YÖNETİCİLERİN KARAR VERME YETKİNLİKLERİNİN YÖNETSEL PERFORMANS SONUÇLARI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ

Transkript

1 T.C. İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI YÖNETİCİLERİN KARAR VERME YETKİNLİKLERİNİN YÖNETSEL PERFORMANS SONUÇLARI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ Doktora Tezi İlerleme Raporu Ertuğrul KÖSE Danışman Prof.Dr. Hüner ŞENCAN İstanbul, 2014

2 İÇİNDEKİLER I- Dönem İçinde Yapılan Çalışmalar... 3 II- Alan Yazın... 4 A- Karar Verme Yetkinliği... 4 B- Yönetsel Performans III- Hipotezler IV- Araştırma Soruları V- Araştırmanın Tasarımı ve Modeli A- Araştırmanın Tasarımı B- Araştırmanın Modeli C- Ana Kütle ve Örneklem D- Ölçüm Aracı E- Ölçüm Uygulaması F- Uygulanan İstatistiksel Analizler VI- Pilot Araştırma Bulguları ve Değerlendirme A- Güvenilirlik ve Geçerlilik Analizi Bulguları VI- Çalışma Planı

3 I- DÖNEM İÇİNDE YAPILAN ÇALIŞMALAR Tez önerisinin kabul edilmesini takip 6 aylık dönemde alan yazın detaylı bir şekilde araştırılmış olup, araştırma süreci devam etmektedir. Karar verme yetkinliği ve yönetsel performans ile ilgili yapılan akademik araştırmalardan bazılarının özet bilgilerine alan yazın bölümünde yer verilmiştir. Bu dönemde araştırmanın tasarımı ve modeli geliştirilmiştir. Araştırmanın hipotezleri gözden geçirilerek model çerçevesinde bazı değişiklikler yapılmıştır. Araştırmanın anket formu şekillendirilmiş ve anket formundaki ifadelerin doğru anlaşılıp anlaşılmadığını test etmek için Tekirdağ Bölgesi nde pilot araştırma yapılmıştır. Pilot araştırmada, anket formunda yer alan ifadelerin cevaplayanlar tarafından doğru ve net olarak anlaşıldığı sonucuna varılmıştır. Yetişkin karar verme yetkinliği ölçeği ni geliştiren araştırmacılardan Bruin de Bruin ile iletişime geçilmiş ve söz konusu ölçeğin tez çalışmasında kullanılabilmesi için kendisinden yazılı izin alınmıştır. Karar verme yetkinliği ve yönetsel performans anketinde yer alan değişkenlerin kodlaması yapılmıştır. Anket verilerinin girişinin ve analizinin yapılacağı SPSS programında gerekli tanımlamalar yapılmışır. Tekirdağ Bölgesi nde, 30 kooperatif müdürünün katılımıyla yapılan pilot araştırmanın verileri SPSS programına girilerek analiz edilmiştir. Karar verme yetkinliği ve yönetsel performans ölçeklerinin güvenilirlik analizi yapılmıştır. Araştırmanın yazılı metni T.C. İstanbul Ticaret Üniversitesi Tez Yazım Klavuzu ve APA yöntemi ile uyumlu olacak şekilde düzenlenmiştir. Tez araştırma önerisi ve anket formunun Yüksek Öğretim Kurumları Etik Davranış İlkelerine uygunluğunun değerlendirilmesi için Kasım ayı içerisinde T.C. İstanbul Ticaret Üniversitesi Genel Sekreterliği ne başvuru yapılmıştır. 3

4 II- ALAN YAZIN A. KARAR VERME YETKİNLİĞİ Parker ve Fischhoff (2005) yaptıkları çalışmalarında karar verme yetkinliği ile ilgili kapsamlı bir model ortaya koyabilmek için karar verme yeteneklerini içeren, doğruluk ve tutarlılık standartlarını da kapsayan yedi görev belirlemişlerdir. Bunlar; 1) risk algılamalarındaki tutarlılık, 2) sosyal normları tanıma/kabul etme, 3) *batık maliyetlere direnç, 4) çerçevelemeye direnç, 5) karar kurallarını uygulama, 6) seçim yapmada bağımsızlık ve 7) düşük/yüksek özgüven dir. Araştırmacılar gençler üzerinde yaptıkları çalışmada, karar verme görevlerinin nedensel çıkarımlarının geçerli olduğunu tespit etmişlerdir. Temel bilişsel yetenekler, bilişsel tarzlar, gelişme koşulları ve risk alma davranışlarının ölçümleri ile karar verme performansı arasında ilişki olduğunu bulmuşlardır (s. 1-16). Al-Yahya (2010), karar vermede güç paylaşımı, iş ilişkili sonuçlar ve kamu kuruluşlarında örgüt kültürü ilişkisini incelediği çalışmasını Suudi Arabistan da faaliyet gösteren 14 büyük kamu kuruluşunda görev yapan 500 çalışan arasında yapmıştır. Araştırmaya katılanların 390 nından geçerli cevap alınmış olup; 103 ü üst düzey yönetici, 160 ı orta düzey yönetici, 126 sı ise ast konumundadır. Araştırma sonucunda karar vermede katılımcı uygulamaların bilgi, beceri ve yetenek toplamını ifade eden yetkinliğin etkili kullanımında önemli bir öngörü sağladığı çalışanlar tarafından kabuledilebilirliği, iş tatmini ve motivasyon üzerinde etkili olduğu anlaşılmıştır. Örgüt kültürünün de, karar verme ve iş ilişkili sonuçlar üzerinde biraz etkili olduğu sonucuna varılmıştır (s ). Bruine de Bruin, Parker ve Fischhoff (2012) yetişkinlerdeki yaş farklılıkları ve karar verme yetkinliği ilişkisini inceledikleri çalışmalarını ABD de Pittsburgh da (Pensilvanya) 360 kişinin katılımı ile gerçekleştirmişlerdir. Araştırma sonucunda çerçevelemeye direnç ve karar kurallarını uygulama boyutlarındaki performansın yaşla birlikte azaldığı, risk algılamalarındaki tutarlılık ve sosyal normları tanıma boyutlarındaki performansın yaşla birlikte değişmediği ve özgüven ve batık maliyetlere direnç boyutlarındaki performansın yaşla birlikte iyileşme gösterdiği anlaşılmıştır. Akıcı bilişsel yetenek bağlamında yaş tecrübe için bir gösterge olarak dikkate alın- *: Batık maliyet, geçmişte katlanılmış olan, geri alınma olasılığı olmayan ve verilecek kararları etkilemeyen maliyetlerdir. 4

5 -mış, birinci grup görevlerde (çerçevelemeye direnç ve karar kurallarını uygulama) tecrübenin önemli bir rol oynamadığı, ikinci grup görevlerde ise, kısmen rol oynadığı sonucuna varılmıştır. Bütün karar verme görevlerinde yaşla birlikte performans azalmamasına karşın, yaşlı yetişkinlerin kendilerini kötü karar vericiler olarak algıladıkları (karar verme yetkinliği öz değerlendirmeleri akıcı bilişsel yetenek ile ilişkilendirilmiştir) sonucuna varılmıştır (s ). Byrnes (2002) literatürdeki çalışmaları göz önünde bulundurarak ergenlerin karar verme becerilerine ilişkin yaptığı çalışmasında; tavsiye isteme, değerlendirme süreçleri, uygun amaç belirleme ve öğrenme gibi konularda ergenlerin yetişkinlere göre karar verme yetkinliklerinin daha az olduğunu; konu ile ilgili alternatiflerin bilgisi, değişik faktörlere cevap verme ve seçim yapma gibi konularda ergenlerle yetişkinlerin karar verme yetkinliklerinin benzer düzeyde olduğunu dile getirmektedir (s ). Carnevale, Inbar, Lerner (2011) liderler arasında karar verme yetkinliği ve biliş ihtiyacında bireysel farklılıkları araştırmışlardır. ABD kurumlarında görev yapan ve Harvard da üst düzey yöneticilik eğitim programına katılan 178 lider/yönetici arasında anket düzenlenmiş ve 169 katılımcıdan geçerli cevap alınmıştır. Araştırmada karar verme yetkinliği çerçevelemeye direnç, güven düzeyi, risk algılamalarındaki tutarlılık ve batık maliyetlere direnç alt boyutlarında değerlendirilmiştir. Biliş ihtiyacında yüksek puan alan liderlerin karar verme yetkinliğinin çerçevelemeye direnç ve batık maliyetlere direnç boyutlarında daha iyi performans ortaya koydukları görülmüştür. Liderlerin kontrol grubundan daha iyi performans gösterdikleri görülmüştür. Biliş ihtiyacı ve liderlik tecrübelerindeki bireysel farklılıkların karar hatalarına düşme eğilimini dengelediği sonucuna varılmıştır (s ). Curşeu ve Schruijer (2012) Genel Karar Verme Yetkinliği Anketi ndeki beş karar verme tarzı ile karar vermede rasyonellik ve kararsızlık arasındaki ilişkileri incelemişlerdir. Araştırmaya Hollanda da İşletme lisansüstü programında görev alan 102 orta düzey yönetici katılmıştır. Araştırmada, rasyonel tarzın mantıklı ve doğru seçim yapmak olan karar vermede rasyonellik konusunda pozitif, kararsızlık konusunda ise negatif bir öngörü sağladığı, karar vermekten kaçınma ve bağımlı karar verme tarzının ise, kararsızlık konusunda pozitif öngörü sağladığı sonucuna varılmıştır (s ). Dewberry, Juanchich, Narendran (2013) günlük yaşamdaki karar verme yetkinliği ile genel bilişsel tarzlar, karar verme tarzları ve kişilik arasındaki ilişkileri incelemişlerdir. İngiltere de yapılan araştırmaya yaş arasında 355 kişi (halk arasından seçilen katılımcıların yaş dağılımında ortanca değeri 49, % 60,5 i kadın ve % 71 i çalışan kesimden) katılmıştır. Araştırmada bilişsel 5

6 tarzların günlük yaşamdaki karar verme yetkinliği ve karar verme tarzlarını tahmin etmede bir öngörü sağlamadığı; kişiliğin genel bilişsel tarzlar ve karar verme tarzlarını tahmin etmede önemli bir öngörü sağladığı; karar verme tarzlarıyla kişiliğin günlük yaşamdaki karar verme yetkinliğini önemli ölçüde açıkladığı sonucuna varılmıştır (s ). Fetherstonhaugh, Tarzia, Nay (2013) bunama/akıl hastalığı yaşayan kişilerin karar vermeleri üzerine bir çalışma yapmıştır. Avustralya da yapılan çalışmaya 6 kişi katılmıştır. Araştırmada bunama/akıl hastalığı yaşayan kişilerde karar vermenin önemli bir yere sahip olduğu ve bunun da, hasta yakınlarının zarif destekleriyle sağlanabileceği sonucuna varılmıştır (s ). Peters, Vastfjall, Slovic, Mertz, Mazzocco ve Dickert (2006) rakamlara aşina olmak ile karar verme üzerine bir çalışma yapmıştır. Sayıların işlendiği, potansiyel sonuçların ortaya konduğu ve katılımcıların farklılık gösterdiği dört çalışma yapılmıştır. Araştırmada rakamlara aşina olan bireylerin rakamlara daha az aşina olan bireylere nazaran gerekli sayısal ilkeleri uyguladıkları ve çerçeveleme etkisinden (problemin sunum biçimine göre farklı algılanışı) kaçındıkları, rakamlardan, sayısal karşılaştırmalardan anlamlı sonuçlar çıkardıkları ve yerinde doğru cevaplar verdikleri görülmüştür. Yararlı olmasına karşın, rakamlara aşinalık bazen yanlış kararlara neden olabilmektedir. Analizler rakamlara aşinalığın genel zekanın bir sonucu olmadığını ortaya koymuştur (s ). Brand ve Schiebener (2013) riskli koşullarda karar vermede yaş ve bilişsel fonksiyonların etkileşimlerinin öngörü sağlaması üzerine bir çalışma yapmıştır. Almanya da yapılan araştırmaya yaş aralığında 538 kişi katılmıştır. Katılımcılara zar oyunu testi ve Iowa Gambling Taskı uygulanmıştır. Testler mantıklı düşünme ve yönetsel fonksiyonları (kategorize etme ve geri bildirimden öğrenme) ölçmektedir. Araştırmada yaşlı katılımcıların zar oyunu testinde iyi performans ortaya koydukları, ancak azalan yönetsel fonksiyonlar nedeniyle daha riskli seçimlerde bulundukları görülmüştür. Yaş ve yönetsel fonksiyonların karar verme performansını öngörmede uyumlu bir şekilde hareket ettikleri anlaşılmıştır (s.11-19). Salo ve Allwood (2011) polis dedektifleri arasında karar verme tazı, stres ve cinsiyet ilişkilerini araştırmıştır. İsveç te yapılan araştırmaya 203 polis yetkilisi katılmıştır. Araştırmada karar vermekten kaçınan ve bağımlı karar verme tarzına sahip olan bireylerin yüksek düzeyde performans temelli özsaygıya sahip oldukları, yüksek düzeyde stres algıladıkları ve düşük uyku kalitesine sahip oldukları görülmüştür. Ayrıca, bağımlı karar verme tarzı sahibi olanların düşük yaşam tatmini algıladıklarını anlaşılmıştır. Cinsiyet analizi erkek polis dedektiflerinin rasyonel karar verme tarzında yüksek puanlar aldığını, kadın polis dedektiflerin de bağımlı karar verme 6

7 tarzında yüksek puanlar aldıkları ve yüksek düzeyde stres ile performans temelli özsaygı algıladıkları görülmüştür ( s ). Franken ve Muris (2005) karar vermede bireysel farklılıklar üzerine bir çalışma yapmıştır. Hollanda da yapılan çalışmaya sekizi erkek 44 psikoloji öğrencisi katılmıştır. Katılımcılara davranışsal yaklaşım sistemi/davranışsal ket vurma sistemi anketi, Dickman fevrilik anketi, IOWA kumar testi ve ergen karar verme anketi uygulanmıştır. Araştırmada ödüle duyarlılığın davranışsal karar vermede öngörü sağladığı; fevrilik bireysel farklılığın davranışsal karar vermede öngörü sağlamadığı görülmüştür. Panik karar verme yaklaşımı ortaya koyanların kötü karar vericiler olduğu anlaşılmıştır. Ödüle duyarlılığı yüksek olanların IOWA kumar testinde iyi performans gösterdikleri, fevri yaklaşım sergileyenlerin iyi performans ortaya koyamadıkları anlaşılmıştır (s ). Weller, Levin, Rose ve Bossard (2012) ergenlik öncesi karar verme yetkinliğini değerlendirme üzerine bir çalışma yapmışlardır. ABD de yapılan çalışmaya yaşları arasında 101 çocuk katılmıştır. Çerçeveleme problemleri, karar matrisleri, risk algılamalarındaki tutarlılık ve güven kalibrasyonu gibi boyutlardan oluşan ve karar verme yetkinliği ölçeğinin çocuk dostu versiyonu (Parker vd. tarafından geliştirilen Genç Karar Verme Yetkinliği ve Bruine de Bruin vd. tarafından geliştirilen Yetişkin Karar Verme Yetkinliği Ölçekleri dikkate alınarak yeni bir ölçek geliştirmişlerdir) kullanılmıştır. Karar verme yetkinliği çerçevelemeye direnç, düşük/yüksek özgüven, karar kurallarını uygulama, risk algılamalarındaki tutarlılık ve batık maliyetlere direnç alt boyutlarında incelenmiştir. Yapı davranışları kontrol boyutunda aktivasyon kontrolü, dikkat odaklanması ve disiplin boyutlarında incelenmiştir. Okul daki davranışlara ilişkin de özdeğerlendirme yapılmıştır. Araştırmada yapı, kontrol ve yönetsel fonksiyonların karar verme yetkinliği ile ilişkili olduğu; özdisiplinle okuldaki sonuçların ve okula hazırlığı yakından ilişkili olduğu görülmüştür. Özdisiplin becerilerinin geliştirilmesine yönelik bir ders programı tasarlandığı takdirde, erken yaşlarda rasyonel karar verme trzının kazandırılabileceği ileri sürülmüştür (s ). Parker, Bruine de Bruine ve Fischhoff (2007) karar verme tarzları, yetkinlik ve sonuçları üzerine bir çalışma yapmıştır. ABD de yapılan çalışmaya yaş aralığında 360 kişi katılmıştır. Araştırmada katılımcılara maximize etme özdeğerlendirme anketi, yapıcı düşünme anketi, yetişkin karar verme yetkinliği anketi ve karar sonuç anketi uygulanmıştır. Araştırmada maksimize etme eğiliminde olanların daha az davranışsal kontrol, diğerlerine bağımlı, karar vermekten kaçınan ve daha fazla pişmanlık deneyimi yaşayan karar verme tarzlarını sergiledikleri, anlık karar verme 7

8 eğiliminde oldukları ve daha kötü karar sonucu elde ettikleri; tatminkar olma eğiliminde olanların daha fazla davranışsal kontrrol, daha fazla sezgisel karar verme, daha az anlık karar verme eğiliminde oldukları ve daha iyi karar sonucu elde ettikleri görülmüştür. Erkekler, daha az eğitimli olan ve düşük sosyoekonomik statüden gelen bireylerin arasında maksimize etme eğiliminin daha yaygın olduğu anlaşılmıştır. Tatminkar olma eğiliminde olan bireylerin daha iyi karar sonuçları elde ettikleri ve karar verme yetkinliklerinin de iyi düzeyde olduğu görülmüştür (s ). Finucane Slovic, Hibbard, Peters, Mertz ve MacGregor (2002) yaş ile karar verme yetkinliği üzerine bir çalışma yapmıştır. Çalışmada genç ve yaşlı yetişkinlerin sağlık planı alternatiflerini değerlendirmede kavrama ve tutarlık becerilerinin analizi yapılmıştır. Araştırmaya yaş aralığında 239 genç yetişkin ve yaş aralığında 253 yaşlı yetişkin katılmıştır. Araştırmada yaş artışının kavramayı ve değerlendirme ile karar vermede tutarlılığı azalttığı görülmüştür. Yaşlı yetişkinlerin genç yetişkinlere göre daha fazla kavrama zorluğu yaşadığı ve boyutları değerlendirmede de tutarsızlıklar ortaya koydukları anlaşılmıştır. Azalan kavrama ve artan tutarsızlıklar nedeniyle daha fazla bilgi sunmanın bireysel ihtiyaç ve önceliklerine uygun tercihlerde bulunma noktasında yaşlı yetişkinlere yardımcı olamayabileceği, bu nedenle de karar desteğinde bulunmanın önemine dikkat çekmişlerdir (s ). Finucane, Mertz, Slovic, Scholze ve Schmidt (2005) görev karmaşıklığı ve yaşlı yetişkinlerin karar verme yetkinlikleri üzerine bir çalışma yapmıştır. Araştırmaya yaş aralığında 171 genç yetişkin ve yaş aralığında 169 yaşlı yetişkin katılmıştır. Araştırmada sağlık, finans ve beslenme gibi konularda genç yetişkinlerle yaşlı yetişkinlerin karar verme performansları incelenmiştir. Yaş artışının ve görev karmaşıklığının kavrama hataları ve karar vermede tutarsızlık ile ilişkilendirilebileceği görülmüştür (s.74-82). Del Missier, Mantyla ve Bruine de Bruine (2012) tarafından İtalya da yapılan çalışmada; yönetsel işlevlerin gözlem ve ket vurma boyutlarıyla çerçevelemeye direnç ve karar kurallarını uygulama performansı arasında ve yönetsel işlevlerin değişim boyutuyla risk algılamalarındaki tutarlılık arasında önemli bir ilişki olduğu görülmüştür (s.346). Mantyla, Still, Gullberg ve Del Missier (2012) tarafından İsveç te yapılan çalışmada; dikkat eksikliği ve hiperaktivite bozukluğu olan yetişkinlerin karar verme yetkinlikleri araştırılmış, A- DMC nin düşük/yüksek özgüven alt boyutunda dikkat eksikliği ve hiperaktivite bozukluğu olan yetişkinlerle kontrol grubu arasında bir farklılık olmadığı, karar kurallarını uygulama konusunda kontrol grubunun önemli derecece daha iyi performans ortaya koyduğu ve karar kurallarını 8

9 uygulama alt boyutunun dikkat eksikliği ve hiperaktivite bozukluğu nda önemli bir öngörü sağladığı görülmüştür (s ). Lizarraga, Baquedano, Cardelle-Elawar (2007) karar vermeyi etkileyen faktörlerden yaş ve cinsiyet farklılıkları üzerine bir çalışma yapmıştır. İspanya da yapılan araştırmaya yaş aralığında 589 kişi katılmıştır. Katılımcılar üç gruba (18-25 gençler, yetişkinler, emekliler) ayrılmış ve katılımcılara karar verme anketi uygulanmıştır. Yaşa bağlı olarak katılımcıların verme noktasında aynı şekilde davranmadıkları, görev, karar verici ve çevresel faktörlerin karar vermede etkili olduğu görülmüştür. Kadınların belirsizlik, şüphe ve dinamizmi önemsedikleri, duygulara, zaman ve paraya değer verdikleri ve karar sonuçları üzerinde durdukları anlaşılmıştır. Erkeklerin bilgi analizi ve kararın amaçlarına önem verdikleri, süreç ve işle ilgili baskılara duyarlı oldukları görülmüştür. Gençlerin bilgi sahibi olmadıkları ve farkında olmadıkları konularda faktörlere önem vermedikleri, yetişkinlerin ve emeklilerin karar vermeden faktörleri yakından değerlendirdikleri ve uygun stratejiler belirledikleri sonucuna varılmıştır. Tıbbi tedavi ile ilgili kararlarda yaş ve cinsiyet farklılığı görülmemiştir (s ). Lizarraga, Baquedano, Oliver, Closas (2009) karar verme anketi geliştirmişler ve geçerliliğini test etmişlerdir. Araştırma 170 ve 425 kişinin katıldığı iki örneklem ile gerçekleştirilmiştir. Katılımcılar üç gruba (18-25 genç öğrenciler, yetişkinler, tecrübeliler) ayrılmış ve katılımcılara karar verme anketi uygulanmıştır. Anket belirsizlik, zaman/para baskısı, bilgi ve amaçlar, kararın sonuçları, motivasyon, özdisiplin, biliş, duygu, sosyal baskı ve iş baskısı olmak üzere on alt boyutta incelenmiştir. Karar verme anketinin karar vermeyi etkileyen faktörlerin değerlendirilmesinde güvenilir ve geçerli bir araç olduğu sonucuna varılmıştır. Araştırmada gençler, yetişkinler ve tecrübelilerin karar verirken farklı faktörlerden etkilendikleri görülmüştür. Erkeklerin bilginin analizini önemsedikleri, kadınların ise zaman ve paraya daha fazla değer verdikleri anlaşılmıştır (s ). 9

10 B. YÖNETSEL PERFORMANS Gürbüz, Mert ve Acar (2010) bireysel performans değerlendirmede kullanılacak yetkinliklerin belirlenmesi üzerine yaptıkları çalışmada bir kamu kuruluşunda görev yapan 210 yöneticiye anket uygulamışlardır. Çalışmada, üstün performansla ilişkili 16 yönetsel iş yetkinliği belirlemişlerdir. Bunlar sırasıyla: 1) kişiler arası ilişkiler, 2) takım ruhu oluşturma, 3) astlarını motive etme, 4) liderlik, 5) yazılı ve sözlü iletişim yetkinliği, 6) yönetme, 7) adil olma, 8) astlarını geliştirme, 9) problem çözme, 10) insiyatif kullanma,11) mesleki değerlere sahip olma, 12) takım çalışması ve işbirliği, 13) mesleki bilgi, 14) gelişime açık olma, 15) dürüstlük, 16) planlama ve koordinasyon becerisi dir. Daha sonra, maddeler İK uzmanları ile sınıflandırılmış 16 yetkinlik sıralanmıştır. 1) liderlik yetkinliği,2) iletişim yetkinliği,3) yönetme ve organize etme yetkinliği, 4) koçluk/astlarını geliştirme,5) inisiyatif kullanma yetkinliği,6)mesleki değerler (örgütsel bağlılık, sadakat, dürüstlük),7) adil/hakkaniyetli olma, 8) ekip çalışması/işbirliği, 9) mesleki bilgisi, 10) yaratıcı ve yenilikçi olma, 11) sorumluluk bilinci,12) iş disiplini, 13) maiyetini koruma, 14) profesyonellik, 15) problem çözme/karar verme,16) yetki devri yapma ve stres yönetimi (s ). Çetinkaya (2009) yöneticilerin yönetsel yetkinlik algılamalarına ilişkin yaptığı çalışmada Türkiye de çeşitli illerde, farklı düzeylerde ve farklı sektörlerde görev yapan 65 yöneticiye anket uygulamıştır. Araştırma sonucunda orta düzey yöneticiler için yönetsel yetkinliklerin dört faktör/boyut altında 21 maddede toplandığı görülmüştür. Bu boyutlar: 1) yönetim becerileri, 2) açıklık ve düzen, 3) kişisel özellikler ve 4) etkileme (s ). Neelankavil, Mathur ve Zhang (2000) orta düzey yöneticilerin yönetsel performansının belirleyicileri ile ilgili Çin, ABD, Filipinler ve Hindistan da yaptıkları kültürlerarası çalışmada altı faktör/boyut üzerinde durmuşlardır: 1) planlama/karar verme yeteneği, 2) özgüven-karizma, 3) eğitim/öğrenim başarıları, 4) iletişim becerileri, 5) geçmiş iş tecrübesi ve 6) liderlik yeteneği (s ) Çetinkaya ve Özutku (2012) Türk otomotiv sektöründe yaptıkları yönetsel performansa yetkinlik temelli yaklaşım adlı çalışmada, orta kademe yönetsel yetkinlikleri 11 boyutta ele almışlardır: 1) güvenilir olma, 2) düzenli, planlı ve kaliteli çalışma, 3) başarı odaklı olma,4) kendine güven, 5) takım çalışması ve işbirliğine yatkınlık, 6) müşteri odaklı olma,7) araştırmacı ve yenilikçi olma, 8) personelin gelişimine yardımcı olma,9) kararlı olma,10) zamanı iyi yönetme,11) kişilerarası ilişki kurma becerisi (s ). 10

11 Karaalp, Teke ve Çelen (2013) yöneticilerin yönetsel başarı düzeylerini değerlendirdikleri çalışmada karar verme, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol den oluşan temel yönetim fonksiyonları ile iletişim, motivasyon, liderlik ve kalite anlayışı faktörlerini incelemeye almışlardır. Asker Hastanelerinde yapılan araştırmada yöneticilerin genel yönetsel başarı düzeyi 2.48 puan bulunmuştur. Çalışanların yöneticilerini daha başarısız buldukları fonksiyonlar koordinasyon ve motivasyon dur. Hastane yöneticilerinin ekip çalışması, işbölümü, iletişim ve motivasyon gibi konularda daha özenli davranmaları tavsiye edilmiştir (s ). Abraham, Karns, Show ve Mena (2001) yönetsel yetkinlikler ve yönetsel performans değerlendirme süreci üzerine yaptıkları çalışmada 23 yönetsel yetkinlik maddesine yer vermişlerdir. Bunlardan altı tanesi kritik yetkinlikler olarak ifade edilmiştir: 1) liderlik becerileri, 2) müşteri odaklılık, 3) sonuç odaklılık, 4) problem çözme, 5) iletişim becerileri ve 6) takım çalışması. Ankete katılanlar tarafından yönetsel performans kriteri olarak öne çıkanlar arasında iletişim becerileri, problem çözme, sonuç odaklılık, kişiler arası ilişkiler, liderlik becerileri, müşteri odaklılık, esneklik/adaptasyon, takım oyuncusu olmak, güvenilir olmak, kalite odaklılık, teknik ve iş yetkinliği bilgisi yer almaktadır (s ). Chong (2008) kültürlerarası yaptığı çalışmada yönetsel yeterliliğin değerlendirilmesinde oniki yetkinliğe yer vermiştir: 1) amaç ve standartları oluşturma, 2) net bilgi verme, 3) eğitme, koçluk etme ve delege etme, 4) çalışanların performansını değerlendirme, 5) planlama, 6) zaman yönetimi ve önceliklendirme, 7) karar verme ve riskleri değerlendirme, 8) disipline etme ve danışmanlık, 9) analitik düşünme, 10) problem çözme, 11) önyargısız bilgi alma ve 12) dinleme ve organize etme (s ) Arditi, Gluch ve Holmdahl (2013) İsveç yapı endüstrinde görev yapan kadın ve erkek yöneticilerin yönetsel yetkinlikleri üzerine yaptıkları çalışmada, 20 yetkinlik maddesine değişim yönetimi, planlama ve organize etme, insanlarla ilişkiler, sonuç odaklılık ve liderlik olmak üzere 5 boyut altında yer vermişlerdir (s. 984). Bucur (2013) farklı düzeylerdeki yönetimde yönetsel temel yetkinliklerin yönetsel performans için öngörü sağlaması üzerine yaptığı çalışmada sonuç odaklılık, stratejik düşünme, etkileme ve işbirliği, takım liderliği, dönüşümcü liderlik, öğrenme ve kariyer için motivasyon olmak üzere yedi temel yetkinliğe yer vermiştir. Araştırmada bu yetkinliklerin yönetsel performansa karar vermede üst yönetimde daha önemli olduğu, orta ve alt düzeyde ise daha az önemli olduğu sonucuna varılmıştır (s ). 11

12 Güngör ve Biberci (2011) 360 derece performans yönetiminin AHP analizi ile karşılaştırılmasını yaptıkları çalışmalarında 360 derece performans geri bildirim yaklaşımında yedi temel yeteneğin izlendiğini belirtmişlerdir: 1)liderlik, 2) teknik yetkinlik, 3) değişime uyum, 4) iletişim gücü, 5) insan ilişkileri, 6) görev ve pozisyonda sonuç alma, 7) personelin mesleki geliştirilmesi ve yetiştirilmesindeki katkıları (s. 378). Bakan, Eyitmiş ve Demir (2011) tekstil işletmelerinde yönetici adayları için performans değerleme sistemi kurulmasına yönelik yaptıkları çalışmalarında temel başarı faktörleri olarak 1) kişisel özellikler, 2) iş güvenliği, 3) yöneticilik yetenekleri ve 4) teknik yeterlilik boyutlarını dikkate almışlardır (s. 27). Scullen, Mount ve Judge (2003) yönetsel performans değerlendirmesine ilişkin yaptıkları çalışmada performansı görev (iş) performansı ve çerçeve performansı temel boyutlarında değerlendirmişlerdir. Teknik beceriler ve idari becerileri görev performansı kategorisinde; insan ilişkileri ve vatandaşlık davranışlarını da çerçeve performansı kategorisinde dikkate almışlardır. Yönetim becerileri arasında liderlik, kişisel adaptasyon, bilişsel beceriler, insanlar arası ilişkiler, yönetim, iletişim, iş bilgisi, motivasyon ve bağlılık faktörlerine yer vermişlerdir (s ). Stivers, Adam ve Liu (2007) Çin de yaptıkları çalışmada Çinli yöneticiler tarafından önemli olarak görülen yönetsel başarı faktörlerini şöyle sıralamışlarıdır: Takım çalışması, iş alanıyla ilgili bilgi ve beceri, liderlik, iş ahlakı, iletişim, yaratıcılık, işyerindeki tutum ve davranışlar (s.65-66). Gibbons, Rupp, Kim ve Woo (2006) yönetsel performans boyutlarının algılanması üzerine Güney Kore de yaptıkları çalışmada yirmi boyutun önemli olduğunu belirtmişlerdir. Söz konusu boyutlar: Liderlik, sorumluluk sahibi olma, problem çözme, takım çalışması, kişiler arası ilişkiler, planlama ve organize etme, motive etme, gelişime açık olma, anlaşmazlık yönetimi, adillik, yaratıcılık, stres yönetimi, uyumluluk, sözlü iletişim, kültürel adaptasyon, duygu yönetimi, yazılı iletişim, dinleme, bilgi isteme ve ikna edici olma (s.132). Königova ve Fejfar (2012) yönetsel performansın geliştirilmesi ve değerlendirilmesi üzerine yaptıkları çalışmada on yönetsel yetkinlik faktörü olduğunu dile getirmişlerdir. Bu faktörler şunlardır: liderlik, iletişime açık olma, sorumluluk, kararlılık, bağlılık, örgütsel beceriler, hareket tarzı, proaktif olma (öne alma), esneklik ve özgüven (s.74). Jena ve Sahoo (2014) yönetsel performansın geliştirilmesi üzerine bir çalışma yapmışlardır. Üretim sektöründe yapılan çalışmada yönetsel performansın geliştirilmesinde girişimcilik yetkinliği ve liderlik yetkinliğinin etkili olduğunu ortaya koymuşlardır (s ). 12

13 Kara (2010) 360 derece geri bildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerine etkisini araştırdığı çalışmasında görevi yönetme, iletişim, sonuç üretme, liderlik, değişime uyabilmek, insan ilişkileri ve personeli yetiştirme ve geliştirme boyutlarında 360 derece geri bildirim yönteminin geleneksel performans yöntemlerine nazaran iş başarısı üzerinde daha etkili olduğunu ortaya koymuştur (s.92-95). Bütün bu çalışmalar göz önünde bulundurularak yönetsel performansın ölçümü için liderlik, iletişim, iş bilgisi, insanlarla ilişkiler, sonuç üretme, yönetim başarısı, inisiyatif kullanma ve personeli yetiştirme ve geliştirme olmak üzere sekiz alt boyutta 45 maddeden oluşan ölçek geliştirilmiştir. 13

14 III. HİPOTEZLER Bu çalışmada iddia edilen ve doğruluğu ispatlanmaya çalışılacak olan temel hipotez ve alt hipotezler sunulacak olup, çalışmanın geri kalanında bu temel doğrultusunda ilerlenecektir. Temel hipotez, Hipotez 1: H0: Karar verme yetkinliği puanları ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Karar verme yetkinliği puanları ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Karar verme yetkinliği puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 2: H0: Çerçevelemeye direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Çerçevelemeye direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Çerçevelemeye direnç puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 3: H0: Sosyal normları kabul etme puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Sosyal normları kabul etme puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Sosyal normları kabul etme puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 4: H0: Özgüven puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Özgüven puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Özgüven puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. 14

15 Hipotez 5: H0: Doğru düşünme puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Doğru düşünme puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Doğru düşünme puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 6: H0: Karar kurallarını uygulama puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Karar kurallarını uygulama puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Karar kurallarını uygulama puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 7: H0: Risk algılamalarındaki tutarlılık puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Risk algılamalarındaki tutarlılık puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Risk algılamalarındaki tutarlılık puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 8: H0: Batık maliyetlere direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Batık maliyetlere direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Batık maliyetlere direnç puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 9: H0: Liderlik becerisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Liderlik becerisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Liderlik becerisi puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. 15

16 Hipotez 10: H0: İş bilgisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): İş bilgisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): İş bilgisi puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. Hipotez 11: H0: İletişim puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): İletişim puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): İletişim puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. Hipotez 12: H0: İnsanlarla ilişkiler puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): İnsanlarla ilişkiler puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): İnsanlarla ilişkiler puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. Hipotez 13: H0: Sonuç üretme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Sonuç üretme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Sonuç üretme puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. Hipotez 14: H0: Yönetim başarısı puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Yönetim başarısı puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Yönetim başarısı puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. 16

17 Hipotez 15: H0: İnisiyatif alma puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): İnisiyatif alma puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): İnisiyatif alma puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. Hipotez 16: H0: Personeli yetiştirme ve geliştirme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Personeli yetiştirme ve geliştirme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Personeli yetiştirme ve geliştirme puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. Hipotez 17: H0: Yöneticilik süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Yöneticilik süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Yöneticilik süresi uzun olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 18: H0: Çalışma süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Çalışma süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Çalışma süresi uzun olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 19: H0: Eğitim durumu ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Eğitim durumu ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Eğitimi yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 20: H0: Yaş ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Yaş ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Yaşca büyük olan yöneticilerin yönetsel performans puanları daha yüksektir. 17

18 Hipotez 21: H0: Cinsiyet ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Cinsiyet ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Erkek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları daha yüksektir. IV. ARAŞTIRMA SORULARI Çalışmada aşağıdaki araştırma sorularına yanıt bulunmaya çalışılmıştır: 1. Yöneticilerin karar verme yetkinlikleri ile yönetsel performans sonuçları arasında nasıl bir ilişki vardır? 2. Yöneticilerin karar verme yetkinliklerini etkileyen faktörler nelerdir? 3. Karar verme yetkinliğinin alt boyutlarıyla performans puanları arasında karşılıklı etkileşim var mıdır? 4. Karar verme yetkinliğinin güçlü olması başarılı performans sonuçları için bir öngörü sağlayabilir mi? 5. Yönetsel performansın temel boyutları nelerdir? 6. Yönetsel performans sonuçlarıyla demografik değişkenler arasında nasıl bir ilişki vardır? derece performans değerlendirme yaklaşımı ile bireysel performans puanları arasında nasıl bir farklılık vardır? 18

19 V. ARAŞTIRMANIN TASARIMI VE MODELİ A. ARAŞTIRMANIN TASARIMI Bu çalışma niceliksel bir araştırma niteliğindedir. Çalışmada deney grubu ile kontrol grubu arasında karşılaştırma yapma gibi bir deney yöntemine başvurulmadığından araştırma uygulaması tanımlayıcı araştırma ve sonuç çıkarıcı araştırma kapsamında yer almaktadır. Tanımlayıcı araştırmalar, alan yazında bazen gözlemsel araştırmalar olarak da ifade edilmektedir. Bunun nedeni, belirlenen ana kütleden tesadüfi yöntemle örneklemlerin seçilmesi ve söz konusu örnek kütlelerde gözlem, mülakat ve/veya anket yöntemlerinin uygulanarak bilgi toplanmasıdır. Veriler, anket yöntemiyle toplanmış olsa bile, kişilerin vermiş oldukları cevaplar gözlem verisi olarak değerlendirilmektedir. Tanımlayıcı araştırmalar kendi içinde; kesitsel araştırmalar ve sürekli araştırmalar alt grubuna ayrılmaktadır. Bu tez kapsamında gerçekleştirilen alan araştırması, tanımlayıcı kesitsel araştırma niteliğindedir. Sürekli araştırmalar; bir yıldan başlayıp on yıla kadar uzanan uzun süreleri kapsayabilmektedir. Bu tür araştırmalarda zaman içinde ortaya çıkan değişim incelenmekte, daha hacimli bilgiler toplanmakta ve elde edilen sonuçların güvenilirliği çok daha yüksek olabilmektedir. Ancak; doktora düzeyinde sürekli araştırma biçimli bir çalışmanın yapılma güçlüğü göz önünde bulundurulduğundan kesitsel araştırma yöntemi tercih edilmiştir. Kesitsel araştırmalarda; kurulan model çerçevesinde oluşturulan temel hipotezlerin belli bir zaman diliminde bir veya birden fazla örnek kütleden toplanan veriler üzerinde istatistiki testlerin uygulanması suretiyle geçici bir yargıya varmak önemlidir. Daha sonraki yıllarda, aynı konuda yapılacak diğer kesitsel araştırmalarla varılan yargıların kesinlik derecesine ulaşması beklenir. B. ARAŞTIRMANIN MODELİ Araştırmanın modeli, ölçüm değişkenleri çerçevesinde tanımlanmıştır. Çalışmada bir taraftan iki soyut kavramsal yapı arasındaki ilişkiler araştırılmakta bir taraftan da somut demografik değişkenler ile soyut bileşik (kompozit) değişkenler arasındaki ilişkilerin niteliği belirlenmeye çalışılmaktadır. Demografik değişkenler; hem ölçek kompozit değişkeniyle hem de ölçeğin alt boyutları düzeyinde yer alan boyut kompozit değişkenleriyle ilişkilendirilmiştir.üçüncü düzeyde ise, iki kavramsal yapının alt boyutları arasında, diğer bir ifadeyle boyutsal kompozit değişkenleri arasında ilişkisellik veya nedensellik bağlantıları ele alınmıştır. Çalışmanın birinci kavramsal yapısı karar verme yetkinliği olarak belirlenmiştir. Bu kavramsal yapının yedi alt boyutu vardır ve boyutların isimleri şunlardır: (1) çerçevelemeye direnç, (2) sosyal normları tanıma, (3) doğru düşünme, (4) özgüven, (5) karar kurallarını uygulama, (6) risk algılamalarındaki tutarlılık ve (7) batık maliyetlere direnç. İkinci kavramsal yapı, yönetsel performans olarak 19

20 belirlenmiştir. Bu kavramsal yapının faktör analizi sonucunda 8 alt boyutu olduğu saptanmıştır ve bu boyutlar şu şekilde sıralanmaktadır: (1) liderlik becerisi, (2) iş bilgisi, (3) iletişim, (4) insanlarla ilişkiler, (5) sonuç üretme, (6) yönetim başarısı, (7) inisiyatif kullanma ve (8) personeli yetiştirme ve geliştirme. Araştırma modelinin birinci bölümünde belirlenen hipotez çerçevesinde birinci kavramsal yapının kompozit değişkeni ile ikinci kavramsal yapının kompozit değişkeni arasında ilişkiler incelenmiştir. İkinci aşamada, birinci kavramsal yapının alt boyutlarıyla ikinci kavramsal yapının kompozit değişkeni (yönetsel performans) arasındaki ilişkiler araştırılarak kompozit değişkenleri düzeyinde kurulamayan ilişkilerin alt boyutlar düzeyinde kurulup kurulamayacağı irdelenmiştir. Üçüncü düzeyde birinci kavramsal yapının kompozit değişkeni ikinci kavramsal yapının alt boyutları arasındaki ilişkiler incelenmiştir. Dördüncü düzeyde ise demografik değişkenlerle ikinci kavramsal yapının kompozit değişkeni arasında anlamlı bir ilişki olup olmadığı test edilmek istenmiştir. Demografik değişkenler; bireysel demografik değişkenler bağlamında dikkate alınmıştır. Çalışmanın değişkenler arası ilişki modeli grafiksel olarak Şekil 1 de verilmiştir. *: Birinci kompozit değişken 78 maddenin toplam veya ortalama puanını; ikinci kompozit değişken de 45 maddenin toplam veya ortalama puanını ifade etmektedir. Boyutsal kompozit değişken ise, o boyuta ait değişkenlerin toplam veya ortalama puanını ifade etmektedir. 20

21 Şekil 1- Karar verme yetkinliği ile yönetsel performans arasındaki ilişki modeli 21

22 C. ANA KÜTLE VE ÖRNEKLEM Çalışmanın ana kütlesini Türkiye genelinde Tarım Kredi Kooperatifleri Merkez Birliği bünyesinde görev yapan 1628 kooperatif yöneticisi oluşturmaktadır. %95 güven aralığında, yüzde beş hata payı ve ölçmek istediğimiz özelliğin ana kütledeki dağılımının en iyimser tahminle %50-%50 oranında dağıldığı varsayımıyla örneklemin 311 yönetici olduğu hesaplanmıştır. Yöneticilere gönderilen bu anketlerden bir kısmının geri dönmeme ihtimali, bir kısmının iptal edilme ihtimali vardır. Bu şekilde %30 civarında bir fire olabileceği tahmin edilerek örneklem büyüklüğü %30 oranında artırılmış ve nihai örneklem büyüklüğü 404 olarak hesaplanmıştır. Asıl örneklem birimi kooperatif yöneticileridir. Onların karar verme yetkinliği kendi performans algısı ile karşılaştırılmaktadır. Fakat performans algısının yanlı olmaması için çok yönlü bir değerlendirme yapılmasının daha doğru olacağı düşünülmüştür. Bu çerçevede performans algısı yöneticilerin kendisinden, amirlerinden (bölge müdürlerinden), astlarından ve hizmetten yararlanan kişiler (çiftçiler) olmak üzere dört gruptan toplanmıştır. Söz konusu dört grubun örneklem büyüklükleri şu şekilde belirlenmiştir. 404 yöneticiye ulaşılacağından 32 bölge yöneticisi 404 yönetici için değerlendirme yapacaktır ve üst yönetici örneklem büyüklüğü 404 olacaktır. Her bir yönetici için tesadüfi olarak belirlenecek iki asttan veri alınmasının yeterli olacağı düşünülmüştür. Buna göre 808 asttan veri derlenecektir. İki astın ölçek puanlarının ortalaması alınarak tek bir puana dönüştürülecektir. Hizmetten yararlanan olarak yine tesadüfi olarak belirlenecek iki çiftçiye ulaşmanın yeterli olacağı düşünülmüştür. Buna göre 808 çiftçiye ulaşılacak ve bu kişilerin puan ortalaması alınacaktır. Hizmetten yararlananlar grubunda performans ölçeğinin sadece iki boyutu değerlendirmeye alınmıştır. Ölçeğin ortalama puanlardan hareket edildiğinden dört grubun ortalama puanları toplanarak dörte bölünmüş ve genel performans ortalama puanı saptanmıştır. Her bir yönetici için şu işlem yapılmıştır: X yöneticisinin önce karar verme puanı belirlenmiş ve daha sonra performans (P) puanı şu formüle göre oluşturulmuştur: (Port.kendi + P ort.amir + P ort. 2 astı + P ort. 2 çiftçi)/4 = Pgenel ort. SPSS programına veri girişi aşağıdaki şekilde gerçekleştirilmiştir. Genel karar verme puan ortalaması Per. Puanı ortalaması (kendi) Per. Puanı ortalaması (amir) Per. Puanı ortalaması (astı) Per. Puanı ortalaması (çiftçi) Genel performans puanı ortalaması 3,71 3,41 22

23 Boyutsal kompozit puanların ortalama puanlarının hesaplanmasında da aynı yöntem ve ilkeden hareket edilmiştir. D. ÖLÇÜM ARACI Araştırmada ölçüm aracı olarak demografik değişkenlerden, karar verme yetkinliği ölçeği ve yönetsel performan ölçeğinden yararlanılmıştır. Karar verme yetkinliğinin ölçümünde Bruine de Bruin vd.tarafından 2007 yılında geliştirilmiş olan Yetişkin Karar Verme Yetkinliği Ölçeği kullanılmıştır. Adı geçen ölçek araştırmacı tarafından Türkçeye çevrilmiştir. Hazırlanan Türkçe çeviri alanında uzman olan kişilerin değerlendirmesine sunulmuştur. Bu uzman görüşleri çerçevesinde gerekli değişiklikler yapılmıştır. Türkiye koşullarına uyarlanan ölçeğin bazı maddeleri üzerinde değişkilikler yapılmış ve orijinalinde 144 olan değişken sayısı 78 e düşürülmüştür. Ölçeğin tez çalışmasında kullanılabilmesi için Bruine de Bruin ile iletişime geçilmiş ve yazılı izin alınmıştır. Ayrıca, araştırmacıdan ölçek anahtarı da temin edilmiş ve karar verme yetkinliği anketinin değerlendirilmesinde dikkate alınmıştır. Yönetsel performans ölçeği alanyazın taraması çerçevesinde şekillendirilmiştir. Yönetsel performans ölçeğinin oluşturulmasında Bucur (2013), Scullen vd. (2003), Conway (2000), Koç (2011), Kara (2010), Gürbüz vd. (2010), Abraham vd. (2001), Stivers vd. (2007), Arditi vd. (20013), Gibbons vd. (2006), Neelankavil vd. (2000) ve Çetinkaya vd. nin (2012) çalışmalarından yararlanılmıştır. Anket üç bölümden oluşmaktadır; demografik sorular, karar verme yetkinliği ölçeği ve yönetsel performans ölçeği. Anket 4 düzeyde ele alınmıştır. Birinci düzeyde örnekleme dahil edilen 404 kooperatif yöneticisi yer almaktadır. İkinci düzeyde 32 üst yönetici bulunmaktadır. Bu 32 üst yöneticinin 404 kooperatif yöneticisi için değerlendirme yapması (yönetsel performans değerlendirmesi) yapması beklenmektedir. Üçüncü düzeyde 810 ast bulunmaktadır. 810 asttan 600 civarında (çoğu kooperatifte yöneticiye bağlı tek astın görev yaptığı ifade edilmiştir) geri dönüş tahmin edilmektedir. Dördüncü düzeyde hizmet alan konumunda olan çiftçiler yer almaktadır. Örnekleme dahil edilen kooperatiflerin yeterli sayıda çiftçi üyesi olduğundan, çiftçi anketlerinde bir sorunla karşılaşılması düşünülmemekte ve 810 çiftçi anketinin gelmesi beklenmektedir. 23

24 E. ÖLÇÜM UYGULAMASI Araştırmanın tamamlanması için yaklaşık bir yıllık süre öngörülmektedir. Karar verme yetkinliği ve yönetsel performans konularında hem uluslararası yazın hem de ulusal yazın derinlemesine incelenmektedir. Alanyazın taramasının belli bir noktaya taşınması ve gerekli kavramsal altyapının oluşturulması üzerine ölçüm aracı olarak kullanılacak anket formu şekillendirilmiş ve Tekirdağ Bölgesi nde seçilen kooperatif yöneticileri ile pilot çalışma yapılmıştır. Anket formları önce Tarım Kredi Kooperatifleri Tekirdağ Bölge Müdürlüğü ndeki yöneticilere ve seçilen 30 kooperatif yöneticisine elektronik posta yoluyla ulaştırılmıştır. Örnekleme dahil edilen kooperatiflere üye olan ve ticari olarak ürün/hizmet alan çiftçilere uygulanan anket formları ise elden ulaştırılmıştır. Anket formlarının ulaştırılması ve toplanması yaklaşık iki aylık bir sürede gerçekleşmiştir. Anket formlarının toplanmasının ardından veriler SPSS programında analize tabi tutulmuştur. F. UYGULANAN İSTATİSTİKSEL ANALİZLER Pilot çalışma Tarım Kredi Kooperatifleri Tekirdağ Bölge Müdürlüğü ne bağlı olarak görev yapan 30 kooperatif müdürü üzerinde yapılmıştır. Anket formlarının analizi SPSS paket programında yapılmıştır. Tanımlayıcı analizler, normallik testi, güvenilirlik ve geçerlilik analizleri yapılmıştır. Araştırma devam ederken ve araştırma sonunda da hipotez testleri ile birlikte analizler yeniden tekrarlanacaktır. 24

25 VI. PILOT ARAŞTIRMA BULGULARI VE DEĞERLENDİRME A. GÜVENİLİRLİK ANALİZİ BULGULARI Yönetsel performans ölçeğinin (YPÖ) güvenilirlik değeri (Cronbach s Alpha),843 olup, ölçeğin oldukça güvenilir olduğunu göstermektedir. Tablo 1- Yönetsel Performans Ölçeği Güvenilirlik Analizi Tablosu Standart Boyutlara Cronbach Alpha Değeri Dayalı Cronbach Alpha Değeri Boyut Sayısı,843,867 8 Yönetsel performans ölçeğinin (YPÖ) sekiz alt boyutuna ilişkin güvenilirlik değerleri (Cronbach Alpha) aşağıdaki tabloda yer almaktadır. Sonuç üretme dışındaki alt boyutların Cronbach Alpha değeri,80 nin üzerindedir. Tablo 2- Yönetsel Performans Ölçeğinin Boyutlarına İlişkin Güvenilirlik Analizi Tablosu Yönetsel Performans Boyutu Cronbach Alpha Değeri Liderlik,806 İletişim,821 İş Bilgisi,822 İnsanlarla İlişkiler,813 Sonuç Üretme,793 Yönetim becerisi,837 İnisiyatif Kullanma,876 Personeli Yetiştirme ve Geliştirme,828 Karar verme yetkinliği ölçeği (KVYÖ), gizli bir kavramsal yapıyı ortaya çıkarmayı hedeflemeyen oluşturucu bir ölçek olduğu için güvenilirlik analizi yapılmamıştır. KVYÖ nün geçerlilik analizi yapılacaktır. Yüzey geçerliliği ve içerik geçerliliği için bu konuda bilgi sahibi olan üç uzmanın hakemliğine başvurulmuştur. 25

26 ÇALIŞMA PLANI Önümüzdeki 6 aylık dönemde anket uygulamalarının % oranında tamamlanması hedeflenmektedir. Konu ile ilgili uluslararası ve ulusal yazındaki araştırmaların incelenmesine devam edilecektir. Okumaların yanısıra tez yazımında da ilerleme kaydedilecektir. 26