EĞİTİM YÖNETİMİNDE KURAM VE UYGULAMA

Transkript

1 Neoklasik Yönetim Kuramları IV Ünite 7 Eğitim Yönetimi EĞİTİM YÖNETİMİNDE KURAM VE UYGULAMA Doç. Dr. Cevat ELMA 1

2 Ünite 7 NEOKLASİK YÖNETİM KURAMLARI IV Doç. Dr. Cevat ELMA İçindekiler 7.1. X-Y Kuramı: Douglas McGregor Sistem 1-Sistem 4 Modeli: Rensis Likert İnsanın Kişiliği ve Örgüt (Olgunlaşma) Kuramı: Chris Argyris Kaynaklar

3 Neoklasik Yönetim Kuramları IV Ünite 7 Bu ünitede yönetici ve çalışan davranışlarına odaklanan X-Y, Sistem 1-Sistem 4, İnsanın Kişiliği ve Örgüt (Olgunlaşma) kuramları ve eğitim yönetimine yansımaları üzerinde durulacaktır X-Y Kuramı: Douglas McGregor Douglas McGregor 1960 yılında yayımlanan Örgütlerin İnsani Yönü adlı kitabında, örgüt içinde yöneticilerin davranışlarının, diğer insanları algılama biçimi ve görüş şekline bağlı olduğunu savunmaktadır. McGregor un bu çalışmasının temel fikri, her yöneticinin kendine bağlı işgörenlerle bir dizi varsayım temelinde ilişki kurduğudur. McGregor, endüstrinin teknik yönleriyle işin nasıl yapılacağı konusunda temel bilgilere sahip olduğunu; ancak örgütleri daha etkili kılmak için sosyal bilimlerden nasıl yararlanılacağını da öğrenmesi gerektiğini vurgulamaktadır. McGregor, bir yandan, örgütlerin psiko-sosyolojik yapıları konusunda o güne kadar yapılan araştırmalardan elde edilen sonuçları özetlerken, öte yandan yaşanan sorunlara ilginç bir yaklaşım modeli getirmiştir. Bu modelde geleneksel yönetimi simgeleyen X kuramı ile örgütsel bütünleşmeyi yansıtan Y kuramı ayrı ayrı fakat sistematik biçimde incelenmiştir. Bu iki kuram insan ilişkileri ve yönetim anlayışı bakımından birbirine karşıt iki görüşü inceleme konusu yaparken, McGregor, önce geleneksel görüşün temel çizgilerini X kuramında toplamış daha sonra bu görüşleri eleştirerek Y kuramının temel ilkelerini ortaya koymuştur. Geleneksel görüşü yansıtan X kuramının varsayımları şu şekilde özetlenebilir: 1. Sıradan bir insan tembeldir, çalışmak istemez. Bu nedenle yönetim, denetim ve ceza gibi araçlar kullanmalıdır. 2. İnsan sorumluluktan kaçar, güvenliğe aşırı önem verir. İnsanlar yönetilmeye eğilimli ve yönetmekten kaçınırlar. 3. İnsanlar bencildir. Kendi amaç ve isteklerini grubun amaç ve isteklerine tercih ederler. 4. İnsanlar yaradılışları gereği alışkanlıklarının esiridirler, yenilik ve değişime karşı direnirler. 5. İnsanlar kolayca kandırılabilir. Bu nedenle etkin bir yönetim düzeni kurmak için disiplin ve ceza mekanizması kurulmalıdır. X kuramının görüşlerini, insana en düşük, işe ise en yüksek düzeyde dönük olmayı yansıtacak biçimde benimsemiş bir yönetici; örgütsel verimliliğe ulaşmak için, zorlama ve cezayla korkutmanın yanı sıra çalışanları özendirmenin tek yolunun iyi ücret vermek olduğunu savunur. Bu, onların çıkarlarına (ekonomik) öncelik veren insanlar olmaları itibariyle güvenlik gereksinmelerini karşılayacak bir yöntemdir. İnsan öğesinin etkilerini en aza indirecek koşullar/ortamlar sağlanmalıdır. Yani, iş bir makinanın işleyişine benzer biçimde düzenlenmeli ki (iş analizi ve zaman analizi vb.) işgörenlerin yukarıda sayılan özellikleri işin akışını-verimini en az düzeyde etkilesin veya hiç etkilemesin. Anlaşılabileceği üzere, bu tip yöneticinin katı otoriterlik-otorite yokluğu yönlerinde alacağı yer, katı otoriterlik yönünde olacaktır. Otoritesini meşrulaştırma bakımından da hiyerarşide bulunduğu basamağı, konumu kullanacaktır. Yani, burayı yönetme yetkisine ben sahibim... diyecektir. Bu tavrının antidemokratik özelliklerinin baskın olacağı açıktır. McGregor, X kuramının temel ilkelerini bu şekilde özetlerken bu görüşleri yöneticilere benimsetmek değil eleştirmek amacını gütmektedir. 3

4 Eğitim Yönetiminde Kuram Ve Uygulama Ancak bunu yaparken gerçekçi bir yaklaşımla X kuramında tanımlanan yönetim stratejisinin halen birçok yönetici tarafından ısrarla uygulandığı gerçeğini de vurgulamaktan kaçınmamıştır. X Kuramı endüstriyel örgütlerde ilgi çeken insan davranışlarını açıklar ve insanı pasif, bencil ve tutucu bir varlık olarak tanımlar. Bu yaklaşımın gereği olarak insanın özendirilmesi, bu da olası değilse sıkı bir denetim ve iş disiplini içinde çalıştırılması önerilir. Daha önce incelenen Taylor ve Fayol un yönetim yaklaşımları ile X kuramı arasında yakın ilişkiler bulunduğu bir gerçektir. Her ikisinde de insan öğesi, örgüt amaçlarına ilgisiz, değişiklik ve yeniliklere karşı tutucu, kişisel çıkarlarını ön planda tutan bir varlık olarak tanımlanır. Bireysel ve örgütsel amaçların bütünleştirilmesini simgeleyen Y Kuramı McGregor un varmak istediği yönetsel ve davranışsal yaklaşımları içerir. Özellikle toplum ve davranış bilimlerindeki gelişmeler X kuramının getirdiği ilkeleri giderek geçersiz kılarken, Y kuramının hızla oluşmasına yardımcı olmuştur. McGregor un geliştirdiği Y kuramının temel varsayımları şöyle özetlenebilir: 1. İş yaparken harcanan fiziksel ve düşünsel çaba oyun ya da dinlenme kadar doğaldır. 2. Örgütsel amaçlara varmanın tek yolu cezalandırma ve dış denetim değildir. İnsan söz konusu amaçlara varabilmek için sorumluluk bilinci içinde kendi kendini yönetme ve denetleme olanağına kavuşmalıdır. 3. Sorumluluk duygusunun gerçekleşmesi için, amaçlara varıldığı ölçüde insanlar ödüllendirilmelidir. Bu ödüller arasında benliği doyurma ve kendini tanıma gereksinmesi, örgütsel amaçlara dolaysız olarak yönelmeyi sağlar. 4. Normal bir insan, uygun koşullar altında sadece sorumluluk yüklenmekle kalmaz, daha öteye başka sorumluluklar peşinde koşar. 5. Örgütsel sorunların çözümünde büyük ölçüde yaratıcılık, ustalık ve düş kurma yeteneği insanlar arasında sınırlı olmayıp, oldukça yaygındır. 6. Çağdaş iş yaşamının koşulları içinde, bireyin düşünsel yeteneklerinin ancak bir kısmından yararlanılmaktadır. McGregor un geliştirdiği Y kuramı, X kuramının tam karşıtı olarak belirlenmiş olup, insan bu kez sorumlu ve olgun davranışlar kazanmaya yatkın varlık olarak tanımlanmıştır. Birey, çalışma ortamı içinde karşılaştığı konularda karar verme olanağı sağlanırsa örgütün amaçlarına daha kolaylıkla uyum sağlayacağı belirtilmiştir. Y kuramı belirli bir yönetim stratejisi ve davranış modeli oluştururken; bireyi, X kuramından farklı olarak dinamik, yaratıcı, ileriye dönük görüşlere sahip varlık olarak tanımlanır. İki kuram arasında ilgi çeken bir diğer farklılık da X kuramının çalışanları suçlamasına karşılık Y kuramı işteki verimsiz çalışmanın sorumlusu ve suçlusu olarak yöneticileri gösterir. İki kuram arasındaki temel farklılıklar basit bir tablo içinde karşılaştırmalı olarak incelenebilir: 4

5 Neoklasik Yönetim Kuramları IV Ünite 7 X Kuramı 1. Birey pasif ve statiktir 2. İşgörenler suçlanır 3. Ekonomik güdüler 4. Dış denetim 5. Örgütün amaçlarına göre yönetim 6. Karar organı yöneticilerdir 7. Katı ve sert bir otorite Y Kuramı 1. Birey aktif ve dinamiktir 2. Yöneticiler suçlanır 3. Sosyo-psikolojik güdüler 4. Kendi-kendine yönetim ve denetim 5. Bireysel ve örgütsel amaçlara göre yönetim 6. Kararlara katılma söz konusudur 7. Yumuşatılmış ılımlı otorite Y kuramı İnsan İlişkileri Ekolü nün getirmek istediği yumuşak ve insancıl yönetim anlayışından farklı bir yaklaşım getirmektedir. İnsan ilişkileri ekolü, insana amaç gözüyle bakmış, örgütteki tüm eylem ve çabaların sosyo-psikolojik gereksinimlere göre düzenlenmesi gerektiğini vurgulamıştır. Oysa Y kuramı geliştirdiği yeni yönetsel modelle sadece işgören amaçlarını irdelememiş, örgütsel amaçlarla işgören amaçlarının kaynaştırılması yönünde ilkeler de getirmiştir. Ancak Y kuramı örgütsel bütünleşmeyi, örgüt ve birey amaçlarının birleştirilmesi olarak tanımlanırken, bunun nasıl sağlanacağı konusunda doyurucu bir açıklama getirmemektedir. Örgüt yönetimi daha iyisini bulduğu zaman izlediği amaçlar ve kullandığı yöntemleri terk edebilir. Bu durumda yeni amaçlara çalışanları yeniden uyarlamak ayrı bir sorun yaratacaktır. Öte yandan çalışanlara gerektiği zaman sorumluluklarını yükleme ve kendi kendilerini denetleme ilkesinin uygulanması sanıldığı kadar kolay değildir. Bunun anlamı yönetimin dayandığı otorite gücünün, yetki göçerimini de aşarak alt basamaklara geniş ölçüde kaydırılması olarak yorumlanabilir. Otoritenin zayıflaması durumunda örgütsel düzenin yerini düzensizliğe, örgütsel kaynaşmanın yerini kargaşalığa bırakacağı söylenebilir. Y kuramı ilkeleriyle bir idealizmi simgelemektedir. Bu kuram işgörenlerin güdülenmesinde ekonomik motiflerin belirli bir ağırlığa sahip olduğunu kabul etmesine karşın, bireyin benlik ve kişiliğine dönük güdülerin en güçlü güdüler olduğunu vurgulayarak belirtmiş olması bu kuramın tarihi yanılgısı olarak değerlendirilir. Günümüzde de örgütlerin ekonomik gücüyle dengeli olmak koşuluyla işgörenlerin ekonomik beklentilerini talihsiz bir olay olarak değil, doğal bir istek olarak karşılamak gerekir. Kuramın çizdiği model ve stratejiler her örgütün aynı olmayan koşullarına bir mucize reçete olarak kolaylıkla uyarlama esnekliğine sahip değildir. Kuramın özü insan davranış ve inançlarına dayandığı halde bu konuda da tam bir açıklık getirmemiştir. Öte yandan, Y kuramına geçişi amaçlayan bir örgüt de gerek yöneticilerin gerekse işgörenlerin bu yeniliğe alışmaları oldukça zordur, en azından zaman kaybı ve bazı direnişlere yol açması kaçınılmazdır. Y kuramı bu güçlüklerine karşın örgütsel psikoloji konusunda yeni bir devrin açılmasına ve yeni araştırmaların kendisini izlemesine yol açmıştır. Örneğin Peter Drucker Y kuramından esinlenerek Amaçlara Göre Yönetim yaklaşımını geliştirmiştir. Bu model, bireyin örgütteki başarısıyla, yüksek düzeydeki benlik duygusu ve kişisel isteklerini gerçekleştirme arasında ilişki kurmak isteyen planlı bir çabanın ürünüdür. Örgütsel amaçları bireysel çıkarlarla dengelemeye çalışan bu modelin geçekleşme şansı ortak sorumluluk anlayışının gelişmesine, işgörenlerin eğitimine ve ortak çaba bilincinin yerleşmesine bağlıdır. 5

6 Eğitim Yönetiminde Kuram Ve Uygulama 7.2. Sistem 1-Sistem 4 Modeli: Rensis Likert Yönetimde insan boyutunu ele alan araştırmacılardan biri de Rensis Likert tir. Likert, 1961 yılında yazmış olduğu Yönetimin Yeni Yönleri (New Patterns of Management) ve 1967 yılındaki İnsani Örgüt (The Human Organization) çalışmalarında insan ilişkileri ve insan davranışları konusunu ayrıntılı olarak analiz etmiştir. Likert, Douglas McGregor un yaklaşımını geliştirerek, etkin olan örgütlerle etkin olmayan örgütleri birbirinden ayıran yapısal ve davranışsal faktörlerin neler olduğunu incelemiştir. Likert, bir yöneticinin davranışlarını bir uçta Sistem 1 (istismarcı otokratik), Sistem 2 (yardımsever otokratik), Sistem 3 (katılımcı) ve diğer uçta sistem 4 (demokratik) olmak üzere gruplamanın mümkün olduğunu savunmuştur. Bir örgütteki yöneticinin aynı zamanda lider özelliklerini de taşıması beklendiğinden ve arzu edildiğinden yönetici davranışı ile lider davranışı bir arada incelenen konular olmuştur. Likert in University of Michigan çalışmalarının devamı olarak geliştirdiği bu modele göre, yöneticilerin davranışları dört grup altında toplanmıştır. Her grup belirli varsayımları ve belirli davranışları içerir. Bu dört grup ve özellikleri aşağıdaki gibi özetlenebilir: Sistem 1: Yöneticiler astlarına güvenmez, karar sürecine katmaz, astlarını çalıştırmak için tehdit, korku ve ceza yöntemlerine başvururlar. Astlar ortak sorunları nedeniyle bir araya gelip yönetime karşı koymaya çalışırlar. Resmi olmayan bir gruplaşma vardır. Örgütte daha çok maddi ödüller yaygın olup, haberleşme sadece yukarıdan aşağıya tek yönlü olarak gerçekleşir. Sistem 2: Yönetimin astlara güveni azdır. Kararların çoğu merkezde verilir, bazı önemsiz yürütme kararları ise astlar tarafından alınır. Alınan kararların uygulanıp uygulanmadığı da sık sık kontrol edilir. Ast-üst ilişkileri üstler tarafından verilmiş bir lütuf gibidir. Biçimsel olmayan örgütler vardır. Örgütte ödüller maddi tarzdadır, güçlü cezalar vardır. Haberleşme yazılı olup, aşağıya doğru yoğun biçimdedir. Aşağıdan yukarıya ise bazı şeyleri sorma, olumsuz gelişmeleri bildirme gibi zayıf bir biçimde olmaktadır. Sistem 3: Yönetimin astlara tam olmayan bir güveni vardır. Amaç, strateji, politika ve fazla ayrıntılı olmayan planlar üst kademe tarafından yapılmaktadır. Teknik kararlar, günlük, haftalık ve aylık sorunlar da tamamen alt kademeye verilmiş durumdadır. Astların amirleri adına kontrol görev ve sorumluluğu vardır. Yönetimin beğenmediği çeşitli kararlar karşısında astlar bir grup oluştururlar. Biçimsel olmayan gruplar vardır. Hafif bir cezalandırma sistemi söz konusudur. Sistem 4: Yönetimin astlara güveni tamdır. Karar verme derece derece ve koordineli bir biçimde tüm örgütte dağıtılmıştır. Amaç saptama, politika belirleme gibi kararlara astlar da katılmaktadır. Örgüt içinde biçimsel olmayan gruplar oluşmakta, ancak bunlar kararlara karşı çıkmamaktadır. Haberleşme yatay ve dikey olarak gerçekleşmektedir. 6 Likert in araştırmaları, verimliliği yüksek grupların Sistem 3 ve Sistem 4 tipi bir yönetim altında olduklarını, verimliliği düşük grupların ise Sistem 1 ve Sistem 2 tipi bir yönetim altında olduklarını göstermiştir. Genel olarak bakıldığında Sistem 1 in görev eğilimli, otoriter ve biçimsel bir yönetimi, Sistem 4 ün ise grup çalışmasına ve karşılıklı güvene dayanan ilişkilere eğilimli bir yönetim sistemini ifade ettiği söylenebilir. Sistem 2 ve 3 ise, bu iki ucun arasındaki orta aşamalardır. Likert e göre örgütün yönetim tipi Sistem 4 e ne kadar yakınsa o ölçüde yüksek ve sürekli bir verim sağlanmaktadır.

7 Neoklasik Yönetim Kuramları IV Ünite 7 Çalışanlarına güvenen, örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için onlara yetki ve sorumluluk veren ve çalışanları ile sürekli iletişim halinde olan bir lider ile yürütülen yönetimin, ideal bir yönetim tarzı olduğu üzerinde durmuştur. Likert, insan ilişkilerine gerektiği ölçüde önem veren örgütlerin zaman kaybına yol açtıkları ya da kârlılık amacıyla bağdaşmayan bir yol izledikleri görüşlerini kesinlikle reddeder. İnsanlar üzerinde emir-kumanda yoluyla kurulan denetim mekanizmasının ne bir araç ne de amaç olduğu, bu konuda yapılan birçok araştırmanın, sıkı denetimin yararlı sonuçlar doğuracak bir yol olmadığını savunur. Likert ikinci bir yaklaşım olarak, örgüt yönetimlerinin insan ilişkilerine önem vermeleri halinde bunun sadece bir iyi niyet gösterisi olmadığını, fakat daha önemlisi kazanç sağlamanın da bir yolu olduğunu savunur. Bu konuda kuramsal çalışmalar göstermiştir ki emir-kumanda yetkisi elemanların istekleri yönünde gerçekleşirse ve işlerin yapımı onların beklentilerine uyarlanırsa, çalışanların performansında gözle görülür artışlar sağlanır. Likert e göre verimlilik sürekli olmalıdır. Ona göre işgorenler üzerinde ağır baskı, tehdit, sürekli gözetim uygulanırsa verimin yükselmesi kısa zamanda sağlanabilir. Ancak bu gelişme aldatıcı ve geçicidir. Bu tür uygulama belirli bir süre sonra moral bozukluğu, işten ayrılma, yeni elemanların bulunma güçlüğü, üretimin amaçlı olarak yavaşlatılması, grevler ya da yeni yöntemlere direnme gibi sonuçlar doğurur. Likert, bireyin yaptığı işten sorumluluk duyması son derece doğal ve yaygın bir olgu olduğunu savunur. Eğer bireyin sorumluluk yüklenme isteği çoğu kez gerçekleşmiyorsa, bunun nedenini yönetimin bu yönde yeterli olanakları sağlamadığında aramak gerekir. Çalışanlara sorumluluk duygusunun aşılanması isteniyorsa, yönetimin çalışanlara kendi düşünce ve yargılarından yararlanılacağı izlenimini uyandırması gerekir. Bu iyi niyetli ve gerçekçi bir yaklaşım olur. Ancak bu duyguyu kazandırmak için sadece güzel sözler söylenmesi hiçbir anlam ifade etmez. Önemli olan sözler değil, eylemlerdir. En inandırıcı eylem, çalışanların yeteneklerine güvenmek, yaptıkları işten dolayı sorumluluk yüklemek ve işlerin denetlenmesinde yetkili kılmaktır. Bunların ötesinde personelin yönetime ortak edilmesi gerekir. Bu ortaklık mülkiyete değil, yaptıkları işe ilişkin kararların alınmasına katılma anlamını taşır İnsanın Kişiliği ve Örgüt (Olgunlaşma) Kuramı: Chris Argyris Chris Argyris, işgören kişiliğinin incelenmesi ile davranışsal kuramlara (Neoklasik) katkıda bulunmuştur. Argyris e göre, yapısal ve süreçsel yönetim (klasik) kuramlarının pek çok ilkesi insanın kişiliğine aykırıdır. İnsanın kişiliği ile bu kuramların ilkelerinin birbirine uymaması, işgören ile örgütün çatışmasına; işgörenin engellenmesine, işinde etkili olmamasına yol açar. Sözgelimi yönetim, işgörenden işinde uzmanlaşmasını ister, ama uzmanlaşma işgörenin özgerçekleştirmesini engelleyici bir etkiye de sahiptir. Kumanda birliği, bağımlı, edilgen, çalışma çevresini denetlemeyi beceremeyen işgören yaratır. Amaç birliği, ruhsal başarı için elverişli koşullar getirir, oysa ruhsal başarı işgörenin kendi amaçlarını kendisinin koyması ile elde edilir. Denetim alanı, işgöreni yöneticiye bağımlı ve edilgen yapar. 7

8 Eğitim Yönetiminde Kuram Ve Uygulama Zaman ve hareket etütleri, verimliliği artıran standart çalışma yöntemleri, hatta bütçe gibi yönetsel kontrol araçları bu bağımlılığı iyice pekiştirmektedir. Argyris e göre biçimsel örgütün bu kavramları insanın zaman içindeki olgunlaşma sürecinin işlemesine engel olmakta, insanın olgunlaşmamışlıktan olgunlaşmaya geçişine engel olmaktadır. Birçok sosyal, yönetsel ve psikolojik sorunların temelinde olgun kişiliğin gerektirdiği davranışları göstermemek yatmaktadır. Argyris e göre kişiler geliştikçe olgun olmayan bir insan özelliğinden olgun insan özelliklerine doğru değişirler. Bu iki durumun başlıca özellikleri şunlardır: Olgun Olmayanın Özellikleri Pasif Bağımlılık Sınırlı davranış gösterme Yüzeysel ilgi Kısa dönemli bakış açısı Astlık durumu Kendi duyarlılığından yoksunluk Olgun Olanın özellikleri Aktif Bağımsızlık Değişik davranışlar gösterebilme Derin ilgi Uzun dönemli bakış açısı Üstlük durumu Kendine duyarlı olma Argyris e göre yukarıdaki özellikler iki ucu temsil etmektedir. Kişiler bu iki uç arasında herhangi bir yerde olabilir. Argyris, çok az kimsenin tam bir olgunluğa erişebildiğini ve örgütlerde uygulanan yönetim şekillerinin olgunlaşmayı engelleyen başlıca etmenlerden biri olduğunu belirtmiştir. Çünkü örgütlerde çalışanlara kendilerini, çevrelerini kontrol etme şansı tanınmamakta, pasif ve üstlerine mutlak bağımlı bir ast mevkiinde olmaya özendirilmektedirler. Böylece çalışan, yönetim tarafından olgunlaşmamış birisi olarak davranmaya zorlanmaktadır. Piramit tipi bir yapı (hiyerarşik yapı); çalışanlarda; bağımlılık, itaatkârlık, emir almaya ve boyun eğmeye yatkınlık vb. gibi psikolojik açıdan olgunlaşmamışlık eğilimleri yaratır. Onların yalnızca yüzeysel yeteneklerini kullanmasına ve bu tür yeteneklerinin gelişmesine yol açarak, onları zaman içinde ilgisiz, başarısız ve çatışmacı hale getirir veya getirebilir. Bu olumsuzluklar ise, yönetimi, liderlik ve denetime ağırlık vermeye yöneltir. Böylece, çalışanlardan sorumluluk ve kendilerini kanıtlayacak biçimde işler yapmaları istenerek söz konusu olumsuzlukların azaltılması düşünülmektedir Argyris, insanlara işyerinde yükselme ve yetki kullanma olanağı vererek onları motive etmenin örgütsel amaçlara ulaşmada önemli bir yöntem olduğunu ortaya koymaya çalışmıştır. Argyris, kişinin sorumluluk alanının artmasının onu daha da olgunlaştırdığını, hem kendisi için hem de örgüt için yararlı faaliyetlerde bulunma olanağı verdiğini ifade etmiştir. Yönetici ve işgören davranışlarına yönelik geliştirilen her üç kuramın eğitim yönetimi açısından doğurguları kısaca şöyle özetlenebilir: 1. Eğitim örgütlerinde insan ilişkilerinin daha yoğun olması nedeniyle yöneticiler, insan ilişkilerinin merkeze alındığı bir yaklaşım sergilemelidir. Kuşkusuz bu, görev ya da üretim boyutunun göz ardı edilmesi anlamına gelmemelidir. 2. Eğitim işgörenlerinin görevlerini başarılı ve etkili bir şekilde yapabilmeleri için yöneticiler bireysel tutum ve davranışlarına özen göstermelidir. 3. Eğitim örgütlerinde sorumluluk, yetki aktarımı, paylaşım, karar süreçlerine katılım, güven gibi özelliklerin egemen olduğu bir örgütsel kültür ve iklim ortamı geliştirilmelidir. 8

9 Neoklasik Yönetim Kuramları IV Ünite 7 4. Yöneticiler çalışanların bireysel ve mesleki gelişimlerini sağlamak için uygun eğitim olanaklarını harekete geçirmelidir. 5. Yöneticilerin son dönemlerde dile getirilen temel rollerinden biri de çalışanların yetkilendirilmesi, güçlendirilmesi ve yetiştirilmesi rolüdür. Yöneticiler, çalışanların görevlerini etkin biçimde yerine getirebilmesi için onlara sorumluluk yükleyerek yetiştirilmesi yaklaşımını benimsemelidirler. Yetkilendirmeyi, görevlendirmeyi ve güçlendirmeyi çalışanların eğitiminde kullanılabilecek bir yöntem olarak görmelidirler. 6. Çalışanların amaç ve hedeflerinin kurumsal amaç ve hedeflerle ilişkilendirilmesi, gerekli psikolojik ve sosyal desteğin verilmesi, çalışanlarda dıştan denetim yerine içten denetim odağının yani özdenetimin geliştirilmesi sağlanmalıdır. 7. Yöneticiler, çalışanlara görevlerini yerine getirirken ihtiyaç duydukları yapısal anlamdaki kaynak ve olanakların sağlanması konusunda gerekli desteği vermeli ve kolaylaştırıcılık rolünü etkin biçimde yerine getirmelidir. 8. Yöneticinin tutum ve davranışlarının çalışanların moral, motivasyon, doyum ve bağlılıklarını etkileyebileceği gözden kaçırılmamalıdır. 9

10 Eğitim Yönetiminde Kuram Ve Uygulama 7.4. Kaynaklar Aydın, M. (1994). Eğitim yönetimi (4. Baskı). Ankara: Hatiboğlu Yayınevi. Başaran, İ. E. (2000). Yönetim. Ankara: Feryal Matbaası. Birdal, İ. ve Aydemir, N. (1992). Yönetim teorileri. İstanbul: Sistem Yayıncılık. Eren, E. (1993). Yönetim psikolojisi (4. Baskı). İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım. İpek, C. (2008) Yönetim teorileri. Memduhoğlu, H.B. ve Yılmaz, K. (Ed.). Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi. (Birinci Baskı). Ankara: PegemA Yayıncılık. Koçel, T. (1995). İşletme yöneticiliği: Yönetici geliştirme, örgüt ve davranış. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım. Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (1995). Örgütsel psikoloji. Bursa: Ezgi Kitabevi. 10

11 Neoklasik Yönetim Kuramları IV Ünite 7 11

12 12 Eğitim Yönetiminde Kuram Ve Uygulama