ETİK ġebnem ERGÜL
Etik Değerler Kurumsal perspektiften bakıldığında, temel değerlerlerden yola çıkarak oluģturulan görev ve prensipler uyarınca ne Ģekilde davranmamız ya da karar almamız gerektiğini belirten davranıģ standartlarıdır.
Neden Etik? Değerler ve etik iģ hayatında kiģileri yönlendirir Kurum içi ve dıģı iletiģimi düzenler Kurumun ruh sağlığı etik ile ölçülebilir
ETİK ZORUNLULUKLAR Ahlaki zorunluluk Doğru Ģeyi doğru olduğu için yapmak Yasal Zorunluluk Doğru olanı, yanlıģ yapmanın yaptırımları olduğu için yapmak Algısal Zorunluluk Doğru olanı kurumun itibarını korumak ya da geliģtirmek adına yapmak
ETİK ZORUNLULUKLAR Yararlılık Zorunluluğu Doğru olanı kurumun faliyetleri açısından faydalı olduğu için yapmak Değişim zorunluluğu Yol gösterici politikalar ya da örneklerin yokluğunda yapılması gereken doğru Ģeyi bilmek ve yapmak Küresel Zorunluluk Doğru olanı küresel beklentileri karģılayabilmek için yapmak
Etik standart Sosyal sözleģme Yasal düzenlemeler Politika ve uygulamalar Kurumsal değerler KiĢisel değerler
Sürdürülebilir GeliĢme ve Etik Ekonomik performans -kar, büyüme ve yatırımcı için gelir Çevresel performans -Sağlık, güvenlik ve çevre Sosyal Performans -ÇeĢitlilik, eģit imkan, çalıģma uygulamaları, güvenlik, yolsuzlukla mücadele ve topluma katkı.
ETİK KARLI MIDIR?
İngiltere İş Etiği Enstitüsü nce yapılan bir araştırma sonuçlarına göre; Ġngiltere de yapılan bir araģtırmaya göre 1997-2001 yılları arasında (5 yıllık dönem) etik ilkelere bağlılığını taahhüt eden ve böyle bir taahhüdü olmayan yaklaģık 100 Ģirket incelenmiģ, Bu firmalar ; ekonomik katma değer, piyasa katma değeri, değer kazanç oranı, kullanılan sermayenin geri dönüģü gibi göstergeler kullanılarak karģılaģtırılmıģtır.
Araştırma sonucu 1 Etik kurallara uygun iģ yapan Ģirketlerin risk yönetimi, yönetim kalitesi, ürün ve hizmet kalitesi, finansal yapı açısından daha baģarılı olduğu tespit edilmiģtir.
Araştırma sonucu 2 Bu Ģirketlerin hisse senetlerinin daha istikrarlı olduğu gözlenmiģtir. Etik değerlere bağlılığını açıklayan Ģirketler diğerlerinden % 18 daha fazla kar elde etmiģtir. Etik politikalara sahip Ģirketler dört göstergeden en az üçü üzerinden üstün baģarı göstermiģ ve en beğenilen Ģirketler sıralamasında ön sıralarda yer almıģtır.
Araştırmayı gerçekleştirenlerin yorumu: * ĠĢ etiği politikasına sahip olmanın o Ģirketin iyi yönetildiğinin ve iģ yapıģ biçimine önem verdiğinin bir iģareti olduğu, * BeĢ yıllık bir dönem içinde iģ etiği uygulamalarının gerçekten iģe yaradığını ve Ģirketlere maddi olarak kazanç sağladığı, Etik davranıģın yararının ölçülmesi güç olmakla birlikte; müģterilerden, çalıģanlardan ve yatırımcılardan gelen güvene dair olumlu geri bildirimlerin alındığı, Ģeklindedir.
2003 yılında yapılan LRN ve WIRTHLIN anketi Ankete katılanların % 80 i Ģirketlerin yasaya uyum ve etik davranıģlarının satın alma kararları üzerinde doğrudan etkili olduğunu belirtmiģtir.
2004 yılında yapılan ankette Yöneticilerin % 85 inin iģ dünyasında etik ve yönetiģim konusunun * kurumsal yönetiģim * kurumsal performans yönetimi * kurumsal sosyal sorumluluk olmak üzere gündemden düģmeyeceğini düģündüğünü ve bu konularda iģ süreçlerinde önemli değiģiklikler yapılması gerektiği ifade edilmiģtir.
Aynı çalıģmada üst düzey yöneticilerin % 94 ü, etik Ģirketlerin daha iyi yönetildiklerine ve doğal olarak daha yüksek yatırım getirisi sağladıklarına inandıklarını da ifade etmiģlerdir.
Mc Kinsey in yatırımcı tercihi anketi 200 kurumsal yatırımcı arasında yaptığı ankete göre yatırımcıların % 89 u karģılaģtırılabilir finansal verileri bulunan iki Ģirketten etik kuralları belirli olan Ģirketin hisselerinin tercih edildiğini ifade etmiģtir.
Cap Gemini Ernst &Young Center Anketi Yatırımcıların 1/3 ü alım satım kararlarını finansal olmayan verilere dayanarak aldığı, genellikle finansal olmayan 12 veriden oluģan bir değer endeksi kullanıldığı ve büyük Ģirketlerin yarıdan fazlasının on iki veriden en az dokuzunu sağladığı ifade edilmiģtir.
Tedmer in Türk işgücünün iş etiğine yaklaşımı araştırma raporları GörüĢülenlerin %87 si ürünleri aynı fiyat düzeyinde olan iki firmadan, iģ ahlakı/ etiği olan bir firmanın ürünlerini satın almayı tercih edeceklerini söylemiģlerdir. % 49.9 u ürünleri % 25 daha pahalı olsa dahi iģ etiği olan firmayı tercih ettiklerini söylemiģlerdir. MaaĢları aynı olursa iģ ahlakı/ etiği olan bir firmada çalıģmayı tercih edeceklerini söyleyenlerin oranı %81 olmuģtur. MaaĢı % 25 daha az olsa da iģ etiği olan firmayı tercih edenlerin oranı ise % 51.7 olmuģtur. ĠĢ ahlakı/etiği olan firmaların ürünleri daha kalitelidir ifadesine katılanların oranı ise %76 dır.
Etik Kurumsal namus mu? ĠK etiği? Güven ve etik (TESEV/Değerler araģtırması) birbirimize güven duyma 1990 % 10 1997 % 7
Evrensel Etik? Etik değerlere yüklenen anlam ve önem: Kültürel değiģim Toplumsal değiģim Durumsal değiģim Zamansal değiģim
Etik sorun çözerken Sağlam değerler Analitik düģünce Yaratıcılık Farklı açılardan bakabilme Sağduyu Ġçgüdü Cinsiyet farkı
Kadın Erkek Farkı Erkeklerin önceliği % 93adil davranmak (% 38 baģkalarına ilgi göstermeyi önemsemez) Kadınların önceliği % 62 baģkalarına ilgi göstermek (% 23 adil davranıģı önemsemez)
KURUMSAL ÖRNEKLER
Dürüstlük Gizlilik Çıkar çatıģması Sorumluluklar SABANCI Ġġ ETĠĞĠ KURALLARI
SABANCI Ġġ ETĠĞĠ KURALLARINI DESTEKLEYEN POLĠTĠKALAR Çıkar çatıģması politikası Hediye kabul etme ve verme politikası Gizli bilgilerin korunması politikası Adil çalıģma ortamının oluģturulması ve sürdürülmesi politikası Hisse senetleri alım satım politikası
TEDMER DEĞERLERĠ Dürüstlük ve bütünlük Toplumsal sorumluluk MüĢteri memnuniyeti Bireye saygı Yenilikçilik Liderlik Takım çalıģması Verimlilik
Tedmer Ģirket uygulamaları ÇalıĢanlar ve Ģirket politikalarına uyum Gizlilik Açık kapı politikası
Tedmer Pazar Rekabet yasaları Ticari istihbarat RüĢvet ve yolsuzluk Pazarlamada dürüstlük Kara para aklama faaliyetlerinin önlenmesi
Tedmer Ģirket ve hissedarlar Muhasebe defter ve kayıtlarının tutulması Belgelerin saklanması ve korunması ġirket bilgisayarları ve internet Patentler markalar ve telif hakları KiĢisel bilgilerin gizliliği Ġçeriden bilgi alma Çıkar çatıģması
Fırsat eģitliği Ayrımcılık Taciz Madde kullanımı Tedmer personelimiz
Tedmer toplum ĠĢ emniyetinin sağlanması Çevrenin korunması siyasi faaliyetler Sosyal sorumluluk
Yolsuzlukla Mücadelede Sivil Toplum Kuruluşları Toplumsal Saydamlık Hareketi Derneği (TSHD) Türkiye Etik Değerler Merkezi (TEDMER) Etik ve Ġtibar Derneği VatandaĢın Vergisini Koruma Derneği (VAVEK) Türkiye Ekonomik Ve Sosyal Etütler Vakfı (TESEV) Türk Sanayicileri Ve ĠĢadamları Derneği (TÜSĠAD) Toplumsal Etik Derneği Beyaz Nokta Vakfı Yolsuzlukla Mücadele Derneği
KAMU GÖREVLİLERİ ETİK SÖZLEŞMESİ Görevi herhangi bir çıkar sağlamadan yerine getirmeyi, Kamu malları ve kaynaklarını kamusal amaçlar ve hizmet için kullanmayı, Hizmet kalitesini yükseltmek ve toplumun memnuniyetini artırmak için çalıģmayı, Görevimi insan haklarına saygı, saydamlık, katılımcılık, dürüstlük, hesap verebilirlik, kamu yararını gözetme ve hukukun üstünlüğü ilkeleri doğrultusunda yerine getirmeyi,
KAMU GÖREVLİLERİ ETİK SÖZLEŞMESİ Dil, din, felsefi inanç, siyasi düģünce, ırk, yaģ, bedensel engelli ve cinsiyet ayrımı yapmadan, hizmet gereklerine uygun davranmayı, yararlananlara, çalıģma arkadaģlarıma ve diğer muhataplarıma karģı ilgili, nazik, ölçülü ve saygılı hareket etmeyi, Kamu Görevlileri Etik Kurulu nca hazırlanan yönetmeliklerle belirlenen etik davranıģ ilke ve değerlerine bağlı olarak görev yapmayı ve hizmet sunmayı, taahhüt etmektedir.
MAHKEMELER TARAFINDAN ALINMIŞ İHLAL KARARLARI (RESMİ GAZETE'DE İLAN EDİLMİŞTİR) 08/01/2010 2010/3 Dürüstlük ve tarafsızlık (Yönetmelik m.9), Saygınlık ve Güven (m.10), Çıkar çatıģmasından kaçınma (m.13), Görev ve yetkilerin menfaat sağlamak amacıyla kullanılmaması (m.14), Kamu malları ve kaynaklarının kullanımı (m.16), Bağlayıcı açıklamalar ve gerçek dıģı beyan (m.18) 2009/37 05/11/2009 2009/40 "Saygınlık ve Güven" (Yön. md. 10), Hediye Alma ve Menfaat Sağlama Yasağı (Yön. md. 15), "Yöneticilerin Hesap Verme Sorumluluğu" (Yön. md. 20)
09/10/2009 2009/38 "Amaç ve Misyona Bağlılık" (Yön. md. 8), "Saygınlık ve Güven" (md. 10), "Çıkar ÇatıĢmasından Kaçınma" (md. 13) ve "Yöneticilerin Hesap Verme Sorumluluğu" (m.20) 11/06/2009 2009/23 Hediye Alma ve Menfaat Sağlama Yasağı (Yön. md. 15) Kamu Malları ve Kaynaklarının Kullanımı (Yön. md. 16)
06/05/2009 2009/19 Saygınlık ve Güven (Yön.md.10) Kamu Malları ve Kaynaklarının Kullanımı (Yön. md.16) 23/1/2009 2009/1 *Hediye Alma ve Menfaat Sağlama Yasağı (Yön.md.15)
Aynı dili konuģabilmek dileğiyle...
Ġġ ETĠĞĠ
ETHOS Ġlkçağ Yunan felsefesinde karakter (kiģilik) ve âdet (alıģkanlık) anlamlarında kullanılan terim yolunun alıģkanlıklara dayalı olarak yürünmesi. Herakleitos fragmanlarının birinde Bir insanın ethos u onun daimon udur diye söze baģlar. Stoacılar için davranıģların kaynağı olan ethos, Platon da ise alıģkanlıkların bir sonucudur (Yasalar,792e). Aristoteles e göre ethos, insanın düģünsel yanından çok ahlâksal yanını temsil eder (Nikomakhos a Etik 1139a). Aristoteles ayrıca Retorik te insan yaģamının değiģik evrelerinde ortaya çıkan ethos türlerini; insan karakterlerini betimlemiģtir (II, 12-14, l389a-1390b).
ETHOS Günümüz toplum bilimlerinde ise ethos, bir kültürün, topluluğun ya da toplumun kendine özgü niteliği; ruhu ya da tini anlamında kullanılmaktadır. Felsefe Sözlüğü- A.Baki Güçlü; Erkan Uzun; Serkan Uzun; Ü.Hüsrev Yoksal-Bilim ve Sanat Yayınları
İş Etiği Genel Bakış Kelime Bilgisi Uygunluk standartları Bir etik programının unsurları Kurumsal en iyi uygulamalar Kurumsal etik değerlemenin unsurları
Kelime bilgisi Değerler Etik değerler Uygunluk Etik çıkmazlar Gri bölgeler
Değerler Ana prensip ve inançlar-neyin iyi, doğru, dürüst ve adil olduğuna karar vermek için gerekli standartlar Etik değerler Değerlerimizi yansıtan karar ve eylemler Uygunluk Otorite, kanun, düzenleme ve zorunluluklara itaat Etik çıkmazlar Birbiriyle yarıģan değerleri içeren durumlar Gri bölgeler Normal standardın bulunmadığı durumlar.
Bir Etik Programının Unsurları Etik komite Misyon, vizyon, değerler tanımlaması Etik kodlar ĠletiĢim startejisi Yardım hatı/araģtırma Etkin gözetim ve denetim Bağımsız değerleme
Kurumsal En İyi Uygulamalar Kurulun aktif etik komitesi ĠĢlevsel ve arzulanan değerler Prensiplere dayalı kod BaĢkan ve Yönetim Kurullu na direk eriģimi olan etik yöneticisi Yıllık etik değerler eğitimi Verimli etik iletiģim Yol gösterme ve raporlama hattı Aktif iç denetim/araģtırma fonksiyonu Aktif kurumsal öğrenme prosedürleri Düzenli bağımsız değerlendirmeler
Kurumsal Etik Değerlemesi Ön görüģme Üst yönetimle görüģme Yönetim ve çalıģanlara yönelik gruplar (grup görüģmeleri) Kademe kademe rastlantısal örnekleme araģtırması Belge gözden geçirme Buluntuların önerilerin raporlanması Üst yönetime brifing verilmesi
İş Etiği ve Sosyal Etik Tipik Sosyal değerler Vatandaslık Toplum ġefkat Cesaret Adaletlilik Sadakat Dürüstlük ġeref Bütünsellik Ahlaklılık Saygı Sorumluluk Tipik İş Değerleri Mükemmellik Adaletlilik Büyüme Dürüstlük Bütünsellik KiĢisel sorumluluk Karlılık Kalite Saygı Güvenlik Sosyal sorumluluk Takım çalıģması
KURUMLARDA ETĠK YÖNETMENĠ
Etik Yönetmeni Görev ve Sorumlulukları Yönetim Kurulu ve kurumun tüm üyelerine etik liderlik ve rehberlik sağlamak Kurumun tüm seviyelerinde iyi yönetiģim ilkelerinin uygulanmasını sağlamak Kurumsal liderlik ve kurum kurum kültürü oluģturulmasını teģvik etmek Yönetim Kurulu üyeleri ve üst yönetime etikle ilgili konularda rehberlik etmek Yasal düzenlemelerle uyumlu olmak Yolsuzluklar ile ilgili olarak, hukukun üstünlüğü, Ģeffaflık konularına iliģkin kurumsal programlarla koordinasyon sağlamak
Etik Yönetmeni Görev ve Sorumlulukları Kurumsal değerlerin ifadesi ve uygulanma biçimini geliģtirmek ve düzenli olarak gözden geçirmek Yeni ya da çalıģmakta olan personele yönelik oryantasyon programlarını izlemek, yönlendirmek Kurumun sosyal sorumluluk giriģimlerinin koordinasyonu ve yönetimini yürütmek Kurum üst yönetimi ve etik komite ile birlikte, kurumun etik değerlerini ve itibarını korumak Kurumdaki farklı unsurların endiģe, ihtiyaç ve görüģlerinin adil bir Ģekilde dengelenmesini sağlamak Etik konularında karģılaģılan sorunlar ve baģarılar hakkında yönetimi düzenli olarak bilgilendirmek
Etik Yönetmeni Görev ve Sorumlulukları Kurumun etik program oluģturulması, yönetimi ve uygulamasını yönetmek Kurumsal kültürü güçlendirmek için iletiģimi geliģtirmek
NADLER ĠN KURUMSAL PERFORMANS SĠSTEMĠ
Nadler in Temel Kurumsal Süreç Kavramı Hammadde ĠĢ Ürün Geri bildirim
GİRDİ Nadler GİRDİ leri hem kurumun çevresinde hem de içinde onun kapasitesini ve hedefini belirleyen unsurlar olarak tanımlar GİRDİ unsurları Ģunları kapsar Çevre Kaynaklar Tarih Misyon, vizyon ve değerler Hedeflere yönelik eylem planları Tedmer Kasım 2006
Çevre Çevre, kurumun dışında yer alan ve kurumu etkileyen ya da onun tarafından etkilenen unsurlardır: Ekonomi Yasalar ve düzenlemeler ĠĢgücü pazarları MüĢteriler Yatırımcılar Rakipler Tedmer Kasım 2006 Özel çıkarlar Siyasi ortam Tedarikçiler Pazar alternatifleri Fikir öncüleri Sendikalar
Kaynaklar Kaynaklar kurumun sahip olduğu veya ulaģabileceği, hedeflerini tanımlayan ya da onlara ulaģmak için gerekli olan unsurlardır Somut kaynaklar Ġnsanlar Sermaye Fabrikalar Teknoloji Fikri mülkiyet Hammaddeler Tedmer Kasım 2006 Soyut kaynaklar Saygınlık MüĢteri sadakati ÇalıĢan sadakati Vizyon ÇalıĢan ahlakı Etkin liderlik
Tarih Tarih bir süreklilik yaratır, kurumun güncel hedeflerine doğru ilerlemesini kolaylaģtırır. Liderlerin kilit nitelikte kararları GeçmiĢteki baģarılar ve hatalar Kurum kültürü Kurum normları Kritik olaylara karģı gösterilen tepki Tedmer Kasım 2006
Misyon, Vizyon ve Değerler 1 Misyon Misyon Kurumun varolma nedenidir Kurum ne yapıyor Kimlere hizmet sunuyor Kendini nasıl farklılaģtırıyor Tedmer Kasım 2006
Misyon, Vizyon ve Değerler 2 Vizyon Vizyon gelecekte ulaģılmak istenen nihai durumu tanımlar GerçekleĢtirilebilir bir hayaldir Tedmer Kasım 2006
Misyon, Vizyon ve Değerler 3 Değerler Değerler kurumun kararlarını ve eylemlerini yönlendiren ilkelerdir Tedmer Kasım 2006
Hedefler Hedefler stratejik anlamda uzun vadeli, sınırlanmayan özelliklerdir ve uzaktaki bir geleceğe yöneliktirler Stratejik hedefler arasında Ģunlar sayılabilir: Büyüme Teknolojik üstünlük Pazarı belirlemek Saygınlık Öncü olmak Tedmer Kasım 2006
Eylem Planları Eylem planları stratejik hedeflere ulaģmak için kullanılan yöntemlerdir Örneğin: Ölçülebilir veya gözlemlenebilir çıktıları olan kısa vadeli hedefler Zaman sınırlamaları (baģlangıç ve bitiģ tarihleri) TanımlanmıĢ görevler ve sorumluluklar Verimli kaynak dağıtımı Tedmer Kasım 2006
ÇIKTI Nadler e göre ÇIKTI, dönüģüm sürecinin sonuçlarıdır. KPM kapsamında incelenen çıktılar Ģunları içerir: Arzulanan veya beklenen çıktılar Güncel çıktılar Çıktılar üç düzlemde tanımlanır Kurumsal (stratejik) Grup veya birim Bireysel Tedmer Kasım 2006
ÇIKTI Kurumsal (stratejik) Stratejik hedeflere doğru kaydedilen geliģme Grup veya Birim Üretkenlik, kalite ve güvenlik Gruplar/birimler arasında iģbirliği ve ortaklık Bireysel Üretkenlik, kalite ve güvenlik Bireysel teģvik unsurlarının tatmini Tedmer Kasım 2006
İş - Dönüşüm Süreci Nadler e göre Ġġ kaynakların çıktılara dönüģtüğü süreçtir. ĠĢ i dört bileģen tanımlar: Görevler - yapılmakta olan çalıģmalar İnsanlar - iģi yapan çalıģanlar Resmi kurumsal düzenlemeler - kurumun iģi ve insanları yönetmek için kullandığı sistemler Gayriresmi kurum - lider davranışları, inançları ve tutumları tarafından Ģekillendirilen ve resmi sistemleri besleyen kültür Tedmer Kasım 2006
Geri Bildirim Nadler e göre GERİ BİLDİRİM iletiģim sürecidir ve kurum için Ģunları sağlar: Çevrede gerçekleģmiģ ve gerçekleģmekte olan değiģimlere tepki vermek Geleceğe yönelik beklentileri ve davranıģları değiģtirmek Bu girdileri dönüģtürme yöntemlerini değiģtirmek Beklenen/arzulanan sonuçlar ile gerçekleģen çıktılar arasındaki farklılıklar Tedmer Kasım 2006
Bir sorunu tanımlamak Nadler e göre sorun: beklenen veya arzulanan ve gerçekleģen çıktılar arasında bir farkın ortaya çıkmasıdır Tedmer Kasım 2006
Çevre KPM (Nadlerin Kurumsal Performans Kaynaklar Tarih Girdi Misyon Vizyon Değerler Hedefler Eylem Planları İş Modeli) Dönüşüm Süreci Enformel kurum İnsanlar Geri Bildirim Tedmer Kasım 2006 Resmi kurum Çıktı İstenen/Beklenene karşı Gerçekleşen Kurumsal Grup/Birim Bireysel
Sorunların Kaynaklarını Anlamak Sorunların kaynaklarını anlamanın en iyi yolu, onları KPM (Kurumsal Performans Modeli)nin dokuz ana bileģeni arasındaki uyumsuzlukların veya çeliģkilerin gözlemlenebilir iģaretleri olarak algılamaktır. Tedmer Kasım 2006
Uyum nedir? Sade bir tanımlama Veriler: X iģi için gerekli becerilerin birisi bilgisayar bilmektir. ÇalıĢan Y nin becerileri arasında bilgisayar deneyimi yoktur. Sonuç: ÇalıĢan Y, X iģini üstlenecek durumda değildir. Gerekçe/Neden: DönüĢüm Süreci nin içindeki iģ ve insan unsurları arasında bir uyumsuzluk vardır. Tedmer Kasım 2006
Nedenleri Tanımlamak -> Çözümler Neden belirlendikten sonra uyumsuzluğu ortadan kaldırmak için üç yol seçilebilir: 1. ÇalıĢan X e istenen becerileri kazanması için eğitim vermek 2. ĠĢi ÇalıĢan X in becerilerine uyacak Ģekilde yeniden tanımlamak 3. ÇalıĢan X i iģten çıkarmak ve yerine iģe daha uygun birini almak. Tedmer Kasım 2006
KPM nin 9 Uyum u Girdi Dönüşüm Süreci Çıktı Çevre Kaynaklar Tarih Misyon Vizyon Değerler 1 İş Enformel Kurum 3 4 6 Resmi 8 7 Kurum İstenen/Beklenene karşı Gerçekleşen Kurumsal Grup/Birim Hedefler 2 5 Bireysel Eylem Planları İnsanlar Tedmer Kasım 2006 9
Etik ve KPM Girdi Transformasyon Süreci Çıktı Çevre Kaynaklar Tarih Enformel Kurum İstenen/Beklenene karşı Gerçekleşen Misyon Vizyon Değerler İş Resmi Kurum Kurumsal Grup/Birim Hedefler Eylem Planları İnsanlar Bireysel Geri Tedmer Kasım 2006 Bildirim
Enron un durumuna düsmemek için Kurumunuzun yapabileceği on eylem
1-Etik ortamı inceleyin ve gerekli tedbirleri alın ġirketlerler kültürden olusur. Kendi Ģirketinizin kültürünü inceleyin.kurumsal kültürünüzün tavırlar, değerler, davranıģ standatları, iletiģim, riskler ve zayıflıklar çerçevesinden bir değerlendirmesini yapın. Kurumsal değerlerinize ve bu değerlerin Yönetim Kurulu, üst yönetim, her düzey çalıģanlar ve diğer ilgililerce nasıl algılandığına özel önem verin.
2-Etik kurallarınızı sadece yazılı olarak yayınlamakla kalmayın, bizzat uygulayın DavranıĢ kuralları bir Ģirketin, vizyon, misyon, strateji ve değerlerinin bir uzantısıdır. DavranıĢ kuralları yaģayan uygulanan ve en üst düzeyde uygulanarak değer verilen dokümanlar olmalıdır. Yönetim Kurulu üyeleri, üst düzey yöneticiler diğerlerinden beklenilen davranıģ biçimleri için bir örnek oluģturmalıdırlar.ġirketinizin etik kurallarını en kısa sürede açık bir Ģekilde vurgulayın, Ģirketinizin faaliyet raporunda her yıl yayınlayın.
3- Kendi kendine yeterli, güçlü bir etik altyapısı oluşturun ġirketlerin üst düzey olmayan yöneticilerden oluģan ve çalıģanların etik kurallara uymasını denetleyen sistemlerin iģleyiģini denetleyen bağımsız bir etik komiteye sahip olması gerekir. Alınacak tedbirler arasında -personel eğitimi -yıllık olarak etik kurallar hakkında bilgilendirme toplantıları -mevcut etik kuralların güncel ve yeni geliģmelere uygunluğunu sağlayacak sürekli bir gözden geçirme sisteminin varlığı
4- Şirketinizi etik bir kurum olmaya açık bir şekilde adayın Etik uygulamaları hakkında açık olan Ģirketler, sessiz kalan Ģirketlere göre daha güvenilir addedilir. Bu Ģirketlerden bazıları yıllık olarak karsılastıkları etik problemleri ve gerçekleģtirdikleri geliģmeleri içeren raporlar yayınlamakta, bazıları ise web sitelerinde vizyon, değerler ve etik kurallarını halka açık bir Ģekilde yayınlamaktadır.halka açık bir Ģirketin tüm yöneticilerinden etik kurallar belgesini imzalamaları ve etik kurallar belgesini askıya alacak hiç bir yönetim kurulu hareketine imza atmamaları beklenmelidir.
5- Audit ile danışmanlık hizmetlerini birbirinden ayırma Arthur Andersen in Enron da hem danısma hem de audit faaliyetlerini yürütmesi bir çıkarlar çatıģması yaratmıģtır.audit firmalarının bağımsızlık ve bütünlüğü, iģ dünyasının ve serbest pazarların geliģmesi ve istikrarı açısından çok önemlidir. Audit ve danıģmanlık faaliyetleri birbirinden ayrı tutulmalıdır.
6- Her düzeydeki çalışanlarla sık sık konuşun ġirket içerisinde sık sık dolaģarak çalıģanlarla informal iletiģimde bulunmak, gerek iģ gerekse etik alanda kendilerinden beklenenleri açık bir Ģekilde aktarmak için iyi bir fırsattır. ÇalıĢanlar 2 Ģey bilmek ister : iģ ve etik anlamında var olmaları için kendilerinden neler beklendiği ve bu konularda hangi durumda oldukları. ÇalıĢanlara, hedefler, görevler,beklentiler ve öncelikler konusunda gerekli bilgi aktarımının yapılması gerelidir.
7- Etik davranış biçimini kurumsal sistemlere entegre edin Etik bir kurum olarak pozisyonunuzu belirleyin. MüĢterilere ve çalıģanlara yazılı bir etik taahhüt Verin, çalıģanlarınızı etik sorumlulukları konusunda eğitin. Bireylere yazılı tahhütleri nasıl belirli eylemlere dönüstüreceklerini öğretin.çaliģanlara destek verin, yönlendirin. BaĢarınızı ölçün, etik çalıģmaların baģarısını ölçen sistemler geliģtirin ve uygulayın. Etik kurallara uyum sağlayan çalıģanları ödüllendirin ve uyum sağlamayanları kurumunuzda çalıģtırmayın.
8- Etik komite oluşturun Söz konusu yönerge kurumun üst düzey personelinden özel olarak belirlenen bazılarına kurumun standartları ve uygulamalarına uygunluğu takip etme yetkisi verilmesini öngörmektedir. Bu iģlem 7 ana fonksiyon içermektedir. 1-Standart ve prosedürlerin tanımlarının gözden geçirilmesi 2-Bunlara uymak konusunda sorumluluk alınması 3-Sorumluluk verme isleminin dikkatli yapılması 4- Kurumun standart ve uygulamalarının ifade edilmesi 5-Uyumluluğun takip edilmesi ve denetlenmesi 6-Disiplin ve yürütmenin takibinde baģın çekilmesi 7-Suçların tekrarlanmaması için gerekli tedbirlerin alınması.
9- Kurumsal değerlerinizi yaşamayı seçin Hiç bir yazılı doküman tüm olasılıkları içeremez, içerse de esneklikten uzak olacak ve uygulamayı zorlaģtıracaktır. ÇalıĢanlara kurumun değerleri iyi aktarılır ve bu değerlere dayanan kararlar vermeleri teģvik edilirse bir konuda kesin bir rehber, yönlendirme olmasa da harekete geçmeleri sağlanmıģ olur.
10- İletişim kanallarını açık tutun Eğer çalıģanlarınıza neyin yolunda olduğunu, neyin iyi gitmediğini, iģleri ile ilgili neyin kendilerini rahat hissettirdiğini sorarsanız, tehlikeleri bir sorun haline gelmeden tespit edebilirsiniz. Açık ve dürüst bir Ģekilde iletiģimde bulunun.
ETĠK LĠDERLĠK
Etik liderlik : Etik kararlar almak ve etik bir kiģi olmak bazen diğerleri tarafından etik bir lider olarak algılanmak için yeterli olmayabilir.çoğu zaman bundan daha fazlası gerekir. Diğerleri tarafından iki temel boyutta algılanmayı gerektirir. Ahlaki bir insan ve ahlaki bir lider olmak.
Öneriler : Liderler : Kurumunuzun etik kurallar uyum programının yaratılması ve yönetiminde aktif rol üstlenin Bu programın içerisinde yer aldığınızın çalıģanlarca ve diğer önemli iģ ortaklarınca algılanmasını sağlayın. Kritik kararları açıklarken duruma iliģkin etik hususların farkında olun ve önerilen çözümün bu hususlara cevap verdiğinden emin olun. Önemli kararların etiğini tartıģırken, bu tür sorunların çözümünün zorluğunu dile getirerek etikle ilgili kiģilerin bu sorunların nasıl çözüleceği konusunda görüģ ayrılığına düģebileceğini kabul edin. Direkt rapor verdiğiniz kiģilerin size gözden geçirme ve/veya onaylama amacıyla size getirdiği kararların etiği hakkında sizinle diğer iģ hususları hakkında konuģtukları gibi konusmalarında ısrar edin. Orta düzey yöneticilerin tercihlerinin etik boyutuna dikkat emeleri ya da etmelerinin kurum kültürünü ne Ģekilde etkilediğini anlamalarını sağlayın.
Kurumlarda ĠĢ Etiği Programlarının GeliĢtirilmesi ve Uygulanması
Farkındalığın artırılması ve dialoğun geliģtirilmesi -Özel sektör ve kamu sektöründe ġeffaflık ve sorumluluğa verilen önem, hem yerel hem de uluslararası iģ ortamlarını güçlendirir. -Güçlü bir toplum, iyi yönetiģim, kanunun etkinliği, ve sosyal sorumluluk taģıyan kurumsal kiģilerden oluģur. Etik davranıģı teģvik eden bir toplumun yaratılması ve desteklenmesi için gerekli çaba gösterilmelidir. -GeliĢmekte olan ve geçiģ dönemindeki ekonomilerde bir bütünleģme programı oluģturmak, belirli bir bölgede etik ortam etrafındaki liderlik dialoğunu dengeli kılmak için ilk organize çabadır.
ĠĢ dünyasının değiģen rolü Eskiden kapitalist bir ekonomide iģ dünyasının tek sorumluluğunun ortaklar, yöneticiler ve diğer ilgililer için kar sağlamak olduğunu inanılırdı. küreselleģmenin potansiyel ve gücü bu davranıģ biçimini değiģtirdi. Artık yerel ve küresel toplumun iģ faaliyetleri etik bir dialog çerçevesinde gerçekleģiyor. 100 sene önce, dünyadaki en büyük finans varlıkları devletlerdi. Bugün bunun yerini büyük Ģirketler aldı. Örnek : General Motors un yıllık satıģları hemen hemen dünyanın 23 ncü büyük ekonomisine eģittir. Bir CEO, seçimle iģbaģına gelmiģ ne de topluma hesap vermekle yükümlü olmakla birlikte verdiği kararlar toplumu büyük ölçüde etkileyebilmekte; ancak, toplumun CEO ya bu nedenle geri dönmesi söz konusu değildir.
Toplumlar Ģirketlerin bünyelerinde faaliyet göstermelerine izin verirken artık yeni beklentiler dile getirmekteler. ġirketlerden artık faliyette bulundukları sektörün istikrarlı geliģine katkıda bulunmaları,hukukun üstünlüğünün yerleģtirilmesi ve desteklenmesine katkıda bulunması, çalıģanlarının haklarını ihlal etmek yerine koruması, çevreye zarar vermesi yerine koruması beklenmektedir.