2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

Ebat: px

Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları"

Nilüfer Akar
8 yıl önce
İzleme sayısı:

1 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen

2 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2

3 Stratejik Düşünme Nedir? Geleceğe bakmak Geçmişi anlamak Bütünlük inşa etmek Kendi işini bir bütünün parçası olarak görmek Çevrenin haritasını çıkarmak Geçmişi geleceğe bağlamak Operasyonel ön koşullar yaratmak (Minzberg 1991: Görme olarak stratejik düşünme) 3

bir bütünün parçası olarak görmek Çevrenin haritasını çıkarmak

4 aktif Mesele geleceğinizi inşa etmek büyük GELECEĞE DÖNÜK TAVIR Geleceğe uyum sağlamak Geleceği yaratmak STRATEJİK ALAN İHTİYACI Geleceğe doğru sürüklenmek pasif küçük reaktif NEDEN HAREKETE GEÇMELİ? proaktif Määttä, Ojala -99 4

STRATEJİK ALAN İHTİYACI Geleceğe doğru sürüklenmek pasif

5 Misyon Varoluş nedeni: burada olma nedenimizdir Sadece bir görev listesi değildir Misyonumuz, Müşterilerimizi belirler: kime hizmet sunuyoruz Temel sorumlulukları belirler Diğer kurumlar arasında konumumuzu belirler Bize kimliğimizi verir, bizi benzersiz yapar 5

hizmet sunuyoruz Temel sorumlulukları belirler Diğer kurumlar

6 Vizyon Mevcut durumdan daha iyi olduğu açıktır, ileriye uzanmayı gerektirir Zorlayıcıdır, fakat başarılması imkansız değildir; en iyinin rüyasıdır fakat ütopya değildir Açık, anlaşılır ve hatırlanması kolaydır Kurumda birlik hissi yaratır X yılına kadar toplumda neyi başarmış olacağız? Stratejik amaçlarımıza ulaştığımızda başkalarının bizi nasıl görmesini isteriz? 6

anlaşılır ve hatırlanması kolaydır Kurumda birlik hissi yaratır X yılına kadar toplumda

7 Bir Süreç Olarak Dengeli Başarı Stratejisi Varoluş nedenimiz nedir? Nelerden sorumluyuz? Ne tür bir geleceğe sahip olmak istiyoruz? Vizyon ve misyon beyanımızı yerine getirmek için farklı perspektiflerden neleri başarmalıyız? Hangi konularda kesinlikle başarılı olmalıyız? Başarılı olacağımızı nereden biliyoruz? Bu yılki farklı hedef düzeyleri nelerdir? Başarıdan kim sorumlu? Strateji dengeli mi? Strateji uygulamada nasıl işler? Etkinlik Stratejik dayanak Misyon Beyanı Vizyon STRATEJİK BAKIŞ AÇILARI Kaynak Süreçler yönetimi Yapılar Yenilenme İş kapasitesi KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ÖNLEMLER/KRİTERLER HEDEF KOYMA SORUMLULUKLARIN TANIMLANMASI DENGELEÖE STRATEJİYİ EYLEME DÖNÜŞTÜRME 7

Başarılı olacağımızı nereden biliyoruz? Bu yılki farklı hedef düzeyleri nelerdir? Başarıdan kim sorumlu? Strateji dengeli mi? Strateji uygulamada nasıl işler?

8 Dengeli Başarının Avantajları -BSC Stratejik değerlendirmeler ve somut eylem arasında bağlantı olmasını garantiler Politikaların farklı boyutları arasında denge sağlar (sosyal, ekonomik ) Kısa ve uzun vadeli perspektifleri birbirine bağlar Sonuç yönetimi için bir çerçeve oluşturur: sonuç hedefleri koyulur ve sonuçlar raporlanır Sıkıştırılmış bir strateji belgesidir: yabancılara ve kurum içindeki kişilere iletilmesi kolaydır Geliştirme süreci kontrol altındadır, yalnızca sınırlı sayıda kritik başarı faktörü vardır her şeyi aynı zamanda yapmak gerekmez 8

oluşturur: sonuç hedefleri koyulur ve sonuçlar raporlanır Sıkıştırılmış bir strateji belgesidir: yabancılara ve kurum içindeki kişilere

vadeli bakış) Bir kritik başarı faktörünün kriteri/ ölçümü/ tanımlanması ve uygulamasının izlenmesinde kullanılacak

9 Boyutlar Etkinlik- Süreçler-Kaynaklar-Yenilenme Kritik başarı faktörleri Değerlendirme kriterleri Amaç düzeyleri Min Reel Maks Vizyon ve misyonun söz konusu stratejik dönemde uygulanması için başarının çok önemli olduğu alanlar (uzun vadeli bakış) Bir kritik başarı faktörünün kriteri/ ölçümü/ tanımlanması ve uygulamasının izlenmesinde kullanılacak yöntem Söz konusu çalışma dönemi için kritik başarı faktörünü tanımlayan kriter için koyulan hedef (kısa vadeli bakış) 9

10 Kritik Koşullar ve Gizli Tehlikeler Yürütme grubu strateji oluşturmaz; bunu yapması için birini görevlendirir. Üst düzey yöneticiler stratejiye duyulan ihtiyaç konusunda tartışmalı görüşlere sahiptir ( asıl işimizden zaman çalıyor ) Personel ne bu konuda eğitimli, ne de strateji çalışmalarında yer almış Kısa vadeli sonuçların elde edilmesinde yaşanan gecikmeler güvensizliğe neden olur-> strateji süreci çekici veya dinamik görülmez BSC bir yönetim bilgi sistemi olarak sunulmuştur, değerlendirme kriterleri/ölçütleri yalnızca kontrol amacıyla kullanılır, bir iletişim aracı olarak değil. 10

eğitimli, ne de strateji çalışmalarında yer almış Kısa vadeli sonuçların elde edilmesinde yaşanan gecikmeler güvensizliğe neden olur-> strateji

11 Stratejinin Dört Boyutu Dengeli Başarı Strateji Çerçevesi Vatandaşlar ve politikacılar ETKİNLİK Kurum kapasitesi ve etkinliği SÜREÇLER YAPILAR VİZYON MİSYON BİLDİRİMİ Kaynak yönetimi ve ekonomi KAYNAK YÖNETİMİ AJATUS YENİLENME İŞ KAPASİTESİ Çalışma birimleri ve personel 11

SÜREÇLER YAPILAR VİZYON MİSYON BİLDİRİMİ Kaynak yönetimi ve ekonomi

12 Sürecin Sonucu İdeal Durum Politikalar için sıkıştırılmış ve anlaşılır bir strateji dayanağı Stratejiden elde edilen kritik başarı faktörleri (3 ila 5 yıllık perspektiften) Önlemler/kriterler/başarı faktörlerine ilişkin göstergeler Gelecek yıla ilişkin açık ve anlaşılır amaç ve hedefler Yürütme grubu içerisinde sorumlulukların tanımlanması 12

perspektiften) Önlemler/kriterler/başarı faktörlerine ilişkin göstergeler Gelecek

13 MB 2007 => MB 2012 Gideceğiniz yeri bilirseniz daha kolay ulaşırsınız... Nereden başlayacağınızı bilirseniz, gideceğiniz yeri bulmanız daha kolay olur. => Neyi değiştirmek istiyoruz? 13

14 Hükümetin VİZYONU Sorumlu, özenli ve ödüllendirici bir Finlandiya MB nin VİZYONU Finlandiya ekonomik, sosyal ve çevresel istikrara sahip, rekabetçi ve yenilikçi bir ekonomidir Maliye Bakanlığı güçlü bir reformcudur ve ekonomi, kamu yönetimi ve kamu hizmetlerinin lideridir 14

rekabetçi ve yenilikçi bir ekonomidir Maliye Bakanlığı güçlü bir

15 MB nin VİZYONU MB aşağıdakilerden sorumludur Dengeli ve sürdürülebilir büyümeye yönelik ekonomi politikası Devlet ekonomisinin iyi yönetimi ve yerel ekonominin etkin yönetimi için iyi şartlar oluşturulması Etkili kamu yönetimi 15

ekonomisinin iyi yönetimi ve yerel ekonominin etkin

16 Neden birçok strateji başarısız oluyor? Sadece %10 u başarılı oluyor... Bir strateji aşağıdaki nedenlerle başarısız olabilir: Hiçbir zaman uygulanmadığında, Yanlış strateji olduğunda, Doğru strateji olduğunda, fakat yanlış zamanda olduğunda Teknolojinin gerisinde kaldığında Müşteriler, tedarikçiler, paydaşlar kuruma ve liderlerine olan inancını kaybettiğinde, Kabul edilen uygulamalara / kanunlara aykırı olduğunda, Yerini daha iyi bir strateji aldığında, İnsanlar stratejinin ne olduğunu bilmediğinde- strateji asla gerçekten anlatılamadığında! 16

olduğunda, fakat yanlış zamanda olduğunda Teknolojinin gerisinde kaldığında Müşteriler, tedarikçiler, paydaşlar kuruma ve liderlerine

17 Bu tamamıyla bir yönetim ve liderlik stratejisi... MB Hedeflerin konması, hedeflerin hem işlevsel, hem de bireysel düzeyde müzakere edilmesi Hedefler Strateji DİYALOG Bölümler Hedefler Eylem planları Birimler Hedefler Eylem planları Bireyler Hedefler DİYALOG Eylemler DİYALOG Sonuç ve çıktıların değerlendirilmesi, geri bildirim, kılavuz ilkeler, vb. 17

edilmesi Hedefler Strateji DİYALOG Bölümler Hedefler Eylem planları Birimler Hedefler

18 Strateji yönetim aracılığıyla gerçeğe dönüşür Strateji uygulayıcıları olarak yönetim grupları Ekonomi politikası Kurumsal yönetişim İdari Bölüm idari konular Çalışma topluluğu olarak Bakanlık/ ilgili yöneticilerin toplantıları Strateji uygulayıcıları olarak liderler Liderlik becerileri İletişim becerileri Strateji uygulayıcıları olarak personel Uzmanlar kendi kendilerini yönetir Faaliyet, ilgi ve motivasyon Yetkinlikler 18

yöneticilerin toplantıları Strateji uygulayıcıları olarak liderler Liderlik becerileri İletişim becerileri

19 MB 2012 ETKİNLİK - Ekonomik açıdan sürdürülebilir refah - Kamu hizmetlerinin kaliteli ve ekonomik açıdan verimli olması İNSAN KAYNAKLARI VE TEKNİK BİLGİ - geniş ölçekli uzmanlık - temel süreçlerin ve operasyonel çevrenin iyi bilinmesi MB ekonomik meselelerde ve kamu kesimiyle ilgili konularda güçlü bir lider ve reformcudur. MB üretken, ilham verici ve neşeli bir çalışma topluluğudur! YÖNETİM VE LİDERLİK - uyumlu yönetim zinciri - kapsamlı, profesyonel ve ilham verici liderlik - Yönetim yetkinlikleri PAYDAŞLARLA İŞBİRLİĞİ - Planlı, bölümlendirilmiş - Öngörülü/proaktif - Derinleştirilmiş - AB ve diğer uluslararası forumlara etkin katkılar 19

reformcudur. MB üretken, ilham verici ve neşeli bir çalışma topluluğudur!

Benzer belgeler

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU