ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI KÜTÜPHANE YÖNETİCİLERİ VE ÇALIŞANLARININ LİDERLİK

Transkript

1 T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI KÜTÜPHANE YÖNETİCİLERİ VE ÇALIŞANLARININ LİDERLİK ÖZELLİKLERİNE BAKIŞ AÇILARI VE İŞ TATMİNİ: DEVLET VE VAKIF ÜNİVERSİTELERİ KARŞILAŞTIRMASI YÜKSEK LĠSANS NARĠN CAMUZOĞLU ANKARA-2014

2 T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI KÜTÜPHANE YÖNETİCİLERİ VE ÇALIŞANLARININ LİDERLİK ÖZELLİKLERİNE BAKIŞ AÇILARI VE İŞ TATMİNİ: DEVLET VE VAKIF ÜNİVERSİTELERİ KARŞILAŞTIRMASI YÜKSEK LĠSANS NARĠN CAMUZOĞLU TEZ DANIġMANI DOÇ. DR. HAKAN ANAMERĠÇ ANKARA-2014

3

4

5 ÖNSÖZ Türkiye de özel ve devlet sektöründe baģarılı bir iģ performansı için organizasyondan sorumlu kiģilerin sergilediği liderlik davranıģları ile çalıģanların iģ tatminini etkileyen faktörler birbirleriyle doğrudan iliģkilidir. Bilgi ve Belge Yönetimi alanında dinamik bir yapıya sahip olan üniversite kütüphaneleri, bilgi merkezlerinin göz bebeğidir. Her yeni geliģme, değiģiklik ve yenilik bu bilgi merkezi türünde yaģanmaktadır. Dolayısıyla meslektaģlarının iģ tatminini sağlayan liderler ve kütüphanelerin baģarılı liderleri de bu alandan çıkmalıdır. Bu yüzden çalıģmamızda, kütüphaneden sorumlu liderlerin hem kendi gözünden hem de meslektaģlarının gözünden sergiledikleri liderlik davranıģları incelenerek meslektaģlarının iģ tatmini sağlamada devlet ve vakıf üniversitelerinin karģılaģtırması yapılmıģtır. AraĢtırmamın bütün süreçlerinde beni yönlendiren ve yardımlarını esirgemeyen değerli hocam ve danıģmanım Doç. Dr. Hakan ANAMERĠÇ e, istatistik çalıģmalarımda özverili desteği için Recep Tayyip Erdoğan Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi ĠĢletme Bölümü Sayısal Yöntemler Anabilim Dalı ArĢ. Gör. Burcu KARTAL a teģekkür ederim. Son olarak, hayatımın her alanında yanımda olan ve bana sevgisini karģılıksız sunan sevgili anneme, babama ve aileme sonsuz teģekkürü bir borç bilirim. III

6 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... III İÇİNDEKİLER... IV KISALTMALAR... VIII ŞEKİLLER LİSTESİ... IX TABLOLAR LİSTESİ... X I. BÖLÜM: GİRİŞ... 1 I.1. Amaç... 1 I.2. Önem... 1 I.3. Yöntem ve Veri Toplama Teknikleri... 2 I.4. Kapsam... 5 I.5. Hipotezler (Varsayımlar)... 7 I.6. Terimler... 7 I.7. Düzen I.8. Kaynaklar II. BÖLÜM: LİDERLİK, LİDERLİKLE İLGİLİ KAVRAMLAR VE LİDERLİK YAKLAŞIMLARI II.1. Liderliğin Tanımı II.2. Liderlik ve Yöneticilik Farkı II.3. Liderin Güç Kaynakları IV

7 II.3.1. Yasal Güç II.3.2. Ödüllendirme Gücü II.3.3. Cezalandırma Gücü II.3.4. Uzmanlık Gücü II.4. Bilgi Toplumunda Lidere Olan Gereksinimin Nedenleri II.5. Liderlik Yaklaşımları II.5.1. Özellikler Yaklaşımı II.5.2. Davranışsal Yaklaşım II.5.3. Ohio State Üniversitesi Yaklaşımı II.5.4. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları II.5.5. Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matriksi II.5.6. Likert in Dörtlü Yaklaşım Modeli II.6. Durumsallık Yaklaşımları II.6.1. Fred Eduard Fiedler in Durumsallık Modeli II.6.2. House ve Evans ın Yol-Amaç Teorisi II.6.3. Vroom ve Yetton un Karar Verme Kuramı II.6.4. Hersey ve Blanchard ın Olgunluk Modeli II.7. Çağdaş Liderlik Yaklaşımları II.7.1. Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik II.7.2. Transaksiyonel (Etkileşimci) Liderlik Tarzı II.8. Liderlik Davranış Biçimleri II.8.1. Otokratik Liderlik Davranış Biçimi II.8.2. Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik Yaklaşımı II.8.3. Demokratik Liderlik Yaklaşımı III. BÖLÜM: KÜTÜPHANECİLERİN İŞ TATMİNİ V

8 III.1. İş Doyumunun Boyutları III.1.1. Yaş III.1.2. Cinsiyet III.1.3. Eğitim Düzeyi III.1.4. Yükselme Olanağı III.1.5. Ücret III.2. İş Tatmini Kuramları III.2.1. Kapsam Kuramları III İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı III Herzberg in Çift Faktör Kuramı III ERG Yaklaşımı III.2. Süreç Kuramları III.2.1. Eşitlik Yaklaşımı Kuramı III.2.2. Vroom un Beklenti Kuramı III.2.3. Lawler-Porter Modeli III.2.4. Amaç Teorisi IV. BÖLÜM: ÜNİVERSİTE KÜTÜPHANELERİ YÖNETİCİLERİNİN VE ÇALIŞANLARININ LİDERLİK ÖZELLİKLERİNE BAKIŞ AÇILARI: DEVLET VE VAKIF ÜNİVERSİTELERİNİN KARŞILAŞTIRMASI ANKET UYGULAMASI IV.1. Verilerin Çözümü ve Yorumlanması V. SONUÇ VE ÖNERİLER Ek-1 Anket Formları KAYNAKÇA ÖZET.110 VI

9 ABSTRACT VII

10 KISALTMALAR Baş. Yön. Lid. : BaĢarıya yönelik liderlik Des. Lid. : Destekleyici Liderlik ERG Yaklaşımı : Existence (Var olma), Relatedness (ĠliĢkisel), Growth (GeliĢme) YaklaĢımı Kat. Lid.: Katılımcı Liderlik SPSS : Statistical Packages for Social Sciences vb.: ve benzeri Yön. Lid. : Yönlendirici Liderlik VIII

11 ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa No ġekil 1. Durumsallık YaklaĢımlarında Liderin Etkinliğini Belirleyen Faktörler...31 ġekil 2 ġekil 3 ġekil 4. ġekil 5. ġekil 6 ġekil 7 Hersey-Blanchard ın Durumsallık YaklaĢımı..37 Transaksiyonel Liderlik ile Örgütsel BaĢarı Arasındaki ĠliĢki...42 Motivasyon Süreci...57 Maslow un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi. 57 Vroom un Beklenti Teorisi..61 ÇalıĢtığım ĠĢletmeden DıĢarıdaki Ġnsanlara Gururla Bahsediyorum Sıklık Değerleri...84 ġekil 8. Terfi Etme Olanağımın Olması Açısından Memnunum Sıklık Değerleri 87 ġekil 9. Kendi Yeteneklerimi Kullanarak Bir ġeyler Yapabilme ġansımın Olması Bakımından Memnunum Sıklık Değerleri...90 ġekil 10. Kütüphanecilik Alanına Kendimi GeliĢtirebilmem Hususunda Yeterli Eğitim ve Ġmkanlar Sunulmaktadır Sıklık Değerleri...93 IX

12 TABLOLAR LİSTESİ Sayfa No Tablo 1. Tablo 2. Tablo 3. Tablo 4. Tablo 5. Tablo 6. Yöneticiler ile Liderler Arasındaki Farklar.15 Likert in Dörtlü YaklaĢım Modeli Liderlik DavranıĢları 30 Anket Sorularının Vasıf Kategorisine Göre Dağılımı.65 Anket Sorularının Üniversite Kategorisine Göre Dağılımı.65 Vasıf ile Demokratik Liderlik Arasındaki ĠliĢki..66 Vasıf ile Demokratik Liderlik Arasındaki Varyansın EĢitliği Testi (Homogenity of Variences) 66 Tablo 7. Vasıf ile Demokratik Liderlik Arasındaki Bağımsız Ġki Örneklem Testi..67 Tablo 8. Tablo 9. Okul Türü ile Demokratik Liderlik Arasındaki ĠliĢki. 68 Okul Türü ile Demokratik Liderlik Arasındaki Varyansın EĢitliği Testi (Homogenity of Variences)...69 Tablo 10. Okul Türü ile Demokratik Liderlik Arasındaki Bağımsız Ġki Örneklem Testi..69 Tablo 11. Vasıf ile Otokratik Liderlik Arasındaki ĠliĢki.71 Tablo 12. Vasıf ile Otokratik Liderlik Arasındaki Varyansın EĢitliği Testi (Homogenity of Variences)...71 Tablo 13. Vasıf ile Otokratik Liderlik Arasındaki Bağımsız Ġki Örneklem Testi.72 Tablo 14. Okul Türü ile Otokratik Liderlik Arasındaki ĠliĢki.73 X

13 Tablo 15. Okul Türü ile Otokratik Liderlik Arasındaki Varyansın EĢitliği Testi (Homogenity of Variences)...74 Tablo 16. Okul Türü ile Otokratik Liderlik Arasındaki Bağımsız Ġki Örneklem Testi..74 Tablo 17. Vasıf ile Tam Serbest Liderlik Arasındaki ĠliĢki Tablo 18. Vasıf ile Tam Serbest Liderlik Arasındaki Varyansın EĢitliği Testi (Homogenity of Variences)...77 Tablo 19. Vasıf ile Tam Serbest Liderlik Arasındaki Bağımsız Ġki Örneklem Testi..77 Tablo 20. Okul Türü ile Tam Serbest Liderlik Arasındaki ĠliĢki...78 Tablo 21. Okul Türü ile Tam Serbest Liderlik Arasındaki Varyansın EĢitliği Testi (Homogenity of Variences) ĠliĢki...79 Tablo 22. Okul Türü ile Tam Serbest Liderlik Arasındaki Bağımsız Ġki Örneklem Testi...80 Tablo 23. Devlet ve Vakıf Üniversitelerinde ÇalıĢan Kütüphanecilerin Okul Türüne Göre Değerlendirmesi 81 Tablo 24. ÇalıĢtığım ĠĢletmeden DıĢarıdaki Ġnsanlara Gururla Bahsediyorum DeğiĢkeni ile Okul Türü Arasındaki ĠliĢki 82 Tablo 25. ÇalıĢtığım ĠĢletmeden DıĢarıdaki Ġnsanlara Gururla Bahsediyorum DeğiĢkeni ile Okul Türü Arasındaki Bağımsız Örneklem Testi 83 Tablo 26. ÇalıĢtığım ĠĢletmeden DıĢarıdaki Ġnsanlara Gururla Bahsediyorum Tek Örneklem Testi Sonuçları..83 Tablo 27. Terfi Etme Olanağımın Olması Açısından Memnunum XI

14 DeğiĢkeni ile Okul Türü Arasındaki ĠliĢki...85 Tablo 28. Terfi Etme Olanağımın Olması Açısından Memnunum DeğiĢkeni ile Okul Türü Arasındaki Bağımsız Örneklem Testi..85 Tablo 29. Terfi Etme Olanağımın Olması Açısından Memnunum Sorusu Ġçin Tek Örneklem Testi Sonuçları..86 Tablo 30. Kendi Yeteneklerimi Kullanarak Bir ġeyler Yapabilme ġansımın Olması Bakımından Memnunum DeğiĢkeni Ġle Okul Türü Arasındaki ĠliĢki. 87 Tablo 31. Kendi Yeteneklerimi Kullanarak Bir ġeyler Yapabilme ġansımın Olması Bakımından Memnunum DeğiĢkeni Ġle Okul Türü Arasındaki Bağımsız Örneklem Testi...88 Tablo 32. Kendi Yeteneklerimi Kullanarak Bir ġeyler Yapabilme ġansımın Olması Bakımından Memnunum Sorusu Ġçin Tek Örneklem Testi Sonuçları 89 Tablo 33. Kütüphanecilik Alanına Kendimi GeliĢtirebilmem Hususunda Yeterli Eğitim ve Ġmkanlar Sunulmaktadır. DeğiĢkeni ile Okul Türü Arasındaki ĠliĢki.90 Tablo 34. Kütüphanecilik Alanına Kendimi GeliĢtirebilmem Hususunda Yeterli Eğitim ve Ġmkanlar Sunulmaktadır. DeğiĢkeni ile Okul Türü Arasındaki Bağımsız Örneklem Testi.91 Tablo 35. Kütüphanecilik Alanına Kendimi GeliĢtirebilmem Hususunda Yeterli Eğitim ve Ġmkanlar Sunulmaktadır Tek Örneklem Testi Sonuçları XII

15 I. BÖLÜM GİRİŞ I.1. Amaç Türkiye de devlet ve vakıf üniversite kütüphanelerinde çalıģan kütüphane liderlerinin sergiledikleri liderlik davranıģlarının demokratik nitelikte olmaması organizasyonun hizmet kalitesini düģürmektedir. Devlet ve vakıf üniversite kütüphanelerinde çalıģan kütüphaneciler de iģ tatmini konusunda çekimser kalarak kesin bir yargıya varamamaktadırlar. Bu araģtırmanın amacı; Devlet ve vakıf üniversite kütüphanelerinde hizmet veren kütüphane liderlerinin liderlik davranıģları arasında fark olup olmadığını ortaya koymak, Devlet ve vakıf üniversite kütüphanelerinde çalıģan kütüphanecilerin iģ tatmini konusunda aralarında fark olup olmadığını belirlemek, Devlet ve vakıf üniversite kütüphanelerinde sorumlu liderlerin hem kendi gözünden hem de meslektaģlarının gözünden değerlendirmesi yapılarak liderlik davranıģlarından (demokratik liderlik, otokratik liderlik ve tam serbestlik tanıyan liderlik) ve / veya daha baskın olduğunu ortaya koyarak ideal liderlik davranıģ biçiminin emsal teģkil etmesini sağlamaktır. I.2. Önem Devlet ve vakıf üniversite kütüphanelerinde hizmet veren kütüphane liderlerinin sergilediği davranıģların demokratik nitelikte olması organizasyonun hizmet kalitesini yükseltecek, çalıģanların iģ tatminini doğrudan etkileyecektir. Ġdeal 1

16 liderlik davranıģlarının tanıtılması ile kütüphane liderleri,organizasyonun baģarısını artırmak için liderlik davranıģlarını değiģtirmeye yöneleceklerdir. Ġster devlet ister vakıf üniversitesi kütüphanesi olsun kütüphane liderlerine farklı bir bakıģ açısı getirerek onların liderlik çalıģmaları ile kütüphanecilerin iģ tatminini artırmaya yönelik çalıģmalara ıģık tutmaları sağlanabilecektir. I.3. Yöntem ve Veri Toplama Teknikleri Veri toplama tekniklerinden anket ve literatür taramasından yararlanılmıģtır. Veri toplama tekniği olarak betimleme kullanılmıģtır....olayların, varlıkların, kurumların, grupların ve çeģitli alanların ne olduğunu betimlemeye, açıklamaya çalıģan incelemelerdir. Bunlar nedir? sorusuna cevap bulmaya yöneliktir. Bununla mevcut durumlar, koģullar, özellikler aynen ortaya konmaya çalıģılır. Betimleme araģtırmaları, mevcut olayların daha önceki olay ve koģullarla iliģkilerini de dikkate alarak, durumlar arasındaki etkileģimi açıklamayı hedefler (Kaptan, 1998: 59). AraĢtırma öncesinde ayrıntılı bir literatür taraması yapılarak belgesel tarama yöntemi kullanılmıģtır. Literatür taraması, araģtırmada hangi tür (olgusal, yargısal) verilerin, hangi (insan, belge, diğer) kaynaklardan, hangi (gözlem, görüģme, yazıģma, belgesel tarama) tekniklerle, hangi araçlarla kimlerce ve ne zaman toplandığı, raporda açık seçik belirtilmesi gereken önemli yöntem bilgilerindendir (Karasar, 2009, s. 35). ÇalıĢmada, devlet ve vakıf üniversiteleri kütüphanelerinde çalıģan kütüphanecilerin ve kütüphaneden sorumlu liderlerin kendi gözünden liderlik özelliklerine bakıģ açılarını değerlendirmek, kütüphanelerin iģ tatmini konusunda devlet ve vakıf üniversitelerinin karģılaģtırmalı analizini yapmak amacıyla anket 2

17 uygulanmıģtır. Anket; kalem-kağıt yoluyla objenin, bireyin ya da grubun kendisi hakkında bilgi vermesi Ģeklidir (Kaptan, 1998, s. 138). Anket çalıģmasında yer alan sorular, literatür değerlendirmesinde elde edilen bilgiler doğrultusunda belirlenmiģtir, bu sorulara verilen cevaplar değerlendirilip yorumlanmıģtır. Anket soruları ile ilgili olarak Bilgi ve Belge Yönetimi alanında akademisyenler, araģtırmacılar ve mestekten uzmanlar ile görüģülmüģ, anket sorularının niteliği değerlendirilmiģtir. AraĢtırmada biri liderin liderlik özellikleri diğeri çalıģanların liderlik özelliklerine bakıģ açıları ile iģ tatmini olmak üzere iki ayrı anket uygulanmıģtır. AraĢtırma konusu kapsamında liderlerin demokratik liderlik, tam serbestlik tanıyan liderlik ve otokratik liderlik konuları ile ilgili her bir ankette 24 soru yer almakta olup anket toplam 48 sorudan oluģmaktadır. Anket, Bilgi ve Belge Yönetimi disiplinine yönelik doğru bilgileri yöneltmesi için sadece Bilgi ve Belge Yönetimi eğitimi almıģ kiģiler üzerine uygulanmıģtır. AraĢtırma kapsamına alınan bireylerden, her soruya 5 li Likert ölçek üzerinden aģağıdaki ifadelerden kendilerine en uygun olanını iģaretlemeleri istenmiģtir: Kısmen Katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Kısmen Katılmıyorum Katılmıyorum Sorular, verilen cevaplara yönelik oluģturulan hipotezleri test etmek için temel oluģturulmuģtur. 3

18 AraĢtırmada kullanılan soru formlarının baģına bir yönerge koyulmuģtur. Bu yönerge için araģtırmanın ne amaçla yapıldığı, soru formunun nasıl iģaretleneceği ve iģaretlerken cevaplayıcının neye dikkat etmesi gerektiği gibi bilgiler yer almaktadır. Anket soruları, hem Liderin Liderlik Vasıfları anketinde hem de ÇalıĢanların Liderlik Özelliklerine BakıĢ Açıları ve ĠĢ Tatmini anketinde demokratik liderlik, otokratik liderlik ve tam serbestlik tanıyan liderlik olarak gruplandırılmıģtır. Liderin Liderlik Vasıfları anketinde 11 adet demokratik liderlik; 6 adet tam serbestlik tanıyan liderlik ve 7 adet otokratik liderlik ile ilgili soru yer almaktadır. ÇalıĢanların Liderlik Özelliklerine BakıĢ Açıları ve ĠĢ Tatmini anketinde de 10 adet demokratik liderlik; 5 adet tam serbestlik tanıyan liderlik; 2 adet otokratik liderlik ile ilgili soru yer almaktadır. Liderin Liderlik Vasıfları anketinde yer alan sorularında lider olan kiģi liderlik vasıflarını kendi açısından değerlendirirken; ÇalıĢanların Liderlik Özelliklerine BakıĢ Açıları ve ĠĢ Tatmini anketinde yer alan sorular çalıģanın gözünde liderinin hangi liderlik vasıflarını taģıdığını ortaya koymaktadır. Demokratik Liderlik ile ilgili Liderin Liderlik Vasıfları anketinde 1, 3, 4, 6,7,8,9,11,15,20,23 numaralı sorular iken; ÇalıĢanların Liderlik Özelliklerine BakıĢ Açıları ve ĠĢ Tatmini anketinde 1, 2, 4, 5, 6, 10, 11, 12, 16, 17 sorulardır. Otokratik Liderlik ile ilgili Liderin Liderlik Vasıfları anketinde 13, 14, 17, 18, 19, 21, 22 numaralı sorular iken; ÇalıĢanların Liderlik Özelliklerine BakıĢ Açıları ve ĠĢ Tatmini anketinde 14, 15 numaralı sorulardır. Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik ile ilgili Liderin Liderlik Vasıfları anketinde 2, 5, 10, 12, 16, 24 numaralı sorular iken; ÇalıĢanların Liderlik 4

19 Özelliklerine BakıĢ Açıları ve ĠĢ Tatmini anketinde 3, 8, 18, 19, 24 numaralı sorulardır. ÇalıĢanların Liderlik Özelliklerine BakıĢ Açıları ve ĠĢ Tatmini anketinde ise iģ tatmini ile ilgili 7, 13, 20, ve 23 numaralı sorular olmak üzere toplam 4 soru yer almaktadır. I.4. Kapsam AraĢtırma evreni Ankara daki üniversite kütüphaneleri ile sınırlandırılmıģtır. Ankara da 6 sı devlet, 13 u vakıf üniversitesi olmak üzere toplam 19 üniversite bulunmaktadır. Bu evrenden 3 ü devlet (Hacettepe Üniversitesi, Ankara Üniversitesi, Gazi Üniversitesi) Üniversitesi, 3 ü vakıf (Bilkent Üniversitesi, BaĢkent Üniversitesi, Atılım Üniversitesi) üniversitesi olmak üzere toplam 6 üniversite kütüphanesi araģtırmanın alanını kapsamaktadır. Bu üniversitelerde görev yapan 3 ü devlet 3 ü vakıf üniversitesi olmak üzere toplam 6 lider Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü eğitimi almıģ olup, Kütüphane ve Dokümantasyon Daire BaĢkanı olarak görev yapmaktadırlar. 6 üniversite kütüphanesinde çalıģanlar arasından sadece Bilgi ve Belge Yönetimi alanında eğitim almıģ kütüphanecilere anket uygulanmıģtır. Buna göre, Liderin Liderlik Vasıfları anketinde Kütüphane ve Dokümantasyon Daire BaĢkanı ile Kütüphane Birim Sorumluları dahil olmak üzere toplam 17 kiģi tarafından cevaplanmıģtır. Kütüphanelerde kütüphaneci olarak görev yapanlar ise toplam 34 kiģidir. ÇalıĢmamızda yapılan anket sonucuna göre koleksiyon büyüklüğü, hizmet çeģitliliği ve saygınlığı büyük kitlelerce bilinen Hacettepe Üniversitesi, Ankara Üniversitesi, Gazi Üniversitesi, Bilkent Üniversitesi, BaĢkent Üniversitesi ve Atılım 5

20 Üniversitesi kütüphanelerinde çalıģan kütüphane liderlerinin davranıģ özellikleri ile kütüphanecilerin iģ tatminine yönelik anket sonuçları incelenerek yorumlanacaktır. Ayrıca çalıģmanın diğer üniversite kütüphaneleri için örnek teģkil etmesi beklenmektedir. Kütüphane liderlerinin liderlik özelliklerine bakıģ açıları incelenerek beraberinde kütüphanecilerin iģ tatminini ölçmeye yönelik daha önce yapılmıģ ayrıntılı bir çalıģma ve Türkçe literatür bulunmamaktadır. Ancak çalıģmayla dolaylı olarak ilgili üç çalıģma vardır. Bunlarda birincisi Dilek Toplu Bayır ın 1998 yılında hazırladığı Kamu Kurum ArĢivlerinde ÇalıĢan Personelin ĠĢ Tatmini adlı yüksek lisans çalıģmasında kamu kurum arģivlerinde çalıģan personelin kiģisel özelliklerinin ve mesleki formasyona sahip olmamalarının iģ tatmini konusundaki değerlendirmelerini ne yönde etkilediği saptanmaya çalıģmıģtır. Ġkincisi Reyhan Demirel in 1989 yılında YaĢ, Cinsiyet ve Mesleki Deneyimin Üniversite Kütüphanelerinde ÇalıĢan Kütüphanecilerin ĠĢ Tatminine Etkisi adlı yüksek lisans çalıģmasında kütüphanecilerin terfi olanakları, ücret, fiziksel çalıģma koģulları, toplumsal statü, tanınma, iģin geleceğinden güvenlik, amirlerle ve arkadaģlarla iliģkiler, yapılan iģ, yetki ve sorumluluk, kütüphane politika ve uygulamaları, sosyal hizmet, yetenek kullanımı ve bağımsızlıktan duydukları tatmine yaģın, cinsiyetin, mesleki deneyimin etkisi olup olmadığını incelemeye çalıģmıģtır. Üçüncüsü ise Malik Yılmaz ın 2002 yılında hazırladığı Yönetimde Karar Vermez Süreci Ve Bilgi Merkezlerinde Uygulanması isimli yüksel lisans tezinde yöneticilerin karar verme sürecindeki davranıģları ve bu sürecin bilgi merkezlerinin hedefleri doğrultusunda ne ölçüde yansıdığı ortaya konmuģtur. 6

21 I.5. Hipotezler (Varsayımlar) Türkiye de ister devlet ister vakıf üniversitesi olsun üniversite kütüphanelerinde hizmet veren kütüphane liderleri davranıģlarında demokratik değillerdir. Kütüphanecilerin kendi alanlarında terfi olanağının olmaması iģ tatminini olumsuz etkilemektedir. Alt hipotezler Yönetimsel süreçte kütüphane liderlerinin meslektaģlarına fikrini sormadan karar verme yetkisine sahip olmaları organizasyona bağlılığın zayıflamasına ve iģ doyumsuzluğuna yol açmaktadır. Devlet ve vakıf üniversitelerinde meslektaģlarının bireysel özelliklerine göre çalıģmalar yapan liderlerin baģarısı üniversite türüne göre farklılık göstermektedir. Kütüphanecilerin iģ hayatında terfi olanağına sahip olmaması iģ tatminini olumsuz etkilemektedir. I.6. Terimler 1 ÇalıĢmamızın bu bölümünde konuyla ilgili mesleki terimlere yer verilmiģtir. Bu sayede terminolojiden kaynaklanan kargaģalar giderilmiģ olacaktır. Anlamlılık Seviyesi (Sicnificant Level): BoĢ hipotezi (H 0 ) reddetmek için kullanılan bir kriterdir (Köklü, 2002, s. 5). Boş Hipotez (Null Hypothesis): H 0 sembolü ile gösterilir. Farksızlığı ya da iliģkisizliği açıklar (Köklü, 2002, s. 118). 1 Terimler kısmında kaynakçaları verilmeyen terimler ilgili bölümlerde tanımlanmıģtır. 7

22 Bağımsız Örneklemler t-testi (Independent Samples t-test) : Aynı evrenden alınan iki bağımsız örneklem ortalamalarının farklı olup olmadığı incelenir (Köklü, 2002, s. 67). Demokratik Liderlik: Üyelere danıģarak iģ gören, onlarla sürekli fikir alıģveriģinde bulunan, haberleģme kanallarını açık tutan iģe ve örgüte iliģkin geliģmeleri ileten liderlik özelliklerinin görüldüğü tarzdır. F Testi (F Test): Varyans oran testi için kullanılan alternati bir isimdir (Köklü, 2002, s. 48). Güven Aralığı (Confidence Interval) : Fonksiyonları tanımlanan örnekleme dağılımlarından yararlanarak evrenin bilinmeyen bir parametresini belirli bir güvenirlik derecesi ile ( genellikle 0,95 ve 0,99) içinde bulunduğu aralıktır (Köklü, 2002, s. 58). İş Tatmini: Bir çalıģanın bir bütün olarak iģini ya da iģ hayatını değerlendirmesiyle duyduğu haz ya da ulaģtığı olumlu duygusal durumdur. Levene Testi (Levene Test): Ġki varyansın homojenliğini test etmek üzere kullanılır (Köklü, 2002, s. 89). Lider: Sahip olduğu bazı özellik ve davranıģları ile bizzat belirlediği amaç veya hedefi gerçekleģtirmek için bir ekip oluģturan veya mevcut ekibi, ekip ruhuna sahip kılan ve bu ekibi ortak amaç veya hedef doğrultusunda sevk ve idare ederek baģarıya ulaģtıran kimse. Liderlik: Liderlik; belirli bir amaç, hedef doğrultusunda mevcut değilse bir grubu veya ekibi oluģturmak, mevcut ise onu ekip ruhuna sahip kılarak harekete geçirmek, sevk ve idare etmek, baģarıya ulaģtırabilmektir. Ortalama (Mean): Aritmetik ortalamaya karģılık gelir (Köklü, 2002, s. 102). 8

23 Otokratik Liderlik: Ne yapılması gerektiği ile ilgili, iģin nasıl yapılması gerektiği ile ilgili ve ne zaman tamamlanması gerektiği ile ilgili net bir fikrin olduğu, çalıģanlara düģünceleri nadiren sorulan liderlik tarzıdır. Serbestlik derecesi (Degrees of Freedom): Verilere getirilen bazı kısıtlamalardan sonra değiģmekte serbest olan değerlerin sayısıdır. df ile gösterilir (Köklü, 2002, s. 118). Standart Hata (Standart Error): Evrenden aynı büyüklükte yansız olarak seçilen tüm örneklemlerin standart sapmasıdır (Köklü, 2002: 123). Standart Sapma (Standart Deviation): Bir dizi ölçümün ortalamadan olan farklarının kareleri ortalamasının kare köküdür, varyansın kareköküdür (Köklü, 2002, s. 124). t dağılımı: Evrene ait varyansın bilinmediği durumlarda evrenden belli bir büyüklükte alınan örneklemler söz konusu olduğunda mümkün olabilecek tüm t değerlerinin örnekleme dağılımıdır (Köklü, 2002, s. 128). t testi (t Test): t dağılımına dayalı testlerdir. Örneklemlerin iliģkisiz (bağımsız) ve bağımlı (iliģkili) olmasına göre çeģitleri vardır (Köklü, 2002, s. 129). Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik: Yönetim yetkisine en az gereksinim duyulan, çalıģanlarını kendi hallerine bırakan ve her çalıģanın kendisine verilen kaynaklar dahilinde amaç, plan ve programlarını yapmalarına imkân tanıyan liderlik tarzıdır. Tek Örneklem Testi (One Sample Test): Evrene ait parametrelerin bilinmediği, özellikle varyansın bilinmediği normal dağılım gösteren bir evrenden rastgele değiģkene ait ortalama hakkında soruları cevaplayabilmek için kullanılan bir hipotez testidir (Köklü, 2002, s. 132). Varyans (Variance): Stanadart sapmanın karesidir (Köklü, 2002, s. 140). 9

24 Varyansın Homojenliği (Homogeneity of Variance): iki veya daha fazla evrenin her birindeki varyansın eģit olmasıdır. Bu bir varyans analizi varsayımıdır. Bu varsayımın geçerliği SPSS analizlerinde Levene F Testi ile incelenmektedir (Köklü, 2002, s. 141). Yönetici: BaĢkaları tarafından o pozisyona getirilmiģ, baģkaları adına çalıģan, önceden belirlenmiģ hedeflere ulaģmak için uğraģan, iģleri planlayan, uygulatan, denetleyen, ödül ve cezaya dayalı yasal güce sahip olan kiģi. I.7. Düzen AraĢtırma beģ bölümden oluģmaktadır. Birinci bölüm; araģtırmanın amacının, öneminin, kapsamının, yöntem ve veri toplama tekniklerinin, hipotezin, kelimelerin terminolojik olarak açıklamalarının düzeninin ve tez kapsamında yararlanılan kaynaklarının açıklandığı giriģ bölümüdür. Ġkinci bölümde, Liderlik, liderlikle ilgili kavramlar ve liderlik yaklaģımları hakkında bilgiler verilmektedir. Kütüphanenin hizmet kalitesini ortaya koymada ve geliģtirmede liderin ve liderliğin yeri ve önemine değinilmektedir. Üçüncü bölümde, kütüphanecilerin iģ tatmini verilen bilgiler Bilgi ve Belge Yönetimi literatürüne uyarlanmak suretiyle iliģkilendirilmiģtir. Dördüncü bölümde devlet ve vakıf üniversitelerinde görev yapan kütüphane liderleri ve çalıģanlarının liderlik özelliklerine bakıģ açılarını belirlemek, devlet ve vakıf üniversitelerinde hizmet veren kütüphanecilerin iģ tatmini boyutlarını incelemek üzere anket uygulamasına ait veriler değerlendirilerek yorumlanmıģtır. BeĢinci bölüm ise araģtırmadaki değerlendirmelerin, sonuçların ve önerilerin sunulduğu/tartıģıldığı bölümdür. 10

25 I.8. Kaynaklar ÇalıĢmanın teorik yapısını oluģturmak için konu ile ilgili ulusal ve uluslararası bilimsel çalıģmalardan yararlanılmıģtır. Türkçe ve yabancı kaynakların sağlanması amacıyla basılı kaynakların yanı sıra elektronik veri tabanlarından da yararlanılmıģtır. Açıklamalı Ġstatistik Terimleri Sözlüğü Akademia Sosyal Bilimler Ġndeksi ( Google Akademik Science Direct ( Türkiye Bibliyografyası Türkiye Makaleler Bibliyografyası YÖK Tez Veritabanı 11

26 II. BÖLÜM LİDERLİK, LİDERLİKLE İLGİLİ KAVRAMLAR VE LİDERLİK YAKLAŞIMLARI Toplumda bireyler, yaptığı iģlerde baģarıya ulaģmak için genellikle onları yönlendirecek, etkileyecek ve harekete geçirecek bir lidere gereksinim duyar. Her meslek grubunda oldukları için liderler liderlik özelliklerini sergileyerek etkili ve verimli hizmet verebilmek için çaba harcarlar. Bilgi merkezinde görev yapan liderler de bir meslek grubunun üyesi oldukları için baģarı, düzen, amaçlara/hedeflere ulaģma vb. konularda gereksinim duyulacak kiģilerdir. Bilgi merkezinin hizmet politikasına iliģkin hedeflere ulaģmada baģarılı olabilecek özelliklere sahip, kendi yetkinliği doğrultusunda bilgilerini, yeteneklerini, tecrübelerini iģine, grubuna veya ekibine yansıtacak nitelikte bir liderin varlığı kaçınılmazdır. Organizasyonda bir liderin varlığı, çalıģana yönelik sağlanan sosyal ve kültürel imkânlar iģ tatmini ve baģarıyı yakından ilgilendirmektedir. Liderin iģ görenlerine tecrübelerini aktarmada sergilediği liderlik tarzı onun ve mensup olduğu organizasyonun etkinliği ve saygınlığıyla doğrudan iliģkilidir. Liderlik konusu sadece Bilgi ve Belge Yönetimi alanında değil, hemen hemen bütün iģ kollarında hatta sosyal hayatta bile karģımıza çıkmaktadır. Bu denli geniģ bir konunun anlaģılabilmesi için derinlemesine incelenmesi gerekmektedir. Bu bölümde Bilgi ve Belge Yönetimi alanıyla etkileģimini sağlamak için liderlikle ilgili kavramlar, liderlik yaklaģımları, liderlik davranıģ biçimleri ayrıntılı olarak ele alınmıģ verilen bilgiler doğrultusunda yorumlamalar yapılmıģtır. 12

27 II.1. Liderliğin Tanımı Liderlik, belirli bir amaç ve hedef doğrultusunda mevcut değilse bir grubu veya ekibi oluģturmak, mevcut ise onu ekip ruhuna sahip kılarak harekete geçirmek, sevk ve idare etmek, baģarıya ulaģtırabilmektir. Buradan anlaģılması gereken; Öncelikle amaç veya hedeflerin belirlenmesi, Sonra bu hedefleri gerçekleģtirecek uygun bir teģkilat içinde bir ekip oluģturulması, Belirlenen amaç veya hedefin ortak amaç veya hedef olarak benimsetilmesi, Grubun bireylerinin ekip ruhuna sahip kılınması, Grubun hedefe doğru harekete geçirilerek yönlendirilmesidir. Buradan hareketle lider, Sahip olduğu bazı özellik ve davranıģları ile bizzat belirlediği amaç veya hedefi gerçekleģtirmek için bir ekip oluģturan veya mevcut ekibi, ekip ruhuna sahip kılan ve bu ekibi ortak amaç veya hedef doğrultusunda sevk ve idare ederek baģarıya ulaģtıran kimse Ģeklinde tanımlanabilir (Tabak, Yalçınkaya ve ErkuĢ, 2007). II.2. Liderlik ve Yöneticilik Farkı Lider ve liderlikle ilgili çalıģmalarda yönetim, yönetici ve yöneticilikle ilgili nitelikler de yer almaktadır, birbirlerine benzeyen bu kavramların anlam karıģıklığını engellemek için açıklayıcı bilgiler sunmakta fayda vardır. Yönetim süreci, baģkaları aracılığıyla belirlenen amaç ve hedeflere ulaģma veya baģkalarına iģ yaptırma faaliyetlerinin bütünüdür. Temelinde beģeri ve psikososyal bir süreç olan yönetim belli amaçlara yönelik olmakla birlikte yönetim 13

28 sürecinde yer alan kiģiler yöneten-yönetilen veya ast-üst gibi çeģitli terimlerle belirtilen sosyal farklılaģmaya uğramaktadırlar (Efil, 2007, s. 31). Yönetici, genel anlamda organizasyonun hedeflerine ulaģmasında çalıģma grubunun iģbirliği içinde çalıģmasını sağlayan, çalıģanlarından verim ve etkinlik sağlamak için gerekli olan alt yapıyı oluģturarak onların iģ yapmalarını sağlamaktan sorumlu kiģidir. Yönetim, toplumsal yaģamın farklı kesimlerinin iģleyiģini düzenleyen bir eylemler dizisidir. Bu eylemler dizisi toplumsal yaģamın değiģik kesimlerindeki yönetsel kuruluģların belirleyici özelliklerinde somutlaģır. Yönetim aynı zamanda, eģ-amaçlı kiģilerin yer aldıkları bir örgütün en kısa ve kestirme yoldan amaçlarını gerçekleģtirmesine yönelen, planlama, örgütlenme, personel alma, yönlendirme, eģgüdüm ve denetleme öğelerinden oluģan bir karmaģadır (FiĢek, 1975, s. 13). Tanımlarda da görüldüğü gibi lider ve yönetici, organizasyonun doğru adımlarla yürümesini sağlayan, görevlerini yerine getirmede doğru stratejileri uygulayan demirbaģlardır. Bilgi merkezleri, müģterilerinin 2 memnuniyetini sağlayabilmek için yönetimin ve iģ görenlerin etkili organizasyonunu sağlanmıģ olmalıdır. Üniversite kütüphaneleri, güncel ve akademik yayınların bir arada bulunduğu bilgi merkezleri olduğundan yöneticilerinin liderlik vasıfları hem müģterilerinin memnuniyetini etkilemekte hem iģ görenlerin iģ tatmini etkilemekte hem de kütüphanenin gerçekleģtirdiği iģlerdeki baģarı oranını yükseltmektedir. Yöneticilik ve liderlik kavramları birbirine yakın görülmekle birlikte anlam bakımından eģit değildir. Bazı yöneticiler aynı zamanda liderlik özelliklerine de sahipken bazıları bireyler de yönetici olmadıkları halde liderlik özelliklerine sahip 2 müģteri= kullanıcı 14

29 olabilirler. Yöneticinin tanımına bakıldığı zaman baģkaları tarafından o pozisyona getirilmiģ, baģkaları adına çalıģan, önceden belirlenmiģ hedeflere ulaģmak için uğraģan, iģleri planlayan, uygulatan, denetleyen, ödül ve cezaya dayalı yasal güce sahip olan kiģiden bahsedilmektedir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2005, s. 181). Yöneticiler ve liderler birbirlerinden son derece farklı iki insan tipidir. Yöneticinin amaçları arzularından çok gereklerden doğar; yönetici, bireyler ya da bölümler arasındaki çatıģmaları dağıtma konusunda üstündür. Bütün tarafları yatıģtırarak örgütün günlük iģlerinin yapılmasına olanak verir. Buna karģılık lider, amaçlara yönelik kiģisel ve etkin tavırlar benimser. Çevrede bulunan potansiyel fırsat ve ödülleri ararken izleyenlerine esin kaynağı olur ve kendi enerjisiyle yaratıcı süreçleri harekete geçirir. Personelle ve çalıģma arkadaģlarıyla iliģkileri yoğundur ve buna bağlı olarak da çalıģma ortamı çoğunlukla kaos içerir (Zaleznik, 1999, s. 67). Bennis (1989, s. 7), yöneticiler ile liderler arasındaki farkları Tablo 1 de göstermiģtir: Tablo 1. Yönetici ile Lider Arasındaki Farklar Yönetici Sadece yönetir. BaĢkaları tarafından seçilir. Gücünü yasal yetkilere dayandırır. Ġdare eder. Kopyadır. Muhafaza eder. Lider Yönetirken yönlendirir. Ġçinde bulunduğu gruptan doğar. Sorumluluğu üzerine alır ve kiģiliğini ortaya koyar. Yenilik getirir. Orijinaldir. GeliĢtirir. 15

30 Mevcut planlarla yetinir. Sistem ve yapı üstüne odaklanır. Kontrole güvenir. GörüĢ açısı dardır. Nasıl ve ne zaman diye sorar. Taklit eder. Hali hazır durumu kabul eder. ĠĢi doğru yapar. ÇalıĢanları baskı ve kontrol altında tutar. Bir satranç oyuncusu gibi birkaç hamle ilerisini görme alıģkanlığına sahiptir. Ġnsan üzerine odaklanır. Güvenden esinlenir. BakıĢ açısı ise geniģtir. Ne ve niçin diye sorar. Ġcat eder. Duruma meydan okur. Doğru iģi yapar. Güven verir. II.3. Liderin Güç Kaynakları Liderin güç kaynaklarını etkili kullanabilmesi için liderlik özelliklerine sahip olması gerekmektedir. Liderin taģıması gereken özelliklere değinmek gerekirse; 1. Lider, yaratıcı ve yenilikçi olduğu kadar, gerçekçi olmak zorundadır. GerçekleĢmesi zor hedefler, aldatıcı ilgi gösterileri, örgütte güveni sarsar, moral bozucu etki yapar. 2. Lider örgütte çatıģmaları engeller, çatıģma nedenlerini ortadan kaldırmaya çalıģır. Bir liderin tutum ve davranıģlarıyla astları üzerinde ne gibi etkiler bıraktığı önemli bir noktadır. 3. Bir liderin karakteri, huyu, güçlü ve zayıf eğilimleri, beceri ve yetenekleri için kendisi hakkında yargılara varması, bundan sonra atacağı adımlarda kendisine faydalı olur (Akat, Budak ve Budak, 2002, ss ). 16

31 4. Lider, grup üyeleri tarafından hissettiği fakat açığa kavuģmamıģ olan ortak fikir ve arzuları, benimsenir bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin sahip olduğu güçlerini bu amaç etrafında faaliyete geçiren kimsedir (Eren, 2003, s. 357). 5. ĠĢ görenlerinin uygulanan liderlik çeģidinden hoģnut olmalarını sağlayan kiģidir. 6. Belli bir durum, zaman ve koģullar altında bir grup üzerindeki insanların örgütsel hedeflere ulaģmasında yardımcı olmalıdır (Aksel, 2003, s. 9). 7. BaĢarılı bir liderde, değiģimi algılayabilme ve anlayabilme, değiģimin yaratacağı yeni Ģartları görebilme yeteneği bulunmalıdır. Diğer bir ifadeyle; baģarılı lider denildiğinde, örgütün geleceğine iliģkin bir vizyona sahip olma 3 yeteneği öne çıkmaktadır. 8. Etkin bir lider, bir vizyon ortaya koyabilmekten çok, kiģilere anlamlı gelecek bir vizyon yaratabilmelidir (Bennis, 1997, s. 139). Verilen bilgiler doğrultusu bilgi merkezinin etkili hizmet verebilmesi adına yeniliklere açık, yaratıcı, vizyon sahibi, amaçlarına ulaģmak için stratejik yol haritası çizebilen, çalıģanlarına bunu hissettirebilen kiģi olmalıdır. Bir organizasyonun yeniliklere, değiģimlere uyum sağlayabilmesi için baģında bulunan idarecinin sadece liderlik vasıflarına sahip olması yetmez. Liderlik, aynı zamanda etkileme sanatıdır, bu sanatın olumlu olarak kullanılması örgütü baģarıya; olumsuz kullanılması ise baģarısızlığa götürür. 3 Vizyon kelimesi Latince videre kökünden gelmekte ve görmek anlamında kullanılmaktadır. Ancak vizyonun asıl özelliği gerçeklerin ona hiçbir sınır çizememesinde yatmaktadır. Vizyon kiģisel ve kurumsal bütün giriģimlerin amacı ya da amaçlarıdır. Bkz. G.W. Bennis, Liderin lideri olmak, geleceği yeniden düģünmek, Çev. Sinem Gül, Ġstanbul, Sabah Kitapları, 1997, s

32 Verilen bilgileri göz önünde bulundurarak liderliğin güç kaynaklarını 4 grup altında toplamak mümkündür: yasal güç, ödüllendirme gücü, cezalandırma gücü, uzmanlık gücüdür. II.3.1. Yasal Güç Liderliğin güç kaynakları içinde yer alan yasal güç kaynağı, bir bireyin örgüt içindeki hiyerarģik pozisyonundan kaynaklanır ve bu nedenle otorite gücü olarak tanımlanır. Bir bireyin örgütsel bir yapıda yer almaya karar verdiği anda, o örgütün otorite sistemini kabul etmiģ demektir. Bu nedenle yasal güç, astların itaat etmeleri gerektiğine inandıkları güç kaynağı olarak görülebilir (Gürsoy, 2005, s. 30). Yasal güç, liderin astlarına hâkimiyet sağlamasında basamak niteliğindedir. Lider bu gücü kullanarak astları üstündeki ağırlığını hissettirebilir. Gayri resmi örgütlerde yasal gücün sağlanması liderin o konudaki uzmanlığı ve yetkinliği ile gerçekleģmektedir. Resmi örgütlerde ise yazılı olarak beyan edilmiģ prosedüre dayalı bir güçtür. Bilgi merkezlerinde hizmetlerin etkililiği prosedüre dayalı olarak değil; yapılan iģlerin baģarıya ulaģması, beklentiyi karģılaması yönünde değerlendirilmelidir bu da hem çalıģanların iģ tatminini hem de bilgi merkezindeki hizmetlerin kalitesinin yükseltilmesiyle doğrudan iliģkidir. II.3.2. Ödüllendirme Gücü Liderler genellikle örgütteki ödül gücünden yararlanarak astlarının becerilerini değerlendirirler. Liderler, iģ görenlerin istediği ödülü kontrol eder. Kime ne kadar ödül vereceğine lider karar verir. Ödüllendirme gücü, liderlerin izleyicilerini ödüllendirme kapasitesini ifade etmektedir. Eğer, lider baģkalarını ödüllendirebiliyor 18

33 ve ödüllendirme kaynaklarına sahipse ve bu ödülleri de kontrol edebiliyorsa, bu durum liderin gücünü arttıracaktır (Yatkın, 2007, s. 136). Ödüllendirme gücü, çalıģanların motivasyonunu artıran, çalıģma hayatında kendilerini geliģtirmek ve çalıģtıkları örgütün kendilerine neler kattığını görmelerini sağlayan, verilen görevlerde üst düzey verim alınması için atılan bir adımdır. Bilgiye eriģimin temel kaynağı olan üniversite kütüphanelerinde devlet ya da vakıf üniversitesi olsun ya da olmasın liderlerinin teģvikleri ile görevlerini daha ciddiye alarak daha önemseyerek ve daha nitelikli hale getirmek için özverili çalıģacaklardır. II.3.3. Cezalandırma Gücü Ödüllendirme gücünün tersine liderlerin istenilen davranıģları yerine getirmemeleri durumunda personelini cezalandırma imkân ve kabiliyetinden kaynaklanan güçtür (Northouse, 2010, s. 7). Zorlayıcı güç, iģ görenler arasında geçici bir itaat oluģturabilir. Zorlayıcı gücün yan etkileri hayal kırıklığı, endiģe, intikam alma ve yabancılaģma biçiminde meydana çıkabilir. Zorlayıcı güç, iģ doyumsuzluğu, düģük performans ve iģ gören devrine neden olabilir (Yatkın, 2007, s. 137). II.3.4. Uzmanlık Gücü Bu güç kaynağı liderin sahip olduğu bilgi ve tecrübe ile ilgilidir. Burada çalıģanların algısı önemlidir. Eğer bir lider çalıģanları tarafından bilgili veya tecrübeli olarak algılanıyorsa, o lider astlarını kolaylıkla etkileyebilecektir (Koçel, 2005, s. 258). 19

34 Lider, analiz etme, uygulayabilme ve kontrol etme yeteneğine sahiptir. Uzmanlık gücü, bir liderin astlarının yaptığı iģlerle ilgili olarak kendi sahip olduğu bilgi ve uzmanlığı ifade etmektedir. Astlar, eğer liderin kendi sahip olmadıkları bilgi ve uzmanlığa sahip olduğunu düģünürlerse, o zaman liderin davranıģlarını etkilemesine izin vereceklerdir. Bilgi ne kadar önemli olursa ve ne kadar az kiģi tarafından bilinirse, liderin uzmanlık gücü de o kadar fazla olacaktır ve izleyicilerini etkileyebileceklerdir. Ancak, burada liderlerin dikkat etmesi gereken konu, bilmedikleri veya yapamayacakları iģleri ve görevleri üstlenmemeleri gerektiğidir. Aksi takdirde, onların izleyicilerinin gözündeki uzmanlık gücü de gücünü yitirecektir (Doğan, 2001, s ). Uzmanlık gücü vasıtasıyla bilgi merkezlerinde liderler çalıģanlarını bilgileri, deneyimleri, eğitimleri ile etkileyebilmelidir. Uzmanlık gücünü kullanarak çalıģanlarının ilgisini çeken ve kendinde hayranlık uyandıran lider, organizasyonun geliģmesine katkıda bulunabileceği gibi hem kendi saygınlığını artırabilir hem örnek teģkil edecek lider portresi çizebilir hem de hizmet verdiği bilgi merkezini nitelikli hale getirebilir. II.4. Bilgi Toplumunda Lidere Olan Gereksinimin Nedenleri Bilgi toplumu olabilmek için öncelikli koģul bilgi teknolojilerini kullanabilmektir bu sayede bilginin öneminin anlaģılması, kullanımı için doğru kaynakların temini sağlanmakta, bilgi merkezlerinin hizmet kalitesi yükselebilmektedir. Bilgi merkezlerindeki liderlik, hizmet kalitesiyle doğrudan iliģkilidir. Bilginin elektronik ortamda sunulması, kullanıcıların bilgi merkezinden beklentilerini değiģtirmekte, bilgi arama davranıģlarını etkilemekte ve kullanıcılara 20

35 sunulan hizmetlerin kalitesindeki geribildirim kolaylıkla alınabilmektedir. Bu nedenle bilgi merkezlerinin değiģen koģullara ayak uydurabilmesi, devamlı geliģen ortamda varlığını sürdürebilmesi için liderlik vasıflarını etkili kullanabilen liderlere gereksinimler, vardır. Bilgi merkezinden sorumlu olan kiģiyi bilgi lideri olarak tanımlamak da mümkündür; çünkü bilgi liderinin öncelikli görevi, organizasyonun bilgi varlıklarını harekete geçirerek bilgiden elde edilmesini sağlamaktadır ayrıca liderin stratejik düzeydeki temel sorumluluğu kurumsal bilgiyi dönüģtürerek bilgiden yarar sağlayabilen bir süreç geliģtirmektir. Bu sürecin gerçekleģtirilmesinde liderlere düģen sorumluluklar ve roller Ģunlardır (Guns, 1998, ss ) : Yeni beceriler geliģtirebilmek, ÇalıĢanların kabiliyetlerini ve yeteneklerini geliģtirebilmek için öğrenme programları oluģturmak, Organizasyonun tedarikçileri ve müģterileri için bilgiyi en iyi Ģekilde kullanmak, Ġnternet, intranet, web siteleri, veri tabanları ve diğer teknoloji türlerinin doğru Ģekilde kullanımını sağlamak, Yeterli düzeyde kullanılmayan kurumsal bilgi varlıklarını harekete geçirmek ve hâlen kullanılmakta olan kurumsal bilgi varlıklarına da değer katarak etkin Ģekilde yönetimini sağlamak, Kullanıcıların yararlanabileceği ölçüdeki depolanmıģ enformasyon ve bilginin koleksiyona uygun sınıflama sistemi ile koleksiyona katarak bilgi merkezi kütüphaneleri oluģturmak, 21

36 Enformasyon teknolojileri, iletiģim sistemleri ve bilgi yönetimi sayesinde çalıģanları birbirlerine bağlamak, Organizasyon içindeki değerli bilgiyi, beceriyi ve uzmanlıkları belirlemek, En iyi uygulamaları toplamak, Sisteminin sürdürülmesi için tüm çalıģanların desteğini sağlamak. 21. yüzyılda liderler, kendilerini ve liderlik rollerini sürekli keģfetmek, yeniden tasarlamak ve değiģimi bir fırsat olarak değerlendiren çevrenin nasıl yaratıldığını öğrenmek zorunda kalacaklardır. Böyle bir ortamda, kaotik değiģimi yöneten, koçluk becerilerine sahip, yetkilendiren, bilgiyi paylaģan, farklılıklara duyarlı ve çalıģanlarına ilham vererek hayallerini gerçekleģtiren liderler baģarılı olacaktır (Ceylan, 2003, s.215). II.5. Liderlik Yaklaşımları Liderlik konusunda yapılan araģtırmalar ve geliģtirilen kuramlar daha iyi ve etkin liderin belirlenmesine yöneliktir. Liderlik kuramının geliģim sürecine bakıldığında; yılları arasında liderliğin özellikleri, yılları arasında etkin liderliğin davranıģları, yılları arasında çevresel Ģartların liderlik üzerindeki etkileri, yılları arasında liderlerin sembolik rolleri, yılları arasında liderlerin özellikleri ve davranıģları üzerine geri dönüģ yapan araģtırmalar, 1990 dan sonra ise liderliğin kültürler arası değiģimleri üzerinde odaklanılmıģtır (Koçak, 2006, s ). 22

37 Günümüze kadar yapılan araģtırmalar; liderliğin daha etkili ve verimli bir kuram olması, geliģtirilmesi yönündedir. GeliĢtirilen liderlik yaklaģımları incelenerek çalıģmamızla etkileģimi sağlanmaya çalıģılacaktır. II.5.1. Özellikler Yaklaşımı Liderlik konusunu açıklayabilmek adına geliģtirilen ilk yaklaģım Özellikler YaklaĢımı olmuģtur (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2005, s. 206). Bu yaklaģımın, özellikle o dönemin askeri ve idari yöneticilerinin liderlik özelliklerinin incelenmesi ile baģladığı söylenebilir. YaĢadıkları dönemlere hatta kendilerinden sonraki dönemlere etki eden liderlerin, kiģisel özellikleri araģtırılarak liderlik için gerekli olan bireysel ve toplumsal özellikler saptanmak istenmiģtir. Napolyon, Gandi, Lincoln, Atatürk gibi unutulmaz ve öncü liderlerin, bulundukları toplum içinde ortaya çıkıģları ve bu toplumlar üzerindeki etkileri uzun yıllar araģtırma konusu olmuģtur (Ertürk, 2006, s. 45). Liderlik özellikleri konusunda çeģitli araģtırmalar yapılmıģ ve bu araģtırmalar sonucunda lider, fiziksel, düģünsel, duygusal ve sosyal özellikleri bakımından belirlenmeye çalıģılmıģtır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2005, ss ). Fiziksel Özellikler: YaĢ, boy, cinsiyet, yakıģıklılık, ırk, etkileme, aktivite. DüĢünsel Özellikler: Zekâ, dikkat, inisiyatif, kararlılık, ileri görüģlülük, sorumluluk, gerçekçilik, bilgi, yetenek, ikna etme. Duygusal Özellikler: Algılama, kendini kontrol etme, güven duygusu, sevmek ve sevindirmek, yüksek baģarma duygusu, hırs. Sosyal Özellikler: BaĢkalarıyla iyi iletiģim kurma, dostluk arkadaģlık yeteneği, dıģa dönük kiģilik yapısı, kendini kabul ettirme. 23

38 Özellikler yaklaģımına göre lider, yukarıda yer alan özelliklere grup üyelerinden daha fazla sahip olan kiģidir. Eğer grup üyeleri arasında bu niteliklere sahip kiģileri belirlemek mümkün olursa, grupları yönetecek kiģileri bulmak ve yetiģtirmek daha kolaylaģacaktır. Personel seçiminde de bu özelliklere sahip olan kiģilere önem verilerek iģletmeye alınmaları sağlanacak ve iģletmede eğitilerek geleceğin lideri olarak yetiģtirilebileceklerdir (Ertürk, 2006, s. 156). Bilgi merkezlerinde liderler dıģ görünüģleriyle belli bir noktaya kadar etkili olabilmektedir; çünkü her astın etkilenebileceği dıģ görünüģteki lider farklıdır yani bu durum görecelidir. Bu yüzden ast, ilk bakıģta liderini yukarıda bahsedildiği gibi dıģarıdan bakarak irdeler eğer aradığı özellikleri liderinde görürse onun yaptığı iģleri takdir edecek, organizasyonu yönetme Ģeklinden memnun kalacak ve verdiği görevleri Ģikâyet etmeksizin istekli bir Ģekilde yerine getirecektir. Ancak astın aradığı özelliklerdeki liderlik özelliklerini taģımayan ise ilk bakıģta önyargı ile karģılanır olumsuz eleģtirilere maruz kalarak göstereceği baģarılara gölge düģürülmesine neden olabilecektir. Liderliği belirlediği varsayılan özelliklerin çoğunun aynı anda bir kiģide bulunmasının mümkün olmaması ve bazen izleyiciler arasından liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkamaması ve bu özelliklerin kolaylıkla ölçülememesi, liderlikle ilgili yeni arayıģları gündeme getirmiģtir. Bunun üzerine liderin sahip olduğu özellikler yerine izleyicilerin niteliklerine ve liderin nasıl davrandığı konusuna ağırlık verilmiģ ve ortaya DavranıĢsal Önderlik Teorisi çıkmıģtır (Tengilimoğlu, 2005a, s. 92). 24

39 II.5.2. Davranışsal Yaklaşım DavranıĢsal yaklaģım hakkında yapılan birçok çalıģma bulunmaktadır. Bu çalıģmalar bu yaklaģımın daha iyi anlaģılmasına olanak sağlamaktadır. Özellikler yaklaģımı, lidere özgü pek çok kiģisel, fiziksel ve psikolojik özellikleri ortaya çıkarmasına rağmen iyi bir liderin nasıl yetiģtirilebileceği sorusuna herhangi bir yanıt getiremediğinden daha sonra çalıģmalar daha çok liderin davranıģları üzerinde yoğunlaģmıģtır (Bakan, 2008, s. 20). DavranıĢsal yaklaģım hakkında yapılan birçok çalıģma bulunmaktadır, bunlar bu yaklaģımın daha iyi anlaģılmasına olanak sağlamaktadır. II.5.3. Ohio State Üniversitesi Yaklaşımı Liderliği davranıģsal açıdan analiz eden Ohio State Üniversitesi çalıģmaları, Ġkinci Dünya SavaĢı ndan hemen sonra baģlamıģtır. SavaĢın da etkisi ile bu çalıģmalarda öncelikle askeri organizasyonlar ve bu organizasyonlarda liderlik olgusu üzerinde durulmuģtur. Ġlk bulgu olarak da liderin davranıģlarının grup üyelerinin tatmini ve baģarısı üzerinde etkili olduğu ortaya çıkmıģtır. Liderlik oluģum değiģkenleri incelendiğinde amaçların ve insan faktörünün liderlikte ön plana çıktığı görülmektedir. Bu yaklaģımla, bir organizasyonun içerisinde liderin ortaya çıkması için kiģinin taģıyacağı özelliklerin yanı sıra, lider - grup üyesi iliģkisinin de önemli olduğu vurgulanmaktadır. Ohio State Üniversitesi çalıģmalarına bağlı olarak geliģtirilen çok değiģkenli ölçeklerle gruplar içerisinde yer alan lider adaylarının liderliğe yakınlık derecelerinin ölçümü de mümkün olmakta; oluģturulan iģletme örgütü veya iģ grupları için etkili liderliğin Ģartları belirlenmektedir (Erdoğan, 1991, s. 337). 25

40 AraĢtırmalar sonucunda 1800 e yakın lider davranıģ biçimi ortaya çıkarılmıģtır. Ġstatistiksel analizler sonucu bu sayı 150 ye indirilmiģtir. Bu davranıģ biçimleri soru haline dönüģtürülerek Lider DavranıĢı Tanımlama Anketi oluģturulmuģtur. Bulguların değerlendirilmesi sonucunda lider davranıģlarının temelde iki ayrı boyutta toplandığı görülmüģtür. Bunlar yapıyı harekete geçirme ve bireyi önemseme olarak adlandırılmıģtır (Yukl, 1994, s.75). a. Yapıyı harekete geçirme Koçel (2005, s. 560) e göre inisiyatif kullanan lider olarak tanımlanmaktadır. Liderin gerçekleģtirmek istenen amaçla ilgili iģin zamanında tamamlanması için; amaç belirleme, grup üyelerini organize etme, iletiģim sistemini oluģturma, iģ ile ilgili süreleri belirleme ve bu doğrultuda talimatlar verme yönündeki davranıģını ifade etmektedir. Burada verilen görevin tamamlanması için gerekli olan alt yapının oluģturulması, sorumlulukların dağıtılması, prosedürün belirlenmesi verilen görevin tamamlanması için iģ akıģ sürecinin tamamlanması ön plandadır. Bireyden çok organizasyonun baģarısı önemsenmektedir. b. Bireyi Önemseme Koçel (2005, s. 590) e göre bireyi önemsemeyi kiģiyi dikkate alma faktörü olarak tanımlanmaktadır. Liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması, onlarla dostluk ve arkadaģlık geliģtirmesi yönündeki davranıģları ifade etmektedir. Bu faktör klasik beģeri iliģkiler anlayıģının da ötesinde, liderin grup üyelerinin ihtiyaçlarına ve arzularına yakından ilgi göstermesini ve bu doğrultuda davranmasını gerektirmektedir. Yani izleyiciler, önderi kendi istek ve ihtiyaçlarının temsilcisi 26

41 olarak görmektedirler. Kısaca bu faktör, liderin davranıģlarında izleyicilerine ağırlık vermesini göstermektedir. Yapıyı önemsemenin tersine bireyin baģarısı organizasyondan önce gelmektedir. Kütüphanenin hizmet kalitesindeki verimliliğinin ve etkinliğinin sağlanmasında çalıģanların ihtiyaçlarını gidermek, sağlıklı bir ortamda iģlerini icra etmelerini sağlamak, astların kendilerini geliģtirmelerinde nelere gereksinim duydukları yönünde ihtiyaçlarını gidermek, iģ ortamında birlik ve beraberliği sağlayarak etik çerçevede samimiyeti sağlamak gibi unsurlarda liderin göstermiģ olduğu çabalar organizasyonun baģarısını etkilemede öne çıkmaktadır. Görüldüğü gibi astlara çok anlayıģ göstermek, onları dikkate almamak, grubun çalıģma yapısına aykırı davranmak gibi uç noktalarda keskin davranıģ Ģekilleri baģarısızlığa neden olabilmektedir. II.5.4. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları DavranıĢsal liderlik teorisinin geliģmesine katkıda bulunan diğer mühim bir çalıģma, 1947 yılında University of Michigan da Rensis Likert in yönetiminde yapılan seri çalıģmadır. Bu çalıģmanın amacı da grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek olmuģtur. Bu çalıģmalarda verimlilik, iģ tatmini, personel hızı, Ģikayetler, devamsızlık, maliyet ve motivasyon gibi kriterler kullanılmıģtır. ÇeĢitli endüstri dallarında ve çeģitli kademelerde çalıģan personel üzerinde yapılan bu çalıģma sonunda, liderlerin davranıģlarının, Ohio State çalıģmalarında olduğu gibi, iki faktör etrafında toplandığı görülmüģtür. Bu iki faktör, iģe yönelik davranıģ (job-centered style) ve kiģiye yönelik davranıģ (employeecentered style) tır. (Koçel, 2005, s. 592). 27

42 a. İşe Yönelik Liderlik Tarzı Takipçilerin 4 daha önceden belirlenen amaç ve yöntemlere göre çalıģıp çalıģmadıklarını yakından takip eden, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan, liderin resmi otoritesini kullandığı bir davranıģ Ģeklidir (Ataman, 2002, s. 461). b. Kişiye Yönelik Lider Davranışı Yetki devri olması gerektiğine inanılan, organizasyon üyelerinin motivasyonunu arttıracak çalıģma Ģartlarının geliģtirilmesine çalıģan ve takipçilerin kiģisel geliģme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranıģ Ģeklidir (Ataman, 2002, s. 461). Bu araģtırmaların sonunda kiģiye yönelik liderlik davranıģlarının, iģe yönelik liderlik davranıģlarına nazaran daha etkin oldukları belirlenmiģtir. DavranıĢsal yaklaģımlardan Ohio ve Michigan Üniversitesi çalıģmalarının ağırlık noktası, liderlerin nasıl davrandıkları üzerine olmuģtur. Michigan Üniversitesi çalıģmaları, liderlik davranıģlarını açıklayacak ve sınıflandıracak boyutları geliģtirmeyi amaçlamıģtır. Bunu yaparken de büyük ölçüde uygulamalı araģtırmalara ağırlık verilmiģtir. Böylece araģtırma sonucu belirlenen faktörlerin liderlik davranıģlarını açıklamaya yeterli olduğunu, dolayısıyla liderlik sürecinin açıklanabileceği varsayılmıģtır; ancak bu kuramlarla ilgili olarak da kullanılan kavramların basitleģtirildiği ve genellemelere gidildiği noktasından hareketle, kullanılan yöntemin geçerliliğine dair eleģtiriler yapılmıģtır (Koçel, 2005, s. 402). 4 astlar, kütüphaneciler, izleyici 28

43 Bilgi merkezlerinde çalıģanlarının her birine farklı ihtiyaçları, yetenekleri olan bireyler olarak yaklaģmaları kütüphanecilerin çalıģma kapasitelerinin artırılarak iģ tatmininin sağlanmasında son derece etkili olabilmektedir. II.5.5. Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matriksi Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliģtirilen Yönetim Izgarası Modeli, liderlik etkinliğinde davranıģsal yaklaģım üzerine dayanmaktadır. Bu ızgara üretim odaklı ve insan odaklı liderlik tarzlarını birleģtirmekte ve liderlik davranıģ tarzlarına beģ alternatif sunmaktadır. Eğer bir yönetici insan odaklı olur ve biraz da üretim odaklı olursa kulüp yöneticisi olarak adlandırılır. Tersine üretim odaklı olur ve biraz da insan odaklı olursa iģ yöneticisi olarak adlandırılır. Üretim odaklı olmayla insan odaklı olmayı dengelemeye çalıģan bir yönetici, ılımlı yönetici olarak adlandırılır. Son olarak, bir yönetici yüksek oranda üretim odaklı ve yine yüksek oranda insan odaklı olabilirse takım çalıģması yapabilen yönetimi baģarmıģ olur. Izgaranın ortaya koyduğu sonuç, takım çalıģmasının en iyi liderlik yaklaģımı olduğudur (Encyclopedia of management, 2006, s. 447). Bilgi merkezinde liderlik yapmak takım çalıģmasını gerektirir. Bilgi merkezinin koleksiyonu ne kadar büyük ya da küçük, kullanıcı ve çalıģan sayısı ne kadar az ya da çok olursa olsun hiçbir lider tek baģına bilgi merkezini idare edemez. Mutlaka destek almak zorundadır. Ġyi hizmet vermek için fiziksel ortamın, eğitimin vb. imkânların sağlanması, bireye gösterilen ilgi ile üst düzey baģarı için iģlerin doğru yapılması, organizasyonun geliģmesi gibi ana unsurların liderin çalıģanlarıyla yüksek düzeyde efor sarf etmesini gerektirmektedir. 29

44 II.5.6. Likert in Dörtlü Yaklaşım Modeli Rensis Likert in Michigan Üniversitesi çalıģmalarının devamı olarak geliģtirdiği bu modele göre, liderlerin davranıģları dört grup altında toplanabilir. Her grup belirli varsayımları ve belirli davranıģları ifade etmektedir. Bu dört grup ve özellikleri aģağıdaki Tablo 2 de gösterilmiģtir (Koçel, 2005, s. 596). Tablo 2. Likert in Dörtlü Yaklaşım Modeli Liderlik Davranışları Likert in araģtırmaları, verimliliği yüksek grupların Sistem 3 ve Sistem 4 tipi bir yönetim altında olduklarını, verimliliği düģük grupların ise Sistem 1 ve Sistem 2 tipi bir yönetim altında olduklarını ortaya koymuģtur. Ancak, Sistem 4 modeli ile ilgili olarak metodolojiye iliģkin çeģitli eleģtiriler yapılmıģ, özellikle de bu modelin her yerde ve daima geçerli en etkin yönetim tarzı sayılması eleģtirilerin odak noktası olmuģtur (Koçel, 2005, s. 596). Likert in Dörtlü YaklaĢım Modeli grubun kiģilik özelliğine göre grubu baģarısızlığa da götürebilir. Grup bireyleri, otokratik yapıda bir lidere gereksinim duyup da demokratik yapıda bir liderle karģılaģırsa yapılan iģlerde grup baģarısız 30

45 olur. Grubun kiģiliği demokratik nitelikli bir lideri kaldıracak durumdaysa gelen lider grubun baģarıya ulaģması için varlığını hissettirecek eksikleri gidermeli, farkındalık yaratmalı, verimliliği ve devamlılığı sağlamalıdır. Aksi takdirde liderin sergilediği yanlıģ bir modelleme grup için hüsrana, zaman kaybına ve lidere olan güvensizliğe yol açar. II.6. Durumsallık Yaklaşımları Durumsallık kuramları, değiģik koģulların değiģik liderlik tarzını gerektirdiği varsayımına dayanmaktadır. Bu yaklaģıma göre her ortamda geçerli olabilecek en etkili bir liderlik biçimi bulunmamaktadır. Liderlik olayını Ģartları da dikkate alarak açıklamaya çalıģan bu teoriye göre, liderin etkinliğini belirleyen faktörler Ģunlardır: gerçekleģtirilmek istenen amacın niteliği, izleyicilerin (grup üyelerinin) yetenekleri ve bekleyiģleri, liderliğin cereyan ettiği organizasyonun özellikleri, liderin ve izleyicilerin geçmiģ tecrübeleridir. Bu durum aģağıdaki ġekil 1 deki gibi ifade edilebilir (Koçel, 2005, ss ). Şekil 1. Durumsallık Yaklaşımlarında Liderin Etkinliğini Belirleyen Faktörler 31

46 Lider, ortamın özellik ve gereksinimlerine göre ortaya çıkar. Bireysel özellikler göz önüne alınmaz. Sadece ortamsal özellikler söz konusudur. Bu yaklaģıma göre lider, iģin durumuna göre çeģitli davranıģ biçimleri sergileyerek çalıģanları güdülemeye ve onları baģarılı olmaya yöneltir. Liderliğin etkinliğini belirleyen faktörleri Ģu Ģekilde sıralamak mümkündür (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2005, s. 223): GerçekleĢtirilmek istenen amacın niteliği, Grup üyelerinin nitelikleri, yetenekleri ve beklentileri, Liderliğin meydana getirdiği örgütün özellikleri, Lider ve üyelerin geçmiģ tecrübeleri. Durumsallık yaklaģımı, en uygun liderlik davranıģının durumlara göre değiģeceğini söylemektedir. Bu söylem, genellikle yönetimde tek ve en iyi yönetim tarzı bulunduğunu savunan davranıģsal yaklaģımdan farklı olduğunu ortaya koymaktadır (Koçel, 2005, s. 406). II.6.1. Fred Eduard Fiedler in Durumsallık Modeli En olumlu ve en olumsuz ortamlarda sorumlulukların bilincinde olarak etkili Ģekilde gerçekleģtirilebilen iģe yönelik davranıģ en etkili yöntemdir. Fiedler bunu Ģu Ģekilde açıklamaktadır: "En olumlu durumda, grup yönetilmeye hazırdır ve liderin ne yapılması gerektiğini söylemesi beklenmektedir. En olumsuz durumlarda ise liderin kiģiye yönelik bir davranıģ göstermesi hiçbir netice almaması ile sonuçlanacaktır. Bu nedenle doğrudan yapılacak göreve ağırlık veren bir davranıģ göstermesi kendisini daha baģarılı kılacaktır" (Zel, 2001, s. 121). Bu kurama göre bilgi merkezlerinde organizasyonun verimliliğini sağlamak için lideri organizasyonun içine dâhil etmek gerekmektedir. Burada liderin grup 32

47 üyeleriyle olan iliģkisi, iģin niteliği, liderin yetki derecesi öne çıkmaktadır. Grup üyelerinin lidere olan güveni, onların gözünde liderin yaptığı çalıģmalardaki baģarısı, üyelerden gördüğü takdir, üyelerin lidere olan sempatisi liderin çalıģanlarını etkileme derecesini belirlemektedir. Bilgi merkezindeki hizmetlerin doğru, etkili ve zamanında yapılabilmesi için liderin çalıģanlarına sorumluluk vermesi, onlara görev dağılımı ile görevi baģaracakları hissi vermesi, liderin geçmiģ iģ tecrübeleri gibi nokta atıģı konularında çalıģanlar üzerinde kurduğu güvenle onları yönlendirebilmesi organizasyonun baģarısı ile sonuçlanabilir. Verilen bilgilere göre liderliğin bilimsel bir terimmiģ gibi belli bir tanımı mevcut olamaz; çünkü yapılan iģin ve mevcut grubun yapısına göre liderlik tarzı farklılık gösterebilir. Her grup üyesinin liderinden beklentileri birbirinden farklı olabilir bu durumda herkesin kabulleneceği bir liderlik tarzından bahsedilemez. Lider, içinde var olduğu durumun gerekliliklerine göre hareket etmek durumundadır. Lider grubun tansiyonunu dengede tutarak yaptırımlarını uygulayabilir, prensiplerini grup üyeleriyle paylaģarak grubun bir arada kalmasını sağlayabilir; ancak bu Ģekilde organizasyonun baģarısını mümkün kılabilir. II.6.2. House ve Evans ın Yol-Amaç Teorisi Yol-Amaç Teorisi esas itibariyle liderin gösterdiği davranıģın astların güdülenmesi ve baģarı dereceleri üzerindeki etkisini açıklamaya çalıģmaktadır. Belirli ölçüde durumsallık yaklaģımı ile motivasyon teorisinin bulgularından faydalanmak suretiyle geliģtirilmiģtir (Erdoğan, 1991, s. 346). 33

48 Bu kurama göre, kiģi belirli gereksinimlerin karģılanmasını sağlayacak ve bu gereksinimleri tatmin etme ihtimalini yüksek olarak algıladığı davranıģlara giriģecektir. Bir baģka ifadeyle insan davranıģlarını etkileyen iki faktör vardır (Zel, 1997, s. 23): KiĢinin belli davranıģlarla belli sonuçlara ulaģacağına dair inancı (Beklenti). Bu kiģinin sonuçlara vereceği değer (Önem). Beklenti kuramının liderlik açısından anlamı Ģöyle söylenebilir; lider çalıģanlarını iki konuda motive edebilir. Bunlar (Koçel, 2005, s. 410): Liderin takipçilerin beklentilerini etkileme derecesi, (Yol). Liderin takipçilerin sonuca verdiği değeri etkileme derecesi, (Amaç). Amaç-yol teorisine göre lider, dört çeģit liderlik davranıģı uygulamak suretiyle astlarının motivasyonunu, iģ tatminini ve baģarı derecesini etkileyebilir. Bunlar (Northcraft, 1994, s. 365); Yönlendirici liderlik (Yön. Lid.): Yönlendirici liderlik, astlara iģle ilgili teknik bilgi verir, onlardan neler beklediğini ve nasıl yapmaları gerektiğini açıklar. Standartların tam olarak uygulanmasını ister. Destekleyici liderlik (Des. Lid.): Astların ihtiyaçlarına ve isteklerine önem verir. ArkadaĢça davranır; ancak iģin daha uygun ortamlarda yapılması için fazla çaba sarf etmez. Herkese eģit biçimde davranır. Kendisiyle diyalog kurmak kolaydır. Katılımcı liderlik (Kat. Lid.): ĠĢle ilgili konularda astlarına danıģır. Onların fikirlerine değer verir. 34

49 Başarıya yönelik liderlik (Baş. Yön. Lid.): Ġddialı amaçlar ortaya koyar ve astlarına bunları baģarabileceklerine dair güven duyduğunu belirtir. Onlardan devamlı olarak en yüksek düzeyde performans göstermelerini ister. House un yol-amaç teorisinde etkili liderliğe ulaģmak için yapmıģ olduğu araģtırma ve ortaya koyduğu bulguları hâlâ yetersizdir. ĠĢgörenlere, rutin ve basit iģlerde liderlerin çalıģan merkezli stillerini kullandıklarından daha fazla tatmin sağladıklarını göstermiģtir. Liderin görev merkezli stili kullandığı, iģgören görevlerinin rutin olmadığı ve karmaģık olduğu durumlarda yüksek verimliliğe ulaģtığını ortaya koymuģ; fakat gerekli tatmin düzeyine ulaģıp ulaģmadıklarını ortaya koyamamıģtır. Bu model liderliği anlamak için umut vericidir; çünkü özel liderlik stilinin neden bir durumda diğerinden daha fazla etkili olabileceğini açıklamaya çalıģmıģtır (Aksel, 2003, s. 54). Bu kuramda liderlik ve iģ tatmini birlikte ele alınmıģtır, burada sadece liderliğin ön plana çıkmasının yeteri olmayacağı, çalıģanların görevleriyle ilgili iģ tatmin düzeyi de ön plana çıkmıģtır. Liderlerin çalıģanlarından üst düzeyde verim sağlayabilmeleri için onların rutin iģleri yapmalarından çok yaptıkları iģten duydukları hazzın onları ne kadar mutlu ettiğiyle ilgilenmeleri gerekmektedir. Rutin iģler zaten herkes tarafından yapılabilecek düzeydedir bundan ötürü iģten zevk alma durumu ortaya çıkmaz; çünkü yapılan iģ monotondur. Ne zaman ki grup üyesi iģin hem kendisine hem de organizasyona yarar sağladığını görürse o zaman iģ tatmini ortaya çıkar böylelikle yol amaç teorisinde amacın olumlu sonuç vermesi için izlenen yolun takipçiler tarafından kabul edilebilirliği ortaya çıkmalıdır. Politikası ve prosedürleri belli olan görevlerde çalıģan kütüphaneciler liderlerinin belirleyeceği iģleri gerçekleģtirerek, motivasyonlarını sağlayabilir, performanslarını 35

50 artırabilir yol gösterici davranıģın faydasını görebilirler; ancak kuralları, talimatları belli bir organizasyonda bu davranıģ baģarı sağlamaz çalıģanlar arasında problemlerin, çatıģmaların ve gerginliklerin ortaya çıkmasına neden olacaktır. II.6.3. Vroom ve Yetton un Karar Verme Kuramı 1973 yılında Victor H. Vroom, Philip W.Yetton tarafından ortaya atılan bu model liderin karar verme süreci üzerinde odaklanmıģtır. Bu yüzden karar ağacı modeli olarak da ifade edilmektedir. Bu modelin durumsallık modeli olarak görülmesinin nedeni, liderlerin davranıģlarının kafasındaki sorulara ve bu sorulara cevap ararken içinde bulunduğu durum hakkında yaptığı yorumların etkileģimine bağlı olmasıdır (Begeç, 1999, s. 55). Model daha çok belirli durumlar için lider ile astların ortak katılımından veya iliģkisinden ortaya çıkan lider davranıģlarının üzerinde yoğunlaģmıģ, astlar tarafından kabul edilen kararların daha iyi sonuçlar verdiğini ileriye sürmüģtür. Liderlik araģtırmalarının kiģiye değil de duruma yöneltilmesi gerektiğinin üzerinde durmaktadır (Ataman, 2002, s. 469). II.6.4. Hersey ve Blanchard ın Olgunluk Modeli Durumsal liderlik kuramlarından biri de Blake ve Mouton un iki boyutlu liderlik yaklaģımından ilham alınarak Paul Hersey ve Kenneth Blanchhard isimli düģünürler tarafından geliģtirilmiģtir (Eren, 2004, s. 433). Hersey-Blanchard modeline göre, liderin tek tip bir tarz veya davranıģ kalıbı benimsemek yerine daha esnek bir davranıģ yelpazesine sahip olması gerekmektedir. Bu esneklikte yani bir tarzdan diğer tarza geçiģte lider astların olgunluk düzeyini dikkate almalıdır. Dolayısıyla liderin uygun davranıģ tarzını seçmesi, astlarını iyi 36

51 analiz etmesi ve onları iyi tanımasındaki baģarısıyla yakından iliģkilidir (Paksoy, 1993, ss ). Bu yaklaģımda liderin olgunluk düzeyi ile çalıģanın çalıģma isteği arasındaki iliģkiyi ġekil 2 daha kolay ifade edebilmektedir. Şekil 2. Hersey-Blanchard ın Durumsallık Yaklaşımı (Yukl, 1994: 106). M 1: Emir Verme, Söyleme: Ġzleyenlerin olgunluk düzeyi düģüktür. Lider göreve ağırlık vererek, izleyenlerin yetiģmesini, yüksek beceri kazanmasını sağlamalıdır. M 2: Satma, İkna etme: Ġzleyenlerin olgunluk düzeyi biraz daha yüksektir. Lider hem göreve hem de izleyenlerle yakın bir iliģki kurmaya önem vermelidir. M 3: Karara Katma: Ġzleyenlerin olgunluk düzeyi yüksektir. Ġzleyenler oldukça yüksek beceri sağladıkları için lider, göreve daha az; ama izleyicilere daha çok ilgi göstermelidir. M 4: Yetki Verme: Ġzleyenlerin olgunluk düzeyi çok yüksektir. Lider göreve de, izleyenlerin iliģkilerine de daha az önem vermelidir; çünkü izleyiciler amaçları gerçekleģtirme konusunda kendi kendilerine yeterli olmasını bilmektedirler. 37

52 Kütüphaneden sorumlu liderin çalıģanlarını etkilemesi için onları iyi gözlemlemiģ olması, her bir kütüphanecinin hangi alanda baģarılı olduğunu, zaaflarının neler olduğunu irdeleyerek onları motive etmede bu gözlemlediklerini kullanmak durumundadır. Liderinin daha önce benzer çalıģmaları yürütmüģ olması kütüphanecilerin liderini takip etmesini, tecrübelerinden ötürü onda hayranlık uyandırmasını, ona güvenmesini, onun daha istekli ve otoriter çalıģmasını sağlayabilmektedir. II.7. Çağdaş Liderlik Yaklaşımları Yakın döneme kadar geliģtirilen tüm teoriler liderlik konusuna büyük katkılar sağlamıģtır; ancak yine de tüm sorulara cevap bulunamamıģtır. Bu nedenle son dönemlerde cevaplanamayan sorulara yeni bakıģ açıları getirerek yeni bir takım sınıflamalarla liderlik sürecini açıklamaya çalıģan yeni liderlik teorilerinin geliģtirildiği görülmektedir (Tevrüz, Artan ve Bozkurt, 1999, s. 211). Hızla geliģen teknoloji, değiģen yönetim anlayıģı bilinen liderlik davranıģlarının yetersiz kalmasına neden olmuģtur. Bu nedenle çağdaģ liderlik yaklaģımları eksiklikleri gidermede yol haritası olacak niteliktedir. Bu yaklaģımlar ayrıntılı olarak incelenmiģtir. II.7.1. Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik Ġlk defa James Mc Groger Burns tarafından 1978 yılında geliģtirilen dönüģümcü liderlik kavramı, Bernard Bass tarafından yaygınlaģtırılmıģtır. Burns e göre liderlik, lider ve onu izleyenlerin, birbirlerinin moral ve motivasyonlarını üst düzeye çıkarma sürecidir. DönüĢümcü liderler, özgürlük, adalet, eģitlik, barıģ, 38

53 hümanist olma gibi moral değerleri ve idealleri kendini izleyenlere çekici kılarak, böyle bir bilinç geliģtirmeye çalıģırlar. (Altun, 2003). Bu liderlik anlayıģına göre lider, izleyicilerinin ihtiyaç, inanç ve değer yargılarını değiģtiren, organizasyonlarda değiģim ve yenilenmeyi gerçekleģtirerek üstün performansa ulaģtıran kiģidir. Bu da liderin bir vizyona sahip olması ve vizyonu izleyicilerine kabul ettirmesi ile mümkündür. Bir anlamda vizyon, örgütsel yaģamı anlamlı hale getirmekte, çalıģanların heyecanını körüklemekte ve izleyicilerin amaçlara ulaģma konusunda kendilerine güven duymalarına imkan vermektedir (Koçel, 2005, s. 483). DönüĢümsel liderler, tanımı itibariyle diğerlerine vizyonlarıyla ilham verirler, bu vizyonu muhalif taraflarıyla pekiģtirirler, kendilerine ve görevlerine olan güveni sergilemekte ve diğerlerine kendi misyonlarını desteklemeleri için ilham vermektedir. Diğerlerini etkilemedeki aktif yaklaģımları ve kendi kiģiliklerindeki karizmatik yanlarıyla karakterize edilen dönüģümsel liderler, arzuları ve amaçları gerçekleģtirmede, sembolik tasarımları ve umutları uyandırmada, huyları değiģtirmedeki kadar çok, direkt özel aktivitelere eğilimli değildirler. Köklü sorunlara taze yaklaģımları geliģtirirler ve sorunları yeni seçeneklere açarlar. Bu liderler heyecan yaratırlar. Yüksek riskli pozisyonlarda çalıģırken, özellikle fırsat ve kazançların yüksek olduğu yerlerdeki riski bulmaya çalıģırlar. Böyle liderler diğerleriyle empatik ve sezgisel yollarla iliģkiye geçerler (Yukl, 2008). DönüĢümcü liderliğe verilebilecek en güzel örnek, ulu önder Mustafa Kemal Atatürk tür. KurtuluĢ SavaĢı nda Türklerin kaderini değiģtirmiģ, savaģtan sonra sosyal, ekonomik, kültürel, siyasal alanlarda köklü değiģikler gerçekleģtirmiģ, yaptığı çalıģmalarda son derece baģarılı olmuģtur. Burada Atatürk ün vizyon sahibi olması, 39

54 milletine güven vermesi ve kendine güvenmesi, baģarıya ulaģacağına inanması, kararlı olması, iletiģim kabiliyeti gibi özellikleri dönüģümsel liderliğe verilecek en iyi örneklerdendir. DönüĢümcü liderlik tarzı, günümüzün belirsiz ve çalkantılı ortamındaki değiģimlere uyum sağlamakta gerek duyulan bazı özellikleri (değiģimi okuyabilme, cesaret sahibi, güçlüklerle uğraģma yeteneğine sahip olma vb) içeren bir liderlik tarzıdır. DönüĢümcü liderler ya da değiģimci (transformasyonel) liderler, kendilerine bağımlı astlar yaratmak değil; bağımsız eleģtirel düģünebilen ve böylece iģletmeye önemli katkıları olabilecek, yenilikçi astlar yaratmayı hedeflemektedirler. Bu liderler riskleri göze alabilir, hata yapmaktan korkmazlar. Hataların kendileri için bir geliģme fırsatı olduğunun farkındadırlar. Özetle transformasyonel liderler reformcu, değiģimci ve yenilikçi bir kimliğe sahiptirler (Tengilimoğlu, 2005a, s. 90). DönüĢümcü liderlik, bilgi merkezlerini baģarıya ulaģtıracak anahtar olarak nitelendirilebilir. ÇalıĢanların motivasyonunu sağlayarak çalıģmalarını baģarılı Ģekilde sürdürmeleri kütüphane liderinin yönetim stratejisiyle birebir örtüģmektedir. GeliĢmeye ve değiģime açık olan kütüphaneleri kamu kurumu olsun ya da olmasın diğer kütüphanelerle rekabet içindedir, kütüphanenin baģarısı ifade edilirken arka planda bu iģi baģaran lider de dikkat çekmektedir. DönüĢümcü lider özelliklerini taģıyan kütüphane lideri sorumluluğunu aldığı çalıģanlarının iģ tatminini, kariyer geliģimini ve değiģimini çok yakından etkilemektedir. Kütüphane lideri geleneksel yönetim anlayıģıyla bilgi merkezini ne geliģtirebilir ne değiģtirebilir ne de daha nitelikli hale getirebilir. Teknolojinin getirdiği yenilikleri kütüphaneye entegre ederek gelecekteki çalıģmalar için zemin hazırlamalı, çalıģanlarını kendilerini 40

55 geliģtirme, kütüphaneyi daha nitelikli hale getirmek adına motive etmeli, değiģime ve geliģmeye açık olduğunu göstererek örnek teģkil etmelidir. II.7.2. Transaksiyonel (Etkileşimci) Liderlik Tarzı EtkileĢimci lider, biraz gelenekçi yapıya sahiptir. GeçmiĢteki olumlu ve yararlı gelenekleri sürdürme, bunları gelecek nesillere bırakma bakımından yararlı hizmetlerde bulunur. Atılım yapmak ve yenilikçi geliģme politikaları izleyen organizasyonlarda transformasyonel liderlik biçimi, tersine durgun büyüme ve tasarruf politikasını benimsemiģ organizasyonlarda da transaksiyonel liderlik biçimi etkili olmaktadır (Tengilimoğlu, 2005a, s. 90). EtkileĢimci liderler, daha çok geçmiģteki olumlu ve yararlı geleneği sürdürmeyi tercih ederler. ÇalıĢanlarının yaratıcı ve yenilikçi yönleri ile çok az ilgilenen etkileģimci liderler, geçmiģten gelen faaliyetleri aynen devam ettirerek daha etkin bir Ģekilde iģ yapma ve yaptırma yolunu seçerler. Bu sebeple ġekil 3. te de görüleceği üzere, etkileģimci liderlikte baģarı grafiği eskiden olduğu gibi değiģmeden normal seyrini izlemektedir. Bu sebeple etkileģimci liderlik durgun ve büyüme stratejisi benimsememiģ örgütlerde daha etkili olmaktadır (Eren, 2004, ss ). 41

56 Şekil 3 Transaksiyonel Liderlik ile Örgütsel BaĢarı Arasındaki ĠliĢki EtkileĢimci liderler, kütüphanede baģarıya ulaģmada çok fazla rol oynayamazlar. Kütüphanenin baģarı sağlaması, etkili, verimli ve kaliteli hizmet sunabilmesi için kuralların, prosedürlerin belirlenmiģ olması yetmez. Farkındalık yaratarak diğer üniversite kütüphanelerinden ayrılan, hakkında sözü edilen liderin yaklaģımı ile bilgi merkezi entelektüel seviyeye ulaģabilir. Üniversite kütüphanelerinde, çalıģanlardan verim alınabilmesi için dinamik, analitik düģünebilen, iģ ile ilgili varsayımlarında farkındalık yaratan kütüphaneciler seçilerek onlara önderlik yapacak onları anlayacak ve yol gösterici olabilecek liderler tercih edilmelidir. II.8. Liderlik Davranış Biçimleri Liderin seçtiği liderlik davranıģ biçimi, onu ve örgütünün baģarısını yakından etkilemektedir. Liderin hangi durumda nasıl davranması gerektiğine karar verebilecek durumda olması gerekmektedir. Böylece yapılması gereken iģlerde istikrar sağlanabilir. 42

57 II.8.1. Otokratik Liderlik Davranış Biçimi Otokratik Liderler, hangi iģin ne zaman nasıl yapılması gerektiğiyle ile ilgili net bir fikre sahiptirler, nadiren çalıģanlara fikirlerini sorarlar. Günümüze kadar yaygın olan bir liderlik tarzı idi. AraĢtırmacılar, bu tarz liderlerin emrinde çalıģanların daha az yaratıcı, iģ yapmak istemeyen, iģi terk eden çalıģanlar olduklarını tespit etmiģlerdir (Career Skills Library, 2009, s. 25). Yönetim, astlara ender olarak karar verme sürecine katılma fırsatı vermekte ve onlara güveni bulunmamaktadır. Kararların büyük kısmı ile amaç saptama iģi organizasyonun üst düzeylerinde yapılmakta ve bu iģlemler kumanda zinciri vasıtasıyla aģağıya indirilmektedir. Astlar daha çok korku, tehdit ve ceza yöntemleri ile çalıģtırılmakta, fırsat oldukça verilen ödüllerle fizyolojik ve güven gereksinimlerini karģılamaktadırlar (Eren, 2003, s. 47). Yapılan araģtırmalarda otokratik liderlerin yer aldığı gruplarda üyelerin daha saldırgan, lidere daha fazla bağımlı ve yapılacak iģten çok kendileri ile meģgul oldukları ortaya çıkarılmıģtır. Bu ortamda çalıģanlar lider ortamı terk ettiğinde, çalıģmaları liderin olduğu durumlardan daha az olmuģtur (Arkonaç, 1993, s. 52). Otokratik liderlik tarzı, çalıģanların ödüllendirilmesi açısından yararlıdır. Ayrıca, kararlar çabuk alındığı için lideri tatmin etmek gibi bir avantaja sahiptir. Çok az yeteneğe sahip olan çalıģanların da kullanılmasına imkân vermektedir, çalıģanlar için bir yapı ve güven oluģturmaktadır. Otokratik liderlik tarzını genel olarak çalıģanların sevmemesi onun en önemli dezavantajını oluģturmaktadır. Özellikle de çalıģanlar üzerinde korku ve yıkım yaratması açısından sakıncalıdır; çünkü çalıģanlar iģler iyi gittiğinde ödüllendirileceklerini bilseler de, en ufak bir hatada ceza göreceğinin farkındadırlar. Bu da onların iģyerinde huzursuz olmalarına ve fikirlerini 43

58 rahatça uygulamaya aktaramamalarına sebep olmaktadır. Dolayısıyla, fikirlerinin uygulamada baģarısız olabileceği düģüncesinde olan çalıģanlar kendilerini rahat ve serbest hissetmedikleri için fikirlerini söylemekten kaçınacaklardır. Tüm bunlar, iģletmenin geleceği için güzel sayılabilecek fırsatların uzaklaģması ya da hiç ortaya çıkmamasına neden olacaktır (Doğan, 2001, s. 31). Otokratik liderlik, bürokratik toplumlarda yetiģip, bu eğitimi alan ve birikime sahip insanlar için uygun bir tarzdır. Liderler, izleyicilerin veya astların duygularını ve düģüncelerini çok fazla dikkate almadıkları için, iģ doyumsuzluğu maksimum; örgüte olan bağlılık minimum düzeydedir. Otokratik lider davranıģ biçiminde yetki merkezde toplanmıģtır. Liderler daha çok, ellerinde bulundurdukları pozisyon güçlerine (yasal güç, cezalandırma gücü, ödüllendirme gücü) güvenirler ancak örgütün diğer üyeleri bu sıkı otoriteye karģı düģmanlık besleyebilirler (Güner, 2002, s. 16). Bilgi ve Belge Yönetimi alanında eğitim almamıģ, eğitim almıģ olsa dahi bu alanda kendini geliģtirmemiģ, sadece kütüphane yönetimi için görevlendirilmiģ liderin ne çalıģanlarından iģ tatmini sağlayabilmesi ne yapılan iģlerde baģarı sağlayabilmesi ne de kendisini dikkate alacak ve iģ yaptırtabilecek kütüphaneciler bulması çok zordur. Bu vasıflardaki liderler, günlük iģlerin yürütülmesine olanak verirler güncel ve büyük koleksiyonlara sahip olan üniversite kütüphanelerinin geliģmesini, ilerlemesini ve değiģmesini engelleyecek setler örmektedirler. Bilgi merkezinin sağlam bir yapıya bürünmesine engel olan otokratik liderler kütüphanecilerin meslekten ve mensubu oldukları kütüphaneden uzaklaģma eğilimi göstermelerine neden olmaktadır. 44

59 II.8.2. Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik Yaklaşımı Tam serbesti tanıyan liderler, çalıģanlara kararların çoğunluğunu veya tamamını kendilerinin almalarını sağlarlar, çalıģanlara ya az rehberlik ederler ya da hiç rehberlik etmezler. Bu yaklaģım tarzı yetenekleri olan ve liderin gözünün üzerinde olmasını gerektirmeyen tamamen güvenilir çalıģanlar olduğunda kullanılabilir (Career Skills Library, 2009, ss ). Tam serbesti tanıyan liderler, yönetim yetkisine en az gereksinim duyan, izleyicileri kendi hallerine bırakan ve her izleyicinin kendisine verilen kaynaklar dahilinde amaç, plan ve programlarını yapmalarına imkân tanıyan davranıģ göstermektedirler. Diğer bir ifadeyle tam serbesti tanıyan liderler, yetkiye sahip çıkmamakta ve yetki kullanma haklarını tamamıyla astlara bırakmaktadırlar. Bu liderliğin en belirgin dezavantajı liderin otoritesi ortadan kalktığı için grup içerisinde anarģi ortaya çıkabilmesidir (ġahin, Temizel ve Örseli, 2004). Bu liderlik davranıģının genel özellikleri ise Ģunlardır (Baykal, 1981: 495): Alınacak kararlarda liderin hemen hemen katkısı yoktur. Yani, grup ya da kiģiler bu yönden tam bir serbestliye sahiptirler, Lider grubun karar alabilmesi için gerekli olan bilgi ve malzemeyi sağlar ve gerektiğine kendisine baģvurabileceklerini gruba açıklar, Elemanların yapacağı iģler ve birlikte çalıģacağı arkadaģların seçimi konusuna hiçbir Ģekilde karıģmaz, Arada sırada, elemanların faaliyetlerine dair açıklamalarda bulunur; ancak iģlerin gidiģatına bizzat yol verme Ģeklinden kaçınır. ÇalıĢanların kendi planlarını ve çalıģma programlarını mevcut imkânlar ölçüsünde yapmalarına fırsat verirler; ancak çalıģanları kendilerine iģle ilgili bir Ģey 45

60 sorduğunda görüģlerini belirtirler. Ceza ve ödül sistemini pek iģletmezler. Kısaca bu yöneticiler için etliye ve sütlüye karışmazlar diyebiliriz. Organizasyonun baģarısı bu tip yöneticilerden çok yetenekli çalıģanlara bağlıdır. Bu tür liderlerin bulunduğu organizasyonlarda kararları grup alır, liderler uygular diyebiliriz. Liderler grubun çalıģmalarına katılmazlar. Gruptaki otorite ve güç kaynakları tamamen çalıģanlardadır. Liderler kesinlikle grubu yönlendiremez; ancak çalıģanlar grubu ve lideri yönlendirirler (Türkmen, 1996, s. 63). Tam serbesti tanıyan liderlik davranıģının yararı, grup üyelerinin veya izleyicilerin amaç, plan ve politikalarını kendilerinin saptayıp icra ile ilgili kararları kendilerinin alıp uygulamaları suretiyle her üyenin bireysel eğilim ve yaratıcılığını harekete geçirmesinde görülür. Mesleki uzmanlık hallerinde ve bilim adamlarının çalıģmalarında, iģletmelerin araģtırma geliģtirme departmanlarında çalıģan yüksek uzmanlığa, tecrübe ve bilgiye sahip olan elemanların yaratıcı ve yenilikçi fikirlerini geliģtirmelerinde ve bu sorumluluklarını yerine getirmekten kaçmama eğiliminde olanlarda bu biçimde bir liderlik tipi uygulanabilir. Aksine kültür düzeyi düģük, iyi iģ bölümüne sahip olmayan ve sorumluluk duygusundan yoksun bulunan gruplarda bu tarz bir liderlik biçiminin yürüyemeyeceği açıktır (Eren, 2004, s. 439). Tam serbesti tanıyan liderlik davranıģının ilk sakıncası, grup içinde kargaģanın doğması ve herkesin dilediği amaçlara doğru ve hatta birbirlerine karģıt amaçlara doğru yönelmelerine neden olmasıdır. Ġkinci sakınca, bireysel baģarıların dıģında grup baģarılarının önemli ölçüde azalmasıdır. Üçüncü sakınca ise, tembel olan ve iģ görmekten kaçma yollarını arayan kimselerin kargaģayı arttırmaları, organizasyonun kaynaklarını kendileri için kullanmaları ve hatta grubu bölme ve parçalamaya çalıģma çabalarının çoğalmasıdır (Eren, 2004, s. 440). 46

61 Tam serbestlik tanıyan liderlik, ellerindeki otoriteyi neredeyse hiç kullanmayan, astlarını kendi halinde bırakan ve mevcut kaynaklar doğrultusunda planlar hazırlamalarına olanak sunan bir liderlik tarzıdır. Liderin asıl görevi, izleyicilere malzeme veya kaynak sağlama ya da konuyla ilgili sorunları çözmektir. II.8.3. Demokratik Liderlik Yaklaşımı Üyelere danıģarak iģ gören, onlarla sürekli fikir alıģveriģinde bulunan, haberleģme kanallarını açık tutan iģe ve örgüte iliģkin geliģmeleri ileten liderlik özelliklerinin görüldüğü tarzdır. Liderlik tarzında üyelerini belirlenen hedefe ulaģma noktasında cesaretlendiren, üyelerin yetki ve sorumluluklarını belirginleģtiren biçimde yapıldığı, övgü ve eleģtirilerin de standartlara uygun olduğu demokratik liderlik tarzında, örgütün en belirgin özelliği faaliyetlerin lidersiz gerçekleģtirilebilmesidir; fakat karar alımında liderin varlığı kaçınılmazdır (Mıhçıoğlu, 1989, s. 5). Demokratik (katılımcı) liderlerin sergilediği temel davranıģlar Ģunlardır (Erdoğan, 1991, s. 350): Grup üyeleri, görevi ortak güçleri ile baģarmak isterler ve demokratik lider bu davranıģı destekler, Grup üyelerinin ortak iģlerine göre yapı oluģturmalarına olanak sağlar, Astları ile birlikte zorlukları ve farklılıkları ortadan kaldırır, Astları ile haberleģme ağı kurarak onları bilgilendirir ve katılımlarını sağlar, Grup üyelerinin yeteneklerini geliģtirmek için ortak çalıģmalar yapılmasını sağlar, 47

62 Bireyleri ödüllendirmek yerine, grupları ödüllendirmeyi tercih eder, Grup baģarılarını üyeleri ile birlikte paylaģır. Demokratik liderlik tarzı, çalıģanların karar alma gücünü doğrudan üst yöneticilerle önemli derecede paylaģabildikleri bir süreçtir. Bu yaklaģım; hedef saptama, sorun çözme iģleriyle ilgili kararlara doğrudan katılma, danıģma komitelerinde yer alma ve çeģitli kurullarda temsil edilme gibi konuları kapsasa da, uygulamada karģılaģılan en yaygın katılım Ģekli, çalıģanların Ģahsi iģleriyle ilgili sorunlara ve kararlara katılmasıdır (Güngör, 1995, s. 955). Demokratik liderler, astlarını etkilemek için uzmanlık ve bilgi gücünü kullanmaktadırlar. Bu liderlik tarzında çalıģanların yetki ve sorumluluklarının belirgin olduğu, çalıģanlara yöneltilen eleģtiri ve övgülerin seviyeli olduğu görülmektedir. Demokratik liderlik tarzının en belirgin özelliği liderin amaç, plan ve politikaların belirlenmesinde astların fikir ve düģüncelerinden faydalanmasıdır (Tengilimoğlu, 2005a, ss ). Lider astlarına danıģarak karar alır. Kriz dönemleri hariç organizasyonun amaçları grubun kararına göre belirlenir. Astların planlama, karar alma ve örgütleme faaliyetlerine katılmalarını teģvik eder. Astlar kendi inisiyatiflerinin risklerini taģırlar. Kararlar daha sağlıklı olur. Elemanlarına değer verir ve nazik muamelede de bulunur. Ödül sistemi vardır. Ceza uygulaması yoktur. Yukarıdan aģağıya, aģağıdan yukarıya ve aynı düzeyde her türlü iletiģime açıktır. Bu tip liderler yardımlaģmayı teģvik eden bir ortamın oluģmasını sağlarlar (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2005, s. 219). Demokratik-katılımcı liderlik davranıģının yararlarından biri, izleyicilerin de lider kadar örgütü etkileyen koģullarla ilgilenip amaç, karar, plan, politikalarla ilgili öneriler bulmaya çalıģmalarında görülür. Ġkinci yararı, fikir, düģünce, inanç ve 48

63 arzularına değer verilen iģ görenlerin veya izleyicilerin çalıģma isteği ve güdülerinin olumlu bir biçimde etkilenmesi ve bundan psikolojik tatmin duymalarına iliģkindir. Bununla birlikte demokratik-katılımcı liderlik davranıģının en önemli sakıncası zaman kayıplarına neden olmasıdır. Ġkinci bir sakıncası da izleyiciler grubunun büyük olduğunda hem masrafların artması ve hem de birtakım yeniliklerin oluģması nedeniyle kararların etkinliğini kaybetmesi, hatta bazen grubun karar alamaz duruma gelmesidir (Eren, 2004, s. 439). Demokratik liderler, sahip oldukları otoritelerini izleyicileri ile paylaģma eğiliminde olurlar. Dolayısıyla daha etkin karar alabilme imkânı ortaya çıkmaktadır. Ġzleyiciler, kendilerini çalıģtıkları örgütün bir parçası olarak gördükleri için motivasyonları en üst seviyededir. Demokratik anlayıģta, karar mekanizmasının yavaģ iģlemesinden kaynaklanan kayıplar olabilir (Güner, 2002, s. 16 ). ÇağdaĢ örgütlerde baģarı, bireyin potansiyelini ne ölçüde değerlendirebildiğine bağlı hale gelmiģtir. Geleceğin en baģarılı örgütleri insanın en değerli hazine olduğunu bugünden görebilenler olacaktır. Günümüzün gelecek vaat eden kuģağını iģe koģup, onların potansiyellerinden yararlanacaksak yöneticinin liderlik rolünü ve liderlik görevini bir daha düģünmek zorundayız. Bu yeni düģünme tarzının ortak yönü, meseleyi alt üst etme sürecidir. Liderin iģlevi, örgütün görevlerini yerine getirmede elemanlarına direktif verip kontrol etmekten ziyade onları destekleyip teģvik etmektir (Voss, 2000, s. 21). Verilen bilgilere dayalı olarak kütüphanelerden sorumlu liderler demokratik liderlik özellikleri taģıdıkları ölçüde baģarılı olabileeği kanaatindeyiz. Buna göre kütüphanede demokratik lider karģılaģılan sorunlara çözüm üretebilmek için çalıģanlar biraraya toplanır, sorun ortaya konur, sorun kategorize edilerek çözüm 49

64 yolları aranır, alternatifler sunulur, çalıģanların aktif katılımıyla ortak bir karar alınır. Üniversite kütüphanelerinde sorunlara radikal bir yaklaģımla bakıldığında bu durum emsal teģkil edeceğinden demokratik liderler daha nitelikli hale gelmektedirler. ÇalıĢanlarını tutum, davranıģ ve ilgilerini dikkate alan lider, çalıģanlarından tam destek görebilmektedir. Demokratik liderin sağlayabileceği yararlar kütüphanelerin daha iyi hizmet vermesine olanak verebileceği kanaatindeyiz. Demokratik liderin kütüphaneye sağlayacağı yararları Ģöyle sıralayabiliriz: Yetki ve sorunluluklarını bireye değil organizasyona mâl ederek gerçekleģtiren lider kütüphanecilerinin ortaklaģa çalıģmalarını sağlayabilir, Organizasyonun iģleyiģinde ortaya çıkabilecek sorunların çözümünde uygun ortamı oluģturarak beyin fırtınasıyla fikir üretilmesini sağlayarak sonuca ulaģmayı mümkün kılabilir. Bu baģarıyı kütüphane çalıģanlarına mâl ederek baģarıda herkesin katkıda bulunduğunu hissettirir. Liderin kütüphaneyi geliģtirme, kütüphaneye yenilik katma, kütüphanenin değiģimine, kütüphanenin gelecekteki çalıģmaları için zemin oluģturma konularında sağlam bir alt yapının oluģmasını sağlayarak takım çalıģmasını teģvik edebilir, Kütüphanenin rutin iģlerinin rayında girmesine olanak verir, ÇalıĢanlarının uzmanlık alanlarını göz önünde bulundurarak iģ dağılımı yapar, onların verilen görevlerinde baģarılı olmalarına motive eder. ÇalıĢanların söz sahibi olması organizasyonda kendiliğinden çaba göstermelerini sağlamakta ve analitik düģünme yapılarını geliģtirmektedir. Ayrıca bu yetki çalıģanların araģtırmaya dayalı bir davranıģ Ģekli ortaya koymalarını da 50

65 sağlamaktadır. Organizasyon için çaba harcayan, kendini çalıģtığı yerin bir parçası olarak gören, söz sahibi olan, sorunların çözümünde katkıda bulunan kütüphaneciler demokratik bir lider ile baģarılı olabileceklerdir. Bu nedenle Bilgi ve Belge Yönetimi disiplini kendini geliģtirmeye açık, bilgi okuryazarı olabilen, pratik zekâya sahip, çözümleyici, disiplinli kütüphanecilerden oluģmalıdır. 51

66 III. BÖLÜM KÜTÜPHANECİLERİN İŞ TATMİNİ Kütüphanede çalıģanlarından iyi bir performans bekleyen liderler çalıģanlarının iģ tatminini sağladıkları müddetçe baģarılı olabilir. Bu neden le bu bölümde iģ tatmini hakkında genel bilgiler, iģ tatminini etkileyen faktörler, iģ tatmini kuramları ayrıntılı olarak ele alınmıģtır, verilen bilgiler doğrultusunda yorumlamalar yapılmıģtır. ÇalıĢanların iģlerine iliģkin duygularının bir reaksiyonu olarak tanımlanan iģ doyumu kavramı, ilk kez 1920 lerde ortaya atılmıģ olup, önemi lı yıllarda anlaģılmıģtır. Önemli olmasının bir nedeni, yaģam doyumu ile iliģkili olmasıdır ki bu durum kiģinin fiziksel ve ruhsal sağlığını doğrudan etkilemektedir. Bir diğer nedeni ise üretkenlikle ilgili olmasındandır. ĠĢ doyumu ile üretkenlik arasında doğrudan bir iliģki olmamakla birlikte doyumsuzluğun yarattığı dolaylı etkiler (stres ve grup uyumsuzluğu gibi) konuyu önemli kılmaktadır (Sevimli ve ĠĢçan, 2005, s. 13). En genel anlamı ile bireyin iģine karģı genel tutumunu ifade eden iģ doyumu kavramı araģtırıldığı günden bugüne kadar değiģik Ģekillerde tanımlanmıģtır. Çetinkanat a (2000: 1) göre iģ doyumu, çalıģanların iģlerine karģı geliģtirdikleri bazı davranıģlara iliģkin bir kavram ve çalıģanların dikkat ettikleri Ģeylerin ne kadarını iģlerinden elde ettiklerine dair düģüncelerinin sonucunda ortaya çıkan durumdur. ĠĢgören, çalıģması sonucunda ortaya koyduğu eseri somut olarak görebiliyorsa, bundan duyacağı gurur onun için büyük hoģnutluk olacaktır (Eren, 1989, s. 141). ĠĢten doyum, bir iģ görenin bir bütün olarak iģini ya da iģ hayatını değerlendirmesiyle duyduğu haz ya da ulaģtığı olumlu duygusal durumdur. Örgüt iģ görenin beklentilerini ne oranda karģılayabiliyorsa, çalıģanın iģten doyumu da o 52

67 oranda artacaktır. ĠĢ görenin iģinden duyduğu doyumun derecesi, bu hazzın ya da ulaģtığı bu olumlu duygusal durumun derecesidir (BaĢaran, 2000, s. 215). III.1. İş Doyumunun Boyutları ĠĢ doyumunun geliģmesinde iģyerinin çalıģanlarına sunduğu olanaklar bir anlamda belirleyici olmaktadır. Bu örgütsel olanaklar çoğunlukla, iģin gereklilikleri ve iģ ortamı ile bağlantılıdır; ancak çalıģanlara gerekli olanakların sağlanması iģ doyumunun yaratılacağı garantisini vermemektedir; çünkü her bir çalıģanın sahip olduğu kiģisel özellikler birbirinden farklıdır. KiĢinin aldığı eğitim, iģ deneyimi, sosyal çevresi gibi faktörler iģe ve iģ koģullarına iliģkin değerlendirmeleri Ģekillendirmekte ve tutum geliģtirilmesinde etkileyici olmaktadır. Bu nedenle iģ doyumuna ya da doyumsuzluğuna neden olan faktörlerin incelenmesi gerekmektedir (Eğinli, 2009, s. 38). ĠĢ doyumunun oluģmasında çok önemli bir etkiye sahip olan kiģisel faktörler, kiģinin doğuģtan sahip olduğu çeģitli özellikler ile birlikte yaģamı boyunca elde ettiği deneyimler temelinde belirlenmektedir. Bu bağlamda kiģinin yaģı, cinsiyeti, eğitimi vb. faktörler de kiģinin içinde bulunduğu mevcut durumu değerlendirmesini doğrudan etkilemektedir (Eğinli, 2009, s. 38). III.1.1. Yaş YaĢ ilerledikçe iģ doyumunun arttığı belirtilmektedir. Bu durumun bireyin zaman içerisinde deneyimlerinin ve baģarısının artmasına bağlı olabileceği belirtilmektedir (Tengilimoğlu, 2005b). 53

68 ÇalıĢanın yaģı ilerledikçe deneyim nedeniyle uyumlarının arttığı, böylece iģlerinden daha doyumlu oldukları belirtilmektedir. Genç yaģlardaki iģ görenlerin yükselme ve iģ güvencesine iliģkin aģırı beklentilerinin olması ya da iģ seçimi ve iģ güvencesine iliģkin kuģkularının bulunmasından dolayı, iģlerinden daha az doyum sağladıkları savunulmaktadır (Aksayan, 1990, s. 15). YaĢça olgun kütüphanecilerin bilgi ve deneyimlerinin fazla olması yanlıģlıkları, eksiklikleri görmelerini kolaylaģtırmakta ve öngörülerini daha gerçekçi kılmaktadır; çünkü deneyimler ortaya çıkabilecek baģarı ve baģarısızlıkları belirlemektedir. Genç kütüphaneciler ise çalıģmalarda daha atik ve etkin rol oynamak istediklerinden fikir üretmede daha baģarılıyken, o fikirlerin ilerideki geribildirimlerinin ne kadar olumlu olabileceğini kestirememektedirler. BaĢarısızlıkla sonuçlanan bir giriģimi iģ tatminini olumsuz etkilemesine ve genç kütüphanecilerin iģ doyumun düģmesine neden olmaktadır. III.1.2. Cinsiyet BaĢaran (2000, s. 180) kadın ve erkek çalıģanların iģ doyum düzeyleri arasında cinsiyetten kaynaklanan bir farkın olduğuna iliģkin tutarlı kanıtların bulunmadığını ileri sürmektedir. ĠĢ doyum düzeyi ile cinsiyet arasındaki iliģkide kadın iģgörenlerin, ailenin ekonomik sorumluluğunu tam olarak yüklenmedikleri için, iģ yaģamına iliģkin beklentilerinin az, özlem düzeylerinin düģük olduğu, dolayısıyla aynı koģullarda erkek iģgörenlerden daha kolay iģ tatmini sağladıkları, yani benzer koģullarda kadın iģgörenlerin iģ tatmininin, erkek iģgörenlerden yüksek olduğu Ģeklinde bir kanı bulunmaktadır (Ġncir, 1990, s. 52). 54

69 III.1.3. Eğitim Düzeyi Bilgi ve Belge Yönetimi alanında eğitim almıģ liderin çalıģanlarına iģ tatminini sağlaması daha kolaydır; çünkü meslektaģlarıyla olan iletiģimi daha kalitelidir, kütüphanecilik literatürüne hâkim bir lider her zaman geliģmeye açıktır, kütüphanenin ilerlemesi, geliģmesi ve değiģmesi için her fırsatı değerlendirir ve uygulamaya koyar. Lider kütüphane faaliyetlerine iliģkin bilgi ve deneyine sahip olduğu için çalıģmaların daha baģarılı olmasında önemli rol oynar. Bu alanda eğitim almamıģ liderler, bu alanın geliģmesine ne katkıda bulunabilir ne de bu konuda çaba harcamaya gereksinim duyabilirler. III.1.4. Yükselme Olanağı ÇalıĢanlar, yaptıkları iģlerde yükselmek isterler; çünkü insanlar iģleri iyice öğrenip tecrübe kazandıkça, iģ yeknesaklaģacak, bulundukları mevkilerdeki yetkilerini ve dolayısıyla sorumluluklarını yetersiz bulacaklardır. Bu nedenle, çalıģanların ilerleme ya da yükselme yolları tıkandığında onların çaba ve Ģevkleri azalacaktır. ġu halde, yükselme iģyerinde bir teģvik yani motivasyon aracıdır. (Eren, 2004, s. 333). ÇalıĢanlarından kaliteli hizmet bekleyen liderler kütüphanecilerin uzmanlık alanlarına göre görev dağılımı gerçekleģtirmelidir, bu faaliyeti yaparken de grup üyelerine neden o kiģinin seçildiğini, hangi özelliklerinin dikkate alındığını açıklamalıdır. Böylece kütüphaneciler yaptıkları iģten doyum almak ve kendi alanlarında daha nitelikli hizmet vermek için daha fazla çaba harcamalarına imkan sağlanmıģ olacaktır. 55

70 III.1.5. Ücret ĠĢ doyumunun oluģmasında en önemli ve temel faktörlerden biri ücrettir. Ücret, çalıģan tarafından sadece ekonomik bir kazanç olarak görülmemekte, çalıģanın iģyerine yapmıģ olduğu katkıların bir karģılığı aynı zamanda emeğin bir değeri olarak kabul edilmektedir. Bu nedenle ücret, çalıģanların iģ tatmini ile yakından ilgili olan bir değiģkendir. ÇalıĢanın ücret ile ilgili beklentilerinin tam olarak karģılık bulmaması, hatta eģit statüdeki kiģiler arasında karģılaģtırma yapıldığında daha düģük ücret almanın iģ doyumunu olumsuz yönde etkilediği bir gerçektir (Eğinli, 2009, s. 41). III.2. İş Tatmini Kuramları ĠĢ tatminini bilimsel açıdan değerlendirmek için iģ tatmini kuramlarını ele almak gerekmektedir. Bu kuramlar, soyut ve somut ihtiyaçların giderilmesinde daha açık ve anlaģılır niteliktedir. III.2.1. Kapsam Kuramları ĠĢ tatmininin sağlanmasında bireyin fiziksel ihtiyaçlarının dıģında psikolojik ihtiyaçları ve beklentileri gibi faktörler kapsam kuramlarının temelini oluģturmaktadır. III İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı Bu kuramın lider açısından anlamı Ģudur; eğer lider, iģgörenin hangi ihtiyacını tatmin etmek istediğini anlayabilirse, o ihtiyaçlarını giderebileceği bir ortamı 56

71 yaratarak onların belirli yönde davranmalarını sağlayabilir. Bu kuramın ele aldığı motivasyon süreci aģağıda ġekil 4. teki gibi gösterilir (Koçel, 2005, s. 511): Şekil 4. Motivasyon Süreci Maslow un ihtiyaçlar hiyerarģisi aģağıda ġekil 5. de gösterilmektedir (Koçel, 2005, s. 512) : Şekil 5. Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Bu yaklaģım, doğrudan iģ tatminini incelememiģtir. Ġhtiyaçlar hiyerarģisi yaklaģımı, bireyin gereksinimlerini tatmin etmek için davranıģta bulunacağını öne 57

72 sürmektedir. Maslow, motivasyon kavramına genel düzeyde bir açıklama yapmaya çalıģmıģ, örgütsel ortamda bulunan çalıģanın motivasyonu ya da tatmini üzerinde belirli bir Ģekilde durmamıģtır (Yüksel, 2005, s. 294). Bilgi merkezlerinde çalıģan kütüphaneciler ile liderler hem fizyolojik hem de psikolojik açıdan gereksinimlerini gidermek durumundadırlar. Kütüphaneciler bu alanda eğitim gördüklerinden aldıkları eğitimin profesyonel uygulamasını gerçekleģtirmek eğiliminde olabilirler, bunun karģılığını da maddiyat olarak almak yoluna gidebilirler. Burada anlaģılacağı üzere kütüphanecilerin profesyonel uygulama yapması psikolojik bir gereksinim olarak nitelendirilirken, yapılan iģin sonunda alınan maddi sonuç fiziksel gereksinimin karģılanması Ģeklinde olabilir. Kütüphanecilerin meslektaģlarıyla bir arada olmaları, ortak paydada buluģmaları, rekabet ortamı içinde olmaları gibi arzular organizasyona dâhil olmaya itecek psikolojik nedenlerdendir. Liderlerin çalıģanları tarafından kabul görmesi, lidere saygı gösterilmesi ve güvenilmesi, onun model alınması gibi unsurlar görünmeyen; ancak lideri güçlü olmaya teģvik edecek etkenlerdendir. Liderin yaptığı iģlerde kazandığı baģarıların maddi getirisi de hem psikolojik hem de fiziksel ihtiyaçların giderilmesini sağlamaktadır. III Herzberg in Çift Faktör Kuramı Bu teori F. Herzberg in 200 muhasebeci ve mühendis üzerinde yapmıģ olduğu bir araģtırmanın sonuçlarından doğmuģtur. Bu araģtırmada Ģu soru sorulmuģtur: ĠĢinizde kendinizi ne zaman son derece iyi ve ne zaman son derece kötü hissettiğinizi ayrıntılı olarak açıklayınız..veriler incelendiğinde araģtırmaya konu olanların, kendilerini en iyi ve tatmin olmuģ hissettiklerini anlatırken, iģ ile direkt 58

73 ilgili olan, iģin kendisi, baģarma, sorumluluk vb. kavramları kullanmıģ oldukları fark edilmiģtir. En kötü ve en az tatmin olmuģ hissettiklerini anlatırken de iģ ile ilgili olmakla beraber iģin dıģında bulunan ücret, çalıģma koģulları, nezaret vb. gibi kavramları kullanmıģlardır (Koçel, 2005, s. 440). Frederick Herzberg, iģ tatmini konusunda Maslow dan sonra adından en çok söz ettiren kiģi olmuģtur. Bu yaklaģım da Maslow un gereksinimler hiyerarģisi kuramı ile benzerlikler gösterir. Her iki kuram da insan gereksinimlerinin belirli bir düzen içerisinde ortaya çıktığı varsayımından hareket eder (Ataman, 2002, s. 442). III ERG Yaklaşımı Alderfer tarafından Maslow un ihtiyaçlar kuramının bir uzantısı olarak geliģtirilmiģtir. Alderfer, kuramını üç ihtiyaç düzeyinde geliģtirmiģtir. Bunlar var olma, iliģkisel ihtiyaçlar ve geliģme veya büyüme ihtiyaçlarıdır. Var olma ihtiyacı Maslow un fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarına karģılık gelir. ĠliĢki kurma ihtiyacı Maslow un sosyal ihtiyaçları ile statü sahibi olma, itibarlı olanaklar elde etme gibi dıģsal saygınlık faktörlerini içeren saygınlık ihtiyaçlarını ifade etmektedir (Durmaz, 2003, s. 28). ERG yaklaģımı üç ihtiyaç kategori ihtiyaç üzerinde durmaktadır (Eren, 2004, s. 506): 1. Varolma (Existence) ihtiyacı: Ġnsanın fiziksel olarak hayatta kalması, neslini devam ettirmesi, bunun için her türlü tehlikeden uzak durup güvencede olmasıdır. 59

74 2. ĠliĢkisel ihtiyaçlar (Relatedness): Ġnsanın, diğer insanlarla hem çalıģma ortamında ve hem de diğer sosyal yaģamda iyi iliģkiler kurmasına ve devam ettirmesine iliģkindir. 3. GeliĢme ihtiyaçları(growth): Ġnsanın beģeri potansiyelini geliģtirme, bireysel geliģme ihtiyarlarına destek olmaya iliģkindir. III.2. Süreç Kuramları Bireyi davranıģa sevk eden faktörlerin psikolojik açıdan ifade dilmesinde süreç kuramları önemli bir rol oynamaktadır. III.2.1. Eşitlik Yaklaşımı Kuramı 1963 te Adams tarafından geliģtirilen bu kurama göre, kiģinin iģ baģarısı ve tatmin olma derecesi çalıģtığı ortamla ilgili olarak algıladığı eģitlik veya eģitsizliklere bağlıdır. Adams a göre kiģi, kendisinin sarf ettiği çaba ve karģılığında elde ettiği sonucu aynı iģ yerinde baģkalarının sarf ettiği gayret ve elde ettikleri sonuç ile karģılaģtırır. Bu karģılaģtırma genellikle kiģinin, gayret ile sonucu içeren bir eģit oran oluģturması ile olur (Koçel, 2005, s. 524). III.2.2. Vroom un Beklenti Kuramı Beklenti kuramına göre, bireyin bir sonuç için istekli olması ve göstereceği gayret ile sonuca ulaģacağı beklentisi onu sonuca ulaģmaya itecek; böylece doyum sağlanacaktır. Kazanılan ödüller, beklenenden daha az olursa doyumsuzluk olacaktır (Aksayan, 1990, s. 12). 60

75 Vroom un beklenti teorisi, bireyi neyin güdülediğini değil, güdülemenin kavramsal belirleyicileri üzerinde durur. Teoride üç ana unsur; beklenti, araçsallık ve çekiciliktir. Beklenti, çabanın belli bir iģ baģarımına ulaģtırma olasılığı olup, birinci düzeydeki iģ sonuçlarına iliģkin çabalardır. Araçsallık, ikinci düzeydeki iģ sonuçlarına ulaģmak için birinci düzeydeki iģ sonuçlarının kullanımıdır. Birinci ve ikinci düzeydeki iģ sonuçlarıyla ilgilidir. Çekicilik, iģ görenin belirli bir ödülü isteme derecesidir. Ödülün iģ görenin gözündeki değeridir. Çekiciliğin pozitif olabilmesi için iģ görenin ödülü istemesi gerekir. Ödüle ulaģmak tercih edilmez ise çekicilik negatiftir. Böylece, iģyerindeki iģ görenin güdülenebilmesi için belirli bir baģarıya ulaģacağına inanması (beklenti), bu baģarıyı ikinci düzeydeki iģ sonuçlarına ulaģmak için gerekli görmesi (araçsallık), baģarıların sonucundaki elde edeceği ödülleri istemesi (çekicilik) gerekmektedir (Yüksel, 2000, ss ). Bu teoriye göre güdü Ģu Ģekilde formüle edilebilir: Şekil 6. Vroom un Beklenti Teorisi Beklenti kuramına göre bireyler, sonuca ulaģma beklentisi yüksek olan ve arzulanan amaçlar için çaba harcarlar. Beklentisi kuvvetli olmayan ve birey tarafından pek istenmeyen amaçlar için bireyler herhangi bir çaba harcamayacaktır (Akat ve diğerleri, 2002, s. 270). III.2.3. Lawler-Porter Modeli Bu kuramda yüksek baģarının yüksek doyumluluk sağlayabilmesi için iģgörenlerin bekleyiģleri ile ödül arasında bir dengenin kurulması ve örgüt içinde dağıtılan ödüllerin adil olması gerekmektedir (Eren, 2004, s. 542). 61

76 Model, isgörenlerin motivasyonu ile baģarı-doyum iliģkisinin açıklanması konusunda önemli katkılarda bulunmuģtur. ĠĢgörenler tarafından hangi ödüllerin arzulandığının ve bu ödüllere ulaģtıracak çabanın açıkça belirtilmesi, isgörenlerin beklenen sonuçları elde edebilecekleri bir bilgi ve yetenek seviyesine ulaģtırılmaları, ödüllerin mantıklı ve ödül biçiminde dağıtılmasına dikkat edilmesi gerekliliği bu model tarafından vurgulanmaktadır (Ataman, 2002, s. 450). III.2.4. Amaç Teorisi Edwin Locke tarafından geliģtirilen bu motivasyon teorisine göre, kiģilerin belirlediği amaçlar, onların motivasyon derecelerini de belirleyecektir. EriĢilmesi zor ve yüksek hedef belirleyen bir kiģi, elde edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen bir kiģiye oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Teorinin ana fikri kiģilerin kendileri için belirledikleri amacın ulaģılabilirlik derecesidir (Koçel, 2005, ss ). Amaçlama kuramı olarak da adlandırılan bu kuram, hedeflerin nitelikleri üzerinde durmakta ve iģyeri baģarılarını, iģyerinde güdülenmeyi tamamıyla amaçların özelliklerine bağlamaya araģtırmaktadır. Amaçların güdülemedeki rolleri Ģöyle sıralanmaktadır: Birey tarafından belirlenen amacın açık ve seçik olması iģ baģarılarını artırmaktadır, Birey tarafından belirlenen amaçların, kolay baģarılmayacak cinsten olması onun iģyerinde daha arzulu ve hırslı çalıģmasını gerektirecek ve baģarılarını arttıracaktır, 62

77 Bireysel amaçlar; örgütsel amaçların, koģullar ve ortam ile çatıģma derecesidir (Eren, 2004, s. 378). 63

78 IV. BÖLÜM ÜNİVERSİTE KÜTÜPHANELERİ YÖNETİCİLERİNİN VE ÇALIŞANLARININ LİDERLİK ÖZELLİKLERİNE BAKIŞ AÇILARI: DEVLET VE VAKIF ÜNİVERSİTELERİNİN KARŞILAŞTIRMASI ANKET UYGULAMASI ÇalıĢmada, devlet ve vakıf üniversiteleri kütüphanelerinde çalıģan kütüphanecilerin ve kütüphaneden sorumlu liderlerin kendi gözünden liderlik özelliklerine bakıģ açılarını değerlendirmek, kütüphanelerin iģ tatmini konusunda devlet ve vakıf üniversitelerinin karģılaģtırmalı analizini yapmak amacıyla anket uygulanmıģtır. Ankara da bulunan 3 ü devlet 3 ü vakıf üniversitesi olmak üzere toplam 6 üniversite kütüphanesinde görev yapan kütüphane liderlerine ve kütüphanecilere anket uygulanmıģtır. AraĢtırmada biri liderin liderlik özellikleri diğeri çalıģanların liderlik özelliklerine bakıģ açıları ile iģ tatmini olmak üzere 2 anket uygulanmıģtır. Anketlerle ve hazırlanıģ yöntemi ilgili ayrıntılı bilgi I.4. Kapsam bölümünde verilmiģtir. IV.1. Verilerin Çözümü ve Yorumlanması AraĢtırmanın bu aģamasında SPSS 16.0 For Windows isimli paket program kullanılmıģtır. Ankette oluģturulan sorular analize tabi tutularak önermelerimiz ve modellerimizin ortaya çıkardığı sonuçlar değerlendirilmiģtir. Ankette, vasıf kategorisi lider ile kütüphaneci olarak tanımlanmıģtır. Anket sorularına cevap verenlerin vasıf kategorisi ve okul türüne göre dağılımını gösteren bilgiler Tablo 3 ve Tablo 4 te verilmiģtir. 64

79 Tablo 3. Anket Sorularının Vasıf Kategorisine Göre Dağılımı Vasıf Personel Sayısı Toplam % Lider Kütüphaneci Toplam 17 33, , Tablo 4. Anket Sorularının Üniversite Kategorisine Göre Dağılımı Üniversite Personel Sayısı Toplam % Devlet Vakıf Toplam 29 56, , Demokratik Liderlik Demokratik liderlik ile ilgili verilen bilgiler ıģığında demokratik liderlerin çalıģanlarına danıģarak iģ gören, onların fikir ve düģüncelerini önemseyerek çalıģmalar yapan liderlerdir. Bu tip liderler hem organizasyonun baģarılı olması için hem de çalıģanların daha etkili ve verimli hizmet vermesi için kütüphanelerde aranılan nitelikte liderlerdendir denebilir. Verilen bilgilere göre vasıf değiģkeninin demokratik liderlik arasındaki iliģkisi Tablo 5 te, okul türünün demokratik liderlikle iliģkisi ve Tablo 9 da verilmiģtir, yapılan analizler değerlendirilerek sonuca varılmıģtır. 65

80 Tablo 5. Vasıf ile Demokratik Liderlik Arasındaki İlişki Demokratik liderlikle ilgili sorulara 17 lider ve 34 kütüphaneci cevap vermiģtir. Grup ortalamaları lider için 22,2941 çıkarken; kütüphaneci için 24,3824 çıkmıģtır. Standart hataları ise liderlerde 0,60491 ; kütüphanecilerde ise 1,24389 olduğu görülmektedir. Buna göre liderlerin demokratik liderlikle ilgili sorulara verdikleri cevapların ortalaması 21, ,5765 arasında değiģirken; kütüphanecilerin demokratik liderlikle ilgili sorulara verdikleri cevapların ortalaması 21, ,9131 arasında değiģmektedir 5. Bu ortalamaların demokratik liderlik için anlamlı olup olmadığını test etmek için bağımsız iki örnek t testi uygulanmıģtır. t testine geçilmeden önce varyans ortalamalarının eģitliği testine baģvurulmuģtur. Tablo 6. Vasıf ile Demokratik Liderlik Arasındaki Varyansın Eşitliği Testi (Homogenity of Variences) Demokratik Levene Statistic df1 df2 Sig. 14, ,000 5 Bu aralıklar ortalamalardan standart hataların çıkartılıp eklenmesiyle bulunur. 66

81 H 0 : Varyans ortalamaları birbirine eģittir. H 1 : Varyans ortalamaları birbirine eģit değildir. Yukarıdaki tabloya göre demokratik liderlik değiģkeninin varyans ortalamalarına ait anlamlılık seviyesi (Sig) 0,000 çıkmıģtır. %95 güven aralığına göre anlamlılık seviyesi 0,05 değerinden küçük çıktığı için H 0 hipotezi reddedilir. Buna göre varyans ortalamaları birbirine eģit değildir. Buna göre Liderin Liderlik Vasıfları anketinde 1,3,4,6,7,8,9,11,15,20,23 numaralı sorular ile ÇalıĢanların Liderlik Özelliklerine BakıĢ Açısı ve ĠĢ Tatmini anketinde 1,2,4,5,6,10,11,12,16,17 numaralı sorular Bağımsız Ġki Örneklem Testinde analiz edilerek liderlerin ve kütüphanecilerin bakıģ açıları incelenmiģtir. Tablo 7. Vasıf ile Demokratik Liderlik Arasındaki Bağımsız İki Örneklem Testi H 0 : Demokratik liderliğe göre vasıf değiģkenin grupları arasında anlamlı bir iliģki yoktur. H 1 : Demokratik liderliğe göre vasıf değiģkenin grupları arasında anlamlı bir iliģki vardır. Varyans ortalamaları birbirine eģit çıkmadığından tablodaki varyans ortalamaları eģit değildir satırı dikkate alınmıģtır. Buna göre t değeri -1,510 bulunmuģtur. Anlamlılık seviyesi 0,138 bulunmuģ olup %95 güven aralığındaki 67

82 anlamlılık seviyesi olan 0,05 değerinden büyük çıkmıģtır. Buna göre H 0 hipotezi kabul edilmiģtir. Demokratik liderlikle ilgili sorulara cevap verenlerin lider veya çalıģan olmaları arasında bir farklılık yoktur, liderlerin herkesi birarada çalıģmaya özendirme, liderlerin çalıģanlarının fikirlerini, gelecekteki plan ve projelerini sorma gibi konularda her iki taraf da aynı bakıģ açısına sahiptirler. Demokratik liderliğin üniversite türü açısından karģılaģtırması yapılarak vasıf değiģkeninde olduğu gibi aynı bakıģ açısına sahip olup olmadığı incelenmiģtir (Tablo 8). Tablo 8. Okul Türü ile Demokratik Liderlik Arasındaki İlişki Demokratik liderlikle ilgili sorulara devlet üniversitesinden 29 kiģi ve vakıf üniversiteden 22 kiģi cevap vermiģtir. Grup ortalamaları devlet üniversitesi için 21,5517 çıkarken; vakıf üniversitesi için 26,5 çıkmıģtır. Standart hataları, devlet üniversitesinde 0,64056 ; vakıf üniversitende 1,64192 olduğu görülmektedir. Buna göre devlet üniversitesindekilerin demokratik liderlikle ilgili sorulara verdikleri cevapların ortalaması 20, ,8638 arasında değiģirken, vakıf üniversitelerinde cevap verenlerin demokratik liderlikle ilgili sorulara verdikleri cevapların ortalaması 23, ,9146 arasında değiģmektedir. 68

83 Bu ortalamaların demokratik liderlik için anlamlı olup olmadığını test etmek için bağımsız iki örnek t testi uygulanmıģtır. t testine geçilmeden önce varyans ortalamalarının eģitliği testine baģvurulmuģtur. Tablo 9. Okul Türü ile Demokratik Liderlik Arasındaki Varyansın Eşitliği Testi (Homogenity of Variences) demokratik Levene Statistic df1 df2 Sig. 14, ,000 H 0 : Varyans ortalamaları birbirine eģittir. H 1 : Varyans ortalamaları birbirine eģit değildir. Yukarıdaki tabloya göre demokratik liderlik değiģkeninin varyans ortalamalarına ait anlamlılık seviyesi (Sig) 0,000 çıkmıģtır. %95 güven aralığına göre anlamlılık seviyesi 0,05 değerinden küçük çıktığı için H 0 hipotezi reddedilir. Varyans ortalamaları birbirine eģit olmadığı sonucuna varılır. Buna göre vasıf değiģkeninin demokratik liderlikle iliģkisi analizinde olduğu gibi demokratik liderlikle ilgili belirlenen sorular değerlendirmeye alınmıģtır. Tablo 10. Okul Türü ile Demokratik Liderlik Arasındaki Bağımsız İki Örneklem Testi 69

84 H 0 : Demokratik liderliğe göre okul türü değiģkenin grup ortalamaları arasında anlamlı bir iliģki yoktur. H 1 : Demokratik liderliğe göre okul türü değiģkenin grup ortalamaları arasında anlamlı bir iliģki vardır. Varyans ortalamaları birbirine eģit çıkmadığından tablodaki varyans ortalamaları eģit değildir satırı dikkate alınmıģtır. Buna göre t değeri -2,808 bulunmuģtur. Anlamlılık seviyesi 0,009 bulunmuģ olup %95 güven aralığındaki anlamlılık seviyesi olan 0,05 değerinden küçük çıkmıģtır. Buna göre H 0 hipotezi reddedilmiģtir. Demokratik liderlikle ilgili sorulara cevap verenlerin devlet üniversitesinden veya vakıf üniversiteden olmaları arasında anlamlı bir fark vardır. Buna göre vakıf üniversitesi kütüphanelerinde çalıģan kütüphaneciler kütüphanenin etkili ve verimli hizmet vermesi için geliģtirilen politikalarda söz sahibi oldukları, liderlerin mesleki konularda farklı bakıģ açısı geliģtirmelerine teģvik ettiği, liderlerin çalıģanlarına grubun herhangi bir üyesi olarak değil bir birey olarak yaklaģtıkları konularında daha baģarılı olduklarını ortaya koymuģlardır. Otokratik Liderlik Otokratik liderlik ile ilgili verilen bilgiler ıģığında bu tarz liderler hangi iģin ne zaman nasıl yapılması gerektiğiyle ilgili net bir fikre sahiptirler, çalıģanlarına nadiren fikirlerini sorarlar ve onlara güvenmezler bu nedenle çalıģanlar fikirlerini beyan etmekten kaçınırlar, Bu tip liderler kütüphanede günlük iģlerin yürütülmesine olanak verirler kütüphanenin geliģmesine ve ilerlemesine engel olurlar, bu nedenle 70

85 demokratik liderler kadar baģarılı olabilecek liderler değillerdir. Verilen bilgilere göre vasıf değiģkeninin otokratik liderlik arasındaki iliģki Tablo 11 de, okul türünün otokratik liderlikle iliģkisi Tablo 14 de verilmiģtir, yapılan analizler değerlendirilerek sonuca varılmıģtır. Tablo 11. Vasıf ile Otokratik Liderlik Arasındaki İlişki Otokratik liderlikle ilgili sorulara 17 lider ve 34 kütüphaneci cevap vermiģtir. Grup ortalamaları liderler için 20,6471 çıkarken; kütüphaneciler için 6,1176 çıkmıģtır. Standart hataları ise liderlerde 1,14385; kütüphanecilerde ise 0,41316 olduğu görülmektedir. Buna göre liderlerin otokratik liderlikle ilgili sorulara verdikleri cevapların ortalaması 18, ,0719 arasında değiģirken; kütüphanecilerin demokratik liderlikle ilgili sorulara verdikleri cevapların ortalaması 5,2771-6,9582 arasında değiģmektedir. Bu ortalamaların otokratik liderlik için anlamlı olup olmadığını test etmek için bağımsız iki örnek t testi uygulanmıģtır. t testine geçilmeden önce varyans ortalamalarının eģitliği testine baģvurulmuģtur. Tablo 12. Vasıf ile Otokratik Liderlik Arasındaki Varyansın Eşitliği Testi (Homogenity of Variences) 71

86 Otokratik Levene Statistic df1 df2 Sig. 20, ,000 H 0 : Varyans ortalamaları birbirine eģittir. H 1 : Varyans ortalamaları birbirine eģit değildir. Yukarıdaki tabloya göre otokratik liderlik değiģkeninin varyans ortalamalarına ait anlamlılık seviyesi (Sig) 0,000 çıkmıģtır. %95 güven aralığına göre anlamlılık seviyesi 0,05 değerinden küçük çıktığı için H 0 hipotezi reddedilir. Buna göre varyans ortalamaları birbirine eģit değildir. Buna göre Liderin Liderlik Vasıfları anketinde 13,14,17,18,19,21,22 numaralı sorular ile ÇalıĢanların Liderlik Özelliklerine BakıĢ Açısı ve ĠĢ Tatmini anketinde 14,15 numaralı sorular Bağımsız Ġki Örneklem Testinde analiz edilerek liderlerin ve kütüphanecilerin bakıģ açıları incelenmiģtir. Tablo 13. Vasıf ile Otokratik Liderlik Arasındaki Bağımsız İki Örneklem Testi H 0 : Otokratik liderliğe göre vasıf değiģkenin grupları arasında anlamlı bir iliģki yoktur. H 1 : Otokratik liderliğe göre vasıf değiģkenin grupları arasında anlamlı bir iliģki vardır. Varyans ortalamaları birbirine eģit çıkmadığından tablodaki varyans ortalamaları eģit değildir satırı dikkate alınmıģtır. Buna göre t değeri 11,947 72

87 bulunmuģtur. Anlamlılık seviyesi 0,000 bulunmuģ olup %95 güven aralığındaki anlamlılık seviyesi olan 0,05 değerinden küçük çıkmıģtır. Buna göre H 0 hipotezi reddedilmiģtir. Otokratik liderlikle ilgili sorulara cevap verenlerin lider veya kütüphaneci olmaları arasında bir farklılık vardır, liderler çalıģanlarının kendi rehberliğinde önceliklerini oluģturdukları, iģe yeni baģlayanların liderleri tarafından onaylanmadıkça herhangi karar alma sürecinde yer almalarına izin verilmediği, organizasyonun amaçlarına ulaģmak için çalıģanların korkutulması gerektiği, liderlerin çalıģanların yetiģtirilmesinde liderlik gücünü kullanmaktan hoģlandıkları konusunda kütüphanecilerle farklı düģündükleri ortaya çıkmıģtır. Otokratik liderliğin üniversite türü açısından karģılaģtırması yapılarak vasıf değiģkeninde olduğu gibi farklı bakıģ açısına sahip olup olmadığı incelenmiģtir (Tablo 14). Tablo 14. Okul Türü ile Otokratik Liderlik Arasındaki İlişki Otokratik liderlikle ilgili sorulara devlet üniversitesinden 29 kiģi ve vakıf üniversitesinden 22 kiģi cevap vermiģtir. Grup ortalamaları devlet üniversitesi için 11,8621 çıkarken; vakıf üniversitesi için 9,7727 çıkmıģtır. Standart hataları, devlet üniversitesinde 1,46446 ; vakıf üniversitesinde 1,57350 olduğu görülmektedir. Buna göre devlet üniversitesinde otokratik liderlikle ilgili sorulara verilen cevapların ortalaması 8, ,8619 arasında değiģirken; vakıf üniversitesinde cevap 73

88 verenlerin otokratik liderlikle ilgili sorulara verdikleri cevapların ortalaması 6, ,0450 arasında değiģmektedir. Bu ortalamaların otokratik liderlik için anlamlı olup olmadıklarının testini yapmak için bağımsız iki örnek t testi uygulanmıģtır. t testine geçilmeden önce varyans ortalamalarının eģitliği testine baģvurulmuģtur. Tablo 15. Okul Türü ile Otokratik Liderlik Arasındaki Varyansın Eşitliği Testi (Homogenity of Variences) Otokratik Levene Statistic df1 df2 Sig. 1, ,200 H 0 : Varyans ortalamaları birbirine eģittir. H 1 : Varyans ortalamaları birbirine eģit değildir. Yukarıdaki tabloya göre otokratik liderlik değiģkeninin varyans ortalamalarına ait anlamlılık seviyesi (Sig) 0,200 çıkmıģtır. %95 güven aralığına göre anlamlılık seviyesi 0,05 değerinden büyük çıktığı için H 0 hipotezi kabul edilir. Varyans ortalamaları birbirine eģit olduğu sonucuna varılır. Buna göre vasıf değiģkeninin otokratik liderlikle iliģkisi analizinde olduğu gibi otokratik liderlikle ilgili belirlenen sorular değerlendirmeye alınmıģtır. Tablo 16. Okul Türü ile Otokratik Liderlik Arasındaki Bağımsız İki Örneklem Testi 74

89 H 0 : Otokratik liderliğe göre okul türü değiģkenin grup ortalamaları arasında anlamlı bir iliģki yoktur. H 1 : Otokratik liderliğe göre okul türü değiģkenin grup ortalamaları arasında anlamlı bir iliģki vardır. Varyans ortalamaları birbirine eģit çıktığından tablodaki varyans ortalamaları eģittir satırı dikkate alınmıģtır. Buna göre t değeri 0,963 bulunmuģtur. Anlamlılık seviyesi 0,340 bulunmuģ olup %95 güven aralığındaki anlamlılık seviyesi olan 0,05 değerinden büyük çıkmıģtır. Buna göre H 0 hipotezi kabul edilir. Otokratik liderlikle ilgili sorulara cevap verenlerin devlet üniversitesinden veya vakıf üniversitesinden olmaları arasında anlamlı bir fark yoktur. Buna göre devlet ve vakıf üniversitesi kütüphanelerinde liderler çalıģanların görevlerine bağlılıklarını sağlamakta zorlandıkları, kütüphanenin hedeflerine ulaģmak için kütüphanecilerin zora sokulması gerektiği, kütüphanecilerin de mesleğe bağlılıklarının minimum düzeyde olduğu gibi konularda aynı bakıģ açılarına sahipler. Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik Tam Serbestlik Tanıyan liderlik ile ilgili verilen bilgiler ıģığında bu tarz liderler elindeki yetkiye sahip çıkmayan ve sahip olduğu yetkiyi çalıģanlarına devreden liderlerdir. ÇalıĢanlar kendi plan ve programlarını kendileri oluģturur. Bu liderlik tarzı mesleki uzmanlık gerektiren iģlerde, bilim adamlarının çalıģmalarında, tecrübe ve bilgi gerektiren iģlerde baģarılı olabilir, kütüphanelerde çalıģanların uzmanlık alanlarına göre iģ dağılımı yapan lider daha baģarılı olabilir. Verilen bilgilere göre vasıf değiģkeninin tam serbestlik tanıyan liderlik arasındaki iliģki Tablo 17 de, okul 75

90 türünün tam serbest liderlikle iliģkisi Tablo 21 de verilmiģtir, yapılan analizler değerlendirilerek sonuca varılmıģtır. Tablo 17. Vasıf ile Tam Serbest Liderlik Arasındaki İlişki Tam serbest liderlikle ilgili sorulara 17 lider ve 34 kütüphaneci cevap vermiģtir. Grup ortalamaları liderler için 20,6471 çıkarken; çalıģanlar için 12,9118 çıkmıģtır. Standart hataları ise liderlerde 1,13092; çalıģanlarda ise 0,78576 olduğu görülmektedir. Buna göre yöneticilerin tam serbestlik tanıyan liderlerde liderlikle ilgili sorulara verdikleri cevapların ortalaması 18, ,0445 arasında değiģirken; kütüphanecilerin tam serbestlik tanıyan liderlikle ilgili sorulara verdikleri cevapların ortalaması 11, ,5104 arasında değiģmektedir. Bu ortalamaların tam serbestlik tanıyan liderlik için anlamlı olup olmadığını test etmek için bağımsız iki örnek t testi uygulanmıģtır. t testine geçilmeden önce varyans ortalamalarının eģitliği testine baģvurulmuģtur. 76

91 Tablo 18. Vasıf ile Tam Serbest Liderlik Arasındaki Varyansın Eşitliği Testi (Homogenity of Variences) Tamserbest Levene df1 df2 Sig. Statistic, ,911 H 0 : Varyans ortalamaları birbirine eģittir. H 1 : Varyans ortalamaları birbirine eģit değildir. Yukarıdaki tabloya göre tam serbestlik tanıyan liderlik değiģkeninin varyans ortalamalarına ait anlamlılık seviyesi (Sig) 0,911 çıkmıģtır. %95 güven aralığına göre anlamlılık seviyesi 0,05 değerinden büyük çıktığı için H 0 hipotezi kabul edilir. Varyans ortalamaları birbirine eģit olduğu sonucuna varılır. Buna göre Liderin Liderlik Vasıfları anketinde 2,5,10,12,16,24 numaralı sorular ile ÇalıĢanların Liderlik Özelliklerine BakıĢ Açısı ve ĠĢ Tatmini anketinde 3,8,18,19,24 numaralı sorular Bağımsız Ġki Örneklem Testinde analiz edilerek liderlerin ve kütüphanecilerin bakıģ açıları incelenmiģtir. Tablo 19. Vasıf ile Tam Serbest Liderlik Arasındaki Bağımsız İki Örneklem Testi 77

92 H 0 : Tam Serbestlik Tanıyan liderliğe göre vasıf değiģkenin grupları arasında anlamlı bir iliģki yoktur. H 1 : Tam Serbestlik Tanıyan liderliğe göre vasıf değiģkenin grupları arasında anlamlı bir iliģki vardır. Varyans ortalamaları birbirine eģit çıktığından tablodaki varyans ortalamaları eģittir satırı dikkate alınmıģtır. Buna göre t değeri 5,651 bulunmuģtur. Anlamlılık seviyesi 0,000 bulunmuģ olup %95 güven aralığındaki anlamlılık seviyesi olan 0,05 değerinden küçük çıkmıģtır. Buna göre H 0 hipotezi reddedilmiģtir. Tam serbestlik tanıyan liderlikle ilgili sorulara cevap verenlerin lider veya kütüphaneci olmaları arasında bir farklılık vardır, liderlerin sorunlar ciddiye alınmadığı sürece karıģmamaları, problemin çözümünü problemi yaratan kiģiye bırakmaları, problemleri görmezden gelmeleri gibi konularda liderler ve kütüphaneciler farklı bakıģ açısına sahiptirler. Tam serbestlik tanıyan liderlik liderliğin üniversite türü açısından karģılaģtırması yapılarak vasıf değiģkeninde olduğu gibi farklı bakıģ açısına sahip olup olmadığı incelenmiģtir (Tablo 20). Tablo 20. Okul Türü ile Tam Serbest Liderlik Arasındaki İlişki 78

93 Tam Serbest Tanıyan liderlikle ilgili sorulara devlet üniversitesinden 29 kiģi ve vakıf üniversitesinden 22 kiģi cevap vermiģtir. Grup ortalamaları devlet üniversitesi için 15,0345 çıkarken; vakıf üniversitesi için 16,0909 çıkmıģtır. Standart hataları, devlet üniversitesinde 1,19676 ; vakıf üniversitesinde 1,08294 olduğu görülmektedir. Buna göre devlet üniversitesinde tam serbestlik tanıyan liderlikle ilgili sorulara verilen cevapların ortalaması 12, ,4859 arasında değiģirken; vakıf üniversitesinde cevap verenlerin tam serbestlik tanıyan liderlikle ilgili sorulara verdikleri cevapların ortalaması 13, ,8412 arasında değiģmektedir. Bu ortalamaların tam serbestlik tanıyan liderlik için anlamlı olup olmadığını test etmek için bağımsız iki örnek t testi uygulanmıģtır. t testine geçilmeden önce varyans ortalamalarının eģitliği testine baģvurulmuģtur. Tablo 21. Okul Türü ile Tam Serbest Liderlik Arasındaki Varyansın Eşitliği Testi (Homogenity of Variences) İlişki Tamserbest Levene Statistic df1 df2 Sig. 2, ,121 H 0 : Varyans ortalamaları birbirine eģittir. H 1 : Varyans ortalamaları birbirine eģit değildir. Yukarıdaki tabloya göre tam serbestlik tanıyan liderlik değiģkeninin varyans ortalamalarına ait anlamlılık seviyesi (Sig) 0,121 çıkmıģtır. %95 güven aralığına göre anlamlılık seviyesi 0,05 değerinden büyük çıktığı için H 0 hipotezi kabul edilir. Buna göre varyans ortalamaları birbirine eģittir. Buna göre vasıf değiģkeninin tam serbest liderlikle iliģkisi analizinde olduğu gibi tam serbest liderlikle ilgili belirlenen sorular değerlendirmeye alınmıģtır. 79

94 Tablo 22. Okul Türü ile Tam Serbest Liderlik Arasındaki Bağımsız İki Örneklem Testi H 0 : Tam serbestlik tanıyan liderliğe göre okul türü değiģkenin grup ortalamaları arasında anlamlı bir iliģki yoktur. H 1 : Tam serbestlik tanıyan liderliğe göre okul türü değiģkenin grup ortalamaları arasında anlamlı bir iliģki vardır. Varyans ortalamaları birbirine eģit çıktığından tablodaki varyans ortalamaları eģittir satırı dikkate alınmıģtır. Buna göre t değeri -0,633 bulunmuģtur. Anlamlılık seviyesi 0,529 bulunmuģ olup %95 güven aralığındaki anlamlılık seviyesi olan 0,05 değerinden büyük çıkmıģtır. Buna göre H 0 hipotezi kabul edilir. Tam serbest liderlikle ilgili sorulara cevap verenlerin lider veya çalıģan olmaları arasında bir farklılık yoktur. Buna göre devlet ve vakıf üniversitesi kütüphanelerinde liderlerin iģlerim olumsuz bir durum alması halinde harekete geçtikleri, sorunları önemsememeleri, kütüphanecilerin karģılaģtıkları sorunlarda yalnız kaldıkları konularında aynı bakıģ açılarına sahipler. ÇalıĢanların Liderlik Özelliklerine BakıĢ Açıları ve ĠĢ Tatmini baģlıklı ankette sorulan Amirim / Liderim Bilgi ve Belge Yönetimi alanında eğitim almıģtır sorusuna tutarlı cevaplar vererek liderinin alan eğitimi alıp almadığı konusunda bilgi sahibi olduğu ortaya çıkmıģtır. 80

95 Aynı ankette Amirim / liderim kurumsal imaj bağlamında üniversiteyi ulusal ve uluslararası platformlarda tanıtım için etkin olarak kullanır / tanıtır. sorusuna homojenik bir dağılım göstererek bu fikre katıldıklarını ifade etmiģlerdir. ĠĢ tatmini için ÇalıĢanların Liderlik Özelliklerine BakıĢ Açıları ve ĠĢ Tatmini anketinde yer alan 4 soru dikkate alınmıģtır. AĢağıdaki Tablo 23 te devlet ve vakıf üniversitelerinde çalıģan kütüphanecilerin okul türüne göre değerlendirmesi yer almaktadır. Tablo 23. Devlet ve Vakıf Üniversitelerinde Çalışan Kütüphanecilerin Okul Türüne Göre Değerlendirmesi H 0 : Grup varyansları birbirine eģittir. H 1 : Grup varyansları birbirine eģit değildir. Devlet ve vakıf üniversitesini gruplandırarak iģ tatmini konusunda gruplar arasında fark olup olmadığı incelenmiģtir. ÇalıĢanlar Terfi Etme Olanağımın Olması Açısından Memnunum, Kendi Yeteneklerimi Kullanarak Bir ġeyler Yapabilme 81

96 ġansımın Olması Bakımından Memnunum ve Kütüphanecilik Alanında Kendimi GeliĢtirebilmem Hususunda Yeterli Eğitim ve Ġmkanlar Sunulmaktadır sorularına verilen cevaplar doğrultusunda anlamlılık seviyesi (sig.) sırasıyla 0,12 ; 0,331 ve 0,792 çıkmıģtır. Anlamlılık seviyesi 0,05 ten büyük çıktığı için H 0 kabul edilmiģtir. Buna göre grup varyansları eģittir. ÇalıĢtığım ĠĢletmeden, DıĢarıdaki Ġnsanlara Gururla Bahsediyorum sorusuna verilen cevaplarda anlamlılık seviyesi (sig.) 0,10 çıkmıģtır. Anlamlılık seviyesi 0,05 ten küçük çıktığı için H 0 reddedilir. Buna göre grup varyansları eģit değildir. Kütüphanecilerin her bir soruya verdikleri cevapları bağımsız tek örneklem t testi ile ayrıntılı olarak incelenmiģtir. Tablo 24. Çalıştığım İşletmeden Dışarıdaki İnsanlara Gururla Bahsediyorum Değişkeni ile Okul Türü Arasındaki İlişki Yukarıdaki Tablo 24. e göre değiģkenin okul türüne göre bu soruya verilen cevapların grup ortalaması devlet ve vakıf üniversitesi için aynı sonucu (mean: 2,12) vermiģtir. 82

97 Tablo 25. Çalıştığım İşletmeden Dışarıdaki İnsanlara Gururla Bahsediyorum Değişkeni ile Okul Türü Arasındaki Bağımsız Örneklem Testi Grup ortalamaları arasında farklılık çıkmadığından yukarıdaki tabloda varyans ortalamaları eģit değildir satırı dikkate alınmıģtır. Buna göre t değeri 0,000 bulunmuģtur. Bunun nedeni cevapların grup ortalamalarının birbirine eģit olmasıdır. Bu yüzden ÇalıĢtığım ĠĢletmeden DıĢarıdaki Ġnsanlara Gururla Bahsediyorum sorusunu gruplar açısından değerlendirmek yerine çalıģanların bu soruya verdikleri cevapların kararsızlık düzeyinde ne kadar olumlu ya da ne kadar olumsuz olduklarını görmek amacıyla Tek Örneklem t testi uygulanmıģtır (Tablo 26). Tablo 26. Çalıştığım İşletmeden Dışarıdaki İnsanlara Gururla Bahsediyorum Tek Örneklem Testi Sonuçları 83

98 H 0 : ÇalıĢtığım iģletmeden dıģarıdaki insanlara gururla bahsetme konusunda kararsızım. H 1 : ÇalıĢtığım iģletmeden dıģarıdaki insanlara gururla bahsetme konusunda kararsız değilim. ÇalıĢtığı iģletmeden dıģarıdaki insanlara gururla bahsetme konusunda kararsız kalan kütüphanecilerin anlamlılık seviyesi 0,000 çıkarak 0,05 ten küçük olması sebebiyle H 0 reddedilir. Buna göre tabloda verilen mean difference kısmında yer alan -,882 değeri kütüphanecilerin kararsızlık düzeyinin katılıyorum tarafına doğru olumlu bir eğilim gösterdiğini ortaya koymaktadır. (ġekil 7.) Şekil 7 : Çalıştığım İşletmeden Dışarıdaki İnsanlara Gururla Bahsediyorum Sıklık Değerleri 84

99 Tablo 27. Terfi Etme Olanağımın Olması Açısından Memnunum Değişkeni ile Okul Türü Arasındaki İlişki Yukarıdaki tabloya göre değiģkenin okul türüne göre grup ortalaması devlet ve vakıf üniversitesi için sırasıyla 3,40 ve 3,94 çıkmıģtır. Tablo 28. Terfi Etme Olanağımın Olması Açısından Memnunum Değişkeni ile Okul Türü Arasındaki Bağımsız Örneklem Testi H 0 : Grup ortalamaları arasında farklılık vardır. H 1 : Grup ortalamaları arasında farklılık yoktur. ĠĢ tatmini sorularına uygulanan Levene istatistiği tablosuna bakıldığında (Tablo 23) bu soru için varyans ortalamaları eģittir hipotezi kabul edilmiģtir (anlamlılık seviyesi=0,120). Bu yüzden varyans ortalamaları eģittir satırı dikkate alınmıģtır. Buna göre t değeri 1,227 bulunmuģtur. Anlamlılık seviyesi (Sig 2 tailed) 0,23 bulunmuģ olup %95 güven aralığındaki anlamlılık seviyesi 0,05 değerinden büyük çıkmıģtır. Buna göre H 0 hipotezi kabul edilir. 85

100 Terfi Etme Olanağımın Olması Açısından Memnunum sorusu gruplar açısından değerlendirildikten sonra çalıģanların bu soruya verdikleri cevapların kararsızlık düzeyinde ne kadar olumlu ya da ne kadar olumsuz olduklarını görmek amacıyla Tek Örneklem t testi uygulanmıģtır (Tablo 29). Tablo 29. Terfi Etme Olanağımın Olması Açısından Memnunum Sorusu İçin Tek Örneklem Testi Sonuçları H 0 : Terfi etme olanağımın olması açısından memnun olma konusunda kararsızım. H 1 : Terfi etme olanağımın olması açısından memnun olma konusunda kararsız değilim. Terfi etme olanağımın olması açısından memnun olma konusunda kararsız kalan kütüphanecilerin anlamlılık seviyesi 0,004 çıkarak 0,05 ten küçük olması sebebiyle H 0 reddedilir. Buna göre tabloda verilen mean difference kısmında yer alan,688 değeri kütüphanecilerin kararsızlık düzeyinin kısmen katılmıyorum ve katılmıyorum tarafına doğru olumsuz bir eğilim gösterdiği ġekil 8 de gösterilmiģtir. 86

101 Şekil 8 : Terfi Etme Olanağımın Olması Açısından Memnunum Sıklık Değerleri Tablo 30. Kendi Yeteneklerimi Kullanarak Bir Şeyler Yapabilme Şansımın Olması Bakımından Memnunum Değişkeni İle Okul Türü Arasındaki İlişki Yukarıdaki tabloya göre değiģkenin okul türüne göre grup ortalaması devlet ve vakıf üniversitesi için sırasıyla 2,53 ve 3 çıkmıģtır. 87

102 Tablo 31. Kendi Yeteneklerimi Kullanarak Bir Şeyler Yapabilme Şansımın Olması Bakımından Memnunum Değişkeni İle Okul Türü Arasındaki Bağımsız Örneklem Testi H 0 : Grup ortalamaları arasında farklılık vardır. H 1 : Grup ortalamaları arasında farklılık yoktur. ĠĢ tatmini sorularına uygulanan Levene istatistiği tablosuna bakıldığında (Tablo 23) bu soru için varyans ortalamaları eģittir hipotezi kabul edilmiģtir (anlamlılık seviyesi=0,331). Bu yüzden varyans ortalamaları eģittir satırı dikkate alınmıģtır. Buna göre t değeri 1,035 bulunmuģtur. Anlamlılık seviyesi (Sig 2 tailed) 0,308 bulunmuģ olup %95 güven aralığındaki anlamlılık seviyesi 0,05 değerinden büyük çıkmıģtır. Buna göre H 0 hipotezi kabul edilir. Kendi Yeteneklerimi Kullanarak Bir ġeyler Yapabilme ġansımın Olması Bakımından Memnunum sorusu gruplar açısından değerlendirildikten sonra çalıģanların bu soruya verdikleri cevapların kararsızlık düzeyinde ne kadar olumlu ya da ne kadar olumsuz olduklarını görmek amacıyla Tek Örneklem t testi uygulanmıģtır (Tablo 32). 88

103 Tablo 32. Kendi Yeteneklerimi Kullanarak Bir Şeyler Yapabilme Şansımın Olması Bakımından Memnunum Sorusu İçin Tek Örneklem Testi Sonuçları H 0 : Kendi yeteneklerimi kullanarak bir Ģeyler yapabilme Ģansımın olması H 1 : bakımından memnun olma konusunda kararsızım. Kendi yeteneklerimi kullanarak bir Ģeyler yapabilme bakımından memnun olma kararsız değilim. Ģansımın olması Kendi yeteneklerimi kullanarak bir Ģeyler yapabilme Ģansımın olması bakımından memnun olma konusunda kararsız kalan kütüphanecilerin anlamlılık seviyesi 0,309 çıkarak 0,05 ten büyük olması sebebiyle H 0 kabul edilir. Buna göre tabloda verilen mean difference kısmında yer alan -,235 değeri kütüphanecilerin kararsızlık düzeyinin kısmen katılıyorum tarafına doğru olumlu bir eğilim gösterdiğini ġekil 9. da gösterilmiģtir. 89

104 Şekil 9. Kendi Yeteneklerimi Kullanarak Bir Şeyler Yapabilme Şansımın Olması Bakımından Memnunum Sıklık Değerleri Tablo 33. Kütüphanecilik Alanına Kendimi Geliştirebilmem Hususunda Yeterli Eğitim ve İmkanlar Sunulmaktadır. Değişkeni ile Okul Türü Arasındaki İlişki Yukarıdaki tabloya göre değiģkenin okul türüne göre grup ortalaması devlet ve vakıf üniversitesi için sırasıyla 2,582 ve 3 çıkmıģtır. 90

105 Tablo 34. Kütüphanecilik Alanına Kendimi Geliştirebilmem Hususunda Yeterli Eğitim ve İmkanlar Sunulmaktadır. Değişkeni ile Okul Türü Arasındaki Bağımsız Örneklem Testi H 0 : Grup ortalamaları arasında farklılık vardır. H 1 : Grup ortalamaları arasında farklılık yoktur. ĠĢ tatmini sorularına uygulanan Levene istatistiği tablosuna bakıldığında (Tablo 23) bu soru için varyans ortalamaları eģittir hipotezi kabul edilmiģtir (anlamlılık seviyesi=0,792). Bu yüzden varyans ortalamaları eģittir satırı dikkate alınmıģtır. Buna göre t değeri 0,342 bulunmuģtur. Anlamlılık seviyesi (Sig 2 tailed) 0,735 bulunmuģ olup %95 güven aralığındaki anlamlılık seviyesi 0,05 değerinden büyük çıkmıģtır. Buna göre H 0 hipotezi kabul edilir. Kütüphanecilik Alanında Kendimi GeliĢtirebilmem Hususunda Yeterli eğitim ve Ġmkanlar Sunulmaktadır. sorusu gruplar açısından değerlendirildikten sonra çalıģanların bu soruya verdikleri cevapların kararsızlık düzeyinde ne kadar olumlu ya da ne kadar olumsuz olduklarını görmek amacıyla Tek Örneklem t testi uygulanmıģtır (Tablo 35). 91

106 Tablo 35. Kütüphanecilik Alanına Kendimi Geliştirebilmem Hususunda Yeterli Eğitim ve İmkanlar Sunulmaktadır Tek Örneklem Testi Sonuçları H 0 : Kütüphanecilik alanında kendimi geliģtirebilmem konusunda yeterli eğitim ve imkanlar sunulduğu konusunda kararsızım. H 1 : Kütüphanecilik alanında kendimi geliģtirebilmem konusunda yeterli eğitim ve imkanlar sunulduğu konusunda kararsız değilim. Kütüphanecilik alanında kendimi geliģtirebilmem konusunda yeterli eğitim ve imkanlar sunulduğu konusunda kararsız kalan kütüphanecilerin anlamlılık seviyesi 0,731 çıkarak 0,05 ten büyük olması sebebiyle H 0 kabul edilir. Buna göre tabloda verilen mean difference kısmında yer alan -,088 değeri kütüphanecilerin kararsızlık düzeyinin kısmen katılıyorum tarafına doğru olumlu bir eğilim gösterdiğini ġekil 10. te gösterilmiģtir. 92

107 Şekil 10. Kütüphanecilik Alanına Kendimi Geliştirebilmem Hususunda Yeterli Eğitim ve İmkanlar Sunulmaktadır Sıklık Değerleri Grup varyansları eģit olan ilk üç soruda çalıģanların devlet ya da vakıf üniversitesinde olmaları farklılık yaratmamaktadır. ister devlet üniversitesinde ister vakıf üniversitesinde olsun kütüphaneciler Bilgi ve Belge Yönetimi alanında yapılan çalıģmalarda liderinden destek görebildiklerini ifade etmiģlerdir. Grup varyansları eģit olmayan son soruda ise çalıģtıkları iģletmeden dıģarıdaki insanlara gurula bahsetmeleri konusunda devlet ve vakıf üniversitesinde çalıģmaları farklılık göstermektedir. 93