YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜREÇ YÖNETİMİ (ÜRÜN İNOVASYONU) DANIŞMANLIK HİZMETİ

P R O D U C T I N N O V A T I O N YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜREÇ YÖNETİMİ (ÜRÜN İNOVASYONU) DANIŞMANLIK HİZMETİ SERTİFİKALI YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME UZMANI

1.1 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜREÇ YÖNETİMİ (ÜRÜN İNOVASYONU) DANIŞMANLIK HİZMETİ ROADMAP SİSTEMATİK YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME YÖNETİMİ MODELİ İşletmelerde yeni ürün geliştirme faaliyetlerinin bilimsel bir yaklaşım ile ele alınması, ürün geliştirme bölümlerinde sistematik ve ölçülebilir çalışma yapısının oluşturulması, işletmenin karakterine göre yapılandırılmış iyi bir ürün geliştirme yönetimi modelinin kurulması ve işletilmesi ile mümkündür. Ürün geliştirme çalışmalarının işletmenin yetenek, olanak, ihtiyaç ve hedeflerine uygun yapılandırılması, kaynakların verimli biçimde kullanılabileceği modelin oluşturulması ve yönetilmesi sayesinde işletmelere egemen olan geliştirme çalışmalarının yüksek maliyetli çalışmalar olduğu inancı ortadan kalkar ve bu faaliyetlerin yatırımlarını kısa sürede geri öder karaktere sahip olduğu görülebilir. ROADMAP Sistematik Yeni Ürün Geliştirme Yönetim Modeli işletmelerde ürün geliştirme faaliyetlerinin bilimsel ve strateji temelli, sistematik ve ölçülebilir bir yapıda oluşturulması, işletilmesi, yönetilmesi ve denetlenmesi sürecine yönelik atılması gereken adımlara ve alınması gereken önlemlere ilişkin gerçekçi, araştırma ve ürün geliştirme faaliyetleri içerisinde kazanılmış uzun süreli deneyimlerin sonucunda ortaya çıkmış, ülkemizin gerçeklerine uygun araştırma ve ürün geliştirme yönetim modelidir. ROADMAP Sistematik Ürün Geliştirme Yönetim Modelinin odaklandığı temel nokta ürün geliştirme / ürün yeniliği yönetimidir. Ürün geliştirme faaliyetlerinin bilimsel temelli yönetilmesi, kurum içi geliştirmeci ve yenilikçilik kültürünün oluşturulması işletmelerin yüksek karlılık, rekabet gücü ve sürdürülebilir büyümeleri açısından hayati derecede önemlidir. ROADMAP Sistematik Ürün Geliştirme Yönetim Modeli oniki dişli bir çark ile simgelenmektedir. Çarkın her bir dişi ürün geliştirme çalışmalarının bütünlüğünü oluşturan sistem içerisinde ayrı bir çalışma ve yönetim yaklaşımına karşılık gelmektedir. 1. Kurumsal Stratejik Yönetim 2. Kurumsal İnovasyon Süreç Yönetimi 3. Yeni Ürün Stratejileri Yönetimi 4. Yeni Ürün Portföy Yönetimi 5. Sistematik Yeni Ürün Geliştirme Süreçleri 6. Yeni Ürün Geliştirme Projeleri Yönetimi 7. Yeni Ürün Geliştirme Ölçme/Değerlendirme Sistematiği 8. Yeni Ürün Geliştirme Takım Yönetimi 9. Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi 10. Kurumsal İşbirliği & Bilgi Paylaşımı Çalışmaları 11. Ürün Sertifikasyonları & Fikri Mülkiyet Çalışmaları 12. Destek Kurumları İle Çalışmalar Belirtilen oniki faaliyetin işletmenin yetenek, olanak, ihtiyaç ve hedeflerine uygun yapılandırılması ve yönetilmesi ile karlılık seviyeleri ve rekabet gücü yüksek, uzun vadede sürdürülebilir büyümesini sağlam temellere oturtmuş, yenilikçilik kültürünü içselleştirmiş kurumsal işletmeler ulusal ve uluslar arası pazarda ağırlıklarını hissetirir olacaklardır.

1.2 DANIŞMANLIK HİZMETİNİN İÇERİĞİ Yeni ürün geliştirme süreç yönetimi (ürün inovasyonu) danışmanlık hizmetimiz yukarıda özetle açıklanan ROADMAP Sistematik Ürün Geliştirme Yönetim Modeli çerçevesi dahilinde verilmektedir. İşletmelerde araştırma ve ürün geliştirme bölüm çalışmalarının Strateji Temelli, Bilimsel & Sistematik, Verimli & Etkin, Ölçülebilir & Sürdürülebilir olmasını sağlamak temel amaçtır. Stratejik Bilimsel Verimli Ölçülebilir Kurumsal Sistematik Etkin Sürdürülebilir Yeni Ürün Geliştirme süreçlerinde temel olarak şu adımlar takip edilir: Değerlendirme, Yapılandırma, Destekleme, Denetleme, Ölçme. Ür-Ge Değerlendirme Ür-Ge Yapılandırma Ür-Ge Destekleme Ür-Ge Denetleme Ür-Ge Ölçme Firmanın yapısına uygun sistematik yeni ürün geliştirme süreci yapılandırılması 3 aşamadan meydana gelir. Kurulum Aşaması ortalama 1-3 ay, Uygulama Aşaması ortalama 6-12 Ay sürmektedir. Sürecin oluşturulmasından sonra Denetleme Aşaması na geçilir. Denetlemeler yılda dört kez yapılır. AŞAMA 1 KURULUM (Ortalama 1-3 AY) AŞAMA 2 UYGULAMA (Ortalama 6-12 AY) AŞAMA 3 DENETLEME (Yıllık 4 Denetleme) Danışmanlık Hizmetleri Uluslararası Yeni Ürün Geliştirme ve Yönetimi Birliği (PDMA) tarafından onaylı sertifikalı Yeni Ürün Geliştirme Uzmanı (NPDP-REP) Makine Mühendisi Hasan ACÜL tarafından verilmektedir. Danışmanlık Hizmetlerinde başta Yeni Ürün Geliştirme ve Yönetimi Birliği (PDMA) tarafından tavsiye edilen yaklaşımlar olmak üzere, iyi uygulama örnekleri ve uluslararası alanda kabul görmüş yaklaşımlar referans alınmaktadır. DANIŞMANLIK HİZMETİ İÇİN TAVSİYE EDİLEN FİRMA PROFİLİ: Kendi markası ile ürün imal eden; araştırma, ürün geliştirme ve yenilik faaliyetlerine ayırdıkları kaynakları göreceli olarak kısıtlı olan kobi niteliğindeki işletmeler danışmanlık hizmeti için hedef işletmelerdir.

1.3 DANIŞMAN: Hasan ACÜL Kısa Özgeçmiş Genel Profil Öğrenim ve Sertifikalar Bilim ve Teknoloji Stratejileri Yüksek Lisans, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, 2011 Makine Mühendisliği Lisans, Yıldız Teknik Üniversitesi, 1999 Kurumsal Sürdürülebilirlik Sertifikası, Bölgesel Çevre Merkezi Türkiye, Boğaziçi Üniversitesi, 2012 PDMA Yeni Ürün Geliştirme Uzmanı (NPDP) Sertifikası ve PDMA NPDP REP (Sertifikalı Eğitmen) Onayı, 2011 Tübitak-Tüsside Ar-Ge Uzmanı Sertifikası,2006 Hasan ACÜL, 1999 yılında Yıldız Teknik Üniversitesi Makine Mühendisliği bölümünden mezun olmuştur. Yüksek lisans öğrenimini Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü Bilim ve Teknoloji Stratejileri bölümünde tamamlamıştır. Mesleki deneyimini iklimlendirme ve soğutma sektöründe faaliyet gösteren çeşitli firmaların ağırlıklı olarak ürün geliştirme bölümlerinde mühendislik ve yöneticilik görevleri yaparak edinmiştir. Hasan ACÜL ün uzmanlık alanları araştırma ve geliştirme, yeni ürün geliştirme, sürdürülebilir / yeşil ürün tasarım ve geliştirme, eko-tasarım, ürün inovasyonu süreç yönetimi, proje yönetimi, soğutma ve iklimlendirme, sektörel yazılım geliştirme, ar-ge ve ürün geliştirmeye yönelik devlet destekleri, enerji verimliliği ve yönetimidir. Belirtilen alanlarda çeşitli kongre, konferans, sempozyum ve mesleki dergilerde yer almış ulusal ve uluslar arası bir çok yayını mevcuttur. Hasan ACÜL, Uluslararası Ürün Geliştirme ve Yönetimi Birliği (PDMA) tarafından verilen Yeni Ürün Geliştirme Uzmanı (NPDP) Sertifikasına sahip olup ülkemizde bu sertifikayı alan ilk kişidir. Bunun yanı sıra, NPDP sertifikası eğitimleri için Türkiye de PDMA tarafından sertifikalı eğitmen (REP) olarak onaylanmış ilk ve tek uzmandır. Bu özelliği ile Avrupa da üç, Dünyada onaltı adet sayılı yeni ürün geliştirme uzman eğitmenden bir tanesidir. Hasan ACÜL ayrıca ülkemizde ar-ge alanında en saygın kurum olan Tübitak (Tüsside) kurumundan Ar-Ge Uzmanı Sertifikasına da sahiptir. Sürdürülebilir gelişme alanındaki uzmanlığını Bölgesel Çevre Merkezi - REC Türkiye ve Boğaziçi Üniversitesi'nce verilen Kurumsal Sürdürülebilirlik Sertifikası ile belgeleyen Hasan Acül'ün mühendislik yöneticisi olarak yürüttüğü doğal soğutucu akışkanlı soğutma sistemi projesi İstanbul Sanayi Odası 2010 yılı Sürdürülebilir Çevre Dostu Ürün Birincilik Ödülüne layık görülmüştür. Meslek odaları çalışmalarında aktif görevler yapan Hasan ACÜL, İstanbul Sanayi Odası (İSO) İnovasyon Ödülleri Değerlendirici Uzmanlarındandır. PDMA Türkiye nin kurulması için çalışan insiyatifte aktif görev almaktadır. Halen kurucu/yönetici ortak sıfatı ile yer aldığı ROADMAP ACADEMY CONSULTING ENGINEERING firmasında yöneticilik, eğitimenlik, danışmanlık ve mühendislik görevlerini sürdürmektedir

RDMP Eğitim, Danışmanlık, Mühendislik İnşaat Sanayi ve Limited Şirketi (ROADMAP ) Altayçeşme Mah. Begonya Sok. Yaşamkent Sitesi Mine Blok No: 12 K: 4 D: 19 34843 Maltepe, İstanbul Tel: 0216 442 41 82 hasanacul@rm2success.com www.rm2success.com

KOBİLERDE ARAŞTIRMA VE ÜRÜN GELİŞTİRME BÖLÜMLERİNİN ÇOK YÖNLÜ YAPILANDIRILMASI VE SİSTEMATİK YÖNETİMİ ÜZERİNE ÖNERİLER Hasan ACÜL Ar-Ge Bölüm Yöneticisi (Friterm A.ġ) GYTE Bilim ve Teknoloji Stratejileri (Yüksek Lisans) ÖZET Kendi markası ile ürün imal eden; araģtırma, ürün geliģtirme ve yenilik faaliyetlerine ayırdıkları kaynakları göreceli olarak kısıtlı olan kobi niteliğindeki iģletmelerin ar-ge bölümlerinde, verimli ve çok yönlü faaliyet yürütülebilmesi için, bu bölümlerin yönetim süreçlerine ve çalıģma kapsamına yönelik önerileri içeren bu bildiride ele alınan konular, farklı kurumlarca oluģturulmuģ istatistikleri, iģletme uygulamalarını ve ürün geliģtirme faaliyetleri içerisinde kazanılmıģ deneyimleri kapsamakta olup, ilgili literatür çalıģmaları ile desteklenerek meslektaģlarımız ile paylaģılmıģtır. Anahtar Kelimeler: Ar-ge yönetimi, ürün geliştirme, yenilik 1. GİRİŞ Küçük ve orta ölçekli iģletmelerde ar-ge faaliyetlerinin bilimsel bir yaklaģım ile ele alınması, araģtırma ve ürün geliģtirme bölümlerinde sistematik ve ölçülebilir çalıģma yapısının oluģturulması, iģletmenin karakterine göre yapılandırılmıģ iyi bir araģtırma ve geliģtirme yönetimi modelinin kurulması ve iģletilmesi ile mümkündür (Boly vd, 2003). AraĢtırma ve ürün geliģtirme faaliyetlerinde iyi uygulama örneklerinin çoğalması ve bu alana yönelik devlet desteklerinin de artması ile birlikte geliģtirme faaliyetlerinin tabana yayılması ivme kazanacaktır (Fang-Ming Hsu vd, 2008). Ġlgili literatür incelendiğinde, araģtırma ve geliģtirme (ar-ge, teknoloji geliģtirme), ürün geliģtirme (ürge), yenilik (inovasyon), yeni üretim teknikleri ve proses geliģtirme faaliyetlerinin makro perspektiften bakıldığında ülkelere, mikro perspektiften iģletmelere sağladığı faydalar üzerine gerçekleģtirilmiģ bir çok istatistik çalıģması ve örnek olay incelemesi olduğu görülmektedir (Jerald ve diğerleri, 2006). ÇalıĢmaların hemen tümü bize Ģunu göstermektedir ki, yenilik ve ürün geliģtirme faaliyetleri tüm organizasyonların büyüme ve varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından oldukça önemlidir (Drucker, 1985). Mevcut çalıģmalar kapsamında geliģtirme faaliyetlerinin neden yapılması gerekliliği üzerinde çokça durulmasına karģın, firmaların teknolojik üretim düzeyi, ürün katma değer niteliği, çalıģan sayısı, finanssal büyüklükleri, kurumsal yapıları vs. ile iliģkili olarak geliģtirme faaliyetlerin nasıl yapılması gerektiği konusuna yönelik yapılan nitelikli araģtırma ve çalıģma göreceli olarak azdır ve eksikliği hissedilmektedir (Davila vd, 2004). Bu çalıģmada, kendi markası ile ürün imal eden; araģtırma ve ürün geliģtirme ile yenilik faaliyetlerine ayırdıkları kaynakları göreceli olarak kısıtlı kobi niteliğindeki iģletmelerin ar-ge bölümlerinde verimli ve çok yönlü faaliyetler yürütülmesi konusu tartıģılmaktadır. 1

2. AR-GE VE YENİLİK ÜZERİNE TEMEL TANIMLAR VE TANIMLARIN ÖNEMİ Ortak bir anlayıģ sahibi olmak üzere, araģtırma, ürün geliģtirme ve yenilik üzerine ulusal ve uluslararası literatürde kullanılan temel kavramların tanımlarını bilmek, gerek iģletmelerde gerekse diğer araģtırma kurumlarında yürütülen faaliyetler için terimleri doğru kullanmak oldukça önemlidir. Ar-ge verilerinin derlenmesi ve yorumlanması ile ilgili öneriler ve ilkelerin yer aldığı, referans çalıģması olarak tasarlanmıģ teknik bir belge olan Frascati Kılavuzu (OECD, 2002) ; OECD üyesi ülkelerdeki yenilik taramaları ve yenilik verilerinin toplanması ile yorumlanması için ilkelerin belirlendiği Oslo Kılavuzu (OECD, 2005); bilim ve teknolojiye ayrılmıģ insan kaynaklarının sınıflandırılması ve ölçümü hakkında Canberra Kılavuzu (OECD, 1995), araģtırma ve ürün geliģtirme üzerine ulusal ve uluslararası literatürde kullanılan temel kavram tanımlarının temel alındığı kılavuzlardır. (Bildirinin içerisinde kullanılan terimler için de ilgili tanımlar referans alınmıģtır.) Oslo Kılavuzu na benzer bir çalıģma olan Latin Amerika ve Karayip ülkelerindeki teknolojik yenilik göstergelerinin standardize edilmesine yönelik Bogota Kılavuzu (RICYT / OAS / CYTED, 2000) bir diğer kaynaktır. Ülkemiz sanayi kuruluģlarının araģtırma-teknoloji geliģtirme, teknoloji yönetimi ve yenilikte uluslararası düzeyde rekabetçi bir yapıya ulaģmalarına katkı sağlamak amacı ile TÜBĠTAK a bağlı kurulan Teknoloji ve Yenilik Destek Programları BaĢkanlığı (TEYDEB), ülkemizdeki teknolojik inovasyon faaliyetlerini destekleyerek, üreticilerin uluslararası rekabet güçlerini artırmak amacına sahip Türkiye Teknoloji GeliĢtirme Vakfı (TTGV), görevi KOBĠ niteliğindeki sanayi iģletmelerinin etkinliğini artırmak, rekabet güçleri ve düzeylerini yükseltmek olan Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi GeliĢtirme ve Destekleme Ġdaresi BaĢkanlığı (KOSGEB), ar-ge istatistiklerini de hazırlayan Türkiye Ġstatistik Kurumu (TÜĠK) tarafından temel alınan tanımlar için de referans yukarıda adı geçen kılavuzlardır. Frascati Kılavuzu na göre araģtırma ve deneysel geliģtirme (Ar-Ge) aģağıdaki biçimi ile tanımlanmıģtır: Araştırma ve deneysel geliştirme (Ar-Ge), insan, kültür ve toplumun bilgisinden oluģan bilgi dağarcığının artırılması ve bu dağarcığın yeni uygulamalar tasarlamak üzere kullanılması için sistematik bir temelde yürütülen yaratıcı çalıģmalardır. Ar-Ge terimi üç faaliyeti kapsamaktadır: Temel AraĢtırma, Uygulamalı AraĢtırma ve Deneysel GeliĢtirme. Temel araştırma, görünürde herhangi bir özel uygulaması veya kulanımı bulunmayan ve öncelikle olgu ve gözlemlenebilir gerçeklerin temellerine ait yeni bilgiler edinmek için yürütülen deneysel veya teorik çalıģmadır. Uygulamalı Araştırma da yeni bilgi edinme amacıyla yürütülen özgün araģtırmadır. Bununla birlikte uygulamalı araģtırma, öncelikle belirli bir pratik amaç veya hedefe yöneliktir. Deneysel geliştirme, araģtırma ve/veya pratik deneyimden elde edilen mevcut bilgiden yararlanarak yeni malzemeler, yeni ürünler ya da cihazlar üretmeye; yeni süreçler, sistemler ve hizmetler tesis etmeye ya da halen üretilmiģ veya kurulmuģ olanları önemli ölçüde geliģtirmeye yönelmiģ sistemli çalıģmadır. Ar-Ge kavramı hem Ar-Ge birimlerindeki düzenli Ar-Ge'yi, hem de diğer birimlerdeki düzenli bir Ģekilde olmayan ya da ara sıra yapılan Ar-Ge faaliyetlerini kapsamaktadır. Oslo Kılavuzu yenilik tanımlamalarının temel kabul gördüğü yayındır. Oslo Kılavuzunun yenilik tanımları aģağıdadır: Yenilik: Bir yenilik, iģletme içi uygulamalarda, iģyeri organizasyonunda veya dıģ iliģkilerde yeni veya önemli derecede iyileģtirilmiģ bir ürün (mal veya hizmet), veya süreç, yeni bir pazarlama yöntemi ya da yeni bir organizasyonel yöntemin gerçekleģtirilmesidir. Dört tür yenilik tanımı yapılmaktadır: Ürün yenilikleri, süreç yenilikleri, pazarlama yenilikleri ve organizasyonel yenilikler. Ürün yeniliği, mevcut özellikleri veya öngörülen kullanımlarına göre yeni ya da önemli derecede iyileģtirilmiģ bir mal veya hizmetin ortaya konulmasıdır. Süreç yeniliği, yeni ya da önemli derecede iyileģtirilmiģ bir üretim veya dağıtım yönteminin gerçekleģtirilmesidir. Organizasyon yeniliği, giriģimin bilgi kullanımını, mal ve hizmet kalitesini ya da iģ akıģ verimliliğini artırmak amacıyla firma yapısında ya da yönetim biçiminde yenilik ya da belirgin değiģiklik yapılmasıdır. Pazarlama yeniliği, mal ve hizmetlere olan ilgiyi artırmak ya da yeni pazar yaratmak amacıyla ürün tasarımı, ambalajlaması, tanıtımı veya fiyatlandırmasında önemli değiģiklikleri kapsayan yeni pazarlama yöntemlerinin uygulanmasıdır. 2

3. TÜRKİYE DEKİ KOBİLERİN DURUMUNA GENEL BİR BAKIŞ Kısaca KOBĠ olarak adlandırılan Küçük ve Orta Ölçekli iģletmeler, Küçük ve Orta Büyüklükteki ĠĢletmelerin Tanımı, Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmelik de (TC Resmi Gazete, 2005) tanımlanmıģtır. Küçük ve orta büyüklükte iģletme (KOBĠ), Ġkiyüzelli kiģiden az yıllık çalıģan istihdam eden ve yıllık net satıģ hasılatı ya da mali bilançosu yirmibeģ milyon Yeni Türk Lirasını aģmayan ekonomik birimleri ifade etmektedir. 3.1 Türkiye deki İşletmelerin Nitelikleri, Kobiler ve İstihdam Devlet Ġstatistik Enstitüsü BaĢkanlığı nca 2002 yılında tüm Türkiye yi kapsayacak Ģekilde yapılan Genel Sanayi ve ĠĢyerleri Sayımı (DĠE,2002) çalıģmasının, Makine Mühendisleri Odasınca, 2005 yılına kadar olan ek veriler de uyarlanarak yapılmıģ değerlendirmesi aģağıdaki tablodadır. Tablo 1 de iģletmelerin ölçeksel dağılımı görülmektedir (TMMOB MMO,2008). Tablo 1. İşletmelerin Ölçeksel Dağılımı İşletme Niteliği Çalışan Sayısı Girişim Sayısı Yüzdesi (%) Mikro 1-9 1.933.599 96,02 Küçük 10-49 66.252 3,29 Orta 50-99 7.048 0,35 Orta 100-150 2.416 0,12 Orta 151-250 2.215 0,11 KOBİ 1-250 2.011.531 99,89 Büyük 251 + 2.215 0,11 TÜM İŞLETMELER TOPLAM 2.013.746 100,00 Ġmalat sanayinde faaliyet gösteren iģletme sayısı (%14,5) 292.007 dir ve istihdamın %34,2 lik (2.336.105 kiģilik) payı imalat sanayinde olduğu görülmüģtür. Bu iģletmelerin (%99,36) 290.149 u KOBĠ niteliğindedir ve istihdamın %62 sini karģılamaktadırlar. Ġmalat sanayinde faaliyet gösteren Kobi niteliğindeki iģletme baģına düģen istihdam ortalama 5 çalıģan olmakta ve mikro iģletme ile sınırlı kalmaktadır (TMMOB MMO,2008). 3.2 Türkiye deki Kobiler ve Katma Değer Yaratımı ĠĢletme büyüklükleri esas alınarak, imalat sanayi iģletmelerinin sayısı, çalıģanların sayısı, katma değer miktarı ve iģletmelere göre katma değer payları Tablo 2 de verilmiģtir (TMMOB MMO,2008) Tablo 2.KOBİ ler ile Büyük İşletmelerin Katma Değer Kıyaslama Tablosu (2002/2005) Sanayi Ölçeği İşletme Sayısı İşletme Payı (%) Çalışan Sayısı Çalışan Payı (%) Katma Değer (Milyon YTL) Katma Değer Payı (%) Küçük Ölçekli(1-49) 286.937 98,3 1.097.967 47 12.368 14 Orta Ölçekli (50-199) 3.212 1,1 352.551 15 11.927 13,5 KOBİ(1-199) 290.149 99,4 1.450.518 62 24.295 27,5 200+ 1.858 0,6 885.587 38 64.051 72,5 Toplam İmalat Sanayi 292.007 100 2.336.105 100 88.346 100 Tablodan görüldüğü gibi KOBĠ ler sanayimizde 290.149 iģ yerine sahip bir bütünü oluģturmakta ve istihdamın %62,0 ını gerçekleģtirmektedir. Buna karģılık katma değerde ancak %27,5 lik bir paya sahiptirler. Büyük iģletmeler ise toplamın içerisinde %0,6 oranında olmakla birlikte istihdamdan %38 pay almakta ve katma değerin %72,5 ini yaratmaktadırlar. Bu durum kobilerimizde emek yoğun faaliyetler yürütüldüğünün, diğer bir ifade ile çoğunlukla fason imalata yönelik bir yapının olduğunun göstergesidir. 3

Büyüklük Grubu Yenilik faaliyeti yürüten giriģimlerin oranı Teknolojik yenilik faaliyeti yürüten Ürün ve/veya süreç yeniliği yapan Ürün yeniliği yapan Süreç yeniliği yapan Teknolojik yenilik faaliyeti sonuçsuz kalan Teknolojik yenilik faaliyeti devam eden Organizasyon ve/veya pazarlama yeniliği yapan Organizasyon yeniliği yapan Pazarlama yeniliği yapan 5. KOBİ ler ve Verimlilik Kongresi, İstanbul Kültür Üniversitesi, 25-26 Kasım 2008 T.C Devlet Planlama TeĢkilatı tarafından Ocak 2004 tarihinde yayınlanan Kobi Stratejisi ve Eylem Planı çalıģmasında, Kobi yatırımlarının toplam yatırımlar içindeki payının % 38 mertebelerinde olduğu; kobilerin toplam ihracat içindeki paylarının -yıllar itibarıyla değiģiklik göstermekle beraberortalama % 10 oranında gerçekleģtiği ve bu kesimin toplam banka kredileri içindeki payının % 5 in altında seyretmekte olduğu belirtilmiģtir (DPT,2004). 3.3 İşletme Niteliklerine Göre Türkiye de Ar-ge ve Yenilik Faaliyetleri TÜĠK tarafından ġubat 2008 tarihinde yayınlanan Yenilik AraĢtırması 2004-2006 çalıģması büyük ve kobi niteliğindeki iģletmelerimizde yürütülen yenilik faaliyetlerindeki durumu ortaya koymaktadır (Tablo 3). Belirtilen oranlara istinaden büyük giriģimlerin yenilik faaliyetlerinde daha baģarılı olduğu söylenebilir (TUĠK,2008). Tablo 3. Yenilik faaliyeti yürüten girişimlerin oranı (%), 2004-2008 Teknolojik yenilik Teknolojik olmayan yenilik 10-49 56,6 29,7 28,6 20,8 21,0 5,2 15,7 49,2 41,0 28,8 50-249 63,4 37,2 34,0 25,2 27,8 4,6 23,5 55,8 51,1 30,6 250+ 68,4 43,5 40,9 30,5 35,0 13,9 32,6 62,8 58,0 36,7 Genel 58,2 31,4 29,9 22,0 22,6 5,4 17,5 50,8 43,2 29,4 Tablo 4 deki veriler ise 1995 2006 yılları arası TÜBĠTAK tarafından verilen hibe desteklere yöneliktir (TÜBĠTAK TEYDEB,2008). Değerler, büyük ve kobi niteliğine sahip iģletmeler için ayrı ayrı verilmiģ olup farklı yorumlar yapabilmeye imkan vermektedir. Tablo 4. TÜBİTAK-TEYDEB Sanayi Ar-Ge Destek Programlarınca Ar-Ge Projelerine Verilen Sayı ve Oranları 1995-2006 Açıklama Büyük KOBİ Firmalar Firmaları TOPLAM Proje baģvurusu yapan firma sayısı 376 3.109 3.485 Firmaların Genel Başvuru Toplamı içindeki oranı 11% 89% 100% Destek alan firma sayısı 301 1.785 2.086 Desteklenen firma oranı 14,5% 85,5% 60% Başvuru ve destek alma oranı 80% 57% 60% Proje sayısı 2.330 4.990 7.320 Firma Projelerinin Genel Toplam içindeki oranı 32% 68% 100% Desteklenen firmalara ait proje sayısı 1.691 2.796 4.487 Desteklenen firmalara ait projelerin Genel Toplam içindeki oranı 38% 62% 100% Desteklenen firmalara ait proje oranı 73% 56% 61% Firma başına düşen ortalama desteklenen proje sayısı 5,62 1,57 7,18 TÜBĠTAK Destek Programlarına BaĢvuran Projelere Ait Ġstatistikli Bilgiler, Ağustos 2008 (http://www.tubitak.gov.tr) (EriĢim tarihi: 15.09.2008). Not: Veriler TÜBĠTAK ın Sanayi AraĢtırma-GeliĢtirme Projeleri Destekleme Programı, Proje Pazarları Destekleme Programı, KOBĠ Ar-Ge BaĢlangıç Destek Programı, TeknogiriĢim programı ve daha önceki yıllarda farklı isimli programlar altında sağladığı destekler içindir. 4

TÜBĠTAK hibe fonlarına baģvuran firmaların %89 gibi yüksek bir oranının kobi niteliğindeki iģletmeler olmasına rağmen, bu fon dahilinde desteklenen kobi oranı büyük firma oranına nazaran daha düģüktür. Aynı durum desteklenen firmalara ait proje sayısı ve firma baģına düģen ortalama desteklenen proje sayısında da gözlenmektedir. Bu durum büyük nitelikte kabul edilen iģletmelerin daha fazla sayıda ve nitelikli ar-ge projeleri üretebildiklerinin göstergesi olarak kabul edilebilir. 4. KOBİLERDE ARAŞTIRMA VE ÜRÜN GELİŞTİRME BÖLÜMLERİNİN ÇOK YÖNLÜ YAPILANDIRILMASI VE SİSTEMATİK YÖNETİMİ YAKLAŞIMI Yukarıda saygın ulusal kurumların yayınladığı istatistiklerden görüldüğü üzere Kobi niteliğindeki iģletmeler niceliksel olarak ülke sanayisinin içinde çok önemli bir yere sahip olsa da, toplam katma değer yaratma yüzdeleri oldukça düģüktür. Yenilik çalıģmalarının ve katma değer yaratımının büyük bir bölümü büyük iģletmeler tarafından gerçekleģtirilmektedir. Farklı kuruluģlar tarafından yayınlanmıģ istatistikler birlikte değerlendirildiğinde, yüksek katma değer yaratımı ile ar-ge ve yenilik faaliyetleri arasında bir bağ olduğu sonucuna ulaģılabilir. Kobi niteliğindeki iģletmelerde katma değer yaratımının arttırılması için en etkili faaliyet bu iģletmelerde katma değeri yüksek ürünlerin geliģtirilmesi olacaktır. Bilindiği üzere, araģtırma ve ürün geliģtirme faaliyetleri sistematik temelde yürütülmesi gereken çalıģmalardır (Frascati Kılavuzu, 2002). Bu nedenle, kobi niteliğindeki iģletmelerin yürüttükleri ar-ge ve yenilik faaliyetlerinin sistematik olarak yürütülmesi ve yönetilmesi konusu da temel yaklaģım olmalıdır. Kobi niteliğindeki iģletmelerde imkanlar ve finansman kısıtlıdır. Mühendis istihdam oranı düģüktür (TMMOB MMO, 2008). Kobi niteliğindeki bir çok iģletmenin ya ar-ge bölümü yoktur (DTM,2007) veya olanların ar-ge bölümlerinde üretim ve proses geliģtirme de dahil bir çok proje bir arada yürütülmektedir. Devam eden bölümde, ar-ge faaliyetleri için genelde bir ya da iki mühendisin ve az sayıda teknik destek personelinin görevlendirildiği kısıtlı imkanlara sahip bu iģletmelerde, ar-ge bölümlerinin verimli ve çok yönlü yapılandırılması için beģ adeti yönetim ve yedi adeti çalıģmaların kapsamına yönelik olmak üzere toplam on iki temel konu üzerinde durulmaktadır. 4.1. Yönetim Süreçlerine Yönelik Yaklaşımlar: 4.1.1. Stratejik Yönetim ile Araştırma ve Ürün Geliştirme Yönetimi İlişkisi Genellikle askeri ve devlet yönetimi ile ilgili bir kavram olarak kullanılan strateji, önceden belirlenmiģ bir amaca ulaģmak için izlenen yol, izlem (Türk Dil Kurumu Sözlükler, EriĢim tarihi 15.09.2008) olarak tanımlanmaktadır. ĠĢ dünyası literatürü ile de iliģkilenen strateji kavramı, iģletme ile çevresi arasındaki iliģkileri analiz ederek iģletmenin istikametinin ve amaçlarının belirlenmesi, bunları gerçekleģtirecek faaliyetlerin tespiti ve örgütün yeniden düzenlenerek gerekli kaynakların tahsis edilmesi (Dinçer, 1998:7) olarak da tanımlanmaktadır. Stratejik bakıģ özellikle, ülke, bölge veya iģletme düzeyinde yenilik, Ar-ge, teknoloji ve yeni ürün (mal/hizmet) geliģtirme faaliyetleri yürüten veya politika ve strateji geliģtiren kuruluģlarda faaliyetleri yönlendiren önemli unsurların baģında gelmektedir (Zaim, 2006). Geleceğin yönlendirilmesi ve yönetilmesi sürecinin yarının değil bugünün iģi olduğunu ortaya koyan stratejik yönetim yaklaģımı kendisini 1980 lerden sonra hissettirir olmuģtur (Güçlü, 2003). Stratejik yönetim anlayıģı, imkanları oldukça kısıtlı kobi niteliğindeki iģletmelerin kaynaklarını verimli kullanmalarının en önemli adımlarından bir tanesi olarak kabul edilebilir. Ürün geliģtirme faaliyetlerinin stratejik yönetim anlayıģı içerisinde ele alınması ve kaynak planlamasının hedeflere uygun yapılıp uygulamaya geçirilmesi ile birlikte orta ve uzun vadede rekabet avantajı kazanabilmek iģletmeler için olasıdır (Matheson vd., 1998). Stratejik yönetim kavramının iģletmelerin süreçlerine nasıl girebileceği konusunu güncel bir durum ile örneklersek; Günümüzde küresel iklim değiģikliği ve buna karģı alınacak önlemler konusu tüm Dünya da devletler düzeyinde tartıģılan ciddi bir konudur. Avrupa Birliği de bu konuda üzerine düģeni yapmaya çalıģmakta ve küresel iklim değiģikliğini oluģturan faktörleri kendi coğrafyasında kısıtlamaya ve yok etmeye çalıģmaktadır. Avrupa Birliği Parlamentosu tarafından, araç klimalarına yönelik olarak Mayıs 2006 tarihinde 5

2006/40/EC Araç Klimaları Direktifi yayınlanmıģtır. Ġlgili Direktife göre 2011 yılından itibaren üretilen tüm yeni araçların ve 2017 yılından itibaren de varolan tüm araçların klima sistemleri içinde kullanılan soğutucu gazların Küresel Isınma Potansiyeli 150 değerinin altında olmalıdır. Bunun anlamı teknik olarak Ģudur: araçlara daha önce uygulanan klima sistemlerinin tasarımı değiģmelidir; yeni akıģkanlar ve bunlara uygun yeni ekipmanlar gerekmektedir. Bu durum, araç klimaları sektörü içerisinde faaliyet gösteren iģletmeleri etkilemektedir ve her biri için stratejik yönetime konu olabilecek niteliğe sahiptir. Önümüzdeki 3 yıl içerisinde yasal gerekliliğe uygun teknoloji ve ürün değiģimini gerçekleģtirmeyen firmalar (pazarda ürün satamayacakları için) hiç Ģüphesiz silineceklerdir. Buna karģın, firmalar pazardan silinmemek için yeni duruma uygun ürünlerini bir an önce geliģtirerek pazara girmek; alt yapı, üretim, zaman, insan vb. kaynaklarını iyi planlamak; pazarda eğitim, satıģ sonrası hizmetler vb. organizasyonlarını kurmak zorundadırlar. 4.1.2. Kurumsallaşma ile Araştırma ve Ürün Geliştirme Yönetimi İlişkisi KurumsallaĢma, en genel hali ile örgütlü duruma gelme, süreklilik kazanma (Türk Dil Kurumu Sözlükler, EriĢim tarihi 15.09.2008); iģletmeleri iģlerin yürütülmesinde ve sorumlulukların belirlenmesinde kiģisellikten uzaklaģmıģ örgütlere dönüģtürmeye yönelik yönetsel çabalar (Ulukan, 2005) olarak tanımlanmaktadır. Ürün geliģtirme süreci de iģletmenin yönetsel hedef ve çabalarından bağımsız tekil bir süreç değildir. ĠĢletme aktiviteleri, ürün geliģtirme sürecinin öncesinden baģlayarak, yönetim, finans, üretim, kontrol, pazarlama, satıģ sonrası hizmetler vs. bir dizi birlikte süreci kapsar. Ürün geliģtirme Ģirket içi süreçler için kurumsal geliģimi tamamlamada gerekli çerçeveyi oluģturur (Filiz, 2008). AraĢtırma ve ürün geliģtirme faaliyetlerinin disiplinli ve sistemli bir yapıda yürütülüyor olması iģletmenin bir çok bölümünün çalıģma yapısını kurumsallaģma yönünde etkileyebilir. Bu görüģün tam aksine, iģletme bünyesinde kurumsal yapının geliģtirilmemesinin olumsuz etkilerini en ağır biçimi ile iģletmenin araģtırma ve ürün geliģtirme faaliyetlerinin görmesi olasıdır. Firmanın oturmuģ bir kalite güvence sisteminin olması oldukça önemlidir. Tübitak-Teydeb sanayi ar-ge projelerini destekleme programı kapsamında önerilen ar-ge projeleri değerlendirilirken, kuruluģun ar-ge ve kurumsal alt yapısı da ciddi bir biçimde sorgulanmaktadır (Tübitak, AGY 2001-1 Formları, EriĢim 15.09.2008). Ar-ge faaliyetlerin kurumsal olmayan iģletmelerde yürütülmemesinin veya az sayıda olanların da varlıklarını kısa zaman içerisinde kaybetmelerinin temel nedenlerinden bir tanesinin kurumsallaģamama olması ihtimali güçlüdür. 4.1.3. Proje Yönetimi ile Araştırma ve Ürün Geliştirme Yönetimi İlişkisi ĠĢletmeler için rekabette öne geçmenin önemli yollarından biride kaynakların etkin ve verimli kullanımıdır. Bu amaçla yapılan çalıģmalar temelde zamanın, maliyetin ve (insan ve maddi) kaynakların verimli kullanımına yöneliktir. Proje olarak adlandırılan kontrollü ve organize edilmiģ çalıģmalar içinde, kapsam, zaman, maliyet, kaynaklar ve risk (PMBOK,2004) perspektifinden kurum kaynaklarının verimli kullanımı gerçekleģtirilebilir, tüm süreçler denetlenebilir ve ölçülebilir. Proje yönetiminin belirli baģlı yararları Ģunlardır: Sermaye ve iģgücü daha verimli kullanılır, projeler bazında Ģirket karlılığı artar, izlenebilirlik ve ölçülebilirlik sağlanır, oluģan bilgi birikimi ile sonraki çalıģmalarda daha doğru kararlar alınabilir, olası risk ve krizlere karģı daha hazırlıklı olunur, benzeri iģler tekrar tekrar yapılmaz, yatırımcılar attıkları adımların ekonomik sonuçlarını değerlendirebilir, pazar kaybı ve müģteri memnuniyetsizliği en aza indirilir, ekip üyelerinin sonuç alıcılık, proje geliģtirme, uygulama ve tahmin yeteneklerinin geliģmesini sağlar (PMBOK,2004; Kozan, EriĢim tarihi 15.09.2008 ). ĠĢletmelerde yürütülen her bir araģtırma ve ürün geliģtirme faaliyeti, ölçeğine bakılmaksızın proje olarak ele alınmalıdır ve proje yönetimi sistematiği içinde kapsam, zaman, maliyet, kaynaklar ve risk boyutları ile değerlendirilmeli, denetlenmeli ve ölçülmelidir. Tübitak-Teydeb sanayi ar-ge projelerini destekleme programı kapsamında önerilen ar-ge projeleri değerlendirilirken,, kaynakların etkin ve verimli bir biçimde kullanılmasına yönelik olarak iģ paketleri ve çıktı tanımları, zaman ve maliyet planlaması, proje organizasyonu ve proje yönetimini oldukça önemsemektedir (Tübitak, AGY 2001-1 Formları, EriĢim 15.09.2008). 6

4.1.4. ISO 9001:2000 Tasarım ve Geliştirme Yönetimi Süreci ile Ar-Ge Yönetimi İlişkisi Günümüzde bir çok iģletme tasarım, üretim, satıģ ve pazarlama, finans, satıģ sonrası hizmetler vs. tüm bölümlerinde yapılan etkinliklerini kapsayan ve sürekli geliģmeyi hedefleyen kalite yönetim sistemini uygulamaktadırlar. ISO 9000 serisi standartların amacı etkili bir yönetim sisteminin nasıl kurulabileceği ve sürdürülebileceği konusunda yol göstermek, firmalar arasında güven ortamı yaratmak, proseslerin yönetilmesiyle ürün/hizmet kalitesini sürekli olarak sağlamak, süreç içerisindeki sistemleri iyileģtirmek, müģteriye ürün ve hizmet tutarlılığının güvenini vermektir (Doğan, EriĢim tarihi 15.09.2008). ĠĢletmelerin ürün geliģtirme faaliyetlerin tümünde ĠĢletmenin Toplam Kalite Yönetim sistemi uygulayıp uygulamamasından bağımsız olarak- ISO 9001: 2000 standardının Tasarım ve GeliĢtirme maddelerine uygun hareket etmesi ve Dokümantasyon ġartlarının, Dokümanların kontrolü ile Kayıtların Kontrolü maddelerinde belirtilen kayıtların tutulması ve izlenmesi konularına özel önem göstermelidir. ĠĢletmenin ürün geliģtirme faaliyetlerini, süreçlerini, akıģlarını ve sorumluluklarını tanımlayan prosedür, talimat, kitapçık vb. detaylı dokümanı olmalıdır. Tübitak-Teydeb sanayi ar-ge projelerini destekleme programı kapsamında önerilen ar-ge projeleri değerlendirilirken kurumun kalite güvence sistematiği olup olmadığı sorgulanmaktadır. GerçekleĢtirilen çalıģmalara iliģkin kurumsal hafıza (sistematik ve sürekli dokümantasyon gibi) varlığı ve bunun yönetilme becerisi üzerinde durulan diğer önemli noktadır (Tübitak, AGY 2001-1 Formları, EriĢim 15.09.2008). 4.1.5. Araştırma ve Ürün Geliştirme Faaliyetlerini Oluşturan Kaynaklarının Yönetimi ĠĢletmenin sahip olduğu rekabet avantajlarını uzun vadede sürdürebilmesi için bilgiyi ve onu üreten araģtırma ve ürün geliģtirme organizasyonunun kaynaklarını etkin ve etkili yönetmesi gereklidir (Miller,1986). Kurumların araģtırma ve ürün geliģtirme organizasyonları üç temel kaynağa sahiptir (Miller,1986; Öner, 2006; Matheson vd. 1998): 1. Uzman insan kaynağı 2. Ar-ge yapılabilmesi için gerekli alt yapı kaynağı (yerleģim yeri, laboratuarlar, teknoloji merkezleri vb.) 3. Donanım kaynağı (test üniteleri, ölçüm cihazları, bilgisayar ve yazılımlar, vb.) Geleneksel iģletme ve insan kaynakları yönetiminin ötesinde farklı yönetim yaklaģımları izlenmesini gerektiren ar-ge bölümü yönetimi anlayıģı, yukarıda iģaret edilen üç temel kaynağın verimli ve etkin kullanımıdır. Özellikle ar-ge bölümünde uygulanacak insan kaynakları politikasının mutlaka farklı olması gerekmektedir (Miller,1986). 4.2. Çalışmaların Kapsamına Yönelik Yaklaşımlar: 4.2.1. Yeni Ürün Geliştirme Çalışmaları Ürün geliģtirme gibi içerisinde birçok karmaģık akıģ ve süreci barındıran faaliyetler bütününün yönetimine yönelik izlenebilecek yaklaģımı sevilen bir oyun ile örnekleyerek aktarmak verilmek istenen düģünceyi daha anlaģılır kılabilir. ġöyle ki, firmalar kendi sektörleri ve pazarları (ligleri diyelim) içerisinde belirli kuralları olan, bir nevi futbol oyunu oynamaktadırlar. Her birinin amacı galip gelmek ve sonuçta Ģampiyon, yani en çok kazanan olmaktır. Futbol oyununda kazanmak için amaç oyun içerisinde topu rakip kaleye sokmaktır. Buna karģın kendi kalenizde de gol görmemeniz gereklidir. Kalenizi rakip takıma karģı korumak, gol yememek varolan ürünlerinizi sürekli geliģtirmek, yeni nesil ürünler üretmek ; gol atıp galip gelmek ise yeni ürünler üretmek, ürün gamınızı geliģtirmek olarak benzeģtirilebilir. Yeni ürünler üreterek iģletmenin sürdürülebilir karlılık, büyüme ve etkin rekabetini sağlamak amacı ile yeni ürün geliģtirme süreci sistematik, ölçülebilir ve denetlenebilir bir yapıda organize edilmelidir. 4.2.2. Yeni Nesil Ürün Geliştirme Çalışmaları Yeni nesil ürün geliģtirme faaliyetleri için izlenmesi gereken yöntem ise Oslo kılavuzunda belirtilen yaklaģıma uygun olarak yeni nesil geliģtirilmiģ : bir öncekinden daha üstün ürün mantığı olmalıdır. Varolan ürünlerin geliģtirilmesi faaliyetlerinde iģletme içi dinamik proje gruplarının organize edilmesi oldukça faydalı olabilir. Proje gruplarında ilgi derecelerine bağlı olarak, ar-ge, imalat, satın alma, planlama, pazarlama ve yönetim bölümlerinden temsilciler olmalı, tüm çalıģmalar kapsamın ölçeğinden bağımsız olarak- proje 7

yönetimi sistematiği içerisinde ele alınarak yürütülmelidir. Ürün geliģtirme faaliyetleri için teknoloji, tedarikçi ve rakip firmaları sistematik olarak izlemek de önemle takip edilmesi gereken diğer önemli konulardır. 4.2.3. Üniversite Sanayi İşbirliği Çalışmaları AraĢtırma ve ürün geliģtirme çalıģmalarının mümkünse üniversiteler ile iģbirliği dahilinde yürütülmesi ar-ge faaliyetlerinin etkisinin arttırılması yolunda iyi bir adım olacaktır. Üniversitelerimizde yaratılan teorik temelli tecrübe ve bilgi birikimini uygulamaya ve ürüne dönüģtürmenin en etkin yöntemlerinden biri üniversitelerimiz ile sanayi firmalarımız arasında kurulan iģbirliği çalıģmalarıdır. Bu iģbirliği yoluyla sanayinin ihtiyacı olan teknolojik bilgi üniversitelerden ihtiyacı olan firmalara aktarılmaktadır. Üniversite-sanayi iģbirliği, sanayinin teknoloji ihtiyacına cevap verirken, sanayi de üniversitelere pratik uygulama imkanı sağlamaktadır. Kıt kaynakların rasyonel kullanılması açısından bu kuruluģların iģbirliğine ihtiyaçları vardır. Bu karģılıklı iģbirliği ülkelerin ekonomik geliģmesini de hızlandırmaktadır (Yücel,1997). Üniversite-Sanayi iģbirliği içinde yürütülecek çalıģmalar için günümüzde bir çok yol vardır: San-Tez projeleri, doktora, yüksek lisans ve lisans bitirme tezleri, danıģmanlık, eğitim hizmet alımı, test, deney çalıģmaları, staj faaliyetleri iģbirliği çalıģmalarındandır. Örneğin son dönemde, Sanayi Bakanlığı tarafından üniversite-sanayi-kamu iģbirliğinin kurumsallaģtırılması ve kobi'lerin teknoloji ve ar-ge kültürü edinmelerine destek olmak amaçlı yürütülen sanayi tezleri destekleme programı kapsamında, 2,5 yıl içerisinde (2006 yılında 17, 2007 yılında 68, 2008 yılının birinci döneminde 26 olmak üzere) toplam 111 proje desteklenmiģtir (Sanayi Bakanlığı san-tez web sitesi, EriĢim 15.09.2008) 4.2.4. Yazılım Geliştirme Çalışmaları ĠĢletmeler için yeni ürünlerin geliģtirilmesi yada varolan ürünlere yeni fonksiyonlar kazandırılması günümüzün rekabetçi dünyasında rakiplerden bir adım daha öne geçmek için tek baģına yeterli olmamaktadır. MüĢterilerine ürün ile birlikte daha iyi - destek ve hizmet sunan firmalar rekabette kendilerini diğerlerinden ayırmaktadırlar. Yazılım faaliyetlerinin önemi de kendini bu noktada göstermektedir. Firmanın ürünlerine ve müģterilerine özel olarak geliģtirilen çeģitli amaçlara uygun sektörel yazılımlar iģletmeyi bir adım daha rekabette öne taģımaktadır. Örneğin, iklimlendirme,soğutma, klima sektöründe çeģitli cihazlar üreten bir firmanın, ürünün kullanılacağı yerin kapasitesine ve diğer teknik ihtiyaçlarına uygun olarak hem fiyat hem de kapasite açısından optimum ekipmanı seçen yazılımı geliģtirmesi firmaya rekabette çok önemli avantajlar sağlamaktadır (Friterm A.ġ, Alarko A.ġ, Trane Co.,vd.). 4.2.5. Bilgi Paylaşımı Çalışmaları ĠĢletmelerde ar-ge ve yenilik kültürünün yerleģip kök salması kısa vadede oluģan; sadece araģtırma ve ürün geliģtirme yeteneklerinin geliģmiģliği ile düģünülebilecek bir süreç değildir. Ar-ge kültürünün Ģirket içerisinde yerleģmesi ve kök salması orta ve uzun vadede hissedilmeye baģlar ve Ģirketin diğer kısımlarında oluģturulan kurumsal yapı ile doğrudan bağlantılıdır. Ar-gei ve yenilik kültürünün en belirgin özelliklerinden bir tanesi de Ģirket içi ve dıģı bilgi paylaģımı platformlarının etkin biçimde kullanılabilme yeteneğidir. ĠĢletmenin yürüttüğü araģtırma ve ürün geliģtirme çalıģmaları sonucu ortaya çıkartılan bilgilerin ve sonuçların -iģletmenin gizlilik ve know-how içeriğine konu olacak bilgileri, veri ve değerlendirmeleri hariç- Ģirket içi bağlantılı bölümler, araģtırma kurumları, üniversiteler, ister istemez rakip iģletmeler, sektörel dernek ve vakıflar ve en önemlisi müģteriler ile paylaģılması Ģirkete ciddi bir saygın kimlik katar. Bilgi paylaģımı için en yaygın kullanılan platformlar, kongreler, konferanslar, sempozyumlar, seminerler, teknik söyleģiler, bilimsel toplantılar, kitaplar, kitapçıklar ve makale vb. yayınlardır. Teknik bir çok konunun uzmanları tarafından ele alındığı ve konuların farklı yönleriyle tartıģıldığı platformlarda katımcı olarak yer almak iģletmeyi hem iç yapısında hem dıģ iliģkilerinde rakiplerinden bir üst noktaya taģıyacaktır. 4.2.6. Ürün Standardizasyonu ve Sertifikasyonu Çalışmaları Ürünün tasarım aģamasından baģlayarak müģterinin kullanımına ve ömrünün sonlanmasına kadar olan süreçte ürünü takip eden bir baģka süreç daha mevcuttur: ürün ve hizmet standartlarına uygunluk ve kapasite sertifikasyonları. Son yıllarda müģterinin ürünü tercihinde ön plana çıkan standartlara uygunluk ve 8

sertifikasyon konusu ürün geliģtirme çalıģmalarının en önemli kriterlerinden bir tanesidir ve üzerinde ciddi bir biçimde durmayı gerektirmektedir. Yasal açıdan uyulması zorunlu olan standartlar mevcut olmakla birlikte yasal zorunluluk olmamasına rağmen rekabet nedeni ile yaygın olarak uyulan standart sayısı da oldukça yüksektir. 4.2.7. Destek Kurumları ile Çalışmalar AraĢtırma ve ürün geliģtirme faaliyetlerine yatırım yaparak daha ileri düzeye ulaģmak isteyen iģletmeler, ar-ge çalıģmalarında yapacakları harcamaları kendi öz kaynaklarından sağlamalarının yanı sıra, ülke düzeyinde geliģmiģliğin artması ve küresel rekabette avantaj sağlanması amacı ile çeģitli ulusal ve uluslar arası resmi, yarı resmi veya özel kurum ve kuruluģ tarafından ar-ge, teknoloji, yatırım, eğitim, danıģmanlık, sektörel araģtırma vb. olmak üzere pek çok açıdan desteklenmektedirler. Özellikle çevreci teknolojilerin ve ürünlerin geliģtirilmesine ön ayak olan uluslararası destek fonları da destekler arasındadır. Destek kurum ve kuruluģlarının desteklerinden faydalanmak öncelikle iģletmede kurumsal ve sistematik iģleyen bir ar-ge ve ürge organizasyonunun olması ile mümkündür. AraĢtırma ve ürün geliģtirme yeteneği tam olarak oluģmamıģ iģletmelerin destek süreçlerinin olumlu ve verimli bir biçimde sonuçlanması ihtimali çok güçtür. Tübitak- Teydeb sanayi ar-ge projelerini destekleme programı kapsamında önerilen ar-ge projeleri değerlendirilirken, kuruluģun ar-ge alt yapısı kapsamlı olarak değerlendirilmektedir (Tübitak, AGY 2001-1 Formları, EriĢim 15.09.2008). 5. SONUÇ VE TARTIŞMA Bu çalıģmada, araģtırma ve ürün geliģtirme faaliyetlerine ayırdıkları kaynakları göreceli olarak kısıtlı kobi niteliğindeki iģletmelerde, ar-ge bölümlerinin verimli ve çok yönlü yapılandırılması üzerinde durulmakta; kaynakların etkin nasıl kullanılabileceği hususunda bir yönetim yaklaģımı -modeli tartıģılmaktadır. Önerilen modelde, beģ adeti yönetim ve yedi adeti çalıģmaların kapsamına yönelik, toplam on iki temel konu mevcuttur. Yönetim süreçlerine yönelik yaklaģım kapsamında, stratejik yönetim, kurumsallaģma, proje yönetimi, tasarım ve geliģtirme yönetimi ve kaynaklarının yönetimi ele alınmıģ; bu süreçlerin araģtırma ve ürün geliģtirme yönetimi ile iliģkisi ortaya konulmaya çalıģılmıģtır. ÇalıĢmaların kapsamına yönelik yaklaģım içerisinde, yeni ürün geliģtirme, yeni nesil ürün geliģtirme, üniversite sanayi iģbirliği, yazılım geliģtirme, bilgi paylaģımı, ürün standardizasyonu ve sertifikasyonu ve destek kurumları ile çalıģmalar öne çıkarılmıģtır. AraĢtırma ve ürün geliģtirme faaliyetlerinin bilimsel temelli yönetilmesi iģletmelerin yüksek karlılık, rekabet gücü, sürdürülebilir büyümeleri açısından hayati olmasının yanı sıra, %99 u kobi ölçekli iģletmelerden oluģan ulusal sanayimizin geliģimi ve gücü açısından da oldukça önemlidir. Bu noktadan bakıldığında; ülkemiz kobilerinin kısa dönemli bir yaklaģım yerine uzun dönemli, geleceğe yatırım yapan, ar-ge ve yenilik faaliyetlerini öne çıkartan bir anlayıģı benimsemeleri; bu amaçla da üniversiteler baģta olmak üzere, eğitim ve araģtırma kurumlarının sanayiye, özellikle de kobilere, yönelerek hem ar-ge bilinci oluģması yönünde destek olmaları, hem de ar-ge ve yenilik faaliyetlerini yürütmeleri yönünde laboratuar, uzman araģtırmacı vb. destekleri sağlamaları ülke sanayimizin geleceği açısından önemlidir. TEŞEKKÜR AraĢtırma ve ürün geliģtirme yönetimi üzerine oluģturduğum birikim ve deneyimlerimi farklı bir çerçevede meslektaģlarım ile paylaģma olanağı tanıyan değerli hocam Sayın Doç. Dr. Halit KESKĠN ve çalıģmam esnasında görüģ ve önerilerini esirgemeyen, yönlendiriciliği ile önemli katkıda bulunan Sayın ArĢ.Gör. AyĢe GÜNSEL e teģekkür ederim. KAYNAKLAR BOGOTA MANUAL - Standardisation of Indicators of Technologica Innovation in Latin American and Caribbean Countries, RICYT / OAS / CYTED, 2000 BOLY V., MOREL L., RENAUD J., Towards a constructivist approach of technological innovation management Shavinnia L.V. (Eds), The International Handbook of Innovation, pp.790-801, 2003 9

CANBERRA KILAVUZU, Bilim ve Teknolojiye AyrılmıĢ Ġnsan Kaynaklarının Ölçümü, Ekonomik ĠĢbirliği ve Kalkınma TeĢkilatı (OECD),1995 DAVILA T., EPSTEĠN M.J., MATUSĠK S.F, Innovatıon Strategy And The Use Of Performance Measures, Advances in Management Accounting, Volume 13, 2004, Pages 27-58 DEVLET ĠSTATĠSTĠK ENSTĠTÜSÜ BAġKANLIĞI (DĠE-TÜĠK) 2002 Genel Sanayi ve ĠĢyerleri Sayımı, (http://www.tuik.gov.tr) DEVLET PLANLAMA TEġKĠLATI (DPT), Kobi Stratejisi ve Eylem Planı, Ocak 2004 (http://www.dpt.gov.tr) DIġ TĠCARET MÜSTEġARLIĞI (DTM), Orta Anadolu Ġhracatçılar Birlikleri Genel Sekreterliği, Orta Anadolu Makine ve Aksamları Ġhracatçılar Birliği Sektör Envanteri ve Sonuç raporu, Nisan 2007 DĠNÇER, Ö. (1998). Stratejik Yönetim Ve ĠĢletme Politikası. Ġstanbul: TimaĢ Matbaası DOĞAN M., ISO 9000 Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi Standartları, http://www.ikademi.com/toplamkalite-yonetimi/381-iso-9000-kalite-yonetimi-ve-kalite-guvencesi-standartlari.html, EriĢim 15.09.2008 DRUCKER, P., Innovation and entrepreneurship: Practice and Principles, London, Heinemann., 1985 FANG-MĠNG HSU, DER-JUĠNN HORNG, CHAO CHĠH HSUEH, The effect of government-sponsored r&d programmes on additionality in recipient firms in Taiwan, Technovation, In Press, 24 June 2008 FĠLĠZ A., Ürün GeliĢtirme, http://www.kalitekontrol.org/urun-gelistirme.html, EriĢim tarihi 15.09.2008 FRASCATĠ KLAVUZU, AraĢtırma ve Deneysel GeliĢtirme Taramaları için Önerilen Standart Uygulama, Ekonomik ĠĢbirliği ve Kalkınma TeĢkilatı (OECD),2002 GÜÇLÜ N., Stratejik Yönetim, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Sayı 2 (2003) 61-85 JERALD H., MARĠUS M., EDQUĠST C., Innovation, Science, and Institutional Change: A Research Handbook,, Oxford University Press, 2006 KOZAN ġ., Proje Yönetimi, www.obitet.gazi.edu.tr/sunular/proje_yonetimi.ppt, EriĢim 15.09.2008 MATHESON D., MATHESON J., Akıllı Örgüt: Stratejik Ar-Ge ile Değer Yaratma, Boyner Holding Yayınları, Ġstanbul, 1999 MILLER B. D., Managing Professionals in Research And Development, Jossey-Bass Wiley, San Francisco,1986 OSLO KILAVUZU, Teknolojik Yenilik Verilerinin Toplanması ve Yorumlanması için Önerilen Ġlkeler, Ekonomik ĠĢbirliği ve Kalkınma TeĢkilatı (OECD),2005 ÖNER M.A, ArGe Yönetimi, Boğaziçi Üniversitesi Yayınları,4.Basım, Ġstanbul, 2006 PROJECT MANAGEMENT INSTĠTUTE (PMI), Project Management Body of Knowledge 3rd Edition, 2004 PA,USA RESMĠ GAZETE, Küçük ve Orta Büyüklükteki ĠĢletmelerin Tanımı, Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmelik, Sayı : 25997, Kabul Tarihi: 18 Kasım2005 SANAYĠ BAKANLIĞI san-tez web sitesi, http://www.sanayi.gov.tr/webedit/gozlem.aspx?sayfano=3093, EriĢim 15.09.2008 TMMOB MMO Oda Raporu: Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi ĠĢletmeleri (KOBĠLER), TMMOB MMO, Yayın No: MMO/2008/468,Mart 2008, Ankara TÜBĠTAK TEYDEB Destek Programlarına BaĢvuran Projelere Ait Ġstatistikli Bilgiler, TÜBĠTAK TEYDEB, Ağustos 2008 (http://www.tubitak.gov.tr) TÜBĠTAK TEYDEB, Sanayi Ar-Ge Projelerini Destekleme Programı, Ar-Ge Projeleri Değerlendirme AGY 2001-1 Formu, EriĢim 15.09.2008). (http://www.tubitak.gov.tr) TÜRK DĠL KURUMU (TDK) Güncel Türkçe Sözlük ve Türkçe de Batı Kökenli Kelimeler Sözlüğü, EriĢim tarihi 15.09.2008 TÜRKĠYE ĠSTATĠSTĠK KURUMU Yenilik araģtırması 2004 2006, Haber Bülteni, Sayı : 23, 14.02.2008 YÜCEL Ġ.H., Bilim-teknoloji politikaları ve 21. yüzyılın toplumu-üniversite Sanayi ĠĢbirliği, http://ekutup.dpt.gov.tr/bilim/, Devlet Planlama TeĢkilatı Sosyal Sektörler ve Koordinasyon Genel Müdürlüğü. AraĢtırma Dairesi BaĢkanlığı, Temmuz 1997, Ankara, ZAĠM M., Yenilikçilik, Teknoloji Ve Yeni Ürün GeliĢtirme Perspektifinden Stratejik Yönetim, KALDER, Ekim 2006 10