Operasyonel Mükemmellik Analizi

Transkript

1 Operasyonel Mükemmellik Analizi yz firması

2 Operasyonel Mükemmelik Değerlendirmesi Giriş Sürekli değişen dünyamızda işletmelerin en öncelikli gündem maddelerinden biri değişen müşteri beklentilerini sorunsuz olarak karşılarken, aynı zamanda da kendi varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından verimli süreçlere sahip olmalarının gerekliliğidir. Verimli olabilmek için öncelikle Yalın ve Çevik Tedarik Zinciri Yönetimi stratejilerin özellikleri, hangi durumda hangi stratejilerin kullanılması gerektiği, mevcut durum itibarı ile hangi alanlarda açıkların olduğunu ve bu açıkların sistemi nasıl etkilediğinin çok iyi anlaşılması gereklidir. Müşteriye yok dememek ancak stok seviyelerini az tutmak, üretiminde malzemesiz kalmamak ancak envanter seviyeleri en aza indirgemek, operasyonel anlamda hızlı olmak ancak kaynakları en optimum seviyede kullanmak ve tüm bunları yaparken de çevresel faktörleri göz önüne alarak, karbon salınım seviyelerini azaltmak hemen tüm üreticilerin birinci gündem maddesi. Tüm bu gerekli ancak birbirini kısıtlar gibi gözüken faktörler tedarik zinciri yönetiminin önemimi daha da artırmakta ve daha etkin yönetilmesi zorunluluğunu ortaya çıkarmaktadır. Bu rapor, "Yalın ve Çevik Üretim" kriterleri kapsamında, işletmenizin mevcut durum analizini yaparak, süreçler içindeki iyileştirme olasılıklarını işaret etmek üzere geliştirilmiştir. Yalın ve Çevik kriterlere etki eden ana ve alt faktörler, detay literatür taraması ve sektör deneyimleri sonucunda elde edilen toplam 140 soru ile irdelenmiştir Genel değerlendirme Faktör bazlı değerlendirme Alt faktör bazlı değerlendirme * Çalışma alanının organizasyonu * Tam zamanında üretim * Operasyonel yeterlilik * Ürün geliştirme * Tedarik zinciri Örnek yönetimi Rapor * Finansal yönetim 1. Genel Değerlendirme / İşletme Operasyonel Mükemmellik Inde (OMI) Raporda, Operasyonel Mükemmellik seviyesi olarak VH() ve VH() seviyeleri baz alınmıştır. Değerlendirme kriterleri sonucunda işletme Operasyonel Mükemmellik Inde 0,617 Grade_7 High () olarak çıkmıştır. NA... Not Aplicable VL L M H VH Anlam Ver Low () Ver Low () Low () Low () Medium () Medium () High () High () Ver High () Very High () Grade_0 Grade_1 Grade_2 Grade_3 Grade_4 Grade_5 Grade_6 Grade_7 Grade_8 Grade_9 Grade_10 Açıklama seviyeniz OM Inde 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 WCMA I Target Puan 0,617 0,850 High () Grade_7 0,617

3 2. Faktör Bazlı Değerlendirme Çalışma Alanının Organizasyo Tam Zamanında Üretim Operasyonel Yeterlilik Ürün Geliştirme Tedarik Zinciri Yönetimi Yönetim ve Organizasyon Puan 0,67 H 0,52 M 0,64 H 0,58 M 0,63 H 0,70 H Target YönePm ve Organizasyon Tedarik Zinciri YönePmi Ürün GelişPrme Operasyonel Yeterlilik Tam Zamanında ÜrePm Çalışma Alanının Organizasyonu Örnek Rapor 3. Alt Faktör Bazlı Değerlendirme Standart İş Finansal YönePm 1,000 5S 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000 İK / Operasyonel Uzmanlık Organizasyonel Gelişim 0,800 0,600 Görsel YönePm Akış Liderlik 0,400 Çekme sistemi Stratejik Yaklaşım 0,200 Heijunka Bilgi Teknolojileri SMED LojisPk ve Depolar YönePmi Toplam Kalite Kontrol Stratejik Tedarik İlişkileri YönePmi Toplam Verimli Bakım Talep Tahminleme / Planlama Yeni Ürün Devreye Alma Pazara Duyarlılık Sürekli İyileşPrme Standart İş 5S Görsel Yönetim Akış Çekme sistemi Heijunka SMED Toplam Kalite Kontrol Toplam Verimli Bakım Sürekli İyileştirme Pazara Duyarlılık Puan Puan 0,76 H Yeni Ürün Devreye Alma 0,60 M 0,46 M Talep Tahminleme / Planlama 0,63 H 0,80 H Stratejik Tedarik İlişkileri Yönetimi 0,49 M 0,74 H Lojistik ve Depolar Yönetimi 0,73 H 0,40 L Bilgi Teknolojileri 0,80 H 0,40 L Stratejik Yaklaşım 0,70 H 0,54 M Liderlik 0,80 H 0,71 H Organizasyonel Gelişim 0,54 M 0,55 M İK / Operasyonel Uzmanlık 0,68 H 0,62 H Finansal Yönetim 0,68 H 0,57 M WCMA Inde 0,62 H

4 3.1 Çalışma Alanının Organizasyonu Çalışma Alanının Organizasyonu faktörü başlığında" Standart, 5S ve Görsel yönetim" ilkelerinin süreçlere ne derece uyarlandığı analiz edilmiştir. Görsel YönePm 5S Örnek Rapor Standart İş Standart iş talimatlarının (SOP: Standard Operations Procedure) sahada mevcudiyeti. Standart iş talimatlarının içerik etkinliği (Content, Timing, Sequencing, Outcome). Standartlara göre iş yapma ve problem çözme yetisi / kültürü. Standartların diğer alanlara yaygınlaştrılması (Kalıp değişimi, planlı bakım,vs) 5S konusundaki farkındalık ve bilinç seviyesi 3E kuralının sistem içindeki mevcudiyeti (Easy to find, take and put it back) İlk 3S in standart olarak tekrarlanması, 4 ve 5S lere doğru gelişim. Çalışma alanının tamamen organize olması düzeyi. İş istasyonları ergonomik ve malzeme akışına uygun tasarlanması. 5S in yönetim tarafından sahiplenilmesi, işletme kültürü olarak kabullenilmesi düzeyi. Görsel fabrika ve iletişim etkinliği. Görsel yönetim ilkeleri / kültürü seviyesi (görerek yönetme). 3.2 Tam Zamanında Üretim Tam Zamanında Üretim faktörü başlığında "Akış, Çekme Sitemi, Heijunka ve SMED" tekniklerinin, işletme içinde ne derece uygulandığı analiz edilmiştir. SMED Heijunka Çekme sistemi Akış Yalın üretimin temelleri bilgi seviyesi Layout'un akışa uygunluğu İş analizi, hat dengelemesi, metod çalışmalarının mevcudiyeti. Operatör ve malzemeci görev ayrışımın bilinci, U hücre yapısının mevcudiyeti. Takt zamanı kavramı ve esnek üretim yönetimi. Üretim süreçlerinde çekme sistemini uygulama düzeyi. Super marketler üzerinden standart stok yönetimi (Quantity Management) Çekme sistemi standartlarına / ilkelerine bağlılık düzeyi. Üretim hatları iş yükü dengelemesi Küçük lot adetleri ve sık ürün dönüşü ile heijunka stratejisinin uygulanması düzeyi. Ürün dönüş sürelerinin kayıp olarak algılanması ve hedef olarak takip edilmesi. SMED tekniklerinin bilinmesi ve uygulanması. Üretim hatlarında ileri seviye teknoloji ve esneklik düzeyi.

5 3.3 Operasyonel Yeterlilik Operasyonel Yeterlilik faktörü başlığında "Toplam Kalite Kontrol, Toplam Verimli Bakım ve Sürekli İyileştirme" konseptlerinin işletme içindeki etkinliği analiz edilmiştir. Sürekli İyileşPrme Toplam Verimli Bakım Örnek Rapor Toplam Kalite Kontrol Tüm süreç iş akışlarının yazılı olması (süreç / kalite el kitabı). Toplam kalite olgusu kavramı ve kalitenin birinci öncelik olarak algılanması. Kalite proseste üretilir yaklaşımı (kalitenin üretim sorumluluğunda olması) Kalite güvence ve proses kontrol eğitimleri (Kalite'den Üretim çalışanlarına). Anormalliklerde duruş kültürü. Hata önleme düzeneklerinin mevcudiyeti (poka&yoke). Yönetimin sıfır hata politikasını benimsemesi. Kalite problemlerinin, görsel olarak ekipler ile paylaşımı. Üretim ekiplerinin kalite bilinci ve sorumluluğu. Problemlere sistematik yaklaşım ile müdahele edebilme yeteneği. TPM kültürünün varlığı ve uygulanması düzeyi Ekipman kayıp analizlerinin gerçek zamanlı ölçülmesi. İşçi sağlığı ve güvenliği konularına verilen önem. Günlük kullanıcı bakım (automous maintenance) faaliyetleri Kırmızı etiket uygulaması ve hızlı müdahele Kritik makine performans göstergelerinin takibi (MTBF, MTTR) Tek nokta dersleri Kobetsu Kaizen Bakım sürecinin CMMS üzerinden yönetilmesi. İleri seviye proses kontrol bilincinin varlığı (CpK). TPM bilgi ve bilinç seviyesi Muda ve yedi kaybın neler olduğunun bilinmesi düzeyi. Değer akış haritaları Değer akış haritaları ile problem çözme yetkinliği düzeyi Kaizen kültürü. Problem çözme tekniklerinin bilinirliği ve kullanımı. Orta ve Üst kademenin ileri seviye problem çözme etkinliği. Öneri sisteminin işlevselliği. Kazanılan deneyimlerin yaygınlaştırılması.

6 3.4 Ürün Geliştirme Ürün Geliştirme faktörü başlığında "Pazara Duyarlıkık ve Yeni Ürün Devreye Alma" süreçleri analiz edilmiştir. Yeni Ürün Devreye Alma Pazara Duyarlılık Örnek Rapor Müşteri odaklı ürün geliştirme. Talep oluşturan pazarlama stratejleri. Moduler ürün ve postponement stratejisi. Ürün ve süreç optimizasyonu, pazarlama bölümlerinin yalın / çevik üretim hakkında bilgi seviyesi. Yeni ürün belirleme sürecinde komite, konsensüs yaklaşımı Yeni ürün karası sonrasında etkin ve kaliteli bilgi paylaşımı. Eş zamanlı mühendislik uygulamaları. Etkin fayda / maliyet analizi Seri üretim sonrasında ürünü her anlamı ile doğru devreye alabilme yetisi (risk yönetimi) İleri seviyeteknoloji ve esnek ürün geliştirme sürecinin mevcudiyeti. Yeni ürün geliştirme sürecinde etkin proje yönetimi Döküman yönetimi /(Engineering Change Management) Tedarikçilerin yeni ürün geliştirme sürecinde yer alması.

7 3.5 Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi faktörü başlığında "Talep Tahminleme / Planlama, Stratejik Tedarik İlişkileri Yönetimi, Lojistik ve Depolar Yönetimi, Bilgi Teknolojileri" konularında işletmenin yetkinliği analiz edilmiştir. Bilgi Teknolojileri LojisPk ve Depolar YönePmi Stratejik Tedarik İlişkileri YönePmi Talep Tahminleme / Planlama Bütünleşik talep tahminleme / planlama yapabilme yetisi Talep tahminleme sürecinde analitik yaklaşım. İleri seviye yazılımlar ile pazardan gerçek zamanlı veri toplama ve kullanma düzeyi Kritik tedarikçiler ile üretim planlama verlerinin paylaşımı. Ürün hayat eğrisi takibi (PLM: Product Lifecycle Management) Bölümler arası etkin koordinasyon (satış üretim tedarik) Dirençli tedarik zinciri yapısı Ürün bazında servis Örnek seviyesinin belirlenmesi ve farklı stratejileri uygulayabilme Rapor yetisi. Etkin üretim planlama / çizelgeleme yapabilme yetisi Plana uyum performansı Stok seviyelerinin belirlenmesinde analitik yaklaşım Uzanlığa odaklanma. Tedarikçi arama / bulma süreci etkinliği. Tedrikçi seçimi sürecinde analitik yaklaşım. Stratejik tedarikçi ilişkileri ve sözleşme yönetimi. Tedarikçi sayısının azaltılması stratejisi. Tedarikçi lokasyonlarının yakınlığı. Tedarikçi proses ve bilgi seviyesi. Tedarikçi performans izleme / değerlendirme süreci. Tedarikçi geliştirme süreci. Tedarikçi kontrollü envanter yönetimi (VMI). Tedarikçiler ile etkin iletişim, bilgi paylaşımı. Tedarikçiler ile çekme sistemi yaklaşımı. Alternatif tedarikçi. Tedarikçi esnekliği. Tedarikçilerin iyileştirme faaliyetlerinde yer alması. Ürün karekteristiğine uygun depo tasarımı. Depo lokasyonu ve kullanım uygunluğu. Depo süreçlerinin yeterliliği Depo ekipmanları ve depo risk yönetimi İleri seviye depo yazılımlarının mevcudiyeti Depo FIFO / FEFO uygulamaları Depo stok doğruluğu Sürdürülebilirlik yaklaşımı (karbon salınımının azaltılması) Karma taşıma modları ve lojistik network optimizasyonu Tersine lojistik süreci. Lojitik süreçleri performans yönetimi. Kurumsakl kaynak planlaması yazılımı (ERP) ERP ana verlerinin doğruluğu / güncelliği Fiili hayatın ERP üzerinden işlemesi Tedarikçiler ve müşeriler ile bilgi teknolojileri üzerinden sanal entegrasyon.

8 3.6 Yönetim ve Organizasyon Yönetim ve Organizasyon faktörü başlığında "Stratejik Yaklaşım, Liderlik, Organizasyonel Gelişim, İK Operasyonel Uzmanlık ve Finansal Yönetim" alt faktörlerinin ne derece dünya sınıfına yakın olduğu analiz edilmiştir. Finansal YönePm İK / Operasyonel Uzmanlık Organizasyonel Gelişim Liderlik Stratejik Yaklaşım Stratejik hedeflerin belirlenmesi. Stratejik hedefler için etkin stratejik planın mevcudiyeti Stratejik planlama sürecine orta / üst kademenin katılımı Stratjik planlama karar verme sürecinde analitik yaklaşım Organizasyon genelinde hedeflerin aşağı doğru kırılımı ve hedefler ile yönetim. Bölüm bazlı hedef / aksiyon planları Hedeflerin düzenli aralıklar Örnek ile gözden geçirilmesi Rapor Yönetimin desteği İnsana yatırım Delegasyon Etkin liderlik Koçluk / mentorluk Değer zinciri bazlı organizsyon (VSM) İnsan Kaynaklarının orta ve üst düzeyin stratejk partneri olması. İnsan Kaynaklarının destek faaliyetleri Hedeflerin olgunlaştırılması ve bilinçlendirme faaliyetleri ReOrganizasyon yeteneği Akademi Rotasyon ve çok yetkinlikli, motive iş gücü Hızlı pozisyon doldurabilme yetisi İnsana değer Etkin oryantasyon süreci Norm kadro analizleri Aidiyet duygusu, fabrika vatandaşlığı Standart maliyet kavramı ve uygulanması Bütçeleme yaklaşımı Aktivite bazlı maliyetlendirme ve ürün ailesi bazında kar / zarar analizeleri Finansal kontrol Müşteri risk değerlendirmesi Etkin tahsilat Etkin ödeme dengesi Nakit akış hızı