ÜNİTE SAĞLIK VE SAĞLIK HİZMETLERİ. SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ-I Prof. Dr. Mustafa ALTINDİŞ İÇİNDEKİLER HEDEFLER

Transkript

1 SAĞLIK VE SAĞLIK HİZMETLERİ İÇİNDEKİLER SAĞLIK KAVRAMI SAĞLIĞIN BOYUTLARI SAĞLIĞIN BELİRLEYİCİLERİ SAĞLIK HİZMETLERİNİN AMACI SAĞLIK HİZMETLERİNİN ÖZELLİKLERİ VE KULLANIMI SAĞLIK VE SAĞLIK HİZMETLERİNİN DÜZEYİNİ BELİRLEYEN GÖSTERGELER SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ-I Prof. Dr. Mustafa ALTINDİŞ HEDEFLER Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Sağlık ve hastalık kavramlarına ilişkin bir bakış açısı kazanabilecek, Sağlığın boyutları ve belirleyicilerini değerlendirme yeteneği elde edebilecek, Sağlık hizmetlerinin amacı ve özelliklerine ilişkin bilgi sahibi olabilecek Sağlık ve sağlık hizmetlerinin düzeyini belirleyen göstergeleri yorumlayabileceksiniz. ÜNİTE 1

2 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri GİRİŞ Sağlıklı toplum, sağlıklı bireylerden oluşur. Bireylerin sağlıklı olmaları ise hem sağlık ve hastalığa gereken önemi vermeleri ve hem de sağlık hizmetlerini gerektiği şekilde kullanmaları ile ilgilidir. Sağlıklı bireylerin, hem toplumsal hem de ekonomik fayda sağladığı bilinmesine rağmen günümüz toplumunda sağlığını kaybetmiş kişilerin varlığı ve niteliği zararların boyutlarını ve maliyetini artırmaktadır. Bu durumda toplumsal gelişmenin en temel öğelerinden birisi olan sağlık statüsünün yükseltilmesi için sağlık hizmetlerinin etkin bir şekilde sunumu, toplumun ihtiyaçlarını karşılar nitelik ve nicelikte olması son derece önemlidir. Ayrıca sağlık, hastalık örüntüleri, doğum ve ölüm oranları gibi pek çok bilgiyi içeren sağlık istatistikleri ve göstergeleri, toplumun sağlık düzeyini yansıtan önemli kayıtlardır. Bu belgelerin sunduğu bilgiler ışığında makro ve mikro düzeyde sağlık hizmetlerinin planlaması, kapsamı ve sunumu gerçekleştirilmektedir. Bu düşünceden hareketle bu bölümde sağlık ve hastalık kavramı, sağlığın boyutları ve belirleyicileri konuları ele alınacak, sağlık hizmetlerinin özellikleri, amacı ve sağlık hizmetleri sunumu ve sunumunda önerilen ilkeler, sağlık hizmetlerinin sosyalleştirilmesine ilişkin temel bilgilere yer verilecektir. SAĞLIK KAVRAMI Çeşitli bilimler, kendi perspektifleriyle sağlık ve hastalık kavramlarını tanımlamaya çalışmışlardır. Bu tanımlar içinde değişik yaklaşımlar bulunmaktadır. Bunlardan biri sağlığın üç temel açıdan değerlendirildiği yaklaşımdır: Geleneksel tıp açısından sağlık kavramı Dünya Sağlık Örgütü(DSÖ) açısından sağlık kavramı Ekolojik açıdan sağlık kavramı Geleneksel Tıp Açısından Sağlık Kavramı Sağlığın en eski tanımını bir hastalığın olmaması durumu olarak geleneksel tıp kavramı ortaya koyar. Sağlıkla ilgili bu görüş daha çok hekimler ve sağlık personeli arasında, yirminci yüzyılın ilk yarısında büyük ölçüde kabul edilmiştir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

3 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri Sağlıklı toplum, sağlıklı bireylerden oluşur. Bireylerin sağlıklı olmaları ise hem sağlık ve hastalığa gereken önemi vermeleri ve hem de sağlık hizmetlerini gerektiği şekilde kullanmaları ile ilgilidir. Geleneksel tıp açısından sağlık kavramı, amaçlanan ve gözlemlenebilir olayların olduğu sağlık ve hastalık varsayımına dayanır. Bu yaklaşımda sağlık sadece hastalık, semptomlar, belirtiler ya da sorunların olmaması açısından tanımlanmıştır. Bu bakış, daha çok belirli hastalıklar ve vücudun uzuvlarını aşırı vurgulayan bir tanım yapar ve böylece bireyin bütün olarak ele alınmaması gibi sorunları kapsar. Bu modelin sağlık tanımı, özellikle sağlık çalışanları arasında en yaygın kabul gören tanımlama niteliğindedir. Çünkü bu modelde, sağlığın tanımını sadece hastalığın yokluğu yani vücudun herhangi bir yerinde bir dizi bulgu ve belirtiler ile kendini gösteren, bazı patolojik bulguların ya da anormalliklerin olmaması şeklinde yapmıştır. Bu tanıma göre sağlık, hastalığın olmadığı durumlarda ya da hastalığın yokluğunda var olmaktadır. Dünya Sağlık Örgütü Açısından Sağlık Kavramı Dünya Sağlık Örgütü, 1948 DSÖ Tüzüğü nde sağlık yalnızca hastalık veya sakatlığın olmaması durumu değil, aynı zamanda fiziksel, sosyal ve ruhsal yönden tam bir iyilik(refah) durumu olarak tanımlanmıştır. DSÖ nün yaptığı bu tanım, sağlığın sosyal, psikolojik, fiziksel, ekonomik ve siyasi yönlerini de tanıma dahil eder. Böylece sağlık kavramına daha bütüncül bir yaklaşım sergiler. Ayrıca sağlık için bu etmenlerin önemli bileşenler olduğunu vurgular. Bununla birlikte bu tanım, bir yandan fiziksel sağlığın özelliklerinden sadece biri olan pozitif iyilik durumunu kapsaması ile bir yandan da geleneksel tıp yaklaşımına kadar uzanır. Dünya Sağlık Örgütü, sağlık kavramını tanımlarken, psikolojik ve sosyal kriterleri ekleyerek, aslında sadece sağlık ve hastalığın çok nedenli olduğunu kabul eder. Ancak aynı zamanda bir kişinin sağlık durumunun değerlendirmek için kullanılan kriterlerin olduğu tam anlamıyla tıbbi perspektife de odaklanır. Dünya Sağlık Örgütü nün bu tanımına birtakım eleştiriler getirilmiştir. Dünya Sağlık Örgütü, 1948 DSÖ Tüzüğü nde sağlık yalnızca hastalık veya sakatlığın olmaması durumu değil, aynı zamanda fiziksel, sosyal ve ruhsal yönden tam bir iyilik(refah) durumu olarak tanımlanır. Bu tanımın çok geniş olması ve belirsizlikler içermesi, işlevsel olarak tanımlanması, uygulanabilir olması için tanımın yeterince özgün olmayacağı tartışılabilir. Ayrıca bu yaklaşımda, iyilik ve sağlıklı yaşamın özelliklerinin tam olarak açıklanamamasının da eksiklik olarak ortaya konması söz konusudur. Dahası, DSÖ tanımı gerçekçi ve erişilemeyen tam bir mükemmel durum düşüncesini içerir. Ekolojik Açıdan Sağlık Kavramı Ekolojik yaklaşım, bireylerin sağlık ve hastalık durumlarının çevreleri ile etkileşimlerinin bir sonucu olduğunu ileri sürmektedir. Bireyin sağlık durumu iç ve dış çevresinin etkileşimi ve bütünleşebilmesiyle belirlenir. Burada vurgulanan nokta, bireylerin çevrelerine adaptasyonudur. Çünkü sağlıklı kişi, çevresi ile rahat ve başarılı şekilde uyum sağlayabilen kişidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

4 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri Ekolojik açıdan sağlık, çevredeki değişimlere uyum sağlayabilme, büyüyüp yaşlanabilme, hastalandığında iyileşebilme, acı çekebilme ve ölümü huzurlu bir şekilde bekleyebilme yeteneğidir. Çünkü sağlık, acıyı ve onunla birlikte yaşamak için gerekli güce sahip olmayı da içerir. Sağlığın ekolojik tanımı, çevreye uyum ve kişinin hayata dair işlevlerini yerine getirme düzeyinin bir değerlendirmesine dayanmaktadır. Hastalık kelimesi, "kötü, çirkin, kaçınılması gereken" bir anlam yüküne sahiptir. Hastalık kelimesi "organizmada birtakım değişikliklerin meydana gelmesiyle fizyolojik işlevlerin bozulması hali, sayrılık, esenlik karşıtı" olarak tanımlanır. Sağlık belirleyicileri, genellikle sağlık ve hastalıklardan sorumlu sosyal, ekonomik, kültürel ve çevresel faktörler olarak tanımlanmaktadır. Yukarıda verilen bazı tanımlarda fiziksel, biyolojik alana vurgu yapılırken bazı tanımlarda psikolojik, bazılarında ise sosyal alana gönderme yapılmıştır. HASTALIK KAVRAMI Tıbbın temel amacı, hastalık olgusunu ortadan kaldırmaktır. Bu olgu, insanın yeryüzünde varlığından beri, mücadele etmesi ve onu alt etmesini gerektiren bir nitelik taşır. İlkel toplumlardan günümüze kadar, bu mücadelenin temel özelliği öncelikle onu tanıma, anlama ve açıklama; ardından da ona yönelik mücadele etme şeklinde gerçekleşmiştir. Olumsuz birçok niteliği barındıran hastalık kelimesi, "kötü, çirkin, kaçınılması gereken" bir anlam yüküne sahiptir. Hastalık kelimesi "organizmada birtakım değişikliklerin meydana gelmesiyle fizyolojik işlevlerin bozulması hali, sayrılık, esenlik karşıtı" olarak tanımlanır. Hastalığın genel tanımı, doku ve hücrelerde yapısal/fonksiyonel ve normal olmayan değişikliklerin yarattığı hâldir. Bu tanımda kavram, biyolojik açıdan değerlendirilir. Ancak hastalık sadece biyolojik bir süreç değil, aynı zamanda sosyal ve kültürel bir olgudur. Örneğin bir toplumda hastalık sayılan bir olgu başka bir toplum için hastalık sayılmayabilir. Bu da hastalık kavramının sosyal ve kültürel yönünün olduğunu gösterir. Günümüzde çağdaş dönüşümler sonucu hastalıklar ve tedavisinden çok, bireylerin hastalanmadan önce korunmaları ve sağlığının sürdürülmesine yönelik uygulamalar ön plana çıkmıştır. SAĞLIĞIN BELİRLEYİCİLERİ Sağlık belirleyicileri, genellikle sağlık ve hastalıklardan sorumlu sosyal, ekonomik, kültürel ve çevresel faktörler olarak tanımlanmaktadır. Bireysel düzeyde sigara kullanımı, stres gibi yaşam biçimi faktörleri; yapısal düzeyde ise gelir, işsizlik, konut ve yoksulluk önemli sağlık belirleyicileri olarak kabul edilmektedir. Genel olarak bireylerin ve nüfusların sağlık durumunu belirleyen kişisel, sosyal, ekonomik ve çevresel faktörler sağlığın temel belirleyicileridir. Ayrıca gelir ve sosyal statü, eğitim, istihdam, çalışma koşulları, uygun sağlık hizmetlerine erişim ve fiziksel çevre gibi faktörler de sağlığın belirleyicileri içinde yer alır. Bunlar bir araya geldiğinde sağlık üzerinde etki eden farklı yaşam koşullarını oluşturur. Sağlığı etkileyen bu faktörler birden fazla ve interaktiftir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

5 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri SAĞLIĞIN BOYUTLARI Sağlık, birçok boyutları olan dinamik ve pozitif bir kavramdır. Sağlığın boyutları şunlardır: Fiziksel Sağlık: Vücudun mekanik fonksiyonları ile ilgili olup sağlığın en belirgin boyutlarından biridir. Fiziksel muayene ve tanı işlemleri ile saptanabilen hastalık ya da bozukluğun olmaması hâlidir. Mental Sağlık: Açık ve tutarlı bir şekilde düşünebilmeyi ifade eder. Duygusal Sağlık: Duygularını tanıyabilme ve uygun bir şekilde duygularını ifade edebilme yeteneğidir. Bireyin kendisiyle ve çevresiyle sürekli bir denge ve uyum içinde olmasıdır. Sosyal Sağlık: Kişilerarası iletişim ve etkileşimde bulunma, sürdürme yeteneğini ifade eder. Bireyin kişilerarası iletişimi, sevilme, ait olma, iş durumu, aile içi ve çalışma arkadaşları ile ilişkilerinin yanı sıra, dernekler, tiyatro, sinema gibi yaşamını ve gelişimini etkileyen sosyal uğraşılarının olması sosyal sağlığını düzenleyen önemli faktörlerdendir. Spiritüel (manevi) Sağlık: Bireyin yaşamının anlamını, ölümün kabulünü ve güçlü bireysel ilişkiyi desteklemeyi ifade eder. Sağlığın bu boyutu, özellikle kişinin sağlık durumunu tehlikeye sokan fiziksel ve duygusal tehditler olduğunda bireyi destekleyici ve rahatlatıcı özelliktedir. SAĞLIK HİZMETLERİ KAVRAMI Sağlık hizmetleri, kişileri önce sağlam iken korumak, buna karşın hastalanır ise erken/uygun tedavi vermek ve tam olarak iyileşmeyip sakat kalanların başkalarına bağımlı olmadan yaşayabilmelerini sağlamak üzere onları rehabilite etmek ve toplumun sağlık düzeyini yükseltmek için yapılan planlı çalışmaların tümü şeklinde tanımlanabilir. Ayrıca sağlık hizmeti, birçok sektörün hizmet sürecinden etkilenen, bir ekip çalışması çıktısıdır. Sağlık hizmetleri, planlı şekilde yürütülen, daha çok sağlık kuruluşları içinde verilen, sağlık çalışanları tarafından sağlam ya da hasta bireylere sunulan hizmetlerdir. Sağlık hizmetleri için genel bir tanım vermek gerekir ise; "sağlığın korunması, hastalıkların tedavisi ve rehabilitasyonu için yapılan çalışmaların tümü" olarak özetlenebilir. Ancak sağlık hizmetlerini böyle kısaca tanımlamak yeterli değildir. Bu nedenle de, gerçekte sağlık hizmetleri bir bütün olmakla birlikte daha anlaşılır olması için üç temel bölümde açıklanmaktadır: Koruyucu sağlık hizmetleri: Hastalıklar oluşmadan insanları korumak için verilen önleyici hizmetlerdir. Tedavi edici sağlık hizmetleri: Kişileri dolayısı ile toplumu öncelikle hastalık etkenlerine karşı dirençli ve güçlü kılmayı, hastalanmaları halinde ise, erken dönemde tanı ve tedavi ile zararsız ya da en az zararla iyileşmelerini sağlayan hizmetlerdir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

6 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri Rehabilitasyon hizmetleri: Hastalık veya hastalık belirtileri ortaya çıktıktan sonra, hastalığın tanı-teşhis-tedavi sürecini kapsayan ve insanların sağlığına kavuşması için yapılan hizmetlerdir. SAĞLIK HİZMETLERİNİN ÖZELLİKLERİ Sağlık hizmetleri, kişileri önce sağlam iken korumak, buna karşın hastalanır ise erken/uygun tedavi vermek ve tam olarak iyileşmeyip sakat kalanların başkalarına bağımlı olmadan yaşayabilmelerini sağlamak üzere onları rehabilite etmek ve toplumun sağlık düzeyini yükseltmek için yapılan planlı çalışmaların tümü şeklinde tanımlanabilir. Sağlık hizmetleri veren örgütler özgündürler ya da en azından diğer endüstriyel örgütlerden önemli farklılıklar içerir. Daha çok yönetim alanında bu farklılıkların önemli olduğu ileri sürülmektedir. Bu temel farklılıklar şu şekilde sıralanabilir: Çıktıların tanımlanması ve ölçümleri daha zordur. Süreçler son derece karmaşıktır. İşlerin doğası nedeniyle çoğu acildir, ertelenemez. Süreçlerin belirsizliğe ve hataya karşı toleransı düşüktür. Süreçler, farklı meslek grupları arasında yüksek derecede koordinasyon ve iş birliği gerektirecek şekilde ileri düzeyde birbirine bağımlıdır. Süreçler aşırı derecede uzmanlaşmayı gerektirir. Örgüt çalışanları, ileri derecede profesyonelleşmiştir ve onların sadakati örgütten ziyade mesleklerine yöneliktir. Daha çok hekimler başta olmak üzere iş üretme ve harcamalardan en çok sorumlu olan grup üzerinde çok az etkili örgütsel ya da yönetimsel kontrol mevcuttur. Özellikle koordinasyon sorunları yaratan ve karmaşık rol ve sorumlulukları olan hastaneler başta olmak üzere çoğu sağlık hizmetleri veren örgütlerde çift hatlı otorite mevcuttur. SAĞLIK HİZMETLERİNİN AMACI Gerek devlet gerekse özel sektör tarafından sunulan sağlık hizmetlerinin temel amacı, toplumsal sorumluluktur. Ayrıca devlet tarafından sunulan sağlık hizmetlerinin ikinci önemli amacı da koruyucu sağlık hizmetleri adı verilen insanların hasta olmadan önce onların sağlıklarını korumak için sunulan temel sağlık hizmetlerini talep eder hâle getirmektir. Yani toplumun sağlık bilincinin geliştirilmesi ve böylece insanların sağlığı talep eder hâle getirilmesidir. Dolayısıyla da topluma sunulan sağlık hizmetleri standartlarının yükselmesini sağlamaktır. Genel olarak sağlık hizmetleri içerisinde temel koruyucu hizmetler, sağlık sorununun toplumda görülmesini önlemeyi amaçlar. İkinci ve üçüncü basamak koruma hizmetleri ise erken tespit ve uygun tedavi ile mevcut hastalığın etkilerini durdurma, geriletme, iyileşme ve tekrar nüksetmesini azaltma hedefindedir. Etkili rehabilitasyon hizmetleri vasıtasıyla da hem kronik hastalıkların oluşumunu azaltma hem de sağlıksız bireyin topluma ve yaşama adaptasyonunu sağlamayı amaçlar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

7 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri Sonuç olarak sağlık hizmetleri genel olarak bireylerin fiziksel ve ruhsal sağlıklarının korunması, toplumun bütünü için oluşacak tehlikelerin giderilmesi ve sağlık bilinç düzeyini artırma amacını taşıyan hizmetlerdir. Sağlık hizmetlerinin ikinci önemli amacı da koruyucu sağlık hizmetleri adı verilen insanların hasta olmadan önce onların sağlıklarını korumak için sunulan temel sağlık hizmetlerini talep eder hale getirmektir. Sağlık hizmetlerinin sosyalleştirilmesi, gelir düzeylerinden bağımsız bir şekilde halkın tamamına belli mal ve hizmetlerden yararlanabilmeleri için eşit fırsatın verilmesidir. SAĞLIK VE SAĞLIK HİZMETLERİNİN TEMEL İLKELERİ Dünya insanlarının sağlık düzeylerini iyileştirmek için yapılması gerekenler, 1978 tarihinde Kazakistan ın başkenti Almatı kentinde yapılan Uluslararası Temel Sağlık Hizmetleri Konferansı nda tartışılmıştır. Bu toplantı sonucunda temel sağlık hizmetlerine ilişkin 22 maddelik bir bildirge imzalanmıştır. Bu bildirgedeki maddelerin her biri sağlık hizmetlerinde önemli noktalara dikkat çekmektedir. Bunlardan bazıları şöyle sıralanabilir: Sağlık; ekonomik ve sosyal kalkınmanın temel ögesidir(madde 1): Sağlık hizmetlerine yönelik yapılan harcamaların sonucu hemen görülemeyeceğinden özellikle az gelişmiş ülkeler, sağlık alanına daha az kaynak ayırırlar. Bu ülkelerde kaynakların çoğu kısa dönemde geri dönüşü olacak planlamalara kullanılır. Bu durumda hem sosyal hem de ekonomik kalkınmanın lokomotifi olan sağlıklı insan, sağlıklı toplum olgusu ötelenmiş olur. Toplum, sağlık hizmetlerinin planlama ve uygulamasına katılmalıdır (madde 2): Sağlık hizmetlerinin toplumsal ihtiyaçlara uygun bir şekilde verilmesinin yanı sıra kullanıcılarının da bu hizmetleri benimsemeleri, doğru değerlendirmeleri ve doğru uygulamaları son derece anlamlıdır. Bunu sağlamanın en iyi yolu da hizmetlerin planlama ve uygulama basamaklarına hizmet kullanıcılarının da dâhil edilmesidir. Sağlık hizmetlerinde, sektörler arası iş birliği temeldir (madde 3-4): Sağlık hizmetleri birçok sektörle ilişkili iş koludur. Bu nedenle istenen etkin ve verimli sağlık hizmetlerine ulaşılmak isteniyorsa ilişkili sektörlerle yakın iş birliği içine girilmelidir. Sağlık hizmetleri toplumdaki herkese, onların kabul edebilecekleri biçimde ve entegre olarak sunulmalıdır (madde 6): Sağlık hizmetleri çok farklı düzeylerde sunulmaktadır. Küçük bir özel klinikten, uzmanlık gerektiren işlerin ve ileri teknoloji kullanımını zorunlu kılan hastanelere kadar uzanan geniş bir spektrumu kapsar. Ancak muayenehanede gerçekleştirilebilecek hizmetlerin hastanede, hastanede verilmesi gereken hizmetin de muayenehanede verilmesi, güvenlik, verimlilik ve etkinlik açısından uygun değildir. Bu nedenle gereken hizmetin niteliğine göre uygun kurumda verilmesinin sağlanması ancak entegrasyon ile mümkündür. Ekip anlayışı içinde, hekim dışı personel kullanımına önem ve öncelik verilmelidir (madde 9-10): Hekim sayısının hem yetersiz hem de daha maliyetli olması nedeniyle farklı çözümler Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

8 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri üretilmelidir. Bu çözümlerden biri de kısa sürede eğitilmiş sağlık personelinden yararlanmak olacaktır. Ancak bu personelin, çalışmaları ekip anlayışı içinde sürdürmeleri gerekir. Hizmetlerin her kademesinde, o ülkeye uygun teknoloji kullanılmalıdır (madde 12): Sağlık hizmetleri planlanıp sunulurken her ülke kendi ekonomik koşullarına uygun bir model oluşturmalıdır. SAĞLIK HİZMETLERİNİN KULLANIMI Tekin 2007 yılında yaptığı sağlık-hastalık olgusu ve toplumsal kökenlerine yönelik tez çalışmasında sağlık hizmetlerinin kullanımında bu hizmetin sağlanması ve bu hizmetten yararlananlar arasındaki etkileşimi gösteren, beş unsur tanımlamıştır. Hizmet kullanımını etkileyen bu özellikler şunlardır: Mevcut imkânlar: Sağlık gereksinimlerini karşılamak üzere sağlık hizmeti sunan kuruluşlara başvuran kişilerin, kuruluşun ne düzeyde teknoloji, personel gibi gerekli kaynaklara sahip olduğu, hizmet kullanımını etkiler. Ulaşılabilirlik: Sağlık hizmetlerine gereksinim duyanların bulunduğu yer ile sağlık hizmetlerinin sunulduğu yer arasındaki fiziki mesafe, ulaşım maliyeti ve süresi, hizmet kullanımını etkiler. Kolaylık: Sağlık hizmetlerinin işleyişi, örneğin telefonla randevu alma gibi hastaları kabul etmek üzere gerçekleşen faaliyetlerin nasıl düzenlenmiş olduğu, hizmet kullanımını etkiler. Ödenebilir olma: Ödeme yönünden sağlık hizmetlerinin nasıl düzenlendiği, kişilerin cepten ödeme yapabilme gücü, sosyal güvence varlığının olup olmaması, kişilerin hizmet kullanımını etkiler. Kabul edilebilir olma: Sağlık personelinin yaş, cinsiyet, sosyal sınıf gibi hasta özelliklerine karşı tutumlarının yanı sıra hastaların sağlık personeline karşı tutumları da hizmetin kabulünü etkiler. Ayrıca sunulan sağlık hizmetinin, toplumun dinsel ve kültürel değerlerine ters düşmesi de hizmetin kabulünü etkiler. SAĞLIK HİZMETLERİNİN SOSYALLEŞTİRİLMESİ Sağlık hizmetlerinin sosyalleştirilmesi, gelir düzeylerinden bağımsız bir şekilde halkın tamamına belli mal ve hizmetlerden yararlanabilmeleri için eşit fırsatın verilmesidir. Bu kapsam içinde sağlık ve eğitim hizmetleri de yer almaktadır. Özellikle koruyucu sağlık hizmetleri birçok ülkede sosyalleştirme kapsamında yer almaktadır. Sosyalleştirme ile bütün ülkede halkın sağlık seviyesinin yükseltilmesi amaçlanır. Koruyucu sağlık hizmetlerinin sosyalleştirilmesi ile toplumsal sağlık Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

9 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri sorunlarının azalması ve bu sayede sağlık harcamalarının azalması, tasarruf sağlanması beklenir. Ayrıca özellikle yoksullara devlet tarafından sınırsız tedavi hizmeti sağlanması, devletin sosyal sorumluluğu ve görevidir. Sosyalizasyonun amacı, kamusal ve özel mal ve hizmetler için, toplumsal fayda üretilerek ileri bir refah düzeyine ulaşılmasıdır. SAĞLIK HİZMETLERİNİN SUNULMASI Sağlıklı bireyler, hem toplumsal hem de ekonomik fayda sağlar. Ancak toplumda sağlıksız bireylerin varlığı ve sayıca fazlalığı hem zararların boyutlarını hem de maliyetini artırmaktadır. Bu nedenle toplumun sağlığını korumaya yönelik hizmetlerin üretilmesi kaçınılmazdır. Ancak bazı sağlık hizmetlerinin içinde bölünemeyen ve çok geniş bir kitleyi ilgilendiren bazı ihtiyaçlar vardır ki kârlı olmadığı için piyasa tarafından üretilmezler. Koruyucu sağlık hizmetleri de bu özelliği taşır. Bu nedenle bu alanda hizmet üretmek yeterince getirili olamayacağı için çoğunlukla özel sektör tarafından faaliyette bulunulması istenmemektedir. Dolayısıyla toplumsal yönü olan koruyucu sağlık hizmetlerinin temel sunucusu, çoğunlukla devlettir. Bu nedenle özellikle çevre kirliliği, salgın hastalıklar ve bunlarla mücadele yöntemleri ve etkin aşılama vb. gibi sağlıkla ilgili ihtiyaçların tatminine yönelmiş sağlık hizmetleri üretiminin sunucusu kamu sektörüdür. Bu hizmetlerin finansmanı ise, tartışmasız kamu kaynakları ve bunlar içinde de özellikle vergi gelirleridir. Sağlık hizmetlerinin etkin bir şekilde sunumu, toplumsal gelişmenin en temel ögelerinden birisini oluşturmaktadır. Bu bağlamda sağlık hizmetlerinin nitelik ve niceliğinin artırılması büyük bir öneme sahiptir. SAĞLIK VE SAĞLIK HİZMETLERİNİN DÜZEYİNİ BELİRLEYEN GÖSTERGELER Sağlık alanındaki talebin saptanması ve karşılanması, toplumun sağlık sorunlarının belirlenmesi, bunların çözümü, sağlık hizmetlerinin planlanması ve programlanması amacıyla geliştirilmiş çeşitli ölçütlere sağlık düzeyi göstergeleri denir. Sosyalleştirme ile bütün ülkede halkın sağlık seviyesinin yükseltilmesi amaçlanır. Bu göstergeler, bir toplumun ya da bölgenin hem sağlık ve sağlık hizmetleri düzeyini ölçmek hem de verilen hizmetlerin etkinliğini değerlendirmek amacıyla geliştirilmiş ölçütlerdir. Bu verilerin düzenli olarak toplanması ve analiz edilerek kurumsal ya da ulusal politikalar için yorumlanması gerekir. Göstergeler, belirli zamanlardaki sağlık durumunu yansıtırlar. Herkes için geçerli, objektif, hassas ve spesifiktir. Sağlık hizmetlerinin düzeyini belirleyen göstergeler; kişi başına düşen yıllık sağlık harcaması, ulusal bütçe içinde sağlık harcamalarının payı, toplam yatırımlar içinde sağlık ve sosyal refah yatırımlarının payı, çevre sağlığının durumu ve sağlık insangücü başına düşen kişi sayısı örneğin hekim, diş hekimi ve hemşire Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

10 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri başına düşen nüfuslar, sağlık düzeyi gibi ölçütlerdir. Öztürk e (2011) göre sağlık göstergelerinin genel olarak sınıflandırılması şöyledir: Sağlık politikası göstergesi Soysal ve ekonomik göstergeler Sağlık bakımı koşullarının göstergeleri Temel sağlık bakımı kapsamı Temel sağlık durumu göstergeleri Diğer sağlık durumu göstergeleri Sağlık düzeyi ölçümünde kullanılan epidemiyolojik göstergeler ise; Hastalık (prevalans hızı, insidans hızı, sağkalım vs.) Ölüm hızları (yeni doğan ölüm hızı, 5 yaş altı ölüm hızı, kaba ölüm hızı vs.) Doğurganlık (kaba doğum hızı, özel doğurganlık hızları, toplam doğurganlık hızı, genel doğurganlık hızı, çocuk-kadın oranı vs.) Diğer dolaylı ölçütler (nüfus ile ilgili ölçütler, sağlık Hizmetleri ile ilgili ölçütler, beslenme düzeyini belirleyen ölçütler vs) gibi ölçütlerden oluşur. Sağlık göstergesi, bir toplum içinde yaşayan insanların sağlık durumunu yansıtmak üzere, doğrudan ölçülebilen bir değişkendir. Bu göstergeler, belirli zaman aralıklarında farklı toplumları ya da bölgeleri değişik yönleri ile değerlendirerek, sağlık sorunlarının görülmesi ve bunların karşılaştırılması için gerekli olan veriyi sağlar. Bu göstergelerden yararlanılarak elde edilen verilerin sağlayacağı yararlar aşağıda sıralanmıştır. Bu veriler: Toplumun sağlık sorunlarını ve düzeyinin belirlenmesini sağlar. Toplumların mevcut sağlık düzeyinin zaman içindeki değişiminin incelenmesi ve diğer toplumlar ile kıyaslanmasına imkân verir. Sağlık hizmetlerinde karar vericilerin, kararlarını somut verilere dayanarak vermesine katkıda bulunur. Sağlık hizmetlerinin kapsamı belirlenmesi ve etkinliğinin değerlendirilmesine katkı sağlar. Makro ve mikro düzeyde sağlık hizmetlerinin planlanmasında, gerekli veri desteğini sağlar. Sağlık hizmetlerinde kullanılan ölçütlerden elde edilen veriler toplumun sosyo-kültürel ve ekonomik gelişmişlik düzeyini yansıtır. Sağlık göstergesi, bir toplum içinde yaşayan insanların sağlık durumunu yansıtmak üzere, doğrudan ölçülebilen bir değişkendir. DSÖ, her yıl 50 sağlık göstergesine ilişkin en son verileri sunmaktadır. Sağlık göstergeleri, aynı zamanda daha geniş bir sosyal gelişim endeksinin hesaplanmasındaki bileşenler olarak da kullanılabilir. Bu ölçütler bir toplumun sağlık düzeyi ve sorunları hakkında bilgi vermenin yanı sıra ülkeler arasında kıyaslama yapılabilmesine de olanak sağlamaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

11 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri Tartışma Sağlık ve sağlık hizmetlerinin düzeyi açısından ülkemiz ile dünya ülkeleri karşılaştırması yaparak bunun nedenleri ve çözüm önerilerini tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

12 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri Özet Sağlığın hem çok yönlü ele alındığı hem de yaygın kullanılan tanım DSÖ'nün yaptığı tanımdır. DSÖ, sağlığı yalnızca hastalık veya sakatlığın olmaması durumu değil, aynı zamanda fiziksel, sosyal ve ruhsal yönden tam bir iyilik (refah) hali olarak tanımlamıştır. Sağlığın temel belirleyicileri, genel olarak bireylerin ve nüfusların sağlık durumunu belirleyen kişisel, sosyal, ekonomik ve çevresel faktörlerdir. Sağlık hizmetleri, kişileri önce sağlam iken korumak, buna karşın hastalanır ise erken ve uygun tedavi vermek ve tam olarak iyileşmeyip sakat kalanların başkalarına bağımlı olmadan yaşayabilmelerini sağlamak üzere onları rehabilite etmek ve toplumun sağlık düzeyini yükseltmek için yapılan planlı çalışmaların tümü şeklinde tanımlanabilir. Sağlık hizmetleri özgündür ve diğer mal ve hizmetlerden önemli farklılıklar içerir. Çıktıların tanımlanması ve ölçümleri daha zordur. İşler son derece karmaşıktır. Sağlık hizmetlerinin doğası nedeniyle çoğu acildir ertelenemez. İşlerin belirsizliğe ve hataya karşı toleransı düşüktür. İşler aşırı derecede uzmanlaşmayı gerektirir. Sağlık hizmetleri genel olarak bireylerin fiziksel ve ruhsal sağlıklarının korunması, toplumun bütünü için oluşacak tehlikelerin giderilmesi ve sağlık bilinç düzeyini artırma amacını taşıyan hizmetlerdir. Sağlık alanındaki talebin saptanması ve karşılanması, toplumun sağlık sorunlarının belirlenmesi ve bunların çözümü ve sağlık hizmetlerinin planlanması ve programlanması amacıyla geliştirilmiş çeşitli ölçütlere sağlık düzeyi göstergeleri denir. Bu göstergeler, bir toplumun ya da bölgenin hem sağlık ve sağlık hizmetleri düzeyini ölçmek hem de verilen hizmetlerin etkinliğini değerlendirmek amacıyla geliştirilmiş ölçütlerdir. Bu verilerin düzenli olarak toplanması ve analiz edilerek kurumsal ya da ulusal politikalar için yorumlanması gerekir. Göstergeler, belirli zamanlardaki sağlık durumunu yansıtırlar. Herkes için geçerli, objektif, hassas ve spesifiktir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

13 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri Ödev Koordinasyon sorunları yaratan ve karmaşık rol ve sorumlulukları olan hastanelerde çift hatlı otorite mevcuttur. Hastanelerde oluşan çift hatlı otorite kavramının neden ve sonuçlarını araştırıp görüşlerinizi 200 kelimeyi geçmeyecek şekilde belirtiniz. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

14 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Sağlık kavramı değerlendirmesinde aşağıdakilerden hangisi uygun olmayan yaklaşımdır? a) Geleneksel tıp açısından sağlık kavramı b) Dünya Sağlık Örgütü(DSÖ) açısından sağlık kavramı c) Ekolojik açıdan sağlık kavramı d) Ekonomik sağlık kavram e) Sağlık sadece hastalık, semptomlar, belirtiler ya da sorunlar değildir. 2. Aşağıdakilerden hangisi geleneksel sağlık kavramının tanımıdır? a) Bir hastalığın olmaması durumudur. b) Yalnızca hastalık veya sakatlığın olmaması durumu değil, aynı zamanda fiziksel, sosyal ve ruhsal yönden tam bir iyilik (refah) durumu c) Çevredeki değişimlere uyum sağlayabilme, büyüyüp yaşlanabilme, hastalandığında iyileşebilme, acı çekebilme ve ölümü huzurlu bir şekilde bekleyebilme yeteneğidir. d) Sağlığın sosyal, psikolojik, fiziksel, ekonomik ve siyasi yönleri de vardır. e) Sağlık pozitif iyilik durumudur. 3. Sağlık hizmetleri kavramıyla ilgili aşağıdakilerden hangisi yanlıştır? a) Hastalıklar oluşmadan insanları korumak için verilen önleyici hizmetler b) Erken dönemde tanı ve tedavi ile zararsız ya da en az zararla iyileşmelerini sağlayan hizmetler c) Hastalığın tanı-teşhis-tedavi sürecini kapsayan ve insanların sağlığına kavuşması için yapılan hizmetler d) Psikososyal hizmetler e) Koruyucu sağlık hizmetleri 4. Aşağıdakilerden hangisi sağlık hizmetlerinin özelliklerinden biri değildir? a) Çıktıların tanımlanması ve ölçümleri daha zordur. b) Süreçler son derece karmaşıktır. c) Süreçler uzmanlaşmayı gerektirmez. d) İşlerin doğası nedeniyle çoğu acildir, ertelenemez. e) Süreçlerin belirsizliğe ve hataya karşı toleransı düşüktür. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

15 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri 5. Aşağıdakilerden hangisi Almatı Bildirgesi nde yer almamıştır? a) Sağlık; ekonomik ve sosyal kalkınmanın temel öğesidir. b) Toplum, sağlık hizmetlerinin planlama ve uygulamasına katılmaz. c) Sağlık hizmetlerinde, sektörler arası iş birliği temeldir. d) Sağlık hizmetleri toplumdaki herkese, onların kabul edebilecekleri biçimde ve entegre olarak sunulmalıdır. e) Ekip anlayışı içinde, hekim dışı personel kullanımına önem ve öncelik verilmelidir. 6. I. Mevcut imkanlar II. Ulaşılabilirlik III. Kolaylık IV. Kabul edilebilir olma Yukarıdakilerden hangisi sağlık hizmet kullanımını etkileyen özelliklerden biridir? a) I-II b) I-II-III c) I-III d) Yalnız IV e) Hepsi 7. Aşağıdakilerden hangisi sağlık ve sağlık hizmetlerinin düzeyini belirleyen göstergeler değildir? a) Kullanılan Antibiyotik miktarı b) Sağlık politikası göstergesi c) Soysal ve ekonomik göstergeler d) Sağlık bakımı koşullarının göstergeleri e) Temel sağlık bakımı kapsamı 8. Aşağıdakilerden hangisi sağlık hizmetlerinin sınıflandırılmasında kullanılmaz? a) Sağlık politikası göstergesi b) Soysal ve ekonomik göstergeler c) Sağlık bakımı koşullarının göstergeleri d) Temel sağlık bakımı kapsamı e) Türkiye deki MR sayısı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

16 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri 9. Aşağıdakilerden hangisi sağlık düzeyi ölçümünde kullanılan epidemiyolojik göstergelerden değildir? a) Hastalık b) Ölüm hızları c) Doğurganlık d) İşsizlik oranı e) Çocuk-kadın oranı 10. I. Toplumun sağlık sorunlarını ve düzeyinin belirlenmesini sağlar. II. Sağlık hizmetlerinin kapsamı belirlenmesi ve etkinliğinin değerlendirilmesine katkı sağlar. III. Toplumların mevcut sağlık düzeyinin zaman içindeki değişiminin incelenmesi ve diğer toplumlar ile kıyaslanmasına imkân verir. IV. Sağlık hizmetlerinde karar vericilerin kararlarını somut verilere dayanarak vermesine katkıda bulunur. Yukarıdakilerden hangileri sağlık ve sağlık hizmetlerinin düzeyini belirleyen göstergelerden yararlanılarak elde edilen verilerin sağlayacağı yararlardandır? a) Yalnız I b) I-II c) II-III-IV d) I-IV e) Hepsi Cevap Anahtarı 1.D, 2.A, 3.D, 4. C, 5.B, 6.E, 7.A 8.E, 9.D, 10.E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

17 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Akdur, R., Çöl, M., Işık, A., İdil, A., Durmuşoğlu, M., Tunçbilek, A.(1998). Halk Sağlığı, Ankara: Antıp Aş Tıp Kitapları ve Bilimsel Yayınlar. Akdur, R., Türkiye de Sağlık Hizmetleri ve Avrupa Topluluğu Ülkeleri ile Kıyaslanması, Erişim Tarihi: 2 Nisan 2013]. Akdur, R.(2006), Sağlık Sektörü: Temel Kavramlar, Türkiye ve Avrupa Birliği nde Durum ve Türkiye nin Birliğe Uyumu. Ankara: Ankara Üniversitesi Basımevi. Aksungur, A., Göktaş, B., Önder, Ö.R., Cankul, İH.(2011) Öğrencilerin Sağlıklı Yaşam Davranışlarının Değerlendirilmesi Ankara Sağlık Hizmetleri Dergisi, 10/1, ss Altay, A. (2007) Sağlık Hizmetlerinin Sunumunda Yeni Açılımlar ve Türkiye Açısından Değerlendirilmesi, Sayıştay Dergisi, 64, ss Arda, B. (1996) Hastalık Olgusunun Tarihsel Açıklanışında Önemli Bir Kavram: Etki Göçü", Ankara Üniversitesi Tıp Fakültesi Mecmuası, 49/2, ss Aktan, C.C., Işık, A.K. (2013) Halk Sağlığı ve Temel Sağlık Hizmetleri Sunumunda Devletin Hizmet Sunma Kapasitesinin Arttırılması Tarihi: 2 Nisan 2013]. Boruchovitch, E., Mednick, B.R.(2002) The Meaning Of Health And İllness: Some Considerations For Health Psychology Psico-USF, 7/2, ss Bonita, R., Beaglehole, R., Kjellström, T.(2009) Basic Epidemiology, 2.edition, WHO Tercüme; Sağlık Bakanlığı, Temel Epidemiyoloji, 2009, Ankara: Başak Matbaacılık. Erci, B., Tuncel, Ş. (1991) Temel Sağlık Hizmetleri, Atatürk Üniversitesi Tıp Bülteni, 23/3, ss İdil, A.,(1994) Çağdaş Göz Sağlığı Hizmetlerinin Gelişimi ve Anlamı Ankara Tıp Mecmuası, 47, ss Kerman, U., Altan, Y., Aktel, M., Eke, E.(2012) Sağlık Hizmetlerinde Kamu Özel Ortaklığı Uygulaması Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 17/3, ss Köksal, S.(2013)Epidemiyoloji. C4%B1m%20Temel%20Bilgiler.pdf [Erişim Tarihi: 25 Nisan 2013]. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

18 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri Kurt, Ö., Şaşmaz, T. (2012) Türkiye de Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesi: Lokman Hekim Journal, 2/1, ss Nurgül, Y.(2011) Türkiye Ve OECD Ülkelerinde Sağlık Sistemleri ve Karşılaştırılması Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Tezsiz Yükseklisans Bitirme Projesi. Öztürk, Y.(2011) Sağlık Düzeyi Göstergeleri. Yusuf Öztürk, Günay Osman(Ed.)Halk Sağlığı: Genel Bilgiler, Kayseri: Erciyes Üniversitesi Yayınları. Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesi Hakkında Kanun, Kanun No: 224 Resmi Gazete Sayı:10705, Resmi Gazete Tarih: Sağlık Bakanlığı. (2011) Sağlığın Teşviki ve Geliştirilmesi Sözlüğü, Ankara: Anıl Matbaacılık. %B1%C4%9F%C4%B1n%20Te%C5%9Fviki%20S%C3%B6zl%C3%BCk.pdf [Erişim Tarihi: 20 Nisan 2013]. Somunoğlu, S.(1999) Kavramsal Açıdan Sağlık Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 4/1, ss Shortel,S.M., Kaluzny, A.D.(1997) Organization Theory and Health Services Management. Stephen M.Shortel, Arnold D.Kaluzny (Ed) Essentials of Health Care Management, New York: Delmar Cengage Learning. Tekin, Ayşe. (2007) Sağlık-Hastalık Olgusu Ve Toplumsal Kökenleri (Burdur Örneği) Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Sosyoloji Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi. Tekin, G.(2011) Sıhhiye ve Muavenet-i İçtimaiye Vekâleti nden Sağlık Bakanlığı na ( ) Ankara Üniversitesi Türk İnkılâp Tarihi Enstitüsü, Doktora Tezi. Tengilimoğlu, D.,Işık, O., Akbolat, M. (2009) Sağlık İşletmeleri Yönetimi, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Vehid, S.(2000) Temel Demografik ve Sağlık Düzeyi Ölçütleri Açısından Türkiye ile Avrupa Birliği ne (AB) Üye Ülkelerin Karşılaştırılması Cerrahpaşa Tıp Dergisi, 31/2, ss World Health Organziation (2013) The determinants of health Tarihi: 2 Nisan 2013]. Yach, D.(2013) Health and illness: the definition of the World Health Organization [Erişim Tarihi: 3 Nisan 2013]. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

19 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri Yavuz, N. (2011) Türkiye Ve OECD Ülkelerinde Sağlık Sistemleri ve Karşılaştırılması Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Tezsiz Yüksek lisans Bitirme Projesi. Yıldız, Y.(2008) Yataklı Sağlık Kuruluşlarında Yönetsel Sorunların İncelenmesi Edirne İlinde Örnek Bir Uygulama Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

20 HEDEFLER İÇİNDEKİLER SAĞLIK HİZMETLERİNİN SINIFLANDIRILMASI VE İŞLEVLERİ Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması Koruyucu Sağlık Hizmetleri Tedavi Edici Hizmetler Rehabilitasyon Hizmetleri Sağlığın Teşviki ve Geliştirilmesi Hizmetleri Sağlık Hizmetlerinin İşlevleri Hastalık Etkenlerine Karşı Koruma Eğitim Araştırma ve Geliştirme Faaliyetleri Toplum Bilincini ve Sağlık Düzeyini Geliştirme SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ I Doç. Dr. Selma ALTINDİŞ Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Sağlık hizmetlerini sınıflandırabilecek, Sevk zincirinin önemi ve gerekliliğini kavrayabilecek, Koruyucu sağlık hizmetlerinin önemini anlayabilecek, Sağlığın teşviki ve geliştirilmesi hizmetlerine ilişkin bir bakış açısı kazanabilecek, Sağlık hizmetlerinin işlevlerine ilişkin bilgi sahip olabileceksiniz. ÜNİT E ÜNİTE 4 2

21 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri GİRİŞ Sağlık seviyesinin yükseltilmesi ve toplumun sağlık ihtiyacının en uygun şekilde karşılanması amacıyla sağlık hizmetlerine bütüncül bir anlayışla yaklaşılması gerekmektedir. Sağlık hizmetleri, bireyleri çeşitli hastalık ve sakatlıklardan korumak, ruhsal, iktisadi ve sosyal bağlamda yaşamlarını sağlık içinde sürdürebilmelerini sağlamak üzere ortaya konan faaliyetleri içerir. Sağlık hizmetlerinde sağlık seviyesinin yükseltilmesi ve toplumun sağlık ihtiyacının en uygun şekilde karşılanması amacıyla sağlık hizmetlerine bütüncül bir anlayışla yaklaşılması gerekir. Tedavi ve rehabilitasyon hizmetleri vermenin yanı sıra koruyucu sağlık hizmetlerinin verilmesi bütünlük açısından son derece önemlidir. Ayrıca verimlilik ve etkinlik avantajları nedeniyle koruyucu sağlık hizmetlerine öncelik verilmesi önerilmektedir. Bu bağlamda bu bölümde sağlık hizmetlerinin sınıflandırılması yapılacak ve işlevlerinden bahsedilecektir. SAĞLIK HİZMETLERİNİN SINIFLANDIRILMASI Sağlık hizmetlerinin verimli ve kaliteli bir şekilde sunumu için sağlık hizmetleri; Koruyucu (önleme amaçlı) sağlık hizmetleri Tedavi amaçlı sağlık hizmetleri Rehabilitasyon amaçlı sağlık hizmetleri şeklinde sınıflandırılmaktadır. Koruyucu Sağlık Hizmetleri Koruyucu sağlık hizmetleri, hastalıklar oluşmadan bu hastalıkların oluşmasını engellemek üzere toplumu ve bireyleri, bu hastalık etkenlerinden korumak amacıyla verilen hizmetlerdir. Koruyucu sağlık hizmetleri, halk sağlığı hizmetleri veya temel sağlık hizmetleri adı altında sunulan hizmetlerdir. Hastalıklar oluşmadan bu hastalıkların oluşmasını engellemek üzere toplumu ve bireyleri, bu hastalık etkenlerinden korumak amacıyla verilen hizmetlerdir. Bu tanımdan anlaşıldığı gibi koruyucu sağlık hizmetleri, hasta bireyden ziyade sağlıklı bireye götürülen hizmetlerdir. Ayrıca hastalık etkenlerine karşı koruma sağlamak hem daha az maliyetli hem de toplum sağlığı açısından önemlidir. Bu tür hizmetler, hastanelerin yükünü azaltarak hem hastanelerde gereksiz yığılmaların önlenmesini hem de kalitenin artmasını sağlar. Koruyucu sağlık hizmetleri, tüm toplumu kuşatan bir fayda sağlaması nedeniyle devlet tarafından verilmesi gereken hizmetlerdir. Çünkü günümüzde sosyal devlet anlayışını benimseyen ülkeler, temel insan hakkı olan sağlık hizmetlerini yeterli düzeyde sunmanın yanı sıra toplum sağlığı için gerekli tedbirleri almakla yükümlüdürler. Sosyal devlet, vatandaşlarının sosyal durumları ve refahlarıyla ilgilenen, onlara asgari bir yaşam düzeyi sağlamayı görev bilen" devlet olarak tanımlanmaktadır. Dolayısıyla bu anlayışın gereği olarak vatandaşlarının sosyal ve ekonomik haklardan yararlanmaları için gerekli düzenlemelerin devlet tarafından yapılarak sağlık hizmetlerinin bireye yeterli, eşit ve hızlı bir şekilde götürülmesi gerekir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

22 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri Koruyucu sağlık hizmetleri, aile hekimleri, ana çocuk sağlığı ve aile planlaması merkezleri ile verem savaş dispanserleri gibi birinci basamak sağlık kuruluşlarınca sunulmaktadır. Koruyucu sağlık hizmetleri kendi içinde iki bölümde incelenir. Koruyucu sağlık hizmetleri çevreye yönelik koruyucu ve kişiye yönelik koruyucu sağlık hizmetleri olarak iki bölümde incelenir. 1. Çevreye Yönelik Koruyucu Sağlık Hizmetleri: İnsan sağlığını olumsuz etkileyen biyolojik, fiziksel, kimyasal ve sosyal etkenlerin yok edilmesi veya bu unsurların olumsuz etkilerinin önlenmesi yoluyla çevreyi olumlu hale getirme çabalarının tümüdür. Bunları şöyle sıralayabiliriz. Temiz su temini Atıkların denetimi Vektörlerle (haşerelerle) mücadele Hava kirliliği ile mücadele Konut sağlığı Endüstri/ endüstriyel atık sağlığı Radyasyonla ve gürültü ile mücadeledir. Çevreye yönelik koruyucu hizmetleri, sağlık sektöründen daha çok, diğer sektör ve meslek gruplarının çalışma alanındadır. Bu tür hizmetlerde sağlık hizmetleri, sunucularının görevi ise danışmanlık, denetim ve rehberlik yapmaktır. Koruyucu sağlık hizmetleri, tedavi hizmetlerine göre daha kolay, etkili ve ekonomik olan hizmetlerdir. 2. Kişiye Yönelik Koruyucu Sağlık Hizmetleri: Öncelikle kişileri sonucu itibarıyla de toplumu hastalık etkenlerine karşı korumayı ya da dirençli kılmayı, hastalandıklarında da, erken dönemde tanı koyarak, tedavinin sağlanması ve böylece mümkün olduğunca zararsız ya da en az zararla iyileşmelerini sağlamaya yönelik hizmetlerdir. Bu hizmetler: Erken tanı ve tedavi Aşılama İlaçla koruma Beslenmenin iyileştirilmesi Sağlık eğitimi Kişisel hijyen Ana çocuk sağlığı ve aile planlaması Bu grup hizmetler içeriği nedeniyle özellikle sağlık sektörü ve sağlık personeli tarafından yürütülen hizmetlerdir. Sonuç olarak koruyucu sağlık hizmetleri ile toplumun hayat standardını yükseltmek hedeflenmektedir. Bu amaçla birey ve toplumun karşılaşabileceği çeşitli hastalık risklerinin minimum seviyeye indirgenmesine yönelik hizmetler sunulmaktadır. Özelikle toplumda salgın yapma ya da kişilere bulaş ihtimali olan hastalıkların yayılımını engellemek ve toplum sağlığını tehdit eden çeşitli çevresel faktörlerin önlenmesine yönelik faaliyetler ile hem bireye hem de tüm topluma Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

23 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri fayda sağlanmaktadır. Bu tür hizmetler, tedavi hizmetlerine göre daha kolay, etkili ve ekonomik olan hizmetlerdir. Rasyonel bir bakışla sağlık hizmetlerinin sunumunda bu tür hizmetlere öncelik ve gerekli önemin verilmesi gerekir. Tedavi Edici Hizmetler Tedavi edici hizmetler, hastalık veya hastalık belirtilerinin ortaya çıkmasıyla birlikte hastalığın tanı-teşhistedavi sürecini kapsayan hizmetlerdir Tedavi edici sağlık hizmetleri, koruyucu sağlık hizmetlerine göre çok daha fazla maliyet ve daha kapsamlı cihaz-donanım ve kalifiye personele sahip olmayı gerektiren hizmetlerdir Tedavi edici hizmetler, sağlık durumu bozulan kişilerin, eski sağlık düzeylerine ulaşmalarını sağlamak üzere verilen sağlık hizmetleridir. Bu hizmetler, hastalık veya hastalık belirtilerinin ortaya çıkmasıyla birlikte hastalığın tanı-teşhistedavi sürecini kapsayan hizmetlerdir. Koruyucu sağlık hizmetlerinin bir üst kademesini oluşturur. Alt kademedeki koruyucu sağlık hizmetlerine göre daha fazla kişisel fayda sağlarken aynı zamanda bu hizmetlerin sunumu önemli toplumsal faydalar da sağlar. Ancak tedavi edici sağlık hizmetleri, koruyucu sağlık hizmetlerine göre çok daha fazla maliyet ve daha kapsamlı cihaz-donanım ve kalifiye personele sahip olmayı gerektiren hizmetlerdir. Bu hizmetler daha fazla kişiye verilen hizmetlerden oluştuğundan, hem bireyin ortalama ömrünü uzatmakta hem de verimliliğini artırarak millî gelir artışına katkıda bulunmaktadır. Tedavi edici sağlık hizmetleri, temelde hekim sorumluluğundadır. Ancak diğer sağlık profesyonellerinin katkıları da bu hizmetlerin gerçekleştirilmesinde önemlidir. Tedavi edici hizmetler farklı şekillerde sınıflandırılmaktadır. Bunlardan biri de hizmet kapsamı ve hizmet yoğunluğu kriteri esas alınarak yapılan sınıflandırmadır. Bu sınıflamaya göre tedavi hizmetleri üç gruba ayrılmaktadır: Birinci basamak tedavi hizmetleri İkinci basamak tedavi hizmetleri Üçüncü basamak tedavi hizmetleri Birinci basamak tedavi hizmetleri Birinci basamak tedavi hizmetleri, ayaktan tedavi hizmetlerini içeren yani hastaların evde ya da hastanede yatmadan tedavi aldıkları hizmetlerden oluşur. Daha çok ayaktan tedavi hizmetlerini içeren yani hastaların evde ya da hastanede yatmadan tedavi aldıkları hizmet grubudurlar. Birinci basamak sağlık kuruluşlarında çoğunlukla yatak bulunmadığından hastaların tedavileri ayaktan yapılmaktadır. Dolayısıyla bu hizmetler ilk başvuru ve ayakta tedaviyi kapsar. Ülkemizde bu hizmetler, dispanserler, ana-çocuk sağlığı merkezleri, özel poliklinik ve muayenehaneler gibi yataksız tedavi kuruluşlarında ve koruyucu hizmetlerle birlikte verilir. Sevk zincirinin ilk kademesini oluşturan birinci basamak sağlık kuruluşlarında genelde yatak bulunmadığından hastaların tedavileri ayaktan yapılmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

24 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri İkinci basamak tedavi hizmetleri, hastanın, hastaneye yatırılarak hastalıklarının teşhis ve tedavilerinin yapıldığı yataklı tedavi kurumlarının sunduğu hizmetlerdir Üçüncü basamak tedavi hizmetleri, sağlık hizmetleri sunumunun yanı sıra eğitim ve araştırma hizmetlerini de kapsayan hizmetlerdir. İkinci basamak tedavi hizmetleri Hastanın, hastaneye yatırılarak hastalıklarının teşhis ve tedavilerinin yapıldığı yataklı tedavi kurumlarının sunduğu hizmetlerdir. Bu tür hizmetlerin sunulduğu genel hastanelere de ikinci basamak tedavi kuruluşu denilmektedir. Ülkemizde bu hizmetler, il ve ilçe devlet hastaneleri ile diğer kamu ya da özel kurumlara bağlı genel amaçlı hastanelerde sunulmaktadır. Üçüncü basamak tedavi hizmetleri Sağlık hizmetleri sunumunun yanı sıra eğitim ve araştırma hizmetlerini de kapsayan hizmetlerdir. Bu hizmetler, çocuk hastalıkları ya da geriatri hastanesi gibi özel bir yaş grubuna, verem, onkoloji hastanesi gibi belirli bir hastalığa ya da jinekoloji ve doğum hastanesi gibi belirli bir cinsiyete hizmet verecek şekilde spesifik alanlara hitap ederler. Ayrıca bu hizmetler, hizmet verdiği alanda ileri teknolojiyle ve yüksek düzeyde uzmanlaşmış personele sahip olan yataklı tedavi kuruluşlarında verilirler. Üniversite, eğitim hastaneleri ile özel dal hastaneleri bu kapsamda hizmet veren hastanelerdir. Maliyet açısından diğer basamak (birinci ve ikinci) hizmetler ile karşılaştırıldığında maliyeti en yüksek sağlık hizmetlerini oluşturmaktadırlar. Uzmanlık gerektiren faaliyetlerin varlığı yetişmiş (uzman) sağlık elemanını gerektirmektedir. Yapılacak işlemlerin yüksek teknoloji gerektirmesi yine maliyetleri artıran nedenler arasındadır. Bu üç basamak için kapsam ve maliyetler açısından bir karşılaştırma yapıldığında hizmet kapsamı en geniş ve maliyetleri en yüksek olan, buna karşın yaygınlığı en az olan üçüncü basamak sağlık hizmetleridir. Birinci basamak sağlık hizmetleri ise en kolay en çabuk ulaşılabilecek yani yaygınlığı en yüksek olmasına rağmen maliyetleri en az olan hizmetlerdir. Dolayısıyla sağlık hizmeti sunumunda istenen verimlilik ve etkinliğe ulaşmak için hastalığın özelliğine ve durumuna göre birinci, ikinci ve üçüncü basamak hizmetlerinden biri seçilmelidir. Aksi takdirde hem istenen verimlik hem de tanı ve tedavi sürecinde istenen etkinlik sağlanamayacaktır. Bu nedenle bu tür hizmetlerin sunumunda basamak sistemi ve bu sistem içinde de sevk zinciri uygulanmaktadır. Sevk zinciri, acil durumlar dışında hastanın ilk olarak birinci basamaktaki sağlık kuruluşuna başvurması, mevcut sağlık sorunun teşhis ya da tedavisinde bu kuruluşun imkânlarının yeterli olmadığı durumlarda ise bir üst basamaktaki sağlık kuruluşuna gitmelerinin sağlanmasıdır. Hastaların öncelikle birinci basamak sağlık kuruluşlarına başvurmalarını ve yalnızca gerek görülenlerin ikinci ya da üçüncü basamağa gitmelerini sağlayacak olan sevk zincirinin amaçları: 1. Kişilerin zaman kaybına uğramadan, yerleşim yerlerine daha yakın olan birinci basamak kuruluşlarından yararlanmalarını sağlamak, 2. Mevcut sağlık sorunun teşhis ya da tedavisine en uygun kuruluşa yönlendirmek, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

25 Ödev Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri 3. Hastanede hizmet alımını gerektirmeyen hastaları birinci basamağa yönlendirerek hastaneleri gereksiz hasta yükünden kurtarmak Birinci basamak sağlık hizmetleri ile gerçekten gerek görülen hastaların ikinci ya da üçüncü basamağa gitmelerini sağlayarak verilen hizmetin kalitesini yükseltmek ve maliyetini azaltmaktır. Sağlık hizmetlerinde sevk zincirine uymak neden önemlidir? Araştırıp görüşlerinizi 200 kelimeyi geçmeyecek şekilde belirtiniz. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Tedavi edici sağlık hizmetleri yatan hastaya hizmet verip vermemelerine göre iki grupta toplanır. Bunlar: Günü birlik tedavi hizmetleri Yataklı tedavi hizmetleridir. Tedavi edici sağlık hizmetleri yatan hastaya hizmet verip vermemelerine göre iki grupta toplanır. Bunlar günü birlik ve yataklı tedavi hizmetleridir. Günü birlik tedavi hizmetleri: Ayaktan tedavi hizmetleri de denir. Bu hizmetler, hastane gibi yataklı tedavi kurumuna yatışı gerektirmeyen hastalıkların tanı ve tedavisiyle ilgili hizmetleri içermektedir. Ayaktan bakım hizmetleri çeşitli sağlık kurumları tarafından sağlanmaktadır. Yataklı tedavi hizmetleri: Yataklı tedavi kurumları işletme yönetmeliğine göre, yataklı tedavi kurumları hasta ve yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek isteyenlerin, ayaktan veya yatarak müşahede, muayene, teşhis, tedavi ve rehabilite edildikleri, aynı zamanda doğum yapılan kurumlar olarak tanımlanmaktadır. Yataklı sağlık kurumlarından biri olan hastaneler, gözlem, tanı, tedavi ve rehabilitasyon hizmetlerini içeren, hastaların değişen sürelerde tedavi edildikleri yataklı kuruluşlar olarak tanımlanmaktadır (Yıldız, 2008: 4; Genç, 2005, 6-7). Hastaneler değişik şekillerde sınıflandırılmaktadır. Sundukları hizmetlerin türlerine, hastanenin mülkiyetine ve yatak adetlerine ve hastaların hastanede ortalama kalış sürelerine göre yapılan sınıflandırmalar bu sınıflandırmalardan bazılarıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

26 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri Bunlardan bir olan hastanelerin sundukları hizmet türlerine göre hastaneleri 4 gruba ayrılır. Bunlar: Genel hastaneler Özel dal hastaneleri Eğitim hastaneleri Rehabilitasyon Merkezleri ve Servisleri Genel Hastane: Her türlü acil vaka ile yaş ve cinsiyet farkı gözetmeksizin, sahip olduğu mevcut uzmanlık dalları ile ilgili hastaların kabul edildiği ve ayaktan hasta muayene ve tedavilerinin yapıldığı yataklı kurumlardır. Özel Dal Hastanesi: Belirli bir yaş, cinsiyet grubu hastalar ya da belirli bir hastalığa tutulan, yahut bir organ veya organ grubu hastaların müşahade, muayene, teşhis ve tedavi edildikleri yataklı kurumlardır. Rehabilitasyon Merkezleri ve Servisleri: Organ, sinir, adale ve kemik sistemi hastalıkları ya da kaza ve yaralanmalar veya cerrahi tedaviler sonucu meydana gelen arıza ve sakatlıkların tıbbi rehabilitasyonunu uygulayan yataklı kurum veya servislerdir. Eğitim Hastaneleri: Eğitim-öğretim ve araştırma hizmetlerinin yapılmasının yanı sıra uzman ve ileri dal uzmanları yetiştiren genel, özel dal yataklı tedavi kurumları ile rehabilitasyon merkezleridir. Mülkiyetlerine göre ya da başka bir ifade ile finansal kaynakların türüne göre sınıflandırma, başka bir sınıflandırma şeklidir. Bu sınıflandırmada hastanenin mülkiyetinin hangi kurum ve kuruluşlara ait olduğu veya kurum ve kuruluşların niteliği dikkate alınır. Türkiye deki hastaneler mülkiyetlerine göre Sağlık Bakanlığı hastaneleri, tıp fakülteleri, yabancılara, azınlıklara, derneklere, bazı bakanlıklara ve özel kesime ait hastaneler vs. olarak sınıflandırılmaktadır. Rehabilitasyon Hizmetleri Rehabilitasyon hizmetleri, hastalık, kaza ve ruhsal bozukluklar nedeniyle gelişen sakatlık veya güçsüzlük durumlarının sonucu olarak işgücünü kaybeden, günlük hayata ve topluma uyumu bozulan kişilere yönelik verilen hizmetlerdir. Hastalık, kaza ve ruhsal bozukluklar nedeniyle gelişen sakatlık veya güçsüzlük durumlarının sonucu olarak iş gücünü kaybeden, günlük hayata ve topluma uyumu bozulan kişilere yönelik verilen hizmetlerdir. Bu hizmetler, vücudun organlarının kullanılmasına engel olan kısıtlılığa neden olan koşullarının ortadan kaldırılması, günlük yaşam aktivitelerine başkalarına bağımlı olmadan sürdürebilme, mümkün olduğunca eski üretkenliklerini kazandırma gibi hizmetleri kapsamaktadır. Ayrıca rehabilitasyon hizmetleri, kısıtlılık hâliyle karşılaşan bireylerin yaşama alıştırılmalarının yanı sıra ve hem kendilerinin hem de ailelerinin yaşadıkları acıyı hafifletme amacını taşımaktadır. İki kısımda incelenir. 1. Tıbbi Rehabilitasyon Hizmetleri: Protez kullanımı ile eksik uzuvların işlevlerini sağlama, çeşitli fizik- tedavi yöntemleriyle organların işlevsel düzeylerini yeniden güçlendirilerek kişilerin günlük işlerini yapabilecek düzeye getirilmesine yönelik tıbbi hizmetlerdir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

27 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri Rehabilitasyon hizmetlerinin amacı, kişinin eski üretkenliğine mümkün olduğunca yaklaştırmak ya da yeni durumuna alıştırarak üretken hale getirmek, topluma uyumunu sağlamak ve günlük işlerini mümkün olduğunca başkalarına bağımlı olmadan yapabilmesini sağlamaktır. Sağlığın teşviki ve geliştirilmesi; kişilerin kendi sağlıkları üzerindeki kontrollerini artırma ve sağlıklarını geliştirmeyi sağlayan bir süreçtir 2. Sosyal Rehabilitasyon Hizmetleri: Fiziki ve psikolojik yönden zarar görmüş kişilerin, başkalarına bağımlı olmadan hem günlük hayata hem de iş hayatına uyum sağlanması amacıyla eğitim, bilgilendirme, iş bulma vs. gibi hizmetleri kapsar. Tıbbi rehabilitasyon hizmetleri, spesifik özellikleri nedeniyle sağlık sektörünce yürütülürler. Sosyal rehabilitasyon hizmetleri ise, sosyal hizmet kurum ve personelince yürütülürler. Aslında rehabilitasyon hizmetlerinin amacı, kişinin eski üretkenliğine mümkün olduğunca yaklaştırmak ya da yeni durumuna alıştırarak üretken hâle getirmek, topluma uyumunu sağlamak ve günlük işlerini mümkün olduğunca başkalarına bağımlı olmadan yapabilmesini sağlamaktır. Sonuç olarak günümüzde tüm sağlık hizmetleri için yapılan toplumsal ölçekli araştırmalara bakıldığında tek tek hastalara tedavi hizmetlerinin verilmesiyle toplumun sağlık düzeyini yükseltmenin mümkün olmadığı görülmektedir. Çünkü kişinin yaşadığı ortamda bulunan olumsuz çevresel faktörler ve kişinin bunlarla olan teması sürdükçe hastalık tekrarlamaktadır. Eğer hastalanan kişinin tedavi edildikten sonra bu ortama tekrar gönderildiği düşünülürse bu durumun kısır bir döngü hâlinde devam edeceği görülmektedir. Bu nedenle sadece kişileri tedavi etmenin bu soruna çözüm getirmekte yetersiz kaldığı söylenebilir. Dolayısıyla bu kısır döngüyü kırmak ve hem kişilerin hem de toplumun sağlık düzeyini yükseltmek için sağlık ve sağlık hizmetlerine bütüncül bir anlayışla yaklaşılması önerilmektedir. Yani tedavi ve rehabilitasyon hizmetleri vermenin yanı sıra koruyucu sağlık hizmetlerinin verilmesi hatta daha önce belirttiğimiz avantajları nedeniyle koruyucu sağlık hizmetlerine öncelik verilmesi gerekmektedir. Sağlığın Teşviki ve Geliştirilmesi Hizmetleri Sağlığın geliştirilmesi, sağlıklı yaşam biçimine ulaşmayı amaçlayan, sosyal ve tıbbi müdahaleleri de içine alan bir disiplindir Sağlığın teşviki ve geliştirilmesi; kişilerin kendi sağlıkları üzerindeki kontrollerini artırma ve sağlıklarını geliştirmeyi sağlayan bir süreçtir. Bu süreç, kişileri kendi sağlıklarını geliştirme konusunda bilgi ve beceri kazandıracak bir süreçtir. Ancak bu süreç, sadece bireylerin beceri ve yeteneklerini artırmaya yönelik eylemlerden ibaret değildir. Ayrıca birey ve toplum sağlığı üzerindeki sosyal, çevresel ve ekonomik şartların etkilerini olumlu yöne sevk ederek onları değiştirmeye yönelik eylemleri de içerir. Bu nedenle sağlığın teşviki kapsamlı bir sosyal ve politik süreçtir. Sağlığın geliştirilmesi, sağlıklı yaşam biçimine ulaşmayı amaçlayan, sosyal ve tıbbi müdahaleleri de içine alan bir disiplindir. Sağlığı geliştirmedeki amaç doğru sağlık davranışlarının geniş halk kitlelerine ulaşmasının sağlanmasıdır. Sağlığı geliştirme faaliyetleri değişik zaman kesitlerinde farklı sonuçlar yaratır. Sağlığı geliştirme faaliyetleri ile kısa dönemde sağlıkla ilgili risk faktörlerinin azalması, orta dönemde özellikle koruyucu sağlık hizmetlerine olan Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

28 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri talebin artması, olumlu sağlık davranışlarının geliştirilmesi, yaşam biçimlerinin düzenlenmesi ve sağlıklı bir çevre oluşumu gibi değişikliklere neden olur. Uzun dönemde ise, hastalıkların azalması, yaşam süresinin ve kalitesinin artması ve sonuçta daha sağlıklı bir toplum hedefine ulaşılır. Sağlığı geliştirme, iki eylemin birleşimi olarak tanımlanmaktadır. 1. Sağlık eğitimi 2. Sağlıklı yaşam koşullarını destekleyen çevresel eylemler Sağlık eğitimi Sağlığı geliştirmenin esası sağlık eğitimine dayanmaktadır. Bu eğitim, tecrübeleri sağlık durumunu değiştirebilecek yeni bilgilerin edinilmesi, tutumların değiştirilmesi, yeni beceri ve davranışların kazanılmasını ve uygulanmasını kolaylaştırmaktadır. Bu eğitimler bireyler, gruplar ya da tüm toplumda değişikliler oluşturmayı hedeflerken aynı zamanda da sağlığı destekleyen gönüllü eylemleri kolaylaştıracak çeşitli öğrenme tecrübelerini teşvik eder. Sağlıklı yaşam koşullarını destekleyen çevresel eylemler Sağlığı destekleyen çevreler ile içinde bulunulan ortamın fiziksel ve sosyal yönleri anlaşılmaktadır. Yani çevre derken insanların yaşadıkları yer, içinde bulundukları yerel topluluk, evleri, çalıştıkları ve zaman geçirdikleri yerler anlaşılmaktadır. Bu çevre aynı zamanda, toplumun yaşamını sürdürmek için ihtiyaç duyduğu kaynaklara ve toplum oluşturan bireylerin kendilerini yetiştirmek için gereksinim duyduğu fırsatlara da erişimini sağlayan çevredir. Çevresel eylemler, toplumdaki daha geniş nüfusları hedef alır. Sağlığı geliştirme, bireye odaklı tıbbi yaklaşımın yanı sıra, bireylerin ve toplumların sağlık düzeyini koruyan davranışsal yaklaşımların ve sağlıklı bir çevre içinde sağlıklı bir toplumun yaşamasını destekleyen sosyal-çevresel yaklaşımın bir arada olduğu bütüncül bir anlayıştır. Sağlıklı yaşam koşullarını destekleyen çevresel eylemler, birey ya da grupların sağlığını iyileştirebilecek siyasi, ekonomik, sosyal, örgütsel, düzenleyici ve kanuni değişiklikleri kapsar. Dolayısıyla sağlığı destekleyen bir çevre oluşturmaya yönelik eylemlerin farklı boyutları vardır. Bunları fiziksel, sosyal, ruhsal, ekonomik ve politik boyutlar olarak sıralayabiliriz. Bu boyutların her biri birbiriyle bağlantılı ve etkileşim içindedir. Sağlığı destekleyen çevreler oluşturmaya katkı sağlayabilecek tüm sektörlerin b u girişime katkıda bulunması ve yerel düzeyde bireyler ve gruplar, ulusal düzeyde hükümetler ile sivil toplum örgütleri ve küresel düzeyde uluslar arası kuruluşların bu girişimlerde yer alması gerekmektedir. Dolayısıyla sağlığı destekleyen bir çevre oluşturmaya yönelik sürdürülebilir çözümlerin bulunabilmesi için sağlığı teşvik edici ve geliştirici eylemlerin yerel, bölgesel, ulusal ve küresel düzeylerde koordine edilmesi gereklidir. Sonuç olarak sağlığın geliştirilmesi, koruyucu tıbbi hizmetler ve hasta olan bireylerin tedavi edilmesi anlamında kullanılan genel tıbbi yaklaşımın çok ötesinde, çok daha kapsamlı bir anlam ifade etmektedir. Sağlığı geliştirme, bireye odaklı tıbbi yaklaşımın yanı sıra, bireylerin ve toplumların sağlık düzeyini koruyan davranışsal yaklaşımların ve sağlıklı bir çevre Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

29 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri içinde sağlıklı bir toplumun yaşamasını destekleyen sosyal-çevresel yaklaşımın bir arada olduğu bütüncül bir anlayıştır. Bu kapsayıcılık dikkate alındığında, sağlığın geliştirilmesi neredeyse bütün sektörleri ilgilendiren geniş bir sorumluluk alanı oluşturmaktadır. Bu girişimlerde eğitim, ulaştırma, konut ve kentsel kalkınma, endüstriyel üretim ve tarım gibi sektörler ana aktörler olacaktır. Yani sağlığın teşviki yolunda herkese birtakım görevler düşmektedir. SAĞLIK HİZMETLERİNİN İŞLEVLERİ Sağlık hizmetlerinin temel işlevlerini şöyle sıralayabiliriz: Hastalık etkenlerine karşı hem kişileri hem de toplumu korumak Kişilere teşhis- tedavi hizmetleri sunmak Eğitim hizmetleri vermek Araştırma- geliştirme faaliyetleri Sağlık ve sağlık hizmetleri konusunda toplum bilincini ve sağlık düzeyini geliştirmektir. Hastalık Etkenlerine Karşı Koruma Sağlık hizmetlerinin temel işlevleri, hastalık etkenlerinden toplumu korumak, teşhis- tedavi hizmetleri sunmak, eğitim hizmetleri vermek, araştırmageliştirme yapmak, toplum bilincini ve sağlık düzeyini geliştirmektir. Sağlık hizmetlerinin hastalık etkenlerine karşı hem kişileri hem de toplumu koruma işlevi, sağlık kuruluşlarının öncelikli olarak yapması gereken işlevi olup diğer tüm faaliyetlerinin de nihai hedefidir. Çünkü asıl olan, toplum ve bireylerin hasta olmalarının engellenmesi ya da hastalanmadan gerekli önlemlerin alınmasıdır. Toplumda görülme ihtimali olan ya da salgınlara neden olacak bir hastalık etkenine karşı, aşılama programının yürütülmesi ya da hastane içinde bulaşın söz konusu olabileceği durumlar için önceden tedbirlerin alınması eldiven kullanımı, el yıkama ve bazı dezenfeksiyon ve sterilizasyon işlemlerinin uygulanması, koruyucu işlevlerden birkaçıdır. Tüm sağlık kuruluşlarının öncelikli hedefi, önce bireyi sonrada toplumu her türlü hastalık etkenine karşı korumaktır. Kişilere Teşhis - Tedavi Hizmetleri Sunmak Tıbbi anlamda teşhis bir hastalığı tanıma ve tanımlama sürecidir. Hastalığı tanımlarken hastadaki ateş, bulantı, kusma gibi belirtileri, hastanın çeşitli fiziksel muayene, görüntüleme ve laboratuar sonuçlarından elde edilen bulgulara dayanarak hastalığın belirlenmesidir. Hastalık belirlenme sürecindeki bulgular, hastanın tıbbi geçmişi ve hastalık belirtileri ışığında bir hekim tarafından değerlendirme yapılarak karara ya da sonuca ulaştırılır. Bu sonuç ya da karara teşhis denmektedir. Teşhis ile tanı kelimeleri aynı anlamda kullanılmaktadır. Tedavi başka bir ifade ile sağaltım, sözlükte sağlığı bozulmuş olan bireyi sağlıklı duruma kavuşturma amacıyla yapılan tıbbi işlemler olarak tanımlanmaktadır. Teşhis ve tedavi hizmetleri sağlık hizmetlerinin en çok bilinen ve bireye uygulanan işlevidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

30 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri Bireye yönelik hizmet olmasına rağmen sonucu itibariyle öncelikle bireysel daha sonra da toplumsal fayda yaratır. Aslında bu işlevde hizmetten doğrudan doğruya yararlanan, bireyin kendisidir. Ancak bazı hastalıklarda hastanın yatırılıp tedavi altına alınması ile hastalığın toplumun diğer üyelerine bulaşma olasılığı azaltılmakta ve dolayısıyla toplumsal fayda da sağlanmaktadır. Ayrıca sadece bulaşma yönünden değil ekonomik yönden de toplumsal fayda yaratır. Hasta bireyin ortaya çıkaracağı işgücü kaybının önlenmesi sonucunda hem üretiminin hem de verimliğinin artırılması tedavi hizmetlerinin ekonomik faydaları arasında sayılabilir (Özkara,2008: 64). Eğitim Teşhis ve tedavi hizmetleri sağlık hizmetlerinin en çok bilinen ve bireye uygulanan işlevidir. Sağlık kuruluşlarında hasta ve yakınlarına, sağlık alanında görev alacak öğrencilere, hastane personeline ve topluma yönelik olarak değişik içerik, kapsam ve amaçlarda eğitim sunulmaktadır. Sağlık kuruluşunda tedavi gören hasta ve yakınlarının hastalıkları, tedavi süreçleri ve hastalıklardan korunma yöntemleri hakkında bilgilendirilmesi ile hem hasta yakınlarının tedavi sürecine katılımı hem de toplumun sağlık düzeyinin yükseltilmesi hedeflenir. Çünkü hastanın tedavi sürecine katılımı ile hastanın bu süreçte yapması ve yapmaması gerekenleri daha iyi benimsemesi ve uygulamada daha fazla çaba sarf etmesi sağlanır. Bu katılım ile tedavi sürecine olumlu yansıyan bir davranış değişimi oluşturulmuş olur. Hastanede verilen ikinci tür eğitim ise hekim, hemşire ve yardımcı sağlık personeli gibi sağlık profesyonellerine yönelik verilen klinik eğitimdir. Hekimler, hemşireler ve diğer sağlık profesyonellerinin yetişmesi için gereken eğitim alanları bir sağlık kuruluşunda gerçekleşir. Özellikle hekimlerin ve uzman hekimlerin yetişmesi için tıp fakülteleri ve uzmanlık eğitimi veren eğitim hastanelerinin eğitim işlevi son derece önemlidir. Ayrıca hastanede çalışan sağlık profesyonellerinin kurum içinde ve kurum dışındaki değişimlere uyum sağlaması için verilmesi gereken eğitimlerde bu kapsamdadır. Bütün bunların dışında başka bir eğitim hizmeti de sağlık ile ilgili konularda topluma yönelik olarak verilen eğitimlerdir. Bu eğitimler ile sağlık bilincinin geliştirilmesi, sağlık hizmetinin kamuoyuna duyurulması, sağlık kontrollerinin yaptırılması ve ihtiyaç hâlinde hastanelerin kullanımının teşvik edilmesi amaçlanır. Bir anlamda toplumda sağlık ile ilgili bir farkındalık yaratır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

31 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri Araştırma ve Geliştirme Faaliyetleri Sağlık kuruluşlarında araştırma ve geliştirme faaliyetleri iki grupta ele alınmalıdır. Tıbbi araştırma ve geliştirme faaliyetleri İdari araştırma ve geliştirme faaliyetleri Tıbbi araştırma ve geliştirme faaliyetleri Klinik alanda ve geçmişe dönük olarak yapılan araştırma faaliyetleri olmak üzere ikiye ayrılır. Klinik araştırma, hasta ve deney hayvanları üzerinde yapılan araştırma faaliyetleridir. Geçmişe dönük araştırma ise, hasta dosyaları üzerinden yapılan araştırma faaliyetleridir. Ancak her iki araştırma faaliyetinin amacı da klinik hizmetlerinin iyileştirilmesidir. Daha kısa sürede daha iyi iyileşme sağlamaya yöneliktir. Bu faaliyetler, bilinen tıbbi ve cerrahi yöntemlerin geliştirilmesi, yeni tedavi tekniklerinin bulunması ile yeni tıbbi cihazların yapılması, yeni ilaçların üretilmesi vs. şeklinde ortaya çıkan araştırma geliştirme faaliyetidir (Özkara, 2008, 75). İdari araştırma ve geliştirme faaliyetleri Araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin amacı, klinik hizmetlerinin iyileştirilmesidir. Sağlık kuruluşunun da bir işletme olduğu varsayımıyla yönetim ve işletme sorunları, verimlilik ve etkinliği artırma, istenen kalite ve hasta memnuniyetine ulaşma gibi idari hizmetlerin iyileştirilmesine yönelik faaliyetlerdir. Sağlık hizmetlerinin sunumunu destekleyici bir fonksiyondur. Sağlık hizmetlerinin etkinliği ve verimliliği için personel eğitimi, altyapı, bilgi teknolojisi, yönetim alanlarında kuruluş çapında kalite geliştirme vs. gibi faaliyetleri kapsar. Sağlık Alanında Toplum Bilincini ve Sağlık Düzeyini Geliştirme Sağlık hizmetlerinin sunduğu tüm işlevler, dolaylı yoldan toplumun sağlık bilinç ve seviyesini yükseltmektedir. Sağlığın teşviki ve geliştirilmesi, sağlıklı halk politikası inşa etmekten uygun sağlık bilgisi vermeye kadar bir dizi etkinlik içerir. Bu etkinlikler toplumsal kalkınma yaklaşımlarını vurgulayan, eğitimi teşvik eden bir misyon üstlenir. Bu etkinliklerden bazılar: Sağlıklı kamu politikalarının inşa edilmesi Destekleyici ortamlar oluşturma Destekleyici topluluk eylemi ortaya koyma ve geliştirme Sağlık bilgileri, eğitim ve becerilerin geliştirilmesi Sağlığı geliştirmeye yönelik sağlık hizmetlerinin yönlendirilmesi Sağlığın teşviki ve geliştirilmesinin kanıtları ve değerlendirilmesi Sağlık hizmetlerinin sunduğu tüm işlevler, dolaylı yoldan toplumun sağlık bilinç ve seviyesini yükseltmektedir. Örneğin hasta ve yakınının, tedavi sürecine dâhil edilmesi, onların sağlık bilincini yükselttiği gibi tedaviye de olumlu katkılar sağlar. Topluma yönelik medya ya da diğer yollarla verilen sağlık eğitimi hizmetleri de halkın sağlık bilincini ve yaşam kalitesini geliştirebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

32 Tartışma Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri Araştırma ve geliştirme faaliyetleri ve sonuçları da dolaylı olarak aynı sonucu yaratır. Örneğin bir tıp fakültesinde uygulanmaya başlanan başarılı yeni bir tedavi yöntemi, diğer bölgelerdeki hastalar tarafından da talep edilmektedir. Diğer hastaların daha iyi/en iyi tedavi yöntemler ile tedavi olma beklentisi bir anlamda sağlık bilinç düzeyinin artmasının sonucudur. Günümüzde her basamaktaki sağlık kuruluşunun tedavi/rehabilitasyon hizmetleri yanı sıra koruyucu sağlık hizmeti de vermesi toplumun sağlık düzeyini geliştirmek için son derece önemlidir. Örneğin kanser şüphesi ile hastaneye başvuran hastalara yapılan tetkikler ile birlikte bu hastalıktan korunmak için birtakım eğitim programlarının verilmesi toplumun hastalıklar ile ilgili bilinç düzeyine önemli katkılar sağlayacaktır. Yine muhtemel hastalıkların teşhisi için alınacak tedbirler ile diyabet, hipertansiyon, kalp ve karaciğer yetmezliği gibi kronik hastalıkların gelişiminin, hepatit ve diğer bulaşıcı enfeksiyonların yayılımının ya da alkol, uyuşturucu gibi birtakım alışkanlıkların önlenmesi için değişik kuruluşlarla iş birliği sağlanarak eğitim programları, aşı programları veya tarama programları düzenlenerek bu bilinç oluşturulabilir. Ayrıca bulaşıcı olmayan kronik hastalıkların, hâlen en önemli mortalite ve morbidite nedenleri arasında olması, bu alanda da sağlık bilincinin yükseltilmesi gerekliliğini yansıtan önemli nedenlerden biridir. Koruyucu sağlık hizmetleri kim tarafından sunulmalıdır? Devlet mi, özel sektör mü sunmalı, tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

33 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri hizmetlerinin verimli ve kaliteli bir şekilde sunumu için ise sağlık hizmetleri, koruyucu (önleme amaçlı), tedavi amaçlı ve rehabilitasyon amaçlı sağlık hizmetleri olarak sınıflandırılır. Koruyucu sağlık hizmetleri, hastalıklar oluşmadan bu hastalıkların oluşmasını engellemek üzere toplumu ve bireyleri, bu hastalık Özet Sağlık etkenlerinden korumak amacıyla verilen hizmetlerdir. Bu tanımdan anlaşıldığı gibi koruyucu sağlık hizmetleri, hasta bireyden ziyade sağlıklı bireye götürülen hizmetlerdir. Ayrıca hastalık etkenlerine karşı koruma sağlamak hem daha az maliyetli hem de toplum sağlığı açısından önemlidir. Bu tür hizmetler, hastanelerin yükünü azaltarak hem hastanelerde gereksiz yığılmaların önlenmesini hem de kalitenin artmasını sağlar. Tedavi edici hizmetler, sağlık durumu bozulan kişilerin, eski sağlık düzeylerine ulaşmalarını sağlamak üzere verilen sağlık hizmetleridir. Bu hizmetler, hastalık veya hastalık belirtilerinin ortaya çıkmasıyla birlikte hastalığın tanı-teşhis-tedavi sürecini kapsayan hizmetlerdir. Tedavi edici sağlık hizmetleri, koruyucu sağlık hizmetlerine göre çok daha fazla maliyet ve daha kapsamlı cihaz-donanım ve kalifiye personele sahip olmayı gerektiren hizmetlerdir. Koruyucu sağlık hizmetlerine göre çok daha fazla maliyet ve daha kapsamlı cihaz-donanım ve kalifiye personele sahip olmayı gerektiren hizmetlerdir. Rehabilitasyon amaçlı sağlık hizmetleri, hastalık, kaza ve ruhsal bozukluklar nedeniyle gelişen sakatlık veya güçsüzlük durumlarının sonucu olarak iş gücünü kaybeden, günlük hayata ve topluma uyumu bozulan kişilere yönelik verilen hizmetlerdir. Sağlık hizmetlerinin temel işlevleri: Hastalık etkenlerine karşı hem kişileri hem de toplumu korumak Kişilere teşhis- tedavi hizmetleri sunmak Eğitim hizmetleri vermek Araştırma- geliştirme faaliyetleri Sağlık ve sağlık hizmetleri konusunda toplum bilincini ve sağlık düzeyini geliştirmektir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

34 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi çevreye yönelik koruyucu sağlık hizmetlerinden biri değildir? a) Vektörlerle mücadele b) Radyasyon ve gürültü ile mücadele c) Fabrikaların vergi kontrolü d) Atıkların denetimi e) Temiz su denetimi 2. Aşağıdakilerden hangisi kişiye yönelik koruyucu sağlık hizmetlerinden biri değildir? a) Ameliyat hizmeti b) Beslenmenin iyileştirilmesi c) İlaçla koruma d) Erken tanı ve tedavi e) Aşılama 3. Birinci basamak tedavi hizmetleri için hangisi yanlıştır? a) Ayaktan tedavi hizmetini içerir. b) Uzmanlaşmış personel hizmet verir. c) Sevk zincirinin ilk kademesini oluşturur. d) İleri teknoloji içermez. e) Hiçbiri 4. Aşağıdakilerden hangisi sağlık hizmetlerinde sevk zincirinin amaçlarında biri değildir? a) Mevcut sağlık sorunun teşhis ya da tedavisine en uygun kuruluşa yönlendirmek b) Kişilerin zaman kaybını en aza indirmek c) Hastaneleri hizmet alması gerekmeyecek olan hasta yükünden kurtarmak d) Sağlık ocaklarının maddi çıkar yönünden daha fazla hastaya sahip olmasını sağlamak e) Yerleşim yerlerine daha yakın olan kuruluşlardan yararlanmalarını sağlamak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

35 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri 5. Aşağıdakilerden hangisi sosyal rehabilitasyon hizmetlerinden birisidir? a) Protez kullanımı ile eksik uzuvların kullanımı b) Çeşitli fizik tedavi yöntemleri ile organların işlevsel düzeylerini yeniden güçlendirmek c) Hastaları günlük işlerini yapabilecek duruma getirmek d) Fiziki ve psikolojik yönden zarar görmüş kişilerin başkalarına bağımlı olmadan günlük hayata devam etmeleri için eğitim bilgilendirme ve iş bulma hizmeti e) Hiçbiri 6. Aşağıdakilerden hangisi sağlık teşviki ve geliştirilmesi hizmetleri ile ilgili yanlış bir bilgidir? a) Kişilerin kendi sağlıkları üzerindeki kontrollerini artırmayı sağlayan süreçtir. b) Sadece anne çocuk eğitimidir. c) Sağlıklı yaşam biçimine ulaşmayı amaçlar. d) Sosyal ve tıbbi müdahaleleri içine alan bir disiplindir. e) Sağlıkla ilgili risk faktörlerinin azalmasına yöneliktir. 7. Aşağıdakilerden hangisi sağlık hizmetlerinin işlevlerinden biri değildir? a) Hayvanları korumada sosyal sorumluluk projelerine katılmak b) Eğitim hizmetleri vermek c) Araştırma geliştirme faaliyetleri d) Kişilere teşhis tedavi hizmetleri sunmak e) Sağlık konusunda toplum bilincini ve sağlık düzeyini geliştirmek 8. Aşağıdakilerden hangisi toplum bilincini artırmak amaçlı değildir? a) Sağlıklı kamu politikalarının inşa edilmesi b) Tedavi edici sağlık hizmetleri vermek c) Sağlık bilgileri, eğitim ve becerilerinin geliştirilmesi d) Destekleyici topluluk eylemi ortaya koyma ve geliştirilmesi e) Sağlığı geliştirmeye yönelik sağlık hizmetlerinin yönlendirilmesi 9. Aşağıdakilerden hangisi 1. Basamak tedavi hizmetlerinin verildiği yer değildir? a) Dispanserler b) Ana çocuk sağlığı merkezleri c) Özel poliklinikler d) Aile hekimleri e) Hastaneler Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

36 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri 10. Koruyucu sağlık hizmetleri ile ilgili aşağıdakilerden hangisi doğrudur? a) Hastaları iyileşme süreci tamamlandıktan sonra koruma amaçlıdır. b) Yalnızca kanser hastalarının tedavisi tamamlandıktan sonra korumaya yöneliktir. c) Hasta bireyden ziyada sağlıklı bireye götürülen hizmetlerdir. d) Sosyal statü dikkate alınarak verilir. e) Hastalık etkenlerini dikkate almaz. Cevap Anahtarı 1.C, 2.A, 3.B, 4.D, 5.D, 6.B,7.A,8.B,9.E,10.C. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

37 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Akbelen, M. Murat (2007). Sağlık Hizmetlerinde Özelleştirme ve Isparta İli Üzerinde Bir Araştırma. Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Akdur, R., Çöl M., Işık A., İdil A., Durmuşoğlu M., Tunçbilek A. (1998). Halk Sağlığı. Ankara: Antıp Aş Tıp Kitapları ve Bilimsel Yayınlar, Akdur, R. (2005). Türkiye de Sağlık Hizmetleri ve Avrupa Topluluğu Ülkeleri ile Kıyaslanması, [Erişim Tarihi: 2 Nisan 2013]. Akdur, R. (2006). Sağlık Sektörü: Temel Kavramlar, Türkiye ve Avrupa Birliği nde Durum ve Türkiye nin Birliğe Uyumu (Ankara: Ankara Üniversitesi Basımevi). Altay, A. (2007). Sağlık Hizmetlerinin Sunumunda Yeni Açılımlar ve Türkiye Açısından Değerlendirilmesi. Sayıştay Dergisi. 64.ss Aydın, S. (2008). Sağlık Bakanlığı Sağlığın Geliştirilmesi Yaklaşımı ve Sağlık Hizmet Sistemi Reformundaki Yeri. Kronik Hastalıklar Risk Faktörleri Sağlığın Teşviki ve Geliştirilmesi Sempozyumu, FTS Turizm, Ankara. Childs Alfred W. (1975). The Functions of Medical Care. Public Health Reports. 90(1). pp Çelikay, F., Gümüş E., (2010). Türkiye de Sağlık Hizmetleri ve Finansmanı. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. 11(1). ss Çelikay, F., Gümüş E., (2011). Sağlıkta Dönüşümün Ampirik Analizi. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi. 66(3). ss Dağlı G.H. (2006). Türkiye de Sağlık Sektörünün Yapısı. Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ankara Danacı, B. (2010). Sağlık Bakanlığı, Üniversite ve Özel Hastanelerin Yataklı Birimlerinde Görev Yapan Hemşirelerin İş Tatminlerinin Karşılaştırılması. Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi. Devlet Planlama Teşkilatı (2004), Sağlık Reformu Çalışma Grubu Raporu, 2004 Türkiye İktisat Kongresi, [Erişim tarihi: 20 Nisan 2019]. Erci, B., Tuncel, Ş. (1991). Temel Sağlık Hizmetleri (TSH). Atatürk Üniversitesi Tıp Bülteni. 23(3). ss Genç, Ö.(2005). Yataklı Tedavi Kurumları Sektör Araştırması. Türkiye Kalkınma Bankası A.Ş. Ankara. Horslen S., Capey A., Casey A., Helms P., (1992). Basic Health Care Functions: An Object-Orientated Analysis. İnformatics for Health and Social Care. 17(3). pp İkis, B. (2011). Kurumsal Yönetimin Devlet Hastanelerinde Etkinliğine Yönelik Bir Araştırma. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi. MEB (2008),Tıbbi Terminoloji (Tedavi Hizmetleri), MEGEP (Mesleki Eğitim ve Öğretim Sisteminin Güçlendirilmesi Projesi), Ankara. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

38 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri Menlik İ. (2008). Sağlığın Teşvikinde Sağlık Dışı Özel Sektörün Rolü, Kronik Hastalıklar Risk Faktörleri Sağlığın Teşviki ve Geliştirilmesi Sempozyumu, FTS Turizm, Ankara. Özkara, Y.(2006). Birinci Basamak Sağlık Hizmetlerinde Hasta Memnuniyetinin Sağlık Ekonomisindeki Yeri ve Önemi: Bir Uygulama. Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yüksek Lisans Tezi. Antalya. Özvarış Ş. B. (2008). Herkes için Sağlık Politikaları: Sağlığın Teşvikinin Sağlık Belirleyicilerini Etkilemek için Kullanımı. Kronik Hastalıklar Risk Faktörleri Sağlığın Teşviki ve Geliştirilmesi Sempozyumu. FTS Turizm. Ankara. Rehfuess Eva A, Bruce Nigel, Bartram Jamie K. (2009). More Health for Your Buck. Health Sector Functions to Secure Environmental Health. Bulletin of the World Health Organizatio. 87(11). pp Sağlık Bakanlığı. (2011). Sağlığın Teşviki ve Geliştirilmesine Yönelik Dönüm Noktaları: Global Konferanslardan Bildiriler. Ankara: Anıl Matbaacılık. Sağlık Bakanlığı(SB)(2011)., Sağlığın Teşviki ve Geliştirilmesi Sözlüğü. Ankara. Anıl Matbaacılık. C4%B1n%20Te%C5%9Fviki%20S%C3%B6zl%C3%BCk.pdf [Erişim Tarihi: 20 Nisan 2013]. Sağlık Bakanlığı(SB). (2012). Sağlığı Geliştirme Programları Teoriden Pratiğe. Çeviri: Fertman C.I ve Allensworth DD., Health promotion Programs: From Theory to Practice. Sağlık Bakanlığı Yayın No 882. Sağlık Bakanlığı(SB), Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği Erişim, 25 Nisan, Sargutan, A.E. (2005). Sağlık Sektörü ve Sağlık Sistemlerinin Yapısı. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi. 8(3).ss Semerci, T. (2011). Kamu Hastanelerinde Tedarik Zinciri. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi. Tengilimoğlu, D., Işık O., Akbolat, M.,(2009). Sağlık İşletmeleri Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Tilton E., Thomas D.(2011). Core functions of primary health care: A framework for the Northern Territory. amework_oct_2011%5b1%5d.pdf Erişim 5 Mayıs Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği. Resmî Gazete Tarih: ; Sayı: Yıldız, Y. (2008). Yataklı Sağlık Kuruluşlarında Yönetsel Sorunların İncelenmesi Edirne İlinde Örnek Bir Uygulama. Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yüksek Lisans Tezi. Yavuz, N. (2011). Türkiye ve OECD Ülkelerinde Sağlık Sistemleri ve Karşılaştırılması. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi. Yavuz, A., Çiçek, H.G., Akbelen, M.(2010). Isparta İlinde Sağlık Hizmetlerinden Yararlananların Özelleştirme uygulamalarına Karşı Tutumlarına Yönelik Amprik Bir Çalışma. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. 2(26). Ss Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

39 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve İşlevleri Zorlutuna, Y. (2008). Sağlığın Teşvikinde Özel Sağlık Sektörünün Rolü. Kronik Hastalıklar Risk Faktörleri Sağlığın Teşviki ve Geliştirilmesi Sempozyumu. FTS Turizm. Ankara. Yararlanılan internet kaynakları: 01_2011_14_52_16.pdf. Erişim, 30 Mayıs, Erişim, 30 Mayıs, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

40 HEDEFLER İÇİNDEKİLER ÜLKEMİZDE SAĞLIK HİZMETLERİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ Cumhuriyet Öncesi Dönem Selçuklular ve Osmanlılar Dönemi Cumhuriyet Dönemi Dönemi Dönemi yıllarında sağlık politikaları Yılları arası sağlık politikaları 2003 Sonrası Dönem; Sağlıkta Dönüşüm Programı SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ I Prof. Dr. Mustafa ALTINDİŞ Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Türkiye de sağlık hizmetlerinin tarihsel gelişim sürecini açıklayabilecek, Devletin sağlık sistemindeki rolünü kavrayabilecek, Süreç içindeki sağlık politikaları ve hedeflerini ifade edebilecek, Sağlıkta Dönüşüm Programı ve amaçlarını tanımlayabileceksiniz. ÜNİTE 3

41 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi Türkiye de sağlık hizmetlerinin gelişim süreci, Cumhuriyet öncesi dönem (Selçuklular ve Osmanlılar dönemi) ve Cumhuriyet dönemi olarak iki bölümde incelenecektir. GİRİŞ Sağlık hizmetlerini iyileştirme uğraşı, kalite gereksinimi ile finansman çıkmazı, değişimi zorunlu kılmakta, bu süreç sadece Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde değil, gelişmiş ülkelerde de temel ve öncelikli gündem maddesi olmaya devam etmektedir. Bu gerçek, sağlık hizmetleri sunumu konusunda bütün dünyanın sürekli arayışlar içinde olmasına neden olmaktadır. Ülkemizde de bu arayış hep devam etmiş hatta sağlık hizmetlerini iyileştirme çabası özellikle cumhuriyetin ilk yıllarından itibaren hükümetlerin önemli gündem konusu olmuştur. Türkiye de sağlık hizmetlerinin gelişim süreci, Cumhuriyet öncesi dönem(selçuklular ve Osmanlılar dönemi) ve Cumhuriyet dönemi olarak iki bölümde incelenecektir. Selçuklularda, günün koşullarına göre oldukça gelişmiş bir sağlık sistemi uygulaması mevcuttu. Sağlık hizmetleri vakıflar aracılığı ile sunulmuş olup, Osmanlılar da ilk dönemlerinde bu uygulamaya bağlı kalmışlardır. Devlet eliyle yürütülen sağlık hizmetleri ise daha çok saraya ve orduya yöneliktir.19. yüzyılın ikinci yarısından sonra sağlık eğitimi ve hizmetleri batıdan etkilenmiş ve bu dönemde yaygın kitlelere sağlık hizmeti götürme anlayışının ilk adımları atılmıştır. CUMHURİYET ÖNCESİ DÖNEM Selçuklu ve Osmanlı dönemi Devletin sağlık sisteminde tüm hekimlerin ve darüşşifaların bağlı bulunduğu, başhekim olarak adlandırılan ve hükümet başında bulunan büyükler arasında sayılan bir görevli vardır. Bulunduğumuz coğrafya için Anadolu Selçuklular Devleti nden itibaren giderek güçlenen bir sağlık sistemi mevcuttur. Hekimlik eğitimi usta çırak ilişkisi ile olmakta, sağlık kurumu olarak ise vakıflar eli ile yürütülen darüşşifalar bulunmaktadır. Devletin sağlık sisteminde tüm hekimlerin ve darüşşifaların bağlı bulunduğu, başhekim olarak adlandırılan ve hükümet başında bulunan büyükler arasında sayılan bir görevli vardır. Selçuklularda İlk oluşturulan sağlık kuruluşu, 1206 yılında Kayseri'deki Gevher Nesibe Sultan Hastanesi ve Sağlık Medresesidir. Aynı dönemde, Divriği, Kastamonu, Aksaray, Mardin, Konya, Erzincan, Akşehir, Amasya, Çankırı ve Erzurum'da da şifahaneler oluşturulmuştur. Osmanlıların sağlık sistemine bakıldığı zaman öncelikle Fatih döneminde( ) kurulan hekimbaşılık kurumu karşımıza çıkmaktadır. Padişahın birinci hekimi, saray hekimlerinin başı ve sarayın Birun erkânından olan hekimbaşı aynı zamanda ülkedeki sağlık sisteminin de başındaki görevlidir. Osmanlıda 380 yıl boyunca Hekimbaşılık sürmüş ve 46 hekimbaşı görev yapmış olup 1849'da kaldırılarak, sağlık işleri için Mekteb-i Tıbbiye Nezareti(Tıp Okulu Bakanlığı) kurulmuştur. Darüşşifalar ise Osmanlının son dönemine kadar korunmuştur. Tanzimat tan sonra açılan ilk resmi hastane, Bezm-i Alem Gureba-i Müslimin hastanesidir (1843). II. Abdülhamid dönemindeki Hamidiye hastaneleri de sağlık hizmetine önemli katkılarda bulunmuşlardır. Osmanlı imparatorluk Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

42 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi nüfusunun 54 milyon, yüzölçümünün ise 6 milyon kilometrenin üzerinde olduğu 1909 yılında ülkede sadece 2658 hekim(1883'ü Osmanlı uyruğunda, 773'ü yabancı ve 20,000 kişiye bir hekim) bulunmaktaydı. Osmanlıda ilk belediye, 1854 te merkezi hükümete bağlı olarak kurulmuş olup daha sonra bunlar sağlık konularında da görev üstlenmişlerdir. Ardından 1861 de Belediye Tabipliği Tüzüğü ile Belediye Sağlık Örgütü de kurulmuştur. Belediye sağlık personelinin atama ve benzeri işleri ile uğraşmak, yurt dışında eğitim alan doktorlara Osmanlıda hekimlik yapma izni vermek ve eczane ruhsatı vermek gibi işlerle uğraşmak üzere 1869 da Cemiyeti Tıbbiye-i Mülkiye kurulmuştur. Bu örgüt günümüzdeki Sağlık Bakanlığı nın ilk nüvesi olarak ta kabul edilmektedir. Osmanlı da Batılı anlamdaki ilk modern tıp okulu, II. Mahmut Döneminde, 1827 yılında Tıphane-i Amire adıyla açılmıştır. İstanbul dakinden ayrı olarak Ankara da TBMM tarafından 3 Mayıs 1920 tarihinde o zamanki adı Sıhhat ve İçtima-i Muavenat Vekâleti olan Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığı kurulmuş olup ilk sağlık bakanı Dr. Adnan Adıvar dır. Osmanlı da Batılı anlamdaki ilk modern tıp okulu, II. Mahmut Döneminde, 1827 yılında Tıphane-i Amire adıyla açılmıştır. Bunun hemen ardından Cerrahhane kurulmuş, 1831 yılında bu iki okul yeniden düzenlenmiştir. Daha sonra tıp ve cerrah okulları, Avrupa daki gelişmelere paralel olarak birleştirilmiştir. Fransızca olan bu okulların eğitim dilleri 1866 yılında Osmanlıcaya dönüştürülmüştür. Yine II. Mahmut Dönemi nde sağlık teşkilatı askerî ve sivil yapılar olarak ayrılmış ve sivil teşkilatın başına Sıhhiye Nazırı getirilmiştir. Ardından hekimlik uygulamaları nizamnamesinin çıkarıldığı, 1871 yılında ise taşraya ve kırsal kesime devlet tarafından ilk hekimlerin gönderildiği ve Memleket Tabiplikleri nin kurulduğu görülmektedir. Bu uygulama, sağlık hizmetlerinin devlet eliyle ülke geneline yayılmasının da başlangıcıdır. Bu yapı 1914 yılında Sıhhiye Müdüriyet-i Umumiyesi Dâhiliye Vekâleti ne bağlı bir Genel Müdürlük e dönüşmüştür ve Osmanlı Devleti nin sonuna kadar ülkede sağlık yapılanma organizasyonunu üstlenmiştir. Yanı sıra Osmanlı nın son dönemlerinde özellikle İstanbul da modern hastanelerin de kurulduğu gözlenmektedir. Kurtuluş Savaşı yıllarında yaşanan tüm olumsuz koşullara rağmen, ülkenin tamamını kapsayacak diğer kurumlardan bağımsız, bir sağlık teşkilatının gerekliliği düşünülmüş ve ilk Türkiye Büyük Millet Meclisi(TBMM) İcra Vekilleri Heyeti içinde sağlık ve sosyal yardımdan sorumlu bir bakanlığın kurulmasına karar verilmiştir. İstanbul dakinden ayrı olarak Ankara da TBMM tarafından 3 Mayıs 1920 tarihinde o zamanki adı Sıhhat ve İçtima-i Muavenat Vekâleti olan Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığı kurulmuş olup ilk sağlık bakanı Dr. Adnan Adıvar dır. Bu dönemde 38. Sayılı Tababet-i Adliye Kanunu çıkarılmış ve bulaşıcı ve salgın hastalıklarla mücadeleye önem verilmiştir. Sosyal Hizmetler Genel Müdürlüğü daha sonra kapsam dışına çıkartılmış, bakanlığın adı da 1988 tarihinde Sağlık Bakanlığı olarak değiştirilmiştir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

43 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi Sosyal Hizmetler Genel Müdürlüğü daha sonra kapsam dışına çıkartılmış, bakanlığın adı da 1988 tarihinde Sağlık Bakanlığı olarak değiştirilmiştir. Cumhuriyet Dönemi Dönemi Türkiye de Cumhuriyet in ilanı ile birlikte bir toplumsal modernleşme projesi de ortaya konulmuştur. Modernleşmenin itici gücü olacak toplumun sağlıklı olması hedeflenmiş ve halkın sağlığının korunması öncelikli işlerden olarak görülmüştür. Dolayısıyla Sıhhiye Vekâleti de politikalarını ve örgüt yapısını bu doğrultuda belirlemiştir. Sağlıklı bireylerde aşılama, çevre temizliği, sağlık eğitimi gibi konulara öncelik verilmiş bunların yanı sıra tedavi edici ve rehabilite edici hizmetlerde de zamanla önemli mesafeler alınmıştır. Cumhuriyet in ilk Sıhhiye Vekili Doktor Refik Saydam dır. Doktor Refik Saydam, bakanlık açısından istikrarlı bir dönem olan, 14 yıllık Sıhhiye Vekâleti döneminde öncelikle halkın sağlığının korunması (hıfzıssıhha), ülke nüfusunun artırılması ve ülkenin sağlık sisteminin modernleşmesi konularında önemli çalışmalarda bulunmuştur. Doktor Refik Saydam, Vekâlet için, içinde devletin sağlık teşkilatını kurmak maddesi de bulunan 10 maddelik bir çalışma programı hazırlamış ve bu bağlamda politikalar belirlemiştir. Doktor Refik Saydam döneminde yapılan temel icraatlar şunlardır: Sağlık hizmetlerinin yurt geneline dengeli dağılımını sağlamak amacıyla insan gücü politikası, Vekâlet in merkez ve taşra örgütü ile koordinasyonu sağlamak amacıyla dikey ve yatay örgütlenme politikası, Mevcut hastanelerin ıslahı ve yeni hastanelerin açılması, Hıfzıssıhha Müessesesinin açılması, Bulaşıcı hastalıklarla etkin mücadele politikası, Çağın gereklerine göre gerekli tüm sağlık mevzuatının çıkarılması, Numune ve doğum-çocuk hastanelerinin açılması. Refik Saydam koruyucu/önleyici hizmetlere öncelik verilmesini sağlamış, tedavi edici hizmetler ise yerel yönetimlere devredilmeye çalışılmıştır. Saydam döneminde Ankara, İstanbul, Sivas, Erzurum ve Diyarbakır da Numune Hastaneleri açmıştır. Refik Saydam koruyucu/önleyici hizmetlere öncelik verilmesini sağlamış, tedavi edici hizmetler ise yerel yönetimlere devredilmeye çalışılmıştır. Refik Saydam döneminde oldukça sınırlı kaynakların etkin kullanımı amacıyla; sık görülen, sakat bırakan veya iş gücüne engel olan, öldürücü hastalıkların kontrolü ve önlenmesi için kullanılması doğrultusunda çaba harcamıştır. Toplum sağlığı hizmetleri il düzeyinde, Sağlık Müdürlükleri, ilçe düzeyinde de Hükümet tabiplikleri şeklinde örgütlenmiş, ayrıca dikey örgütlenme ile sıtma, trahom, frengi, lepra gibi hastalıklara yönelik mücadele ağları kurulmuştur. Cumhuriyet in ilk yıllarında, savaş ve diğer olumsuzluklar nedeni ile sağlıkta insan gücü oldukça yetersizdi. Ülkemizde 1923 yılında 554 hekim ( kişiye bir hekim), 69 eczacı, 4 hemşire, 560 sağlık memuru, 136 ebe, 1930 yılında bütün Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

44 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi ülkede 202 hemşire ( kişiye bir hemşire) bulunuyordu. O yıllarda hekim yetiştirme konusundaki temel sorun, İstanbul daki tek tıp fakültesi için eğitim harcamalarını karşılayabilecek yeter sayıda lise mezunu bulunmayışıdır. Bu soruna çözüm arayan dönemin Sağlık Bakanı Dr. Refik Saydam, tıp öğrenci için yurtları açmış ve öğrencilerin eğitim ve diğer giderlerini karşılama uğraşına girmiştir. Önlemler ile hekim sayısı 1930 yılında 1182 ye, 1940 da da ancak 2387 ye erişebilmiştir. Zorunlu hizmet kuraları da bu dönemde başlamıştır. Behçet Uz döneminde, sağlık hizmetlerinde bazı temel değişiklikler olmuştur: Olağanüstü Sıtma Savaş Kanunu çıkartılmış Verem Savaş Genel Müdürlüğü Sosyal Sigortalar Kurumu(SSK), 1945 yılında kurulmuş yılında "Ana ve Çocuk Sağlığı Örgütü" kurulmuştur. O yıllarda koruyucu/önleyici hizmetler ve bağışıklamada kırsalda çalışabilecek hekim dışı personel çok yetersizdi. Sağlık memurluğu bu amaca hizmet için oluşturulmuştur. Koruyucu hizmetlerde çalışanlara ise daha yüksek ücret ödenmiştir. Kamu sağlık sektöründe görev alan tüm sağlık personelinin atama ve diğer özlük işleri de Sağlık Bakanlığı nda toplanmış, böylece bakanlık hizmeti fiilen yürüten tek kurum hâline getirilmiştir. Yine Saydam döneminde, sağlık hizmetlerinin örgütlenmesinde, yetkileri ve hizmet olanakları oldukça genişletilmiş hükûmet tabiplikleri birimleri oluşturulmuştur. Sağlık Bakanlığı nı illerde vali temsil eder, ancak, il sağlık müdürü vali adına sağlık hizmetlerinin organizasyonunu yürütür. İlçelerde ise sağlık hizmetlerinin sorumlusu, kaymakam olup adına işleri yürüten ise hükûmet tabibidir. Hükûmet tabipliklerine, ilçelerde bulaşıcı hastalıklarla savaş, adli hekimlik, fakir hastaların teşhis ve tedavisi ile genel idari işler verilmiştir. Bunlar özel muayenehane açabiliyor ve o bölgede eczane yoksa ilaç da satabiliyorlardı. Hükûmet tabipliği örgütlenmesinde, ilçeler arası nüfus ve imkân dengesizliğine bağlı olarak iş yükünde farklılıklar ortaya çıkmıştır. Öte yandan bu görevin genel idari hizmetler/bürokrasi yönünün çok fazla olması ve tıp eğitimi sonrasında hekimler arasında uzmanlaşmaya eğilimin artması ile hükûmet tabipliği cazibesini kaybetmiştir. Koruyucu sağlık hizmetlerinde görev alacak hekim dışı personel yetersizliği ve o dönemde kadınların sahada görevlendirilme zorluğu nedeniyle erkek personel eğitimine ağırlık verilmiş, yetiştirilen sağlık memurları bu alanda çok önemli vazifeler yapmışlardır Dönemi Refik Saydam döneminden sonra 1960 yılına kadar görev yapan bakanların tamamı onun ortaya koymuş olduğu uygulamaları sürdürmek ve geliştirmek üzerine yoğunlaşabilmişlerdir. Bakanlık için bir geçiş süreci sayılabilecek bu dönemde iki dönem Sağlık Bakanlığı görevinde bulunan Doktor Behçet Uz, çağın gereklerine uygun olan ve içinde bir Sağlık Bankası fikri de bulunan iki adet sağlık planı (Birinci 10 Yıllık Sağlık Planı)hazırlamışsa da bu planları her hali ile uygulama fırsatı bulamamıştır. Sağlık kurumlarını kırsal kesimler de dâhil tüm ülkeye yaygınlaştırmayı amaçlayacak kadar kapsamlı olan bu planlar, sonraki dönemlere ilham kaynağı olmuştur. Behçet Uz döneminde, sağlık hizmetlerinde bazı temel değişiklikler olmuştur: 1. Sıtma, tifüs ve çiçek salgınları yaşanmış ve 1945 yılında Olağanüstü Sıtma Savaş Kanunu çıkartılmıştır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

45 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi Ülkemizde, 1960 yılından itibaren sosyal devlet anlayışı benimsenmiştir. 2. Türkiye de verem hastalığı ile mücadele, 1949 yılına kadar Verem Savaş Dernekleri tarafından yürütülmekte iken, 1960 yılında Verem Savaş Genel Müdürlüğü kurularak bu hizmet bütünüyle Sağlık Bakanlığı na geçmiştir. 3. Sosyal Sigortalar Kurumu(SSK), 1945 yılında kurulmuş, 1952 yılında işçilere sağlık hizmeti vermeye başlayan bu kurumun, finansman yanı sıra sağlık örgütü, hastane kurma, işletme ve personel atama yetkilerine sahip bir kurum olması sağlanmıştır yılında "Ana ve Çocuk Sağlığı Örgütü" kurulmuş, Ana ve Çocuk Sağlığı (AÇS) merkezleri, şubeleri ve istasyonları açılmıştır. AÇS lere, UNICEF ve Dünya Sağlık Örgütü nün de yoğun destekleri olmuştur. Nüfus artırıcı politikalar da bu dönemde hassasiyetle uygulanmıştır yıllarında Sağlık Bakanlığı yapan Dr. Behçet Uz, bir sağlık planı hazırlatmıştır. Buna göre, her nüfus (ya da 40 köy) için 10 hasta yatak kapasiteli, iki hekim, 11 hekim dışı sağlık personelinin görev yaptığı, koruyucu ve tedavi edici hizmetlerin entegre edilebileceği bir sağlık merkezi kurulması öngörülmüştür te 8 adet olan sağlık merkezi sayısı, 1960 lara gelindiğinde 283 olmuştur. Bunlar poliklinik ve yataklı sağlık hizmeti verirken, hekimlerin de ayrıca yerleşim yerlerini dolaşarak mobil sağlık hizmeti verebilmeleri de planlanmıştı. Bu plan da istenen düzeyde uygulamaya konulamamıştır. Dr. Behçet Uz döneminde, ülkede 7 tıp fakültesi kurulması ve sağlık hizmetlerini finanse etmek üzere bir Sağlık Bankası oluşturulması da düşünülmüştür yılları arasında, Bakanlık il ve bazı ilçelerde devlet hastaneleri açmaya başlamış, belediye hastanelerinin de zaman içinde Sağlık Bakanlığı na devredilmesi planlanmıştır de olan yatak kapasitesi, 1960 yıllara gelindiğinde e ulaşmıştır. Yataklı tedavi hizmetlerine verilen önem ve öncelik sonucunda, koruyucu hizmetlerde ve kırsal kesimde çalışan pratisyen hekimler daha cazip olanakları olan kentlerdeki hastanelere geçmeye başlamışlar, uzman hekim oranı da bu dönemde artmıştır. Bu gelişmeler kısmen de olsa koruyucu hizmetlerin gelişmesine engel olmuştur. Verem hastalığından ölümlerde ciddi azalmalar yaşanırken, bebek ölüm hızı da binde 233 iken, 1960 larda binde 176 ya kadar inmiştir yıllarında sağlık politikaları Ülkemizde, 1960 yılından itibaren sosyal devlet anlayışı benimsenmiştir. Sosyal devletin en önemli ayaklarından biri de halka etkin ve ücretsiz sağlık hizmeti sunumudur. Zaten 1961 yılında kabul edilen yeni Anayasa da herkesin beden ve ruh sağlığı içinde yaşayabilmesi ve tıbbi bakım görmesi devletin bir ödevi olarak kabul edilmiştir. Bunun sonucu olarak özellikle sağlık kurum ve kuruluşlarının kırsal kesime yaygınlaştırılmasını amaçlayan Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesi politikası uygulamaya sokulmuştur. Bu dönemde, nüfus azaltıcı planlamalar yanı sıra, dar bölgede çok yönlü hizmet anlayışına geçilmiş oldu de Tam Süre Çalışma Esaslarına Dair Kanun ile tam gün çalışma uygulaması başlamış, 1980 de bu kanun yürürlükten kaldırılmıştır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

46 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi Ayrıca sosyalleştirme politikası Bakanlık örgütüne de yansımıştır. Örneğin uygulamada koordinasyonu sağlamak amacıyla Bakanlık merkezinde Sosyalleştirme Dairesi Başkanlığı kurulmuştur. Bu politika 2000 li yıllara kadar uygulanmış ve daha 80 li yılların başında tüm ülkeyi kapsayacak şekilde genişletilmiştir. Bu dönemde Doktor Nusret Fişek, Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığı Müsteşarlığı görevini yürütürken Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesi projesinin uygulanmasında da önemli roller üstlenmiştir. 27 Mayıs 1960 askerî darbesi ile bazı düzenlemeler yapılmış, Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) kurulmuş, nüfus artışını kontrol etmek amacıyla Nüfus Planlaması Hakkında Kanun ile 224 Sayılı Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesi Hakkındaki Kanunun 1961 yılında çıkartılması bir milat olmuştur. Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesinin gerekçeleri: Sağlık hizmetlerinin birincil amacı, insanları hastalıklardan korumak ve gerektiğinde tedavi etmektir. İnsanlar hastalıklar sonucu sakat/sorunlu kalabilir, hatta yaşamlarını yitirebilirler. O zaman, sağlık hizmetlerinin ikincil ve üçüncül amaçlarından söz edilebilir. Bu da hastalananların ileri tedavileri ve sakat kalanların rehabilitasyonudur. Hekim ve diğer sağlık personelinin görevi sadece tedavi edici değil aynı zamanda koruyucu ve rehabilite edici hizmetler de sunmaktır. Halk da sağlık hizmetleri denildiğinde, tedavi kuruluşlarını, özellikle, hastaneleri düşünür. Gerekmediği halde sağlık sorununu hastanede çözmeye çalışan halk başvurusu ile poliklinik sayıları çok artmış, muayene süresinin çok kısalması ile hekimler, yeterli öykü alma, muayene ve gerekli laboratuvar incelemelerini tamamlayamadan tanıları koymak zorunda kalmışlardır. İhtimali tanı durumunda da gereksiz yere çok ve çeşitli ilaç kullanımı gündeme gelmiş, bunun zararını hem hastalar hem de ülke ekonomisi çekmiştir. Böyle bir yapılanma, sağlık hizmetleri alanları da verenleri memnun edememiş, hizmetler giderek daha pahalıya mal olur hâle gelmiştir. Sağlık hizmetlerinin sosyalleştirilmesi yasası 1961 yılında kabul edilmiş, 1963 de Muş ilinde pilot uygulama başlatılmış, 1 Ocak 1984 tarihi itibari ile de bütün Türkiye'de uygulamaya konulmuştur. Kent merkezlerinde yoğunlaşan hastaneler, aşırı hasta müracaatlarına yanıt veremez duruma gelmişler, muayene ve tahlil/röntgen randevu uygulamalarına başlanmıştır. Yatak işgal oranları düşük, poliklinikler kalabalık olmuş, hastanelerde uzmanlar, uzmanlık alanlarından çok, pratisyen hekimlerce de tanı konulup ve tedavi edilebilecek hastalarla uğraşır hâle gelmişlerdir. Uzman hekimler, yalnızca bu hastaları tedavi etmekle yetinmişler, zaten görevleri de olmadığı için, hastanın aileleri ve çevreleri ile ilgili konularla ilgilenme olanakları da olamamıştır. Koruyucu/önleyici hizmetler yerine getirilmediği için, hastalıkların kontrolünde güçlükler oluşmuştur. Sağlık hizmetleri çok pahalıya mal olmuş, kırsal yerlerdeki halk, sağlık hizmetlerinden yeterince yararlanamaz hâle gelmişlerdir. Bu yıllarda Hükûmet tabiplikleri de arzu edilen düzeyde geliştirilememiş, adli hekimlik ve bazı okul aşılamaları dışında görevleri kalmamıştı yılında çıkartılan 224 sayılı Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesi hakkındaki Kanun, bu durumu düzeltmeyi ve sağlık hizmetlerini yeniden örgütlemeyi amaçlayan ilkelere sahiptir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

47 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi Bu ilkeler, 1978 yılında Almatı'da toplanan Temel Sağlık Hizmetleri Konferansı na katılan ülkeler tarafından da benimsenmiştir. Sağlık hizmetlerinin sosyalleştirilmesi yasası 1961 yılında kabul edilmiş, 1963 de Muş ilinde pilot uygulama başlatılmış, 1 Ocak 1984 tarihi itibari ile de bütün Türkiye'de uygulamaya konulmuştur. Bu kanunda yer alan bazı ilkeler şunlardır: 1. Eşit ve sürekli hizmet: Yaşamın sürdüğü en uç noktadaki köylere kadar ulaşabilecek bir sağlık hizmet ağı kurulması öngörülmüştür. 2. Entegre hizmet: Sosyalleştirilmiş sağlık hizmetleri ile dar bölgede çok yönlü hizmet prensibi getirilmiştir. Koruyucu ve tedavi edici bütün hizmetler aynı birim tarafından(sağlık ocağı) verilir. Bu tür hizmete entegre(birleştirilmiş) hizmet denir. 3. Kademeli hizmet: Hastaların, önce birinci basamak sağlık hizmeti veren kuruluşlarına(örneğin; sağlık ocağı) başvurmaları ve buralarda ayaktan tanı ve tedavi edilemeyenlerin ikinci basamak olan hastanelere sevk edilmeleri gerekir. 4. Katılımlı hizmet: Halkın sağlık hizmetlerini benimsemesi ve sahip çıkması için her sağlık ocağında kurulması gereken sağlık ocağı sağlık kurulu nun toplumun sağlık eğitimine ve hizmet alımına aracılık etmesi istenmiştir. Bu kurulda toplum liderleri olan muhtarlar, imamlar, okul müdürleri, belediye başkanları vardır. 5. Nüfusa göre hizmet: Sosyalleştirilmiş sağlık hizmetleri nüfus kriterine göre örgütlenmiştir. Her kişi için bir sağlık ocağı, bölgedeki köylerde ya da mahallelerde ise yaklaşık her kişi için bir sağlık evi kurulması planlanmıştır. Sağlık ocağında çalışan ekip, o bölgedeki halkın sağlığından da sorumludur. Bir başka deyişle, bölgedeki halkın sağlık düzeyinin geliştirilmesi için programlar geliştirecek, hem sağlıklı hem de hasta olan herkese sağlık hizmeti vereceklerdir. 6. Ekip hizmeti: Sağlık hizmetlerinin bir ekip tarafından yürütülmesi zorunluluğu vardır. Ekip, denince bilgi, beceri, yetki ve sorumluluk açısından bir diğerini tamamlayan, aynı amaç için bir arada çalışan değişik meslek mensupları olarak söylenebilir. Her bir üyenin sistem içinde önemli ve değerli rolü vardır. Ancak, bunlardan birisinin takımın başı, yöneticisi olması kaçınılmazdır. Kırsal, ilçe ve il tipi sağlık ocaklarında çalışan personelin sayıları, türleri, görevleri ve sorumlulukları belirlenmiştir. Sağlık ocağı hekimi, bu ekibin başı ve yöneticisidir. O dönem için üç tip sağlık ocağı gerçekleştirilmiştir: Köy tipi, ilçe tipi ve il tipi. Sosyalizasyon Yasası ile 1960 lardan itibaren planlı döneme geçilmiş, beşer yıllık kalkınma planlarında ülkenin mevcut sağlık sorunları değerlendirilmiş, sağlık politikaları belirlenmiştir. Sağlık ocaklarının planlanan başlıca görevleri: Ana ve çocuk sağlığı, Aile planlaması, sıtma, verem, firengi, lepra, trahom ile savaşı, Çevre sağlığı hizmetleri, halk için sağlık eğitimi, aşılama, poliklinik hizmetleri, evde hasta bakımı, ilk ve acil yardım, laboratuvar işleri (preparat, serum ve öteki materyalin gönderilmesi), ücretsiz ilaçların dağıtımı Sosyalizasyon Yasası na göre, sağlık örgütlenmesinin en uç birimi sağlık evleri olup sağlık ocaklarına bağlı hizmet etmeleri öngörülmüştür. Sağlık evinde en az bir ebe görev yapar. Sağlık ocağı hekimi, haftanın belli günlerinde sağlık evlerini Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

48 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi ve bölgedeki köyleri ziyaret eder, sağlık ocağına gelemeyen hastalara poliklinik hizmeti verir ve diğer hizmetleri yapar. Sosyalizasyon yasası ile 1960 lardan itibaren planlı döneme geçilmiş, beşer yıllık kalkınma planlarında ülkenin mevcut sağlık sorunları değerlendirilmiş, sağlık politikaları belirlenmiştir. Bu dönemde başlayan nüfus artışı yerine nüfus planlaması politikasını uygulama görevi de Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığı na verilmiştir. Yine 60 lı yılların ortalarında kurulan Sosyal Sigortalar Kurumu(SSK) sigortalı işçiler için sağlık kurumları kurmuş ve sağlık hizmeti vermeye başlamış, böylece sağlık sektöründeki çok başlı bir hâl almıştır. Sağlık hizmetlerinin tek elden yürütülmesi konusu tüm kalkınma planlarında yer almış fakat konunun çözümü 2000 li yıllara kalmıştır. Kuruluşundan 1980 lere kadar sıtma ve verem gibi bulaşıcı hastalıklarla mücadele Bakanlığın en önemli gündemi olmuş, bunlar için bakanlık dikey örgütlenme sistemi ile merkez teşkilatında genel müdürlükler, taşra örgütünde ise gezici ve sabit birimler kurmuştur Yılları arası sağlık politikaları 1980 li yıllardan itibaren ülkede sağlık sistemlerini de etkileyen daha liberal politikalara kayılmıştır. Yeni anayasa ile(1982 Anayasası) sağlık hizmetlerinde devletin, icracı olmadan çok düzenleyici ve denetleyici bir pozisyon alması kararlaştırılmıştır. Böylece sağlık hizmetlerinde devletin daha geri plana çekilmesi ve özel sektörün teşvik edilmesi planlanmıştır. İlerleyen yıllarda yürürlüğe konulan sağlık mevzuatında ve hazırlanan kalkınma planlarında devlet, sağlık kurumlarının işletmelere dönüştürülmesini, sözleşmeli personel çalıştırılmasını ve sağlık giderlerinin Genel Sağlık Sigortası ile karşılanmasını amaçlamıştır. Bu amaca hizmet etmesi amacıyla devlet, yoksul halka karşılıksız sigorta(yeşil kart) bile yapmıştır. Bu durum 90 lı yıllarda Dünya Bankası destekli olarak projelerde de kendini göstermektedir. Ancak, ülkemizin en büyük sağlık hizmeti sunucusu devlettir lardan itibaren gündeme gelen diğer bir konu da sağlık hizmetlerinin sosyalleştirilmesi uygulamasına alternatif bir uygulama olan Aile hekimliği sistemidir. Bu dönemde yürütülen Sağlık Reformu çalışmalarının ana bileşenleri şunlardır: 1. Genel Sağlık Sigortasına geçilmesi, 2. Birinci basamak sağlık hizmetlerinin aile hekimliği içinde çözümlenmesi, 3. Hastanelerin özerk hâle dönüşmesi, 4. Sağlık Bakanlığı nın planlayıcı-denetleyici işlev kazanması Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesi uygulaması 2000 li yılların ortalarına kadar sürdürülmüş, kalkınma planlarında ve sağlık projelerinde yer alan Aile Hekimliği projesi bu tarihten itibaren kademeli olarak uygulanır hale gelmiştir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

49 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi 2003 yılında Sağlıkta Dönüşüm Programı (SDP) hazırlanarak uygulamaya geçilmiştir. Sağlık Bakanlığı tarafından 2001 yılında yayınlanan Sağlık Hizmetlerinin Yürütülmesi Hakkında Yönerge de sağlık ocaklarında çalışan bütün personelin görevleri açıkça belirtilmiştir. Bunlardan hekimlerin görevleri aşağıda sıralanmıştır: 1. Aile planlaması hizmetleri, 2. Evlilik öncesi ve evlilikte danışmanlık hizmetleri, yaş grubu kadınlarda sağlık sorunları, 4. Doğum öncesi, sonu izlem ve bakım, 5. Yeni doğan, bebeklik ve 1-6 yaş dönemi çocukların bakımı, 6. Beslenme bozukluğu hastalıkları, 7. Okul sağlığı hizmetleri, 8. Çevre sağlığı hizmetleri, 9. Bulaşıcı hastalıklar, ishal ve paraziter hastalıklarla mücadele, 10. Bağışıklama hizmetleri, 11. Poliklinik, laboratuvar hizmetleri ve gerektiğinde sevk, 12. İlk yardım ve acil müdahale hizmetleri, küçük cerrahi müdahale, enjeksiyon ve pansuman hizmetleri, 13. Kronik hastalıklarla mücadele, 14. Ruh hastalığı ve geriatri hizmetler, 15. Kötü alışkanlıklarla mücadele, 16. Adli tabiplik ve bilirkişilik hizmetleridir. Sağlık ocağı hizmetlerinin en temel ilkesi nüfusa göre örgütlenme dir. Ocak hekimi ve personeli, kendi bölgelerindeki halkın sağlığından sorumlu oldukları için, yeni kurulan bir sağlık ocağında yapılması gereken ilk iş, bölgede yaşayan nüfusun tesbiti ve kişisel sağlık fişleri nin hazırlanması olmaktadır Sonrası Dönem; Sağlıkta Dönüşüm Programı 3 Kasım 2002 seçimlerinden sonra iktidara gelen hükûmetler döneminde, sağlık hizmetlerinin yeniden yapılandırılması acil eylem planı çerçevesinde Herkese Sağlık adı altında birtakım hedefler ortaya konulmuştur. Acil eylem planının belirlenmesinden hemen sonra ise 2003 yılında Sağlıkta Dönüşüm Programı (SDP) hazırlanarak uygulamaya geçilmiştir. Sağlıkta Dönüşüm Programı Sağlıkta Dönüşüm Programı(SDP) geçmişteki reform ve proje çalışmalarını değerlendirerek gelecekte geçilmesi düşünülen sağlık sistemini tasarlayacak ve bu sisteme geçişi kolaylaştıracak gerekli değişiklikleri yapmayı planlamıştır. SDP, sağlık hizmetlerinin etkili, verimli ve hakkaniyete uygun bir şekilde organize edilmesi, finansmanının sağlanması ve sunulmasını hedeflemiştir. Sağlıkta Dönüşüm Programının Temel İlkeleri 1. İnsan merkezlilik: Sağlığın aile ortamında üretildiği gerçeğinden hareketle birey aile sağlığı kavramı çerçevesinde ele alınmaktadır. 2. Sürdürülebilirlik: Ülkemiz koşulları ve kaynakları ile uyumlu olması ve kendini besleyerek bir devamlılık arz etmesi ilkesidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

50 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi SDP, sağlık hizmetlerinin etkili, verimli ve hakkaniyete uygun bir şekilde organize edilmesi, finansmanının sağlanması ve sunulmasını hedeflemiştir. 3. Sürekli kalite gelişimi: Hep daha iyiyi aramayı, sistemin hatalarından öğrenmeyi sağlayacak bir geri bildirim mekanizması oluşturulmasıdır. 4. Katılımcılık: İlgili tüm tarafların görüş ve önerilerinin alınması, yapıcı bir tartışma ortamının sağlanmasıdır. 5. Uzlaşmacılık: Sektörün farklı bölümleri arasında karşılıklı çıkarları gözeterek ortak noktalarda buluşma arayışlarıdır. 6. Gönüllülük: Sistem içerisinde yer alacak bütün birimlerin belirlenen amaçlara yönelik davranmalarını sağlama yöntemidir. 7. Güçler ayrılığı: Sağlık hizmetlerinin finansmanını sağlayan, planlamasını yapan, denetimi üstlenen ve hizmeti üreten güçlerin birbirinden ayrılması ilkesidir. 8. Desantralizasyon: Değişip gelişen koşullara ve çağdaş anlayışa uygun olarak yerinden yönetimin hayata geçirilmesi hedeflenmektedir. 9. Hizmette rekabet: Farklı hizmet sunucuları (özel sektör) ile sürekli kalite gelişimi ve maliyet azalmasına yönelik bir teşvik ortamı oluşacaktır. Sağlıkta Dönüşüm Programı nın Bileşenleri 1. Planlayıcı ve denetleyici bir Sağlık Bakanlığı: Sağlıkta Dönüşüm Programı vizyonundaki Sağlık Bakanlığı; politikalar geliştiren, standartlar koyan ve denetleyen bir konumda olup ülkemizin, kamu veya özel kurum ve kuruluşlarının sağlığa ayırdığı kaynakların etkili, verimli ve eşitlik ilkesine uygun bir şekilde kullanılmasını sağlamak üzere yönlendirmeler yapacaktır. Sağlık Bakanlığı sağlık hizmetlerinin planlaması ve sunumu sırasında koruyucu hizmetlere öncelik verecek, birinci basamak sağlık hizmetleri güçlendirilecektir. Türkiye'de Sağlık Bakanlığı nın odaklanması gereken bir diğer alan da kalite kontrolü ve tüketicinin eğitilmesi gelmektedir. 2. Herkesi tek çatı altında toplayan Genel Sağlık Sigortası: Hakkaniyet amacı doğrultusunda, vatandaşlarımız ödeme gücü ile orantılı olarak katkıda bulunacakları ve hizmetleri ihtiyaçları ölçüsünde kullanabilecekleri bir sigorta modeli oluşturulması amaçlanmıştır. Sosyal Sigortalar Kurumu, BAG-KUR ve Emekli Sandığı nın standart birliği sağlayamamış olması, farklı düzey ve yollarla hizmet üretmesi veya satın alması sonucu oluşan tablo olumsuzluğu nedeni ile sistemler birleştirilmiştir. Genel Sağlık Sigortası, sağlık harcamaları maliyetini düşürme gayreti içinde olacak ancak koruyucu hekimlik uygulamalarını da teşvik edecektir. 3. Yaygın, erişimi kolay ve güler yüzlü sağlık hizmet sistemi: Ülkenin sosyoekonomik ve coğrafi yapısı dikkate alınarak, çağdaş normlara uygun sağlık hizmeti sunma hedeflenmiştir. Sağlık ocağı ağı güçlendirirken, vakıf ve dernekler başta olmak üzere özel teşebbüsün de hizmet ağında yer alması sağlanmıştır. 4. Güçlendirilmiş Temel Sağlık Hizmetleri ve Aile Hekimliği: Temel sağlık hizmetlerinin kurumsal konumu, diğer sağlık hizmetleri düzeylerinin üzerinde yetki ve kontrol sahibi olacak şekilde yapılandırılmıştır. Kırsal bölgelerde sağlık ocaklarının üstlendiği topluma yönelik koruyucu sağlık hizmetlerinin desteklenmesi yanında, kentlerde yetersiz kalabilen bu hizmetlerin, kamu sağlığı merkezlerince yaygın, örgütlü ve disiplinli bir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

51 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi Sağlık Bakanlığı sağlık hizmetlerinin planlaması ve sunumu sırasında koruyucu hizmetlere öncelik verecek, birinci basamak sağlık hizmetleri güçlendirilecektir. Herkesi tek çatı altında toplayan Genel Sağlık Sigortasına geçilecek. şekilde yürütülmesi planlanmıştır. Koruyucu diş hekimliği uygulamaları da birinci basamakta yerini almıştır. 5. Etkili, kademeli sevk zinciri: Etkin bir sevk zincirinin kurulabilmesinin ön şartı, hastanın kendi seçtiği ve güvendiği bir hekimden birinci basamak hizmeti almasıdır. Hasta memnuniyetini de esas alan bir "aile hekimliği uygulaması" sistemin esasını oluşturmaktadır. Bu hedefe yönelik olarak planlama ve teşvik yapılması, birinci basamakta birçok hastanın tutulmasını sağlayacaktır. Hastaların büyük çoğunluğunun sorunlarının birinci basamakta çözülebilir olduğu ve hastane polikliniklerinin bu tür hastalarla dolu olduğunu bilinmektedir. Sistemin etkili hale getirilmesi, hem hastanelerdeki gereksiz yığılmaları azaltacak ve tedavi hizmetlerinin kalite artışına hizmet edecek, hem de sağlık harcamalarını azaltacaktır. Sevk sistemi tek yönlü olmayıp hastanın kayıtlarını tutmakla sorumlu olan hekimin sevk ettiği hastasına ikinci basamakta verilen konsültasyon hizmetinin geri bildirimi tıbbi kayıt sistemini güçlendirecektir. 6. İdari ve mali özerkliğe sahip sağlık işletmeleri: Hastanelerin tümü, sigorta kurumu ile sözleşme yapmak ve sevk zinciri esaslarına uymak kaydı ile tüm yurttaşlara hizmet verebileceklerdir. 7. Bilgi ve becerili, yüksek motivasyonlu sağlık çalışanı: Sağlıkta dönüşüm programının başarısı, büyük ölçüde uygun nitelikli ve gerekli insan kaynakları varlığına bağlı olacaktır. Sağlık sektörü çalışanı ve yöneticilerinin, Avrupa Birliği'ne uyum süreci de dikkate alınarak görev yetki ve sorumluluklarının tanımlanması sağlanmıştır. Etkili bir yönetim kadrosunun gerekliliği ise kaçınılmazdır. Kamu kurumlarında daha istekli ve verimli çalışmayı özendirecek iyileştirmelere gidilmektedir. Bu uygulamalardan birisi de sözleşmeli personel çalıştırılmasıdır. Desantralize insan kaynakları planlaması ve yönetim yeteneği oluşturulmakta, sağlık yöneticilerinin insan kaynakları planlamasına aktif katılımları da sağlanmaktadır. 8. Sistemi destekleyecek eğitim ve bilim kurumları: Dönüşüm için, halk sağlığı bilgi ve becerisine sahip, özellikle sağlık politikası, sağlık işletmeciliği, sağlık ekonomisi ve sağlık planlaması konularını bilen insanlara ihtiyaç olduğu açıktır. Ülkemizde sektörel analizleri yapabilecek, araştırmalar planlayacak, hükümetlere danışmanlık yapacak ve sektörün ihtiyaç duyduğu insan gücüne mezuniyet sonrası eğitimler verecek bir kuruma ihtiyaç vardır. Tıp eğitimi, tıpta uzmanlık sınavına hazırlık eğitimi olmaktan çıkarılıp, hekimleri Sağlıkta Dönüşüm Programı doğrultusunda hizmet vermeye yönlendirecek bilgi ve birikimle donatmayı hedeflemelidir. 9. Nitelikli ve etkili sağlık hizmetleri için kalite ve akreditasyon: Kurulacak olan "Ulusal Kalite ve Akreditasyon Kurumu", ruhsatlandırma, sertifikasyon ve akreditasyon konularını düzenleyecektir. Böylece hizmet sunucuların performanslarını içeren veri tabanları oluşturulacak ve iyi uygulamaların tanımlanması ile uygulanabilir performans göstergelerinin belirlenmesi sağlanacaktır. 10. Akılcı ilaç ve malzeme yönetiminde kurumsal yapılanma: İlaç, malzeme ve tıbbi cihazların standardizasyonu, ruhsatlandırması ve bunların akılcı yönetimi konularında uluslararası normları yakalayacak kurumsal Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

52 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi oluşumlara ihtiyaç vardır. İlaç ve tıbbi cihaz konusunda uzman olacak bu kurumları ayrı ayrı veya tek çatı altında toplamak mümkündür: Ulusal ilaç kurumu; ulusal politikalar doğrultusunda, ilgili temel politikaların belirlenmesi, ilacın ruhsatlandırılması, üretimi, tanıtımı, satışı, araştırma geliştirme faaliyetlerinin yönlendirilmesi gibi konularda düzenleyici ve destekleyici olmak üzere "Ulusal İlaç Kurumu" uygulamalarda bulunacaktır. Tıbbi cihaz kurumu; Denetim, kalite belgesi ve kalibrasyon gibi konularda daha çok yurt dışı referanslar dikkate alınmaktadır. Hastanelerdeki klinik mühendislik hizmetlerine odaklanan ulusal düzeyde denetleyici, eğitici ve düzenleyici yetkilere sahip olarak tasarlanmış bir Tıbbi Cihaz Kurumu nun kurulması planlanmaktadır. Karar sürecinde etkili bilgiye erişim; Sağlık Bilgi Sistemi, Sağlık sistemi politikalarının ve yönetim kararlarının bilgiye dayanması gerekmektedir. Sağlıkta Dönüşüm Programı'nın bütün bileşenleri arasında uyumun sağlanabilmesi için entegre bir sağlık bilgi sistemine ihtiyaç vardır. Sağlık hizmetlerinde eşgüdüm, sağlık envanterinin oluşturulması, bireylerin tıbbi kayıtlarının korunması, sevk basamakları esnasında bilgi transferi ve temel sağlık uygulamalarındaki verilerin toplanması amacıyla Sağlık Bilgi Sistemi kurulması gerekmektedir. Yine bu süreçte; Sağlık Bakanlığı nın yeniden yapılandırılması, vatandaşların genel sağlık sigortası kapsamı altına alınması (Genel Sağlık Sigortası), sağlık kuruluşlarının tek çatı altında toplanması, hastanelerin idari ve mali açıdan özerk bir yapıya kavuşturulması, Aile hekimliği uygulamasına geçilmesi gerçekleşmiştir. Sağlık Bakanlığı nın idari ve fonksiyonel açıdan yeniden yapılandırılması, tüm vatandaşların genel sağlık sigortası kapsamı altına alınması (Genel Sağlık Sigortası), sağlık kuruluşlarının tek çatı altında toplanması, hastanelerin idari ve mali açıdan özerk bir yapıya kavuşturulması, Aile hekimliği uygulamasına geçilmesi gerçekleşmiştir. Sağlıkta Dönüşüm Programı Bileşenleri Anne ve çocuk sağlığına özel önem verilmesi, Koruyucu hekimliğin yaygınlaştırılması, Özel sektörün sağlık alanına yatırım yapmasının özendirilmesi, Tüm kamu kuruluşlarında alt kademelere yetki devri, Kalkınmada öncelikli bölgelerde yaşanan sağlık personeli eksikliğinin giderilmesi, Sağlık alanında e-dönüşüm projesinin hayata geçirilmesi. Sonuçta Vekâlet in kuruluşundan itibaren 55 adet Bakanın görev yaptığı göz önüne alındığında bir bakanın ortalama görev süresi yaklaşık 1,6 yıl olarak karşımıza çıkmaktadır. Ancak yukarıda da bahsedildiği üzere Bakanlık bünyesinde ve sağlık politikalarında köklü yenilikler ve değişiklikler Refik Saydam ın 14 yıllık Bakanlık dönemi ve Nusret Fişek in 6 yıllık Müsteşarlık dönemlerinde, yani istikrarlı dönemlerde gerçekleşebilmiştir. Bahsedilen dönemlere benzer bir durumu, 10 yıldan fazla süredir Sağlık Bakanlığı görevinde bulunan Recep Akdağ döneminde de görmek mümkündür. Sonuç olarak bu kurum 1920 den bugünlere, Sıhhiye ve Muavenet-i İçtimaiye Vekâleti nden Sağlık Bakanlığı na, devlet bütçesine oranla yüzde 5 i Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

53 Tartışma Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi geçemeyen bütçesi ile her dönemde çağa ayak uydurmaya çalışarak ve büyüyerek gelmiş ve bugün 700 bine yaklaşan sağlık, yardımcı sağlık, idari ve teknik personeli ve ülkenin tamamına yayılmış durumda olan sağlık kurum ve kuruluşları ile Türkiye için sağlık hizmetlerini vermeye, bu hizmetleri düzenlemeye, koordine etmeye ve denetlemeye devam etmektedir. Sağlıkta Dönüşüm Programı'nın ortaya çıkardığı sonuçları hizmet alıcılar tarafından değerlendiriniz. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

54 Özet Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi Vekâlet in kuruluşundan itibaren 55 adet Bakanın görev yaptığı göz önüne alındığında bir bakanın ortalama görev süresi yaklaşık 1,6 yıl olarak karşımıza çıkmaktadır. Ancak yukarıda da bahsedildiği üzere Bakanlık bünyesinde ve sağlık politikalarında köklü yenilikler ve değişiklikler Refik Saydam ın 14 yıllık Bakanlık dönemi ve Nusret Fişek in 6 yıllık Müsteşarlık dönemlerinde, yani istikrarlı dönemlerde gerçekleşebilmiştir. Bahsedilen dönemlere benzer bir durumu, 10 yıldan fazla süredir Sağlık Bakanlığı görevinde bulunan Recep Akdağ döneminde de görmek mümkündür. Sonuç olarak bu kurum 1920 den bu güne, Sıhhiye ve Muavenet-i İçtimaiye Vekâleti nden Sağlık Bakanlığı na, devlet bütçesine oranla yüzde 5 i geçemeyen bütçesi ile her dönemde çağa ayak uydurmaya çalışarak ve büyüyerek gelmiş ve bu gün 700 bine yaklaşan sağlık, yardımcı sağlık, idari ve teknik personeli ve ülkenin tamamına yayılmış durumda olan sağlık kurum ve kuruluşları ile Türkiye için sağlık hizmetlerini vermeye, bu hizmetleri düzenlemeye, koordine etmeye ve denetlemeye devam etmektedir. 3 Kasım 2002'den sonra iktidara gelen hükûmetler tarafından sağlık hizmetlerinin yeniden yapılandırılmasına yönelik acil eylem planı çerçevesinde Herkese Sağlık adı altında bir takım hedefler ortaya konulmuştur. Acil eylem planının belirlenmesinden hemen sonra ise 2003 yılında Sağlıkta Dönüşüm Programı (SDP) hazırlanarak uygulamaya geçilmiştir. Sağlıkta Dönüşüm Programı (SDP) geçmişteki reform ve proje çalışmalarını değerlendirerek gelecekte geçilmesi düşünülen sağlık sistemini tasarlayacak ve bu sisteme geçişi kolaylaştıracak gerekli değişiklikleri yapmayı planlamıştır. SDP, sağlık hizmetlerinin etkili, verimli ve hakkaniyete uygun bir şekilde organize edilmesi, finansmanının sağlanması ve sunulmasını hedeflemiştir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

55 Ödev Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi Sağlıkta Dönüşüm Programı'nın sağlık hizmeti sunan kurumlar açısından ortaya çıkardığı sonuçları nelerdir? Görüşlerinizi 200 kelimeyi geçmeyecek şekilde belirtiniz. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

56 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Osmanlılarda daha çok saraya ve orduya yönelik sağlık eğitimi ve hizmetleri ne zaman Batı dan da etkilenerek yaygın kitlelere götürülme anlayışına geçilmiştir? a) 18.yüzyıl b) Birinci Dünya savaşı ile c) Tanzimat ile birlikte d) Cumhuriyetin ilanı ile birlikte e) Lale devri döneminden sonra 2. Anadolu da İlk oluşturulduğu bilinen (1206 yılında) sağlık kuruluşu, hangi ilimiz sınırları içinde yer almıştır? a) Kayseri b) Sivas c) Divriği d) Konya e) Erzurum 3. Tanzimat tan sonra açılan ilk hastane hangisidir? a) Bezm-i Alem Gureba-i Müslimin b) Hamidiye hastaneleri c) Şişli Etfal d) Gevher Nesibe e) Konya Şifahaneleri 4. Osmanlılarda Batılı anlamdaki ilk tıp okulu(tıphane-i Amire), hangi padişah döneminde açılmıştır? a) II.Mahmut b) II.Abdulhamit c) V.Mehmet d) Abdülaziz e) Abdulmecid 5. Cumhuriyet in ilk Sıhhiye Vekili (Sağlık Bakanı) kimdir? a) Dr Refik Saydam b) Dr Adnan Adıvar c) Dr Behçet Uz d) Dr Zekai Tahir Burak e) Dr Sadi Konuk Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

57 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi 6. Koruyucu/önleyici hizmetlere öncelik verilmesini, tedavi edici hizmetler ise yerel yönetimlere devredilmesini sağlayan sağlık bakanı kimdir? a) Dr. Adnan Adıvar b) Dr. Behçet Uz c) Dr. Zekai Tahir Burak d) Dr. Refik Saydam e) Dr. Sadi Konuk 7. Sağlık merkezleri ve Sağlık Bankası oluşturulması çalışması hangi Sağlık bakanı döneminde olmuştur? a) Dr. Adnan Adıvar b) Dr. Behçet Uz c) Dr. Zekai Tahir Burak d) Dr. Refik Saydam e) Dr. Sadi Konuk 8. Aşağıdakilerden hangisi 1961 yılında yasası kabul edilen ve 1963 yılında Muş ilinde başlatılan sağlık hizmetlerinin sosyalleştirilmesi temel ilkelerinden biri değildir? a) Eşit ve sürekli hizmet b) Katılımlı hizmet c) Nüfusa göre hizmet d) Yaygın hizmet e) Entegre hizmet 9. Aşağıdakilerden hangisi, 90 lı yıllardan itibaren gündeme gelen ve sağlık hizmetlerinin sosyalleştirilmesi uygulamasına alternatif olarak yürütülen Sağlık Reformu çalışmalarının ana bileşenlerinden biri değildir? a) Genel sağlık sigortasına geçilmesi b) Birinci basamak sağlık hizmetlerinin aile hekimliği çerçevesinde geliştirilmesi c) Hastanelerin özerk sağlık işletmelerine dönüşmesi d) Üniversite hastanelerinin sağlık bakanlığına bağlanması e) Sağlık Bakanlığı nın planlayan denetleyen işlev kazanması Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

58 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi 10. Aşağıdakilerden hangisi Sağlıkta Dönüşüm Programı nın ana bileşenlerinden biri değildir? a) Anne ve çocuk sağlığına özel önem verilmesi b) Koruyucu hekimliğin yaygınlaştırılması c) Kalkınmada öncelikli bölgelerde yaşanan sağlık personeli eksikliğinin giderilmesi d) Sağlık alanında e-dönüşüm projesinin hayata geçirilmesi e) Yaşlı bakım hizmetlerinin yaygınlaştırılması Cevap Anahtarı 1.C, 2.A, 3.A, 4.A, 5.A, 6.D, 7.B, 8.D, 9.D, 10.E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

59 Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Tarihsel Gelişimi YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Akalın, M.A.(2013). Sağlık Ocağı Hizmetleri Ve Yönetimi - Türkiye'de Sağlık Örgütlenmesi ( [Erişim Tarihi: 3 Ağustos 2013] Akdag, R.(2008). Sağlıkta Dönüşüm Programı ( ) [Erişim Tarihi: 3 Temmuz 2013]. Akdağ, R.(2008). Türkiye de sağlıkta dönüşüm Programı ilerleme raporu, Ağustos, Ankara: Sağlık Bakanı yayınları. Akdağ, R.(2010). Türkiye de sağlıkta dönüşüm Programı ilerleme raporu, Eylül, Ankara: Sağlık Bakanı yayınları. Akdur, R.,(2006). Türkiye de Sağlık Hizmetleri ve Avrupa Topluluğu Ülkeleri ile Kıyaslanması, Tarihi: 2 Nisan 2013]. Bulut, A. (2007). Türkiye de Sağlık Reformunun Tarihçesi, Berna Akkıyal(Ed) Avrupa da ve Türkiye de Sağlık Politikaları, İstanbul: İletişim Yayınları. Demirel, H.(2013). Çok partili siyasi hayata geçerken sağlık politikaları Sağlık Düşüncesi ve Tıp Kültürü Platformu Dergisi. İstanbul: Medipol yayınları. Tarihi: 2 Nisan 2013]. Erençin, A., Vesim Y. (2008). Türkiye de Sağlık Hizmetlerinin Dönüşümü ve Yerinden Yönetimi, Memleket Siyaset Yönetim, 3/6, ss: Eyler, N. (2011). Aile Hekimliği Uygulamasına Geçilen İllerde Çevre Sağlığı Hizmetlerinin Bundan Etkilenme Durumu T.C. Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, Ankara. [Erişim Tarihi: 2 Nisan 2013] Öztek, Z. (2005). Dünden Bugüne Türkiye de Sağlık Hizmetleri rişim Tarihi: 3 Ağustos 2013]. Sur, H.(2013). Dünyada Sağlık Hizmetlerinin Geçmişi Ve Gelişimi [Erişim Tarihi: 3 Ağustos 2013] T.C. Sağlık Bakanlığı (2003). Sağlıkta Dönüşüm, Ankara: Sağlık Bakanlığı. Tekin, G.(2011). Sıhhiye Ve Muavenet-İ İçtimaiye Vekâleti nde Sağlık Bakanlığı na ( ) Ankara Üniversitesi Türk İnkılâp Tarihi Enstitüsü, Doktora Tezi. TC Sağlık bakanlığı (2012). Türkiye Sağlık Sistemi Performans Değerlendirmesi Ankara: SAGEM. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

60 HEDEFLER İÇİNDEKİLER YENİ DÖNEMDE ÜLKEMİZDE SAĞLIK HİZMETLERİNİN ÖRGÜTLENMESİ Bakanlık Teşkilatı Sağlık Bakanı Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü Acil Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü Sağlığın Geliştirilmesi Genel Müdürlüğü Sağlık Bilgi Sistemleri Genel Müdürlüğü Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğü Sağlık Yatırımları Genel Müdürlüğü Yönetim Hizmetleri Genel Müdürlüğü Strateji Geliştirme Başkanlığı Denetim Hizmetleri Başkanlığı Bakanlığa Bağlı Taşra Teşkilatları SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ I Prof. Dr. Mustafa ALTINDIŞ Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Yeni Dönemde Sağlık Bakanlığı nın Görev, Yetki ve Sorumluluklarını kavrayabilecek, Bakanlık merkez ve taşra teşkilatı ile bağlı kuruluşlara ilişkin bilgi sahibi olabilecek, Kamu Hastane Birlikleri Kurumun görev, yetki ve sorumluluklarını açıklayabilecek, Sonuç olarak Türkiye de sağlık sisteminin örgütlenmesi hakkında genel bilgi sahibi olabileceksiniz. ÜNİTE 4

61 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi GİRİŞ Dünya Sağlık Örgütü ne göre, bir ülkenin sağlık sistemi, herkese gerekli olan sağlık hizmetinin yüksek kalitede verilmesini sağlayacak şekilde tasarlanmalıdır. Bu hizmet etkili, karşılanabilir maliyette ve toplumca kabul gören tarzda olmalıdır. Her ülkenin bu faktörleri göz önünde tutarak kendi özgün sağlık sistemlerini geliştirmesi önerilmektedir. Sağlıklı yaşam hakkı için sağlık hizmetlerinin, kaliteli ve toplumun tüm fertlerini kapsayacak şekilde sağlanması gerekir. Son yıllarda tıptaki teknolojik ilerlemeler, insanların bilgi birikimleri ve ulaşım imkânlarının artması sağlık hizmetlerine olan talebin artmasını sağlamıştır. Bunun için sağlık hizmetlerinin de yeterli bir şekilde finanse edilmesi gerekmektedir. Dünya Sağlık Örgütü ne göre, bir ülkenin sağlık sistemi, herkese gerekli olan sağlık hizmetinin yüksek kalitede verilmesini sağlayacak şekilde tasarlanmalıdır. Türkiye de de sağlık sistemine ilişkin köklü reform ihtiyacı, beşer yıllık kalkınma planlarında yerini almış, 2000 li yılların başında değişim zorunluluk olarak algılanmış, 2003 yılında hazırlanan Sağlıkta Dönüşüm Programı ile tüm sağlık sistemini kapsayan sekiz başlık ile mevcut problemlere ilişkin çözümleri içeren bir çerçeveye kavuşmuştur. Sağlıkta Dönüşüm Programı nın temel hedefleri; 1. Planlayıcı ve denetleyici Sağlık Bakanlığı, 2. Herkesi tek çatı altında toplayan Genel Sağlık Sigortası (GSS), 3. Yaygın, erişimi kolay ve güler yüzlü sağlık hizmet sistemi, a) Güçlendirilmiş temel sağlık hizmetleri ve Aile Hekimliği, b) Etkili, kademeli sevk zinciri, c) İdari ve mali özerkliğe sahip sağlık işletmeleri, 4. Bilgi ile donanmış, yüksek motivasyonla çalışan insan gücü, 5. Sistemi destekleyecek eğitim ve bilim kurumları, 6. Nitelikli ve etkili sağlık hizmetleri için kalite ve akreditasyon, 7. Akılcı ilaç ve malzeme yönetiminde kurumsal yapılanma, 8. Karar sürecinde etkili bilgiye erişim: Sağlık Bilgi Sistemi. Sağlıkta Dönüşüm Programı na, 2007 yılında 3 yeni başlık daha ilave edilerek programın kalıcı ve evrensel bir hâl alması istenmiştir. Bunlar: 1. Daha iyi bir gelecek için sağlığın geliştirilmesi ve sağlıklı hayat programları, 2. Tarafların harekete geçirilmesi ve sektörler arası iş birliği için çok yönlü sağlık sorumluluğu, 3. Uluslararası alanda ülkenin gücünü artıracak sınır ötesi sağlık hizmetleri. Halkın sağlık düzeyini yükseltmek ve geliştirmek için de ilave stratejiler benimsenmiştir: 1. Sağlığa yönelik risklerden toplumu korumak, 2. İhtiyaç duyulan sağlık hizmetinin güvenli ve kaliteli olarak sunulmasını sağlamak, 3. Sağlık hizmetlerinde insan odaklı yaklaşımı esas alarak hakkaniyeti gözetmek, ihtiyaçlara ve beklentilere cevap verebilirliği sağlamak. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

62 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Yeni Dönemde Sağlık Bakanlığı nın Görev, Yetki ve Sorumlulukları Bakanlığın görevi; herkesin bedenî, zihnî ve sosyal bakımdan tam bir iyilik hâli içinde hayatını sürdürmesini sağlamaktır. Bu kapsamda Bakanlık; a) Halk sağlığının korunması ve geliştirilmesi, hastalık risklerinin azaltılması ve önlenmesi, b) Teşhis, tedavi ve rehabilite edici sağlık hizmetlerinin yürütülmesi, c) Uluslararası önemi olan halk sağlığı risklerinin ülkeye girmesinin önlenmesi, d) Sağlık eğitimi ve araştırma faaliyetlerinin geliştirilmesi, e) Sağlık hizmetlerinde kullanılan ilaçlar, özel ürünler, ulusal ve uluslararası kontrole tabi maddeler, ilaç üretiminde kullanılan etken ve yardımcı maddeler, kozmetikler ve tıbbi cihazların güvenli ve kaliteli bir şekilde piyasada bulunması, halka ulaştırılması ve fiyatlarının belirlenmesi, f) İnsan gücünde ve maddi kaynaklarda tasarruf sağlamak ve verimi artırmak, sağlık insan gücünün ülke sathında dengeli dağılımını sağlamak ve bütün paydaşlar arasında iş birliğini gerçekleştirmek suretiyle yurt sathında eşit, kaliteli ve verimli hizmet sunumunun sağlanması, g) Kamu ve özel hukuk tüzel kişileri ile gerçek kişiler tarafından açılacak sağlık kuruluşlarının ülke sathında planlanması ve yaygınlaştırılması ile ilgili olarak sağlık sistemini yönetir ve politikaları belirler. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

63 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Bakanlık Teşkilatı Bakanlık merkez ve taşra teşkilatı ile bağlı kuruluşlardan oluşur. Bakanlık Merkez Teşkilatı Sağlıklı yaşam hakkı için sağlık hizmetlerinin, kaliteli ve toplumun tüm fertlerini kapsayan şekilde sağlanması gerekir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

64 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Teşkilatının en üst amiri olan Bakan, tüm icraattan ve emri altındakilerin faaliyet ve işlemlerinden sorumludur. Sağlık Bakanı Teşkilatının en üst amiri olan Bakan, tüm icraattan ve emri altındakilerin faaliyet ve işlemlerinden sorumlu olup Bakanlığı, Anayasa ya, kanunlara, Hükûmet programına ve Bakanlar Kurulunca belirlenen politika ve stratejilere uygun olarak yönetir, ilgili konularda politika ve stratejiler geliştirir, bütçe belirler, gerekli kanuni ve idari düzenleme çalışmalarını yapar, uygulamaları koordine eder, izler ve değerlendirir. Müsteşar ve Müsteşar Yardımcıları Bakan adına mevzuat hükümlerine, amaç ve politikaları ile stratejik plana uygun olarak düzenleme yapar ve uygulamalar yürütürler. Sağlık Politikaları Kurulu; Bakanlığın sağlık sistemi yönetimi ve politika belirleme ile ilgili temel görevlerini yerine getiren kuruludur. Hizmet birimleri a) Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü b) Acil Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü c) Sağlığın Geliştirilmesi Genel Müdürlüğü d) Sağlık Bilgi Sistemleri Genel Müdürlüğü e) Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğü f) Sağlık Yatırımları Genel Müdürlüğü g) Dış İlişkiler ve Avrupa Birliği Genel Müdürlüğü h) Hukuk Müşavirliği i) Denetim Hizmetleri Başkanlığı j) Strateji Geliştirme Başkanlığı k) Yönetim Hizmetleri Genel Müdürlüğü l) Özel Kalem Müdürlüğü Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

65 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü Sağlık Politikaları Kurulu; Bakanlığın sağlık sistemi yönetimi ve politika belirleme ile ilgili temel görevlerini yerine getiren kuruludur. Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü nün görevleri a) Her türlü koruyucu, teşhis, tedavi ve rehabilite edici sağlık hizmetlerini planlamak, standartları belirlemek ve hizmet sunucuları sınıflandırmak b) Organ ve doku nakli, kan ve kan ürünleri, diyaliz, üremeye yardımcı tedavi, evde sağlık, yanık, yoğun bakım gibi özellikli planlama gerektiren sağlık hizmetlerini planlamak, hizmetleri sunan kurumlar arasında koordinasyonu sağlamak c) Kamu veya özel kişilere ait sağlık kurum ve kuruluşlarına izin vermek ve ruhsatlandırmak, sağlık hizmetlerinin ücret tarifelerini belirlemek d) Hasta hakları ile hasta ve çalışan güvenliğine yönelik düzenleme yapmak e) Sağlık kurum ve kuruluşlarının mevzuata uyumunu denetlemek f) Geleneksel, tamamlayıcı ve alternatif tıp uygulamaları ile ilgili düzenleme ve denetlemeler yapmak g) İlaç, tıbbi cihaz ve ürünler dışında kalan alanlarda yapılacak klinik araştırmaları denetlemek h) Sağlık hizmetlerinde kalite ve akreditasyon kuralları belirlemek ve uygulamasını sağlamak i) Sağlık turizmi uygulamalarının geliştirilmesine yönelik düzenlemeler yapmak j) Kişisel verilerin korunmasına yönelik düzenleme yapmak k) Tıpta uzmanlık eğitimi ile ilgili işlemleri yürütmek Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

66 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi l) Sağlıkta insan gücü planlaması yapmak ve istihdamın bu plan çerçevesinde yürütülmesini denetlemek. m) Sağlık meslek mensuplarının uyum, hizmet içi eğitim, sertifikalı eğitim, görevde yükselme ve unvan değişikliği eğitimlerini izlemek ve denetimini sağlamak, kura ile ataması yapılan sağlık personelinin planlama ve yerleştirme işlemlerini yapmak. Acil Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü Acil Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Hastane öncesi acil sağlık hizmetlerine ait birimleri kurar ve işletir, hasta nakil ve sevk koordinasyonunu sağlar. Acil Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü nün görevleri ise şunlardır: a) Afetlerde ve acil durumlarda ülke genelinde sağlık hizmetlerini planlamak ve yürütmek b) Hastane öncesi acil sağlık hizmetlerine ait birimleri kurmak ve işletmek, hasta nakil ve sevk koordinasyonunu sağlamak c) Afet ve acil durumlardaki tıbbi kurtarma ve acil sağlık hizmetlerinde iş birliği ve koordinasyonu sağlamak d) ihtiyaç duyulacak haberleşme, ilaç, tıbbi ve teknik malzemelere yönelik planlama, tedarik, dağıtım ve depolama faaliyetlerini yürütmek e) Toplumun ilkyardım bilgi ve becerisinin geliştirilmesi için eğitim faaliyetlerini planlamak ve yürütmek f) Görev ve sorumluluk alanı ile ilgili eğitim programı hazırlamak ve uygulamak, tatbikat organizasyonları yapmak, ulusal ve uluslararası tatbikatlara katılmak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

67 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Sağlığın Geliştirilmesi Genel Müdürlüğü Sağlığın Geliştirilmesi Genel Müdürlüğü, halk sağlığının korunması ve geliştirilmesi, hastalık risklerinin azaltılması, önlenmesi ve teşhis, tedavi ve rehabilite edici sağlık hizmetlerinin daha verimli kullanılabilmesi için programlar hazırlar ve hazırlatır. Sağlığın Geliştirilmesi Genel Müdürlüğü nün görevleri: a) Toplumun ve bireyin sağlığı ile ilgili bilgi, farkındalık ve kontrol yeteneklerini artırmak ve karar süreçlerine katılımlarını sağlamak b) Sağlığı doğrudan ve dolaylı olarak etkileyen faktörlerin ve sosyal belirleyicilerin iyileştirilmesini sağlamak c) Sağlığın teşviki ve geliştirilmesine yönelik bilimsel çalışmalar yapmak veya yaptırmak, toplumu bilgilendirmek d) Halk sağlığının korunması ve geliştirilmesi, hastalık risklerinin azaltılması, önlenmesi ve teşhis, tedavi ve rehabilite edici sağlık hizmetlerinin daha verimli kullanılabilmesi için programlar hazırlamak/hazırlatmak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

68 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Sağlık Bilgi Sistemleri Genel Müdürlüğü Sağlık Bilgi Sistemleri Genel Müdürlüğü nün görevleri: a) Sağlıktaki bilişim sistemleri ve iletişim teknolojileri ile ilgili ülke çapında politika ve stratejiler belirlemek b) Kişisel sağlık verileri ile sağlık durumu ve hizmetlerine ilişkin bilgi akışını içeren sistemleri ve projelerini yapmak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

69 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğü Sağlık Bilgi Sistemleri Genel Müdürlüğü, sağlıktaki bilişim sistemleri ve iletişim teknolojileri ile ilgili ülke çapında politika, stratejiler belirler. Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğü nün görevleri şunlardır: a) Sağlık politikalarının belirlenmesi, izlenmesi, değerlendirilmesi, ülkenin sağlık düzeyinin yükseltilmesi ve sağlık hizmetlerinin geliştirilmesine yönelik ihtiyaç duyulan alanlarda araştırmalar yapmak veya yaptırmak b) Yurtiçinde ve yurtdışında üretilen sağlık istatistiklerinin derlenmesi, veri kalitesinin değerlendirilmesi, yayımlanması, ulusal ve uluslararası kurumlarla paylaşılmasını sağlamak c) Personelin mesleki eğitimi ve gelişimi için eğitim materyallerini hazırlamak. d) İlgili yayınlarını takip etmek, gerekli görülenleri tercüme ettirerek yayımlamak e) Koruyucu, rehabilite edici hizmetler, teşhis ve tedavi metotlarının etkililiği, verimliliği konularında kanıta dayalı tıp uygulamaları ve klinik rehberler geliştirilmesini sağlamak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

70 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Sağlık Yatırımları Genel Müdürlüğü Sağlık Yatırımları Genel Müdürlüğü, ihtiyaç duyulan ve ileri teknoloji gerektiren tıbbî cihaz, ürün ve hizmetlerin üretimine, teknolojilerinin geliştirilmesine ve yurtdışından transferini sağlar. Sağlık Yatırımları Genel Müdürlüğü nün görevleri: a) Binalar için belirlenen ihtiyaç programlarına uygun olarak mühendislik hizmetlerini yürütmek, projelerini hazırlamak veya hazırlatmak b) İhtiyaç duyulan ve ileri teknoloji gerektiren tıbbi cihaz, ürün ve hizmetlerin üretimine, teknolojilerinin geliştirilmesini ve yurtdışından transferini sağlamak Dış İlişkiler ve Avrupa Birliği Genel Müdürlüğü Dış İlişkiler ve Avrupa Birliği Genel Müdürlüğü nün görevleri şunlardır: a) Sağlık alanında yabancı ülkelerle ve uluslararası kuruluşlarla ilişkileri yürütmek, geliştirmek, ikili ve çok taraflı anlaşmaları yürütmek. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

71 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Denetim Hizmetleri Başkanlığı Denetim Hizmetleri Başkanlığının görevi denetime ilişkin yöntem ve teknikleri geliştirmek, denetim etkinliği ve verimliliğini artırmaktır. Denetim Hizmetleri Başkanlığı nın görevleri şunlardır: a) Denetime ilişkin yöntem ve teknikleri geliştirmek, denetim etkinliği ve verimliliğini artırmak. Strateji Geliştirme Başkanlığı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

72 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Strateji Geliştirme Başkanlığı nın görevleri şunlardır: Bakanlığın ve bağlı kuruluşların mali kaynaklarının geliştirilmesi, etkili ve verimli bir şekilde kullanılmasını sağlamak Yönetim Hizmetleri Genel Müdürlüğü Yönetim Hizmetleri Genel Müdürlüğü nün görevleri şunlardır: a) Bakanlığın insan gücü planlaması ile insan kaynakları sisteminin geliştirilmesi ve performans ölçütlerinin oluşturulması konusunda çalışmalar yapmak ve tekliflerde bulunmak b) Kiralama ve satın alma işlerini yürütmek, temizlik, güvenlik, aydınlatma, ısınma, onarım, taşıma ve benzeri hizmetleri yapmak veya yaptırmak KURULLAR 1. Yüksek Sağlık Şûrası Sağlık meslek mensuplarının mesleklerini icra ederken ortaya çıkan adlî konularda mahkemelere görüş vermek ve idarî soruşturmacılar ve uzlaşma komisyonları için bilirkişi listesi belirlemek üzere onbeş üyeli Yüksek Sağlık Şûrası kurulmuştur. Sağlık meslek mensuplarının mesleklerini icra ederken ortaya çıkan adli konularda mahkemelere görüş vermek ve idari soruşturmacılar ve uzlaşma komisyonları için bilirkişi listesi belirlemek üzere onbeş üyeli Yüksek Sağlık Şûrası kurulmuştur. Şûra yılda en az dört kere toplanır. Başkan lüzum gördüğü hallerde Şûrayı toplantıya çağırabilir. 2. Tıpta Uzmanlık Kurulu Tıpta ve diş hekimliğinde uzmanlık eğitimi yapacak eğitim kurumlarına eğitim yetkisi verilmesi, uzmanlık dallarının rotasyonlarını belirlemek 3. Sağlık Meslekleri Kurulu Yeni bir sağlık mesleğinin veya dalının ihdasında görüş bildirmek, sağlık mesleklerinin eğitim müfredatı hakkında görüş bildirmek ve sağlık mesleklerinin etik ilkelerini belirlemek Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

73 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Bakanlığa Bağlı Taşra Teşkilatları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

74 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Sağlık bakanlığı taşra teşkilatı iller Sağlık bakanlığı taşra teşkilatı ilçeler Bakanlığın taşra teşkilatı; illerde kurulan İl Sağlık Müdürlükleri ile ihtiyaca göre ilçelerde kurulan İlçe Sağlık Müdürlükleri nden oluşur. Bakanlığın taşra teşkilatı; illerde kurulan İl Sağlık Müdürlükleri ile ihtiyaca göre ilçelerde kurulan İlçe Sağlık Müdürlükleri nden oluşur. İl Sağlık Müdürleri Bakanlığın ildeki temsilcisi ve valinin sağlık müşaviridir. İl Sağlık Müdürlüğü, bağlı kuruluşların il teşkilatının koordinasyonunu yapar ve uyumlu çalışmasını gözetir. Sağlık hizmetleri yönünden ilin durumunu Bakanlıkça belirlenen aralıklarla Bakanlığa rapor eder. İl Sağlık Müdürlüklerine Bağlı Birimler 1. Şube müdürlükleri 2. Acil Sağlık Hizmetleri Başhekimliği 3. Uluslararası Tıp ve Kongre Merkezleri 4. Afetlerde Sağlık Hizmetleri Birimleri İstasyonları 6. Kanser Erken Teşhis ve Tarama Merkezleri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

75 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Türkiye Halk Sağlığı Kurumu İl sağlık müdürlüğü, bağlı kuruluşların il teşkilatının koordinasyonunu yapar ve uyumlu çalışmasını gözetir. Temel sağlık hizmetlerini yürütmekle görevli olan Türkiye Halk Sağlığı Kurumu nun başlıca görev, yetki ve sorumlulukları şunlardır: a) Halk sağlığını korumak ve geliştirmek, sağlık için risk oluşturan faktörlerle mücadele etmek b) Birinci basamak sağlık hizmetlerini yürütmek, bu hususta gerekli düzenlemeleri yapmak c) Bulaşıcı, bulaşıcı olmayan, kronik hastalıklar ve kanser ile anne, çocuk, ergen, yaşlı ve engelli gibi risk gruplarıyla ilgili olarak izleme, sürveyans, inceleme, araştırma, bağışıklama ve kontrol çalışmaları yapmak d) Yaşam kalitesini yükseltecek alışkanlıkları kazandırmak, hatalı beslenme alışkanlıkları, obezite, sigara ve benzeri zararlı maddelerle mücadele etmek e) Birey, toplum ve çevre sağlığını etkileyen, genel sağlığı ilgilendiren her tür etkene yönelik süreçleri sağlamak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

76 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi f) Sağlık tehditlerine yönelik erken uyarı ve cevap geliştirilme organizasyonlarını sağlamak g) Görev ve sorumluluk alanıyla ilgili hizmet standardizasyonunu sağlamak, eğitim ve yayın faaliyetinde bulunmak Sağlık Bakanlığı Taşra Teşkilatı (Halk Sağlığı Müdürlüğü) İl sağlık müdürleri Bakanlığın ildeki temsilcisi ve valinin sağlık müşaviridir. Halk Sağlığı Müdürlüklerine Bağlanan Birimler 1- Hıfzıssıhha Enstitüsü Müdürlükleri, 2- Halk Sağlığı Laboratuvarları, 3- E-II ve E-III grubu İlçe Devlet Hastaneleri 4- Toplum Sağlığı Merkezleri, 5- AÇSAP Merkezleri (gençlik danışma, evlilik danışma merkezleri gibi üniteleriyle birlikte), 6- Verem Savaş Dispanserleri, 7- Sıtma Savaş Dispanserleri, 8- Ruh Sağlığı Dispanserleri, 9- Deri ve Zührevi Hastalıklar Dispanserleri, 10- Trahom Savaş Merkezleri/Dispanserleri, 11- Sıtma ve Tropikal Hastalıklar Eğitim ve Araştırma Merkezleri, 12- Kanser Erken Teşhis ve Tarama Merkezleri, 13- Kanser Kayıt Merkezleri, 14- Sağlık Evleri, 15- Sağlık Merkezleri, 16- Hemoglobinopati Tanı Merkezleri 17- Aile Sağlığı Merkezleri, 18- Aile Hekimliği Birimleri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

77 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi TÜRKİYE İLAÇ VE TIBBİ CİHAZ KURUMU Kurumun görev, yetki ve sorumlulukları: a) Görev alanına giren ürünlerin ruhsatlandırılması, üretimi, depolanması, satışı, ithalatı, ihracatı, piyasaya arzı, dağıtımı, hizmete sunulması, toplatılması ve kullanımları ile ilgili standartları belirlemek b) Görev alanına giren ilaç, tıbbî cihaz ve ürünlere ilişkin klinik araştırmalara izin vermek ve denetlemek c) Türk Farmakopesini hazırlamak, ilaç fiyatlarının belirlenmesi için çalışmalar yapmak d) Hayati önemi haiz ilaç, tıbbi cihaz ve ürünlerin piyasada sürekli bulunabilmesini sağlamak e) Tıbbî cihazlar için onaylanmış kuruluşları belirlemek, lisans, ruhsat veya izin vermek, denetim yapmak f) İlaç, tıbbî cihaz ve ürünlerin piyasa denetimini yapmak, laboratuvar analizlerini yapmak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

78 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Türkiye Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğü Türkiye Hudut Ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğünün görevi, uluslararası önemi haiz halk sağlığı risklerinin ülkemize girmesini önlemek amacıyla, uluslararası giriş noktaları ve bunların gümrüklü alanlarında gerekli her türlü sağlık tedbirini almak veya aldırmaktır. Genel Müdürlüğün görev, yetki ve sorumlulukları: a) Uluslararası önemi haiz halk sağlığı risklerinin ülkemize girmesini önlemek amacıyla, uluslararası giriş noktaları ve bunların gümrüklü alanlarında gerekli her türlü sağlık tedbirini almak veya aldırmak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

79 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi TÜRKİYE KAMU HASTANELERİ KURUMU Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

80 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Sağlık Bakanlığı Taşra Teşkilatı (Kamu Hastaneler Birliği-Genel Sekreterlik) İkinci ve üçüncü basamak sağlık hizmetlerini vermek üzere hastanelerin, ağız ve diş sağlığı merkezlerinin ve benzeri sağlık kuruluşlarının açılması, işletilmesi, faaliyetlerinin izlenmesi, değerlendirilmesi ve denetlenmesi, bu hastanelerde her türlü koruyucu, teşhis, tedavi ve rehabilite edici sağlık hizmetlerinin verilmesini sağlamakla görevli, Bakanlığa bağlı Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu kurulmuştur. Bu kurumun bünyesinde bulunan alt birimler aşağıda sıralanmıştır: Kamu Hastane Birlikleri Daire Başkanlığı Müşterek Sağlık Hizmetleri Daire Başkanlığı Özellikli Sağlık Hizmetleri Daire Başkanlığı Ağız ve Diş Sağlığı Hizmetleri Daire Başkanlığı Hasta Hizmetleri ve Sağlık Otelciliği Daire Başkanlığı Kalite Gözlem ve Eğitim Daire Başkanlığı Döner Sermaye Bütçe ve Muhasebe Uygulamaları Daire Başkanlığı Merkez Satın Alma Daire Başkanlığı Tıbbi Hizmet Alımları ve Tedarik Yöntemleri Düzenleme Daire Başkanlığı İkinci ve üçüncü basamak sağlık hizmetlerini vermek üzere hastanelerin, ağız ve diş sağlığı merkezlerinin ve benzeri sağlık kuruluşlarının açılması, işletilmesi, faaliyetlerinin izlenmesi, değerlendirilmesi ve denetlenmesi, bu hastanelerde her türlü koruyucu, teşhis, tedavi ve rehabilite edici sağlık hizmetlerinin verilmesini sağlamakla görevli, Bakanlığa bağlı Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu kurulmuştur. Kamu Hastane Birliklerine Bağlanan Başlıca Kurumlar 1. Hastaneler (diş hastaneleri dâhil) 2. Ağız ve diş sağlığı merkezleri, 3. Diş tedavi ve protez merkezleri, 4. Semt poliklinikleri, 5. Amatem, Endotem, Otizm Mükemmeliyet Merkezi gibi özel tanı ve ileri tedavi merkezleri Kamu Hastane Birlikleri Kurumun görev, yetki ve sorumlulukları: a) Kuruma bağlı hastaneleri, ağız ve diş sağlığı merkezlerini ve benzeri sağlık kuruluşlarını kurmak ve işletmek, gerektiğinde bunları birleştirmek, ayırmak, nakletmek veya kapatmak b) Kuruma bağlı sağlık kuruluşlarında her türlü koruyucu, teşhis, tedavi ve rehabilite edici sağlık hizmetlerinin yürütülmesini sağlamak, faaliyetlerini izlemek ve değerlendirmek, düzenleme yapılması ve politika oluşturulması maksadıyla Bakanlığa teklifte bulunmak c) Performans değerlendirmesi yapmak d) Hasta haklarına, hasta ve çalışanların sağlığına ve güvenliğine yönelik iyileştirme çalışmaları yapmak e) Hastane hizmetleriyle ilgili yapılacak çalışmalarda gerekli komisyonları kurmak f) Kurum personelinin atama, nakil, özlük, ücret, emeklilik ve benzeri işlemlerini yürütmek g) Kurum hizmetlerinin gerektirdiği her türlü satın alma, kiralama, bakım ve onarım, arşiv, idari ve mali hizmetleri yürütmek Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

81 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Kamu Hastane Birliklerinin Yapı ve Görevleri 1. Kurum tarafından, kaynakların etkili ve verimli kullanılması amacıyla Kuruma bağlı ikinci ve üçüncü basamak sağlık kurumları, il düzeyinde Kamu Hastaneleri Birlikleri kurularak işletilmektedir. 2. Birlik teşkilatı, genel sekreterlik ve hastane yöneticiliklerinden oluşur, Genel Sekreterlik birliğin en üst karar ve yürütme organıdır. Genel sekreterlik bünyesinde tıbbi hizmetler, idari hizmetler ve malî hizmetler başkanlıkları kurulmuştur. 3. Birliğe bağlı hastaneler, hastane yöneticisi tarafından yönetilir. Hastane yöneticisine bağlı olarak başhekimlik, idari ve mali işler ile sağlık bakım hizmetleri müdürlükleri kurulur. Kurum tarafından, birliklerin ve hastanelerin büyüklükleri dikkate alınarak belirlenen hâllerde, birlik ve hastanelerdeki yönetim görevleri tek kişiye verilebilir, hastanedeki müdürlüklerin sayısı dörde kadar artırılabilir ve bu durumda görev dağılımları yeniden belirlenir. Hastaneler altı aylık veya yıllık periyodlarla, tıbbî ve malî kriterler ile kalite, hasta ve çalışan güvenliği ve eğitim kriterleri açısından değerlendirilerek yukarıdan aşağıya doğru (A), (B), (C), (D) ve (E) şeklinde gruplandırılır. Birlik hastanelerinin gruplandırılması ve denetimi Hastaneler altı aylık veya yıllık periyodlarla, tıbbi ve mali kriterler ile kalite, hasta ve çalışan güvenliği ve eğitim kriterleri açısından değerlendirilerek yukarıdan aşağıya doğru (A), (B), (C), (D) ve (E) şeklinde gruplandırılır. Birliğin grubu, hastanelerinin ağırlıklı ortalamasına göre belirlenir. Genel Sekreterin Görevleri: a) Birliği belirlenen hedef, politika ve stratejilere, ilgili düzenlemelere ve performans programına göre yönetmek, denetlemek, etkililiğini gözetmek, kalitenin ve verimliliğin geliştirilmesini sağlamak b) Kaynak ve personel ihtiyaçlarını tespit etmek, istihdam planlaması yapmak ve personel hareketlerini gerçekleştirmek c) Hastaneler arası koordinasyon ve diğer kurum -kuruluşlarla iş birliğini sağlamak d) Bütçe ve yatırım tekliflerini hazırlayarak kuruma sunmak, istatistik takibi ile birliğin mali tablolarını birleştirmek e) Hasta hakları, hasta ve çalışan memnuniyeti ve hastaların sosyal ihtiyaçlarına yönelik hizmetleri sağlamak Hastane yöneticisi ise, hastane ölçeğinde Genel Sekreterin görev, yetki ve sorumluluklarına sahip olup hastanede tüm hizmetlerin verimli ve mevzuata uygun şekilde yürütülmesinden Genel Sekretere karşı sorumludur. Hastanelerin mevcut işleyişi ile ilgili geçerli yönetmelik Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği dir. Kamu hastanelerinin organizasyon yapısını, Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği belirlemiştir. Hastane organizasyon yapısında yer alan temel birimler ve görevleri kısaca aşağıda verilmiştir: Hastane Yöneticiliği Hastanedeki tüm faaliyetlerin yönetiminden sorumlu, en üst idari pozisyondur. Verimli olarak çalıştırılması, işlerin sürat ve kolaylık içinde yapılması, kaliteyi düşürmeden ekonomi sağlaması için tedbirler alır. Bütün personelin görev ve hizmetle ilgili hallerinde doğrudan doğruya amiridir. Ayniyat, ambar, depo, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

82 Tartışma Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Hastane yöneticisi ise, hastane ölçeğinde Genel Sekreterin görev, yetki ve sorumluluklarına sahip olup hastanede tüm hizmetlerin verimli ve mevzuata uygun şekilde yürütülmesinden Genel Sekretere karşı sorumludur. Hastane Yöneticiliği, hastanedeki tüm faaliyetlerin yönetiminden sorumlu, en üst idari pozisyondur. eczane, laboratuvar gibi birimlerdeki faaliyetlerin görevliler tarafından yerine getirilmesini sağlar. Personelin görev yerlerini ve yıllık izinlerini düzenler. İdari ve Mali İşler Müdürlüğü Hastanenin idari, mali ve teknik hizmetlerinde görevli, yetkili ve sorumlu yöneticidir. Satın alma, arşiv, ayniyat, evrak, iaşe, istatistik, personel, mutemetlik ve tahakkuk işlemlerinden sorumludurlar. Cihaz, her türlü motor, eşya ve bina onarımı gibi işlerin ilgililerce zamanında yapılmasını sağlar. Kurumda gerekli emniyet tedbirlerini alır. Sivil Savunma, deprem, yangın ve su baskınları gibi olağanüstü haller için yüklenmiş görevleri yürütür. Kurumun periyodik istatistik, poliklinik ve laboratuvar çalışma cetvellerini vaktinde, doğru ve eksiksiz olarak düzenleterek merciine gönderir. Aynı şekilde sıhhi, idari, mali ve her çeşit evrak ve cetvellerin de zamanında düzenlenip ait olduğu üst makama gönderilmesini sağlar. Bütçe, maaş tahakkuk, satın alma, ayniyat, ambar ve depo hizmetleri yürütülür. Sağlık Bakım Hizmetleri Müdürü Sağlık bakım hizmetleri, hastaların teşhis ve tedavi faaliyetlerinde tıbbi hizmetlere yardımcı olan birimlerdir. Tıbbi Destek hizmetleri olarak da adlandırabileceğimiz bu hizmetler ilgili servis uzmanının sorumluluğunda yapılmaktadır. Başhemşire; hasta bakım hizmetlerinin en iyi şekilde yapılmasını sağlamakla görevlidir. Hizmet içi eğitimini sağlar. Hasta Hizmetleri ve Sağlık Otelciliği Müdürlüğü Hastaların temizlik, beslenme ve konaklama hizmetlerine, ilaçlarının vaktinde verilip verilmediğine, yemeklerinin bölüm ve dağıtımına nezaret eder. Klinik ve polikliniklerin genel temizlik ve düzenini sağlar. Komisyonlar Kamu hastanelerinde hizmetlerin daha verimli ve etkin olarak yürütülmesi birimler arasında koordinasyonun sağlanması ve denetim amacıyla, hastane konseyi, enfeksiyon komitesi, Sağlık kurulu, etik ve hasta hakları komitesi, temizlik komitesi, satınalma komisyonu, muayene komisyonu, sayım komisyonu, vb komisyon ve komiteler bulunmaktadır. Sağlık Bakanlığının yeni yapılanmasının sağladığı avantaj ve dezavantajları tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

83 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi SONUÇ Sosyal güvenlik, eğitim, sağlık gibi tüm toplumu ilgilendiren alanlarda atılan adımların arzu edilen düzeyde sonuç vermesi zamanla gerçekleşebilmektedir. SDP uygulaması sonrasında özellikle anne (ölüm hızı yüz binde 61 den 16,4 e) ve bebek ölüm hızlarında (binde 29 dan, 10.1 e) düşmeler belirlenmiş, sağlık hizmetlerinin kalitesi artmış, sağlık hizmetlerine erişim kolaylaşmış ve vatandaşların sağlık hizmetlerinden memnuniyeti yükselmiştir. Sigara ile mücadele ve aşılama gibi alanlarda örnek iyileşmeler sağlanmış, evde sağlık bakımı hizmeti ile yılda 100 bin kişiye ulaşılmış, yaşlı bakım hizmetleri planlanmıştır. İdari ve Mali İşler Müdürlüğü, hastanenin idari, mali ve teknik hizmetlerinde görevli, yetkili ve sorumlu yöneticidir. Sonuç olarak sağlık sisteminde yapılan değişiklikler ile finansal açıdan sürdürülebilir, kapsam itibariyle bütün toplumu içeren, hizmet sunumunda vatandaşlarının memnuniyetini temel alarak nitelikli bir etkileşimin gerçekleştirilebildiği, hizmet sunucuları arasındaki rekabetin arttırılarak verimliliğin, etkinliğin ve tutumluluğun yaygınlaştığı bir sistemin inşası gerekmektedir. Yapılan araştırmalar, sağlık sisteminde yaşanan dönüşüm sürecinin genel olarak olumlu ancak yetersiz ve tarafları kuşatmayan bir formda olduğunu göstermektedir. Sağlıkta dönüşümde eşitlikçi sağlık hizmeti, kamusallık ve sürdürülebilirlik çerçevesinde aşağıdaki birkaç başlık gelecekte gündem olacaktır. Bunlar; Makul oranda katılım ve ilave ücretler için cepten ödeme, tamamlayıcı sigorta. Kamu hizmet sunumunda etkinlik ve verimlilik için kamu hastane birlikleri, SGK tarafından etkin kural ve fiyat belirleme, Kamusallık ve rekabet için değil, alternatif ve denge oluşturma adına sağlık hizmet sunumunda kamu-özel sektör altın oranı. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

84 Özet Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Özellikle 2003 yılından itibaren Dünya Sağlık Örgütü'nün de etkisiyle Türkiye de Sağlıkta Dönüşüm Projesi (SDP) başlatılmış ve sağlık sitemindeki değişiklikler topyekûn bir yapıda ele alınmış ve sektörde örgüt yapısı, insan kaynakları ve süreçlerde radikal değişim ve dönüşümler gerçekleştirilmiştir. Haziran 2003 ten itibaren kamu çalışanlarının özel sağlık kuruluşlarında da tedavi edilmelerine olanaklı hâle gelmiştir yılında ilaçta Referans Fiyat uygulamasına geçilmiştir yılında Performansa dayalı ek ödeme sistemi kurulmuştur itibarıyla, Sağlıkta Dönüşüm reformu çerçevesinde SSK bünyesindeki tüm sağlık hizmet işletmeleri ile kamu kurumlarınca işletilen sağlık tesisleri Sağlık Bakanlığı na devredilmiştir. Yine 2005 itibarıyla, SSK ya bağlı çalışanların reçeteli ilaçlarını anlaşmalı eczanelerden temin etmelerine olanak verilmiştir. Mayıs 2006 itibarı ile sosyal güvenlik kurumlarının 5502 sayılı Kanun çerçevesinde tek bir Sosyal Güvenlik Kurumu çatısı altında bir araya getirilmiştir yılında pilot illerde başlatılan Aile Hekimliği Sistemi 2010 yılı itibariyle tüm ülkede uygulamaya konulmuştur yılında hasta hakları uygulamaları pilot hastanelerde başlatılmış olup, sonra bütün hastanelere yaygınlaştırılmıştır yılında hastalara hekim seçme olanağı sağlayan düzenlemeler gerçekleştirilmiştir yılından itibaren, tam gün çalışma sistemi hayata geçirilmiş, tam gün çalışan hekim sayısı 2003 te %11 den 2008 de %73 e yükselmiştir yılından itibaren yardımcı sağlık personelinin mesleki eğitim ve yeniden yapılandırma çalışmaları gerçekleştirilmeye başlamıştır. Sektörde, özel hastanelerin payı artmıştır yılında Genel Sağlık Sigortası sistemi hayata geçirilerek Sigorta sistemleri tek çatı altında toplanmıştır yılında Türkiye Ulusal Sağlık Enformasyon Sistemi(USES-T) geliştirilerek elektronik kayıt sistemlerine geçilmiştir. Haziran 2010 tarihinde kamu hastanelerinin %99 u ve özel hastanelerin ve üniversite hastanelerinin %71 i hasta elektronik sağlık kayıtlarının günlük beslemeleri ile USES-T ye bağlanmıştır yılında Kamu Hastane Birliği ve Teşkilat Yasası yürürlüğe girmiştir(sdp Değerlendirme Raporu). Sağlık sisteminde yapılan köklü değişim ve dönüşümlerin hem hizmet veren taraflar hem de hizmet alanlar üzerinde çeşitli etkiler bırakması beklenen ve yadsınmayacak bir durumdur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

85 Ödev Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Aile hekimliği uygulamlarının hastalar ve hizmet sunucular açısından avantaj ve dezavantajlarına ilişkin görüşlerinizi 200 kelimeyi geçmeyecek şekilde belirtiniz. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26

86 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Sağlıkta Dönüşüm Programı hangi yıl uygulamaya konulmuştur? a) 2000 b) 2003 c) 2007 d) 2009 e) tarihinde yürürlüğe giren 5510 sayılı kanun ile sağlık ve sosyal sigorta hizmetleri hangi başlık altında toplanmıştır? a) Sosyal Sigortalar b) Genel Sağlık Sigortası c) Sosyal Güvenlik Kurumu d) Yeşil kart e) TC Emekli sandığı 3. Aşağıdakilerden hangisi Sağlık Bakanlığı nın görevleri arasında değildir? a) Teşhis, tedavi ve rehabilite edici sağlık hizmetlerinin yürütülmesi b) Sağlık eğitimi ve araştırma faaliyetlerinin geliştirilmesi c) Hastane ruhsatı vermek d) Gıda kontrolü yaparak gayri sıhhi müesseseleri denetlemek ve mühürlemek e) Evde bakım hizmetlerini organize etmek 4. Aşağıdakilerden hangisi Sağlık Bakanlığı nın Hizmet Birimleri nden değildir? a) Sağlık Turizmi Genel Müdürlüğü b) Sağlık Yatırımları Genel Müdürlüğü c) Dış İlişkiler ve Avrupa Birliği Genel Müdürlüğü d) Hukuk Müşavirliği e) Denetim Hizmetleri Başkanlığı 5. Aşağıdakilerden hangisi Sağlık Bakanlığı, Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü nün görevlerinden değildir? a) Organ ve doku nakli, kan ve kan ürünleri, diyaliz, üremeye yardımcı tedavi, evde sağlık, yanık, yoğun bakım gibi özellikli planlama gerektiren sağlık hizmetlerini planlamak b) Özel kişilere ait sağlık kurum ve kuruluşlarına izin vermek ve ruhsatlandırmak c) Sağlık hizmetlerinin ücret tarifelerini belirlemek d) Akapunktur ve güzellik merkezlerini denetlemek e) Tıpta uzmanlık eğitimi ile ilgili işlemleri yürütmek Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 27

87 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi 6. Aşağıdakilerden hangisi Sağlık Bakanlığı, Acil Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü nün görevlerinden değildir? a) Afetlerde ülke genelinde sağlık hizmetlerini planlamak ve yürütmek b) Hastane öncesi acil sağlık hizmetlerine ait birimleri kurmak ve işletmek c) Tıbbi kurtarma ve acil sağlık hizmetlerinde işbirliği ve koordinasyonu sağlamak d) Toplumun ilkyardım bilgi ve becerisinin geliştirilmesi için eğitim faaliyetlerini planlamak e) Uluslararası sağlık tehditleri için havaalanı ve limanlarda sistem kurmak 7. Aşağıdakilerden hangisi İl Sağlık Müdürlüklerine bağlı birim değildir? a) Acil Sağlık Hizmetleri Başhekimliği b) Uluslararası Tıp ve Kongre Merkezleri c) Afetlerde Sağlık Hizmetleri Birimleri d) 112 İstasyonları e) Halk sağlığı laboratuvarları 8. Aşağıdakilerden hangisi İl Halk Sağlığı Müdürlüklerine bağlı birim değildir? a) Ağız diş sağlığı merkezleri b) Ruh Sağlığı Dispanserleri c) Kanser Kayıt Merkezleri d) Sağlık Evleri e) Hemoglobinopati Tanı Merkezleri 9. Aşağıdakilerden hangisi Türkiye İlaç ve Tıbbi Cihaz Kurumu nun görevlerinden biri değildir? a) İlaç ruhsatlandırılması ile ilgili standartları belirlemek b) İlaç, tıbbî cihaz ve ürünlere ilişkin klinik araştırmalara izin vermek ve denetlemek c) İlaç fiyatlarının belirlenmesi d) Hayati önemi haiz ilaç ve ürünlerin piyasada sürekli bulunabilmesini sağlamak e) İlaç firmalarının açılış ruhsatlarını vermek 10. Aşağıdakilerden hangisi Kamu Hastane Birlikleri ne bağlı birim değildir? a) Diş hastaneleri b) Semt poliklinikleri c) Amatem d) Otizm Merkezi e) 112 kontrol merkezi Cevap Anahtarı 1.B, 2.C, 3.D, 4.A, 5.D, 6.E, 7.E, 8.A, 9.E, 10.E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 28

88 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Altay, A. (2007). Sağlık Hizmetlerinin Sunumunda Yeni Açılımlar ve Türkiye Açısından Değerlendirilmesi. Sayıştay Dergisi. 64. ss Aktan, C., Işık, AK. 21.yüz Yılda herkes için Sağlık: 21hedef. ( [Erişim Tarihi: 20 Nisan 2013]. Aydın, S.(2008). Sağlık Bakanlığı Sağlığın Geliştirilmesi Yaklaşımı ve Sağlık Hizmet Sistemi Reformundaki Yeri, Kronik Hastalıklar Risk Faktörleri Sağlığın Teşviki ve Geliştirilmesi Sempozyumu. Ankara: FTS Turizm. Başara, B.B., Şahin, İ.(2008). Türkiye de Cepten Yapılan Sağlık Harcamalarını Etkileyen Faktörler. H.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 26/2. ss: Bulut, A. (2007). Türkiye de Sağlık Reformunun Tarihçesi, Avrupa da ve Türkiye de Sağlık Politikaları. Berna Akkıyal(Ed). İstanbul:İletişim Yayınları. Çalış, S. (2006). Türkiye de Sosyal Güvenlik Reformu Kapsamında Genel Sağlık Sigortasının İncelenmesi. Marmara Üniversitesi Bankacılık ve Sigortacılık Enstitüsü. Yüksek Lisans Tezi. Çelikay, F. (2009). Türkiye de Sağlık Hizmetlerinin Finansmanı Açısından Sağlık Sigortası Sisteminin Etkinliği ve Geleceği. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yüksek Lisans Tezi. Çelikay, F., Gümüş, E. (2011). Sağlıkta Dönüşümün Ampirik Analiz. Ankara Üniversitesi SBF Dergisi.66/3.ss Demir, M.(2012). Sağlıkta Dönüşüme Tarafsız Bakış! demir/tr-sagliktadonusume-tarafsiz-bakis html. [Erişim Tarihi: 20 Nisan 2013]. Erençin, A., Yolcu, V. (2008). Türkiye de Sağlık Hizmetlerinin Dönüşümü ve Yerinden Yönetimi Memleket Siyaset Yönetim.3/6. ss: Gülbaş, A. (2007). Ulusal Sağlık Sigorta Sistemi Kapsamındaki Ödeme Sistemine Yönelik Modellerin Değerlendirilmesi ve Öneri. Marmara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü. Yüksek Lisans Tezi. Gümüş, E (2010). Türkiye de Sosyal Güvenlik Sistemi: Mevcut Durum, Sorunlar ve Öneriler. Seta Analiz. Sayı 24. Sağlık Bakanlığı Bağlı Kuruluşları Hizmet Birimlerinin Görevleri İle Çalışma Usul Ve Esasları Hakkında Yönetmelik. ( [Erişim Tarihi: 20 Nisan 2013]. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 29

89 Yeni Dönemde Ülkemizde Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesi Sağlık Bakanlığı ve Bağlı Kuruluşlarının Teşkilat Ve Görevleri Hakkında Kanun Hükmünde Kararname ( [Erişim Tarihi: 20 Nisan 2013]. Sağlık Bakanlığı.(2012). Bakanlık Merkez Teşkilatı ve Bağlı Kuruluşlar Tanıtım Kitapçığı. Ankara. World Health Organization (2008). The World Health Report 2008-Primary Health Care, [Erişim Tarihi: 20 Nisan 2013]. Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliğinde Değişiklik Yapılmasına Dair Yönetmelik. Yayımlandığı Resmi Gazete Tarihi Sayı: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 30

90 HEDEFLER İÇİNDEKİLER SAĞLIK KURUMLARINDA YÖNETİM Yönetim ile ilgili temel kavramlar Yönetim fonksiyonları Planlama Örgütleme Yürütme Koordinasyon Kontrol SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ I Doç. Dr. Selma ALTINDİŞ Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Yönetim ile ilgili temel kavramları anlayabilecek, Sağlık kurumlarında yönetim temel fonksiyonlarının önemini ve amaçlarını değerlendirebilecek, Sağlık kurumlarında yönetim sürecini kavrayabilecek, Sağlık kurumlarında yönetim fonksiyonlarını değerlendirirken karşılaşılabilecek sorunları açıklayabileceksiniz. ÜNİTE 5

91 Sağlık Kurumlarında Yönetim GİRİŞ Günümüzde sağlık hizmetlerine önemli miktarlarda kaynak aktarılmaktadır. Sağlık sektörüne aktarılan bu kaynakların etkili ve verimli kullanılması yönünde farklı çevrelerden hizmet sunucularına yönelik yoğun bir baskı uygulanmaktadır. Bu baskı hizmet sunucularının modern yönetim tekniklerini takip etme ve uygulamaları yönünde itici bir güç olarak fonksiyon görmektedir. Bu bölümde yönetim ile ilgili temel kavramlar ve fonksiyonlardan bahsedilecek ayrıca bu fonksiyonların sağlık hizmeti sunan kuruluşlardaki uygulamalarına değinilecektir. Yönetim; önceden belirlenen hedeflere, insanlar ve diğer kaynakların yardımıyla örgütlü bir biçimde ulaşmak üzere, birbiri ile ilişkili faaliyetlerden oluşan bir süreçtir. YÖNETİM İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR Yönetim Yönetim kavramı, odaklanılan alana göre farklı disiplinlerde faklı tanımlamalara sahiptir. Yönetim ekonomistlerin gözünde toprak, sermaye ve emek ile birlikte üretim fonksiyonlarından biridir. Toplum bilimciler tarafından yönetim kavramı ise bir sınıf ve saygınlık sistemi olarak ele alınır. Bunlara karşın siyasal bilimciler tarafından yönetim, bir otorite sistemi olarak kabul edilir. Farklı anlamlarda kullanılan yönetim kavramı bazen süreç, bazen de bu süreçte yer alan insanlar ya da karar verme aşamasıdır. Dolayısıyla yönetim çok boyutlu ya da çok anlamlı bir kavram niteliği taşımaktadır. Ancak bu ünitede yönetim; önceden belirlenen hedeflere, insanlar ve diğer kaynakların yardımıyla örgütlü bir biçimde ulaşmak üzere, birbiri ile ilişkili faaliyetlerden oluşan bir süreç olarak ele alınmaktadır. Bu anlamda yönetim, kişilerin çabalarının ortak bir amaca yöneltilmesinde ve kaynakların kullanılmasında planlama, örgütleme, yönlendirme, koordinasyon ve denetleme işlevlerinden oluşan bir yapıdır. Yönetim faaliyeti iki temel görevi yerine getirmektedir. Birincisi; beş temel yönetim işlevini (planlama, örgütleme, kadrolama, yürütme/yöneltme ve denetim) uygulamak, ikincisi ise; saptanmış olan örgütsel amaçlara en verimli şekilde ulaşmaktır. Yapılan tanımlamalardan yönetimin birtakım özelliklere sahip olması gerektiği çıkarılabilir. Yönetimin dört temel özelliği: Birbiri ile ilişkili ve sürekli olan faaliyetler ile işlevlerden oluşan bir süreç niteliği taşıması Örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmada etkili ve verimli kaynak kullanımına ilişkin rasyonel olunması Hedeflerin gerçekleştirilmesinde insanların yardımını ve kaynakların uygun şekilde kullanımını öngörmesi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

92 Sağlık Kurumlarında Yönetim gibi) Örgütlü bir düzenleme ve yapı içinde gerçekleşmesidir. Bunlar haricinde yönetimin diğer özellikleri: İnsana yönelik olması Grup niteliği taşıması Basamaklı bir yapıya sahip olması (alt, orta ve üst düzey yönetim İş bölümü ve uzmanlaşma ile tüm çalışanlarla uyumlu çalışılması Yönetimin tüm dünyada kabul gören ilke ve kuralları nedeniyle bilimsel bir nitelik taşıması Etkili ve verimli olmak için güçlü bir iletişim sisteminin olması Tüm dünyada ve her zaman var olan yönetimin evrensel olmasıdır. Yönetim faaliyeti iki temel görevinden birincisi; beş temel yönetim işlevini (planlama, örgütleme, kadrolama, yürütme/yöneltme ve denetim) uygulamak, ikincisi ise; saptanmış olan örgütsel amaçlara en verimli şekilde ulaşmaktır. Yönetim Düzeyleri Yönetim dendiğinde akla ilk olarak hiyerarşik basamakta üst düzey gelmesine rağmen yönetim, çeşitli düzeyleri kapsar. Genelde üç temel yönetim düzeyinden bahsedilir. Bunlar: Üst kademe yönetimi (stratejik yönetim düzeyi) Orta kademe yönetimi (fonksiyonel yönetim düzeyi) Alt kademe yönetimi (program yönetimi) Üst kademe yönetimi (stratejik yönetim düzeyi): Kuruluşun üst düzey yetkilerini kullanır ve birinci dereceden sorumlulukları vardır. Stratejik yönetim faaliyetlerinin yürütüldüğü düzeydir. İşletmenin içinde bulunduğu çevresel koşullar göz önüne alınarak, işletmeyi amacına ulaştıracak stratejilerin belirlenmesi, uygulamada izlenecek politikaların oluşturulması ile ilgili çalışmaların yapıldığı düzeydir. Orta kademe yönetimi (fonksiyonel yönetim düzeyi): Üst yönetim ile alt yönetim arasındaki eşgüdümü sağlar. Bu düzeyde daha çok taktik ve operasyonel faaliyetler yürütülür. Üst yönetim tarafından belirlenmiş amaçları gerçekleştirecek olan uygulamaya dönük faaliyetleri kapsar. Bu kademedeki yöneticiler, teknik beceriden ziyade insan ilişkileri becerisine ihtiyaç duyar. Alt kademe yönetimi (fonksiyonel yönetim düzeyi) : Alt kademe yönetim, işleri fiilen yapanların yani teknik ya da idari alanda çalışanların yaptığı faaliyetlerin gözetim ve denetimi ile sorumludur. Alt kademe yöneticilerin faaliyetleri daha çok teknik nitelikli olup idari niteliği daha azdır. Bu nedenle gözetim ve denetimde bulunan yöneticilerin diğer yöneticilerden daha fazla mesleki bilgi, yetenek ve uzmanlık bilgisine sahip olması gerekir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

93 Sağlık Kurumlarında Yönetim Sağlık Hizmetlerinde Yönetim Sağlık hizmetlerinin sahip olduğu spesifik özellikler, sağlık yönetimini diğer yönetimlerden farklı kılar. Genel yönetim anlayışının sunduğu perspektiften bakıldığında sağlık hizmetlerinde yönetim kavramı, Gelen talepler doğrultusunda bireylere, toplumlara ya da kurumlara yönelik sağlık, tıbbi bakım ve sağlıklı çevre sağlamak üzere belirli hizmetlerin sunulmasını olanaklı kılan tüm kaynak ve süreçlerin planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi, kontrol ve koordinasyonu olarak tanımlanabilir. Sağlık hizmetlerinin karmaşık, ertelenemez ve hata kabul etmez yapıda oluşu gibi bir takım özellikleri, en kısa sürede ve en ekonomik yoldan istenen kalitede hizmet sunabilmesini gerekli kılar. Buda sağlık hizmetlerin doğru planlama, uygun örgütlenme, bilinçli bir yürütme ve düzenli olarak denetleme işlevlerinin yapılmasına bağlıdır. Sağlık hizmetleri yönetiminde bu işlevlerin yanı sıra örgütlenme biçiminin ve örgüt içinde kullanılacak kaynakların (bütçe, personel çeşit ve sayısı, yatak sayısı ve servislere dağılımı, araç, gereç vs.) belirlenmesi, temini, dağıtımı ve etkin ve verimli bir şekilde kullanımının sağlanması da sağlık hizmetleri yönetiminin alt işlevlerindendir. Sağlık hizmetlerinin sahip olduğu spesifik özellikler, sağlık yönetimini diğer yönetimlerden farklı kılar. Sağlık hizmetlerinin yönetimini farklı kılan bu özellikler: Sağlık hizmetleri insan sağlığı ve hayatı ile ilgili olduğundan sonuçları önemli etkiler yaratır. Sağlık hizmetlerinin yönetiminde ortaya çıkan yanlış karar ve uygulamalar, düşük yaşam kalitesine ya da toplumun sağlık düzeyinde bozulmaya neden olmakta hatta ölümle bile sonuçlanabilmektedir. Ayrıca sağlık hizmetlerinde yapılan hataların geri dönüşü ve telafisi mümkün değildir. Sağlık hizmetleri dışındaki diğer sektörlere baktığımızda yönetsel kararların ya da uygulamaların yanlışlığı en fazla üretim kaybına ya da ekonomik zarara neden olur. Sağlık hizmetlerinin yönetiminde diğer sektörlerden farklı olarak ilk ya da temel amaç kâr etmek değildir. Bir işletme olmasının yanı sıra sağlık hizmeti sunan kuruluşlar, insan ve toplum sağlığı ile de yakından ilgilidir. Bu nedenle ekonomik amaçları olduğu kadar sosyal amaçları da olan yapılardır. Dolayısıyla sosyal sorumluluk, sağlık işletmelerinde kârdan önce gelen birincil görevdir. Sağlık hizmetleri sunan kuruluşlar (hastaneler) son derece karmaşık yapılardır. Bu karmaşıklığın nedenlerinden biri hizmet yelpazesinin genişliğidir. Sağlık hizmetleri içinde hekimlik, hemşirelik, eczacılık, diyetetik, hasta bakımı gibi temel sağlık hizmetleri ve bunların yanı sıra laboratuar, ambulans, sosyal hizmetler, yemek ve konaklama gibi yardımcı hizmetler bulunmaktadır. Bu farklı hizmet alanlarının varlığı karmaşıklığı yaratan unsurlardan sadece bir tanesidir. Ayrıca bu kuruluşlar, farklı alanlarda hizmet gören yüze yakın profesyonel, yarı profesyonel ve yardımcı sağlık Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

94 Sağlık Kurumlarında Yönetim personelini barındırır. Bu farklı meslek gruplarının ve hizmetlerin uyum içinde çalışmasını sağlamak da son derece zordur. Sağlık hizmetleri birbiri ile işlevsel bağımlılığı yüksek olan hizmet süreçlerini kapsar. Bu bağımlılık da, koordinasyon faaliyetini önemli kılmaktadır. Aksi takdirde eşgüdümle ilgili bir takım yönetsel sorunlar oluşabilmektedir. Bu durumda sağlık hizmetlerinin aksamasına neden olmaktadır. Sağlık hizmetlerinin kıt olan üretim faktörlerinden hekim, hemşire, tekniker gibi insan kaynakları, araç- gereç ve tıbbi malzemelerin maliyeti son derece yüksektir. Maliyet baskısı sağlık hizmetlerinin yönetimini daha önemli hâle getirmektedir. Ayrıca sağlık yöneticileri çok büyük bir bütçenin sorumluluğunu taşımaktadır. Bu da yönetim konusunu daha hassas hale getirmektedir. Ayrıca sağlık ihtiyacı diğer ihtiyaçlardan farklı bir özellik gösterir. Kişilerin ne zaman hasta olacağı, hastalığın türü, şiddeti ve gidişatı önceden bilinemez. Sağlık hizmetlerinde talebin arz tarafından yaratılması, hizmet sunucular lehine bilgi asimetrisinin bulunması, çoğu sağlık hizmetinin talebinin fiyat elastikiyetinin olmaması gibi özellikleri de kâr haricinde sağlık hizmetleri yönetiminin farklı amaçlarla yönetimini gerekli kılmakta bu da sağlık hizmetlerini diğer sektörlerden farklı kılmaktadır. Ayrıca Sağlık hizmetleri yönetimi, çok fazla sektörle iş birliğini gerektirir. Örneğin koruyucu ve birinci basamak sağlık hizmetlerinin yönetiminde topluma yönelik ve sektörler arası iş birliği gerekirken, ikinci ve üçüncü basamak sağlık hizmetlerinde otelcilik hizmetleri, poliklinik, laboratuar gibi tıbbı hizmetleri içine alan geniş bir alandaki yönetim de çok geniş sektörlerle işbirliğini gerektirir. Bu durumda sağlık hizmetlerini yönetimini farklı kılan bir diğer özelliktir. Sağlık hizmetleri yönetimi, tıbbi uygulamalar konusunda bilgi gerektirirken işletme, sosyoloji, psikoloji, iletişim, insan kaynakları, muhasebe, finans, hukuk ekonomi, mimari vb alanlarda da bilgi beceriye sahip olmayı gerektirir. Sağlık hizmeti sunan kuruluşların hem yukarıda belirtilen özellikleri gereği hem de değişimin çok yoğun yaşandığı günümüz koşullarında bu değişime uyum sağlamak zorunda olan karmaşık ve dinamik yapıdaki sağlık hizmetleri için son derece zordur. Bunun için profesyonel bir yaklaşımla sağlık hizmetlerinin planlanması, örgütlenmesi ve yönetilmesi gerekir. Bunun içinde hem işletme fonksiyonları hem de sağlık hizmetlerinin temel fonksiyon ve süreçlerine hâkim olmak gerekir. Ayrıca bu kuruluşların bilimsel ilkelerle yönetilmesi sağlık hizmetini sunan, kullanan ve finansmanını sağlayan kişi ve kurumlar için son derece önemlidir. Yeni teknolojilerin sağlık sistemine adapte edilmesi, bakım maliyetlerinin Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

95 Sağlık Kurumlarında Yönetim azaltılması, kaliteli hizmet verilmesi gibi konular bu kişi ve kurumlar tarafından dikkate alınması gereken önemli konulardandır. Bunun için sağlık hizmetlerinin yönetimi, tıbbi personel ve diğer personel için insan kaynakları planlaması ve yönetimi, her biri spesifik bir alana hizmet veren tıbbi hizmetlerin yönetimi, finansal yönetim gibi idari hizmetlerin yönetimi birbirinden farklı pek çok faaliyetin bir arada yürütülmesini gerekli kılmaktadır. YÖNETİM FONKSİYONLARI Örgütün amaçlarına ulaşmak için yönetim fonksiyonları genellikle şu temel başlıklar altında ele alınır. Örgütün amaçlarına ulaşmak için yönetim fonksiyonları: Planlama Örgütleme Yürütme Koordinasyon Kontrolden oluşur. Planlama Örgütleme Yürütme Koordinasyon Kontrol Yönetimin bu fonksiyonları döngüsel bir özellik taşır. Yani önce bir örgütte planlama daha sonra yapılan bu plan doğrultusunda kurumsal yapının oluşturulması ve kurumsal yapının belirlediği görev ve sorumlulukların ortaya koyulması gerekir. Örgütlenme sonrasında kurumda çalışan tüm personelin kurumsal amaç yönünde harekete geçirilmesi gerekir. Bütün bunların sonucunda başta belirlenen hedef ile ortaya çıkan sonucun değerlendirmesini içeren denetim ve kontrol işlevi gelir. Bu işlev, yapılanlar ile yapılması gerekenler arasındaki farkı ortaya koyar. Eğer bir fark söz konusu ise düzeltmeye yönelik planlama işlevi ile süreç yeniden başlar ve bunu diğer işlevler takip eder. Böylece faaliyetler, döngüsel olarak devam eder. Planlama Yönetim fonksiyonları döngüsel bir özellik taşır. Yönetim işlevinin ilk adımı olan planlama, örgütsel amaçların oluşturulması, belirlenen amaçlara nasıl ulaşılacağı yani amaçlara ulaştıracak araçlar ve kaynaklar konusunda karar verilmesi sürecidir. Bu süreç neyin, ne zaman, nerede, kim tarafından ve nasıl yapılacağını kapsar. Teknik bir işlev olan planlama gelecekteki durum ile ilgilidir. Amaç belirlendikten sonra bu amaca ulaştıracak yollar arasından en uygun seçim yapılır. Bu seçimle birlikte, işlerin yapılma sırası, uygulamada izlenecek politikalar, programlar ve stratejiler belirlenir. Bir örgütün diğer işlevlerinin başarısı etkin planlamaya bağlıdır. Planlama süreci; amaçların belirlenmesinin yanı sıra nitelik ve nicelik yönünden iş görenin belirlenmesi, bütçenin dağılımı, hizmet kullanıcılarının Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

96 Sağlık Kurumlarında Yönetim istekleri doğrultusunda sunulacak hizmetlerin belirlenmesi, buna bağlı olarak fiziksel kaynakların değerlendirilmesi, hangi hizmetlerin ne zaman ve nasıl gerçekleştirileceğinin belirlenmesini kapsamaktadır. Planlama kısa ya da uzun vadeli olabilir. Ülkemizde kamu tarafından verilen sağlık hizmetlerinde uzun süreli planlar Sağlık Bakanlığı, orta süreli planlar hastane yöneticisi, kısa süreli planlar ise birim sorumluları tarafından yapılmaktadır. Genel olarak hastaneler, faaliyetleri için kısa, orta ve uzun süreli planlarını yapmalı, belirlediği hedeflere ulaşmak için nasıl bir yol izlenmesi gerektiğini, kullanacağı performans ölçütlerini bu planlar ışığında belirlemeli, kaynakların dağılımını bu planlamaya göre yapmalıdır. Genel olarak hastaneler, faaliyetleri için kısa, orta ve uzun süreli planlarını yapmalı, belirlediği hedeflere ulaşmak için nasıl bir yol izlenmesi gerektiğini, kullanacağı performans ölçütlerini bu planlar ışığında belirlemeli, kaynakların dağılımını bu planlamaya göre yapmalıdır. Yönetim açısından kapasite önemli bir planlama girdisidir. Sağlık hizmetlerinin yerine getirilebilmesi için gerekli olan insan gücü, donanım, tesis ve malzemeler sistemin kapasitesini oluşturur. Bu kapasitenin planlamaya bağlı olarak belirlenmesi gerekir. Planlamada kapasite belirlenirken sağlık kurumuna yapılacak başvurular ya da hizmet talebi dikkate alınır. Talep tahminine göre planlama yapılır. Ancak sağlık sektörünün yapısı nedeniyle talebin belirsizliği planlamadaki tahmin oranını düşürücü yönde rol oynamaktadır. Mevsimsel değişiklikler, kurum içi ve kurum dışı salgın enfeksiyonlar vs. talepteki belirsizliği yaratan planlama sorunlarından bazılarıdır. Ayrıca talep edilecek hizmetin ne kadar zaman ve işlem gerektirdiğini önceden belirlemek çok zordur. Örneğin doğum için gelen hastanın ne kadar süre için kalacağı geldiğinde ya da opere edilecek bir hastanın ne kadar süre içerisinde iyileşeceğini, komplikasyon gelişim gelişmeyeceğini önceden tahmin etmek zordur. Ancak her sektörde olduğu gibi sağlık kurumlarında da gelecekteki talebin belirlenmesi son derece önemlidir. Çünkü tahmin edilen talebe göre personel, tıbbi cihaz ve malzeme miktarı belirlenerek temin yoluna gidilir. Temini uzun süren malzemenin ise hazır bulundurulmasına karar verilir. Aksi takdirde tıbbi cihaz ve malzeme planlaması yapılmamış kamu hastanelerinde malzeme ve çalışan personel açısından atıl kapasitelere neden olabilmektedir. Bölümlerin alanlarında kullanımı kısıtlı cihazları temin etmeleri ya da gereğinden fazla alımların yapılması gibi nedenlerle kaynakların israfı söz konusu olabilmektedir. Bu israfın önlenmesi ve verimliliğin artırılması için malzeme planlaması yapılması son derece önemlidir. Bu planlamada hastanenin türü, coğrafi konumu, hasta kapasitesi gibi faktörler de dikkate alınmalıdır. Böylece hastanelerde gereksiz cihaz alımlarını önlemek mümkün olabilir. Planlama işlevinde önemli olan nokta, örgütü etkileyebilecek değişkenler ve bu değişkenlerin değişme hızı gibi konularda doğru tahminlerde bulunulmasıdır. Ancak bu tahminlerin başarısı iki unsura Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

97 Sağlık Kurumlarında Yönetim bağlıdır. Birincisi, ilgili kişinin planlama konusundaki bilgi, yetenek, uzmanlık ve deneyiminin düzeyi, diğeri de değişkenleri kontrol altına alabilme oranıdır. Ancak diğer sektörlerde olduğu gibi sağlık hizmetlerinde de çoğu değişkeni kontrol altına almak mümkün değildir. Kâr amacı güden ya da gütmeyen birçok örgütte olduğu gibi, sağlık hizmetlerinde de, sistemli bir planlama sürecine gereksinim duyulmaktadır. Çünkü rasyonel bir planlama işlevi, planlama yapan kurumlara önemli katkılar sağlamaktadır. Bu katkılar: Planlamada hastanenin türü, coğrafi konumu, hasta kapasitesi gibi faktörler de dikkate alınmalıdır. Böylece hastanelerde gereksiz cihaz alımlarını önlemek mümkün olabilir. Planlama işgücü, malzeme, para ve diğer kaynakların etkili ve ekonomik kullanılmasını sağlar. Özellikle sağlık hizmetlerinin yüksek maliyetli olması bu konuyu daha öncelikli hâle getirmektedir. Gelecekte ihtiyaç duyulabilecek tüm unsurlara ilişkin hazırlığın önceden görülmesi, böylece ihtiyaçların istenen zamanda ve istenen nitelikte karşılanması sağlanır. Daha, hastane bina projelerinin hazırlanması safhasında; hastanenin kapasitesi ve türünün uzun dönemdeki ihtiyaçlara cevap verebilecek şekilde dikkate alınması hizmetlerin aksamaması ve etkinliği son derece önemlidir. Ayrıca şimdilerde ciddi boyutta hekim, hemşire, fizyoterapist vs. gibi sağlık profesyoneli açığının olması hem kurumsal bazda hem de ulusal bazda uzun bekleme süreleri, aşırı iş yükü, kalitesiz sağlık hizmeti vs. gibi önemli sorunlara neden olmaktadır. Planlama sayesinde tüm düzeylerde çalışanlar kendilerinden neler beklendiğini bilir ve buna yönelik eylemlerde kararlara katılım sağlayabilirler. Bu katılım, işi yapanlar ile karar verenler arasındaki iletişimi güçlendirmenin yanı sıra önemli bir motivasyon aracı olur. Planlamanın sağlayacağı referans nokta, kurumsal amaçlara ne düzeyde erişildiğini görme ve kıyaslama imkânı verir. Planlama ile çalışmaların denetlenmesi ve eşgüdümü kolaylaşır. Planlama işlevinin sağlayacağı bu yararlara rağmen bazı olumsuzlukları da olabilir. Örneğin, eğer doğru ya da rasyonel bir planlama yapılmadıysa bu durum zaman kaybının yanı sıra diğer kaynakların kaybına neden olabilir. Ayrıca planlama, uygulayıcıların inisiyatif alma ve girişimçi olma yönlerini köreltebilir. Bu yüzden de planlar esnek olmalı ve gerektiğinde değişiklikler yapılabilmelidir. Örgütlenme Örgütlenme işlerin amaçlara uygun olarak gruplandırılması, bölüm ve departmanların oluşturulması, yetki ve sorumlulukların belirlenerek verimli çalışmaya uygun bir örgüt yapısının oluşturulmasıdır. Çok basit bir ifade ile amaçlara ulaşılabilmesi için işlerin yürütülmesini kolaylaştıran örgüt yapısını ortaya koymaktır. Çalışanların görevlerinin ne olduğunu, bunları yaparken kime ya da Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

98 Sağlık Kurumlarında Yönetim kimlere karşı sorumlu olduğunu, bu konuda kimlerden destek alacağını bilmesi gerekir. Bu işlev, bir anlamda iş ilişkilerinin yapılandırılmasıdır. Yani bir sektörü oluşturan tüm ögelerin karşılıklı ilişkilerini ve her bir ögeye düşen yetki, sorumluluk ve görevleri açık bir biçimde belirleme ve düzenleme olayıdır. Örgütlenme hizmetlerin türü, bireylerin talepleri, kurumsallaşma, kültür, ekonomik, politik özellikler gibi pek çok etken tarafından belirlenmekte ve toplumsal açıdan farklılık göstermektedir. Benzer şekilde sağlık hizmetlerinin örgütlenmesi kurumdan kuruma değişiklik göstermekte ve standart bir yapı oluşturmak mümkün olamamaktadır. Örgütleme sırasında gerekli olan faaliyetler ve eldeki kaynaklar göz önünde tutularak, rasyonel bir anlayışla, iş bölümü ve görev paylaşımı yapılır. İş ve işlemler belirlenir, bunların nasıl yapılacağı ortaya konulur. Hangi birimlerin olacağı ve birimler arasında koordinasyonun nasıl kurulacağı, bilgi akışının nasıl ve kontrol mekanizmalarının neler olacağı tanımlanır. Sağlık hizmetlerinde örgütleme sürecinde gerçekleştirilen temel işlemler şunlardır. Hastanenin büyüklüğü ve kapsamına bağlı olarak amaçlara ulaştıracak faaliyetlerin belirlenmesi (Örneğin; amacı genel sağlık hizmeti vermek olan bir kamu hastanesinde, hangi poliklinikler, klinik ve laboratuarlarla hizmet sunulacağının belirlenmesi, kliniklere göre yatak sayılarının belirlenmesi işlevleri ) Hastane yönetimleri tarafından hastanelerde uygulanacak faaliyetlere ilişkin uygulanması gereken talimat ve prosedürler ile ayrıntılı görev ve iş tanımlarının yazılı olarak belirlenmesi ve bunların el kitapçığı hâline getirilerek yetkili kişi ya da birimlere sunulması Faaliyetlerin gruplandırılması (Örneğin; mikrobiyoloji, biyokimya gibi laboratuar hizmetlerinin merkezi laboratuar adı altında toplanması, göğüs hastalıkları, iç hastalıkları, nöroloji gibi bölümlerin yoğun bakımlarının dâhili yoğun bakım; genel cerrahi, beyin cerrahisi ve ortopedi kliniklerinin yoğun bakımlarının cerrahi yoğun bakım adı altında toplanması ). İşbölümü ve uzmanlaşma (Mikrobiyoloji laboratuarında bakteriyoloji, viroloji, immünoloji alanlarının ayrılarak iş bölümüne gidilmesi sonucunda kişilerin yaptığı iş üzerinde yoğunlaşması ve uzmanlaşmasının sağlanması işbölümü ve uzmanlaşmaya örnektir). Başka bir örnekte, hastanelerde tıp hizmetleri, yardımcı tıp hizmetleri, hemşirelik hizmetleri, idari-mali ve destek hizmetleri şeklinde yönetsel bir bölümleme yapılması ile görevlendirilecek profesyonel sağlık yönetim ekibinin çalışma alanında uzmanlaşmaya gitmesidir. Her faaliyet için iş gören sayı ve niteliklerinin belirlenmesi ve görevlendirilmesi. Örneğin; ameliyat hizmetlerin yürütülmesi için ameliyat Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

99 Sağlık Kurumlarında Yönetim salonu adedine ve iş hacmine göre gerekli olan sağlık personelinden eczacı, ameliyathane başhemşiresi, ameliyathane narkoz teknisyeni, hemşire, ameliyathane teknisyeni ve hastane hizmetlisi gibi gerekli miktar ve nitelikteki personelin belirlenip görevlendirilmesidir. Bir sağlık kuruluşundaki tüm birim ve bölümler için bunların yapılması bir örgütleme işlevidir. Çalışanların yaptıkları işlere göre sorumlulukları, yetkileri, sahip olduğu yetkinin sınırları, karşılıklı yetki ve sorumluluk ilişkileri tanımlanır. Bu işlevin yapılmaması durumunda ise yani hastanelerde ayrıntılı görev ve yetki alanlarının belirlenmeme ve bunların görevli personel tarafından tam olarak bilinmemesi nedeniyle görev ve yetki dağılımında birtakım örtüşmeler ortaya çıkacaktır. Bu durum da, hizmet aksamalarına ve çatışmalara neden olacaktır. Etkili ve verimli hizmet sunumu için gerekli olan fiziksel ortamın düzenlenmesi ve kullanılacak tıbbi cihaz ve malzeme yerlerinin belirlenmesi ve onarımının yapılması. Sağlık hizmetinin sunumu için gerekli olan fiziksel ortamın düzenlenmesi, gerekli donanımın sağlanması sağlık hizmetinin etkili ve güvenli sunumu açısından son derece önemlidir. Örneğin; bazı hastanelerde depoların küçük ve fiziki olarak yetersiz olması, depoların gerekli bakım ve onarımlarının yapılmaması, depolamaya ilişkin standart ve prosedürlerin oluşturulmaması ve yerleştirmelerde belirli bir sistemin oturtulmamış olması, stok takibini güçleştirmektedir. Ayrıca ilaç ve malzemelerin miadının dolmasına ya da bunların bozulma riskine, kayıp ve kaçakların tespitinin yapılmamasına neden olmaktadır. Tüm bu düzenlemelere rağmen örgütleme işlevini olumsuz etkileyen birtakım faktörler olabilir. Bu faktörlerden bazıları: Tüm hizmet sektörlerinde olduğu gibi, sağlık hizmetlerinin örgütlenmesinde de, kamu ve özel olmak üzere, iki temel örgütlenme biçimi vardır. İşletmede örgütleme işlevini gerçekleştirecek nitelikli elemanların olmayışı. Özellikle sağlık hizmetlerinde profesyonel sağlık yöneticilerinin olmaması nedeniyle bu işlevin geleneksel yöntemlerle ele alınması örgütlemede başarısızlığa neden olabilir. Kurum aidiyeti ve bağlığının zayıf olduğu durumlarda personelin işletmenin işlerini kendi işi gibi sahiplenememesi örgütlemede başarıyı olumsuz etkiler. Örgütlemede hiyerarşik düzeyin optimize edilmemesi. Örgütleme sürecinde aşırı merkeziyetçilik ya da gereğinden fazla birimlere yetki verilmesi birtakım sorunlara neden olabilmektedir. Örgüt yapılarının değişen koşullara uyum konusunda optimal büyüklükte olmaması da başarısızlık nedenleri arasında yer alır. Örgütleme sürecinde oluşturulan pozisyon ve mevkilere uygun nitelikte elemanların istihdam edilmemesi örgütleme faaliyetinin başarısını etkileyen faktörlerdendir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

100 Sağlık Kurumlarında Yönetim Örgütlenme Biçimi Tüm hizmet sektörlerinde olduğu gibi, sağlık hizmetlerinin örgütlenmesinde de, kamu ve özel olmak üzere, iki temel örgütlenme biçimi vardır. Dünyada bu örgütlenme biçimlerinden birisi tek başına uygulanabildiği gibi, ikisi birlikte ve karmaşık olarak da kullanılabilir. Dünyada kamucu sağlık politikası uygulayan ülkelerde, hizmetler genellikle kamu kurum ve birimleri aracılığı ile yürütülür. Piyasacı sağlık politikasını uygulayan ülkelerde hizmetler özel kurum ve birimler aracılığı ile yürütülmektedir. Sağlık hizmetlerinin örgütlenmesinde kamu-özel ortaklığı modeline de rastlanmaktadır. Kamu-özel ortaklığı, sözleşme esasına dayanan bir örgütlenme şeklidir. Sağlık alanında hızla yaygınlaşan bu model, işletmecilik esasları çerçevesinde sağlık hizmetleri örgütlendirilmesine dayanır. Bu modelde devlet, sadece tıbbi hizmet üretiminde yer alır. Diğer hizmetler ise özel sektör tarafından yürütülür. Örneğin sağlık tesislerinin yapımı, tıbbi destek ve tıbbi olmayan hizmetlerin sunumu ve ticari alanların işletilmesi gibi hizmetler özel sektöre devredilir. Yukarıda belirtilen modellerden de anlaşıldığı gibi işletmelerin örgütlenme biçimini, işletme kaynaklarının nereden karşılandığı ve malların mülkiyetinin kime ait olduğu belirler. Dolayısıyla bu kaynakların kamu tarafından karşılanması ya da malların mülkiyetinin kamuya ait olması kamu örgütünü ya da örgütlenmesini tanımlar. Bu kaynakların özel sektör tarafından karşılanması ve malların mülkiyetinin özel sektörde olması ise özel örgüt ya da örgütlenmeyi ifade eder. Yönlendirme/ Yürütme/Yöneltme Yönlendirme, yapılacak işin içeriğine uygun olarak personelin bilgi, yetenek ve kapasitesini kullanmasına yönelik bir çabadır. Planlama ve örgütleme aşaması mekanik işlevlerden oluşurken yönlendirme işlevi, dinamik ve beşeri bir özellik taşır. İnsanla ilgili olması nedeniyle psiko-sosyal yönü olan bir işlevdir. Bireylerin düşünüş ve davranışlarını örgütün çıkarları doğrultusunda yönlendirmeyi amaçlar. Planlama ve örgüt yapısının doğru belirlenmesinin yanında bunları uygulayacak kişilerin de doğru yönlendirilmesi gerekir. Çünkü yönlendirme, yapılacak işin içeriğine uygun olarak personelin bilgi, yetenek ve kapasitesini kullanmasına yönelik bir çabadır. Örgütlerde temel yönlendirme faaliyetleri: Motivasyon Liderlik İletişim Çalışanların davranışlarını etkileyebilecek diğer faaliyetlerden oluşur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

101 Sağlık Kurumlarında Yönetim Motivasyon: Kişileri belirli amaçlara doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için gösterilen çabalardır. Çalışanların örgütün amaçlarını gerçekleştirme doğrultusunda yönlendirilmeleri, teşvik edilmeleri, iş yapma arzusu yaratmaları ve bu yolla kişisel ihtiyaçlarını en iyi biçimde tatmin edeceklerine inandırılmaları sürecidir. Motivasyonun rolü bu isteği yaratmak, geliştirmek ve sürdürmek olmalıdır. Bu anlamda ihtiyaç ve teşvik unsurlarınca uyarılma, tutum ve davranış sergileme ve sonuçta tatmine ve verimliliğe ulaşmanın oluşturduğu bir motivasyon süreci gündeme gelmektedir. Motivasyon hem dışarıdan hem de bireyin kendisi tarafından desteklenmelidir. Bunun için kişinin kendini geliştirmesi, yapacağı işe odaklanması, işin gereklerini öğrenmesi, işi ile ilgili kararlara katılması gerekir. Tüm bunların yanı sıra çalıştığı kurumda kendisine değer verilmesi, işi ile ilgili sorumluluk verilmesi, eğitim ve geliştirme imkânı verilmesi, sosyal hak ve olanakların tanınması çalışanların motivasyonunu artırıcı fonksiyon görürler. Liderlik: Yöneltme işlevinin bir diğer unsuru olan liderlik; bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme, etkileyebilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme konusundaki bilgi ve yeteneklerinin toplamı dır. Liderlik bir anlamda belirli amaçları gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. Bu süreçte liderlerin kullandığı güç kaynakları; zorlayıcı, yasal, ödüllendirmenin sağladığı güç, karizmatik güç ve uzmanlıktan kaynaklanan güçtür. Liderlik sürecinde çalışanların gönüllülüğünün sağlanması, çalışanların yetenek ve yaratıcılığının ortaya çıkartılması ve uygulamaya geçirilmesi vardır. Liderlikte örgüt vizyonu, hedefleri, öncelikleri ve standartları tespit edilir ve bunların bozulmaması için gerekli önlemler alınır, uzlaşma sağlanır. Hizmet sunucularının gerçekleştirdikleri tüm faaliyetlerin başarısı, onları yapan kişilerin başarısına bağlıdır. Bu başarıda çalışanların kurum amaç ve hedefleri doğrultusunda yönlendirilmeleri ile sağlanabilir. İletişim: Örgüt açısından ele alındığında iletişim, örgüt içindeki birimler, departmanlar ve bireyler arasında bilgi, veri ve anlayış aktarımını sağlayan yatay ve dikey kanalların oluşturulmasıdır. Daha hizmet sunucularının gerçekleştirdikleri tüm faaliyetlerin başarısı, onları yapan kişilerin başarısına bağlıdır. Bu başarıda çalışanların kurum amaç ve hedefleri doğrultusunda yönlendirilmeleri ile sağlanabilir. Geniş ifade ile örgütsel iletişim, organizasyonundaki birimler ve bireyler arasında, bilgi, veri, anlayış, yaklaşım ve sezgi aktarımlarını, bu aktarımlarda kullanılan her türlü metod, araç gereç ve tekniği, bu aktarım ile ilgili çeşitli sistemleri ya da kanalları, yazılı sözlü, sözsüz her türlü mesaj şeklini içermektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

102 Sağlık Kurumlarında Yönetim İletişim; koordinasyon, kontrol ve motivasyon sağlamada önemli bir araçtır. Kurum içinde ve dışında faaliyetlerin gerçekleşmesi de etkili bir iletişim sistemini gerekli kılar. Örgüt içinde kurulan çok yönlü iletişim ağı, çalışanların önerilerini iletebilmesi, düşüncelerini paylaşabilmesi ve örgütle ilgili konularda bilgi sahibi olabilmesi şartları hazırlanır. Örgütlerde temel yönlendirme faaliyetlerinin çeşitli fonksiyonları bulunmaktadır. Bu fonksiyonlardan bazıları: Motivasyon çalışanları yönlendirmede itici bir güçtür. Motivasyon ile bireysel tatmin sağlanır. Motivasyon istenen davranış değişikliğini yaratmada pozitif bir uyarandır. Liderlik hedefe doğru koşmada eylemi başlatan bir katalizördür. Liderlik yön ve hedef tayin ederek örgütün amaçları doğrultusunda istikamet verir. İletişim ise liderliğin gerçekleşmesinde kullanılan önemli bir araçtır. Bu araç vasıtası ile örgütün politika ve kararları, faaliyet ve projeleri, örgütün yönetim anlayışı, kullanılacak teknolojilerine yönelik bilgilerin çalışanlara aktarılması ve böylece onların uyumlarını sağlamaktır. Ancak sağlık kurumlarında temel yönlendirme faaliyetlerinin başarısını etkileyecek bazı sorunların görülmesi de mümkündür. Sıklıkla görülen bu sorunlar: Yöneticiler tarafından güç kaynaklarının yeterli düzeyde kullanılamamaları nedeniyle personelin motive edilememesi Pozitif bir örgütsel iklimin oluşturulamaması Birimler arası anlaşmazlıkların azaltılamaması Ekip ruhunun oluşturulamaması Etkin ödül ve ceza sisteminin kurulamaması Etkin iletişimin sağlanamaması şeklinde özetlenebilir. Hizmet sunucularının gerçekleştirdikleri tüm faaliyetlerin başarısı, onları yapan kişilerin başarısına bağlıdır. Bu başarı da çalışanların kurum amaç ve hedefleri doğrultusunda yönlendirilmeleri ile sağlanabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

103 Bireysel Etkinlik Sağlık Kurumlarında Yönetim Bulunduğunuz bölgede faaliyet gösteren bir hastanede yönetim düzeyinde yönlendirme faaliyetleri nasıl işliyor gözlemleyerek, arkadaşlarınızla paylaşınız. Koordinasyon Koordinasyon insanların çabalarını birleştirmeyi zaman bakımından ayarlamayı, faaliyetlerinin birbirini takip etmesini ve birbirlerini tamamlamasını sağlar. Örgüt faaliyetlerini kolaylaştırmak üzere bütün eylemler, onları yerine getirecek insanlar ve bölümler arasında karşılıklı uyumunun sağlanmasıdır. Koordinasyon, insanların çabalarını birleştirmeyi zaman bakımından ayarlamayı, faaliyetlerinin birbirini takip etmesini ve birbirlerini tamamlamasını sağlar. Bu işlev, bir anlamda sistemli ve ahenkli çalışmayı ifade eder. Bu ahenkli çalışma, örgütün faaliyetlerini yerine getirenlerin birbirinden haberdar olmaları, bölüm ve birimler arası hareket birliğinin sağlanmasıdır. Örgütsel unsurlar arasındaki yüksek dayanışma ve koordinasyonun sağlanması ise personel ve birimler arasındaki uyuma ve iyi ilişkilere temel oluşturan iletişime bağlıdır. Etkin iletişim sağlamakla kurumlar, hem örgütsel etkinliği artıracak hem de hizmet sunum sürecini oluşturan elemanlar arasında güçlü bir bağ oluşturacaktır. Dolayısıyla örgütte iletişim fonksiyonunun yerine getirilme derecesi, koordinasyon işlevini yerine getirilme derecesini de belirler. Bu koordinasyonu güçlendirmek için kurum içi toplantılar, bilgilendirme mesajları, mail grupları gibi araçlar kullanılabilir. Ayrıca örgüt içinde faaliyetler, iş birliğini gerektirdiği ölçüde örgütün karmaşıklık derecesi de orantılı olarak artar. Bu karmaşıklığı gidermek de koordinasyon ile mümkündür. Özellikle sağlık hizmetlerinin karmaşıklığı ve birbirine bağımlı işlevler zincirinden oluştuğu düşünüldüğünde koordinasyonun ne kadar gerekli bir faaliyet olduğu görülmektedir. Çünkü bu sistem, kişileri ve birimleri birbirlerinin çabalarından haberdar etmeyi sağlar. Eğer sağlık çalışanları birbirinin ne yaptıklarından haberdar olmazlarsa, faaliyetlerde aksama, gecikme, hatalar oluşması kaçınılmazdır. Örneğin polikliniğe başvuran bir hastadan istenen rontgen ve tahlillerin ilgili birimlere bildirilmemesi, hangi istemlerin olduğunun belirtilmemesi durumunda ilgili birimler hangi istemlere göre işlev yapacak ya da hekim hangi sonuçlara göre tanı koyacak ve tedavi planı hazırlayacaktır. Bütün bu işlevlerin bir ahenkle sunulması tedavinin başarısı, hasta memnuniyeti ve verimliliğini etkileyecektir. Aksi takdirde hizmet akışında aksamalara neden olur ki bu da istenmeyen sonuçlar yaratabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

104 Sağlık Kurumlarında Yönetim Denetleme/Kontrol Denetlemenin anlamı, sonuçları değerlendirmek üzere performans standartlarının belirlenmesi, bunların izlenmesi, gerektiğinde müdahaleye karar vermek için gerekli olan sistem ve tekniklerin tanımlanması ve bunların uygulanmasıdır. Denetleme teknik bir işlevdir ve izleme, uyarlama faaliyetlerini içerir. Denetleme, sonuçları değerlendirmek üzere performans standartlarının belirlenmesi, bunların izlenmesi, gerektiğinde müdahaleye karar vermek için gerekli olan sistem ve tekniklerin tanımlanması ve bunların uygulanmasıdır. Öncelikle denetleme aşamasında daha önce saptanan amaçlara ne ölçüde ulaşıldığının belirlenmesinde performans standartların oluşturulması gerekir. Standartlar bir anlamda referans görevi üstlenerek mevcut ile olması gereken arasındaki uyum ya da sapmayı göstermektedir. Bu çerçevede belirlenmiş hedeflere ne düzeyde ulaşıldığını ölçen performans raporları hazırlanır. Bu raporlar, yönetime faaliyetleri izleme ve değerlendirme yapma imkânı verir. Takip eden yılın planlarında bu raporlardan yararlanılarak hedeflere ulaşmayı engelleyen faktörler belirlenebilir. Böylece belirlenen engelleyici faktörlerin etkilerini ortadan kaldıracak veya en aza indirecek önlemler alınabilmektedir. Böylece yeni planlamada ya da planların revizyonunda yapılacakların bir kısmı belirlenmiş olur. Denetimle ulaşılmak istenenler: Kurum faaliyetlerinin amaç ve politikalar, programlar, stratejik planlar, performans programları ve mevzuata uygun olarak planlanması ve yürütülmesi Kaynakların etkili, ekonomik ve verimli kullanılması Performansı arttırma Bilgilerin güvenilirliğini, bütünlüğünü ve zamanında elde edilebilirliğini sağlamaktır. Denetim ile ilgili olarak sıklıkla ortaya çıkan sorunlar şu şekilde sıralanabilir: Performans standartların önceden belirlenememesi Objektif bir denetlemenin olmaması İletişim yetersizliklerinin belirlenmemesi Denetimde kullanılacak araç ve yöntemlerin yetersizliği Sağlık hizmetlerinde denetim işlevi hem sosyal hem de ekonomik yönden gereklidir. Çünkü sağlık hizmetlerinde süreçlerin, etkinlik ve yeterliliğinin değerlendirilmesi, bunlara yönelik önlemlerin alınması özellikle sağlık hizmetlerinin hem maliyetlerinin yüksekliği hem de insan sağlığını ilgilendiren faaliyetleri içermesinden dolayı bir zorunluluktur. Sağlık hizmetlerinin denetimi ile amaçlananlar; Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

105 Tartışma Sağlık Kurumlarında Yönetim Açıkça belirlenmiş ve iyi tanımlanmış hedefler doğrultusunda faaliyetlerin yürütülerek verimliliğin artırılması İhtiyaçların gerçekçi olarak belirlenmesi ve uygun yöntemlerle tedarik edilmesi Tıbbi cihaz gibi kaynak ihtiyaçlarının belirlenmesinde hastanenin türü, kapasitesi, teknolojik alt yapısı, uzman personel durumunun dikkate alınmasının yanı sıra alınacak cihazın kapasitesi, teknik özellikleri, fayda/maliyet ilişkisi ve bakım-onarım koşullarının gözetilmesi Kaynak yönetimi süreçlerine ilişkin standartların belirlenmesi, Kaynakların (tıbbi cihaz ve malzeme, insan kaynağı vs) tedarikindeki gecikmelerin önlenerek hizmetin aksamaması ve kullanım sürecinde ortaya çıkan kayıpların en aza indirilmesi Faaliyetlerin izlenmesine ve düzeltici eylemlerin zamanında yapılmasına yönelik doğru, güncel, kapsamlı, ve güvenilir verilere dayalı yönetim bilgi sisteminin oluşturulması Sağlık profesyonellerinin istek ve önerilerinin belirlenmesi Süreçlerin akışındaki sorunların belirlenmesi ve düzeltici önlemlerin alınması Sağlık hizmeti kullanıcıların istek ve beklentilerinin görülmesi İhtiyaç ve mevcut kaynakların değerlendirilmesi sonucunda gereksiz ve verimsiz tıbbi cihaz vb. yatırımların engellenmesi Sadece tıbbi cihazlar değil tüm kaynakların ekonomik ve etkin kullanımının sağlanmasıdır. Koordinasyon bir sağlık kuruluşu için neden önemlidir? Bu konu ile iligili düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

106 Özet Sağlık Kurumlarında Yönetim Yönetim faaliyeti iki temel görevi yerine getirmektedir. Birincisi; beş temel yönetim işlevini (planlama, örgütleme, kadrolama, yürütme/yöneltme ve denetim) uygulamak, ikincisi ise; saptanmış olan örgütsel amaçlara en verimli şekilde ulaşmaktır. Yönetimin dört temel özelliği: Birbiri ile ilişkili ve sürekli olan faaliyetler ile işlevlerden oluşan bir süreç niteliği taşıması Örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmada etkili ve verimli kaynak kullanımına ilişkin rasyonel olunması Hedeflerin gerçekleştirilmesinde insanların yardımını ve kaynakların uygun şekilde kullanımını öngörmesi Örgütlü bir düzenleme ve yapı içinde gerçekleşmesidir. Örgütün amaçlarına ulaşmak için yönetim fonksiyonları genelde şu temel başlıklar altında ele alınır. Planlama Örgütleme Yürütme Koordinasyon Kontrol Yönetimin bu fonksiyonları döngüsel bir özellik taşır. Yani önce bir örgütte planlama daha sonra yapılan bu plan doğrultusunda kurumsal yapının oluşturulması ve kurumsal yapının belirlediği görev ve sorumlulukların ortaya koyulması gerekir. Örgütlenme sonrasında kurumda çalışan tüm personelin kurumsal amaç yönünde harekete geçirilmesi gerekir. Bütün bunların sonucunda başta belirlenen hedef ile ortaya çıkan sonucun değerlendirmesini içeren denetim ve kontrol işlevi gelir. Bu işlev, yapılanlar ile yapılması gerekenler arasındaki farkı ortaya koyar. Eğer bir fark söz konusu ise düzeltmeye yönelik planlama işlevi ile süreç yeniden başlar ve bunu diğer işlevler takip eder. Böylece faaliyetler, döngüsel olarak devam eder. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

107 Sağlık Kurumlarında Yönetim Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi yönetimin özelliklerinden biri değildir? a) Örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmada etkili ve verimli kaynak kullanımına ilişkin rasyonel olunması b) Hedeflerin gerçekleştirilmesinde insanların yardımını ve kaynakların uygun şekilde kullanımını öngörmesi c) Örgütlü bir düzenleme ve yapı içinde gerçekleşmesi d) Birbiri ile ilişkisi olmayan faaliyetler ile işlevlerden oluşan bir süreç niteliği taşıması e) İnsana yönelik ve grup niteliği taşıması olması 2. İşletmenin içinde bulunduğu çevresel koşullar göz önüne alınarak işletmeyi amacına ulaştıracak stratejilerin belirlenmesi, uygulamada izlenecek politikaların oluşturulması ile ilgili çalışmaların yapıldığı düzey, hangi yönetim düzeyi ile ilgilidir? a) Üst kademe b) Alt kademe c) Orta kademe d) Program yönetimi e) Hiçbiri 3. Aşağıdakilerden hangisi yönetimin fonksiyonlarından biri değildir? a) Planlama b) Yürütme c) Denetleme d) Üretim e) Yöneltme 4. Aşağıdakilerden hangisi temel yönlendirme faaliyetlerinden biri değildir? a) Koordinasyon b) Liderlik c) Motivasyon d) İletişim e) Hiçbiri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

108 Sağlık Kurumlarında Yönetim 5. Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme, etkileyebilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme konusundaki bilgi ve yeteneklerin toplamı neyi ifade eder? a) Motivasyon b) Koordinasyon c) Liderlik d) İletişim e) Hiçbiri 6. Sağlık kurumlarında temel yönlendirme faaliyetlerinin başarısını etkileyecek bazı sorunların görülmesi de mümkündür. Aşağıdakilerden hangisi bu sorunlardan biri değildir? a) Pozitif bir örgütsel iklimin oluşturulamaması b) Objektif bir denetlemenin olmaması c) Birimler arası anlaşmazlıkların azaltılamaması d) Ekip ruhunun oluşturulamaması e) Hepsi 7. Aşağıdakilerden hangisi yönlendirme faaliyetlerinin fonksiyonlarından biri değildir? a) Motivasyon ile kurumsal tatmin sağlanır b) Liderlik hedefe doğru koşmada eylemi başlatan bir katalizördür c) Motivasyon çalışanları yönlendirme itici bir güçtür. d) Liderlik yön ve hedef tayin ederek örgütün amaçları doğrultusunda istikamet verir. e) Hiçbiri 8. Amaçlara uygun olarak gruplandırılması, bölüm ve departmanların oluşturulması, yetki ve sorumlulukların belirlenerek verimli çalışmaya uygun bir örgüt yapısının oluşturulması hangi yönetim faaliyetini ifade eder? a) Planlama b) Yöneltme c) Örgütleme d) Eş güdüm e) Denetleme Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

109 Sağlık Kurumlarında Yönetim 9. Aşağıdakilerden hangisi örgütleme işlevini olumlu etkileyen faktörlerden biridir? a) Örgütlemede hiyerarşik düzeyin optimize edilmesi. b) Örgüt yapılarının değişen koşullara uyum konusunda optimal büyüklükte olmaması c) İşlevin geleneksel yöntemlerle ele alınması d) Örgütleme sürecinde oluşturulan pozisyon ve mevkilere uygun nitelikte elemanların istihdam edilmemesi e) Hiçbiri 10. Sonuçları değerlendirmek üzere performans standartlarının belirlenmesi, bunların izlenmesi, gerektiğinde müdahaleye karar vermek için gerekli olan sistem ve tekniklerin tanımlanması ve bunların uygulanması, hangi yönetim faaliyetini ifade eder? a) Koordinasyon b) Planlama c) Denetleme d) Eş güdüm e) Örgütleme Cevap Anahtarı 1.D, 2.A, 3.D, 4.A, 5.C, 6.B, 7. A, 8.C, 9.A, 10.C Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

110 Sağlık Kurumlarında Yönetim YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Akdur, R. (2006), Sağlık Sektörü: Temel Kavramlar, Türkiye ve Avrupa Birliği nde Durum ve Türkiye nin Birliğe Uyumu. Ankara: Ankara Üniversitesi Basımevi. ww.recepakdur.com/getfile.asp%3ffile%3dutopya_sa%25f0l%25fdk _harcamalr%25fd_ra.pdf+&cd=2&hl=tr&ct=clnk&gl=tr [Erişim Tarihi 17 Mayıs 2013]. Atak, M. (2005). Örgütlerde Resmî Olmayan İletişimin Yeri ve Önemi. Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Temmuz 2005 Cilt 2. Sayı Bahar, E. (2011). İşletme Yönetimi. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ. Bayındır, Y. (2005). Türkiye de Hastane Enfeksiyonlarına Bakış Açısı ve Hastane Yönetimine Düşen Yasal Görevler, 4. Ulusal Sterilizasyon Dezenfeksiyon Kongresi. ss Can, A., İbicioğlu, H. (2008). Yönetim ve Yöneticilik Yönünden Üniversite Hastanelerinin Değerlendirilmesi. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C.13. S.3 s Can, H., Doğan, T.,Doğan, Y.A. (1996). Genel İşletmecilik Bilgileri. Ankara: Siyasal Kitabevi Çamcı, M. (2007). Sağlık Yönetimi, Mersin Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi. Çetin, Nesrin, Gökben (2009). Türkiye Hastanelerinin Profesyonel Yönetime Geçişinde Başhekimlik ve Hastane Yönetiminin Reorganizasyonu. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi. Çetin, Canan, Mutlu, Esin,C. (2012). Temel İşletmeciliğe Giriş. İstanbul: Beta Basım Yayın Dağıtım. Çimen, M. (2010). Sağlık Yönetimi ve Sağlık Yönetim Eğitimi. Acıbadem Üniversitesi Sağlık Bilimleri Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 3, ss Deliveli, Ö. (2010). Yönetimde Yeni Yönelimler Bağlamında Lider Yöneticilik. Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi. Dirican R., lej: ct=clnk&gl=tr [Erişim Tarihi 15 Mayıs 2013] Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

111 Sağlık Kurumlarında Yönetim Ertürk, M. (2011). İşletme Biliminin Temel İlkeleri. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ, 8. Baskı. Güney, S(2000). Yönetim ve Organizasyon El Kitabı. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 1. Baskı.. Gümüş, M. (2006). Üniversite Hastaneleri ve Döner Sermaye Sistemlerinin İşleyişi: Sorunlar ve Çözüm Önerileri, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Tezsiz Yüksek Lisans Tezi. Gürol, M., Turhan, M. (2005). Yönetim Fonksiyonları Bağlamında Uzaktan Eğitim Yönetimi, The Turkish Online Journal of Educational Technology TOJET April 2005 ISSN: volume 4 Issue 2 Article 10 pp İkis, B. (2011). Kurumsal Yönetimin Devlet Hastanelerinde Etkinliğine Yönelik Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi. Karasu, K. (2011). Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesinde Kamu-Özel Ortaklığı. Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, Cilt 66. No. 3. s Kavuncubaşı, Şahin, Yıldırım, S. (2010). Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi. Ankara: Siyasal Kitapevi, 2. Baskı. Kısakürek, M.M. (2010). Hastane İşletmelerinde Bölüm Maliyet Analizi: Cumhuriyet Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesinde Bir Uygulama Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 24. Sayı: Kılıç, M., Öztürk, H. (2006). Hastanelerde Mesai Saatleri Dışında Yürütülen Yönetim Hizmetleri: Ankara İli Eğitim Hastanelerinde Bir Alan Araştırması, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, Cilt:9. Sayı:1. ss Kıngır, S. (2006). Bir Hizmet İşletmesi Olarak Beş Yıldızlı Otel İşletmelerindeki Yönetsel Sorunlar, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 15. ss Kurulgan, M., İspir, B.(2009). Bilgi-Belge Merkezlerinin Yönetimi: Türkiye deki Literatüre Yönelik İçerik Analizi, Bilgi Dünyası, 10 (2). ss Özgener, Ş., Küçük, F. (2008). Hastanelerde Modern Yönetim Felsefesinin Verimliliğe Etkisi: Gevher Nesibe Hastanesinde Bir Uygulama, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, sayı 19. ss Pişkin, A. (2011). Yönetim, Yönetici ve Lider. İnönü Üniversitesi Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulu Dergisi, sayı 3. ss Sağlık Bakanlığı, Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği. Resmi Gazete Tarih: ; Sayı: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

112 Sağlık Kurumlarında Yönetim Sağlık Bakanlığı, Yataklı Sağlık Tesislerinde Acil Servis Hizmetlerinin Uygulama Usul Ve Esasları Hakkında Tebliğ. Resmi Gazete Tarih: ; Sayı: Sağlık Bakanlığı, Tıbbi Laboratuarlar Yönetmeliği. Resmi Gazete Tarih: ; Sayı: Sayıştay Başkanlığı (2005). Sağlık Bakanlığına Bağlı Hastanelerde İlaç, Tıbbi Sarf Malzemesi ve Tıbbi Cihaz Yönetimi hakkında Performans Denetimi Raporu (Erişim Tarihi 25 Mayıs 2013). Şahin, A. (2006). Yönetim Bilgi Sistemleri. Süleyman Demirel Üniversitesi. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi. Sur, H.,Palteki, T. (2013). Hastane Yönetimi. İstanbul: Nobel Tıp Kitapevleri, İstanbul. Tecim, V. (2004). Sistem Yaklaşımı ve Soft Sistem Düşüncesi.D.E.Ü. İ.İ.B.F.Dergisi Cilt:19 Sayı:2. ss: Toker, F. (1999). Sağlık Hizmetleri Yönetimini Diğer Yönetimlerden Ayıran Temel Özellikler. İstanbul: Modern Hastane Yönetimi Dergisi, Cilt: 3. Sayı: 6. Ağustos-Eylül ss Semerci, T. (2011). Kamu Hastanelerinde Tedarik Zinciri, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Bitirme Projesi. Şahman, İ., Tengilimoğlu, D.,Işık, O. (2008). Özel Hastanelerde Yönetimin Profesyonelleşmesinin, Kurumsallaşma Süreci Üzerindeki Etkisini Belirlemeye Yönelik Alan Çalışması, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi 10 / 2 (2008) Tortop, N., İşbir, E.G., Aykaç,B.,Yayman, H., Özer, M.A. (2010).Yönetim Bilimi. Ankara: Nobel Dağıtım,8. Baskı. Tengilimoğlu, D., Işık, O., Akbolat, M. (2009). Sağlık İşletmeleri Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım AŞ, 2. Baskı. Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu İç Denetim Birim Yönergesi : : [Erişim Tarihi 20 Mayıs 2013] Weihrich, H. (1993). Management: Science, Theory, and Practice. In Management : A Global Perspective Ed. Harold Koontz & Heinz Weihrich 10 th Ed. McGraw-Hill Inc., New York. Yavuz, N.(2011). Türkiye ve OECD Ülkelerinde Sağlık Sistemleri ve Karşılaştırılması Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

113 Sağlık Kurumlarında Yönetim Yıldırım HH. (2004). Avrupa Birliği ne Uyum Sürecinde Kamu Hastanelerinde Değişim Dinamiği. Hastane Yaşam Dergisi. Nisan-Haziran Yıl1, Sayı 1: [Erişim Tarihi 25 Mayıs 2013]. Yıldız, Y. (2008). Yataklı Sağlık Kuruluşlarında Yönetsel Sorunların İncelenmesi Edirne İlinde Örnek Bir Uygulama, Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi. Yararlanılan İnternet Siteleri: haziran J: _harcamalr%25fd_ra.pdf+&cd=2&hl=tr&ct=clnk&gl=tr [Erişim Tarihi 17 Mayıs 2013] 3. (Erişim Tarihi 25 Mayıs 2013) [Erişim Tarihi 25 Mayıs 2013] [Erişim Tarihi 20 Mayıs 2013) &gl=tr (Erişim Tarihi 15 Mayıs 2013) Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

114 HEDEFLER İÇİNDEKİLER HASTANE YÖNETİMİ Hastane yönetimi Servis ve Polikliniklerin Yönetimi Acil Hizmetleri Yönetimi Laboratuvar Hizmetleri Yönetimi Ameliyathane Hizmetlerinin Yönetimi Merkezi Sterilizasyon Hizmetleri Yönetimi Uyandırma ve Ameliyat Sonu Bakım Ünitesi Hizmetleri Eczane Hizmetleri SAĞLIK KURUMLARINDA YÖNETİMİ Doç. Dr. Selma ALTINDİŞ Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Hastanelerin spesifik alanları ve bunlara özgü asgari koşul ve uygulamaları öğrenecek, Hastanelerdeki spesifik alanların yönetimine dair bilgilere sahip olacaksınız. ÜNİTE 6

115 Hastane Yönetimi GİRİŞ Hastaneler "dinamik, değişken bir çevrede, aldıkları girdileri dönüştürme süreçlerinden geçirerek çıktılar oluşturan, çıktılarının önemli bir kısmını yine aynı çevreye veren, geribildirim mekanizmasına sahip açık sistemler olarak faaliyet gören kurumlardır. Topluma sağlık hizmeti sunmada en büyük paya sahip olan hastaneler, sağlık sisteminin temel yapısı olmasının yanı sıra sağlık hizmeti üreten kurumlar içinde hem sermaye hem de işletme faaliyetleri açısından son derece yüksek maliyeti olan kurumlardır. Bu nedenle bu kurumların verimlilik ve etkinliği, hem yüksek maliyetler hem de toplum ve bireyin sağlığına sağlayacağı katkı açısından önemlidir. Verimliğin ve etkinliğin sağlanması ise temel yönetim faaliyetlerine bağlıdır. Hastaneler, kendilerine özgü yapıları, spesifik alanları, bunlara özgü asgari koşul ve uygulamaları dikkate alınarak yönetilmelidir. Bu düşünceden hareketle bu bölümde hastanelerdeki spesifik alanlar ve bunların yönetimine dair bilgilere değinilecektir. HASTANE YÖNETİMİ Hastaneler "dinamik, değişken bir çevrede, aldıkları girdileri dönüştürme süreçlerinden geçirerek çıktılar oluşturan, çıktılarının önemli bir kısmını yine aynı çevreye veren, geribildirim mekanizmasına sahip açık sistemler olarak faaliyet gören kurumlardır. Hastanelerin girdilerini çevreden aldıkları insan gücü, hasta, malzeme, teknoloji, bilgi ve sermaye oluşturur. Hastanelerdeki dönüştürme süreçleri içinde yapılan cerrahi operasyonlar, hastaya yapılan laboratuar ve radyolojik tetkikler, iyileşme süreci için verilen reçeteler, muayene hizmetleri, tıbbi bakımı içeren hemşirelik hizmetleri, eczane hizmetleri vs. gibi hizmetler yer alır. Aslında temelde hasta ve yaralıların teşhis ve tedavisi, rehabilitasyonu, personelin hizmet içi eğitimi, öğrencilerin klinik eğitimi, araştırma geliştirme faaliyetleri gibi dönüştürme faaliyeti ile hem bireyin hem de toplumun sağlık düzeyinin yükseltilmesine katkıda bulunulması, sağlık personelinin mesleki bilgi ve becerisinin geliştirilmesi hastanelerin çıktılarından bazılarıdır. Sosyo-ekonomik bir çevrede açık sistem özelliği gösteren hastaneler, teknolojik değişimler, değişen toplumsal algılamalar ve beklentiler, politik ve toplumsal değişim gibi içten ve dıştan gelen değişim talepleri ile karşı karşıya kalmaktadır. Birer işletme olan hastaneler, varlıklarını sürdürebilmek için bu değişimleri dikkate almak durumundadır. Dolayısıyla tüketici değişen istek ve beklentilerini karşılamak üzere sağlık-bakım maliyetlerinin azaltılması, hastanelerin operasyonel etkinliğini değerlendirilmesi gibi konular hastane yönetimi işlevlerinin önemini vurgulamaktadır. Hastane yönetimi, tıbbi hizmetlerin yönetimi ve idari hizmetlerin yönetimi olmak üzere iki işlev grubuna ayrılır. Tıbbi hizmetlerin yönetimi, tıbbi hizmet ve süreçleri kapsar. Hasta bakım ve tedavi hizmetlerini sunan servis ve polikliniklerin yönetimi, acil hizmetlerin yönetimi, laboratuvar hizmetlerinin yönetimi, ameliyathane hizmetleri yönetimi, merkezi sterilizasyon hizmetleri yönetimi, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

116 Hastane Yönetimi Hastanelerin yönetiminde yukarıdaki işlevler birbiri ile uyumlu ve eşgüdümlü biçimde yürütülmelidir. reanimasyon, yoğun bakım, uyandırma ve ameliyat sonu bakım ünitesi hizmetleri, hemşirelik ve tıbbi personel yönetimi gibi alanları içermektedir. İdari hizmetlerin yönetimi ise, idari hizmet ve süreçleri kapsar. Diğer işletmelerdeki yönetim işlevlerinin yanı sıra büro yönetimi, mali yönetim, tesis yönetimi, personel yönetimi, tıbbi malzeme/cihaz yönetimi ve hasta bakımına yardımcı olan diyet, yiyecek-içecek, ev idaresi, arşiv, çamaşırhane gibi destek hizmet birimlerinin yönetiminden oluşmaktadır. Hastanelerin yönetiminde yukarıdaki işlevler birbiri ile uyumlu ve eşgüdümlü biçimde yürütülmelidir. Ancak tıbbi hizmetler ile idari hizmetler arasındaki kontrol ve koordinasyon sorunları, hastane hizmetlerinin etkin ve verimli olarak gerçekleştirilmesini zaman zaman engellemekte ve hastanenin kıt kaynaklarının stratejik hedeflere yöneltilmesini güçleştirmektedir. Bu sorunun aşılabilmesi ve hastanelerin belirledikleri hedeflere ulaşabilmesi için spesifik alanların yönetimine ilişkin asgari kural ve prosedürlerin izlenmesi gerekir. Hastane yönetiminde spesifik alanların yönetimine ilişkin dikkate alınacak kural ve prosedürler 1983 yılında yürürlüğe giren Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği ile belirlenmiştir. Bu yönetmeliğin amacı; Yataklı Tedavi Kurumlarında çeşitli hizmetlerin uygulama esaslarını, personelin görev, yetki ve sorumluluklarını belirlemek ve modern çağın icaplarına ve ülke kaynaklarına uygun, süratli, kaliteli, ekonomik bir hastane işletmeciliği sağlamaktır. Hastane yönetiminde spesifik alanların yönetimine ilişkin dikkate alınacak kural ve prosedürler 1983 yılında yürürlüğe giren Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği ile belirlenmiştir. Servis ve Polikliniklerin Yönetimi Poliklinikler, ayaktan muayene, tetkik, teşhis ve tedavi hizmetlerinin yapıldığı hastaların yataklı tedavi kurumlarında ilk müracaat üniteleridir. Servis ve polikliniklerin yönetimine ilişkin dikkate alınacak kural ve prosedürler, Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği ile belirtilmiştir. Bu kural ve prosedürlerden bazıları: Poliklinik muayene başlama ve bitiş saatlerinin belirlenmesi Polikliniklerde bakılacak günlük hasta adedinin branşlara, tabip sayısına ve hizmetin gereğine göre tespiti Poliklinik muayenelerinin belirlenen program dâhilinde yapılması Poliklinik ve tedavi hizmetlerinin mesai saatleri dışında ve tatil günlerinde de verilebilmesi Poliklinikte muayene edilen bütün hastaların kaydedilmesi Hekimler tarafından tıbbi bir zorunluluk nedeniyle gönderilen hastalara ya da bazı gerekçelerle hastanelere sevk edilen hastalara polikliniklerde öncelik verilmesi gibi konuları içerir. Ayrıca ilgili yönetmelikte servis hizmetlerinin yönetiminde dikkate alınması gerekenler: Bu hizmetlerin hekim, hemşire, eczacı, diyetisyen, fizyoterapist, psikolog gibi ilgili diğer sağlık profesyonelleri tarafından birlikte yürütülen bir ekip çalışması olduğunun unutulmaması Hastaya en iyi koşullarda, güvenilir araçlarla isabetli teşhisin koyulması Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

117 Bireysel Etkinlik Hastane Yönetimi En kısa zamanda hasta bakımının ve tedavisinin sağlanması Eğitim hastanelerinde ayrıca servis içi hasta başı eğitimlerinin de mevcut olduğunun bilinmesi Servis ve polikliniklerin yönetiminde yukarıda belirtilen spesifik özelliklerin asgari şartlar olduğunun göz önüne alınarak yönetim faaliyetlerin yürütülmesi gerekir. Poliklinikler, ayaktan muayene, tetkik, teşhis ve tedavi hizmetlerinin yapıldığı hastaların yataklı tedavi kurumlarında ilk müracaat üniteleridir. belirlenmiştir. Bulunduğunuz bölgede hizmet veren bir hastanede acil sağlık hizmetlerini yönetim açısından gözlemleyiniz. Acil Hizmetleri Yönetimi Acil servis hizmetleri; ani gelişen hastalık, kaza, yaralanma vb. beklenmeyen durumlarda oluşan sağlık sorunlarında, sakatlık ya da ölümden korunması amacıyla hastanın, acil serviste görevli sağlık personeli tarafından tıbbi araç ve gereç desteği ile değerlendirilmesi, tanısının konulması, tıbbi müdahale ve tedavisinin yapılması için yataklı sağlık tesislerinde sunulan acil sağlık hizmetleridir. Acil servisler ile ilgili en kapsamlı mevzuat Sağlık Bakanlığı tarafından çıkarılan Yataklı Sağlık Tesislerinde Acil Servis Hizmetlerinin Uygulama Usul Ve Esasları Hakkında Tebliğ dir. Tebliğ de belirtildiği gibi hastanelerde acil sağlık hizmetlerinin yönetiminin amaçları: Hastanelerde sunulmakta olan acil servis hizmetlerinin çağın gereklerine, günümüz ihtiyaç ve beklentilerine uygun olarak sağlanması Acil servislerin personel ve hizmet kıstasları, fiziki şartları, ulaşım, her türlü malzeme ve tıbbi teknolojik imkânları bakımından asgari standartlara uygunluğunun sağlanması Hastane Acil Sağlık Hizmetleri ile 112 Acil Sağlık Hizmetleri arasında etkin bir koordinasyon sağlanması Acil servislerin yataklı sağlık tesisinin statüsü, hizmetin yoğunluğu ve hizmet verdiği bölgenin şartlarına göre hangi seviyede hizmet sunacağının belirlenmesi ve ilgili kurum ve kişilere bildirilmesi Bu birimlerde yürütülecek nöbet ve diğer hizmetlere ilişkin uygulama usul ve esaslara göre hizmet sunumun gerçekleştirilmesidir. Acil hizmetleri yönetimi, belirlenen bu amaçlara ulaşmak üzere acil sağlık hizmetlerinin planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi ve denetimin sağlanmasıdır. Etkili acil sağlık hizmetlerinin sunumu için yönetim işlevlerinin daha önce belirtilen çerçevede yürütülmesi gerekir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

118 Hastane Yönetimi Laboratuvar Hizmetleri Yönetimi Tıbbi Laboratuvarlar Yönetmeliği nde tıbbi laboratuvarlar insanlarda; sağlığın değerlendirilmesi, hastalıkların önlenmesi, tanısı, takibi, tedavinin izlenmesi ve öngörüsü amacı ile insana ait biyolojik örneklerin veya dolaylı olarak ilişkili olduğu örneklerin incelendiği, sonuçların raporlandığı, gerektiğinde yorumlandığı ve ileri incelemeler için önerileri de içeren hizmetlerin sunulduğu birimler olarak tanımlanmaktadır. Acil servis hizmetleri; beklenmeyen durumlarda oluşan sağlık sorunlarında, hastanın, acil serviste görevli sağlık personeli tarafından tıbbi araç ve gereç desteği ile değerlendirilmesi, tanısının konulması, tıbbi müdahale ve tedavisinin yapılması için yataklı sağlık tesislerinde sunulan acil sağlık hizmetleridir Laboratuvarların çalışma usul ve esasları, hastane yönetimi tarafından Tıbbi Laboratuvarlar Yönetmeliği ne göre düzenlenir ve yürütülür. Bu yönetmeliğe göre hastane yönetiminin laboratuvarların planlanması, ruhsatlandırılması, açılması, faaliyetlerinin düzenlenmesi, sınıflandırılması, izlenmesi, denetlenmesi ve kapatılması işlevlerinde uymakla yükümlü olduğu usul ve esaslardan bazıları aşağıda verilmektedir: Laboratuvarlar valilik tarafından belirlenen mesai saatlerine uygun olarak hizmet sunarlar. Ancak kurum/kuruluş bünyesindeki laboratuvarlar mesai saatleri dışında hizmet bütünlüğünü bozmayacak şekilde gerekli tedbirleri alırlar. Laboratuvarlar, bu Yönetmeliğe ve Bakanlık tarafından yayımlanan Hizmet Kalite Standartları nda belirlenen ölçütleri sağlayacak ve gereklerini yerine getirecek şekilde hizmet sunarlar. Laboratuvarda analiz raporlarının klinisyen/kullanıcıya sunulması, donanım, bilgisayar veya otomatize sistemlerin kullanımı, izlenmesi, verilerin toplanması, kayıt ve muhafaza edilmesi ve verilere tekrar erişimi sağlamak üzere yazılı düzenlemeler oluşturulur ve laboratuvar buna uygun olarak çalıştırılır. Laboratuvarda testlerin ulusal ve/veya uluslararası standartlara uygun, geçerliliği kabul edilmiş yöntemler kullanılarak yapılması esastır. Ulusal veya uluslararası yöntem bulunmadığında bilimsel geçerliliği komisyon tarafından uygun bulunan yöntemler kullanılır. Laboratuvarda test sonuçlarının güvenilir ve doğru olarak zamanında verilmesi amacıyla etkili ve verimli hizmet sunumunu sağlamak için gereken şartlar ve donanım sağlanır. Laboratuvar, Bulaşıcı Hastalıklar Sürveyans ve Kontrol Esasları Yönetmeliğinde yer alan bildirimleri, laboratuvar verilerini ve gerektiğinde Bakanlığın istediği diğer verileri belirlenen formata uygun şekilde Bakanlığa gönderir. Laboratuvarda raporlar ve kayıtlar en az yirmi yıl, elektronik kayıtlar yedekleme ile birlikte süresiz, örnekler ve lamlar bozulmayacak şekilde uygun şartlarda sonuç raporlanıncaya kadar muhafaza edilir. Ancak tıbbi patoloji laboratuvarlarında örnekleme yapılan dokular rapor çıktıktan sonra en az bir ay, lamlar en az on yıl, bloklar ise en az yirmi yıl muhafaza edilir. Uzmanlık eğitimi verilen kurumlarda uzmanlık eğitimi ile ilgili tüm laboratuvar alanları rutin çalışmalar yanında eğitim ve araştırma amacı ile de kullanılır ve kullandırılır. Laboratuvarda tutulan kayıt defterleri yedekleme ve tekrar erişime açık olmak şartıyla bilgisayar ortamında da tutulabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

119 Hastane Yönetimi Tıbbi laboratuvarlar insanlarda; sağlığın değerlendirilmesi, hastalıkların önlenmesi, tanısı, takibi, tedavinin izlenmesi ve öngörüsü amacı ile insana ait biyolojik örneklerin veya dolaylı olarak ilişkili olduğu örneklerin incelendiği, sonuçların raporlandığı, gerektiğinde yorumlandığı ve ileri incelemeler için önerileri de içeren hizmetlerin sunulduğu birimlerdir. Laboratuvarlar sınıflarına uygun aşağıdaki fiziki şartları yerine getirecek şekilde yapılandırılır. Laboratuvarın uzman kadroları, diğer personel sayı ve özellikleri Tıbbi Laboratuvarlar Yönetmeliği dikkate alınarak belirlenir. Laboratuvar personelinin mesleki becerilerini geliştirmek, teknolojik gelişmelerden haberdar olmaları ve laboratuvar hizmet standartlarını yerine getirmelerini sağlamak üzere, yılda en az bir hizmet içi eğitim düzenlenmeli veya laboratuvar personelinin düzenlenen en az bir hizmet içi eğitime katılımını sağlanmalıdır. Ayrıca laboratuar hizmetlerinin etkili ve verimli yönetiminde dikkat edilmesi gereken hususları belirtmek gerekirse: Laboratuvarların ihtiyaçlarının tam ve doğru tespiti Laboratuvarların sonuçlarının güvenilirliğinin sağlanması Testlerin zamanında yapılması ve sonuçlarının kayıt altına alınmasını ve hizmet talebinde bulunan kişi/bölüm/kurum/kuruluşa zamanında rapor edilmesinin sağlanması Laboratuvar testlerinin maliyet etkin yürütülmesinin sağlanması Hizmet Kalite Standartlarına uygun çalışılmasının sağlanması Hastane bünyesindeki laboratuvarlarda hangi bölümlerde hangi testlerin yapılacağının belirlenmesi Laboratuvar güvenliği de dâhil, laboratuvarın yönetimi ve tüm faaliyetlerinin bu yönetmeliğe, ilgili mevzuata ve kalite yönetim sistemine göre yürütülmesi Laboratuvar iş ve işlemlerin yürütülmesi için uygun kişilerin görevlendirilmesi İç kalite kontrol ve dış kalite değerlendirme sonuçlarının uygun periyotlarda yapılması ve değerlendirilmesi Değerlendirme sonucuna göre gerekli düzeltici ve önleyici faaliyetlerinin yapılması Laboratuvar personelinin tüm faaliyetlerinin izlenmesi, yeterliliklerinin değerlendirilmesi ve gerektiğinde eğitim almalarının sağlanmasıdır. Hastane yönetiminde laboratuar hizmetlerine yönelik yapılması gerekenler bu işlevlere gereken özenin gösterilmesi yönetimin başarısı için son derece önemlidir. Ameliyathane Hizmetlerinin Yönetimi Ameliyathane, cerrahi girişimlerin yapıldığı, ilgili anabilim dallarının iş birliği ile multidisipliner bir yaklaşımla hizmet, eğitim ve araştırma alanında faaliyet gösteren ameliyat salonları ve ameliyathane ile ilgili hasta hazırlama, uyandırma üniteleri, yarı steril, steril alanlar, depolar, ameliyat salonları gibi diğer alanların tamamı olarak tanımlanabilir. Ameliyathaneler, hastane içinde hem önemli maliyet kaynağı hem de hasta sağlığı açısından riskli alanlardır. Bu alanlarda özelikle ameliyat sonrasi gelişen enfeksiyon, hâlen önemli bir mortalite ve morbidite nedenidir. Bu riskli alanların Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

120 Hastane Yönetimi etkin yönetimi ile önemli maddi ve manevi kazanım sağlanacaktır. Etkin ameliyathane yönetiminde öne çıkan işlevler: Ameliyathanelerin hizmete devamlı olarak hazır bulundurulması Gerekli alet ve malzemenin sürekliliğinin sağlanması Cihazların bakım, onarım ihtiyaçlarının saptanarak yaptırılmak üzere ilgililere bildirilmesi Ameliyathanede çalışan personelin yönetimi ve eğitimlerinin yapılması Hastaların ameliyata hazırlanması (hastanın stabilizasyonu ve sedasyonu) Ameliyat listesinin belirlenmesi Ameliyat listesine göre ameliyat odası, personeli ve malzemelerinin düzenlenmesi Ameliyathanelerin belirlenen koşullara göre temizlik ve hijyeninin sağlanması Uyandırma odalarında hastaların takibi Bu işlevlerden genel cerrahi uzmanı görevli olup bu hususlarda baştabipliğe karşı doğrudan sorumludur. Çeşitli cerrahi dalların ya da birçok cerrahın bulunduğu kurumlarda, ilgili uzmanların görüşü alınarak baştabip tarafından seçilecek cerrahi dal uzmanı ameliyathane sorumlusu olarak görevlendirilir. Bu sorumlu, anesteziyoloji uzmanının bulunmadığı kurumlarda, uyandırma odası hizmetlerinin yürütülmesi ve narkoz personeli ile uyandırma odası personelinin yönetim ve eğitimi ile de görevlidir. Merkezi Sterilizasyon Hizmetleri Yönetimi Ameliyathaneler, hastane içinde hem önemli maliyet kaynağı hem de hasta sağlığı açısından riskli alanlardır. Merkezi sterilizasyon ünitesi, hastanede tanı ve tedavi amacıyla kullanılan cihaz ve malzemelerin sterilizasyon işleminden geçirilerek tüm bölümler tarafından yeniden kullanımını sağlayan ünitedir. Sterilizasyon tüm mikroorganizmaların her türlü canlı ve aktif şekillerinden temizlenmesidir. Sterilizasyonun temel ilkesi, tıbbi bir malzemede bulunabilecek mikro organizmaların sayısını kabul edilebilir bir güvenlik seviyesine indirgeyerek hastalık yapıcı mikroorganizmaların yayılımını engellemektir. Merkezi Sterilizasyon Ünitesi Yönetimi, ameliyathane, servis ve kliniklerden gelen kirli kanlı ve enfekte olan tüm cerrahi alet ve malzemelerin teslim alınması, yıkanması, sterilize edilmesi ve tekrar ameliyathane, servis ve kliniklere teslim işlemini içerir. Bu işlemler içerisinde ön temizlik, dekontaminasyon, aletlerin siteril edilmesi, paketlenmesi, depolanması, sterilizasyonunun korunarak kullanım alanına taşınması işlevleri yer alır. Bütün bu işlemler; öncelikle mikroorganizmaları öldürmek içindir. Buna bağlı olarakta çapraz enfeksiyonları önleyerek personel ve hastaları enfeksiyonlardan korumaya yöneliktir. Bu işlevlerin belirli sıralamayı takip etmesi ve tüm işlemlerin uygun şekilde yapılması son derece önemlidir aksi takdirde herhangi bir işlemde yapılabilecek hata bütün sterilizasyon şartlarını bozar. Bu sıralama: Malzeme kabul Yıkama ve temizlik Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

121 Hastane Yönetimi Merkezi sterilizasyon ünitesi, hastanede tanı ve tedavi amacıyla kullanılan cihaz ve malzemelerin sterilizasyon işleminden geçirilerek tüm bölümler tarafından yeniden kullanımını sağlayan ünitedir. Dekontaminasyon Muayene/kontrol Paketleme Sterilizasyon Depolama Dağıtım ve geri dönüş şeklindedir. Merkezi sterilizasyon ünitesi yönetiminde öne çıkan noktalar: Sterilizasyonun başarılı olması için kirli aletlerin temizlenmesinden steril ürünlerin muhafazasına kadar tüm işlemler kusursuz yerine getirilmelidir. Merkezi sterilizasyon ünitesi ile diğer birimler (klinik, poliklinik, acil servis, yoğun bakımlar) arasında koordinasyon sağlanmalıdır. Kurumun belirlediği politika, hedef, kural ve düzenlemelere uyulmalıdır Merkezi sterilizasyon ünitesi için gerekli personel sayısı ve niteliği belirlenmelidir. Personele sürekli hizmet içi eğitim verilmeli ve belirli periyotlarda denetim sağlanmalıdır. Bu üniteden sorumlu olan kişinin eğitim düzeyi yeterli olmalı ve personel sayısı hastanenin ihtiyaçlarını destekleyebilmelidir. Kurumun belirlediği acil durum planlamaları uygulanmalıdır. Ünitede ihtiyaç duyulan malzeme ve aletlerin sayı ve niteliği belirlenmelidir. Sterilizasyon işlem süreçlerinin kontrolü için mutlaka kayıt sistemi oluşturulmalıdır. Steril malzemelerin kullanım anına kadar steril kalması ve olabilecek kontaminasyondan korunması sağlanmalıdır. Yoğun Bakım ve Reanimasyon Hizmetleri Yönetimi Yoğun bakım üniteleri (YBÜ) kritik bakım gerektiren hastaların günün 24 saati kesintisiz olarak yetişmiş hekim, hemşire ve teknisyenlerin yer aldığı uzman bir ekip tarafından izlendiği klinik birimlerdir. Yataklı tedavi kurumları işletme yönetmeliğinde belirtilen şekli ile yoğun bakım ve reanimasyon hizmetlerinin yapıldığı yerler; tabip ve hemşire hizmetleri ile diğer teknik, sağlık ve laboratuvar hizmetleri bakımından sürekli olarak gözlem ve kontrol altında bulundurulması gereken hayati tehlike içindeki hastaların, bakımlarının sağlandığı yataklı bakım üniteleridir. Burada hayati fonksiyonları izleyecek ve gerektiğinde destekleyecek cihazlar bulundurulur. Hemşire ve diğer gerekli görülen personelin çalışmaları 24 saat görev yapacak şekilde düzenlenir. Yoğun bakımda hizmetlerin düzenli bir şekilde yürütülmesinden, o yoğun bakımın fonksiyonuyla ilgili klinik ve bu kliniğin bir uzmanı sorumludur. Şayet yoğun bakımda çeşitli kliniklere ait yataklar bulunuyorsa bu takdirde baştabibin seçeceği bir veya daha fazla uzman burada görevlendirilir. Bunlar gerekli hâllerde ilgili dal uzmanı ile birlikte hastaların takip ve tedavisini yaparlar. Yoğun bakım; kritik hastalarda hastalığın sebebinin ya da çeşitli durumlarda ortaya çıkan semptomlarının tedavilerine yönelmiş bir tıp dalıdır. Bu tıp dalında her tıp dalının ölümle yaşamı ayıran sınırdaki hastalarına, ilgili bilim dalı ile iş birliği içinde içerisinde hayatı kurtarıcı yöntemleri kullanarak yaklaşan bir bilim dalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

122 Hastane Yönetimi Yoğun Bakım Üniteleri (YBÜ) kritik bakım gerektiren hastaların günün 24 saati kesintisiz olarak yetişmiş hekim, hemşire ve teknisyenlerin yer aldığı uzman bir ekip tarafından izlendiği klinik birimlerdir. Bu birimler, gerektiğinde yapay solunum aygıtları, böbrek, diyaliz aygıtları, defibrilatör gibi yapay aygıtların kullanıldığı, organ ve sistem yetersizliklerinde farmakolojik metotların uygulandığı birimledir. Bu birim; kritik hastalar, hastalık seyri sırasında kritikleşme tehdidi altında bulunan hastalar ve çok yakından izlenmesi gereken hastalardan oluşur. YBÜ ler özel ekibi, özel donanımı olan ve temel gereksinimlerini kendi içinde sağlayabilen ünitelerdir. YBÜ lerinde yatan hastaların yatış sebebine bakılmaksızın temel bakım süreçleri belli esaslara dayanır ve bu ünitelerde alana özgü bilgi ile donatılmış doktor ve hemşireler çalışmaktadır. Bu durum da yüksek düzeyde işlevsel bağımlılık ve uzmanlaşmayı getirmektedir. YBÜ ler hastanelerin en fazla yatırım yapılan yoğun teknolojiye sahip en önemli destek birimleridir. Yataklı Tedavi Kurumları Örgütlenme Yapısı içinde YBÜ ler; hastaların yatışı, tedavisi ve takibinin ünite sorumlu doktorunun denetiminde yapıldığı bir işleyiş sürecine sahiptir. Yoğun bakım sorumlu doktoru ve hemşiresinin alanında deneyimli,, yoğun bakımdaki riskleri bilen, iletişimi iyi olan, bilimsel gelişmeleri takip eden kişilerden oluşması gerekmektedir. Yataklı tedavi kurumları işletme yönetmeliğine göre, yoğun bakım ve reanimasyon hizmetlerinin yapıldığı yerler; doktor ve hemşire hizmetleri ile diğer teknik, sağlık ve laboratuar hizmetleri bakımından sürekli olarak gözlem ve kontrol altında bulundurulması gereken hayati tehlike içindeki hastaların, bakımlarının sağlandığı yataklı bakım üniteleridir. Sağlık Bakanlığı, Yataklı Sağlık Tesislerinde Yoğun Bakım Hizmetlerinin Uygulama Usul ve Esasları Hakkında Tebliği nde belirtildiği gibi yataklı sağlık tesislerinde sunulmakta olan yoğun bakım hizmetlerinin çağın gereklerine, günümüz ihtiyaç ve beklentilerine uygun olarak sağlanması gerekir. Yoğun Bakım Servislerinin Genel Özellikleri Sağlık Bakanlığı, Yataklı Sağlık Tesislerinde Yoğun Bakım Hizmetlerinin Uygulama Usul ve Esasları Hakkında Tebliği nde Madde 5 (1) yoğun bakım servislerinde fiziki altyapı, konum ve sağlık tesisi içerisindeki diğer birimlerle olan fonksiyonel ilişkileri bakımından uyulması gereken genel şartlar: a) Yoğun bakım servisleri sağlık tesisindeki diğer birimlerden, hasta, ziyaretçi ve hastane personelinin genel kullanım alanlarından ayrı, tercihen asansör, ameliyathane, acil servis, laboratuar ve görüntüleme birimlerine yakın olacak şekilde yapılandırılır. b) II. ve III. seviye yoğun bakım servislerinin girişinde ayrı bir ön geçiş alanı bulunur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

123 Hastane Yönetimi c) Hastaların yoğun bakım servisi ile ambulans girişi arasındaki naklinin hızla ve kolaylıkla sağlanması için gerekli düzenlemeler yapılır. ç) Servisin yanında veya yakınında, 14 m 2 den az olmamak üzere hasta yakınları için bilgilendirme, görüşme ve bekleme amacıyla uygun bir alan düzenlenir. Yoğun bakım sorumlu doktoru ve hemşiresi alanında deneyimli,, yoğun bakımdaki riskleri bilen, iletişimi iyi olan, bilimsel gelişmeleri takip eden kişilerden oluşması gerekmektedir. d) Yoğun bakım servislerinde kayıtların tutulması ve muhafazası, iletişim ve sekretarya hizmetlerinin yürütülmesi, personelin iaşesi ve kısa süreli dinlenmesi, kadın ve erkek personelin kıyafet değiştirmesi için uygun ve yeterli destek hizmet alanları ayrılır. e) Atıkların uzaklaştırılacağı, kirli malzeme ve cihazların geçici muhafazası, gerekirse temizlenebilmesi için içerisinde bir tezgâh, lavabo ve otomatik çalışır musluk, sabun, kağıt havlu ve ayakla kontrol edilebilen çöp kovası ile atık giderinin bulunduğu bir malzeme odası bulundurulur. Bu odanın çıkışı, kirli malzemeler servis içerisinden geçirilmeyecek şekilde düzenlenir. f) Hasta alanları dışında, hasta bakımı için sık kullanılan malzemeler ile lüzumlu ilaç ve serumların muhafaza edileceği, direkt ışıktan korunacak şekilde düzenlenmiş uygun bir depo alanı ayrılır. Yoğun bakım servislerinde fiziki altyapı, konum ve sağlık tesisi içerisindeki diğer birimlerle olan fonksiyonel ilişkileri bakımından uyulması gereken genel şartlar bulunur. g) Eczaneden hazır olarak temin edilemeyen ve servis içerisinde hazırlanması gereken ilaç ve infüzyonlar için destek alanı içerisinde ayrı bir hazırlama alanı oluşturulur. ğ) Servis içindeki tezgâh, dolap ve dolap kapakları, az ek yeri olan, kolay temizlenebilir, dış yüzeyleri yalıtılmış, nem geçirmez, hareketli cihaz ve eşyaların çarpmasına dayanıklı malzemeden seçilir. h) Yoğun bakım servislerinin hasta alanları içerisinde tuvalet bulunmaz. ı) Servis girişinde en az bir ve hasta alanında en az dört yatağa bir adet olacak şekilde, otomatik çalışır muslukları bulunan, suyun çevreye sıçramasını ve göllenmesini önleyecek genişlik ve derinlikte, sabun ve kâğıt havlu yeri mevcut, lavabo ve sağlık çalışanlarının kolayca ulaşabileceği el antiseptiği bulunur. i) Duvar ve tavan yüzeylerinde kolay temizlenebilir, aşağıya parçacık dökülmeyecek nitelikte malzeme veya boya kullanılır ve açık renk tercih edilir. Duvar yüzeyleri hareketli cihaz ve eşyaların çarpma noktalarında korumalı olacak şekilde yapılandırılır. j) Zemin yüzeylerinde kolay kırılmaz, yüzeyi mat ve kaymayı önleyen, sık temizlemeye uygun ve mikroorganizma üremesini en aza indirgeyebilen, kimyasallara gerek duyulmadan ve kolayca temizlenebilir, antistatik özellikte malzeme kullanılır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

124 Hastane Yönetimi k) Servisteki pencerelerin açılmaz nitelikte olması ve tercihen hasta alanlarının gün ışığı alması sağlanır. Hastaların, damar içi (IV) sıvıların, monitör ve ekranların gün ışığından doğrudan etkilenmemesi, hastaların mahremiyetini sağlamak için gerekli düzenlemeler yapılır. l) Servis ışıklandırması hastanın cildini en iyi şekilde gösterebilecek, yansıma ve gölgeleme yapmayacak biçimde tesis edilir. Hasta başı ışıklandırma tercihen her yatak için ayrı ve ayarlanabilir nitelikte olmalıdır. m) Yoğun bakım servisleri izolasyon odaları dâhil, gürültü ve akustiği engelleyecek, arka plan gürültüyü en aza indirecek şekilde yapılandırılır. Kurum eczaneleri, yatan hastalarla, kanun, tüzük, yönetmelik ve emirler gereğince yatırılmadan ilaç verilmesine lüzum görülen hastalara ilaç ve sıhhi malzeme sağlanan yerlerdir. n) Yoğun bakım servislerinde hastaların sürekli gözetim ve izlenmesine uygun, merkezî konumda bir alan ayrılır. o) Her yatağın yanında hasta takip formlarının ve dosyalarının tutulduğu ve muhafaza edildiği bir düzenek bulunur. ö) Yoğun bakım servislerinde izolasyon odaları dâhil, yaşam destek alt yapısı, her yatak için ayrı olmak üzere zeminde olmayan hasta başı en az on iki çıkışlı elektrik paneli, iki basınçlı hava çıkışı, üç oksijen çıkışı ve üç vakum sistemi bulunur. Birinci seviye yoğun bakım servislerinde basınçlı hava zorunlu olmayıp diğer sistemlerin en az bir çıkışlı olması yeterlidir. Uyandırma ve Ameliyat Sonu Bakım Ünitesi Hizmetleri Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği nde belirtilen tarife göre ameliyat sonrası hastaların servise nakledilmeden önce uyanmaları ve kısa süreli cerrahi komplikasyonların düzeltilmesi için en fazla 24 saat kaldıkları yataklı bakım üniteleridir. Burada yeterli cihaz ve malzeme ile 24 saat sürekli hizmet görecek şekilde hemşire ve gerekli personel bulundurulur. Ünitenin yönetim ve tıbbi bakım hizmetlerinden anesteziyoloji uzmanı, yoksa ameliyathane sorumlusu olan genel cerrah sorumludur. Bu sorumlu gerekli hâllerde ameliyatı yapan uzman ile işbirliği yapar. Bu hizmet, kurumun personel, araç, gereç imkânları ve fizik yapısı elvermediği takdirde yoğun bakım ünitesi ile bir arada yürütülür. Eczane Hizmetleri Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği nde kurum eczaneleri yatan hastalarla, kanun, tüzük, yönetmelik ve emirler gereğince yatırılmadan ilaç verilmesine lüzum görülen hastalara ilaç ve sıhhi malzeme sağlanan yerler olarak tanımlanmaktadır. Bu yönetmelikte belirtildiği üzere eczane hizmetleri: Yataklı tedavi kurumunun yıllık ilaç ihtiyaçlarının ve bunların muhammen bedellerinin tespitini ve idareye bildirilmesini İlaç ve tıbbi malzemenin evsafına uygun olarak kuruma kabulünü Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

125 Hastane Yönetimi Bunların uygun şekilde ve Ayniyat Yönetmeliği hükümlerine göre depo edilmesini Günlük ihtiyaçların karşılanması için özel dağıtım yerinde hazır bulundurulmasını Yıl içinde miktarı azalan ilaç ve tıbbi malzemenin zamanında alınması için ihtiyaçların idareye iletilmesini Hastaların verilecek ilaçların usulüne uygun olarak hazırlanıp ilgililere teslimini Uzmanlarla görüşerek aynı maksat için kullanılacak veya aynı tertipte olan ilaçların daha az kaleme indirilmesini İmkân ölçüsünde majistral ilaçlarla ekonomik ve standart tedavi uygulanmasına yardımcı olunmasını Az kullanılan eşdeğer ilaçların sarfını sağlamak için eczane mevcutlarını sık sık servislere duyurarak bu ilaçların kullanılmalarının teminini Miadının dolması yaklaşan ilaçların tüketimini, imkân olmadığı takdirde başka kurumlara devrini, sağlamak gibi hizmetleri kapsar. Bu hizmetlerin yürütülmesi için: a) Ayniyat Talimatnamesi ne ve usulüne uygun kayıt ve defterler tutulur. b) Eczaneye ilaç baş eczacı tarafından düzenlenen ilaç istek belgesi ile depodan alınır ve ilgili deftere giriş kaydedilerek usulüne göre sarf işlemi yapılır. Eczaneye alınan alet, demirbaş malzemeler özel defterine kaydedilir. c) Servis, ameliyathane, poliklinik ve laboratuvarlar için gerekli ilaçlar eczaneden, sıhhi malzeme ise eczane deposundan alınır. Bunlar için ilaç ve sıhhi malzeme istek belgeleri ilgili uzmanlarca düzenlenir. Sıhhi malzeme istek belgesi, baş eczacının denetim ve uygun görmesi baştabibin onayı ile geçerli olur. d) İstek belgesi ile depodan eczaneye ve servislere verilen ilaç, malzeme için depo defterinde çıkış işlemi uygulanır. İstek belgeleri de musbit evrak olarak saklanır. Bunlar üzerinden ayniyat işlemleri yürütülür. Yataklı tedavi kurumları eczanesindeki ilaçlar aşağıdaki şekilde kullanılır: a) Yatan hastaların tabelalarına yazılan ilaçlar, eczacı veya hemşire tarafından hazırlanmak üzere eczaneye verilir. Eczanede hazırlanan ilaçlar, ilgili hemşireye teslim edilir. b) Ücret karşılığı verilen ilaçlar; kurumun bulunduğu yerde başka bir eczane bulunmadığı veya bulunup da önemli ve acil bir vaka için kullanılacağı tabip raporu ile kanıtlanmış ilaçlar, serbest eczanelerden herhangi biri tarafından piyasada bulunmadığının belirtilmesi hâlinde perakende satış fiyatı üzerinden ücreti alınmak suretiyle verilir. Alınan ücret ilaçların giriş şekline göre döner sermaye veya Maliye veznesine yatırılır. Hastane kavramı ilk bakışta her ne kadar insan temelli hizmet birimi olarak algılansa da günümüzün değişen değerleri ve gelişen teknolojisi, beraberinde teşhis ve tedavi protokollerini getirmiştir. Bu da hastanelerin yaşamlarını sürdürebilmeleri ve beklenen hizmet kalitesine ulaşabilmeleri için sosyal sorumluluğun yanı sıra etkili ve verimliliği dikkate alan bir yönetim yaklaşımı ile yönetilmesi zorunluluğunu getirmiştir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

126 Ödev Hastane Yönetimi Hastane yönetimini diğer yönetimlerden farklı kılan özellikleri yazınız. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

127 Özet Hastane Yönetimi Hastaneler, sağlık sisteminin temel yapısı olmasının yanı sıra sağlık hizmeti üreten kurumlar içinde hem sermaye hem de işletme faaliyetleri açısından son derece yüksek maliyeti olan kurumlardır. Bu nedenle bu kurumların verimlilik ve etkinliği, hem yüksek maliyetler hem de toplum ve bireyin sağlığına sağlayacağı katkı açısından önemlidir. Verimliğin ve etkinliğin sağlanması ise temel yönetim faaliyetlerine bağlıdır. Hastaneler, kendilerine özgü yapıları, spesifik alanları, bunlara özgü asgari koşul ve uygulamaları dikkate alınarak yönetilmelidir. Hastane yönetimi, tıbbi hizmetlerin yönetimi ve idari hizmetlerin yönetimi olmak üzere iki işlev grubuna ayrılır. Birincisi: Tıbbi hizmetlerin yönetimi, tıbbi hizmet ve süreçleri kapsar. Servis ve polikliniklerin yönetimi, acil hizmetlerin yönetimi, laboratuvar hizmetlerinin yönetimi, ameliyathane hizmetleri yönetimi, merkezî sterilizasyon hizmetleri yönetimi, reanimasyon, yoğun bakım, uyandırma ve ameliyat sonu bakım ünitesi hizmetleri yönetimi, hemşirelik ve tıbbi personel yönetimi gibi alanları içermektedir. İkincisi: İdari hizmetlerin yönetimi ise, idari hizmet ve süreçleri kapsar. Diğer işletmelerdeki yönetim işlevlerinin yanı sıra büro yönetimi, mali yönetim, tesis yönetimi, personel yönetimi, tıbbi malzeme/cihaz yönetimi ve hasta bakımına yardımcı olan diyet, yiyecek-içecek, ev idaresi, arşiv, çamaşırhane gibi destek hizmet birimlerinin yönetiminden oluşmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

128 Hastane Yönetimi Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1) Aşağıdakilerden hangisi tıbbi hizmet ve süreçlerin yönetimi konularından biridir? a) Mali yönetimi b) Tesis yönetimi c) Personel yönetimi d) Tıbbi malzeme/cihaz yönetimi e) Merkezî sterilizasyon hizmetleri yönetimi 2) Aşağıdakilerden hangisi idari hizmetlerin yönetimi konularından biridir? a) Ameliyathane hizmetleri yönetimi b) Merkezî sterilizasyon hizmetleri yönetimi c) Tıbbi malzeme/cihaz yönetimi d) Hemşirelik ve tıbbi personel yönetimi e) Yoğun bakım, uyandırma ve ameliyat sonu bakım ünitesi hizmetleri 3) Aşağıdakilerden hangisi Ameliyathane Yönetiminin işlevleri arasında değildir? a) Cihazların bakım-onarım ihtiyaçlarının saptanarak yaptırılmak üzere ilgililere bildirilmesi b) Listelerin belirlenmesi c) Uyandırma odalarında hastaların takibi d) Sterilizasyon e) Çalışan personelin yönetimi ve eğitimlerinin yapılması 4) Aşağıdakilerden hangisi Merkezî Sterilizasyon Ünitesinin İşlevleri arasında değildir? a) Malzeme kabul b) Ürün alımı c) Yıkama ve temizlik d) Paketleme e) Depolama 5) Aşağıdakilerden hangisi Merkezî Sterilizasyon Ünitesi Yönetimi nde öne çıkan noktalar arasında değildir? a) Merkezî sterilizasyon ünitesi için gerekli personel sayısı ve niteliği belirlenmelidir. b) Kurumun belirlediği acil durum planlamaları uygulanmalıdır. c) Sterilizasyon işlem süreçlerinin kontrolü için mutlaka kayıt sistemi oluşturulmalıdır. d) Hastaların yoğun bakım servisi ile ambulans girişi arasındaki naklinin hızla ve kolaylıkla sağlanması için gerekli düzenlemeler yapılır. e) Kurumun belirlediği politika, hedef, kural ve düzenlemelere uyulmalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

129 Hastane Yönetimi 6) Aşağıdakilerden hangisi Hastane Yönetim Hizmetleri arasında yer almaz? a) Cerrahi Operasyonlar b) Eczane Hizmetleri c) Tıbbi Bakım İçeren Hemşirelik Hizmetleri d) Personelin Hizmet İçi Eğitimi e) Mali Kaynak Yönetimi 7) Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği ne göre kurum eczaneleri aşağıdakilerden hangisinde doğru tanımlanmıştır? a) Yatan hastalarla, kanun, tüzük, yönetmelik ve emirler gereğince yatırılmadan ilaç verilmesine lüzum görülen hastalara ilaç ve sıhhi malzeme sağlanan yerlerdir. b) Beklenmeyen durumlarda oluşan sağlık sorunlarında hastanın, acil serviste görevli sağlık personeli tarafından tıbbi araç ve gereç desteği ile değerlendirilmesi, tanısının konulması, tıbbi müdahale ve tedavisinin yapılması için yataklı sağlık tesislerinde sunulan hizmetleri kapsar. c) İnsanlarda; sağlığın değerlendirilmesi, hastalıkların önlenmesi, tanısı, takibi, tedavinin izlenmesi ve öngörüsü amacı ile insana ait biyolojik örneklerin veya dolaylı olarak ilişkili olduğu örneklerin incelendiği, sonuçların raporlandığı, gerektiğinde yorumlandığı ve ileri incelemeler için önerileri de içeren hizmetlerin sunulduğu yerlerdir. d) Ameliyat sonrası hastaların servise nakledilmeden önce uyanmaları ve kısa süreli cerrahi komplikasyonların düzeltilmesi için en fazla 24 saat kaldıkları yataklı bakım yapılan yerlerdir. e) Doktor ve hemşire hizmetleri ile diğer teknik, sağlık ve laboratuar hizmetleri bakımından sürekli olarak gözlem ve kontrol altında bulundurulması gereken hayati tehlike içindeki hastaların, bakımlarının sağlandığı yataklı bakım üniteleridir. 8) Yataklı Sağlık Tesislerinde Acil Servis Hizmetlerinin Uygulama Usul ve Esasları Hakkında Tebliğ e göre hastanelerde aşağıdakilerden hangisi acil sağlık hizmetlerinin yönetiminin amaçlarından biridir? a) Hastanelerde sunulmakta olan acil servis hizmetlerinin çağın gereklerine, günümüz ihtiyaç ve beklentilerine uygun olarak sağlanması b) Acil servislerin personel ve hizmet kıstasları, fiziki şartları, ulaşım, her türlü malzeme ve tıbbi teknolojik imkânları bakımından asgari standartlara uygunluğunun sağlanması c) Hastane Acil Sağlık Hizmetleri ile 112 Acil Sağlık Hizmetleri arasında etkin bir koordinasyon sağlanması d) Acil servisleri yataklı sağlık tesisinin statüsü, hizmetin yoğunluğu ve hizmet verdiği bölgenin şartlarına göre hangi seviyede hizmet sunacağının belirlenmesi ve ilgili kurum ve kişilere bildirilmesi e) Hepsi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

130 Hastane Yönetimi 9) Laboratuar hizmetlerinin etkili ve verimli yönetiminde dikkat edilmesi gereken hususlar arasında aşağıdakilerden hangisi yoktur? a) Cihazların bakım, onarım ihtiyaçlarının saptanarak yaptırılmak üzere ilgililere bildirilmesi b) Testlerinin maliyet etkin yürütülmesinin sağlanması c) Laboratuvar hizmetlerinin Hizmet Kalite Standartları na uygun çalışılmasının sağlanması d) İç kalite kontrol ve dış kalite değerlendirme sonuçlarının uygun periyotlarda yapılması ve değerlendirilmesi e) Değerlendirme sonucuna göre gerekli düzeltici ve önleyici faaliyetlerinin yapılması 10) Aşağıdakilerden hangisi Merkezi Sterilizasyon Ünitesi Yönetimi işlevleri içeriğinden değildir? a) Servis ve kliniklerden gelen kirli kanlı ve enfekte olan tüm cerrahi alet ve malzemelerin teslim alınması b) Servis ve kliniklerden gelen kirli kanlı ve enfekte olan tüm cerrahi alet ve malzemelerin yıkanması c) Servis ve kliniklerden gelen kirli kanlı ve enfekte olan tüm cerrahi alet ve malzemelerin sterilize edilmesi d) Servis ve kliniklerden gelen kirli kanlı ve enfekte olan tüm cerrahi alet ve malzemelerin paketlenmesi e) Servis ve kliniklerden gelen kirli kanlı ve enfekte olan tüm cerrahi alet ve malzemelerin maliyetinin çıkarılması Cevap Anahtarı 1. E, 2.C, 3.D, 4.B, 5.D, 6.E,7.A, 8.E, 9.A, 10. E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

131 Hastane Yönetimi YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Akpir, K.(2002). Yoğun Bakım Serüveni: Dün Bugün. Türk Yoğun Bakım Derneği Dergisi. 1(1). ss Mustafa Altındiş, M., Karaaslan, D.(2001). Ameliyathanelerde Sterilizasyon ve Havalandırma İlkeleri. Kocatepe Tıp Dergisi. 2. ss Aydın, F. [Erişim Tarihi 20 Haziran 2013]. Bayındır, Y. (2005). Türkiye de Hastane İnfeksiyonlarına Bakış Açısı ve Hastane Yönetimine Düşen Yasal Görevler. 4. Ulusal Sterilizasyon Dezenfeksiyon Kongresi. ss Can, A., İbicioğlu, H. (2008). Yönetim ve Yöneticilik Yönünden Üniversite Hastanelerinin Değerlendirilmesi. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 13(3). ss Çakır, A. (2007). Hasta Güvenliği Kültürü ile Kalite Yönetim Sistemi Arasındaki İlişkinin Analizi, Dokuz Eylül Üniversitesi. Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi. İzmir. Çamcı, M. (2007). Sağlık Yönetimi. Mersin üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yüksek Lisans Tezi. Çetin, N. G.(2009).Türkiye Hastanelerinin Profesyonel Yönetime Geçişinde Başhekimlik Ve Hastane Yönetiminin Reorganizasyonu. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yüksek Lisans Tezi. Çimen, M. (2010). Sağlık Yönetimi ve Sağlık Yönetimi Eğitimi. Acıbadem Üniversitesi Sağlık Bilimleri Dergisi. Cilt: 1(3). ss Dağlı, G., Özyurt, M., Akalın, M.C.(2010). Merkezi Sterilizasyon Ünitesi (MSÜ) ve Uygulamaları. ftp:// /yedekler/sterilizasyon/merkezi_sterilizasyon_uniteleri _ve_uygulamlari.pdf [Erişim Tarihi: 17 Haziran 2013]. Deliveli, Ö. (2010). Yönetimde Yeni Yönelimler Bağlamında Lider Yöneticilik. Süleyman Demirel Üniversitesi. Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi. Dirican R., ww.abveteriner.org/dosyalar/saglikyonetim.doc+&cd=1&hl=tr&ct=clnk&gl= tr Erişim Tarihi 15 Mayıs Gümüş, M. (2006). Üniversite Hastaneleri Ve Döner Sermaye Sistemlerinin İşleyişi: Sorunlar Ve Çözüm Önerileri. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Tezsiz Yüksek Lisans Tezi. Gürol, M., Turhan, M. (2005). Yönetim Fonksiyonları Bağlamında Uzaktan Eğitim Yönetimi. The Turkish Online Journal of Educational Technology. 4(2). pp İkis, B.(2011). Kurumsal Yönetimin Devlet Hastanelerinde Etkinliğine Yönelik Bir Araştırma. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi. Kavuncubaşı, Ş., Yıldırım, S. (2010). Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi. Ankara: Siyasal Kitabevi. 2. Baskı. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

132 Hastane Yönetimi Kaya, S., Şahin, İ., (2009). Yoğun Bakım Ünitelerinin Etkililiği ile Yönetsel ve Örgütsel Faktörler Arasındaki İlişki. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi.12(1). ss Kısakürek, M.M. (2010). Hastane İşletmelerinde Bölüm Maliyet Analizi: Cumhuriyet Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesinde Bir Uygulama. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. 24(3). ss Kılıç, M., Öztürk, H. (2006). Hastanelerde Mesai Saatleri Dışında Yürütülen Yönetim Hizmetleri: Ankara İli Eğitim Hastanelerinde Bir Alan Araştırması. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi. 9(1). ss Kıngır, S. (2006). Bir Hizmet İşletmesi Olarak Beş Yıldızlı Otel İşletmelerindeki Yönetsel Sorunlar. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 15. Ss Kurulgan, M., İspir, B.(2009). Bilgi-Belge Merkezlerinin Yönetimi: Türkiye deki Literatüre Yönelik İçerik Analizi. Bilgi Dünyası. 10(2). ss Özgener, Ş., Küçük, F.(2008). Hastanelerde Modern Yönetim Felsefesinin Verimliliğe Etkisi: Gevher Nesibe Hastanesinde Bir Uygulama. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. 19. ss Sağlık Bakanlığı.(1983). Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği. Resmi Gazete Tarih: ; Sayı: Sağlık Bakanlığı.(2011). Yataklı Sağlık Tesislerinde Acil Servis Hizmetlerinin Uygulama Usul Ve Esasları Hakkında Tebliğ. Resmi Gazete Tarih: ; Sayı: Sağlık Bakanlığı.(2011). Tıbbi Laboratuvarlar Yönetmeliği. Resmi Gazete Tarih: ; Sayı: Sağlık Bakanlığı.(2011). Yataklı Sağlık Tesislerinde Yoğun Bakım Hizmetlerinin Uygulama Usul Ve Esasları Hakkında Tebliğ. Resmi Gazete Tarih: ; Sayı: Sayıştay Başkanlığı (2005). Sağlık Bakanlığına Bağlı Hastanelerde İlaç, Tıbbi Sarf Malzemesi ve Tıbbi Cihaz Yönetimi hakkında Performans Denetimi Raporu Erişim Tarihi 25 Mayıs Şahin, A. (2006). Yönetim Bilgi Sistemleri. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yüksek Lisans Tezi. Sur, H., Palteki, T. (2013). Hastane Yönetimi. İstanbul: Nobel Tıp Kitapevleri. Tecim, V. (2004). Sistem Yaklaşımı ve Soft Sistem Düşüncesi. D.E.Ü. İ.İ.B.F.Dergisi. 19(2). ss: Telci, L. (2002). Yoğun Bakım Nasıl Olmalı. Türk Yoğun Bakım Derneği Dergisi. 1(1). ss Toker, F. (1999). Sağlık Hizmetleri Yönetimini Diğer Yönetimlerden Ayıran Temel Özellikler. İstanbul: Modern Hastane Yönetimi Dergisi. 3(6). ss Semerci, T.(2011). Kamu Hastanelerinde Tedarik Zinciri. Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Bitirme Projesi. Şahman, İ., Tengilimoğlu D., ve Işık, O. (2008). Özel Hastanelerde Yönetimin Profesyonelleşmesinin, Kurumsallaşma Süreci Üzerindeki Etkisini Belirlemeye Yönelik Alan Çalışması. Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 10(2). ss Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

133 Hastane Yönetimi Tengilimoğlu, D., Işık, O., Akbolat, M. (2009). Sağlık İşletmeleri Yönetimi. Ankara. Nobel Yayın Dağıtım AŞ. 2. Baskı. Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu İç Denetim Birim Yönergesi Erişim Tarihi 20 Mayıs Weihrich, Heinz.(1993). Management: Science, Theory, and Practice. In Management : A Global Perspective Ed. Harold Koontz & Heinz Weihrich 10th Ed. McGraw-Hill Inc., New York. Yavuz, Nurgül. (2011). Türkiye ve OECD Ülkelerinde Sağlık Sistemleri ve Karşılaştırılması. Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yıldırım, H.H. (2004). Avrupa Birliği ne Uyum Sürecinde Kamu Hastanelerinde Değişim Dinamiği. Hastane Yaşam Dergisi. 1. ss Erişim Tarihi 25 Mayıs Yıldız, Y. (2008). Yataklı Sağlık Kuruluşlarında Yönetsel Sorunların İncelenmesi, Edirne İlinde Örnek Bir Uygulama. Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yüksek Lisans Tezi. Edirne. Yıldırım, A. (2005). Sterilizasyon Ünitesinin Yapılanması ve İş Akışı. 4. Ulusal Sterilizasyon Dezenfeksiyon Kongresi. ss Zenciroğlu D. (2008). Sterilizasyonun Kontrolü. İ.Ü. Cerrahpaşa Tıp Fakültesi Sürekli Tıp Eğitimi Etkinlikleri, Hastane Enfeksiyonları: Korunma ve Kontrol Sempozyum Dizisi. 60. ss YARARLANILAN İNTERNET SİTELERİ: 1. [20 haziran 2013]. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

134 HEDEFLER İÇİNDEKİLER SAĞLIK HİZMETLERİNDE YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK LİDERLİK KAVRAMI VE KAPSAMI LİDERLİKTE GÜÇ, OTORİTE VE YETKİ KAVRAMLARI ÖZELLİKLER TEORİSİ DAVRANIŞSAL TEORİ DURUMSAL LİDERLİK YAKLAŞIMLARI MODERN LİDERLİK TEORİLERİ ALTERNATİF LİDERLİK YAKLAŞIMLARI SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ I Doç. Dr. Şebnem Aslan Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Liderliğe ilişkin paradigma kazanabilecek, Sağlık liderinin nasıl olması gerektiği konusunda bakış açısı oluşturabileceksiniz. ÜNİTE 7

135 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik GİRİŞ Sağlık hizmetleri, çok boyutlu bir kavram olarak gözükmektedir. Bu çok boyutluluğu, farklı meslek gruplarından (hekim, hemşire, laborant, eczacı, diyetisyen, teknik personel, idari personel vb.) farklı öğrenim düzeyinden gelen, algılama farklılıklarına sahip çalışan yapısı oluşturmaktadır. Bunun yanında sağlık hizmetlerinin verildiği organizasyonlar, hem emek yoğun hem sermaye yoğun teknolojiyi bir arada bulunduran, 24 saat hizmet veren ve matris organizasyon yapısı nedeniyle karmaşanın yoğun olarak yaşandığı organizasyon yapısındadırlar. Tüm bu özellikleri yönetimlerini diğer organizasyonlara göre daha da zorlaştırmakta ve etkin liderliği çok daha önemli hale getirmektedir. Sağlık hizmetleri organizasyonları, hem emek yoğun hem sermaye yoğun teknolojiyi bir arada bulunduran, 24 saat hizmet veren, matris organizasyon yapısındadırlar. LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK KAVRAMI Günümüzde yönetimin belirlediği görev ve faaliyetlerin astlarla birlikte etkin yerine getirebilmesi yolunda hâkim olan görüş, yöneticinin bir lider olması gerektiği yaklaşımıdır. Liderlik, insanlık tarihi kadar eskidir. Fakat buna rağmen liderlik konusunun öneminin kavranması, bilimsel yöntemlerle araştırılıp incelenmesi, ancak bu yüzyılın başlarında mümkün olmuştur. Bir kavramın öğrenilebilmesi onun tanımlanması yoluyla mümkün olabilir. Liderliğe ilişkin literatür incelendiğinde, farklı pek çok tanıma rastlanmaktadır. Nitekim bu konuda Warren Bennis; Liderlik, güzelliğe benzer, tanımlanması güçtür ama gördüğünüzde tanırsınız demektedir. Bu yaklaşım kabul edilerek, liderliğe ilişkin tanımlardan bir kaçı şu şekilde ifade edilebilir. Liderlik, bireyler tarafından gerçekleştirilen ve diğer bireylerin ortaklaşa yaratılan vizyona dönük bir araya gelmesini, istekli bir şekilde ortak hedefleri benimsemesini ve bütün varlıkları ile katkıda bulunmasını sağlayan enerjik bir süreç olarak tanımlanabilmektedir. Bir başka yaklaşımla, liderlik, bireyleri belirlenen amaçlar doğrultusunda harekete geçirme yeteneği şeklinde tanımlanabilir. Liderlik, güzelliğe benzer, tanımlanması güçtür ama gördüğünüzde tanırsınız. Warren Bennis Lideri, yöneticiden ayıran birtakım farklılıkların bilinmesi de liderliği kavramımızı kolaylaştıracaktır. Örneğin bunlardan biri, yöneticinin otoritesi resmî iken liderin otoritesinin ise, gayri resmî olmasıdır. Liderlik bir mevkiye gerek duymaz ve insanları etkileme gücüne sahiptir. Oysa yöneticilik için bir mevkiye dayanmak esastır. Dolayısıyla insan kaynaklarının etkili bir biçimde kullanımını sağlayan liderlik, yönetim fonksiyonlarından etkileme gücü ile ilgilidir. Buna dayalı olarak yöneticilik, organizasyonun amaçlarını gerçekleştirebilmede sonuç üretme için insanları etkileyebilme gücü iken liderlik, çalışanların organizasyonun amaçları doğrultusunda davranmasını sağlama anlamına gelen etkilemedir. Etkileme olmadan sonuç üretilemeyecektir. Bunun yanında, yöneticilik, liderlikten daha geniş bir anlama da sahiptir. Öyle ki liderlik etkileme yönüyle, davranışsal yönü Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

136 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik ağır basan bir unsur iken yöneticilik, hem davranışsal hem de davranış dışındaki yönetimsel tüm unsurları içeren bir yapıya sahip görünmektedir. Yani yöneticilik planlama, örgütleme, kadro oluşturma, kontrol etme ve değerlendirmeyi içine alan, ondan çok daha geniş bir kavramdır. Yönetici, liderlik rolünü yönetimsel süreç esnasında kullanabilmeli, otoriteye bağlı yöneticilik gücüne ilaveten, kendine has özellikleriyle de çalışanlarını etkileyebilmelidir. Bu sebeple günümüzde liderlik yeteneğine sahip yöneticilere ihtiyaç bulunmaktadır. Özellikle sağlık sektörü özelliği nedeniyle yönetilmesi oldukça karmaşık çok alanlı bir özelliğe sahip olması bakımından lider yöneticiye çok daha fazla ihtiyaç duyulan sektörlerden biridir. Bu sebeple sağlık liderlerinin sahip olması gereken özellikler de bu nispette artmaktadır. Örneğin ekip çalışması, uzmanlık bilgisi, stratejik olma, bağlantılar kurabilme, değişimi yönetme gibi özellikler sağlık liderinin sahip olması gereken özelliklerden bir kaçıdır. Sağlık kurumlarında tıp lider ve yöneticilerinin rolleri ve sahip olması gereken yeterlilikleri Tablo 1 de gösterilmektedir. Ekip çalışması, uzmanlık bilgisi, stratejik olma, bağlantılar kurabilme, değişimi yönetme gibi özellikler sağlık liderinin sahip olması gereken özelliklerden bir kaçıdır. Tablo 1. Tıp (Sağlık) Yöneticisinin Sahip Olması Gereken Yeterlilikleri Tıp (Sağlık) Yöneticisinin Sahip Olması Gereken Yeterlilikleri Keşfedicilik (Creativity) Gidişatı anlamak Stratejik, vizyoner olmak Değişimi sağlamada etkileme, ağ oluşturma ve kurma Değişimi sağlamak için sistemleri, politikaları ve planları geliştirme ve uygulama Bireysel performansı ve potansiyeli geliştirebilme Ekip çalışmasını ve iş birliğini geliştirme Kişisel niteliklere sahip olma ve dürüstlük Uzmanlık bilgisine sahip olma Kaynak: Empey, D., Peskett, S., Lees, P., Medical Leadership, Career Focus, 7 December 2002, s Akt; Aslan, Ş. ve M. Özata, Sağlık Yöneticilerinde Duygusal Zekâ Boyutlarının Cooper Sawaf Haritasıyla Araştırılması, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 9 (2), , (2006). Lider yöneticinin sahip olması gereken yeterlilik ve özellikler geçmişten günümüze kadar hep tartışılmakta ve tartışılmaya da devam edecektir. Buna dayalı olarak liderlikle ilgili pek çok kuram ileri sürülmüştür. Liderin sahip olduğu özelliklerle başlayan bu süreç, davranışsal, durumsal, modern yaklaşımlar (vizyoner, karizmatik, etkileşimci, dönüşümcü liderlik) ve alternatif liderlik teorileri (Hizmetkar liderlik, duygusal zeka vb.) devam etmiştir. Kuramlara geçmeden önce yönetici liderlerin bu özelliklerini kullanmalarındaki sahip oldukları güçlerinin neler olduğunun bilinmesi gerekir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

137 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Yasal Güç: Liderin yasal yetkisinden kaynaklanır. Otorite gücü olarak da adlandırılabilir. Ödüllendirme Gücü: Liderin astlarını ödüllendirme gücüdür. Liderler, organizasyonlarda, ücret artışları ve terfilerde rol oynayarak astlarını etkileyebilirler. Zorlayıcı güç, yöneticinin, cezalandırmaya dayalı güç türüdür. Uzmanlık Gücü: Bireyin belirli bir alandaki uzmanlık bilgisine dayanmaktadır. LİDERLİKTE GÜÇ OTORİTE YETKİ KAVRAMI Weber, güç ve otoriteyi birbirinden ayırmıştır. Güç, biçimsel beceri veya nitelikle değil, yapı içindeki pozisyonla yasallaşmaktadır (Çetin ve Şeşen, 2012: 75). Güç kaynaklarını sosyal bilimciler farklı şekillerde açıklamışlardır. Literatürde en yaygın güç kaynakları, French ve Raven tarafından açıklanmıştır. Buna göre güç kaynakları şu şekildedir: Yasal Güç: Bu tür güç, liderin yasal yetkisinden kaynaklanır. Otorite gücü olarak da adlandırılabilir. Birçok kurumda makamdan kaynaklanan gücün kullanımının baskın olduğu görülmektedir. Ödüllendirme Gücü: Liderin astlarını ödüllendirme gücüdür. Liderler, organizasyonlarda, ücret artışları ve terfilerde rol oynayarak astlarını etkileyebilirler (Güney, 2000: 382). Ödüllerin ve kaynakların kontrolünü elinde bulundurma, örneğin paranın kontrolü veya politik destek gibi kaynaklar üzerinde kontrol sağlamak bu konuyla ilgilidir. Zorlayıcı Güç: Zorlayıcı güç, yöneticinin, cezalandırmaya dayalı güç türüdür (Daft, 2000: 504). Çalışanların mevkilerini düşürme, çalışanın ücret artışında kesintiye gitme, azarlama, düşük iş pozisyonlarıyla çalışanlarını tehdit etme gibi durumlar zorlayıcı güce örnek oluşturmaktadır. Uzmanlık Gücü: Bireyin belirli bir alandaki uzmanlık bilgisine dayanmaktadır. Liderin görev konusunda gerçek bir uzman (sorun çözücü, bilgi kaynağı) olması, astları etkileyebilmesini önemli ölçüde kolaylaştırmaktadır. Uzmanlık gücü, sadece üstlere ait değil; hem üstlerde hem de astlarda bulunabilen bir güç türüdür. Karizmatik Güç: Liderin kişilik özellikleri ile ilgili bir güç türüdür. Bu güç türünde resmî bir ünvan veya pozisyondan ziyade, liderin kişisel özellikleri önem kazanmaktadır. Bireyin sahip olduğu özellikleri sayesinde, diğer kişiler tarafından taklit edilmesini veya ona sadakatle bağlanmalarını sağlayan güçtür. Toplumbilim literatüründe liderliğin üç temel anlamı bulunmaktadır: a) herhangi bir pozisyonda kazanılan nitelik, b) kişinin bir özelliği, c) kişinin bir davranışı anlamındadır. Karizmatik Güç: Bireyin sahip olduğu özellikleri sayesinde, diğer kişiler tarafından taklit edilmesine veya ona sadakatle bağlanmalarına yol açan gücüdür. Liderliğe ilişkin bu üç temel anlam, liderlik yaklaşımlarına da temel dayanak noktası oluşturmaktadır. Bunlardan birincisi kişinin bir özelliği anlamına gelen özellikler teorisidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

138 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Büyük Adam Teorisi ne göre, bazı kişiler, belirli özelliklere sahip doğarlar; bu nitelikleri dolayısıyla her yerde ve her zaman lider olacaklardır. Davranışsal Teori, liderin sahip olduğu özelliklerinin değil, liderlik yaparken gösterdiği davranışlarının, onun etkin liderliğini sağlayan unsurlar olduğu ifade edilmektedir. ÖZELLİKLER TEORİSİ Özellikler Teorisine göre, liderlerin doğuştan sahip oldukları yetenekler ve daha sonraki yıllarda kazandıkları bazı nitelikleri onların liderliğini sağlamaktadır. Bu konuda en bilindik çalışma ise 1910 yılında Thomas Carlyle tarafından ileri sürülen Büyük Adam Teorisi dir. Bu teoride, bazı kişilerin, belirli özelliklere sahip doğduklarını ve bu nitelikleri dolayısıyla her yerde ve her zaman lider olarak ortaya çıktıklarını ileri sürmüşlerdir. Özellikler yaklaşımıyla ilgili yapılan araştırmaların sonucunda; liderlikle ilgili ortak tanımlayıcı ifadeler kullanmışlardır. Bu özelikler içerisinde zekâ, kendine güven, geniş görüşlülük, sağlıklı olma, yüksek sosyo-ekonomik toplum içinde doğmuş olma gibi özellikler yer almıştır. Benzer şekilde Chester Bernard'a göre, eğer bir lider, izleyenleri ikna etme yeteneğine sahip değilse, diğer bütün niteliklere sahip olsa bile, grup üyeleri üzerinde pek etkisi olamaz. Ancak araştırma sonuçları aynı özellikleri sağlamamıştır. Örneğin; Winston Churcill, Clara Barton gibi üç yüz lider üzerinde yapılan araştırmanın sonucunda, bu liderlerin, % 25 nin ciddi fiziksel yetersizliklere sahip olduğu ve % 50 sinin çocukken tacize uğradığı veya fakirlik içinde büyüdüğü ortaya konulmuştur. Özellikler Teorisi buna bağlı olarak lideri, lider yapanın sahip olduğu özelliklerden ziyade davranışlarına odaklı gelişmeye başlamıştır. DAVRANIŞSAL TEORİ Davranışsal teori, liderin takipçilerine nasıl davrandığıyla ilgili değerlendirmelerini ele almakta, liderin sahip olduğu özelliklerinin değil, liderlik yaparken gösterdiği davranışlarının, onun etkin liderliğini sağlayan unsurlar olduğu ifade edilmektedir. Bu yaklaşımlar içerisinde: Iowa Üniversitesi, Ohio Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi çalışmaları, McGregor un X ve Y Teorileri, Rensis Likert in Sistem 1 ve Sistem 4 Modeli, Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matrisi, Harvard Üniversitesi Araştırması, Gary Yukl un Liderlik Davranışları Modeli, Grup Dinamikleri Araştırma Merkezi Çalışmaları, Mann ın Üçlü Yetenek Modeli ve Dört Faktör Teorisi görülmektedir. Bunlardan bazıları kısaca şu şekilde açıklanabilir: Kurt Lewin in Davranışsal Çalışması Otoriter lider; yaptıran; tam bir serbesti tanıyan lider; herkese dilediği şekilde çalışabileceğini bildiren; demokratik ve katılımcı lider, işbirliği yapan liderliktir. Kurt Lewin in araştırması, çeşitli liderlik tiplerine göre davranış sergileyen yetişkinlerin idaresinde, küçük çocuk gruplarının maskeler yapmaktan ibaret çalışmalarından oluşmaktadır (Güney, 2000: 390). On on bir yaşları arasındaki çocuklarda liderlik tarzları ve bunların grup ilişkileri ve verimlilikleri üzerindeki etkilerini inceleyen araştırmada maske görevine nezaret eden üç lider tipi saptanmıştır: Otoriter lider; çocuklara maskeleri nasıl yapacaklarını gösteren, görevleri belirleyen ve yaptıran yöneticidir. Tam bir serbesti tanıyan lider; herkese Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

139 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik dilediği şekilde çalışabileceğini bildiren liderdir. Demokratik ve katılımcı lider ise çocuklara yön gösteren, iş birliği yapan liderlik tarzıdır. Anlayış liderin takipçilerinin fikirlerine ve duygularına karşı saygılı olduğu yaklaşımken Yapıyı Harekete Geçirme, planlama, organize etme, yöneltme gibi davranışları kapsamaktadır. Çalışana Yönelik, kişiler arası ilişkilerin olduğu, üyelerin iş tatminini artıracak liderlik tarzı iken İş Odaklı işlerin bitirilmesine odaklı liderlik davranışıdır. McGregor, klasik yönetim kuramına, X kuramı demiştir. Daha sonra bu teoriyi eleştirerek Y teorisi nigeliştirmiştir. Araştırmanın sonucunda; otoriter liderlikte verimlilik yüksek ancak maskelerin kalitesi düşük olmuş. Tam serbesti tanıyan liderlikte hem verimlilik hem de maskelerin kalitesi düşük olmuş; demokratik-katılımcı liderlikte ise verimlilik otoriter liderinkinden daha düşük ancak maskelerin kalitesi çok daha yüksek olmuştur. Ohio State Liderlik Çalışması Ohio Üniversitesi Liderlik Araştırması, liderlikte tek en etkili model belirtilmemiş bunun yerine duruma bağlı model öngörülmüştür. Çalışmada, Anlayış ve Yapıyı Harekete Geçirme olmak üzere iki boyut tanımlanmıştır. Anlayış bir liderin takipçilerinin fikirlerine ve duygularına karşı saygılı olduğu yaklaşım iken Yapıyı Harekete Geçirme, planlama, organize etme, yöneltme gibi davranışları kapsamaktadır. Ohio State liderlik araştırması, bu iki boyutun her ikisinde de yüksek olabileceği veya her iki boyutta düşük olabileceği ya da birinde yüksek iken diğerinde düşük olabileceği farklı tarzlar ifade edilmiştir. Ohio Üniversitesi Araştırması nın temel sonucu, liderin anlayışı dikkate alan davranışlarının artmasının, personel devir hızı ve devamsızlığını azalttığı; liderin yapıyı harekete geçiren davranışlarının artmasının ise performansı yükselttiği sonuçlarına ulaşılmıştır. Michigan Üniversitesi Çalışması Michigan Üniversitesi araştırmasının temel amacı, hem astların tatmini ve hem de grubun verimliliğini artıran faktörleri belirlemektir. Michigan Üniversitesi çalışmasında liderin, Çalışana Yönelik Liderlik Davranışı ve İş Odaklı Liderlik Davranışı olmak üzere iki farklı davranışa sahip olduğu ileri sürülmüştür. Çalışana Yönelik Liderlik Davranışı, kişiler arası ilişkilerin olduğu, yetki devrini esas alan ve üyelerin iş tatminini artıracak liderlik tarzı iken İş Odaklı Liderlik Davranışı işlerin bitirilmesine odaklı, takipçilerin yakından kontrol edildiği, büyük ölçüde cezalandırmanın kullanıldığı bir liderlik davranışıdır. Araştırmanın sonucunda; iş tatmini ve verimliliği yüksek olan organizasyonlarda liderlerin Çalışana Yönelik Liderlik Davranışı sergiledikleri görülürken; iş tatmini ve verimliliği düşük olan organizasyonlardaki liderlerin ise İş Odaklı Liderlik Davranışı sergiledikleri tespit edilmiştir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

140 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Douglas McGregor un X ve Y Teorileri McGregor, klasik yönetim kuramını öncelikle betimlemiş ve buna X kuramı demiştir. Daha sonra bu teoriyi şiddetle eleştirerek Y teorisi adını verdiği beşerî ilkeler kuramının ilkelerini ortaya atmıştır. X Kuramı varsayımları: Ortalama insan işi sevmez ve elinden geldiğince işten kaçmanın yollarını arar. Ortalama insan yönetilmeyi tercih eder. Kişisel çıkarlarını, örgüt çıkarlarına tercih eder. Ortalama insan yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz. Ortalama insanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneği bulunur. Ortalama insan parlak zekâlı değildir. Onu motive etmede, maddi bakımdan ödüllendirme gerekir. Y Kuramları varsayımları: Ortalama insan işten nefret etmez. İş başarı ve tatmin kaynağıdır, oyun ve dinlenme kadar doğaldır. İnsanlar eğer örgüte bağlanır işi ve iş arkadaşlarını severse kendi kendini yönetir ve örgüte daha yararlı hizmet verir. Örgütsel amaçlara bağlılık, ödüllere bağlıdır. Başarıya ulaşan insanlar, ödüllendirilmelidir. Elverişli koşullar sağlanırsa kişi sorumluluk almaktan kaçınmaz. Sorumluluktan kaçma kötü yönetim deneylerinin insanları olumsuz etkilemesinin sonucudur. Tahayyül, ustalık ve yaratıcılık gibi yetenekler insanlar arasında az değildir ancak beşerî gereksinimlerin doyumuyla ortaya çıkabilir. Çağdaş yaşam, uzmanlaşmaya zorladığından insanın yeteneklerinden sadece bir kısmından yararlanmaya neden olmaktadır. Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matriksi Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı matriksi, Üretime Yönelik ve Kişiler Arası İlişkilere Yönelik olarak iki faktörlü bir yapıdan oluşmaktadır. Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı matriksi, Üretime Yönelik Olma ve Kişiler Arası İlişkilere Yönelik Olma olarak iki faktörlü bir yapıdan oluşmaktadır. Üretime Yönelik Olma tarzında lider, Kişiler Arası İlişkilere Yönelik Olma davranışından farklı olarak daha çok işe ve üretilen mal ve hizmete önem verir. Buna karşılık insana fazla önem vermez, ancak üretime olan katkısı nispetinde değer verir. Blake ve Mouton, en arzu edilen liderlik yaklaşımının, hem üretimin hem de insan ilişkilerinin yüksek olduğu Ekip Liderliği yaklaşımıdır. Ancak bu durumun takipçilerin lideri değerlendirmelerine ve ürünün durumuna bağlı olarak her zaman en iyisi olmayabileceği de belirtilmiştir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

141 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Durumsal liderlik kuramına göre, liderlik, belirli nitelikler sonucu değil, daha çok çevrenin ve şartların bir gereği olarak ortaya çıkar. DURUMSAL LİDERLİK YAKLAŞIMLARI Liderliğe ilişkin hem Özellikler Yaklaşımı hem de Davranışsal Yaklaşımlarla ilgili bu varsayımların yanı sıra, çevre koşullarının da önemine değinilmeye başlanmıştır. Bu yeni yaklaşım ise Durumsal Yaklaşımlar dır. Bu kurama göre, liderlik belirli nitelikler sonucu ortaya çıkan bir durum olmayı, daha çok çevrenin ve şartların bir gereği olarak ortaya çıkan bir durumdur. Diğer bir ifadeyle, belirli niteliklere sahip olan bir kimse bazı durumlarda lider olabildiği hâlde, aynı şahıs farklı durumda lider olmayabilir. Literatürde her durumda etkin olan liderlik tanımlamalarının yapılmasına karşın, pek çok araştırmada bir durumda etkin olan liderlik davranışının, diğer durumda etkin olamaması, liderlikte durumsal yaklaşımların doğmasına sebep olmuştur. Liderlikte çevresel faktörler bu süreçte etkileyen değişkenler olmuştur. Çevresel faktörler içerisinde, liderin güç pozisyonu, özellikleri, lider ve grup ilişkileri, organizasyon yapısı teknolojisi ve takipçilerin farklılıkları gösterilmektedir. Bu kuramın temel felsefesi şudur: Her zaman ve her yerde geçerli tek ve en iyi bir liderlik tarzı yoktur. Duruma göre, bazen yönetilen bireylerin yerine getirdikleri göreve önem veren liderlik tarzı, bazen de bireylerin kişiliğine önem veren liderlik tarzı daha etkili olabilir. Kuramın asıl amacı, değişik durum ve koşullarda etkili olan değişkenleri belirleyip bunların liderin davranışlarına olan etkilerini tespit etmektir. Durumsal yaklaşımlar içerisinde: Tannenbaum-Schmidt in Liderlik Doğrusu, Fiedler in Koşulsal Liderlik Teorisi ve Bilişsel Kaynak Kuramı, Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Davranışı, Yol-Amaç Kuramı, Vroom-Yetton un ve Vroom-Yetton-Jago nun Modeli, Hersey ve Blanchard ın Yaşam Dönemi Yaklaşımı, Lider-Üye Değişim Teorisi, Liderlikte Organizasyonun Yaşam Dönemi Yaklaşımı ve Liderin Yaşam Dönemi Yaklaşımı görülmektedir. Bunlardan bazıları kısaca aşağıda açıklanmaktadır: Fiedler in Koşulsallık Yaklaşımı Fiedler in Koşulsal Liderlik Yaklaşımı, İlişki Odaklı, İş Odaklı, Lider-Takipçi İlişkileri, Liderin Mevkiye Dayanan Otoritesinin Derecesi ve Görevin Yapısı değişkenlerini kapsar. Fiedler in Koşulsal Liderlik Yaklaşımı, İlişki Odaklı Yaklaşım ve İş Odaklı Yaklaşım olmak üzere ve bu iki liderlik tarzına ilaveten, üç önemli durumsal değişkeni de içeren bir modelden oluşmaktadır. Bu durumsal değişkenler, Lider- Takipçi İlişkileri, Liderin Mevkiye Dayanan Otoritesinin Derecesi ve Görevin Yapısı dır. Lider-Takipçi İlişkileri : Grup üyelerinin lidere karşı duydukları güven ve bağlılığın derecesidir. Görevin Yapısı : Yapılacak işin yapılanma derecesini ve yöntemin belirliliği ile ilgilidir. Liderin Mevkiye Dayanan Otoritesinin Derecesi : Liderin işgal ettiği mevkiye bağlı resmî otoriteyi ifade etmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

142 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Araştırmanın sonucunda, İş Odaklı Liderlik, hem durumsal uygunluğun düşük hem de yüksek olduğu bölgede uygulanması gereken liderlik tarzı olarak bulunmuşken; orta dereceli uygun olan durumlarda ise İlişki Odaklı Liderlik etkin tarz olarak değerlendirilmiştir. Beklenti Teorisi, kişinin belirli davranışları göstermesinin, belirli sonuçlara ulaştıracağına ilişkin inanca (beklenti) ve kişinin, sonuçlara verdiği değere (önem) dayalıdır. Fiedler Durumsallık Teorisi içinde stres, zekâ ve tecrübe değişkenlerini de tanımlamıştır. Bu modele Bilişsel Kaynak Teorisi adını vermişler ve bir liderin entelektüel yetenekleri, düşük stres altındaki performanslarıyla pozitif ilişkili ancak yüksek stresle negatif ilişkili olmakta ve bir liderin tecrübesi, düşük stres altındaki performanslarıyla negatif ilişkili ancak yüksek stresle pozitif ilişkili olmaktadır. Örneğin, stres altındaki liderler, tecrübelerine dayalı daha iyi performans gösterirken; düşük stres altında, tecrübeli liderler, kestirme yoldan problemleri hâllederler. House un Yol-Amaç Liderlik Yaklaşımı Yol-Amaç Kuramı, motivasyon teorilerinden Vroom un Beklenti Teorisi ni kendisine temel almıştır. Beklenti Teorisi, kişinin belirli davranışları göstermesinin, belirli sonuçlara ulaştıracağına ilişkin inanca (beklenti) ve kişinin, sonuçlara verdiği değere (önem) dayalıdır. Bu kurama göre, liderler takipçilerin davranışlarını etkileme konusunda çeşitli araçlara sahiptirler. Bunlardan biri, izleyicileri ödüllendirme gücüdür. Ayrıca liderler, izleyenleri yönlendirerek ve amaca ulaşma yolundaki engelleri kaldırarak, onların daha kısa sürede amaçlarına ulaşmalarını da sağlarlar. Yol-Amaç Kuramı, Beklenti Teorisi nden yola çıkarak kişilerin, rasyonel davrandıklarını ve hedefe ulaştıracakları yolu seçeceklerini varsaymaktadır. Bir liderin görevi, astın performansını ve tatminini artırma, hedefe ulaşmalarını destekleme, hedefe ulaşma yolunu açıklığa kavuşturma ve hedef yolundaki engelleri temizlemedir. Tannenbaum ve Schmidt in Liderlik Yaklaşımı Tannenbaum ve Schmidt, Liderlik Davranış Dizisini, liderin kullandığı Otorite Düzeyi ve Özgürlük Derecesi şeklinde iki boyut ile tanımlamışlardır. Tannenbaum ve Schmidt, Liderlik Davranış Dizisini, liderin kullandığı Otorite Düzeyi ve takipçilerin karar alımında ulaştıkları Özgürlük Derecesi şeklinde iki boyut ile tanımlamışlardır. (Tannenbaum ve Schmidt, 1958: 96). Tannenbaum ve Schmidt yaklaşımında, Otoriter Liderlik ve Demokratik Liderlik olarak iki liderlik türü, aynı doğru üzerinde iki ayrı uca yerleştirilmiştir (Hersey, Blanchard ve Johnson, 1996: 120). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

143 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Hersey ve Blanchard ın Durumsal Liderlik Yaklaşımı Paul Hersey ve Kenneth Blanchard ın Yaşam Dönemi Yaklaşımı nın ilk basamağında Görev Davranışı ve İlişki Davranışı boyutları yer almaktadır. Lider-Üye Değişim Teorisi (LMX), liderin gruptaki her üyeye farklı davranış ilişkileri geliştirmeyi esas alan, lider üye değişiminin kalitesini araştıran yaklaşımdır. Paul Hersey ve Kenneth Blanchard ın Yaşam Dönemi Yaklaşımı nın ilk basamağında Görev Davranışı ve İlişki Davranışı boyutları yer almaktadır. Hersey ve Blanchard Modeli ne, Olgunluk düzeyleriyle ilgili durumsal faktör üzerinde durmuştur. Olgunluk, iki şekilde değerlendirilmektedir. Bunlardan birincisi, İş Olgunluğu, işle ilgili bilgi ve beceri düzeyi anlamına gelir ikincisi, Psikolojik Olgunluk, bir şeyi yapmaya istekli olma anlamına gelir. Bu teori, astların olgunluk düzeyini dörde ayırmaktadır. Bunlar; Anlatan tarz, İkna Eden tarz, Katılımcı tarz ve Yetki Devreden tarzdır. Kısaca şu şekilde açıklanabilir: Anlatan tarz (Telling): Astların olgunluk seviyesi çok düşükse, yüksek görev ve düşük ilişki liderlik tarzının en etkili yaklaşım olacağını belirtmektedir. Örneğin, bir çalışan örgüte yeni girdiğinde yeni kültüre uyum sağlarken göreve ilişkin beklentileri öğrenmeye çalıştığında bu tarz liderlik uygundur. İkna Eden tarz (Selling): Astların olgunluk düzeyi biraz daha yüksektir. Bu liderlik yöntemi (yüksek görev, yüksek ilişki), çalışanın kendine güveni arttığında ve ek sorumlulukları üstlenmekte gönüllü olduğunda etkilidir. Örgütsel amaçlara ulaşmadaki rolünün önemini anlatmaya dayalı liderliktir. Katılımcı tarz (Participating): Astlar oldukça yüksek beceriye sahip olduklarından lider, çalışandan ilgili olduğu süreç ve görev alanları ile üretkenlik konularında girdi niteliğinde katkılar beklemektedir. Yetki Devreden tarz (Delegating): Astların olgunluk düzeyi çok yüksektir. Lider, yetki devrinin yanı sıra çalışana, görevlerini daha yenilikçi yöntemlerle gerçekleştirme imkânı tanır. Lider-Üye Değişim Teorisi Lider-Üye Değişim Teorisi (LMX), liderin bir gruptaki her üyeye farklı davranış ilişkileri geliştirmeyi esas alan ve lider üye değişiminin kalitesini araştıran yaklaşımdır. Bir diğer ifadeyle LMX, astlarla üstlerin çalışma ilişkilerini anlamaya yönelik ikili yaklaşımdır. LMX ilişkileri astlarla üstler arasında maddi kaynakların, bilginin ve destek gibi unsurların değişiminin olduğunu ifade eder. LMX teorisinin başlangıcını, Dikey İkili Bağlantı Modeli oluşturur. Dikey İkili Bağlantı Yaklaşımı nda, Grup İçi ve Grup Dışı olmak üzere iki yaklaşım sergilenmektedir. Grup İçi, liderin kimilerine yakın ilişki göstermesi ve hoşgörülü davranmasıdır. Grup Dışı liderin kimi üyeye resmî yetkiler çerçevesinde davranmasıdır. Liderin grup içi ve grup dışına tavrı farklı olabileceği gibi astlarına olan tutumu benzer şekilde farklılaşacaktır. Buna göre grup içindeki asta karşı daha fazla destek, kaynak dağıtımı söz konusu iken grup dışındaki üyeye resmi otorite nispetince kurallara dayalı muamele edilecek ve daha düşük destek ve ödüllendirme söz konusu olacaktır. Bu yaklaşıma paralel şekilde grup dışında tutulan ast da grup içindeki asta göre daha rutin performans gösterecek ve resmi ilişkiye dayalı iş göreceklerdir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

144 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik MODERN LİDERLİK TEORİLERİ Liderlik yaklaşımlarından Özellikler Yaklaşımı, Davranışsal Yaklaşım ve Durumsal Yaklaşımlar ın ardından lider ve takipçileri arasındaki ilişkilere odaklanan Neo Karizmatik Yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bu bağlamda geliştirilen dönüşümcü ve etkileşimci liderlik yaklaşımları şunlardır: Dönüşümcü Liderlik Dönüşümcü liderlik, bir liderin kendisini izleyen kişilerin ihtiyaçlarını, inançlarını ve değer yargılarını değiştirebildiğinde var olabilen liderliktir şeklinde tanımlamıştır. Dönüşümcü liderlik, bir liderin kendisini izleyen kişilerin ihtiyaçlarını, inançlarını ve değer yargılarını değiştirebildiğinde var olabilen liderliktir. Bir başka yaklaşımla, dönüşümcü liderlik, grubun hedef ve misyonunu benimseyerek takipçilerin menfaatlerini kendi çıkarları üstünde tuttuğunda ortaya çıkabilen liderlik yaklaşımıdır. Bir diğer yönüyle dönüşümcü liderler, astlarının sosyal ihtiyaçlarının farkına varıp bu ihtiyaçları tatmin etmeye gayret eden, kendilerine bağımlı astlar yerine, eleştirel düşünebilen ve böylece yenilikçi çalışanlar oluşturmayı hedefleyen liderlerdir. Son olarak dönüşümcü liderliği, sadece en üst seviyede değil örgütün her kademesinde yer alarak dönüşümü gerçekleştiren liderler şeklinde tanımlamak mümkündür. Dönüşümcü liderlik modeli dört boyutlu olarak kabul edilmektedir. Aşağıda bu boyutlar kısaca açıklanmaktadır: Karizma: Dönüşümcü liderlikte karizma ilk unsur olarak ele alınmaktadır. Çünkü liderin sahip olduğu karizma gücü, takipçilerin güçlü duygularını uyandırarak onları etkileyebilme, kurulan güçlü bir duygusal bağın oluşmasını gerekli kılmaktadır. Karizma, yetenek anlamına gelen eski Yunancadaki hediye, Allah vergisi gibi anlamlara gelen gift kelimesinden kaynağını aldığı ifade edilmektedir. Daha sonra karizma, sıra dışı, hüner isteyen işleri yapabilmek için gerekli olan yetenekleri açıklamak amacıyla kullanılmıştır. Son olarak Karizma, Allah vergisi mükemmel bir güç veya bir cazibe olarak tanımlanabilir. Bu güç veya cazibe, psikolojik çekim şeklinde de ifade edilebilir. Entelektüel Uyarım: Takipçilerin problemlerin daha fazla farkına varmalarını, daha üretken ve yenilikçi olmalarını, soru sormalarını cesaretlendiren ve alışılan davranış kalıplarını değiştirmeye yönlendiren liderlik boyutudur. Sorun çözmede liderin düşüncesi yönünde hareket etme zorunluluğu yoktur. Farklı görüşler yönünde lider astlarını cesaretlendirir. İlham Kaynağı Olma: Takipçiler için iyimser bir ortam sağlayarak onların heyecanlarını uyandırmadır. Basit dil, sembol ve resimler kullanma yoluyla anlamlardan esinlenmenin sağlanmasıdır. Bireyselleştirilmiş İlgi: Liderin takipçilerinin farklı destek ve gelişim ihtiyaçlarına, göre, her birine farklı davranmasıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

145 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Etkileşimci Liderlik Etkileşimci liderlik, lider ve takipçiler arasındaki ilişkileri bir değiş tokuş süreci olarak değerlendiren ve performansın artırılmasına dayalı bir liderlik tarzıdır. Etkileşimci liderlik, lider ve takipçiler arasındaki ilişkileri bir değiş tokuş süreci olarak değerlendiren ve performansın artırılmasına dayalı bir liderlik tarzıdır. Çalışanın liderin isteklerine uyduğunda karşılığında ücret ve prestij kazanması bu duruma örnek oluşturabilir. Etkileşimci liderlik Bass tarafından, 1985 yılında ödüle bağlılık, aktif istisnalarla yönetim ve pasif istisnalarla yönetim şeklinde sınıflandırmışlar daha sonra da bırakınız yapsınlar tarzını etkileşimci liderlik tarzına ilave etmişlerdir. Ödüle Bağlılık: Takipçiler, başlangıçtaki anlaşma şartlarına dayalı olarak görevlerini yerine getirirlerse ödüllendirilmektedirler. Aktif İstisnalarla Yönetim: İstisnalarla yönetim, liderin takipçilerinin performansını izledikten sonra onların performanslarının düzeltilmesi yönünde hareket etmesidir. Bu yaklaşımda lider, kuralları ve standartlara dayalı takipçilerini aktif olarak izler, araştırır ve yalnızca olumsuzluk hâlinde müdahale eder. Pasif İstisnalarla Yönetim: Liderin, problem ortaya çıkana kadar herhangi bir müdahalede bulunmayıp yalnızca, sorun ortaya çıkınca müdahale etmesindeki tarzıdır. Bırakınız Yapsınlar Tarzı Liderlik: Takipçileri hakkında ilgisiz kalıp karar vermekten kaçınan ve kendisine ihtiyaç duyulduğunda ortada bulunmayan liderdir. Karizmatik Liderlik Karizmatik liderler, kitleler üzerindeki etkilerini yasal veya ekonomik güçten ziyade, sahip oldukları kişisel özelliklerine dayalı oluşturan liderlerdir. Karizmatik liderler, kitleler üzerindeki etkilerini yasal veya ekonomik güçten ziyade, sahip oldukları kişisel özelliklerine dayalı oluşturan liderlerdir. Bu etki, takipçilerini ikna etmeye ve etkilemeye dayanır. Etkilemede ise özdeşleştirme ve içselleştirme olarak iki farklı yola sahiptirler. Bunlardan birincisi Özdeşleşme, takipçilerin hayranlık duyulan bir lideri taklit etmeleri; ikincisi İçselleştirme ise liderin ilham verici bir vizyonunun takipçiler tarafından benimsenmesidir. Karizmatik liderlik kavramı, Alman Sosyolog Max Weber in öncülüğünde geliştirilmiştir. Weber in, karizmatik otoritesi, gücünü liderin sahip olduğu özelliğinden almaktadır. Weber, karizmatik liderin psikolojik, kişisel özellikleri ile motive edici yönlerini tanımlamıştır. Karizmatik liderlikle ilgili Weberyan yaklaşım şu şekilde özetlenebilir: (1) Karizmatik lider olağanüstü ilahi hediyelerle donatılmıştır, (2) Karizmatik liderin ortaya çıkışı bir sosyal kriz durumunun varlığını gerektirir, (3) Karizmatik lider, krizlere radikal çözümler önerirler, (4) İzleyenler, liderin olağanüstü güçlerinin olduğuna inanırlar ve (5) Liderin olağanüstü yetenekleri ile elde edilen başarı, onun liderliğini sağlamlaştırır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

146 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Vizyoner Liderlik Vizyoner Liderlik, liderin bulunduğu anı değerlendirerek organizasyon için geleceğe ilişkin gerçekçi, çekici bir vizyon oluşturması ve Vizyoner Liderlik, liderin bulunduğu anı değerlendirerek organizasyon için geleceğe ilişkin gerçekçi, çekici bir vizyon oluşturması ve bunu aktarabilmesidir. Vizyoner Olma, liderin organizasyonun gelecekte olmasını arzuladığı ve gerçekleşme ihtimali olan bir imajı geliştirebilmesidir. Bu imaj ise, organizasyonun uzun dönemli vizyonu olmalıdır ve bu vizyonun, organizasyonun geleceği için gerçekçi, güvenilir ve çekici de olması gerekir. ALTERNATİF LİDERLİK YAKLAŞIMLARI Alternatif liderlik kapsamında Atıf Kuramı, Davranışsal Sapma Kredisi, Liderlik Prototipi, Liderin Gereksizliği Teorisi incelenmektedir. Bunun yanında, Romantik Liderlik, Liderlik İkameleri Yaklaşımı, Kendi Kendine Liderlik ve Süper Liderlik, Faaliyete Odaklı Liderlik, Sembol Olarak Liderlik, Liderlikte Sosyal Öğrenme Yaklaşımı, İnteraktif Liderlik Teorisi, Etiksel Liderlik, Hizmete Yönelik/Hizmetkâr Liderlik, Otantik Liderlik, İlke Merkezli Liderlik, Stratejik Liderlik, Entelektüel Liderlik yaklaşımları görülmektedir. Bu yaklaşımlardan yalnızca iki yaklaşım incelenmektedir. Hizmetkâr Liderlik Lider bir hizmetkârdır ifadesiyle başlayacak daha sonra, yol göstermeye ve ilham vermeye dönüşecektir. Hizmete Yönelik/Hizmetkâr Liderlik (Servant Leadership) yaklaşımı, Robert K. Greenleaf tarafından 1970 yılında yayınladığı The Servant as Leader isimli denemesiyle ileri sürülmüştür. Greenleaf a (1970) göre; hizmetkâr liderlik; iş birliğini, güveni, geleceği tahmin edebilmeyi, dinlemeyi ve sahip olunan güç ve yetkilendirmenin etik kullanımını teşvik eden liderlik biçimidir. Greenleaf, Lider bir hizmetkârdır ifadesiyle başlamakta ve hizmetle başlayan liderliğin daha sonra, yol göstermeye ve ilham vermeye dönüşeceğini belirtmektedir. Greenleaf (2002: 27), hizmetkâr liderliği bir yol göstermekten öte hizmet etmeye istekli olma şeklinde tanımlamıştır. Hizmetkâr liderliğe ilişkin pek çok yaklaşım bulunmaktadır. Bu yaklaşımlardan biri Patterson a göre, hizmetkâr liderlik, liderlerdeki hizmet odaklılığını doğuran ruhani değerlerin tümünü kapsayan fazilete bağlıdır. Fazilet ise, insanların haklarını vurgular ve Aristotle nin etiğine dayanmaktadır. Aristotle e göre lider, kendi gücünü artırma yerine, organizasyondaki tüm üyelerin kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağladığı takdirde, çevredeki fırsatlar daha iyi değerlendirilebilir. Patterson un Hizmetkâr Liderlik Modeli nin unsurları şu şekilde belirtilebilir: Sosyal veya Ahlaki Sevginin Kanıtlanması: Lider, takipçileri için Agapao Love gibi muhteşem bir sevgiye sahip olmalıdır. Yunanca bir kelime olan Agapao Love, doğru zamanda doğru sebepler için doğru şeyleri yapmadır. Bu tür sevginin kanıtı ise basamaksal olarak liderin, öncelikle Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

147 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik çalışanlarına daha sonra onların yeteneklerine ve üçüncü aşamada organizasyonun yararına odaklanmasıdır. Alçakgönüllü Davranma: Kişinin sağlıklı bir egoya sahip olarak kendisini diğerlerinden en iyi ya da en kötü görmemesi, tevazu sahibi olmasıdır. Bunun hizmetkâr liderlikteki görüntüsü ise, kendine daha az odaklanma, diğerlerine daha fazla önem vermedir. Diğer bir ifadeyle alçakgönüllü lider, dünyaya gelirken de giderken de hiçbir şeye sahip olamadığının farkında olan liderdir. Fedakârlık: Bir beklentiye sahip olmaksızın başkasına yardım etmeye ilişkin gönüllü davranışlardır. Vizyoner Olma: Liderin, çalışanlarının vizyonlarına bağlı olarak organizasyonun vizyonunu oluşturmasıdır. Güven: Hizmetkâr liderliğin temel kavramıdır. Takipçiler, dürüstlük konusunda ilham aldıkları liderin, çok daha fazla takipçisi olurlar. Yetkilendirme: Takipçiler üzerindeki kontrolün terk edilerek, onların ihtiyaçlarına uygun yetki verilmesidir. Hizmet: Hizmetkâr Liderlik Teorisi nin kalbidir. Temel felsefesi, kişilerin kendi çıkarlarından ziyade başkalarının çıkarlarını düşünmeleridir. Son olarak hizmetkâr lider, bilge bir kişiliğe sahip olmayı gerektirir. Bunun da ötesinde insanlara ve insanlığa fayda sunma noktasında sonuç odaklı bir aksiyon insanıdır. Etkindir, hareketlidir, bir taşın üstüne bir yenisini katmanın sevdasını taşır. Sağlık sektörü yönetici ve liderlerinin ise hizmet sektöründe yer almaları dolayısıyla hizmetkâr ruha sahip olmaları çok daha önemlidir. Çalışanlara değer veren ve sözlerini önemseyen, onları her konuda destekleyen, etik davranan, dürüst, güvenilir, örgütsel adalete önem veren, etkili iletişim kurabilen, hoşgörüye dayalı huzurlu bir çalışma ortamı yaratmaya çalışan ve hizmet etme amacıyla hareket eden hizmetkâr liderler, örgütsel vatandaşlık davranışının geliştirilmesinde kilit rol üstlenmektedirler. Örgütsel vatandaşlık davranışı bireyin gönüllülük esasına dayalı, biçimsel ödül sistemini dikkate almaksızın, organizasyonun bir bütün olarak fonksiyonlarını verimli biçimde yerine getirmesine yardımcı olan davranışlarıdır. Sağlık sektörü de her zaman görev tanımlarının ötesinde davranışların sergilenmesini zorunlu kılabilir. Nitekim acil müdahalelerde hiçbir sağlık çalışanı, bu benim görev tanımında yok diye davranmaz da hastayı nasıl kurtarma telaşına girer. Bu bakımdan tüm sağlık çalışanlarının hizmetkâr ruha sahip olmaları sektörün insan hayatıyla ilgili olmasıyla da oldukça gerekli ve önemlidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

148 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Duygusal Zekâ (EQ) ve Liderlik Duygusal zekâ: Kişinin kendisinin ve başkalarının duygularını anlaması, duygularını karar vermede veya problem çözmede kullanması yeteneğidir. Organizasyonlarda yöneticilerce duyguların, kimsenin kopya edemeyeceği şeyler olduğunun ifade edilmeye başlanması, son yıllarda iş yaşamında duygulara verilen önemi artırmıştır. Duyguların ve duygusal zekânın önemi, nörobiyoloji ve psikofizyoloji alanındaki çalışmalarının paralelinde, bireylerin karar verme, harekete geçme ve motivasyonlarında duyguların rolünün açıklanmasıyla gerçekleşmiştir. Duygu, kısaca tanımlanırsa; psikolojik, bilişsel, motivasyonel ve deneyim gibi pek çok psikolojik alt sistemden oluşan organize olmuş zihinsel tepkiler şeklinde ifade edilebilir. Kaynağını duygulardan alan duygusal zekâ ise, kişinin kendisinin ve başkalarının duygularını anlaması, duygularını karar vermede veya problem çözmede kullanması yeteneği şeklinde tanımlanmaktadır. Farklı yaklaşımla duygusal zekâ, özbilinç, kendine çeki-düzen verme, kendi kendini motive etme, empati ve ilişki yönetimi boyutlarından oluşmaktadır. Duygusal zekâya sahip olabilmek için; kişinin kendisinin farkında olması, kendi duygularını yönetmesi, kendi kendisine motivasyon sağlayabilmesi, empati yapabilmesi ve sosyal beceriye sahip olabilmesi, mesleği değerlendirme, kendini geliştirme, vb. yeteneklerini de içermektedir. Duygusal zekânın liderlik kuramlarına bakıldığında, daha önceki dönemlerde bilişsel zekâ (IQ), liderlikte sahip olunması gereken üstün özellik içerisinde değerlendirilirken, 1990 lı yıllarda zekâsı yüksek olup iş ve özel yaşamında başarısız olmuş bireylerin varlığı, bu teorinin doğruluğunun tartışılmasına yol açmıştır. Bu yaklaşım, yepyeni bir kavram olan duygusal zekâ (EQ) kavramının 1990 lı yıllarda doğuşuna ve liderliğe olan etkisinin gündeme taşınmasına neden olmuştur. Hastanelerde var olan matris yapılanma, yatay iletişime olan ihtiyacı hissettirmektedir. Bilindiği üzere yatay iletişim tarzı ise, farklı bilgi, beceriye sahip insanların bir arada karşılıklı bağımlılık duygusu içinde çalışmasını gerekli kılmaktadır. Bunun yanı sıra hastaneler, James Thompson un Yoğun Teknoloji adını verdiği yapıya da sahiptir. Yoğun teknoloji, bir işi başarmak için yapılacak faaliyetlerin hepsinin karşılıklı olarak birbirine bağlı olması demektir. Örneğin, acil servise kabul edilen bir hastanın etkin tedavisi, hastanedeki çeşitli birimlerin laboratuar, röntgen, doktor, hemşire vb. birbirleri ile ilişkilerinin tam olmasına bağlıdır. Bu tür teknolojideki faaliyetler arası ilişkiler çok yönlü karşılıklı bağlılık şeklinde yürütülmektedir. Hastanelerde bu karşılıklı bağımlılık duygusunu oluşturabilmek için ise belirsizliğe karşı esnekliğin sağlanması, çalışma yerinde uyumun, potansiyel çatışmaların etkin yönetilebilmesi, stresin etkin yönetilmesi gibi hiyerarşinin olmadığı bir sisteme ihtiyaç duyulmaktadır. Bu sayılan unsurlar ise duygusal zekânın boyutlarını içermektedir. Günümüzde örgüt yapılanmalarının yassılaşmaya başlaması ve bu bağlamda dikey hiyerarşik yapıdan, yatay yapılanmaya geçilmesi, örgütlerde ekip temelli bir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

149 Tartışma SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik yönetim anlayışına geçilmesini sağlamıştır. Sağlık organizasyonları ise ekip temelli yaklaşımın yoğun olarak hissedildiği sektörlerden biridir ve duygusal zekâ ekip etkinliğinin artışını sağlayacak önemli bir unsurdur. Örneğin, acil servis hemşire grubunda, baskı yaratan iş ortamlarındaki ekiplerde, hastalara tam anlamıyla hizmet sunabilmek için ekip arkadaşlarının enerji seviyelerini duyumsayabilmenin önemi vurgulanmıştır. Bu tür ekiplerde üyelerin birbirlerinin yorgunluğunu veya bitkinliğini tespit edebildiğini ve böylece birbirlerini rahatlatabildikleri duygusal zekânın grup etkililiğini ve grup kaynaşmasını sağladığı belirtilmiştir. Ekip yaklaşımında her birey, kendisiyle uyumlu çalışabilen insanı tercih etmektedir Zira çevresiyle anlaşamayan birinin, ekibin çalışma düzenini bozma ve etkinliğini bozabilme potansiyeli vardır. Ekip lideri olabilmek ise bu duygusal zekâ yeteneğine diğerlerinden fazla sahip olmayla ilgilidir. Duyguların etkin kullanımı anlamına gelen duygusal zekâ, liderlerin başarısını artıran önemli bir unsur olarak değerlendirilmektedir. EQ, iş performansıyla olumlu yönde ilişkilidir. Duygusal zekânın iş performansına etkisi, iş memnuniyeti, örgütsel bağlılık ve işe gitme isteği gibi diğer duygusal sonuçlarla da ilgilidir. Bunun yanında duygusal zekâ, iş arkadaşlarıyla olan ilişkilerde olumlu sonuçlar açısından yararlı bulunmuştur. Etkin lider olabilmenin yolu, pek çok çalışmada, duygusal zekâya sahip olmaya bağlanmaktadır. Örneğin; Massachusetts General Hastanesi nde yapılan bir araştırmada; başarılı sağlık yöneticilerinin dört alanda yeterli oldukları belirlenmiştir. Bunlar; teknik beceri, sektör bilgisi, analitik sonuç çıkarma, kişiler arası ilişki ve yüksek EQ olarak saptanmıştır. Sağlık sektöründeki yöneticilerin üstlendikleri rolleri yerine getirebilmeleri için, sahip olmaları gereken yeterlilikleri İngiltere NHS Liderlik Merkezi şu şekilde belirtmiştir: Teknik bilgi, iş birliği, ekip çalışması, başkalarını etkileyebilme, vizyon oluşturma gibi alanlardan oluşmakta ve duygusal zekâyı da kapsamaktadır. Sizce iyi sağlık yöneticisi hangi tarz liderlik uygulamalıdır? Bulunduğumuz çevresel şartlar, liderlik tarzımızda değişikliğe sebep olmalı mıdır? Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

150 Özet SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Yönetimin belirlediği görev ve faaliyetlerin astlarla birlikte etkin yerine getirebilmesi yolunda hâkim olan görüş, yöneticinin bir lider olması gerektiği yaklaşımıdır. Dolayısıyla bu çalışmada liderlik kavramı ve kapsamı ele alınmıştır. Bu anlamda liderliğin yöneticilikten farklı yönleri vurgulanmış, liderliğin hangi güç türleriyle icra edilebildiği açıklanmıştır. Liderlik tanımlanmasının hem çok kolay hem de çok zor olduğu bir kavramdır. Liderliğe dair bu sebeple pek çok kavramsal tartışma bulunmaktadır. Liderlik yaklaşımları da her geçen gün yeni bir model önerisiyle karşılanmaktadır. Bu çalışmada liderliğe temel bakış vermek açısından temel teoriler üzerinde (özellikler, davranışsal, durumsal, modern ve alternatif liderlik yaklaşımları) durulmuştur. Bu yaklaşımlar içerisinde de öne çıkan bir kaç teori verilmeye çalışılmıştır. Amacımız sağlık kurumlarında yönetici olan bireylerin liderlikle ilgili paradigmalarının (bakış açılarının) oluşturulmasının sağlanmasıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

151 Ödev SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Bulunduğunuz bölgedeki herhangi bir sağlık kurumunda yönetici ile izin alarak liderlik konusunda görüşmelerde bulununuz ve ifade ettiği beyanlarına göre hangi tarz liderlik uyguladığını, katkı ve eksikliklerini tartışınız. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

152 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi X kuramı içerisinde yer almaz? a) Ortalama insan yönetilmeyi tercih eder. b) Örgütsel amaçlara bağlılık, ödüllere bağlıdır. c) Kişisel çıkarlarını, örgüt çıkarlarına tercih eder. d) Ortalama insan yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz. e) Ortalama insanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneği bulunur. 2. Aşağıdakilerden hangisi Hersey ve Blanchard ın Durumsal Liderlik tanımında yer almaz? a) Anlatan tarz b) İkna Eden tarz c) Katılımcı tarz d) Yetki Devreden tarz e) Bireyselleştirilmiş ilgi tarzı 3. Takipçileri hakkında ilgisiz kalıp, karar vermekten kaçınan ve kendisine ihtiyaç duyulduğunda ortada bulunmayan lider, hangi liderlik tarzıdır? a) Ödüle Bağlılık b) Aktif İstisnalarla Yönetim c) Pasif İstisnalarla Yönetim d) İstisnalarla Yönetim e) Bırakınız Yapsınlar Tarzı Liderlik 4. I. Uzmanlık bilgisine sahip olma II. Kişisel niteliklere sahip olma ve dürüstlük III. Bireysel performansı ve potansiyeli geliştirebilme Yukarıdakilerden hangisi ya da hangileri sağlık yöneticisinin sahip olması gereken yeterliliklerdendir? a) Yalnız I b) Yalnız II c) I ve II d) II ve III e) I, II ve III 5. Aşağıdakilerden hangisi ödüllendirme gücüne örnektir? a) Ücret artışları ve terfilerde rol oynayarak astlarını etkileyebilmesi b) Makamdan kaynaklanan güç ile etkileyebilme gücünü kazanması c) Çalışanların mevkilerini düşürerek etki sahibi olması, d) Çalışanın ücret artışında kesintiye giderek etki gücüne sahip olması, e) Hiçbiri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

153 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik 6. Bu teoride, bazı kişilerin, belirli özelliklere sahip doğduklarını ve bu nitelikleri dolayısıyla her yerde ve her zaman lider olarak ortaya çıktıkları ileri sürülmüş tür. Bahsedilen teori aşağıdakilerden hangisidir? a) Davranışsal teori b) Özellikler teorisi c) Douglas McGregor un X ve Y Teorileri d) Dört Faktör Teorisi e) Hiçbiri 7. Aşağıdakilerden hangisi davranışsal teorilerden biri değildir? a) Rensis Likert in Sistem 1 ve Sistem 4 Modeli, b) Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matrisi c) Özellikler teorisi d) Gary Yukl un Liderlik Davranışları Modeli e) Mann ın Üçlü Yetenek Modeli 8. Aşağıdakilerden hangisi Douglas McGregor un X ve Y Teorilerinden Y Kuramı varsayımlarından biridir. a) Ortalama insan yönetilmeyi tercih eder b) Kişisel çıkarlarını, örgüt çıkarlarına tercih eder c) Ortalama insan yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz d) Örgütsel amaçlara bağlılık, ödüllere bağlıdır. Başarıya ulaşan insanlar, ödüllendirilmelidir e) Ortalama insanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneği bulunur 9. Fiedler in Koşulsal Liderlik Yaklaşımı aşağıdaki değişkenlerden hangisini kapsar? a) İlişki Odaklı Yaklaşım b) İş Odaklı Yaklaşım c) Lider-Takipçi İlişkileri, d) Görevin Yapısı e) Hepsi 10. Aşağıdakilerden hangisi modern liderlik teorilerinden biri değildir? a) Dönüşümcü Liderlik b) Etkileşimci Liderlik c) Romantik Liderlik d) Karizmatik Liderlik e) Vizyoner Liderlik Cevap Anahtarı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

154 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik 1.B, 2.E, 3.E, 4.E, 5.A, 6.B, 7.C, 8.D, 9.E, 10.C YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Altılar, N., (2004), İçimizdeki Lider, İkinci Baskı, İstanbul: Okumuş Ada Yayıncılık. Antonioni, David (2000), Leading, Managing, and Coaching, Industrial Management, 42 (5), Antonsen, S. (2009 ). Safety Culture and The Issue of Power, Safety Science, 47, Arıkan, Semra, (2003), Kadın Yöneticilerin Liderlik Davranışları ve Bankacılık Sektöründe Bir Uygulama, G.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, 1, Aslan Ş, Duygusal Zekâ ve Dönüşümcü-Etkileşimci Liderlik, Nobel Yayınevi, Ankara, Nisan, Aslan Ş. ve M. Özata, Lider-Üye Etkileşiminin (LMX) Yöneticiye Duyulan Güven Düzeyine Etkisi, Selçuk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 11, 9 (17), , (2009). Aslan, Ş ve M,Özata, Sağlık Çalışanlarında Hizmete Yönelik Liderlik (Hizmetkâr Liderlik) ve Page-Wong İle Patterson Ölçeklerinin Geçerlik ve Güvenirlik Araştırması, Celal Bayar Üniversitesi İ.İ. B.F. Dergisi, 18 (1), , (2011). Aslan, Ş. ve M. Özata, Sağlık Yöneticilerinde Duygusal Zekâ Boyutlarının Cooper Sawaf Haritasıyla Araştırılması, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 9 (2), , (2006). Avalio, B.J., Bass, B.M. ve Jung, D.I., (1999), Re-Examining The Components of Transformational and Transactional Leadership Using The Multifactor Leadership Questionnaire, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, ss Baltaş, A., (2001), Değişimin İçinden Geleceğe Doğru Ekip Çalışması ve Liderlik, İkinci Baskı, İstanbul: Remzi Kitabevi. Bartol, K.M. ve Martin, D.C., (1998), Management, Third Edition, Irwin McGraw- Hill. Bass, B.M., (1985), Leadership: Good, Better, Best, Organizational Dynamics, 13 (3), Winter, ss Bass, B.M., (1990), From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share The Vision, Organizational Dynamics, 18, ss Bass, B.M., Avalio, B.J., Jung, D.I. ve Berson, Y., (2003), Predicting Unit Performance by Assessing Transmational and Transactional Leadership, Journal of Applied Psychology, 88 (2), ss Bauer, Tayla N. ve Green, Stephen G., (1996), Development of Leader-Member Exchange: A Longitudinal Test, Academy of Management Journal, 39 (6), Bayrak, S., (2001), Yönetimde Bir İhmal Konusu Olarak Güç ve Güç Yönetimi, Süleyman Demirel Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 6 (1), ss Bennis, W. (2001), Bir Lider Olabilmek, (Çev.: Utku Teksöz), İkinci Basım, İstanbul: Sistem Yayıncılık. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

155 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. ve Dennison, P., (2003), A Review of Leadership Theory and Competency Frameworks, Edited Version of A Report for Chase Consulting and the Management Standards Centre, University of Exeter Centre for Leadership Studies, United Kingdom, ss Erişim: s.12. Breland, Jacob W., Treadway, Darren C., Duke, Allison B. ve Adams, Garry L., (2007), The Interactive Effect of Leader-Member Exchange and Political Skill on Subjective Carrier Success,Journal of Leadership & Organizational Studies, 13 (3), Can, H., Aşan,Ö. ve Aydın,E.M., (2006), Örgütsel Davranış, İstanbul: Arıkan Basım Yayın Dağıtım Ltd. Şti. Cilt 2, Sayı 2, Conger, J.A. ve Kanungo, R.N., (1994), Charismatic Leadership in Organizations: Perceived Behavioral Attributes and Their Measurement, Journal of Organizational Behavior, 15 (5), ss Conger, J.A., Kanungo, R.N., Menon, S.T., Mathur, P., (1997), Measuring Charisma: Dimensionality and Validity of The Conger-Kanungo Scale of Charismatic Leadership, Canadian Journal of Administrative Sciences, 14 (3), ss Cooper, K.R. ve Sawaf, A., (2000), Liderlikte Duygusal Zeka, İkinci Basım, İstanbul: Sistem Yayıncılık. Çakar, U. ve Arbak, Y., (2003), Dönüşümcü Liderlik Duygusal Zekâ Gerektirir mi? Yöneticiler üzerinde Örnek Bir Çalışma, Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 18 (2), ss Çetin, Fatih ve Şeşen, Harun, Genel Sistem Kuramı ve Örgüt Araştırmaları, Örgüt Kuramı, Der: H. Cenk Sözen ve H. Nejat Basım, Beta Yayınları, 2. Baskı, İstanbul, Daft, R.L. (2000). Management, Fifth Edition, The Dryden Press, s.504. Daft, R.L., (1994), Management, Third Edition, San Diego: The Dryden Press, s.478. Dansereau, F., Graen, G. ve Haga, W.J., (1975), A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership Within Formal Organizations: A Longitudinal Investigation of The Role Making Process, Organizational Behavior and Human Performance, 13 (1), ss Deckard, Gloria J. 2009, Contemporary Leadership Theories, (Ed) Nancy Borkowski, Organizational Behavior, Theory, And Design In Health Care, United States of America, Jones and Bartlett Publishers, ss Dienesch, M. Richard ve Liden, C. Robert, (1986), LMX Model of Leadership: A Critique and Further Developement, Academy of Management, 11(3), Dulewicz C. Young M. and Dulewicz V.(2005) The Relevance of Emotional Intelligence for Leadership Performance. Journal of General Management 31(3) : Empey D. Peskett S. and Lees P. (2002) Medical Leadership. Career Focus 7: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

156 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Empey, D., Peskett, S., Lees, P., Medical Leadership, Career Focus, 7 December 2002, s Eren, E., Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, 8. Baskı, 2008, İstanbul. Fincham, R. ve Rhodes, P.S., (1999), Principles of Organizational Behaviour, Third Edition, Oxford University Press. Gatewood, R.D., Taylor, R.R. ve Ferrell, O.C., (1995), Management, USA:Richard D. Irwin, Inc. Goleman, D., (2000), İşbaşında Duygusal Zekâ, İkinci Baskı, İstanbul: Varlık Yayınları. Greenberg, J. ve Baron, R.A., (2000), Behavior ın Organizations, Understanding and Managing The Human Side of Work, Seventh Edition, Prentice Hall International, Inc. Greenleaf Center for Servant Leadershıp, What is Servant Leadership? Erişim: Greenleaf, R.K., (2002), Servant Leadership A Journay into The Nature of Legitimate Power ve Greatness, 25th Anniversary Edition, New York: Paulist Press, s.27. Güney, Salih, Davranış Bilimleri, 2000, Nobel Yayınevi, Ankara. Heim, P. ve Chapman, E., (1997), Liderliği Öğrenmek, Birinci Basım, İstanbul: Rota Yayınları, Etkin Yönetim Dizisi. Hersey, P., Blanchard, K.H. ve Johnson, D.E., (1996), Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resource, 7th Edition, Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall Inc. Hersey, P. ve Blanchard, K. H., (1969), Reddin on Hersey-Blanchard Style Dimensions, Training and Development Journal, November, ss Hodgetts, R.M., (1991), Organizational Behavior: Theory and Practice, New York: Maxwell Macmillan International Publishing Group. House, R.J., (1971), A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness, Administrative Science Leadership Review, 16, ss Hunt, J.G.; Boal, K.B.& Dodge, G.E. (1999). The effects of visionary and crisisresponsive charisma on followers: an experimental examination of two kinds of charismatic leadership, Leadership Quarterly, 10 (3), Indvik, J., (1985), A Path-Goal Theory Investigation of Superior- Subordinate Relationship, Unpublished Dissertation Thesis, The University of Wisconsin-Madison. Ivancevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner S.J. ve Crosby, P.B., (1994), Management Quality and Competitiveness, Richard D. Irwin Inc. İslamoğlu, G. (2001). Ekip mi, Grup mu? İş dünyasında Ekip Olarak mı, İşbirliği Yapacağız, Yoksa Grup Olarak mı? KalDer Forum. content.asp?contid=678 &tempid=1 &regid=2 Erişim: Jacobsen, C. ve House, R.J., (2001), Dynamics of Charismatic Leadership A Process Theory, Simulation Model and Tests, The Leadership Quarterly, 12, ss Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

157 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Kesken, Jülide ve Ayyıldız, Ayşe (2008) Liderlik Yaklaşımlarında Yeni Perspektifler: Pozitif ve Otantik Liderlik, Ege Akademik Bakış, 8 (2): Koçel, T., (2001), İşletme Yöneticiliği, Sekizinci Baskı, İstanbul: Beta Yayınları, s.465. Koçel, T., (2005), İşletme Yöneticiliği, 10. Bası, İstanbul: Arıkan Basım Yayın Dağıtım Ltd. Şti. Liden, Robert C. ve Graen, George, (1980), Generalizability of The Vertical Dyad Linkage Model of Leadership, Academy of management Journal, 23 (3), Luthans, F., (1995), Organizational Behavior, Yedinci Basım, McGraw-Hill, Literatür Yayıncılık Dağıtım Pazarlama Sanayi ve Ticaret Limitet Şirketi. Mayer, J.D., Salovey, P., Caruso, D.L. ve Sitarenios, G., (2001), Emotional Intelligence As A Standart Intelligence, Emotion, 1(3), ss Miceli, M., (1985), Book Reviews, Personnel Psychology, 38, Spring, ss Mondy, R.W. ve Premeaux, S.R., (1995), Concept, Practices, and Skills, Seventh Edition, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall Inc. Moorhead, G. ve Griffin, R.W., (2001), Organizational Behavior, Managing People and Organizations, Sixth Edition, Boston, New York: Houghton Mifflin Company. Müjde Ker Dinçer, Burcu Öksüz, (2011) Hizmetkâr Liderlik Anlayışı İle Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Geliştirmek Erciyes Üniversitesi İletişim Fakültesi Akademik Dergisi O Connor, J. (2000). Organizationals and Authority in: Managing People 2nd Ed. Michael Riley Series Editor, pp Edition. O toole, James (2008) Advice from Aristotle. Santa Clara University (SCU), Erişim: Offerman, L.R., Bailey, J.R., Vasilopoulos, N.L., Seal, C. & Sass, M. (2004). The Relative Contribution of Emotional Competence and Cognitive Ability to Individual and Team Performance. Human Performance, 17, 2, Organ, Dennis, W. (1988), Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, Lexington, M. A.: Lexington Books. Page, D. ve Wong, P., (2000), A Conceptual Framework for Measuring Servant- Leadership, Retrieved April 14, from p.pdf., Paksoy, M., (1993), Liderlikte Hersey-Blanchard Modeli, Yönetim, 4 (16), Ekim, ss Patterson, K. A., (2003), Servant Leadership: A Theoretical Model, Unpublished Doctoral Dissertation, Regent University, Phillips, A.S. ve Bedeian, A.G., (1994), Leader-Follower Exchange Quality: The Role of Personal and Interpersonal Attributes, Academy of Management Journal, 37 (4), ss Quebbeman, A.J. ve Rozell, E.J. (2002). Emotional Intelligence and Dispositional Affectivity as Moderators of Workplace Aggression, The Impact on Behavior Choice. Human Resource Management Review, 12, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

158 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Raffety, A.E. ve Griffin, M.A., (2004), Dimensions of Transformational Leadership: Conceptual and Empirical Extensions, The Leadership Quarterly, 15, ss Rapisarda, B.A. (2002). The Impact of Emotional Intelligence on Work Team Cohesiveness and Performance. International Journal of Organizational Analysis, 10, (4), Robbins C.J. Bradley E.H. and Spicer M. (2001) Developing Leadership in Healthcare Administration: A Competency Assessment. Journal of Healthcare Management 46(3): Robbins, S. P., (1997), Essential of Organizational Behavior, 5.Baskı, New Jersey: Prentice Hall International Inc. Salovey, P. ve Mayer, J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imanigation, Cognition, and Personality, 1990, 9, (3), In Peter Salovey, Brackett, M. A. ve Mayer, J. D., (Ed), (2004). Emotional Intelligence: Key Readings on the Mayer and Salovey Model, (ss.1-27). New York: Dude Publishing. Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G. ve Osborn, R. N., Organizational Behavior, John WileyveSons, Inc, Printed in The United States of America, 2000, s.301. Seperich, J.G. & McCalley, W.R. (2006). Managing Power and People, Armonk, NY, USA: M.E. Sharpe Inc. Spears, L.C., (2004), Practing Servant-Leadership, Fall, ss Stahl, D.A., (1998), Leadership in These Changing Times, Nursing Management, 29 (4), ss Tannenbaum, R. ve Schmidt, W.H., (1958), How to Choose A Leadership Pattern, Harvard Business Review, March-April, 36,ss Tengilimoğlu, D., (2005), Kamu ve Özel Sektör Örgütlerinde Liderlik Davranışı Özelliklerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Alan Çalışması, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, com., 4 (14), ss Turner T.W.(2006) Identifying Emotional Intelligence Competencies Differentiating FBI National Academy Graduates From Other Law Enforcement Leaders. Unpublished Doctoral Dissertation, The University of Virginia. Wayne, Sandy J., Shore, Lynn M. ve Liden, Robert C., (1997), Perceived Organizational Support and Leader-Member Exchange: A Social Exchange Perspective, Academy of Management Journal, 40 (1), Wong, Chi-Sum; Law, Kenneth S. (2002); The Effects of Leader and Follower Emotional Intelligence on Performance and Attitude, An Exploratory Study, The Leadership Quarterly, vol.13, ss Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

159 SAĞLIK HİZMETLERİNDE ERLİK Sağlık Hizmetlerinde Yöneticilik ve Liderlik Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26

160 HEDEFLER İÇİNDEKİLER SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE Sağlık Hizmetlerinde Kalite Hizmet kavramı ve özellikleri Kalite kavramı Hizmet Kalitesinin Boyutları Hizmet Kalitesini Belirleyen Unsurlar Hizmette Kalite Standartları Belirlemenin Önemi Hizmet Kalitesinin Ölçümü Kalite Geliştirme Araçları Akreditasyon Joint Comission International (JCI) Uluslararası Birleşik Komisyonu SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ Doç. Dr. Selma ALTINDİŞ Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Kalite ile ilgili temel kavramları anlayabilecek, Sağlık kurumlarında kalitenin öneminin ve amaçlarını değerlendirebilecek, Sağlık kurumlarında kalite geliştirme araçlarını sınıflandırabilecek, Sağlık kurumlarında kalite ve akreditasyonun sağlayacağı avantajları açıklayabileceksiniz. ÜNİTE 8

161 Sağlık Kurumlarında Kalite GİRİŞ Sağlık hizmetlerinin ülke ekonomisi içindeki payının artması, kişilerin ekonomik güçlerinin, ortalama yaşam sürelerinin ve eğitim düzeylerinin yükselmesi gibi nedenler toplumun kalite beklentilerini yükseltmektedir. Bu nedenle sağlık kuruluşlarında verilen hizmetlerin kalite düzeyi de giderek önem kazanmaktadır. Sağlık hizmetlerinin özellikleri mümkün olduğunca hatalardan uzak, sürekli, ulaşılabilir, etkili ve kaliteli sağlık hizmetleri sunumunu vurgular niteliktedir. Sağlık hizmetlerinin özellikleri ve içinde bulunduğu şartlar, sağlık hizmetlerinde belli bir standart hedeflenerek kalitenin devamlılığını sağlama yönünde uygulamaları öne çıkarmaktadır. Bu ünitede sağlık kurumlarında kalite kavramı, boyutları, gelişimi ve kaliteyi geliştirmede kullanılacak araçlar hakkında bilgi verilmektedir. Ayrıca akreditasyonun tanımı, gelişimi, önemi, amacı, faydaları ve akreditasyon standartları da açıklanmaktadır. Sağlık Hizmetlerinde Kalite Hizmet kavramı ve özellikleri Hizmet, tüketici ihtiyaçlarının tatmin edilmesi amacıyla üretilen ancak maddi niteliği olmayan, zaman, yer, biçim ve psikolojik fayda yaratan ekonomik faaliyet olarak ya da tüketicilerin mülkiyet ile ilişkisi olmaksızın satın aldıkları faydalar olarak tanımlanmaktadır. Hizmetleri mallardan ayıran birtakım özellikler bulunur. Bu özellikler: Ayrılmazlık: Üretim ile tüketimin aynı anda gerçekleşmesi, zaman yönünden ayrılmamasıdır. Tüketicinin isteği üzerine hizmetlerin üretilmesi özelliği nedeniyle kitlesel bir üretim de söz konusu olamaz. Soyutluk: Fiziksel bir varlığının olmaması yani hizmetler elle tutulabilir ve görünebilir olmadığından hizmetler soyuttur. Bu soyutluk özelliği dokunulmazlık kavramı ile de ifade edilir. Dokunulmazlık ya da soyutluk, hizmetin kolayca tanımlanamama, formüle edilememe ve kolayca zihinsel olarak algılanamama özelliğini ortaya koyar. Sahiplik: Hizmetlerin dokunulmazlık ve depolanamama özellikleri nedeniyle sahipliği söz konusu değildir. Malların somut olması beraberinde malı satın alan tüketicilere sahiplik olanağı tanırken hizmetlerde bu türden bir sahiplik ihtimali yoktur. Hizmet kalitesi açısından bu özellik müşterilerin kalite değerlendirmelerini zorlaştırmaktadır. Değişkenlik: Hizmetin kalitesi, içeriği, hizmeti alan müşterinin tatmin ve memnuniyet düzeyi de benzer şekilde hizmet kullanım zamanına, yerine, hizmeti üreten ve kullanan kişilere göre değişir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

162 Sağlık Kurumlarında Kalite Kalite, hizmet kullanıcıları tarafından belirlenen veya daha sonra ortaya çıkabilecek ihtiyaçları karşılama yeteneği dir. Sağlık hizmetlerinde kalite ise; sağlık hizmetinin istenilen sağlık sonuçlarına ulaşacak şekilde bireylere ve topluma sunulmasıdır. Heterojenlik: Hizmetin sunumu, yer, zaman, psikolojik faktörlerden etkilendiğinden oluşan çıktıların standart olması oldukça zordur. Dayanıksızlık: Hizmetlerin fiziki bir varlığı söz konusu olmadığından stoklanamaz, saklanamaz, yeniden satılamaz, iadesi mümkün değildir. Hizmetlerin bu özellikleri, hizmet üretimini, satışını, müşterilerin kalite algısını ve müşteri tatminini büyük ölçüde etkilemektedir. Örneğin hizmetlerin soyut oluşu, müşterilerin hizmetleri satın almadan önce, sonra ve kullanımı sırasında değerlendirme yapmalarını zorlaştırmaktadır. Benzer şekilde bu özellikler, kalite kontrolünü de güçleştirmektedir. Dolayısıyla hizmette kaliteyi tanımlamak ve ölçmek, bu özellikleri nedeniyle tanımlamak oldukça zordur. Aynı şekilde söz konusu hizmet, sağlık hizmetleri gibi insanlar arası etkileşimin yoğun olduğu bir hizmet alanında ise, sunulan hizmetin kalitesi müşteriden müşteriye, günden güne ve üretenden üretene değişiklik gösterebilmektedir. Kalite kavram Kalite kavramı, çok boyutlu bir kavram olup, kullanım amacına göre farklı tanımlamalara sahiptir. Kalite, hizmet kullanıcıları tarafından belirlenen veya daha sonra ortaya çıkabilecek ihtiyaçları karşılama yeteneği dir. Başka bir tanıma göre de kalite, üretimi ve satışı fiziki bir ürüne bağlı olmayan, bir ihtiyacı gidermek için yararlanılan, mülkiyeti sürekli üreticide kalan soyut eylemler, yararlar ve tatminler olarak ifade edilir. Hizmet kalitesi, hizmetin müşteri beklentilerinin ne kadarını karşılayabildiğinin bir ölçüsü yani tüketicileri tatmin etme derecesi dir. ABD Tıp Enstitüsü (Institute of Medicine) tarafından yapılan tanıma göre sağlık hizmetlerinde kalite ise; sağlık hizmetinin istenilen sağlık sonuçlarına ulaşacak şekilde bireylere ve topluma sunulmasıdır. Sağlık hizmetlerinde kalite; konulan teşhisin doğruluğunu, uygulanan tedavinin yeterliliğini ve hasta memnuniyetini içermektedir. Bir diğer tanımlamaya göre ise sağlık hizmetlerinde kalite, müşteri olarak da ifade edebileceğimiz sağlık hizmetini kullananların ihtiyaçlarının sürekli ve istikrarlı şekilde giderilmesidir. Doğru teşhis, tedavi, beklemeksizin ve güler yüzlü hizmet, temiz ve hijyenik ortam, uygun fiyat vb. hastanın mutluluğuna dönük faaliyetler bütünü, sağlıkta kalitenin birer unsurudur. Hizmet Kalitesinin Boyutları Bir kalite uzmanı olan Garvin de kalitenin müşterilerin şikâyetlerini önleme olmadığını müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını memnun eden bir nitelik olduğunu belirtir ve kalitenin sekiz boyutundan bahseder. Bunlar: Performans: ürün ya da hizmetin temel ölçülebilir özelliğidir. Özellikler: Ürün ya da hizmetin çekiciliğini artıran ilave özelliklerdir. Uygunluk: Ürün ya da hizmetin tanımlanmış standartlara uygunluğudur. Güvenilirlik: Zaman içinde performans tutarlılığıdır. Dayanıklılık: Bir ürün veya hizmetin kullanım ömrüdür. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

163 Sağlık Kurumlarında Kalite Hizmetin kalitesini temelde hastanın memnuniyet düzeyi belirler. Hastanın memnuniyeti ise hastanın aldığı hizmeti nasıl algıladığına bağlıdır. Servis Hizmetleri: Bakım hizmetlerinin hızı, kolaylığı ve olanağıdır. Estetik: Bir ürün veya hizmetin görünümü, tadı kokusu gibi müşteri tercihini etkileyecek subjektif özelliklerdir. Algılanan kalite: Ürüne ilişkin subjektif kalite değerlendirmeleridir. Ürünlere yönelik olan bu sekiz kalite boyutu hizmetlere uygulanamayacağından hizmet kalitesine yönelik boyutlar değişik şekillerde gruplandırılmaktadır. Bu gruplamalardan biri, yaygın kabul görmüş Parasurman ve arkadaşları tarafından yapılan gruplamadır. Tüm hizmet sunan kuruluşlarda geçerli olan bu gruplama da hizmet kalitesine yönelik beş boyut ortaya koyulmaktadır. Bunlar: Hizmet güvenilirliği: Hizmetin güvenilir, itimat edilir şekilde müşteri beklentilerine uygun olarak sunulmasıdır. Yanıt verilebilirlik: müşteriler yardım etme ya da onlara uygun hizmet sunabilme istekliliğinin bir ölçüsüdür. Uygun hizmet güvencesi: Müşteriye uygun bir düzeyde iletişim kurma ve saygılı biçimde hizmet sunma yeteneğidir. Empati yeteneği: Kendini müşteri yerine koyarak müşteri isteklerini anlayabilme, müşterilerde güven duygusu uyandırabilme ve iletişim kurabilme yeteneğidir. İşletmenin sahip olduğu maddi varlıklar: Hizmet sunumunda kullanılan binalar, alet, ekipman, personel ve iletişim araçlarının bulunmasını ifade eder. Bakan ve arkadaşları sağlık sektöründe yaptıkları çalışmada hasta tarafından algılanan yedi kalite boyutundan bahsetmektedir. Bunlar: Altyapı Personel (doktor, hemşire ve sağlık personeli) Klinik bakım süreci İdari prosedürler Güvenlik göstergeleri Genel tıbbi bakım deneyimleri Sosyal sorumluluklar Hizmet Kalitesini Belirleyen Unsurlar Hizmetin kalitesini temelde hastanın memnuniyet düzeyi belirler. Hastanın memnuniyeti ise hastanın aldığı hizmeti nasıl algıladığına bağlıdır. Hizmet alımı sırasında hastaların algılarını etkileyen unsurlar bulunur. Bunlar arasında hastane çalışanlarının deneyimi, bilgisi, hizmeti sunanların konularında uzman olması, güven telkin etmesi, yeterliliği, güler yüzlü oluşu, hizmet etme istekliliği, güvenilirliği ve empatisi yer alır. Ancak hizmet kullanımı sürecinde hastanın kuruma başvurusundan, teşhis, tedavi ve bakım sonuçlarının alınmasına kadar geçen tüm faaliyetlerin de hizmet kalitesini belirlemede önemli olduğu belirtilmektedir. Hizmet kalitesini belirleyen unsurlar içinde hizmetin sunulduğu ortamın dekoru, ışıklandırılması, havalandırılması, ısısı, temizliği, hizmetin süreklilik arz etmesi, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

164 Sağlık Kurumlarında Kalite yönlendiricilerin etkinliği, kullanılan teknolojinin yeniliği gibi unsurlar yer alır. Bu unsurlara ilave olarak hastaların bekleme sürelerinin de sağlık hizmeti kalitesinin belirlenmesini ve algılanmasını etkilediği bildirilmektedir. Ayrıca çalışanların nezaketi ve tutarlılığı, davranış biçimleri, giyimi, konuşma tarzı, beklenmedik durumlara karşı tepkisi, sorun çözücü ve öneride bulunan bir yaklaşım içinde olması, sunulan hizmetin zamanında, doğru ve eksiksiz olarak yerine getirilmesi, hizmete ulaşabilirlik gibi faktörlerde hizmetin kalitesini belirleyen unsurlar, içinde alır. Hizmette Kalite Standartları Belirlemenin Önemi Belirlenmiş standartlar, hizmet sunucular için amaç ve yön duygusu oluşturarak ve onları hedefe dönük ve doğru yönde kalmalarını sağlar. Hizmette kalite standartlarının belirlenmesinin bir takım avantajları da vardır. Bunlar: Kalite hizmet standartlarını belirleme, hizmet sunucuların çabalarını yönlendirebileceği amaç ve hedefleri ortaya koyar. Bu amaç ve hedefler, ekip üyelerine ne için çaba göstereceklerini ve hangi düzeye erişmeleri gerektiğini tanımlar. Belirlenmiş standartlar, hizmet sunucular için amaç ve yön duygusu oluşturarak onların hedefe dönük ve doğru yönde kalmalarını sağlar. Açık, özlü, izlenebilir ve gerçekçi hizmet standartları geliştirilir. Bu standartlar, tüm hizmet davranışları için ortak beklentilere temel oluşturur. Böylece bu standartlar ile tüm ekip üyelerinde ortak bir davranış biçimi geliştirilmiş olur. Ayrıca kurumun beklentileri yazılı ve sözlü standartlar yoluyla açıkça ifade edilmiş olur. Kapsamlı hizmet standartları listesi oluşturulması ile iş tanımları, istihdam edilecek personelin özellikleri, yetki ve sorumlulukları, terfi kriterleri de belirtilmiş olur. Belirlenen standartlar, eğitim çalışmalarını destekleyerek çalışanların eğitimlerine rehberlik eder. Belirlenen standartları takip etme zorunluluğunun olması, bunları uygulama porsedürlerine dönüştürür. Hizmet Kalitesinin Ölçümü Kaliteli ve ucuz üretim yapabilmek için hizmetlerin ölçülebilir olması gerekmektedir. Ancak hizmetin soyut, dayanıksızlık ve değişkenlik gibi özelliklerinden dolayı hizmet kalitesini ölçmek zordur. Fakat bunlara rağmen hizmet üreten kurumlar, faaliyetlerinin değerlendirilmesi, müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin belirlenebilmesi için hizmet kalitesini ölçmek zorundadır. Hizmet kalitesi ölçümünde iki önemli ölçek bulunur. Bunlar: SERVQUAL ve SERVPERF ölçekleridir. Ayrıca hizmet kalitesi ölçümünde başvurulan diğer yöntemler: Benchmarking Toplam Kalite Endeksi Kritik Olaylar Yöntemi (CIT) Grup Mülakat Yöntemi İstatistiksel Yöntemler SERVQUAL ve SERVPERF kalite ölçekleri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

165 Sağlık Kurumlarında Kalite Hizmet kalitesi ölçümünde iki önemli ölçek bulunur. Bunlar: SERVQUAL ve SERVPERF ölçekleridir. Bu yöntemler içerisinde SERVQUAL ölçeği sıklıkla kullanılmaktadır. Sunulan hizmetin kalitesini ölçebilmek ve müşteri beklentilerini belirleyebilmek amacıyla Parasuraman, Zeithaml ve Berry (1985, 1988) tarafından geliştirilmiştir. Bu ölçekte Parasuraman ve arkadaşları hizmet kalitesini ölçmek üzere on hizmet kriteri belirlemişlerdir. Bu kriterler; fiziki unsurlar, güvenilirlik, duyarlılık, iletişim, tutarlılık, emniyet, yeterlilik, saygı, ulaşılabilirlik ve empatidir. Daha sonra, bu kriterlerin sayısı istatiksel analiz yardımı ile fiziki unsurlar, güvenilirlik, duyarlılık, kesinlik ve empati olmak üzere beşe düşürülmüştür. Ölçek, alınan hizmetle ilgili algılama ile hizmet alınmadan önce hizmetin nasıl olması gerektiğine ilişkin beklentilerin karşılaştırılarak ortaya çıkan farkın yorumlanması sonucu hizmet kalitesini ölçmektedir. Eğer alınan hizmete ilişkin algılamalar, beklentilere eşit veya daha yüksekse, alınan hizmet kaliteli; tersi durumunda, kalitesizdir. Bu ölçek oldukça kabul görmüş ve yaygın kullanılan bir ölçek olmasına rağmen bazı eleştirilere maruz kalmıştır. Hastaların hizmet almadan hizmetten ne bekleyeceklerini ya da hizmetle ilgili beklentilerinin ne olduğunu bilmemeleri durumunda beklenti-algılama farklılığının hizmet kalitesinin ölçümü için uygun olmayacağı ileri sürülmüştür. Bunun üzerine Cronin ve Taylor(1992) tarafından hizmet kalitesi ölçümünde performans ile beklenti arasındaki farkın yalnızca performansa dayalı olarak ölçülmesinin daha doğru olacağı belirtilmiş ve alternatif ölçüm aracı olan SERVPERF geliştirilmiştir. Ayrıca hizmetlerin kalitesini ölçmenin üretim ve hizmet sunarken, ürün/hizmet standartlarına uymakla ve kalite yönetim sistemi standartlarını uygulamakla sağlanabileceği de belirtilmektedir. Sağlık Hizmetlerinde Kalite Değerlendirme Sağlık hizmetlerinde kalite iki yönden değerlendirilebilir. Birincisi, sağlık tedavi kalitesinin değerlendirilmesidir. Sağlık tedavi kalitesi, tıp bilimi ve sağlık teknolojisi kullanılarak en etkili ve kısa sürede hastaların sorunlarının giderilmesini ifade eder. Bu değerlendirmede doğru teşhis ve tedavinin yanı sıra komplikasyonsuz ve en kısa süre tıbbi bakımın sunulması değerlendirilir. İkincisi ise hizmet kalitesinin değerlendirilmesidir. Hizmet kalitesi ise, hastalarla hizmet verenler arasındaki olumlu psikolojik ve sosyal ilişkilerin kurulmasının yanı sıra yatak çarşaflarının temizliği, verilen yemeklerin iştah açıcı olması, bekleme salonlarının temizliği ve ferahlığı gibi fiziksel alt yapıyı içerir. Dolayısıyla sağlık hizmetinin kalitesinin değerlendirilmesinde ve ölçümünde hem soyut hem de somut kavramların dikkate alınması gerekmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

166 Sağlık Kurumlarında Kalite Sağlık hizmetlerinde kalite iki yönden değerlendirilebilir. Birincisi, sağlık tedavi kalitesinin değerlendirilmesidir. İkincisi ise hizmet kalitesinin değerlendirilmesidir. Hizmetlerin iki yönlü değerlendirilmesinin nedeni hizmet paketi ile ilgilidir. Çünkü hizmetlerin satın alınmasında hizmetle birlikte hizmet paketi satın alınır. Müşteri sağlık hizmetini satın alırken, hizmeti sunan personel, araç, gereç ve hizmetin yaratıldığı fiziksel ortam ile temas hâlinde onunla etkileşim içindedir. Bu etkileşim sırasında, müşteri tek başına satın aldığı sandığı hizmetten değil, beraberinde birçok hizmetten de yaralanmaktadır. Bu yararlanılan hizmetler grubuna hizmet paketi denilmektedir. Çünkü sağlık hizmeti almak için hastaneye giden bir hasta, personelin tıbbi bilgisinin ve tecrübesinin yanında bekleme odalarının konforundan, hastanenin temizliğinden, ışıklandırılmasından, yönlendirme levhalarından, yeni teknolojiye sahip cihazlar gibi bir takım medikal olmayan unsurlardan da yararlanmaktadır. Diğer bir deyişle hizmetin sunulması sırasında kullanılan mal ve eşyalar da müşteri için hizmet kadar önemlidir. Dolayısıyla kalite değerlendirmelerinde çok yönlü değerlendirme önemlidir. Sadece hastaların değerlendirme yapması yeterli olmayabilir. Çünkü ne tür bir sağlık hizmeti alması gerektiği ile ilgili hastaların, gerçekçi tercih ve değerlendirme yapma olanağı, diğer hizmetlere oranla çok azdır. Çünkü hastalar hizmetlere yönelik yeterli bilgi ve değerlendirme gücüne sahip olmayabilirler. Hastalar, yalnızca hizmeti sunanların gösterdikleri tutum ve ortamın fiziksel koşulları hakkında bir değerlendirme yapabilirler. Sadece bu değerlendirmelere dayanan kalite ölçümü yapmak ise yanıltıcı sonuçlar verebilir. Ayrıca hastaların beklentileri çok düşük ise, bu beklentilerinin karşılanması, verilen hizmetin kaliteli olduğu anlamına gelmeyebilir. Ya da beklentileri çok yüksek olan hastaların beklentilerin karşılanmaması da o hizmetin kalitesiz olduğunu göstermeyecektir. Bu nedenle doğru hizmet kalitesi değerlendirilmesinin çok yönlü olması bir gereklilliktir. KALİTE GELİŞTİRME ARAÇLARI ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi, kuruluşun müşteri ihtiyaçlarını, yasal şartları ve kendi ihtiyaçlarını karşılamadaki yeteneğini değerlendirmede kullanılan asgari standartlardan oluşur. Günümüzde sağlık kuruluşları tarafından hem hasta beklentilerini karşılamak hem de kaliteli hizmet sunumunu sağlamak ve bunu sürdürebilmek amacıyla farklı kalite geliştirme araçları kullanılmaktadır. Bunlar içinde ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi, EFQM Mükemmellik Modeli ve Akreditasyon Programları en çok kullanılan kalite geliştirme araçlarındandır. ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi, kuruluşun müşteri ihtiyaçlarını, yasal şartları ve kendi ihtiyaçlarını karşılamadaki yeteneğini değerlendirmede kullanılan asgari standartlardan oluşur. Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO) tarafından geliştirilmiş ve 2000 yılında revize edilmiş uluslararası bir belgelendirme standardıdır. Organizasyonların kalite sistemleri ISO 9001 standartlarına göre değerlendirilir. ISO 9001 Belgesi, Kalite Yönetim Sistemlerinin kurulması esnasında uygulanması gereken şartları ve etkin Kalite Yönetim Sistemini tanımlar. ISO 9001 belgesi ise, kuruluşun standartlarda belirtilen şartları sağlaması hâlinde verilir. Bu belgelendirme, hizmetin kalitesinin hem Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

167 Sağlık Kurumlarında Kalite organizasyon hem de organizasyonun müşterileri ve tedarikçileri yönünden en iyi hâle getirilmesini sağlar. EFQM Mükemmellik Modeli EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşların hem kuvvetli yönlerini hem de iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayan ve onları çözümler üretmeleri konusunda teşvik eden bir araçtır. Bu model, kuruluşların mükemmellik yolunda ilerleyip ilerlemediklerini ölçerek yönetim sistemlerini geliştirmeleri konusunda onlara yardımcı olur. EFQM Mükemmellik Modeli beşi girdi, dördü sonuç kriterlerinden oluşan dokuz ana kriter ve otuz iki alt kriter üzerine kurulmuş bir modeldir. Liderlik, çalışanlar, politika ve strateji, işbirlikleri ve kaynaklar ile süreçler modelin girdi kriterleridir. Performans sonuçları, çalışanlarla, müşterilerle ve toplumla ilgili sonuçlar ise çıktı kriterlerini oluşturmaktadır. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri kapsar. Sonuç kriterleri ise o kuruluşun neler gerçekleştirdiğini göstermektedir. Sağlık kuruluşları bu araçlar ile kalite yönetimi için gereken şartları ve altyapıyı oluşturur ve kalite çalışmalarına süreklilik kazandırır. Bu araçlardan ISO Serisi, örgüt için asgari standartları belirlerken akreditasyon ise, daha kapsamlı olarak organizasyonel ve hasta odaklı kriterleriyle uluslar arası alanda geçerli, mükemmel, çalışma standartlarını ortaya koyar, onları denetler ve kalite iyileştirilmesi sürecinde sağlık işletmelerine rehberlik yapar. Sağlıkta akreditasyon, bir sağlık kuruluşunun önceden belirlenmiş ve yayınlanmış standartlara uygunluğunun ölçme ve değerlendirme yetkisine sahip tüzel bir kişilik tarafından değerlendirilerek onaylandığı ve uygunluk belgesinin verildiği bir süreç tir. Dolayısıyla son yıllarda gelişmiş ülkelerde sağlık kuruluşlarındaki kalite yapılanmasında akreditasyon standartları tercih edilmektedir. Bunun nedenleri arasında akreditasyon uygulamalarının; Akreditasyon Sağlık hizmetlerinin spesifik özelliklerini kapsıyor olması, Denetim sisteminin hizmet süreçlerine odaklanabilmesi, Uluslar arası tanınırlığın özellikle sağlık turizminde etkin olması gibi özellikleri yer alır. Akreditasyon uzman dış denetçiler gibi yetkili kuruluşlar tarafından daha önce belirlenmiş standartlara uygun hizmet verilip verilmediğinin incelenerek onaylanmasını içeren resmî bir süreç tir. Bu bağlamda sağlıkta akreditasyon, bir sağlık kuruluşunun önceden belirlenmiş ve yayınlanmış standartlara uygunluğunun ölçme ve değerlendirme yetkisine sahip tüzel bir kişilik tarafından değerlendirilerek onaylandığı ve uygunluk belgesinin verildiği bir süreç tir. Akreditasyon işlemi, üçüncü taraf olan profesyoneller tarafından gerçekleştirilen bir değerlendirme tekniğidir. Akreditasyon sistemlerinde üç ana unsur yer almaktadır. Bu unsurlar; Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

168 Sağlık Kurumlarında Kalite Birincisi; akreditasyon kuruludur. Devlet ve özel sektör sağlık yöneticilerinden oluşan temsilciler grubundan oluşur. İkincisi; standartlar ve bunlara bağlı olarak oluşturulan kriterlerden oluşan dokümanlardır. Üçüncüsü; kurumun hizmet ve uygulamalarının standartlara uygunluğunu denetlemek üzere seçilmiş ve eğitilmiş denetçi kurum ve kişilerdir. Akreditasyonun temelinde uluslararası kabul gören kriterlerin tanımlandığı standartlar bulunmaktadır. Akreditasyon için ö nce bu standartlar tanımlanmakta ve dokümante edilmektedir. Daha sonra uzman dış denetçiler tarafından akredite edilecek olan kuruluşun bu standartları minimum düzeyde de olsa yerine getirip getirmediği belirlenerek onaylanmaktadır. Akreditasyonun amaçları Bir kalite geliştirme aracı olan akreditasyonun amaçlarından bazıları: Belirli bir standartta hizmet sağlama, Optimal başarı hedefleri koyarak sağlık hizmetlerinin kalitesini geliştirmek, Sağlık hizmetleri için bir veri tabanı oluşturmak, Sağlık kuruluşunun yönetim yapısını geliştirmek, Hizmetlerin verimliliği ve etkinliğini artırmak, Hizmet maliyetini azaltmak, Sağlık kuruluşlarına, yöneticilerine ve sağlık çalışanlarına; sağlık hizmetlerinde kalite geliştirme stratejileri ve en iyi uygulamalar konusunda eğitim ve danışmanlık yapmak, Halkın, sağlık hizmetlerinin kalitesine olan güvenini sağlamak, Toplumda olumlu bir imaj ve saygınlık oluşturmak, Bakım sürecinde oluşabilecek yaralanma ve enfeksiyon risklerini azaltmaktır. Akreditasyonun özellikleri ve ilkeleri Akreditasyon mültidisipliner çalışmayı gerekli kılar, böylece farklı disiplinleri bir araya getirir. Daha önce de belirtildiği gibi akreditasyon bir kalite geliştirme sürecidir. Bu süreç, hataları en düşük düzeye indirmek için sistematik yaklaşımı gerektirir. Bu süreçte önemli olan, mevcut durumu açık bir şekilde ortaya koymak ve gerekenleri tespit edip bunları aşamalı bir biçimde uygulayarak ilerleyebilmektir. Sağlık profesyonellerinin sürece dâhil edilmesi kalite gelişimi için son derece önemlidir. İşi bizzat yapanın sağlık profesyonelleri (hekimler, hemşireler, teknisyenler ve diğer yardımcı sağlık personeli) olduğu düşünüldüğünde sürecin iyileştirilmesinde söz sahibi olmaları öneri ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

169 Sağlık Kurumlarında Kalite Akreditasyonun temelinde uluslararası kabul gören kriterlerin tanımlandığı standartlar bulunmaktadır. sorun çözümünde yer almaları gerekmektir. Bu da kuruluş içerisinde alınacak kararlara katılım ile mümkün olabilmektedir. Akreditasyon, süreçler, girdiler ve fiziki altyapı üzerine odaklanmaktadır. Bu unsurlar tek tek ele alınır ve kaliteli hizmet için gereken tüm düzenlemelerin yapılması sağlanır. İşe uygun kalifiye personelin alımından yetiştirilmesine, kullanılacak malzeme ve cihazın temininden kullanımına, hatta depolanmasına, kurumun hasta akışını kolaylaştıracak efektif mimari tasarım ve dekorasyonuna kadar tüm unsurlar gözden geçirilir ve kaliteli hizmet sunumuna uygun hâle getirilir. Akreditasyonda en iyi uygulamalar izlenir. En iyi uygulama örneklerinin takibi ve kurumda kullanılır hale gelmesi ise bu uygulamalardan personelin haberdar olmasını ve o konuda eğitim almasını gerektirir. Ancak eğitimin yapılabilmesi ve devamlılığının sağlanması için personelin buna gönüllü olması gerekir. Bunun için sağlık çalışanın bundan tatmin olması ve motive olması gerekir. Bunların sonucu sağlık çalışanı hem değişimi kolay benimser hem de değişim için yönlendirici olur. Akreditasyon işlemi, aslında iyi işleyen bir iletişim sitemini gerektirir. Dikey ve yatay iletişim kanallarının açık ve ulaşılabilir olması gerekir. Kalite iyileştirme sürecinde önemli yeri olan öneri, istek ve şikâyet mekanizmasının iyi bir iletişim ile mümkün olduğu açıktır. Örneğin yeni malzeme alımında bir teknisyenin kullandığı cihaza ilişkin önerisi ya da şikâyetinin gündeme gelmesi iyi işleyen bir iletişim sistemi ile mümkün olabilir Akreditasyonun temelinde hasta odaklılık vardır. Elbette müşteri olarak nitelendirdiğimiz hasta, sağlık kuruluşunun sunduğu hizmetlerin nedenidir. Onun olmadığı yerde hizmet sunumu söz konusu olmayacağından günümüz koşullarında onun istek ve beklentilerinin belirlenmesi ve onun memnuniyetinin sağlanması hizmet sunumunda rehber niteliğindedir. Standartlar, hastaya odaklanıp tüm sağlık kuruluşlarının ulaşması için iyi uygulama standartları şeklinde düzenlenmişlerdir. Akreditasyonda kültürel uyumluluk da son derece önemlidir. Akreditasyon standartları, sağlık kuruluşunun bulunduğu ülkeye özgü kültürel ögeler ve ülkelerin sahip olduğu yasal çerçeve alınarak dikkatle düzenlenir. Ancak şunu belirtmek gerekir ki akreditasyon standartlarında sağlık kuruluşlarının geçmek zorunda olduğu çekirdek veya eşik standartlar bulunmaktadır. Bu nedenle sadece eşik akreditasyon standartları ülkelerin yasal, dinî ve/veya kültürel faktörlerine göre değişiklik göstermektedir. Akreditasyonun temelinde ayrıca, sürekli gelişme ve iyileştirme vardır. Özellikle hasta bakım kalitesi ve güvenliğinin sürekli geliştirilmesi gerekmektedir. Hasta ve çalışan güvenliği için gerekli güvenlik tedbirlerinin almasının yanında bu uygulamaları iyileştirmesi ve risk değerlendirme sisteminin kurulması gerekmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

170 Sağlık Kurumlarında Kalite Akreditasyon bir kalite geliştirme sürecidir. Akreditasyonun faydaları Akreditasyon, hem hizmet sunan kuruma hem de hizmet alan hastalara birtakım faydalar sağlar. Akreditasyonun hastaya sağlayacağı faydalar: Kendi hekimleri dışında hastalara yapılan müdahalelerin ve kullanılan ilaçların bir uzman hekim tarafından da kontrol edilerek etkili bakım ve tedavi sağlanması, Hasta ve yakınlarının bakım süreçlerine dâhil edilmesi, Tüm tıbbi hizmetlerin en iyi uygulamalardan oluştuğuna dair güvence vermesi, Hasta bakımının geliştirilmesine yönelik yeni yöntemlerin kullanılması, Hastaya, istediğinde hekimini değiştirme hakkının verilmesi, Hastaya müdahele öncesi ve sonrası bilgilendirme yapılarak tedavilerinin her aşamasında tedavi sürecinin onaylanmasının (aydınlatılmış onam) sağlanması, Hasta ve yakınlarına bilgi edinme, saygı görme, rızasının alınması ve mahremiyet hakkı gibi hakların verilmesi ve bunların korunması, Diploması olmayan hekim, hemşire ve diğer yardımcı personelin hastaya müdahale etmemesi, Şikâyetlerin iletildiği ve bunların değerlendirildiği bir sistemin işlemesi, Hasta içi kullanılacak tüm tıbbi cihaz ve malzemelerin kontrollerinin yetkili makamlarca yapılıp kayıt altına alınmasının verdiği güvencedir. Akreditasyonun sağlık kurumuna sağlayacağı faydalar: Çalışanların hem kendi hem de yöneticileri arasında etkili takım ve iş birliğini sağlamasını Hastanede bölümler ve birimler arası yatay iletişim, yöneticilerle çalışanlar arasında ise dikey iletişimin artmasını, Kurum politikaları, klinik ve idari prosedürlerin standardizasyonunu, Mesleki alanda eğitimin desteklemesinin yanı sıra kalite konusunda eğitim fırsatı vermesini, Tıbbi kayıtların düzenli ve eksiksiz tutulmasını, Akreditasyon için gerekli şartlar ve uygulamalar konusunda özdeğerlendirme yapılması ve hem bireysel hem de kurumsal performansın objektif olarak değerlendirilmesini, Akreditasyon ve süreçleri konusunda deneyimli hastanelerle kıyaslama yapabilmesini, Sağlık kuruluşunun toplumda olumlu bir imaj oluşturmasını sağlar. Sonuç olarak, akreditasyon belgesi almış sağlık kuruluşlarında hizmet kalitesini artırma yönünde çalışmalar, hız ve süreklilik kazanır. Ayrıca kuruluşlar, kendilerini denetler duruma gelir. Böylece hem etkinlik artar hem de maliyetler azalır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

171 Tartışma Sağlık Kurumlarında Kalite JOİNT COMİSSİON INTERNATİONAL (JCI) ULUSLARARASI BİRLEŞİK KOMİSYONU JCI (Joint Comission International) hastaneleri akredite etmek üzere kurulmuş uluslar arası faaliyet gören bir kuruluştur. JCI akreditasyon standartları ile dünyadaki sağlık hizmetlerinin kalitesini, güvenliğini ve etkinliğini geliştirmeyi amaçlar. Akreditasyon, eğitim ve danışmanlık hizmetleri olmak üzere üç yöntemle sağlık kuruluşlarına rehberlik eder JCI (Joint Comission International) hastaneleri akredite etmek üzere kurulmuş uluslar arası faaliyet gören bir kuruluştur. Joint Comission International (JCI), tarafından hastaneler için hazırlanan akreditasyon standartları iki grup altında toplanır. Bunlar: Hasta odaklı standartlar, hasta ve hasta yakınlarının haklarını korumak üzere geliştirilmiş standartlardır. Yönetsel standartlar, yönetsel faaliyetlerin iyileştirilmesine ve geliştirilmesine yönelik standartlardır. Sonuç olarak hızla gelişen hizmet sektörü içinde sağlık hizmeti veren kuruluşlar için yüksek performans, hasta ve çalışan güvenliği ve müşteri memnuniyeti gibi unsurlar çok önemlidir. Bu unsurları karşılamak (sağlamak) ise hastalarına sundukları hizmetin kalitesi ile mümkündür. Bu nedenle günümüzde sağlık hizmeti sunan kurumlarda hizmet kalitesi artık bir tercihten çok zorunluluk olarak algılanmalıdır. Sağlık hizmetlerinde kalite neden gereklidir? tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

172 Özet Sağlık Kurumlarında Kalite Sağlık hizmetlerinde kalite, sağlık hizmetinin istenilen sağlık sonuçlarına ulaşacak şekilde bireylere ve topluma sunulmasıdır. Sağlık hizmetlerinde kalite; konulan teşhisin doğruluğunu, uygulanan tedavinin yeterliliğini ve hasta memnuniyetini içermektedir. Aynı zamanda sağlık hizmetlerinde kalite, müşteri olarak da ifade edebileceğimiz sağlık hizmetini kullananların ihtiyaçlarının sürekli ve istikrarlı şekilde giderilmesidir. Doğru teşhis, tedavi, beklemeksizin ve güler yüzlü hizmet, temiz ve hijyenik ortam, uygun fiyat vb. hastanın mutluluğuna dönük faaliyetler bütünü, sağlıkta kalitenin birer unsurudur. Sağlık hizmetlerinde kalite iki yönden değerlendirilebilir. Birincisi, sağlık tedavi kalitesinin değerlendirilmesidir. Sağlık tedavi kalitesi, tıp bilimi ve sağlık teknolojisi kullanılarak en etkili ve kısa sürede hastaların sorunlarının giderilmesini ifade eder. Bu değerlendirmede doğru teşhis ve tedavinin yanı sıra komplikasyonsuz ve en kısa süre tıbbi bakımın sunulması değerlendirilir. İkincisi ise hizmet kalitesinin değerlendirilmesidir. Hizmet kalitesi ise, hastalarla hizmet verenler arasındaki olumlu psikolojik ve sosyal ilişkilerin kurulmasının yanı sıra yatak çarşaflarının temizliği, verilen yemeklerin iştah açıcı olması, bekleme salonlarının temizliği ve ferahlığı gibi fiziksel alt yapıyı içerir. Sağlıkta akreditasyon, bir sağlık kuruluşunun önceden belirlenmiş ve yayınlanmış standartlara uygunluğunun ölçme ve değerlendirme yetkisine sahip tüzel bir kişilik tarafından değerlendirilerek onaylandığı ve uygunluk belgesinin verildiği bir süreç tir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

173 Ödev Sağlık Kurumlarında Kalite Türkiye'deki ulusal akreditasyon çalışmalarına yönelik bir araştırma yapıp görüşlerinizi 200 kelimeyi geçmeyecek şekilde belirtiniz. Hazırladığınız ödevi, sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

174 Sağlık Kurumlarında Kalite Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi hizmet kavramını tanımlar? a)tüketici ihtiyaçlarının tatmin edilmesini sağlar. b)maddi niteliktedir. c)tüketicilerin satın aldıkları faydalardır. d)ekonomik bir faaliyettir. e)psikolojik fayda yaratır. 2. Aşağıdakilerden hangisi hizmetleri mallardan ayıran özelliklerden biri değildir? a)dayanıksızlık b)değişkenlik c)homojenlik d)soyutluk e)ayrılmazlık 3. Aşağıdakilerden hangisi hizmet kalitesi ölçümünde başvurulan yöntemlerden biri değildir? a)bencmarking b)toplam Kalite Endeksi c)istatistiksel Yöntem d)grup Mülakat Yöntemleri e)outsourching 4. Hizmeti sunumu, yer, zaman, psikolojik faktörlerden etkilendiğinden oluşan çıktıların standart olması oldukça zordur. Yukarıda verilen açıklama hizmet kavramının hangi özelliğini ifade eder? a)heterojenlik b)dayanıksızlık c)ayrılmazlık d)soyutluk e)sahiplik 5. Aşağıdakilerden hangisi hizmet kalitesinin boyutlarından biri değildir? a)hizmet güvenirliliği b)yanıt verilebilirlik c)uygun hizmet güvencesi d)empati yeteneği e)servis hizmetleri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

175 Sağlık Kurumlarında Kalite 6. Aşağıdakilerden hangisi hizmetlerin özelliklerinden biri değildir? a)somutluk b)dayanıksızlık c)değişkenlik d)ölçülebilirlik e)sahiplik 7. Aşağıdakilerden hangisi EFQM Mükemmellik Modeli nin çıktı kriterlerinden biri değildir? a)performans sonuçları b)çalışanlara ilgili sonuçlar c)liderlerle ilgili sonuçlar d)müşterilerle ilgili sonuçlar e)toplumla ilgili sonuçlar 8. Aşağıdakilerden hangisi akreditasyonun sağlık kurumuna sağlayacağı faydalardan biri değildir? a)tıbbi kayıtların düzenli ve eksiksiz olmasını sağlar. b) Şikâyetlerin iletildiği ve bunların değerlendirildiği bir sistem kurulur. c) Kurumun politikaları, klinik ve idari prosedürlerin standardizasyonunu sağlar. d) Sağlık kuruluşu hakkında toplumda olumlu bir imaj oluşturmayı destekler. e) Çalışanların kendileri ve yöneticileri arasında etkili takım ve iş birliği oluşturmasını sağlar. 9. Aşağıdakilerden hangisi kalitenin güvenilirlik boyutunu tanımlar? a)bir ürün veya hizmetin kullanım ömrüdür. b)bakım hizmetlerinin hızıdır. c)ürünün temel ölçülebilir özelliğidir. d)zaman içinde performans tutarlılığıdır. e)ürüne ilişkin subjektif kalite değerlendirmeleridir. 10. Aşağıdakilerden hangisi akreditasyonun amaçlarından biri değildir? a) Belirli bir standartta hizmet sağlama, b) Sağlık kuruluşunun yönetim yapısını geliştirmek c) Halkın, sağlık hizmetlerinin kalitesine olan güvenini sağlamak d) Hizmet maliyetini artırmak e) Toplumda olumlu bir imaj ve saygınlık oluşturma Cevap Anahtarı 1.B, 2.C, 3.E, 4.A, 5.E, 6.A, 7.C, 8.B., 9. D, 10.D Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

176 Sağlık Kurumlarında Kalite YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Akyurt, N.(2007). Hastanelerde Akreditasyon Standartları: İstanbul'daki Özel Hastanelerin Radyoloji Yöneticilerinin Standartları Ne Ölçüde Yerine Getirildiği Konusundaki Görüşlerine İlişkin Bir Araştırma. Yayınlanmış Doktora Tezi. İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. İstanbul. Aydın, Kenan(2005). Hizmet İşletmelerinde Servqual Yöntemi İle Hizmet Kalitesinin Ölçümü ve Kocaeli ndeki Seyahat İşletmelerinden Efe Tur Uygulaması. Sosyal Siyaset Konferansları Dergisi. 50(1). ss Aydın, Bilge. (2008). Akreditasyon ve Hasta Güvenliği. Ed: Sur, H., Hasta Güvenliği Yaklaşımları. ss İstanbul: Medipolitan Eğitim ve Sağlık Vakfı Yayınları. Aydın, K., Yıldırım, S. (2012). Hizmet Sektöründe Servperf Ölçeği İle Hizmet Kalitesinin Belirlenmesi: Sağlık Hizmetleri Sektöründe Bir Uygulama. Ekonomi ve Yönetim Araştırmaları Dergisi. 1(2). ss Bakan İ., Erşahan B., Kefe İ., Bayat M.(2011). Kamu ve Özel Hastanelerde Tedavi Gören Hastaların Sağlıkta Hizmet Kalitesine İlişkin Algılamaları. Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 1(2) Ss Basım, H.N., Şeşen, H.(2007). Efqm Mükemmellik Modeli Uygulamalarının Çalışanların Tükenmişlikleri Üzerine Etkisi: Sağlık Sektöründe Bir Araştırma. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. 21(1). ss Bircan, H., Baycan, S. (2004). Sağlık Sektöründe Verimlilik ve Kalite Sistemi: Cumhuriyet Üniversitesi Hastanesi Örneği. C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi. 2(2). ss Bumin, B., Erkutlu,H.(2002). Toplam Kalite Yönetimi ve Kıyaslama (Bechmarking) İlişkileri. G.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi. 1. ss Cronin, J and Taylor, S A (1992). Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension, Journal of Marketing, 56(July), Çakır Ali, (2007) Hasta Güvenliği Kültürü İle Kalite Yönetim Sistemi Arasındaki İlişkinin Analizi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi. İzmir. Çelik, Hilal. (2011). Alışveriş Merkezlerinde Hizmet Kalitesi Algısı ve Bir Araştırma. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 16(3). ss Devebakan, N., Aksaraylı, M.(2003). Sağlık İşletmelerinde Algılanan Hizmet Kalitesinin Ölçümünde Skorlarının Kullanımı ve Altınordu Hastanesi Uygulaması, DEÜ S.B.E. Dergisi. 5(1). ss Dursun, Y., Çerçi, M. (2004). Algılanan Sağlık Hizmeti Kalitesi, Algılanan Değer, Hasta Tatmini ve Davranışsal Niyet İlişkileri Üzerine Bir Araştırma. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 23. ss Etöz, Songül, Demirel. (2008). Sağlık Hizmetlerinde Kalite Belgelendirme Sistemleri ve Akreditasyon. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi. Isparta. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

177 Sağlık Kurumlarında Kalite Fener, S.K., Kahraman, B.,Kahraman, Şengül, H., Semiz, M.M., Egici, M.T.(2011). Kurumsal Performans Denetimlerinin Eğitim ve Araştırma Hastanelerinin İyileştirmesine Etkisi. III. Uluslararası Sağlıkta Performans ve Kalite Kongresi Sözel Bildiriler Kitabı. ss Fogarty, G., Catts, R., & Forlin, C. (2000). Identifying Shortcomings in The Measurement of Service Quality. Journal of Outcome Measurement, 4(1), Garvin,D.A.(1987). Competing on The Eight Dimensions of Quality. Harvard Business Review. s. 28. Gülmez, M., (2005). Sağlık Hizmetlerinde Memnuniyet Ölçümü ve Cumhuriyet Üniversitesi Araştırma Hastanesi nde Ayakta Tedavi Gören Hastalara Yönelik Bir Uygulama. C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. 6(2). ss Güngören, M., Orhan, F., Kurutkan, N., (2013). Mikro Rekabetçilikte Yeni Yaklaşımlar Hastanelerde Oluşan Etik İklimin Kalite Ve Akreditasyon Açısından Değerlendirilmesi. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 18(1). ss İlkay M.S., Varinli, İ. (2005). ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi: Dünya, Avrupa Ve Türkiye Uygulamalarının Karşılaştırılması. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 25. ss İnan, A.T., Yeşim Yayla, Y., Yıldız, A.(2010). EFQM Mükemmellik Modeli İle İşletmelerin Temel Performans Sonuçlarının İncelenmesine İlişkin Bir Uygulama. Mühendislik ve Fen Bilimleri Dergisi. Sigma 28, ss Jain, Sanjay K., Gupta, Garima(2004), Measuring Service Quality: SERVQAUL vs. SERVPERF Scales VIKALPA, 29(2). April-June.pp Kamu Bilişim Platformu Çalışma Grubu (2008). ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi, Sürüm ISO pdf [Erişim Tarihi: 15 Ağustos 2013]. Karabulut, Aysun, Bay. (2011). Sağlık Hizmetlerinde Kalite ve Akreditasyon. İnönü Üniversitesi Sağlık Meslek Yüksekokulu Dergisi. 3. ss Kılıç, R., Türker, E. (2005). Süreç Yönetimi'nin Efqm Mükemmellik Modeli'ndeki Önemi (Eczacıbaşı Vitra A.Ş. Örneği). Mevzuat dergisi, 8(87). [Erişim Tarihi: 15 Ağustos 2013]. Kıngır, Said. (2010).Toplam Kalite Yönetimi. 2. Baskı. Ankara: Nobel Dağıtım ve Yayım. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. And Berry, L.L. (1988), SERVQUAL: A Multi- Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of The Service Quality". Journal Of Retailing. 64(1). ss Özen, Ü., Çam, H., Aslay, F.Y.(2011). Kalite Boyutları Ve Sağlık Hizmet Unsurları Açısından Hasta Memnuniyetine Bir Bakış: Gümüşhane Devlet Hastanesi nde Örnek Uygulama. Akademik Yaklaşımlar Dergisi.2(1). ss Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1985). "A Conceptual Model of Service Quality and Its Implication". Journal of Marketing. 49, Fall, pp Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

178 Sağlık Kurumlarında Kalite Özatkan, Yonca. (2008). Hastane İşletmelerinde Hizmet Kalitesinin Ölçülmesi ve Bir Üniversite Hastanesi Örneği. Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ankara. Özdil, N. (2010). JCI Akreditasyonu Olan Özel Hastanelerde Personel Temini ve Uygulaması, Marmara Üniversitesi Uluslararası Kalite Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi. İstanbul. Sağnak, Pınar. (2010). Hastane İşletmelerinde Dış Kaynak Kullanımının Hizmet Kalitesi ve Müşteri Tatmini Yaratılmasındaki Rolü ve Bir Pazarlama Aracı Olarak Kullanılması; GATA Hastanesinde Bir Araştırma. Yüksek Lisans Tezi. Atlım üniveristesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Ankara. Sayım, F., Aydın, V.(2011). Hizmet Sektörü Özellikleri ve Sistematik Olmayan Risklerin Sektör Menkul Kıymetleri ile Etkileşimine Dair Teorik Bir Çalışma. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi.29. ss Sevimli, Sedef. (2006). Hizmet Sektöründe Kalite ve Hizmet Kalitesi Ölçümü Üzerine Bir Uygulama, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi. İzmir. Yıldırım, Bahar Zeybek, (2011). Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Tezsiz Yüksek Lisans Projesi. Isparta. Yıldız, S., Yıldız, S.E. (2011). Hizmet Kalitesinin Müşteri Memnuniyetine Etkisi: Kars taki Devlet ve Üniversite Hastaneleri nde Bir Araştırma. Bilgi Ekonomisi ve Yönetimi Dergisi. (2). ss Zengin, E., Erdal, A. (2000). Hizmet Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi. Journal of Qafqaz University. 3(1). ss [Erişim Tarihi: 15 Ağustos 2013]. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

179 HEDEFLER İÇİNDEKİLER SAĞLIK KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ Performans Yönetimi İle İlgili Temel Kavramlar Performans Yönetiminin Önemi ve Amaçları Performans Yönetimi Süreci Performans Değerlendirme Yöntemleri Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Engeller SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ I Yrd. Doç. Dr. Harun KIRILMAZ Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Performans yönetimi ile ilgili temel kavramları anlayabilecek Sağlık kurumlarında performans yönetiminin önemini ve amaçlarını değerlendirebilecek Sağlık kurumlarında performans yönetimi sürecini kavrayabilecek Sağlık kurumlarında performans değerlendirme yöntemlerini sınıflandırabilecek Sağlık kurumlarının performansını değerlendirirken karşılaşılabilecek sorunları açıklayabileceksiniz.0 ÜNİTE 9

180 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi GİRİŞ Kurumların mevcut kaynaklarla daha etkin hizmet sunabilmeleri ve vatandaşların sunulan hizmetlerden memnuniyetleri noktasında öne çıkan kavramlardan biri de performanstır. Sağlık hizmetlerinin özellikleri göz önünde bulundurulduğunda sağlık kurumlarının etkili, verimli ve ekonomik hizmet sunabilmeleri, vatandaşların talep ve beklentilerine cevap verebilmeleri için yönetim sürecinin değişik aşamaları ile uyumlu bir performans yönetimi anlayışı önem kazanmıştır. Sağlık kurumlarının değişen koşullara uyum sağlayabilmesi ve etkin hizmet sunabilmesi için yönetim süreçlerini performans kültürü çerçevesinde yeniden ele almalarında fayda vardır. Sağlık hizmetlerinin etkili, verimli, ekonomik sunulabilmesi ve sağlık hizmetlerinde vatandaş memnuniyetinin sağlanabilmesi için planlama, ölçme, değerlendirme, denetim ve geliştirme aşamalarında performans yönetimi uygulamaları kullanılmaktadır. Sağlık kurumlarının performanslarının değerlendirilmesinde birçok farklı yöntem bulunmaktadır. Söz konusu yöntemler sağlık kurumlarının kapasitelerini, hizmet süreçlerini ve sonuçları esas almakta olup performans değerlendirmesinde kullanılabilecek birbirinden farklı analizler, modeller ve ölçüm sistemleri bulunmaktadır. Sağlık kurumlarının performansının değerlendirilmesi için tek bir ölçütün olmaması, performans değerlendirmelerine yönelik farklı yöntemlerin kullanılmasına yol açmaktadır. Sağlık kurumlarında performans yönetimi uygulamalarının önem kazanmasına ve bu amaçla performans değerlendirmede farklı yöntemlerin kullanılmasına karşın; nitelik, nicelik, maliyet, ölçüm ve etik gibi konularda birtakım engellerle de karşılaşılabilmektedir. Bu noktada objektif ve amaca uygun bir performans değerlendirme yapılabilmesi ve sağlık kurumlarında performans yönetimi anlayışının hâkim kılınabilmesi için söz konusu engellerin göz önünde bulundurulması ve etkililik, verimlilik, ekonomiklik, hesap verebilirlik ve vatandaş memnuniyeti açısından etkin bir performans yönetimi modeli kurgulanmalıdır. Bu çerçevede performans yönetimi süreci, performans değerlendirme yöntemleri ve karşılaşılacak engeller dikkate alınarak sağlık kurumlarında performans yönetimi konusunu incelemek bu bölümün temel amacını oluşturmaktadır. PERFORMANS YÖNETİMİ İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR Performans, belirli bir amaç için yapılan planlar doğrultusunda ulaşılan noktayı nicel ve nitel yönleriyle belirlemektedir. Genel olarak ölçme ve yönetim sözcükleriyle birlikte kullanılan performans kavramının tanımıyla ilgili yaygın olarak kullanılan Eğer performansı tanımlayamasanız, onu ölçemez ve yönetemezsiniz. sözü, performansın anlam ve kullanımına dikkat çekmektedir. Performans kavramı ölçme, değerlendirme, planlama, denetim, ücret gibi sözcüklerle birlikte kullanılmakta olup, ilgili literatürde performans yönetimi kavramına da yer verildiği görülmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

181 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Performans Belirli bir amaç için yapılan planlar doğrultusunda ulaşılan noktayı nicel ve nitel yönleriyle belirleyen bir kavram olan performans; çoğunlukla başka kavramların yerine kullanılmakta ve birbiriyle karıştırılmaktadır. Bu kavramların başında etkinlik, etkililik ve verimlilik gelmektedir. Bu kavramların yanı sıra tutumluluk, ekonomiklik, kârlılık gibi kavramlar da performansla birlikte veya onun yerine kullanılan kavramlar olarak öne çıkmaktadır. Ancak bu kavramların birbirleri yerine kullanılabilen kavramlar olarak düşünülmemesi gerekmektedir. Performans kavramı, herhangi bir işin veya hizmetin yerine getirilmesi anlamında kullanılmaktadır. Fakat performansa sadece belli bir işin yerine getirilmesi anlamı yüklenmemelidir. Performans aynı zamanda o işin yapılmasındaki başarı derecesini ifade etmek için kullanılmaktadır. Performans; bir işi yapan bireyin ya da kurumun o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak hangi seviyeye ulaşabildiği, başka bir ifadeyle neyi sağlayabildiğinin nicel ve nitel olarak anlatılmasıdır. En basit anlamıyla performans kavramı, herhangi bir işin veya hizmetin yerine getirilmesi anlamına gelmektedir. Performans, herhangi bir faaliyet sonucunda ulaşılan noktayı veya elde edilen sonucu ortaya koymaya yarayan bir kavram olup; belirlenen hedeflere ulaşma derecesine göre gerçekleştirilen faaliyeti ifade etmek için kullanılmaktadır. Herhangi bir işte başarılı sonuçlar gerçekleştirmek şeklinde kısaca tanımlayabileceğimiz performans kavramı, sonuca ulaşmak için net ve ölçülebilir hedeflerin ortaya konulması ile başlayan bir süreci ifade etmektedir. Herhangi bir işte elde edilen sonuçların kapsamlı ve net tanımlarından yola çıkarak, o işin performansı hakkında karar vermek mümkündür. Sağlık sektörü açısından ele alındığında performans, sağlık kurumlarının topluma sunmayı üstlendiği hizmetleri yerine getirmesidir. Diğer bir ifadeyle, sağlık kurumlarının hizmetleri üretme ve sunma çalışmalarını ifade etmektedir. Sağlık kurumlarında verimlilik, özellikle sınırlı kaynaklarla en iyi hizmeti üretme noktasında bireysel ve kurumsal performansta mükemmelliğe atıfta bulunmaktadır. Sağlık hizmetlerinde mükemmelliğin tanımı konusunda farklı görüşler bulunmaktadır. Sağlık kurumlarında mükemmelliği ve çalışanların verimliliğini ölçmek sorunlu bir alandır. Sağlık hizmetlerinin doğası gereği mevcut mekanizmalarla verimliliğin ölçülemeyeceğine dikkat çekilmektedir. Bununla birlikte, sağlık kurumları için olduğu kadar vatandaşların daha iyi hizmet alabilmeleri açısından da mükemmelliğin temel bileşen olarak benimsenmesinde ve sistemin yüksek performans düzeyini başarmasını sağlayacak şekilde tasarlanmasında fayda vardır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

182 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Etkinlik Etkinlik, hedeflere ulaşma derecesini ve amaçların başarılmasını ifade eder. Etkinlik, hedeflere ulaşma derecesi ve amaçların başarılmasını ifade etmekte olup hedeflenen etki ile gerçekleşen etki arasındaki ilişkiyi göstermektedir. Etkinlik önceden belirlenmiş bir karşılaştırma standardını ve belirli bir hizmet kalitesine odaklanmayı gerektirmekte olup belirli amaçlar için kamu kaynaklarını organize edebilmek ve yönlendirmek bu kapsamda değerlendirilmektedir. Etkinlik, kurumsal hedeflerinin ve sonuçların açık bir şekilde önceden tanımlanıp tanımlanmadığını, stratejik planlama yapılıp yapılmadığını ve tanımlanmış amaçlar ile stratejik hedeflere ulaşmak amacıyla gerçekleştirilen faaliyetler sonucunda bu amaçlara ve hedeflere ulaşma derecesini ortaya koymaktadır. Verimlilik Verimlilik, hizmet sunumunda kullanılan kaynaklarla elde edilen çıktılar arasındaki ilişkiyi yansıtmakta olup belli bir kaynak ile maksimum çıktıyı elde etmeyi amaçlamaktadır. Verimlilik bir şeyleri; etkinlik ise doğru şeyleri iyi yapmak anlamındadır. Verimlilik insan kaynakları, bütçe ve diğer kaynakların, çıktıyı ölçmek için seçilen mekanizmaya bakılmaksızın, hizmet çıktısı ile eşleştirilen bir çabaya dönüşmesidir. Verimlilik ile belirli miktarda kaynak ile amaca en iyi şekilde ulaşılıp ulaşılmadığı, en az kaynak kullanımı ile en çok hizmet üretiminin sağlanıp sağlanmadığı, kaynakların iyi harcanıp harcanmadığı, kurumun iyi organize edilip edilmediği, iş akışının iyi bir şekilde düzenlenip düzenlenmediği ölçülmektedir. Ekonomiklik Ekonomiklik ise, kurumun amaçlarını gerçekleştirirken kaynakların uygun miktar, kalite, zaman ve yerde en uygun maliyetle elde edilmesine vurgu yapmaktadır. Ekonomiklik, hizmetler aksatılmadan harcamaların azaltılmasına, kaynakların uygun miktarda, uygun yerde, uygun zamanda ve uygun maliyet ile uygun bir biçimde tedarik edilmesine vurgu yapmaktadır. Performans Yönetimi Performans yönetimi, sağlık kurumlarının etkin, verimli, ekonomik, kaliteli, adaletli ve eşit sağlık hizmeti sunmasıdır. Performans yönetimi, bir kurumun önceden belirlediği amaç ve hedeflere ulaşırken izlediği yol ve bu yol sonunda elde ettiği sonuçların birlikte değerlendirildiği bir süreci ifade etmektedir. Bu sürecin başlangıcında sonuç odaklı değerlendirme, kaliteli hizmet sunma ve vatandaşa karşı hesap verme sorumluluğu yer almaktadır. Performans yönetimi vatandaşlara kaliteli hizmet sunma amacının yanı sıra, kurumsal stratejilerin ne yönde geliştirileceğini ve bu noktada çalışanların ne yapmaları gerektiğini ortaya koymaktadır. Sağlık sektörü açısından performans yönetimi ise, sağlık kurumlarının vatandaşa sunmayı üstlendiği hizmetleri etkin, verimli, ekonomik, kaliteli, adaletli ve eşit olarak getirilmesidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

183 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Gerek kurum içi gerekse kurum dışı faktörlerin kurumsal başarı veya başarısızlık üzerinde etkisi olduğunu söylemek mümkündür. Bu faktörlerin negatif etkisini azaltarak kurumların yapısal istikrarını korumak için yönetim kapasitesinin güçlendirilmesi gerekmektedir. Diğer bir ifadeyle, kurum içi ve kurum dışı faktörlerin olumsuz etkisi sağlık hizmetlerinin sonuçlarına doğrudan yansımaktadır. Bu noktada performans yönetimi, sağlık kurumlarında yapısal istikrarı koruma ve yönetsel kapasiteyi güçlendirme imkânı sağlamaktadır. Performans yönetimi, gerçekleştirilmesi beklenen kurumsal amaçlara ve bu yönde çalışanların ortaya koyması gereken performansa ilişkin ortak bir anlayışın kurumda yerleşmesi ve çalışanların bu amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara yapacağı katkıların düzeyini artırıcı biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir. Sağlık kurumları açısından bakıldığında performans yönetimi; her kademede yer alan tüm çalışanları, performansın sürekli gelişimini hedefleyen ortak amaçlarda birleştirmeyi ve bu amaçlara ulaşmak için gerekli planlama, ölçme, yönlendirme ve kontrol işlerini yönetimin diğer işlevleri ile eşgüdümlü olarak yürütmeyi öngören bir yönetim şeklidir. Bu çerçevede performans yönetimini, sadece sağlık kurumunun ve sağlık çalışanlarının performansının ölçülmesi olarak değil, yönetim sürecinin aşamalarını kapsayacak şekilde değerlendirmek gerekmektedir. Diğer bir ifadeyle, performans sadece ölçülmekle kalınmamakta; planlama, örgütleme, yönetme, bütçeleme, insan kaynaklarının seçimi ve motivasyonun yükseltilmesi, liderlik ve denetim gibi farklı yönetim fonksiyonları performans bakış açısına göre yeniden tasarlanmaktadır. PERFORMANS YÖNETİMİNİN ÖNEMİ VE AMAÇLARI Performans yönetiminin yönetsel amaçları, geliştirmeye yönelik amaçları ve araştırmaya yönelik amaçları vardır. Performans yönetimini bir sistem olarak benimsenip performans kültürünün içselleştirilmesi hem sağlık kurumları hem de sağlık personeli açısından önem taşımaktadır. Performans yönetimi ile sağlık kurumlarında tecrübe paylaşımı sağlanabilmektedir. Bir sağlık kurumunun geliştirdiği başarılı bir strateji veya uygulama, performans yönetimi sayesinde diğer sağlık kurumlarının da alacağı bir örneğe dönüşmektedir. Öte yandan, kurum bütçelerinin performans tahminlerine ve gerçekleşmelerine göre düzenlenmesi ise, kaynakların daha etkin ve verimli bir şekilde kullanımını da sağlayarak israfı önlemektedir. Performans bilgisi sadece yöneticilerin karar vermeleri için değil, vatandaşların ve hükûmetin de sağlık hizmetlerini değerlendirmeleri için uygun bir araçtır. Performans yönetimi sayesinde, kamuoyunun sağlık hizmetleri ve sağlık kurumlarına bakışları subjektif olmaktan çıkıp verilere dayalı hâle gelmektedir. Performans yönetiminin sağlık kurumlarının daha etkin çalışmasını hedefleyen birtakım amaçları bulunmaktadır. Bu amaçları yönetsel amaçlar, geliştirmeye yönelik amaçlar ve araştırmaya yönelik amaçlar olmak üzere üç grupta ele almak mümkündür. Yönetsel amaçlar ücretlendirme ve terfi gibi yönetsel kararların oluşturulmasında ortaya çıkmaktadır. Geliştirmeye yönelik Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

184 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi amaçlar ise kariyer planlamasında, eğitim-gelişim programlarının hazırlanmasında, danışmanlık ve rehberlik hizmetlerinin verilmesinde, kurumun güçlü ve zayıf yönleriyle ilgili geribildirimde bulunulmasında öne çıkmaktadır. Araştırmaya yönelik amaçlar ise iş tatmini ve motivasyon düzeyinin belirlenmesinde, kurumsal misyon ve vizyonun belirlenmesinde, performans düzeyine etki eden faktörlerin ortaya çıkarılmasında ve çalışanların performansı ile kurumsal amaçlar arasındaki ilişkinin incelenmesinde gündeme gelmektedir. Performans yönetimi kurum içinde iletişim ve işbirliğini sağlamanın yanı sıra, kurumsal performansın artırılmasını, performans odaklı kurum kültürünün geliştirilmesini, çalışanların katılımını sağlayarak motivasyonun yükseltilmesini, çalışanların potansiyellerini kullanmalarını ve böylelikle kişisel gelişimlerine imkân tanınmasını, bireysel beklentiler ile kurumsal hedeflerin ortak paydada buluşturulmasını amaçlamaktadır. Kısaca ifade etmek gerekirse, performans yönetiminin amacı standartlar ve ölçütler aracılığıyla bireysel performansın belirlenmesi, ölçülmesi ve tarafların bilgilendirilmesi yoluyla bireysel performansın ve kurumsal etkinliğin birlikte geliştirilmesidir. Performans yönetimi verimliliğe, etkinliğe ve ekonomik olmaya odaklanmış kurumsal yönetim anlayışı olup, tüm bunlara ulaşabilmek için ölçülebilir hedefler koymayı ve bu hedeflere ilişkin olarak çıktıları sürekli ölçmeyi gerekli kılmaktadır. Bu anlamda ele alınacak bir performans yönetimi anlayışında, yönetime önemli sorumluluklar düşmektedir. Performans yönetimi için sağlık kurumlarının şu üç temel görevi yerine getirmesi gerekmektedir: Kurumsal amaç ve görevleri, en alt birimleri kapsayacak şekilde tüm kuruma benimsetmek Kurum ve çalışanlar arasında yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru, karşılıklı bilgi akışını süratli ve etkin bir biçimde sağlayacak bir iletişim sistemi oluşturmak Kurumun ve çalışanların performansını sürekli geliştirmek için gerekli önlemleri almak. Bu kapsamda genel olarak sağlık kurumlarında performans yönetimi sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesinde dikkate alınan temel hususlar çerçevesinde performans yönetiminin amaçları şunlardır: Sağlık kurumunun hedeflerinin bireysel hedeflere dönüştürülmesini sağlamak Sağlık kurumunun hedeflerinin gerçekleştirilmesi için performans ölçütlerini belirlemek Performans ölçütlerine göre çalışanları zamanında, adil, tarafsız ve eşit bir şekilde değerlendirmek Sağlık çalışanlarından beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen performansı karşılaştırmak ve değerlendirmek Performansın geliştirilmesi için sağlık kurumu, yönetici ve çalışanların iş birliği içinde olmalarını sağlamak, yöneticiler ve çalışanlar arasında etkin bir iletişim ve eşgüdüm sağlamak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

185 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Sağlık kurumlarında performans ve ödüllendirme arasında ilişki kurmak Sağlık kurumlarının ve çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamak Performans değerlendirmeleri sonucunda geribildirimler yoluyla sağlık çalışanlarının motivasyonlarını artırmak Kariyer planlama ve eğitim-geliştirme konularında sağlık kurumlarına gerekli bilgiyi sağlamak. Performans ölçümü ve performans değerlendirme sistemleri açısından sağlık kurumlarında performans yönetimi uygulanmaktadır. Yukarıda belirtilen sağlık kurumlarında performans yönetiminin amaçlarını değerlendirdiğimizde, performans yönetiminin önemi konusunda pek çok gerekçe ortaya çıkmaktadır. Sağlık kurumlarının hedef ve amaçlarını belirlemek ve bunlara nasıl ulaşılacağını ortaya koymak belirlenen stratejinin planlandığı gibi uygulanıp uygulanmadığını kontrol etmek beklenen performans sonuçlarının ne ölçüde gerçekleştiği konusunda analizler yapmak sağlık kurumlarının yasal düzenlemelere veya çevresel dinamiklere göre minimum hizmet kalite standartlarına ulaşmasını sağlamak stratejik amaç ve hedefleri tüm çalışanlara duyurmak ve çalışanlardan beklenenleri açıkça ortaya koymak çalışanlara bireysel, bölüm veya kurum içindeki performansları konusunda geri dönüş sağlamak ve beklentilerin karşılanma düzeylerini göstermek; farklı sağlık kurumları, bölümler ve kişilerin performansını karşılaştırarak iyi uygulamaları yaygınlaştırmak; yönetsel karar verme mekanizmasını, verilen kararların uygulanma ve hedefine ulaşma derecesi konusunda bilgilendirerek kararlarını daha sağlıklı vermelerini sağlamak söz konusu gerekçelerin başında gelmektedir. PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ Kurumsal hedeflerin belirlenmesi, performans programlarının hazırlanması, performans değerlendirme sisteminin kurulması yönünde gösterilecek kararlılıkla sağlık kurumlarında performans yönetimi sürecinin oluşturulması mümkündür. Performans göstergelerinin belirlenmesinden performans ölçümüne, performans değerlendirme sistemlerinden performansa dayalı ödüllendirme veya yaptırıma kadar geniş bir perspektifte sağlık kurumlarında performans yönetimi uygulanmaktadır. Genel olarak performans yönetimi süreci kurumsal amaç ve hedeflerin belirlenmesi, dönemsel performans hedeflerinin oluşturulması, performans ölçütlerinin belirlenmesi, söz konusu ölçütlere dayanarak performansın ölçülmesi, performans sonuçlarının değerlendirilmesi ve bu sonuçlara göre geleceğe yönelik planlama yapılması aşamalarından oluşmaktadır. Performans yönetimi sürecinin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için sağlık kurumunun üstlendiği hizmetlerin daha iyi yapılmasını tanımlamak amacıyla performans çerçevesinin oluşturulması, kaynakların harekete geçirilmesi amacıyla kurumsal performansın iyileştirilmesi ve daha iyi hizmet üretmek amacıyla kurumsal performans artırma yöntemlerinin hayata geçirilmesi hususlarının göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Performans yönetimi dinamik bir süreç olup kurumsal amaç ve hedeflerin belirlenmesi bu sürecin ilk aşamasını oluşturmaktadır. Daha sonra bu amaç ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

186 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi hedeflere yönelik performans göstergeleri doğrultusunda üretilen hizmetlerle birlikte yönetim süreci, bireysel ve kurumsal performansın ölçümü ve değerlendirilmesi aşamasına geçilir. Son olarak çıktı ve sonuçlar, amaç ve hedeflerle karşılaştırılarak istenilen performans düzeyine erişilip erişilmediği ortaya konulur. Hedeflenen performans düzeyinin altında bir sonuç elde edildiği takdirde, düşük performansın nedenlerinin belirlenmesi ve çözüm üretilmesi yoluna gidilir. Hedeflenen performans düzeyine ulaşılması durumunda ise, gelecek dönemler için kurumsal amaç ve hedefler güncellenir. Performans geliştirme aşaması gelecek dönemler için performans planlama aşamasında veri ve bilgi sağlamaktadır. Performans Planlama Performans planlama, kurumsal hedefler doğrultusunda çalışanlardan beklentilerin ve hangi ölçütlere göre performanslarının değerlendirileceğinin belirlenmesidir. Performans yönetimi sürecinin en önemli aşamalarından birisi olan performans planlama, kurumsal hedefler doğrultusunda çalışanlardan beklentilerin ve hangi ölçütlere göre performanslarının değerlendirileceğinin belirlenmesidir. Performans planlama aşamasında esas sorumluluk yönetim kademesinde olmakla birlikte, bu aşamanın çalışanların katılımıyla gerçekleştirilmesi performans yönetimi sürecinin kabul ve işleyişi açısından daha faydalıdır. Performans planlama aşamasında, önceden belirlenmiş olan kurumsal amaçlar doğrultusunda, kurum dışı ve kurum içi etkenler göz önünde bulundurularak hizmet üretimi sürecine etki edecek her türlü girdi ve kaynakları en uygun biçimde kullanarak, kuruma ilişkin ikincil amaçlar belirlenmeli, yönetsel stratejiler geliştirilmelidir. Bu aşamada üzerinde durulması gereken bir husus da, ölçme ve değerlendirme modelleri ile performans göstergeleridir. Sağlık kurumlarında hizmetlerin niteliğine farklı göstergelerin belirlenmesi ve buna göre ölçme ve değerlendirme modellerinin saptanması gerekmektedir. Bu noktada bireysel ve kurumsal performans ölçütler arasındaki ilişki göz önünde bulundurularak kapsayıcı bir model geliştirilmelidir. Performans planlama aşamasında belirlenen kurumsal hedeflerin değişime odaklı olması ve gerçekleştirildiğinde ortaya çıkan sonuçların önceden öngörülmesi ve tanımının yapılması gerekmektedir. Tanımlanan hedef ve gerçekleştirilen hedefin karşılaştırılması, hedefe ne oranda ulaşıldığının göstergesidir. Kurumsal hedefler aynı zamanda performans yönetimi sürecinde değerlendirme aşamasında yardımcı olacak önemli bir göstergedir. Bu nedenle mümkün olduğunda hedeflerin ölçülebilir ve objektif olmasına dikkat edilmelidir. Diğer bir ifadeyle, performans planlama aşamasında belirlenen hedeflerin açık, anlaşılabilir, ölçülebilir, başarılabilir, yürütülen hizmetlerle ilgili ve belirli bir dönemle sınırlı olması gerekmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

187 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Performans Ölçümü Performans ölçümü sağlık harcamalarının kontrolü, yönetsel yetkinlik ve hesap verebilirlik açısından sağlık kurumlarını motive eden bir araçtır. Performans yönetimi sürecinin temel işlevlerinden biri de performans ölçümüdür. Performans ölçümü kurumsal hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının izlenmesini, performans hedeflerinin belirlenmesini, hedefler ile ulaşılan performansı karşılaştırarak aradaki farkın hesaplanmasını ve söz konusu performans açığının ortadan kaldırılması için harekete geçmeyi kapsayan bir süreçtir. Kaynakların kullanımında, sunulan hizmetlerin önceden belirlenen hedeflere ulaşma düzeyini değerlendirilmek için ölçülebilir göstergeler belirleyerek uygulama sonuçlarını ölçmek olarak tanımlayabileceğimiz performans ölçümünde girdiler, faaliyetler, çıktılar ve sonuçlar ölçülebilir. Performans ölçümünde kaynaklarla girdi arasındaki ilişkinin ölçülmesi ekonomikliği, girdi-çıktı ilişkisi verimliliği ve çıktı-sonuç ilişkisi ise etkinliği göstermektedir. Performans ölçümü, sağlık harcamalarının kontrolü, yönetsel yetkinlik, hesap verebilirlik açılarından sağlık kurumlarını motive eden bir araçtır. Performans ölçümü sadece bilgi üretmeyi değil, aynı zamanda yönetim sürecinde başarıyı hedeflemektedir. Özellikle dar anlamda mali sorumluluk anlayışı yerine, performans değerlendirme ve denetimi yoluyla geniş bir yönetsel hesap verebilirlik anlayışına doğru değişime imkân sağlamaktadır. Sağlık kurumlarında da uygulanabilen performans ölçüm yöntemlerini aşağıdaki başlıklar altında toplamak mümkündür: Kurumsal karne: Kurumun vizyon ve stratejisini belirleyen, performans hedefleri ve ölçümü arasında bağlantı sağlayan, plan ve programları hedeflerle uyumlu hâle getiren, geribildirim ve kurumsal gelişimi sağlayan stratejik yönetim aracıdır. Öz-değerlendirme: Ağırlıklı olarak stratejik yönetim ve eylem planı için veya performans geliştirme projeleri için kullanılan öz-değerlendirme; kurumun güçlü ve zayıf yönlerini objektif olarak ortaya koyma, kurumsal kapasite hakkında analiz sağlama, kurumsal vizyon oluşturma gibi avantajlar sağlamaktadır. İş akışı tabanlı izleme: Teoride ve uygulamada öne çıkan iş akışı sistemleri maliyet, zaman, süreç, iş yükü gibi konularda faydalı bilgiler verebilir. İstatistiksel süreç kontrolü: Performans ölçümünde ve süreçlerin analizinde istatistiksel yöntemlerin kullanılması olarak tanımlanan istatistiksel süreç kontrolünün temel amacı, süreçlerde meydana gelen değişimlerin performans üzerindeki etkilerini ortaya koyabilmektir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

188 Örnek Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Ortalama günlük hasta sayısı, ortalama kalış süresi, yatan hasta ameliyat sayısı, ayaktan hasta ameliyat sayısı, acil hasta sayısı, günübirlik hasta sayısı, ayaktan hasta sayısı, ortalama hasta bekleme süresi, ortalama muayene süresi, günlük/aylık/yıllık poliklinik sayısı, fiili yatak sayısı, doktor/hemşire başına düşen hasta sayısı sağlık kurumlarında performans ölçümünde kullanılan ölçütlere verilebilecek örneklerdir. Performans Değerlendirme Performans değerlendirme; çalışanları yalnızca etkinlik, verimlilik ve ekonomiklik konusunda bilgilendirmemekte, aynı zamanda kariyer planlarını ve mesleki gelişimlerini de etkilemektedir. Sağlık kurumlarının belirledikleri stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için izledikleri yolun, hedeflere ulaşmak için kullanılan yöntemlerin, yürütülen faaliyet ve projelerin ve tüm bunların sonucunda elde edilen çıktı ve sonuçların değerlendirilmesi olarak tanımlayabileceğimiz performans değerlendirme, sağlık hizmetlerinin her boyutunu değerlendirmek için oluşturulan performans ölçütleri yoluyla kaynakların etkin, verimli ve ekonomik kullanılıp kullanılmadığını ortaya koymaya yardımcı olmaktadır. Çalışanların görev ve sorumluluklarını ne oranda başarılı yerine getirdiklerini belirleme, geribildirimde bulunma ve gelişim planı oluşturma süreci olan performans değerlendirme; çalışanları yalnızca etkinlik, verimlilik ve ekonomiklik konusunda bilgilendirmemekte, aynı zamanda kariyer planlarını ve mesleki gelişimlerini de etkilemektedir. Diğer bir ifadeyle çalışanların terfisi, ücretlendirilmesi, görevlerinin yeniden tanımlaması gibi yönetsel kararların yanı sıra, bireysel ve kurumsal düzeyde eğitim ve gelişim ihtiyaçların belirlenmesi de performans değerlendirmelerinden elde edilen bilgiler doğrultusunda mümkün olmaktadır. Kurumsal hedeflere çalışanların bireysel düzeyde ne derecede ulaştığını belirlemek için uygulanan bir yöntem olan performans değerlendirmenin nihai amacı, katılımcı bir yöntemle hedefleri belirlemek, iyi performansı teşvik etmek, yapıcı geribildirimde bulunmak ve etkin bir gelişme için gerekli zemini oluşturmaktır. Bu çerçevede etkin bir performans değerlendirme için öncelikle geniş katılımlı bir hazırlık sürecinin akabinde performans hedefleri ile yüksek ve düşük performansın tanımlanmasında fayda vardır. Düşük performansın altında yatan nedenlerin tespiti ve buna yönelik çözüm önerilerinin geliştirilerek performans hedeflerinin yeniden değerlendirilmesi gerekmektedir. Sağlık kurumlarında performans değerleme aşamasında, girdi ve kaynakların performans anlayış ve ilkelerine göre kullanılıp kullanılmadığının belirlenmesi söz konusudur. Diğer bir ifadeyle planlaması yapılan ve uygulanan performans ölçütlerine göre iş ve görevlerin gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğine bakılmalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

189 Bireysel Etkinlik Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Bir sağlık kurumununun performasını nasıl değerlendirirsiniz? Performans Geliştirme Performans geliştirme, bireysel ve kurumsal performansın mevcut durumdan daha iyi hâle getirilmesidir. Performans yönetimi sürecinin nihai amacı, performansın sürekli gelişimini sağlayacak yeni ve gerekli faaliyetleri başlatmak, sürdürmek ve performansı mevcut durumdan daha iyi bir konuma getirmektir. Hizmet üretimi ve sunumunda etkinliğin ve verimliliğin artması, aynı zamanda performansın da artması anlamına gelmektedir. Sağlık kurumlarında performans yönetiminin son aşaması, performans geliştirme aşamasıdır. Bu aşamada sağlık kurumlarında performansın geliştirilebilmesi için, öncelikle performans değerlendirme sonuçlarına gereksinim olmaktadır. Ancak bu gereksinim, ham çıktıların veri hâline dönüştürülmesini de içermektedir. Yüksek performanslı sağlık kurumları bilgiyi paylaşmak için etkin bir iletişim içinde bulunmaktadırlar. Zira performansın geliştirilebilmesi için, geribildirimi de içeren çok yönlü bir kurumsal iletişime gereksinim vardır. Performans hedeflerinin varlığı, sağlık hizmetlerinin iyileştirilmesinin ve dolayısıyla performans geliştirmenin temel koşuludur. Söz konusu hedefler genelleştirilebildiği ölçüde sağlık hizmetlerinin iyileştirilmesine ve performans geliştirmeye olumlu yönde katkı sağlamak mümkündür. Geçmiş performans sonuçları ile performans geliştirme birbirini takip eden sürecin aşamalarını oluşturmakta olup; performans yönetimi sürecinin başlangıcını hedeflerin belirlenmesi oluşturmaktadır. Performans yönetimi sürecinin önemli bir unsuru olan performans geliştirme, çalışanların işle ilgili bilgi, becer, ve deneyimlerini artırmayı amaçlamaktadır. Performans geliştirme kurumsal misyonun gerçekleştirilmesine yardımcı olacağı gibi, insan kaynaklarının niteliğinin artmasına, sürekli öğrenme ve profesyonel gelişme için uygun ortamın oluşmasına yardımcı olur. Aynı zamanda çalışanların kurumsal değişimlere uyum sağlamaları, kariyer gelişimleri ve motivasyonlarını yükseltme açısından performans geliştirme aşaması önem arz etmektedir. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Sağlık kurumlarının performansını değerlendirmede birçok yöntem kullanılmaktadır. Bu yöntemler kurumsal süreçler, hizmet süreçleri, maliyet, verimlilik, ekonomiklik, etkililik, kalite, memnuniyet gibi faktörleri esas alarak sağlık kurumlarının performansını değerlendirmeyi amaçlamaktadır. Sağlık kurumlarında performans değerlendirmede kullanılabilecek birbirinden çok farklı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

190 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi analizler, modeller, ölçüm sistemleri olduğu için standart bir sınıflandırma bulunmamaktadır. Bu farklılıklar doğrultusunda sağlık kurumlarının performansını değerlendirmede kullanılan yöntemleri yapı-süreç-sonuç değerlendirme yöntemi, kurum karnesi yöntemi, Dünya Sağlık Örgütü nün Hastanelerde Kalitenin İyileştirilmesi için Performans Değerlendirme Araçları Yöntemi, kıyaslama, veri zarflama analizi ve maliyet analizi başlıkları altında incelenebilir. Ayrıca Sağlık Bakanlığı nın sağlık kurumlarında uyguladığı Performans Yönetimi Modeli de performans değerlendirme yöntemi olarak kullanılmaktadır. Yapı-Süreç-Sonuç Değerlendirme Yöntemi Donabedian modeli sağlık hizmetlerinin kalitesini bütüncül olarak değerlendirmektedir. Performans değerlendirme ile ilgili sistemlerinin bütüncül olarak tasarımında temelde birbirini tamamlayıcı iki koşul bulunmaktadır. Birincisi ölçme ve değerlendirme sistemlerinin ağırlıklı olarak kurum performansının yönetimini ve gelişimini hedefleyerek tasarlanması ve uygulanması; ikincisi ise tasarımlarda sistem yaklaşımının izlenmesidir. Sağlık kurumlarının performansını değerlendirmede kullanılan bu yöntem, 1966 yılında Avedis Donabedian tarafından geliştirilmiştir ve Donabedian Modeli olarak da bilinmektedir. Donabedian Modeli sağlık hizmetlerinin kalitesini değerlendirmek için yapı, süreç ve sonuç bileşenlerinin gözlenmesi ve bunlar hakkında bilgi toplanması gerektiğini belirtmektedir. Yapı kavramı kurumsal özellikler, maddi kaynaklar ve insan kaynakları gibi hizmetin sunulduğu koşulları tanımlamaktadır. Kurumsal özellikler ve çalışanların özeliklerinin performans üzerine olan etkileri yapıya ilişkin ölçütler belirlenerek ortaya çıkartılmaya çalışılır. Süreç, sağlık hizmetlerini oluşturan ve sağlık personeli tarafından yerine getirilen teşhis, tedavi, rehabilitasyon, önleme ve hasta eğitimi gibi faaliyetleri tanımlamaktadır. Süreç ölçütleri hizmet sunan kurumun önleme, tarama, teşhis, fiziksel ve psikolojik tedavi ve rehabilitasyon yolu ile hedeflerine nasıl ulaştığını ölçmektedir. Sonuç kavramı ise, sağlık hizmetinin bireyler ve toplum üzerinde oluşturduğu değişiklikleri tanımlamaktadır. Sonuçları sağlık düzeyindeki değişiklikler, hasta ve hasta yakınlarının öğrendikleri bilgilerde ve davranışlarında gelecekteki hizmetleri etkileyebilecek değişiklikler ile hastaların ve hasta yakınlarının aldıkları hizmetten ve bundan duydukları tatmin oluşturmaktadır. Kurum Karnesi Yöntemi Kurum Karnesi Yöntemi (BALANCED SCORECARD), bir sağlık kurumunun performansını değerlendirmek için kullanılan geleneksel finansal ölçütleri, kurumun gelecekte başarı göstermesini sağlayacak etkenlere ait diğer ölçütlerle de bütünleştirmeyi esas alan bir yöntemdir. Kurum Karnesi Yöntemi, kurumsal performansın farklı yönleri ile ele alındığı bir değerlendirme yöntemidir. Kurum karnesi yöntemi 1992 yılında Robert S. Kaplan ve David P. Norton tarafından geliştirilmiştir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

191 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Kurum Karnesi Yöntemi ne göre sağlık kurumları sadece finansal sonuçlara yönelmek yerine, ağırlıklı olarak değer yaratma sürecinin yani kilit başarı alanları ve bunların performans parametrelerine yönelmelidirler. Kurumsal performansın finansal ve finansal olmayan belirleyicileri arasındaki ilişki iyi kavranmış olmalıdır. Sadece finansal göstergeler yerine bunların ötesinde başarı parametrelerinin de önemi kavranmalıdır. Kurum Karnesi Yöntemi nde bir sağlık kurumunun performansını değerlendirirken dengede olması gereken dört temel boyut ele alınmaktadır; finansal boyut, hasta boyutu, operasyonel boyut, öğrenme ve gelişme boyutu. Boyutlar kısa ve uzun dönemli hedefler arasında istenen sonuçlar ve bu sonuçları doğuracak etkenler arasında katı ve objektif ölçümlerle daha ılımlı ve subjektif ölçümler arasında bir denge oluşturulmasını sağlar. İçinde fazla sayıda ölçüm bulunmakla beraber kurum karnesi yöntemi doğru oluşturulduğunda, tüm ölçümler bütünleşik bir stratejiye ulaşmayı sağlamaktadır. DÜNYA SAĞLIK ÖRGÜTÜ PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ DSÖ performans değerlendirme yönteminin alt boyutları klinik etkililik, verimlilik, personel oryantasyonu, duyarlı yönetim, güvenlik ve hasta odaklılıktır. Dünya Sağlık Örgütü (DSÖ) Avrupa Bölge Ofisi sorumluluk, maliyet, etkililik, sürdürülebilirlik, kalite iyileştirme ve bunların hasta memnuniyeti üzerinde etkilerini göstermek amacıyla birtakım çalışmalar yapmıştır. Bu çalışmaların neticesinde sağlık kurumlarında verimlilik ve kalite konusunda önemli değişiklikler gerçekleştiği belirlenmiştir. Söz konusu çalışmalar sağlık kurumlarında performans değerlendirme için kanıta dayalı yönetim stratejileri ve politika belirlemeyi hedef almışlardır. DSÖ Avrupa Bölge Ofisi nin bu amaçla hayata geçirdiği projenin adı Hastanelerde Kalitenin İyileştirilmesi İçin Performans Değerlendirme Araçlarıdır. Bu yöntemin içerisinde bir dizi performans değerlendirme ölçütü yer almaktadır. Proje kapsamında yürütülen araştırma 11 Avrupa ülkesinde 2003 yılında tamamlanmış ve sağlık kurumları için performans değerlendirme ölçütleri 2007 yılında yayınlanmıştır. DSÖ Performans Değerlendirme Yöntemi 6 boyuttan oluşmaktadır. Bunlardan dördü klinik etkililik, verimlilik, personel oryantasyonu ve duyarlı yönetimdir; diğer ikisi ise hasta güvenliği ve hasta merkezliliktir. Klinik etkililik boyutu teknik kaliteyi, kanıta dayalı çalışmaları ve sağlık kurumunu, sağlık kazançlarını, bireysel ve nüfusa ait sonuçları içermektedir. Verimlilik ise kaynakları, mali rasyoları, personel rasyolarını ve teknolojiyi içermektedir. Personel oryantasyonu personelin sağlığı, motivasyonu, devir oranları ve işe devamsızlıkları gibi personel ile hakkında geniş bir bakış açısı kazandırmayı içeren ölçütleri kapsamaktadır. Duyarlı yönetim boyutu toplumun taleplerine ihtiyaca cevap verebilirliği, devamlılığı, eşitliği, toplumun taleplerindeki değişikliklere uyum kabiliyetini içermektedir. Güvenlik hastaları; hizmet sunucuları, yapı ve süreci içine alan bir kavramdır. Son olarak hasta merkezlilik kavramı ile de hastalara karşı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

192 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi duyarlı olmaya vurgu yapılmaktadır. Vatandaş odaklı sağlık hizmeti hasta oryantasyonunu, hasta memnuniyetini ve hasta beklentilerini kapsamaktadır. DSÖ Avrupa Bölge Ofisi, sağlık kurumlarında performans değerlendirme konusunda tüm ülkelerde ortak bir yöntem belirlenerek kullanılabilmesi amacı ile bir rapor yayınlamıştır. Rapor, Avrupa Birliği ile aday ülkelerinde ve ayrıca DSÖ üye ülkelerinde sağlık kurumları performansı ve kalite güvence politikalarını özetlemektedir. Söz konusu raporda sağlık kurumlarının performansının nasıl değerlendirileceği beş temel sınıflama çerçevesinde ele alınmıştır: Kıyaslama Mevzuat denetimi Müşteri beklentilerine yönelik araştırmalar Bağımsız kuruluşlar tarafından değerlendirmeler yapılması İstatistiksel ölçütler kullanılması Öz değerlendirme süreçleri kullanılmasıdır. Veri zarflama analizi sağlık kurumları gibi birçok hizmet sektöründe verimlilik ölçümlerinde uygulanan bir yöntemdir. Kıyaslama (benchmarking), en iyi uygulamaların ortaya çıkarılmasını, analizden geçirilmesini, benimsenmesini ve uygulanmasını sağlayan sürekli bir araştırma ve öğrenme deneyimidir. Kıyaslama bir sağlık kurumunun kendi performans standartlarını belirleme yolunda, sağlık sektöründe yer alan başarılı kurumların nasıl üstün performans gösterdiklerini inceleyip sürekli ölçümlerle ve kendisini onlarla kıyaslayarak sektörde rekabet üstünlüğü elde etme yaklaşımı veya tekniğidir. Kıyaslama, dışarıya yönelik olarak yani bir sağlık kurumunun kendine örnek alabileceği bir sağlık kurumu ile yapılabileceği gibi, sağlık kurumunda içeriye dönük olarak yani kendi birimleri arasında da olabilir. Kıyaslama, hem vatandaşlar hem de sağlık kurumları açısından performans yönetiminde önemli bir araçtır. Sağlık kurumları kıyaslamayı özellikle performans değerlendirme aracı olarak kullanmakla birlikte, sürekli geliştirme aracı, stratejik araç, gelişmiş bir eğitim aracı, büyüme potansiyeli aracı, iş doyum aracı ve toplam kalite aracı olarak da kullanmaktadırlar. Kıyaslama, performans değerlendirmede farklı sağlık kurumları arasında olabileceği gibi, bir sağlık kurumu içerisinde kişilerarası karşılaştırma yoluyla bireysel performansın değerlendirilmesinde de kullanılmaktadır. Kurum içinde bir sağlık çalışanının diğer çalışanlarla kıyaslanarak başarı düzeyine göre sıralama yapılır ve buna göre ücret artışı, terfi durumu gibi hususlar belirlenir. Kişilerarası karşılaştırmaya dayalı yöntem, performans değerlendirmesinde en iyi ve en kötü çalışanı ayırt etmek için kullanılan temel yöntemlerden birisidir. Veri Zarflama Analizi Sağlık kurumlarının performansını verimlilik boyutunda değerlendiren farklı yöntemler bulunmakla birlikte bu yöntemlerden en yaygını veri zarflama analizidir. Veri Zarflama Analizi sağlık kurumları gibi birçok hizmet sektöründe verimlilik ölçümlerinde uygulanan bir yöntemdir. Bu yöntem Charnes, Cooper ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

193 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Rhodes tarafından 1978 yılında geliştirilmiştir ve Banker, Charnes ve Cooper tarafından yapılan düzenlemeler neticesinde 1984 yılından bu yana sağlık kurumlarında verimlilik ölçüm aracı olarak kullanılmaktadır. Veri Zarflama Analizi birden fazla girdi ve çıktıya sahip sağlık kurumlarında, hem girdilerin hem de çıktıların nesnel biçimde bir verimlilik indeksi içinde birleştirilemediği durumlarda göreceli verimlilik ölçümü için kullanılan bir yöntemdir. Veri Zarflama Analizi nde verimlilik sınırı üzerinde yer alan sağlık kurumları %100 verimli, diğerleri ise verimsiz olarak nitelendirilir. Veri Zarflama Analizi, yöneticilere diğer yaklaşımlara oranla daha fazla bilgi verir. Veri Zarflama Analizi aracılığıyla bir yönetici hangi girdileri, ne miktarda verimsiz kullandığını veya üretme potansiyeli bulunmasına karşın hangi çıktıları, ne miktarda yetersiz ürettiğini belirleyebilir. Veri Zarflama Analizi nin en önemli özelliği, her karar alma birimindeki etkinsizlik miktarını ve kaynaklarını tanımlayabilmesidir. Veri Zarflama Analizi ile karar alma birimlerinin üretim sınırları dâhilinde, etkin olmayan birimleri referans kümelerindeki bütün diğer birimler gibi etkin yapmak için gerekli olan girdi miktarının azaltılması veya çıktı miktarının artırılması gibi kararlar alınabilmektedir. Bu yöntemde, çok girdili ve çok çıktılı üretim ortamlarında verimlilik ölçümünde ve özellikle hizmet sektöründeki performans ölçümünde oldukça iyi sonuçlar veren bir yöntemdir. Bu yöntemde çıktı miktarını düşürmeden girdiler orantısal olarak ne kadar azaltılabilir? sorusuna cevap arayan girdi odaklı yaklaşım ve girdi miktarları sabitken çıktı miktarları orantısal olarak ne kadar artırılabilir? sorusuna cevap arayan ve etkinliğe dikkat çeken çıktı odaklı yaklaşım yer almaktadır. Bu yöntemin uygulanmasında ilk aşama, birbirleriyle karşılaştırmalı etkinlik ölçümü yapılacak olan karar birimlerinin seçimidir. Karar birimlerinin sağlık hizmeti sunumu açısından birbirine benzer olması ve gözlem kümesinin homojen olması, elde edilecek sonuçların anlamlı olabilmesi açısından önemlidir. Maliyet Analizi Maliyet analizi, sağlık kurumlarının mevcut kaynaklar ile maksimum nitelik ve nicelikte hizmet sunumu konusunda yönetsel bir araçtır. Maliyet Analizi Yöntemi, sağlık kurumlarının mevcut kaynakları ile maksimum nitelik ve nicelikteki hizmetleri, topluma nasıl sunabileceklerinin planlanmasında ve gerçekleştirilen çalışmaların kontrol edilmesinde yöneticilere yardımcı olacak bir yönetsel araçtır. Sağlık kurumlarında maliyet analizi yapılmasının temel amacı maliyetlerin azaltılması, etkililik, verimlilik, performans artışlarının sağlanması ve kaliteli sağlık hizmet sunumunu gerçekleştirmektir. Yöneticiler karar verme ve kontrol işlevlerini etkili ve verimli bir şekilde yapabilmeleri için sağlık kurumu ile ilgili finansal bilgi kaynaklarına ihtiyaç duyarlar. Yöneticiler belirli alanlara ne kadar büyüklükte mali kaynak tahsis edileceği konusunda kararlarını maliyet analizleri sonucu verebilirler. Sağlık kurumlarında yaygın olarak kullanılan Maliyet Analizi Yöntemleri şunlardır: Maliyet minimizasyonu analizi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

194 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Maliyet etkililik analizi Maliyet fayda analizi Maliyet değer analizi Maliyet minimizasyonu analizi Maliyet minimizasyonu analizi, benzer fayda sağlayan bir sağlık hizmeti için kullanılan farklı tıbbi tedavi ve tanı yöntemlerinden en ucuz maliyetli olanın seçilmesine dayanır. Genellikle maliyet minimizasyonu analizi maliyet etkililik analizi olarak düşünülür. Fakat maliyet etkililik analizi tedavi yöntemlerinin hem maliyetlerini hem de sonuçlarını bir bütün olarak değerlendiren daha karmaşık bir yöntemdir. Maliyet etkililik analizi Maliyet etkililik analizi belirli bir amacı gerçekleştirmenin alternatif yollarının kazançlarını (etkililik) ve kaynak girdi gereksinimlerini (maliyet) değerlendirmeyi içermektedir. Bu yöntem, planlanan hedefe ulaşmada farklı yolların maliyetlerini karşılaştırarak aralarındaki en iyi ve en etkiliyi bulmaya yarayan bir ekonomik performans değerlendirme yöntemidir. Bu yöntemle sağlık hizmetinin en iyi kalitede (örneğin en az yan etki gibi) minimum maliyet ile sunulması hedeflenmektedir. Dolayısıyla etkili olmayan, fazla ve gereksiz tıbbi süreçleri ortadan kaldırıp daha ekonomik bir dengeye ulaşmak amaçlanmaktadır. Maliyet fayda analizi Maliyet fayda analizi bir sağlık hizmetinin veya tedavi yönteminin maliyet ve sonuçlarını parasal olarak değerlendiren ekonomik performans değerlendirme yöntemidir. Bu yöntem; sağlık maliyetlerinin ve sonuçlarının sadece sağlıkla ilgili maliyetler ve sonuçlarla değil, aynı zamanda sağlık dışı maliyetler ve sonuçlarla birlikte karşılaştırılmasına imkân tanır. Maliyet fayda analizinde tedavi yöntemlerinin etkilerinin maliyetlere dönüştürülmesi gerekir. Sağlık kurumlarında bütün sonuçların parasal olarak ifade edilme imkânının olmaması bu yöntemin uygulanabilirliğini güçleştirmektedir. Maliyet değer analizi Maliyet değer analizi farklı tedavi yöntemlerinin karşılaştırılmasında değer odaklı sonuç birimlerini kullanarak maliyet etkililik analizinin tek boyutlu sınırlamalarını ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Maliyet değer analizini maliyet etkililik analizinden ayıran en önemli özellik, uygulanan tedavinin hastanın yaşam kalitesinde yarattığı etkinin de göz önünde bulundurulmasıdır. Burada bir tedavinin maliyeti, tedaviye dayalı olarak gerçekleşen sağlık statüsündeki iyileşmelerle karşılaştırılmakta, bu da elde edilen yaşam kalitesine ayarlanan yıllar ile ölçülmektedir. Sonuçlar ise elde edilen yaşam kalitesine ayarlanmış yıl başına ortaya çıkan maliyete göre değerlendirilmektedir. Bu yöntemle belirli bir hastalığın alternatif tedavi yolları karşılaştırılabildiği gibi farklı hastalık ve tedavi yöntemleri de karşılaştırılabilmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

195 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Sağlık Bakanlığı Performans Yönetimi Modeli Sağlık Bakanlığı Performans Yönetimi Modeli bireysel, kurumsal ve yönetsel performans ölçümünü içermektedir. Sağlık Bakanlığı nın 2003 yılından bu yana uyguladığı performans yönetimi modeli, sağlık kurumlarında bireysel, kurumsal ve yönetsel performans ölçümünün yanı sıra, kalite boyutunu da içermektedir. Sağlık Bakanlığı Performans Yönetimi Modeli, başlangıçta Sağlıkta Dönüşüm Programı nın bir bileşeni olarak, kısa vadede sağlık hizmetlerinde yaşanan sorunlara çözüm getirmeyi amaçlayan bir araç konumundan, sağlık kurumlarının performansını değerlendirmede özgün bir model hâline gelmiştir. Diğer bir ifadeyle, sağlık hizmetlerinde yaşanan sorunları çözmeye yönelik kısa vadeli amaçlarla yola çıkan model; kapsam, uygulama, mali boyut ve sonuçları açısından özgün bir performans değerlendirme yöntemi olmuştur. Sağlık Bakanlığı Performans Yönetimi Modeli nin yol haritasında üç temel nokta dikkat çekmektedir. Öncelikle, vatandaşların sağlık hizmetlerine güvenli bir şekilde erişebilmesi sağlanmış ve sağlık sistemi bunu teşvik edecek şekilde yapılandırılmıştır. İkinci bir husus ise hastaların teşhis, tedavi ve bakımları için yeterli süreler garanti altına alınmıştır. Son olarak, tek tek vatandaşların ve genel olarak toplumun sağlık durumunu iyileştirmeye odaklanmış sağlık personeli modelini ortaya çıkarmak için gerekli teşvik sistemleri oluşturulmuştur. Bireysel performans sistemi Bireysel performans sistemi, Sağlık Bakanlığı tarafından belirlenen hizmet sunum şartları ve ölçütleri dikkate alınmak suretiyle personelin unvanı, görevi, çalışma şartları ve süresi, hizmete katkısı, performansı, eğitim, öğretim, inceleme ve araştırma faaliyetleri ile yapılan muayene, ameliyat, anestezi, girişimsel işlemler, özellik arz eden riskli bölümlerde çalışma gibi unsurlar esas alınarak sağlık hizmetlerinin iyileştirilmesi, kaliteli ve verimli hizmet sunumunun teşvik edilmesinin sağlanması amacıyla, görevli personele döner sermaye gelirlerinden yapılacak ek ödemenin oran, usul ve esaslarının belirlendiği bir sistemdir. Sağlık kurumlarında muayene, ameliyat ve girişimsel işlemler gibi hizmet üretiminin yanı sıra unvan, görev, eğitim, öğretim, inceleme ve araştırma faaliyetleri gibi hususlar göz önünde bulundurularak bireysel performans ölçümü yapılmaktadır. Bireysel performans ölçümü sonucunda elde edilen veriler doğrultusunda personele ödenecek ek ödeme tutarları belirlenmektedir. Bireysel performans ölçümü sonucuna göre belirlenen performansa dayalı ek ödeme tutarları, aynı zamanda kurumsal ve yönetsel performans sisteminin unsurları arasında yer almaktadır. Kurumsal performans sistemi Sağlık kurumlarında bireysel performans sistemine yöneltilen eleştirilerin başında sağlık hizmetlerinde nicelik boyutunu ön plana çıkararak kaliteyi göz ardı ettiği hususu gelmektedir. Söz konusu eleştiriler doğrultusunda, Sağlık Bakanlığı Performans Yönetimi Modeli, 2005 yılında bireysel performans sisteminin yanı sıra kurumsal performans sistemini de içeren bir yapıya dönüştürülmüştür. Sağlık Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

196 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi kurumlarında sunulan hizmetlerin iyileştirilmesi amacıyla, kurumsal performansın nasıl ölçüleceği ve izleneceği sorusunun cevabı DSÖ raporları ve değişik ülkelerde uygulama örnekleri analiz edilerek verilmeye çalışılmıştır. Böylelikle kalite geliştirme ve kurumsal performans kavramları gündeme alınarak modele yeni bir boyut getirilmiştir yılından itibaren farklı içerik ve uygulamalara sahip üç farklı yönerge ile kurumsal performans sistemi düzenlenmiş olup bu yönergelerde de zaman zaman değişikliğe gidilmiştir yılında uygulamaya konan Sağlıkta Performans ve Kalite Yönergesi ne göre, hastanelerin kurumsal performansının ölçülmesi ve değerlendirilmesinde kullanılan faktörler şunlardır: Hizmet kalite standartları Hasta ve çalışan memnuniyeti Performans verilerinin doğru ve zamanında kayıt altına alınması Yönetsel performans sistemi Yönetsel performans sisteminin hedeflerinden biri de sağlık kurumlarının yeterli mali büyüklüğe erişmeleridir. Sağlık kurumlarında bireysel performans sistemine ek olarak yöneticileri kapsayacak şekilde ve alacakları performansa dayalı ek ödemeyi doğrudan etkileyen Yönetsel performans sistemi 2010 yılında uygulamaya geçmiştir. Yönetsel performans sistemi sağlık hizmetlerinin iyileştirilmesi, kaliteli ve verimli hizmet sunumunun sağlanmasına yönelik yönetici birim performans katsayısının tespitine ilişkin usul ve esasları düzenlemektedir. Yönetici birim performans katsayısının tespitinde ana faktör katsayısı ve düzeltme faktörü katsayısı ile bunların alt unsurları esas alınmaktadır. Ana faktör katsayısının tespitinde borçluluk oranı, borçluluk süresi, hizmet kalite standartları, ek ödemeyi zamanında dağıtma gibi ölçütler kullanılmaktadır. Borçluluk oranı, sağlık kurumlarının borçlarını karşılayabilme durumunu belirlemektedir. Burada amaç, sağlık kurumlarının gelir-gider dengesini sağlamalarıdır. Sağlık kurumlarının aynı zamanda borçlarını zamanında ödemesi hedefine ulaşmak amacıyla borçluluk süresi katsayısı olarak esas alınmaktadır. Kurumsal performans sisteminde belirlenen hizmet kalite standartları katsayısı, yönetici performans sisteminde de esas alınan bir ölçüttür. Sağlık kurumu tarafından ek ödemelerin zamanında ve gecikmeksizin ödenmesi de yönetsel performans sisteminin hedefleri arasında yer almaktadır. Düzeltme faktörü katsayısının tespitinde ise bölge gelişmişlik düzeyi, sağlık kurumu türü, sağlık kurumu yaşı, mali büyüklük gibi ölçütler göz önünde bulundurulmaktadır. Sağlık kurumunun bulunduğu il ve ilçenin gelişmişlik durumu esas alınarak bölge gelişmişlik katsayısı belirlenmektedir. Burada amaç, gelişmişlik düzeyi düşük bölgelerde yer alan sağlık kurumlarının ve burada görev yapan yöneticilerin teşvik edilmesidir. Hastane türü ve yaşı da yönetsel performans sisteminde göz önünde bulundurulan ölçütler arasında yer almaktadır. Yönetsel performans sisteminin diğer bir hedefi ise sağlık kurumlarının yeterli mali büyüklüğe erişmeleridir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

197 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE KARŞILAŞILAN ENGELLER Etkin, verimli, ekonomik hizmet sunumunun yanı sıra vatandaşların beklenti ve taleplerinin karşılanmasında, sağlık hizmetlerinde kalite, erişilebilirlik, hesap verebilirlik ve adalet ilkelerinin hâkim kılınmasında performans yönetiminin önemi genel olarak kabul edilmektedir. Sağlık hizmetleri açısından performans yönetimi önemli bir araç olsa da birtakım problemleri de doğasında barındırdığı gözden kaçırılmamalıdır. Nitekim insan kaynakları, yönetim ve etik değerler başta olmak üzere sağlık kurumlarında performans değerlendirmede birtakım engellerle karşılaşılmaktadır. Eksiklik Sağlık kurumlarında performans ölçme ve değerlendirme süreçleri sonunda elde edilen veriler, yürütülen faaliyetlere ilişkin verilecek önemli bir bilgi kaynağıdır. Ancak bu verilerin çok çeşitli ve karmaşık olan sağlık hizmetlerini eksiksiz olarak değerlendirmeye imkân vermeyeceğini, her zaman için eksik bazı noktaların kalacağını göz ardı etmemek gerekmektedir. Diğer bir ifadeyle, performans ölçümü sağlık hizmetleri ile ilgili bir şeyleri ortaya çıkarırken bazı hususları da gizleyebilir. Aşırı Karmaşıklık Sağlık hizmetlerinin kapsamlı olmasından dolayı sağlık kurumlarının belirledikleri performans hedefleri oldukça fazladır. Performans ölçme ve değerlendirme sürecinin basit olarak tasarlanmasının yol açacağı problemlere karşı ideal bir performans yönetimi süreci arayışları, sağlık kurumlarında performans ölçüm sistemlerinin daha karmaşık olması yönünde eğilimleri de beraberinde getirmektedir. Bu durum ise performans yönetimi sürecini işlemez hâle getiren ve yüksek maliyetlere neden olan aşırı bilgi yüklemesi ile sonuçlanmaktadır. Sağlık hizmetlerinin kapsamlı olmasından dolayı sağlık kurumlarının belirledikleri performans hedefleri oldukça fazladır. Sınırlı sayıda performans göstergesinin kullanıldığı özel sektöre kıyasla, günümüzde kamu sektöründe performans yönetimi uygulamalarında detaylı ve karmaşık göstergeler kullanılmaktadır. Bu nedenle, ölçme ve değerlendirme başta olmak üzere, performans yönetimi sürecinde birtakım problemlerin ortaya çıkabileceği düşünülmektedir. Maliyet Sağlık kurumlarında, özellikle sayısal olarak ölçülemeyen sağlık hizmetlerinde performans yönetimi sürecini oluşturmak yüksek bir maliyet gerektirmekte ve bu maliyet söz konusu süreç açısından engelleyici bir durum oluşturmaktadır. İster kurum içinden isterse kurum dışından gerçekleştirilecek Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

198 Tartışma Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi performans değerlendirme faaliyetlerinin belirli bir maliyet gerektirdiği unutulmamalıdır. Bu durum performans yönetimi sürecini olumsuz etkilemekle birlikte, fayda-maliyet analizi yapılarak performans ölçme ve değerlendirme faaliyetlerinin maliyeti ve sağlık kurumuna sağlayacağı katma değer açıkça ortaya konmalı ve buna göre rasyonel kararlar alınmalıdır. Nitelik Performans yönetimi sürecinde sağlık hizmetlerinin hedeflenen sonuçları vermesi durumunda etkin bir sağlık hizmetinden söz etmek mümkündür. Sağlık kurumlarında nitelik sorunları genellikle çıktılar veya sonuçlar açısından tartışma konusu olmaktadır. Performans yönetimi sürecinde sağlık hizmetlerinin hedeflenen sonuçları vermesi durumunda etkin bir sağlık hizmetinden söz etmek mümkündür. Ayrıca, nitelik konusunun sonuç dışında hizmet sunum sürecinin diğer aşamalarında da uygulanabilir olması gerekmektedir. Sağlık kurumlarının performansını değerlendirken ortaya çıkan sorunları nitelik bağlamında tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Nicelik Sağlık hizmetlerinin her zaman için objektif ölçütlere göre değerlendirilmesi mümkün olmamaktadır. Özellikle tekel konumundaki sağlık hizmetlerinde ve nitelik boyutunun öne çıktığı alanlarda performans ölçme ve değerlendirme yapmak zorlaşmaktadır. İşte bu gibi durumlarda sağlık kurumlarında performans ölçümü için, kaçınılmaz olarak ölçülmesi zor olan sağlık hizmetlerine çeşitli yollarla nicel ölçütlerin eklenmesi zorunlu olmaktadır. Örneğin, bir öğretim üyesinin ilham verici niteliklerinin öğrencilere katkısını veya bir doktorun hastasına verdiği morali ölçmek imkânsızdır. Ölçülebileni önemli yapıyoruz, çünkü önemli olanı ölçemiyoruz sözü eksilik, aşırı karmaşıklık, nitelik ve nicelik konularında performans yönetimine getirilen eleştirileri özetlemesi bakımından kayda değer görülmektedir. Sağlık hizmetlerinde iyi performansın birçok yönünün aslında tam olarak ölçülemediğini ve bu durumun performans yönetimi sürecini olumsuz etkilediğini söylemek mümkündür. Etik Problemler Performans yönetimi uygulamalarının bazı etik sorunlara yol açabileceği yönünde getirilen eleştirilerin başında, performans ölçümlerinin objektif olmadığını ve performans değerlendirme sonuçlarına göre bir ödül veya yaptırım söz konusu Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

199 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Performans değerlendirme sürecinde yaşanan sorunların temelinde objektif verilerin ve performans yönetimi sisteminin etkin bir şekilde çalışmasını sağlayacak prosedürlerin olmaması yer almaktadır. olduğu durumda olası en iyi sonucu ortaya koymak için ölçüm sonuçlarının kaçınılmaz olarak manipüle edildiği iddiası gelmektedir. Performans değerlendirme sonuçlarıyla ilgili belirsizliğin etik değerlere ciddi zarar verebilecek oranda kuşkuculuğa yol açtığı ve etik dışı davranış kültürünü teşvik ettiği düşünülmektedir. Performans değerlendirme sürecinde yaşanan sorunların temelinde objektif verilerin ve performans yönetimi sisteminin etkin bir şekilde çalışmasını sağlayacak prosedürlerin olmaması yer almaktadır. Performans değerlendirmelerinde yöneticiler adaletli ve tarafsız olmaya çalışsa bile, çoğunlukla objektif performans ölçütleri bulunmadığından dolayı kişisel faktörler ön plana çıkmakta ve bu durum etik sorunlara zemin hazırlamaktadır. Sağlık kurumlarında performans yönetimi uygulamalarının, bazı durumlarda bireysel ve kurumsal davranışlarda istenmeyen değişikliklere neden olduğu, kurumsal hedeflerle uyumlu olmayan sonuçlara yol açtığı görülmektedir. Bu noktada, performans değerlendirme sonuçlarına göre gündeme gelen ödül ve yaptırımlar performans ölçümleriyle ilgili sorunlarla birleştiğinde, kurumsal performansta olumsuz değişikliklere neden olabilmektedir. Örneğin, hastanelerde müdahale edilmesi gereken daha acil vakalar varken, bekleme süresi hedeflerini yerine getirmek için tıbbi açıdan çok da acil olmayan hastalara öncelik verilmesi istenmeyen bir sonuç olarak görülmektedir. Dönemsel Uyumsuzluk Sağlık kurumlarında performans yönetimi anlayışının yerleşebilmesi için uygulamaların tutarlı olması ve belli bir dönem sürdürülmesi gerekmektedir. Performans yönetimi sürecinin kısa vadede sonuç getirmesi beklenmemeli; bu sürecin uzun vadede kuruma, çalışanlara ve topluma sağlayacağı katkılar göz önünde bulundurulmalıdır. İşte bu noktada, sağlık kurumlarında performans yönetimi uygulamalarının sürdürülebilirliği ve tutarlılığı konusunda ortaya çıkabilecek problemler bu süreci olumsuz yönde etkileyecektir. Nitekim demokratik sistemlerde siyasal iktidarların sağlık kurumlarında performans yönetimi uygulamalarının sürdürülebilirliğini ve tutarlılığını sağlayamama riski bulunmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

200 Özet Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Performans kavramı, hedefe ulaşmak için net ve ölçülebilir hedeflerin ortaya konulması ile başlayan bir süreci ifade etmektedir. Performansla ilgili temel kavramların başında etkinlik, verimlilik ve ekonomiklik gelmektedir. Sağlık kurumları açısından performans yönetimi; çalışanları performansın sürekli gelişimini hedefleyen ortak amaçlarda birleştirmeyi ve bu amaçlara ulaşmak için gerekli planlama, ölçme, yönlendirme ve kontrol işlerini yönetimin diğer işlevleri ile eşgüdümlü olarak yürütmeyi öngören bir yönetim şeklidir. Performans yönetimi ile sağlık kurumlarının hedef ve amaçları tespit edilmekte, bunlara nasıl ulaşılacağı belirlenmekte, beklenen performans sonuçlarının ne ölçüde gerçekleştiği konusunda analizler yapılmakta, sağlık kurumlarının minimum hizmet kalite standartlarına ulaşması sağlanmakta, stratejik amaç ve hedefler tüm çalışanlara duyurulmakta, çalışanlardan beklenenleri açıkça ortaya konmakta, farklı sağlık kurumları, bölümler ve kişilerin performansı karşılaştırılarak iyi uygulamalar yaygınlaştırılmaktadır. Performans yönetimi süreci performans planlama, performans ölçümü, performans değerlendirme ve performans geliştirme aşamalarından oluşmaktadır. Performans yönetimi dinamik bir süreç olup, kurumsal amaç ve hedeflerin belirlenmesi bu sürecin ilk aşamasını oluşturmaktadır. Daha sonra bu amaç ve hedeflere yönelik performans göstergeleri doğrultusunda üretilen hizmetlerle birlikte, yönetim süreci, bireysel ve kurumsal performansın ölçümü ve değerlendirilmesi aşamasına geçilmektedir. Son olarak, çıktı ve sonuçlar, amaç ve hedeflerle karşılaştırılarak istenilen performans düzeyine erişilip erişilmediği ortaya konulmaktadır. Sağlık kurumlarının performansını Değerlendirmede Yapı-süreçsonuç Değerlendirme Yöntemi, Kurum Karnesi Yöntemi, Dünya Sağlık Örgütü nün Hastanelerde Kalitenin İyileştirilmesi için Performans Değerlendirme Araçları Yöntemi, Kıyaslama, Veri Zarflama Analizi Yöntemi Ve Maliyet Analizi Yöntemi kullanılmaktadır. Ayrıca Sağlık Bakanlığı nın sağlık kurumlarında uyguladığı ve bireysel, kurumsal ve yönetsel performans sisteminden oluşan Performans Yönetimi Modeli de performans değerlendirme yöntemi olarak kullanılmaktadır. Etkin, verimli, ekonomik hizmet sunumunun yanı sıra vatandaşların beklenti ve taleplerinin karşılanmasında, sağlık hizmetlerinde kalite, erişilebilirlik, hesap verebilirlik ve adalet ilkelerinin hâkim kılınmasında performans yönetiminin önemi genel olarak kabul edilmekle birlikte; sağlık kurumlarında performans değerlendirmede aşırı karmaşıklık, maliyet, nitelik, nicelik, etik ve dönemsel uyumsuzluk gibi konularda problemler yaşanmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

201 Ödev Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Sağlık hizmetlerinin özelliklerini göz önünde bulundurarak sağlık kurumlarında verimlilik ve ekonomik performans değerlendirme yöntemleri hakkındaki görüşlerinizi 200 kelimeyi geçmeyecek şekilde belirtiniz. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

202 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Aşağıdakilerden hangisi performans yönetimi ile ilgili temel kavramlardan biri değildir? a) Ekonomiklik b) Etkinlik c) Etkililik d) Eğitim e) Verimlilik 2. Bir kurumda hedeflere ulaşma derecesi ve amaçların başarılmasını, hedeflenen etki ile gerçekleşen etki arasındaki ilişkiyi gösteren kavram aşağıdakilerden hangisidir? a) Ekonomiklik b) Kârlılık c) Etkinlik d) Kalite e) Verimlilik 3. Aşağıdakilerden hangisi sağlık kurumlarında performans yönetiminin araştırmaya yönelik amaçlarından biri değildir? a) Eğitim-geliştirme programlarının hazırlanması b) İş tatmini ve motivasyon düzeyinin belirlenmesi c) Kurumsal misyon ve vizyonun belirlenmesi d) Performans düzeyine etki eden faktörlerin ortaya çıkarılması e) Çalışanların performansı ile kurumsal amaçlar arasındaki ilişkinin incelenmesi 4. Kurumsal hedefler doğrultusunda çalışanlardan beklentilerin ve hangi ölçütlere göre performanslarının değerlendirileceğinin belirlenmesi, performans yönetimi sürecinin hangi aşamasında gerçekleştirilir? a) Performans ölçümü b) Performans planlama c) Performans değerlendirme d) Performans geliştirme e) Performans bütçeleme Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

203 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi 5. Aşağıdakilerden hangisi sağlık kurumlarında uygulanan performans ölçüm yöntemlerinden biri değildir? a) Kurumsal karne b) Öz-değerlendirme c) İş akışı tabanlı izleme d) İstatistiksel süreç kontrolü e) Süreç analizi 6. Sağlık kurumlarının performansını değerlendirmek için kullanılan finansal ölçütleri, kurumun gelecekte başarı göstermesini sağlayacak etkenlere ait ölçütlerle bütünleştirmeyi esas alan performans değerlendirme yöntemi aşağıdakilerden hangisidir? a) Veri Zarflama Analizi b) Maliyet Analizi c) Kıyaslama d) Kurum Karnesi Yöntemi e) Yapı-Süreç-Sonuç Değerlendirme Yöntemi 7. Birden fazla girdi ve çıktıya sahip sağlık kurumlarında, girdi ve çıktıların nesnel biçimde bir verimlilik indeksi içinde birleştirilemediği durumlarda göreceli verimlilik ölçümü için kullanılan performans değerlendirme yöntemi aşağıdakilerden hangisidir? a) Maliyet Minimizasyonu Analizi b) Maliyet Etkililik Analizi c) Veri Zarflama Analizi d) Maliyet Değer Analizi e) Maliyet Fayda Analizi 8. Sağlık Bakanlığı Performans Yönetimi Modeli ne göre hastanelerin kurumsal performansının ölçümü ve değerlendirmesinde aşağıdaki faktörlerden hangisi kullanılmaktadır? a) Girişimsel işlemler b) Hasta ve çalışan memnuniyeti c) Muayene sayıları d) Borçluluk oranı e) Eğitim, öğretim, araştırma ve inceleme faaliyetleri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

204 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi 9. Aşağıdakilerden hangisi sağlık kurumlarında performans değerlendirmede karşılaşılan engellerden biri değildir? a) Maliyet b) Nicelik c) Nitelik d) Eksiklik e) Erişilebilirlik 10. Objektif verilerin ve performans yönetim sisteminin etkin bir şekilde çalışmasını sağlayacak prosedürlerin olmaması sağlık kurumlarında performans değerlendirme sürecinde aşağıdakilerden hangisine neden olmaktadır? a) Etik problemler b) Dönemsel uyumsuzluk c) Aşırı karmaşıklık d) Nitelik sorunu e) Nicelik sorunu Cevap Anahtarı 1.D, 2.C, 3.A, 4.B, 5.E, 6.D, 7.C, 8.B, 9.E, 10.A Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26

205 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi YARARLANILAN VEBAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Apan, A. (2008). Yeni Kamu İşletimi ve Performans Yönetimi, Türk İdare Dergisi, Sayı 460, ss Ateş, H. (2007a). Kavramlar, Tartışmalar ve Genel Çerçeve. Hamza Ateş, Harun Kırılmaz, Sabahattin Aydın (Ed.) Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi: Türkiye Örneği, (ss. 1-20), Ankara: Asil Yayınları. Ateş, H. (2007b). Belediyelerde Kurumsal Performans Yönetimi: Uygulamada Başarı İçin Öneriler. Bilal Eryılmaz, Musa Eken, Mustafa Lütfi Şen (Ed.) Kamu Yönetimi Yazıları: Teoride Değişim, Yeniden Yapılanma, Sorunlar ve Tartışmalar, (ss ), Ankara: Nobel Yayınları. Ateş, H., Çetin D. (2004). Kamuda Performans Yönetimi ve Performansa Dayalı Bütçe. Muhittin Acar, Hüseyin Özgür (Ed.) Çağdaş Kamu Yönetimi II, (ss ), Ankara: Nobel Yayınları. Balcı, A., Kırılmaz, H. (2005). Performansa Dayalı Ücretlendirme Sistemleri ve Kamu Sektöründe Uygulanabilirliği: Sağlık Bakanlığı nda Döner Sermaye Gelirlerinden Performansa Dayalı Ek Ödeme Sistemi. Ahmet Nohutçu, Asım Balcı (Ed.) Bilgi Çağında Türk Kamu Yönetiminin Yeniden Yapılandırılması-I, (ss ), İstanbul: Beta Yayınları. Barutçugil, İ. (2002). Performans Yönetimi, 2. Baskı, İstanbul: Kariyer Yayınları. Berkeley, G. E., Rouse J. (2004). The Craft of Public Administration, 9. Edition, New York: Mc Graw Hill Companies. Beylik, U., Ayanoğlu, Y. (2012). Eğitim ve Araştırma Hastanelerinde Etkinlik Analizleri ve Değerlendirilmesi. Sağlıkta Performans ve Kalite Dergisi, Sayı: 3, ss: Bilgin, K. U. (2007). Kamuda Ölçülebilir Denetime Hazırlık: Performans Yönetimi. Sayıştay Dergisi, Sayı 65, ss Boyne, G. A., Meier K. J. (2009). Environmental Turbulence, Organizational Stability, and Public Service Performance. Administration & Society, Vol. 40, No. 8, ss Boyne, G. A., Chen A. A. (2006). Performance Targets and Public Service Improvement. Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 17, ss Boyne, G. A., Meier, K. J., O Toole L. J., Walker R. M. (2005). Where Next? Research Directions on Performance in Public Organizations. Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 15, No. 4, ss Coşkun, A. (2006). Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi, İstanbul: Literatür Yayınları. Çevik, H. H. (2010). Kamu Yönetimi: Kavramlar, Sorunlar, Tartışmalar, Ankara: Seçkin Yayıncılık. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 27

206 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Çevik, H. H., Göksu T., Bilgiç V. K., Karakaya M., Seyhan K., Gül K. (2008). Kamu Kurumlarında Performans Yönetimi, Ankara: Seçkin Yayıncılık. Demir, M. (2009). T.C. Sağlık Bakanlığı Performans ve Kalite Stratejisi - Yeni Yaklaşımlar. Harun Kırılmaz (Ed.) Uluslararası Sağlıkta Performans ve Kalite Kongresi Bildiriler Kitabı, Cilt 1, (ss ), Ankara: Sağlık Bakanlığı Yayınları. Demir, M. (2007). Sağlık Bakanlığı Performansa Dayalı Ücretlendirme Sistemi. Hamza Ateş, Harun Kırılmaz, Sabahattin Aydın (Ed.) Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi: Türkiye Örneği, (ss ), Ankara: Asil Yayınları. Erdumlu, G. (1996). Belediyelerde Performans Ölçülmesi, Ankara: Devlet Planlama Teşkilatı Yayınları. Esatoğlu, A. E. (2007). Hastanelerde Performans Ölçümü. Hamza Ateş, Harun Kırılmaz, Sabahattin Aydın (Ed.) Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi: Türkiye Örneği, (ss ), Ankara: Asil Yayınları. Halis, M., Tekinkuş M. (2003). Kamuda Performans Yönetimi. Asım Balcı, Ahmet Nohutçu, Namık Kemal Öztürk, Bayram Coşkun (Ed.) Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar: Sorunlar, Tartışmalar, Çözüm Önerileri, Dünya ve Türkiye Yansımaları, (ss ), Ankara: Seçkin Yayıncılık. Helden, G. J., Johnsen Å., Vakkuri J. (2008). Distinctive research patterns on public sector performance measurement of public administration and accounting disciplines. Public Management Review, Vol. 10, Issue 5, ss Hughes, O. E. (2003). Public Management & Administration: An Introduction, 3 rd Edition, New York: Published by Palgrave Macmillan. Karahan, A., Özgür E. (2011). Hastanelerde Performans Yönetimi ve Veri Zarflama Analizi, Ankara: Nobel Yayınları. Kurnaz, A. S. (2007). Performans Ölçümü ve Belediyelerde Uygulanması: BEPER Projesi Örneği. Ahmet Nohutçu, Asım Balcı (Ed.) Bilgi Çağında Türk Kamu Yönetiminin Yeniden Yapılandırılması-II, (ss ), İstanbul: Beta Yayınları. Kueng, P. (2000). Process Performance Measurement System: A Tool to Support Process-Based Organizations. Total Quality Management, Vol. 11, No. 1, ss Lonti, Z., Gregory, R. (2007). Accountability or Countability? Performance Measurement in the New Zealand Public Service, Australian Journal of Public Administration, Vol. 66, Issue 4, ss Luecke, R. (2010). Performans Yönetimi, 2. Baskı, Aslı Özer (Çev.), İstanbul: Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları. Martin, S., Smith, P. C. (2005). Multiple Public Service Performance Indicators: Toward an Integrated Statistical Approach. Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 15, No. 4, ss Öztürk, Ü. (2009). Performans Yönetimi, İstanbul: Alfa Yayınları. Pakdil, F. (2007). Sağlık Sektöründe Kurumsal Performans Yönetimi. Hamza Ateş, Harun Kırılmaz, Sabahattin Aydın (Ed.) Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi: Türkiye Örneği, (ss ), Ankara: Asil Yayınları. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 28

207 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi Şentürk, H. (2004). Belediyelerde Performans Yönetimi, İstanbul: İlke Yayıncılık. Talbot, C. (2007). Performance Management. Ewan Ferlie, Laurence E. Lynn, Christopher Pollit (Ed.) The Oxford Handbook of Public Management, (ss ), New York: Oxford University Press. Tilbury, C. (2006). Accountability via Performance Measurement: The Case of Child Protection Services. Australian Journal of Public Administration, Vol. 65, Issue 3, ss Tortop, N., İsbir E. G., Aykaç B., Yayman H., Özer M. A. (2007). Yönetim Bilimi, 7. Baskı, Ankara: Nobel Yayınları. Uyargil, C. (2008). İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, 2. Baskı, İstanbul: Arıkan Yayınları. Watkins, R. (2007). Performance by Design: The Systematic Selection, Design, and Development of Performance Technologies that Produce Useful Results, Amherst, MA: HRD Press. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 29

208 HEDEFLER İÇİNDEKİLER SAĞLIK KURUMLARINDA PAZARLAMA Pazarlama ve Sağlık Hizmetlerinin Doğası Sağlık Hizmetleri İçin Pazarlamanın Gerekliliği Sağlık Kurumlarında Hedef Kitle Sağlık Kurumları için Pazar Bölümlendirme Sağlık Hizmetleri İçin Pazarlama Karması SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ I Prof. Dr. Şuayip ÖZDEMİR Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Sağlık hizmetlerinin tüketicileri tanımış olacak Sağlık Sektöründe etkili pazarlama için bölümlendirem kriterlerini öğrenecek Sağlık sektöründe pazarlama karması kullanımı hakkında bilgi elde edecek Sağlık sektöründe pazarlamanın gerekliliğini anlamış olacaksınız. ÜNİTE 10

209 Bireysel Etkinlik Sağlık Kurumlarında Pazarlama GİRİŞ Pazarlama, tüketicilerin ihtiyaç duyduğu ürünlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tüketicilere sunulması, tüketicilerin yararlanabilmelerini sağlayacak kolaylıkların sağlanması ve tüketicilerin bu ürünlerden haberdar edilmesi için yapılan tutundurma çabalarının bütünüdür. Pazarlamadan bahsedebilmek için alıcı ve satıcıdan oluşmak üzere iki kişinin karşılıklı rıza ile ellerindeki değerli şeyleri değiş-tokuş (mübadele) etmesi gerekir. Pazarlamaya somut olan mallar, soyut olan hizmetler, fikirler, kişiler (futbolcu, sanatçı vb), kurumlar konu olmaktadır. Pazarlamaya konu olan şeyin ne olduğuna göre uygulanacak yöntemler ve kullanılacak araçlar değişmektedir. Bu bölümde sağlık hizmetleri için kullanılacak pazarlama araç ve yöntemleri anlatılmaktadır. PAZARLAMA VE SAĞLIK HİZMETLERİNİN DOĞASI Ürünler ve Organizasyon Pazarlama, tüketicilerin ihtiyaç duyduğu ürünlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tüketicilere sunulması, tüketicilerin yararlanabilmelerini sağlayacak kolaylıkların sağlanması ve tüketicilerin bu ürünlerden haberdar edilmesi için yapılan tutundurma çabalarının bütünüdür. Sağlık, Dünya Sağlık Örgütü (WHO) tarafından, fiziksel, sosyal ve ruhsal yönden iyilik hâlinin olması durumu olarak tanımlanmıştır. Bu tanıma göre sağlık, sadece bedenin işleyişi ile ilgili değildir. Aynı zamanda sosyal ve psikolojik boyutları da olan geniş bir kavramdır. İnsanın sağlığını korumayı, sağlığın bozulan yanlarını iyileştirmeyi hedef alan hizmetlerin hepsi sağlık hizmetidir. Burada bireyin bedeni, psikolojisi esas alınabileceği gibi toplumun sağlığı da söz konusu olabilir. Sağlık sektöründe farklı işlevleri yerine getirerek insan ve toplum sağlığını korumaya ve iyileştirmeye çalışan çok sayıda kurum ve kuruluş bulunmaktadır. Sağlık hizmetleri endüstrisi genel olarak şu tür kişi ve kuruluşlardan oluşmaktadır: İlaç şirketleri, özel doktorlar, sağlıkla ilgili çevreler, tıbbi malzeme sağlayan şirketler, hastaneler, sigorta kuruluşları, tıbbi cihaz üreticileri, klinikler ve sağlık koruma örgütleri, yerel ve merkezî yönetim sağlık birimleri, tıbbi donanım şirketleri, sağlık laboratuarları, bakım evleri, eczaneler. Sağlık sektörünü oluşturan bu kuruluşların verdikleri hizmetlere sağlık hizmeti denmektedir. Dünya Sağlık Örgütü web sayfasını ziyaret ederek orada bulunan data ve istatistikleri inceleyiniz. Sağlık hizmetleri alanlarda risk algısı daha yüksektir. Sağlık hizmetlerinin diğer hizmetlere kıyasla önemli farklılıkları bulunmaktadır. Bu nedenle sağlık hizmetlerinde yönetim ve pazarlama konuları da ayrı olarak ele alınmaktadır. Yukarıda listelenen işletmelerin ayakta kalabilmeleri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

210 Sağlık Kurumlarında Pazarlama ve misyonlarını gerçekleştirebilmeleri için bu farklılıkları gözeterek çalışmaları gerekmektedir. Sağlık amacıyla üretilen hizmetler, farklı tüketiciler için farklı derecelerde ihtiyaç olabilmektedir. Sağlık sektörü, bu hizmet talepleri doğrultusunda farklılaştırdığı hizmetlerini farklı fiyatlandırmakta ve hizmet sunumunun devamlılığını sağlamaya çalışmaktadır. Ancak diğer hizmet üretimi ve satışlarından farklı olarak doğrudan hastadan alınan bedellerle ve sigorta kuruluşları üzerinden alınan hizmet bedelleri ile tahsil edilmektedir. Tüketiciler Sağlık hizmetlerinde tüketicilerin katılımı çok önemlidir. Hizmetlerin satın alınmasında tüketicilerin algıladıkları risk somut mallara göre daha yüksek olabilmektedir. Örneğin bir kalem alacak kişinin algıladığı risk ile berberde traş olan bir kişinin algıladığı riskler arasında berberdeki riskin daha yüksek algılandığını söylemek mümkündür. Sağlık sektöründe algılanan risk diğer hizmetlerden daha da yüksektir. Örneğin berberdeki risk ile röntgen çektiren bir hastanın algıladığı risk, başka bir ifadeyle taşıdığı endişe aynı değildir. Sağlık söz konusu olunca endişe artmakta dolayısıyla risk de yükselmektedir. Sağlık hizmetinde süreç ve sonuçla ilgili olarak belirsizlikler daha yüksektir. Örneğin bir ilacın kullanılması durumunda oluşabilecek iyileşme ön planda tutulmaya çalışılırken bir taraftan da ilacın oluşturabileceği yan etkiler bireyi endişeye sevketmektedir. Sağlık hizmetlerini alanların her zaman bilinçli davranmaları mümkün değildir. Çocuklar, yoğun bakım hastaları, yüksek düzeyde acı çekenler, psikolojik rahatsızlığı olanlar hizmet almak için bekleseler de bilinçleri yerinde olmadığından hizmet verenlerin bu kişiler karşısındaki durumunu zorlaştırmaktadır. Hizmeti alan ya da almak isteyen kişiler çoğu zaman bu kararları kendi başlarına vermemekte, diğer hizmetlerle kıyaslandığında daha uzun ve ciddi bir araştırma sonucu hizmeti almayı kabul etmektedir. Bazen de kişilerin hizmeti satın almaktan başka seçeneği olmamaktadır Hizmetlerin önemli bir kısmında tüketicinin katılımı gerekmemekte (örneğin otomobil yıkama), bir kısmında kısmen katılım gerekmektedir. Sağlık hizmetlerinde katılımın daha yüksek olması gerekmektedir. Sağlık Profesyonelleri Sağlık sektörü çalışanlarının çoğu hastalardan doğrudan para almadıkları için verilen hizmetin bir karşılığının olması gerektiğinin farkında olmamaktadırlar. Bu nedenle de hastalara hasta gözüyle bakmakta, iyileştirme dışındaki fonksiyonları kabullenmekte zorlanmaktadırlar. Halbuki sağlık hizmetlerinin de profesyonel olarak verilmesi gerekir. Üstelik günümüzde bu hizmetleri üretebilmek için kurulan işletmelerin boyutları ve elde ettikleri kazançlar çok büyük boyutlara ulaşmıştır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

211 Tartışma Sağlık Kurumlarında Pazarlama Sağlık hizmetleri veren personel, hizmetin çeşitliliğine göre ve sorumluluklarına göre farklılaşmaktadır. Sağlık hizmeti denildiğinde ilk akla gelen tıp doktorlarıdır. Tıp doktorları sağlık hizmetleri sektörünün lokomotifi gibidir. Onlar çalıştığı sürece diğer hizmet verenler de çalışmaktadır. Sağlık hizmetlerinde tıp doktorlarından sonra, hemşireler ve hasta bakıcılar, ayrıca sağlık ile ilgili teknik olarak eğitim görmüş çeşitli branşlardan çok sayıda kişi çalışmaktadır. Doğrudan sağlık personeli olmayan ancak idari işlerin yürümesini sağlayan kişiler de zamanla gelen hastalardan edindikleri tecrübelerle sektöre has davranışlar ve uygulamalar geliştirebilmektedirler. Sağlık sisteminde yer alan profesyoneller arasındaki ilişkiler, hizmetlerin pazarlaması üzerine nasıl bir etki yapmaktadır? Tartışınız. Hizmetlerin pazarlamasında, tüm örgüt çalışanları rol sahibidir. İlaçların geliştirilmesinden ulaştırılmasına kadar uzanan zincirde çalışan çok sayıda kişi de sağlık hizmetlerinin aksamadan verilmesi için çaba harcamaktadır. Sağlık pazarlaması ilk olarak sağlık sektöründe çalışan milyonlarca kişiyi ilgilendirmektedir. Sağlık hizmetleri pazarlaması, bu alanda çalışan ve gerek teknik olarak sağlık alanında çalışan gerek yardımcı hizmetlerde çalışan kişileri ilgilendiren bir konudur. Sağlık sektöründe pazarlama, hizmet veren tarafında bulunan ilaç sektörünü, eczaneleri, hastaneleri, laboratuvarları ilgilendirmektedir. Ayrıca hizmet alan tarafında bulunan hastaları, potansiyel hastaları dolayısıyla hemen tüm bireyleri ilgilendirmektedir. Ayrıca bu alışverişte vatandaşlarının sağlığını korumayı görev edinen ve bunun için kaynak ayırarak bunun verimli olması için gereken tedbirleri alan devleti de ilgilendirmektedir. Kötü niyetli uygulamaların önüne geçebilmek için yasal düzenlemelerin yapılması da devletin sorumluluğundadır. Ayrıca ödemelerin yapılmasında düzenliliği sağlayan sigorta kuruluşları da bu pazarla ilgilidir. Sağlık sektöründe çalışan sağlık uzmanlarından başka diğer alanlardan uzmanların da çalışmasına ihtiyaç bulunmaktadır. Nasıl bir elektrik teknisyenine ihtiyaç duyuluyorsa, sağlık hizmetlerinin pazarlamasının da profesyonel olarak yapılmasına ihtiyaç vardır. Pazarlama alanında uzmanlaşmış kişilerin bu alanda çalışması sektöre dinamik bir yapı kazandıracak, sektördeki arz talep dengesinin sağlanmasına katkıda bulunacaktır. Ayrıca iyi uygulamaların yaygınlaşarak daha çok kişinin sağlık hizmeti almasına yardımcı olacaktır. Sağlık sektöründe yer almasa da bu alana satış yaparak kazanç elde edenlerin yer aldığı tedarikçiler de bu pazarlamaya ihtiyaç duymaktadır. Sağlık hizmetlerinin pazarlanması konusunda her ne kadar profesyonellerden yararlanılmış olsa da sektörde çalışan herkes, olumlu imaj oluşturma, müşteri memnuniyeti sağlama, sağlık açısından iyileşme sağlayarak ya da yardımcı hizmetlerde de olsa işini tam olarak yaparak pazarlamaya destek olmalıdır. Çünkü sağlık hizmetlerinde doğrudan hizmet alanlarla karşılaşan ve sağlık hizmetlerini alanlarla karşılaşma potansiyeli taşıyan iş ve uygulamalar yapan herkes sağlık hizmetinden sorumludur. Sadece bir kişinin sorumluluğuna bırakılmış Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

212 Tartışma Sağlık Kurumlarında Pazarlama bir sağlık hizmetleri pazarlaması diğer paydaşların destekleri olmaksızın başarıya ulaşamaz. Pazarlama işinin, sadece pazarlama yöneticilerine bırakılmayarak müşteri memnuniyeti eksenli faaliyetlerin tüm ilgili organizasyonun çalışanlarınca benimsenmesini ifade eden düşünme ve uygulama biçimine pazar yönlülük denmektedir. Sağlık sisteminde pazarlama faaliyetleri yapılmaz ya da kendi hâline bırakılırsa, hizmet veren kuruluş kısa ve uzun vadede bundan nasıl etkilenir? SAĞLIK HİZMETLERİ İÇİN PAZARLAMANIN GEREKLİLİĞİ Sağlık hizmeti veren işletmeler ayakta kalmak ve sürekliliğini sağlamak için pazarlamayı etkin kullanmalıdırlar. Hastaların, hasta yakınlarının, potansiyel olarak hasta olabilecek olanların dikkatini çekebilmek için pazarlama çabalarına ihtiyaç vardır. Sağlık hizmetlerinin pazarlanması çok eskiye dayanmamaktadır. Sağlık hizmetlerinin pazarlanması 1980 sonrası tüm dünyada gelişen bir alandır. Sağlık hizmetleri uzun yıllar devletin sorumluluğunda vatandaşlara (tüketicilere) sunulmuştur. Ancak özel sektör ve üniversite hastanelerinin de sektöre girmesiyle devletin bu sektördeki payı ve katkısı yavaş yavaş azalmaya başlamıştır. Sağlık kuruluşlarının, şiddeti artan rekabet ortamı içinde ve azalan devlet desteklerine rağmen varlığını sürdürebilmeleri için farklılıklarını ve başarılarını anlatan pazarlama mesajlarına ihtiyaçları vardır. Sağlık hizmetlerinin, tedavi yöntemlerinin, tedaviyi sağlayacak sağlık personelinin, sağlık hizmetini verecek sağlık kuruluşunun talep edilebilmesi için; varlığının ve verilen hizmetlerin tüketicilerce bilinmesi gerekir. Tüketicilerin bilgi sahibi olması durumunda verilen hizmeti talep edebilmeleri mümkündür. Ancak pek çok kurum ve kuruluş, tüketicilerin kendi mal ve hizmetlerini talep etmelerini sağlamak için profesyonelce oluşturulan mesajlardan ve iletişim tekniklerinden yararlanmaktadır. Çok sayıda mesaj arasında bir sağlık kuruluşunun mesajlarının fark edilebilmesi hem bu hizmete ihtiyaç duyan kişi açısından hem de hizmeti sağlayan kuruluş açısından önemlidir. Hastaların, hasta yakınlarının, potansiyel olarak hasta olabilecek olanların dikkatini çekebilmek için pazarlama çabalarına ihtiyaç vardır. Sağlık hizmetlerinden yararlanabilmesi için tüketicilerin zihninde söz konusu sağlık hizmetleriyle ilgili olumlu bir imaj oluşmalıdır. Sağlık kuruluşlarında verilen hizmetlerin her ne kadar tüketicinin faydasına da olsa sevimsiz olabilecek ya da yüksek risk algısı oluşturabilecek yanları bulunmaktadır. Buna rağmen tüketicilerin bir sağlık kuruluşunu tercih etmesi önemli ölçüde o kuruluşun imajına bağlıdır. Gerek kişilerin gerekse kuruluşların imajlarının profesyonelce oluşturulması gerekir. Pazarda bulunan diğer sağlık kuruluşlarından daha yüksek olumlu imaja sahip olmak ve daha güvenilir olarak algılanmak kuruluşun prestijinin yüksek olduğunu göstermektedir. Başka bir ifade ile olumlu imaj ve prestij için pazarlama yöntemlerinden yararlanmak gerekir. Yüksek prestij sağlayan bir sağlık kuruluşu kendisi ile çalışmak isteyecek sağlık personeli konusunda da diğer kuruluşlara göre avantaj sağlayacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

213 Bireysel Etkinlik Sağlık Kurumlarında Pazarlama Tüketicilerin kararları pazarlama ile etkilenmeye çalışılmaktadır. Özellikle kamu sağlığı ile ilgili konularda bir sağlık kuruluşuna gelmeden tüketicilerin bazı konularda bilgilendirilmesi gerekir. Örneğin acil ambulansın telefon numarasını bilmeyen bir kişi, hayati önem taşıyan bir durumda zamanın bir kısmını telefon numarasını öğrenmek için harcayabilir. Bu zaman kaybını önlemek içim herkesin bu konuda bilgilendirilmesi gerekir. Koruyucu sağlık hizmetleri ve sağlıklı yaşam için uygulanabilecek kendisi küçük ama etkisi büyük tedbirlerin yaygın olarak kullanılabilmesi için pazarlama teknikleri kullanılarak yapılan bilgilendirmeler çok önemlidir. Ayrıca sağlık sisteminin işleyişi hakkında yapılacak bilgilendirmeler ile hizmetlerin tüketiciler tarafından daha bilinçli olarak kullanılması sağlanabilir. Böylece sağlık hizmeti veren personel daha kolay ve daha hızlı hizmet verebilir. İhtiyaç duyulan bilgiye sahip olan tüketici, olumlu imaja sahip olan kuruluşlar arasında değerlendirme yaparak bir karar verecektir. Dolayısıyla tüketicinin zihninde alınan bir karar, aslında pazarlama faaliyetleriyle etki altına alınabilmektedir. Daha açık bir ifade ile tüketicilerin kararları pazarlama ile etkilenmeye çalışılmaktadır. Sağlık hizmeti alanların bilinçlenmesi için ne gibi pazarlama uygulamaları kullanılabilir? Listeleyiniz. Sağlık hizmetleri vermede talep kısa sürede artabilir. Ama arzın aynı sürede aynı oranda artması mümkün değildir. Piyasa koşullarına tabi olan diğer kuruluşlar gibi sağlık hizmeti veren kuruluşların da arz talep dengesini tutturabilmeleri gerekir. Yatak sayısı, sağlık personel sayısı arzı, hastaların teşhis ve tedavi istekleri ise talebi oluşturmaktadır. Burada öyle bir sistem kurulmalıdır ki arz ve talep birbirine yakın olmalıdır. Sağlık hizmetleri sektöründe arz tarafını oluşturan bina büyüklüğü, yatak sayısı gibi nicel özelliklerin çok kısa sürede artırılması mümkün değildir. Arasında eşitlik işareti olan iki denklemin varlığında olduğu gibi denklem değişkenleri eşitliği sağlamak için kullanılmaktadır. Arz ve talep arasında da eşitliğin sağlanmaya çalışılması gerekir. Talep tarafına gönderilecek uygun mesajlarla talep artırılabilir ya da azaltılabilir. Bu durumda arz ve talebin dengesinin sağlanabilmesi için, arz tarafı kadar talep tarafının da yönetilmesi gerekmektedir. Talep tarafını yönetmek ise önemli ölçüde pazarlama bilgisine bağlıdır. Sağlık sektörüne yatırım yapan girişimcilerin artması sonucu oluşan daha büyük kapasiteler nedeniyle her geçen gün arz ve talep dengesi arz lehine bozulmaktadır. Bu dengenin tekrar sağlanabilmesi ve oluşturulan kapasitelerin atıl kalmaması için pazarlama yapmaya gerek vardır. Pazarlama faaliyetleri işletmenin yaptığı işlerin tüm personel tarafından benimsenmesine ve birlikte hareket edilmesine yardımcı olur. Gelişmiş ülkelerde sağlık hizmetleri veren işletmeler tarihsel akış içinde giderek daha çok olarak pazarlamadan yararlanmaktadır. Önceleri halkla ilişkiler ve iletişim temelli çalışmalar yapan sağlık hizmetleri yöneticileri 1960 lardan sonra hükûmet programları eksenli bir faaliyet yürütmüşlerdir. Sağlık hizmetleri alanında Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

214 Tartışma Sağlık Kurumlarında Pazarlama pazarlama, yöntem olarak 1980 yılından sonra profesyonel olarak kullanılmaya başlanmıştır yılı sonrası ilişkisel pazarlama ve 2000 yılı sonrasında ise sosyal medya ağırlıklı olarak kullanılan yöntemler olmuştur. Tablo 1.1. Tarihsel Olarak Sağlık Hizmetleri Pazarlaması Aşama Pazarlama öncesi dönem Pazara giriş Büyüme Olgunluk Yöntem Ana tema Hedef pazar Halkla ilişkiler İletişim Bilgi yönetimi Halk Hükûmet programları Yasal düzenlemelerin etkileri Sağlık kuruluşları Reklam, Pazarlama araştırmaları, Doğrudan pazarlama ve Kişisel satış Satış Teknolojik uygulamalar Çalışanlar, işverenler İlişkisel pazarlama İlişki yönetimi İşletmeler, acenteler Kaynak: Thomas, Richard. (2010) Marketing Health Services, s. 12. Sosyal medya Müşteri güçlendirme Tüketiciler, Pazar bölümleri Ana tema olarak önceleri bilgi yönetimi temelli bir yaklaşım benimsenmişken, yasal düzenlemelerden sonra, teknolojik uygulamalar ve satış eksenli, daha sonra da ilişki yönetimi ve müşteri güçlendirme yaklaşımı eksenli çalışmalar yürütülmüştür. Hedef pazar olarak ise önceleri ülkede yaşayan tüm halk, sonra sağlık kuruluşları, 1980 lerden sonra çalışanlar ve sağlık acenteleri, sonra işletmeler ve en son nihai tüketiciler hedef alınmıştır. Hatta tüketicileri daha küçük homojen alt gruplara ayırarak pazar bölümleri oluşturulmakta ve her bölüm için ayrı uygulamalar geliştirilebilmektedir. Bulunduğunuz yerleşim yerindeki sağlık hizmeti veren kuruluşların kullandığı pazarlama faaliyetlerini ve bu faaliyetlerden beklenen sonuçların neler olduğunu tartışınız. Türkiye de ise 1980 lerde teşvik edilen özel hastaneler 1990 lı yıllarda önemli mesafe kaydetmiştir. Bu yıllarda ülkede çok sayıda özel sağlık yatırımları gerçekleştirilmiştir li yılların başında duraklama dönemi yaşayan sağlık sektörü, yıllarında Sağlıkta Dönüşüm Programı yla teşvikler bir kez daha canlanmıştır yılında kurulan Sosyal Güvenlik Kurumu, Emekli Sandığı, SSK ve Bağ-Kur u tek çatı altında toplamıştır. Bu aşamadan sonra sağlık sektöründe daha büyük bir canlanma yaşanmıştır. Bu tarihe kadar verilen teşviklerle oluşan kapasite kısa sürede yeni sosyal güvenlik kurumunun yapısal etkisiyle dolmuştur. Daha sonra artışı devam eden sağlık yatırımları ile fiziki kapasite daha da büyümüştür. Sağlık hizmeti veren personelin sayıca artırılmasına yönelik teşviklerle sektörün fiziki büyümesi desteklenmeye çalışılmıştır. Ancak insan yetiştirmek bina yapmak kadar hızlı olmamaktadır. Buna rağmen 2005 yılından Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

215 Örnek Sağlık Kurumlarında Pazarlama itibaren yeni tesisler, ileri teknoloji, yüksek hizmet kalitesi ile artık dünyaya açılmaya çalışmaktadır. Dünya çapında çalışmalarla Türkiye, özellikle sağlık turizmini geliştirme yoluyla sağlık sektöründen elde edeceği kazancı artırmaya çalışmaktadır. Dünya Sağlık Örgütü (WHO) 2010 verilerine göre Türkiye de 1000 kişiye 1,7 hekim düşerken, OECD ülkeleri ortalaması, 3,1 dir. Tıp fakültelerinin kontenjanları artırılmakta ve bu açığın kapatılmasına çalışılmaktadır. Hemşire sayısı bakımından ise Türkiye de 1000 hastaya 1,6 hemşire düşerken OECD ortalaması 8,7 dir. 100 kişye düşen yatak sayısı 2,4 OECD ortalaması ise 3,4 tür. SAĞLIK KURUMLARINDA HEDEF KİTLE Hedef kitleyi bilmek ve onu tanımak, faaliyetlerin etkinliğini, hizmet kalitesini ve hızı artırır, maliyeti ve gerekli zamanı ise azaltır. Sağlık kurumlarının temel amacı sağlıklı bireylerden oluşan bir toplum oluşmasına katkıda bulunmaktır. Sağlık kurumlarının sahiplerinin özel sektör, devlet, araştırma amaçlı kuruluş olmaları durumunda hedef kitleleri farklılaşabilmektedir. Sağlık hizmetini veren devlet olunca amaç yaygın ve eşit sağlık güvencesi verebilmektir. Özel sektörün böyle bir amacının olması mümkün değildir. Özel sektör işletmeleri de daha sınırlı hedef kitlelere hizmet vermek durumundadırlar. Hedef kitleyi bilmek ve onu tanımak; faaliyetlerin etkinliğini, hizmet kalitesini ve hızı artırır, maliyeti ve gerekli zamanı ise azaltır. Sağlık hizmeti veren kuruluşlarda personelin çoğu, hedef kitleyi hastalardan ibaret saymaktadır. Hâlbuki beklentileri, öncelikleri, davranışları ve diğer özellikleri bakımından karşılaştırıldığında çok sayıda kategori oluşturulabilir. Hastaneler, sağlık ocakları ve eczaneler gibi sağlık hizmetinin dağıtımında çalışan organizasyonların hedef kitleleri de farklılaşabilmektedir. Örneğin sağlık kurumlarının hedefinde henüz hasta olmayan kişilere (potansiyel) koruyucu sağlık hizmeti vermek de vardır. Bazı sağlık kuruluşlarında sağlık hizmetlerini, koruma amacıyla sürekli olarak alıp kullanan kişiler bulunmaktadır. Bunlara bir tür üyelik verilebilmektedir. Poliklinik hastası, teşhis için kuruma gelen kişi sağlık kurumlarının hedef kitlesinde yer alan bir başka gruptur. Göreceli olarak hafif sayılabilecek rahatsızlıkları olan ve ayakta tedavi olan kişiler ayrı bir grupta yer almaktadır. Acil servise gelerek hizmet alan kişilerin beklentileri ve davranışları diğerlerinden farklıdır. Yataklı hasta, tedavi olmak ve şifa bulmak amacıyla sağlık hizmetini alan kişidir. Bazen bir işletme adına hareket edebilen kişilerden oluşan kurumsal müşteriler sağlık kuruluşundan sağlık hizmetini işletme adına ve işletmede çalışanların kullanabilmesi için sağlık hizmeti satın alabilmektedir. Kurumsal müşteriler adına hareket eden ve satın alıcılar olarak isimlendirilebilecek kişilerin işi sadece satın almayı gerçekleştirmektir. Daha sonra o işletmedeki bireyler de satın alınan hizmetin kullanıcısı olmaktadırlar. Ayrıca hasta olmamasına rağmen hastası ile birlikte hizmetin satın alınmasına Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

216 Sağlık Kurumlarında Pazarlama yardım eden hastalara gerektiğinde refakat eden hasta yakınları da sektörün hizmet alanları olduğu için hedef kitlede yer almaktadır. İşletme dışında yer alan ve hizmet almaya talip olan tüm bu tüketicilere yönelik olarak yapılan pazarlama faaliyetleri dışsal pazarlama olarak isimlendirilmektedir. Firma (Hastane) Sağlık kurumları yöneticileri dışsal pazarlamaya olduğu kadar içsel pazarlamaya da önem vermelidirler. İçsel Pazarlama Fiziksel özellikler, teknoloji, süreçler Dışsal Pazarlama Çalışanlar (Sağlık Personeli) Doktor, hemşire vs. Yaş, Uzmanlık, Uygulama, iletişim becerisi, Tecrübe İnteraktif Pazarlama Hasta (Müşteriler) Yaş, Cinsiyet, Eğitim, Gelir, meslek, Tecrübe Dinî inanç, kültür Sağlık hizmeti alan tüketicilerin diğerlerinden temel farkı daha yüksek belirsizlik altında karar vermelerinden dolayı risk algısının yüksek olmasıdır. Şekil 9.1. İçsel-Dışsal ve İnteraktif Pazarlama Sağlık hizmeti veren kuruluşlarda hizmet veren personel tüketicilerle karşılanmakta ve kişi olarak görülmekten ziyade kurumun temsilcisi olarak görülmektedir. Örneğin bir doktorun hasta ile ilgilenmemesi, tüm hastanenin ilgisizliği, bir hemşirenin güleryüz göstermemesi, tüm sağlık kuruluşunun asık suratlılığı olarak algılanmaktadır. Hizmet personelinin tüketicilere yönelik olarak yaptığı her türlü pazarlama faaliyetlerine interaktif pazarlama adı verilmektedir. Sağlık kuruluşlarında çalışan onlarca ya da yüzlerce personelin hemen hepsi çok önemlidir. Bu nedenle hizmet veren işletmelerin yönetimleri ilk olarak çalışan personelinin memnun olması için onları hedef alan düzenlemeler yapmalıdırlar. Çünkü iş yerinden memnun ve güleryüzlü çalışanların verdiği hizmet de memnuniyet verici olmaktadır. Çalışanları konu alan programlar ve etkinlikleri içeren pazarlama uygulamalarına içsel pazarlama adı verilmektedir. Sağlık Sektörü Tüketicileri Sağlık hizmetlerinden yararlanmak isteyen tüketicilerin çoğu nihai tüketicilerdir. Ancak diğer mal ve hizmetleri tüketen nihai tüketicilerden farklı davranışlar göstermektedirler. Sağlık hizmeti verenler bu farklılıkları bildiklerinde hedef kitlenin davranışlarını daha iyi anlamlandırabilecek ve bu anlayışla daha yüksek kalitede hizmet verebilecektir. Aşağıda yer alan tabloda sağlık hizmetlerinden yararlanan tüketicilerle nihai tüketicilerin karar verme süreçleri, beklentileri ve davranışları arasındaki farklar görülmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

217 Tartışma Sağlık Kurumlarında Pazarlama Tablo 9.1. Sağlık Hizmeti Tüketicileri ile Diğer Hizmetlerin Tüketicilerinin Karşılaştırılması Sağlık hizmetlerinin tüketicisi Diğer hizmetlerin tüketicisi İhtiyaçlarını nadiren bilirler. İhtiyaçlarını genellikle bilirler. Nadiren nihai kararı verir. Subjektif karar verir. Çoğu zaman fiyat bilgisi yoktur Nadiren fiyata göre karar verir. Çoğu zaman bedeli üçüncü (sağlık) kuruluşlarınca ödenir. Profesyonel tavsiye alır. Çoğu zaman sınırlı seçenek vardır. Hizmet özellikleri ile ilgili sınırlı bilgi sahibidir. Sonuç hakkında sınırlı değerlendirme yapabilir. İstenmeyen sonuçları almama seçeneği çok sınırlı. Sağlık alanındaki nihai tüketiciler nadiren pazarlama ile karşılaşır. Standart pazarlama tekniklerine duyarlı değildir. Genellikle nihai kararı verir. Objektif olabilir Her zaman fiyatı bilir. Çoğu zaman fiyata göre karar verir. Nadiren üçüncü kuruluşlar tarafından ödenir. Nadiren profesyonel tavsiye alır. Sınırsız seçenek vardır. Hizmet özellikleri ile ilgili önemli derecede bilgi sahibidir. Sonucu değerlendirebilir. İstenmeyen sonuçlar için bol kaynak vardır. Pazarlamanın esas hedefi nihai tüketicilerdir. Standart pazarlama tekniklerine karşı duyarlıdır. Kaynak: Thomas, Richard. (2010) Marketing Health Services, s Hastaların ya da hasta yakınlarının sağlık hizmeti veren personelden beklentilerini ilgi, bilgi, yapılan demenin karşılığında garanti sonuç, kendi adına karar verecek ve riskleri üstlenecek kişiler olarak sıralamak mümkündür. Diğer hizmetleri tüketenlerle sağlık hizmetlerini tüketenler arasındaki farkı bilmek sağlık kuruluşuna ne fayda sağlar? Sağlık konularında karar almada uzmanlara güven önemli rol oynar. Sağlık hizmeti alan tüketiciler, çoğu zaman karar vermeyi sektörün profesyonellerine bırakırlar. Yani bu alandaki karar vericiler daha çok hizmeti veren kişilerdir. Buna rağmen karar verme durumunda olanlar ve karar verme sürecinde tavsiyeler bekleyen tüketicinin kararını, fiyatlar çoğu zaman etkilememekte, tüketici kendi faydasını düşünerek karar vermekte, sosyal etkileri çoğu zaman göz ardı etmektedir. Sağlık konularında karar almada uzmanlara güven önemli rol oynar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

218 Tartışma Sağlık Kurumlarında Pazarlama Sağlık sektöründe tüketici satınalma karar süreci Sağlık hizmetleri ve kuruluşları hakkındaki yaygın bilgi kaynaklarından birisi ağızdan ağıza pazarlamadır. Pazar bölümlendirme, pazarı daha küçük ama daha homojen alt bölümlere ayırmaktır. Sağlık hizmeti alanların konu hakkındaki bilgi eksikliği ve dolayısıyla oluşan belirsizlik ve risk algısının yüksekliği; konunun karmaşıklığı ve konu ile ilgili uzman kişilerin var olduğunun bilinmesi nedeniyle sağlık hizmeti alanlar kararlarını konunun uzman kişilerine bırakma eğilimi göstermektedir. Bu durum sağlık hizmeti veren personel içinde özellikle doktorların sorumluluğunu bir kat daha artırmaktadır. Sağlık hizmeti alanların satın alma karar süreçlerini ve onların kararlarını etkileyen değişkenlerin verilen kararı nasıl etkilediklerini bilmek hizmet kalitesini artırabilecektir. Sağlık hizmeti satın alacak kişiler satınalma kararı öncesi, tecrübe, bilgi birikimi, tavsiye ve başkalarının başlarına gelenler in etkisi ile hareket etmektedirler. Satınalma öncesi rahatsızlık sağlık hizmeti verenler tarafından küçük bir rahatsızlık olarak tanımlansa bile algılanan risk yüksektir. Çünkü hasta, rahatsızlığına odaklanmakta ve ben merkezli düşünmekte olumsuzlukların sonuçlarını istemese de düşünerek riski yüksek algılamaktadır. Sağlık hizmeti veren personelin kontrol edemediği ve karar verme etkisi üzerinde etkisi yüksek olan çok sayıda dışsal değişken (aile, arkadaşlar, okunan kitaplar, tv, internet, sosyal medya vs.) bulunmaktadır. Genellikle hastaların rahatsızlıkları ile ilgili bilgileri aldıkları kaynakları bilgi kaynakları olarak isimlendirilmektedir. Sağlık hizmetleri ile ilgili bilgi almak isteyen tüketicilerin en sık bilgi aldıkları kaynaklar sırasıyla şu şekildedir: (1) Aile ve akrabalar (2) Arkadaşlar, (3) sağlık çalışanları, (4) internet, (5) Tv-radyo bundan sonra da dergiler, reklamlar, gazeteler ve ünlü kişiler. Alınan sağlık hizmetleri kimi zaman birkaç saate sığdırılabilirken, kimi zaman da yıllara yayılabilmektedir. Her iki hâlde de hizmeti alan tüketici, hizmeti değerlendirmektedir. Süre uzadıkça tüketici yukarıda bahsedilen bilgi kaynaklarına daha çok başvurma fırsatı bulmaktadır. Tüketici, elde ettiği yeni bilgiler ve hizmeti alma süreci boyunca yaşanan gelişmelerle elde ettiği deneyim ve birikimle hizmeti yeniden değerlendirmektedir. Değerlendirmeler hizmeti almayı kesme, daha gönüllü olarak katılım gibi sonuçlar doğurduğu için bu sürecin de iyi yönetilmesi gerekmektedir. Sağlık hizmetlerinde, pazarı bölümlendirdikten sonra farklı bölümler için farklı uygulamalar geliştirme stratejisine hizmet farklılaştırması adı verilmektedir. Göz muayenesi olan ve doktor tarafından gözlük kullanması gerektiği söylenen hasta ile trafik kazası sonucu koltuklu değnekle yürümek zorunda kalacağını öğrenen hastaların hizmet alımı sonrası düşüncelerini neler etkiler? Araştırınız ve sonuçlarını arkadaşlarınızla tartışınız. Sağlık hizmetlerinin alınma sonrasında da değerlendirmeler devam etmektedir. Sağlık hizmetleri konusunda ilk başvurulan bilgi kaynakları olarak gösterilen aile, akrabalar ve arkadaşlar, bu bilgileri nerden sağlamaktadır? Önemli bir kısmı bizzat yaşadıkları tecrübeleri veya tanıdıkları birinin yaşadıklarını Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

219 Sağlık Kurumlarında Pazarlama bilmekte ve yeni tüketiciye bunu aktarmaktadırlar. Başka bir ifade ile yeni elde edilmiş gibi görünen bilgi aslında daha önce o hizmeti alanların hizmet sonrası bilgi ve tecrübelerinin doğrudan ya da dolaylı olarak aktarılmasından ibarettir. Pazarlama literatüründe ağızdan ağıza pazarlama olarak isimlendirilen bu durum, çoğu zaman işletme yöneticilerinin kontrol edebileceği bir durum değildir. Sosyal medya, ağızdan ağıza pazarlamanın bir aracı olarak kullanılmakta, etkisini ve hızını artırmaktadır. SAĞLIK HİZMETLERİ PAZARINI BÖLÜMLENDİRME Sağlık hizmetleri pazarında faaliyet gösteren kuruluşlar daha önce de bahsedilen farklı nitelikteki tüketicilere hizmet vermeye çalışmaktadırlar. Çalışmaların daha net sonuç verebilmesi, uygun hedef kitleye uygun mesajların oluşturulması ve iletilmesi için pazarı bölümlendirmenin faydası olacağı şüphesizdir. Bu amaçla aşağıdaki ayrımlar temel alınarak pazar bölümlendirilebilir. Bölümlendirmeden sonra her bir bölüme ayrı pazarlama stratejileri geliştirilebilir (farklılaştırılmış pazarlama), pazar bölümlerinden yalnızca biri seçilerek o pazar bölümüne yoğunlaşılabilir (yoğunlaştırılmış pazarlama) veya pazarı bütün olarak görüp genel amaçlı pazarlama mesajları oluşturularak hedef kitleye ulaştırılabilir (farklılaştırılmamış pazarlama). Hangi pazarlama stratejisinin izleneceğine aşağıdaki pazar bölümlendirme kriterleri ile değerlendirildikten sonra karar verilebilir. Salık hizmetlerinde marka olmanın yolu uygun pazarlama faaliyetleri yapmaktan geçer. Toptan Pazar Bireysel Tüketiciler Hizmet bedelini kendisi ödeyenler- Maliyeti üstlenen sigorta kuruluşları İsteğe bağlı hizmet Gerekli hizmetler Coğrafi bölge ve ülke Cerrahi olamayan Cerrahi hizmetler Tanı (teşhis) Tedavi Düşük risk Yüksek risk Demografik (yaş, cinsiyet, meslek, gelir vb.) Koruyucu sağlık hizmetleri Yarar bölümlendirmesi Yukarıda belirtilen kriterler kullanılarak pazar daha homojen alt bölümlere ayırılabilir. Bu ayırma işlemine pazar bölümlendirme denmektedir. Örneğin, coğrafi esasa göre bölümlendirme yaparak buna göre strateji geliştiren işletmelerin, bu hizmeti talep edebilecek bölgelere yatırım yapmaları mümkündür. Sağlık hizmetlerinde, pazarı bölümlendirdikten sonra farklı bölümler için farklı uygulamalar geliştirme stratejisine hizmet farklılaştırması adı verilmektedir. Sağlık kuruluşları, finansal imkânlarına göre, rakiplerin durumuna, tüketicilerin özellikleri ve hizmete olan ihtiyacın sürekliliğine göre pazarda farklılaştırılmış, farklılaştırılmamış ya da yoğunlaştırılmış stratejiler uygulayabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

220 Sağlık Kurumlarında Pazarlama Seçilen stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması, ilgili sağlık kuruluşunun bir marka olarak algılanmasına yardım edecektir. Marka, bir mal ya da hizmeti diğerlerinden ayıran isim sembollerin birleşiminden oluşur. Bu nedenle pazarın hangi bölümüne hizmet verileceği konusu sağlık hizmeti veren kuruluşun karar vermesi gereken bir konudur. Hizmetler için pazarlama karması 7 elemandan oluşur: Ürün, fiyat, tutundurma, dağıtım, fiziksel ortam, insan ve süreç. Sağlık kuruluşlarının bir kısmı hizmet üretmeye odaklanmıştır. Bir kısmı ise hizmet üretmenin yanında aktif pazarlama faaliyetleri ile daha çok hasta (tüketici) çekmeye çalışmaktadır. Aktif olarak pazarlama faaliyeti yapan kuruluşlarda pazarlama müdürü bulunur. Ayrıca halkla ilişkiler, danışma, doktor ile ilişkiler, planlama, gelişme ve satış bölümleri de pazarlama faaliyetleri altında ya da destek olarak birlikte çalışabilen birimlerdir. Tedavi için yabancı bir ülkeye giden hastalar, gerek dil sorunları gerekse prosedür sorunları ile karşılaşmaktadır. Yabancı hastaların problem yaşamadan daha iyi sağlık hizmeti almasına yönelik olarak uluslararası hasta kabul eden hastanelerde kurulan Uluslararası Hasta Birimleri (UHAB) de pazarlamada aktif rol oynamaktadır. SAĞLIK HİZMETLERİ İÇİN PAZARLAMA KARMASI Pazarlama faaliyetlerinde başarı elde etmek için kontrol altında tutulması gereken değişkenler bulunmaktadır. Bu değişkenler pazarlama literatüründe genel olarak pazarlama karması elemanları olarak isimlendirilmektedir. Somut mallar söz konusu olduğunda genel olarak dört tane olduğu söylenen ve İngilizce kelimelerin baş harflerinin P harfi ile başlamasından dolayı 4P olarak kısaltılan bu değişkenler Ürün (product), Fiyat (Price), Tutundurma (Promotion), ve Dağıtım (Place) dır. Pazarlamanın konusu hizmet olduğunda genel kabul görmüş bir şekilde yine İngilizcesi P ile başlayan üç değişken daha eklenmektedir. Bu üç değişken ise Fiziksel ortam (Physical Evidence), İnsan (People-Personnel) ve Süreç (Process)tir. Ürün Tüketicilerin ihtiyaç hissettikleri ya da istedikleri faydayı sağlayan somut, soyut veya bu ikisinin birleşimi olan şeylere ürün adı verilmektedir. Somut mallarla birlikte verilen hizmetin toplamına ürün denmektedir. Ancak ürün içinde hizmetin payı azaldıkça somutlaşmakta ve mal ya da ticari eşya adını almaktadır. Ürün içindeki hizmetin payı arttıkça ürüne sadece hizmet denmektedir. Adı ne olursa olsun tüketiciler için değerli olan, karşılığında bir bedel ödeyerek değiş-tokuşa razı oldukları ve onu alıp kullandıklarında fayda sağlayacakları her şeye ürün denmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

221 Tartışma Sağlık Kurumlarında Pazarlama Hizmetlerde hizmeti veren insanın hizmete katılması ile hizmeti alanın hizmete katılımı bakımından farklı sınıflandırmalar yapılabilir mi? Araştırınız. Servqual, hizmet kalitesini ölçmeye yarayan 5 boyuttan oluşan bir ölçektir. Genel olarak ifade etmek gerekirse teşhis bir hizmet, tedavi de başka bir hizmettir. Polikilinik, ameliyat, hasta nakli, kan alma, analizler, röntgen, tomografi, MR ayrı ayrı hizmetlerdir. Sağlık kuruluşları pek çok hizmeti aynı anda verebilmektedirler. Psikologlar ve psikiyatrlar hastalarına hizmet verirken sadece onları dinlemekte ve ona göre bir tedavi yöntemi uygulamaktadırlar. Uygulanan tedavi de yine hasta üzerinden olmaktadır. Burada çoğu kez tedavi hizmetini verirken ne makine ne de sağlık personeli kullanılmaktadır. Fizik tedavi uygulamalarından yararlanan bir hastanın fizyoterapistler yardımıyla tedavi edildiği kabul edilirse tedavi bir personel ile verilebilmektedir. Yine bir fizik tedavi uygulamasının robotik yürütme cihazı ile yapıldığını ya da hastanın böbreklerindeki taşın litotriptör denilen ses dalgalarıyla ameliyatsız kırılması durumunda makine yoğun kullanılarak hizmet verilmiş olur. Ameliyatlarda ise aynı anda çok sayıda sağlık personeli ve makine birlikte kullanılarak hastaya hizmet verilmektedir. Diğer hizmet işletmelerinde verilen hizmetin kalitesi önemli ölçüde müşteri memnuniyeti ile ölçülürken sağlık hizmetleri alanında müşteri memnuniyetinin yanında teşhis ve tedavinin uygunluğu; hatta sonuçta elde edilen başarı, ölçüt olarak kabul edilebilmektedir. Sağlık kuruluşları günün 24 saati hizmet veren kuruluşlardır. Hemen her dakika, aynı hizmeti vermek gerekir. Oysa yoğun saatlerde hasta başına düşen personel sayısının azalması, gece saatlerinde sakinleşmenin verdiği rahatlık hizmetlerde aksamalara neden olabilmektedir. Temizlikten ulaşıma, yemekten güvenliğe kadar verilen sağlık hizmetinin yanında, verilen tamamlayıcı çok sayıda hizmet algılanan hizmet kalitesini düşürebilmekte ya da yükseltebilmektedir. Sağlık kuruluşları, alandaki yeni gelişmeleri uygulayarak yenilik yapma fırsatı bulabilmektedirler. Yeniliklerdeki başarı ile birlikte kuruluşun uzmanlık alanı oluşmakta, daha sonra bu noktada yoğunlaşan hizmetler kuruluşun bir alanda marka olmasını sağlamaktadır. Örneğin karaciğer naklinde başarı sağlayan bir hastaneye daha çok başvuru olmakta, daha çok tecrübe ve başarı ile birlikte ilgili kuruluş karaciğer nakli konusunda marka olabilmektedir. Tabii ki marka olmak sadece ismin çok duyulur olması demek değildir. Marka olmak bir konuda ilk akla gelen olmak, hatırlanmak, unutulmamak, karşılaştırmalarda kullanılır olmak, diğerlerinden farklı olmak anlamına gelmektedir. Ama aynı zamanda marka olmak belirli standartları sağlayacağını vadetmek ve bu vaadi gerçekleştirmektir. Sağlıkla ilgili, hizmet kalitesiyle ilgili, fiziki ortamla ilgili ya da süreçlerle ilgili standartlar olabilir. Bu konuların hemen her birinde dünyaca kabul edilmiş standartlar vardır. Çok sayıda hizmet vermek çeşitliliği artırmak anlamına gelmektedir. Çeşitlilik arttıkça sağlık kuruluşuna başvuranların sayısı da doğal olarak artacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

222 Tartışma Sağlık Kurumlarında Pazarlama Çeşitliliği artırmak, insan kaynakları altyapısı geliştirilmesi ve yeni teknolojinin kullanılması birlikte değerlendirildiğinde kaliteli hizmet vaat edilebilmektedir. Hizmet kalitesinin ölçülmesinde kullanılan ve eksiklerin tespitine ve dolayısıyla iyileştirmeye fırsat veren Servqual modeli ile daha yüksek kalitelere ulaşma yolunda çalışmak mümkündür. Servqual hizmet kalitesi ile ilgili beklentileri ve algıları karşılaştırarak beş boyutta ölçme gerçekleştirmektedir. Servqual in beş boyutu şunlardır: Güvenilirlik (işin doğru yapılması), heveslilik, güvence (çalışanların işin ehli olması), empati ve fiziksel özelliklerdir. Farklı hizmet alanları için poka-yoke tekniğine örnek olabilecek uygulamalar bulunuz. Hizmet kalitesini artırmada kullanılan bir başka yöntem ise Poka-Yoke tekniğidir. Bu teknikte olabilecek hataları önlemek için geliştirilen bir sistem bulunmaktadır. Örneğin cerrahi ameliyat sırasında gerekli araç ve gereçlerin eksiksiz olması için hazırlanan alet ve cihazların nereye konacağını gösteren tablalar poka-yoke tekniğini yansıtmaktadır. Fiyat Sağlık hizmetlerinin değeri ödenen parasal miktardan daha yüksek algılanmaktadır. Fiyat, mal ve hizmetlerin değiş tokuşunda alıcı ile satıcı arasındaki değiştokuşun gerçekleşmesi için gerekli olan parasal bedeldir. Hizmetlerin fiyatları belirlenirken o hizmetin vazgeçilemezliği ya da ikame edilemezliği arttıkça fiyatın da yüksek olacağı söylenebilir. Talebi artırmak isteyen işletme yöneticisi, fiyatı düşürecek talebin, arzdan fazla olması durumunda daha fazla kazanç elde etmek için ise hizmetin fiyatı artırabilecektir. Turizm sektöründe sezon fiyatlarının yüksek olmasının nedeni budur. Hizmetlerin üretilmesi için gerekli fiziki donanımın oluşturulması ve gerekli insan kaynaklarının çalıştırılması oldukça yüksek maliyetler oluşturabilir. Bu maliyetlerin karşılanma gerekliliği ve isteği fiyatın ne olacağı üzerinde etkili olur. Hizmetlerin depolanamaması ve hizmeti almak isteyenlerin talebinin şiddeti gibi unsurlar da fiyat üzerinde etkili olmaktadır. Sağlık hizmetleri alanında fiyatların çoğu zaman devlet tarafından belirlendiği görülmektedir. Üstelik hizmet alanların hizmet sunanlara doğrudan ödeme yapmaması da sıkça rastlanan bir durumdur. Hizmet alanın yerine ödemeler sigorta kuruluşları tarafından yapılmaktadır. Ödemenin sigorta kuruluşları tarafından yapılıyor olması hizmeti alanların fiyattan daha az etkilenmesini sağlamaktadır. Bu durumda hizmeti talep eden istediği sağlık kuruluşunu seçebilmektedir. Ancak yine de vizite ücreti, ulaşım maliyetleri gibi hizmet alanın katlanması gereken maliyetler, hizmet alanlar için fiyatın yükselmesi olarak alıganabilmektedir. Fiyatı etkilediği söylenen ve yukarıda bahsedilen değişkenlerin özelliklerine göre hizmetin değer i artacak ya da azalabilecektir. Önemli fiziki araçlarla verilebilen, yoğun bir emek gerektiren, ikamesi olmayan hasta için göreceli önemi yüksek bir konuda alınacak hizmetin Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

223 Örnek Sağlık Kurumlarında Pazarlama değeri de yüksek olacaktır. Her yerden alınabilecek, hatta daha sonra alınabilecek, makine veya teçhizat kullanılmayan hizmeti veren personelin çok nitelikli olmasını gerektirmeyen hizmetlerin değeri de düşük olmaktadır. Vizite ücreti gibi yapılan kişisel ödemeler toplam ödemeler içindeki payı küçük de olsa hizmeti kullanan için fiyatın daha yüksek olarak algılanmasına neden olmaktadır. Sağlık hizmetleri alanında fiyatları büyük oranda devlet belirlemektedir. Ancak özel hastaneler ve özel tedavi hizmetlerinin bedelleri devletin müdahale etmediği alanlardır. Bu alanlarda dernek ve odalar düzenlemeleriyle fiyatları belirleyebilmektedir. Ayrıca pazarda oluşan rakip işletmelerin ve alternatiflerin fiyatları da fiyat belirlemede etkili olabilmektedir. Sağlık sektöründe pazarlamanın gerekli olduğu kuşkusuzdur. Pazarlama ile daha çok bilgi daha iyi ve daha yaygın hizmet verilebilmektedir. Ancak sağlık hizmetlerinin pazalanmasına şu şekilde bir eleştiri de getirilmektedir: "Pazarlama sonucunda sağlık hizmetlerinden daha kazançlı olanların ön plana çıkartılarak koruyucu sağlık hizmetlerinin geride kalması tehlikesi de bulunmaktadır. Bu durumda hastalıklar çoğalacak, insanlar rahatsız olacak ve sağlık harcamaları da artacaktır." Tutundurma Sağlık hizmetleri alanında reklam kullanılmasa da yerine geçebilecek tutundurma yöntemleri kullanılmaktadır. Tutundurma; bir işletmenin mal veya hizmetinin satışını kolaylaştırmak amacıyla işletmenin denetimi altında yürütülen, müşteriyi ikna etme amacına yönelik, bilinçli, programlanmış ve eşgüdümlü faaliyetlerden oluşan bir iletişim sürecidir. Reklam, kişisel satış, halkla ilişkiler, satış geliştirme gibi yöntemler kullanarak tüketiciler üzerinde etkili olmayı hedefler. Genel olarak tutundurmanın amacı hedef kitle ile iletişim kurmaktır. Hizmet pazarlamasının tutundurulması gündeme geldiğinde hizmetin soyutluğunun etkisiyle tutundurulması zorlaşmaktadır. Sağlık ihtiyaçlarının doğası ise bu durumu bir kat daha zorlaştırmaktadır. Çünkü bazı kişilerce sağlık hizmetlerinin tutundurması uygun görülmeyebilmektedir. Buna ilave olarak, tarih ve sayılı Resmi Gazete de yayımlanan Ayakta Teşhis Ve Tedavi Yapılan Özel Sağlık Kuruluşları Hakkında Yönetmeliğinin Bilgilendirme ve tanıtım başlığını ele alan 29. Maddesine göre Sağlık kuruluşları tarafından reklam yapılamaz. Sağlık kuruluşları tarafından, tıbbi deontoloji ve mesleki etik kurallarına aykırı, insanları yanıltan, yanlış yönlendiren, talep yaratmaya yönelik, doğruluğu bilimsel olarak kanıtlanmamış veya yerleşik tıbbi metot hâline gelmemiş uygulamalara dayalı tanıtım yapılamaz ve diğer sağlık kuruluşları aleyhine haksız rekabet yaratan davranışlarda bulunulamaz. denmektedir. Bu yönetmelik Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

224 Tartışma Sağlık Kurumlarında Pazarlama Ağızdan ağıza pazarlama sağlık alanında hem etkili hem de kontrolü zor bir pazarlama yöntemidir. maddesi sağlık kuruluşları için tutundurmayı sınırlandırmaktadır. Reklamlarda kullanılan ünlü kullanımı, abartı gibi tekniklerin sağlık sektörü için kullanılması istenmeyen sonuçların doğmasına neden olabilecektir. Bu nedenle bu sınırlama anlayışla karşılanabilir. Ne var ki, sağlık hizmetlerinde reklam yasağı olsa da rekabet ortamında sağlık işletmeleri de varlığını sürdürmek zorundadır. Reklam yasak olunca, sağlık işletmeleri de reklam dışındaki yollarla tutundurma yapmayı sürdürmektedirler. Günümüzde sağlık kuruluşlarından randevu almayla başlayan sistem, tutundurma çalışmalarının parçalarını oluşturmaktadır. Tüketicilerin ihtiyaçlarına cevap vermek ve sürekli iletişim kurmak amacıyla kurulmuş olan çağrı merkezleri tutundurma amacıyla kullanılmaktadır. Sağlık kuruluşlarının web siteleri, sosyal medya ortamları internet üzerinden kullanılan tutundurma araçlarıdır. Bu araçların ağızdan ağıza pazarlama etkisi yaparak ilgili sağlık kuruluşu hakkında olumlu düşünceyi yayması ve tercih edilmesini sağlaması beklenmektedir. Sağlık kuruluşlarının etkinliklerinin ve yapılan yeniliklerin duyurulması şeklinde tüketicilerle iletişim kurulmakta ve getirilen reklam yasağına rağmen tüketicilere mesajlar iletilmeye çalışılmaktadır. Haber şeklindeki gazete bültenleri, billboardlar sağlık hizmeti veren işletmelerce sık sık kullanılmaktadır. Sağlık hizmetlerinde tutundurmanın amacı; hizmetlerin varlığı konusunda insanları bilgilendirm,; hizmetlerin faydasını ortaya koyma ve hizmet almak isteyen insanları, hizmeti ilgili kuruluştan almaya ikna etmektir. Sağlık hizmeti veren kuruluşlar isimlerini duyurmak ve reklamla ilgili sınırlamadan kurtulabilmek için daha çok halkla ilişkiler kapsamına giren sponsorluk faaliyetlerini kullanmaktadırlar. Ayrıca sağlık sektöründeki fuarlar da tutundurma için kullanılmaktadır. "Sağlık Turizmi" konusu Kültür ve Turizm Bakanlığı'nca mı takip edilmelidir yoksa Sağlık Bakanlığı'nca mı takip edilmelidir? Neden? Fiili durumu öğreniniz. Dağıtım Mal ve hizmetlerin üretildiği noktadan tüketiciye ulaştırılıncaya kadar geçtiği yola dağıtım adı verilmektedir. Kitle üretimi yapılan ve uzaklarda üretilen mallar dağıtım kanalında toptancı ve perakendeci, bayi acente gibi isimler alan aracılarla tüketicilere iletilmektedir. Dağıtım yukarıda adı geçen aracılardan birisi aracılığıyla yapılırsa dolaylı dağıtım adını almakta; eğer aracı olmadan, hizmeti üreten kuruluş tarafından aracısız olarak tüketiciye ulaştırılırsa doğrudan dağıtım söz konusu olmaktadır. Sağlık hizmetleri niteliği itibarıyla daha çok doğrudan dağıtımı kullanmaktadır. Genel olarak hizmet sektöründe de hizmetin farklı kanallardan dağıtılması mümkün olabilmektedir. Örneğin bankacılık hizmeti, bankadan, ATM den, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

225 Sağlık Kurumlarında Pazarlama Diyaliz gibi sağlık hizmetlerinin bir kısmı makine ve teçhizatla verilmektedir. internetten, telefondan verilebilmektedir. Burada kullanılan her bir yöntem ayrı bir dağıtım kanalını anlatmaktadır. Sağlık hizmetlerinin hem hastanın hem de sağlık hizmeti veren personelin yüksek derecede katılımını gerektirmesi nedeniyle, aracı kullanılarak dağıtılması zordur. Bir sağlık kuruluşunun nerelere şube açacağı sorusunun cevabı dağıtım kanalı ile ilgilidir. İstanbul merkezli bir hastane böylece başka bir ilde aynı kalitede hizmeti vermeyi taahhüt etmiş olmaktadır. Hastaların ayağına giderek hizmet verme ya da hastaları ilgili sağlık kuruluşlarına getirmek de hizmetin dağıtımı anlamına gelmektedir. Karada, havada, denizde, kartipi paletli hastalara hizmet götüren ya da hastaları taşıyan sistem de bir dağıtımdır. Hastalar hakkında elde edilen bilgilerin başka ilgili birimlere ulaştırılması ile ilgili olarak kurulan elektronik sistemler bilgi için dağıtım kanalı olurken, evrakları taşımak için kurulan sistemler de bir başka dağıtım sistemini oluşturmaktadır. Fiziksel Ortam Hizmetlerin pazarlamasında fiziksel ortamlar ve fiziksel olarak var olan makine, teçhizat, bina gibi somut olan şeylerin varlığı da önemlidir. Binanın büyüklüğü, yeni olması, temiz ve hijyene elverişli olması gibi özellikler önemli ölçüde fiziki özellikle ilgilidir. Hizmet verilen binanın ısısı, nemi, gürültü ile ilgili yalıtımı, aydınlatması rahat kullanımı sağlamada etkili olabilmektedir. Binanın verilmek istenen sağlık hizmeti için uygun olması da önemlidir. Örneğin bina içi hasta taşıma amaçlı kullanılan sedyelerin varlığı ve bu sedyeleri katlar arası taşımada kullanılan asansörlerin yeterliliği verilecek hizmetin niteliğini ve niceliğini etkilemektedir. Servisteki ve yoğun bakımdaki yatak sayısı, yatakların özellikleri, odaların özellikleri ve odalarda var olan donanımlar verilecek sağlık hizmetinin kalitesini artırmaktadır. Ayrıca bina içinde yer alan donanım ve teçhizatlar çeşitli hizmetleri kolaylıkla ve sürekli olarak vermeyi sağlayabilmektedir. Personelin ve hastaların kullandığı mobilyalar, bina içi iklimlendirme gibi gerekli unsurların varlığı hizmet kalitesini artırmaktadır. Tomografi, röntgen, ultrason, MR cihazı, diyaliz cihazı gibi teşhis ya da tedaviye bağlı olarak kullanılan çok sayıda elektronik aygıt hizmet vermede kullanılmaktadır. Bu aygıtların kalitesi ve hızı gibi unsurlar sağlık kuruluşunun performansını ve hastaların zihninde oluşan imajı etkilemektedir. Sağlık hizmetlerinin bazıları doğrudan makinelerle verilmektedir. Bu makinelerin var olması ve hizmet vermeye uygun olacak şekilde bakımlarının yapılması ve sarf malzemelerinin tedariki fiziki olarak sağlık hizmeti verecek kuruluşun sorumluluğundadır. Sağlık hizmetleri veren kuruluşların ulaşımlarının kolaylığı, otopark imkânları, peyzaj düzenlemeleri, binanın dış görünümü gibi çok sayıda unsur tüketicilerin zihninde bir imaj oluşmasında etkili olmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

226 Sağlık Kurumlarında Pazarlama İnsan Hizmet vermede insan kadar fiziksel unsurlar da önemlidir. Hizmet vermede insan denince sadece hizmet verenler değil hastaların hizmete katılımı da önemlidir. Sağlık hizmeti veren kuruluşlarda bina, makine teçhizattan daha önemlisi insandır. Çünkü hangi hizmetin ne süre ile hangi yöntemle ve hangi araçla verileceği sorularının cevaplarını insanlar verebilmektedir. Sağlık kuruluşlarında hastaları iyileştirmek amacıyla verilen hizmetlerin hemen hepsi doktor, hemşire fizyoterapist gibi işin uzmanları tarafından verilmektedir. Bu durumda insanların varlığı kadar sayısı ve nitelikleri de önem kazanmaktadır. Çünkü çalışan insan sayısı ve niteliği bir zaman dilimi içinde ne kadar hastaya ne tür hizmetler verileceğini önemli ölçüde sınırlamaktadır. Daha önce bahsedilen arz kapasitesi ile ilgili çok hızlı büyüyememe durumu nedeniyle var olan sınırlar özellikle sağlık hizmetlerindeki insan unsuru için geçerlidir. Bir uzman doktorun uyguladığı başarılı bir tedavi o sağlık kuruluşunu o konuda marka hâline getirebilmektedir. Bu nedenle hizmet veren personel içinde özellikle doktorların yeri kritik öneme sahiptir. Sağlık hizmeti veren personelin daha iyi hizmet verebilmesi için personelin organizasyonu, performans değerleme ve çalışanları motive edecek uygulamalar gereklidir. Çünkü içsel müşteri olarak görülen çalışanların memnuniyetleri interaktif pazarlama yoluyla tüketicilere yansımaktadır. Hizmet kalitesini ve daha yüksek motivasyonu sağlamak üzere yapılacak eğitimler, daha disiplinli ve güven verici personel yetiştirmede kullanılabilmektedir. Sağlık kuruluşları içinde yer alan birimlerin çalışanları, sekreterinden hemşiresine, hastabakıcısından doktoruna kadar ekip çalışması ruhu ve biz duygusu ile hareket ettikçe ekip üyelerinin her birinin niteliği ve ekibe bağlılığı artabilecektir. Bu ise dolaylı olarak daha yüksek kalitede hizmetin sürekliliği anlamına gelmektedir. Personelin hizmet kalitesinin yüksek algılanmasını sağlayan ve aslında doğruda işiyle ilgili olmayan konularmış gibi algılanan; oysaki hizmet olduğu için işle doğrudan ilgili olan, tüketicilerde güven oluşturan özveri, yeterlilik ve nezaket konularının da sağlık kuruluşlarında üzerinde durulması gerekmektedir. Yapılan araştırmalara göre hastanelerde en çok memnun olunan insan grubunun başında doktorlar gelmektedir. Bu veriyi tersinden okumak gerekirse sağlık hizmeti veren kuruluşlar; aslında doktorların hizmet kalitesi yeterli olduğu hâlde yardımcı hizmet veren personelin düşük kalitede hizmet vermesi nedeniyle memnuniyetsizlik yaşamaktadırlar. Süreç Süreç, hizmetin ihtiyaç duyanlara verilebilmesi için gerekli olan faaliyetler, akışlar, yöntemler ve düzeneklerden oluşan çoğu zaman soyut bir yapıdır. Soyut olması nedeniyle gözle görülemez ve elle tutulamaz ancak tecrübe edilebilir. Bir sağlık kuruluşunun verdiği hizmetten, tüketicilerinin maksimum yararlanması için ve yararlanırken en az zahmetle bunu yapabilmesi için uygun süreçlerin oluşturulması gerekmektedir. Bir taraftan tüketici odaklı bir yapı özelliği taşıması beklenen süreç, aynı zamanda verilen hizmetin kolay, eksiksiz ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

227 Sağlık Kurumlarında Pazarlama zamanında verilmesi için de gerekli olan bir yapı anlamına gelmektedir. Hizmet veren işletmelerden memnun olmayan tüketicilerin önemli bir kısmı süreçten rahatsızdırlar. Gerekli bir formalitenin uzun zaman alması, gerekli bir işin zamanında yapılamaması ya da basit bir işlem için uzun bürokratik yapılar oluşturma, sürecin iyi yönetilememesi anlamına gelmektedir. Sağlık kuruluşu içinde; gelen hastanın hangi prosedürlerden geçeceği, gerek personelin gerekse hizmet alanların yönlendirildiği kurum için ulaşım ve ulaştırma, tabelalar, kuruluşun koordinasyonunu ve bütüncül yapısını desteklemektedir. Teşhis için ayrı tedavi için ayrı prosedürler bulunmaktadır. Bu prosedürlerin hizmeti etkin hâle getirmeye mi yoksa hizmet veren personeli en üst düzeyde kontrole mi yönelik olduğu önemlidir. Asıl amaç hizmet kalitesini artırmak olmalıdır. Bir kişinin teşhis için geldiği hastanede ortalama kalış süresi, sürecin ne kadar iyi yönetildiğinin bir göstergesidir. Her teşhisin hızlı bir şekilde yapılması mümkün olmayabilir. Ancak teşhis için gerekli tetkiklerin yapılması süreç olarak uzayabilmektedir. Bir teşhis için günlerce hatta aylarca çaba harcayan bir hasta sonunda geç kalmış bir teşhis ile karşılaşabilmektedir. Bu durumda sürecin iyi işlememesinin bedeli çok ağır olabilmektedir. Verilen hizmetlerle ilgili süreçlerin açık, anlaşılır şekilde olması hizmet alanlar için çok önemlidir. Bu konuda bölüm sekreterlikleri, danışmanlar, güvenlik elemanları ve diğer idari personel de işin içine girmelidir. Hastaları ya da hasta yakınlarını süreçler hakkında doğru bilgilendirmek onların moral olarak da iyi hissetmelerini sağlayabilecektir. Gerek insan unsuru gerekse süreç hastanın sağlık kuruluşuna güvenini sağlayıcı bir unsurdur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

228 Özet Sağlık Kurumlarında Pazarlama Sağlık hizmeti veren kuruluşlar, hedef kitle olarak sağlık problemi olan insanları almaktadır. Sağlık problemlerinin çözümü, yeme içme gibi tüketim davranışlarına göre daha karmaşık ve sonuçları itibarıyla daha önemlidir. Uygulanacak yöntemlerin sonuçlarının kesin olmaması belirsizliği ve dolayısıyla riski azaltmaktadır. Bu nedenle sağlık hizmetleri pazarlamasında hedef kitle üzerinde güven oluşturucu çalışmalar yapmak gerekmektedir. Verilen hizmetin niteliği gereği hizmeti verenlerin ve hizmeti alanların katılımları da oldukça yüksektir. Bu durum hizmet verenlerle alanlar arasında sağlık problemlerinin özümü eksenli bir ilişkinin varolmasına neden olmaktadır. Bu ilişkinin yönetilmesi önemli ölçü de algılanan hizmet kalitesini oluşturmaktadır. Sağlık hizmetleri alanında, güven sağlamak, rekabette geri kalmamak, hizmet arzı ile talebin dengesini sağlamak, artan maliyetlere rağmen ayakta kalmayı sürdürmek, daha iyi personel bulabilmek için pazarlamadan yararlanmak gerekmektedir. Sağlık kurumları içinmüşteri (çalışanlar) ve dış müşteriler hedef kitledir. Sağlık hzimeti alan tüketicilerin başka tür hizmet alan tüketicilerden farkları vardır. Daha az bilgi sahibi olması, kararın önemi, fiyat bilgisinin azlığı, seçeneklerin azlığı, istenmeyen sonuçalarla karşılaşma ihtimalinin varlığı bu farkların başlıcalarıdır. Sağlık alanında standart pazarlama çabalarına tüketiciler duyarlı değildir. Ayrıca bu alanla ilgili etik ve yasal kısıtlamalar da vardır. Sağlık hizmetlerini alacak kişiler, genel olarak hastalar diye isimlendirilir. Ancak koruyucu hizmet alanlar, poliklinikçiler, yataklı hastalar, bireysel ve kurumsal müşteriler, isteğe bağlı hizmetler ve gerekli hizmetler gib ayrımlara gidilerek hedef kitlenin ihtiyaç duyduğu hizmeti vermek hedeflenir. Sağlık hizmetlerinin pazarlamasında diğer hizmet sektörü işletmelerinde olduğu gibi 7P olarak kısaltılmış olan değişkenlerden yararlanılır. Hizmetler için pazarlama karması olarak Ürün (product), Fiyat (Price), Tutundurma (Promotion), ve Dağıtım (Place). Fiziksel ortam (Physical Evidence), İnsan (People- Personnel) ve Süreç (Process). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

229 Ödev Sağlık Kurumlarında Pazarlama Sağlık hizmeti veren personele yönelik yapılacak pazarlama faaliyetlerine içsel pazarlama denilmektedir. İç müşterilere yönelik yapılacak, yapıldığında dış müşterilerin memnuniyetini de etkileyecek pazarlama faaliyetlerinde belirleyici olan kısıtlamalar ve etkili olarak uygulanabilecek pazarlama faaliyetleri neler olabilir? Sağlık işletmeleri interneti (özellikle web ve sosyal medyayı) nasıl kullanmaktadırlar. Uygulamalardan örnekler bularak karşılaştırma yapınız. Sağlık hizmetlerinde "güven konusunun" neden önemli olduğunu ve nedenlerini araştırınız. Sağlık harcamaları ile ilgili, bireysel harcamaları ve ülke bazında harcamaları içeren rakamlar bularak pazarın büyüklüğünü ve büyüme hızını anlamaya çalışınız. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

230 Sağlık Kurumlarında Pazarlama DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Aşağıdakilerden hangisi sağlık hizmetleri pazarlaması için kullanılan pazarlama karması elemanlarından biri değildir? a) Amaç b) Süreç c) Fiziksel Ortam d) Tutundurma e) İnsan 2. UHAB neyin kısaltılmışıdır? a) Uluslararası Haber Ajansı b) Ulusal Hastaneler Birliği c) Uluslararası Hastaneler Birliği d) Ulusal Hastane Yöneticileri Birliği e) Uluslararası Hasta Birimi 3. Hedef Kitle nedir? a. Altedilmesi gereken rakiplerin bir kısmıdır. b. Vücutta yok edilmesi gereken tümör benzeri yapıdır. c. Hizmet verilen ve verilmek istenen insanlardır. d. Rakiplerin hepsidir. e. Hizmet istemeyen insan topluluğudur 4. Sağlık hizmetlerinin tüketicileri için söylenenlerden hangisi yanlıştır? a. Subjektif karar verirler. b. Nadiren fiyata göre karar verirler. c. Sonuçlar hakkında sınırlı değerlendirme yapabilirler. d. İstenmeyen sonuçlardan daha yüksek ücret ödeyerek kaçınabilirler. e. Çoğu zaman sınırlı seçenekleri vardır. 5. Pazarı daha homojen ama daha küçük alt bölümlere ayırmaya ne denir? a. Mikro Pazarlama b. Kitlesel Pazarlama c. Coğrafi sınıflandırma d. Mikronizasyon e. Pazar bölümlendirme Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

231 Sağlık Kurumlarında Pazarlama 6. Bir mal ya da hizmeti diğerlerinden ayırmaya yarayan isim ve sembollerin bileşimine ne ad verilmektedir? a. Logo b. İkon c. Marka d. Gösterge e. İmaj 7. Hizmetin vazgeçilemezliği artarsa fiyat üzerinde nasıl bir etkisi olması beklenir? a. Azalır. b. Artar. c. Önce artar sonra düşer. d. Önce düşer sonra artar. e. Değişmez. 8. Güvenilirlik (işin doğru yapılması), heveslilik, güvence (çalışanların işin ehli olması), empati ve fiziksel özellikler, aşağıdakilerden hangisinin boyutlarıdır? a. Genel olarak hizmetin b. Poka-yoke nin c. Sağlık hizmetlerinin d. Servqual ölçeğinin e. Sağlık hizmetlerinin talebinin 9. Tutundurmanın en genel amacı aşağıdakilerden hangisidir? a. Ciroyu artırmak b. Pazar liderdiğini ele geçirmek c. Pazar payını artırmak d. Pazara hâkim olmak e. İletişim kurmak 10. Tomografi, röntgen, ultrason, MR cihazı, diyaliz cihazı gibi teşhis ya da tedavide kullanılan araç gereçler pazarlama karması elemanlarından hangisinin kapsamına girer? a. Fiziksel ortam b. Dağıtım c. Ürün d. Süreç e. Teknoloji Cevap Anahtarı 1.A, 2.E, 3.C, 4 D, 5 E, 6 C, 7 B, 8 D,9 E, 10 A, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

232 Sağlık Kurumlarında Pazarlama YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Akkılıç M. E. (2002) Sağlık Hizmetlerinin Pazarlanması Ve Elazığ daki Bazı Yataklı Tedavi Kuruluşlarında Bir Uygulama (Tüketicilere Yönelik Anket Uygulaması) Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi Cilt: 12, Sayı: 1, Sayfa: Bayın, G., Akbulut, Y. (2012) Sağlık Sektöründe Sosyal Pazarlamanın Kullanımı. Ankara Sağlık Bilimleri Dergisi, Cilt/Vol: 1 Sayı/No:1. Çatı, K. ve Baydaş, A. (2008) Hizmet Pazarlaması ve Hizmet Kalitesi. Asil Yayın Dağıtım Ltd. Ankara. Dursun, Y., ve Çerçi, M. (2004) Algılanan Sağlık Hizmeti Kalitesi, Algılanan Değer,Hasta Tatmini Ve Davranışsal Niyet İlişkileri Üzerine Bir Araştırma Erciyes Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 23, Temmuz-Aralık 2004, Ss Erdem Ş. (2007) Sağlık Hizmetleri Pazarlaması: Hastaların Sunulan Hizmetlerin Kalitesini Algılamaları Üzerine Bir Uygulama, Danışman: Altuğ N.Ü., Edirne Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Edirne. İslamoğlu, A. H., Candan, B., Hacıefendioğlu Ş., Aydın, K. (2006) Hizmet Pazarlaması. Beta Yayınları, İstanbul. Karafakioğlu, M. (1998) Sağlık Hizmetleri Pazarlaması. İşletme Fakültesi Yayını No: 271, İstanbul. Öztürk, H. (2007). Sağlık Hizmetlerinin Pazarlanmasında Markanın Önemi. Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Öztürk, M. (2000). Çağdaş Hastane Yöneticiliği: Sorunlar ve Yaklaşımlar. MTM Yayın, İstanbul. Öztürk, S. A. (2012) Hizmet Pazarlaması. Ekin Yayınevi, Bursa. Şahin, B. (Editör) (2013) Sağlık Hizmetleri Pazarlaması, Yazarlar: Şahin B., Çelik Y., Tengilimoğlu D., Anadolu Üniversitesi Şencan, İ. (Koordinatör) (2012) Sağlık Turizminde Süreçler Ve Aracı Kuruluşlar Araştırma Raporu. T.C. Sağlık Bakanlığı, Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Sağlık Turizmi Daire Başkanlığı, Ankara. Tengilimoğlu, D. (2012) Sağlık Hizmetleri Pazarlaması, Siyasal Kitabevi, Ankara. Thomas, Richard. (2010) Marketing Health Services. Aupha. Inc.,Chicago. Varinli, İ. ve Çakır, A..(2004) Hizmet Kalitesi, Değer, Hasta Tatmini ve Davranışsal Niyetler Hakkındaki İlişki Kayseri de Poliklinik Hastalarına Yönelik Bir Araştırma, Kayseri:Erciyes Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Yıl:2004/2, Sayı:17, Yıldırım, B. Y. (2011) Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon Tezsiz Yüksek Lisans Projesi Süleyman Demirel Üniversitesi SBE, Danışman: Çarıkçı H. İ., Isparta. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

233 Sağlık Kurumlarında Pazarlama Yılmaz, E. (2011) Sağlık Hizmetlerinde Ağızdan Ağıza Pazarlama Marmara Sosyal Araştırmalar Dergisi Aralık 2011, Sayı 1. Zerenler, M. ve Öğüt, A. (2007) Sağlık Sektöründe Algılanan Hizmet Kalitesi ve Hastane Tercih Nedenleri Araştırması, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:18 Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26

234 HEDEFLER İÇİNDEKİLER SAĞLIK YÖNETİMİNDE İLETİŞİM Sağlık, hastalık ve İletişim Kavramları, İletişim Süreci, Sağlıkta İletişim Kavramı ve iletişim düzeyleri Etkili İletişim Sağlık İletişim Modelleri Sağlık Kurumunda Kurumsal İletişim İletişimin Sağlık Çalışanları Üzerinde Etkisi İletişim Çeşitleri Hasta -Sağlık Personeli İletişimi SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ Doç. Dr. Haluk TANRIVERDİ Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Sağlık, hastalık, iletişim, sağlıkta iletişim kavramlarını açıklayabilecek Sağlıkta iletişim düzeylerini açıklayabilecek Hasta-Sağlık personeli iletişimini kavrayabilecek Sağlık kurumlarında sağlıklı bir iletişim sürecini kavrayabilecek İletişimin sağlık çalışanları üzerindeki etkisini değerlendirebileceksiniz. ÜNİTE 11

235 Sağlık Yönetiminde İletişim GİRİŞ Sağlık sadece hastalık veya sakatlığın olmaması değil, fiziksel ruhsal ve sosyal tam iyilik halidir. İyilik hali ise, kişinin öznel algısına da yer veren rahatsızlığın olmayışıdır. Sağlık iletişimi kavramının bugün kazandığı anlam, tümüyle sağlığın desteklenmesi anlayışı çerçevesinde şekillenmektedir. Bu çerçeve olmaksızın sağlık iletişiminden anlaşılabilecek şey ancak, doktorun hastasına tedaviyi iyi açıklaması ve hastalığı hakkında yararlı bilgiler vermesi; halk sağlıkçılarının da topluma bilgileri doğru bir dille ve doğru kanallarla anlatması olacaktır. Oysa iletişimin iki yönlü bir süreç olarak tanımlanması ve aynı zamanda bir etkileşim süreci olduğunun kavranması sağlık iletişimi kavramını daha geniş bir çerçeveye taşır. Sağlık, giderek artan biçimde teknolojik ve maddi faktörlerin egemenliği altına girmektedir. Son yıllarda sağlık iletişiminin çeşitli sektörlerde ve çeşitli hedeflere yönelik olarak önem kazanması, biraz yakından bakıldığında, büyük bir fırsat olarak görülebilir. İletişim, sağlıkta insani yönün zayıflamasının doğurduğu sorunları aza indirgeyen bir tür pansuman yöntemi olarak kullanılma potansiyeline sahiptir. Bazı iletişim eğitim programlarında iletişimin son derece mekanik bir bilgiler ve beceriler dizisi olarak tanımlanmaya çalışıldığına tanık oluyoruz. Böyle olduğunda iletişim ikna etmek, daha etkileyici olmak vb. konular için bir araç hâline gelmektedir. Diğer yandan iletişim; ötekini anlama isteği, saygı, empati, değer verme ve bunu belli etme, içtenlik gibi bir dizi değeri de bağrında taşır. Bu noktada, sağlık iletişimini sadece programların etkinliğini artıracak olan bir araç, bir yöntem olarak değil, sağlık çalışmalarının gerektirdiği insani özü ve değerleri taşıyan bir açılım, bir potansiyel olarak görmek mümkündür. SAĞLIK VE HASTALIK KAVRAMI Hasta esenliği yerinde olmayan, sağlığı bozuk olan, organlarından herhangi birinin işleyişinde bir bozukluk duyumsayan kimsedir Dünya Sağlık Örgütü nün, 1947 de resmen benimsediği biyo-psiko-sosyal yaklaşıma göre sağlık sadece hastalık veya sakatlığın olmaması değil, fiziksel ruhsal ve sosyal tam iyilik hâlidir. Bu, bir yanıyla, biyomedikal modelin sağlık algılamasını koruyarak içine alan, ancak sağlığın bununla sınırlı olmayacağını belirttikten sonra kavramı genişleten bir tanımlamadır. İyilik hâli ise, kişinin öznel algısına da yer veren rahatsızlığın olmayışıdır. Hasta olmak/olmamak durumu ile iyi olmak/rahatsız olmak durumları esasen iki farklı boyuta işaret ederler. Bunu dertli olmak/olmamak ve mutlu olmak/olmamak arasındaki farka benzetebiliriz. Hasta, esenliği yerinde olmayan, sağlığı bozuk olan, organlarından herhangi birinin işleyişinde bir bozukluk duyumsayan kimse olarak tanımlanmaktadır. İLETİŞİM KAVRAMI İletişim sözcüğü, Latincede ortak anlamına gelen communis kökünden türetilmiş Communication kelimesinin dilimizdeki karşılığı olarak kullanılmaktadır. Communication sözcüğü, kökeninden dolayı ortaklığı, toplumsallaşmış olmayı, birlikteliği ifade etmektedir. İlk kez M.Ö 5. ve 4. yüzyıllarda Aristo tarafından bir hatibin, konuşmasıyla dinleyicilerini istediği Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

236 Sağlık Yönetiminde İletişim İletişim, bir kaynaktan, bir araçla, bilgi, haber, düşünce, durum, duygu veya kültürün bir başka insan veya insan topluluklarına aktarılmasıdır biçimde etkileyebilme ve inandırıcı olma beceri ve sanatı olarak tanımlanan iletişimin, günümüzde artık daha farklı işlevlere sahip olduğu kabul edilmektedir. İletişim, bir kaynaktan (kişi, kişiler veya organizasyon), bir araçla (yazılı, sözlü, görsel veya beden dili ile), bilgi, haber, düşünce, durum, duygu veya kültürün bir başka insan veya insan topluluklarına aktarılmasıdır. İLETİŞİM ÇEŞİTLERİ Temelde neden iletişim kurarız? Umursanmak Kabul görmek Değerli olmak Yeterlilik Sevilmek vb. Var olmak için Sözlü iletişimde önerilenler Tanımlayıcı olun, yargılayıcı olmayın, problem merkezli olun, kolaylaştırıcı olun, esnek olun-dogmatik olmayın, alçakgönüllü olun, kibirli olmayın, anladıklarınızı başka sözcüklerle yeniden anlatın, karşınızdakinin duygularını paylaşın-donuk olmayın. Sözsüz iletişimde önerilenler S (smile) gülümseyin. O (open posture) ulaşılabilir oturun. F (forward lean) eğilin, yakınlaşın. T (touch) dokunun. E (eye contact) göz teması kurun. N (nod) başınızla dinlediğinizi belli edin. Gözlerin konuştuğu dil her yerde aynıdır. (George Herbert) Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

237 Tartışma Örnek Sağlık Yönetiminde İletişim Gülümseyen bir yüz, bir kalbin kapısını herhangi bir anahtarın bir kapıyı açmasından daha çabuk açar. İspanyol atasözü Sözsüz iletişim örneği: Bir sınavın sonucunu soran öğrenciye, diğer dört parmağını yumruk yaparak, başparmağı kaldırıp içini gösteren başka bir öğrenci, konuşmadan başarılı olduğunu belirtmiş olur. Sözlü iletişim örneği: Standart dil kurallarına ve dilin sembolik yapısına uyulan ve duygusal açıdan özenle seçilen ve kullanılan sözcükler sözel iletişimde etkin olacaktır. Örnek, İnsanlara hitap ederken isimlerinin tatlı bir dille seslenilmesi, insanlarda çok olumlu etkiler bırakır. Yazılı iletişim örneği: mektuplar, e-postalar, iş mektupları, resmi yazışmalar, ön yazılar, raporlar, tutanaklar vs yazmak, fax göndermek. İletişim süreci; bilgi, veri, fikir,yaklaşım, istek,duygu vs bir kişiden diğerlerine aktarılarak karşılıklı etkileşimin sağlanması sürecidir. Beden Dili Ögeleri: Beden duruşu, mimikler, başın kullanımı, oturmak için seçilen yer, giyim, bakım ve makyaj, jestler, göz teması, ayakların kullanımı, oturma biçimi, mesafe, kullanılan aksesuarlar İnsanların yüz yüze kurdukları ilişkide algılanan anlamın; %10'u kelimelerden, %30'u ses tonundan %60'ı mimiklerden anlaşılmaktadır... Bununla ilgili düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. İLETİSİM SÜRECİ Kaynak : İletişim sürecini başlatan ve mesajı gönderendir. Mesaj : Kaynaktan hedefe(alıcı) gönderilen bilgi, düşünce, duygulardır. İletişim süreci; bilgi, veri, fikir, düşünce, algı, anlayış, yaklaşım, sezgi, arzu, istek ve duyguların bir kişiden diğerlerine aktarılarak karşılıklı etkileşimin sağlanması süreci olarak adlandırılmaktadır. İletişim sürecinde verici (gönderici, kaynak) bir mesaj oluşturur ve bunu alıcıya (hedef) aktarır. Alıcı bu mesajı yorumlar ve vericiyi tatmin edici bir şekilde yanıtlar (geri bildirim, geri besleme). İletişim sürecini açıklamak amacıyla pek çok model geliştirilmiştir. Bunlardan biri literatüre geçmiş en eski ve yaygın bilinen, belli haber veya bilgilerin bir vericiden bir alıcıya aktarılışı sırasında; kodlama, gönderme, alma, geri besleme (geri bildirim) gibi bütün fonksiyonları kapsayan Shannon ve Weaver in iletişim modelidir (Sekil 1). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

238 Sağlık Yönetiminde İletişim Hedef(Alıcı) : Mesajı alan kişidir. Kanal : Mesajın iletilmesini sağlayan araçlar ve yöntemlerdir.(sözlü, sözsüz, yazılı) Gürültü: İletişimin etkinliğini bozan her türlü etkidir. Geribildirim : Gönderilen mesaja gösterilen tepkidir. Kaynak : İletişim sürecini başlatan ve mesajı gönderendir. Mesaj : Kaynaktan hedefe(alıcı) gönderilen bilgi, düşünce, duygulardır. Hedef(Alıcı) : Mesajı alan kişidir. Kanal : Mesajın iletilmesini sağlayan araçlar ve yöntemlerdir(sözlü, sözsüz, yazılı) Gürültü : İletişimin etkinliğini bozan her türlü etkidir. Geribildirim : Gönderilen mesaja gösterilen tepkidir. İletişim, duygu, düşünce ya da bilgilerin akla gelebilecek her yolla başkalarına aktarılması sürecidir. Duygular, düşünceler, bilgiler ancak iletişim yoluyla hedef kişi ya da kişilere aktarılabilir ve çevremizden de ancak iletişim yoluyla alınabilirler. Görüldüğü gibi iletişim, bir ileti alışverişi şeklinde, çift taraflı bir kavramdır. Psikologlar iletişim sürecini anlayabilmek için iletişim modelleri oluşturmaya çalışmaktadırlar. En basit iletişim modeli üç ögeyi içerir: iletiyi gönderen, iletiyi alan ve yorumlayan ve bu iki kişi arasında gönderilen ileti. İletişimde gönderilen bildirime ileti (mesaj), iletiyi gönderene kaynak (verici), iletiyi alana hedef (alıcı) denir. Bu modele doğrusal model olarak adlandırılmaktadır ve tek yönlü iletişim modelini oluşturur. Şekil 2. Doğrusal İletişim Modeli Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

239 Örnek Sağlık Yönetiminde İletişim İletişim sürecinde değiş tokuş edilen iletilerde kaynak ve hedef tarafından öngörülmemiş, istenmeyen ve iletişimin kötü işlenmesine ya da tümünün engellenmesine neden olan şeylere gürültü denir Empati; bir kimsenin iletişimde bulunduğu süreci kendisini karşısındakinin yerine koyması ve onun açısından olaylara bakabilme becerisidir. Gürültüleri/ engeller: Çevresel : Uzaklık, sesli gürültü Kişisel : Algılama bozukluğu, dikkatin dağılması, ilgi düşüklüğü Tecrübe ve Bilgi Eksikliği : Deneyimsizlik, konudan uzaklık gibi faktörlerdir. Şekil 3. Doktor-hasta iletişim süreci örneği Geribildirim, kaynak birimin gönderdiği mesaja karşılık hedef birimin gönderdiği cevaptır. Gönderilen ileti sonucu hedefin zihninde bazı boşluklar oluşması geribildirimi doğurur. Bunun sonucunda ileti anlaşılabilmesi amacıyla tekrar, daha farklı bir şekilde ve daha yavaş bir süreçte geri gönderilir. İletişim sürecinin bu son modeli ise Hargie ve arkadaşları tarafından tanımlanmış olan Skills Model (Yetenekler Modeli) temeline dayanır. Bu model iletişimin iki yönlü bir süreç olduğu gerçeğini göz önünde bulundurmaktadır. Hedef, gelen iletiyi kabul eder, kendisi kaynak konumuna geçer. Dolaylı faktörler ve ortam da bu süreçte göz önünde bulundurulur. Ortam; bir hastane odası, özel hekim muayenehanesi veya bir serbest eczane olabilir. Sosyal ortam iletişim içinde olan iki kişinin statüsünü ifade eder. Örneğin iki sağlık çalışanı veya eczacı-hasta. Dolaylı faktörler ise motivasyon, önyargı, amaçlar gibi yönleri ifade etmektedir. Empati en kısa tanımla, bir kimsenin iletişimde bulunduğu süreci kendisini karşısındakinin yerine koyması ve onun açısından olaylara bakabilme becerisidir. Empatinin duygusal ve düşünsel boyutu bulunmaktadır. Duygusal boyut, başkalarının duygularını doğru algılama, düşünsel boyut ise başkasının düşüncelerini paylaşma anlamına gelir. Birçok iletişim şeklinde, ortamda bir miktar sesli engeller(konu ile alakasız bilgilenmeler) olmaktadır. İletişim sürecinde değiş tokuş edilen iletilerde kaynak ve hedef tarafından öngörülmemiş, istenmeyen ve iletişimin kötü işlenmesine ya da tümünün engellenmesine neden olan şeylere gürültü denir. Engeller çevreden kaynaklanabilir (örneğin trafik gürültüsü veya ortamdaki başka bir ikili konuşmanın gürültüsü gibi). Aynı zamanda hedefin gönderilen iletiye konsantre olamaması ya da iletinin gönderildiği anda başka şey düşünüyor olması gibi algıya bağlı engeller de söz konusu olabilir. Sesli engeller her bakımdan iletişim sürecini etkilemektedir. Gürültüleri / engelleri şu şekilde gruplayabiliriz: Çevresel : Uzaklık, sesli gürültü. Kişisel : Algılama bozukluğu, dikkatin dağılması, ilgi düşüklüğü. Tecrübe ve Bilgi Eksikliği : Deneyimsizlik, konudan uzaklık gibi faktörlerdir. Kişiler arası iletişim engellerini kaldırmada önemli bir yöntem etkili dinlemedir. Etkin dinleyici olmak hedefe (alıcı), kaynağın (verici) mesajını tam olarak anlama imkanı sağlar. En basit iletişim şekli/kanalı konuşulan dildir. Fakat yazılı iletişim kanalları da unutulmamalıdır. Telefonlar, sesli iletiler ve e-postalar gibi modern Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

240 Tartışma Sağlık Yönetiminde İletişim Sosyal psikolog Albert Mehrabian ın yaptığı araştırmalara göre de, konuşmamızda seçtiğimiz kelimeler ile söyleyiş şeklimiz, başka insanlar üzerindeki etkimizin %45 ini belirlemektedir. iletişim kanalları da belirli kurallar çerçevesinde kullanılmaktadır. Açıklanan iletişim tanımları ve kavramları ışığında iletişimin ögeleri şöyle özetlenebilir: Kişiler arası iletişim iki ya da daha çok kişi arasındaki sözlü ve sözsüz ifadeleri içerir. Sözlü iletişim dil ve dil ötesi olmak üzere iki alt sınıfa ayrılmaktadır. İnsanların karşılıklı konuşmalarını ve yazışmalarını dille iletişim kabul edebiliriz. Dille iletişimde kişiler ürettikleri bilgileri birbirlerine ileterek anlamlandırırlar. Dil ötesi iletişim sesin niteliği ile ilgilidir; ses tonu, sesin hızı, şiddeti, hangi kelimelerin vurgulandığı, duraklamalar ve benzeri özellikler, dil ötesi iletişim sayılır. Dille iletişimde kişilerin ne söyledikleri, dil ötesi iletişimde ise nasıl söyledikleri önemlidir. Bu ayrımı sözlü ve sözsüz iletişim terimleriyle de adlandırabiliriz. Sözlü iletişim daha çok düşüncelerin, sözsüz iletişim de duyguların aktarımında önemli işleve sahiptir. Sosyal psikolog Albert Mehrabian ın yaptığı araştırmalara göre de, konuşmamızda seçtiğimiz kelimeler ile söyleyiş şeklimiz, başka insanlar üzerindeki etkimizin %45 ini belirlemektedir. Sözlü iletişimin bu gücüne karşılık, insan iletişimi yalnız sözcüklerle sınırlı değildir. İletişimin bir de sözel olmayan boyutu vardır. Sözsüz iletişim beden dili ve ses, bütün ögeleri (tonlama, vurgu vb.), görüntü, mekân ve zaman kullanımı, renkler, semboller, giysiler, çevre ve aksesuarların kullanımı gibi birçok ögeden oluşur. Sözsüz iletişimin iki ana işlevinden birincisi doğrudan anlam -özellikle duygularla ilgili- iletmek; diğeri de sözlü iletişimin içeriğini belirlemek, onu desteklemektir. Aynı sözler farklı tonlarda ya da farklı jest ve mimiklerle farklı anlamlar kazanır. Sözsüz iletişimde en önemli şey göz teması kurmaktır. Konuşma sırasında eczacının hastanın yüzüne bakmaması hastada güvensizlik yaratabilir. Bunun yanı sıra vücudun duruş pozisyonu ve ses tonunu ayarlamak da sözsüz iletişimin önemli unsurlarıdır. Dille iletişimde kişilerin ne söyledikleri, dil ötesi iletişimde ise nasıl söyledikleri önemlidir. Bu ayrımı sözlü ve sözsüz iletişim terimleriyle de adlandırabiliriz. İletişimde Kendini Değerlendirmede 6 Soru Dinliyor musunuz? Anlıyor musunuz? Anladığınızı test ediyor musunuz? İleti dakikliğiniz nasıl? Empatik iletişimi kullanıyor musunuz? Yeterince açık mısınız? Yukarıdaki değerlendirme sorularını kendinize uyarladığınızda hissettiklerinizi tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. SAĞLIKTA İLETİŞİMİ Sağlık iletişimini dört basamakta incelemek bize pratik bir yaklaşım sağlar: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

241 Sağlık Yönetiminde İletişim Birey: Birey, toplumun bir üyesidir ve belirli özellikleri ile bir veya daha fazla hedef grubun içinde yer alabilir. Politika: Sağlığı savunabilmek, sağlığı destekleyen sosyal politikaları savunabilmek demektir. Sağlık iletişim düzeyleri: 1- Hekim- Hasta İletişimi 2-Grup İletişimi 3-Kitle İletişimi Bugün artık sağlık iletişimin en önemli boyutu kitle iletişim araçları üzerinden gerçekleşen sağlıksal etkileşimdir. 1- Genel toplumla iletişim: Sağlıklı yaşam biçiminin yaygınlaşması için, kişilerin kendilerinin bunu benimsemelerine ve hayatlarının bir dizi alanında davranışlarını değiştirmelerine gerek duyulur. Bunun için kişilere reçete vermek bir işe yaramaz. Çevre sağlığı, işçi sağlığı gibi alanlarda yasal düzenlemeler çok işlevli olabilir. Hastalığın tedavisinde iyi yazılmış bir ilaç reçetesi ya da iyi yapılmış bir operasyon bir yere kadar işe yarayabilir. Ancak sağlıklı davranışların yaygınlaşabilmesi bu davranışları insanların kendilerince benimsemelerine bağlıdır. Bu, birçok şeye olduğu kadar, sağlık mesajlarının insanlara en rahat algılanır ve anlaşılır biçimde, onların gereksinimlerine dil ve kültürel yapılarına en uygun içerik ve yöntemlerle verilmesine ve toplumla iyi iletişim kurmaya bağlıdır. 2- Hedef grup: Toplum katılımını sağlayabilmek için toplumu daha yakından tanımak, anlamak, gereksinimleri sadece bizim açımızdan değil, toplumun kendi tanımladığı biçimde de tanımak ve dikkate almak gerekir. Toplulukların ve alt grupların özgünlüğünü kavramak, kişilerin ve toplulukların kendi gündelik sosyal ilişkiler bağlamı içinde sağlığın ve hastalığın nasıl anlam kazandığını görmek ve anlamak gerekir. 3- Birey: Birey, toplumun bir üyesidir ve belirli özellikleri ile bir veya daha fazla hedef grubun içinde yer alabilir. Ancak kişisel gereksinimleri, sorunları ve duygusal dünyası ile özgündür. Bu nedenle kişisel düzlemdeki gereksinimlerin karşılanması diğer düzlemlerden ayrı hizmetleri gerektirir. 4- Politika: Sağlığı savunabilmek, sağlığı destekleyen sosyal politikaları savunabilmek demektir. Bunu yapabilmek için bilimsel bilgiyi topluma (medyaya) yayabilmek, toplumla ilgili bilgiyi karar vericilere aktarabilmek, toplumun ve karar vericilerin ilgisini sağlığa odaklayabilmek gerekir. İletişimi iyi kurmak gerekir. Politika tüm sağlık hizmeti programlarının çerçevesini oluşturur. Sağlık İletişimi Düzeyleri Sağlık iletişimi düzeyleri, hekim-hasta iletişimi, grup - kitle iletişimi ve kitle iletişimi olarak üç açıdan incelenmektedir. Hekim Hasta İletişimi: Hekim ile hastanın yüz yüze, aracısız ve karşılıklı etkileşimini içeren iletişim düzeyidir. Sağlık iletişimi alanında etkileşim çoğunlukla yüz yüze gerçekleşmekte, davranışsal değişim amacı taşımaktadır. Grup İletişimi: Gruplar, sağlık iletilerini kendi üyelerine aktarabilmekte, sağlığın geliştirilmesine yönelik çabalarla üyelerinin yaşam biçimini değiştirebilmektedirler. Bu gruplara örnek olarak belirli bir hastalığı olan bireylerin oluşturmuş oldukları LÖSEV, diyaliz ve diyabet hastalarının kurmuş oldukları dernekler verilebilir. Kitle İletişimi: Sağlık konusundaki iletişim, teknolojinin de hızlı deviniminin bir sonucu olarak büyük oranda kitle iletişim araçları üzerinden yapılır duruma gelmiştir. Sağlığa ilişkin bir sorunun kamuoyuna duyurulması, istenilen bir sağlık davranışının geniş kitlelere benimsetilmesi, kitle iletişim araçları üzerinden yürütülecek kampanya ile mümkündür. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

242 Sağlık Yönetiminde İletişim Etkili İletişim Etkili iletimin ilkesi: 1- Mesaj söylenen şey değil, anlaşılan şeydir. Bu basit ilke karşımızdakilerin ne duyduğunu ve ne anladığını hesaba katmayı gerektirir. Etkili iletimin ilkesi: 2- Etkili iletişim iki yönlü bir süreç olarak kurulmalıdır. Etkili iletimin ilkesi: 3- İletişim etkileşimli bir süreçtir. Sağlıklı iletişim modelleri: 1. Retorik Model 2. Fenomenolojik Model 3. Sibernetik Model 4. Sosyo-psikolojik Model 5. Sosyo-kütürel Model Etkili iletişimi sağlayabilmek için üç temel ilke üzerinde durmak yerinde olacaktır. 1- Mesaj söylenen şey değil, anlaşılan şeydir. Bu basit ilke karşımızdakilerin ne duyduğunu ve ne anladığını hesaba katmayı gerektirir. Karşımızdakinin anladığı şey bizim anlattığımızın yalnızca bir kısmı olabilir. Hatta bizim anlattığımızdan farklı bir şey olabilir. Bu iletişimin sonucunu belirleyecek olan şey bizim neyi düşünmüş olduğumuz değil, karşımızdakinin neyi anlamış olduğudur. 2- Etkili iletişim iki yönlü bir süreç olarak kurulmalıdır. Eğiticinin düşündüğü şey anlattığı şeyden ve anlattığı şey de karşıdakinin anladığı şeyden her durumda biraz farklıdır. Bu nedenle, etkili bir eğitici aynı zamanda etkili bir dinleyici olmalı ve iletişim sürecini iki yönlü olarak kurmalıdır. Eğitimcilik açısından geçerli olan bu ilke halk sağlığının araştırma, koruyucu hizmetler, politika geliştirme vb tüm çalışma alanlarında da geçerlidir. 3- İletişim etkileşimli bir süreçtir. İletişimi yalnızca bilginin, düşüncelerin vb alışverişi olarak ele almak da doğru değildir. Her mesajın, etkinliğin karşıdaki kişide bir etkisi vardır. SAĞLIKLI İLETİŞİM MODELLERİ 1990 lı yıllar sağlık bakım hizmetlerinin sunumunda yeni gelişmelerin yaşanması ve diğer endüstrilerden uyarlanan tekniklerin ışığında bazı modellerin (yaklaşımların) gelişmesine sahne olmuştur. Bu modellerden bazıları: Retorik Model: Sözlü veya sözsüz mesajlar yoluyla alıcının zihninde kaynak tarafından hedeflenmiş anlamların oluşturulması süreci olarak tanımlanmaktadır. Retorik Yaklaşımı ikna edici söylemin, işlevsel bir sanat olarak iletişim sürecinde kullanılmasıdır. şeklinde tanımlanmıştır. Semiyotik Model: İşaretler ve işaret sistemleri kullanılarak özneler arası bir anlam paylaşımı olarak iletişimi kuramlaştırır. Model, odak noktasını nesnelerden ilişkilere doğru kaydırmakta; bireysel işaretler ve anlamların doğası yerine, diğer bireylerle ilişkilerde işaretler ve işaretlerin anlamları gibi konuları sorunsallaştırmaktadır. Diyet yaparak vücudun inceleceğine yönelik bir reklamda dönüşümün gösterilmesi sağlık iletişiminde bu modelin kullanımına örnek olarak verilebilir. Fenomenolojik Model: İşaretlerin özneler arası anlamlar kazanmasında önemli olan unsurun bireyin deneyimleri olduğunu ileri sürmektedir. Olayların temel özelliklerinin subjektif deneyimlerle gözlenmesi ve betimlenmesini amaçlayan bir yaklaşımdır. Sibernetik Model: Davranışın kaynağını, işlevsel olarak yürütülen gündelik yakın ilişkiler ve var olan durumlardan ortaya çıkması muhtemel beklentiler oluşturmaktadır. Modelde bir sistem ve onun var olduğu çevresi birlikte bir süper Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

243 Sağlık Yönetiminde İletişim sistemi oluşturur ve bu yüzden çevresel etki bilginin işlenmesi sürecinin önemli unsurlarındandır. Sosyo-psikolojik Model: Model, beklentiler ve belirsizlikler arasındaki günümüze özgü gerilimleri azaltıcı nitelik taşımaktadır. Bu modele göre iletişim, bireysel inançların, duyguların ve yargıların etkilediği bir süreçtir. Sosyo-kütürel Model: Modelde iletişim kavramı, bireyin içinde yaşadığı toplumu, grubu veya kendi herediter-kültürel unsurlarını da içine alan ilişkilerini ve etkileşimini ifade etmektedir. İnsan yaşamsal süreçte içerisinde bulunduğu gruplarla etkileşiminin bir sonucu olarak o topluluğun niteliklerini benimsemek durumundadır. Eleştirel Yaklaşım: Eleştirel geleneğe göre iletişim, söylemsel bir sürecin yansıması şeklinde ortaya çıkmaktadır. İdeolojik uygulamalar ve materyaller çoğunlukla toplumsal söylemin bozulmasına, çarpıtılmasına ve gerçek iletişimin engellenmesine neden olmaktadır. Bireyler arası iletişim ve kitle iletişimi başta olmak üzere iletişimin diğer biçimleri, uygulandıkça gelenekselleşen bu kurallar çerçevesinde gerçekleşmektedir. SAĞLIK KURUMUNDA KURUMSAL İLETİŞİM Hastane iletişimi: Üst-Ast iletişimi Tedavi verme iletişimi Denetleyici iletişim Koordinasyon iletişimi Denetim iletişimi Denetleyici iletişim, hastanelerde özellikle hemşireler arası ilişkilerde görülür. Kurumsal iletişim, kurumun amaç ve hedeflerine ulaşması, işleyişini sağlaması için gereken üretim ve yönetim süreci içinde, kurumu oluşturan bölüm ve öğeler arasında eşgüdümü, bilgi akışını, motivasyonu, bütünleşmeyi, değerlendirmeyi, eğitimi, karar almayı ve denetimi sağlamak amacıyla belli kurallar içinde gerçekleşen iletişim sürecidir. Hastane iletişimi, sağlık kurumlarının yönetiminden tutunda, personelle hastalar arasında gerçekleşen kurum içindeki iletişimi kapsar. Hayran ve Sur tarafından hastane iletişimini şu başlıklar altında incelenmiştir. Üstast iletişimi, tedavi verme iletişimi, denetleyici iletişim, koordinasyon iletişimi ve denetim iletişimi. Üst-Ast iletişimi: Bir işin yapılmasından sorumlu üst ve bu işin yapılmasında ona yardım etmek üzere çalışan birçok astlar vardır. Üst, astın işini tanımlar ve ona iş verir. Astın işinde kısıtlamalar koyabilir: Performansını yeterli görmediğinde astın bu görevden transferini isteyebilir. Tedavi verme iletişimi: Doktorlar, hemşirelerin yapacağı işi tanımlarlar ama hemşirelik hizmetlerinden sorumlu tutulamazlar. Onun için bu ilişkinin tedavi verme ilişkisi içinde tanımlanması gerekir. Denetleyici iletişim: Hastanelerde özellikle hemşireler arası ilişkilerde görülür. Üst, astın işini yönetmede yardıma gerek duyduğunda süpervizör, üste yardım eder; asta görev verir, astın sorunları ile ilgilenir, astın performansını denetler ve değerlendirir. Koordinasyon iletişimi: Koordinatör, koordine çalışmayı gerektiren işlerde uzlaşmayı sağlar. Gerekli yere kaynak aktarımını koordine eder. İlerlemeyi denetler. Koordine ettiği kişilerin karşılaştıkları sorunları yenmelerine yardım eder: kendisine koordinasyon görevi veren birime ilerlemeyi rapor eder. Denetim iletişimi: Sağlık personelinin yaptığı işin standartlara Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

244 Bireysel Etkinlik Sağlık Yönetiminde İletişim uygunluğundan emin olmak gerektiği zaman, görevlendirilecek kişi tarafından koordinasyon olmadan yalnızca denetleme yapılır. Denetim olayı her gün daha da önemini artırmaktadır. Sağlık Kurumunda Çalışan Sağlık Personeli Hastanenin sağlık personeli: Başhekim, idari ve mali işler müdürü (hastane müdürü), başhemşire, hemşire, ebe, diğer personel, doktorlar, diş tabibi, baş eczacı, diyetisyen, sosyal hizmet şefi.. Genel olarak hastanede çalışan sağlık personelini sıralayacak olursak; başhekim, idari ve mali işler müdürü (hastane müdürü), başhemşire, hemşire, ebe, diğer personel, doktorlar, diş tabibi, baş eczacı, diyetisyen, sosyal hizmet şefi, laboratuar teknisyeni, radyoterapi teknisyeni, fizik tedavi teknisyeni, diş protez teknisyeni, ruh sağlığı teknisyeni, acil tıp teknikeri, patoloji teknisyeni ve diğerleri. Sağlık Kurumunun Müşterilerinden Olan Hastalar Sağlık kurumunda sağlık çalışanları ile hasta ve hasta yakınları arasındaki iletişimi (yazılı, sözlü ve sözsüz iletişim) nasıl yorumlarsınız? Hasta İç müşteri, sağlık kurumunda çalışan veya sağlık kurumu ile organik ilişkisi bulunan kişi ve gruplardır. Dış müşteri kavramı ise sağlık kurumunun temel çıktılarından (hizmetlerinden) doğrudan veya dolaylı olarak yararlanan kişi ve kurumlardır. Esenliği yerinde olmayan, sağlığı bozuk olan, organlarından herhangi birinin işleyişinde bir bozukluk duyumsayan kimsedir. Hasta herkesten daha çok kendi hastalığı, yaşantısı, istek ve duyguları konusunda bilgi ve tecrübe sahibidir. Sağlık çalışanı sağlık konusunda bilgi ve tecrübe sahibidir. Her ikisi de birbiri için önemlidir, her biri diğerinde olmayan bilgiye sahiptir ve bu nedenle iki yönlü iletişimi geliştirmek zorundadır. Sağlık personeli; hastalara sevecen davranmalı, hastaların yanlış tutum ve davranışlarını yapıcı bir dille düzeltmelidir. Çünkü hasta ve sorunları tıp mesleğinin temel varoluş nedenleridir. Son yıllarda toplumda sağlık bilincinin yükselmesi ve buna paralel olarak insan sağlığına verilen önemin artması, toplumlarda ve bireylerde sağlık hizmetlerine daha fazla talebin olması gibi bir durumu doğurmuştur. Bu ve benzeri nedenlerle son yıllarda toplumun, sağlık konusunda beklentileri giderek artmaktadır. Sağlık hizmetlerinden yararlanmak için artan taleplerin en önemli nedenlerinin başında sağlık personelinin tutum ve davranışlarındaki olumluluk payı olmaktadır. Yine tam tersi olarak sağlığa karşı oluşan duyarsızlıklarda sağlık personelinin olumsuz tutum ve davranışının etkisi büyüktür. Sağlık kurumlarının tek müşterisinin hastalar olduğu düşüncesi günümüzde geçerliliğini büyük ölçüde yitirmiştir. Eskiden sağlık kurumlarının müşterisi denildiği zaman sadece hastalar akla gelirken, günümüzde sağlık hizmetleri üretimi sürecine katılan tüm birey ve kurumlar müşteri olarak kabul edilmektedir. Sağlık kurumlarının müşterileri iki ana grupta toplanabilir. İç Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

245 Sağlık Yönetiminde İletişim müşteriler ve dış müşteriler. İç müşteri, sağlık kurumunda çalışan veya sağlık kurumu ile organik ilişkisi bulunan kişi ve grupları ifade etmektedir. Dış müşteri kavramı ise sağlık kurumunun temel çıktılarından (hizmetlerinden) doğrudan veya dolaylı olarak yararlanan kişi ve kurumları kapsamaktadır. Hasta ve Sağlık Personeli İletişimi Sağlık hizmetinin sunumunda hasta ile hizmeti sunan personel doğrudan ya da dolaylı olarak iletişime girmektedir. Bu görevliler arasında hekimler ve hemşireler hasta ile en yakın iletişime giren meslek gruplarıdır. Bu kapsamda; hasta ile doktor iletişimi, hasta ile hemşire iletişimi, hasta ile diğer sağlık personeli iletişimi ve hasta ile hastane yönetimi iletişimi üzerinde durmak gerekir. Hasta ile Doktor İletişimi Doktorla hasta arasındaki ilişki modelleri: paternalistik (babacıl), bilgilendirici (informative), yorumlayıcı (interpretive) ve müzakereci (deliberative) modeller Hasta ile hekim ilişkisi, hekimin her anlamda otorite olduğu bir ilişkidir. Bu ilişkide hasta tamamen güçsüz durumdadır. Hekim ile hasta arasındaki ilişkinin olumsuz olması sonucunda, hastaların hoşnutsuzluğu tedaviye uymama, yanlış tedavi için dava açma, hastalara kişi olarak daha çok ilgi gösterdikleri düşünülen akupunktur, hipnoz, masajcı gibi şifa dağıtan kişilere gitme gibi çeşitli biçimlerde kendini gösterebilir. Doktor ve hasta arasında uygulanan ilişki modelleriyle ilgili geniş bir sınıflandırma, E.J. Emanuel ve L.L. Emanuel tarafından ortaya konmuştur: Doktorla hasta arasındaki ilişki modelleri dörde ayrılarak incelenmiştir. Bu modeller paternalistik (babacıl), bilgilendirici (informative), yorumlayıcı (interpretive) ve müzakereci (deliberative) modeller başlıklarıyla sıralanmıştır. Paternalistik Model, çoğunlukla babacıl model olarak da adlandırılmaktadır. Bu modelde doktor-hasta etkileşimi, hastanın sağlık ve iyiliğini en iyi sağlayacak müdahalenin yapılmasını garanti etmektedir. Bunun sonucunda doktorlar, hastaya gerekli olan tedaviyi belirlemede kendi becerilerini kullanmakta ve uygun buldukları yönteme razı etmek için hastayı seçici bilgilendirmeyle karşı karşıya bırakmaktadır. Bu modelde doktor, hasta için en iyi olanı açıkça belirten ve uygulayan bir hasta koruyucu gibi davranmaktadır. Hastanın özerkliği, doktorun belirlediği en iyiyi onaylamakla sınırlı kalmaktadır. Bu modelde hekim tamamen otokratik ve ben bilirim davranış içerisine girerek onun adına karar vermektedir. Bilgilendirici Model, doktorun bütün bilgileri hastaya sunması, hastanın istediği tıbbi yöntemi seçmesi ve seçilen yöntemi doktorun uygulamasıdır. Bunun sonunda doktor hastayı; rahatsızlığı, tedavi yöntemlerinin yapısı, yöntemin faydaları ve risk ihtimalleri konusunda bilgilendirmektedir. Bu modelde doktor, hastaya uygulama kontrolü sağlayan bir teknik uzman gibi görülmektedir. Paternalistik modele göre daha demokratik olduğu söylenebilir. Hekim hasta ile iletişime girer, gerekli bilgileri verir ve kararı hastaya bırakır. Yorumlayıcı Model, hastanın değerlerini ve gerçekten ne istediğini açıklamak, hastanın bu değerleri uygulamaya koyacak tıbbi yöntemi seçmesini sağlamaktır. Doktor, hastanın değerlerini açıklamasında ve buna uygun yöntemi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

246 Sağlık Yönetiminde İletişim Hastalarla ilişkide iki önemli kavram vardır: Bunlardan birisi, hastaların öncelikle birer insan olarak değerlendirilmesidir. belirlemesinde yardımcı olmakta, hastanın değerlerini hasta için yorumlamaktadır. Sonuçta doktor, hastanın amaçlarını, kararlarını ve karakterini yeniden inşa etmek için hastayla birlikte çalışmaktadır. Önemli bir ayrıntı olarak, doktor hastaya davranış biçimini zorla kabul ettirmek istememekte, en iyiye hasta karar vermektedir. Hekim, hasta ile iletişimde gerekli bilgileri vererek hastanın isteğini yorumlamaktadır. Son model Müzakereci Model dir. Bu modelde doktor hasta etkileşiminin amacı, sağlıkla ilgili en iyi değerleri hastanın belirleme ve seçmesine yardımcı olmaktır. Bunun için doktor, hastanın klinik durumu hakkındaki bilgiyi betimlemeli, uygun seçenekleri kapsayan değer tiplerini açıklamasına yardımcı olmalıdır. Doktorun amacı bu modelde, sağlıkla ilgili değerlerin niçin önemli olduğunu ve istendiğini önermeyi içermektedir. Hasta ve doktor, sonuçta hastanın izleyeceği sağlık değer çeşitlerinin ne olduğuyla ilgili müzakereyle ilgilenmektedir. Son modelde, karşılıklı görüşme sonucunda hekim, hastasına en iyiyi ve olması gerektiğine inandığını önermekte, hastasını ikna etme yolunu seçerek hastasının kafasındaki soru işaretlerinin kalkmasını, bunun sonucu olarak da hastasının tatmin olmasını sağlamaktadır. Hasta ile Hemşire İletişimi Hastalarla ilişkide iki önemli kavram vardır: Hasta ile ilişkide önemli olan ikinci kavram hastanın konumu ile ilgilidir. Diğer sağlık personeli: Ebeler, diş tabibi diyetisyen, sosyal hizmet uzmanı, laboratuar teknisyeni, röntgen ve radyoterapi teknisyeni, fizik tedavi teknisyeni, diş protez teknisyeni vs. Dünya Sağlık Örgütü Hemşirelik Uzman Komitesi hemşireyi temel bir hemşirelik eğitim programını tamamlamış olan ve ülkesinde toplumun da katkısını alarak hastalığın önlenmesi, hastanın bakımı ve sağlık düzeyinin yükseltilmesi için, hemşirelik alanında sorumluluk almaya yeterli ve yetkili kişi olarak tanımlamıştır. Hemşire, hasta ile tıbbi ve psikolojik bakımdan devamlı ilgilenebilecek yapıda ve yetenekte sağlık meslek lisesi mezunu yardımcı sağlık personelidir. Hasta bakımında bu kadar önemli görev üstlenen ve onlarla günün büyük bölümünde birlikte olan hemşirelerin hasta iletişimindeki ve dolayısıyla hastanın psikolojik yönden beklentilerinin karşılanmasında ve bunun sonucunda hasta iyileşmesindeki katkıları inkâr edilemez bir gerçektir. Hastanın servise kabulünde hemşirenin göstereceği ilgi ve alaka hasta ile hemşire arasında gerçekleşecek sonraki iletişim için çok önem taşımaktadır. Hastanın servise kabulünde hemşirenin amacı şunlar olmalıdır: -Hasta ile ailesini hoş karşılayarak hastane ortamına alışmasını kolaylaştırmak -Hastanın durumunu gözlemleyerek değerlendirmek ve servise kabul edilen hastanın kişiliğini sürdürmesine yardımcı olmak Sağlık kurumlarında hekim hizmetlerinin tam anlamıyla sonuçlanması iyi hemşirelik hizmetleriyle desteklenmesi sonucunda gerçekleşebilecektir. Hastalarla ilişkide iki önemli kavram vardır. Bunlardan birisi, hastaların öncelikle birer insan olarak değerlendirilmesidir. Hastalar, hâlâ daha birer hastalık olarak düşünülmektedir. Çoğu kez hastaların adını bile bilmeyiz. Onları oda ve yatak numaraları ile çağırırız ve tanırız. Hasta ile ilişkide önemli olan ikinci kavram hastanın konumu ile ilgilidir. Günümüzde artık hasta da sağlık ekibinin bir üyesi olarak kabul edilmektedir. Hasta ile her gün bir arada bulunan hemşireler bireyin Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

247 Sağlık Yönetiminde İletişim hastalığının gidişini, hastalığına karşı tutumunu, hastalığıyla ilgili endişelerini, hangi durumlarda yardıma, desteğe gereksinimleri olduğunu daha iyi anlayabilirler. Hemşirenin hastaya yaklaşımının dostça ve ilgili olduğu, fiziksel veya duygusal olarak destek gösterdiği durumlarda, hastanın ağrısının hafiflediği, hemşirelik yaklaşımının ağrı kesici ilaçlardan daha etkin olduğu görülmüştür. Hasta İle Diğer Sağlık Personeli İletişimi Diğer sağlık personeli kapsamında ebeler, diş tabibi, diyetisyen, sosyal hizmet uzmanı, laboratuar teknisyeni, röntgen ve radyoterapi teknisyeni, fizik tedavi teknisyeni, diş protez teknisyeni, ruh sağlığı teknisyeni, patoloji teknisyeni vs. sıralanabilir. Ebelerin görevleri şöyle tanımlanmaktadır. Kurumlarında doğum işleriyle vazifelendirilmiş ebeler, müracaat eden kadınların fennî olarak doğuma hazırlanmaları için yetkileri dâhilinde her türlü tedbirleri alır ve hazırlıkları yaparlar. Doğum güçlükleri veya arızaları mevcut olan veya durumunu kesin olarak tespit edemedikleri vakaları uzman tabibe derhal haber verirler. Tıbbi teknisyenler sağlık meslek lisesi mezunu olup, branşlarında çalışabilmeleri için gerekli kursları görmüş, bilgi ve beceri kazanmış yardımcı sağlık personelidir Hasta İle Hastane Yönetimi İletişimi Hastane yönetimi; başhekim, idari ve mali işler müdürü ile başhemşire ve yardımcılarından oluşan yönetici grubudur. Sağlık personeline düşen görevlerden biri, hastasına zaman ayırarak sabırla ve yaratıcı bir düşüncenin ışığı altında onu dinlemesidir. Hastane yönetimi, başhekim ve başhekim yardımcıları, idari ve mali işler müdürü ve müdür yardımcıları ile başhemşire ve başhemşire yardımcılarından oluşan yönetici grubudur. Bilindiği gibi, sağlık hizmetlerinin arzu edilen seviyede yürütülebilmesini, çağın gerektirdiği teknolojik imkânların kullanılmasını gerektirir. Hastaneler hastaların beklentileri doğrultusunda hizmet sunmak için sağlık bilgi sistemi olarak dört fonksiyonu yerine getirirler. Hasta hakkındaki her türlü verinin bilgisayar ortamında toplanması Toplanan bu verilerin istekleri doğrultusunda sınıflandırılması Yönetsel ve iletişimsel fonksiyonlar sağlamak: çeşitli departmanlar arasında mesaj göndermek, randevuları ayarlamak, çeşitli prosedürleri programlamak, faturaları hazırlamak, fiyatları belirlemek vb. Klinik karar vermek, epidemiolojik araştırmaları planlamak, medikal bakım değerlendirilmesi, klinik bakım kalite güvencesi için faydalı bilgiler sağlamaktır. HASTA İLE SAĞLIK PERSONELİ İLETİŞİMDE DAVRANIŞLAR Sağlık personeli ile hasta iletişiminde ön plana çıkan bazı davranışları Uludağ şu şekilde sıralamaktadır: İlgili olma, sabırlı olma, güler yüzlü ve hoşgörülü olma, saygılı olma, herkese eşit davranma, hastanın güven duymasını Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

248 Sağlık Yönetiminde İletişim sağlama, yardım edici iletişim, stres, otorite, önyargı durumu, sağlık personelinin imajı. İlgili Olma Yapılan gülümsemenin elbette sahici ve içten yapılması gereklidir. Çünkü maskelerin kullanıldığı sahte bir gülümsemenin kimseye yararı olmayacağını herkes kabul etmektedir. İlgi duyulmak herkesin beklentisidir. İlgili birinin hasta üzerinde ne derece etki bırakabileceğini tartışmak bile yersizdir. Hasta hastaneye ilk geldiğinde psikolojik olarak tedirgin ve ürkeklik içindedir. Bundan dolayı ilgiye ihtiyacı vardır. Sağlık personelinin ona göstereceği ilgi onu rahatlatacak ve tedirginliğini giderecektir. Hastalara ilgili davranan doktorların, hastalar tarafından daha çok sevileceği bir gerçektir. Bir hatır sorma ya da bir nezaket gösterisinde bulunup onlara değer verdiği izlenimi uyandırma yeterli olacaktır. Sabırlı Olma Hasta ve yakınları muhtemel bir hastalık hele de acil ve ölümlü durumlarda çok fazla sinirli ve saldırgan olabilirler. Bu gibi durumlarda sabırlı olabilmenin başarıldığı bir durumda, karşılaşılabilecek sayısız sorunun başlamadan sona ereceği bir gerçektir. Bu çerçevede sağlık personeline düşen görev, hastasına zaman ayırarak sabırla ve yaratıcı bir düşüncenin ışığı altında onu dinlemesidir. Güler Yüzlü ve Hoşgörülü Olma Bir gülümseme insanda hiçbir şey eksiltmez, ama çok şeyi karşı tarafa vermektedir. Yapılan gülümsemenin elbette sahici ve içten yapılması gereklidir. Yine nezaket, ilgi, zaman, uyum, hastanın rahatlandırılması, kural ve yaklaşımlara özen gösterilmesi, hastada güven duygusunu geliştirmektedir. Saygılı Olma Güven veren sağlık personeli görünüşünü Geylan şu şekilde tarif etmektedir: Vücut postürleri dik olup kendilerinden emin bir görünüşleri vardır. Saygı belirli görevlerde bulunan ve hizmet veren insanların hak ettikleri bir beklentidir. Saygı kişinin kendini ilgiye, tanınmaya ve onura layık bulduğunu hissettiren duygudur. Her kişi hasta veya sağlam olsun, her zaman başkalarının kendisine saygı duymasını ister. Saygı duyulan kişi kendisini değerli hisseder. Hastalara saygılı davranmak, hizmeti alan bireylerin daha az sorun çıkartmasını sağlar. Sevgi isteğe bağlıdır, fakat saygı mecburidir, diye bir söz vardır ki bu durumu yeterince açıklamaktadır. Daha çok hizmeti verenler bunun beklentisi içine giriyor gibi gözükse de saygı sadece hizmeti verenleri değil, hizmeti alanları da kapsar. Herkese Eşit Davranma Böylesine önemli görevlerde çalışan insanların insan sağlığı söz konusu olunca, milliyet, ırk, mezhep, renk, yaş, cinsiyet, politik ve sosyal statü ayrımı yapılmadan herkese eşit davranabilmesi gerekir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

249 Sağlık Yönetiminde İletişim Hastanın Güven Duymasını Sağlamak Yardım edici kişinin, kendi değerlerini duygularını, sorumluluklarını tanıması iletişimi kolaylaştıran teknikleri ve problem çözme yöntemlerini bilmesi gerekmektedir. Hastalarda stres oluşumunda etkili bir neden de, hastanın sağlık personelinin kendinden neler beklediklerini bilmemesidir. Otorite; güç, uzmanlık, yetkili, iş, anlaşma manalarını karşılamaktadır. Empati, bir insanın kendisini karşısındakinin yerine koyarak onun duygularını ve düşüncelerini doğru anlamasıdır. Güven veren sağlık personelinin görünüşü şu şekilde tarif edilmektedir: Vücut postürleri dik olup kendilerinden emin bir görünüşleri vardır. Rahat ve dengeli hareket ederler. Açık ve arkadaş canlısıdırlar. Diğerlerinin gözlerine bakarak konuşurlar, ancak bakışları rahattır. Yumuşak ve rahat olan ses tonları güçlü duygularını aksettirir. Neyi niçin yaptıklarını bilir, karşısındakine güven aksettirir. İletişim sırasında bireylerle aralarındaki mesafeyi ayarlayabilirler. Yardım Edici İletişim Hasta ile sağlık personeli iletişiminde özellikle hemşire-hasta iletişimi önem kazanmaktadır. Onların hastaya yardımcı olmaları, hastayı olumlu yönde yönlendirmeleri gerekmektedir. Günümüzde, hemşirelerden iyi niyetli, ilgili, sevecen, şefkatli yaklaşım yerine planlı, amaçlı, hasta yararına yaklaşım beklenmektedir. Önemli olan konu yardım edici kişinin, kendi değerlerini duygularını, sorumluluklarını tanıması iletişimi kolaylaştıran teknikleri ve problem çözme yöntemlerini bilmesi gerekmektedir. Stres Hasta ile sağlık personeli arasında birçok iletişim engeline yol açan stresi meydana getiren etkenleri ortadan kaldırmak gerekmektedir. Bu nedenle sağlık personeli, sağlık kuruluşlarına başvuran kişilere karşı davranışlarında daha hoşgörülü olmalıdır. Hastalar çoğu kez stresli olduklarını gizlerler, sıkıntılarından söz etmezler ya da bu tür durumları kabul etmezler. Bu durumlar hastaların farklı davranışlar göstermesine neden olmaktadır. Sağlık personeline düşen, bu davranışların yorumunu yaparak bunlara neden olan sorunları ortaya çıkarmak ve sonuç olarak bunları hastayla birlikte çözebilme yolunu seçmektir. Otorite Sağlık personeliyle hastalar arasındaki ilişkiyi doğru tanımlamak için Gordon ve Edwards otorite sözcüğünün dört farklı anlamını şöyle açıklamaktadır. Otorite birinci manada güç ; ikinci manada uzmanlık ; üçüncü manada iş ; dördüncü anlamda anlaşma manasına gelir. Otoritenin bu anlamlarını birbirinden ayırt etmek, sağlık personelinin hastalarla ilişkilerinde uzmanlık, iş ve anlaşma otoritelerini güvenle kullanılabileceklerini anlamamızı kolaylaştırır. Eğer hekim kendini güç otoritesi kullanmakta haklı görürse hastadaki endişe, kaygı ve korkuyu artırır. Bunun tam tersi olursa da yani hekim aşırı hoşgörülü, sevecen ve yumuşak davranırsa, bu durumda da hasta hekimin önerilerini dikkate almama davranışı gösterebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

250 Sağlık Yönetiminde İletişim Empati Kurma Önyargı, herhangi bir kişi yada konu hakkında önceden verilmiş olumlu veya olumsuz karardır. Empati, bir insanın kendisini karşısındakinin yerine koyarak onun duygularını ve düşüncelerini doğru anlamasıdır. Empatinin üç temel ögesi bulunmaktadır: Empati kuracak kişi, kendisini karşısındakinin yerine koymalı, olaylara onun bakış açısıyla bakmalıdır. Empati kurmuş sayılmamız için, karşımızdaki kişinin duygularını ve düşüncelerini doğru olarak anlamamız gereklidir. Karşımızdakinin rolüne girerek onun ne düşündüğünü anlamamız, bilişsel nitelikli bir etkinlik; karşıdakinin hissettiklerinin aynısını hissetmek ise duygusal nitelikli bir etkinlik olmaktadır. Empati tanımındaki son öge ise, empati kuran kişinin zihninde oluşan empatik anlayışın, karşıdaki kişiye iletilmesi davranışıdır. Çoğu zaman doktorlar zamanın yetersizliğinden yakındıkları için hastalarına kısa zamanda teşhis koyup tedaviye geçmek isterler. Bu durumda da empati kurmak yerine kendi düşüncelerini pratik sonuç olarak görürler ki bu durumda hastalarına geri dönüşü lüzumsuz görerek kendi bildiklerini yaparlar. Yani etkin dinleme yerine edilgin dinlemeyi seçerek hastalarına geribildirimde bulunmazlar. Önyargı Durumu İmaj, kişilerin bir obje, kurum veya başka bir kişi hakkındaki düşünceleridir Önyargı, herhangi bir kişi ya da konu hakkında önceden verilmiş olumlu veya olumsuz karardır. Önyargı insanların rasyonel çalışmasına engel olan tutumlardan oluşmaktadır. Genellikle doğrulardan oluşmamaktadır. Önyargıların olduğu bir iletişim eyleminde, ciddi anlamda bir anlaşma sürecinden söz edilemez. Hem hastanın hem de sağlık personelinin bazı olumsuz önyargılara sahip olması, sağlıksız bir iletişimin alt yapısını meydana getirmektedir. Bu nedenle her iki tarafın da, birbirine ait önyargılarla iletişim sürecine girmemeleri gereklidir. Bu da her iki tarafın peşin hükümlerinden kurtulmasıyla mümkündür. Sağlık Personelinin İmajı Ümitsiz ve korkmuş bir hasta için bir doktorun yüz ifadesi bile ona çok ümit veya ümitsizlik verecektir. Kurumsal imaj; kişilerin bir obje, kurum veya başka bir kişi hakkındaki düşünceleridir. Sağlık personeli ve sağlık kuruluşlarının imajı vatandaşların sağlık hizmeti almalarına olumlu ve olumsuz şekilde katkıda bulunmaktadır. Kötü bir imaja sahip sağlık kuruluşunda çalışan sağlık personeli, başvuru yapan hastaların birtakım önyargılarla geldiklerini kabul etmek durumundadır. Dış görünümde kurum imajını desteklemektedir. Sağlık personeli-hasta iletişiminde, beden dilini iyi bir şekilde kullanmak da iyi bir iletişim açısından önem taşır. Beden dilinin bu kadar önemli olduğu başka bir sektör belki de yoktur. Ümitsiz ve korkmuş bir hasta için bir doktorun yüz ifadesi bile ona çok ümit veya ümitsizlik verecektir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

251 Özet Sağlık Yönetiminde İletişim Sağlık sadece hastalık veya sakatlığın olmaması değil, fiziksel ruhsal ve sosyal tam iyilik hâalidir. İyilik hâli ise, kişinin öznel algısına da yer veren rahatsızlığın olmayışıdır. Hasta; bir doktor veya tedavi hizmetlerinin başka bir üyesi tarafından değerlendirilen kişidir. İİletişim; bir kaynaktan, bir araçla, bilgi, haber, düşünce, durum, duygu veya kültürün bir başka insan veya insan topluluklarına aktarılmasıdır. Sağlık iletişimi modelleri (yaklaşımları) İletişim süreci: 1-Kaynak : İletişim sürecini başlatan ve mesajı gönderendir. 2-Mesaj : Kaynaktan hedefe(alıcı) gönderilen bilgi, düşünce, duygulardır. 3-Hedef(Alıcı) : Mesajı alan kişidir. 4-Kanal : Mesajın iletilmesini sağlayan araçlar ve yöntemlerdir.(sözlü, sözsüz, yazılı) 5-Gürültü : İletişimin etkinliğini bozan her türlü etkidir. 6-Geribildirim : Gönderilen mesaja gösterilen tepkidir. Doktorla hasta arasındaki ilişki modelleri dörde ayrılır: 1-Açıklayıcı yorumlayıcı (interpretive) model: Sağlık personeli olası müdahalenin yararları, tehlikesi vb konularda bilgi verir ve hasta onaylar 2-Görüşmeci müzakereci (deliberative) model: Sağlık çalışanı ve hasta birlikte karar verirler. Sağlık çalışanı hastayı bilgilendirir, danışmanlık verir ve seçimi hastaların yapmasını sağlar. İstenilen model budur. Güç paylaşılmıştır ve arada bir ortaklık vardır. 3-Ataerkil babacıl (paternalistik) model: Kararı sağlık personeli verir ve kabul ettirir. 4-Bilgilendirici (nformative) model: Sağlık personeli hastaya teknik bilgileri verir. Sağlık personeli ile hasta iletişiminde ön plana çıkan bazı davranışları şu şekilde sıralanabilir: İlgili olma, sabırlı olma, güler yüzlü ve hoşgörülü olma, saygılı olma, herkese eşit davranma, hastanın güven duymasını sağlamak, yardım edici iletişim, stres, otorite, önyargı durumu, sağlık personelinin imajı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

252 Ödev Sağlık Yönetiminde İletişim Sağlıklı bir iletişim için aşağıdaki sürecin sağlıklı tamamlanması gerekir. "Söyledim, duydu mu? Duydu, anladı mı? Anladı, hakverdi mi? Hak verdi, benimsedi mi? Benimsedi, uyguladı mı? Uyguladı, sürdürecek mi? "Bu doğrultuda sağlıklı iletişim için bu sürecin aşamalarında ortaya çıkan sorunları örneklem üzerinden görüşlerinizi 200 kelimeyi geçmeyecek şekilde düşüncelirinizi belirtiniz. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

253 Sağlık Yönetiminde İletişim DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Aşağıdakilerden hangisi iletişim kavramını tanımlar? a) Sadece hastalık veya sakatlığın olmaması değil, fiziksel ruhsal ve sosyal tam iyilik halidir. b) Esenliği yerinde olmayan, sağlığı bozuk olan, organlarından herhangi birinin işleyişinde bir bozukluk duyumsayan kimsedir c) Bilgi, veri, fikir, düşünce, algı, anlayış, yaklaşım, sezgi, arzu, istek ve duyguların bir kişiden diğerlerine aktarılarak karşılıklı etkileşimin sağlanması süreci olarak adlandırılmaktadır. d) Kişinin öznel algısına da yer veren rahatsızlığın olmayışıdır. e) Bir hatibin, konuşmasıyla dinleyicilerini istediği biçimde etkileyebilme ve inandırıcı olma beceri ve sanatıdır. 2. Aşağıdakilerden hangisi hasta ile sağlık personeli iletişiminde ön plana çıkan davranışlardan biri değildir? a) Yardım edici iletişim b) Stres c) Önyargı durumu d) Sağlık personelinin imajı e) Sabırsızlık 3. Aşağıdakilerden hangisi iletişim sürecini etkileyen gürültülerden/engellerden biri değildir? a) Deneyimsizlik b) Dikkatin dağılması c) Uzaklık d) Konuya yakınlık e) İlgi düşüklüğü 4. Aşağıdakilerden hangisi sözsüz iletişimde önerilemez? a) Başınızla dinlediğinizi belli edin. b) Ulaşılabilir oturun. c) Göz teması kurun. d) Dokunmayın. e) Eğilin, yakınlaşın. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

254 Sağlık Yönetiminde İletişim 5. Aşağıdakilerden hangisi ya da hangileri sözlü iletişimde önerilebilir? a) Tanımlayıcı olun, yargılayıcı olmayın b) Problem merkezli olmayın c) Kolaylaştırıcı olun d) Esnek olun, dogmatik olmayın e) Anladıklarınızı başka sözcüklerle yeniden anlatın I. Sağlıklı iletişimde öğrenme, tutum değişikliği, benimseme ve uygulama süreçleri çeşitli büyüklüklerdeki gruplarda oluşmaktadır. II. Sağlık iletişimi alanında etkileşim çoğunlukla yüz yüze gerçekleşmekte, davranışsal değişim amacı taşımaktadır. III. Hekim ile hastanın yüz yüze, aracısız ve karşılıklı etkileşimini içeren iletişim düzeyidir. IV. Gruplar, sağlık iletilerini kendi üyelerine aktarabilmekte, sağlığın geliştirilmesine yönelik çabalarla üyelerinin yaşam biçimini değiştirebilmektedirler. V. Hastanın sağlık hizmetini alması sırasında hekim tarafından verilen direktifleri dinlemesi taraf arasında bu yolla bir güven ağının oluşumu, sağlık iletişiminin bu boyutuyla ilişkilidir. 6. Yukarıdakilerden hangisi yada hangileri sağlık iletişiminde hekim-hasta iletişimi için söylenemez? a) I, II, III, IV b) I.ve II c) I. ve V. d) IV. ve V. e) III, IV, V 7. Aşağıdakilerden hangisi etkili iletişimi sağlayabilmek için gerekli ilkelerden biri değildir? a) Mesaj söylenen şey değil, anlaşılan şeydir. b) Etkili iletişim iki yönlü bir süreç olarak kurulmalıdır. c) İşaretler ve işaret sistemleri kullanılarak özneler arası bir anlam paylaşımı olarak iletişimi kuramlaştırır. d) İletişim etkileşimli bir süreçtir. e) Her mesajın, etkinliğin karşıdaki kişide bir etkisi vardır. 8. Aşağıdakilerden hangisi sağlıklı iletişim modellerinden biri değildir? a) Retorik Model b) Semiyotik Model c) Fenomenolojik Model d) Sosyo-pisikolojik Model e) Doğrusal İletişim Modeli Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

255 Sağlık Yönetiminde İletişim 9. Aşağıdakilerden hangisi doktorla hasta arasındaki ilişki modellerinden olan Paternalistik Modeli açıklar? a) Doktorun bütün bilgileri hastaya sunması, hastanın istediği tıbbi yöntemi seçmesi ve seçilen yöntemi doktorun uygulamasıdır. b) Doktor, hastanın değerlerini açıklamasında ve buna uygun yöntemi belirlemesinde yardımcı olmakta, hastanın değerlerini hasta için yorumlamaktadır. c) Bu modelde doktor, hasta için en iyi olanı açıkça belirten ve uygulayan bir hasta koruyucu gibi davranmaktadır. d) Doktor hasta etkileşiminin amacı, sağlıkla ilgili en iyi değerleri hastanın belirleme ve seçmesine yardımcı olmaktır. e) Doktor hastaya davranış biçimini zorla kabul ettirmek istememekte, en iyiye hasta karar vermektedir. 10. Hastaneler hastaların beklentileri doğrultusunda hizmet sunmak için sağlık bilgi sistemi olarak dört fonksiyonu yerine getirirler. Aşağıdakilerden hangisi bu fonksiyonlardan biri değildir? a. Sağlık personelinin hastalara nasıl davranacağı konusunda eğitim vermek b. Hasta hakkındaki her türlü veriyi bilgisayar ortamında toplamak c. Toplanan bu verilerin istekleri doğrultusunda sınıflandırmak d. Yönetsel ve iletişimsel fonksiyonlar sağlamak e. Klinik karar vermek, epidemiolojik araştırmaları planlamak, medikal bakım değerlendirilmesi, klinik bakım kalite güvencesi için faydalı bilgiler sağlamak. Cevap Anahtarı 1.e 2.e 3.d 4.d 5.b 6.b 7.c 8.e 9.c 10.a Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

256 Sağlık Yönetiminde İletişim YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR ADIGÜZEL.,Z. (2005). Sağlık Personeli Vatandaş (Hasta) İletişiminin Niteliği ve İletişimi Etkileyen Faktörler. Yüksek Lisans Tezi Celal Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı Yönetim ve Organizasyon Programı. ss Akyurt, N. (2009). Sağlıkta İletişim ve Marmara Üniversitesi Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulu Öğrencilerinin İletişim Becerileri. Fırat Sağlık Hizmetleri Dergisi.4/11. ss Bulduklu, Y., Koçak, A. (2010). Sağlık İletişimi. İstanbul: Akademi Basın ve Yayıncılık. Bulduklu Y. (2010). Televizyonda Yayınlanan Sağlık Programları ve İzleyicileri. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi.24.ss C. E. Shannon, A Mathematical Theory of Communication Reprinted with corrections from The Bell System Technical Journal, Vol. 27, pp , , July, October, Çağı rcı, S., Yeğenoğlu, S. (2007). Genel İletişim Bilgileri Perspektifinden Hasta- Eczacı İletişimi. Ankara Eczacılık Fakültesi Dergisi.36(1). ss Çelik F. (2008). Sağlık Kurumlarında İletişim; Hasta İle Sağlık Personeli İletişimi Üzerine Bir Araştırma Yüksek Lisans Tezi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı Halkla İlişkiler Bilim Dalı. ss Çınarlı, İ.(2008). Sağlık İletişimi ve Medya. Nobel Yayın Dağıtım. Ankara. Erbaydar,T. (2003). Halk Sağlığı Açısından Sağlık İletişimi. C. Ü. Tıp Fakültesi Dergisi. 25/4. ss Koçak, A., ve Bulduklu, Y. (2010). Sağlık İletişimi: Yaşlıların Televizyonda Yayınlanan Sağlık Programlarını İzleme Motivasyonları. S.Ü. İletişim Fak. Dergisi.6/3.ss Tabak, Ruhi S. (2006). Sağlık İletişimi. Literatür Yayıncılık. İstanbul. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

257 HEDEFLER İÇİNDEKİLER SAĞLIK KURUMLARINDA HALKLA İLİŞKİLER Sağlık Kurumlarında Halkla İlişikilerin Amaçlar Halkla İlişkilerin Temel Özellikleri Halkla İlişkiler Hedefleri Halkla İlişkiler Etkinlikleri Halkla İlişkiler ve Benzer Kavramlar Halkla İlişkiler Uygulama Süreci Halkla İlişkiler Bölümünün Görevleri Halkla İlişkiler Çalışanlarının Görevleri Halkla İlişkilerde Kullanılan Araçlar SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. Yahya FİDAN Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Sağlık kurumlarında halkla ilişkiler konusunu kavrayabilecek Halkla ilişkilerin tanımını yapabilecek Halkla ilişkileri benzerlerinden ayır edebilecek Sağlık kurumlarının neden dolaylı etkinler yapar? Sağlık kurumu halkla ilişkiler çalışanlarının temel özelliklerini kavrayabilecek Halkla ilişkilerde kullanılan araçların neler olduğunu tarif edebilecek Halkla ilişikler çalışmalarının kurumların toplumdaki alt yapısını nasıl etkilediğini kavrayabileceksiniz. ÜNİTE 12

258 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler Halkla ilişkiler bölümü, kurumun ve hizmetlerinin algılanmasından başlayıp, bu algı ve anlayışların daha olumlu bir hale getirilmesine dönük etkinlikler yürütür. GİRİŞ Sağlık kuruluşlarında halkla ilişkiler çalışmaları her geçen gün önem kazanmaktadır. Her alanda olduğu gibi sağlık kurumları arasında da bir yarış vardır. Bu rekabet ortamında sağlık kurumlarının kamu veya özel, yerli ya da yabancı olması fark etmemektedir. Sağlık kurumları her geçen gün artan rekabet ortamında daha kaliteli hizmet verebilmek ve hayatta kalabilmek için etkin çalışmalar yapmak zorundadır. Bu kapsamda yapılacak faaliyetler içinde halkla ilişkiler çalışmalarının da önemli bir yeri bulunmaktadır. Sağlık kurumları diğer kurumlardan farklıdır. Öncelikli olarak hastalar ve hasta yakınlarının içinde bulundukları duygusal atmosfer normal insanlar gibi değildir. Hasta ve yakınlarında stres, huzursuzluk, endişe ve korku bulunmaktadır. Bu duygular ise insanı zayıflatmakta, beklentilerini artırmakta, alıngan bir hâle getirmektedir. Bu nedenlerle sağlık kurumlarında halkla ilişkiler çalışmaları, diğer kuruluşlardan çok daha önemli ve anlamlı hale gelmiştir. Hizmetleri almadan kalitesini tam olarak anlayabilmemiz mümkün değildir. Bu itibarla, bir hizmet çeşidi olan hekim ve hasta ilişkisi güvene dayalı olarak yürütülmektedir. Güven kavramı ise sağlık kurumlarının vermiş oldukları hizmetlerin toplumda nasıl algılandığına; hizmeti alanların bunu nasıl değerlendirdikleri ve çevrelerine nasıl aktardıklarına bağlı olarak değerlendirilmektedir. Genel olarak halkla ilişkiler kurumun kendi çevresiyle, halkla ilişki kurması demektir. Halkla ilişkiler; kişinin ya da bir kurumun halkla ilgisini geliştirme ve anlama yolundaki çabalar, kurumla halk arasındaki karşılıklı anlayış ve iyi niyeti geliştirme bilimi ya da sanatıdır. Bu yönüyle halkla ilişkiler kurumların muhatapları, hedef kitleleriyle iletişiminde birinci derecede etkili olan bir fonksiyondur. Uluslararası Halkla İlişkiler Birliği (IPRA) halkla ilişkileri; özel veya kamu sektöründe faaliyette bulunan bir kurumun ilişki kurduğu veya kurabileceği kimselerin anlayış, sempati ve desteğini elde etmek ve bunu devam ettirmek için yaptığı sürekli bir yönetim fonksiyonu şeklinde tanımlamıştır. Halkla ilişkiler meslek dergisinin tanımı ise şöyledir: Halkla ilişkiler; halkın davranışlarını değerlendiren, kişi ya da kuruluşun güttüğü politika ve eylemleri kamu yararı ile bağdaştıran ve halkın anlayış ve desteğini kazanacak etkinlikler yürütmektir. Ülkemizde halkla ilişkiler konusunda ilk çalışmaları yapan Asna ya göre halkla ilişkiler; özel ya da tüzel kişilerin belirlenmiş kitlelerle dürüst ve sağlam bağlar kurup geliştirerek olumlu inanç ve eylemlere yöneltmesi, tepkileri değerlendirerek tutumuna yön vermesi, böylece karşılıklı fayda sağlayan ilişkiler sürdürme yolundaki planlı çabaları kapsayan bir yöneticilik sanatıdır. Tanımların üzerinde durduğu ortak noktalar: Kurumun kendi çevresiyle iletişim kurması Çevresini tanıması ve etkilemesi İkna etme, inandırma ve güven verme yöntemiyle kendini tanıtması Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

259 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler Halkın desteğini sağlaması Sürekli bir yönetim faaliyeti olmasıdır. Sağlık kurumlarında halkla ilişkiler; kurumunun kendi amaç, politika ve faaliyetlerini tanıtmak, buna karşılık hastalar ve diğer kişi ve grupların güç ve desteğini sağlamak amacıyla çevresiyle karşılıklı ilişki kurması ve bu ilişkiyi geliştirerek sürekli kılması için giriştiği devamlı ve plânlı çabaların titizlikle uygulanması süreci olarak tanımlanabilir. SAĞLIK KURUMLARINDA HALKLA İLİŞKİLERİN AMAÇLARI Halkla ilişkilerin amacı, genel anlamıyla örgütle onun iç ve dış çevresi arasında olumlu bir iklim oluşturmak ve sürekli iyi ilişkiler içinde bulunmaktır. Bu açıdan halkla ilişkiler, hem s a ğ l ı k k u r u m u n u n kendi içindeki kişi ve grupları, hem de dışındaki kişi ve grupları, kurumları ve giderek tüm toplumu kapsar. Sağlık hizmeti gibi insanın hayatını ilgilendiren bir konuda hizmet sunan kurumların, muhatapları nezdinde güvenilirlik ve uzmanlıkları büyük önem taşımaktadır. Bu amaçla yürütülecek çalışmalar, kurumun imajını doğrudan etkileyeceğinden özenle çalışılması gerekmektedir. Sağlık kurumlarında halkla ilişkiler çalışmalarının alt amaçlarından bahsedilebilir. Bu amaçlar şu şekilde incelenebilir: Sağlık Kurumları Açısından Halkla İlişkiler Amaçları: Halkla ilişkiler çalışmalarının sağlıklı olarak yapılmasını teşvik etmek için Sağlık Bakanlığı SABİM adı altında halkla ilişkiler birimi oluşturmuştur. Hastalara tedavi, tedavi kurumları, tedavi yöntemleri hakkında bilgi vermek için bu tür birimlerin önemi oldukça büyüktür. Toplum nezdinde itibar, saygınlık kazanmak İnsan kaynaklarının etkin çalışmalarını sağlamak için bilgilendirmek ve motive etmek Toplumla sağlıklı ilişkiler kurup, iletişim kanallarını geliştirmek Kurumu korumak, tercih edilme oranını artırmak Bağışçıların ilgisini çekmek, destek sağlamak Ulusal sağlık politikalarının oluşturulmasına destek olmak Toplum Açısından Halkla İlişikler Amaçları Halkla sağlıklı bir iletişim kurmak, etkilemek, desteklerini almak Halkı sağlıklı yaşam hakkında bilgilendirmek Oluşabilecek iletişim ve imaj sorunları hızlıca çözmek Kurum hizmetlerinin zamanında ve doğru algılanmasını sağlamak Kamuoyunun dilek, istek ve şikâyetlerini dinlemek, eksikliklerin giderilmesi için çalışmalar yapmak Sağlıkla ilgili acil durumlarda bilgilendirme yapmak ve endişeleri gidermek Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

260 Bireysel Etkinlik Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler Topladığı bilgi ve verilerle hizmetlerini geliştirerek kuruma ve topluma daha faydalı hale gelmek Halkın işbirliğini sağlayarak hizmetlerin daha kolay ve etkin verilmesini sağlamak, Kurumun genel çevresine karşı sosyal sorumluluk duygusunu artırmak, toplumun ve yönetimin ahlaki değerlerini korumaktır. Çevremizdeki sağlık kurumları toplum sağlığına katkı amacıyla ne tür halkla ilişkiler çalışmaları yapıyorlar? HALKLA İLİŞKİLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ Halkla ilişkilerin sağlık kurumlarını da kapsayan temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir: Halkla ilişkiler karşılıklı bir etkileşim sürecidir. Halkla ilişkiler sağlık kurumumun amaç, politika ve faaliyetleri ile yönetim yapısı hakkında bilgiler verir. Halkla ilişkiler sağlık kurumunun çevresini tanıma ve yorumlama çabasıdır. Halkla ilişkiler sürekli ve dinamik bir iletişim sürecidir. Halkla ilişkilerin temel yaklaşım tarzı inandırma ve ikna etmedir. Halkla ilişkiler uzmanlığa ve maharetle uygulamaya dayanan bir sanattır. Halkla ilişkiler ilgi ve dikkat çekmeye yönelik bir süreçtir. SAĞLIK KURULUŞLARINDA HALKLA İLİŞKİLER HEDEFLERİ Sağlık kurumları halkla ilişkiler çalışmalarında belirli grupları hedef alır. Bunlar; bölge toplumu ve potansiyel olarak hastalar, tıbbi ve idari insan kaynakları, iletişim kurumları, medya ve genel olarak tüm toplumdur. Bu hedefler iki başlıkta incelenebilir: KURUM İÇİNE YÖNELİK HALKLA İLİŞKİLER HEDEFLERİ Kurum insan kaynakları ve aileleri Sendikalar Hissedarlar ve ortaklar Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

261 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler KURUM DIŞINA YÖNELİK HALKLA İLİŞKİLER HEDEFLERİ Sağlığımızla doğrudan ilgili kurumların, etkili halkla ilişkiler çalışmaları yaparak sağlıklı bir toplumun oluşturulmasına katkıda bulunmaları öncelikli görevlerinden birisidir. Mevcut ve potansiyel hastalar Sağlık tedarikçileri, tamamlayıcı işletmeler ve aracılar Eğitim kurumları Kamu kuruluşları Meslek kuruluşları, Finans kuruluşları Medya Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler Etkinlikleri Sağlık kurumlarında halkla ilişkiler çalışmalarını zorunlu kılan birtakım nedenler vardır. Bunlar: Sağlık sektöründeki yapısal değişimler Sağlık kurumlarının karmaşık yapıları, insanların işlerini kolaylıkla yapamamaları Tıbbi terminolojinin ve bürokratik işlemler nedeniyle iletişim sorunlarının oluşması Hastaların bilgi yetersizliği ve sağlık personelinin uzmanlık bilgisi arasındaki açıklık Sağlık kurumlarının sayısının ve kalitesinin artmasıyla bilirlikte oluşan beklenti yüksekliği Sağlık kurumu yönetimlerinin daha profesyonel hale gelmesi Sağlık giderlerinin artması ve kamu idaresinin giderleri düşürme hamleleri Yukarıda saydığımız nedenler başta olmak üzere sağlık kurumlarının sektördeki durumlarını koruyup geliştirmeleri için diğer etkinlikleri yanında halkla ilişkiler çalışmalarına da önem vermeleri gerekmektedir. Sağlık kurumlarında halkla ilişkilerin iki ana fonksiyonu bulunmaktadır: Birincisi üst yönetime danışmanlık etmek, ikincisi ise kurumun hedef kitlesine yönelik çalışmalar yapmaktır. Halkla ilişkiler bölümleri kurumun üstün yönlerini toplum nezdinde görünür kılmak için çalışmalar yürütürler. Sağlık kurumları eğitim kurumları, belediyeler ve STK larla birlikte dolaylı halkla ilişkiler etkinlikleri yapmaktadırlar. Kurumun insan kaynaklarının özellikleri, teknolojik yatırımları, hastaya yaklaşım tarzı ve hizmet sunma uzmanlığı, elde ettiği başarılar ve bilime yaptığı katkılar bir bütün hâlinde topluma halkla ilişkiler birimi tarafından aktarılır. Bu çalışmalarla halkla ilişkiler bölümü bir taraftan kendisini halka tanıtırken diğer taraftan da yürütecekleri çalışmalarla toplumu tanıma, ihtiyaç ve beklentilerini tespit etme, bu ihtiyaç ve beklentileri karşılamak amacıyla yetkili organlarına bilgi verme fonksiyonunu da yerine getirir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

262 Bireysel Etkinlik Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler Sağlık kurumlarının doğrudan reklam ve benzeri çalışmalar yapmaları önündeki yasal ve ahlaki sınırlılıklar, bu kurumları dolaylı yollara sevk etmektedir. Dolaylı reklam ve tanıtım etkinlikleri kapsamında halkla ilişkiler çalışmaları da kullanılmaktadır. Bu dolaylı etkinliklerden bazıları: Konferanslara, sempozyumlara, vb. bilimsel etkinliklere ev sahipliği yapmak, sanatsal etkinliklere, sportif faaliyetlere ve spor müsabakalarına sponsor olmak, kurumun mali yapısı çok yüksekse kurum ismiyle spor kulüpleri kurmak, müsabakalara katılmak, dereceler elde etmeye yönelik çalışmalar. Ayrıca tanınmış yazarlarca kurum ve hizmetleri hakkında yazılacak yazılar da önemli bir halkla ilişkiler aracıdır. Yine toplu ulaşım araçlarında, radyo ve televizyonlarda, hastane bekleme salonları ve halkın yoğun olarak bulunduğu alanlardaki TV ekranlarında yapılan sağlık konusunda bilgilendirici çalışmalara sponsor olmak ya da bu etkinlikleri bizzat kurum olarak yapmak da dolaylı halkla ilişkiler çalışmaları arasında önemli ve etkili uygulamalardandır. Sağlık kurumları ve sağlık uzmanlarının doğrudan reklam yapmaları niçin yasaklanmıştır? Halkla ilişkiler kavramı kurumların halka açılan penceresi olarak da ifade edilmekte olup, medyada ve çeşitli kurumlarca çoğunlukla PR şeklinde İngilizce ifadesinin baş harfleriyle kullanılmaktadır. Yapılacak etkinlikler kapsamında bölge ya da ülkede yapılamayan ya da çok nadir yapılan bazı ameliyatların ilgili kurumca yapılmasının halkla paylaşılması toplum nezdinde sağlık kurumunun imajına katkı yapmaktadır. Bu anlamda ülkemizde çok sınırlı sayıda yapılan tam yüz nakli, çift kol ya da bacak nakli vb. stratejik ameliyatları yapan ve başarılı olan kurumlar, söz konusu bu başarılarını halkla ilişkiler faaliyetleri kapsamında toplumla paylaşarak imajlarını güçlendirmektedirler. Sağlık kurumlarının yapabilecekleri dolaylı etkinlikler kapsamında meşhur kişilerin, önemli devlet büyüklerinin, sanatçıların, sporcuların, tarihî geçmişe sahip kişi ve ailelerin tedavilerinin yapıldığı kurumlar, bu kişilerin sağlık durumuyla ilgili yapmış oldukları bilgilendirmeleri, kurumlarının reklamı haline dönüştürmek için ciddi kampanyalar yürütülmektedirler. Meşhur ve sevilen bir sanatçının bir sağlık kurumundan tedavi alması, tedavi sürecinin sonunda hayata veda etse dahi, ilgili kurum için ciddi bir reklam, tanıtım aracı hâline gelmektedir. Son olarak kamu sağlık kurumlarının halkla ilişkiler etkinliklerinden de bahsedilebilir. Temel olarak kamu sağlık kurumlarının kullanabilecekleri doğrudan ya da dolaylı araçlar çok sınırlıdır. Çünkü birer kamu kurumu olan bu türdeki sağlık kuruluşlarının basın, yayın, medya ilişkileri mevzuatın sınırlandırmaları altındadır. Örneğin bir ildeki hastanenin başhekimi, ancak il valisinin oluruyla basın, bilgilendirme toplantıları yapabilir. Bu Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

263 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler kurumlarda etkin bir halkla ilişkiler çalışması yapılabilmesi için yasal değişiklikler yapılmalıdır. Özel sağlık kurumlarının modern müşteri ilişkileri yönetimi konusuna da önem vermeleri gerekmektedir. Halka ilişkiler birimleri aracılığıyla kurumlar sadece hastalara değil, tüm toplumu bilgilendirici, eğitici ve hastalanmamaları için gereken duyarlılıklar konusunda bilgilendirmeyi temel amaç olarak almalıdırlar. HALKLA İLİŞKİLER VE DİĞER KAVRAMLAR Dilimize halkla ilişkiler olarak giren kavram İngilizcede public relations, Fransızcada ise relations publique olarak kullanılmaktadır. Halkla ilişkiler reklam, propaganda gibi kavramlarla karıştırılmaktadır. Bu nedenle kavramın iyi anlaşılabilmesi için konuyla ilgili kelime ve kavramlar arasındaki ilgi, benzerlik veya farklılıkları açıklamakta yarar bulunmaktadır. Halk, Hedef Kitle ve Kamuoyu Halk çok geniş olarak bir arada yaşayan insanlar topluluğu veya bir milletin yöneticiler dışındaki fertleri anlamına gelmektedir. Bir kurum için ele alınacak olursa, halk bu kurumun sahip ve yöneticileri dışındaki bütün insanları ifade eder. Hedef kitle, kurumu doğrudan veya dolaylı olarak ilgilendiren, yakın veya uzakta yer alan mevcut veya potansiyel kişi, grup veya kurumlar olarak tanımlanabilir. Kurumun halkla ilişkilerin fonksiyonunu yerine getirebilmesi hedef kitleyi tanımasına ve tanımlayabilmesine bağlıdır. Kamuoyu bir grup insanın bir konu hakkında takınmış olduğu düşünce, tavır ve tutumdur. Halkla ilişkiler açısından kamuoyu kurumun, hedef kitle üzerinde kendisi hakkında olumlu tutum ve tavırlar geliştirmesini ve bunların sürekliliğinin sağlanmasını ifade eder. Özetlemek gerekirse, herhangi bir kurumun fonksiyonu olarak halkla ilişkilerin temel hedefi, tüm toplumu oluşturan insanlar değil, kurumla ilgili tüm kişi ve gruplardan meydana gelen hedef kitlesidir. Halkla ilişkiler çalışmaları ile bu hedef kitle üzerinde kurum ve yöneticiler hakkında olumlu bir kamuoyu oluşturmaya çalışılır. Reklam ve Reklamcılık Sağlık kurumlarının doğrudan reklam yapması yasaklanmıştır. Reklam; bir hizmetin satışını ve sürümünü artırmak için çeşitli araçlar kullanılarak tanıtılması şeklinde tarif edilebilir. Sağlık hizmetlerinin doğası gereği reklam faaliyetlerinin sınırlandırılması, sağlık kurumlarını bu amaçlarını gerçekleştirmek için dolaylı yollar kullanmaya zorlamaktadır. Benzer özellikleri nedeniyle reklamcılık, halkla ilişkiler fonksiyonuyla Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

264 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler karıştırılmaktadır. Gerek reklam gerekse halkla ilişkiler; çalışma yöntemi, süreci ve kullandığı araçlar açısından birbirlerine oldukça benzemektedir: Reklamcılıkta amaç bir mal veya hizmetin, bir kuruluşa ait yeniliğin ya da kişinin tanıtılmasıdır. Halkla ilişkilerde temel amaç bir örgütün hizmetlerini, politikalarını ve faaliyetlerini tanıtmaktır. İkinci olarak, reklamcılığın çalışma yöntemi; reklam mesajlarının en etkili bir biçimde hazırlanarak çeşitli iletişim kanallarıyla hedef kitleye ulaştırılması, onlardan gelecek tepkilere göre mesajların ve kampanyanın değerlendirilmesi ve etkisinin ölçülmesi şeklindedir. Halkla ilişkiler de hemen hemen aynı yöntemi kullanmakta ve hem reklamcılık hem de halkla ilişkiler aynı iletişim araç ve gereçlerinden yararlanmaktadır. Bütün bu benzerliklere rağmen halkla ilişkilerle reklamcılık aynı anlama gelmez. Çünkü bu iki örgüt faaliyeti arasında önemli farklılıklar bulunmaktadır. Propaganda Propaganda da hedef kitleye verilmek istenen mesaj tek yönlüdür. Hedef kitlenin tepkisi ve bunu açıklama yolları bilinçli olarak kapalı Propaganda, kişi veya kurumların gerçekleri seçerek veya olayları kendi bakış açılarından kendi lehlerine yorumlayarak halkı etkilemeye çalışması şeklinde tanımlanabilir. Propaganda ile kişiler bir düşünce sistemini kabule zorlanır. Çevreyi etkileyebilmek hem halkla ilişkilerin hem de propagandanın ortak amaçları ve özellikleridir. Bu ortak amaç ve özellikler, halkla ilişkilerle propagandanın karıştırılmasına neden olmaktadır. Ancak aralarında önemli farklılıklar vardır. Halkla ilişkilerde görülen karşılıklı etkileşim ve çevrenin kabul edebileceği değişiklikleri yapma eğilimi propaganda da görülmez. Halkla ilişkilerde kişi doğal olarak etkilenmekte ve mesajı benimsemektedir. Propaganda da ise kişi benimsemese bile uyma davranışı gösterebilir. SAĞLIK KURUMLARINDA HALKLA İLİŞKİLERİN UYGULAMA SÜRECİ Halkla ilişkilerin başarıyla yerine getirilebilmesinde uygulama süreci oldukça önem kazanır. Başarılı bir sonuç için aşağıdaki sürecin takip edilmesi uygun olacaktır: Amaç Belirleme Halkla ilişkilerin en önemli aşamasıdır. Belirlenecek amaçlar, kurumun bütününe yönelik olabileceği gibi belirli sorunlardan hareketle birimlere de ait olabilir. Sağlık kurumu hakkında olumlu imaj oluşturma gibi kurumun tümüne yönelik ve belirlenecek bir amaç, çok soyut olacaktır. Kurumun hizmetlerini tanıtma veya kalitesiz hizmet imajını silme gibi belirli bir soruna yönelik amaçlar daha somuttur. Bu nedenle öncelikle sorunun tanımlanması ve teşhis Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

265 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler edilmesi gerekir. Bilgi Toplama Sorunların teşhisi ve amaçların tanımlanmasında toplanan bilgi ve veriler önemli ipuçları vermektedir. Kurumun çevresi analiz edilmeden, insanların neye nasıl değer verdikleri bilinmeden yürütülecek halkla ilişkiler çalışmaları istenen sonuçları sağlamayacaktır. Gerek sağlık kurumu içinden, gerekse kurum dışından (hedef kitleden) bilgi toplamak ön şarttır. Hedef kitle ve onun özellikleri, eğilimleri, düşünceleri ve kültürel yapıları vb. gibi hususlar ayrıntısıyla tespit edilmelidir. Bilgi toplama aşamasında, elde edilen bilgilerin doğru ve gerçekçi olmasına oldukça dikkat gösterilmelidir. Bilgi toplama yöntemlerinden anket, mülakat, gözlem, deney, toplantı vs.den uygun olanlar titizlikle seçilmeli, araştırma bilinçli ve sistematik olarak yürütülmelidir. Faaliyetlerin Planlanması Bu aşamada, elde edilen bilgiler doğrultusunda faaliyet planları yapılır. Amaçlar ve elde edilen bilgiler göz önünde bulundurularak kullanılacak araçlar belirlenir. Kampanya süresince kendisinden yararlanılacak insan kaynakları belirlenir. Etkili mesajlar hazırlanır. Mesajların hazırlanmasında hedef kitlenin özellikleri; eğitimi, eğilim ve beklentileri, sosyal ve kültürel değerleri, hayat tarzları önemle dikkate alınmalıdır. Faaliyet programları yapılır ve bütçelendirilir. Uygulama Planlama aşamasında belirlenen mesajlar, kararlaştırılan araç ve yöntemlerle hedef kitleye ulaştırılır. Bu aşamada halkla ilişkilerin temel ilke ve özelliklerine dikkat edilmelidir. Uygulama süresince kampanya dikkatle takip edilmeli, aksaklık ve yanlışlıklar anında düzeltilmeli, birçok araç ve yöntem kullanılıyorsa aralarında koordinasyon sağlanmalıdır. Sonuçların Değerlendirilmesi Uygulamayla birlikte alınan sonuçların değerlendirilmesi yapılmalıdır. Gerek uygulama esnasında elde edilecek geri bildirimler, gerekse kampanya bittikten sonra toplanacak bilgiler, yapılan etkinlikler hakkında bilgi verirken aynı zamanda yeni çalışmalar için temel oluşturacaktır. Sonuçlar değerlendirildikten sonra, kurumun amaçları gözden geçirilerek yeniden faaliyet planları yapılmaya başlanır. Halkla ilişkilerle ilgili bu süreç aynı aşamalardan geçerek sürekli tekrarlanır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

266 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler HALKLA İLİŞKİLER BÖLÜMÜNÜN GÖREVLERİ Halkla ilişkiler süreci; amaç belirleme, bilgi toplama, faaliyetlerin planlanması, uygulama ve sonuçların değerlendirilmesi aşamalarını tekrarlar. Sağlık hizmeti alanlar kendilerinin hizmet alımından sonra aranmış olmasına çok büyük önem vermektedirler. Kurumların bu tür hizmet sonrası iletişim, halkla ilişkiler çalışmalarına ayrı bir önem vermeleri yerinde olacaktır. Sağlık kurumlarında halkla ilişkiler bölümü, öncelikli olarak kurumu kamuoyuna tanıtmak ve iyi bir izlenim bırakılmasını sağlamak için faaliyet gösterir. Temel amaç, ücret ödenmeden yapılan imaj geliştirme ve tanıtım etkinlikleridir. Bu kapsamda genel olarak yapılabilecek çalışmalar aşağıdaki gibi sıralanabilir: Halkı tanıma, temel ilgi alanlarını ve ihtiyaçlarını belirleme çalışmaları Kurumun teşhis ve tedavideki üstünlüklerini, yaptığı teknoloji yatırımlarını tanıtma çalışmaları Sağlık konusunda danışmanlık, bilgilendirme hizmetleri Halk sağlığıyla ilgili araştırmalar, bilimsel etkinlikler, anketler yaparak sonuçlarını paylaşma, sağlıklı yaşama katkı çalışmaları İletişim araçları, medyayı izleme, gerekli durumlarda bilgilendirme çalışmaları Sağlık kurumlarındaki halkla ilişkiler çalışmaları iç ve dış halkla ilişkiler olmak üzere iki başlıkta daha etkin olarak sunulabilir. Kurumun hekimleri, diğer sağlık çalışanları ve genel olarak tüm insan kaynakları hedefleniyorsa iç halkla ilişikler öne çıkmaktadır. Kurum dışı halkla ilişkiler çalışmaları ise daha çok kurumu tanıtmak ve insan kaynakları dâhil diğer kesimlerin ilgi, dikkat ve bilgilendirilmesine yönelik çalışmalar ise dış halkla ilişkiler olarak yürütülebilir. Halkla ilişkiler bölümünün görevlerinden birisi de beklentilerdir. Hasta ve yakınlarının kurum tercihlerinde etkili olan bu faktörler; sağlık hizmetlerinin kalitesi, fiziki imkânlarının hijyen ve yeterliliği, insan kaynaklarının tutum ve davranışları ile kurumun imajı ve şöhreti olarak sıralanmaktadır. Sağlık hizmetlerinin kalite düzeyi, elde edilmiş olan kalite belgelerinden ayrı olarak hedef kitlenin tatmin düzeyi ile ölçülebilir. Bu tatmin düzeyleri ise hedef kitlenin beklentileriyle doğrudan ilişkilidir. Her geçen gün çeşitlenen ve gelişen beklenti ve ihtiyaçlar sadece sağlıkla ilgili değil aynı zamanda kişilerin sosyal, duygusal, kültürel ve estetik ihtiyaçları da memnuniyetlerini etkilemektedir. Beklenti; sağlık kurumuna gelmeden önceki beklenti, sağlık kurumundaki beklenti ve sağlık kurumundan ayrıldıktan sonraki beklenti olmak üzere üç aşamada değerlendirilebilir. Hedef kitlenin sağlık kurumuna gelmeden önceki beklentileri: Hastalıklar doğru olarak teşhis edilebiliyor mu? Hekim hasta ilişkilerinde iletişim yeterli mi, anlaşılır bir dil kullanılıyor mu? Tedavinin taşıdığı riskler açıklanıyor mu? Katlanılacak maliyetler doğru ve spekülasyon yapılmadan aktarılıyor mu? Verilen bilgiler güvenilir ve eksiksiz mi? Hedef kitlenin sağlık kurumunda ki beklentileri: Karşılama ve yönlendirmede nezaket, randevulara uyum, iş akışının hızı, kurum temizliği, hijyeni, insan kaynaklarının biz dilini kullanmadaki mahareti, yataklı hastalarda yemek hizmetlerinin kalitesi, şikayetlere karşı duyarlılık, bilgilendirme tarzı ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

267 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler hızı dikkate alınmaktadır. Bu kapsamda hastaya açık, net, anlayacağı türden bilgi sunulmalı ve anlayıp anlamadığı da kontrol edilmelidir. Hedef kitlenin kurumdan ayrıldıktan sonraki beklentileri: Teşhis ve tedavinin isabeti, iyileşme süresinin ifade edilenle uygunluğu, özel sağlık kurumlarında açıklanan ve tahsil edilen ödeme miktarların uyumu, süreçle ilgili bilgi talebi olduğunda hekim ya da diğer sağlık çalışanlarına ulaşım kolaylığı, sorunlarına yaklaşım tarzı ve çözüm süresi önem taşımaktadır. Sağlık kurumlarında özenle üzerinde durulması gereken bir konu da hizmetlerin algılanması ve değerlendirilmesidir. Klasik bir hizmet alıcısı özelliği olarak insanlar çevrelerine, memnun olmadıkları uygulamaları memnun oldukları uygulamalardan daha fazla aktarmaktadırlar. Bu ayrıntının sağlık kurumlarında ihmal edilmemesi, memnun olmayan bir hastanın maliyetinin bilincinde olunması gerekmektedir. Sağlık kurumlarının hizmetlerinin değerlendirilmesinde kullanılan kriterlerin başlıcaları şunlardır: Hastalar ve hedef kitle ile dostça ilişkiler, insan kaynaklarının iletişim kurma düzeyi, kurumun konforu, kalite belgeleri, hizmetin beklenti düzeyinin üzerinde olması, fiziki koşullar (ısıtma, aydınlatma, havalandırma, temizlik, hijyen), muayene ve randevulara uyum tarzı, işlem hızı, fiyatlandırma ve tüm çalışanların hizmete duyarlı ve biz dilini kullanma tarzı. HALKLA İLİŞKİLER ÇALIŞANLARININ GÖREVLERİ Sağlık kurumlarında halkla ilişkiler çalışmaları, alanda özel eğitim görmüş, insan ilişkileri, davranış bilimleri, sosyoloji konularında bilgili, mesleki uzmanlığa sahip, toplumsal gelişmeleri ve geleceği iyi okuyabilen pozitif kişilerce verilmelidir. Sağlık kuruluşları yürütecekleri etkin halkla ilişkiler çalışmalarıyla toplumun güven ve desteğini sağlayarak kurum hedeflerinin gerçekleşmesine katkıda bulunurlar. Bu amaçla insan kaynaklarının, hizmetin alıcıları olan hedef kitleye hizmet etmeye dönük, önyargısız, her koşulda yardımcı olma amacına dayalı hizmet sunmaya çalışması temel bir zorunluluktur. Bu sebeple sağlık kurumlarında halkla ilişkiler çalışmalarını yapacak olan insan kaynaklarının bu hizmete uygun uzmanlık bilgisine sahip olmaları faaliyetlerin sonuçlarını olumlu olarak etkileyecektir. Sağlık hizmetlerinin doğasından kaynaklanan sınırlılıklardan dolayı endişe, korku, stres altında olan bu kesimlerle ilişkiler diğer kurumlardan farklı ve özenle yürütülmesi gereken çalışmalardır. Yüz yüze iletişimin yoğun olarak kullanıldığı ve duyarlılığı aşırı derecede yüksek olan bu kesime hizmet sunması gereken insan kaynaklarının diğer kurumlar için seçildiği gibi değil, özenle seçilmesi ve sürekli eğitim ve geliştirme çalışmalarıyla desteklenmesi gerekir. Sağlık kurumu halkla ilişkiler çalışanlarının görev ve sorumlulukları aşağıdaki gibi sıralanabilir: Kurumun faaliyetleriyle ilgili basın bültenleri, basın toplantıları, tanıtım gezileri düzenlemek Kurum uzmanlarının toplum sağlığıyla ilgili konularda bilgilendirme yapabilecekleri radyo, TV programları, röportajlar organize etmek İnsan kaynaklarını bilgilendirmeye dönük panolar, LCD ekranlar ve diğer görsel, işitsel etkinliklerle iç iletişimi canlı tutmak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

268 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler Yıllık raporlar, bilgilendirme broşürleri hazırlamak, hedef kitlelere ulaşmasını sağlamak Sağlık, eğitim, kültür, spor etkinlikleri başta olmak üzere her türlü sponsorluk çalışmaları için fırsatlar bulmak, bu fırsatları uygun şekilde değerlendirmek ve başarıyla yönetmek Kurumun kullandığı araç gereç, tanıtım etkinlikleri gibi her türlü hizmet özelliklerinin algılanışını düzenli aralıklarla ölçmek, yenilenmesi, geliştirilmesi ya da değiştirilmesi gerekenlerle ilgili olarak üst yönetimi bilgilendirmek, bu anlamda verilecek görevleri yapmak Düzenli aralıklarla halkta ve özellikle de hizmeti kullananlar üzerinde memnuniyet araştırmaları, anketleri yapmak, bunların sonuçlarını yönetime rapor etmek, alınması gereken tedbirler konusunda yönetimi bilgilendirmek, teklifler sunmak Kurum aidiyetinin geliştirilmesi amacıyla insan kaynaklarının özel günlerini takip etmek ve bu günlere has etkinlikler yapmak, örgüt iklimini geliştirmek Her türlü fırsatı değerlendirerek toplumu bilgilendirmek, sağlıklı yaşamın gelişmesine katkıda bulunmak, Kurumla hedef kitlesi arasındaki iletişimi artırmak, gerek öneri ve istek gerekse şikâyetlerle ilgili olarak zamanında ve doğru çalışmalar yapmak Kurumun yürütmüş olduğu her türlü kurum içi ve kurum dışı etkinlikleri klasik ve dijital olarak arşivlemek, istendiğinde hızlıca ulaşabilecek şekilde hazır bulundurmak HALKLA İLİŞKİLERDE KULLANILAN ARAÇLAR Sağlık kurumları halkla ilişkiler çalışmalarını yürütürken çeşitli araçlardan yararlanırlar. Bunlar; yazılı, sözlü, görsel-işitsel araçlardır. Yazılı Araçlar Halkla ilişkiler çalışmalarında kullanılacak yazılı araçlar; kurum gazetesi, dergi, broşür, el kitapçığı, afiş, ilan tahtası ve bültenler ile diğer yazılı araçlardır. Sözlü Araçlar Halkla ilişkiler çalışmalarında kullanılacak sözlü araçlar; yüz yüze görüşme, telefonla görüşme, toplantılar, ses kayıtlarının yönlendirilmesi, konferanslar, sempozyumlar ve seminerlerdir. Görsel-İşitsel Araçlar Halkla ilişkiler çalışmalarında kullanılacak görsel işitsel araçlar; film ve video kasetleri, internet, e mail, SMS, MMS, Web sayfaları, twitter, facebook, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

269 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler youtube gibi sosyal medya, sergi ve fuarlar, festival ve yarışmalar, sponsor (destekleyici) faaliyetler ile diğer görsel-işitsel araçlardır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

270 Özet Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler Sağlığımızla ilgili hizmetleri veren kurumların, toplumun anlayış, destek ve olumlu bakışını kazanmak amacıyla halkla ilişkiler çalışmaları yapması kaçınamayacakları bir görevdir. Çalışmaların hedefine ulaşabilmesi için, şeffaf, gerçeklere ve dürüstlüğe dayalı, tüm insan kaynaklarınca benimsenen, sürekli bir yönetim faaliyeti olarak görülmesi gereklidir. Halkla ilişkiler devamlılık gösteren, açık, iyi niyet esasına dayanan iki yönlü bir yönetim sürecidir. Sağlık kurumları, halkla ilişkiler fonksiyonuyla, halkın daha doğrusu hedef kitlenin kendisine olan güvenini, iş birliğini ve giderek düşünce ve inanç birliğini kazanmaya çalışır. Kullanılan birçok teknikle kurum, kendi içinde ve dışında kamuoyu oluşturarak insanların tercihlerini değiştirmeye, kurum hakkında iyi düşünmelerini sağlamaya çalışır. Halkla ilişkiler bölümü amaçlarını gerçekleştirebilmek için her türlü basın-yayın araçlarından, ilişki kurma tekniklerinden ve çalışma yöntemlerinden yararlanır. Bu açıdan halkla ilişkiler, kurumun çevresiyle haberleşme süreci olarak görülebilir. Halkla ilişkiler sadece sağlık kurumunun bir fonksiyonu olarak düşünülmemelidir. Halkın istek ve beklentileri de karşılanmalıdır. Aksi hâlde, sadece halkla ilişkiler yapmış olmak için, belirli faaliyetleri yürütmek pek anlamlı olmayacaktır. Bütün bu beklentileri yerine getirebilmek için, kurumunu çok iyi tanıyan, geniş bir sosyal bilim kültürüne sahip, araştırma bilgi ve yeteneği bulunan ve çevresiyle kolayca ilişki kurabilen uzman insan kaynaklarına ihtiyaç vardır. Sağlık kurumlarının, yapacakları çalışmalarla hem kurumun hem de toplumun amaçlarının karşılanmasına yönelik çalışması gerekmektedir. Halkla ilişkiler çalışmaları yürütülürken, genel halkla ilişkiler amaçlarına uyulması temel hedef olmalıdır. Halkla ilişkiler çalışmalarının kurum içine ve kurum dışına olmak üzere başlıca iki temel hedefi bulunmaktadır. Halkla ilişkiler bölümü amaçlarına ulaşmak için birçok etkinlik yapabilir. Ancak bu etkinlikler, sağlık kurumlarına özgü yasal ve ahlaki yönlendirmeler nedeniyle sınırsız değildir. Halkla ilişkiler, reklam ve propagandaya benzemesine rağmen farklı bir etkinlik türüdür. Sürecin yönetiminde; amaç belirleme, bilgi toplama, faaliyetlerin planlanması, uygulama ve sonuçların değerlendirilmesi aşamaları takip edilir. Sağlık kurumu halkla ilişkiler çalışanlarının görevleri, diğer kurumlarınkinden daha fazla hassasiyet gerektirmektedir. Etkinliklerin yürütülmesi için yazılı, sözlü ve görsel işitsel araçlardan yararlanılır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

271 Ödev Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler Halkla ilişkiler çalışmalarının çok kapsamlı olmasına rağmen, niçin sağlık kurumlarının her türlü halkla ilişkiler çalışmalarını yapamadığını araştırıp, sağlık kurumlarına özgü örnek bir halkla ilişkiler projesi geliştiriniz. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

272 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Sağlık kurumlarında halkla ilişkiler çalışmalarını özel hale getiren gerçek aşağıdakilerden hangisidir? a) İşletmeler arası rekabetin çok yoğun olması b) Konunun insan ve kamu sağlığıyla ilgili olması c) Yeterli nitelikte uzmanın bulunmaması d) Etkisinin çok kısa sürmesi e) Pahalı olması 2. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkilerin amaçlarından biri değildir? a) Karşılıklı etkileşim süreci b) Çevreyi tanıma ve tanıtma süreci c) Sürekli ve dinamik bir etkinlik d) Tekrar tekrar mesajı vurgulayarak kamuoyunu etkilemek e) İnandırma ve ikna etme 3. Aşağıdakilerden hangisi sağlık kurumlarını dolaylı etkinliklere yöneltmektedir? a) Etkinlik yapacak kişilerin yetersizliği b) Dolaylı etkinliklerin insanları daha fazla etkilemesi c) Doğrudan etkinliklerin maliyetinin çok yüksek olması d) Psikolojik olarak dolaylı etkinliklerin daha uzun süreli olması e) Reklam ve tanıtım çalışmalarının önündeki yasal sınırlamalar 4. Halkla ilişkileri reklam ve propaganda gibi etkinliklerden farklı kılan en önemli neden aşağıdakilerden hangisidir? a) Ücret ödemeden yapılan bir etkinlik olması b) Etkisinin daha uzun sürmesi c) Hazırlık sürecinin çok uzun sürmesi d) İkna etme ve inandırmaya önem vermemesi e) Toplumun reklam ve propagandadan rahatsız olması 5. Aşağıdaki araçlardan hangisi görsel işitsel halkla ilişkiler araçlarından biri değildir? a) Video film izletimi b) Twitter, facebook kanalıyla tanıtım c) Hazırlanan ses kayıtlarının telefonlardan dinletilmesi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

273 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler d) Web sayfasının kullanımı e) SMS, MMS kullanımı 6. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkiler bölümü çalışanlarının görevlerinden biri değildir? a) Bir hastalıkla ilgili olarak halkı bilgilendirmek b) Basın bültenleri hazırlayıp kamuoyuyla paylaşmak c) İnsan kaynaklarını kampanyalar hakkında bilgilendirmek d) Müşteriler üzerinde araştırmalar yapmak e) Kurum ile hedef kitle arasında iletişimi geliştirmek 7. Aşağıdakilerden hangisi sağlık kurumlarında halkla ilişkiler hizmetlerinin değerlendirilmesinde kullanılan kriterlerinden biri değildir? a) İnsan kaynaklarının iletişim kurma tarzı b) Kurumun fiziki koşullarının kalitesi c) Çalışanların hizmete duyarlılıkları, coşkusu d) Kurumun sahip olduğu kalite belgeleri e) Kurumun mali yapısının zayıflığı 8. Aşağıdakilerden hangisi kurum içine yönelik halkla ilişkiler hedeflerinden biri değildir? a) Kurum insan kaynakları b) Çalışanların aileleri c) Hissedarlar, ortaklar d) Eğitim kurumları e) Yetkili sendikalar 9. Aşağıdakilerden hangisi dolaylı halkla ilişkiler etkinliklerinden birisi değildir? a) Konferanslar düzenlemek b) Kurum çalışmalarıyla ilgili basın bültenihazırlayarak, kamuoyuna duyurmak c) Sanatsal etkinliklere sponsor olmak d) Bilimsel etkinliklere destek vermek e) Medyada bilgilendirici programlar yapmak 10. Kişi ve kurumların gerçekleri seçerek veya olayları kendi bakış açılarından, kendi lehlerine yorumlayarak halkı etkilemeye çalışması aşağıdakilerden hangisidir? a) Halkla ilişkiler b) Reklam c) Propaganda d) Kamuoyunu etkileme e) Tanıtım Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

274 Sağlık Kurumlarında Halkla İlişkiler Cevap Anahtarı 1.B,2.D,3.E,4.A,5.C,6.A,7.E,8.D, 9.B, 10.C YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Abadan, N. (1964). Modern Toplumlarda Halkla Münasebet, TODAİE, Ankara. Asna, M. A. (1979). Halkla İlişkiler, 3. Basım, İİTİA. N. S. Yay. Vak. Yay. Bahadır, Ö. (2010). Hastanelerde Halkla İlişkiler Uygulamalarına Yönelik Bir Araştırma, Yayımlanmamış YL Tezi, Ankara Üniversitesi, Ankara. Cutlip, S. M. Allen H. Center and Glen M. Broom. (1999). Effective Public Relations, 8th Ed. New Jersey: Prentice Hall Inc., USA. Doğan D.M. (1982). Büyük Türkçe Sözlük, Birlik Yay. 2. Basım, Ankara. İçöz, O. (1996). Turizm İşletmelerinde Pazarlama, Anatolia Yay, Ankara, Kazancı M. (1980). Halkla İlişkiler, AÜ. SBF. Yay. No. 459, Ankara. Kotler, P. (1974). Pazarlama Yönetimi: Çözümleme, Planlama ve Denetim, Çev. Yaman Erdal, Cilt 2, Bilimsel Yayınlar Derneği, Ankara. Onal, G. (1982). Halkla İlişkiler, B.İ.T.İ.A. Yay. No. 17, Bursa. Orric, J.B. (1967). Halkla İlişkiler, Çev. O. Onaran, AÜ. SBF. Basın Yay. Yük. Ok. Yay. No.1, Ankara. Sabuncuoğlu, Z. (1991). Halkla İlişkiler, Rota Ofset, Bursa, Sönmez, F. (1978). Halkla İlişkiler: Tanımı ve Kapsamı, Seminer Tebliği, İzmir Tanrıverdi, H. (2011). Sağlık İşletmelerinde Halkla İlişkiler Sağlık İşletmeciliği, Ed. M. Ateş, ss , Beta Yayınları, İstanbul. Tengilimlioğlu, D. Işık, O, Akbolat M., (2009). Sağlık İşletmeleri Yönetimi, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. Tengilimoğlu, D. (2001). Sağlık Kuruluşlarında Halkla İlişikler, Gazi Kitabevi, Ankara. Tortop, N. (1986). Kamu Yönetiminde Halkla İlişkiler, Anadolu Ü. Yayınları, Eskişehir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

275 HEDEFLER İÇİNDEKİLER SAĞLIK KURUMLARINDA ÜRETİM YÖNETİMİ Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Ürün Hizmet Tasarımı Kuruluş Yeri Seçimi İşletme İç Düzenleme Bakım Yönetimi Kalite Yönetimi Üretim Planlama ve Kontrol SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ Yrd.Doç.Dr. Mahmut N. ELGÜN Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Üretim yönetimi faktörleri hakkında bilgi sahibi olacak, Sağlık işletmelerine üretim faktörlerini entegre edebilecek, Sektörde yaşanılan üretimsel olumsuzlukların giderilmesi konusunda bilgi sahibi olacak, Her bir üretim faktörünün sağlık sektörüne uygulanışı hakkında yol gösterici fikirler üretebilecek, Mevcut durumu analiz ederek eksikleri tespit ederek gelecek dönemler için planlamalar yapabileceksiniz. ÜNİTE 13

276 Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi GİRİŞ İşletmeler, kızışan rekabet koşullarında hem mevcut müşteri portföyünü korumak hem de yeni müşteriler kazanmak için üretimlerini eniyilemek durumundadırlar. Bir işletme için en temel faktör üretimdir. Kurulan her işletmenin temel amacı, hedef aldığı müşteri grubunun isteklerini onların talepleri doğrultusunda üretmek ve sunmaktır. Piyasada sınırların ve mesafelerin ortadan kalkması girişimci sayılarının artmasına buna bağlı olarak da rekabetin kızışmasına neden olmaktadır. İşletmeler, kızışan rekabet koşullarında hem mevcut müşteri portföyünü korumak hem de yeni müşteriler kazanmak için üretimlerini eniyilemek durumundadırlar. Bu noktada üretim yönetimi kavramı işletmelerin gündemine girmektedir. Üretim yönetimi, elde bulunan ve üretim faktörlerini oluşturan malzeme, makine, iş gücü gibi kıt kaynakların, müşterilerin niteliksel ve niceliksel talepleri doğrultusunda, istenilen zamanda en düşük maliyetle bir araya getirilmesinin sağlanmasıdır. Bir ürünün ihtiyaç duyulduğu andaki değeri, ihtiyaç geçtikten sonra azalabilmekte ve hatta negatif değer oluşturabilmektedir. Sağlık kurumlarında üretim yönetimi kavramı sadece hizmet üretimini değil aynı zamanda ürün üretimini de içine almaktadır. Sağlık kurumlarının yaptığı üretimin insan sağlığı ile direkt bağlantılı olması, olası hataların telafisinin güç olması veya mümkün olmayışı bu sektördeki üretimin daha hassas olarak denetlenmesini ve yönetilmesini gerekli kılmaktadır. Bu bölüm sağlık kurumlarındaki hizmet ve ürün kalitesinin artırılmasında ve hataların minimize edilmesinde etkili olan üretim faktörlerini incelenmesini amaçlamaktadır. SAĞLIK KURUMLARINDA ÜRETİM YÖNETİMİ Üretim yönetiminin tarihi 18. yüzyıla dayanır. O zamanlar iş gücü yoğun olan işletmelerde iş gücüyle ilgili düzenlemeler yapılarak üretimde verimlilik ve rekabet gücünün sağlanması hedeflenmiştir. Gelişen piyasa koşulları ortaya çıkan teknolojik gelişmeler ve modern üretim sistemleri üretim yönetiminin çalışma alanının çok daha geniş olduğunu ortaya çıkarmıştır. Günümüzde teknolojiye bağlı olarak bilgisayar sistemleri birçok alanda üretime katkıda bulunmaktadır. Bilgisayar destekli olarak yapılan üretim, üretim yönetimi ve kontrolünde hem hızlılık, hem de maliyetlerin minimize edilmesinde fayda sağlanmıştır. Artan rekabet ve üretimde yeni ve modern yöntemlerin gelişimi sağlık kurumlarında da üretim yönetiminin uygulanmasını kaçınılmaz kılmıştır. Üretim yönetimi üretilen ürün veya hizmetle direkt ve dolaylı olarak ilişkili olan her türlü faktörü kontrol eder ve yönetir. Ürün veya hizmet tasarı aşamasındayken başlar, kuruluş aşaması, üretim aşaması, dağıtım aşaması ve dağıtım sonrası hizmetler olarak da devam eder. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

277 Bireysel Etkinlik Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Sağlık kurumlarında ürün veya hizmetin kalitesi arttırmak ve maliyetleri düşürülebilmek için neler yapılabilir? SAĞLIK KURUMLARINDA ÜRETİM YÖNETİMİNİN AMAÇLARI Üretim yönetimi uygulamaları, olası hatalara karşı üretimi kontrol ederken, üretimin aksamasına neden olmamalıdır. Sağlık kurumlarında üretim yönetiminin amacı üretim faktörlerinin optimizasyonunun sağlanmasıdır. Öncelikle tasarım esnasında en uygun miktarda ve büyüklükte üretim bileşenlerinin bir araya getirilmesi sağlanmalıdır. Bu sayede, üretilecek hizmet veya ürünün istenilen zamanda, istenilen kalite ve miktarda en uygun maliyetle sunulmasının ilk adımı atılmış olacaktır. Özellikle sağlık kurumlarında hizmet üretimi esnasında tüm bileşenlerin stoklanması mümkün olmadığından altyapısının sürekli hazır bulundurulması gerekir. Bu esnada kullanılan makine teçhizatın yanında iş gücünden de verimlilik düzeyinin arttırılması gerekir. Yapılan tasarım ve üretim işlemleri gerçekleşirken olası hatalara karşı durumun kontrol altında tutulması gerekmektedir. Bu kontrol olası aksaklıkları engellerken işlerin aksamasına neden olmamalıdır. Üretim Yönetiminde Temel Kavramlar Fizibilite etüdü Yatırıma ilişkin olarak bir ya da birden fazla alternatifin bulunduğu durumlarda yatırım yapmadan önce olası yatırımların teknik, ekonomik yönleriyle kârlılık düzeylerinin belirlenmesi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

278 Örnek Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Hastanelerin sürekliliğini sağlaması ve verimli olabilmesi için kârlılığın sağlaması gerekmektedir. Mevcut bir hastanede yeni bir servis veya poliklinik açılmadan önce yeni servisin kuruluş maliyetinin yanında çevredeki halkın düşünülen servise olan talebi ve çevredeki diğer hastanelerin ilgili servislerindeki talep durumu incelenir. Sonucunda eğer kârlılık öngörülüyorsa Fizibilite Etüdü sonucu olumlu olur ve yatırıma karar verilir. Devlet bu tür sağlık yatırımlarında kârlılığı gözetmeksizin toplumun ihtiyaçlarını karşılamak adına yatırım yapabilmektedir. Bir personelin fazla çalışması üretimde hatalara ve maliyetlerde artışlara sebep olabilir. Faydanın maksimum olduğu düzey optimum çalışma düzeyidir. Standardizasyon İşletmenin sunduğu ürün veya hizmetin, her defasında aynı kalite düzeyinde veya aynı kalite aralığında bulunması o işletmenin üretimindeki standardizasyon derecesini gösterir. Bir işletmeden ürün veya hizmet talep eden müşterinin düşük veya yüksek belirli bir kalite beklentisi vardır. Üretilen hizmetin kalitesinin değişkenlik göstermesi müşterilerin işletmeye olan güvenini sarsacak ve talebinin olumsuz etkilenmesine sebep olacaktır. Sağlık kurumlarında her ülkenin yasalarıyla belirlenmiş asgari standartlar mevcuttur. Ayrıca sağlık kurumlarını denetleyen akreditasyon veren kurumlar vardır. Akreditasyon kurumları inceledikleri işletmelerin uluslararası standartlara uygunluklarını denetleyerek bunları belgelerler. Uluslararası akreditasyona sahip işletmelerin, hem ulusal hem de uluslararası talep edilebilirliği artmaktadır. Benzetim - simülasyon Belirli bir sistemin modelini kurarak model üzerinde denemeler yapma imkânı sağlayan, problem çözme tekniğidir. Bilgisayar ortamında yapılabildiği gibi, maketler üzerinde yapılan sağlık uygulamaları eğitimi de bu kapsamda yer almaktadır. Verimlilik Bir dönem içinde elde bulunan değerlerin (girdi) kullanılması sonucunda ortaya çıkan değerler (çıktı) toplamıdır. Verimlilik düzeyini, çıktı miktarı değil, girdiye oranla ne miktarda çıktı alındığı göstermektedir. Bir sağlık kurumunda iş gücü açısından verimliliği ele alacak olursak; iş gücünün aldığı ücretin karşılığında kurumuna sağladığı fayda verimliliğini gösterecektir. Performans Performans gerek makine ve teçhizat için gerekse iş gücü için belirlenen bir hedefin tutturulabilme durumunu ifade eder. Laboratuvardaki bir analiz cihazının gün içinde bekleme ve arıza yapmadan belirlenen kapasitede hizmet verebilmesi veya çalışan işgücünün kendisine verilen hedefi ne düzeyde yerine getirebildiği performansını gösterecektir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

279 Örnek Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Optimum Sözlük karşılığı en uygun anlamına gelmektedir. Bir poliklinikte belirlenen optimum hasta kabul sayısı, hastaların muayene ihtiyaçlarının tam olarak sağlanabildiği maksimum sayı olarak ifade edilebilir. Optimum sayının üstüne çıkıldığında hasta muayeneleri tam yapılamamakta, altına düştüğünde ise iş gücü verimli kullanılamamış olmaktadır. Laboratuvardaki bir analiz cihazı açısından değerlendirdiğimizde, cihaz belli bir kapasitenin üstünde kullanıldığında hatalı sonuçlar vermeye başlıyorsa, optimum düzeyin üzerinde çalıştığını, verimliliğinin ve doğruluğunun düştüğünü gözlemleriz. Maliyet Fayda Analizi Bir sağlık kurumu yatırım yapmadan önce yapacağı yatırımın beklediği faydayı gösterip göstermeyeceği analiz etmelidir. Bu analiz esnasında yatırımın maliyeti, verimli olarak kullanılabilir olduğu süre ve bu süredeki sağladığı toplam faydası dikkate alınır. Laboratuvara alınması düşünülen yeni analiz cihazının sağlayacağı maddi ve fonksiyonel faydalar ödenecek fiyat farkıyla kıyaslandığında kayda değer bulunmuyorsa, maliyet fayda analizi sonucu olumsuz çıkacaktır ve alımdan vazgeçilecektir. Ürün Ağacı Ürün ağacı bir bütünü oluşturan alt bileşenlerin kademe kademe ağaç dalları şeklinde gösterildiği bir uygulamadır. Oluşturulan ürün ağacı bilgisayar ortamına aktarılarak ürün tedarikleri bilgisayar ortamında hatasız ve hızlı olarak kontrol edilebilir ve yönetilebilir. Başabaş noktası yatırım maliyetlerinin karşılanıp kâra geçildiği üretim miktarıdır. Bir ameliyathanede 1 aylık dönem içinde farklı servisler ameliyat yapmaktadır. Her ameliyatta ortak veya farklı sarf malzemesi ihtiyacı vardır. Gerekli sarf malzeme eski düzen takibi hata riskini arttırdığında, her bir ameliyat türü için ihtiyaç olan sarf malzemeleri ayrıntılı olarak belirlenerek ürün ağacı oluşturulur. Bir sonraki 1 aylık ameliyat programı belli olduğunda bilgisayar sistemi en küçük sarf malzemesine kadar hangisinden ne kadar tedarik edilmesi gerektiğini kümülatif olarak tespit edecek ve tedarikini sağlayacaktır. Başabaş Noktası Analizi Bir işletmeye alınan bir cihazın veya yapılan yatırımın, belli bir süre sonunda elde edilen kazançlarla maliyetini karşılayarak kara geçmesi beklenir. Yatırımın kâra geçmeye başladığı andaki üretim miktarı başabaş noktasını gösterir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

280 Örnek Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi TL ye aldığımız bir görüntüleme cihazı, her görüntüleme yaptığında hastane giderleri hariç 10TL kâr sağlıyorsa, adet çekim sonrasında (1.000adetx10TL) TL gelir sağlayacaktır TL'lik gelir, yatırım maliyetine eşit olduğu için bu noktadaki üretim miktarı olan adet üretim miktarı başabaş noktasıdır. ÜRETİM MİKTARINA GÖRE ÜRETİM TİPLERİ Üretim tipleri, üretilen ürünün miktarına ve niteliğine göre değişim göstermektedir. Siparişe Dayalı Üretim Atölye tipi üretim olarak da geçer. Müşteri veya birimin özel şartlarına göre, istenilen özellikte mal veya hizmet üretimidir. Hastane içinde kırılan birkaç sehpanın yenisinin atölyede yaptırılması buna örnek teşkil eder. Siparişle gerçekleşmesi ve miktarın az sayıda olması belirleyici faktördür. Parti Tipi Üretim Parti tipi üretimde talepler siparişle alınmaktadır. Siparişe dayalı üretimden farklı olarak sipariş miktarları burada yüksektir. Hastanedeki bütün birimlerin sehpalarının yenilenmesi için sipariş verilmesi buna örnek olarak gösterilebilir. Sürekli Üretim Siparişe dayalı üretimi parti tipi üretimden ayıran fark verilen siparişin eksik ve arızalı ürünleri tamamlamak için az sayılı olmasıdır. Talebi düzenli, çeşidi az olan çok sayıda mamulün üretildiği üretim tipidir. Süreklilikten dolayı işlerde serilik sağlanır. İşi yapan iş gücü sadece tek tip veya benzer işler yaptığı için farklı konularda bilgi ve tecrübeye ihtiyaç yoktur. Bir hastanede enjeksiyon hemşiresinin enjeksiyon işlemlerini yerine getirmesi örnek teşkil eder. Enjeksiyon hemşiresinin kalp ameliyatı ile ilgili ayrıntılı bilgi ve tecrübeye ihtiyacı yoktur. Karma Üretim Sürekli üretim yapan firmanın, dışardan gelen talepler üzerine mevcut üretiminin yanında, mevcut üretimine benzer farklı ürünler veya aynı ürünlerden farklı ebatlarda üretim yapmasıdır. Hastane için 5 litrelik şişeler içinde alkol üretimi yapan bir firmanın, hastanenin talebi üzerinde mevcut üretiminin yanında 1 litrelik şişelerde de üretim yapması karma üretime örnektir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

281 Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Proje Tipi Üretim Her birinin üretimi birbirinden farklı olan tek bir mamule göre üretim yapılacak şekilde düzenlenen üretim şeklidir. Bir hastanenin inşaatı örnek olarak gösterilebilir. Yapılacağı yer ve yapılan plana göre her bir hastane birbirinden farklı olduğu için proje tipi üretim olarak adlandırılır. Hasta muayeneleri ve tedavileri genel olarak benzerlik gösterse de her bir hastanın durumu birbirinden farklı olduğu için hastalar için yapılan tedavi hizmetlerinde de proje tipi üretim söz konusudur. ÜRÜN HİZMET TASARIMI VE GELİŞTİRİLMESİ Sağlık sektöründe dünyanın dört bir yanında çalışmaların ve araştırmaların yapılması sürekli gelişimin ve ilerlemenin de göstergesidir. Ortaya çıkan yeni teşhis ve tedavi yöntemlerinin bir kısmı, mevcut yöntemlerin geliştirilmesiyle ortaya çıkarken bir kısmı da uzun süreli yeni özgün araştırma ve çalışmaların sonucunda ortaya çıkmaktadır. ÜRÜN VE HİZMET TASARIMINDA TEMEL KAVRAMLAR Patent Yoğun araştırmalar ve çalışmalar sonucu ortaya çıkan buluşun mülkiyet ve kullanım hakkıdır. Buluşun başkaları tarafından kullanılmasını engeller. Sadece buluş sahibinin haklarını korumakla kalmaz, diğer sektör çalışanlarına da Ar-Ge yi özendirir. Buluş sahibi belli bir ücret karşılığı buluşunu ömürlük devredebileceği gibi geçici olarak da kiralayabilir. Sağlık sektöründe kullanılan patentli cihaz, ilaç ve yöntemler mevcuttur. Lisans Patent, Ar-Ge yapan girişimcilerin yaptıkları yatırımların karşılığını almalarını sağlayarak yeni Ar-Ge çalışması yapmalarını teşvik etmektedir. Piyasada isim yapmış veya bir ürün sahibi olan bir kuruluşun başka işletmelere verdiği, kendisi adına üretim yapma ve hizmet verebilme yetkisidir. Bir işletmeci, isim yapmış bir hastanenin şubesini hastanenin yöneticilerinden lisans (yetki) almak şartıyla açabilir. Hastane yöneticileri lisansı vermeden önce, firmayı detaylı inceleyerek sonuca varır. Know-How Bir ürünün veya hizmetin nasıl, nerede ve ne şekilde, hangi süreçten geçirerek, hangi metotlar kullanılarak üretileceği bilgisidir. Eğer bir hastanenin lisansı alınarak bölgenizde bu isimle hastanenin şubesini kurduysanız kendi kurallarınızla hareket edemezsiniz. Hastanenin işletme politikalarından tedavi yöntemlerine kadar birçok uygulamada lisans sahibinin size belirttiği şartlara uymanız gerekir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

282 Tartışma Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Ürün Geliştirme Daha önceden tasarlanmış mevcut bir ürün veya hizmetin fonksiyonel, ekonomik, şekilsel ve tüketici tercihlerine uygun kısmen veya tamamen değiştirilerek tekrar tasarlanmasıdır. Hasta kabul ve sıralama sistemlerinin sıramatik internet üzerinden yapılması buna örnek gösterilebilir. Sağlık sektöründeki yeni veya iyileştirilmiş hizmet ve ürünlerin ; patent, lisans, know-how ve ürün geliştirme yoluyla kendi işletmenize taşımanızın avantaj ve dezavantajlarını tartışınız. ÜRÜN TASARIMINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER İşletme Politikaları İşletmenin vereceği hizmetleri bir politika belirleyerek düzenlemesidir. Fiziksel ve maddi imkânları olduğu halde sadece ayakta tedavi hizmeti vermek isteyen bir hastanenin hastayı yatırmayı gerektiren cerrahi servisleri bünyesinde bulundurmaması buna örnek verilebilir. Pazarlama İmkânları İşletme üreteceği ürün ve hizmetleri belirlerke müşterilerine bu ürünü pazarlayıp pazarlayamayacağını belirlemesi gerekir. Bazı ürünlerin sosyal, dinî veya ekonomik yönden talebi bölgeden bölgeye farklılık göstermektedir. Estetik operasyonlara karşı olunan bir toplumda estetik operasyonlarla ilgili servisin hastane bünyesinde açılmamasını veya kanser vakaları görülmeyen bir coğrafyada hastanede onkoloji servisinin açılmamasını örnek verebiliriz. Ürünün tasarımı sadece fikir gücüne bağlı olmayıp işletmelerin politikalarına, pazarlama imkânlarına, ürünlerin karakteristiklerine ve ekonomik faktörlere göre değişiklik göstermektedir. Ürün Karakteristikleri Bazı ürün veya hizmetlerin tasarımlarının, karakteristikleri gereği belli şablonlar içinde kalması gerekmektedir. Günümüzde teknolojinin gelişmesiyle randevu alma, reçete gibi işlemler kâğıtsız ve uzaktan elektronik olarak yapılabilse de asla bir pansuman hizmetinin uzaktan yapılması mümkün olmayacaktır. Pansuman hizmetinde yapılan yenilik ve tasarımlar mecburen hastayla temas edilerek yapılacaktır. Ekonomik Faktörler Yapılan üretimler ticari amaçla yapılsın veya yapılmasın işletmenin ekonomik güç ve yeterliliği önemlidir. İşletmenin üretim ve hizmetin maliyetini karşılayabilecek ve sürdürebilecek mali altyapıya sahip olması gerekmektedir. Bu durumda ürünün ne kadar talep edileceğinin ve rakiplerle rekabet edilip Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

283 Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi edilemeyeceğinin göz önünde bulundurulması gerekir. Hastaları için evlerine servis hizmeti vermek isteyen bir hastane yöneticisi, dönemlik maliyetini ve sürdürülebilirliğini göz önüne alarak karar vermelidir. Üretim İmkânları İşletmenin tasarladığı ürün ve hizmetin üretilebilir olması önemlidir. Bazı tasarımların üretimi, altyapının yetersizliği sebebiyle mümkün olamayabilir. Ürün veya hizmeti tasarlarken mevcut teknoloji, iş gücü ve ekipmanın üretimde yeterli olup olmadığı göz önünde bulundurulmalıdır. Mevcut üretim imkânlarının yeterli olmadığı durumlarda tasarlanan ürün ve hizmet mevcut imkânlara göre değiştirilerek üretilebilir. İŞLETMENİN KURULMASI VE KURULUŞ YERİ SEÇİMİ Doğru yapılan bir kuruluş yeri seçimi, işletmenin rakiplerine göre rekabet kabiliyetini olumlu etkileyecektir. Kurumun ülke ve ülkeler coğrafyası üzerinde nerede kurulacağının belirlenmesidir. Kuruluş yeri seçiminin doğru yapılması işletmeye maddi ve fiziksel açıdan ciddi faydalar sağlayacaktır. Kuruluş yeri seçiminde objektif ve subjektif kriterler etkili olabilmektedir. Subjektif faktörler arasında ise hemşericilik, yakınlık duyma, sevgi/korku hisleri gibi nedenler bulunmaktadır. Objektif faktörler içinde ise bina ve arsa maliyetleri, üretim kaynaklarının sağlanabilirliği, üretim ve taşıma giderleri, altyapı ve teşvikler gibi nedenler bulunmaktadır. Sağlık kuruluşlarında, kuruluş yeri seçiminde en önemli faktörler hedeflenen kitleye yakın olmak ve kitlenin hastaneye ulaşımının kolay olmasıdır. Kuruluş yeri seçimi açısından bir hastaneyi tercih edilir yapan faktörler arasında toplu taşıma araçlarıyla hastaneye ulaşımın sağlanması, hastanenin karayolu bağlantısının iyi olması, trafikten dolayı ulaşım ve park sorununun yaşanmaması, etrafında hastaların rahatsız olacağı düzeyde gürültü kaynaklarının bulunmaması ve ilerleyen dönemlerde hastanenin kuruluş yeri hakkında olumsuz beklentilerin bulunmaması yer alır. Aksi durumlarda hastanenin talebi düşecek ve geliri azalacaktır. Kuruluş Yeri Seçiminin Faydaları ve Etkili Olan Nedenler Hammadde ve vasıflı iş gücü tedariki kolaylaşır. Pazarlama problemleri azalır. Altyapı, ulaşım sorunları azalır. İleriye dönük genişleme imkânı sağlanır. Devlet teşviklerinden faydalanılabilir. Maliyet kontrolü kolaylaşır, kontrol dışı maliyetler azalır. Sağlanan maliyet avantajı rekabet avantajına dönüşür. İŞLETME İÇ DÜZENLEME İşletmenin kuruluş yerinin tespitinden sonra belirlenen alan üzerinde binaların nasıl yerleştirileceği, binaların şekil, kat, havalandırma ve aydınlatma gibi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

284 Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi özellikleri ile bina içindeki iş gücü, makine ve teçhizatın yerleşimi işletme iç düzenleme kapsamında gerçekleştirilir. İç düzenleme çalışması genellikle kuruluş aşamasında veya tekrar bir düzenleme yapıldığında karşımıza çıkar. Bu çalışma arsa ve binadan en üst düzeyde fayda sağlanmasına sağladığı, çalışanların verimliliğinde ve müşterilerin tatmin düzeylerinde de etkiye sahiptir. Hastaneler genellikle çok katlı olarak tasarlanmaktadır. Bu sayede arsadan maksimum düzeyde faydalanılmış olur. Hastanelerin çok katlı olması ve asansör imkânının bulunması hastaların yorulmadan ve hızlı şekilde ihtiyaç duydukları birimlere ulaşmasını sağlar. Binaların yeterli gelmediği zamanlarda ek binalar mümkünse birbirine bitişik yapılmaktadır. Bitişik olamayan binalar ise mümkün olduğunca yakın yapılmakta ve ulaşımı kolaylaştırmak için yer altı ve yer üstü kanallarla bağlantılar sağlanmaktadır. Hastane içinde danışma, kayıt bankosu, poliklinikler ve tahlil laboratuvarları birbirine yakın konumlandırılırken hastaların yattığı servisler ve diğer idari birimler ya üst katlarda ya da farklı binalarda yer almaktadır. Yapılan düzenlemeler daha çok ve daha etkin kullanım alanına ulaşmamızı sağlayacak, iş akışlarında hızlılığı, bekleme sürelerinde azalmayı, maliyetlerde düşüşü ve rekabet avantajını beraberinde getirecektir. KAPASİTE YÖNETİMİ Hatalı yapılan kapasite planlaması, işletmede ciddi zarar ve kayıplara yol açabilir. Kapasite, işletmenin bir dönem içinde ne kadar üretim yapabileceğini belirten bir kavramdır. İşletmeler kuruluş aşamasında kapasite belirledikleri gibi ara dönemlerde de piyasanın talep durumuna göre kapasitelerinde revizyona gidebilirler. Kapasitenin doğru belirlenmesi işletmenin kârlılığı açısından önem arz etmektedir. Kapasitenin fazla olması yapılan yatırımın fazla olduğu ve atıl kaldığını gösterir. Atıl kalan kapasitenin kendi maliyeti dışında vergi, bakım, onarım ve sigorta gibi ekstra maliyetleri de oluşur. Kapasitenin eksikliği ise fırsat maliyeti ve müşterilerin kaybına neden olabilir. Bu sebeple üretim yöneticisi, kapasite planlamada etkin bir değerlendirme yapmalıdır. Kapasite genel olarak çıktı miktarı ile tanımlanmakla beraber işletmenin türü ve yaptığı işin niteliğine göre farklılık gösterir. Farklı olarak bazı işletmelerde girdi miktarı kapasiteyi gösterirken bazı işletmelerde ise sahip olunan üretim kaynaklarının büyüklüğü de kapasite tanımında kullanılır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

285 Örnek Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Hastaneler açısından kapasite tanımlarını incelediğimizde; günlük hastane polikliniklerine giren hasta sayısı girdi büyüklüğü bakımından kapasiteyi göstermektedir. Bir hastanedeki doktor ve yatak sayısı üretim imkanları açısından kapasiteyi gösterirken, günlük gerçekleşmiş ameliyat sayısı çıktı değeri bakımından kapasiteyi göstermektedir. KAPASİTE ÇEŞİTLERİ Teorik /Maksimum Kapasite Dönem içinde hiçbir aksaklığın olmadığı durumlarda ulaşılabilecek en üst kapasite düzeyidir. Teorik kapasiteyi sağlamak kısa vadede mümkündür fakat uzun dönemde imkânsıza yakındır. Laboratuvarda analiz yapan cihazın günlük maksimum analiz kapasitesi 25 adet ise, 25 adetlik kapasite bu cihaz için teorik kapasitedir. Cihazdaki bakım onarımlar, kullanıcı hataları veya günlük talebin 25 in altında kalması teorik kapasitenin sağlanmasına engel olur. Pratik Kapasite İşletmenin dönem içinde oluşan teknik aksaklıklardan etkilenerek kapasitesinin düşmesi sonucu oluşan kapasite pratik kapasitedir. Teknik aksaklıklar içinde talep değişimleri yer almamaktadır. Ayda 200 adet MR görüntülemesi yapan cihazın arızasından dolayı dönem içinde 100 görüntüleme yapmış olması pratik kapasiteyi oluşturur. Fiili Kapasite İşletme pratik kapasite düzeyindeyken ürün veya hizmetin talebindeki düşüşler sebebiyle fiilen gelinen üretim düzeyi fiili kapasitedir. Arz ve talebin dengelenmesiyle kapasite pratik kapasite düzeyine, aksaklıklar engellendiğinde ise maksimum kapasiteye ulaşılır. Günlük 100 kişi muayene kapasiteli KBB polikliniğine yaz döneminde günlük 50 hasta gelmektedir. Yaz döneminde talep düşmesi sebebiyle oluşan 50 kişilik kapasite fiili kapasitedir. Optimum Kapasite Bir işletmede talepteki dalgalanmalar kapasite düzeyinin minimum ile maksimum arasında dalgalanmasına neden olur. Maliyetlerin en düşük faydanın da maksimum olduğu düzey optimum kapasitedir. Laboratuvardaki analiz cihazı günde 50 analiz yaptıktan sonra hatalı sonuçlar vermeye başlıyorsa, 50 analiz kapasitesi cihaz için optimum kapasitedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

286 Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Atıl Kapasite Fiziken kullanılabilir olduğu hâlde kullanılmayan kapasite atıl kapasitedir. Hastanedeki cerrahi servisinde bulunan, sağlam ve kullanabilir olduğu halde kullanılmayan yataklar atıl kapasitedir. Esnek Kapasite Bir işletmede fiziksel kapasitede değişiklik olmaksızın üretim miktarında artış sağlanabiliyorsa veya fiziksel kapasite düştüğü hâlde üretim miktarı düşmeden sabit tutulabiliyorsa kapasitenin esnek olduğunu gösterir. Laboratuvardaki bir cihazda günlük kapasite standart olduğu için esneklik mümkün değildir. Dolayısıyla esneklik iş gücü yoğun işletmelerde sağlanabilir. Bir poliklinikte günlük kapasite 100 hasta iken, 110 hasta geldiğinde talebe karşılık verilebiliyorsa veya poliklinikteki doktorlardan biri izinli olduğu hâlde bakılması gereken 100 hastanın muayenesi yapılabiliyorsa kapasitenin esnek olduğu söylenebilir. İşletmeler talep ve kapasitenin birbirine eşit olmasını isterler. Uzun dönemde bu mümkün olmadığı için işletmenin gerekli değişiklikleri yapması gerekir. TALEP / KAPASİTE EŞİTSİZLİĞİ Talep ve kapasitenin birbirine eşitliği istenen en uygun durumdur. Bu durum teorik olarak mümkündür. Kısa dönemde talep kapasite eşitliği sağlanabilse de uzun dönemde bunu sağlamak mümkün değildir. İşletmelerin amacı arz ve talep arasındaki farkı mümkün olduğu kadar sıfıra yaklaştırmaktır. Talep ve kapasitenin eşit olmadığı, birinin diğerinden daha büyük olduğu durumlarda işletme için birtakım olumsuz durumlar ortaya çıkmaktadır. Böyle durumlarda üretim yönetimcinin durumu düzeltici müdahalelerde bulunması gerekir. Talebin Kapasiteden Fazla Olduğu Durumlar Kapasitenin talebi karşılayamadığı durumlarda işletme için reel bir maliyet söz konusu değildir. Fakat işletme bu durumlarda bir müdahalede bulunmazsa yok satma (fırsat) maliyetiyle karşı karşıya kalır. İşletme mevcut talebin hepsini karşılayabilseydi çok daha fazla kâr elde edebilecekken, bu kâr fırsatını kaçırmış olur. Kapasiteye müdahale edilerek geçici önlem olarak fazla mesai ile veya daha kalıcı önlem olarak işletmeye yeni iş gücü ve makine teçhizatı alınarak çözüm üretilebilir. Kapasiteye müdahale edilmeksizin, bazı yardımcı hizmetlerin dışardan sağlanması yoluyla talep fazlası karşılanabilir ve bu sayede müşteri kaybı engellenebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

287 Örnek Örnek Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Bir hastanenin göz polikliniği günde 50 hastaya hizmet verebilirken 70 hasta geldiğinde, hizmet verilemeyen 20 hasta için bir fırsat maliyeti oluşmaktadır. Hastane yöneticileri böyle bir durumda geçici olarak fazla mesai ile çözüm üretebilirken, bu talep artışı sürekli ise yeni doktor istihdamı ile bu duruma çözüm bulabilecektir. Eğer talep artışı dönemlik ise hastalarını mağdur etmemek için anlaşmalı başka hastane veya doktora yönlendirilebilir. Kapasitenin Talepten Fazla Olduğu Durumlar Üretim yönetimci, planlanan kapasite ile gerçekleşen kapasiteyi takip ederek durumu işletme lehine çevirebilir. Kapasitenin talepten fazla olduğu durumda üretilen fiziki bir ürün stokların ve stok maliyetlerinin artmasına neden olur. Stokta bekleyen ürünlerin ise demode olması, bozulması gibi riskleri bulunur. Hizmet üretiminde ise talep oluşmadığı için iş gücü atıl kalacaktır. Kapasiteye müdahale edilerek geçici önlem olarak üretim miktarı kısılır ve atıl kaynak maliyetiyle karşı karşıya kalınır. Daha kalıcı önlem olarak makine ve teçhizatın satılması veya iş gücü çıkarılması gündeme gelebilir. Kapasiteye müdahale edilmeksizin reklam, promosyon, indirim ve alternatif pazar bulma gibi faaliyetlerle talebin arttırılması sağlanabilir. Yüksek talep beklentisiyle kurulan bir hastanede yeterli talebin olmaması, iş gücü ve alınan gereçlerin atıl kalmasına ve atıl kaynak maliyetine sebep olmuştur. Hastane yöneticisi çalışmayan poliklinikleri kapatmak ve iş gücü sayısını azaltmak yerine; kapasiteye müdahale etmeden, reklam ve fiyat indirimi yanında Chek-Up yaptırmak isteyen hastalar içinde taksitli kampanya düzenlemiştir. Çevre ilçeler içinde haftanın belli günlerinde mobil hastane uygulaması yapmaktadır. Bu sayede kapasite fazlasının atıl kalması engellenmiş ve üretime dönüştürülmüştür. TALEP TAHMİNİ Talep, tüketicilerin bir mal veya hizmeti belirli bir fiyat seviyesinde almaya hazır oldukları miktara denilir. Talep tahmini ise nitelik ve nicelik bakımından işletmenin ürettiği ürünlere karşı talep yapısının ve miktarının belirlenmesidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

288 Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Talep tahminindeki hatalar maliyetlerin yükselmesine veya müşteri kayıplarına neden olabilir. Bu sebeple kısa dönemli güncel tahminlerle pekiştirilmesi gerekir. İşletme yöneticilerinin geleceğe yönelik olarak sağlıklı karar alabilmeleri, önemli ölçüde talebin nitelik ve nicelik bakımından doğru olarak belirlenmesine bağlıdır. Bir bölgede hastanenin veya bir hastane içinde birimin açılamasına karar vermeden önce talep araştırması yapılarak karar verilmesi gerekmektedir. Talep tahminleri yeni bir tesis veya üretimin tasarım aşamasında yapılabildiği gibi, ara dönemlerde de yapılabilir. Yapılan talep tahminleri, yeni birimlerin kurulmasında, üretim ve işlemlerin planlamasında, işgücü ve finansal kaynakların planlanmasına etkili olur. Yapılan yatırımın büyüklüğü ve üretilen ürünün niteliği talep tahminlerinin kısa veya uzun süreli olmasında etkili olmaktadır. Yapılacak yeni bir yatırım için uzun süreli tahminler yapılırken, bu tahminler dönemler için daha kısa süreli tahminlerle de desteklenir. Talep Tahminiyle İlgili Kavramlar Potansiyel pazar Belirli bir tüketici grubunun bir dönem içinde, söz konusu ürün veya maldan muhtemel satın alma miktarıdır. Saç ekimi yapan bir klinik için, saç ekimine ihtiyaç duyabilecek kişiler potansiyel pazarı oluşturmaktadır. Satış potansiyeli Bir işletmenin belirli zaman diliminde, belirli ürün veya hizmetten satabileceği miktardır. Bir hastanenin kardiyoloji efor servisi günde 10 hastaya hizmet verebilmektir. Bu kapasite aynı anda bu servisin satış potansiyelidir. Satış tahmini İşletmenin belirli bir zaman diliminde pazarlama çabası ile bir ürün veya hizmetten satabileceği miktardır. Hastanedeki yöneticinin, check-up hizmetlerinde indirim kampanyası düzenleyerek ayda 100 adet check-up hizmeti satabileceğine dair yaptığı tahmin satış tahminidir. Talep Tahmin Araştırması Talep tahmini yapılırken taleple ilgili doğrudan faktörler belirlenir ve bu faktörler üzerinden araştırmalar yapılır. Talep tahmininde, görüşlere dayalı araştırmalar yapılabildiği gibi, ekonomik göstergelere ve istatistiki yöntemlere dayalı yöntemler de kullanılabilir. Görüş toplama metodunda tecrübe ve sezgilere dayalı olarak yönetici ve pazarlama elemanlarının görüşleri, tüketici anketleri kullanılır. Ekonomik göstergelerden millî gelir, fiyat endeksi, para politikaları, ulaşım maliyetleri, çalışan nüfus gibi kavramlar belirleyici olurken, istatistiki metotlar içinde ise, en küçük kareler analizi, korelasyon katsayısı, hareketli ortalamalar ve zaman serileri yer almaktadır. BAKIM YÖNETİMİ Bakım yönetimi, üretim yönetiminin önemli bir fonksiyonudur. Bir işletmede yatırımın önemli bir kısmını maddi duran varlıklar ve içindeki makine Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

289 Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi teçhizat oluşturur. Üretim ekipmanların bakım ve onarımlarının tam olarak yapılması değer ve fonksiyonel etkinliklerinin devamı açısında büyük önem taşımaktadır. Üretim yönetimi içinde bakım işlemleri iki grup altında toplanır. Koruyucu Bakım / Periyodik Bakım Daha çok ileri teknoloji ürünlerde kullanılan yöntemdir. Yatırımın yüksek maliyetli olması ve yedeğinin bulundurulmasının mümkün olmadığı durumlarda tercih edilir. Makine ve teçhizatta arızayı engellemek ve bu riski mümkün olduğunca geriye ötelemek için belli zaman aralıklarında yapılan bakım çalışmalarıdır. Laboratuvardaki bir cihazın arıza yapmaması için düzenli olarak temizlenmesi ve hareketli parçalarının yağlanması buna örnek gösterilebilir. İşletmede uygulanan koruyucu bakım ve arızaya göre bakım işlemleri kullanılan bina, işgücü ve teknolojinin beklenilen kabiliyetini yerine tam olarak getirmesini sağlar. Arızaya Göre Bakım Fazla gelişmemiş ve yedeği bulundurulabilen makinelerde kullanılan bakım türüdür. Yedeğinin bulundurulabilmesi, herhangi bir arıza durumunda gecikme olmaksızın üretimin devam etmesini olanaklı kılar. Bir diş hekiminin diş dolgusu öncesi çürüğü temizlemek için kullandığı uç periyodik olarak değiştirilmez. Ucun yedeği kolay bulundurulabildiği ve kolay değiştirilebildiği için, arıza meydana geldiğinde yenisiyle değiştirilir. Bakım Yönetiminin Fonksiyonları Kapsam içindeki unsurların (bina, teknoloji) değerlerinin korunması Unsurların fonksiyonel etkinliklerinin sürekliliği Arızalı araç gereçlerin bakım ve onarımı Önleyici bakım çalışmalarının yapılması Kalibrasyon ve ayarlarının yapılması Muhtemel arızlar dikkate alınarak yedek parça siparişi ve takibi Verimlilik artışı ve kalite sürekliliği İş kazalarının azaltılması Bekleme, gecikme gibi kayıpların azaltılması ve kalitesizliğin önlenmesi Teknolojinin kalite kabiliyetinin sağlanması KALİTE YÖNETİMİ Kalite, en genel tanımıyla bir ürün veya hizmetin müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılama düzeyidir. Beklenti ve deneyimler, hizmet sunanların tutum ve davranışları kalite algısında kişisel farklılıklara yol açmaktadır. Bugün kaliteli diye kabul ettiğimiz bir ürün bir süre sonra kalitesiz olarak değerlendirilebilir. Sağlık sektöründe de kalitenin tanımı, sektörün gelişmesine bağlı olarak değişiklik göstermektedir. Genel kriterler içinde, hastaların talep ettikleri teşhis ve tedavinin çağdaş tıp bilimine uygun olması, tedavi ve prosedürlerin çabuk sonuçlanması ve maliyetlerin düşük olması yer alır. Dünya genelinde sağlık kurumları için belirlenmiş standartlar bulunmaktadır. Bu durum sağlık kuruluşlarının bağımsız bir kuruluş tarafından Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

290 Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi belgelendirilmesi ihtiyacını da beraberinde getirmiştir. Bu denetleme ve belgelendirme çalışmalarını yapan kuruluşlara akreditasyon kurumu denir. Öncelikle özel hastanelerde uygulanan bu belgelendirme çalışmaları daha sonra kamu hastanelerinde de uygulanmaya başlanmıştır. Kalite Yönetiminin Fonksiyonları Ürün hizmet kalitesinin sağlanması Kalite ölçme, denetleme ve geliştirme Kaliteye dayalı strateji politikalarının belirlenmesi İşletmede kalite yönetim sisteminin kurulması Ulusal ve uluslararası kalite ve akreditasyon belgelerinin işletmeye kazandırılması Tedarik ve bakım işlerinde kalite normlarının belirlenmesi Kalite Kontrol ve Maliyetleri Kalite kontrol; tasarım, üretim ve pazarlama esnasında kalitenin beklenen düzeyde oluşması için yapılan denetleme ve müdahale işlemleridir. Üretimi sonuçlanmış bir ürünün üzerinde yapılan denetleme çalışmaları muayene kavramı ile ifade edilir. Nitekim üretimi tamamlanmış bir ürünün kalitesine müdahale etmek ve kontrol altına almak artık mümkün değildir. Kalite Kontrol işlemleri beraberinde bazı maliyetler getirmektedir: Kalite kontrol sisteminin kurulum maliyeti Kalite koruma maliyeti İşlem hataları maliyeti Kalite kontrol nedeniyle aksamalar ve gecikmelere dayalı maliyetler Personel eğitim maliyetleri Yazılım, donanım maliyetleri Araştırma, veri topala, depolama ve raporlama sistemleri maliyetti ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROLÜ Hastanelerde yapılan üretim planlarında öncelik hastaların ihtiyaç ve talepleridir. Üretim planlamada öncelikli olarak ele alınacak olan bilgi taleptir. Sonrasında, üretimin nerede, ne zaman ve nasıl yapılacağının belirlenmesi gerekir. Bu yüzden yöneticiler üretilecek ürün ve hizmet için bir plan yaparak kaynaklardan rasyonel bir şekilde faydalanırlar. Üretim planı yapılırken uygun planlama periyodunun seçilmesi ve uygun mamul gruplarının oluşturulması gerekir. Hastanelerde dikkate alınacak olan öncelikli faktör hastaların ihtiyaçları ve talebidir. Hastane ve sağlık personelinin durumu da dikkate alınarak, muayene, tedavi, tahlil, ameliyat ve benzeri diğer işlemlerin dönem içine dağıtılarak planlaması yapılır. Acil durumlarda sağlık personelinin gerekli esnekliği göstererek müdahale etmesi gerekirken; normal zamanlarda günlük kabul edilecek hasta sayısı, yapılabilir tahlil miktarı ve ameliyat sayısına göre hizmet sunumu ayarlanır gerekirse ileri tarihlere randevular verilir. Yöneticiler beklenmedik bir durumda planı mevcut duruma göre revize ederek mümkün olduğu kadar aksaklıkları engellemeye çalışmaktadır. Bazı dönemlerde talep farklılığı gösteren birimler için geçmiş dönem verileri kullanılarak ön hazırlıklar yapılabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

291 Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Hastanelerde lojistik sadece ürünlerin taşınmasından ibaret değildir. Birimler arası bilgi taşınması ve hastaların taşınması da bir lojistik faaliyettir. Hastanelerde personelin çalışmasına yönelik nöbet, fazla mesai gibi plan ve değerlendirmeler ise genellikle aylık olarak düzenlenmektedir. Her bir kademedeki personel grubunun çalışma günleri, nöbetleri, çizelgelerle belirlenerek ilgili dönem öncesinde idari amirler tarafında onaylanarak uygulamaya konulur. Yapılan çizelgelemeler, imkânların en etkin şekilde kullanımını, hastaların taleplerine olabildiğince çabuk ve etkin cevap verilmesini, işlemlerin gecikmeden tamamlanmasını, fazla mesai ihtiyacının azalmasını sağlar. Üretim planı yapılırken şu temel stratejiler kullanılır: Bir önceki dönemin planını izleme Denge stratejisi (sabit üretim hızı) Taleplerin karşılanmasını sonraki döneme erteleme Talebi izleme stratejisi (esnek yapılanma) LOJİSTİK YÖNETİMİ Lojistik Yönetim Konseyi ne göre lojistik; ihtiyaçları karşılamak üzere her türlü ürün, hizmet ve bilgi akışının, başlangıç noktasından son varış noktasına kadar etkin, verimli ve en az maliyetli olacak şekilde akış ve depolanmasının sağlanması, kontrol altına alınması ve planlaması sürecidir. Hastanede lojistik hizmetlerin aksamadan yürütülmesi önemlidir. İhtiyaç duyulan sağlık gereçlerinin tedarik edilerek istenilen zaman ve miktarda önce hastane deposuna taşınması, oradan da ilgili alt birimlere karışıklık ve aksaklık olmadan taşınması muayene ve tedavi işlemlerinin etkinliğinde aktif rol oynamaktadır. Lojistik faaliyetlerin teferruatlı olması ve ekstra yatırım gerektirmesi birçok işletmenin bu tür faaliyetleri dış kaynak kullanımı yoluyla dışardan almasına sebep olmaktadır. Lojistik hizmetlerin dışardan alınması esnasında, taşımanın haricinde; depolama, sipariş takibi gibi farklı hizmetler de alınabilmektedir. Hastanelerde lojistik işlemler sadece tıbbi malzemelerin veya sarf malzemelerinin taşınmasıyla sınırlı değildir. Ürün taşıması haricinde hastaların, ambulans, asansör, yürüyen merdiven, tekerlekli sandalye ve sedye gibi yardımcı gereçlerle taşınması; evrak ve tahlil sonuçlarının bilgisayar veya pnömatik sistem aracılığıyla bölümler arasında aktarılması ve taşınması hastane içi lojistik işlemlerdendir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

292 Özet Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Mesafe ve sınırların ortadan kalktığı günümüzde işletmeler birbirleriyle çok sıkı rekabet içinde mücadele etmektedir. Bu rekabetin içindeki en önemli sektörlerden biri de sağlık sektörüdür. Sağlık sektöründeki kurumlar müşteri ve hastalarına hem hizmet hem de ürün üretimi gerçekleştirirler. Sağlık sektöründe, diğer sektörlerden farklı olarak üretilen ürün veya hizmetin kalitesiz veya hatalı olmasının sonuçlarının telafi edilmesi her zaman çok mümkün olmayabilir. Kişiler aldığı bir kıyafette kalite problemi yaşadığında bunu satış sonrası hizmetlerle kısa zamanda ve zarar görmeden çözüme ulaştırabilir. Fakat sağlık sektöründe aldığınız kötü hizmetin telafisi bir kıyafet kadar kolay ve ucuz olmaz. Çözüm bulsanız bile bir sonraki seferde aynı sağlık kuruluşunu bir daha tercih etmeniz zor olacaktır. Bu sebeple sağlık sektöründeki çalışmaların çok daha hassas olarak denetlenmesi, yönetilmesi ve sağlık hizmetlerinde bir ulusal veya ulsuslararası standardın sağlaması gerekir. Üretimin son derece hassas olduğu bir alanda işletmelerin rekabet etmesi, birbirine karşı avantaj sağlamaları teferruatlı üretim yönetimi çalışmalarıyla sağlanabilmektedir. Öncelikle yatırım öncesinde iyi bir fizibilite çalışması yaparak yatırımın sürdürülebilirliğinin ve kârlılığının tespit edilmesi gerekir. Değişen talep yapısı zaman içinde sağlık hizmetlerindeki hizmet sunumunun yapısında da değişikliklere neden olmuştur. Daha önceden ürün odaklı verilen hizmetler artık müşteri ve süreç odaklı olarak değişmiştir. Sağlık hizmetlerinin yaygınlaşması ve rekabetin artması buna zemin hazırlamıştır. Sağlık sektörü her ne kadar devlet tarafından öncelikli olarak hizmet amaçlı yürütülse de özel sektörün bunu yürütebilmesi için standartların sağlanmasının yanında kârlılığın sağlanması gerekmektedir. Uygun yöntem ve teknolojilerin transferi, uygun kuruluş yeri seçimi, iç düzenleme, doğru kapasite yönetimi, bakım yönetimi, kalite yönetimi, üretim planlama ve lojistik yönetimi gibi faktörlerin denetimi ve doğru yönetimi hem hizmetin kalitesini hem de kârlılığı arttıracatır. Bu durum sağlık sektörünün gelişmesine de ivme katacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

293 Ödev Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Sağlık sektörünün günümüzdeki mevcut durumu incelendiğinde gün geçtikçe zorlaşan rekabet koşullarında üretim yönetimciler tarafından uygulanması gereken yöntemler hakkında 200 kelimeyi geçmeyecek şekilde bilgi veriniz. Hazırladığınız ödevi, sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

294 Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Aşağıdakilerden hangisi bir hastanenin kapasite tanımları içinde yer alır? a) Yatak sayısı b) Kabul edilebilir hasta sayısı c) Tedavi edilen hasta sayısı d) Bina ve teçhizatın büyüklüğü e) Hepsi 2. Medikal firması, hastanelerde kullanılmak üzere solunum cihazı üretmektedir. Üretilen her bir cihaz üretim bitiminde çalıştırılarak kontrol edilmektedir. Bu durum aşağıdakilerden hangisiyle ifade edilir? a) Kalite kontrol b) Kalibrasyon c) Muayene d) Konsültasyon e) Periyodik bakım 3. Hastane yönetimi müşterilerin memnuniyetini ve yasal yeterlilikleri sağlamak amacıyla hastanenin her birimini ve bunlara bağlı girdi ve çıktıları düzenli olarak kontrol etmekte ve yönetmektedir. Bu durum aşağıdakilerden hangisiyle ifade edilir? a. Kalite kontrol b. Kaizen c. Kalibrasyon d. Muayene e. Periyodik kontrol 4. Hastanenin dâhiliye polikliniğinde günde ortalama arasında hastaya muayene hizmeti verilebilmektedir. Sayı 80 in üstüne çıktıkça hastaların memnuniyet düzeylerinde azalma gözlemlenmektedir. 80 muayenenin gerçekleştiği günlerde ise yüksek hasta memnuniyeti sağlanmaktadır. 80 kişilik kapasite için aşağıdakilerden hangisi doğrudur? a. Optimum kapasite b. Fiili kapasite c. Pratik kapasite d. Esnek kapasite e. Teorik kapasite 5. Sağlık kuruluşlarına üniforma üreten bir firma, bir hastanenin talebi üzerine üzerinde hastanenin ve birimlerin adının yazılı olduğu üniformalar üretmiştir. Bu üretim şekli aşağıdakilerden hangisidir? a. Siparişe göre üretim b. Parti tipi üretim c. Proje tipi üretim d. Sürekli üretim e. Farklı üretim Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

295 Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi 6. Hastanedeki analiz cihazları her ay düzenli olarak bakımdan geçmektedir. Bunun haricinde meydana gelen olağan dışı arızalardan dolayı da bakımları gerçekleştirilmektedir. Olağandışı arızalardan kaynaklanan bakım için aşağıdakilerden hangisi doğrudur? a. Sürekli bakım b. Periyodik bakım c. Arızaya göre bakım d. Tam bakım e. Hiçbiri 7. Tıbbi kimyasallar üreten firma 5 er litrelik ambalajlarda alkol üretmektedir. Hastanede, servislerde kullanmak üzere litrelik ambalajlarda alkol ihtiyacı olduğundan, hastanenin talebi üzerine firma mevcut üretiminin yanında litrelik alkol üretimini de gerçekleştirmektedir. Bu üretim şekli aşağıdakilerden hangisidir? a. Siparişe göre üretim b. Parti tipi üretim c. Proje tipi üretim d. Sürekli üretim e. Karma üretim 8. Bir sağlık kurumu yöneticisi, kurumundaki analiz cihazlarıyla ilgili günlük yapılan analiz miktarlarını adet olarak tespit etmiş ve günler arasında ciddi bir fark olmadığını gözlemlemiştir. Bu durum aşağıdakilerden hangisiyle ifade edilir? a. Tolerans b. Kalibrasyon c. Standardizasyon d. Bakımlılık e. Hepsi 9. Mikrobiyoloji laboratuvarında kullanılan kan tahlili cihazının 8 saatten sonra ölçüm değerlerinde zaman zaman hatalara sebep olduğu gözlemlenmiştir. Bu sebeple 8 saatlik süreyi doldurduktan sonra cihazın dinlendirilmesine veya tahlillerin ertesi güne bırakılmasına karar verilmiştir. Cihazın 8 saatlik çalışma süresi için aşağıdakilerden hangisi doğrudur? a. Maksimum süre b. Optimum süre c. Hedef Süre d. Esnek süre e. Fiili süre 10. Türkiye nin büyükşehirlerinde büyük hastaneleri olan bir firma, bir Anadolu şehrinin ilçesinde küçük bir klinik açmaya karar vermiştir. Geniş kapsamlı sağlık hizmetleri üretebilen bu firma ilçedeki kliniğinde daha düşük maliyetle temel sağlık hizmetlerini sunmayı amaçlamaktadır. Bu durum aşağıdaki tasarımı etkileyen faktörlerden hangisiyle tanımlanır? a. Pazarlama İmkânları b. İşletme Politikaları c. Ürün Karakteristikleri d. Ekonomik Faktörler e. Üretim İmkânları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

296 Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi Cevap Anahtarı 1.E, 2.C, 3.A, 4.A, 5.B, 6.C, 7.E, 8.C, 9.B, 10.B. YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Doğruer, İ.M. (2005). Üretim Organizasyonu ve Yönetimi Alfa Kitap, Cilt:1,(ss:3-110). Kavuncubaşı, Ş. (2000). Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetim. Siyasal Kitabevi, (ss:327). Kaptanoğlu, A.Y., Şişman, F.A., Gemlik, N. ve Diğerleri. (2011). Sağlık Yönetimi. Beşir Kitabevi, (ss: ) Kobu, B. (2005). Üretim Yönetimi. Beta Kitabevi, (ss:5-13-ss:65-68-ss:99-318). Tanrıverdi, H.,Eleren, A., Turan, A.H. ve Diğerleri.(2011). Üretim Yönetimi. Lisans Yayıncılık, (ss:10-130). Tekin, M. (2007). Üretim Yönetimi Cilt:1,ss:3-110). Üreten,S. (1998). Üretim/İşlemler Yönetimi: Planlama-Denetim Kararları Karar Modelleri ve İyileştirme Yaklaşımları. Gazi Kitabevi, (ss:6-38). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

297 HEDEFLER İÇİNDEKİLER SAĞLIK KURUMLARINDA/İŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM Stratejik Yönetim ve Kavramlar Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim Süreci Durum analizi Stratejik planlama Stratejik planın uygulanması Stratejik kontrol Sağlık İşletmelerinde Stratejiler SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Sedat BOSTAN Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Stratejik yönetimi ve ilgili kavramları tanımlayabilecek, Stratejik yönetimin amaçlarını ifade edebilecek, Sağlık işletmelerinde stratejik yönetim sürecini açıklayabilecek, Sağlık işletmesinin dış ve iç çevresini analiz etmenin önemini kavrayabilecek, Bir sağlık işlemesinin SWOT analizini yapabilcek, Bir sağlık işletmesi için vizyon ve misyon tanımlamalarını yapabilecek, Stratejik planın unsurlarını kavrayabilecek, İşletme stratejilerini açıklayabileceksiniz. ÜNİTE 14

298 Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim GİRİŞ Yönetim evrensel bir kavramdır. Atomdan galaksilere kadar her şey belirli bir düzen ve ölçü içerisinde belirli amaçlara hizmet etmek üzere hareket eder veya ettirilir. Hiçbir şey çevresindeki ve kendi içerisindeki yapılardan bağımsız değildir ve bağımsız olarak davranmaz. Böylece evrensel yönetim ortaya çıkmaktadır. İnsanlık tarihi açısından örgütsel yönetimi ele aldığımızda üç insanın birlikte olduğu andan itibaren bir örgütsel yönetimin olduğunu söyleyebiliriz. Büyük medeniyetler, imparatorluklar, devletler, kültürler ve sanat eserleri oluşturmuş olan insanoğlunun yönetimden uzak bir yaklaşımla bunları yapmış olduğunu ifade etmek anlamsız olacaktır. Her iş ve oluş, en temel gerekleri olan ilim, irade ve kudretin bir amaç doğrultusunda yönetimsel bir beceri ile bir araya getirilmesiyle mümkün olmaktadır. Bu bize bilinçli bir yönetim olmadan hiçbir şeyin olamayacağını söylemektedir. Yönetim evrenseldir. Bununla birlikte bugünkü bilim anlayışına göre işletme yönetim biliminin klasik yönetim teorisi ile yüz yılı aşkın bir süre öncesinden başladığı ifade edilmektedir. Klasik yönetim teorisi öncelikle verimlilik ve etkinliği esas alarak üretim sürecinin yönetimini bilimsel yönetim yaklaşımıyla analiz etmiştir. Sonra işletmenin fonksiyonlarını tanımlayarak, işletmenin tamamını kapsayan ve yönetimin fonksiyonlarını da tanımlayan yönetim süreci yaklaşımı gelişmiştir. Sonra da örgütün ideal yapısının bürokratik yapılanmadan geçtiğini, güç ve yetkinin kaynakları ve dağılımı bürokrasi yaklaşımı açıklanmıştır. Klasik yönetim teorisinin ihmal ettiği insan faktörünü, neoklasik yönetim yaklaşımcıları ele alarak, fiziksel çalışma şartlarının iyileştirilmesinin bir yere kadar etkili olduğunu, insanın makine olmadığını, programlanamadığını, asıl üretimi verimli ve etkin kılmanın yolunun insanın insani özelliklerinin fark edilmesi olduğunu göstermişlerdir. Artık işletme yönetimi teknik bir alan olmanın ötesinde sosyal bir alan olarak kabul edilmeye başlanmıştır. İşletmeler sosyo-teknik sistemler olarak tanımlanmıştır. Örgütsel davranış yaklaşımı işletme yönetim alanını çok genişletmiştir. Yine klasik teorinin işletmeleri dışa kapalı bir sistem olarak görmeleri veya en azında işletme çevresini hiç dikkate almamalarına karşı, modern yönetim teorisyenleri, işletmelerin açık bir sistem olduğu ve dış çevreleriyle birlikte analiz edilmesi gerektiğini açıklamışlardır. Sistem teorisi işletme sisteminin alt sistemleri ve kendini saran üst sistemleri olduğunu açıklarken; durumsal yaklaşımcılar, çevresel değişkenlerin hızlı bir değişim içerinde olduğunu, ayakta kalabilmek için işletmelerin çevresel değişimlere ayak uydurması gerektiğini ifade etmişlerdir. Modern yönetim yaklaşımcıları çevreyi ve rakipleri dikkate alan bir anlayışla ve iddialı bir yaklaşımla işletmeyi yönetme çabası içerisine girmişlerdir. Modern Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

299 Tartışma Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim yönetimin geldiği bu noktada stratejik planlama ve sonrasında stratejik yönetim kavramları ileri sürülmüştür. Bu ünitede sağlık kurumları ve işletmeleri daha çok sağlık işletmesi kavramıyla ifade edilmiştir. Stratejik yönetim süreci doğrudan sağlık işletmeleri özellikle de hastaneler üzerinden somutlaştırılmış örnekler ile açıklanmaya çalışılmıştır. Öğrencilerin yararlanması için konuyla ilgili yararlanılan ve önerilen kaynaklar konu sonunda verilmiştir. STRATEJİK YÖNETİM VE KAVRAMLAR Stratejik yönetim, dış çevreyi ve iç çevreyi analiz ederek rakiplere üstün gelecek iddialı bir şekilde yönetim fonksiyonlarının gerçekleştirilmesidir. Strateji askerî kökenli bir kavramdır. Askerî planlarda dost kuvvetlerin düşman kuvvetlere üstün gelebilmesi için izledikleri hareket tarzı anlamında kullanılmaktadır. Strateji üstün gelmeyi ima eder. İşletme mevcut bulunduğu konumdan daha üst konuma, rakiplerinden veya sektör ortalamasından daha iyi bir düzeye sahip olmak için izleyeceği yol, tarz strateji olarak ifade edilebilir. Stratejik yönetimin elde etmek istediği sonuçlar uzun vadeli sonuçlardır. Stratejik yönetim, yönetim fonksiyonlarının stratejik bir bakış açısıyla (uzun dönemli ve rekabetçi) yapılmasıdır. Bunun anlamı dış çevreyi ve iç çevreyi analiz ederek rakiplere üstün gelecek iddialı bir şekilde yönetim fonksiyonlarının gerçekleştirilmesidir. Stratejik yönetim; İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmek, ona sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ve dolayısıyla ortalama kâr üzerinde getiri sağlayabilmek amacıyla, eldeki üretim kaynaklarının (doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, altyapı, hammadde vs.) etkili ve verimli kullanılması olarak tanımlanabilir (Ülgen, Mirza, 26). Yönetim ve stratejik yönetim sürecini karşılaştırarak tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Stratejik yönetim ile ilgili bazı kavramlar şunlardır: Dış Çevre: Sistem teorisi yaklaşımına göre işletmenin etrafını saran, doğrudan veya dolaylı olarak işletmeyi etkileme potansiyeline sahip olan üst sistemler veya paydaşlardır. İkiye ayrılır: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

300 Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim a) Uzak çevre: Genel olarak içinde yaşanılan coğrafik, ekonomik, sosyal, siyasal, demografik, yasal ve uluslar arası çevreyi ifade eder. b) Sektör (Yakın Çevre /Görev Çevresi) Çevresi: Doğrudan işletme üzerinde etkisi olan ve işletmenin içerisinde faaliyet gösterdiği alanı ifade eder. Durum analizi: İşletmenin içerisinde bulunan dış çevre, sektör çevresi ve paydaşları ile kendi yetenekleri, varlıkları, finans yapısı, değerleri, insan kaynakları, örgüt kültür yapısı ve diğer değişkenlerin analiz edilmesidir. Swot Analizi, işletme tarafından güçlü yönler, zayıf yönler fırsatlar ve tehditler olarak belirlenen durumların listelendiği analiz biçimidir. SWOT Analizi: Durum analiziyle elde edilen sonuçlardan işletmenin kendisine ait olanlardan olumlu olanların güçlü yönler, olumsuz olanların zayıf yönler ve dış ve sektör çevresine ait olanlardan olumlu olanların fırsatlar, olumsuz olanların tehditler olarak listelendiği analiz biçimidir. Misyon: İşletmenin yüklendiği görev; görevi yerine getirmede uyduğu ilkeler ve prensipler, hitap ettiği pazar, büyüklük ve özellikleri ve diğer işletmelerden farkları ve temel yeteneklerinin ifade edilmesidir. Vizyon: İşletmenin ortalama 5-10 yıl içerinde ulaşmak istediği hedefleri, hayalleri ve iddialarının özgün bir şekilde ifadesidir. Amaç: İşletmelerin vizyonlarına ulaşmasına hizmet edecek aşılması veya başarılması gereken zorluklardır. Hedef: Amaçlara varmaya hizmet eden kısa süreli, alt ve ölçülebilir duraklardır. Faaliyet: Hedeflere varmak için birimler bazında yapılması gereken işlerdir. Program: Bir yıllık yapılacak faaliyetler planıdır. Bütçe: Yapılacak faaliyetlerin mali portresini de (parasal karşılıklarını da)içeren plandır. Stratejik plan, işletmenin vizyona ulaşmak üzere durum analizi, amaçlar, hedefler, faaliyetler, bütçe ve üst yönetimin tahütlerini içeren uzun vadeli plandır. Politika: Bir işletmenin misyonunu gerçekleştirerek vizyonuna ulaşması sürecinde izleyeceği ve rehber edineceği, ilkeleri, değerleri ve prensipleridir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

301 Kontrol Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Taktik: Stratejik planın uygulanması esnasında nihai başarı hedefinden kopmadan zorlukları aşmak veya rakibi alt etmek için uygulanan girişimlerdir. Stratejik Plan: İşletmenin stratejik yönetimini gerçekleştirmek için, vizyona ulaşmak üzere misyonun nasıl gerçekleştirileceği ile ilgili, durum analizini, amaçları, hedefleri, faaliyetleri, bütçeyi ve üst yönetimin taahütlerini içeren uzun vadeli plandır. SAĞLIK KURUMLARINDA/İŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ Sağlık hizmetleri ve ürünleri diğer işletme türlerinden değişik özellikleriyle ayrılırlar. Sağlık doğuştan kazanılan bir hak olduğu için kamusal bir görev olarak tanımlanmaktadır. Özellikle sosyal devlet ilkesine sahip ülkelerde vatandaşlarının sağlığını korumak ve geliştirmek devletin görevi olarak tanımlanmaktadır. Bu nedenle sağlık hiçbir ülkede doğrudan özel sektöre terk edilmemiştir. Sağlık hizmetlerinin planlanması, koordine edilmesi ve denetlenmesi kamu görevi sayılsa da, sağlık hizmetlerinin üretiminde hemen hemen bütün ülkeler özel sektöre imkân tanımaktadır. Genel olarak kamu ağırlıklı bir sektör olsa da özel sektör hizmetlerin ve ürünlerin üretiminde değişik yoğunlukta görev üstlenmektedir. Girdiler Hekim ve Personel Bilgi Teknoloji Bina Finans Planlama Sağlık İşletmes Yöneltme (Koordine Etme) Örgütleme Çıktılar Sağlık Hizmeti Hasta ve Çalışan Memnuniyeti Eğitim Teknoloji Geri Bildirim Şekil 1. Açık Sistem Olarak Sağlık İşletmesi Bu nedenle sağlık sektörünü iki başlık altında toplamak uygun olacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

302 Stratejik Yönetim Bilinci Bilgisi Becerisi Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Kâr Amacı Olmayan Sağlık Kurum ve İşletmeleri: Koruyucu sağlık hizmetleri başta olmak üzere, devlet kurumlarına ait toplum sağlığı merkezleri, aile sağlığı merkezleri, aile hekimlikleri, verem savaş dispanserleri, sağlık müdürlükleri, halk sağlığı müdürlükleri, ana çocuk sağlığı merkezler, 112 acil servis, kamu hastaneleri birlikleri, hastaneler, aşı ve ilaç üretim laboratuar ve tesisleri, SGK, Sağlık Bakanlığı vb. Kâr Amacı Olan Sağlık Kuruşları: Özel hastaneler, özel tanı merkezleri, tıp merkezleri, özel poliklinikler, eczaneler, medikal firma ve satış ofisleri, ilaç firmaları vb. Stratejik yönetim süreci: Durum Analizi - Stratejik Planlama - Uygulama (Örgütleme-Koordinasyon) - Stratejik Kontrol Her ne kadar kamu işletmeleri öncelikli olarak sosyal fayda vermek amaçlı olsalar da, verdikleri sosyal faydayı sürdürebilmek için ikincil derecede zarar etmemek, mümkünse harcamaların üzerinde getiri sağlamak, yâni kar etmek amacı olduğu bilinmelidir. Özel işletmelerin birincil amacı kâr elde etmek olup, kârı sürekli kılabilmek için sosyal fayda üretmek zorundadır. Sonuç olarak her iki türdeki sağlık işletmesi de birbirinin tersinden bile olsa ekonomik amaçlar yüklenmektedir. Dünyadaki kaynakların kıt olduğu düşünüldüğünde, ekonomik ve sosyal sorumluluk açısından verimliliği artırmak, etkililiği yükseltmek gerekliliği doğmaktır. Böylece ister kamu veya özel sektör olsun veya ister kâr etmek veya zarar etmemek amaçlı olsun bütün işletmeler iyi yönetilmek zorundadır. Sağlık kurum ve işletmelerinde stratejik yönetim süreci aşağıdaki basamakları içerir. Durum Analiz - Stratejik Planlama - Uygulama (Örgütleme-Koordinasyon) - Stratejik Kontrol Stratejik Kontrol Uygulama Stratejik Plan Durum Analizi Durum Analizi Şekil 2. Stratejik Yönetim Süreci Basamakları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

303 Durum Analizi SWOT Analizi Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Durum analizi, yöneticilerin işletmenin dış çevresi, kendi varlık ve yetenekleri hakkında bilgi toplaması ve SWOT analizi ile sonuçlandırmasıdır. Durum analizi: Yöneticiler ve stratejistlerin işletmenin dış çevresi, sektör çevresi ve kendi varlık ve yetenekleri hakkında veri ve bilgi toplaması, bu bilgileri stratejik bir yaklaşımla analiz etmesi ve elde ettiği sonuçları SWOT analizi ile sonuçlandırmasıdır. Dış çevre Analizi Sektör Çevresi Analizi İç Çevre Analizi Dış çevre analizi Şekil 3. Durum Analizi Süreci Bir sağlık işletmesinin diğer işletmeler gibi dış çevresinde; Politik Yasal Sosyokültürel Demografik Ekonomik Teknolojik ve Uluslararası çevre bulunmaktadır. Politik çevre, işletmenin içerisinde bulunduğu ülkenin yönetim biçimi, merkezî ve yerel yönetimlerin anlayışları, iktidar veya muhalefet eden güçlerin dengesi, ülkedeki siyasi istikrar durumu gibi faktörleri içerir. Demokratik bir sisteme sahip ülke ile monarşik bir ülkede işletmelerin varlıklarını sürdürmesi ve faaliyet yapmaları aynı şekillerde gerçekleşmez. Özel sektöre ve işletmeciliğe olumlu yaklaşan bir hükûmet özel sektörü teşvik ederken, kamu sektörünü Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

304 Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim önemseyen bir hükûmet özel sektörün işlerini zorlaştıracaktır. Merkezî yönetim sistemi olan ülkelerle, eyalet sistemi olan ülkeler aynı şekilde değildir. Eyalet sisteminde her eyalette farklı yasalar olabileceğinden işletmeler her eyaletin özelde durumunu göz önüne alması gerekirken, merkezî yönetim olan ülkelerde ülkenin her yerinde aynı yasalar geçerlidir. Yasal çevre, ülkedeki hukuki düzen ve kanunlarla ilgilidir. Bir ülkedeki kanunlar ve taşıdıkları hükümler işletmeler açısından avantaj oluşturabileceği gibi dezavantaj da oluşturabilir. Bazı ülkelerde işletme kurmak yasal olarak kolaylaştırılmış olabilir, fakat bazı ülkelerde ise durum bunun tersi olabilir. Demografik çevre, sağlık işletmesinin içerisinde bulunduğu ülkenin, bölgenin ve yerleşim yerinin nüfus miktarı ve yapısını içerir. Sosyokültürel çevre, yıllar içerisinde oluşmuş ve bugüne taşınmış olan toplumsal örf, âdet, gelenek, görenek, inanç, ahlak ve değerleri içerir. Kişilerin sosyokültürel farklılıkları sağlık hizmetlerinden faydalanma biçimlerini ve sonuçlardan duyacakları memnuniyeti önemli ölçüde farklılaştırır. Demografik çevre, sağlık işletmesinin içerisinde bulunduğu ülkenin, bölgenin ve yerleşim yerinin nüfus miktarı ve yapısını içerir. Nüfusun miktarı mevcut sağlık hizmeti kapasitesini belirlediği gibi, yapısı da hastalık yapısını ve verilecek sağlık hizmetlerinin türlerini belirlemektedir. Yaşlı nüfus miktarının yüksek olduğu ülke ve bölgelerde yaşlı bakımı ve kronik hastalıklar önem kazanırken, genç nüfusun olduğu bölgelerde anne-çocuk sağlığı, meslek hastalıkları gibi konular ön plana çıkmaktadır. Ekonomik çevre, bir ülkenin doğal kaynakları, insan kaynakları, teknoloji, ürün ve hizmet üretim gücünü ve sektörel yapısını gösterir. Gayrisafi millî hasıla, kişi başına düşen millî gelir, enflasyon ve faiz oranları, parasının değeri, ekonomisinin açık veya kapalı olması, ekonomik kaynaklarının sektörel dağılımı o ülkedeki sağlık işletmelerinin yapısı, stratejileri ve başarılarını etkileyecektir. Örneğin, kişi başı millî geliri 25 bin dolar olan bir yerdeki kişilerin sağlık harcamalarıyla, 10 bin dolar veya 3 bin dolar olan bir yerdeki kişileri sağlık harcamaları bir olmayacaktır. Aynı zamanda bu ülkelerdeki hastalık yapısı veya ortalama ömür veya bebek ölüm hızları da farklıdır. Enflasyonist bir ortamda sağlık hizmetlerinin fiyatlanması, düşük enflasyonlu ortamlarda fiyatlanmadan da farklı olacaktır. Teknolojik çevre; genel olarak teknolojik düzey, ülkenin teknoloji üretim başarısı veya teknoloji satın alma ve kullanma becerisi gibi faktörleri içerir. Özellikle sağlık sektöründe çok hızlı değişen ve gelişen teknolojiler sağlık işletmelerinin teknolojik değişikliklere ayak uydurmasını zorunlu kılmaktadır. Ülkenin sağlık teknolojilerini üreten bir ülke olması, sağlık işletmesinin teknolojik değişimleri takip etmesini ve kullanmasını kolaylaştıracaktır. Uluslararası çevre, sağlık işletmesinin olduğu ülkenin çevresindeki ve diğer ülkelerin durumunu ve ilişkilerini içerir. Savaş, çatışma, ambargo, gümrük engelleri, gümrük birliği, imtiyazlı ülke, iş birliği anlaşmaları gibi uluslararası unsurlar sağlık işletmelerini olumlu veya olumsuz etkileyecektir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

305 Demografik Çevre Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Sektör (yakın çevre/görev çevresi) çevresi analizi Bir sağlık işletmesinin sektörel çevresini sağlık alanı ve doğrudan işletmeye etki edebilen ve işletmenin etki edebileceği unsurlar oluşturur. Müşteriler, tedarikçiler, rakipler, ikame ürünler ve sektörel diğer aktörler bu çevrede bulunur. Politik ve Yasal Çevre İlaç, medikal ve Diğer Firmalar Sektör Çevresi Hasta ve Yakınları Sağlık İşletmesi Sosyo-Kültürel Çevre Tıp merkezleri, Poliklinikler, Aile Hekimler Sağlık Bakanlığı, Sosyal Güvenlik Kurumu, Sağlık Sendikaları, Meslek Örgütleri Ekonomik ve Teknolojik Çevre Uluslar arası Çevre Şekil 4: Bir Sağlık İşletmesinin Çevresi Bir hastanenin sektör veya görev çevresinde; Müşteri olarak hasta ve yakınları Tedarikçi olarak ilaç, medikal ve diğer firmalar Rakipler olarak diğer hastaneler İkame olarak özel hekim muayenehaneleri, tıp merkezleri poliklinikler Geri ödeme kurumları olarak Sosyal Güvenlik Kurumu ve özel sağlık sigortaları Diğer unsurlar olarak sağlık sendikaları, meslek örgütleri, sağlıkla ilgili sivil toplum kuruluşları olan dernek ve vakıflar Sektörün planlayıcısı ve denetleyicisi olarak Sağlık Bakanlığı olduğu söylenebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

306 Tartışma Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Hastane hizmetlerine rakip ürünler ve ikame ürünler arasındaki farkı tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Bir hastane önce içinde bulunduğu pazarın yapısını araştırır. Pazarda bulunan hastane sayısı, bu sayıya bağlı olarak pazarın türü (monopol, oligopol, tam rekabet gibi), yeni hastanelerin yapılma veya mevcut hastanelerin işi bırakma olasılıkları veya zorlukları incelenir. Hastane kendi hizmet ettiği tıbbi alanları ve ulaşabildiği hastalarının coğrafik dağılımını inceleyerek de pazarının sınırlarını analiz eder. Sonra Sosyal Güvenlik Kurumunun sağlık hizmetlerini nasıl fiyatladığı, ödemeleri nasıl yaptığı, sağlık sendikalarının meslek örgütlerinin tutumunu incelenir. Sektördeki diğer hastanelerin durumu, hizmet sundukları tıbbi alanlar, hasta sayıları, büyüklük sıralamaları, tercih edilme nedenleri, coğrafik konumları, hastanelerin uygulamaları, mülkiyet ve mali yapıları, yaşam evreleri rakip analizini gösterecektir. Bu hastaneler arasındaki örtük rekabet ve bu rekabetin şiddeti de önemlidir. Yeni hastanelerin açılma olasılığı, olası rakip analizi olarak yapılır. Hastanenin bulunduğu coğrafik pazardaki özel doktor muayenehaneler, tıp merkezleri veya özel poliklinikler hatta aile hekimlerinin ürettiği hizmetler ikame ürünlerdir. Bu ikame ürünlerinde rakip analizi içerisinde değerlendirilmesi gerekir. Örneğin açılacak olan yeni bir kadın doğum özel doktor muayenehanesi, hastanenin kadın doğum polikliniğini etkileyecektir. Hastaların gidebileceği hastane sayısının az olması, çok olması veya hastanelerde verilen sağlık hizmetlerinin standartlığı hastaların bir hastaneye gitmesi veya terk etmesini etkileyecektir. Monopol bir pazarda hastanın başka seçeneği olmadığı için pazarlık gücü azalacak, tam rekabet pazarında ise çok sayıda seçeneği bulunduğu için pazarlık gücü artacaktır. Aynı şekilde tedarikçi firmaların fazlalığı veya azlığı tedarikçilerin pazarlık gücünü belirleyecektir. Hastanenin hem müşteri hem de tedarikçi pazarlık gücünden verdiği hizmetlerin kalitesi, maliyetleri, kazancı doğrudan etkilenecektir. Bir sağlık işletmesinin dış ve sektör çevresi analizi yapabilmesi için ciddi anlamda doğru ve işe yarar bilgi toplaması gerekir. Bunun için belirli bilgi kaynaklarına sahip olması ve düzenli şekilde bilgi kaynaklarını takip etmesi önemlidir. Gazeteler, dergiler, medya, yapılan bilimsel araştırmalar, anketler, borsa verileri, işletmelerin web sayfaları, verdikleri ilanlar ikili ilişkiler bu kaynaklar arasında sayılabilir. Toplanan bilgilerin sınıflanması önemine göre ayrıştırılması gerekir. Bu bilgiler istatistiki yöntemler ile değerlendirilmelidir. Sayısal tahmin teknikleri, modellemeler, varyans analizleri, korelasyon, regrasyon analizleri, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

307 Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim İç çevre analizi, sağlık işletmelerinin varlıklarını, yeteneklerini ve faaliyetlerini analiz etmesidir. zaman serileri yöntemi analizde kullanılabilecek kantitatif tekniklerden bazılarıdır. Beyin fırtınası yöntemi, nominal grup tekniği, delphi tekniği ise kalitatif tekniklerdir. Dış çevrede ilerleyen zaman içerisinde meydana gelebilecek değişikliklerin tahminlerine yönelik analizler yapılır. Ortaya çıkabilecek değişikler ve bu değişiklerin sağlık işletmesini etkileme olasılıkları üzerinden oluşturulacak bazı analizler dış çevre değişimlerinin sağlık işletmesini olumlu veya olumsuz etkileme derecisinin belirlenmesini sağlar. Ayrıca sektör çevresinde mevcut olan veya olma ihtimali olan rakiplerin, müşterilerin, tedarikçilerin, ikame ürünlerin risk düzeyleri de tanımlanır. İç çevre analizi Sağlık işletmelerinin varlıklarını, yeteneklerini ve faaliyetlerini analiz etmesidir. Bir sağlık işletmesinin varlıkları ve faaliyetleri gücünü ve büyüklüğünü, yetenekleri ise üstünlük veya farklılığını belirler. Bir hastanenin varlıkları; Hastane binası ve arsası Hasta yatak sayısı İnsan kaynakları (hekim, hemşire, sağlık ve idari çalışanlar) Tıbbi teknolojisi Sermaye yapısı Deneyimi Hastane örgüt kültürü Yönetim yapısı Varsa bazı şirket veya grupların hastalarına bakmakla ilgili veya imtiyaz sağlayıcı sözleşmeleri Bilimsel buluşları veya patentleri Kalite veya akreditasyon belgeleri Hastalar ve kamuoyu önündeki imajı, güvenirlik ve saygınlığıdır. Bütün bu varlıkların hastaneye kazandırdığı gücün ve büyüklüğün analiz edilmesi gerekir. Bu varlıklardan hangilerinin hastanenin başarısında kilit rol oynayacağı ve kritik başarı faktörleri arasında yer alacağı belirlenir. Hastane işletmelerinin binasının ideal hastane yapısına uygunluğu, ulaşımı, hasta yatak sayısı ve bu hasta yataklarının tıbbi servislere etkin olarak dağıtımı, uzman hekim sayısı ve bu hekimlerin tıp branşlarına dağılımı, hemşire ve diğer sağlık personeli sayıları ve dağılımları ve kullanılan tıp teknolojisi hastanenin başarısı açısından çok önemlidir. Kamu hastanelerinde hastanenin mali yapısı, bilançosu, gelir tablosu ve finansal oranları yeni getirilen kamu hastaneleri yönetim yapısı içinde çok önemli hâle gelmiştir. Bununla birlikte özel hastaneler için bu durum hayatidir. Çünkü kamu hastanesinde mali tabloların olumsuz olması hastane yönetiminin el değiştirmesiyle sonuçlanma ihtimalini artırırken, özel Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

308 Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim hastanelerde hastanenin sahip değiştirmesi, iflas etmesi ve kapanmasıyla sonuçlanabilmektedir. Bir hastanenin sağlık alanına yönelik yetenekleri; Tıbbi hizmet verdiği bilim dalları Hastalıkları teşhis kabiliyeti Hastalıkların tedavi etkinliği Teşhis ve tedaviye yönelik yeni bilgi ve beceri üretme yeteneği Sağlık ve tıbbi alanda eğitim imkânları Tıbbi bakım kalitesi gibi yeterlilikleridir. Hastane işletmesinin yeteneklerinin analizinde her hastanenin sahip olduğu benzer yeteneklerle sadece bu hastaneye ait olan yetenekler ayrılır. Sadece bu hastaneye ait olan ve diğer hastaneler tarafından taklit edilmesi zor olan veya katma değeri yüksek olan yetenekler temel yetenekler olarak tanımlanır. Örneğin, sadece bu hastanede uygulanan bir teşhis yöntemi, bir tedavi uygulaması veya bir ameliyat hastane açısından temel yetenek olarak görülür. Tıbbi hizmet sunmak, tıp eğitimi vermek, yeni teşhis ve tedavi yöntemleri veya teknolojileri üretmek bir hastanenin temel yetenekleri arasında yer alabilir. Bir hastanenin faaliyetleri ise; poliklinik, servis, laboratuar, otelcilik, mali, tedarik ve yönetsel hizmetleridir. Faaliyetlerin gerçekleştirme biçimleri, hızı, maliyeti ve sonuç alıcılığı hastanenin başarısını belirleyecektir. Bir sağlık işletmesinin varlıkları ve faaliyetleri gücünü ve büyüklüğünü, yetenekleri ise üstünlük veya farklılığını belirler. Bir hastanenin getirisini artırmak için hastanede gerçekleşen faaliyetlerin verimliliğini artırarak maliyetleri düşürmek en etkili yoldur. Çünkü Sosyal Güvenlik Kurumu ile sözleşme yapmış olan hastanelerin uygulayacağı fiyat tarifeleri adı geçen kurum tarafından standart olarak belirlenmektedir. Bu kurumla sözleşme yapmayan hastaneler ancak verdikleri sağlık hizmetinin üstünlük algısını artırarak fiyat artırımında bulunabilirler. Bazı hastanelerde medikal turizm yönelerek daha yüksek fiyat uygulaması elde edebilir. SWOT analizi Durum analizinin yapılmasının sonucunda dış çevre, sektör çevresi ve işletmenin varlık, yetenek ve faaliyetlerine yönelik birçok bilgi üretilmiş olur. Üretilen bu bilgilerden bir kısmı sağlık işletmesini olumlu, bir kısmı ise olumsuz etkileyecektir. Sağlık işletmesinin elinde bulunan varlıkların, yeteneklerin bir kısmı sağlık işletmesini güçlü, elinde bulanan veya olmayan varlıklar ve yeteneklerin bir kısmı da işletmeyi zayıf kılmaktadır. İşte bu sonuçların belirli bir mantık ve düzen içerisinde sunulması için SWOT analizi tekniği yaygın olarak kullanılmaktadır. SWOT İngilizce strengths, weaknesses, opportunities ve threats kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır. Sırayla, güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler anlamına gelmektedir. Türkçe olarak bu analize FÜTZ denildiğine de rastlanmaktadır. Sırayla; fırsatlar, üstünlükler, tehditler ve zayıflıklar Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

309 Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim kelimelerinin baş harflerinin bir araya getirilmesidir. Evrensel kabul çerçevesinde SWOT analizi kavramı bu çalışmada kullanılanılmıştır. Bir hastane işletmesinin kendi varlık, yetenek ve faaliyetlerinden kaynaklanan olumlu konumu güçlü yönlerini; olumsuz konumu zayıflıklarını belirlemektedir. Hastane işletmesinin dış veya sektör çevresinden kaynaklanan geleceğe yönelik imkânları fırsatlar; riskleri ise tehditler olarak adlandırılmaktadır. Bu ayrımın yapılmasında mümkün olduğunca iki önemli kriter göz önünde tutulmalıdır. Birisi etki faktörünün hastane içinde mi, yoksa hastanenin dış veya sektör çevresinden mi kaynaklandığı; ikincisi de olumlu mu veya olumsuz mu etki yaptığıdır. Buna göre: Tablo 1. SWOT Analizi Değer Tablosu Hastane içi faktör olumlu etki yapıyorsa Hastane içi faktör olumsuz etki yapıyorsa Hastanenin dış veya sektör çevresindeki faktör olumlu etki yapıyorsa Güçlü yön (üstünlük) Zayıf yön (zayıflık) Fırsat Hastanenin dış veya sektör çevresindeki faktör olumsuz etki yapıyorsa Tehdit Hastanenin güçlü yönleri ve fırsatları diğer hastanelere göre hastaneye rekabet üstünlüğü getirirken, zayıflıklar ve tehditler ise rekabet zorluklarını oluşturmaktadır. Hastanenin fırsatları değerlendirebilmesi için o fırsatların gerektirdiği varlık veya yeteneklere sahip olması gerekir. Örneğin bir hastanenin bulunduğu yerde yaşlı nüfus fazlaysa bu bir fırsattır, fakat hastanenin yüksek tansiyon, şeker, onkoloji, fizik tedavi ve ya kalp hastalıkları karşı ilgili uzman doktorları, klinikleri yoksa ve kurma imkanı da yoksa bu fırsat çok bir işe yaramayacaktır. Aksi durumda bu fırsat hastane için önemli bir faaliyet ve getiri alanına dönüşecektir. Dış veya sektör çevresinden hastane yönelen tehditlere karşı koyabilecek hastanenin varlık veya yetenekleri varsa bu tehditleri hastanenin karşılaması mümkün olacaktır, aksi durumda hastane tehdidin kapsamı ve büyüklüğüne göre zarar görecektir, belki bazı birimleri küçültmek veya kapatmak zorunda kalacaktır. Bu durum, hastanenin tamamen kapanmasına veya el değiştirmesine bile neden olabilir. Durum analizinden elde edilen sonuçlarının hangilerinin SWOT analizinde ifade edilmesinin iyi ve anlamlı olacağı yöneticiler, uzmanlar tarafından belirlenebileceği gibi, analizleri yapanların değerlendirmeleri ve raporlarından hareketle işletme için daha önemli olanların seçilmesiyle de olabilir. Ayrıca nominal grup tekniği veya kuvvet analizi teknikleriyle de analiz zenginleştirilebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

310 Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Aşağıda bir hastanenin SWOT analizine örnek ifadeler verilmiştir. Hastane Swot Analizi GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER (ZAYIFLIKLAR) (ÜSTÜNLÜKLER) -Genel hastane olmak ve 20 tıp branşında uzman bulundurmak -Tıbbi görüntüleme makinelerinin en son teknoloji ürünü olması -Büyük ve iyi donanımlı bir fizik tedavi kliniğine sahip olmak -Hastane çalışanlarının aidiyet duygularının ve memnuniyetlerinin iyi düzeyde olması -Önemli ölçüde sadık bir hasta potansiyeline sahip olmak -Toplam kalite belgesine sahip olmak FIRSATLAR -Bölge nüfusunun artmasıyla birlikte yaşlı nüfusun artması -Kronik hastalık oranının artması -Hükûmetin sağlık sektörüne yatırım teşviği vermesi -Sağlık bilincinin artmasına bağlı olarak normal kişilerin sağlığı geliştirici ve kontrol edici sağlık hizmetlerine talebin artması -Faizlerin genel seviyesinin düşmesi -Yeni doğan ünitesine sahip olmamak -Hemşire sayısının standartların altında kalması -Hastane binasının eski ve yetersiz olması -Hastanenin otopark imkânı olmaması -Hastane yönetim ekibinde sağlık yönetimi eğitimi almış olan yönetici saysındaki yetersizlik TEHDİTLER -Büyük hastane zincirlerinden iki tanesinin bölgede hastane açmak için girişimlerde bulunması -Bölgede yeni özel doktor muayenehanelerinin açılması -Arsa fiyatlarının artması -Hastaların beklentilerinin yükselmesi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

311 Ödev Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Bir diyaliz merkezinin SWOT analizini yapınız. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. STRATEJİK PLANLAMA Stratejik planlamanın ilk aşaması misyon ve vizyon tanımlaması yaparak stratejik yönelmenin sağlanmasıdır. Yapılan durum analizi sonucunda işletme kendinin, sektörünün ve dış çevresinin röntgeni çekmiş olmaktadır. Buradan hareketle yapılması gereken stratejik bir yaklaşımla orta ve uzun vadeli bir plan oluşturulmasıdır. Her sektörün orta ve uzun vadesi birbirinde farklı olsa da genel olarak bir yıl kısa, üç yıl orta ve beş ve daha fazlası uzun vadeli sayılabilir. Sosyal, kültürel ve teknolojik değişim hızının artması adete dünyanın daha hızlı döndüğü algısı oluşturmuştur. Stratejik planlamanın ilk aşaması misyon ve vizyon tanımlaması yaparak stratejik yönelmenin sağlanmasıdır. Hastane veya benzer sağlık işletmelerinde, misyon ve vizyon tanımlamalarının yapılması, sunulacak sağlık hizmetlerinin neler olduğunu ve nasıl sunulacağını belirlediği gibi hangi ufka yelken açılacağını da belirler. Hastanenin misyonu açıklaması, hastanenin sunacağı sağlık hizmetlerinin neler olduğunu, hangi hastalık veya insan topluluklarına hitap ettiğini, hizmeti nasıl sunacağını, hangi değerleri ve politikaları takip edeceğini, farklılıkları ve kendine özgü durumlarının neler olacağını, duruşunu, imajında önemsediklerini ve nasıl tanınmak istediğinin özgün bir şekilde ifadesidir. Kısaca görev tanımlamasıdır. Hastanenin misyon açıklaması aynı zamanda hastanenin kendisi ve başkaları tarafından denetlenmesinde bir araç olarak da kullanılır. Örneğin misyon açıklamasında güler yüzlü sağlık hizmeti veya ileri tıp teknolojisi kullanımı sözü veren hastanenin çalışanlarının asık yüzlü olması veya kullandığı görüntüleme cihazlarının eski model olması misyonuyla uyuşmadığı için hastaların güven kaybına uğraması sonucunu doğurur. Bir hastane misyon açıklaması örneği: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

312 Örnek Örnek Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Bir genel kamu hastanesi olarak misyonumuz; insan ve hasta hakları çerçevesinde, hasta ve çalışan güvenliği ilkelerine bağlı kalarak bilimsel yöntemlerden ödün vermeden, hasta memnuniyetiyle birlikte çalışan memnuniyetini de ölçü alan, yüksek teknolojili, kaliteli, etkin ve güler yüzlü sağlık hizmeti sunumuyla toplumun sağlık düzeyini ve sağlık bilincini yükseltmektir. Vizyon sağlık işletmesinin orta ve uzun vadeli sürede varmak istediği yeri göstermektedir. Vizyon sağlık işletmesinin orta ve uzun vadeli sürede varmak istediği yeri göstermektedir. Vizyon varılmak istenen ufuk olmakla birlikte bu gösterilen hedefin iddialı olması ama aynı zamanda mevcut imkânların iyi performe edilmesiyle ulaşılabilir olması gerekir. Bir hastanenin vizyonu normal koşullar altında rahatça ulaşılabilecek bir hedef olmamalıdır. Veya ulaşılması imkânsız olan bir hayal de olmamalıdır. Ortalama beş yıl içinde yüksek bir performansla ulaşılabilir olmalıdır. Vizyon ifadelerinin çarpıcı, iddialı, duygusal ve akılda kalıcı olması önemlidir. Bir hastane vizyon açıklaması örneği: Bir özel hastane olarak vizyonumuz; sunduğumuz sağlık hizmetlerinde hasta ve sağlık çalışanlarımızın sağlığı ve güvenliğini kurumsal amaçlarımızın başında kabul edip, ileri tıp teknolojilerini uygulayıp uluslararası akredite olup kendi bölgesinin lider hastanesi olmaktır. Vizyon açıklamasıyla birlikte tanımlanan hedefe ulaşmak için alt amaçların ve alt stratejik hedeflerin belirlenmesi gerekir. Fakat bunlardan önce hastanenin değerlerinin, politikalarının da ifade edilmesi gerekir. Bazı durumlarda işletmeler işletme sloganı da belirlemektedir. Sloganın misyon ve vizyon açıklamalarıyla tutarlı olması, ifade edildiğinde işletmeyi hatıra getirecek kadar yaygınlaştırılmış olması gerekir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

313 POLİTİKA Ödev Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Bir diş hastanesinin misyon ve vizyon tanımlamasını yapınız. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Resmi stratejik planlarda amaç daha üst olarak tanımlanmakta ve hedef stratejik hedef olarak ifade edilmektedir. Amaçların mı hedeflerin mi daha üst olduğu veya zaman zaman birbiriyle karıştırıldığı görülmektedir. Resmî stratejik planlarda amaç daha üst olarak tanımlanmakta ve hedef stratejik hedef olarak ifade edilmektedir. Buna göre stratejik plan içerisinde; Durum analizi, SWOT analizi, Vizyon bildirgesi, Misyon bildirgesi, Slogan, Temel değerler, Politikalar ve öncelikler, Stratejik amaç ve hedefler olarak sıralanmaktadır. Misyonu yerine getirirken vizyona ulaşmak için uygulanması gereken stratejilerin belirlenmesi bu aşamada gerçekleşir. Bu stratejiler temel, kurumsal, bölümsel ve rekabet stratejileridir. Gelen kısımda bu stratejilerden bazıları kısaca açıklanacaktır. Stratejik amaç ve hedeflerde, önce stratejik amaç ve stratejik hedef temalara (konulara) göre ayrılmakta Tema 1; Tema 2 şeklinde sıralanmaktadır. Her temanın altında önce Amaç 1, Amaç 2; onun altında Stratejik Hedef 1, Stratejik hedef 2 gibi sıralanmaktadır. Sonra da Stratejik Hedefe Yönelik Stratejiler 1, 2 gibi sıralanmaktadır. Stratejileri gerçekleştirmek için yapılacak faaliyetler, faaliyetlerin performans göstergeleri ve bütçe oluşturulmaktadır. Vizyon Misyon Amaçlar Stratejik Hedefler Faaliyetler Performans Göstergeleri Bütçe DEĞERLER Şekil 5: Stratejik Plan Yapısı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

314 Örnek Örne k Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Resmî olarak ilan edilmiş bir kurumun stratejik planı içerisinde içindekilerin sıralaması küçük farklar olmakla birlikte ana hatlarıyla şöyle sıralanabilir: Genel Bilgiler Durum Analizi SWOT Analizi Stratejik Tasarım (Plan) Vizyon bildirimi Misyon Bildirimi Slogan Temel Değerler Politikalar ve Öncelikler Stratejik Amaç ve Hedefler Tema Amaç Stratejik Hedef Stratejik Hedefe Yönelik Stratejiler (Yapılması Gereken Faaliyetler) Performans Göstergeleri Maliyetlendirme (Bütçe) İzleme ve Değerlendirme Kurullar ve Komisyonlar Vizyon: Hasta sayısı açısından beş yılda lider hastane olmak Stratejik Amaç ve Hedefler Tema 1: Klinik Hizmetleri Amaç 1: Hastanemizdeki klinik hizmetleri nicelik ve nitelik yönünden geliştirmek Stratejik Hedef 1: Hastanemizdeki klinik sayısını artırmak Hedefe Yönelik Stratejiler HYS 1: Kalp ve damar hastalıkları hastalarındaki talep artışını karşılayarak toplumun kalp sağlığı hizmetleri düzeyini artırmak için yeni bir kardiyoloji kliniği açmak HYS 2: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

315 Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Gösterge Adı Performans Göstergeleri Tablosu Mevcut Durum (2013) Klinik Sayısı Poliklinik Sayısı Hazırlanmış olan stratejik plan hastanenin önündeki beş yıl içerisinde hangi hedeflere, hangi amaçlara ve vizyona ulaşmak için neleri yapması gerektiğini ve başarılı veya başarısız olma durumunu belirleyecek olan performans ölçülerini içermektedir. Önemli olan artık stratejilerin uygulanmasıdır. Stratejik Planın Uygulanması Strateji ve faaliyetlerin belirlenmesi aşamasında alternatiflerinde belirlenmiş olması ve planın esnek olması gerekir. Stratejik plan iyi hazırlanmış bir öngörü veya tahminler topluluğudur. Stratejik plan alt kademe yönetici ve çalışanların görüşleri alınarak hazırlanmış ve hazırlanma aşamalarında paylaşılmış ise çalışanlar tarafından misyon ve vizyonun kabulü, amaç ve hedeflerin benimsenmesi ve faaliyetlerin gerçekleştirilmesi daha kolay olacaktır. Doğrudan üst yönetim tarafından hazırlanmış ise uygulamaya geçilmeden önce çalışan ve alt kademe yöneticiler ile toplantılar yapılarak misyon, vizyon, amaç ve hedefler ve yapılması gereken faaliyetler paylaşılması ve onların kabulünün sağlanması gerekir. Ayrıca çalışanların ve birimlerin performansının nasıl değerlendirileceği ve sonuçları çalışanlar ile paylaşılmalıdır. Aksi durumda planın amaçlarını gerçekleşmek ve vizyona ulaşmak zorlaşacaktır. Stratejik planın başarılı olması için öncelikle sağlık işletmesinin örgütsel yapısı plana göre gözden geçirilmeli, gerekiyorsa değiştirilmeli veya revize edilmelidir. Özellikle birimler arası iş birliğinin sağlanmasında yöneticilerin özenli olması gerekmektedir. Stratejilerin uygulamaya girmesiyle beraber amaçlara ulaşabilmek için zaman zaman taktik girişimlere ihtiyaç duyulur. Uygulama esnasında bilinmesi gereken en önemli husus; yapılan planların bir tahmin olduğu, her ne kadar belirsizliği azaltmak için gerekli çalışmalar yapılmışsa da hiç beklenmedik bir anda ortaya çıkacak tahmin edilemeyen durumların varlığının kaçınılmaz olduğudur. Bu nedenle strateji ve faaliyetlerin belirlenmesi aşamasında alternatiflerin de belirlenmiş olması ve planın esnek olması gerekir. Planın yapısı ortaya çıkan değişimleri ve gelişmeleri plana dâhil etmeye uygun olmalıdır. Uygulamanın başarısı yöneticilerin plana inanması ve çalışanlarını buna inandırmasıyla mümkündür. Yöneticilerin planı uygulamada, takiplerini yapmada ve sonuçları ölçmede ortaya koyacakları zaaflar başarısızlığa kapı açacaktır. Ayrıca uygulama süreci dış çevredeki değişimlerle birlikte rakiplerin davranışlarını takip etmeyi gerektirir. Değişikliklere göre taktiksel değişiklikler yapmak, performans göstergelerini değiştirmek, faaliyetleri farklılaştırmak gerekebileceği gibi, hedef ve amaçlarda hatta vizyonda değişikliğe gitmeyi gerektirebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

316 Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Sonuç olarak stratejik plan iyi hazırlanmış bir öngörü veya tahminler topluluğudur. Gerçekler ise vaki olandır. Hazırlıklı ve diri olmak sağlık işletmesinin başarı şansını artırır. Aniden çıkan fırsatlar çok büyük başarılara imza atmayı sağlayabilir. Hazırlıklı olanlar krizi fırsata dönüştürebilir. STRATEJİK KONTROL Stratejik kontrol planlama aşamasından başlayarak, uygulama ve sürecin bitimine kadar devam eden bir süreçtir. Planlanan ile gerçekleşenin karşılaştırılması başarı ve başarısızlığı gösterir. Stratejik kontrol aslında planlama aşamasından başlayarak uygulama ve sürecin bitimine kadar devam eden bir süreçtir. Planlama aşamasındaki kontrol planlanın iyi ve içeriğinin tutarlı olmasına imkân tanır. Yürütme aşamasındaki kontrol amaçların, hedeflerin, faaliyetlerin ve göstergelerin revize edilerek sonuca gidilmesine katkı sağlar. Sürecin sonundaki kontrol ise nihai durumu, başarı veya başarısızlığı tespit eder. Stratejik kontrolün gerçekleşmesi için bir takım ölçüler veya ölçekler geliştirilmiş olmalıdır. Örneğin yukarıda yıllara göre belirlenmiş olan klinik ve poliklinik sayıları birer kriterdir. Hastalara ve çalışanlara yapılmak için hazırlanmış olan anketler birer ölçüm aracıdır. Gelir tablosu, finansal oranlar birer ölçüm aracıdır. En nihai vizyonda belirtilmiş olan ölçülebilir ifade bir ölçektir. Uygulama sonuçları bu gibi ölçülere göre ölçülür. Zaten plan içerisinde her stratejik hedef ve amacın nasıl ölçüleceği beyan edilmiştir. Planda beyan edilen hedef, amaç ve vizyon planlanan stratejiler, dönem sonu itibariyle ortaya çıkan gerçekleşmeler gerçekleşen stratejiler dir. Planlanan ile gerçekleşenin karşılaştırılması başarı ve başarısızlığı gösterir. Planlanan ile gerçekleşenin aynı olması yani sonucun 1 olması başarıdır. Sonucun 1 in altında olması mesela 0,90 olması, %90 başarı olduğunu, %10 başarısızlık olduğunu gösterir. Veya 0,50 olması ancak yarı başarı gösterildiğini ifade eder. Fakat sonucun 1,20 veya 1,50 olması planlananın üstünde bir başarı olduğunu söyler. Gerçek hayatta planlananla gerçekleşenin beş yıl gibi bir süre içerisinde aynı çıkması çoğu kez mümkün değildir. Uygulama sürecinde ortaya çıkan yeni durumlara göre geliştirilmiş yeni stratejiler, yeni hedefler, yeni amaçlar vardır. İşte bu durum oluşan stratejiler olarak tanımlanır. Önemli olan sonuç olarak tanımlanmış vizyon çerçevesinde istenilen vizyona ulaşmaktır. Misyondaki yanlış tanımlamalar veya değişen şartlarla yüklenilen yeni misyonlar vizyonun tamamen veya kısmen değişimine neden olabilmektedir. Misyon ve vizyonda yapılan değişiklikler yeni bir stratejik planlama sürecinin başlatıldığı anlamına gelir. SAĞLIK KURUMLARINDA/İŞLETMELERİNDE STRATEJİLER Sağlık işletmelerinin uygulayabileceği stratejilerden bazıları büyüme, küçülme, dengeyi koruma, maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma stratejileridir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

317 Sağlık Kurumlarında/İşletmelerinde Stratejik Yönetim Büyüme stratejileri özellikle gelişen ve yıldız piyasalarda uygulanır. Küçülme stratejileri, işletmenin rekabet edemediği alanlardan vazgeçmesi durumunda kullanılmaktadır. Maliyet liderliği stratejisi, bir sağlık işletmesinin diğer rakip hastanelere göre sağlık hizmetini daha az maliyetle üretmesidir. Büyüme stratejileri: Her işletmenin genel amaçlarından biri de büyümedir. İşletmeler kendi içlerinde sektörlerinde veya farklı sektörlerde büyüme stratejisini seçebilirler. Bir hastane işletmesi dış çevre ve sektör şartlarını uygun gördüğünde, kendi varlıkları ve yetenekleri oranında büyüme stratejisini seçebilir. Özellikle gelişen ve yıldız piyasalarda büyüme stratejileri uygulanır. Örneğin hastane yatak sayısını artırarak, klinik veya poliklinik ve uzman hekim sayısını artırarak büyüyebilir. Bunu mevcut hastane binası içinde de yapabilir veya ek bina yaparak da sağlayabilir. Başka hastaneleri satın alarak da yatay büyüme yapabilir. Bir fizik tedavi hastanesi satın alıp işletmeye başladığı bir kaplıca ile dikey ileriye yönelik bir büyüme yapmış olabilir. Bir ilaç firması kurarak dikey geriye doğru büyümüş olur. Bir hastane veya inşaat firması kurarak çapraz büyüme gerçekleştirmiş olur. Küçülme Stratejileri: Bir işletme kârlı görmediği birtakım ürünlerden veya faaliyet alanlarında çıkabilir veya rekabet edemediği alanlardan vazgeçmek zorunda kalabilir. Bir hastane işletmesi yemek, güvenlik ve temizlik gibi hizmetleri kendisi üretmek yerine satın almayı seçerek küçülebilir. Bir genel hastanenin yanında açılmış olan bir kadın doğum hastanesiyle rekabet edemediği için kadın doğum servisini kısmen veya tamamen tasfiye eder. Son yıllarda çocuk enfeksiyon hastalıklarının giderek azalması çocuk servislerindeki çocuk enfeksiyonu bölümlerinin büyük ölçüde tasfiye edilmesini yol açmıştır. Dengeyi Koruma Stratejisi: Özellikle belirli bir olgunluğa ve dengeye ulaşmış piyasalarda işletmeler mevcut konumlarını sürdürerek pazardan mümkün olan en fazla kazancı elde etmek isterler. Örneğin nüfus artışı ve hastalık yapısının çok az değiştiği ve hastane sayısının da sabitlendiği bir bölgede hastane yönetimi mevcut hasta sayısını korumaya yönelik küçük geliştirici adımlar atabilir. Bir hastane bir kliniğini tasfiye ederken yeni bir klinik açarak aynı anda büyüme ve küçülme stratejisini birlikte uygulamış olur. Bu karma bir strateji olarak da adlandırılır. Maliyet Liderliği Stratejileri: Bir sağlık işletmesinin kendi sektöründe veya kendi bölgesinde diğer rakip hastanelere göre sağlık hizmetini daha az maliyetle üretmesidir. Hastanelerde insan kaynaklarının etkinliğinin artırılması, tasarruf yapılması ve verimliliğin teknoloji kullanımı veya süreç yönetimleriyle yükseltilmesi maliyetlerin düşürülmesini sağlar. Sağlık hizmetini daha ucuza üreten hastane daha çok kâr edecektir. Yalnız bu maliyet azaltmanın kesinlikle sağlık hizmetinin kalitesinin azaltılması ve sağlık hizmeti standartlarının terk edilmesiyle yapılmaması gerekir. Hizmet süreçlerinin etkin yönetimi kaliteyi artırmakla beraber maliyetleri de düşürebilir. Farklılaştırma stratejisi: Sağlık hizmetlerinin birçoğunun zorunlu standartlarının olmasından dolayı sağlık sektöründe ürün farklılaştırmak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21