İLETİŞİM FAKÜLTESİ STRATEJİK PLAN N İ Ğ D E Ü N İ V E R S İ T E S İ

Transkript

1 İLETİŞİM FAKÜLTESİ STRATEJİK PLAN N İ Ğ D E Ü N İ V E R S İ T E S İ

2 S U N U Ş Bakanlar Kurulu nun tarih 2011/2276 Sayılı Kararı nın tarih ve Sayılı Resmi Gazete de yayınlanmasıyla kurulan fakültemiz, yaratıcılığını ve bilgi birikimini evrensel değerler doğrultusunda kullanan, iletişim süreçlerini tüm boyutlarıyla bilen, bu süreçleri planlarken ve uygularken etik duruştan ödün vermeyen, kamusal çıkarları gözeten çağdaş, demokratik bireyler yetiştirmek misyonunu hayata geçirirken, sürekli gelişen dünyanın ihtiyaçlarına cevap verebilecek nitelikte mesleki bilgilerle donatılmış, uluslararası düzeyde rekabet edebilen, aranılan iletişimciler yetiştiren öncü ve lider bir iletişim fakültesi olma yolunda ilerlemeyi hedeflemektedir. Bu amaçlarını gerçekleştirme yolunda gerekli alt yapı çalışmalarını yapan ve bunları tamamlama uğraşında olan fakültemiz yaşadığı bölgeye ve topluma yönelik katma değer üretme yönünde attığı tohumları hesap verebilme bilinciyle Stratejik Planlama Raporu, bu süreçte çalışmalara katkı sağlayan tüm akademisyenlerimize, idari çalışanlarımıza, öğrencilerimize ve dış paydaşlarımıza sunulmaktadır. Niğde Üniversitesi İletişim Fakültesi Stratejik Planlama Raporu nu ilginize sunar, değerli görüş, önerilerinizle katkılarınızı rica ederiz. Saygılarımla, Prof. Dr. Abitter ÖZULUCAN Dekan 2

3 ÖZET Stratejik Planı, Niğde Üniversitesi İletişim Fakültesi nin misyonu ve vizyonu ışığında temel değerlerini, hedef ve önceliklerini, orta ve uzun vadeli amaçlarını, performans göstergelerini, hedeflere ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımını içermektedir Stratejik Planı, fakültemizin misyonu ve vizyonu doğrultusunda 6 Stratejik Alan temelli oluşturulmuştur. Bu 6 temel Stratejik Alana Tablo 1 de yer verilmiştir. Tablo 1:Temel Stratejik Alanlar Stratejik Plan da Tablo 1 de belirtilen Stratejik Alanlar doğrultusunda uygulama, izleme ve değerlendirmenin daha sağlıklı yapılabilmesi açısından stratejik amaç, hedef ve stratejiler belirlenmiştir. Bu stratejik amaçlar ve hedefler belirlenirken 3

4 fakültemizin vizyonunu gerçekleştirmesine katkı sağlaması gerekliliği dikkate alınmıştır. Stratejik amaçlara aşağıdaki Tablo da yer verilmiştir. Tablo 2: Stratejik Amaçlar ALAN NO AMAÇLAR EĞİTİM-ÖĞRETİM BİLİMSEL ARAŞTIRMA 1 Eğitim-Öğretim Kalitesini İyileştirmek. 2 Öğrenci Odaklı Fakülte Anlayışını Başlatmak. 3 Araştırma Alt Yapısını Geliştirmek. 4 Bilimsel Yayınları ve Etkinlikleri Arttırmak. ALT YAPI GELİŞTİRME 5 Kurumsal Projeler Planlamak ve Yürütmek. İNSAN KAYNAKLARI 6 İnsan Kaynaklarını Etkili Bir Şekilde Yönetmek. KURUMSAL GELİŞİM VE İŞLEYİŞ 7 Kurumsallaşmayı Sağlamak. FİNANSMAN 8 Gelirleri Arttırmak. HALKLA İLİŞKİLER VE TOPLUMA HİZMET 9 Niğde İlinde Faaliyet Gösteren Kamu Kurumlarının Eğitim Taleplerini Karşılamak. 4

5 İÇİNDEKİLER Sunuş Özet Teşkilat Şeması Tarihçe Yerleşke İletişim Fakültesi Stratejik Plan Hazırlama Süreci İletişim Fakültesi Stratejik Plan Hazırlama Komisyonu Paydaşlar Durum Analizi Misyonumuz Vizyonumuz Temel Değerlerimiz Stratejik Alan 1: Eğitim-Öğretim Stratejik Alan 2: Bilimsel Araştırma Stratejik Alan 3: Altyapı Geliştirme Stratejik Alan 4: İnsan Kaynakları Stratejik Alan 5: Kurumsal Gelişim ve İşleyiş Stratejik Alan 6: Finansman Stratejik Planına İlişkin Genel Değerlendirme Sonuç ve Değerlendirme

6 TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1. Temel Stratejik Alanlar 3 Tablo 2: Stratejik Amaçlar 4 Tablo 3: İletişim Fakültesi Paydaşları 12 Tablo 4: İletişim Fakültesi Öğrenci Sayıları 15 Tablo 5: İletişim Fakültesi Öğrenci Kontenjanları ve Doluluk Oranı 15 Tablo 6: Fakültemize Yerleşen Öğrencilerin En Yüksek ve En Düşük ÖSS Puanları 15 Tablo 7: Yayınlar ve Bilimsel Etkinliklerin Dağılımı 16 Tablo 8: Akademik Personelin Durumu 17 Tablo 9: İdari Personelin Dağılımı 17 Tablo 10: İdari Personelin Eğitim Durumu 17 Tablo Yılı İletişim Fakültesi Bütçe Gelirleri ve Harcamaları 19 Tablo 12. Temel Stratejik Amaçlar 27 Tablo 13: Göstergelerine Göre Gerçekleşme Durumu 34 ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1: İletişim Fakültesi Teşkilât Şeması 7 Şekil 2: İletişim Fakültesi Stratejik Planlama Organizasyonu 10 Şekil 3: Fakülte Akademik Birimleri 14 Şekil 4: Fakülte İdari Birimleri 14 6

7 TEŞKİLAT ŞEMASI Şekil 1: İletişim Fakültesi Teşkilât Şeması 7

8 TARİHÇE Niğde Üniversitesi İletişim Fakültesi, 24/10/2011 tarih ve sayılı Resmi Gazete de yayınlanan, Bakanlar Kurulu Kararına dayalı olarak Yüksek Öğretim Kurulu Başkanlığı nın 09/12/2011 tarih ve sayılı yazıları gereğince kurulmuştur. İletişim Fakültesi, Halkla ilişkiler ve Reklamcılık, Gazetecilik, Radyo, Televizyon ve Sinema olmak üzere üç bölümden oluşmaktadır Eğitim- Öğretim Yılında Halkla İlişkiler ve Reklamcılık Bölümüne 29 öğrenci alınmıştır. Fakültemiz iletişim alanında Türkiye de yaratıcı, yenilikçi, üretken, sonuç odaklı, etkili ve sürdürülebilir iletişim kurabilen vizyon sahibi lider iletişimciler yetiştirmek, iletişim süreçlerini tüm boyutlarıyla bilen, bu süreçleri planlarken ve uygularken etik değerlerden ödün vermeyen profesyonel duruş kazandırmak, çağdaş, demokratik, çoğulcu, katılımcı, özgürlükçü iletişim modellerini benimseyen ve destekleyen düşünce yapısı geliştirmek hedefleri ile yola çıkmıştır tarihinde vekâleten kurucu dekanlık görevine atanmış olan Prof. Dr. Abitter Özulucan fakültenin kurucu dekanı görevini yürütmektedir. YERLEŞKE Fakültemiz kurulduğu tarih itibari ile Niğde Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Binası nda faaliyet göstermektedir. 8

9 İLETİŞİM FAKÜLTESİ STRATEJİK PLAN HAZIRLAMA SÜRECİ Fakültemiz Stratejik Plan çalışmaları, 2012 yılında başlatılmış, Dekanımız Prof. Dr. Abitter Özulucan, Dekan Yardımcımız Yrd. Doç.Dr. Işıl Horzum ve Yrd. Doç. Dr. Nesrin Canpolat tarafından yürütülmüştür. Bu çalışma grubu, Fakültemizin ihtiyacı doğrultusunda idari ve akademik personelin desteği ve katkısını da alarak, stratejik plan taslağını hazırlamış ve Yönetim Kurulu onayına sunmuştur yılı itibari ile Stratejik Plan Komisyonu Dekanımız Prof. Dr. Abitter Özulucan, Dekan Yardımcılarımız Doç. Dr. Kazım Özkan Ertürk (aynı zamanda Halkla İlişkiler ve Reklamcılık Bölüm Başkanı), Yrd. Doç. Dr. Işıl Horzum, Yrd. Doç. Dr. Nesrin Canpolat ve Yrd. Doç. Dr. Perihan Şıker den oluşmaktadır. İLETİŞİM FAKÜLTESİ STRATEJİK PLAN HAZIRLAMA KOMİSYONU Üniversitemizin tarihli İç Genelge ile başlatılan stratejik planlama çalışmalarında, temel dokümanlar olarak yararlandığı Devlet Planlama Teşkilatı nca yayımlanan Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik ve Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu esas alınarak, Fakültemiz Stratejik Planı hazırlama çalışmalarına girişilmiştir. Bu kapsamda oluşturulan İletişim Fakültesi Stratejik Plan Komisyonu, birimlerin hedefleri, amaçları, performans göstergeleri ve faaliyetlerine ilişkin bilgileri temel alarak İletişim Fakültesi Stratejik Planı nı hazırlamıştır. 9

10 Şekil 2: İletişim Fakültesi Stratejik Planlama Organizasyonu PAYDAŞLAR Paydaş analizi ile stratejik planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim kurularak, bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması, paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi, kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için stratejiler oluşturulması, paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının tespit edilmesi, paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi, paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi, paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine dahil edilmesiyle, planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının artması amaçlanmaktadır. 10

11 İç Paydaş Kurumdan etkilenen ve kurumu etkileyen kurum içindeki kişi, grup veya bağlı kurumlardır. Çalışanlar, iç paydaşlar grubunun alt unsurudur. Kurumun misyonunu gerçekleştirmesi için görev alırlar. Dış Paydaş Kurumdan etkilenen ve kurumu etkileyen kurum dışındaki kişi, grup veya bağlı kurumlardır. Hizmet alanlar, dış paydaşlar grubunun bir alt unsurudur. Hizmet alanlar, kurumun sunduğu ürün ve hizmetlerden yararlananlardır. Paydaşlar incelenirken önemli bir başka analiz boyutu, temel ve stratejik ortakların tanımlanmasıdır. Temel Ortak Kurumun misyonunu yerine getirirken işbirliği içinde olduğu, kurumun yaşamını sürdürebilmesi ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yardımcı olacak ana kişi, grup veya kurumlardır. Stratejik Ortak Kurumun belirli varlık ve yeteneklerini bir araya getirerek, belirli stratejik amaçları gerçekleştirmek üzere işbirliği yaptığı diğer kişi, grup veya kurumlardır. 11

12 Tablo 3: İletişim Fakültesi Paydaşları PAYDAŞLAR DIŞ/İÇ ÇALIŞANLAR HİZMET ALANLAR TEMEL ORTAK STRATRJİK ORTAK YÖK Dış ÖSYM Dış Üniversitelerarası Kurul Dış Akademik Personel İç İdari Personel İç Öğrenciler İç Mezunlar Dış Üniversitemizin Diğer Akademik Birimleri ( Fakülteler ve Sosyal Bilimler Enstitüsü) İç Diğer Üniversiteler Dış Araştırma Fonları ve Kurumları ( Tübitak, Tüba) Dış Medya Dış Bakanlıklar Dış 12

13 DURUM ANALİZİ Stratejik plan çalışmaları kapsamında en önemli aşamalardan biri durum analizidir. Bu bölümde, Fakültemizin sürekliliğinin sağlanması ve geleceğini görebilmesine yardımcı olacak olan durum analizine yer verilmiştir. Durum analizinde, Fakültemizin akademik ve idari birimleri, eğitim-öğretim programları, akademik ve idari personel durumu, sosyo-kültürel yapı ve hizmetleri, fiziki altyapı ve hizmetleri ile mali yapıya ilişkin bilgiler yer almıştır. Daha sonra da durum analizinde kullanılan başlıca tekniklerden olan GZFT analizi yapılmıştır. AKADEMİK BİRİMLER İletişim Fakültesi, Halkla ilişkiler ve Reklamcılık, Gazetecilik, Radyo, Televizyon ve Sinema olmak üzere üç bölümden oluşmaktadır Eğitim-Öğretim Yılında Halkla İlişkiler ve Reklamcılık Bölümüne öğrenci alınmıştır. Ancak, Gazetecilik, Radyo, Televizyon ve Sinema bölümlerine henüz öğrenci alınmamıştır. Halkla İlişkiler ve Reklamcılık Bölümü örgüt yapısı şemadaki gibi olup, Prof. Dr. Abitter ÖZULUCAN dekanlığa vekâlet etmektedir. Doç. Dr. Kazım Özkan ERTÜRK ve Yrd. Doç. Dr. Işıl HORZUM dekan yardımcısı olarak görev yapmakta olup, Doç. Dr. Kâzım Özkan ERTÜRK Halkla İlişkiler ve Reklamcılık Bölüm Başkanlığı görevini de yürütmektedir. 13

14 Şekil 3: Fakülte Akademik Birimleri İDARİ BİRİMLER Fakültemizdeki idari birimlerin dağılımına Şekil 4 te yer verilmiştir. Şekil 4: Fakülte İdari Birimleri 14

15 EĞİTİM-ÖĞRETİM Fakültemiz, Halkla ilişkiler ve Reklamcılık, Gazetecilik, Radyo, Televizyon ve Sinema olmak üzere üç bölümden oluşmaktadır Eğitim-Öğretim Yılı itibarı ile Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümü nde lisans eğitimi yürütülmektedir. Fakültemize 29 öğrenci yerleşmiştir. Bu öğrencilerin 19 u kız, 10 u erkektir. Tablo 4: İletişim Fakültesi Öğrenci Sayıları Öğrenci Sayıları Birimin Adı I. Öğretim II. Öğretim Toplam Genel Toplam E K Top. E K Top. Kız Erkek Halkla İlişkiler ve Reklâmcılık Bölümü Öğrenci Kontenjanları Fakültemiz öğrenci kontenjanı 30 olup, 29 öğrenci yerleşmiştir. Fakültemize yerleşen öğrencilerden en yüksek ÖSS puanı 333,13103 iken en düşük ÖSS puanı ise, 315,08872 dir. Tablo 5: İletişim Fakültesi Öğrenci Kontenjanları ve Doluluk Oranı Öğrenci Kontenjanları ve Doluluk Oranı Birimin Adı ÖSS Kontenjanı ÖSS sonucu Yerleşen Boş Kalan Doluluk Oranı Fakülteler %99 Tablo 6: Fakültemize Yerleşen Öğrencilerin En Yüksek ve En Düşük ÖSS Puanları En Yüksek Puan En Düşük Puan 333, ,

16 YAYIN VE BİLİMSEL ETKİNLİKLER 2013 Yılında öğrenci alımına başlayan fakültemizde henüz düzenlenmiş bilimsel bir etkinlik bulunmamaktadır. Bunun yanında, Fakültemiz akademik kadrosu 2012 yılında 1 Uluslar arası makale, 6 Ulusal Makale, 1 Uluslar arası bildiri, 1 Kitap yayını, 2013 yılında 2 Ulusal makale, 1 Ulusal bildiri ve 1 kitaptan oluşan bilimsel yayın üretmiştir. Tablo 7: Yayınlar ve Bilimsel Etkinliklerin Dağılımı YAYIN TÜRÜ Uluslar arası Makale 1 - Ulusal Makale 6 2 Uluslar arası Bildiri 1 - Ulusal Bildiri - 1 Kitap 1 1 Toplam 9 4 İNSAN KAYNAKLARI İnsan kaynakları yönetimi kurumsal başarının vazgeçilmez faktörlerindendir. Akademik ve idari personelin nitelik ve nicelik olarak gelişmesi kurumsal başarıya önemli katkılar sağlayacaktır. Bu nedenle, akademik ve idari personelin niteliğinin sürekli iyileştirilmesi temel hedeflerden biri olmalıdır. Akademik Personel Durumu Akademik personelin yıllara göre dağılımı incelendiğinde; 2012 yılında 1 profesör, 2 yardımcı doçent ve ÖYP ile atanan 3 araştırma görevlisinden oluşan akademik kadro, 2013 yılında 1 profesör, 1 doçent, 3 yardımcı doçent ve ÖYP kapsamında diğer üniversitelerde görevlendirilen 16 araştırma görevlisinden oluşmaktadır. 16

17 Tablo 8: Akademik Personelin Durumu Akademik Personel Profesör 1 1 Doçent 1 Yrd. Doçent 2 3 Öğretim Görevlisi - Okutman Çevirici Eğitim- Öğretim Planlamacısı - Araştırma Görevlisi 3 16 Uzman İdari Personel Durumu Fakültemiz bünyesinde 5 idari personel görev yapmaktadır. Tablo 9: İdari Personelin Dağılımı KADRO ÜNVANI ADET Fakülte Sekreteri 1 Özel Kalem 1 Özlük İşleri 1 Muhasebe ve Ayniyat 1 Öğrenci İşleri 1 Toplam 5 Fakültemizde görev yapan 5 idari personelden 3 ü lisans, 2 si ise ön lisans mezunudur. Tablo 10: İdari Personelin Eğitim Durumu Ön Lisans Lisans Kişi Sayısı 2 3 Yüzde %40 %60 17

18 SOSYO-KÜLTÜREL YAPI VE HİZMETLER Fakültemiz, vizyonu itibarıyla da, yaratıcı ve hür düşünceye sahip ve öğrencileri de bu yönde teşvik eden öğretim kadrosuyla, sorgulayıcı, üretken, planlayıcı ve uygulayıcı bir öğrenim atmosferi oluşturma çabası içerisindedir. Bu kapsamda öğrencilerin, alanlarıyla ilgili yarışmalara, sosyal sorumluluk projelerine vb. katılımı desteklenmekte ve onlara bu yönde rehberlik yapılmaktadır. Ancak fakültenin yeni kurulmuş olması, bina ve atölye eksikliği gibi nedenlerden ötürü geniş çaplı sosyal, kültürel ve bilimsel etkinlikler yapılması için henüz erkendir. FİZİKİ ALTYAPI VE HİZMETLER Fakültemiz, İktisat ve İdari Bilimler Fakültesi nde faaliyet gösterdiğinden fiziki altyapı ve hizmetlere dair bir bilgi mevcut değildir. MALİ YAPI Fakültemiz yeni kurulduğundan 2012 yılında kendisine tahsis edilmiş bir bütçesi yoktur. Yıl içinde gerçekleşen ihtiyaçlar doğrultusunda Rektörlük ten ödenek talebinde bulunulmuş ve ödemeler zamanında yapılmıştır. Personel sayısındaki artıştan ve harcama kalemlerine ayrılan ödenekler etkin ekonomik ve verimli bir şekilde kullanılmıştır yılında fakültemize ,00 TL tahsis edilmiştir. İlgili veriler aşağıdaki tabloda yer almaktadır. 18

19 Tablo Yılı İletişim Fakültesi Bütçe Gelirleri ve Harcamaları 2013 BÜTÇE BAŞLANGIÇ ÖDENEĞİ 2013 GERÇEKLEŞME TOPLAMI GERÇEKLEŞME ORANI TL TL % BÜTÇE GİDERLERİ TOPLAMI , ,59 190,36 PERSONEL GİDERLERİ , ,96 180,08 SOSYAL GÜVENLİK KURUMLARINA DEVLET PRİMİ GİDERLERİ MAL VE HİZMET ALIM GİDERLERİ , , , ,67 19

20 GZFT ANALİZİ İletişim Fakültesi nin zayıf ve güçlü yanları, fırsat ve tehditlerini içeren GZFT analizi sonuçları aşağıda özetlenmiştir. Güçlü Yönler 1. Yeterli teknik donanıma sahip olması 2. Birimler arasında yeterli eşgüdümün olması 3. Öğrencilerin görüşlerini rahatlıkla ifade edebilmesi 4. Öğretim üyeleri ve elemanlarının nitelik açısından beklenen düzeyde olması ve sürekli kendini yenilemesi 5. Kampüs içinde yer alan fakültenin farklı disiplinlerle sürekli iletişim halinde olması 6. Elektronik veri tabanlarına erişim sayesinde dünya literatürünün izlenebilmesi 7. Disiplinler arası bir bölüm olduğu için farklı alanlarla kesişme noktalarının yüksek oranda olması 8. Bölümün dinamik yapısı 9. Merkezi otomasyon sisteminin varlığı ve hizmet kalitesinin yüksek olması 20

21 Zayıf Yönler 1. Yeterli sayıda öğretim elemanının henüz istihdam edilmemiş olması 2. Yerel, ulusal ve uluslar arası alanda tanıtımımızın yetersiz olması 3. Sektörle ilişki kuracak birimlerin olmaması 4. Mezun öğrencileri üniversiteye bağlayacak sürekli bir iletişim sisteminin olmaması 5. Staj yapılacak kurumların yetersiz olması 21

22 Fırsatlar 1. Disiplinler arası bir alan olduğu için mezun öğrencilerin çok çeşitli alanlarda istihdam edilebilmesi 2. Turistik bir bölge olan Kapadokya ya yakın olması dolayısıyla halkla ilişkiler ve tanıtım uygulamalarına dair alternatif olması 3. Öğrenciler için barınma olanaklarının yeterli düzeyde olması 4. Öğrenci odaklı eğitim anlayışı 5. Niğde de ulaşımın kolay olması 6. Niğde nin Ankara, Adana, Kayseri ve Konya gibi büyük şehirlere yakın olması 22

23 Tehditler 1. Yakın şehirlerde bulunan üniversitelerde, İletişim Fakültesi, Halkla İlişkiler ve Tanıtım ve İletişim Bilimleri bölümlerinin bulunması 2. Niğde nin sanatsal ve bilimsel etkinliklerin çekim merkezi olmaması 3. Büyük şehirlerde yer alan sosyo-kültürel faaliyetlerin Niğde de yetersiz olması 4. Dış paydaşlarla kurulan iletişimin süreksizliği ve yetersizliği 5. Kampus içerisinde öğrencilerin zaman geçireceği sinema, tiyatro vb. mekanların olmaması 23

24 Misyonumuz Yaratıcılığını ve bilgi birikimini evrensel değerler doğrultusunda kullanan, iletişim süreçlerini tüm boyutlarıyla bilen, bu süreçleri planlarken ve uygularken etik duruştan ödün vermeyen, kamusal çıkarları gözeten eleştirel düşünceye sahip çağdaş, demokratik bireyler yetiştirmek. 24

25 Vizyonumuz Sürekli gelişen dünyanın ihtiyaçlarına cevap verebilecek nitelikte mesleki bilgilerle donatılmış, uluslararası düzeyde rekabet edebilen, aranılan iletişimciler yetiştiren öncü ve lider bir İletişim Fakültesi olmak. 25

26 TEMEL DEĞERLERİMİZ Akılcılık ve Bilimsellik Akademik Özgürlük Yaratıcılık Özgünlük Toplumsal Duyarlılık Çevre Bilinci Şeffaflık Eşitlik Yenilikçilik 26

27 STRATEJİK ALANLAR Tablo 12. Temel Stratejik Alanlar ve Amaçlar STRATEJİK ALAN 1 Stratejik Amaç 1. Eğitim-Öğretim Kalitesini İyileştirmek. EĞİTİM-ÖĞRETİM STRATEJİLERİ Hedef 1.1. Yıllar Faaliyet Eğitim- öğretim programlarını güncel tutmak ve yapısal olarak güçlendirmek Aynı alanda eğitim veren ulusal ve uluslar arası üniversitelerin müfredatlarının incelenmesi ve bu müfredatlardan en az bir dersin fakülte müfredatına eklenmesi yılı sonuna kadar müfredatları belirlenmiş ulusal ve uluslar arası üniversite sayısı ve belirlenen ve müfredata eklenen ders sayısı Hedef Eğitimi uygulama ile pekiştirmek. Yıllar Faaliyet Öğrencilere önerilen kaynakların alandaki uluslar arası literatürle uyumlu hale getirilmesi yılı sonuna kadar saptanmış uluslar arası üniversitelerde derslerde okutulan kaynakların adları ve sayıları. En az bir bölüme bir öğretim üyesi ve araştırma görevlisi katmak 2017 yılı sonuna kadar bölüme kazandırılmış öğretim üyesi ve araştırma görevlisi sayısı Her eğitimöğretim yılı içinde öğrencilerle en az bir kamu ve özel sektör kurumuna geziler yapmak, bu kurumlarda iletişim alanında yapılan Her eğitimöğretim yılı içinde öğrencilerle en az bir kamu ve özel sektör kurumuna geziler yapmak, bu kurumlarda iletişim alanında yapılan Her eğitim-öğretim yılı içinde öğrencilerle en az bir kamu ve özel sektör kurumuna geziler yapmak, bu kurumlarda iletişim alanında yapılan uygulamaları gözlemlemek, bu uygulamalar hakkında bilgi almak.

28 Faaliyet Faaliyet uygulamaları gözlemlemek, bu uygulamalar hakkında bilgi almak yılı sonuna kadar gerçekleştirilen gezi sayısı. - - Her eğitim ve öğretim yılı içinde öğrencilerin kamu ve özel sektörden yönetici ve çalışanlarla bir araya geleceği, pratik hayat konusunda öğrencilerin bilgileneceği en az bir toplantı düzenlemek yılı sonuna kadar yapılan toplantı sayısı. - - Her eğitimöğretim yılı içinde en az bir yerel medyaya ziyaretler düzenlemek yılı sonuna kadar gerçekleştirilen ziyaret sayısı. uygulamaları gözlemlemek, bu uygulamalar hakkında bilgi almak yılı sonuna kadar gerçekleştirilen gezi sayısı. Her eğitim ve öğretim yılı içinde öğrencilerin kamu ve özel sektörden yönetici ve çalışanlarla bir araya geleceği, pratik hayat konusunda öğrencilerin bilgileneceği en az bir toplantı düzenlemek yılı sonuna kadar yapılan toplantı sayısı. Her eğitimöğretim yılı içinde en az bir yerel medyaya ziyaretler düzenlemek 2016 yılı sonuna kadar gerçekleştirilen ziyaret sayısı yılı sonuna kadar gerçekleştirilen gezi sayısı. Her eğitim ve öğretim yılı içinde öğrencilerin kamu ve özel sektörden yönetici ve çalışanlarla bir araya geleceği, pratik hayat konusunda öğrencilerin bilgileneceği en az bir toplantı düzenlemek yılı sonuna kadar yapılan toplantı sayısı. Her eğitim-öğretim yılı içinde en az bir yerel medyaya ziyaretler düzenlemek 2017 yılı sonuna kadar gerçekleştirilen ziyaret sayısı Hedef Yıllar Faaliyet Öğrencileri sosyal ve kültürel anlamda geliştirmek Her eğitimöğretim yılı içinde öğrencilere en az iki tane sosyal ve kültürel etkinlik düzenlemek. Her eğitimöğretim yılı içinde öğrencilere en az iki tane sosyal ve kültürel etkinlik düzenlemek. Her eğitim-öğretim yılı içinde öğrencilere en az iki tane sosyal ve kültürel etkinlik düzenlemek Yılı sonuna kadar yapılan etkinlik sayısı Yılı sonuna kadar yapılan etkinlik sayısı Yılı sonuna kadar yapılan etkinlik sayısı Hedef Yıllar Öğrencilere Niğde yi tanıtmak sevdirmek

29 Faaliyet Her eğitimöğretim yılı içinde öğrencilere Niğde yi tanıtmak ve sevdirmek amaçlı en az bir yerel gezi düzenlemek yılı sonuna kadar gerçekleştirilen gezi sayısı. Her eğitimöğretim yılı içinde öğrencilere Niğde yi tanıtmak ve sevdirmek amaçlı en az bir yerel gezi düzenlemek yılı sonuna kadar gerçekleştirilen gezi sayısı. Her eğitim-öğretim yılı içinde öğrencilere Niğde yi tanıtmak ve sevdirmek amaçlı en az bir yerel gezi düzenlemek yılı sonuna kadar gerçekleştirilen gezi sayısı. Stratejik Amaç 2 Öğrenci Odaklı Üniversite Anlayışını Başlatmak. 2.1.Hedef Danışmanlık hizmetlerini işlevsel hale getirmek. Yıllar Faaliyet yılı sonuna kadar danışmanlık hizmetlerini belli bir sisteme oturtma ve daha işlevsel hale getirme çalışmalarının başlatılması - - Yapılan çalışmaların raporları yılı sonuna kadar danışmanlık hizmetlerini belli bir sisteme oturtma ve daha işlevsel hale getirme çalışmalarının tamamlanması. Yapılan çalışmaların raporları yılı sonuna kadar danışmanlık hizmetleriyle ilgili yıllık raporların hazırlanması. Yapılan çalışmaların raporları Hedef Yıllar Faaliyet Öğrencilerin görüşlerini alarak öğrenci odaklı üniversite anlayışına katkılar sağlamak Her eğitimöğretim yılı sonunda öğrencilerin şikayet, istek ve önerilerini almak amacıyla iki toplantı düzenlenmesi. - - Gerçekleştirilen toplantı sayısı ve toplantılar sonucu elde edilen verilerden oluşturulan raporlar ve şikayet, istek ve öneri sayısı. Her eğitimöğretim yılı sonunda öğrencilerin şikayet, istek ve önerilerini almak amacıyla iki toplantı düzenlenmesi. Gerçekleştirilen toplantı sayısı ve toplantılar sonucu elde edilen verilerden oluşturulan raporlar ve şikayet, istek ve öneri sayısı. Her eğitim-öğretim yılı sonunda öğrencilerin şikayet, istek ve önerilerini almak amacıyla iki toplantı düzenlenmesi. Gerçekleştirilen toplantı sayısı ve toplantılar sonucu elde edilen verilerden oluşturulan raporlar ve şikayet, istek ve öneri sayısı. 29

30 STRATEJİK ALAN 2 BİLİMSEL ARAŞTIRMA STRATEJİLERİ Stratejik Amaç 3 Hedef 1 Yıllar Faaliyet Stratejik Amaç 4. Hedef Yıllar Faaliyet Araştırma Alt Yapısını Geliştirmek. Bilgisayar laboratuvarı ve teknik olanakları geliştirmek yılı sonuna kadar var olan laboratuvar olanakları ve teknik araçların değerlendirilmesi çalışmalarının başlatılması yılı sonuna kadar var olan laboratuvar olanakları ve teknik araçların bölüm ihtiyaçlarını karşılama oranı. Bilimsel Yayınları ve Etkinlikleri Arttırmak Yılı sonuna kadar var olan laboratuvar olanakları ve teknik araçların değerlendirilmesi çalışmalarının tamamlanması yılı sonuna kadar var olan laboratuvar olanakları ve teknik araçların bölüm ihtiyaçlarını karşılama oranı Yılı sonuna kadar eksik olan laboratuvar olanaklarının ve teknik araçların belirlenmesi yılı sonuna kadar var olmayan laboratuvar olanakları ve teknik araçların listesi ve bunların gerekli olduğu derslerin listesi. Uluslar arası indekslerde yer alan dergilerde yayınlanan makale sayısını arttırmak yılı sonuna kadar SCI-SSCI AHCI kapsamında en az bir makale yayınlanması yılı sonuna kadar SCI-SSCI AHCI kapsamında yayınlanan makale sayısı yılı sonuna kadar SCI-SSCI AHCI kapsamında yayınlanan makaleye en az bir makale eklenmesi için çalışmalara başlanması yılı sonuna kadar bu yönde yapılmaya başlanan çalışmanın özet raporu yılı sonuna kadar SCI-SSCI AHCI kapsamında yayınlanan makaleye en az bir makale eklenmesi yılı sonuna kadar SCI-SSCI AHCI kapsamında yayınlanan makale sayısı yılı sonuna kadar SCI-SSCI AHCI kapsamında yayınlanan makalelere en az bir makale eklenmesi için çalışmalara başlanması yılı sonuna kadar bu yönde yapılmaya başlanan çalışmanın özet raporu. Hedef 4.2. Ulusal hakemli dergilerde yayın sayısını arttırmak. Yıllar Faaliyet yılı sonuna kadar ulusal hakemli dergilerde en az bir makale yayınlanması yılı sonuna kadar ulusal hakemli dergilerde yayınlanan makalelere en az bir makale eklenmesi yılı sonuna kadar ulusal hakemli dergilerde yayınlanan makalelere en az bir makale eklenmesi yılı sonuna kadar ulusal hakemli dergilerde yayınlanan makalelere en az bir makale eklenmesi yılı sonuna kadar ulusal hakemli dergilerde yayınlanan makalelere en az bir makale eklenmesi.

31 STRATEJİK ALAN 3 Stratejik Amaç 5. Hedef 5.1. Yıllar Faaliyet Hedef 5.2. Yıllar Faaliyet STRATEJİK ALAN 4 Stratejik Amaç 6 Hedef yılı sonuna kadar ulusal hakemli dergilerde yayınlanan makale sayısı yılı sonuna kadar ulusal hakemli dergilerde yayınlanan makale sayısı yılı sonuna kadar ulusal hakemli dergilerde yayınlanan makale sayısı yılı sonuna kadar ulusal hakemli dergilerde yayınlanan makale sayısı. ALT YAPI GELİŞTİRME STRATEJİLERİ Kurumsal Projeler Planlamak ve Yürütmek. Ulusal ve uluslar arası projeler üretmek yılı sonuna kadar ulusal hakemli dergilerde yayınlanan makale sayısı yılı sonuna kadar bölgeye katkı sağlayacak en az bir proje yapmak için çalışma başlatılması. - - Hazırlanacak projelerin isim listesi ve yapılacaklar hakkında hazırlanan rapor yılı sonuna kadar bölgeye katkı sağlayacak en az bir projenin planlanması. Yapılan planların raporları. Ulusal ve Uluslar arası kurumlardan proje desteği almak yılı sonuna kadar bölgeye katkı sağlayacak projelerin yürütülmesi. Yürütülen projelerin raporları yılı sonuna kadar en az bir kez TÜBİTAK, DPT, KOP, AB gibi kurumlardan birine en az bir proje başvurusunda bulunmak yılı sonuna kadar TÜBİTAK, DPT, KOP, Ahiler Kalkınma Ajansı, AB gibi kurumlara yapılan proje başvuru sayısı yılı sonuna kadar en az bir kez TÜBİTAK, DPT,KOP, Ahiler Kalkınma Ajansı, AB gibi kurumlardan birinden proje kabulü almak yılı sonuna kadar TÜBİTAK, DPT, KOP, Ahiler Kalkınma Ajansı, AB gibi kurumlardan kabul alan proje sayısı. İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİLERİ İnsan kaynaklarını etkili bir şekilde yönetmek. Birimlerin personel ihtiyacını belirlemek ve gidermek yılı sonuna kadar TÜBİTAK, DPT, KOP, Ahiler Kalkınma Ajansı, AB gibi kurumlardan en az birisinin kabul ettiği projelere devam etmek yılı sonuna kadar TÜBİTAK, DPT, KOP, Ahiler Kalkınma Ajansı, AB gibi kurumlarla devam eden proje sayısı. 31

32 Yıllar Faaliyet Faaliyet STRATEJİK ALAN 5 Stratejik Amaç 7. Hedef 7.1. Yıllar Faaliyet yılı sonuna kadar bölümlerin akademik ve idari personel ihtiyacının giderilmesine yönelik plan ve program yapmak yılı sonuna kadar personel ihtiyacının belirlenmesine yönelik çalışma sayısı. - - Bölüme tahsis edilen kadroların kullanılabilmesi için çalışmalar yapılması. - - Bölüme ayrılan kadroların kullanım oranı. - - Ünvanda yükselen personel oranı. Kurumsallaşmayı sağlamak yılı sonuna kadar bölümün akademik ve idari personel ihtiyacının giderilmesine yönelik plan ve program yapmak yılı sonuna kadar personel ihtiyacının giderilme oranı. Bölüme tahsis edilen kadroların kullanılabilmesi için çalışmalar yapılması. Bölüme ayrılan kadroların kullanım oranı. Ünvanda yükselen personel oranı. KURUMSAL GELİŞİM VE İŞLEYİŞ STRATEJİLERİ İş ve görev tanımlarını ortaya koymak yılı sonuna kadar bölümlerden en az birine bir akademik ve idari personel eklemek yılı sonuna kadar bölümlere eklenen akademik ve idari personel sayısı. Bölüme tahsis edilen kadroların kullanılabilmesi için çalışmalar yapılması. Bölüme ayrılan kadroların kullanım oranı. Ünvanda yükselen personel oranı İş analizleri, iş tanımları, iş standartları ve iş gereklerinin belirlenmesi çalışmalarının başlaması. - - İş analizi, iş tanımı yapılmış birim sayısı. - - İş gerekleri sayısı yılı sonuna kadar kurumsal işleyişin akademik ve idari personele benimsetilmesi için en az bir toplantı yapılması. Kurumsal işleyişin benimsetilmesi hususunda yapılan toplantı sayısı. Benimsenmiş iş gerekleri sayısı yılı sonuna kadar iş akışında bürokrasiyi azaltıcı en az bir çalışma yapılması. Çalışma raporu ve İş akışıyla ilgili durum analizi. Yazışma yapılan evrak miktarı. Stratejik Alan 6 Stratejik Amaç 8. Gelirleri arttırmak. FİNANSMAN STRATEJİLERİ 32

33 Hedef 8.1. Yıllar Faaliyet Özkaynakları arttırmak yılı sonuna kadar Sürekli Eğitim Merkezi nde bölüme yönelik en az bir sertifika programının önerilmesi. - SEM e bölüm tarafından önerilen sertifika programı sayısı yılı sonuna kadar Sürekli Eğitim Merkezi nde bölüme yönelik en az bir sertifika programının başlatılması. SEM de bölüme yönelik düzenleme çalışmaları başlatılan sertifika programı sayısı yılı sonuna kadar Sürekli Eğitim Merkezi (SEM) de bölüme yönelik en az bir sertifika programının düzenlenmesi çalışmalarının tamamlanması. SEM de bölüme yönelik düzenleme çalışmaları tamamlanan sertifika programı sayısı yılı sonuna kadar öğretim üyeleri tarafından bölümde okutulan ders kitapları ve bilimsel yayınlardan en az bir tanesinin üniversite tarafından basılması/bastırılması Üniversite tarafından basılan/bastırılan bölüm ders kitabı sayısı. 33

34 STRATEJİK PLANINA İLİŞKİN GENEL DEĞERLENDİRME Aşağıdaki tabloda 2013 yılı performans hedeflerine ilişkin gerçekleşmeler gösterilmiştir. Tablo 13: Göstergelerine Göre Gerçekleşme Durumu Hedefi Göstergesi Hedefi ve Göstergesi Ölçü Birimi 2013 Hedef 2013 Gerçekleşme Hedefe Ulaşma Durumu 1 Eğitim-Öğretim kalitesini iyileştirmek. Sayı Yok Yok Yok 2 Öğrenci odaklı üniversite anlayışını başlatmak. Sayı Yok Yok Yok 3 Araştırma alt yapısını geliştirmek. Sayı Yok Yok Yok 4 Bilimsel yayınları ve etkinlikleri arttırmak yılı sonuna kadar ulusal hakemli dergilerde en az bir makale yayınlanması Sayı 1 2 Hedef Aşıldı 5 Kurumsal projeler planlamak ve yürütmek. Sayı Yok Yok Yok 6 İnsan kaynaklarını etkili bir şekilde yönetmek. Sayı Yok Yok Yok 7 Kurumsallaşmayı sağlamak. Sayı Yok Yok Yok 8 Gelirleri arttırmak. Sayı Yok Yok Yok Üniversitemiz stratejik planında yer alan amaç ve hedeflere uygun olarak Fakültemiz için yılları arasında gerçekleştirilmek üzere 8 amaç ve 14 stratejik hedef belirlenmiş, hedefleri değerlendirmek üzere 61 adet performans göstergesi ortaya konmuştur. Değerlendirmesi yapılan yıl 2013 için 1 adet faaliyet öngörülmüştür yılı performans programına göre hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı performans göstergelerine göre değerlendirilmiştir. Fakültemiz yeni açılmış bir fakülte olduğundan 34

35 2013 yılı için, herhangi bir bölümümüzde henüz eğtim-öğretim başlamadığından, yalnızca Stratejik Amaç 4: Bilimsel Yayınları ve Etkinlikleri Artırmak hedefi konulmuş, performans göstergesine göre ise hedefin aşıldığı bulunmuştur. SONUÇ ve DEĞERLENDİRME 2 Öğretim üyesi ile akademik hayatına başlayan Niğde Üniversitesi İletişim Fakültesi, öğretim kadrolarını zenginleştirmek ve bölümlerini faal hale getirmek amaçları üzerine kurulu bir stratejik plan oluşturmuştur. Buna göre, yılı için yalnızca akademik çalışma yapma performansı temel alınmıştır. Gazetecilik ile Radyo, TV ve Sinema Bölümlerinin de faaliyete geçirilebilmesi için öğretim üyesi kadrolarının artırılmasına ihtiyaç vardır. Fakültenin teknik ve alt yapı yetersizlikleri için planlamalar daha uzun bir sürece yayılmıştır Eğitim Öğretim Dönemi nde faaliyete geçen Halkla İlişkiler ve Reklamcılık Bölümü öğrencilerinin Grafik Tasarım derslerini ve Reklamcılık uygulamalarını yürütebilmeleri için acilen bir bilgisayar laboratuvarına ihtiyaç vardır. Stratejik planımız doğrultusunda ihtiyaç duyulan mali kaynaklar konusunda yetki Rektörlüğümüzde olduğundan bağımsız bina yapımı gibi konular Fakültemiz planlamaları içine dahil edilememiştir. Maliyet tahminleri, gerçekleşmeler ve bu harcamalar için hangi kaynakların tahsis edileceği, stratejik ve malî birimlerin hazırlığına ve bu konuda stratejik karar alma mercilerinin planlamalarına bağlıdır