İçindekiler Mayıs 2004 Sayı : 3 Kendinizi ve Hayatınızı Keşfetmeniz İçin 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 17 18 19 Editörden Lojistik Vizyon 04 Rekabet İçin Lojistik Üstün Zekâlı İnsanların Özellikleri Halkla İlişkiler Kadınca Mühendislik RÖPORTAJ Zaman Kaçıyor Turquality İş Hayatında Telefon Görgüsü İş Görüşmesi Türkiye de İşsizlik Nasıl Önlenir? Dünya Faizden Kaçıyor Tüm Yapmamız Gereken Sormak Başarıda En Değerli Kaynağın Rolü Krizde Liderlik 20 MİZAH Yıl : 4 Sayı : 3 Mayıs 2004 Sahibi Endüstri Bilimleri Teknoloji Topluluğu Editör Selçuk Kaba Yayın Koordinatörü Erkin Karakaya Nurettin Sezgin Yazı ve Araştırma Grubu Turgay Sert Cüneyt Danacı Filiz Kayabaşı Mehmet Doğan Didem Kaya Ahmet Y. Solak Tevfik R. Akbaş Tayfun Dalkılıç Utku Bengisu Reklam Kurulu Pınar Öner Nurettin Sezgin Adres T.C. Balıkesir Üniversitesi Müh-Mim Fak. Endüstri Mühendisliği İletişim Tel : 0 266 612 95 93 ebitet@balıkesir.edu.tr http://ebitet.balikesir.edu.tr
Merhabalar; Bültenimizin bu dönemki son sayısında yine sizlerle birlikteyiz. Ne kadar bu dönem ki desekte içinde son kelimesinin bulunması bizi hüzünlendirdi. Ancak bu sonun bir dahaki EBİTET döneminin başlangıcı ve örneği olacağını düşünüp yine de biraz seviniyoruz. EDİTÖRDEN Bu dönem üç tane dergi çıkarabildik. Bütün bir yıla bakıldığında üç sayısı çok az gibi gözükebiliyor ama bir dergi çıkartmak içinde gerçekten çok zaman ve çok emek harcamak gerektiğini anladık. Dergilerimizi sıkı bir şekilde takip eden okurlarımız üç dergiyi yan yana getirdiklerinde dergilerdeki gelişimi fark edeceklerdir ve bu gelişimin tamamen sizler tarafından gerçekleştirildiğini itiraf etmeliyiz. Eğer siz daha iyisini istemeseydiniz daha iyisi de olmayacaktı. Bu bir başlangıç oldu ve biz düşünüyoruz ki bu dergilerin gelecek yıl çok daha iyisi ve çok daha güzeli sizin elinize ulaşacak. Aslında dergi çıkartmanın zorluklarını tahmin bile edemezsiniz. İlk olarak ekonomik zorluklar karşımıza çıktı. Sponsor bulabilmek için firma firma dolaşan arkadaşlarımızın ve dergimizin daha ucuza basılabilmesi için bütün matbaaları dolaşan arkadaşlarımızın ayaklarına kara sular indi. Dergimizde hatalı bir şeyler olmaması için yazıları tekrar tekrar kontrol eden arkadaşlarımız, hepsi çok yoruldular. Ama sonuçta bunlar tatlı ve geçici yorgunluklardı. Zorluklar böyleydi ama bizi ayakta tutan birçok şey de vardı. Önce ; birbirimize çok sıkı kenetlendik ve birbirimize destek olmayı öğrendik. Sonra hocalarımız bize çok yardımcı oldu, onlar bir kazayı son anda engelleyerek bizi bir hatadan döndüren, dergimizin hatalarını kontrol eden, bizimle birlikte sıkıntısını çeken ve bizimle ağlayan, bizimle gülen insanlar oldular. Sonuçta dergimiz sizin elinize ulaştı ve bu bizim için en büyük mutluluktu. Bu mutluluğu bize yaşattığınız için çok teşekkür ediyoruz. Buradan yine, maddi manevi bizden desteğini esirgemeyen bütün arkadaşlarımıza ve hocalarımıza teşekkürü bir borç biliriz. Bütün bir yıl, dergimizin bütün bölümlerinde canla başla çalışan çalışma arkadaşlarımıza ve özellikle yayın koordinatörlerimize yine çok teşekkür ederiz. Gelecek yıl birlikte olmayı temenni ederiz. Selçuk KABA
5 Cüneyt Danacı c_danaci@yahoo.com Başarıda En Değerli Kaynağın Rolü Bilindiği gibi organizasyonlar, hedefledikleri başarıya ulaşabilmeleri için çoktan beri müşteri odaklı olmak zorunda. Müşteri memnuniyeti sağlayabilmek de şartların tam olarak ve zamanında yerine getirilmesiyle olur. En zamansız bir anda yapılan yanlış bir davranış, bir değil, birçok müşteri kaybına yol açmaktadır. Müşterinin işletme sınırlarına girdiği anda, onunla muhatap olan bir santral ya da satış elemanından, üst yönetime kadar her çalışan, müşteri memnuniyetinden hem sorumludur, hem de onu kaybetme riskiyle karşı karşıyadır. Sıfır hatadan söz edilir hep. Buna katıldığımı söyleyemem ne olursa olsun, hata her zaman mümkündür. Hiçbir hatanın olmadığı yerde iş yapılmıyor demektir. Önemli olan o hatayı telafi etmek bir daha yinelememektir. Yani hatayı tecrübeye çevirip potansiyel başka bir hatanın olmasını önlemektir. Eğer önlenmezse o zaman hata yanlışa dönüşür. Durumu irdelemek için işletmenin kaynağından başlamak proaktif bir çözüm olur. İşletmenin en değerli kaynağı çalışandır. Çalışanın bu değerini bilmek ve onu yönetmek de, verim almayı beklediğimiz bu değerlere ne vermeliyiz i sorgulamakla başlar. İnsan kaynakları departmanlarına gereken önem verilip, aynı zamanda işletmeye yeterince hissettirilirse, insan kaynakları o zaman anlaşılır ve bu keyif o zaman paylaşılır Öncelikle işletme sahipleri ya da üst yönetim, ortaya koyduğu misyon ve vizyonunu iyi tanımlamalıdır. Yani başarılmak istenen hedefler ölçülebilir olmalıdır. Kimim, neyi, niçin ve nasıl yapacağı belirlenmelidir. denir. Bu şartların hepsinin sağlandığını varsayalım. Buna rağmen verimlilik düşük, birçok kişi iş yapmak istemiyor olabilir. Her işletmede ya da herkeste zaman zaman da olsa bu mümkündür. İş yapma isteğini engelleyen en önemli faktörlerden biri tembelliktir. Her şeye karşı iştahsızlık, algılamada ve davranışlarda negatiflik, mazeret bulma, suçlu arama, işin içinden sıyrılma, amacın üzüm yemek değil de bağcıyı dövmek olması gibi belirtiler tembellik halleridir. EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3 Bundan sıyrılmak için ilk önce durumun nedenleri araştırılmalıdır. Çalışan memnuniyet anketleri bunun en güzel ölçme yöntemlerinden biridir. Objektifliği ölçüsünde son derece faydalı sonuçlar doğuran bu yöntem; yolunda gitmeyen durumdan kurtulmanın hareket noktası olarak kullanılabilir. Buradan hareketle tanımlanan sorundan sonra, işlemezlik durumunu yeniden aktif hale getirmek için ne yapılması gerektiği belirlenir. Bu tespitten sonra yapılacak öncelikli işin, çalışanın motivasyonunu sağlamak olduğu ortaya çıkacaktır. Maslow un gereksinimler hiyerarşisini anımsayacak olursak; fizyolojik gereksinimler, güvenlik, ait olma, saygınlık ve son olarak kendini gerçekleştirme ortamı yer alır. Her ne kadar bu sıralama kişiler için farklılık gösterse de; çoğunlukla, sosyal güvence, ücret ve çalışma şartları gibi koruyucu etmenlerden yoksun olan bir çalışan, doyumsuzdur. Kimilerine göre bu koruyucu etmenlerin yanı sıra; ait olma tanınma, sorumluluk ve saygınlık gibi güdüleyici etmenler olmazsa olmaz gereksinimlerdir. Çalışanı motive etmek ile uyandırılan coşku ve bunun sürekliliğini sağlamak, yöneticilerin liderliklerinde gizlidir. Etkili liderler, yaptıkları işi severek yaparlar, sahiplenirler. İnsanlarla iletişim sorunu yoktur ve dinlemeyi bilirler. Yeniliklere ve çevresinden gelecek önerilere açıktırlar. Hedeflerini çalışanları ile paylaşıp istenilen başarıyı elde etmek için onlara yetki ve sorumluluk verirken, çalışanlarıyla bireysel olarak ilgilenmeyi de ihmal etmezler. Ayrıca etkili bir lider: özü, sözü ve davranışı ile bir olmakla da, çalışanın güvenini kazanır. Liderine güvenen çalışan gelecekte kendisini neyin beklediğini bilir. Gelecekte erişeceği kariyere ulaşmak için de, aldığı sorumluluğa katma değer katarak yetine getirmenin bilincinde olur. Kendisine sunulan sürekli gelim fırsatları içinde eğitime zorla gönderilmez. Dünden daha hızlı olmanın bilinci ile eğitim talebinde bile bulunur. Kazanımlarını eğilime geçirirken de kendine güveni artar başarının anahtarı da zaten öz güvendedir. Artık, verdiklerini almaya başlayan lider başarıyı da ödüllendirir. Bu ödül tatmini de kişiye göre değişir ama çoğu zaman, gözlerin içine bakılarak söylenmiş en ufak teşekkür bile bazen en büyük pirimden daha değerli olur.
7 Filiz Kayabaşı fakc@mynet.com BİR BAYAN OLARAK MÜHENDİS OLMAK! Ne istiyorum? Acaba çizdiğim bu yolda başarılı olabilecek miyim? Bu yazıyı okuyan herkese ama özellikle bayanlara soruyorum,durup bir düşünelim,hangimiz üniversite sınavına girerken ileriyi, oturup ciddi ciddi düşündük...tabi ki çoğumuz mantıklı bir şekilde düşünüp doğru karar vermediğimizi, düşünmeye zaman bile ayırmadığımızı fark ediyoruz dimi...amacımız bir şekilde kapağı üniversiteye atabilmekti, gerisi zaten olur biterdi. Asıl sorunun bu olmadığını, maalesef bir çoğumuz üniversiteye yerleştikten sonra anlayabildik. Meğer önemli olan insanın zevkle öğreneceği şeyler hakkında bir eğitim görmesiymiş. Peki ya okul bittikten sonrasını hiç düşündünüz mü sayın bayanlar.. İş hayatına atıldığımızda, herkesin bir birini ezmeye çalıştığı, insanlar arası rekabetin doruk noktasına ulaştığı, genellikle erkeklerin hakimiyetinde olan iş hayatında bizi neler bekliyor..hem de mühendislik gibi sürekli değişim ve aktivite isteyen bir meslekte. Kabul etmemiz gerekiyor ki öncelikle bir bayan olarak ileride yapacağımız evlilikler, iş hayatımızı direkt olarak etkileyecektir. Maalesef ülkemiz erkeklerinin çoğunun evliliği tek taraflı bir müessese olarak görmesi üzerimize bir sürü sorumluluk yükleyecektir. Ayrıca anne olmanın mutluluğunu ve tabi ki eziyetlerini yaşarken acaba iş hayatımızda ne ölçüde performans sergileyebileceğiz. Ya çalıştığımız yerde çok az bayan eleman çalışıyorsa, bununda bize bazı olumsuz etkileri mutlaka olacaktır. İşte o zaman erkekler arasında, bayanlara karşı olan o müthiş dayanışmaya hazırlıklı olmalıyız. Bir de o yerde yönetici olarak çalıştığınızı düşünün...istisnalar olabilir tabi ki, sözümüz meclisten dışarı, ama bu erkeklerin genelde çok zor katlanabileceği bir şeydir diye düşünüyorum. Galiba erkeklere karşı da biraz acımasız oldum ama...en kötüsünü düşünmek bence her zaman daha iyidir. Bütün bunlara karşı yapılabilecek şey ise çok basit..her zaman, her koşulda sorumluluklarımızın gereğini yerine getirmeye çalışmak, hayatta hiçbir şeyin bizden daha önemli olduğunu unutmamak ve her zaman her şey de çok daha iyi olmayı hedeflemek. Hayatta ki bütün mutlulukları bir arada yaşamaya çalışmak, işimizi sevmek ve tabi ki ona saygı göstermek...işte o zaman, amazonların yaşadığı zamanlarda olmayı düşlemekten vazgeçeriz. EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3
2 Cüneyt Danacı c_danaci@yahoo.com Nasıl ki zekâ özürlü insanların yanı sıra tamamen zekâdan yoksun olan insanlara da rastlamaktayız; benzer şekilde üstün zekâlıların yanında çok üstün zekalılara da rastlanabilmektedir. Bu tür insanlara eğitim veren kuruluşlar ülkemizde sadece lise düzeyindedir. Ancak bu sınıflar sadece lise düzeyinde olmamalı, imkân dâhilinde ilkokul seviyesine kadar düzenlenmelidir. Dünyada üstün zekâlı insanların eğitilmesini kabul gören yaş sınırı 5 yaş civarıdır. Bu yaşın altında yapılan sınavların güvenilirliği yaş aşağı indikçe düşmektedir. ÜSTÜN ZEKÂLI İNSANLARIN KARAKTERİSTİK ÖZELLİKLERİ Bu özellikleri 4 ana grupta inceleyeceğiz. Bunlar: a) Düşünme boyutu b) Duygu boyutu c) Sezgi boyutu d) Sosyal özellikler A.Farklı Düşünme Özellikleri 1-Oldukça fazla bilgiye sahip olma ve bunları unutmama. 2-Leb demeden leblebiyi anlama kabiliyeti. 3-Alışılmadık seviyede farklı konulara ilgi ve merak, çok soru sorma. 4-Lisan kullanımında, kelime haznesi ve dil yeteneğinde üstünlük. 5-Hızlı düşünme, hızlı ilerleme ve sonuca çabuk ulaşma. 6-Esnek ve farklı düşünme 7-Garip, alışılmadık ve farklı ilişkileri görebilme kabiliyeti. 8-Orijinal fikirler ve çözümler üretebilme. 9-İnatçı, kararlı, hedefe dönük ve hatta bazen maceracı davranışlar. Üstün zekâ; his ve duygular, düşünme ile sezgi ve ilham gibi beyin fonksiyonlarının yüksek düzeyde ve hızlı bir şekilde beraber çalışması sonucunda ortaya çıkar. Yapılan araştırmalara göre, üstün zekâlılık %85 gibi büyük bir oranda soya çekim yoluyla nesilden nesile aktarılmaktadır. 10-Disiplinli çalışma; bağımsız ve çoğu zaman isyankâr davranışlar. 11-Kompleks, karmaşık şeyleri tercih etme; tartışmalardan zevk alma. 12-İlgi bekleme, onore edilmekten zevk alma. B.Duygusal Yönden Farklılıkları 1-Düşünüleni çok çabuk hissetme. 2-Tuhaf bir mizah anlayışı(bu bazen başkalarını kırabilir veya rahatsız edebilir) 3-Farklı olduğunu kendi hissettiği gibi başkalarına da hissettirmeye çalışma. 4-Küçük yaşta beliren bir idealizm. 5-Hissi derinlik, duygusallık. 6-Mükemmelcilik (dolayısıyla kendini ve başkalarını beğenmeme) 7-Bilinmeyen, esrarlı konulara büyük bir alaka. 8-Başkalarının verdiği hükümlere pek aldırış etmeme. 9-Tutku ve bağlandığı bir konuyu her yerde gündeme getirme. C.Sezgisel Özellikleri 1-Duyularda (renk,ses ve kokular) aşırı hassasiyet 2-Başarılı olamadıkları fiziki aktivitelerde yer almayı istememe. 3-Güzel sanatların birinde gösterilen yüksek kabiliyet(eğitim almasa bile) 4-Şairane ifadeler, güzel ve edebi sözler 5-Girişimcilik ve mücadele gerektiren konularda üretkenlik. 6-İç dünyasında derinlik ve bunun getireceği yalnızlık. 7-Aşk, şevk, istek ve içten gelen gayretin yüksek düzeyde oluşu. 8-Sık sık düşüncelere dalma, hayal gücünün kuvvetli oluşu. D.Sosyal Özellikleri 1-Kendi isteklerini yerine getirme ve kişilik konusunda erken gelişim. 2-Sosyal problemlere güzel ve doğru çözümler önerme. 3-Liderlik, grup kurma, ekip oluşturma ve yönlendirme. 4-Sosyal problemleri doğru teşhis edebilme ve anlayabilme. 5-Yüksek ahlaki özelliklere sahip olma. 6-Kendine güven, karalılık. Yukarıda belli gruplar halinde incelenen özelliklerin tamamını, her üstün zekâlı insanda göremeyebiliriz. Kabul edilen görüşe göre üstün zekâlı insanlar, bu dört sahadan birkaçında çok üstün bir performans gösterirler. Sahip oldukları bu özellikleri değerlendirebilecekleri bir çevre buldukları zaman geliştirip yıllar sonra toplumun karşısına birer dahi olarak çıkabilmektedirler.
DÜNYA FAİZDEN KAÇIYOR Mehmet Doğan emdi@yahoo.com F aiz... faiz sözü bana pek güzel şeyler hatırlatmaz, neyi hatırlatır derseniz; zenginin daha zengin, fakirin daha fakir olduğu, zenginin fakiri sömürüsü, onlar çalışsın ben yiyeyim, ekonomide çarpıklık, refah düzeyinin düşüklüğü ve daha bir çok olumsuz durum, ben bunları düşünürken Amerika, Avrupa, Japonya gibi dünya ekonomi ve refah düzeyinin yüksek olduğu ülkelerde de faizin yüksek olduğunu düşünerek bu duruma hayret ederdim. Tabi bu düşünce benim bilgisizliğimden kaynaklanıyordu. Daha sonra gerçekleri öğrenince bu durumun böyle olmadığını anladım. Çünkü Amerika, Almanya,İngiltere, Japonya gibi dünya devleri ülkelerde faiz oranları ancak %1 %1,5 %2 düzeylerindeydi. Daha ilginç olanı ise günümüzde yatımların büyük bir oranda yüzyıllar önce tüccarların yaptığı gibi risk sermayesiyle yapılıyor olmasıdır. Bu durumun avantajlarını gören ekonomik olarak kalkınmış ülkeler, faizle yatırımdan faizsiz yatırıma yöneldi. Günümüzde ABD de kâr, zarar esasına dayalı finansman kullanım oranı %90 ı bulmuşken faizli kredi ile olan yatırımlar %10 lara düştü. Günümüz ekonomısınde risk sermayesinin babası saylılan General Doriot un ABD de bu yolla 1957 yıllında kurduğu bir şirketin anaparasının, 15 yıl sonra dolar bazında 5000 kat artığı ifade ediliyor. Türkiye gibi 2.dünya ülkelerinde ise bankalarda ve tefecilerin elinde toplanan büyük bür para gücünün, faiz, repo faizi, hazine bonosu ve devlet tahvili gibi doğrudan üretime dayanmayan bu tip yerlere gidiyor. Türkiye de ise paradan para kazanma devam ediyor Türkiye de devlete borç vrerek para kazanma dönemi hala devam ediyor. Yüksek faizlerin cazibesini devam ettirdiği Türkiye de eflasyon ve dolar kuru düşerken(gerçi tekrar yökselmeye başladı) yeni yatırım alanlarının açılmaması dikkat çekiyor. Uzmanlar Türkiye de devletin borçlanma faizlerinin hala yüksek olduğuna dikkat çekiyorlar. Emeği ve sermayeyi bir araya getiren Risk Sermayesi ya da mudarebe ise bugün birçık batılı ülkenin yanısıra Faizsiz bankacılık sektöründe yayğın olarak kullanılıyor. İslam ekonomisinde mudarabe Ortaçağ Avrupasında ise commenda adıyla bilinen Risk sermayesi kavramı ilk kez II. Dünya savaşı sonrasında kuzey Amerika da venture capital olarak Fransız asıllı Harvard pröfesörlerinden General Doriot tarafından kullanıldı. Dünyada riski göze alanlar kazandı Türkiye de tasarruf sahipleri riski göze alıp yatırıma yönelmezken dünya pazarını ele geçiren şirketlerin Riskten kaçmayan girişimciler olduğu ortaya çıktı. Selçuk Üniversitesi iktisadi ve idari bilimler fakültesi öğretim üyesi Doç.Dr. H.Bahadır Akın ın verdiği bilgiye göre, dünya bilişim devleri Intel, Apple, Oracle, Cisco, Netscape ve amazon.com un çok hızlı büyümelerinin sebebi erken dönemlerde buldukları Risk Sermayesi fonlarıdır. Bu şirketlerin Risk sermayesinin ardından hisse senedi çıkararak borsada da hızlı genişleme imkanı yakaladığı belirtiliyor. Ayrıca ocak 1998 ile haziran 2000 tarihleri arasında internet şirketlerine risk sermayesi olarak sağlanan tutarın 65 Milyar dolara ulaştığı belirtiliyor. Bu rakam tüm sektörlerde geçmiş on yılda sağlanan sermayeye eşit bir tutarı teşkil ediyor. Bu bilgi ve rakamlar iş bulma telaşında olan zeki, bilgili ve yetenekli olan biz yani geleceğin girişimcileri ve yöneticileri olan endüstri mühendisleri için büyük bir umut teşkil etmeli, darısı bizim başımıza demeyip, bir an önce Türkiye mizin de bu pastadan payını alması için büyüklerimizden girişimde bulunmalarını talep etmeliyiz. Ve o özlenen ve talep edilen ekonomi ve refah seviyesini elde etmeliyiz.
3 Nurettin Sezgin nfslogistic@yahoo.com İŞLETMELERDE BAŞARININ SIRRI: 2000 li yılların kapılarını çalmaya başladığımız günlerden sonra, sosyo ekonomik alanda akıl almaz bir gelişme ve değişmenin yaşandığına şahit olduk. Dünyanın küreselleşmesiyle birlikte, ekonomi ve ekonominin mikro birimleri olan işletmeler de, uluslar arası olmaktan da öte, uluslar üstü bir hüviyete bürünmeye başlamıştır. Bilgi ve teknolojik gelişmelerin iş hayatına uygulanmaya başlanmasıyla işletmeler arası rekabet, kıran kırana mücadele! deyimiyle ifadesini bulacak bir boyut kazandı. Her sahada yeni yatırımlar, yeni atılımlar ve yeni mal ve hizmetler, çok seri bir şekilde üretilmeye başlandı. Adeta dünya, üzerinde bir üretim ve tüketim toplumu barındırır hale geldi. Talebin artmasına mukabil, arzın daha da yüksek bir ivmeyle artması, şirketler arasındaki rekabeti sürekli körüklemektedir. Amerikalı meşhur işletme bilimcisi Peter Drucker, yaşanılan bu süreci, kapitalist ticaret anlayışının rekabet mantığıyla, yok edici rekabet ve düşmanca ticaret! diye nitelendirmektedir. İşletmeler için çevre, 1950 li yıllarda ortaya çıkan sistem yaklaşımı yla anlam kazanmaya başlamıştır. sistem yaklaşımı na göre işletmeler, açık sistem özelliğine sahiptir. Yani, çevreyle direk bir ilişki içerisindedirler; çevreden girdi alır;bu girdiyi bir dizi işlemlerden geçirdikten sonra, çevreye çıktı verirler. İşletmeler, dinamik dengelerini ancak çevreyle ilişki içerisinde bulunarak devam ettirebilirler. Klasik yönetimcilerin iddia ettiği gibi, en iyi organizasyon yapısını belirlemek ve en iyi yönetim ilkelerini tespit etmek yeterli olmayıp, işletmeyle doğrudan ilişki içerisinde bulunan çevreyle uyumlu, sürekli ve iyi ilişkiler kurmak gerekir. Çevreyle bahsedildiği şekilde HALKLA İLİŞKİLER ilişki kurabilmenin yolu ise; halkla ilişkilerden geçmektedir. Halkla ilişkilerden kastımız; bir organizasyonun kendi gaye, metot ve faaliyetlerini tanıtmak, buna karşılık, ilgili kişi ve grupların güç ve desteğini sağlamak maksadıyla, çevresiyle karşılıklı ilişki kurması ve bu ilişkiyi geliştirerek devamlı kılmak için sürekli ve planlı çabaların maharetle uygulanmaya konulması sürecidir. Halkla ilişkileri; iletişimle, organizasyondaki insan ilişkileriyle, reklamcılık ve propaganda gibi kavramlarla karıştırmamak gerekir. Bunlardan iletişim sadece halkla ilişkilerin kullandığı araçlardan birisidir. Organizasyonda insan ilişkileri işletme içi kişi ve grup ilişkilerini düzenlemeyi hedeflerken, halkla ilişkiler, kurumun çevresel ilişkiler kurmasını gaye edinir. Reklamcılık, sadece firmanın ürettiklerini satmada kullanılan bir araç iken, halkla ilişkiler topyekun firmayı tanıtmayı hedefleyen bir süreçtir. Propaganda ise, daha çok siyasi muhtevalı olup, bir düşünce sistemi veya ideolojik nitelikli iken, halkla ilişkiler, firmanın gayeleri ve faaliyetleri gibi bilgileri doğru olarak hedef kitleye ulaştırmaktan ibarettir. Halkla ilişkiler, temelde iki taraflı bir ilişkiden ibaret olup, taraflardan birini işletme, diğerini ise toplum oluşturur, dolayısıyla, halkla ilişkilerden beklenilen gayeleri hem işletme, hem de toplum açısından değerlendirmekte fayda vardır. Bu ilişkilerden beklenenler; gittikçe karmaşıklaşan bir çevrede işletme aleyhine çıkan haberlerden ve dedikodulardan işletmeyi korumak, kamuoyu ve finans kurumları nezdinde itibar kazanmak suretiyle finans yapısını güçlendirmek, yine kamuoyunda itibar kazanmak yoluyla işletmeye kalifiye eleman temin etmek, müşterilere yönelik çalışmalarla satışları artırmak ve endüstriyel ilişkileri geliştirmek olarak sıralanabilir. EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3
İŞ GÖRÜŞMESİ Pınar Öner p_oner@yahoo.com Bir işe başvuracağınız zaman aşağıda belirtilen özelliklerden hiç olmazsa bir kısmının aranacağını bilmelisiniz. Bu özelliklerden özgeçmişinizin, ön mektubunuzun hazırlanışında ve iş görüşmesi esnasında da yararlanabilirsiniz. yaratıcı, konusunda kuvvetli, kabiliyetli, becerikli, mücadeleci, sonuç almasını bilen, sabit fikirlere saplı olmayan, güven telkin eden, tedbirli, dikkatli, çabuk düşünebilen, iyi hafızası olan, sağduyusu kuvvetli, çalışma disiplini olan, dinlemesini bilen, uyumlu, başkalarıyla iyi geçinebilen, gece gündüz çalışabilen, verilen görevi zamanında tamamlayan, güçlüklere karşı dayanıklı, devamlı hareket halinde olan, iş bitirme tarihlerine uyabilen, gerilimli durumlarda sakin kalabilen, insiyatifini kullanabilen, sorumluluk alabilen, enerjik, problem çözücü, liderlik vasfı olan İş görüşmeleri; aday ile işveren arasında yüz yüze bir toplantıdır; bilgi alışverişidir; iki yönlü iletişimdir. Bu süre işvereni 3 konuda ikna etmek için gereklidir: Ben bu işi yapabilirim Ben bu işi istiyorum Ben bu işe ve firmaya uyum sağlarım İş görüşmesine nasıl hazırlanacaksınız? Başarılı bir görüşmenin ön koşulu iyi hazırlanmaktır. Size sorulabilme ihtimali olan tüm soruları önceden düşünün ve kafanızda tasarlayın ancak iş görüşmesi sırasında size yöneltilen soruları hemen değil de biraz düşündükten sonra yanıtlayınız. Görüşmelerde size sunulabilecek testlere hazır olunuz. Yanınıza bir not defteri ve kalem alınız. Görüşmeye uykunuzu alarak ve tam vaktinde geliniz. Görüşme sırasında: Göz temasında bulunun. Sizinle görüşme yapan kişinin gözlerine güvenle ve sempati ile bakın. Anlaşılacak kadar yavaş konuşun ama bu yavaşlık karşınızdakini sıkmasın. Sesinizin tonlaması inandırıcı olsun. Vurgulamak istediğiniz kelimeleri belirleyin. Bacakları sallamak, saçla oynamak, kalem çevirmek gibi alışkanlıklarınız varsa bundan vazgeçin. Görüşmelerde en çok sorulan sorular ve cevap verme yöntemleri Görüşmeleri esas şekillendiren unsur sorulardır. Size bilgi alıcı ve problem çözücü sorular sorarak, sizi daha iyi tanımaya çalışırlar. Karşılaşacağınız sorular 3 ana grupta toplanabilir; 1- Açık sorular: Eğitiminizin size ne yararı oldu? Bu tip sorulara cevap vermek daha rahattır. İsteğiniz gibi yönlendirebilir ve cevaplarken ilave bilgiler de verebilirsiniz. 2- Kapalı sorular: Son iş yerinizde kaç yıl çalıştınız? Bu gibi sorulara kısa, evet yada hayır gibi cevaplar verilir. 3- Seçenekli sorular: Açık bir ofiste mi yoksa bir odada mı çalışmayı tercih edersiniz? Seçeneklerden birisini seçebileceğiniz gibi, size uymuyorlarsa kendiniz bir seçenek sunabilirsiniz.
Tevfik R. Akbaş tevfikrustu@mynet.com İnsanlar iş hayatında her gün yüzlerce telefon görüşmesi yapıyorlar. Bilgi almak, bilgi vermek, danışmak, danışmanlık yapmak, düzenlemeler yapmak ve iletmek, karşınızdakinin bir şeyler yapmasını sağlamak...ne amaçla olursa olsun, konuşmaya dair, amacınıza ne ölçüde ulaştığınız dışında belleğinizde pek bir iz kalmaz. Telefon görüşmelerinin insanı pek tatmin ettiğini söyleyemeyiz, hatta çoğu zaman insanın kötü hissetmesine sebep olabilirler. Bunun sebebi konuşmanın içeriğinden çok, konuşmanın akışıdır. Kötü bir konuşmada tüyleriniz diken diken olur, dinlemeyi keseriz, telefonu karşımızdakinin yüzüne kaparız... kabus gibi... Her şeyde olduğu gibi telefonda da bir takım görgü kuralları mevcut. Haddime değil ama bu konuda bildiklerimi paylaşmak istedim; İyi bir telefon görüşmesi için size ilk tavsiyem ahizeyi kaldırmadan önce kendinizce iyi bir hazırlık yapmanızdır. Bu hazırlık için aşağıdaki soruları kullana bilirsiniz; Soracağım şey tam olarak ne, bu soruyu en kısa ve açık nasıl sorabilirim? Bay K... ile doyurucu bir telefon konuşması yapabilmek için vermem gereken bilgiler hangileri? Bu konu hakkında görüşmem gereken kişi acaba bay K...mı? eğer değilse kimle konuşmalıyım? Bay K... yı aramak için en uygun zaman bu mu? bu konuyla hemen şimdi telefonda mı ilgilenmeliyim yoksa başka bir yöntem daha uygun mu olur? İyi bir hazırlık arayacağınız kişinin zamanına saygı göstermeniz açısından da gereklidir. Şunu unutmayın ki arayan kişi olarak konuşmayı yönlendirme inisiyatifi sizdedir. Aradığınız kişi başlangıçta konuşmanızı hiç kesmeden bir süre sizi dinleyecektir. Bu süreyi kendinizi tanıtmak ve arama sebebinizi söylemek için kullanmanızı tavsiye ederim. Daha önce hiç aramadığınız bir kişiyi arıyorsanız son derece açık ve kısa konuşmalısınız. Aradığınız kişi tarafından, telefon açılmadan bekletildiyseniz(5 kez den fazla çaldıysa) karşı tarafın size bir özür borcu var demektir. On kez çaldırdığınız halde telefon açılmadıysa kapatıp yeniden arayın. Bu en azından sizi rahatlatacaktır. Karşınıza çıkan görevliyi uygun bir şekilde selamlayın(günün vaktine göre günaydın, iyi akşamlar...), kendinizi tanıtın ve kiminle görüşmek istediğinizi belirtin(muhasebe bölümünden T...A... ile görüşebilir miyim?). Bağlantı kurulana kadar bir müzik duyulabilir ancak görevlinin her 20-30 saniyede bir beklettiği için özür dilemesi bir görgü kuralıdır. Görüşeceğiniz kişinin sekreterine İŞ HAYATINDA TELEFON GÖRGÜSÜ bağlandığınızda tekrar adınızı verip, arama sebebinizi kısaca belirtmelisiniz. Sık telefonlaştığınız kişilerin sekreterlerini tanımakta ve asıl kişiyle görüşmeden önce sekretere birkaç nazik söz söylemekte yarar vardır. Bu daha sonraki aramalarınızda işleri daha etkili kılar. Eğer görüşmeyi sizin için sekreteriniz ayarlıyorsa aynı şeyleri yapmasını isteyin. Yalnız istediğiniz kişi telefona bağlanmadan sizin telefonda hazır olmanız gerekir. Eğer aranan kişi siz iseniz ve arayanın münasip bir zamanını beklemek zorunda kalırsanız hiç tereddüt etmeden telefonu kapatın. Arayan kişi, aranan tarafından tanınmıyorsa, konuşmanın başında kim olduğunu ve neden aradığını belirtmelidir. Örneğin; Günaydın sayın K..., ben XY den D..., satış şefliğine yeni atandım. Firmanızın son siparişinin ayrıntılarını görüşmek için aramıştım... Görüşmenin monolog değil diyalog olması için aradığınız kişiye yorumda bulunma veya kendi görüşünü belirtmesi için fırsat tanıyın. Görüşme sonunda konuşulanları toparlamak aranan kişiye aittir.(çalışması bölünen odur). Böyle bir durumda arayan kişi diplomatça davranmalı ve telefon görüşmesinin dostça tamamlanmasına dikkat etmelidir. Herhangi bir nedenle görüşme kesilirse, ilk arayanın yeniden araması nezakettendir. Aranan kişi telefona cevap vermeyi geciktirirse yeniden arama görevi onundur. Aranan kişi daha önemli bir sebeple aramayı 15 dakika içinde yapmazsa, sekreterin karşı tarafa bir açıklama yapması gereklidir. Aranan kişinin arayanı herhangi bir açıklama yapmadan birkaç saniyeden fazla bekletmesi nezaket kurallarına aykırıdır. Telefon ettiğiniz kişiyle senli benli konuşmanız karşınızdakine çok rahatlatıcı gelebilir, ancak hiç tanımadığınız bir insanla bu şekilde konuşmanız çok rahatsız edici olacaktır. Aradığınız insanla ilişkilerinizin derinleşmesi açısından kişisel konulara yer vermenin faydalı olacağını söyleyebilirim ancak tavsiyem karşınızdaki zaman sıkışıklığı içinde olabileceğinden konuşmanızı kısa ve özlü tutmanızdır. Konuşmalarda, konuşmaya nükte katmak bir çoğunun adetidir, bunu her zaman yapmamanız gerektiğini söylemem gerekli, karşınızdaki iş icabı çok stresli olabilir, bu durumda ters karşılana bilirsiniz. Görüşmelerinizde yeri geldikçe lütfen, teşekkür ederim sözcüklerini kullanmayı atlamayın. Hiç kimse bu nezaketi atlayacak kadar meşgul ve üst düzeyde olamaz... güzel diyaloglar dilerim.
KRİZDE LİDERLİK Tayfun Dalkılıç tayfun22@yahoo.com EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3 Doğru zamanda doğru yolu bulmak kolaydır; önemli olan yanlış zamanda doğru yolu bulmaktır. Galilei, engizisyon mahkemesinde hayatını kurtarma karşılığında Dünya yuvarlaktır ve Dünya Güneş in etrafında dönmektedir, iddiasından vazgeçtiğinde, bütün kilise çanları bu haberi coşkuyla duyurdu. Onun görüşünden dönmeyeceğine inanan ve evinde kederle hocasının ölüm haberini bekleyen genç asistan önce hayrete düştü, sonra da öfkeye kapıldı. Yaşlı usta evine döndüğünde, Yazık, kahramanı olmayan bir topluma! diye karşıladı hocasını. Galilei, Yanlış, diye yanıt verdi sükunetle: Yazık, kahramanlara ihtiyaç duyan bir topluma! Düzenli toplumlar, kahramanlara ihtiyaç olmadan da düzenlerini koruyup sürdürebiliyor. Yeterince organize olamamış toplumlarsa, birçok konuyu düzene koymak ve sıçrama yapmak için bir kahramana ihtiyaç duyuyor. Kriz Sırasında Liderlik Niteliği Gerekir Askeri alandan bir örnek verelim. Barış zamanında bir ordunun, tepeden aşağıya uzanan hiyerarşik bir yapı içinde, iyi yönetilmeye ihtiyacı vardır. Bu yapının en üst noktada iyi bir liderlikle bütünleşmesi, başarılı olabilmek için yeterlidir. Ancak savaş zamanında gereken yöneticilik değil, her düzeyde liderlik davranışıdır. Bir savaş sırasında gerekli olan, askerlerin yönetilmesi değil, askerlere liderlik edilmesidir. En küçük askerlik birimi olan mangada bile askerler, ancak liderlik özelliğine sahip olan kişilerin fikir olarak arkasında, beden olarak da önünde ölüme yürürler. Kurtuluş Savaşı gerçek bir lider olan Mustafa Kemal in önderliğinde, yukarıda anlattığımız koşullarda, savaş alanındaki her erin liderlik davranışı sergilemesiyle kazanılmıştır. Bir lider ikna eder, ilham verir, harekete geçirir. Bu nedenle sektöründe lider olma iddiasında olan bir şirkette bütün çalışanlardan liderlik davranışı göstermeleri beklenir. Liderlik davranışı inisiyatif kullanmayı içerir. İnisiyatif kullanmak, başlatmak, sürdürmek ve sonuçlandırmaktır. Böylece liderlik davranışı gösteren kişi etkiler ve etki yaratır. Bugün içine girdiğimiz kriz döneminde gerçekten bir lidere ihtiyaç duyuyoruz. Ancak ülkeyi bu durumdan tek başına bir liderin çekip çıkartması mümkün değildir. Bunun için Kurtuluş Savaşı nda olduğu gibi toplumun her bireyinin liderlik davranışı göstermesi beklenir. Bu davranışlar; risk almak, köklü değişiklik için harekete geçmek, şartları gerçekçi değerlendirmek ve kendini güçlü bir şekilde ifade etmektir. Kısacası daha önce de belirttiğimiz gibi, bir lider etkiler ve etki yaratır. Günümüzde geleneksel yöneticilik anlayışı, idarecilik kavramını tanımlamaktadır. İdarecilik, durumu idare etmek ve statüyü korumak anlamına gelir. Kriz dönemlerinde ise statüyü korumak değil, yeni çözüm ve yollar bulmak gerekir. Bir ekibin kalitesi zor zamanlarda ortaya çıkar. İyi ekipler zor zamanlarda birbirine destek olur. İyimserlik sorunları çözmez, ancak kötümserlik sorunları içinden çıkılmaz hale getirir. Bu nedenle ülkemizin önünü açacak bu zor günlerde birbirinize destek olun, çok çalışın, iyimserliğinizi koruyun ve çevrenize yayın.
Utku Bengisu u_bengisu@yahoo.com LOJİSTİK VİZYON 2004 ÜN ARDINDAN Değerli arkadaşlar ; Geçtiğimiz ay düzenlediğimiz Lojistik Vizyon 2004 adlı zirvemizin hazırlık çalışmalarını, karşılaştığımız zorluklar ve edindiğim izlenimleri sizlerle paylaşmak istiyorum; Öncelikle zirvenin altyapı çalışmaları esnasında zirvenin mali yapısının ortaya çıkarılması gerekiyordu. Maalesef bizim gibi taşra üniversitelerinde parasal konular bir hayli sorun oluyor. Onun için yola çıkacağınız üstleriniz ve çalışma arkadaşlarına taşın altına elini ne kadar koyacağına dair ayrıntılı bir rapor hazırlayıp onların görüş ve önerileriyle bir nevi fizibiliteyi oluşturmanın gerekliliğini öğrendik. Bu esnada görev paylaşımının ve dış, iç ilişkilerin, temasların kurulması konusundaki görevliler belirlenmelidir. Yapmış olduğumuz zirvede bu konuda da bazı problemler yaşandığını gördük. Dış ilişkiler kurma aşamasında randevu kısmında büyük zorluklar yaşadık. İş hayatının yoğunluğu ve taşrada gerçekleştirilen bu tip toplantılara özel sektörün olumlu bakmayışı daha randevu aşamasında karşınıza çıkıyor; tabi biz bu sorunu Türkiye gerçekleri çerçevesinde bir ölçüde çözüme kavuşturduk. İnsanların karşısına iyi referanslarla çıktık. Böyle bir işe kalkışırken elinizdeki avantaj ve dezavantajları iyi bilmeniz gerekiyor. Edinmiş olduğum izlenim Balıkesir in merkezine İstanbul, Ankara, İzmir den önemli insanları 1 gün boyunca sürecek bir toplantıya çağırmak çok zor. Onun yerine Ayvalık, Akçay gibi sahil kesiminde Cuma- Cumartesi Pazarı içine alan bir kongre düzenleyip insanların hem fikir alış verişinde bulunmalarını hem de aileleriyle birlikte iş stresinden uzak bir kaçamak yapmalarını sağlayarak daha çekici bir konsept oluşturmak daha iyi olacaktır. Bir başka alternatif de Bandırma gibi İstanbul ile direk ve kısa mesafeli bağlantısı olan bir yerde 1 günlük oluşum içerisine girmek. Toplantıda benim yapacağım konuşma da Beyazıt Hoca nın özverisiyle son anda yetişebildi. Bu konuda da önceden bir hazırlığın yapılması gerektiğini düşünüyorum. Verilen sözlere çok güvenilmemesi gerektiğini gerçekten büyük, gerçekten işbitiren in kim olduğunu ancak birlikte bir işe başlayınca anlayabildiğimizi de öğrendim. Bunun dışında zirvenin nasıl geçtiği konusunda da birkaç şey eklemekte yarar var. Her ne olursa olsun her iş bir proje, proje de bir ekip işidir. Bizim ekibimizin özverili ve yetenekli olduğunu düşünüyorum. Karşılamada, organizasyonda, her bölümde yer alan arkadaşların katkısını inkar etmek mümkün değil. Gerçekten bu organizasyonu sahiplendiklerini gördüm ve gelecek yıllar için bölümüm açısından ümitlendim. İleride çok daha iyi işlerin yapılacağını düşünüyorum. Organizasyonda beraber olduğumuz değerli hocalarımızın koordinasyondan, iletişimden zarf yazmaya kadar tüm işlerde aynı ölçüde taşın altına ellerini koymaları beni gerçekten çok mutlu etti. Sonuçta bu tip organizasyonlar toplam bir fayda sağlamak için yapılır ve herkesin sahiplenmesini gerektirir. Ne diyeyim uzaktan bakan da, yardımcı olan da sağ olsun EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3
Selçuk Kaba selcukkaba@mynet.com İÇİMİZDEN BİR SESE KULAK VERELİM: YRD.DOÇ.DR. MUZAFFER KADIOĞLU Soru: Muzaffer Kadıoğlu kimdir? Kısaca anlatır mısınız? Cevap: Elazığ da doğdum. ODTÜ İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme bölümü mezunuyum.. Daha sonra Elazığ Fırat Üniversitesi Müh. Mim. Fakültesinde asistan olarak göreve başladım. Akabinde Balıkesir Devlet Müh. Mim. Akademisine öğretim görevlisi olarak geldim. Tez safhasını Ege üniversitesi Endüstri Müh. Bölümünde tamamladım ve 1981 yılında doktor ünvanını aldım. 1993 yılına kadar BAÜ de öğretim görevlisi ve öğretim üyesi olarak çalıştım. 1993 yılında Balıkesir Üniversitesi Burhaniye MYO nun kurucu müdürlüğüne başladım ve üç buçuk yıl sürdü aynı dönem içinde Ramazan Bey le birlikte Endüstri Mühendisliği bölümünü kurduk. 1996 sonlarında Endüstri Mühendisliği bölümü öğretim üyesi oldum ve hala buradayım. Soru: İşletmeye karşı özel bir ilginiz var mıydı? İşletmeci olmayı düşünmüş müydünüz? Cevap: Bizim mezun olduğumuz yıllarda bu kadar modern teknikler kullanılmıyordu. ODTÜ de o zamanlar ileriye dönük dersler gösterilmiyordu ve böyle ihtiyaçlarda yoktu. Açıkçası tesadüfen hoca oldum ama elimden geldiğince yapmaya uğraşıyorum. Soru: Endüstri Müh. Bölümü ile İşletme Bölümünün ilişkisini açıklar mısınız? Cevap: Aslında Endüstri Mühendisliğinin ve İşletmenin orjini ekonomidir ve bunun üzerine inşaa edilerek bu meslekler ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla endüstriyi ve o endüstrideki var olan şirketlerin yönetimini birbirinden ayırmak mümkün değildir. Şirket yönetimlerinin çağa ayak uydurabilmesi için teknik ve işletme bilgilerine mutlaka gerek vardır. Soru: Öğrenciler genellikle derslerinizden geçmekte zorlanıyorlar bunu neye bağlıyorsunuz? Cevap: Dersleri iki kategoride değerlendirelim. İlk olarak birinci sınıf ve sonraki sınıflar olarak. Birinci sınıfa gelen öğrenci Türk eğitim sisteminin yapısı olarak ezberci yetişmektedir. Analitik çalışma, araştırma ve sorgulamayı bilmemektedir. Öte yandan öğrencilerin Türkiye nin temel sorunlarıyla ilgilenmedikleri ve bilmediklerinden dolayı sınavlarda başarısız olmaktadırlar. Ancak üniversiteli olma fikri oluştuktan sonra başarı oranı artmaktadır. Doğal olarak diğer sınıflarda verdiğim derslerde daha insiyatifli davranarak onların araştırmalarına değer vererek katılımcılığı ve interaktif eğitimi sağlıklı oluşturarak başarı gelmektedir. Soru: Hocam dersinizden başarılı olmak için ders notlarına çalışmak dışında ayrıca bir çaba sarfetmek gerekiyor mu? Cevap: Benim önerim bu konularda birçok kitap vardır bunların araştırılması ve yine medyadan ülkenin ekonomik sorunlarını tespit etmek yeterli olacaktır. Soru: Ödev olarak vermiş olduğunuz projelerin öğrencilere getirileri hakkında ne söylersiniz? Cevap: Öncelikle küresel bir dünyada neler olup bittiğinin hangi işletmecilik enstürmanlarının kullanıldığını görmek öğrenmek ve diğer okullardan daha iyi olma çabasıdır. Sonra toplum önünde kişilerin rahat bir şekilde kendilerini ifade etme çabasıdır. EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3
İŞLETMELERDE REKABET İÇİN LOJİSTİK Ahmet Y. Solak solak_yag@yahoo.com Geçtiğimiz günlerde bölümümüzün düzenlediği lojistik 2004 seminerine hepimiz katılmıştık. Bu seminerde uzak olduğumuz ve yeni doğan bir sektör hakkında bir çok bilgiye ulaştık. Arkadaşlarımızdan bazıları bu sektörün içinde olmayı düşünse de bir çoğumuz farklı sektörlerde yer alıp sadece lojistiği, hedeflerimize ulaşmak için planlarımızın içinde kullanacağız. Ben de dergimizin bu ayki sayısında işletmelerde rekabet için lojistik konusunu inceledim. İşletmelerin toplam lojistik maliyetleri gelişmiş ülkelerde Gayri Safi Milli Hasıla nın %10 u civarındayken gelişmekte olan ülkelerde %30 lara kadar çıktığı görülmektedir.türkiye de firmaların lojistik maliyetleri arasında büyük farklar gözükmektedir. Hızlı tüketim malları üreten şirketlerin maliyetleri cirolarının %5 i civarındayken, üretim şirketlerinde bu oran %20 lere, diğer sektörlerde ve KOBİ lerde bu oran çok daha yüksekti. Lojistik maliyetlerinin içinde en büyük payı nakliye alırken, bunu stok taşıma ve depolama giderleri izlemektedir. Lojistik sürecinin daha iyi tasarlanması, yönetilmesi ve iyileştirilmesi sadece maliyetleri azaltıcı bir etki yapmamakta, hem de hizmet seviyesini ve müşteriye erişim hızını arttırarak gelirleri de arttırmaktadır. Rekabetin arttığı kar ile zarar arasındaki çizginin inceldiği günümüzde lojistik sürecinin tasarımı, yönetimi ve iyileştirilmesi şirketlerin rekabeti için çok büyük önem taşımaktadır. Bu süreçleri daha iyi tasarlayan, yöneten ve iyileştirenler bunun faydalarını görmektedir. Bu konuda Gillette ve Vestel in uygulamaları örnek verilebilir. Uzun dönem sektöründe lider durumda olan ve toplam cirosu 8 milyar doları aşan Gillette, Colgate ve Unilever gibi rakiplerinin gerisine düştükten sonra 2002 de CEO Kilts in önderliğinde işlevsel mükemmellik girişimini başlattı. Tedarik zincirini sadece ürünleri müşterilere ileten bir ağ yerine, müşterilerine ve tüketicilerine değer yaratan bir zincir olarak görmeyi tüm şirket içinde yaygınlaştıran bu Lojistik sürecinin daha iyi tasarlanması, yönetilmesi ve iyileştirilmesi sadece maliyetleri azaltıcı bir etki yapmamakta, hem de hizmet seviyesini ve müşteriye erişim hızını arttırarak gelirleri de arttırmaktadır. EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3 girişimin sonuçları da oldukça etkileyici. Bu iki senelik süreçte siparişlerin karşılanma oranı %90 dan %98 e kadar çıkarken, toplam envanter %24 azalmış ve üretim merkezlerinde dağıtım merkezleri ile ilgili tahminlerinin doğruluk oranı %45 den %75 e çıkmış. Firmanın bu süreçte bilgi ve kara destek sistemlerini çok etkin olarak kullandığını görüyoruz. Tedarik zincirinin görünürlüğünü arttırıp, toplanan verilerden kara vermeye yönelik bilgi çıkarma firma için en önde gelen önceliklerden biri. Görünürlülüğü artırma konusunda büyük önem taşıyan radyo dalgaları ile tanımlama sistemlerinin geliştirilmesinde ve yaygınlaştırılması konusunu destekleyen şirketlerin arasında Gillette de var. Bunun yanında dağıtım, stok kontrolü için Optiant, Manugistics gibi karar destek programları da etkin olarak kullanılmış. Vestel de yurtiçi dağıtımında görünürlülüğü ölçülebilirliği arttırmak için başlattığı girişim ile nakliye maliyetlerini çok ciddi boyutlarda indirmeyi başardı. Nakliye planlamasını karar destek sistemi ile yapan ve Horoz Lojistik ile bunu uygulayan Vestel, 20032 başlarında %60 larda olan toplam kamyon doluluk oranlarını, 2003 sonunda %90 ların üzerine çıkarırken taşıma maliyetlerini toplamda %45 civarında, ürün bazında ise bazı ürünlerde %70 ler civarında düşürmeyi başardı. Lojistik alanında yer almak isteyen arkadaşlarda ilerideki iş yaşamlarında artan rekabetin fiyatlara, karlılık üzerindeki etkisine ve düşük kalan kapasite kullanım oranlarına dikkat etmelidirler. Bu durum lojistik hizmet sağlayıcılarının önünde bir tehlike olarak durmaktadır. Lojistik hizmet sağlayıcıların daha çok katma değer sağlayan hizmetlere yönelmesi gerekir. Süreçlerini yönetme konusunda uzmanlıklarını geliştirebilen, kara destek sistemlerini etkin olarak kullanabilen lojistik hizmet sağlayıcıları birçok firmaya hizmet vermelerinin getirdiği bilgi birikimi ve kapasiteyi daha etkin kullanabilme avantajlarını kullanarak rekabette bir adım öne çıkabilir.
Erkin Karakaya erkin44@hotmail.com Türkiye markalarını dünyaya Turquality ile tanıştıracak T urquality, Türk ürünlerinin dünya pazarlarında sahip olduğu imajı iyileştirmek ve uluslararası pazarlarda tutunup, kalıcı hale gelebilmesini sağlamak amacıyla, belli kriterlere uyan Türk markalarına verilmesi öngörülen bir sembol olarak projelendirildi ve bu doğrultuda başlatılan çalışmalar sonucunda doğdu. Proje, öncelikli olarak belirli kalite ve güvenirlik standartlarını oluşturmayı, sonrasında ise standartları karşılayan Türk ürünlerini bu kalite damgası altında tanıtmayı amaçlıyor. Türk ve Kalite kelimelerini bir araya toplayan Turquality, Türk ürünlerine önceden belirlenmiş kalite ve güvenilirlik standartları getiriyor. Projenin en büyük amacı ise bugüne kadar dünyada kendini ispat etmiş Türk ürünlerinin kaliteli üretim gücünün, bundan sonra Turquality damgalı yüksek imajlı Türk markaları olarak tanınmasını sağlamak. Projenin, tüm sektörlerde aynı anda başlandığında ortaya çıkabilecek odaklanamama olasılığı nedeniyle hazır giyim sektöründen başlanarak diğer sektörlerde de yaygınlaştırılması hedefleniyor. Proje için hedef pazarlar olarak da öncelikle İngiltere, Fransa ve İspanya seçildi. Bu ülkelerde ürünlerini pazarlayacak şirketlere ya da moda tasarımcılarına verilecek destekler arasında mağaza kirası, tanıtım, reklam ve pazarlama giderlerinin karşılanması bulunuyor. Turquality akreditasyonu almaya hak kazanmış, ürün ve hizmetlerinde bu logoyu kullanacak şirketlere ve Türk moda tasarımcılarına sağlanan moda-marka desteği, Turquality ile birlikte % 50 den % 60 a çıkarılıyor. Bu desteklerden yararlanacakları ve Turquality logosu kullanacakları ise kamu ve özel sektör temsilcilerinden oluşan Turquality Komitesi seçiyor. Projenin en büyük amacı ise bugüne kadar dünyada kendini ispat etmiş Türk ürünlerinin kaliteli üretim gücünün, bundan sonra Turquality damgalı yüksek imajlı Türk markaları olarak tanınmasını sağlamak. Turquality ile kimler nasıl desteklenecek? Komite tarafından bugüne kadar, dünyanın en ünlü tasarımcılarının katıldığı Paris ve Londra moda haftaları bünyesinde defileler düzenleyen Türk moda tasarımcılarına destek verildi. Türk yaratıcılığını yurtdışında başarı ile temsil eden moda tasarımcı markalarından Dice Kayek ve Hussein Chalayan a Turquality logosu kullanma yetkisi verildi. Ayrıca New York ta diğer bir Türk moda tasarımcı markası olan Atıl Kutoğlu defilesine de destek verildi. Moda tasarımcılarına 300 er bin $ a kadar destek sağlanacak. İhracatçı Birlikleri ürünlerinin yurtdışı pazarlarda markalaşması amacıyla gerçekleştirecekleri tanıtım, reklam ve pazarlama (görsel ve yazılı tanıtım, show, defile, ülke imaj kampanyası, Pazar araştırması, sponsorluk, marka promosyon ajansı ve stratejik danışmanlık giderleri vb.) faaliyetlerine ilişkin harcamaları % 80 oranında ve yıllık en fazla 350 bin $ a kadar desteklenecek. Üretici dernekleri ve üretici birliklerinin yurtdışında markalaşma faaliyetlerine ilişkin harcamalarının yıllık en fazla 100 bin $ a kadar olmak kaydıyla % 50 si karşılanacak. Şirketlerin ürünleriyle ilgili olarak alacağı kalite belgeleri ile insan can, mal emniyeti ve güvenliğini gösterir işaretlere ilişkin harcamaların yarısını da, 50 bin $ a kadar devletten alacaklar. Ürün ve tasarımlara Turquality From Turkey ibaresi koyularak gerçekleştirilen faaliyetler 10 puanlık artışla % 60 a kadar çıkarılacak. Bu artış, Made in Turkey veya benzer bir ibare kullanılması halinde ise 5 puan şeklinde uygulanacak.
TÜM YAPMAMIZ GEREKEN SORMAK!!! Erkin Karakaya erkin44@hotmail.com Her şeyi ben bilirim, her şey benden sorulur, ben olmazsam hiçbir iş yürümez, ben olmazsam bu işletme ayakta duramaz, şeklindeki çağdışı yöneticilik anlayışına sahip olan o çok bilmiş yönetici kalıntılarına tokat gibi bir örnek olması açısından Procter & Gamble örneğini vermek istiyorum. Umarım bu örnekten sonra şirket yöneticileri adayları olarak bizler birlikte çalışacağımız işçilerin fikirlerine de önem vererek bir grup bilinci oluşturabiliriz. Bu örneğin hem üniversitemizdeki yönetici adaylarına hem de işletmelerdeki yöneticilere faydalı olması dileğiyle... Procter & Gamble 1973-1975 döneminde Pringles Patates Cipslerini ulus çapına yaygınlaştırdığında ürün hızla büyük bir basarı sağladı. Ama bir yıl geçmeden işlerde hızlı ve uzun süreli bir gerileme başladı; 1975'ten 1980'e kadar satışlar yılda yaklaşık % 25 oranında düştü. Gururlu ve başarılı Procter & Gamble açısından sonuç çok kötüydü. Açıkçası, P&G bu ikincil piyasa konumuna, hele hele halk önünde bir başarısızlığa kesinlikle alışık değildi. Çok büyük bir para yitimi yaşandı; şirket dışı kimi kişiler Pringles'da kayıpların 250 milyon dolara kadar çıktığı tahmininde bulundular. P&G'nin özgüveni ve imajı da sarsılmıştı. Ne de olsa, bu piyasanın en önde gelen tüketim malları şirketiydi. Piyasanın birinci sırasında olmak dışında hiçbir şey bir başarı sayılmazken Pringles, P&G'in tek, en büyük ve en bilinen şirket başarısızlığı olmuştu. Pringles işinde durumu tersine çevirmek için bir sürü zaman, enerji, kaynak ve yatırım kullanıldı. Bu çalışmalara önderlik etmeleri için P&G yöneticilerinin en kıdemlileri toplandı. Çalışmalar en üst kademeden yönetiliyordu, politika ve taktik belirleme fırsatı yalnızca en kıdemli görevlilere tanınıyordu. Yeni bir reklam ajansıyla çalışılmaya başlandı. Fakat hiçbir çaba işe yaramıyordu. Pringles'i "onarmak" için çalışmak ve girişimde bulunmak üzere şirketin en eski yöneticilerinin bir araya toplanmasından sonra küçük bir grup yeni yönetici gerçeği keşfettiler: Aradıkları yanıtlar hep ellerinin altındaydı, tek yapılması gereken insanlara sormaktı. İş dünyasında iyileşmenin ilk yasası budur. İnsanlar gerçekleri her zaman bilirler, ama bizim yukarıdan aşağıya doğru işleyen iş dünyamızda onlardan faydalanılmaz. Ama yine de bir grup genç yönetici, ekip çalışmasını, katılımı ve bireysel katkıyı destekleyen bir ortam oluşturarak Pringles'in durumunu düzeltmiştir. Bir yıldan kısa bir süre içinde Pringles ürünü geliştirilmiş, maliyetler önemli ölçüde düşürülmüş, yeni tatlar oluşturulmuş ve Pringles Light ülkenin ilk "diyet" cipsi olmuştur. Bütün bunlar nasıl oldu? Bu sırada 25 yaşında yepyeni bir yönetici Jackson'daki fabrikayı ziyaret etti. Ziyaret sırasında 25 yıllık eski bir fabrika işçisine neyin yolunda gidip, neyin gitmediğini ve belki de en önemlisi, çeşitli sorunları çözmek için neler yapılabileceğini sordu. İşçi, olası çözümleri betimlerken birden canlandı: El kol hareketleri yaparak, sesi giderek yükselerek ve gözlerinin içi parlayarak konuşuyordu. Genç yönetici, işçiye neden bu kadar heyecanlandığını sorunca, işçi "Ben 25 yıldır burada çalışıyorum, daha önce kimse bana fikrimi sormadı" yanıtını verdi. O zaman genç yönetici, iş dünyasındaki tek ve en önemli gerçeği gördü: işi yapan insanlar neler olduğunu biliyorlardı; tüm yapmanız gereken sormaktı! Bu boşlukta, Pringles daki genç yöneticiler bir ekip oluşturdular; Bu, Birleşik Devletlerde tüketim malları alanında türünün ilk örneğiydi. Ekip hemen kendi sözleşmesini ve görev bildirimini yazdı; bunlar işletim hedefleri ve iş stratejileri izledi. Bunların hepsi hedefini buldu, çünkü işe en yakın olan insanlar tarafından oluşturulmuşlardı. Ekip toplantılarında, Pringles işi üzerinde çalışan insanlar Pringles ile ilgili her konuda görüşlerini paylaşmak zorundaydılar. Sonuçta ortaya çıkan tartışmalar ve fikir alışverişi tüm ekibin izlerini taşıyan ve tepeden inme olmayan, müşteriden başlayarak aşağıdan yukarı doğru şekillendirilmiş pazarlama ve ürün planlamanın yapılmasını sağladı. Hiçbir konu unutulmadı ve hiçbir sorun meydan okunamayacak kadar kutsal sayılmadı. Pringles'in öyküsü, iş dünyasında iyileştirmeye ilişkin iyi bilinen öykülerdendir. P&G'nin bu yeni yönetim sisteminin öncüsü olmuştur. Bundan sonra, çok çalışmak, çok iyi dinlemek olmuştur ve insanlar iş dünyasında şaşırtıcı bir tutkuyla konuşmuş ve çalışmışlardır.
Turgay Sert turgay_sert@mynet.com TÜRKİYE DE İŞSİZLİK NASIL ÖNLENİR? Y erel seçimlerin hemen sonrasında Türkiye Ekonomik ve Sosyal Etütler Vakfı (TESEV) tarafından gerçekleştirilen araştırma, vatandaşlar arasında, hükümetten memnuniyetten ekonomik beklentilere kadar birçok alanda yüksek düzeyde iyimserlik yaşandığını ortaya koyarken, son yılarda ilk kez işsizlik en önemli soru olarak ön plana çıkıyor. Yine geçenlerde açıklanan Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB) nin 4 bin 872 firma arasında gerçekleştirdiği Ekonomik Barometre Anketi sonuçları da aynı tehlikeye işaret etmektedir.ankete göre firmaların 2004 yılı beklentileri, ciroların ve kârlılığın artacağı, yatırımlarda ciddi Konuyla ilgili en can alıcı tespit Dünya Bankası raporundadır.dünya Bankası nın Türkiye de yoksulluk üzerine yaptırdığı çalışmanın bir parçası olarak, işsizlik ve istihdam üzerine hazırladığı projede önemli tehlike sinyalleri bulunmaktadır.proje kapsamında yayınlanan ön rapora göre, Türkiye de yaşanan işsizliğin çok tehlikeli olarak adlandırılan eğitimi genç nüfusun iş bulamaması olarak hızla yükseldiği vurgulanıyor.rapora göre şu anda Türkiye deki 20-24 yaş arasındaki gençlerden lise mezunlarının %45 i üniversite mezunlarının da %31 i iş İşsizlikle ile ilgili teorik tartışmalara girmeden yapılacak ilk tespit, işsizliğin giderilmesi için zorunlu reçetenin, ekonomik büyümenin sağlanması, yani yatırımların canlandırılması olduğu gerçeğidir.gerçi son dönemde ekonomik büyümenin istihdama yansımadığı şeklinde argümanlar öne sürülse de, yatırımın olmadığı bir ülkede işsizlikle mücadelenin mümkün olmadığı bilinmektedir.türkiye de hâla mevzuat ve DÜNYA RAPORU BÜROKRASİ ENGELİ kıpırdanma yaşanacağı; 2004 yılına yönelik beklentiler olumlu, güven duygusu yüksek olmakla beraber, istihdam artışı konusunda aynı iyimserlik söz konusu olmamaktadır. Aynı sonucu İstanbul Sanayi Odası nın Türkiye Ekonomisi 2004 raporunda da bulmak mümkün. Sanayiciler, 2004 yılını Türkiye için son yıların en olumlu yıllarından biri olmaya aday görüyor.raporda, geçen yıllarda yaşanan kayıpların önemli ölçüde telafi edildiği, ekonomide iyileşmenin yaşandığı vurgulanıyor.ancak bu raporda da istihdam konusunun önemi ve kaygılar dile getiriliyor. bulamamaktadır.aslında her vesile fark edilen ve çıplak gözle gözlemlenen bu sorun, farklı kurumların yaptıkları çalışmaların neticesinde teyit edilmektedir.işsizlik sorunu. Türkiye nin önünde duran ve toplumsal barışı tehdit eden önemli ve kronik bir sorundur.ancak görünen odur ki, bu konu hak ettiği ölçüde gündeme oturamamıştır.işsizlik sorunu ihmal edilemeyecek kadar önemli bir sorundur.konuyla ilgili acil eylem planı hazırlanmadığı ve hayata geçirilmediği sürece sorun adeta çığ gibi büyümektedir. bürokrasiden kaynaklanan engeller devam etmekte, başta enerji ve istihdam maliyetleri olmak üzere, dünyanın en pahalı girdi maliyetleri ile üretime ve ihracat yapmaya gayret edilmektedir.başta hukuk ve mevzuat reformu olmak üzere, kamu yönetiminde keyfiliğin terk edilerek, kural hakimiyeti anlayışı yerleşmediği sürece ve en az bunlar kadar önemli olan kamu sektörünün israf ve verimsiz yapısı giderilmeyip, vergi ve sosyal
Didem Kaya didemkaya@yahoo.com ZAMAN KAÇIYOR! Bankada bir hesap sahibi olduğunu düşün, Hesabına her sabah 86400 $ para yatıyor, Fakat bu paranın hepsini akşama kadar Harcamak zorundasın, ertesi güne transfer Edilemez. Paranı kullansan da kullanmasan da hesap Her akşam sıfırlanıyor... NE YAPARSIN? Tabii ki hepsini harcamaya çalışırsın; Hepimiz zaman adlı bu bankanın müşterileriyiz. Her sabah 86400 saniyeye sahip oluyoruz; yarına transfer edilemez. Her sabah hesabımız dolar, her akşam boşalır. Geri dönüş yok. Saniyelerini şu anı yaşayarak harca, en iyisi bunlarla iyi bir yatırım yap. Mutluluk, sağlık ve başarı için zaman kaçıyor... Her gün için en iyisini yap... Bir senenin değerini anlamak için, sınıfta kalmış bir öğrenciye sor. Bir ayın değerini anlamak için, 8 aylık bebek dünyaya getiren anneye sor. Bir haftanın değerini anlamak için, haftalık dergi çıkaran bir editöre sor. Bir saatin değerini anlamak için, kavuşmayı bekleyen sevgililere sor. Bir dakikanın değerini anlamak için, trenini kaçıran yolcuya sor. Bir saniyenin değerini anlamak için, bir kazayı önleyemeyen sürücüye sor. Bir saniyenin yüzde birinin değerini anlamak için, olimpiyatlarda gümüş madalya kazanan koşucuya sor. Her anını değerlendir, her dakikanı çok özel insanlarla paylaş, zamanına ortak edebileceğin kadar özel insanlarla. UNUTMA ZAMAN HİÇ KİMSE İÇİN DURMAZ... Geçmiş zaman TARİH, Gelecek zaman GİZEMLİ, Şu an ise SANA VERİLEBİLECEK ARMAĞANDIR. Bu notu okuduktan sonra, zamanın tarih kısmına dönüp baktığınızda aklınıza gelecek ilk sözcüğün keşke olmaması dileğiyle...