1. Genel Bilgiler Uluslararası İşletmecilik, Bölüm IIX 1 Uluslararası faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılan temel örgüt yapıları nelerdir? - Uluslararası alanda daha etkin bir şekilde rekabet edebilmek için işletmeler değişik biçimlerde örgütlenmeye giderler. Stratejinin yerel pazar koşullarına uyması bekleniyorsa, örgüt yapısında da bazı değişiklikler yapılmalıdır. - Uluslararası faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılan temel örgüt yapıları; başlangıç bölüm yapısı, uluslararası bölüm yapısı ve global yapı düzenlemeleridir. Uluslararası faaliyetlerin kapsamı, niteliği ve eriştiği düzey kullanılacak örgüt yapısının belirlenmesinde önemli rol oynar. Uluslararası bölüm yapısına ne zaman ihtiyaç duyulur? Uluslararası faaliyetler büyümeye devam ederse, bütün uluslararası faaliyetleri yürüten yan firmalar uluslararası bölüm yapısında gruplandırılır. Bu yapısal düzenleme baş yöneticiye denizaşırı faaliyetleri ve ülke içi faaliyetleri kontrolde yardım eder. Uluslararası bölümün başındaki yönetici; denizaşırı faaliyetleri koordine ve kontrol eder ve baş yöneticiye rapor verir. Global yapı düzenlemeleri nasıl gerçekleştirilir? - Uluslararası işletmeler uluslararası fırsat ve tehlikelere bağlı olarak; kaynaklarını elde etmede ve dağıtmada global yapı düzenlemelerini dikkate almaktadırlar. Global yapılar üç türdedir. Ürün, bölge ve fonksiyonel. - Global ürün bölümü; ülke içi bölümlere ürün grupları için dünya çapında sorumluluk verilen bir yapısal düzenlemedir. Ürün bölümünden sorumlu yönetici ürün hattında global tabanlı yetkiye sahip olur. - Global bölge bölümü yapısında global faaliyetler ürün tabanlı değil, coğrafik alan tabanlıdır. Örneğin uluslararası işletme faaliyetlerini yurtiçi ve yabancı olmak üzere iki gruba ayırır. Bu yaklaşım şirket stratejisinde büyük değişiklikleri gerektirir; çünkü uluslararası faaliyetler ülke içi faaliyetlerle aynı düzeye konulmaktadır. - Global fonksiyonel bölüm ise dünya çapındaki temel olarak fonksiyonel ikinci olarak ürünsel faaliyetleri düzenler. Bu yapı, üretim süreçleri sıkı merkezi koordinasyon ve kontrol gerektiren firmalar ile ürünlerini-hammaddelerini bir coğrafik bölgeden diğerine taşıyan firmalar için gereklidir. Uluslararası işletmelerde geleneksel olmayan örgütsel yaklaşımlar nelerdir? - Son yıllarda uluslararası işletmeler faaliyetlerini genişletirken geçmiş yıllarda kullandıklarından farklı yöntemleri kullanmaktadırlar. Bu yeni örgütsel yaklaşımlar geleneksel hiyerarşik yapıları kullanmaz ve bu nedenle şema ile gösterilemez. Bu yaklaşımlar ele geçirme, ortak girişim ve Keiretsu dur. - Uluslararası işletmelerin son zamanlardaki örgütsel yaklaşımı ele geçirmedir. Uluslararası işletmeler, şirketlerin varlıklarını ele geçirmekte; ancak tüm şirketi satın almamaktadırlar. - Güncel örgütsel gelişmelere bir başka örnekte ortak girişimcilik yaklaşımıdır. Bütün ortak girişimler, her ortağa kendi işlerinin daha etkin ve verimli olabilmesine katkıda bulunması için çok dikkatli oluşturulmuş bir yapı gerektirir. Ortak girişimciliğin yapısını geliştirmede amaç, ortakların farklı değerlerini, yönetim tarzlarını ve örgütsel tercihlerini etkili bir şekilde birbirine kaynaştırmalarına yardım etmektedir. - Birleşmeye başka yeni örnek ise, birbirleriyle yakın işbirliği ve çalışma içinde olan büyük ve dikey olarak birleşmiş şirketler grubu olan Keiretsu dur. - Bu yeni örgütsel düzenlemeler şirketler arasında işbirliğini esnek kılabilme ihtiyacından tasarlanmıştır. Yan şirket yönetim kurulları nasıl kullanılır? Şirketlerde uluslararası işlere yönelme arttıkça, yan şirket yönetim kurulunun, global faaliyetlere yol göstermede yardımcı ve yararlı olduğu görülmüştür. Yan kuruluş yönetim kurulu yan şirketin denizaşırı faaliyetlerini gözetlemektedir. Uluslararası işletmelerin faaliyet gösterdiği dış çevre son derece karmaşık hale gelmiş ve çabuk karar alma büyük önem kazanmıştır. Bu ihtiyaca hızla cevap verebilmek için ise, yan kuruluşlara bulundukları yerde daha çok yetki verilmesi gerekmektedir. Uluslararası işletmelerin örgütsel özellikleri nelerdir? - Uluslararası işletmelerin örgütsel özellikleri biçimsellik, uzmanlık ve merkezleşmedir. - Biçimsellik; karar alma, iletişim ve kontrolde tanımlanmış yapıların ve sistemlerin kullanılmasıdır. Biçimsellik örgütün günlük işlevlerini etkiler.
2 - Bir örgütsel özellik olarak uzmanlık, kişilerin özel ve tanımlanmış görevleridir. Yatay ve dikey olmak üzere ikiye ayrılır. - Merkezleşme ise, önemli kararların üst yönetim tarafından alındığı bir yönetim sistemidir. Uluslararası anlamda, merkezleşmenin değeri yerel çevre ve örgütün amaçlarına bağlıdır. 2. Temel Örgüt Yapıları Uluslararası alanda daha etkin bir şekilde rekabet edebilmeleri için uluslararası işletmeler değişik biçimde örgütlenmeye giderler. Birçok olayda, işlemleri kontrol etmek için yöresel alanda kullanılan tasarımlar aynıdır, buna karşın yabancı ülkelerde olan işletmelerde belirli farklılıklar vardır. Çünkü yabancı ülkedeki yan kuruluş belirgin şeylerle ilgilenebilir, üretim teknolojisi veya uzmanlaşmış personel gibi. Aslında hepsindeki amaç, uluslararası stratejinin gereklerini karşılayabilmektir. Şekil 8. 1 küreselleşme baskısıyla, yöresel baskıyı göstermektedir. Uluslararası işletme dengelemeye çalışır. Eğer stratejinin yöresel pazar değişikliklerine ayak uydurması bekleniyorsa, örgüt yapısında da değişiklik yapılmalıdır. Başlangıç Bölüm Yapısı Birçok firma uluslararası pazara ilk girişlerini ya yan kuruluş kurarak ya da yöresel ürün ve hizmetleri ihraç ederek yapmaktadır. Yan kuruluş örgütsel düzenlemeleri, finansal işleri ayarlamak ya da diğer işlemler içindir. İhracat düzenlemelerinde ilk seçim üretim firmalarıdır, özellikle teknolojileri gelişmiş firmalardır. Çünkü hem çok az sayıda bulunur hem de firmaya prim verir. İhracat işlemleri şöyle yürütülür. Eğer firma ürünlerini kısıtlı tutarsa, ihracat yöneticisi pazarlama başkanına doğrudan rapor verir ve uluslararası işlemler bu bölümle beraber yürütülür. Eğer geniş bir ürün yelpazesi varsa ve birçok değişik ürünü uluslararası pazara ihraç ediliyorsa, ihracat yöneticisi ayrı bölümün başı olur ve raporu doğrudan başkana iletir. Bu iki durum da şirketin az da olsa rekabet gücü varsa iyi çalışır. Eğer denizaşırı satışlar artarsa, yerel hükümet, üretim işlemlerini kurabilmek için gelişmekte olan pazara baskı uygular. General Motors un Çin deki ortak girişimciliği buna güzel bir örnektir. Şirket bazı parçaları yöresel montaj için gönderecek, ama bu parçaların % 30-40 ı yöresel olarak yapılacaktır. Birçok firma yüksek rekabetle karşılaşmaktadır. Yabancı ülkede üretim yeri kurmak için uluslararası işletmenin yerel hükümete baskısı, rekabetle başa çıkmasına yardımcı olabilmektedir. Denizaşırı kurulan fabrikalar hükümete firmanın yerel vatandaş olmak istediğini gösterir. Aynı zamanda bu fabrikalar uluslararası işletmenin ulaşım giderlerini azaltmakta, böylece ürünü daha çok rekabetçi yapmaktadır. Bu yeni düzenleme Şekil 8. 2 de verilmektedir. Her yabancı yan kuruluş kendi coğrafik alanında bulunan işlemlerden sorumludur ve yan kuruluşun başı uluslararası işlemleri koordine eden yöneticiye veya doğrudan olarak CEO ya rapor verir. Uluslararası işletmeler denizaşırı faaliyetlerinde rekabetle nasıl başa çıkarlar? Denizaşırı faaliyetlerde birçok firma yüksek rekabetle karşılaşmaktadır. Yabancı ülkede üretim yeri kurmak için uluslararası işletmenin yerel hükümete baskısı, rekabetle başa çıkmasına yardımcı olabilmektedir. Denizaşırı kurulan fabrikalar, hükümete firmanın yerel vatandaş olmak istediğini gösterir. Aynı zamanda bu fabrikalar uluslararası işletmenin ulaşım giderlerini azaltmakta, böylece ürünü daha çok rekabetçi yapmaktadır.
3 Uluslararası Bölüm Yapısı Eğer uluslararası faaliyetler büyümeye devam ederse, bütün uluslararası faaliyetleri yürüten yan firmalar uluslararası bölüm yapısında gruplandırılır. Bu yapısal ayarlama, baş yöneticiye denizaşırı faaliyetleri ve ülke içi faaliyetleri kontrolde yardım eder. Uluslararası bölümün başındaki yönetici; denizaşırı faaliyetleri koordine ve kontrol eder ve baş yöneticiye rapor verir. Şekil 8. 3 buna örnektir. Uluslararası operasyona girmenin gelişim aşamasında olan firmalar, çoğunlukla uluslararası bölüm yapısını başkalarından örnek edinmiştir. Diğerleri bu yapısal ayarlamaların yanında; az uluslararası satış yapan firmaları, kısıtlı coğrafik bölünmeyi ve uluslararası uzmanlığa sahip birkaç yöneticiyi kullanırlar. Uluslararası bölüm yapısının bazı yararları vardır. Bütün uluslararası faaliyetler bir yönetici altında toplanır ve bu faaliyetlerin gerçekleştirileceğinden emin olunur. Bu yapısal ayarlama şirketin gelişmesini, uluslararası faaliyetleri birleştirmesini ve yöneticilerin uluslararası deneyim kazanmasını sağlar. Bununla birlikte bu yapının bazı sakıncaları da vardır. Ülke içi ve uluslararası yöneticileri ayırır ve bu yüzden iki değişik hedef oluşmasına yol açabilir. Ayrıca uluslararası faaliyetler geliştikçe, işletme merkezi stratejik olarak düşünmekte, davranmakta ve kaynakları küresel şartlarda dağıtmakta zorlanabilir; böylece uluslararası bölüm cezalandırılır. Bu nedenle bütün araştırma geliştirme çabaları ulusal tabanlı olacak ve yeni ürünler uluslararası pazarda rağbet görmeyecektir. Uluslararası bölüm yapısı, işletmeye hangi yararları sağlar? Uluslararası bölüm yapısında bütün uluslararası faaliyetler bir yönetici altında toplanır ve bu faaliyetlerin gerçekleştirileceğinden emin olunur. Bu yapısal düzenleme şirketin gelişmesini, uluslararası faaliyetleri birleştirmesini ve yöneticilerin uluslararası deneyim kazanmasını sağlar.
3. Global Yapı Düzenlemeleri Uluslararası İşletmecilik, Bölüm IIX 4 Uluslararası işletmeler uluslararası fırsat ve tehlikelere bağlı olarak; kaynaklarını elde etmede ve dağıtmada küresel düzenlemelerini dikkate almaya başlamışlardır. Bu uluslararası görüş yönetim stratejisinde önemli değişiklikleri belirtir ve örgütsel yapıda değişikliği destekler. Global yapılar; ürün, bölge ve fonksiyonel olmak üzere üç türdür. Global Ürün Bölümü Global ürün bölümü; ülke içi bölümlere ürün grupları için dünya çapında sorumluluk verilen bir yapısal düzenlemedir. Şekil 8. 4 bunu göstermektedir. Ürün bölümünden sorumlu yönetici ürün hattında küresel tabanlı yetkiye sahiptir. Bu yönetici ayrıca ürün hattına ilişkin fonksiyonel desteğe de sahiptir. Örneğin ürün bölümüyle ilişkisi olan bütün pazarlama ve finans işlemlerinin kontrolü bu yöneticidedir. Global ürün bölümleri kâr merkezleri olarak faaliyet gösterir. Bu ürünler ürün geliştirme sürecinde gelişir, bu yüzden çok iyi pazarlama süreci geçirmesi lazımdır. Faaliyetlerinde önemli ölçüde bağımsız olmalarının yanı sıra, küresel ürün bölüm yöneticileri önemli kararları almada tam yetkiye sahiptir. Merkezdekiler bütçeyi kontrol edebilir, bazı kararları destekleyebilir. Global ürün yapısı bazı yararlar sağlar. Eğer firmanın, geniş müşteri portföyü varsa, ürünü müşteriye göre üretmek önem kazanır. Global ürün düzenlemesi çeşitliliği yönetmeye yardım eder. Başka bir yararı yöresel ihtiyaçları karşılar. Eğer birçok coğrafik bölgenin kendilerine gereken ürün tanımlamaları varsa, global ürün bölümü yapısı çok önemlidir. Başka bir yarar, pazarlama, üretim ve finansın global temelde ürüne göre koordine edilebilmesidir. Firma ayrıca ürün bölümü yapısını ülkesinde ürünün olgunluk aşamasının gelişmesinde veya üçüncü dünya ülkelerindeki pazarlarında kullanır. Örnek, renkli TV veya VCR olabilir. Bu iki farklı hayat döngüsü ana ve yabancı pazar arasında yakın teknolojik ve pazarlama koordinasyonu gerektirir. Global ürün bölümü yapısının diğer üstünlükleri şöyle özetlenebilir: Global tabanda ürünü geliştirmek ve önem kazandırmak; müşteri ile üretim bölümünde çalışanlarla doğrudan iletişim kurabilme kolaylığı, dünya standartlarındaki müşterilere sunulacak ürünleri araştırıp geliştirebilme olanağı ve üretim hattında çalışanlardan yöneticilere kadar herkesin teknik ve pazarlama görüşlerini belirtmelerine izin verilmesi. Şüphesiz bu yaklaşımın sakıncaları da vardır. Birincisi, faaliyetleri ve çalışanları her bölümde çoğaltma ihtiyacıdır. İkincisi, bölüm yöneticilerinin ürünleri için önceki coğrafik başarıları sürdürmek istemeleri ve uzun dönemde daha iyi potansiyele sahip diğer alanları ihmal etmeleri, ürünlerini ve uzun dönemli hedefleri etkileyecektir. Üçüncüsü ise birçok bölüm yöneticisi uluslararası pazardan daha çok yerel pazarda çalışmayı istemektedir, çünkü yerel pazarda daha çok deneyimlidirler ve yerel pazar, uluslararası pazardan daha kolaydır. Global ürün bölümü yapısında hangi sakıncalar gözardı edilmemelidir? Global ürün bölümü yapısında gözardı edilmemesi gerek üç sakınca söz konusudur. Birincisi, faaliyetleri ve çalışanları her bölüm de çoğaltma ihtiyacıdır. İkincisi, bölüm yöneticilerinin ürünleri için önceki coğrafik başarıları sürdürmek istemeleri ve uzun dönemde daha iyi potansiyele sahip diğer alanları ihmal etmeleri, ürünlerini ve uzun dönemli hedeflerini etkileyecektir. Üçüncüsü ise, birçok bölüm yöneticisi uluslararası pazardan daha çok yerel pazarda çalışmayı istemektedir çünkü yerel pazarda daha çok deneyimlidirler ve yerel pazar uluslararası pazardan daha kolaydır. Global Bölge Bölümü Bazı uluslararası işletmeler, global ürün bölümü yerine global bölge bölümünü tercih ederler. Bu yapıda global faaliyetler ürün tabanlı değil coğrafi alan tabanlıdır. Örneğin uluslararası işletmeler uluslararası faaliyetlerini iki gruba ayırır. Yurtiçi ve yabancı; Şekil 8. 5 te görülmektedir.
5 Bu yaklaşım şirket stratejisinde büyük değişiklikleri gerektirir; çünkü uluslararası faaliyetler yurtiçi faaliyetlerle aynı düzeye konulmaktadır. Başka bir anlamla, şirket için Avrupa ve Asya daki faaliyetler Kuzey Amerika daki faaliyetler kadar önemlidir artık. Örneğin, British Petrol Standart Oil of Ohio yu satın aldığında, şirket tüm yapısını değiştirdi ve global bölge bölümü yapısını benimsedi. Bu düzenleme altında, global bölüm yöneticileri kendilerine verilen coğrafik alandaki tüm işletme faaliyetlerinden sorumludur. Baş yönetici ve üst yönetimin diğer üyeleri; global bölümlerin bütün işlerde uyumlu çalışabilme stratejisini oluşturmaktan sorumludurlar. Örneğin bir bölgede bulunan kaynakların diğer bölgeye naklinde baş yönetici ve üst yönetimin diğer üyelerine ihtiyaç vardır. Global bölge bölümü yapısında yöneticiler hangi sorumlulukları üstlenirler? Bu örgütsel düzenlemede, global bölüm yöneticileri kendilerine verilen coğrafik alandaki tüm işletme faaliyetlerinden sorumludur. Baş yönetici ve üst yönetimin diğer üyeleri; global bölümlerin bütün işlerde uyumlu çalışabilme stratejisini oluşturmaktan sorumludurlar. Örneğin, bir bölgede bulunan kaynakların diğer bölgeye naklinde baş yönetici ve üst yönetimin diğer üyelerine ihtiyaç vardır. Bu global bölge bölümü yapısı çoğunlukla gelişmiş işletmelerde ve limitli üretim hattı olan şirketlerde kullanılır. Bu üretim hatları coğrafik alan yüzünden değişiklik gösterir. Örneğin, Avrupa da çok talebi olan bir ürünün ABD de talebi olmaması veya Fransa da sunulan ürün tipinin İngiltere de satılandan farklı olması gibi. Çamaşır makinelerinde Fransızların üstten kapaklı, İngilizlerin önden kapaklı çamaşır makinelerini tercih etmeleri. Uluslararası işletme bölgeyle bütünleşmek ister ve üretim, pazarlama ve kaynak bulmak için, ekonomisi iyi yerler arar. Böylece, ürünü bölgede üretmek başka yerden getirmekten daha ucuza mal olacaktır ve ürünün pazara girmesi rekabet getirecektir. Örneğin, otomobil, içecek, kozmetik, yiyecek ve ilaç üreten işletmeler global bölge temeline göre örgütlenirler. Coğrafik yapı, bölüm yöneticisine yerel pazarı tanımasında yardım eder ve çevresel değişikliklerde çabuk karar vermesine yardımcı olur. Buna en güzel örnek yiyecek sektörüdür, ABD de alkolsüz içecekler Kuzey Afrika dakilerden daha az şekerlidir. Bu yüzden bu iki yerde farklı olması gereklidir. Benzer olarak, insanlar sindirimi kolay çorbayı tercih ederken, Fransa da çorbalar çok baharatlıdır. Türkiye, İtalya, İspanya ve Portekiz de insanlar koyu ve acı kahve tercih ederken, Amerika da orta ve şekerli tercih ederler. Global bölge yapısı, bu coğrafik bölgelere göre değişen yiyecek tercihlerini de ele almada şirketlere kolaylık sağlar. Global bölge bölümü yapısındaki en önemli sakınca coğrafik alanlarda ortak yiyeceklere rastlamaktır. Örneğin, eğer ürün dünya çapında satılıyorsa, birkaç bölüm bu satıştan sorumludur. Bu merkezleşme ve kontrol eksikliğidir. Fakat bu maliyetlerin yükselmesine ve çabaların bölge bölge çoğalmasına yol açabilir. İkinci sakınca araştırma ve geliştirme çabalarının çoğunlukla bölge bölümleri tarafından dikkate alınmamasıdır. Çünkü onlar gelişmiş ürünleri satmaktadırlar. Onların odaklandıkları yeni teknolojiyle uzun dönemde pazarda kazandıracak ürünler değil, şu anda kazandıran ve dünya çapında pazarlanan ürünlerdir. Global Fonksiyonel Bölüm Global fonksiyonel bölüm, dünya çapındaki temel olarak fonksiyonel ve ikinci olarak ürünsel faaliyetleri düzenler. Bu yaklaşım petrol ve madencilik sektöründe uygulanamaz. Şekil 8. 6 buna örnektir.
6 Global fonksiyonel bölümlendirme yapısının önemli yararları: 1. Fonksiyonel alanda uzmanlığı vurgular. 2. Sıkı merkezi kontrol sağlar. 3. Yöneticilere dayanır. Bazı sakıncaları: 1. Üretim ve pazarlama koordinasyonu zordur. 2. Çok çeşitli ürün üretimini yönetmek zor olabilir. Çünkü üretim ve pazarlama iki ayrı bölüme ayrılmıştır. 3. Bir tek baş yönetici kârdan sorumlu tutulur. Sonuç olarak global fonksiyonel süreç yapısı üretim süreçleri, sıkı merkezi koordinasyon ve kontrol gerektiren firmalar ile ürünlerini-hammaddelerini bir coğrafik bölgeden diğerine taşıyan firmalar için gereklidir. Global fonksiyonel süreç yapısı hangi işletmeler için gereklidir? Global fonksiyonel süreç yapısı, üretim süreçleri sıkı merkezi koordinasyon ve kontrol gerektiren firmalar ile ürünlerinihammaddelerini bir coğrafik bölgeden diğerine taşıyan firmalar için gereklidir. Karma Örgüt Yapıları Bazı şirketler ne global ürün ne global bölge ne de global yaklaşımı tatminkâr bulurlar. Onlar üçünün birleşimi olan karma örgüt yapısını tercih ederler. Örneğin, eğer şirket global bölge yaklaşımını kullanıyorsa, fonksiyonel yönetim komiteleri değişik coğrafik bölümlere yardım ve destek sağlar. Eğer firma global fonksiyonel yaklaşımı uyguluyorsa, ürün komiteleri işlerin koordinasyonundan sorumludur. Başka bir örnekte ise, örgüt yöneticilerinin iki veya daha fazla üste sahip oldukları matriks yapıyı tercih edebilir. Şekil 8. 7 bu yapıyı göstermektedir. Bu yaklaşımda uluslararası işletme coğrafik ve ürün hattını matriks yapıyı kullanarak koordine etmektedir. Son yıllarda, karma örgüt yapıları çok popüler olmuştur. Yapılan bir araştırmada, cevap veren firmaların 1/3 ten fazlası diğerlerinden farklı olmak için karma örgütsel yaklaşımı kullandıklarını belirtmişlerdir. Karma örgüt yapısının birçok yararları vardır. Özellikle, örgütün ihtiyaçlarını en iyi biçimde karşılayacak özel tasarım türünü yaratmasına izin verir. Buna rağmen, bazı sakıncaları da vardır. En önemlisi matriks yapıda personeli koordine etmek ve herkesi aynı amaç altında çalışmaya yönlendirmek zordur, karışıklık yüksektir. Birçok grup kendi kendine iş yapar. Bu yüzden uluslararası işletmelerin birçoğu yapıyı kullanmaz. Basit yapılara yönelirler.
7 Uluslararası işletmeler, hangi yararı nedeniyle karma örgüt yapısını tercih ederler? Uluslararası işletmeler, özellikle örgütün ihtiyaçlarını en iyi biçimde karşılayacak özel tasarım türünü yaratmasına izin vermesi nedeniyle karma örgüt yapısını tercih ederler. 4. Geleneksel Olmayan Örgütsel Yaklaşımlar Son yıllarda uluslararası işletmeler faaliyetlerinin büyümesinde geçmiş yıllarda kullandıkları yöntemlerden farklı olanları kullanmaktadırlar. Bu yeni örgütsel yaklaşımlar geleneksel hiyerarşik yapıları kullanmaz ve bu nedenle şema ile gösterilemez. Bu yaklaşımlar Ele Geçirme, Ortak girişim ve Keiretsu dur. Şirket Birleşmelerinde Örgütsel Yaklaşımlar Uluslararası işletmelerin son zamanlardaki örgütsel yaklaşımı ele geçirmedir. Örneğin, Almanya nın elektronik devi Siemens, İngilizlerin Nixford bilgisayar şirketini alarak Siemens i Avrupa nın en büyük bilgisayar yapımcısı yaptı. Uluslararası işletmeler, şirketlerin varlıklarını ele geçirmekte; ama tüm şirketi satın almamaktadırlar. Örneğin; Ford Motor İngiltere nin Aston Martin Lagonda şirketinin % 75 ine, Brezilya nın Autolitina şirketinin % 49 una ve Japon Mazda şirketinin % 25 ine sahip olmuştur. Ortak Girişimcilikte Örgütsel Yaklaşımlar Güncel örgütsel gelişimlere başka güzel bir örnek de ortak girişimcilik yaklaşımıdır. Kore nin en büyük uluslararası işletmesi Samsung buna örnektir. Şirket ağır yatırımlar, satın almalar ve baskın pazarlar ile uğraşmaktadır. Samsung hafıza çipinde çok iyidir; ama teknolojide yurt dışında iyi olması için stratejik birleşme yapmak zorundadır. Bu yüzden şirket Motorola ile anlaşma yapmıştır. Bütün ortak girişimler, her ortağa kendi işlerinin daha etkin ve verimli olabilmesine katkıda bulunabilmesi için çok dikkatli oluşturulmuş bir yapı gerektirir. Samsung olayında, Samsung bütün ortaklarına sorumluluklarını açıkça söylemiş ve belli hedeflere ulaşmada gerekli yetkilerini belirtmişlerdir. Ortak girişimciliğin yapısını geliştirmede diğer önemli amaç, ortakların farklı değerlerini, yönetim tarzlarını ve örgütsel tercihlerini etkili bir şekilde birbirine kaynaştırmalarına yardım etmektedir. Şekil 8. 8 Batı ve Asya firmalarının 4 alanda farklılıklarını göstermektedir. Samsung olayında, Samsung ortağı olan China International Capital Corp ile daha etkin ve verimli çalışabilmek için yapılarını birleştirmiştir. Keiretsu İçin Örgütsel Düzenlemeler Birleşmeye bir başka yeni örnek ise, birbiriyle yakın işbirliği ve çalışma içinde olan büyük ve dikey olarak birleşmiş şirketler grubu olan Keiretsu dur. Bu yapı Matriks yapı değildir. Buna en iyi örneklerden biri Mitsubishi dir. Mitsubishi Keiretsu, birbirlerine yetki yoluyla bağlanmayıp, uzun dönemli iş anlaşmaları, sosyal bağlantılar (birbirlerinin okul arkadaşı olmaları) gibi bağlarla bağlanmış 28 çekirdek üyeden oluşmaktadır. Bu grupta üç önemli firma vardır: Bir ticaret firması olan Mitsubishi Corp., Keiretsu nun işlemlerini finanse eden Mitsubishi Bankası ve dünya çapında imalatçı olan Mitsubishi Ağır Sanayisidir.
8 Bu örgütsel düzenleme biçimi bazı uluslararası yönetim analistlerinin, Neden Japon Uluslararası İşletmeleri Daha Başarılılar adlı araştırmalarından elde edilmiştir. Örneğin Japonya daki Keiretsu firmaları; Tokyo borsasında bütün değerlerin 1,5 katında değer görür. Bu da Keiretsu nun ne kadar güçlü olduğunu gösterir. Bu örgütsel düzenlemeyi sadece Japonlar yapmamışlardır. ABD uluslararası işletmeleri de kendi Keiretsularını oluşturmuşlardır. Örneğin, Ford Motor sadece otomotiv ve finansal hizmetlere eğilmektedir. Yeniden yapılanmada Ford, Keiretsu gibi bir düzenleme yaratmıştır, bu düzenlemede, AR-GE, kitle üretim, otomobil hattı, finansal hizmet ve pazarlama vardır. Örneğin AR-GE de, gelişmiş mühendislik teknikleri, materyaller ve elektrikli arabalar için pil gibi sekiz araştırma alanı vardır. Üretim aşamasında, Cummins (motor), Excel Industries (camlar) ve Decome International (gövde ve tekerlek) firmalarıyla ortak hisseleri vardır. Otomobil üretim hattında Avrupa, Güney ABD ve Asya da hem imalat hem de satışta anlaşmaları vardır. Finansal hizmette, müşteri kredisinden banka kredisine kadar yedi büyük üniteye sahiptir. Pazarlama alanında Ford Hertz in % 49 una sahiptir ve bu araba kiralama şirketini arabalarını sergilemek amacıyla kullanmaktadır. Günümüzde birçok ABD firması rekabetçiliğini artırmak için Keiretsu ya yönelmişlerdir. Üç büyük otomobil üreticisi, elektrikli otomobiller için yeni pil teknolojisi üzerinde çalışmaktadırlar. Tasarım ve üretimde, imalatçı ve tedarikçiler ortak olmaya başlamışlardır. Örneğin John Deere, McLaughlin Body şirketiyle kalitelerini artırmak ve aşırı harcamalarını kısmak için birleşti. Finans hizmetinde, Digital Equipment, IBM ve Novellus Systems birbirlerine para yardımında bulunup yüksek kalite ve zamanında dağıtım için ortak hareket etmek amacıyla birleşmişlerdir. Pazarlama alanında ise imalatçılar ve satıcılar birbirlerinin mallarını satmakta ve üretmektedirler. Bu yeni örgütsel düzenlemeler şirketler arasında işbirliğini esnek kılabilme ihtiyacından tasarlanmıştır. 5. Yan Şirket Yönetim Kurulunun Kullanılması Örgütlenme yönetim kurulundan başlar. Bu kurul şirketin geleceğinden ve bunun yanında diğer yöneticilerin yönetim kurulunca belirlenen bütün politika ve amaçlar doğrultusunda faaliyetleri yönetmelerini sağlamaktan sorumludur. Şirketlerde uluslararası işlere yönelme arttıkça, yan şirket yönetim kurulunun, global faaliyetlere yol göstermede yardımcı ve yararlı olduğu görülmüştür. Yan kuruluş yönetim kurulu yan şirketin aşırı faaliyetlerini gözetlemektedir. Bu örgütsel düzenleme ise gittikçe yaygınlaşmaya başlamıştı. Bu yeni düzenlemenin kullanılmasının bazı nedenleri vardır. En önemlisi uluslararası işletmelerin faaliyet gösterdiği dış çevre son derece karmaşık hale gelmiş ve çabuk karar alma büyük önem kazanmıştır. Bu ihtiyaca hızla cevap verebilmek için ise yan kuruluşlara bulundukları yerde daha çok yetki verilmesi gerekmektedir. Ama bunun yanında ana şirket yan kuruluşun aşırı özerk bir duruma gelmediğinden de emin olmalıdır. Yan şirket yönetim kurulu kullanan uluslararası işletmelerin dört önemli görev alanı belirlenmiştir. Bunlardan birincisi; yerel yönetime tavsiyede bulunma ikincisi; ünitelere yerel şartlara alışmalarında yardım etme, üçüncüsü; stratejik planlamaya yardım etme ve dördüncüsü yan şirketin etik konulardaki uygulamalarına nezaret etmektir. ABD, Kanada, Japonya ve Avrupa da bu konu üzerine yapılan araştırma sonuçları Japon ve İsveçlilerin yan şirket yönetim kurullarına Avrupa ve ABD lilerden daha çok önem verdiğini göstermektedir. 6. Uluslararası İşletmelerin Örgütsel Özellikleri Uluslararası işletmelerin örgüt yapıları benzer olmasına rağmen, işleri yapma yöntemleri aynı değildir. Bu farklılıklar strateji, işveren tutumları ve yöresel koşullardan kaynaklanır. Örgütsel özellikler biçimsellik, uzmanlık ve merkezleşmedir. Biçimsellik Biçimsellik; karar alma, iletişim ve kontrolde tanımlanmış yapıların ve sistemlerin kullanılmasıdır. Birçok ülke biçimselliği diğerlerinden daha çok kullanır, bu örgütün günlük işlevlerini etkiler. Son yapılan araştırmalarda Kore li çalışanların, ABD li çalışanlardan daha farklı oldukları ortaya çıkmıştır. Kore li çalışanların, işlerinin çok katı ve belli beklentileri olduğunu bildiklerinden, daha iyi performans verdikleri görülmüştür. Japon örgütler ABD örgütlere göre daha çok biçimseldir. Yine son araştırmalarda Tayvan da bulunan Japon ve ABD li firmaların biçimselliği; objektif ve subjektif olarak ikiye ayırdıkları görülmüştür. Tarafsız biçimlendirme, çalışanlara verilen belli sayıdaki belgeden oluşmaktadır; bunlar örgütsel yapı, iş tanımları, iş kuralları ve iş akış şeması ve programıdır. Subjektif biçimsellik ise işlerin yaptırılmasında belirlenmemiş amaçları, biçimsel olmayan kontrolleri ve kültürel değerleri kapsar. ABD li ve Japon firmalar aynı seviyede amaç, standart program ve iş tanımlarına sahip olmasına rağmen, Japon yöneticiler, ABD lilerden daha az biçimsellik hissederler. ABD uluslararası işletmeleri denizaşırı operasyonları kontrol edebilmek amacıyla bütçe, finansal veri ve diğer yolları kullanmaktadır. Bu Japon uluslararası işletmeleri ile ters düşmektedir. Çünkü Japon firmalarda yüz yüze ve biçimsel olmayan kontroller vardır. Bu, şunu göstermektedir; Denizaşırı işletmeler dışarıdan aynı görünebilir, ama biçimsellik gibi iç fonksiyonel özellikleri oldukça farklı olabilir. Bu biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt özellikleri uluslararası işletmeler için önem kazandı, çünkü iki noktanın gözönünde tutulması gerekmektedir. Bunlar iç ve dış faktörlerdir. Global rekabette iki yaklaşım vardır ve rekabetçi üstünlüklere ulaşmak için bunlar gereklidir. 1. İç bilgi ağı, uluslararası yan kuruluşlarla kurulmalıdır. 2. Dış bilgi ağı ise, dünyadaki diğer firmalarla kurulmalıdır. Bu ağların önemli olmasının nedeni her yerin değişik amaçları olmasıdır. Dış ağlarla daha çok işçiye yönelme ve yetkinin az olması sağlanabilmektedir. Global rekabette uygulanan yaklaşımlar nelerdir? Global rekabetle uygulanan iki yaklaşım vardır. Birincisi, uluslararası yan kuruluşlarla kurulan iç bilgi ağı; ikincisi ise, dünyadaki diğer firmalarla kurulan dış bilgi ağıdır. Rekabetçi üstünlüklere erişmek için bu yaklaşımların uygulanması gereklidir.
Uzmanlık Uluslararası İşletmecilik, Bölüm IIX 9 Bir örgütsel özellik olarak uzmanlık, kişilerin özel ve tanımlanmış görevleridir. Yatay ve dikey olmak üzere ikiye ayrılır. Yatay Uzmanlık; kişilere belli işlevleri yerine getirebilmeleri için verilmiş işlerdir. Pazarlama, eğitim, müşteri hizmetleri v. b. alanlardaki işler gibi. Dikey Uzmanlık; kişilerin performanstan hep beraber sorumlu oldukları grup ve bölümlere verilen işlerdir. Japonların dikey uzmanlığa önem verdiği ortaya çıkmıştır. Dikey uzmanlık kalite çemberinde olduğu gibi grup faaliyetinin miktarıyla da ölçülebilir. Japon firmaları ABD firmalarından daha çok kalite çemberi kullanmaktadırlar. Herkes aynı işi yaptığı için rutin olabilmekte ve kısa bir eğitimden sonra herkes zor da olsa aynı işi yapmayı başarabilmektedir. Merkezleşme Merkezleşme, önemli kararların üst yönetim tarafından alındığı bir yönetim sistemidir. Uluslararası anlamda, merkezleşmenin değeri yerel çevre ve örgütün amaçlarına bağlıdır. Birçok ABD firması merkezleşmemeye gitmektedir. Karar verme aşamasına her kademedeki insanı katmaktadır. Japon örgütleri ise ABD firmalarına kıyasla daha az yetki devretmekte, fakat karar vermede en alt basamaktaki çalışana söz hakkı tanımaktadır. Aynı zamanda da verdikleri bu karar alma yetkisini de çok kontrol etmektedirler. Uluslararası işletmeler uluslararası faaliyetlerini ana ülkedekine benzer biçimde örgütlenme eğilimi göstermektedirler. Eğer uluslararası işletme ana ülkedeki yönetim merkezinde ileri derecede biçimsellik, uzmanlık ve merkezleşmeye sahipse, bu örgütsel özellikleri uluslararası yan kuruluşlarda da aynı şekilde uygulamaya çaba gösterir. Ama diğer ülkelerin değişik kültürü ve bakış açısı olduğu için bazen uygulamada zorluk çekilebilir. 7. Ölçme ve Değerlendirme 1. İşletmelerin uluslararası pazara ilk geçişlerini de kullandıkları faaliyet yöntemi aşağıdakilerden hangisidir? a. İhracat b. İthalat c. Doğrudan yatırım d. Lisans anlaşması e. Hisse senedi yatırımı 2. İşletmenin uluslararası faaliyetleri büyümeye devam ederse, bütün uluslararası faaliyetleri yürüten yan firmalar aşağıdakilerin hangisinde gruplandırılır? a. Başlangıç bölüm yapısı b. Karma örgüt yapısı c. Uluslararası bölüm yapısı d. Global ürün bölümü yapısı e. Global fonksiyonel 3. Uluslararası işletmeler hangi düzeydeki fırsat ve tehlikelere bağlı olarak; kaynaklarını elde etmede ve dağıtmada global yapı düzenlemelerini dikkate alırlar? a. Sektörel b. Ulusal c. Bölgesel d. Yerel e. Uluslararası 4. Ülke içi bölümlere ürün grupları için dünya çapında sorumluluk veren yapısal düzenleme aşağıdakilerden hangisidir? a. Global fonksiyonel bölüm yapısı b. Uluslararası bölüm yapısı c. Global ürün bölümü yapısı d. Global bölge bölümü yapısı e. Koruma örgüt yapısı 5. Global faaliyetlerin coğrafik alan tabanlı olduğu örgütsel yapı aşağıdakilerden hangisidir? a. Global fonksiyonel bölüm yapısı b. Global bölge bölümü yapısı c. Global ürün bölümü yapısı d. Uluslararası bölüm yapısı e. Karma örgüt yapısı
10 6. Dünya çapında temel olarak fonksiyonel ve ikinci olarak ürünsel faaliyetleri düzenleyen örgüt yapısı aşağıdakilerden hangisidir? a. Başlangıç bölüm yapısı b. Uluslararası bölüm yapısı c. Global ürün bölümü yapısı d. Global fonksiyonel bölüm yapısı e. Karma örgüt yapısı 7. Birbirleriyle yakın işbirliği ve çalışma içinde olan büyük ve dikey olarak birleşmiş şirketler grubuna ne ad verilir? a. Holding b. Uluslararası teşebbüs c. Uluslarötesi işletme d. Global işletme e. Keiretsu 8. Karar alma, iletişim ve kontrolde tanımlanmış yapıların ve sistemlerin kullanılması, uluslararası işletmelerin hangi örgütsel özelliğidir? a. Biçimsellik b. Uzmanlık c. Dikey uzmanlık d. Yatay uzmanlık e. Merkezleşme 9. Uluslararası işletmelerin yatay ve dikey olarak ikiye ayrılan örgütsel özelliği aşağıdakilerden hangisidir? a. Biçimsellik b. Uzmanlık c. İşbirliği d. Merkezleşme e. Merkezleşmeme 10. Önemli kararların üst yönetim tarafından alındığı bir yönetim sistemi, Uluslararası işletmelerin hangi örgütsel özelliğidir? a. Dikey uzmanlık b. Yatay uzmanlık c. Biçimsellik d. Merkezleşme e. Merkezleşmeme