurumun tüm faaliyetlerin belirlenmesi ve bu faaliyetlerin süreç şeklinde dizinin oluşturularak süreç dizininden bir değer zinciri oluşturmaktan geçmektedir. Stratejik yönetimin unsurlarından, bütçe ve performans programının bütünleştirilmesi durumunda planın kurumun tamamını ve tüm faaliyetlerini kavraması daha hayati bir alacaktır. Tüm faaliyetleri ve tüm adımları kavramak ve tüm faaliyetleri bir amaca hizmet eder biçimde ortaya koymak için iyi bir süreç dizinine ihtiyaç bulunmaktadır. Süreç dizini aşağıdaki gibi gruplanabilir Personel Özlük İşlemlerini Yürütmek Memurların Kademe, Derece ve Kıdem Değişikliklerini Yapmak Stratejik yönetimin unsurlarından, bütçe ve performans programının bütünleştirilmesi durumunda planın kurumun tamamını ve tüm faaliyetlerini kavraması daha hayati bir alacaktır. Tüm faaliyetleri ve tüm adımları kavramak ve tüm faaliyetleri bir amaca hizmet eder biçimde ortaya koymak için iyi bir süreç dizinine ihtiyaç bulunmaktadır Memur Disiplin İşlemlerini Yürütmek Uyarma ve Kınama Cezalarıyla İlgili İşlemleri Yapmak Aylıktan Kesme Cezasıyla İlgili İşlemleri Yapmak Kademe İlerlemesinin Durdurulması Cezasıyla İlgili İşlemleri Yapmak Devlet Memurluğundan Çıkarma Cezasıyla İlgili İşlemleri Yapmak İşçi Disiplin İşlemlerini Yapmak Emeklilik İşlemleri Memur emeklilik işlemi yürütmek İşçi emeklilik işlemi yürütmek 70 Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi

7 E. Mevzuat Analizinin Yapılması E1. İlgili tüm (iç ve dış) mevzuatın ortaya konulması Planın tüm kurum faaliyetlerini kavraması ve faaliyet olarak ortaya konulan hususların sağlamasının yapılması için etkili bir mevzuat analizine ihtiyaç bulunmaktadır. Bu aşamada kuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülüklerinin tespiti yapılır. Kuruluşa görev ve sorumluluklar yükleyen, kuruluşun faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilerek yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada kuruluşun faaliyet alanlarının belirlenmesine, süreç ve faaliyetlerinin ortaya konulmasına ve kuruluşun misyonunun oluşturulmasına katkı sağlar. Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol oynayacaktır. üzere üst ölçekli ulusal dokümanlara bağlı olması hem mevzuatında hem de literatürde sıklıkla bahse konu edilen bir vakıadır. Bu nedenle stratejik planlar hazırlanırken aşağıda anılan ulusal dokümanların stratejik plana ne ölçüde yansıdığı tablolarla ortaya konulmalıdır. Bu tabloların yapılmasını teminen de bahse konu aşağıdaki dokümanların hazırlanacak idare planıyla ilişkili olabilecek kısımlarının raporlanması gerekmektedir. Kalkınma planının incelenmesi ve raporlanması Sektörel ve tematik planların incelenmesi ve raporlanması Orta vadeli diğer dokümanların incelenmesi ve raporlanması Bölgesel planların incelenmesi ve raporlanması Diğer ilgili kurum planlarının incelenmesi ve raporlanması E2. Mevzuat ile birim ilişkilerinin kurulması Mevzuat analizi yapıldıktan sonra söz konusu mevzuatı temelde uygulayacak olan harcama birimi arasında bir matris oluşturulmasında çok önemli fayda bulunmaktadır. F. Üst ve İlişkili Dokümanların İncelenmesi ve Raporlanması Stratejik planların başta kalkınma planı olmak G. Vizyon Misyon ve Temel İlkelerin Belirlenmesi Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya koyacaklardır. Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru şekilde ifade Mart 2014 Yıl: 14 Sayı:

8 Katılımcılık stratejik planlamanın temel unsurlarından biridir. Kuruluşun etkileşim içinde olduğu tarafların görüşlerinin dikkate alınması stratejik planın sahiplenilmesini sağlayarak uygulama şansını artıracaktır. Diğer yandan, kamu hizmetlerinin yararlanıcı ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirilebilmesi için yararlanıcıların taleplerinin bilinmesi gerekir. Bu nedenle durum analizi kapsamında paydaş analizinin yapılması önem arz etmektedir. Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup veya kurumlardır. Paydaşlar, iç ve dış paydaşlar ile yararlanıcılar/müşteriler olarak sınıflandırılabilir. Paydaş analizi ile; edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol oynayacaktır. Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır. Kamuda, görevlilerin önemli bir kısmı çalıştığı birimin kimliği hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde kuruluşun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü algılamaya yöneltir. Stratejik plan çalışmalarının çok ileri bir aşamasına geçilmeden, vizyon, misyon ve temel değerlerinin belirlenmesinde fayda vardır. Bunun için detaylı ve moderasyonu çok başarılı olan bir arama konferansına ihtiyaç vardır. Kurumun benimsediği temel değerler de bir havuzdan seçilmeli ve kurum uygulamaları ile belirginleştirilmelidir. H. Paydaş Görüşlerinin Alınması planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması, paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi, kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için stratejiler oluşturulması, paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının tespit edilmesi, paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi, paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi, paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine dahil edilmesiyle planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının artması amaçlanır. Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi Paydaş görüşleri alınırken; mülakat, anket uygulaması, atölye çalışması, toplantı, gibi yöntemlerden biri veya birkaçından faydalanılabilir. Hangi yöntemin uygulanacağına karar verilirken 72 Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi

9 görüşülecek kişi sayısı, paydaşın erişilebilirliği, paydaşın önemi ve etkisi gibi etkenler göz önüne alınır. Örneğin, kuruluş üzerindeki etkisi güçlü olan paydaşlarla yüz yüze görüşme yapılması, bu kesimlerle olan iletişimin güçlendirilmesinde etkili olabilecektir. Görüşülecek kişi sayısının yüksek olduğu durumlarda ise anket uygulanması daha uygun olabilir. Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara cevap aranır: Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir? Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir? Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir? Kuruluştan beklentileriniz nelerdir? Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır. J1. Kuruluş İçi Analiz MEVZUAT Kuruluş içi analiz, kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler ise kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır. Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır. Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir. Paydaşlara ve gerçekleştirilecek çalışmanın yöntemine göre yukarıdaki sorular farklılaştırılabilir ve çeşitlendirilebilir. I. Arama Konferansı Tertiplenmesi Paydaşlarla hemen her aşamada arama konferansları düzenlenmesinde büyük bir fayda vardır. Gerek analizlerin yapılmasında gerekse vizyon ve misyondan faaliyetlerin belirlenmesi aşamasına kadar tüm aşamalarda arama konferansları düzenlenmesinde, kurum çalışanları ile kamp uygulamaları yapılmasında büyük faydalar bulunmaktadır. Kuruluş İçi Analizde Dikkate Alınacak Hususlar 1. Kuruluşun Yapısı Kuruluşun örgüt yapısı Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler İzleme ve değerlendirme sistemi J. Kuruluş İçi Analiz ve Çevre Analizi Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizidir. Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir. Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına temel teşkil eder. Mart 2014 Yıl: 14 Sayı:

10 2. Beşeri Kaynaklar Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi 3. Kurum Kültürü 4. Teknoloji İletişim süreçleri Karar alma süreçleri Gelenekler ve değerler Kuruluşun teknolojik alt yapısı Teknolojiyi kullanma düzeyi 5. Mali Durum Mali kaynaklar Bütçe büyüklüğü Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları J2. Çevre Analizi Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken unsurlardır. Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve eğilimler değerlendirilir. Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik, kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir. Çevre Analizinde Temel Etkenler Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişmeler Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve gelişmeler Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler GZFT analizi, güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler arasında ilişki kurulması ve stratejilerin geliştirilmesine temel teşkil eder. Stratejik planda ortaya konulan faaliyetler, GZFT analizinde ortaya çıkan hususları iyileştirmeye yönelik olmalı ve bir matrisle ifade edilebilir olmalıdır. Çevre analizinin içeriğinde aşağıdaki başlıklar olabilir; Kentin Coğrafi Alanı, Yerleşim Düzeni ve İklim (yüzölçümü, şu anki temel kullanım alanları, km başına düşen nüfus, orman ve yeşil alanlar, yerleşim birimleri, konut ve işyerlerinin sayısı, yeraltı ve yerüstü su kaynakları) Kentin Nüfusu ve Nüfus Hareketleri (kentleşme oranı ve hızı, demografik yapı, yaz-kış nüfusu, göç durumu,) Kentsel Gelişme Kentsel Altyapı (yol ve ulaşım, liman, iskele, rıhtım, kanalizasyon, su, telefon, elektrik vb.) Rekreasyon Durumu (yeşil alanlar, parklar, gezinti ve yürüyüş alanları, eğlenme ve dinlenme mekânları, tarihi yapılar vb.) Plan ve İmar Durumu (mevcut planlı ve imarlı alanlar, imar dışı alanlar, konut, gecekondu, varsa bölge planları ve çevre düzeni planları) Sosyal, Kültürel ve Sportif Tesisler (sosyal mekânlar, kültür tesisleri, spor alanları ve tesisleri) 74 Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi

11 Ekonomik Durum (kişi başına düşen milli gelir, sanayi, ticaret, istihdam,ihracat, vb.) Sosyo-Kültürel Hayat 1) Eğitim (okul tesisleri, öğretmen öğrenci sayıları, okuryazarlık oranı) 2) Sağlık (sağlık kuruluşları, yatak kapasitesi ve doktor sayısı) 3) Turizm (belli başlı turistik tesisler ve mekânlar, ortalama yerli ve yabancı turist sayısı, yatak kapasiteleri, ev pansiyonculuğu, diğer hizmetler sektörü) Coğrafi ve Kent Bilgi Sistemleri Afet Yönetimi K. Stratejik Planın Yazılması ve İdareye Teslimi K1. Genel Olarak Tüm analizler tamamlandıktan ve raporlandıktan sonra stratejik planın yazılması aşamasına geçilmektedir. Stratejik planın içindekiler kısmı aşağıdaki başlıklardan oluşacaktır. PLANDA OLMASI GEREKEN BAŞLIKLAR Yönetici özeti İzlenen yöntem ve planlama süreci GZFT Analizi Örgütsel yapı Çalışma Takvimi ve Aşamaları Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi Paydaş anketi Özet Sonuçları Kalkınma Planı ile Sağlanan Koordinasyon İç Kontrlo Eylem Planında Belirlenen Eylemler Diğer Stratejik Planlarla İlişki Alternatif Projeler Risk Analizi Stratejik planın ekinde ya da ayrı bir rapor olarak sunulabilecek olan dokümanlar da aşağıda yer almaktadır. EKLER Çalışma Takvimi ve Aşamaları Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi Paydaş Anketi Özet Sonuçları GZFT Analizi Organizasyon Şeması İnsan Kaynakları Hedeflerden Sorumlu Birimler Kalkınma Planı ile Sağlanan Koordinasyon İç Kontrol Eylem Planında Belirlenen Eylemler PLANDA FARKLILIKLAR YARATACAK BÖLÜMLER Kalkınma planı ve diğer ulusal dökümanlarla uyumluluk Amaç, hedef ve faaliyet bütünlüğü Vaad kapasitesine uygun gerçekleştirilebilir faaliyetler Bütçe ve gerçekleşecek faaliyetlerle sıkı sağ kuran mekanizmalar Risk analizleri Dünyadaki gelişmeleri yorumlama Finansman modelleri K2. Amaç ve hedeflerin belirlenmesi Belirlenmiş vizyon, misyon ve hedefler üzerine ve yapılan çok sayıda analize dayanılarak, kurumun amaç ve hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir. Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder. Amaçların özellikleri: Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır. Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır. İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır. Hedefler için bir çerçeve çizmelidir. Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir. Mart 2014 Yıl: 14 Sayı:

12 Amaçlar plan hazırlanan kurumun temel fonksiyonlarını göstermektedir ve bu çerçevede iki elin parmaklarını geçmemektedir. Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereçen Sorular Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler yapmalıdır? Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır? Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur? AMAÇ ÖRNEKLERİ KENTSEL ALTYAPININ GÜÇLENDİRİLMESİ, SAĞLIKLI VE SÜRDÜRÜLEBİLİR KENTLEŞMENİN SAĞLANMASI DAHA GÜVENLİ BİR KENT YAŞAM ALANI OLUŞTURULMASI VE SÜRDÜRÜLMESİ SOSYAL REFAHIN GELİŞTİRİLMESİ VE SOSYAL DA- YANIŞMANIN GÜÇLENDİRİLMESİ KÜLTÜR, SANAT ve SOSYAL FAALİYETLERİ YOLUYLA SOSYAL YAŞAMININ GELİŞTİRİLMESİ DOĞAYA SAYGILI, SAĞLIKLI VE YAŞANABİLİR BİR ÇEV- RENİN OLUŞTURULMASI VE SÜRDÜRÜLMESİ MİSYONU YERİNE GETİREBİLMEK VE VİZYONA ULAŞABİLMEK İÇİN İNSAN KAYNAKLARINI, SÜREÇLERİ, BİLGİ SİSTEM- LERİNİ, DESTEK HİZMETLERİNİ VE MALİ YÖNETİM SİS- TEMİNİ GELİŞTİRMEK Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir. Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir. Hedefler, Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır. Ölçülebilir olmalıdır. İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır. Sonuca odaklanmış olmalıdır. Zaman çerçevesi belli olmalıdır. Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve amaçları ile tutarlı mı? Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu etkileyen etkenler nelerdir? Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor? İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir? Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür? Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir? Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir? Hedefler için ilave performans göstergesi belirleme işi çıkmamasını teminen hedefler metninde performans göstergesi barındırır şekilde hazırlanmasında fayda bulunmaktadır ve bu yöntem seçilecektir. S. Amaç: 5 H.5.1 H.5.2 H.5.3 Hedeflere örnek olarak DOĞAYA SAYGILI, SAĞLIKLI ve YAŞANABİLİR BİR ÇEVRENİN OLUŞTURULMASI ve SÜRDÜRÜLMESİ Kent içi yeşil alan miktarının % 20 oranında artırılması ve çevre bilincinin geliştirilmesi yolu ile Yeşil Düzce vizyonuna ulaşmak Çevrenin ve halk sağlığının korunmasını sağlayacak, geri dönüşüme İMKÂN veren biçimde katı atık yönetimini sağlamak Daha sağlıklı bir kentte yaşama anlayışı çerçevesinde halk sağlığını korunmasını ve iyileştirilmesini desteklemek 76 Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi

13 K3. Hedef ve faaliyet bazında performans göstergelerinin belirlenmesi Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir. Sonuç Çıktı Girdi GÖSTERGELERİN SINIFLANDIRILMASI Sonuç Verimlilik Kalite Girdi, çıktı ve sonuç göstergelerine birincil göstergeler olup görece daha basittir bu göstergelerden daha zor ve önemli olan ikincil göstergelere geçilmelidir. Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu yansıtırlar. GIRDI GÖSTERGE ÖRNEKLERI Bakım onarım için kullanılacak asfalt miktarı Okuma-yazma seferberliğinin gerektirdiği öğretmen sayısı Aşılama kampanyasında kullanılacak enjeksiyon sayısı Meslek edindirme kursu için gerekli eğitici sayısı Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir. ÇIKTI GÖSTERGE ÖRNEKLERİ Tedavi hizmeti verilen hasta sayısı Bakım onarımı yapılan karayolu uzunluğu Okuldan mezun olan öğrenci sayısı Aşılama programı çerçevesinde aşı yapılan toplam çocuk sayısı Verilen ruhsat ve lisansların sayısı Muayene edilen gemilerin sayısı İnşa edilen yol uzunluğu Tamir edilen araç sayısı Taşınan yolcu sayısı İncelenen mükellef sayısı Meslek edindirme kursunu tamamlayan sayısı Çıktı göstergelerinin özelliği; Kurum dışındaki kişi ve kuruluşlara sağlanan mal ve hizmetlerle ilgili olmalıdır. Açıkça belirlenebilir ve tanımlanabilir olmalıdır Nihai ürünleri ele almalıdır- iç süreçler veya ara çıktılardan oluşmamalıdır. Planlanan sonuçların gerçekleştirilmesine katkı sağlamalıdır. Doğrudan veya dolaylı olarak kurumun kontrolü altında olmalıdır. Fiyat, miktar ve kalite gibi performans öğeleri ile ilgili bilgi üretilebilir olmalıdır. Zaman içinde karşılaştırılabilir bilgi sağlamalıdır. Diğer hizmet sağlayan kurumlarla karşılaştırılabilir bilgi sağlamalıdır. Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler. Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir. Mart 2014 Yıl: 14 Sayı:

14 SONUÇ GÖSTERGE ÖRNEKLERİ Bakım onarımı yapılan karayollarında ulaşım hizmetlerindeki iyileşme (zaman tasarrufu, kaza sayılarında azalma vs.) Ülkeye gelen ve fiilen yatırım yapan yabancı sermayedeki artış (yüzde veya miktar değişim) Aşıyla önlenebilir hastalıklarda yüzde veya miktar itibarıyla meydana gelen azalma Kızamık vakalarındaki azalma yüzdesi Ülkeye gelen turist sayısındaki artış yüzdesi Okuryazarlık oranındaki artış yüzdesi Bulaşıcı hastalıklardan ölenlerin sayısındaki azalma İşsizlik oranında meydana gelen azalma Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar arasındaki ilişkiyi gösterir. Verimlilik göstergeleri, belirlenen girdilerle mümkün olan en yüksek çıktı düzeyine ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendiren araçlardır. VERİMLİLİK GÖSTERGE ÖRNEKLERİ Taburcu olan hasta başına tedavi süresi (zaman/çıktı) Birim karayolu başına bakım onarım maliyeti (maliyet/ çıktı) Aşılanan çocuk başına maliyet (maliyet/çıktı) Kursu bitiren (maliyet/çıktı) Bir günde personel başına düşen işleme konulmuş şikayet sayısı Verilen ruhsatların birim maliyeti Tedavi edilen hastaların birim maliyeti Birim zamanda (saat, gün, ay) tamamlanan işlem miktarı Danışman başına düşen hizmet verilen kişi sayısı Verimlilik göstergesinde dikkat edilmesi gereken hususlar; Artık yapılmaması gereken bir işi daha verimli yapmak anlamsızdır. Verimliliğin çıktı kalitesinin azaltılması yoluyla arttırılması tehlikesi vardır. Etkililik; Etkililik göstergeleri, çıktı ile sonuçlar arasındaki ilişkileri yani, çıktıların beklenen sonuçlara yol açıp açmadığını inceleyen araçlardır. ETKİLİLİK GÖSTERGE ÖRNEKLERİ Meslek edindirme kursunu başarı ile bitirenlerden bir yıl içinde iş bulabilenlerin oranı Cezaevinden tahliye olduktan sonra tekrar suç işlemeyenlerin oranı Gübreleme konusunda danışmanlık hizmeti alanlardan ürün miktarında artış sağlayan çiftçilerin oranı Üniversiteyi bitiren öğrencilerden bir yıl içinde iş bulabilenlerin oranı Yeni yapılan kaldırımlardan üç yıl içinde tamire ihtiyaç göstermeyenlerin oranı Önlem alınan kaza kara noktalarında kaza şiddetinin azalma oranı Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi, duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler). KALİTE GÖSTERGE ÖRNEKLERİ Kursu bitirenlerden hizmetlerden memnun olanların oranı Bakım onarımı yapılan karayollarında öngörülen süre içinde tekrar bakım ve onarım ihtiyacı göstermeyenlerin oranı Veri tabanına yüklenen verilerden hatasız olanların yüzdesi Bilgisayara girilen verilerin doğruluk yüzdesi Belirlenen standart zamanda ruhsat işlemleri tamamlananların yüzdesi Seyahat sağlığı hizmetlerinden memnun olanların yüzdesi Karayollarında hatalı işaretleme sayısı Öğretmenlerinden memnun olan kursiyerlerin yüzdesi Yemek hizmetine ilişkin şikâyet oranı Belediye otobüslerinin duraklardan zamanında geçme oranı Üniversite akademik personelinin yayınlarına uluslararası atıf endekslerindeki ortalama atıf sayısı 78 Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi

15 Çıktı ve sonuç göstergeleri birbirine karıştırılmamalıdır. Çıktı ve sonucun aynı kavramı ifade edebildiği durumlar da olmasına rağmen, iki gösterge birbirinden ayrıdır. Örneğin; Taburcu edilen hastaların sayısı bir çıktı göstergesidir. Burada sadece sayı ifade edilmektedir. Programın tedavi edilen insanlar üzerindeki etkilerinin ne olduğu belirsizdir. Öte yandan Taburcu edilen ve yardıma muhtaç olmaksızın hayatını sürdüren hastaların sayısı ise bir sonuç göstergesidir. Burada, tedavi sonrasında tedavi edilen insanların hayatlarındaki değişiklik ölçülebilmektedir. Benzer şekilde, bazı sonuç göstergeleri aynı zamanda kaliteyi ölçebilmektedir. Bir hedef için herhangi bir sınıfa ait olmak üzere birden fazla performans göstergesi belirlemek mümkündür. Hedeflerin niteliği (çıktıya yönelik, verimliliğe yönelik, sonuca veya kaliteye yönelik olması) performans göstergelerinin niteliğini de etkiler. Her faaliyet için en az bir göstergenin performans programı aşamasında belirlenmesi gerekmektedir. K4. Stratejilerin belirlenmesi Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve hedeflere ulaşmak mümkün değildir. Stratejiler belirlenirken kuruluşun kaynakları ve farklı alanlardaki yetkinliği göz önünde bulundurulmalıdır. Strateji ve hedeflerin karşılıklı uyumu kontrol edilmelidir. Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek yöntemlerden biri Kritik Sorular Yöntemi dir. Kritik sorular yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik stratejiler geliştirilebilir. Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir. Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir. ZT Stratejileri: zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza indirgemeye yöneliktir. ZF Stratejileri: kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek stratejiler oluşturulabilir. GT Stratejileri: dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir. GF Stratejileri: kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar. Cevaplanması Gereken Sorular Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir? STRATEJİ ÖRNEKLERİ Amaç: Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. Hedef Hedef Hedef Hedef 4. Bu amaç ve hedeflere ilişkin izlenecek stratejiler: Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, Hizmetlerden yararlananların, hizmet alım sürecine dahil edilmesi, Kredi kullandırılarak yapılacak işlerin ihalelerinin hizmet alanlarca yapılması. Hedef: Bütün limanlarımıza gelen gemilerde uygulanan pratika işlemlerinin standartlara uygun olarak yapılma oranı 2009 yılı sonuna kadar %99 a çıkarılacaktır. Bu hedefe ilişkin izlenecek stratejiler: Sahil Sağlık Denetleme Merkezlerinde personel dağılımı iş analizine göre planlanacaktır, Gemilerin limanlar arasında takibini kolaylaştırmak için Sahil Sağlık Denetleme Merkezleri bilişim ağıyla birbirine bağlanacaktır, Mobilize sağlık denetim ekipleri oluşturulacaktır Stratejik plan aşamasında sadece stratejiler belirlenecek, süreç olarak ifade ettiğimiz faaliyetler ve bu faaliyetlerin detayını oluşturan alt faaliyetler ve bu faaliyetlere ilişkin en az bir performans göstergesi ile bu faaliyetlere ilişkin doğrudan ve dolaylı maliyetler performans programında yer alacaktır. Mart 2014 Yıl: 14 Sayı:

16 K5. Maliyet çatısının kurulması Maliyetlendirme sürecindeki temel amaç, geliştirilen politikaların ve bunların yansıtıldığı amaç ve hedeflerin gerektirdiği maliyetlerin ortaya konulması suretiyle politika tercihlerinin ve karar alma sürecinin rasyonelleştirilmesine katkıda bulunmaktır. Maliyetlendirme, kamu idarelerinin stratejik planları ile bütçeleri arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi ve harcamaların önceliklendirilmesi sürecine yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı bu aşamada belirlenir. Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır. Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/ projelere yer verilmemelidir. Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir. Belirlenen faaliyet ve projelerin kuruluş stratejik planında yer alması zorunlu değildir. Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Temel Sorular Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya konulmuş mudur? Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi? Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç var mı? Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen faaliyet/projeler var mıdır? Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate alınmış mıdır? Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir? Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/ projelerin ortaya konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması gerekmektedir. Bu amaçla önce her bir hedef için gerekli faaliyet ve projelerin maliyet tahminleri yapılarak bir hedefin yaklaşık maliyetine ulaşılacaktır. Hedeflerin maliyet tahmini toplamından her bir amacın tahmini maliyetine, amaç maliyetleri toplamından ise stratejik planın o yılki tahmini maliyetine ulaşılacaktır. Beş yıllık toplam ise planın toplam tahmini maliyetini verecektir (Tablo 4). Maliyet tablosunda öngörülen maliyetler ile tahmin edilen kaynakların örtüşmesi gereklidir. Ancak öngörülen maliyetlerin tahsis edilen kaynakları aşması durumunda aşağıdaki yöntemler izlenebilir: Daha düşük maliyetli stratejiler seçilebilir Hedefler küçültülebilir Amaç ve hedeflerin zamanlaması değiştirilebilir Amaç ve hedefler önceliklendirilerek bazı amaç ve hedeflerden vazgeçilebilir. Önceliklendirmede; kuruluşun yetki alanı dahilinde, kalkınma planları, programlar ve varsa özel düzenlemeler başta olmak üzere politika oluşturulması sürecinde çerçeve oluşturan diğer üst belgeler de esas alınmalıdır. Ayrıca sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve uygunluk ilkeleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Stratejik planların yıllık uygulama dilimlerini performans programları oluşturur. Stratejik planlar ve bütçeler arasındaki ilişki performans programları aracılığı ile daha ayrıntılı olarak kurulacaktır. Stratejik planın amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeye dönük faaliyet ve projeler ile bunların bütçelendirilmesi performans programında yer alır. Böylelikle bütçelerin performans uygulamasını destekleyen bir yapıya sahip olması sağlanmış olacaktır. Performans programlarının hazırlanmasına ilişkin ayrıntılı bilgiler Maliye Bakanlığı tarafından hazırlanan Performans Esaslı Bütçeleme Rehberinde yer almaktadır. L. Stratejik Plan Yazılımının Kurulması Öngördüğümüz stratejik yönetim sistemi son derece etkili bir yeni kamu yönetim biçimidir. Bu yönetimin temel yönünü izleme ve değerlendirme oluşturmaktadır. İzleme ve değerlendirmenin sürekli ve doğru yapılması, plandan, programa, bütçe ve faaliyet raporuna kadar bir sürecin bütün olarak kavranabilmesi, daha az insan gücü ve emeğine karşın daha çok hızlı sonuç alınması için bir stratejik yönetim yazılımına ihtiyaç bulunmaktadır ve bu yazılım tarafımızdan temin edilecektir. 80 Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi