Bir milletin tealisi, yer altı zenginliklerinin işlem ve değerlendirilmesine bağlıdır.

Bir milletin tealisi, yer altı zenginliklerinin işlem ve değerlendirilmesine bağlıdır. 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI 3

BAKAN SUNUŞU Dünyada mevcut kaynakların yüksek katma değer sağlayacak şekilde ekonomiye kazandırılması, hammadde ihtiyacının güvenli ve ekonomik olarak karşılanması ülkelerin gelişmesinde ve bu gelişmişliğin sürdürülebilir olmasında oldukça önemlidir. Özellikle sanayinin pek çok dalında doğrudan ve dolaylı olarak kullanılması nedeniyle madenlere olan gereksinim ülkelerin gelişmişlik seviyelerine paralel olarak artmaktadır. Madencilik, geleceğin ekonomisini şekillendiren en önemli sektörlerden biri haline gelmiştir. Maden kaynaklarının çeşitliliği açısından önemli bir potansiyele sahip olan Ülkemiz, dünyanın en büyük ve en iyi kalitede bor rezervlerine sahiptir. Tüm dünyada bor ürünleri; sanayide pek çok alanda kullanılmakla beraber, tüketilen bor ürünlerinin yaklaşık %85 i cam (cam elyafı, borosilikat-panel cam), seramik-frit, tarım ve deterjan sektörlerinde yoğunlaşmıştır. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; 2004 yılından itibaren ana faaliyet alanı olarak belirlenen bor sektöründe faaliyetlerini sürdürmekte olup, bor madenciliğinden katma değeri yüksek bor kimyasalları üretimine geçiş yaparak, Ülkemizin en önemli kimya sanayi kuruluşlarından birisi haline gelmiştir. Kendisine verilen misyon çerçevesinde bor cevherinden bor kimyasallarının üretimini gerçekleştirerek ülke ekonomisine daha fazla katma değer yaratabilmek için yoğun çaba sarf eden Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü, bor pazarının büyümesini beklemek yerine yeni bor ürünleri ve yeni kullanım alanlarının bulunması yönündeki faaliyetlerini istikrarlı bir şekilde sürdürmektedir. Sahip olduğumuz bor rezervlerinin etkili bir şekilde değerlendirilmesi ve pazarlanması için bor kimyasalları ve eşdeğeri ürünlerin geliştirilmesi kapsamında; yeni ürünler geliştirilmiş ve üretimine başlanmıştır. Ayrıca Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü, borla ilgili yeni vizyonu olan Endüstriye hammadde sağlamanın yanı sıra, bor içeren nihai ürünleri üreterek kendi pazarını oluşturmak kapsamında borun nihai ürün haline getirilmesini amaçlayan yeni ürün Taner YILDIZ Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanı (deterjan, cam, cam elyafı, vb.) üretimine yönelik çalışmalarını başarıyla gerçekleştirmeye başlamıştır. Ülkemizin ulusal ve bölgesel kalkınma planlarıyla, Bakanlığımızın temel ilkeleri, politikaları ve hedefleri ile de uyum içinde 2015-2019 Stratejik Planı ile Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; ortaya koyduğu hedeflerini gerçekleştirerek dünya bor piyasasına yön veren ve sektöründe inovasyon lideri olan bir Kuruluş olarak dünya bor pazarındaki liderliğini sürdürecektir. Hazırlanan Stratejik Planın Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğümüz ve dolayısıyla Ülkemiz açısından faydalı olması dileklerimle çalışmalarda emeği geçen tüm personel ve paydaşlarımıza teşekkür eder, başarılarının devamını dilerim. 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI 5

6 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

GENEL MÜDÜR SUNUŞU Dr. Orhan YILMAZ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürü ve Yönetim Kurulu Başkanı 1935 yılında ülkemiz madenlerini (kömür, demir-çelik, alüminyum, bakır, krom, gümüş vs.) ekonomiye kazandırmak amacıyla Etibank adı ile kurulan Kuruluşumuz, 2004 ten itibaren ana faaliyet alanı olarak belirlenen bor sektöründe Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü olarak faaliyetlerini sürdürmektedir. 2000 li yıllardan sonra Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü bor madenciliğinden bor kimyasalları üretimine geçiş yaparak, ülkemizin en önemli kimya sanayi kuruluşlarından birisi haline gelmiştir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; sermayesi 600 milyon TL, bor kimyasalı üretim kapasitesi 2,1 milyon ton olan, ürün portföyünde 16 farklı bor kimyasalı bulunan, ürettiği ürünlerin %97 sini 100 den fazla ülkeye ihraç eden, 4000 civarında kadrolu çalışanı bulunan bir kuruluştur. Kuruluşumuz, bugüne kadar sürdürdüğü faaliyetleriyle dünya bor sektörüne yön veren bir kuruluş olarak 2005 yılından itibaren %36 lık pazar payıyla Dünya Bor Sektöründe lider olmuş ve bu başarısını mevcut durumda %47 lik pazar payıyla pekiştirmiştir. 2009-2013 Stratejik Planında vurgulanan Bor zenginliğimizi sürdürülebilir kalkınma modeli çerçevesinde değerlendirip, bor ürünlerine dönüştürerek tüm insanlığın hizmetine sunmak ve ülke refahına katkıda bulunmaktır misyonundan hareketle, kaliteden ödün vermeyen, müşteri odaklı, çevreye duyarlı, yenilikçi ve girişimci bir yönetim stratejisiyle söz konusu dönem hedeflerinin tamamını gerçekleştirmiştir. Kuruluşumuz, hedeflerini gerçekleştirmesiyle başarı listelerinde ilk sıralarda yerini almıştır. 2015-2019 Dönemi Stratejik Planı; 2009-2013 Stratejik Plan dönemde kazandığımız başarıları daha da ileri götürecek, 2023 hedefimize biraz daha yaklaştıracak, yönetimde katılımcılık ilkesinden hareketle, iç ve dış paydaşların görüş ve önerileri doğrultusunda hazırlanmıştır. Kuruluşumuz, 2015-2019 Stratejik Plan döneminde endüstriye hammadde sağlamanın yanı sıra, bor içeren nihai ürünleri üreten ve kendi pazarını kendisi oluşturan bir kuruluş olmak vizyonuna uygun olarak borun nihai ürün haline getirileceği, borun gündelik hayata yani diğer bir deyişle her eve girmesini amaçlayan (cam, cam elyafı, deterjan vb.) yeni ürün üretimine yönelik çalışmalarla birlikte, küresel oyuncu olma yolunda yurt dışında şirket satın alma, ortaklık kurma, tesis kurma dahil işbirlikleri gerçekleştirecektir. Bakanlığımız 2015-2019 Dönemi Stratejik Planı ile eşzamanlı olarak hazırlanan Kuruluşumuz Stratejik Planında; Üretim Yönetimi, Müşteri İlişkileri, Yenilikçilik ve Ar-Ge, Düzenleyici ve Sosyal Süreçler ile Kurumsal Yeteneklerin Yönetimi olarak beş Stratejik Alan belirlenmiştir. Bu alanlarda belirlenen hedeflere ulaşılmasıyla birlikte 2023 hedeflerimize kararlı yürüyüşümüzü sürdüreceğiz. 2015 2019 Stratejik Planının gelecek beş yıllık döneme ışık tutması dileğiyle çalışmalarda emeği geçen ve katkı veren tüm paydaşlarımıza teşekkür eder, başarılar dilerim. 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI 7

İÇİNDEKİLER BAKAN SUNUŞU... 5 GENEL MÜDÜR SUNUŞU...7 ŞEKİLLER LİSTESİ... 10 GRAFİKLER LİSTESİ... 10 TABLOLAR LİSTESİ... 10 KISALTMALAR... 10 YÖNETİCİ ÖZETİ...13 1. GİRİŞ...17 2. STRATEJİK PLAN HAZIRLAMA SÜRECİ VE YÖNTEMİ...19 2. 1. STRATEJİK PLAN HAZIRLAMANIN YASAL DAYANAĞI...20 2. 2. ÇALIŞMA YÖNTEMİ...20 2. 3. STRATEJİ GELİŞTİRME YÖNTEMİ...22 2. 4. MEVCUT PLANLA KARŞILAŞTIRMA...25 2. 4. 1. LİTMUS TESTLERİ...25 2. 4. 2. 2009-2013 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI GERÇEKLEŞME SONUÇLARI VE 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANA ETKİLERİ...25 3. KURUMSAL GELECEĞE BAKIŞ VE ÇALIŞMA FELSEFESİ...33 4. MEVCUT DURUM ANALİZLERİ...35 4. 1. ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ NÜN DÜNÜ VE BUGÜNÜ...36 4. 1. 1. BOR UN TANIMI ve KULLANIM ALANLARI...37 4. 1. 2. DÜNYADA ve TÜRKİYE DE BOR...37 4. 2. KURULUŞUN MEVZUAT ANALİZİ, STATÜSÜ VE YASAL YÜKÜMLÜLÜKLERİNİ DÜZENLEYEN MEVZUAT...40 4. 2. 1. MEVZUAT ANALİZİ...40 4. 2. 2. HUKUKİ STATÜ...41 4. 2. 3. YASAL YÜKÜMLÜLÜKLERİ DÜZENLEYEN MEVZUAT...41 4. 3. STRATEJİK PLANIN ÜST POLİTİKA VE REFERANS BELGELER İLE İLİŞKİLERİ...41 4. 3. 1. ONUNCU KALKINMA PLANI...42 4. 3. 2. 2015-2017 ORTA VADELİ PROGRAM...42 4. 3. 3. 2015 YILI PROGRAMI...43 4. 3. 4. REACH TÜZÜĞÜ...43 4. 3. 5. OECD KAMU İŞLETMELERİ İÇİN KURUMSAL YÖNETİM REHBERİ...43 4. 3. 6. ENERJİ VERİMLİLİĞİ STRATEJİ BELGESİ (2012-2023)...43 4. 4. YÖNETİM ORGANLARI VE BİRİMLERİN TEMEL GÖREVLERİ...44 4. 4. 1. YÖNETİM ORGANLARI...44 4. 4. 2. BİRİMLERİN TEMEL GÖREVLERİ...46 4. 4. 2. 1. MERKEZ TEŞKİLATI...46 4. 4. 2. 2. TAŞRA TEŞKİLATI...48 4. 4. 2. 3. İŞTİRAKLER...49 4. 5. YÖNETİM SİSTEMLERİNİN ANALİZİ...49 4. 5. 1. İNSAN KAYNAKLARININ ANALİZİ...49 4. 5. 1. 1. PERSONEL İSTATİSTİKLERİ...49 8 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

4. 5. 1. 2. HİZMETİÇİ EĞİTİM SİSTEMİ...50 4. 5. 1. 3. PERSONEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ...50 4. 5. 2. İÇ KONTROL SİSTEMİ...51 4. 5. 3. ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ...51 4. 6. FİZİKSEL KAYNAKLAR...51 4. 7. TEKNOLOJİK ALTYAPI...52 4. 8. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMLERİ...52 4. 8. 1. BİLGİ SİSTEMLERİ ANALİZİ...53 4. 9. MALİ YAPI...54 5. STRATEJİK ANALİZLER...57 5. 1. ÇEKİRDEK YETENEK ANALİZİ PERFORMANS ANALİZİ DEĞERLENDİRME SONUÇLARI...58 5. 2. PESTEL ANALİZİ...58 5. 3. KURUMSAL GZFT ANALİZİ...58 5. 4. PAYDAŞ ANALİZLERİ...60 5. 4. 1. İÇ PAYDAŞ (SÜREÇ) ANALİZİ...60 5. 4. 2. İÇ PAYDAŞ (ÇALIŞAN) MEMNUNİYET ANALİZİ...61 5. 4. 3. DIŞ PAYDAŞ ANALİZİ...61 5. 4. 4. DIŞ PAYDAŞ (MÜŞTERİ) MEMNUNİYETİ ANALİZİ...62 6. STRATEJİK YÖNELİMLER VE AÇILIMLAR...63 6. 1. 1. STRATEJİK YÖNETİM DEĞER MODELİ...64 6. 1. 2..STRATEJİK PLAN ve KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ...66 6. 1. 3. STRATEJİK ALANLARIN OLUŞUMU...66 6. 2. KURUMSAL BAŞARI TANIMI...70 7. STRATEJİK PLAN UYGULAMA...71 7. 1. STRATEJİK ALANLAR, AMAÇLAR, HEDEFLER, PERFORMANS GÖSTERGELERİ, PROJELER VE FAALİYETLER...72 7. 2. STRATEJİK ÖNCELİKLER VE YOL HARİTASI...94 7. 3. STRATEJİK HEDEF VE SORUMLU BİRİM İLİŞKİSİ...95 7. 4. STRATEJİK PLAN BÜTÇESİ... 96 7. 5. KURUMSAL RİSK YÖNETİM SİSTEMİ VE STRATEJİK PLAN İLİŞKİSİ... 96 8. STRATEJİK KONTROL... 97 8. 1. SONUÇ ODAKLI İZLEME VE DEĞERLENDİRMEYİ NASIL YAPACAĞIZ?... 98 8. 1. 1. ÜST YÖNETİM DESTEĞİ ve SAHİPLENME... 99 8. 1. 2. HAZIRLANACAK RAPORLAR... 99 8. 1. 3. STRATEJİK DEĞERLENDİRME ÜST YÖNETİM TOPLANTILARI... 100 8. 2. İSTENEN SONUÇLARA ULAŞILDIĞI NASIL ANLAŞILACAK?... 100 6. 1. ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ STRATEJİK YÖNETİM DEĞER MODELİ, KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ VE STRATEJİK ALANLARIN OLUŞUMU...64 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI 9

LİSTELER ve KISALTMALAR ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1 Stratejik Yönetim Sistemi Şekil 2 Strateji Modeli Şekil 3 Stratejik Plan Hazırlama Süreci Şekil 4 Bor Kimyasalları ve Eşdeğeri Ürün Kurulu Kapasite ve Üretimler Şekil 5 Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Organizasyon Şeması Şekil 6 Değer Modeli Şekil 7 Stratejik Alanlar Şekil 8 Sonuç Odaklı İzleme ve Değerlendirme Sistemi GRAFİKLER LİSTESİ Grafik 1 Stratejik Amaçlar Litmus Testi Değerlendirme Sonuçları Grafik 2 Stratejik Hedefler Litmus Testi Değerlendirme Sonuçları Grafik 3 Bor Tüketiminin Nihai Kullanım Alanlarına Göre Dağılımı (2013) Grafik 4 Dünya Bor Üretim Miktarlarının Bölgelere Göre Dağılımı (B 2 O 3 bazda, %) Grafik 5 Çalışanların Hizmet Sınıfına Göre Dağılımı Grafik 6 Çalışanların Cinsiyet Durumuna Göre Dağılımı Tablo 8 Tablo 9 Personel Sayısı Çalışanların Öğrenim Durumuna Göre Dağılımı Tablo 10 Çalışanların Yasal Durumlarına Göre Dağılımı Tablo 11 Bilgi Sistemleri Kullanıcı Analizi Değerlendirme Sonuçları Tablo 12 Bilgi Sistemleri Yönetici ve Personeli Analizi Değerlendirme Sonuçları Tablo 13 2009-2013 Yılları Kar-Zarar Durumu Tablosu Tablo 14 Kurumsal GZFT Analizi Tablo 15 Kurumsal Strateji Bileşenleri Tablosu Tablo 16 İç Paydaş (Süreç) Analizi Değerlendirme Sonuçları Tablo 17 Müşteri Memnuniyeti Analizi Değerlendirme Sonuçları Tablo 18 Başarı Varsayımları Tablo 19 Stratejik Amaç, Stratejik Hedef, Proje ve Faaliyetler Tablo 20 Stratejik Öncelikler ve Yol Haritası Tablo 21 Stratejik Hedefler ve Sorumlu Birimler İlişkisi Tablosu Tablo 22 Stratejik Hedefler ve Maliyetler Tablosu Tablo 23 Satış Gelirleri Tablosu TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1 Stratejik Plan Hazırlama Projesi Veri Tabanı Tablo 2 2009-2013 Dönemi Stratejik Planı Gerçekleşmeleri ve Gelecek Öngörüleri Tablo 3 Dünya Bor Rezervlerinin Ülkelere Göre Dağılımı Tablo 4 Dünya Bor Üretim Kapasiteleri (2013) Tablo 5 Eti Maden Rezerv Miktarları Tablo 6 Eti Maden Bor Kimyasalları ve Eşdeğeri Ürün Kurulu Kapasiteleri (2013) Tablo 7 Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Teşkilat Yapısı KISALTMALAR KURULUŞ D.BŞK. STRATEJİ ENDÜSTRİ ÜRETİM ENERJİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Dairesi Başkanlığı Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Endüstriyel İlişkiler ve Hizmet Alımını Değerlendirme Dairesi Başkanlığı Üretim ve Koordinasyon Dairesi Başkanlığı Enerji ve Otomasyon Dairesi Başkanlığı 10 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

TESİS Tesis Mühendislik Hizmetleri Dairesi Başkanlığı TEKNOLOJİ Teknoloji Geliştirme Dairesi Başkanlığı LOJİSTİK Lojistik Dairesi Başkanlığı PAZARLAMA Pazarlama ve Satış Dairesi Başkanlığı SATINALMA Satınalma Dairesi Başkanlığı MALİ İŞLER Mali İşler Dairesi Başkanlığı YÖNETİM BİLİŞİM Yönetim Bilişim Sistemleri Dairesi Başkanlığı İNSAN KAYNAKLARI İnsan Kaynakları Yönetimi Dairesi Başkanlığı DESTEK Destek Hizmetleri Dairesi Başkanlığı HUKUK Hukuk Müşavirliği YURTİÇİ SATIŞ Yurtiçi Satış ve Pazar Geliştirme Birimi BANDIRMA Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü EMET Emet Bor İşletme Müdürlüğü KIRKA Kırka Bor İşletme Müdürlüğü BİGADİÇ Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü İŞLETMELER Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü Emet Bor İşletme Müdürlüğü Kırka Bor İşletme Müdürlüğü Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü ODM PDKS KHK EBYAS BGYS RFID ERP REACH OECD PESTEL GZFT G Z F T Olağanüstü Durum Merkezi Personel Devam Kontrol Sistemi Kanun Hükmünde Kararname Elektronik Belge Yönetim Arşiv Sistemi Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi Radyo Frekansı ile Tanımlama Kurumsal Kaynak Planlama Kimyasalların Kaydı, Değerlendirilmesi, İzni ve Kısıtlanması Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Çevresel ve Yasal Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler Güçlü Yönler Zayıf Yönler Fırsatlar Tehditler 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI 11

12 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü 2015-2019 Dönemi Stratejik Plan hazırlama çalışmaları kapsamında Üretim Yönetimi, Müşteri İlişkileri Yönetimi, Yenilikçilik ve Ar-Ge, Düzenleyici ve Sosyal Süreçler ve Kurumsal Yeteneklerin Yönetimi olarak beş adet Stratejik Alan belirlenmiştir. Bu stratejik alanlar aşağıda özeti verilen stratejik amaçlar ve hedeflerden oluşmaktadır. ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLAN ÖZETİ STRATEJİK ALAN 1 ÜRETİM YÖNETİMİ STRATEJİK AMAÇ 1.1: Stratejik Hedef 1.1.1 Stratejik Hedef 1.1.2 STRATEJİK AMAÇ 1.2 Stratejik Hedef 1.2.1 Stratejik Hedef 1.2.2 Stratejik Hedef 1.2.3 Stratejik Hedef 1.2.4 Stratejik Hedef 1.2.5 Stratejik Hedef 1.2.6 Maden Kaynaklarının Sürdürülebilirliğinin Sağlanması Maden Kaynağını Verimli Kullanmak Maden Kaynağının Çevre ile Uyumlu İşletilmesini Sağlamak Operasyonel Süreçlerin İyileştirilmesi ve Kapasitenin Güçlendirilmesi Üretim Hatlarının Kapasitelerini Artırmak Üretim Süreçlerinin Etkenliğini Artırmak Üretim Süreçlerini İyileştirerek Maliyetleri Azaltmak Enerji Verimliliğini Yükseltmek Dağıtım Kanallarının Maliyet, Hız ve Zamanındalık Açısından Kalitesini Artırmak Tedarikçi İlişkileri Yönetiminde İyileştirme Sağlamak STRATEJİK ALAN 2 MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ STRATEJİK AMAÇ 2.1 Kurumsal Başarının Artması İçin Güç Dengesinin Müşteri İlişkileri Yönetimine Kaydırılması Stratejik Hedef 2.1.1 Stratejik Hedef 2.1.2 Stratejik Hedef 2.1.3 Stratejik Hedef 2.1.4 Kuruma Özgü Müşteri Stratejisini Yeniden Belirlemek Müşteri İlişkilerinin Etkenliğini Artırmak Müşterilere Verilen Ürün ve Hizmetin Değerini Artırmak Hizmet Verilen Kitleye ve Topluma Bor/Bor Ürünleri ve Kurumu Tanıtmak STRATEJİK AMAÇ 2.2 Stratejik Hedef 2.2.1 Stratejik Hedef 2.2.2 Stratejik Pazarlama Yönetiminin Uygulanması Yeni /Mevcut Ürün Pazar Planlaması Yapmak Müşteri Gelirini Büyütmek STRATEJİK ALAN 3 YENİLİKÇİLİK ve AR-GE STRATEJİK AMAÇ 3.1 Stratejik Hedef 3.1.1 Stratejik Hedef 3.1.2 Yeni Ürün/Hizmetleri Hızla Pazara Çıkarabilme Yeterliliğinin Artırılması Ar-Ge Portföyünü Etkili Yönetmek Yeni Ürün/Hizmet Geliştirme Kararlarının Etkenliğini Artırmak 14 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

STRATEJİK ALAN 4 DÜZENLEYİCİ ve SOSYAL SÜREÇLER STRATEJİK AMAÇ 4.1 Toplumsal Beklentilere ve Yasal Düzenlemelere Uygun Sosyal Projelerin Güçlendirilmesi Stratejik Hedef 4.1.1 Stratejik Hedef 4.1.2 Stratejik Hedef 4.1.3 Çevresel Olumsuz Etkileri Azaltmak İş Sağlığı ve Güvenliği Süreçlerini İyileştirmek Hizmet Verilen Topluma Uygun Sosyal Projeler Geliştirmek STRATEJİK ALAN 5 KURUMSAL YETENEKLERİN YÖNETİMİ STRATEJİK AMAÇ 5.1 Kurumsal Yeteneklerin Değer Üretmesi için Üretim Süreçleri ile Uyumlaştırılması ve Bütünleştirilmesi Stratejik Hedef 5.1.1 Stratejik Hedef 5.1.2 Stratejik Hedef 5.1.3 İnsan Kaynağının Bilgi ve Yeterlilik Düzeyini Artırmak Bilgi Sistemleri ve Bilgi Güvenliği Yönetim Sisteminin Etkenliğini Artırmak Kurumsal Performansı Destekleyecek Örgütsel Kültür ve Yönetim Yaklaşımının Geliştirilmesini Sağlamak 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI 15

16 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

1. GİRİŞ Stratejik plan hazırlamakla yükümlü kamu idarelerinin ve stratejik planlama sürecine ilişkin takvimin tespiti ile stratejik planların kalkınma planı ve programlarla ilişkilendirilmesine yönelik usul ve esasların belirlenmesi amacıyla hazırlanan Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik ve 2013/5503 sayılı Yatırım ve Finansman Programı Kararnamesi hükümlerine göre Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü 2015-2019 Dönemi Stratejik Planının hazırlanması ile ilgili çalışmalar Stratejik Yönetim ve Kurumsal Risk Yönetim Sistemi Projesi kapsamında Stratejik Plan Belgesini (taslak) 16/06/2014 tarihinde tamamlanmıştır. Tüm dünyada kamu kurum/kuruluşlarında faaliyetlerin planlı bir şekilde yerine getirilmesi gerekliliği gittikçe daha fazla önem kazanmıştır çünkü planlı hizmet üretme; belirlenen politikaların somut iş programlarına ve bütçelere dayandırılmasını, sonuç odaklı izleme ve değerlendirme yapabilmesini, etkili uygulamalar gerçekleştirilmesini, faaliyetlerin kamuoyu ile şeffaflık ilkeleri çerçevesinde paylaşılabilmesini kolaylaştırmaktadır. Bu nedenle Stratejik Yönetim ve Planlama temel bir araç olarak gündeme gelmektedir. Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün 2015-2019 Dönemi Stratejik Plan hazırlama çalışmaları kapsamında benimsenen stratejik yönetim anlayışı; D Örgütsel düzendeki ve işleyişteki temel sorun ve eksikliklere çok boyutlu bakabilen, D Var olan/edinilebilecek kaynaklar doğrultusunda ulaşılabilecek başarıyı doğru olarak tanımlayabilen, D Başarıya ulaşmak için en etkili yolları belirleyebilen, D Zaman içinde gerektiğinde bu yolları hedefe göre yenileyebilen geleceğe dönük, bütünleşik bir yönetim yaklaşımı olarak belirlenmiştir. Stratejik Yönetim Sistemi ise Şekil 1 de gösterildiği şekilde planlanmıştır. Şekil 1 Stratejik Yönetim Sistemi Bu anlayışla yürütülen Stratejik Yönetim ve Planlama çalışmaları, Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü nün sistemli ve disiplinli bir şekilde; D Kendisini nasıl tanımladığını, D Neler yaptığını, D Gerçekleştirdiği faaliyetlerini neden yaptığını, D Ulaşmayı arzu ettiği durumu değerlendirmesi, planlanması, bunlara rehberlik eden temel kavramları ve eylemleri üretmesi şeklinde uygulanmıştır. 18 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

2. STRATEJİK PLAN HAZIRLAMA SÜRECİ ve YÖNTEMİ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Stratejik Planı, 2015-2019 dönemini kapsayan bir yol haritası olmak üzere hazırlanmıştır. Kamu yönetim sistemindeki yeni yönetim anlayışı doğrultusunda, yoğun ve etkili bir katılımcılıkla yürütülen çalışmalar, kurumsal perspektifler doğrultusunda ve belirli bir metodoloji çerçevesinde gerçekleştirilmiştir. Aşağıda stratejik plan hazırlama çalışmalarının yasal dayanağı, çalışma yöntemi ve strateji geliştirme yaklaşımı anlatılmaktadır. 2. 1. STRATEJİK PLAN HAZIRLAMANIN YASAL DAYANAĞI Stratejik planlamaya ilişkin hükümler; Bakanlar Kurulunun 30/09/2014 tarihli ve 2014/6842 sayılı kararıyla kabul edilen ve 17/10/2014 tarihli ve 29148 sayılı Resmi Gazete de yayımlanarak yürürlüğe giren Kamu İktisadi Teşebbüsleri ve Bağlı Ortaklıklarının 2014 yılına ait Genel Yatırım ve Finansman Programının ekli Kararı nda belirtilmiştir. Bu Karar da Kamu İktisadi Teşebbüslerinin, Kalkınma Bakanlığı nca Hazine Müsteşarlığı nın görüşleri dikkate alınarak belirlenen stratejik planlara ilişkin usul ve esaslar çerçevesinde, stratejik planlarını hazırlayacakları belirtilmektedir. Kararın 23. maddesinde, stratejik planları Kalkınma Bakanlığı nca uygun görülen Kamu İktisadi Teşebbüslerinin, söz konusu planlarda yer alan vizyon, stratejik amaç, hedef ve performans göstergelerine, bu planlar kapsamında öngörülen maliyet ve ödenekler çerçevesinde ulaşmak için gerekli tedbirleri alma gereklilikleri belirtilmektedir. Söz konusu maddeye göre; Kamu İktisadi Teşebbüsleri, yıllık yatırım ve finansman programlarını stratejik planlarında yer alan amaç ve hedeflere uygun olarak hazırlamak zorundadır ve Kamu İktisadi Teşebbüslerinin Stratejik Planlarının İzlenmesi ve Değerlendirilmesi ile Performanslarının Ölçülmesine Dair Usul ve Esaslar çerçevesinde, Kamu İktisadi Teşebbüslerinin stratejik planları izlenip değerlendirilecek ve performansları ölçülecektir. Kamu kurum ve kuruluşlarının stratejik plan hazırlama yükümlülüklerine ilişkin ana ilkeler T.C. Başbakanlık Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı tarafından 2006 yılı Haziran ayında çıkarılan Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu nda stratejik planlama;... bulunulan nokta ile ulaşılmak istenen durum arasındaki yolu tarif eder. Amaçların, hedeflerin ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemlerin belirlemesini gerektirir. Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır. Bütçenin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik eder şekilde tanımlanmıştır. 2. 2. ÇALIŞMA YÖNTEMİ Kuruluşumuz 2015-2019 Dönemi Stratejik Plan çalışmaları mevcut stratejik planın yenilenmesi kararının alınmasının ardından; Stratejik Planlama Kurulu, Stratejik Planlama Proje Ekibi ve Stratejik Planlama Ekibi (İhtisas Grupları) oluşturulmuştur. Ardından Stratejik Planlama İdari Proje Yöneticisi, Stratejik Planlama Teknik Proje Yöneticisi ve Stratejik Planlama İdari Koordinatörü belirlenmiş ve planlama dönemi stratejik planının hazırlanması çalışmaları Üst Yönetim Onayı ile tüm Kuruluşa duyurulmuştur. Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı nın koordinasyonunda yürütülen çalışmalar eğitim ve danışmanlık hizmeti alınarak devam etmiştir. Kuruluşumuz stratejik planlama çalışmaları 26/05/2006 tarihli ve 26179 sayılı Resmi Gazete de yayımlanarak yürürlüğe giren Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik çerçevesinde, proje zaman planı, toplantı tutanakları ve ilerleme raporları izlenerek aşağıda belirtilen şekilde yürütülmüştür; Kamu Yönetim Sistemindeki yeni yaklaşımları da içselleştirerek gerçekleştirilen stratejik plan hazırlama çalışmaları öncelikle mevcut duruma ilişkin gerçek bilginin toplanması, doğru metodolojinin kullanılması ve başarı odaklı gelecek perspektifinin tanımlanması olmak üzere 3 stratejik unsur üzerinde yapılandırılmıştır. Uzun vadeli stratejik perspektif, aynı zamanda dönemsel planlamaya referans oluşturabilecek gelecek anlayışının da belirlenmesinde yol gösterici etkisi olan Misyon, Vizyon ve Temel Değerlerin yeniden belirlenmesi ile güçlendirilmiştir. Stratejik planlamaya rehberlik eden temel kararların üretilebilmesi için geleceğe dönük, başarı odaklı ve bütünleşik bir yönetim yaklaşımına gereksinim olduğu gerçeğinden yola çıkılmıştır. Stratejik plan hazırlama çalışmaları kapsamında düzenlenen fikir geliştirme platformu ve atölye çalışmalarına beklenenin üzerin- 20 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

de bir katılım sağlanmıştır. Gerçekleştirilen çok sayıda toplantı, anketler, görüşmeler, analizler ve eğitimler yoluyla yoğun bir katılım sağlanarak etkileşimli bilgi, görüş ve önermeler elde edilmiştir. Özellikle, stratejik hedeflerin, performans göstergelerinin ve proje ve faaliyetlerin belirlenmesi çalışmalarında proje ekibi, ihtisas grupları ve yöneticilerin katılımı ile gerçekleştirilen farkındalık eğitimlerinde; Stratejik Planlama, Stratejik Yönetim ve Gelecek Anlayışı, Sonuç Odaklı İzleme ve Değerlendirme konularında eğitim alınmış, stratejik planlama organizasyonunu ile beklenen görev ve sorumluluklar tanımlanmış, stratejik planlama metodolojisi ve stratejik plan hazırlama projesi uygulama adımları katılımcılara aktarılmıştır. Proje süresince gerçekleştirilen fikir geliştirme platformu, atölye çalışmaları ve toplantılarda; mevcut durum yapısal analizleri, stratejik analizler, stratejik yön tayini, stratejik tasarım, uygulama ve sonuç odaklı izleme ve değerlendirme konuları ele alınmış, üretilen her bir çalışma tekrar tekrar katılımcıların görüş ve önerilerine sunularak değerlendirme yapmaları sağlanmıştır. Böylece gelen öneriler değerlendirilerek üretilen tüm çalışmaların proje süresince geliştirilmesi sağlanmıştır. Stratejik planın hazırlanmasında; Kuruluşumuzun etkileşim içerisinde bulunduğu tüm iç ve dış paydaşların katılımcılığının yanı sıra özellikle Üst Yönetimin verdiği destek ve sahiplenme, stratejik yönetimin ana fikrine hizmet etmiştir. Stratejik plan hazırlama projesi kapsamındaki çalışmalarda kullanılan veri kaynağını gösteren stratejik plan hazırlama projesi veri tabanı tablosu ve yararlanılan önermelerin sayısı Tablo 1 de verilmektedir; Tablo 1 Stratejik Plan Hazırlama Projesi Veri Tabanı KAYNAKLAR Organizasyonel ve Yönetsel Süreçlerde Performans Analizi Birim/Bölüm Etkenliği Performans Analizi Bilgi Sistemleri Kullanıcıları Mevcut Durum Analizi Bilgi Sistemleri Yönetici ve Personeli Mevcut Durum Analizi Katkı Önerme Toplam Sağlayanlar Sayısı Önerme Sayısı 149 Kişi 40 5.960 450 Kişi 25 10.125 417 Kişi 47 19.599 8 Kişi 93 744 Risk İş Analizi 100 Kişi 29 2.900 İç Paydaş (Süreç) Analizi 76 Kişi 16 1.216 Çekirdek Yetenek Analizi 167 Kişi 7 1.169 PESTEL Analizi 21 Kişi 22 462 Dış Paydaş Analizi 128 Kişi 21 2.688 Müşteri Memnuniyeti Anketi 25 Müşteri 20 500 Stratejik Amaçlar Litmus Testi 18 Birim 8 144 Stratejik Hedefler Litmus Testi 18 Birim 8 144 TOPLAM 45.651 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI 21

Ayrıca %60 katılımla gerçekleştirilen iç paydaş (çalışan) memnuniyet analizi ile elde edilen veri tabanı, stratejilerin belirlenmesinde önemli bir etki alanı olarak değerlendirilmiştir. Yukarıdaki tabloda sayısal büyüklük olarak gösterilemeyen; 21 birime, güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditlerin belirlenebilmesi için her biri için 4 farklı soru sorularak elde edilen kurumsal GZFT analizi, ana faaliyet alanları tablosu, değer modeli tablosu, misyon - vizyon bildirimi; temel değerler, başarı varsayımları, strateji bileşenleri tablosu, görüş bildirme formları, proje ekibi ile yapılan konu bazlı değerlendirme çalışmaları, stratejik planlama ve strateji belirleme çalışmaları ve katılımcılık veri kaynağı açısından önemli bir büyüklük göstermektedir. Her farklı çalışma sonucunda elde edilen veri tabanları değerlendirilerek sonuçlar üzerinde karşılıklı bilgilendirmeler yapılmış ve mutabakat sağlanmıştır. Bu yaklaşım çerçevesinde çalışmalar; D Stratejik Planlama Eğitimleri, D Durum Analizleri (Mevcut Durum Üzerinde Yoğunlaşma), D Stratejik Analizler (Gelecek Beklentileri, Eğilimler, Fikir Geliştirme Görüşmeleri), D Stratejik Yön Tayini ve Stratejik Tasarım (Geleceğe Bakış, Çalışma Felsefesi ve Stratejik Yönelimler), D Stratejik Uygulama (Stratejik Amaçlar, Stratejik Hedefler, Performans Göstergeleri, Proje ve Faaliyetler), D Bütçe (Stratejik Plan Bütçesi), D Stratejik Kontrol (İzleme ve Değerlendirme) olmak üzere önceden belirlenen bir zaman planına uygun aşamalarla gerçekleştirilmiştir. 2. 3. STRATEJİ GELİŞTİRME YÖNTEMİ Kuruluşumuzun kurumsal düzeyde stratejik analizin yapılması, amaç ve hedeflerin belirlenmesi ve performansın ölçülmesinin dışında, yöntem olarak, belirlenen hedeflerin nasıl hayata geçirilmesi gerektiğine cevap oluşturan proje ve faaliyetlere de stratejik plan içerisinde yer verilmiştir. Stratejik plan hazırlama çalışmalarına yön veren önemli başlıklardan bir tanesi, Kuruluşun geleceğe bakışını, yönelimlerini, temel tercihlerini ve açılımlarını günün koşullarına uygun olarak yeniden belirlemesidir. Bu çerçevede Kuruluşumuzun stratejik alanlarının kapsamının ele alındığı değer modeli ve kurumsal başarı tanımının ayrı bir tartışma konusu olarak ele alınması gelecek plan dönemi için yeni sayılabilecek bir gelişme olarak kabul edilmektedir. Burada ortaya çıkan fikirler ile stratejik alanların, amaç, hedef, proje ve faaliyetlerin nasıl ele alınması gerektiğine ilişkin perspektifler geliştirilmesi uygun sonuçların elde edilebilmesini sağlamıştır. Stratejiler belirlenirken; Kuruluşumuz tüm birimlerinin bugünkü sorunlarını çözecek ve yarınki gelişim ve değişmelere yanıt verecek duruma hazır olup olmadıkları, kaynaklarını ve yeteneklerini en iyi şekilde kullanıp kullanmadıkları, yüksek performans gösterip göstermedikleri ve geleceği inşa edebilme yeterlilikleri bir sistem yaklaşımı çerçevesinde analiz edilmiştir. Bu analizler ile birimlerin; D Amaçları, bugünkü başarıları ile geleceğe hazır olma politikası açısından değerlendirilmiş, D Sahip oldukları varlık/kaynakları (finans, insan, fiziki donanım ve imaj) ve yeteneklerini en iyi şekilde kullanıp kullanmadıkları ve neye gereksinim duydukları ortaya çıkarılmış, D Süreçleri, bilgi paylaşımı, iletişim ve iş yapma biçimlerine ilişkin performansları gözden geçirilmiş, D Sonuç olarak geleceği inşa edebilmeleri için uzman gücü, çağdaş yönetim anlayışı, yönetişim, planlama, yenilik, Ar-Ge ve teknoloji yönünden gelecek yetenekleri sınanmıştır. Strateji modeli oluşturulurken, iç ve dış çevre analizleri yüksek performansa odaklı bir kurum yaratma çabası ve değer modeli dikkate alınarak kapsamlı bir gelecek perspektifi geliştirilmiştir. Genel Müdürlük ve İşletme Müdürlükleri ile birlikte gerçekleştirilen çalışmalar sonucunda ortaya çıkan fikirler Şekil 2 de yer alan temel başlıklar altında Strateji Modeli ne dönüştürülmüştür. 22 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

Şekil 2 Strateji Modeli DÖNEMSEL ANALİZLER UZUN VE ORTA VADELİ STRATEJİK KARAR PERSPEKTİF KURUMSAL D Dış Çevre Dış Paydaş Eğilimler Stratejik Analizler KURUMSAL KİMLİĞİN TANIMLANMASI MİSYON VİZYON TEMEL DEĞERLER Sektörel Eğilimler Üst Belgeler DEĞİŞİM Pestel Analizi Fırsatlar ve Tehditlerin Analizi DURUM ANALİZİ GELECEK STRATEJİK YAKLAŞIMLARIN BELİRLENMESİ DEĞER MODELİ AÇILIMLAR KURUMSAL BAŞARI TANIMI STRATEJİK ALANLAR DÖNEMSEL PLAN D İç Çevre AMAÇLAR Kurumsal Eğilimler Gelecek Projeksiyonları İç Paydaş Eğilimleri Güçlü ve Zayıf Yönler Analizi Çekirdek Yetenek Analizi STRATEJİK UYGULAMA HEDEFLER PROJE VE FAALİYETLER PERFORMANS GÖSTERGELERİ İZLEME VE DEĞERLENDİRME Organizasyon ve Yönetsel SONUÇ ODAKLI İZLEME VE UYGULAMANIN İZLENMESİ Sistemlerin Analizi DEĞERLENDİRME DEĞERLENDİRMENİN TASARIMI Stratejik plan hazırlama çalışmalarında öne çıkan unsur Kurumsal Başarı Fikri nin uzun ve orta vadeli kararlara temel teşkil etmek zorunda olmasıdır. Bu durumun sağlanması için uzun vadeli perspektif ve orta vadeli plan unsurları üzerinde çalışılması gerekmektedir. Uzun Vadeli Perspektif ; soyut ama yönlendirici olan, Kuruluşun misyonu, vizyonu ve temel değerleri/ilkelerinin yanı sıra değer modelini, yeni açılımlarını ve başarı varsayımlarını içermektedir. Belirli bir dönem ile sınırlı olmayan, Kuruluşun geleceğe bakışını, kendisini nerede görmek istediğine ilişkin genel bir fikri ve mevcuttan daha farklı yeni yaklaşımları ifade etmektedir. Orta Vadeli Plan Unsurları ise; söz konusu perspektifin yanı sıra çevresel şartları da göz önüne alarak planlamaya konu edilen dönemde başarılması düşünülen somut amaçları, hedefleri, proje ve faaliyetleri içeren kararları ifade etmektedir. Bu bakış açısı ile yönlendirilen stratejik plan hazırlama sürecine ait uygulama adımları Şekil 3 de verilmektedir; 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI 23

Şekil 3 Stratejik Plan Hazırlama Süreci Eti Maden Stratejik Plan Hazırlama Çalışmalarının Başlatılması Stratejik Plan Çalışmalarının Başlatıldığına Dair Üst Yazının Tüm Birimlere Dağıtılması Strateji Geliştirme Kurulu, Stratejik Plan Yürütme Kurulu (İhtisas Grupları) ve Stratejik Plan Proje Ekibi nin Oluşturulması Stratejik Plan Hazırlama Projesi Açılış Birifingi nin Gerçekleştirilmesi ve Farkındalık Eğitimlerinin Verilmesi STRATEJİK ANALİZLER Mevcut Durum Bilgilerinin Güncellenmesi Risk İş Analizleri Üst Politika Belgeleri ve Referans Belgelerin Analizi PERFORMANS ANALİZLERİ PESTEL Analizi Çekirdek Yetenek Analizi İç Paydaş (Çalışan) Memnuniyet Analizi İç Paydaş (Süreç) Analizi Dış Paydaş Analizi Dış Paydaş (Müşteri) Memnuniyeti Analizi STRATEJİK YÖN TAYİNİ (Görev alanı Geleceğe Bakış ve Çalışma Felsefesi) Misyon Vizyon Temel Değerler STRATEJİK TASARIM (Stratejik Yönelimler ve Açılımlar) DEĞER MODELİ STRATEJİK AÇILIMLARIN BELİRLENMESİ KURUMSAL BAŞARI VARSAYIMLARI PAYDAŞ ANALİZLERİ ve DEĞERLENDİRME KURUMSAL GZFT ANALİZİ STRATEJİ BİLEŞENLERİ MATRİSİNİN HAZIRLANMASI STRATEJİK ALANLAR ve AMAÇLARIN TANIMLANMASI Elde Edilen Bilgilerin Konsolidasyonu STRATEJİK UYGULAMA Stratejik Amaçların Belirlenmesi Hedeflerin Belirlenmesi Performans Göstergelerinin Belirlenmesi Proje ve Faaliyetlerin Belirlenmesi Hedefler ve Temel Riskler İlişkisinin Tanımlanması Hedef Birim Matrisinin Hazırlanması Stratejik Plan Bütçeleme STRATEJİK KONTROL Kontrol Testlerinin Uygulanması (Litmus) İzleme ve Değerlendirme Sisteminin Oluşturulması STRATEJİK PLAN TASLAĞININ HAZIRLANMASI 24 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

2. 4. MEVCUT PLANLA KARŞILAŞTIRMA 2. 4. 1. LİTMUS TESTLERİ Kuruluşumuz 2015-2019 dönemi stratejik planının uygulama etkenliğinin yüksek olması için önceki dönem stratejik planının gerçekleşme sonuçları önemli bir referans belge oluşturmaktadır. Yeni dönem ile ilgili olarak yeni/yeniden oluşturulacak hedef/amaç/performans ölçütlerinin uygulanabilirlik özelliklerini doğru belirleyebilmek için 2009-2013 Dönemi Stratejik Planı, birimler tarafından değerlendirilen litmus testleri ve geçmiş dönem gerçekleşme tablosu oluşturularak değerlendirmeye alınmıştır. Litmus test tekniği ile stratejik planın temel unsurları olan stratejik amaçlar ve stratejik hedeflerin yerindelik özelliklerinin değerlendirilmesi ve bu temel unsurlar arasındaki uyumun ölçülmesi amaçlanmaktadır. Stratejik Amaçlar Litmus Testi Stratejik amaçlara ilişkin litmus testleri ile 12 adet Kurumsal Amaç, Birimler ve İşletme Müdürlükleri tarafından ayrı ayrı değerlendirilmiş, genel sonuç Grafik 1 de verilmiştir. Değerlendirmeler her stratejik amacın; Kuruluş misyon, vizyon ve temel değerleri ile uyumlu olması, kurumsal başarıya hizmet etmesi, ulaşılmak istenen sonuçları açık ve anlaşılabilir şekilde ifade etmesi, en az 3 yıllık bir dönemi kapsaması, mevcut yasal düzenlemelerle gerçekleştirilebilir düzeyde olması, Kuruluş için stratejik bir öneme sahip olması, yararlanıcılar ve karar alıcılar için önemli olması ve hedeflerinin Kuruluşa katma değer yaratması açılarından analiz edilmesi sonucu gerçekleştirilmiştir. Grafik 1 Stratejik Amaçlar Litmus Testi Değerlendirme Sonuçları Mevcut stratejik planın uygulama etkenliğinin analizi çalışmaları, stratejik amaçların yeni dönem plana katkı sağlamak üzere %9,1 iyileştirme gereksinimine işaret etmiştir. Stratejik Hedefler Litmus Testi Stratejik hedeflere ilişkin litmus testleri ile 22 adet Kurumsal Hedef, Birimler ve İşletme Müdürlükleri tarafından ayrı ayrı değerlendirilmiş ve genel sonuç Grafik 2 de verilmiştir. Değerlendirmeler her stratejik hedefin; Kuruluşa özgü ve istenen başarılar yansıtması, ulaşılma derecesinin ölçülebilir olması, benimsenmiş ve kabul görmüş olması, zorlayıcı olmakla birlikte aynı zamanda makul ve gerçekçi olması, ulaşılmak istenen noktayı açık bir şekilde ifade etmesi ve bir zaman takvimi dahilinde ulaşılabilir olması, amaca ulaşmayı sağlaması, izlendiği ve değerlendirildiği bölümlerin belirlenmiş olması ve başarılması için önemli kısıtların var olup olmaması açılarından analiz edilmesi sonucu gerçekleştirilmiştir. Grafik 2 Stratejik Hedefler Litmus Testi Değerlendirme Sonuçları Mevcut stratejik planın uygulama etkenliğinin analizi çalışmaları, stratejik hedeflerin yeni dönem plana katkı sağlamak üzere %16,35 iyileştirme gereksinimine işaret etmiştir. 2. 4. 2. 2009-2013 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI GERÇEKLEŞME SONUÇLARI VE 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANA ETKİLERİ Mevcut stratejik planın beş yıllık gerçekleşme performansına ilişkin sonuçlar aşağıda verilmektedir. Kuruluşumuz, misyonunu gerçekleştirmek ve vizyonuna ulaşmak için 26.10.2007 tarih ve 1553 sayılı Makam Olur u ile başlattığı çalışmalarla 2009-2013 Dönemi Stratejik Planını hazırlamıştır. Planda Büyüme, Rekabet, Kurumsal Gelişim ve Çevre olmak üzere 4 Tema belirlenmiştir. Kuruluşumuz 2009-2013 dönemini kapsayan stratejik planının performans hedefleri 2013 yılı itibariyle büyük ölçüde gerçekleşmiştir. Stratejik plan için söz konusu dönem ait gerçekleşmeler aşağıda özetlenmiştir; Büyüme: Stratejik planımızın ana eksenlerinden biri olan büyüme teması altında yer alan bor kimyasalları ve eşdeğeri ürünler üretim kapasitesinin artırılmasına 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI 25

ilişkin hedefimiz 2013 yılı sonu itibariyle %98 oranında başarıyla gerçekleştirilerek, 2.131 bin ton bor kimyasalları üretim kapasitesine çıkarılmıştır. Plan dönemi başlangıcında Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü nde 50 bin ton/yıl kapasiteli Boraks Çözeltisinden Borik Asit Ve Sodyum Sülfat Üretimi Etüt Projesine başlanılmış, etüt proje çalışmasının olumlu sonuçlanacağından hareketle stratejik plan döneminde tamamlanması öngörülmüştür. Ancak, etüt çalışmalarındaki bulgular; proje çalışmalarına devam edilmesi ve tesis yapımının ileriki dönemde yeniden değerlendirilmesi sonucunu göstermiştir. Bu nedenle, Bandırma Borik Asit ve Sodyum Sülfat Tesisi Yatırım Programına alınmamıştır. Diğer yandan, pazar payı hedefi olan %39 aşılarak, %47 mertebesine ulaşılmıştır. Rekabet: Çağdaş işletmecilik anlayışında müşteri odaklı çalışma esastır. Bu anlayışla hareket eden Kuruluşumuz, müşteri beklenti ve şikayetlerini ölçmeye dönük her yıl düzenli olarak anket uygulaması yapmaktadır. Öncelikle müşteri portföyümüzde yer alan büyük firmalar olmak üzere yapılan çalışmada bilimsel anket teknikleri uygulanarak müşterilerimizden geri bildirim alınmaktadır. 2013 yılı anket sonuçları, müşteri memnuniyet düzeyinde önemli bir ilerleme sağlandığını göstermektedir. Dönem içinde bu oranın üstünde gerçekleşme olmuştur, ancak 2013 yılı sonunda, müşteri şikayetlerinde azalma olmasına rağmen memnuniyet düzeyi %74,2 dolayısıyla başarı oranı %84 olarak gerçekleşmiştir. Kurumsal Gelişim: Kuruluşumuzun başarı serüveninin ardında, doğru insan kaynakları politikasının uygulanması ile eğitime verilen değerin önemi büyüktür. Bu anlamda Kuruluşumuz, çalışanlarına kişisel gelişim ve mesleki eğitimleri düzenli olarak sağlamaktadır. Kuruluşumuzun, yeniden yapılandırma sürecinde performans yönetim sistemi ve kurum kültürü konularında mevcut durum analizleri yapılarak, güçlü ve zayıf yönler ortaya konulmuştur. Çalışmalar çerçevesinde personel performans yönetim sistemi altyapısı oluşturularak ve bilgi teknolojilerinden de yararlanılarak performans ölçümü deneme çalışmaları yapılmıştır. Stratejik planın Kurumsal Gelişim temasında öngörülen hedefler süresi içinde gerçekleşmiştir. Çevre: Doğal kaynaklarımızın günümüz tüketicisinin ihtiyaçları yanında gelecek nesillere de yetecek şekilde yaşanılabilir bir çevre olgusu ile üretilmesi önemlidir. Kuruluşumuz da bu gerçeğin farkında olarak çevrenin ve faaliyetlerinin sürdürülebilirliğini sağlamak için atıkların çevre etkilerinin bertaraf edilmesine ve/veya yeniden ekonomiye kazandırılmasına yönelik çalışmalar yapmaktadır. Ayrıca, ürünün kaynaktan başlayıp nihai ürün haline gelmesine kadar her aşamada çevreye olan muhtemel zararlarının asgariye indirilmesini tarif eden ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi Belgesi çalışmaları 2011 yılı sonunda tüm işletmelerimizde tamamlanarak söz konusu belge alımı gerçekleşmiştir. Bunun yanı sıra, işletmelerimizdeki yürütülen faaliyetlerde iş sağlığı ve güvenliğine önem vererek TS 18001 belge alım çalışmaları tamamlanmıştır. Kuruluşumuzda merkez ve işletmeler tarafından çeşitli zamanlarda alınan TS EN ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi, TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi, TS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve TS ISO 50001 Enerji Yönetim Sistemi; 2013 yılında tek çatı altında toplanarak Entegre Yönetim Sistemi kurulmuştur. Diğer yandan, Ürün Güvenlik Bilgi Formlarımız da REACH mevzuatına uyumlu şekilde güncellenmiştir. 2009-2013 Stratejik Planı Kuruluşumuzun kendi bilgi birikimlerine dayanarak hazırlanmış olup; 2015-2019 Stratejik Planı, önceki plan çalışmalarından faydalanılarak ve daha katılımcı bir anlayışla hazırlanmıştır. Ayrıca, söz konusu plan çalışmaları kapsamında Kuruluş personelinin büyük bir kısmının stratejik plan metodolojisine hakim olmaları sağlanmıştır. 2015-2019 Stratejik Planı, Kuruluşumuzun yeni vizyonu doğrultusunda paydaş görüşleri yansıtılarak 2009-2013 Stratejik Planını kapsayan ve yeni hedefleri içerecek şekilde hazırlanmıştır. Tablo 2 de 2009-2013 Stratejik Planındaki hedeflerin 2015-2019 Stratejik Planla ilişkisi özetlenmektedir. 26 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

Tablo 2-2009-2013 Dönemi Stratejik Planı Gerçekleşmeleri ve Gelecek Öngörüleri GELECEK ÖNGÖRÜSÜ BÜYÜME TEMASI 2013 2015-2019 Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki 2019 Hedefler Gösterge Adı 2008 Yılı Yılı Hedef Gerçekleşme Stratejik Alan ve Hedefi Performans Göstergesi Dönem sonunda Bor kimyasalları ve eşdeğeri Bor kimyasalları ve ÜRETİM YÖNETİMİ 1.2.1 1.1 ürün üretim kapasitesi eşdeğeri ürün üretim 1.272 Bin ton 2.158 Bin ton 2.131 Bin ton Üretim hatlarının 1.272 Bin tondan 2.158 kapasitesi kapasitelerini artırmak Bin tona çıkarılacaktır. Bor kimyasalları 4.753 üretim kapasitesi Bin ton 2.1 Pazarda yıllık toplam dünya MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 2013 yılı sonunda pazar bor tüketiminin Eti Maden ce 2.1.3 Müşterilere verilen payımız %39 olacaktır. karşılanma oranı %37 %39 %47 ürün ve hizmetin değerini (B 2 O 3 Bazlı) artırmak Dünya Bor Pazar Payı %65 Dönem sonuna kadar, MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 2.2 Asya kıtasındaki Pazar Asya daki Eti Maden in %44 %46 %57 2.2.2 Müşteri gelirini Ziyaret edilen yurtdışı - payımız %2 artırılacaktır. Pazar Payı büyütmek müşteri sayısı 2013 yılı sonuna kadar kullanım alanı olabilecek Ar-Ge Harcamaları - 7.300 Bin TL 2.433 Bin TL YENİLİKÇİLİK VE AR-GE 3.1.1 Ar-Ge portföyünü iki yeni bor ürününün etkili yönetmek 3.1 bulunması yönünde YENİLİKÇİLİK VE AR-GE çalışmalar yapılacaktır. Yeni Ürün Adedi - 2 Adet 2 Adet 3.1.1 Ar-Ge portföyünü (Değerler kümülatiftir.) etkili yönetmek Ar-Ge Bütçesi %80 gerçekleşme oranı Yeni Ürün Ar-Ge 4 Proje Sayısı 3.2 Pazar şartları dikkate alınarak 2013 yılı sonuna Yeni Kullanım Alanı YENİLİKÇİLİK VE AR-GE Yeni Bor Kullanım kadar bir yeni kullanım (Değerler kümülatiftir.) - 1 Adet - 3.1.1 Ar-Ge portföyünü Alanları Ar-Ge 2 alanı bulunması yönünde etkili yönetmek proje sayısı çalışmalar yapılacaktır. 4.1 Özel bor kimyasalları sanayinin ülkemizde kurulması yönünde 2013 yılı sonuna kadar üç ayrı özel bor kimyasalı üretimi Zirai Bor YENİLİKÇİLİK VE AR-GE 4 Sodyum bor hidrür - - Zirai Bor 3.1.1 Ar-Ge portföyünü Uygulamaya geçirilen (Değer Çinko Borat Çinko Borat etkili yönetmek Ar-Ge proje sayısı kümülatiftir.) 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI 27

Tablo 2-2009-2013 Dönemi Stratejik Planı Gerçekleşmeleri ve Gelecek Öngörüleri GELECEK ÖNGÖRÜSÜ BÜYÜME TEMASI 2013 2015-2019 Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki 2019 Hedefler Gösterge Adı 2008 Yılı Yılı Hedef Gerçekleşme Stratejik Alan ve Hedefi Performans Göstergesi Müşterilerin memnuniyet düzeyi oranı 2013 yılı Müşterilerin MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1.1 sonuna kadar 5 puan memnuniyet düzeyi % 70 % 75 % 74.2 2.1.2 Müşteri ilişkilerinin Müşteri Memnuniyet Oranı % (%70 den %75 e) oranı etkinliğini artırmak artırılacaktır. %90 Merkez laboratuvarımıza uluslar arası nitelik kazandırılması amacıyla 2010 yılı sonunda ISO 17025 belge alma 2011 yılında 1.2 ISO 17025 Deney ve çalışmaları tamamlanma - - ISO 17025 - - - Kalibrasyon oranı/yıl belgesi Laboratuvarlarının alınmıştır. Akreditasyonu Belgesi alınacaktır. 2.1 Tesislerde üretim Bor kimyasalları 2013 yılı sonuna kadar hatlarından çıkan B 2 O 3 teknolojik randımanı Kırka %90 ÜRETİM YÖNETİMİ teknolojik randımanlarda miktarının üretim (ağırlıklı ortalama), Emet %90 - % 5 % 1,3 1.1.1 Maden kaynağını %5 iyileştirme hatlarına giren B 2 O 3 yapılacaktır. miktarına oranıdır. verimli kullanmak Konsantre bor Bandırma %81 teknolojik randımanı Bigadiç %89 (Değerler kümülatiftir) (ağırlıklı ortalama) 2.2 Üretimde birim enerji %3,6 (Değerler Dönem sonuna kadar Birim enerji tüketimi, miktarını azaltma oranı kümülatiftir) ÜRETİM YÖNETİMİ kaliteden ödün vermeden TEP/ton bazlı takip - % 10 %6,4 1.2.4 Enerji verimliliğini birim enerji sarfiyatları edilecektir. TEP Enerji verimliliği etüdü yükseltmek %10 azaltılacaktır. (Ton Eşdeğer Petrol) projesi uygulama %100 etkenliği 28 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

Tablo 2-2009-2013 Dönemi Stratejik Planı Gerçekleşmeleri ve Gelecek Öngörüleri GELECEK ÖNGÖRÜSÜ REKABET TEMASI 2013 Yılı 2015-2019 Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki 2019 Hedefler Gösterge Adı 2008 Yılı Yılı Hedef Gerçekleşen Hedefleri Performans Göstergesi 3.1 Dönem sonuna kadar Yeni Depo Alanları pazarlama ve dağıtım Sayısı 2 Adet ağının yetersiz olduğu 5 yıl süresince kurulacak ÜRETİM YÖNETİMİ bölgelerde ağın depo sayısı baz alınmaktadır. 1.2.5 Dağıtım kanallarının Dağıtım kanallarında % 10,4 (Değer 20 Adet - 23 Adet oluşturulması, zayıf olan (Değerler kümülatiftir) maliyet, hız, zamanındalık iyileştirme oranı kümülatiftir) bölgelerde ise geliştirilmesi açısından kalitesini artırmak için gereken alt yapı % 16 (Değer çalışmaları yapılacaktır. Dağıtım kanallarının kümülatiftir) 3.2 Üretim ve kapasite artışına paralel olarak limanlardaki depolama kabiliyetini artırmak amacıyla 2010 yılı sonuna kadar liman yükleme tesisi modernizasyonu ÜRETİM YÖNETİMİ Müşteriye teslim tamamlanacaktır. Tamamlanmıştır. 1.2.5 Dağıtım kanallarının sürecinde (siparişten % 26 (Değer (Değirmenözü 2. Paketleme maliyet, hız, zamanındalık teslimata) kümülatiftir) Tesisi ve Ambar Binası açısından kalitesini artırmak iyileştirme oranı Projesi, Pnömatik Taşıma ve Yükleme Tesisi, Demiryolu Taşımacılığı Projesi, Kırka- Değirmenözü Yolunun Rehabilite Edilmesi) 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI 29

Tablo 2-2009-2013 Dönemi Stratejik Planı Gerçekleşmeleri ve Gelecek Öngörüleri 2013 Yılı GELECEK ÖNGÖRÜSÜ KURUMSAL GELİŞİM TEMASI Stratejik 2015-2019 Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki 2019 Hedefler Gösterge Adı 2008 Yılı Plan Hedef Gerçekleşme Hedef Performans Göstergesi Kuruluşta İş Analizi çalışması başlatılarak insan kaynağı ve organizasyon İş Analizi Çalışmasının 1.1 yapısının mevcut durumu tamamlanma oranı/yıl - % 100 % 100 - - - ortaya konulacak ve (Değerler kümülatiftir) çalışma 2010 yılında tamamlanacaktır. İş Analizi çalışması sonucunda ortaya çıkan verilerden faydalanılarak örgütsel kapasitenin 1.2 geliştirilmesine ve etkin karar almaya yönelik organizasyonel yeniden yapılanma çalışmaları 2010 yılı sonunda tamamlanacaktır. Organizasyonel yeniden yapılanma çalışmaları oranı/yıl (Değerler kümülatiftir) - % 100 % 100 - - - Kuruluşta 2012 yılı sonunda 1.3 Performans Yönetim Sistemi uygulamasına geçilecektir. Eğitimlere katılan kişi sayısı/yıl KURUMSAL YETENEKLERİN - % 100 % 100 YÖNETİMİ (Yönetici ve (Yönetici ve Hedef 5.1.1 İnsan Kaynağının Diğer) Diğer) Bilgi ve Yeterlilik Düzeyini Artırmak KURUMSAL YETENEKLERİN PPDS Uygulama Eğitimleri Performans Yönetim YÖNETİMİ Sistemi (PYS) çalışmaları - % 100 % 100 Hedef 5.1.1 İnsan Kaynağının - - tamamlanma oranı/yıl Bilgi ve Yeterlilik Düzeyini Artırmak % 100 30 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

Tablo 2-2009-2013 Dönemi Stratejik Planı Gerçekleşmeleri ve Gelecek Öngörüleri 2013 Yılı GELECEK ÖNGÖRÜSÜ KURUMSAL GELİŞİM TEMASI Stratejik 2015-2019 Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki 2019 Hedefler Gösterge Adı 2008 Yılı Plan Hedef Gerçekleşme Hedef Performans Göstergesi Kurum personelinin kurumun İç Paydaş (Çalışan) % 5 vizyonu, misyonu, KURUMSAL YETENEKLERİN Memnuniyet düzeyinin çalışanlarına sağladığı imkan Kurum Kültürü YÖNETİMİ artırılması ve hizmetleri bilme ve çalışmalarının 5.1.3.Kurumsal performansı 2.1 benimseme düzeyinin tamamlanma oranı/yıl - % 100 % 100 destekleyecek örgütsel kültür ölçülmesi ve artırılmasına (Değerler kümülatiftir) ve yönetim yaklaşımının Stratejik Plan yönelik yöntemlerin Uygulama Etkenliği % 100 geliştirmesini sağlamak belirlenmesi çalışmaları 2010 yılında tamamlanacaktır. 3.1 3.2 İş ve karar alma süreçlerinde etkinliğin sağlanması amacıyla 2010 yılı sonuna kadar DAYS (Doküman Arşiv Kuruluşumuzda elektronik Yönetim Sistemi) Aktif Doküman Arşiv Yönetim Kullanıcı Sayısı Sistemi (DAYS) yerleştirilecektir. e-imza sertifikası alan 2010 yılı sonunda e-imza personel sayısı uygulaması başlatılacaktır. yüzdesi/yıl (Değerler kümülatiftir) - Merkez ve Merkez ve Taşra Taşra - % 100 % 100 Kurumun bilişim alt yapısının ISO 27001 Bilgi güvenliği için 2013 yılı sonunda Sistemi belge alma 3.3 ISO 27001 Bilgi Güvenliği çalışmaları - % 100 % 100 Yönetim Sistemi belgesi tamamlanma oranı/yıl alınacaktır. (Değerler kümülatiftir) KURUMSAL YETENEKLERIN YÖNETIMI 5.1.2 Bilgi sistemleri ve bilgi güvenliği yönetim sistemlerinin etkenliğini artırmak Yeni teknolojilere uygun Kurumsal Kaynak Yönetim Sistemi kurulum oranı ve uygulama etkenliği % 100 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI 31

Tablo 2-2009-2013 Dönemi Stratejik Planı Gerçekleşmeleri ve Gelecek Öngörüleri 2013 Yılı Sonu GELECEK ÖNGÖRÜSÜ ÇEVRE TEMASI Stratejik 2015-2019 Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki 2019 Hedefler Gösterge Adı 2008 Yılı Plan Hedef Gerçekleşme Hedef Performans Göstergesi Dönem boyunca üretim sonucu oluşacak atıkların çevre etkilerinin bertaraf edilmesinin Çalışmalar 1.1 sürekliliği sağlanacak ve - - - planlandığı gibi atıkların yeniden ekonomiye gerçekleşmiştir kazandırılması çalışmaları yapılacaktır. DÜZENLEYİCİ VE SOSYAL SÜREÇLER 4.1.1 Çevresel Olumsuz Etkileri azaltmak Üretim süreçlerinde 7 Adet çevre odaklı iyileştirme (Değer proje sayısı kümülatiftir) İşletme Müdürlüklerinde KURUMSAL YETENEKLERİN Tüm işletmeler ISO 14001 Çevre Yönetim ISO 14001 Çevre YÖNETİMİ tarafından Sistemi (ÇYS) yapısı 2013 Yönetim Sistemi (ÇYS) 5.1.3.Kurumsal Performansı Entegre Yönetim ISO 14001 1.2 yılı sonunda kurularak çevre belge alan işletme - 5 destekleyecek örgütsel Sisteminin Etkenliğinin % 90 Çevre Yönetim faaliyetlerinin bu sistem sayısı/yıl (değerler kültür ve yönetim Artırılması Sistemi (ÇYS) çerçevesinde yürütülmesi kümülatiftir) yaklaşımının geliştirmesini alınmıştır. sağlanacaktır. sağlamak AB nin Kategori-2 Bor maruziyetinin Sınıflandırma kararının belirlenmesi ve yürütmesini durdurmaya insanların üreme 2.1 ilişkin ilave bilimsel çalışma - sağlığı üzerindeki ve hukuki girişimler 2013 etkilerin saptanması yılı sonuna kadar isimli proje tamamlanacaktır. çalışmaları Proje tamamlanmıştır. - - - 32 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI