360 DERECE PERFORMANS DE ERLEND RME YÖNTEM N N AHP ANAL Z LE KAR ILA TIRILMASI VE B R UYGULAMA

360 DERECE PERFORMANS DE ERLEND RME YÖNTEM N N AHP ANAL Z LE KAR ILA TIRILMASI VE B R UYGULAMA Ferhat GÜNGÖR Marmara Üniversitesi Mehmet Ali B BERC Marmara Üniversitesi ÖZET Bu çal mada yayg n kullan lan yöntem olan 360 Derece Performans De erlendirme Yöntemi seçilmi olup, anket çal malar ile bir tala l imalat yapan firmada uygulanm t r. Ankete kat lanlar n toplam içindeki yüzde pay ile a rl kl puanlar n bulunmas a amas nda karar verme sürecini etkilemesi bak m ndan ba ka bir yöntem olan AHS yöntemiyle de bu sonuçlar kar la t rd k. Yönetim kademesinde baz müdürlüklerin performans de erlemesi ile i letme faaliyetlerine uygun önem ve öncelik s ralamas n kar la t r larak karar n do rulu unu test ettik. 360 derece yönteminde 5 üstünden puanlama sonuçlar elde edilirken AHSde puanlama, toplam 1 olacak ekildesonuçlar elde edildi. Ayr ca AHS sonuçlar yöneticilerin kariyer gelece i hakk nda baz puanlar sunar ve birbirlerinin kendi aralar nda de erlendirilmelerini sa lar. Çal mam zda performans de erlendirme yönteminin i ba ar s na etkisi kapsam nda, yöneticilerin; Liderlik, mesleki teknik yeterlilikleri, de i ime uyum, ileti im gücü, insan ili kileri, sonuç alma ve personel yeti tirme gibiyetenekleriyle de erlendirilmi tir. Anket verileri kullan larak, AHS sonuçlar ndaki önem ve öncelik s ralamas,360 derece de erlendirmedeki anket sonuçlar na uygun ç km t r. Anahtar Kelimeler: 360 Derece Performans De erlendirme, Analitik Hiyerar i Süreci (AHS). COMPARISON WITH AHP ANALYSIS OF 360 DEGREE PERFORMANCE APPRAISAL PROCESS AND AN APPLICATION ABSTRACT In this study, the 360 degree performance evaluation method which is commonly used method is chosen and it is performed with surveys in a company that makesmachining. We also compared these results with the AHP method that is another way in terms of affecting the process of decision-making in the process of finding in the share of the total weighted scores percent of those surveyed. We test the accuracy of decision by comparing appropriate importance and ranking of riority for business activities with the performance evaluation of some directorates in management level. While scoring results are obtained the top 5 in 360-degree method, results were obtained from the sum to be 1 scoring in AHS. In addition, the results of AHP provide some points about the career future of managers and It provides assessments of each other among themselves. In our study, with in the scope of the effect to business success of performance evaluation method, managers were evaluated with their capabilities such as leadership, professional technical competencies, adapt to change, the power of communication, human relations, result-making and staff training. Ranking of importance and priority in AHP results was appropriate with survey results of 360-degree evaluation by using survey data. Keywords: 360 Degree Performance Appraisal, Analytical Hierarchy Process (AHP) 371

F. Güngör, M. A. Biberci 1. G R nsan Kaynaklar i letmeler aç s ndan günümüzde giderek önem kazanmaya ba lam t r. Hem ülkemizde hem dünyada bu kayna n verimlili ini artt rmay amaçlayan i letmeler, insan kayna n n verimli kullan m, performans ile i letmeye katk s, seçimi, yönetimi ve etkin kullan m n n gereklili ini fark etmi ve bu alanda çal malar n yo unla t rm t r. Performans, bir i görenin veya grubun, görev ald birimin/organizasyonun amaçlar na, niteliksel ve niceliksel katk lar n n toplam ölçüsü olarak tan mlanabilece i gibi hedeflenen beklentilerin, belirlenen sürede gerçekle tirilme yüzdesi olarak da tan mlanabilir. Bireysel performans n iyi yada kötü olmas ndan birim/organizasyon etkilenir. Bu bireyler yönetici ise i letmenin gelece i bak m ndan hayati önem ta r. Yöneticilerin performanslar n n de erlendirilmesi sürekli iyile tirme kapsam nda, e itim deste iyle dinamik bir süreç olarak kabul edilir. Günümüzde bilgisayar programlar sayesinde yönetici performanslar n n periyodik ölçümü önemsenerek de erlendirilmektedir. Özellikle orta kademe yöneticiler e it seviyede i yapt klar ve/veya ortak düzeyde performansa sahip olduklar dü ünülür ve ücretlendirme birbirine e it seviyede yada k deme göre yak nd r. letmenin faaliyet yap s na ba l farkl süreçlere farkl katk larda bulunduklar da bir gerçektir. Örne in sipari e göre i yapan bir firmada, mü terisinde sat n alma hissi uyand r p, firmas na yönlendiren pazarlama müdürlü ü plan ve projeleri olmazsa, üretilecek sipari olmad için tasar m, imalat, sat vb. bölüm çal anlar neredeyse bo bekleyebilir. Bu çal man n ilk ve en önemli ko ulu i letme yöneticisi gereksinmesinin ve ondan nas l yararlan laca n n düzenli ve bilinçli olarak saptanmas, geli imlerinin planlanmas na katk sa lar. Her i letme kendi ko ullar na ve olanaklar na uygun bölüm yöneticisi performanslar n, önem ve öncelik s ralamas na göre yapmak zorundad r. Ancak uygun yöneticiperformanslar n n, i letmenin di er bölüm performanslar yla birbirini bütünlemesi gerekir. Bu kararlar n adil ve tutarl olmas her zaman mümkün de ildir(heijden vd.,2003). Bölümlerin faaliyetlerine göre önem ve önceliklerinin do ru belirlenmesine dikkat edilmelidir. Bu çal mada orta kademe yöneticiler olan baz müdürlüklerin, yönetim yeteneklerine göre de erlendirilerek i letme faaliyetlerince önem ve öncelik s ralamas n belirlemeyi amaçlad k. Haz rlad m z anket sonuçlar n a a daki aç klad m z iki ayr yönteme göre çözümleyip, sonuçlar n do rulu u kar la t r larak anket uygulad m z firma için insan kaynaklar yönetimine katk sa lanacakt r. Kulland m z birinci yöntem; AHS, Thomas L.Saaty taraf ndan 1970li y llarda ortaya at lm bir yöntemdir. Yöntem, karar verme sürecindeki nicel ve nitel faktörleri birle tirme olana sa layan güçlü ve kolay anla l r bir yöntemdir. Analitik hiyerar i süreci (AHS), birden fazla kriterin ve kriterlerin önem düzeylerinin farkl oldu u karma k problemlerin çözümünde kullan lan çok kriterli bir karar verme yöntemidir. Bu bak mdan bu karar verme süreci irket kurma stratejileri için hayati bir araç olmas yan nda etkin rekabeti de sa lar (Saaty, 1998). AHS yönteminde kriterlerin ve her bir kritere göre alternatiflerin ikili kar la t rmalarla a rl k de erleri belirlenir. Bu a rl k de erleri ile her bir kriterin ve alternatif karar seçeneklerinin a rl k puanlar hesaplan r. Her bir karar seçene i için toplam puanlar hesaplanarak, puan de eri en yüksek olandan ba layarak seçenekler s ralan r. Daha iyi bir sonuç elde etmek için tutarl l k önemlidir. Ve bu tutarl l k AHS ile sa lanan bir husustur (Saaty, 2008). Bizde bu çal mam zda yöneticilerin performans s ralamalar n yaparak bu konuda AHS yöntemini kullanma f rsat bulduk. Analitik Hiyerar i Prosesi (AHP), ortaya ç k s ndan bu yana karar vericiler ve ara t rmac lar n ellerindeki en geni kullan m alan bulan çok amaçl karar verme araçlar ndan biri olmu tur. AHP kullan lan yay mlanm birçok çal ma bulunmaktad r. Bu uygulamalar planlama, en iyi alternatifi belirleme, kaynak tahsisi, uyu mazl k çözümü, optimizasyon gibi bir çok de i ik alanda gerçekle tirilmi tir. Baz çal malarda ald ele tiriler ise, karar verme sistemine hiç etkisi olmad bilinen kriterleri de hesaplamaya ald m zda, etkili kriterlerin önem ve öncelik puanlar n n de i imine sebep olmas ve karar sürecine zarar verebilece idir. kinci Yöntem ise; 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi ile sa lanan, performans de erlendirmedeki çevresel geri bildirimdir. Yöntemin ad ndaki 360 derece de, de erlendirilen bireyin çevresini ve görevi gere i 372

XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, 23-24 Haziran 2011 ili kide bulundu u herkesi ifade etmek amac yla kullan lm t r. Bu kat l mlar sayesinde de erlendirme yap lmakta ve her ki i birbirini ve kendisini de erlendirmektedir (Morgeson vd., 2005). Bu yöntemde çal an n performans n gözlemleyen daha geni bir grubun geri bildirim vermesine olanak sa lar. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi, bir çal an n davran lar ve bu davran lar n etkilerini olu turan yeteneklerinin kullan m hakk nda o çal an n kendisi dahil üstlerinden, çal ma arkada lar olan mevkida lar, parças oldu u yönetim biriminin di er üyeleri olan astlar ve ileti imi olan mü terilerden (tedarikçilerden) bilgi topland bir yöntemdir. Ankete kat lan taraflardan, Kurum çal anlar n n aidiyet duygular geli tirilirken, mü teri sadakatinin olu turulmas na yard mc olur. Bu yöntemde üst yönetimin hegemonyas azalt lm, 360 derece performans yönetim sistemi ile ki inin kendi fark ndal n kazanmas sa lanm t r(atwater vd.,1998). Çal ma çevresince de erlen-dirme f rsat veren ve ayn zamanda yeteneklerinin etki seviyesi hakk nda samimi puanland r lm bir karne sunulan sistem oldu u görülmektedir. De erlendirmeye tabi olanlar, yeteneklerinin performans bak m ndan güçlü ve zay f yönlerini görebilmekte, yönetim hangi konularda personeline iyile tirme yapabilece ini planlayabilmektedir. Bu yöntemde de erlendirmeye kat lan taraflar (Mevkida, astlar vb.) say lar na göre toplam kat lan say s na bölünerek etki oran bulunur. Bu etki oran (360 derecedeki aç sal pay) dikkate al narak anket sonuçlar ndaki puanlar ile çarp larak performans de eri bulunur. 2. ANKET SONUÇLARINA GÖRE AHP DE ERLEND RMES 2.1. Analitik Hiyerar i Süreci (AHS) Analitik Hiyerar i Süreci, (AHS), 1970lerde Prof. Thomas L. Saaty taraf ndan geli tirilmi tir. AHS, belirlilik yada belirsizlik alt nda çok say da alternatif aras ndan seçim yaparken, çok say da karar vericinin bulundu u, çok kriterli, çok amaçl bir karar verme durumunda kullan l r. AHS, karar teorisinde yayg n uygulama alan bulunan bir yöntem olup birbiriyle çeli en, ölçülebilir ve/veya soyut kriterleri dikkate alan bir ölçüm yöntemidir. AHS bir karar verme durumunda, veriler kadar de erli olan bilgi ve deneyimlerin de dikkate al nmas ilkesine dayan r. AHS, ki isel kararlardan karma k i letme kararlar na kadar geni bir kullan m alan vard r. Teorinin ba ar s, de i ik ko ullar n her birinde ayn ekilde kullan labilme özelli inden kaynaklanmaktad r. AHS, problemi küçük alt ö elerine göre sistematik olarak cevaplamaya yönelik bir yöntemdir. Subjektif de erlendirmeler ikili kar la t rmalara tabi tutularak her hiyerar i için öncelikler geli tirerek belli bir mant ksal süreç düzenlenmi olur (Güner,2003). AHSnin çok kriterli karar verme durumlar nda sa lad birçok yararlar oldu u çe itli makalelerde dile getirilmi tir (Ecer vd.,2008). Problem çözmede kullan labilecek üç ilke bulunmaktad r. Bunlar; ayr t rma, kar la t rmal de erlendirmeler ve önceliklerin sentezinin yap lmas d r. AHSnin karar süreci Hiyerar i Tasar m ve De erlendirme olarak iki a amada gerçekle tirilir(güner, 2003).Amaç ise, kararlar n za analitik bir yöntemle ula man za ve böylece daha do ru kararlar alman za yard mc olmakt r (Baltalar, 2010). 2.1.1. AHS nedir? Sezgisel analizle verilen kararlar genellikle objektif de ildir. Çünkü bu kararlar baz e ilimleri beraberinde ta r. Örne in; Toplulu a uyma e ilimi (Toplulu a ayk r dü memeye çal mak), Statüko e ilimi (Mevcut durumu korumaya çal mak), Özgüven e ilimi (Kendimize duydu umuz güvenin bizi yönlendirmesi) vb. Sezgisel analizde ço u zaman, bu e ilimlerin katk s ile tüm alternatifleri hassas olarak incelemekten mahrum kal r z. Di er bir deyimle AHS; her bir karar alternatifini, karar vericinin kriterlerini yakalama derecesine göre s ralamak için rakamsal de erler geli tirme sürecidir. Ayr ca AHS; karar vericinin tüm kriterlerini yakalayan en iyi alternatifi seçmekle, Hangisini seçece iz? veya En iyisi hangisidir? sorular na cevap bulur (Baltalar, 2010). 373

F. Güngör, M. A. Biberci 2.1.2. Analitik Hiyerar i Süreci Neyi Kullan r Basit Matematik: Analitik Hiyerar i Süreci, hepimizin bildi i temel matemati i kullan r. Bunlar dört i lem yani, toplama, ç karma, çarpma ve bölmedir. Kriter: Karar verici için önemli görünen (fiyat, kalite, mesafe, gibi) herhangi bir etkendir. Standart Tercih Tablosu: Her kriterin karar verici için ne kadar önem ta d n belirtmeye yarayan de erler içerir. 2.1.3. Standart Tercih Tablosu Standart Tercih Tablosu tek say lardan olu an, aradaki çift say lar n da uzla ma de erleri olarak kullan ld bir ölçek tablosudur. Önem De erleri Tablo1.1. Standart Tercih Tablosu De er Tan mlar 1 E it Önemde 3 Biraz Daha Önemli (Az Üstünlük) 5 Oldukça Önemli (Fazla Üstünlük) 7 Çok Önemli (Çok Üstünlük) 9 Son Derece Önemli (Kesin Üstünlük) 2, 4, 6 ve 8 Ara De erler (Uzla ma De erleri) Standart Tercih Tablosu, iki alternatifin kar la t r lmas için makul bir zemin olu turmas amac yla, AHSde uzmanla m ara t rmac lar taraf ndan tan mlanm t r (Baltalar, 2010). 2.1.4. AHS Matrislerinin Olu turulmas Müdürlerin performans s ralamas Hedef Liderlik Teknik De i ime leti im nsan Sonuç Personel Yeterlilik Uyum Gücü li kileri Alma Yeti tirme Kriterler Üretim Tasar m Sat Pazarlama malat Müdürü Müdürü Müdürü Müdürü Müdürü Alternatifler ekil 1.1.Analitik Hiyerar ik Süreçte, Örne imizdeki Hedef, Kriterler ve Alternatiflerin Belirlenmesi 2.2. AHS Yönteminin Uygulanmas Analitik Hiyerar i Sürecini yukar da verilmi olan standart tercih tablosunu kullanarak, a a da vermi oldu umuz 7 temel yeteneklere göre de erlendirerek u a amalarla sonuca ula t k. 374

XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, 23-24 Haziran 2011 Tablo 1.2. Yedi TemelYetenek 7 Temel yetenek L (Liderlik) TY(Teknik Yeterlilik DU(De i ime Uyum) G( leti im Gücü) ( nsan li kileri) SA(Sonuç Alma) PY(Personel Yeti tirme) Yandaki gibi temel yetenekler belirledikten sonra AHS çözüm stratejisi a a da ad m ad m sunulmu tur. A ama 1 lk olarak yetenekleri belirledikten sonra her yetenek aras nda müdürlüklerin birbirlerine olan önem ve etki de erlerini anket çal mas yla (sorular ile) belirledik. Bu de erlendirme a a da Tablo1.3 de sunulmu tur. Tablo1.3. Müdürlüklerin Yetenekleri Bak m ndan Anket Sonuçlar L TY DU G SA PY Toplam Ortalama Üretim 3,40 3,34 3,41 3,97 3,44 3,38 3,81 24,74 3,53 Tasar m 3,21 3,63 3,91 3,75 3,44 3,13 3,47 24,52 3,50 Sat 3,27 4,13 3,22 3,53 3,19 3,16 3,53 24,02 3,43 Pazarlama 3,31 4,38 4,22 3,66 3,78 3,84 3,66 26,84 3,83 malat 3,06 4,22 3,31 3,59 3,28 2,91 3,31 23,69 3,38 16,25 19,69 18,06 18,50 17,13 16,41 17,78 Yetenekler L: Liderlik, TY: Teknik Yeterlilik, DU: De i ime Uyum, G: leti im Gücü, li kileri, SA: Sonuç Alma, PY: Personel Yeti tirme : nsan Bu a amada ilk olarak i letme müdürlüklerinin birbirlerine göre de erlendirilen temel yetenekler aç s ndan öncelik ve önem derecesi anket sonuçlar nca belirlenmi oldu. Daha sonras nda ikinci a amaya geçebilmek için bu bölümlerin toplamlar ve ortalamalar al nd. A ama 2 kinci a amada ise, her müdürlü ün yeteneklerine göre ald puanlar, sütun toplam na bölerek AHS hesaplama yöntemine aktararak ara matrisi olu turduk. Böylece Tablo1.4de a rl kl yüzde puanlar bulundu. Tablo1.4. Müdürlüklerin AHS Yöntemine Göre A rl kl Yüzde Puanlar Müdürler L TY DU G SA PY Üretim 0,21 0,17 0,19 0,21 0,20 0,21 0,21 Tasar m 0,20 0,18 0,22 0,20 0,20 0,19 0,20 Sat 0,20 0,21 0,18 0,19 0,19 0,19 0,20 Pazarlama 0,20 0,22 0,23 0,20 0,22 0,23 0,21 malat 0,19 0,21 0,18 0,19 0,19 0,18 0,19 Toplam 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 A ama 3 Üçüncü a amam zda ise, Firman n üretim ve yönetim yap s na göre beyin f rt nas yla yeteneklerin (kriterlerin kar la t rma matrisi nxn eklinde kare matristir.) birbiri aras ndaki önem ve önceli i yada a rl kl yüzde puanlar içina matrisi olu turuldu, bunun için Formül 1.1 kullan ld ve uzmanlarca belirlenen standart tercih tablosu kullan larak Tablo 1.5-1deki de erlere ula ld. 375

F. Güngör, M. A. Biberci w i n j 1 n a ij Formül 1.1 Tablo 1.5. 1. Yetenekler Aras AHS Matrisi L TY DU G SA PY L 1 2 1/3 1/4 3 3 2 TY 1/2 1 1 3 3 4 5 DU 3 1 1 1/3 1/2 1/4 2 G 4 1/3 3 1 1/3 1/5 1/2 1/3 1/3 2 3 1 7 1/3 SA 1/3 1/4 4 5 1/7 1 7 PY 1/2 1/5 1/2 2 3 1/7 1 Toplam 9,666667 5,116667 11,83333 14,58333 10,97619 15,59286 17,83333 A ama 4 Dördüncü a amada, her bir yetene in (kriterlerin) ayr ayr hesaplama matrisi müdürlere göre olu turularak yüzdelikli a rl kl puanlar belirlenerek a a daki Tablo 1.5-2ye ula yoruz. Tablo 1.5. 2. Yeteneklerin %likli A rl kland r lmas L TY DU G SA PY Puan w i L 0,103448 0,39 0,028169 0,017143 0,273319 0,192396 0,11215 1,117504 0,16 TY 0,051724 0,20 0,084507 0,205714 0,273319 0,256528 0,280374 1,347606 0,19 DU 0,310345 0,20 0,084507 0,022857 0,045553 0,016033 0,11215 0,786884 0,11 G 0,413793 0,07 0,253521 0,068571 0,030369 0,012826 0,028037 0,872265 0,12 0,034483 0,07 0,169014 0,205714 0,091106 0,448923 0,018692 1,033079 0,15 SA 0,034483 0,05 0,338028 0,342857 0,013015 0,064132 0,392523 1,233898 0,18 PY 0,051724 0,04 0,042254 0,137143 0,273319 0,009162 0,056075 0,608764 0,09 1 1 1 1 1 1 1 7 1 A ama 5 Bu a amada ise, belirlemi oldu umuz yetenekler aras nda Tablo 1.5-2de verildi i gibi bir yüzdelikli a rl k derecelendirmesini gerçekle tirdik. Bu a amalar firman n üretim ve yönetim ekline göre yeteneklerin (kriterlerinin) birbirine göreceli üstünlüklerini görmek amac yla yap lan çal ma ile yeteneklerin önem s ralar yüzdelikli etki derecesiyle yukar da 1.5-2 tablosunun sa ndaki son sütunda hesaplanarak verilmi tir. A ama 6 Alt nc a amada ise, her bir müdürlü ün Tablo1.4deki yüzdelikli a rl k puanlar Tablo 1.5-2deki yetenek de erleriyle çarp larak a a daki 1.7 tablosundaki de erler elde edilmi tir. 376

XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, 23-24 Haziran 2011 W w w 1 2... w n w i 0,16 L 0,19 TY 0,11 DU 0,12 G 0,15 0,18 SA 0,09 PY 1,00 Sonras nda ise a a daki tabloda sat rlar toplanarak her bölümün birbirlerine olan performans üstünlükleri belirledi imiz 7 temel yetene e göre bulunmu tur. Tablo1.6. AHS Matrisi ile Yeteneklerin A rl k Yüzde De erlerinin Çarp m Müdürler L TY DU G SA PY 0,16 L Üretim 0,21 0,17 0,19 0,21 0,20 0,21 0,21 0,19 TY Tasar m 0,20 0,18 0,22 0,20 0,20 0,19 0,20 0,11 DU Sat 0,20 0,21 0,18 0,19 0,19 0,19 0,20 X 0,12 G Pazarlama 0,20 0,22 0,23 0,20 0,22 0,23 0,21 0,15 malat 0,19 0,21 0,18 0,19 0,19 0,18 0,19 0,18 SA Toplam 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,09 PY 1 A ama 7 AHS sürecinin son ad m kriterlerin önem a rl klar ile alternatiflerin önem a rl klar n n çarp m ve her bir alternatife ait öncelik de erinin bulunmas d r. En yüksek de eri alan alternatif, karar problemi için en iyi alternatiftir (Toksar, 2007). Tablo 1.7de bu i lem yap larak AHSde amaçlanan sonuca ula lm oldu. Tablo1.7. AHS Sonuç Matrisi ve Müdürlüklerin Performans Öncelikleri Müdürler L TY DU G SA PY AHS puan Performans s ras Üretim 0,033 0,032 0,021 0,026 0,030 0,037 0,019 0,199 2 Tasar m 0,032 0,035 0,024 0,024 0,030 0,034 0,018 0,197 3 Sat 0,032 0,040 0,020 0,023 0,028 0,035 0,018 0,195 4 Pazarlama 0,033 0,042 0,026 0,024 0,033 0,042 0,019 0,218 1 malat 0,030 0,041 0,020 0,023 0,029 0,032 0,017 0,192 5 2.3 AHS Matris Tutarl k Testi Kriterler aras nda k yaslaman n tutarl olup olmad n n incelenmesi,sonucun do rulu unu etkileyen önemli bir faktördür. Bu nedenle elde edilen ili ki matrislerinin tutarl l n n irdelenmesi gerekmektedir. Tutarl l k, Saaty taraf ndangeli tirilen tutarl l k oran n n (TO) hesaplanmas ile elde tespit edilir. Tutarl l k oran a a daki formülle hesaplan r: TI : Tutarl l k indeksi ve RTI : Rassal Tutarl l k indeksi olmak üzere TI TO... Formül 1.2 RTI Tutarl l k indeksi ve rassal tutarl l k indeksi, (formül 1.3) ve (formül 1.4) kullan larakhesaplanmaktad r; 377

F. Güngör, M. A. Biberci max n TI.. Formül 1.3 n 1 max : Matrisin nispi a rl RTI 1.98* ( n 2).. Formül 1.4 (TI) ve (RTI) formülleri (TO) denkleminde yerine konursa tutarl l k oran elde edilir. max n TO n 1..Formül 1.5 1.98 * ( n 2) Formülleri kullan larak elde edilen tutarl l k oran 0,1in alt nda ise kar la t rma matrisinin tutarl oldu u söylenebilir. Yukar daki bilgilere göre kriterler aras tutarl l m z bulabilmek için tablo1.4 deki ili ki matrisimizin tutarl l k de erini hesaplayal m, öncelikle matrisin nispi a rl n hesaplamal y z. Matris nispi a rl n hesaplamak için tablo1.4 deki her sütunun sat rlar n n teker teker ortalamalar n al yoruz. Daha sonras nda her sat r n ortalama puanlar n toplayarak matrisin nispi a rl k puan n ( max) hesaplam oluyoruz. Daha sonra formülde 1.3te max yerine koyarak tutarl l k indeksine ula yoruz. Buradaki n say s ise (kriter say s n ) 7 temel yetene i temsil etmektedir. Ard ndan rassal tutarl l k indeksini hesapl yoruz. Son olarak ise formül (1.4)den elde etti imiz de eri formül 1.5e bölerek tutarl l k oran elde edildi. Hesaplamalar m z sonucu tutarl l k oran m z (TO) a a daki gibi s f r bulunmu tur; TI = ( max n)/(n-1)=0 RTI = 1,98 * (n-2)=9,9 TO = [( max n)/(n-1)] / [1,98 * (n-2)]=0/9,9=0 olarak bulunmu tur. Sonuç olarak ise TO oran 0,1in alt nda ç kt için matrisimizin tutarl oldu u kabul edilir. 3. 360 DERECE PERFORMANS DE ERLEND RME Geleneksel performans de erlendirme yakla m nda çal ana sadece üstü taraf ndan geri bildirim verilmesine kar l k, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi ile sa lanan geri bildirim, çal an n performans n gözlemleyen daha geni bir grubun geri bildirim vermesine olanak sa lamaktad r. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi, bir çal an n davran lar ve bu davran lar n etkileri hakk nda o çal an n üstlerinden, çal ma arkada lar ndan, parças oldu u proje tak mlar n n di er üyelerinden, mü terilerden ve tedarikçilerden bilgi topland bir sistemdir. Bu yöntem çal an n performans ile ilgili birden fazla bak aç s n yans tmas ve performans n her yönüyle de erlendirilmesine olanak sa lamas aç s ndan çal anlar taraf ndan daha do ru ve güvenilir olarak alg lanmaktad r. 360 Derece Geri Bildirim süreci, tüm bireylerin güçlü ve zay f yönlerini anlamalar na yard mc olur. Dolay s yla, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi, organizasyonda formal olarak kullan lan performans de erlendirme sisteminin yerine geçen bir araç de il, formal performans de erlendirme sistemlerinin tamamlay c s bir araç niteli indedir (Akbal,2010). 4. 360 DERECE GER B LD R M YÖNTEM N N AVANTAJLARI 360 Derece Geri Bildirim sürecinde, de erlendirici girdileri anonimdir (amirler, emsaller, astlar, kendisi ve mü teriler) sistemi yönlendiren komuta zincirinin d ndad r, geri bildirim süreci, performans iyile tirilmesi ve güçlendirilmesi için faaliyet planlar geli tirilmesine yard mc olur (Akbal,2010). Ayn zamanda, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi yakla m 7 temel yetenek alan nda personelin çok yönlü olarak izlenmesini kolayla t r r. Bu yeteneklerde; 1. Tak m Yönetimindeki Liderlik, 2. Mesleki Teknik Yeterlilik, 3. Teknolojik ve artlardaki De i ime Uyum, 4. leti im Gücü, 5. nsan li kileri, 6. Görev ve Pozisyonlar nda Sonuç Alma, 7. Personelin Mesleki geli tirilmesi ve Yeti tirilmesindeki Katk lar, 378

XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, 23-24 Haziran 2011 de i ik de erlendiricilerden al nacak fikirler, çal an n ki isel kariyer geli imi hakk nda yol gösterici olabilir. Birçok çal an 360 Derece Geri Bildirim Yöntemini, tek bir yöneticinin kariyer geli imi hakk ndaki yard mlar na göre çok daha net, geli tirici ve ikna edici oldu unu dü ünmektedir. 5. 360 DERECE PERFORMANS YÖNTEM UYGULAMA A AMALARI Biz yapm oldu umuz bu çal mam zda ise 360 Derece Performans Yöntemi analizini gerçekle tirdik. Bu analizin i lem a amalar s ras yla a a da verilmi tir; 1- Anket yapabilmek için temel yeteneklerde i letmenin üretim ve yönetimine uygun soru formu haz rland. 5li ölçek kullan ld (1- Gözlenmedi, 2- Yetersiz, 3- Kabul edilebilir, 4- yi, 5- Çok iyi) 2- Formu olu tururken firma için uygun 7 temel yetenek ele al nd 3- Her bir yetene e ba l en az iki soru haz rland 4- Uygulanan firmada 360 Derece Yöntemine uygun Mevkida lar, Kendisi, Astlar, Üst yönetim ve Mü terilere anket ayr ayr uyguland 5-360 Dereceyi olu turan taraflar n anket sonucu olu an puanlar topland, ortalamalar al nd ve yeteneklerin birbirleriyle ili kisi aç s ndanyüzdelikli bir de er belirlendi 6- Son olarak ise buldu umuz oranlar toplayarak yöneticilerin puanlar belirlendi. Yapm oldu umuz çal man n içerisinden firmamüdürlerinin de erlendirme girdilerine aitkat l mc say lar e it olarak al nm t r. Müdürlerin astlar taraf ndan de erlendirmesinindetayl örne i, firma çal an say lar ve belirlenen a rl kl yüzdelik dilimler sunulmu tur. En son olarak ise firman n genel 360 Derece Yöntemi de erlendirmesi puanlamas a a da verilmi tir. Tablo1.8. Firmadaki Ankete Kat lanlar n Say s MÜDÜRLER KEND AST ÜST MEVK DA MÜ TER TOPLAM Bütün Müdürler için 1 6 2 3 5 17 360 derecedeki paylar Kat l m Yüzdesi Tablo1.8.1. Kat l mc lar n Yüzdelikleri ve Etki A rl klar KEND AST ÜST MEVK DA MÜ TER TOPLAM 21 0 126 0 42 0 66 0 105 360 0 %6 %35 %12 %18 %29 %100 Yandaki Tablo 1.8 ve 1.8.1 ile grafikden anla laca üzere i letme çal anlar say s ve ki iler aras ndaki a rl k yüzdeleri ile 360 derece payla mlar verilmi tir Grafik 4.2.2. 360 Derece Payla m Tablo1.9. Pazarlama Müdürünün Etki A rl na Göre Genel De erlendirme Puan Hesaplamas 379

F. Güngör, M. A. Biberci Pazarlama Müdürlü ü MEVK DA KEND AM R MÜ TER AST PUANI 0,18 0,06 0,12 0,29 0,35 0,65 0,21 0,51 0,95 1,03 3,35 Tablo 1.9da gösterildi i gibi pazarlama müdürlü ü genel olarak tüm de erlendirme girdileri taraf ndan daha önceden belirlemi oldu umuz yüzdelik dilimlerle de erlendirmeye tabi tutulmu ve pazarlama müdürlü ünün 5 üzerinden puanlama sonucuna ula lm t r. Bu tabloda, görüldü ü üzere firma içerisindeki müdürlüklerin belirlemi oldu umuz anket sorular na göre astlar taraf ndan de erlendirilmesinden sonra elde edilmi tir. Müdürlüklerin kar lar nda ki toplam puanve bu puanlar n ortalamas n n al nmas sonucunda elde edilen ortalama puanlar n n anket soru say s na bölünmesi sonucu olu an puan n n a rl kl yüzde de eri ile çarp lmas sonucu her bölümün ayr ayr astlar taraf ndan 360 dereceye etki puanlar olu turulmu tur. Son olarak ise, Bölümler Tablo 1.10. Tüm Bölümlerin 360 Derece Puanlamas MEVK DA KEND AM R MÜ TER ASTLAR 360 0 0,18 0,06 0,12 0,29 0,35 puan S ralama AHS puan Üretim 0,65 0,20 0,42 0,93 1,09 3,27 2 0,199 Tasar m 0,60 0,23 0,39 0,94 1,09 3,25 3 0,197 Sat 0,65 0,20 0,48 0,82 0,92 3,07 4 0,195 Pazarlama 0,65 0,21 0,51 0,95 1,03 3,35 1 0,218 malat 0,65 0,20 0,46 0,82 0,89 3,01 5 0,192 Tablo 1.10da her bölümün belirlenmi olan 360 derece puanlar görülmektedir. Bu puanlamalar her müdürlük için ayr ayr hesaplanm olup, belirlenmi olan anket sorular na göre her bir de erlendirme girdisi(mevkida, kendi, amirler, mü teri, astlar) taraf ndan de erlendirilmesi sonucuna göre toplam performans puan hesaplanm t r. 6. SONUÇ AHS hesaplamas yap ld ktan sonra matrisin do rulu unu kan tlamak için kriterlerin önem a rl matrisine tutarl l k testi uyguland. Test sonucunda ise matris tutarl k oran 0,1in alt nda ç kt için kriter önem matrisinin tutarl oldu u kabul edilmi tir. Bu tutarl l k ise bize sonuçlar m z n do ruluk pay n n yüksek oldu unu göstermektedir. Daha sonra her bölümün belirlenmi olan 360 derece puanlar hesapland. Bu puanlamalar her bölüm için ayr ayr hesaplanm olup, belirlenmi olan anket sorular na göre her bir de erlendirme girdisi anket gruplar taraf ndan de erlendirilmesi sonucu ile toplam performans puan hesaplanm t r. Hesaplanan puanlar incelendi inde yine ilk s ray 3,35 puanla pazarlama müdürü almakta ve s ras yla AHS analizinde oldu u gibi üretim, tasar m, sat ve imalat s raland görülmü tür. Tablo 1.11. AHS Puan le 360 Derece Puan n n Kar la t rmas Müdürler 360 puan AHS puan s ralama Üretim 3,27 0,198628 2 Tasar m 3,25 0,196639 3 Sat 3,07 0,194944 4 Pazarlama 3,35 0,218044 1 malat 3,01 0,191745 5 Yap lm olan iki çal ma sonucunda elde edilen de erlere göre yorumlama yap ld nda iki analiz çal mas n n da birbirleriyle örtü tü ü görülmektedir. 380

XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, 23-24 Haziran 2011 Sonuç olarak; 1- Yap lan anket çal mas oldukça tutarl ve adil bir ekilde yap lm ve anket gruplar n n öznel yanl l ktan kaç nm olduklar görülmü tür. 2- Anket sorular n n oldukça aç lay c ve yerinde sorulmu sorular oldu u söylenebilir. 3- AHS analizinde kullan lan öncelik de erleri gerekli bilgi birikimine sahip firma yetkilileri taraf ndan belirlenmi tir. Ve tecrübelerini sonuçlar n tutarl l klar yla kan tlad klar görülmü tür. 4- De erlendirmeler sonucunda pazarlama müdürünün çok önemli etkinli e sahip oldu u ve bu bölümün i letmenin faaliyet fonksiyonelli inde önemli rol oynad dü ünülmektedir. 5- Firman n üretimsel ve yönetsel faaliyetlerinin a rl klar na ba l yedi temel yetene e göre bak ld nda ise bu firma için en iyi yetenekler ilk s rada teknik yeterlilik ikinci s rada ise sonuç almad r. Ard ndan s ras yla liderlik, insan ili kileri, ileti im gücü, de i ime uyum ve son olarak ise personel yeti tirme s ralanmaktad r. Bu 7 temel yetenek ba ka sektörde faaliyet gösteren firmalarda de i iklik gösterecektir. 6- Personel yeti tirme konusunda, firma iyi yeti mi personel tercih etmekte yeti tirmek için zaman bulamad klar n ifade etmi lerdir. Bu bak mdan personel yeti tirme son s rada yer almaktad r. 7- AHSde yetenekler matrisi ikili kar la t rmalarla gerçeklere yak n ve do ru olu turulmal d r. Çünkü anket sonuçlar na belli oranda ama önemli bir etki sa layacakt r. Ayn ekilde 360 derece yönteminde de taraflar n kat l m yüzdeleri anket sonuçlar na önemli etki sa layacakt r. E er performans de erlendirmede kulland m z yöntemlerde bu süreçler dikkatli haz rlanmazsa karar sürecine zarar vermesi kaç n lmaz olur. 8- Sonuçlara bak ld nda elde edilen puanlarla, zam miktarlar yada performansa dayal ücret skalas n n belirlenmesi için ayr hesaplama yap lmas gereklili i unutulmamal d r. KAYNAKÇA Akbal, B. (2010) Bankalarda Uygulanan Performans De erlendirmekriterlerinin, Çal anlar n Tatminleri Üzerindeki Etkilerini Belirlemeye Yönelik Bir Alan Ara t rmas : Ankara li Özel Ve Kamu Bankalar Kar la t rmas, Yüksek lisans tezi, Ankara Atwater, L. ve Waldman D., (1998) 360 Degree feed back and leadership development, Arizona State University West, Arizona Baltalar, H. (2008) www.hasanbaltalar.com, stanbul Ecer, F. ve Küçük, O., (2008) malatç i letmelerde uygun tedarikçi seçimi: Analitik hiyerar i yöntemiyle bir kobi uygulamas, ktisadi dari Bilimler Dergisi, Bayburt Güner, M., (2003) Analitik Hiyerar i Yönteminin Fason Üniversitesi, zmir letme Seçiminde Kullan lmas, Ege Güner, M. ve lleez A., (2006) Personel Performans De erlendirme ve 360 Derece Performans De erlendirme, Ege Üniversitesi, zmir Heijden, B. ve Nijhof A., (2002) Thevalue of subjectivity; Problems and prospects for 360-degree appraisal systems for The International Journal of Human Resource Management, Faculty of Business, Public Administration and Technology, Netherlands Morgeson, F.,Mumford, V. ve Campion, A., (2005) Coming Full CircleUsing Research and Practice to Address 27 Questions About 360-Degree Feedback Programs, Michigan State University, U.S.A. Saaty, L., (1998) How To Make A Decision: The Analytic Hierarchy Process, University of Pittsburgh, U.S.A. Saaty, L., (2008) Decision making with the analytic hierarchy process, Int. J. Services Sciences, Universityof Pittsburgh, U.S.A. 381