İçindekiler SÜREÇ İYİLEŞTİRME-I... 1 1. Süreç İyileştirme Yöntemleri... 1 1.1.Yeniden Yapılandırma... 1 1.2. Altı Sigma (6σ)... 2 1.3. KAIZEN... 4 1.4. Kalite Çemberleri... 7 SÜREÇ İYİLEŞTİRME-I Süreç İyileştirme, Süreç Yönetimi nin önemli bir parçasıdır. Tanımlanan ve performansı izlenen tüm süreçler, müşteri (iç ve dış) ihtiyaç ve beklentisi, küreselleşme ve rekabet, bilgi teknolojisindeki gelişmeler, verimliliğin artırılması gibi temel nedenlere bağlı olarak sürekli iyileştirilmek durumundadır. Süreçlerin sistematik olarak iyileştirilmemesi, organizasyonların değişimlere karşı dinamik ve esnek olmasını engelleyerek süreç yönetiminin sağlayabileceği kazançların kaybedilmesine neden olur. Süreç iyileştirmede uygulanan iki yaklaşım; iyileştirmenin kademeli ve sıçramalı gerçekleştirilmesidir. Kademeli iyileştirmeler, dar kapsamda, sürekli iyileştirme felsefesiyle adım adım, mevcut sürece odaklanarak ve istatiksel araçlar kullanılarak gerçekleştirilirken; sıçramalı iyileştirmeler geniş kapsamda, mevcut süreci göz ardı ederek sil baştan yeniden tasarlanan ve bilgi teknolojilerini kullanarak gerçekleştirilen radikal ve tek seferlik iyileştirmelerdir. Boyut ve kapsam farkı olmakla birlikte bu yöntemler ile süreçler iyileştirilmektedir. Bunlar, birbirinin alternatifi olmayıp değişim ihtiyacı, şirket kültürü ve üst yönetimin tercih doğrultusunda kullanılan iyileştirme yöntemleridir. 1. Süreç İyileştirme Yöntemleri Süreçlerin iyileştirilmesi ister kademeli ister sıçramalı olsun bir süreç tasarımı gerektirir. Süreç iyileştirme amacıyla kullanılan yöntemler yeniden yapılandırma, Altı Sigma, Kaizen, Kalite Çemberleri örnek olarak verilebilir. 1.1.Yeniden Yapılandırma Bu yaklaşım, mevcut süreçlerin analizini önemsememekte, işe sürecin hangi hedeflere ulaşması gerektiğinin sorulması ile başlanmasını vurgulamaktadır. Daha sonra ne son teknoloji kullanılarak bu hedeflere ulaşmada en uygun yöntemlerin belirlenmesi için çalışılmaktadır.
Yeniden yapılandırma organizasyonel değişimi de tetiklediği için çoğu zaman riskli görülmektedir. Bugüne kadar pek çok yeniden yapılandırma projesi iyi planlanmaması veya değişimlerin kontrollü bir şekilde devreye alınmaması nedeniyle başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Aslında, yeniden yapılandırma bir şirketteki tüm süreçlerin ürün ve hizmete yönelik sistemlerden müşterilere yönelik sistemlere geçişine dayanmaktadır. Bu hedeften uzaklaşarak organizasyonel küçülme, yalınlaşma, otomasyon vb. diğer değişim yöntemlerinin kullanılması yeniden yapılandırmanın farklı yorumlanmasına neden olmuştur. Yeniden yapılandırma kapsamında strateji, süreçler, teknoloji, organizasyon ve kültür birlikte ele alınmalıdır. Bu şekilde şirket stratejilerine dayalı gereksiz işlerin ortadan kaldırılması ve gerekli kültürel alt yapının oluşturulması sağlanır. Ancak bu alt yapı ile başarılı yeniden yapılandırma projelerinin gerçekleştirilmesi sağlanabilir. 1.2. Altı Sigma (6σ) Altı Sigma, 1970 lerde çalışmaları başlamış ve 1980 lerde Motorola firması tarafından yayınlanmış Sıçramalı İyileştirme Stratejisi dir. Altı Sigma, temel süreç bilgilerinin işlenmesiyle hataları yok etmeyi amaçlayan bir iş yapma felsefesidir. Girdiler ve çıktılar arasındaki bağlantılar yardımıyla, süreçleri inceleyerek gerekli iyileştirme noktalarını tespit etmemize yarayan, özellikle Amerika da çok yaygın olarak kullanılan, faydaları görüldükçe dünyanın diğer yerlerine de hızla yayınlan bir metodolojidir. Dünyada birçok şirket, Altı Sigma yöntemlerini uygulayarak çok kısa sürelerde inanılmaz sonuçlar elde etmişlerdir. Altı Sigma stratejisi üretim, tasarım, satış, pazarlama, servis gibi tüm iş alanlarında kolaylıkla uygulanabilir. Etkin bir şekilde Altı Sigma stratejisini kullanarak büyük kazançlar sağlayan bazı firmaların sonuçları aşağıda gösterilmiştir. Ürün maliyeti %20-25 azaltılır, Üretim maliyetleri %10-40 düşürülür, Üretim ve ürün kalitesi artar, Müşteri beklentileri daha iyi belirlenir, Pazar payı artırılır, Dağıtım ve kalite performansı artırılır, Daha güçlü ve sağlam tasarımlar yapılır, Tüm süreçlerde kayıplar en aza indirilir, Kompleks tasarımlar basit hale dönüştürülür. Bir firmanın performansı süreçlerindeki Sigma düzeyi ile ölçülür. Geleneksel firmalar 3 ila 4 sigma düzeyini yeterli olarak almaktadırlar. Müşteriler, genellikle daha yüksek kalite seviyesini arzularlar. Süreçlerin sigma düzeylerinin artırılması, Altı Sigma stratejisinde kullanılan güçlü istatistiksel yöntemlerin doğru kullanılmasıyla çok daha kolaylaşmaktadır.
Altı Sigma stratejisinde, hedeflerin gerçekleştirilmesi için problemlere, her biri güçlü istatistiksel yöntemlerle desteklenen beş ana bölüm ve sırayla yaklaşılmaktadır; 1. Tanımlama: Bu aşamada projenin amaç ve kapsamı tanımlanır. Süreç ve müşteri hakkında bilgi toplanır. Seçilen ve tanımlanan projenin daha yüksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması önemlidir. Bu aşamanın çıktısı: Planlanan iyileştirmenin ayrıntılı tanımı, müşteri için önemli olan faktörlerin listesi, üzerinde çalışılacak sürecin akış diyagramı yardımı ile detaylı gösterimidir. Bu aşamada yaygın olarak kullanılan araçlar; Proje Uyum Planı, Paydaş Analizi, TGPÇM (Tedarikçiler, Girdiler, Prosesler, Çıktılar, ve Müşteriler), Ürün Analizi, Müşterinin Sesi, Yakınlık (affinity) Diyagramı, Kano Modeli, Kritik Kalite Faktörleri Ağacı şeklindedir. 2. Ölçme: Bu aşamada mevcut durumu tüm yönleriyle açıklayan bilgiler toplanır. Ölçme aşamasının amacı, var olan süreç durum ve problemlerinin gerçeklere dayanan bir anlayış içinde oluşturulması ile problemlerin kaynak veya yerlerinin işaret edilmesidir. Bu bilgi analiz safhasında araştırmamız gereken potansiyel nedenlerin alanlarını daraltmamız konusunda bize yardımcı olur. Geçerli ve doğru ölçümler olmaksızın sürecin mevcut performansını ve yapılan iyileştirmelerin etkilerini belirlemek mümkün değildir. Bu aşamanın çıktısı: Sürecin mevcut performansı, problemi ya da problemin oluşumunu açıklayan veriler, problemin daha özel ve detaylı bir tanımıdır. Bu aşamada yaygın olarak kullanılan araçlar; Toplama Planı, Çetele Diyagramı, Frekans Poligonları, Tekrar Edebilme&Yeniden Üretebilme Ölçümü, Pareto Şeması, Öncelik Matrisleri, Hata Türü Etkileri Analizi, Süreç Yeterliliği, Süreç Sigması, Örnekleme, Tabakalandırma, Koşu Şemaları, Kontrol Şemaları şeklindedir. 3. Analiz: Ölçme safhası sürecin temel performans değerlerini ortaya koymuştur. Analiz safhasında problemlerin temel nedenleri hakkında teoriler geliştirilecek, bu teoriler verilerle doğrulanacak ve son alarak problemlerin temel nedenleri tanımlanacaktır. Doğruluğu kanıtlanan neden veya nedenler bir sonraki safhada tartışılacak çözümlerin oluşturulması için temel teşkil edecektir. Bu aşamanın amacı problemin asıl nedenlerini tanımlamak ve bunların nedenlerini doğrulamaktır. Dolayısıyla bu aşamanın çıktısı test edilen ve doğrulanan bir hipotez olacaktır. Bu aşamada doğrulanan neden/nedenler bir sonraki aşamanın girdisini oluşturur. Bu aşamada yaygın olarak kullanılan araçlar; Yakınlık Diyagramları, Beyin Fırtınası, Sebep-Sonuç Diyagramları, Veri Toplama Planı, Çetele Diyagramı, Kontrol Grafikleri, Deney Tasarımı, Akış Şeması, Frekans Poligonları, Hipotez Testleri, Güven Aralıkları, Regresyon Analizi, Serpme Diyagramı, Örnekleme, Pareto Şemaları şeklindedir.
4. İyileştirme: İyileştirme safhasında nedenleri ortadan kaldırmayı hedefleyen çözümler geliştirilir, uygulanır ve değerlendirilir. Bu çözümler daha iyi bir tahmini, daha iyi bir programlamayı, daha iyi bir prosedürü ya da daha iyi bir ekipmanı içerebilir. Amaç, verileri kullanarak, ortaya konulan çözümün problemi çözdüğü ve gelişme için öncülük ettiğini göstermektir. Bu aşamada ayrıca sonuçların bir sonraki aşamada nasıl değerlendirileceğini açıklayan bir plan oluşturulmalıdır. Bu aşamada yaygın olarak kullanılan araçlar; Beyin Fırtınası, Veri Toplama, Deney Tasarımı, Akış Şemaları, Hata Türü Etkileri Analizi (FMEA), Planlama Araçları (Ağaç Diyagramı, Gantt Şemaları), Hipotez Testleri şeklindedir. 5. Kontrol: Geliştirme safhası sonucunda ortaya konulan çözümler ve uygulamaları kalıcı kılmak ve sürekli kontrol altında tutmak için uygulanan bir safhadır. Bu aşamanın amacı uygulanan iyileştirme planını ve elde edilen sonuçları değerlendirmek ve elde edilen kazançların sürdürülmesi ve arttırılması için yapılması gerekenleri ortaya koymaktır. Kontrol safhası sonucunda zamanla yeni metotların geliştirilmesi sağlanabilir. Bu aşamada yaygın olarak kullanılan araçlar; Ölçülebilir Değişkenler için Kontrol Grafikleri (X-R Grafikleri, X-S Grafikleri, Ortanca Değer Diyagramları), Sayılabilir Değişkenler için Kontrol Diyagramları (p Diyagramları, np Diyagramları, c Diyagramları, u Diyagramları), Diğer Kontrol Grafikleri (CUSUM (Yığımlı Toplam) Kontrol Grafiği, EWMA Grafiği), Kontrol Grafiklerinin Yorumlanması şeklindedir. 1.3. KAIZEN Japonca da Kai=sürekli, zen=iyi anlamına gelmektedir. Kaizen ile sürekli geliştirme ifade edilir ve bu Toplam Kalite felsefesinin en önemli hedeflerinden biridir. Sürekli geliştirme ile amaç, belir bir standardı tutturmak değil, mevcut düzeyi sürekli olarak ama yavaş yavaş, sindire sindire geliştirmektir. Kaizen, küçük fakat sürekli adımlarla mevcut durumun iyileştirilmesini hedefler. Sürekli geliştirme çevrimini ilk ortaya atan kalite gurusu Shewhard dır. Ancak bu çevrimi özümseyerek 50 li yıllarda Japonlara aktaran ise Deming olmuştur. Kaizen sistemi süreçlere yöneliktir. Tüm sistemlerin, problemlerin ve işlemlerin belli süreçlerden oluştuğu tezinden hareket ederek, bu süreçler iyileştirildiği takdirde, sonuçların da iyileştirilebileceği düşünülmektedir. Kaizen sistemi problemleri sever. Çünkü problem olmayan yerde gelişme de olmayacaktır. Problemleri buzdağının su üstündeki kısmı olarak düşünülür ve bütün iş su altındaki kısmı görebilmektir. Kaizen in hedefi MUDA ları sıfırlamak veya en aza indirmektir. İsraf (waste) anlamına gelen MUDA, mevcut kaynakların Katma Değer yaratmayan yerlerde kullanılmasıdır. Kaizen e göre 16 Büyük kayıp nedeni şöyledir; Ekipmanı Etkileyen 8 Büyük Kayıp: 1. Arıza kayıpları, 2. Hazırlık (setup) ayar kayıpları,
3. Takım değişimi, 4. Başlangıç kayıpları, 5. Küçük duruşlar, 6. Hız kayıpları, 7. Hatalı üretim ve tamir kayıpları, 8. Kapatma kayıpları, İşgücünü Etkileyen 5 Büyük Kayıp: 9. Yönetim kayıpları, 10. Üretim hareket kayıpları, 11. Hat organizasyon kayıpları, 12. Lojistik kayıpları, 13. Ölçme ve ayar kayıpları, Malzeme ve Enerji Etkinliğini Önleyen 3 Büyük Kayıp: 14. Enerji kayıpları, 15. Jig, Kalıp ve El Aletleri kayıpları, 16. Ürün kayıpları Kaizen; ekipman, işcilik, malzeme ve enerji etkinliğinin sağlanması için 16 büyük kaybın yok edilmesine yönelik yapılan çalışmalardır. Bunun dışında tertip, düzen, iş güvenliği ve çevreye yönelik olumsuzlukların iyileştirilmesi çalışmalarını da kapsar. Bu amaçla Kaizen in benimsendiği 5S ilkesi ise şöyledir; SEIRI : Gereksiz şeyleri yok et. SEIFITI : Her şeyi olası en emin biçimde yap. SEISO : Çalışma alanında karışıklığı önle, düzgün ve düzenli ol. SEITON : Gerekli şeyleri arandığında bulunacak şekilde sakla. SHITSUKE : Yerine yenisi konuncaya kadar var olan standartlara uy. Örneğin; Amerikan Havayolları, 1987 yılında maliyetleri düşürmek üzere bir çalışma başlatmış ve çalışma sonucunda yapılan iyileştirmelerden biri şöyledir; First-class sınıfında yapılan inceleme ve gözlemlerde yolcuların %80 inin salatada sunulan zeytinlerin hepsini yemediğini tespit edilmiş ve salatalardan bir zeytin eksiltmek suretiyle yıllık 40.000 $ kar elde edilmiştir. 1.3.1. Kaizen Türleri İşletmelerde yoğun olarak iki çeşit Kaizen uygulanmaktadır: Önce-Sonra Kaizen ve Kobetsu-Kaizen. Kazienler konu, süre ve izlenen yol durumlarına göre farklılık gösterirler: 1. Önce-Sonra Kaizen: Birey öncelikli çalışmalardır. Ekip sayısı en fazla 2 kişiden oluşabilir. Tecrübe ve sağduyu ile gerçekleşir. Her an ve tüm alanlarda uygulanır. Kısa sürede tamamlanan çalışmalardır. 2. Kobetsu-Kaizen: 16 büyük kaybın azaltılmasına yönelik maliyeti düşük, getirisi yüksek olan iyileştirmelerdir. Kobetsu-Kaizen konusu seçiminde öncelikle; dar boğaz işlemin olduğu, acil çözümler gerektiren ve yaygınlaştırma faktörünün göz önüne alınması
gereken yerlere verilir. Yapılan kaizenin konusu 16 büyük kaybı içerir. Kobetsu kaizen uzmanlık gerektirir ve ekip içerisinde konuyla ilgili kişiler bulunmalıdır. Kobetsu Kaizen kapsamlı çalışmalar olduğundan ekip en fazla 5 en az 3 kişiden oluşabilir. Çalışma belirlenirken doğru neticeye ulaşılabilmesi için en çok veri derinliğine ihtiyaç duyurulur. Problem tespiti ve çözüme ulaşmak için problem çözme teknikleri uygulanır. Verilere bakarak uygulamalardaki gelinen noktanın kıyaslanabilmesi için süreye (min.2-max.6 ay) ihtiyaç vardır. PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al) çevrimi Kaizen anlayışında önemli bir yer işgal eder. PUKÖ çevrimi, yönetici ile çalışanların, kuruluşun tepe yönetiminin tespit ettiği hedef ve önceliklere göre, kişisel sorumluluk alanlarını ve beklenen sonuçları, bu sonuçların nasıl ölçülüp değerlendirileceğini belirler ve böylelikle her elemanın organizasyona olan katkısının belirlenmesine imkân tanır. PUKÖ çevrimi, katılımcı bir yönetim tarzıdır ve ilk defada doğru yap ilkesinden hareket eder. PLANLA ÖNLEM AL UYGULA KONTROL ET Şekil 1. PUKO Çevrimi. İyileştirme için gerçekleştirilen bir dizi faaliyetten oluşan PUKO çevriminin faaliyetleri şöyledir; PLANLA: Sorunun teşhisi ve tanımı, Sorunun incelenmesi, Nedenlerin bulunması, Önlemlerin planlanması UYGULA: Önlemlerin uygulanması. KONTROL ET: Sonuçlarının izlenmesi. ÖNLEM AL: Sonuç olumsuz ise düzeltici önlemlerin alınması. Sonuç olumlu ise standart hale getirilmesi.
1.4. Kalite Çemberleri Kalite Çemberi, aynı organik ünitede görev yapan ve ortak profesyonel uğraşılara sahip 5-10 gönüllüden oluşan, homojen ve daimi bir küçük çalışma grubudur. Literatürde, Kalite Kontrol Çemberleri ya da iyileştirme çemberleri olarak da adlandırılan kalite çemberleri, kalite ile ilgili tüm konuları tartışmak ve karşılaşılan sorunlara çözüm getirmek için düzenli olarak toplanırlar. Kalite Çemberi üyeleri bu toplantılarda çeşitli problem çözme tekniklerini de kullanarak çözüm önerileri hazırlar, bu önerilerini kalite yönetim kuruluna sunar ve sonuçlarını izler. Kalite çemberlerinin en büyük hedeflerinden bir tanesi verimliliğin ve kalitenin artırılması için insan kaynaklarından maksimum düzeyde faydalanmaktadır. Kalite çemberleri ile kalite ile ilgili sorunların çözümü ve kalite kültürünün oluşturulması için, kuruluş içerisindeki tüm çalışanların katılımının sağlanması hedeflenir. Bununla birlikte, kalite çemberlerinde gönüllülük esastır. Kalite çemberleri Toplam Kalite anlayışının vazgeçilmez unsurlarından birisidir. Kalite çemberleri Toplam Kalite otobüsünün tekerlekleridir, lastikleridir. Bu otobüs dünya pazarlarına gider. Tekerleği olmayan ya da lastiği patlayan toplam kalite otobüsünün dünya pazarlarına ulaşması ise düşünülemez. Kalite çemberleri ile işletmedeki tüm iş gücünün kalite geliştirme faaliyetlerine katılması sağlanır. Kalite çemberleri; Aynı sahada çalışan, Benzer işler yapan, Düzenli aralıklarla toplanan, Kendi işleri ile ilgili konuları saptayan, inceleyen ve çözen, Gönüllü katılımın esas olduğu, Küçük çalışanlar topluluğudur. Kalite çemberleri, süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi yoluyla verimliliği artırırken, potansiyellerin iyi kullanılabilmesi halinde kuruluşun kültürünü değiştirebilmeyi sağlayan bir güçtür. Kalite çemberlerinin, kuruluşun kültürünü değiştirirken izleyecekleri yol haritası Deming in 14 ilkesidir: 1. Hizmet ve ürünlerin geliştirilmesi için amaçlarda süreklilik sağlayın, 2. Yeni bir yönetim felsefesini ortaya koyun, 3. Kalitenin sağlanması için denetimlere güvenmeyin, 4. İşinizdeki başarıyı sadece fiyatlara göre değerlendirme alışkanlıklarından vazgeçin, 5. Sürekli iyileştirmeyi tüm süreçlerinize yayın ve devamlılığını sağlayın, 6. Eğitimi kurumlaştırın, 7. Liderlik mekanizmasını oluşturun, 8. Korku engelini yok edin, 9. Çeşitli birimler ve yönetim arasındaki engelleri yok edin,
10. Hataların %95 i yönetimden kaynaklanır, bunu kabul edin, 11. İş yerlerinde önce kalite felsefesini egemen kılarak, kişileri buna göre değerlendirin, 12. Çalışanların iş yerlerinden gurur duymalarını önleyen engelleri yok edin, 13. Kişi geliştirmeye yönelik eğitim çalışmalarını destekleyin, 14. Değişimi gerçekleştirecek somut işleri yapın. Kalite Çemberleri, Çember Lideri, Üyeler ve gerektiğinde çalışmalara katılan Kalite Rehberinden oluşur. 1.4.1. Kalite Çemberlerinin Çalışma Yöntemi Kalite çemberleri kendilerine bir isim seçerek faaliyetlerine başlar. Çalışmalar haftada bir veya gereken durumlarda daha sık toplanmak suretiyle yürütülür. Çember toplantılarında görüşülen konular ve alınan kararlar toplantı tutanakları ile belgelenir ve birim yönetimi/süreç iyileştirme ekibine sunulur. Çember toplantısının gündemini oluşturabilecek etkinlikler aşağıda belirtilmiştir: Veri analizi, problem çözme teknikleri vb. konularda çember üyelerine bilgilendirici eğitimler verilmesi, Üzerinde çalışılacak sorunun saptanması, Sorun analizi, Çözüm/iyileştirme önerilerinin hazırlanması, Raporlama/sunum hazırlıkları, Uygulama, izleme ve standardizasyon çalışmaları. Kalite çemberleri kuruluşun teknik ve idari birimlerinde aşağıda belirtilen alanlarda faaliyet gösterebilir: Maliyet azaltıcı ve/veya geliri artırıcı yöntemler geliştirme, Kalite iyileştirme, İç/dış müşteri memnuniyetinin artırılması, Hurda ve yeniden işleme oranını azaltma ve/veya önleme, Verimliliğin artırılması, İşçi sağlığı ve iş güvenliği, Operasyon ve iş kolaylaştırma, Tedarikçilerle ilişkilerin geliştirilmesi, Bilgi akışını hızlandırma, Enerji tasarrufu sağlama, Çalışma ortamının iyileştirilmesi. Kalite çemberleri faaliyetleri dışında kalan alanlar aşağıda belirtilmiştir; Yönetim politikaları, Ücret, terfi ve disiplin yönetmelikleri,
Yeni ürün tasarımı, Kişisel konular. 1.4.2. Kalite Çemberleri faaliyet aşamaları: 1.Sorunların belirlenmesi: Çalışma alanına ilişkin sorunlar çember üyeleri tarafından ve/veya birim yönetimi/süreç iyileştirme ekibi yönlendirmesi ile belirlenir. Sorunlar belirlenirken diğer çemberlerin ve katkıda bulunabilecek diğer çalışanların önerileri dikkate alınır. Sorunların belirlenmesi aşamasında beyin fırtınası ve çoklu oylama tekniklerinden yararlanılabilir. 2. Sorun analizi: Sorun analizi üç aşamada gerçekleştirilir: 1. Neden-Sonuç Diyagramı Oluşturulması; Soruna yol açabilecek nedenler belirlenir ve neden-sonuç diyagramında gösterilir. Soruna yol açtığı düşünülen nedenler iyileştirme olanaklarına işaret eder ve çözüm/iyileştirme yöntemleri geliştirilmesine yardımcı olur. Diyagram çizilirken beyin fırtınası ve çoklu oylama tekniklerinden yararlanılabilir. 2. Veri toplanması; Hangi verilerin, nereden ve nasıl toplanacağını içeren bir plan hazırlanır ve veri toplamadan sorumlu çember üyeleri belirlenir. Toplanacak verinin niteliğine göre veri toplamak için bir form hazırlanır. Form üzerinde toplanan veriler, ölçüm birimi, ölçüm periyodu, gözlem sıklığı, ölçümü yapan vb. bilgilere yer verilir. 3. Sorunun problem çözme teknikleri aracılığıyla analizi; Toplanan veriler değerlendirilir, analiz edilir ve sorun üzerinde en etkili olan nedenler tespit edilir. Bu aşamada Pareto diyagramı kullanılabilir. 3. Çözüm Önerileri hazırlanması: Çember üyeleri tarafından alternatif çözüm/iyileştirme önerileri oluşturulur. Alternatif önerilerin oluşturulması aşamasında beyin fırtınası ve çoklu oylama tekniklerinden yararlanılabilir. Alternatif önerilerin kazanç ve maliyetleri belirlenir, alternatifler kıyaslanır ve çözüm önerisi hazırlanır.
4. Onaylanan önerilerin uygulanması: Çember üyeleri çalışma sonuçlarını birim yönetimine/süreç iyileştirme ekibine raporlar. Raporlarda çember üyeleri, üzerinde çalışılan konular, iyileştirme/çözüm önerileri, faaliyetleri vb. bilgilere yer verilir. Kalite Çemberleri Faaliyet Raporu formatı ek te verilmiştir. Yönetimden talep geldiği takdirde çember çalışmalarının sözlü ve görsel surumu yapılır. Çember üyeleri onaylanan önerilerin uygulanmasında görev alabilirler. Onaylanan çember önerilerinin uygulanmasında PUKÖ döngüsü izlenir. Kalite Çemberleri faaliyetlerinde yaygın olarak kullanılan problem çözme teknikleri; Beyin Fırtınası, Çoklu Oylama, Neden-Sonuç (Ishikawa/Balık Kılçığı) Diyagramı ve Pareto Diyagramı. KAYNAKLAR: 1. Yılmaz ÖZKAN, Toplam Kalite Yönetimi, Sakarya, 2001. 2. Penelope Przekop, Six Sigma for Business Excellence, McGraw-Hill, 2006. 3. Kalite Çemberleri El Kitabı, Çözüm Var Danışmanlık, 2009.