YÖNETİCİLERİN KARAR VERME YETKİNLİKLERİNİN YÖNETSEL PERFORMANS SONUÇLARI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "YÖNETİCİLERİN KARAR VERME YETKİNLİKLERİNİN YÖNETSEL PERFORMANS SONUÇLARI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ"

Transkript

1 T.C. İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI YÖNETİCİLERİN KARAR VERME YETKİNLİKLERİNİN YÖNETSEL PERFORMANS SONUÇLARI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ Doktora Tezi İlerleme Raporu Ertuğrul KÖSE Danışman Prof.Dr. Hüner ŞENCAN İstanbul, 2014

2 İÇİNDEKİLER I- Dönem İçinde Yapılan Çalışmalar... 3 II- Alan Yazın... 4 A- Karar Verme Yetkinliği... 4 B- Yönetsel Performans III- Hipotezler IV- Araştırma Soruları V- Araştırmanın Tasarımı ve Modeli A- Araştırmanın Tasarımı B- Araştırmanın Modeli C- Ana Kütle ve Örneklem D- Ölçüm Aracı E- Ölçüm Uygulaması F- Uygulanan İstatistiksel Analizler VI- Pilot Araştırma Bulguları ve Değerlendirme A- Güvenilirlik ve Geçerlilik Analizi Bulguları VI- Çalışma Planı

3 I- DÖNEM İÇİNDE YAPILAN ÇALIŞMALAR Tez önerisinin kabul edilmesini takip 6 aylık dönemde alan yazın detaylı bir şekilde araştırılmış olup, araştırma süreci devam etmektedir. Karar verme yetkinliği ve yönetsel performans ile ilgili yapılan akademik araştırmalardan bazılarının özet bilgilerine alan yazın bölümünde yer verilmiştir. Bu dönemde araştırmanın tasarımı ve modeli geliştirilmiştir. Araştırmanın hipotezleri gözden geçirilerek model çerçevesinde bazı değişiklikler yapılmıştır. Araştırmanın anket formu şekillendirilmiş ve anket formundaki ifadelerin doğru anlaşılıp anlaşılmadığını test etmek için Tekirdağ Bölgesi nde pilot araştırma yapılmıştır. Pilot araştırmada, anket formunda yer alan ifadelerin cevaplayanlar tarafından doğru ve net olarak anlaşıldığı sonucuna varılmıştır. Yetişkin karar verme yetkinliği ölçeği ni geliştiren araştırmacılardan Bruin de Bruin ile iletişime geçilmiş ve söz konusu ölçeğin tez çalışmasında kullanılabilmesi için kendisinden yazılı izin alınmıştır. Karar verme yetkinliği ve yönetsel performans anketinde yer alan değişkenlerin kodlaması yapılmıştır. Anket verilerinin girişinin ve analizinin yapılacağı SPSS programında gerekli tanımlamalar yapılmışır. Tekirdağ Bölgesi nde, 30 kooperatif müdürünün katılımıyla yapılan pilot araştırmanın verileri SPSS programına girilerek analiz edilmiştir. Karar verme yetkinliği ve yönetsel performans ölçeklerinin güvenilirlik analizi yapılmıştır. Araştırmanın yazılı metni T.C. İstanbul Ticaret Üniversitesi Tez Yazım Klavuzu ve APA yöntemi ile uyumlu olacak şekilde düzenlenmiştir. Tez araştırma önerisi ve anket formunun Yüksek Öğretim Kurumları Etik Davranış İlkelerine uygunluğunun değerlendirilmesi için Kasım ayı içerisinde T.C. İstanbul Ticaret Üniversitesi Genel Sekreterliği ne başvuru yapılmıştır. 3

4 II- ALAN YAZIN A. KARAR VERME YETKİNLİĞİ Parker ve Fischhoff (2005) yaptıkları çalışmalarında karar verme yetkinliği ile ilgili kapsamlı bir model ortaya koyabilmek için karar verme yeteneklerini içeren, doğruluk ve tutarlılık standartlarını da kapsayan yedi görev belirlemişlerdir. Bunlar; 1) risk algılamalarındaki tutarlılık, 2) sosyal normları tanıma/kabul etme, 3) *batık maliyetlere direnç, 4) çerçevelemeye direnç, 5) karar kurallarını uygulama, 6) seçim yapmada bağımsızlık ve 7) düşük/yüksek özgüven dir. Araştırmacılar gençler üzerinde yaptıkları çalışmada, karar verme görevlerinin nedensel çıkarımlarının geçerli olduğunu tespit etmişlerdir. Temel bilişsel yetenekler, bilişsel tarzlar, gelişme koşulları ve risk alma davranışlarının ölçümleri ile karar verme performansı arasında ilişki olduğunu bulmuşlardır (s. 1-16). Al-Yahya (2010), karar vermede güç paylaşımı, iş ilişkili sonuçlar ve kamu kuruluşlarında örgüt kültürü ilişkisini incelediği çalışmasını Suudi Arabistan da faaliyet gösteren 14 büyük kamu kuruluşunda görev yapan 500 çalışan arasında yapmıştır. Araştırmaya katılanların 390 nından geçerli cevap alınmış olup; 103 ü üst düzey yönetici, 160 ı orta düzey yönetici, 126 sı ise ast konumundadır. Araştırma sonucunda karar vermede katılımcı uygulamaların bilgi, beceri ve yetenek toplamını ifade eden yetkinliğin etkili kullanımında önemli bir öngörü sağladığı çalışanlar tarafından kabuledilebilirliği, iş tatmini ve motivasyon üzerinde etkili olduğu anlaşılmıştır. Örgüt kültürünün de, karar verme ve iş ilişkili sonuçlar üzerinde biraz etkili olduğu sonucuna varılmıştır (s ). Bruine de Bruin, Parker ve Fischhoff (2012) yetişkinlerdeki yaş farklılıkları ve karar verme yetkinliği ilişkisini inceledikleri çalışmalarını ABD de Pittsburgh da (Pensilvanya) 360 kişinin katılımı ile gerçekleştirmişlerdir. Araştırma sonucunda çerçevelemeye direnç ve karar kurallarını uygulama boyutlarındaki performansın yaşla birlikte azaldığı, risk algılamalarındaki tutarlılık ve sosyal normları tanıma boyutlarındaki performansın yaşla birlikte değişmediği ve özgüven ve batık maliyetlere direnç boyutlarındaki performansın yaşla birlikte iyileşme gösterdiği anlaşılmıştır. Akıcı bilişsel yetenek bağlamında yaş tecrübe için bir gösterge olarak dikkate alın- *: Batık maliyet, geçmişte katlanılmış olan, geri alınma olasılığı olmayan ve verilecek kararları etkilemeyen maliyetlerdir. 4

5 -mış, birinci grup görevlerde (çerçevelemeye direnç ve karar kurallarını uygulama) tecrübenin önemli bir rol oynamadığı, ikinci grup görevlerde ise, kısmen rol oynadığı sonucuna varılmıştır. Bütün karar verme görevlerinde yaşla birlikte performans azalmamasına karşın, yaşlı yetişkinlerin kendilerini kötü karar vericiler olarak algıladıkları (karar verme yetkinliği öz değerlendirmeleri akıcı bilişsel yetenek ile ilişkilendirilmiştir) sonucuna varılmıştır (s ). Byrnes (2002) literatürdeki çalışmaları göz önünde bulundurarak ergenlerin karar verme becerilerine ilişkin yaptığı çalışmasında; tavsiye isteme, değerlendirme süreçleri, uygun amaç belirleme ve öğrenme gibi konularda ergenlerin yetişkinlere göre karar verme yetkinliklerinin daha az olduğunu; konu ile ilgili alternatiflerin bilgisi, değişik faktörlere cevap verme ve seçim yapma gibi konularda ergenlerle yetişkinlerin karar verme yetkinliklerinin benzer düzeyde olduğunu dile getirmektedir (s ). Carnevale, Inbar, Lerner (2011) liderler arasında karar verme yetkinliği ve biliş ihtiyacında bireysel farklılıkları araştırmışlardır. ABD kurumlarında görev yapan ve Harvard da üst düzey yöneticilik eğitim programına katılan 178 lider/yönetici arasında anket düzenlenmiş ve 169 katılımcıdan geçerli cevap alınmıştır. Araştırmada karar verme yetkinliği çerçevelemeye direnç, güven düzeyi, risk algılamalarındaki tutarlılık ve batık maliyetlere direnç alt boyutlarında değerlendirilmiştir. Biliş ihtiyacında yüksek puan alan liderlerin karar verme yetkinliğinin çerçevelemeye direnç ve batık maliyetlere direnç boyutlarında daha iyi performans ortaya koydukları görülmüştür. Liderlerin kontrol grubundan daha iyi performans gösterdikleri görülmüştür. Biliş ihtiyacı ve liderlik tecrübelerindeki bireysel farklılıkların karar hatalarına düşme eğilimini dengelediği sonucuna varılmıştır (s ). Curşeu ve Schruijer (2012) Genel Karar Verme Yetkinliği Anketi ndeki beş karar verme tarzı ile karar vermede rasyonellik ve kararsızlık arasındaki ilişkileri incelemişlerdir. Araştırmaya Hollanda da İşletme lisansüstü programında görev alan 102 orta düzey yönetici katılmıştır. Araştırmada, rasyonel tarzın mantıklı ve doğru seçim yapmak olan karar vermede rasyonellik konusunda pozitif, kararsızlık konusunda ise negatif bir öngörü sağladığı, karar vermekten kaçınma ve bağımlı karar verme tarzının ise, kararsızlık konusunda pozitif öngörü sağladığı sonucuna varılmıştır (s ). Dewberry, Juanchich, Narendran (2013) günlük yaşamdaki karar verme yetkinliği ile genel bilişsel tarzlar, karar verme tarzları ve kişilik arasındaki ilişkileri incelemişlerdir. İngiltere de yapılan araştırmaya yaş arasında 355 kişi (halk arasından seçilen katılımcıların yaş dağılımında ortanca değeri 49, % 60,5 i kadın ve % 71 i çalışan kesimden) katılmıştır. Araştırmada bilişsel 5

6 tarzların günlük yaşamdaki karar verme yetkinliği ve karar verme tarzlarını tahmin etmede bir öngörü sağlamadığı; kişiliğin genel bilişsel tarzlar ve karar verme tarzlarını tahmin etmede önemli bir öngörü sağladığı; karar verme tarzlarıyla kişiliğin günlük yaşamdaki karar verme yetkinliğini önemli ölçüde açıkladığı sonucuna varılmıştır (s ). Fetherstonhaugh, Tarzia, Nay (2013) bunama/akıl hastalığı yaşayan kişilerin karar vermeleri üzerine bir çalışma yapmıştır. Avustralya da yapılan çalışmaya 6 kişi katılmıştır. Araştırmada bunama/akıl hastalığı yaşayan kişilerde karar vermenin önemli bir yere sahip olduğu ve bunun da, hasta yakınlarının zarif destekleriyle sağlanabileceği sonucuna varılmıştır (s ). Peters, Vastfjall, Slovic, Mertz, Mazzocco ve Dickert (2006) rakamlara aşina olmak ile karar verme üzerine bir çalışma yapmıştır. Sayıların işlendiği, potansiyel sonuçların ortaya konduğu ve katılımcıların farklılık gösterdiği dört çalışma yapılmıştır. Araştırmada rakamlara aşina olan bireylerin rakamlara daha az aşina olan bireylere nazaran gerekli sayısal ilkeleri uyguladıkları ve çerçeveleme etkisinden (problemin sunum biçimine göre farklı algılanışı) kaçındıkları, rakamlardan, sayısal karşılaştırmalardan anlamlı sonuçlar çıkardıkları ve yerinde doğru cevaplar verdikleri görülmüştür. Yararlı olmasına karşın, rakamlara aşinalık bazen yanlış kararlara neden olabilmektedir. Analizler rakamlara aşinalığın genel zekanın bir sonucu olmadığını ortaya koymuştur (s ). Brand ve Schiebener (2013) riskli koşullarda karar vermede yaş ve bilişsel fonksiyonların etkileşimlerinin öngörü sağlaması üzerine bir çalışma yapmıştır. Almanya da yapılan araştırmaya yaş aralığında 538 kişi katılmıştır. Katılımcılara zar oyunu testi ve Iowa Gambling Taskı uygulanmıştır. Testler mantıklı düşünme ve yönetsel fonksiyonları (kategorize etme ve geri bildirimden öğrenme) ölçmektedir. Araştırmada yaşlı katılımcıların zar oyunu testinde iyi performans ortaya koydukları, ancak azalan yönetsel fonksiyonlar nedeniyle daha riskli seçimlerde bulundukları görülmüştür. Yaş ve yönetsel fonksiyonların karar verme performansını öngörmede uyumlu bir şekilde hareket ettikleri anlaşılmıştır (s.11-19). Salo ve Allwood (2011) polis dedektifleri arasında karar verme tazı, stres ve cinsiyet ilişkilerini araştırmıştır. İsveç te yapılan araştırmaya 203 polis yetkilisi katılmıştır. Araştırmada karar vermekten kaçınan ve bağımlı karar verme tarzına sahip olan bireylerin yüksek düzeyde performans temelli özsaygıya sahip oldukları, yüksek düzeyde stres algıladıkları ve düşük uyku kalitesine sahip oldukları görülmüştür. Ayrıca, bağımlı karar verme tarzı sahibi olanların düşük yaşam tatmini algıladıklarını anlaşılmıştır. Cinsiyet analizi erkek polis dedektiflerinin rasyonel karar verme tarzında yüksek puanlar aldığını, kadın polis dedektiflerin de bağımlı karar verme 6

7 tarzında yüksek puanlar aldıkları ve yüksek düzeyde stres ile performans temelli özsaygı algıladıkları görülmüştür ( s ). Franken ve Muris (2005) karar vermede bireysel farklılıklar üzerine bir çalışma yapmıştır. Hollanda da yapılan çalışmaya sekizi erkek 44 psikoloji öğrencisi katılmıştır. Katılımcılara davranışsal yaklaşım sistemi/davranışsal ket vurma sistemi anketi, Dickman fevrilik anketi, IOWA kumar testi ve ergen karar verme anketi uygulanmıştır. Araştırmada ödüle duyarlılığın davranışsal karar vermede öngörü sağladığı; fevrilik bireysel farklılığın davranışsal karar vermede öngörü sağlamadığı görülmüştür. Panik karar verme yaklaşımı ortaya koyanların kötü karar vericiler olduğu anlaşılmıştır. Ödüle duyarlılığı yüksek olanların IOWA kumar testinde iyi performans gösterdikleri, fevri yaklaşım sergileyenlerin iyi performans ortaya koyamadıkları anlaşılmıştır (s ). Weller, Levin, Rose ve Bossard (2012) ergenlik öncesi karar verme yetkinliğini değerlendirme üzerine bir çalışma yapmışlardır. ABD de yapılan çalışmaya yaşları arasında 101 çocuk katılmıştır. Çerçeveleme problemleri, karar matrisleri, risk algılamalarındaki tutarlılık ve güven kalibrasyonu gibi boyutlardan oluşan ve karar verme yetkinliği ölçeğinin çocuk dostu versiyonu (Parker vd. tarafından geliştirilen Genç Karar Verme Yetkinliği ve Bruine de Bruin vd. tarafından geliştirilen Yetişkin Karar Verme Yetkinliği Ölçekleri dikkate alınarak yeni bir ölçek geliştirmişlerdir) kullanılmıştır. Karar verme yetkinliği çerçevelemeye direnç, düşük/yüksek özgüven, karar kurallarını uygulama, risk algılamalarındaki tutarlılık ve batık maliyetlere direnç alt boyutlarında incelenmiştir. Yapı davranışları kontrol boyutunda aktivasyon kontrolü, dikkat odaklanması ve disiplin boyutlarında incelenmiştir. Okul daki davranışlara ilişkin de özdeğerlendirme yapılmıştır. Araştırmada yapı, kontrol ve yönetsel fonksiyonların karar verme yetkinliği ile ilişkili olduğu; özdisiplinle okuldaki sonuçların ve okula hazırlığı yakından ilişkili olduğu görülmüştür. Özdisiplin becerilerinin geliştirilmesine yönelik bir ders programı tasarlandığı takdirde, erken yaşlarda rasyonel karar verme trzının kazandırılabileceği ileri sürülmüştür (s ). Parker, Bruine de Bruine ve Fischhoff (2007) karar verme tarzları, yetkinlik ve sonuçları üzerine bir çalışma yapmıştır. ABD de yapılan çalışmaya yaş aralığında 360 kişi katılmıştır. Araştırmada katılımcılara maximize etme özdeğerlendirme anketi, yapıcı düşünme anketi, yetişkin karar verme yetkinliği anketi ve karar sonuç anketi uygulanmıştır. Araştırmada maksimize etme eğiliminde olanların daha az davranışsal kontrol, diğerlerine bağımlı, karar vermekten kaçınan ve daha fazla pişmanlık deneyimi yaşayan karar verme tarzlarını sergiledikleri, anlık karar verme 7

8 eğiliminde oldukları ve daha kötü karar sonucu elde ettikleri; tatminkar olma eğiliminde olanların daha fazla davranışsal kontrrol, daha fazla sezgisel karar verme, daha az anlık karar verme eğiliminde oldukları ve daha iyi karar sonucu elde ettikleri görülmüştür. Erkekler, daha az eğitimli olan ve düşük sosyoekonomik statüden gelen bireylerin arasında maksimize etme eğiliminin daha yaygın olduğu anlaşılmıştır. Tatminkar olma eğiliminde olan bireylerin daha iyi karar sonuçları elde ettikleri ve karar verme yetkinliklerinin de iyi düzeyde olduğu görülmüştür (s ). Finucane Slovic, Hibbard, Peters, Mertz ve MacGregor (2002) yaş ile karar verme yetkinliği üzerine bir çalışma yapmıştır. Çalışmada genç ve yaşlı yetişkinlerin sağlık planı alternatiflerini değerlendirmede kavrama ve tutarlık becerilerinin analizi yapılmıştır. Araştırmaya yaş aralığında 239 genç yetişkin ve yaş aralığında 253 yaşlı yetişkin katılmıştır. Araştırmada yaş artışının kavramayı ve değerlendirme ile karar vermede tutarlılığı azalttığı görülmüştür. Yaşlı yetişkinlerin genç yetişkinlere göre daha fazla kavrama zorluğu yaşadığı ve boyutları değerlendirmede de tutarsızlıklar ortaya koydukları anlaşılmıştır. Azalan kavrama ve artan tutarsızlıklar nedeniyle daha fazla bilgi sunmanın bireysel ihtiyaç ve önceliklerine uygun tercihlerde bulunma noktasında yaşlı yetişkinlere yardımcı olamayabileceği, bu nedenle de karar desteğinde bulunmanın önemine dikkat çekmişlerdir (s ). Finucane, Mertz, Slovic, Scholze ve Schmidt (2005) görev karmaşıklığı ve yaşlı yetişkinlerin karar verme yetkinlikleri üzerine bir çalışma yapmıştır. Araştırmaya yaş aralığında 171 genç yetişkin ve yaş aralığında 169 yaşlı yetişkin katılmıştır. Araştırmada sağlık, finans ve beslenme gibi konularda genç yetişkinlerle yaşlı yetişkinlerin karar verme performansları incelenmiştir. Yaş artışının ve görev karmaşıklığının kavrama hataları ve karar vermede tutarsızlık ile ilişkilendirilebileceği görülmüştür (s.74-82). Del Missier, Mantyla ve Bruine de Bruine (2012) tarafından İtalya da yapılan çalışmada; yönetsel işlevlerin gözlem ve ket vurma boyutlarıyla çerçevelemeye direnç ve karar kurallarını uygulama performansı arasında ve yönetsel işlevlerin değişim boyutuyla risk algılamalarındaki tutarlılık arasında önemli bir ilişki olduğu görülmüştür (s.346). Mantyla, Still, Gullberg ve Del Missier (2012) tarafından İsveç te yapılan çalışmada; dikkat eksikliği ve hiperaktivite bozukluğu olan yetişkinlerin karar verme yetkinlikleri araştırılmış, A- DMC nin düşük/yüksek özgüven alt boyutunda dikkat eksikliği ve hiperaktivite bozukluğu olan yetişkinlerle kontrol grubu arasında bir farklılık olmadığı, karar kurallarını uygulama konusunda kontrol grubunun önemli derecece daha iyi performans ortaya koyduğu ve karar kurallarını 8

9 uygulama alt boyutunun dikkat eksikliği ve hiperaktivite bozukluğu nda önemli bir öngörü sağladığı görülmüştür (s ). Lizarraga, Baquedano, Cardelle-Elawar (2007) karar vermeyi etkileyen faktörlerden yaş ve cinsiyet farklılıkları üzerine bir çalışma yapmıştır. İspanya da yapılan araştırmaya yaş aralığında 589 kişi katılmıştır. Katılımcılar üç gruba (18-25 gençler, yetişkinler, emekliler) ayrılmış ve katılımcılara karar verme anketi uygulanmıştır. Yaşa bağlı olarak katılımcıların verme noktasında aynı şekilde davranmadıkları, görev, karar verici ve çevresel faktörlerin karar vermede etkili olduğu görülmüştür. Kadınların belirsizlik, şüphe ve dinamizmi önemsedikleri, duygulara, zaman ve paraya değer verdikleri ve karar sonuçları üzerinde durdukları anlaşılmıştır. Erkeklerin bilgi analizi ve kararın amaçlarına önem verdikleri, süreç ve işle ilgili baskılara duyarlı oldukları görülmüştür. Gençlerin bilgi sahibi olmadıkları ve farkında olmadıkları konularda faktörlere önem vermedikleri, yetişkinlerin ve emeklilerin karar vermeden faktörleri yakından değerlendirdikleri ve uygun stratejiler belirledikleri sonucuna varılmıştır. Tıbbi tedavi ile ilgili kararlarda yaş ve cinsiyet farklılığı görülmemiştir (s ). Lizarraga, Baquedano, Oliver, Closas (2009) karar verme anketi geliştirmişler ve geçerliliğini test etmişlerdir. Araştırma 170 ve 425 kişinin katıldığı iki örneklem ile gerçekleştirilmiştir. Katılımcılar üç gruba (18-25 genç öğrenciler, yetişkinler, tecrübeliler) ayrılmış ve katılımcılara karar verme anketi uygulanmıştır. Anket belirsizlik, zaman/para baskısı, bilgi ve amaçlar, kararın sonuçları, motivasyon, özdisiplin, biliş, duygu, sosyal baskı ve iş baskısı olmak üzere on alt boyutta incelenmiştir. Karar verme anketinin karar vermeyi etkileyen faktörlerin değerlendirilmesinde güvenilir ve geçerli bir araç olduğu sonucuna varılmıştır. Araştırmada gençler, yetişkinler ve tecrübelilerin karar verirken farklı faktörlerden etkilendikleri görülmüştür. Erkeklerin bilginin analizini önemsedikleri, kadınların ise zaman ve paraya daha fazla değer verdikleri anlaşılmıştır (s ). 9

10 B. YÖNETSEL PERFORMANS Gürbüz, Mert ve Acar (2010) bireysel performans değerlendirmede kullanılacak yetkinliklerin belirlenmesi üzerine yaptıkları çalışmada bir kamu kuruluşunda görev yapan 210 yöneticiye anket uygulamışlardır. Çalışmada, üstün performansla ilişkili 16 yönetsel iş yetkinliği belirlemişlerdir. Bunlar sırasıyla: 1) kişiler arası ilişkiler, 2) takım ruhu oluşturma, 3) astlarını motive etme, 4) liderlik, 5) yazılı ve sözlü iletişim yetkinliği, 6) yönetme, 7) adil olma, 8) astlarını geliştirme, 9) problem çözme, 10) insiyatif kullanma,11) mesleki değerlere sahip olma, 12) takım çalışması ve işbirliği, 13) mesleki bilgi, 14) gelişime açık olma, 15) dürüstlük, 16) planlama ve koordinasyon becerisi dir. Daha sonra, maddeler İK uzmanları ile sınıflandırılmış 16 yetkinlik sıralanmıştır. 1) liderlik yetkinliği,2) iletişim yetkinliği,3) yönetme ve organize etme yetkinliği, 4) koçluk/astlarını geliştirme,5) inisiyatif kullanma yetkinliği,6)mesleki değerler (örgütsel bağlılık, sadakat, dürüstlük),7) adil/hakkaniyetli olma, 8) ekip çalışması/işbirliği, 9) mesleki bilgisi, 10) yaratıcı ve yenilikçi olma, 11) sorumluluk bilinci,12) iş disiplini, 13) maiyetini koruma, 14) profesyonellik, 15) problem çözme/karar verme,16) yetki devri yapma ve stres yönetimi (s ). Çetinkaya (2009) yöneticilerin yönetsel yetkinlik algılamalarına ilişkin yaptığı çalışmada Türkiye de çeşitli illerde, farklı düzeylerde ve farklı sektörlerde görev yapan 65 yöneticiye anket uygulamıştır. Araştırma sonucunda orta düzey yöneticiler için yönetsel yetkinliklerin dört faktör/boyut altında 21 maddede toplandığı görülmüştür. Bu boyutlar: 1) yönetim becerileri, 2) açıklık ve düzen, 3) kişisel özellikler ve 4) etkileme (s ). Neelankavil, Mathur ve Zhang (2000) orta düzey yöneticilerin yönetsel performansının belirleyicileri ile ilgili Çin, ABD, Filipinler ve Hindistan da yaptıkları kültürlerarası çalışmada altı faktör/boyut üzerinde durmuşlardır: 1) planlama/karar verme yeteneği, 2) özgüven-karizma, 3) eğitim/öğrenim başarıları, 4) iletişim becerileri, 5) geçmiş iş tecrübesi ve 6) liderlik yeteneği (s ) Çetinkaya ve Özutku (2012) Türk otomotiv sektöründe yaptıkları yönetsel performansa yetkinlik temelli yaklaşım adlı çalışmada, orta kademe yönetsel yetkinlikleri 11 boyutta ele almışlardır: 1) güvenilir olma, 2) düzenli, planlı ve kaliteli çalışma, 3) başarı odaklı olma,4) kendine güven, 5) takım çalışması ve işbirliğine yatkınlık, 6) müşteri odaklı olma,7) araştırmacı ve yenilikçi olma, 8) personelin gelişimine yardımcı olma,9) kararlı olma,10) zamanı iyi yönetme,11) kişilerarası ilişki kurma becerisi (s ). 10

11 Karaalp, Teke ve Çelen (2013) yöneticilerin yönetsel başarı düzeylerini değerlendirdikleri çalışmada karar verme, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol den oluşan temel yönetim fonksiyonları ile iletişim, motivasyon, liderlik ve kalite anlayışı faktörlerini incelemeye almışlardır. Asker Hastanelerinde yapılan araştırmada yöneticilerin genel yönetsel başarı düzeyi 2.48 puan bulunmuştur. Çalışanların yöneticilerini daha başarısız buldukları fonksiyonlar koordinasyon ve motivasyon dur. Hastane yöneticilerinin ekip çalışması, işbölümü, iletişim ve motivasyon gibi konularda daha özenli davranmaları tavsiye edilmiştir (s ). Abraham, Karns, Show ve Mena (2001) yönetsel yetkinlikler ve yönetsel performans değerlendirme süreci üzerine yaptıkları çalışmada 23 yönetsel yetkinlik maddesine yer vermişlerdir. Bunlardan altı tanesi kritik yetkinlikler olarak ifade edilmiştir: 1) liderlik becerileri, 2) müşteri odaklılık, 3) sonuç odaklılık, 4) problem çözme, 5) iletişim becerileri ve 6) takım çalışması. Ankete katılanlar tarafından yönetsel performans kriteri olarak öne çıkanlar arasında iletişim becerileri, problem çözme, sonuç odaklılık, kişiler arası ilişkiler, liderlik becerileri, müşteri odaklılık, esneklik/adaptasyon, takım oyuncusu olmak, güvenilir olmak, kalite odaklılık, teknik ve iş yetkinliği bilgisi yer almaktadır (s ). Chong (2008) kültürlerarası yaptığı çalışmada yönetsel yeterliliğin değerlendirilmesinde oniki yetkinliğe yer vermiştir: 1) amaç ve standartları oluşturma, 2) net bilgi verme, 3) eğitme, koçluk etme ve delege etme, 4) çalışanların performansını değerlendirme, 5) planlama, 6) zaman yönetimi ve önceliklendirme, 7) karar verme ve riskleri değerlendirme, 8) disipline etme ve danışmanlık, 9) analitik düşünme, 10) problem çözme, 11) önyargısız bilgi alma ve 12) dinleme ve organize etme (s ) Arditi, Gluch ve Holmdahl (2013) İsveç yapı endüstrinde görev yapan kadın ve erkek yöneticilerin yönetsel yetkinlikleri üzerine yaptıkları çalışmada, 20 yetkinlik maddesine değişim yönetimi, planlama ve organize etme, insanlarla ilişkiler, sonuç odaklılık ve liderlik olmak üzere 5 boyut altında yer vermişlerdir (s. 984). Bucur (2013) farklı düzeylerdeki yönetimde yönetsel temel yetkinliklerin yönetsel performans için öngörü sağlaması üzerine yaptığı çalışmada sonuç odaklılık, stratejik düşünme, etkileme ve işbirliği, takım liderliği, dönüşümcü liderlik, öğrenme ve kariyer için motivasyon olmak üzere yedi temel yetkinliğe yer vermiştir. Araştırmada bu yetkinliklerin yönetsel performansa karar vermede üst yönetimde daha önemli olduğu, orta ve alt düzeyde ise daha az önemli olduğu sonucuna varılmıştır (s ). 11

12 Güngör ve Biberci (2011) 360 derece performans yönetiminin AHP analizi ile karşılaştırılmasını yaptıkları çalışmalarında 360 derece performans geri bildirim yaklaşımında yedi temel yeteneğin izlendiğini belirtmişlerdir: 1)liderlik, 2) teknik yetkinlik, 3) değişime uyum, 4) iletişim gücü, 5) insan ilişkileri, 6) görev ve pozisyonda sonuç alma, 7) personelin mesleki geliştirilmesi ve yetiştirilmesindeki katkıları (s. 378). Bakan, Eyitmiş ve Demir (2011) tekstil işletmelerinde yönetici adayları için performans değerleme sistemi kurulmasına yönelik yaptıkları çalışmalarında temel başarı faktörleri olarak 1) kişisel özellikler, 2) iş güvenliği, 3) yöneticilik yetenekleri ve 4) teknik yeterlilik boyutlarını dikkate almışlardır (s. 27). Scullen, Mount ve Judge (2003) yönetsel performans değerlendirmesine ilişkin yaptıkları çalışmada performansı görev (iş) performansı ve çerçeve performansı temel boyutlarında değerlendirmişlerdir. Teknik beceriler ve idari becerileri görev performansı kategorisinde; insan ilişkileri ve vatandaşlık davranışlarını da çerçeve performansı kategorisinde dikkate almışlardır. Yönetim becerileri arasında liderlik, kişisel adaptasyon, bilişsel beceriler, insanlar arası ilişkiler, yönetim, iletişim, iş bilgisi, motivasyon ve bağlılık faktörlerine yer vermişlerdir (s ). Stivers, Adam ve Liu (2007) Çin de yaptıkları çalışmada Çinli yöneticiler tarafından önemli olarak görülen yönetsel başarı faktörlerini şöyle sıralamışlarıdır: Takım çalışması, iş alanıyla ilgili bilgi ve beceri, liderlik, iş ahlakı, iletişim, yaratıcılık, işyerindeki tutum ve davranışlar (s.65-66). Gibbons, Rupp, Kim ve Woo (2006) yönetsel performans boyutlarının algılanması üzerine Güney Kore de yaptıkları çalışmada yirmi boyutun önemli olduğunu belirtmişlerdir. Söz konusu boyutlar: Liderlik, sorumluluk sahibi olma, problem çözme, takım çalışması, kişiler arası ilişkiler, planlama ve organize etme, motive etme, gelişime açık olma, anlaşmazlık yönetimi, adillik, yaratıcılık, stres yönetimi, uyumluluk, sözlü iletişim, kültürel adaptasyon, duygu yönetimi, yazılı iletişim, dinleme, bilgi isteme ve ikna edici olma (s.132). Königova ve Fejfar (2012) yönetsel performansın geliştirilmesi ve değerlendirilmesi üzerine yaptıkları çalışmada on yönetsel yetkinlik faktörü olduğunu dile getirmişlerdir. Bu faktörler şunlardır: liderlik, iletişime açık olma, sorumluluk, kararlılık, bağlılık, örgütsel beceriler, hareket tarzı, proaktif olma (öne alma), esneklik ve özgüven (s.74). Jena ve Sahoo (2014) yönetsel performansın geliştirilmesi üzerine bir çalışma yapmışlardır. Üretim sektöründe yapılan çalışmada yönetsel performansın geliştirilmesinde girişimcilik yetkinliği ve liderlik yetkinliğinin etkili olduğunu ortaya koymuşlardır (s ). 12

13 Kara (2010) 360 derece geri bildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerine etkisini araştırdığı çalışmasında görevi yönetme, iletişim, sonuç üretme, liderlik, değişime uyabilmek, insan ilişkileri ve personeli yetiştirme ve geliştirme boyutlarında 360 derece geri bildirim yönteminin geleneksel performans yöntemlerine nazaran iş başarısı üzerinde daha etkili olduğunu ortaya koymuştur (s.92-95). Bütün bu çalışmalar göz önünde bulundurularak yönetsel performansın ölçümü için liderlik, iletişim, iş bilgisi, insanlarla ilişkiler, sonuç üretme, yönetim başarısı, inisiyatif kullanma ve personeli yetiştirme ve geliştirme olmak üzere sekiz alt boyutta 45 maddeden oluşan ölçek geliştirilmiştir. 13

14 III. HİPOTEZLER Bu çalışmada iddia edilen ve doğruluğu ispatlanmaya çalışılacak olan temel hipotez ve alt hipotezler sunulacak olup, çalışmanın geri kalanında bu temel doğrultusunda ilerlenecektir. Temel hipotez, Hipotez 1: H0: Karar verme yetkinliği puanları ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Karar verme yetkinliği puanları ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Karar verme yetkinliği puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 2: H0: Çerçevelemeye direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Çerçevelemeye direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Çerçevelemeye direnç puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 3: H0: Sosyal normları kabul etme puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Sosyal normları kabul etme puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Sosyal normları kabul etme puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 4: H0: Özgüven puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Özgüven puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Özgüven puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. 14

15 Hipotez 5: H0: Doğru düşünme puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Doğru düşünme puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Doğru düşünme puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 6: H0: Karar kurallarını uygulama puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Karar kurallarını uygulama puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Karar kurallarını uygulama puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 7: H0: Risk algılamalarındaki tutarlılık puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Risk algılamalarındaki tutarlılık puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Risk algılamalarındaki tutarlılık puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 8: H0: Batık maliyetlere direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Batık maliyetlere direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Batık maliyetlere direnç puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 9: H0: Liderlik becerisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Liderlik becerisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Liderlik becerisi puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. 15

16 Hipotez 10: H0: İş bilgisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): İş bilgisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): İş bilgisi puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. Hipotez 11: H0: İletişim puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): İletişim puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): İletişim puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. Hipotez 12: H0: İnsanlarla ilişkiler puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): İnsanlarla ilişkiler puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): İnsanlarla ilişkiler puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. Hipotez 13: H0: Sonuç üretme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Sonuç üretme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Sonuç üretme puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. Hipotez 14: H0: Yönetim başarısı puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Yönetim başarısı puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Yönetim başarısı puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. 16

17 Hipotez 15: H0: İnisiyatif alma puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): İnisiyatif alma puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): İnisiyatif alma puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. Hipotez 16: H0: Personeli yetiştirme ve geliştirme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Personeli yetiştirme ve geliştirme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Personeli yetiştirme ve geliştirme puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da yüksektir. Hipotez 17: H0: Yöneticilik süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Yöneticilik süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Yöneticilik süresi uzun olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 18: H0: Çalışma süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Çalışma süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Çalışma süresi uzun olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 19: H0: Eğitim durumu ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Eğitim durumu ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Eğitimi yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir. Hipotez 20: H0: Yaş ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Yaş ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Yaşca büyük olan yöneticilerin yönetsel performans puanları daha yüksektir. 17

18 Hipotez 21: H0: Cinsiyet ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur. H1 (çift): Cinsiyet ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır. H1 (tek): Erkek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları daha yüksektir. IV. ARAŞTIRMA SORULARI Çalışmada aşağıdaki araştırma sorularına yanıt bulunmaya çalışılmıştır: 1. Yöneticilerin karar verme yetkinlikleri ile yönetsel performans sonuçları arasında nasıl bir ilişki vardır? 2. Yöneticilerin karar verme yetkinliklerini etkileyen faktörler nelerdir? 3. Karar verme yetkinliğinin alt boyutlarıyla performans puanları arasında karşılıklı etkileşim var mıdır? 4. Karar verme yetkinliğinin güçlü olması başarılı performans sonuçları için bir öngörü sağlayabilir mi? 5. Yönetsel performansın temel boyutları nelerdir? 6. Yönetsel performans sonuçlarıyla demografik değişkenler arasında nasıl bir ilişki vardır? derece performans değerlendirme yaklaşımı ile bireysel performans puanları arasında nasıl bir farklılık vardır? 18

19 V. ARAŞTIRMANIN TASARIMI VE MODELİ A. ARAŞTIRMANIN TASARIMI Bu çalışma niceliksel bir araştırma niteliğindedir. Çalışmada deney grubu ile kontrol grubu arasında karşılaştırma yapma gibi bir deney yöntemine başvurulmadığından araştırma uygulaması tanımlayıcı araştırma ve sonuç çıkarıcı araştırma kapsamında yer almaktadır. Tanımlayıcı araştırmalar, alan yazında bazen gözlemsel araştırmalar olarak da ifade edilmektedir. Bunun nedeni, belirlenen ana kütleden tesadüfi yöntemle örneklemlerin seçilmesi ve söz konusu örnek kütlelerde gözlem, mülakat ve/veya anket yöntemlerinin uygulanarak bilgi toplanmasıdır. Veriler, anket yöntemiyle toplanmış olsa bile, kişilerin vermiş oldukları cevaplar gözlem verisi olarak değerlendirilmektedir. Tanımlayıcı araştırmalar kendi içinde; kesitsel araştırmalar ve sürekli araştırmalar alt grubuna ayrılmaktadır. Bu tez kapsamında gerçekleştirilen alan araştırması, tanımlayıcı kesitsel araştırma niteliğindedir. Sürekli araştırmalar; bir yıldan başlayıp on yıla kadar uzanan uzun süreleri kapsayabilmektedir. Bu tür araştırmalarda zaman içinde ortaya çıkan değişim incelenmekte, daha hacimli bilgiler toplanmakta ve elde edilen sonuçların güvenilirliği çok daha yüksek olabilmektedir. Ancak; doktora düzeyinde sürekli araştırma biçimli bir çalışmanın yapılma güçlüğü göz önünde bulundurulduğundan kesitsel araştırma yöntemi tercih edilmiştir. Kesitsel araştırmalarda; kurulan model çerçevesinde oluşturulan temel hipotezlerin belli bir zaman diliminde bir veya birden fazla örnek kütleden toplanan veriler üzerinde istatistiki testlerin uygulanması suretiyle geçici bir yargıya varmak önemlidir. Daha sonraki yıllarda, aynı konuda yapılacak diğer kesitsel araştırmalarla varılan yargıların kesinlik derecesine ulaşması beklenir. B. ARAŞTIRMANIN MODELİ Araştırmanın modeli, ölçüm değişkenleri çerçevesinde tanımlanmıştır. Çalışmada bir taraftan iki soyut kavramsal yapı arasındaki ilişkiler araştırılmakta bir taraftan da somut demografik değişkenler ile soyut bileşik (kompozit) değişkenler arasındaki ilişkilerin niteliği belirlenmeye çalışılmaktadır. Demografik değişkenler; hem ölçek kompozit değişkeniyle hem de ölçeğin alt boyutları düzeyinde yer alan boyut kompozit değişkenleriyle ilişkilendirilmiştir.üçüncü düzeyde ise, iki kavramsal yapının alt boyutları arasında, diğer bir ifadeyle boyutsal kompozit değişkenleri arasında ilişkisellik veya nedensellik bağlantıları ele alınmıştır. Çalışmanın birinci kavramsal yapısı karar verme yetkinliği olarak belirlenmiştir. Bu kavramsal yapının yedi alt boyutu vardır ve boyutların isimleri şunlardır: (1) çerçevelemeye direnç, (2) sosyal normları tanıma, (3) doğru düşünme, (4) özgüven, (5) karar kurallarını uygulama, (6) risk algılamalarındaki tutarlılık ve (7) batık maliyetlere direnç. İkinci kavramsal yapı, yönetsel performans olarak 19

20 belirlenmiştir. Bu kavramsal yapının faktör analizi sonucunda 8 alt boyutu olduğu saptanmıştır ve bu boyutlar şu şekilde sıralanmaktadır: (1) liderlik becerisi, (2) iş bilgisi, (3) iletişim, (4) insanlarla ilişkiler, (5) sonuç üretme, (6) yönetim başarısı, (7) inisiyatif kullanma ve (8) personeli yetiştirme ve geliştirme. Araştırma modelinin birinci bölümünde belirlenen hipotez çerçevesinde birinci kavramsal yapının kompozit değişkeni ile ikinci kavramsal yapının kompozit değişkeni arasında ilişkiler incelenmiştir. İkinci aşamada, birinci kavramsal yapının alt boyutlarıyla ikinci kavramsal yapının kompozit değişkeni (yönetsel performans) arasındaki ilişkiler araştırılarak kompozit değişkenleri düzeyinde kurulamayan ilişkilerin alt boyutlar düzeyinde kurulup kurulamayacağı irdelenmiştir. Üçüncü düzeyde birinci kavramsal yapının kompozit değişkeni ikinci kavramsal yapının alt boyutları arasındaki ilişkiler incelenmiştir. Dördüncü düzeyde ise demografik değişkenlerle ikinci kavramsal yapının kompozit değişkeni arasında anlamlı bir ilişki olup olmadığı test edilmek istenmiştir. Demografik değişkenler; bireysel demografik değişkenler bağlamında dikkate alınmıştır. Çalışmanın değişkenler arası ilişki modeli grafiksel olarak Şekil 1 de verilmiştir. *: Birinci kompozit değişken 78 maddenin toplam veya ortalama puanını; ikinci kompozit değişken de 45 maddenin toplam veya ortalama puanını ifade etmektedir. Boyutsal kompozit değişken ise, o boyuta ait değişkenlerin toplam veya ortalama puanını ifade etmektedir. 20

21 Şekil 1- Karar verme yetkinliği ile yönetsel performans arasındaki ilişki modeli 21

22 C. ANA KÜTLE VE ÖRNEKLEM Çalışmanın ana kütlesini Türkiye genelinde Tarım Kredi Kooperatifleri Merkez Birliği bünyesinde görev yapan 1628 kooperatif yöneticisi oluşturmaktadır. %95 güven aralığında, yüzde beş hata payı ve ölçmek istediğimiz özelliğin ana kütledeki dağılımının en iyimser tahminle %50-%50 oranında dağıldığı varsayımıyla örneklemin 311 yönetici olduğu hesaplanmıştır. Yöneticilere gönderilen bu anketlerden bir kısmının geri dönmeme ihtimali, bir kısmının iptal edilme ihtimali vardır. Bu şekilde %30 civarında bir fire olabileceği tahmin edilerek örneklem büyüklüğü %30 oranında artırılmış ve nihai örneklem büyüklüğü 404 olarak hesaplanmıştır. Asıl örneklem birimi kooperatif yöneticileridir. Onların karar verme yetkinliği kendi performans algısı ile karşılaştırılmaktadır. Fakat performans algısının yanlı olmaması için çok yönlü bir değerlendirme yapılmasının daha doğru olacağı düşünülmüştür. Bu çerçevede performans algısı yöneticilerin kendisinden, amirlerinden (bölge müdürlerinden), astlarından ve hizmetten yararlanan kişiler (çiftçiler) olmak üzere dört gruptan toplanmıştır. Söz konusu dört grubun örneklem büyüklükleri şu şekilde belirlenmiştir. 404 yöneticiye ulaşılacağından 32 bölge yöneticisi 404 yönetici için değerlendirme yapacaktır ve üst yönetici örneklem büyüklüğü 404 olacaktır. Her bir yönetici için tesadüfi olarak belirlenecek iki asttan veri alınmasının yeterli olacağı düşünülmüştür. Buna göre 808 asttan veri derlenecektir. İki astın ölçek puanlarının ortalaması alınarak tek bir puana dönüştürülecektir. Hizmetten yararlanan olarak yine tesadüfi olarak belirlenecek iki çiftçiye ulaşmanın yeterli olacağı düşünülmüştür. Buna göre 808 çiftçiye ulaşılacak ve bu kişilerin puan ortalaması alınacaktır. Hizmetten yararlananlar grubunda performans ölçeğinin sadece iki boyutu değerlendirmeye alınmıştır. Ölçeğin ortalama puanlardan hareket edildiğinden dört grubun ortalama puanları toplanarak dörte bölünmüş ve genel performans ortalama puanı saptanmıştır. Her bir yönetici için şu işlem yapılmıştır: X yöneticisinin önce karar verme puanı belirlenmiş ve daha sonra performans (P) puanı şu formüle göre oluşturulmuştur: (Port.kendi + P ort.amir + P ort. 2 astı + P ort. 2 çiftçi)/4 = Pgenel ort. SPSS programına veri girişi aşağıdaki şekilde gerçekleştirilmiştir. Genel karar verme puan ortalaması Per. Puanı ortalaması (kendi) Per. Puanı ortalaması (amir) Per. Puanı ortalaması (astı) Per. Puanı ortalaması (çiftçi) Genel performans puanı ortalaması 3,71 3,41 22

23 Boyutsal kompozit puanların ortalama puanlarının hesaplanmasında da aynı yöntem ve ilkeden hareket edilmiştir. D. ÖLÇÜM ARACI Araştırmada ölçüm aracı olarak demografik değişkenlerden, karar verme yetkinliği ölçeği ve yönetsel performan ölçeğinden yararlanılmıştır. Karar verme yetkinliğinin ölçümünde Bruine de Bruin vd.tarafından 2007 yılında geliştirilmiş olan Yetişkin Karar Verme Yetkinliği Ölçeği kullanılmıştır. Adı geçen ölçek araştırmacı tarafından Türkçeye çevrilmiştir. Hazırlanan Türkçe çeviri alanında uzman olan kişilerin değerlendirmesine sunulmuştur. Bu uzman görüşleri çerçevesinde gerekli değişiklikler yapılmıştır. Türkiye koşullarına uyarlanan ölçeğin bazı maddeleri üzerinde değişkilikler yapılmış ve orijinalinde 144 olan değişken sayısı 78 e düşürülmüştür. Ölçeğin tez çalışmasında kullanılabilmesi için Bruine de Bruin ile iletişime geçilmiş ve yazılı izin alınmıştır. Ayrıca, araştırmacıdan ölçek anahtarı da temin edilmiş ve karar verme yetkinliği anketinin değerlendirilmesinde dikkate alınmıştır. Yönetsel performans ölçeği alanyazın taraması çerçevesinde şekillendirilmiştir. Yönetsel performans ölçeğinin oluşturulmasında Bucur (2013), Scullen vd. (2003), Conway (2000), Koç (2011), Kara (2010), Gürbüz vd. (2010), Abraham vd. (2001), Stivers vd. (2007), Arditi vd. (20013), Gibbons vd. (2006), Neelankavil vd. (2000) ve Çetinkaya vd. nin (2012) çalışmalarından yararlanılmıştır. Anket üç bölümden oluşmaktadır; demografik sorular, karar verme yetkinliği ölçeği ve yönetsel performans ölçeği. Anket 4 düzeyde ele alınmıştır. Birinci düzeyde örnekleme dahil edilen 404 kooperatif yöneticisi yer almaktadır. İkinci düzeyde 32 üst yönetici bulunmaktadır. Bu 32 üst yöneticinin 404 kooperatif yöneticisi için değerlendirme yapması (yönetsel performans değerlendirmesi) yapması beklenmektedir. Üçüncü düzeyde 810 ast bulunmaktadır. 810 asttan 600 civarında (çoğu kooperatifte yöneticiye bağlı tek astın görev yaptığı ifade edilmiştir) geri dönüş tahmin edilmektedir. Dördüncü düzeyde hizmet alan konumunda olan çiftçiler yer almaktadır. Örnekleme dahil edilen kooperatiflerin yeterli sayıda çiftçi üyesi olduğundan, çiftçi anketlerinde bir sorunla karşılaşılması düşünülmemekte ve 810 çiftçi anketinin gelmesi beklenmektedir. 23

24 E. ÖLÇÜM UYGULAMASI Araştırmanın tamamlanması için yaklaşık bir yıllık süre öngörülmektedir. Karar verme yetkinliği ve yönetsel performans konularında hem uluslararası yazın hem de ulusal yazın derinlemesine incelenmektedir. Alanyazın taramasının belli bir noktaya taşınması ve gerekli kavramsal altyapının oluşturulması üzerine ölçüm aracı olarak kullanılacak anket formu şekillendirilmiş ve Tekirdağ Bölgesi nde seçilen kooperatif yöneticileri ile pilot çalışma yapılmıştır. Anket formları önce Tarım Kredi Kooperatifleri Tekirdağ Bölge Müdürlüğü ndeki yöneticilere ve seçilen 30 kooperatif yöneticisine elektronik posta yoluyla ulaştırılmıştır. Örnekleme dahil edilen kooperatiflere üye olan ve ticari olarak ürün/hizmet alan çiftçilere uygulanan anket formları ise elden ulaştırılmıştır. Anket formlarının ulaştırılması ve toplanması yaklaşık iki aylık bir sürede gerçekleşmiştir. Anket formlarının toplanmasının ardından veriler SPSS programında analize tabi tutulmuştur. F. UYGULANAN İSTATİSTİKSEL ANALİZLER Pilot çalışma Tarım Kredi Kooperatifleri Tekirdağ Bölge Müdürlüğü ne bağlı olarak görev yapan 30 kooperatif müdürü üzerinde yapılmıştır. Anket formlarının analizi SPSS paket programında yapılmıştır. Tanımlayıcı analizler, normallik testi, güvenilirlik ve geçerlilik analizleri yapılmıştır. Araştırma devam ederken ve araştırma sonunda da hipotez testleri ile birlikte analizler yeniden tekrarlanacaktır. 24

25 VI. PILOT ARAŞTIRMA BULGULARI VE DEĞERLENDİRME A. GÜVENİLİRLİK ANALİZİ BULGULARI Yönetsel performans ölçeğinin (YPÖ) güvenilirlik değeri (Cronbach s Alpha),843 olup, ölçeğin oldukça güvenilir olduğunu göstermektedir. Tablo 1- Yönetsel Performans Ölçeği Güvenilirlik Analizi Tablosu Standart Boyutlara Cronbach Alpha Değeri Dayalı Cronbach Alpha Değeri Boyut Sayısı,843,867 8 Yönetsel performans ölçeğinin (YPÖ) sekiz alt boyutuna ilişkin güvenilirlik değerleri (Cronbach Alpha) aşağıdaki tabloda yer almaktadır. Sonuç üretme dışındaki alt boyutların Cronbach Alpha değeri,80 nin üzerindedir. Tablo 2- Yönetsel Performans Ölçeğinin Boyutlarına İlişkin Güvenilirlik Analizi Tablosu Yönetsel Performans Boyutu Cronbach Alpha Değeri Liderlik,806 İletişim,821 İş Bilgisi,822 İnsanlarla İlişkiler,813 Sonuç Üretme,793 Yönetim becerisi,837 İnisiyatif Kullanma,876 Personeli Yetiştirme ve Geliştirme,828 Karar verme yetkinliği ölçeği (KVYÖ), gizli bir kavramsal yapıyı ortaya çıkarmayı hedeflemeyen oluşturucu bir ölçek olduğu için güvenilirlik analizi yapılmamıştır. KVYÖ nün geçerlilik analizi yapılacaktır. Yüzey geçerliliği ve içerik geçerliliği için bu konuda bilgi sahibi olan üç uzmanın hakemliğine başvurulmuştur. 25

26 ÇALIŞMA PLANI Önümüzdeki 6 aylık dönemde anket uygulamalarının % oranında tamamlanması hedeflenmektedir. Konu ile ilgili uluslararası ve ulusal yazındaki araştırmaların incelenmesine devam edilecektir. Okumaların yanısıra tez yazımında da ilerleme kaydedilecektir. 26

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011 TTI TriMetrix Kişisel Yetenekler Versiyonu D 1..2011 Türkiye Ana Distribütörü Barbaros Bulvari, Ertugrul Sitesi, No 133, Kat 5, Daire 11, 34349 BESİKTAS - ISTANBUL - TURKIYE +90 (212) 258 7625 / +90 (212)

Detaylı

MCI - YÖNETİM YETKİNLİKLERİ ENVANTERİ DEĞERLENDİRME RAPORU

MCI - YÖNETİM YETKİNLİKLERİ ENVANTERİ DEĞERLENDİRME RAPORU DEĞERLENDİRME RAPORU ADI, SOYADI: KURUMU: GÖREVİ: Örnek Kişi ABC Yönetici ÖLÇÜM TARİHİ: 01.01.2015 İnönü Cad. Üçler Apt. 12/5 Gümüşsuyu Taksim 34437 İstanbul Tel: (212) 293 83 45 Fax: (212) 243 07 38 www.pmetrica.com

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

SCI - SATIŞ YETKİNLİKLERİ ENVANTERİ DEĞERLENDİRME RAPORU

SCI - SATIŞ YETKİNLİKLERİ ENVANTERİ DEĞERLENDİRME RAPORU DEĞERLENDİRME RAPORU ADI, SOYADI: KURUMU: GÖREVİ: Örnek Kişi ABC Yönetici ÖLÇÜM TARİHİ: 01.01.2015 İnönü Cad. Üçler Apt. 12/5 Gümüşsuyu Taksim 34437 İstanbul Tel: (212) 293 83 45 Fax: (212) 243 07 38 www.pmetrica.com

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

MİLLÎ EĞİTİM UZMAN YARDIMCILIĞI GÜNCELLENMİŞ TEZ KONULARI LİSTESİ

MİLLÎ EĞİTİM UZMAN YARDIMCILIĞI GÜNCELLENMİŞ TEZ KONULARI LİSTESİ MİLLÎ EĞİTİM UZMAN YARDIMCILIĞI GÜNCELLENMİŞ TEZ KONULARI LİSTESİ (Not: Tez konuları listesi 25 yeni tez konusu da ilave edilerek güncellenmiştir.) 1. Öğretmen yetiştirme sisteminde mevcut durum analizi

Detaylı

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI. Varis Yetiştirme Programı Program Süresi: 6 Gün Amacı: Aile şirketlerinde; aile sadakatini ve kimliğini güçlendirmek, aile duygularını beslemek, birlik ve beraberliğini geliştirmek,

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ

KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ DÜNYANIN EN BÜYÜK MARKALARI, GÖRMENİN ÖTESİNE GEÇTİLER. Onlara Katılın, Bugün. GÖRMENİN ÖTESİNDE GELİŞMEK Karanlıkta Diyalog Nedir? Karanlıkta Diyalog atölye çalışmaları

Detaylı

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel

Detaylı

13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI. 07-09 Ekim, 2015 Mersin

13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI. 07-09 Ekim, 2015 Mersin 13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI 07-09 Ekim, 2015 Mersin 2 İÇİNDEKİLER Davet Mektubu... 5 Genel Bilgiler... 7 Kurullar... 8 Davetli Konuşmacılar... 12 Paneller

Detaylı

METEOROLOJİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

METEOROLOJİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ METEOROLOJİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ VATANDAŞ MEMNUNİYET ANKETİ/ANKETLERİ DEĞERLENDİRME RAPORU STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRESİ BAŞKANLIĞI Haziran 214 1 Sayfa İçindekiler 1 ANKETE/ANKETLERE İLİŞKİN GENEL BİLGİLER...

Detaylı

GÖRÜŞME GÖRÜŞME GÖRÜŞME. Sanat vs Bilim? Görüşme Yapma Becerileri. Hangi Amaçlar için Kullanılır? (mülakat-interview)

GÖRÜŞME GÖRÜŞME GÖRÜŞME. Sanat vs Bilim? Görüşme Yapma Becerileri. Hangi Amaçlar için Kullanılır? (mülakat-interview) Görüşme Görüşme Türleri Görüşme Süreci (mülakat-interview) Nitel araştırmada en sık kullanılan veri veri toplama aracıdır. Amacı, bir bireyin iç dünyasına girmek ve onun bakış açısını anlamaktır. Odak

Detaylı

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com www.baltas-eksen.com KÜRESEL YÖNET NETİCİNİN PROFİLİ Prof. Dr. Acar Baltaş Psikolog 14 Kasım 2007 LİDER DOĞULUR MU? OLUNUR MU? LİDER İÇİN KARİZMA ŞART MIDIR? BİREYSEL

Detaylı

Bilgisayar ve İnternet Tutumunun E-Belediyecilik Güvenliği Algısına Etkilerinin İncelenmesi

Bilgisayar ve İnternet Tutumunun E-Belediyecilik Güvenliği Algısına Etkilerinin İncelenmesi Bilgisayar ve İnternet Tutumunun E-Belediyecilik Güvenliği Algısına Etkilerinin İncelenmesi Tuna USLU Gedik Üniversitesi İş Sağlığı ve Güvenliği Programı Özel Gebze Doğa Hastanesi Sağlık Hizmetleri A.Ş.

Detaylı

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills)

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Programın Amacı Yöneticiniz olarak benim görevim, işinizi daha iyi yapabilmeniz adına sizlere hizmet etmektir felsefesinin temel alındığı bu eğitimde

Detaylı

BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ

BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ BAHADIR MAZAK BPO OTOMOTİV A.Ş. GELİŞİM SORUMLUSU MAYIS-2013 YETKİNLİK Yetkinlik; belirli bir alanda ki görev ve sorumlulukları yerine getirebilme kabiliyetidir Yetkinlikler;

Detaylı

Lider Ruhlu Yönetici / Mükemmel Hizmette Fark Yaratan Yönetici (Managing Operations Effectively)

Lider Ruhlu Yönetici / Mükemmel Hizmette Fark Yaratan Yönetici (Managing Operations Effectively) Lider Ruhlu Yönetici / Mükemmel Hizmette Fark Yaratan Yönetici (Managing Operations Effectively) Programının Amacı Bu program, bir yöneticinin ekibini doğru bir şekilde nasıl yönetmesi gerektiğine odaklanmaktadır.

Detaylı

Değişimi yakalamak ancak ondan daha hızlı olarak mümkün olabilir. www.5elementdanismanlik.com

Değişimi yakalamak ancak ondan daha hızlı olarak mümkün olabilir. www.5elementdanismanlik.com Değişimi yakalamak ancak ondan daha hızlı olarak mümkün olabilir. www.5elementdanismanlik.com Kimiz?...Farkımız ne? 5Element Eğitim ve Danışmanlık Vizyonumuz Türkiye'de kamu ve özel sektörde en çok bilinen

Detaylı

MEÜ. SAĞLIK BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ DERS TANIMI FORMU

MEÜ. SAĞLIK BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ DERS TANIMI FORMU MEÜ. SAĞLIK BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ DERS TANIMI FORMU Dersin Adı-Kodu: BİS 601 Örnek Genişliği ve Güç Programın Adı: Biyoistatistik Dersin düzeyi Doktora Ders saatleri ve Teori Uyg. Lab. Proje/Alan Çalışması

Detaylı

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA MART EĞİTİMLERİ ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 10 MARTT

Detaylı

Veri Toplama Teknikleri

Veri Toplama Teknikleri A. Gözlem Yoluyla Veri Toplama Teknikleri B. Soruşturma Yoluyla Nicel Veri Toplama Teknikleri Yazılı Soruşturma Tekniği Anket, Başarı Testi Yapılandırılmış Gözlem Önceden hazırlanmış göstergeler ve semboller

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

Kurumsal Şeffaflık, Firma Değeri Ve Firma Performansları İlişkisi Bist İncelemesi

Kurumsal Şeffaflık, Firma Değeri Ve Firma Performansları İlişkisi Bist İncelemesi T.C İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Finans Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi Özeti Kurumsal Şeffaflık, Firma Değeri Ve Firma Performansları İlişkisi Bist İncelemesi Prof.

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

CREALUS Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Eğitim Kataloğu 2014

CREALUS Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Eğitim Kataloğu 2014 CREALUS Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Eğitim Kataloğu 2014 Hakkımızda CREALUS, kurulduğu günden bu güne kadar müşterilerine stratejik çözüm ortağı olarak yenilikçi, yaratıcı ve katma değerli eğitim ve

Detaylı

İLKÖĞRETİM ÖĞRENCİLERİNİN MÜZİK DERSİNE İLİŞKİN TUTUMLARI

İLKÖĞRETİM ÖĞRENCİLERİNİN MÜZİK DERSİNE İLİŞKİN TUTUMLARI www.muzikegitimcileri.net Ulusal Müzik Eğitimi Sempozyumu Bildirisi, 26-28 Nisan 2006, Pamukkale Ünv. Eğt. Fak. Denizli GİRİŞ İLKÖĞRETİM ÖĞRENCİLERİNİN MÜZİK DERSİNE İLİŞKİN TUTUMLARI Arş. Gör. Zeki NACAKCI

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI BİLİMSEL HAZIRLIK GÜZ YARIYILI DERSLERİ EGB501 Program Geliştirmeye Giriş

Detaylı

KİŞİLİK VE YETKİNLİK ENVANTERLERİ, ÖLÇME VE DEĞERLENDİRMEDE YENİ BİR BAKIŞ AÇISI. www.pmetrica.com Copyright, P.metrica 1

KİŞİLİK VE YETKİNLİK ENVANTERLERİ, ÖLÇME VE DEĞERLENDİRMEDE YENİ BİR BAKIŞ AÇISI. www.pmetrica.com Copyright, P.metrica 1 KİŞİLİK VE YETKİNLİK ENVANTERLERİ, ÖLÇME VE DEĞERLENDİRMEDE YENİ BİR BAKIŞ AÇISI www.pmetrica.com 1 Türkiye de MTI GROUP bünyesinde yer alan P.metrica, onbeş yıldır Masters Training International tarafından

Detaylı

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME A. YÖNETİM, YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK... 3 1.Yönetim Kavramı... 3 1.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri... 4 1.2. Örgütlerde Yönetim Düzeyleri...

Detaylı

YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA KURSLARI. Okul Müdürlüğü I. Kademe S.N FAALİYETLERİN ADI Süre

YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA KURSLARI. Okul Müdürlüğü I. Kademe S.N FAALİYETLERİN ADI Süre Okul Müdürlüğü I. Kademe 1 Öğretim Liderliği a. Kavramsal Çerçeve b. Liderlik Kuramları c. Lider Özellikleri d. Liderliğin Güç Kaynakları e. Öğretimsel Liderlik ve Özellikleri 2 Vizyon ve Strateji Geliştirme

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS İŞLETME İ ANABİLİM DALI, BİLİM DALI DERS HAVUZU DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel

Detaylı

BĠYOLOJĠ EĞĠTĠMĠ LĠSANSÜSTÜ ÖĞRENCĠLERĠNĠN LĠSANSÜSTÜ YETERLĠKLERĠNE ĠLĠġKĠN GÖRÜġLERĠ

BĠYOLOJĠ EĞĠTĠMĠ LĠSANSÜSTÜ ÖĞRENCĠLERĠNĠN LĠSANSÜSTÜ YETERLĠKLERĠNE ĠLĠġKĠN GÖRÜġLERĠ 359 BĠYOLOJĠ EĞĠTĠMĠ LĠSANSÜSTÜ ÖĞRENCĠLERĠNĠN LĠSANSÜSTÜ YETERLĠKLERĠNE ĠLĠġKĠN GÖRÜġLERĠ Osman ÇİMEN, Gazi Üniversitesi, Biyoloji Eğitimi Anabilim Dalı, Ankara, osman.cimen@gmail.com Gonca ÇİMEN, Milli

Detaylı

GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI I. YARIYIL PSI 501 İleri İstatistik Zorunlu 3 0 3 8 Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 II. YARIYIL Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 III. YARIYIL

Detaylı

TÜBİTAK MARMARA ARAŞTIRMA MERKEZİ ULUSAL KALİTE HAREKETİ SÜRECİ

TÜBİTAK MARMARA ARAŞTIRMA MERKEZİ ULUSAL KALİTE HAREKETİ SÜRECİ TÜBİTAK MARMARA ARAŞTIRMA MERKEZİ ULUSAL KALİTE HAREKETİ SÜRECİ Ayla KANAAT 23.03.2004 SUNU PLANI TÜBİTAK-Marmara Araştırma Merkezi Tanıtımı Ulusal Kalite Hareketi Elde Edilen Başarılar İyi Uygulama Örnekleri

Detaylı

2013 YILI İÇ PAYDAŞ ANALİZ RAPORU

2013 YILI İÇ PAYDAŞ ANALİZ RAPORU 2013 YILI İÇ PAYDAŞ ANALİZ RAPORU Burcu GENÇ ARALIK 2013 Çanakkale Ticaret Borsasına kayıtlı 55 şahıs ve 15 şirket olmak üzere toplam 70 üye ile yüz yüze anket yapılmıştır. Anket verileri 2013 kapsamaktadır.

Detaylı

INDIVIDUAL & ENTERPRISE SERVICES

INDIVIDUAL & ENTERPRISE SERVICES INDIVIDUAL & ENTERPRISE SERVICES EĞİTİM VE GELİŞİM HİZMETİ INDENSE EĞİTİM VE DIŞ KAYNAK HİZMETLERİ LTD. ŞTİ. İNSAN KAYNAKLARI VE İŞ HUKUKU EĞİTİMLERİ 5510 Sayılı Sosyal Güvenlik Kanunu Uygulamaları 6098

Detaylı

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org. MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.tr Eğitim katılımcı sayısı ve eğitim tarih değişiklikleri Odamız tarafından

Detaylı

GİRİŞ BİRİNCİ BÖLÜM KAVRAMSAL VE KURAMSAL ÇERÇEVE: İŞLETME KULUÇKASI KAVRAMI 1.1. İŞLETME KULUÇKALARININ TANIMI... 24

GİRİŞ BİRİNCİ BÖLÜM KAVRAMSAL VE KURAMSAL ÇERÇEVE: İŞLETME KULUÇKASI KAVRAMI 1.1. İŞLETME KULUÇKALARININ TANIMI... 24 iv İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ VE TEŞEKKÜR... İ ÖZET... İİ ABSTRACT... İİİ İÇİNDEKİLER... İV KISALTMALAR DİZİNİ... X ŞEKİLLER DİZİNİ... Xİ ÇİZELGELER DİZİNİ... Xİİİ GİRİŞ GİRİŞ... 1 ÇALIŞMANIN AMACI... 12 ÇALIŞMANIN

Detaylı

Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Ders İçerikleri

Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Ders İçerikleri Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Ders İçerikleri Okuma-Yazma Öğretimi Teori ve Uygulamaları ESN721 1 3 + 0 7 Okuma yazmaya hazıroluşluk, okuma yazma öğretiminde temel yaklaşımlar, diğer ülke

Detaylı

EĞİTİM İŞ ANNE BABALARIN ÖSS SINAVI SONRASI BEKLENTİ VE KAYGILARININ TESPİT EDİLMESİ ARAŞTIRMA NO:2 GENEL EĞİTİM SEKRETERLİĞİ 14.06.

EĞİTİM İŞ ANNE BABALARIN ÖSS SINAVI SONRASI BEKLENTİ VE KAYGILARININ TESPİT EDİLMESİ ARAŞTIRMA NO:2 GENEL EĞİTİM SEKRETERLİĞİ 14.06. 2009 EĞİTİM İŞ EĞİTİM VE BİLİM İŞGÖRENLERİ SENDİKASI ANNE BABALARIN ÖSS SINAVI SONRASI BEKLENTİ VE KAYGILARININ TESPİT EDİLMESİ ARAŞTIRMA NO:2 GENEL EĞİTİM SEKRETERLİĞİ 14.06.2009 ARAŞTIRMANIN AMACI Araştırmanın

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin

Detaylı

Ünite 1: İşyerinde Etkililik. Ünite 2: Liderlik Becerileri Geliştirme PEARSON İŞ PASAPORTU

Ünite 1: İşyerinde Etkililik. Ünite 2: Liderlik Becerileri Geliştirme PEARSON İŞ PASAPORTU PEARSON İŞ PASAPORTU Ünite 1: İşyerinde Etkililik 1 İşyerinde etkili davranış biçimlerinin anlaşılması 2 Etkili çalışma davranışlarının sergilenebilmesi 3 Kendi performansını değerlendirebilme 1.1 Çalışanların

Detaylı

YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM

YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM Bu sunum PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 360 DERECE YETKİNLİK DEĞERLENDİRME 360 Derece Değerlendirme

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER...

1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER... İÇİNDEKİLER Bölüm 1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER... 1 1.1. Ekonomi, İhtiyaç, Kıtlık ve Tercih... 1 1.2. Mal, Hizmet ve Fayda... 3 1.3. Üretim Faktörleri... 3 1.3.1. Emek... 4 1.3.2. Doğa... 4 1.3.3.

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

KUYUMCULUK VE TAKI TASARIMI PROGRAMI ÖĞRENCĐLERĐNĐN OKULDAN BEKLENTĐLERĐ VE MESLEKĐ GELECEKLERĐNĐN DEĞERLENDĐRĐLMESĐ

KUYUMCULUK VE TAKI TASARIMI PROGRAMI ÖĞRENCĐLERĐNĐN OKULDAN BEKLENTĐLERĐ VE MESLEKĐ GELECEKLERĐNĐN DEĞERLENDĐRĐLMESĐ MYO-ÖS 2010- Ulusal Meslek Yüksekokulları Öğrenci Sempozyumu 21-22 EKĐM 2010-DÜZCE KUYUMCULUK VE TAKI TASARIMI PROGRAMI ÖĞRENCĐLERĐNĐN OKULDAN BEKLENTĐLERĐ VE MESLEKĐ GELECEKLERĐNĐN DEĞERLENDĐRĐLMESĐ Pınar

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk Yönetimde Koçluk ve Mentorluk AYMED Toplantısı 28 Nisan 2010, Marmara Yelken Kulübü Erenköy/Kadıköy-İstanbul Navitas Eğitim, Danışmanlık ve Koçluk Hizmetleri www.navitas-tr.com Tel. 0212 319 77 05 Eğitim

Detaylı

İZMİR İLİ MLO OKULLARINDA BİYOLOJİ DERSLERİNDE EĞİTİM TEKNOLOJİSİ UYGULAMALARININ (BİLGİSAYARIN) ETKİLİLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

İZMİR İLİ MLO OKULLARINDA BİYOLOJİ DERSLERİNDE EĞİTİM TEKNOLOJİSİ UYGULAMALARININ (BİLGİSAYARIN) ETKİLİLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA İZMİR İLİ MLO OKULLARINDA BİYOLOJİ DERSLERİNDE EĞİTİM TEKNOLOJİSİ UYGULAMALARININ (BİLGİSAYARIN) ETKİLİLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Fulya USLU, Rıdvan KETE Dokuz Eylül Üniversitesi, Buca Eğitim Fakültesi,

Detaylı

EFQM KAZANANLAR KONFERANSI

EFQM KAZANANLAR KONFERANSI 24 Şubat 2016 İstanbul Deniz Müzesi KAZANANLAR KONFERANSI ASLI KANBİR OKUL MÜDÜRÜ Okul ortamını sürekli iyileştirerek çocukların iyi alışkanlıklar kazanmalarını, Türkçeyi doğru ve güzel konuşmalarını sağlamak

Detaylı

Zirve Üniversitesi Eğitim Fakültesi Sınıf Öğretmenliği ABD Ders Ġçerikleri

Zirve Üniversitesi Eğitim Fakültesi Sınıf Öğretmenliği ABD Ders Ġçerikleri Zirve Üniversitesi Eğitim Fakültesi Sınıf Öğretmenliği ABD Ders Ġçerikleri 5.DÖNEM 6.DÖNEM DERSLER T U K ECTS DERSLER T U K ECTS SNF 301 FEN VE TEK. ÖĞR. 4 0 4 6 SNF 304 TÜRKÇE ÖĞRETIMI 4 0 4 6 SNF 303

Detaylı

AVRASYA ÜNİVERSİTESİ

AVRASYA ÜNİVERSİTESİ Ders Tanıtım Formu Dersin Adı Öğretim Dili ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ-II Türkçe Dersin Verildiği Düzey Ön Lisans () Lisans (X) Yüksek Lisans() Doktora ( ) Eğitim Öğretim Sistemi Örgün Öğretim (X) Uzaktan Öğretim(

Detaylı

PSİKOLOJİK YILDIRMANIN ÖNCÜLLERİ VE SONUÇLARI: HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ ÖRNEĞİ. Hacettepe Üniversitesi Psikometri Araştırma ve Uygulama Merkezi HÜPAM

PSİKOLOJİK YILDIRMANIN ÖNCÜLLERİ VE SONUÇLARI: HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ ÖRNEĞİ. Hacettepe Üniversitesi Psikometri Araştırma ve Uygulama Merkezi HÜPAM PSİKOLOJİK YILDIRMANIN ÖNCÜLLERİ VE SONUÇLARI: HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ ÖRNEĞİ Hacettepe Üniversitesi Psikometri Araştırma ve Uygulama Merkezi HÜPAM PROJENİN AMACI Bu projenin temel amacı Hacettepe Üniversitesi

Detaylı

Avrupa hastanelerinde

Avrupa hastanelerinde Avrupa hastanelerinde hastane idaresi Hastanedeki en yüksek dereceye sahip hemşire için anket (PTM1) (HRN) hemşire mesleğinin kalite faaliyetlerini hastanede yürüten kişidir ve hastanenin tepe yöneticisi

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu OCAK 2013 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

Sedona. Eğitim Kataloğu

Sedona. Eğitim Kataloğu Eğitim Kataloğu 1. Organizasyonel yapılanma Organizasyonel yapılanma kapsamında yer alan takım yapıları, yönetim anlayışı, yazılım süreçleri gibi kavramlar, yazılım projelerini başarıya taşıyan yapıtaşları

Detaylı

D.I.S.C. Kişilik Envanteri. ve Geçerlilik Raporu

D.I.S.C. Kişilik Envanteri. ve Geçerlilik Raporu D.I.S.C. Kişilik Envanteri ve Geçerlilik Raporu Özet DISC batı ülkelerinde uzun zamandır kullanılan en yaygın davranış profili belirleme aracıdır. Glosis DISC i Türkçe ye ve Türk insanına uyarlayan ilk

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU Çalışanların Beklenti ve Yükümlülüklerinin İşgücü Verimliliğine Etkilerinin Psikolojik Sözleşme Kuramı Bağlamında Değerlendirilmesi: Ankara Sanayi Odası Üyeleri Örnekleminde Bir Araştırma Doç.Dr. Yavuz

Detaylı

Eğiticilerin Değerlendirilmesi. Prof. Dr. Gülşen Kandiloğlu TTB/UDKK- UYEK Kursu,5-10 Kasım 2004 Ankara

Eğiticilerin Değerlendirilmesi. Prof. Dr. Gülşen Kandiloğlu TTB/UDKK- UYEK Kursu,5-10 Kasım 2004 Ankara Eğiticilerin Değerlendirilmesi Prof. Dr. Gülşen Kandiloğlu TTB/UDKK- UYEK Kursu,5-10 Kasım 2004 Ankara 1 Eğiticilerin değerlendirilmesi kritik hassas bir konu Gerekli (Olmazsa olmaz) 2 Eğiticilerin değerlendirilmesi

Detaylı

Türkiye Sosyoekonomik Statü Endeksi Geliştirme Projesi. Proje Yürütücüsü Yrd. Doç. Dr. Lütfi Sunar İstanbul Üniversitesi Sosyoloji Bölümü

Türkiye Sosyoekonomik Statü Endeksi Geliştirme Projesi. Proje Yürütücüsü Yrd. Doç. Dr. Lütfi Sunar İstanbul Üniversitesi Sosyoloji Bölümü Türkiye Sosyoekonomik Statü Endeksi Geliştirme Projesi Proje Yürütücüsü Yrd. Doç. Dr. Lütfi Sunar İstanbul Üniversitesi Sosyoloji Bölümü Projenin Konusu, Amacı ve Anahtar Kelimeler Projemizin Konusu: Türkiye

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı

Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı 292 Dicle Üniversitesi Ziya Gökalp Eğitim Fakültesi Dergisi, 18 (2012) 292-297 KİTAP İNCELEMESİ Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı Editör Doç. Dr. Şener BÜYÜKÖZTÜRK Dilek SEZGİN MEMNUN 1 Bu çalışmada,

Detaylı

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı.

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı. Ders T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı Tablo 1. ve Kredi Sayıları I. Yarıyıl Ders EPO535 Eğitimde Araştırma Yöntemleri

Detaylı

GÜVENLİK İKLİMİNİN BİREYSEL, ÖRGÜTSEL VE ORTAM ETMENLERİNİN BÜYÜK ÖLÇEKLİ MAKİNE, KİMYA VE MADEN İŞLETMELERİNDE İNCELENMESİ

GÜVENLİK İKLİMİNİN BİREYSEL, ÖRGÜTSEL VE ORTAM ETMENLERİNİN BÜYÜK ÖLÇEKLİ MAKİNE, KİMYA VE MADEN İŞLETMELERİNDE İNCELENMESİ GÜVENLİK İKLİMİNİN BİREYSEL, ÖRGÜTSEL VE ORTAM ETMENLERİNİN BÜYÜK ÖLÇEKLİ MAKİNE, KİMYA VE MADEN İŞLETMELERİNDE İNCELENMESİ Doç. Dr. Yakup KARA Ertuğrul YOZGAT (A Sınıfı İş Güvenliği Uzmanı) (İş Müfettişi

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI Anabilim Dalı: Yönetim ve Organizasyon PROGRAMIN TANIMI: Kamu ve özel sektör sistemi içerisindeki problemleri ve ihtiyaçları analiz edebilecek, yorumlayacak,

Detaylı

Eğitim Takvimi. 2015 Sonbahar Dönemi. CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı. İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri

Eğitim Takvimi. 2015 Sonbahar Dönemi. CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı. İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı 2015 Sonbahar Dönemi Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Elemental - Value, CTI Co-Active Koçluk programlarının Türkiye temsilcisidir. NEDEN CTI?

Detaylı

T.C. MESLEKİ YETERLİLİK KURUMU MESLEK STANDARDI HAZIRLAMA BAŞVURU FORMU

T.C. MESLEKİ YETERLİLİK KURUMU MESLEK STANDARDI HAZIRLAMA BAŞVURU FORMU MESLEK STANDARDI HAZIRLAMA BAŞVURU FORMU Dosya No 1) :MYK-SHK-... 05/10/2007 tarih ve 26664 sayı ile Resmi Gazetede yayımlanan Ulusal Meslek Standartlarının Hazırlanması Hakkında Yönetmeliğin 7/2 Maddesine

Detaylı

Çalışma Hayatının İki Büyük Korkusu: İşsizlik ve İş Güvencesizliği Two Big Fear of Working Life: Unemployment and Job Insecurity

Çalışma Hayatının İki Büyük Korkusu: İşsizlik ve İş Güvencesizliği Two Big Fear of Working Life: Unemployment and Job Insecurity Çalışma Hayatının İki Büyük Korkusu: İşsizlik ve İş Güvencesizliği Two Big Fear of Working Life: Unemployment and Job Insecurity İskender GÜMÜŞ* Nebi Sümer, Nevin Solak, Mehmet Harma İşsiz Yaşam: İşsizliğin

Detaylı

STRATEJİK SATINALMA METİN A. KANSU 30 MART 2010- SALI

STRATEJİK SATINALMA METİN A. KANSU 30 MART 2010- SALI MART EĞİTİMLERİ STRATEJİK SATINALMA METİN A. KANSU 30 MART 2010- SALI EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 30 MARTT 2010 SSal lıı STRATEJİK SATINALMA Hedef Katılımcılar Satınalma ve

Detaylı

Politika Notu 09/2 ÇALIŞAN ANNELERİN ÇOCUKLARI DAHA BAŞARILI. Yönetici Özeti

Politika Notu 09/2 ÇALIŞAN ANNELERİN ÇOCUKLARI DAHA BAŞARILI. Yönetici Özeti Politika Notu 09/2 20.03.2009 ÇALIŞAN ANNELERİN ÇOCUKLARI DAHA BAŞARILI Mehmet Alper Dinçer 1 ve Gökçe Uysal Kolaşin 2 Yönetici Özeti OECD, 2000 den beri üç senede bir OECD ülkeleri ve diğer katılımcı

Detaylı

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ Tutum Tutum bir kişinin diğer bir kişi, bir olay veya çevresi ile ilgili olarak negatif veya pozitif tavırdır. Tutum Tutumlar değerler gibi sosyal ve duygusal inşalardır

Detaylı

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi TARİH : / /20 NASIL BİR SİSTEM UYGULANACAK? Performans değerlendirmesinde açık değerlendirme sistemi uygulanacaktır. Bu nedenle önce personel kendisini değerlendirecek, sonrada aşağıda belirtilen şekliyle

Detaylı

İnternet Destekli Temel Bilgisayar Bilimleri Dersinde Anket Uygulaması

İnternet Destekli Temel Bilgisayar Bilimleri Dersinde Anket Uygulaması İnternet Destekli Temel Bilgisayar Bilimleri Dersinde Anket Uygulaması Yalçın Ezginci Selçuk Üniversitesi Elk.-Elt.Mühendisliği Konya ANKET Anket, insanlardan fikirleri, duyguları, sağlıkları, planları,

Detaylı

Çocukların Olumsuz Duyguları ile Baş Etme Ölçeğinin Psikometrik Çalışması

Çocukların Olumsuz Duyguları ile Baş Etme Ölçeğinin Psikometrik Çalışması Çocukların Olumsuz Duyguları ile Baş Etme Ölçeğinin Psikometrik Çalışması Yrd. Doç. Dr. Feyza Çorapçı Boğaziçi Üniversitesi, Psikoloji Bölümü Yrd. Doç. Dr. Bilge Yağmurlu Koç Üniversitesi, Psikoloji Bölümü

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi

AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi AvivaSA Bir emeklilik ve hayat sigortası şirketi 1 Kasım 2007. Ak Emeklilik A.Ş. ve Aviva Hayat ve Emeklilik

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu ARALIK 2011 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org. MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.tr Eğitim katılımcı sayısı ve eğitim tarih değişiklikleri Odamız tarafından

Detaylı

Yöneticiler için Eğitimleri

Yöneticiler için Eğitimleri Yöneticiler için Eğitimleri Yöneticilik Ve Yönetim Becerilerini Geliştirme İleri Yönetim Teknikleri Hedef Odaklı Yönetim Ve iletişim Yöneticilik Eğitimi Yönetimde Liderlik Ve Motivasyon Yönetim Becerileri

Detaylı

Pazarlama araştırması

Pazarlama araştırması Pazarlama araştırması Etkin bir pazarlama kararı alabilmek için gerekli olan enformasyonun ve bilginin toplanması ve kullanılmasıdır. Bu sayede, pazarla ilgili risk ve belirsizlik azalacak ve başarı artacaktır.

Detaylı

İLKÖĞRETİM 6. ve 7. SINIF FEN ve TEKNOLOJİ DERSİ ÖĞRETİM PROGRAMININ İÇERİĞİNE VE ÖĞRENME- ÖĞRETME SÜRECİNE İLİŞKİN ÖĞRETMEN GÖRÜŞLERİ

İLKÖĞRETİM 6. ve 7. SINIF FEN ve TEKNOLOJİ DERSİ ÖĞRETİM PROGRAMININ İÇERİĞİNE VE ÖĞRENME- ÖĞRETME SÜRECİNE İLİŞKİN ÖĞRETMEN GÖRÜŞLERİ İLKÖĞRETİM 6. ve 7. SINIF FEN ve TEKNOLOJİ DERSİ ÖĞRETİM PROGRAMININ İÇERİĞİNE VE ÖĞRENME- ÖĞRETME SÜRECİNE İLİŞKİN ÖĞRETMEN GÖRÜŞLERİ Yrd.Doç.Dr.Cavide DEMİRCİ Uzman Esra ÇENGELCİ ESOGÜ Eğitim Fakültesi

Detaylı