K. Erarslan Dumlupınar Universitesi, Maden Mühendisliği Bölümü, Kütahya

Transkript

1 Türkiye 22. Uluslararası Madencilik Kongresi ve Sergisi Mayıs 2011 ANKARA İşgücü Verimliliği Modeli: WPMR Sisteminin Garp Linyitleri İşletmesi (GLİ) Açık Ocak Dekapaj Bölümü için Uygulanması Application of Workshop Productivity Model WPMR System on Garp Lignites Enterprise (GLE) Open Pit West Removal Section H. Yağar, M. Taksuk, Garp Linyitleri İşletmesi, Tunçbilek, Kütahya K. Erarslan Dumlupınar Universitesi, Maden Mühendisliği Bölümü, Kütahya ÖZET İşgücü verimsizliği işçilerden kaynaklanan bir olgu olarak görülse de, bu kavram esasında yasal düzenlemeler, yönetim, nezaretçi ve işçi sorumluluğu gibi çeşitli unsurların rol oynadığı bir süreç sonrasında ortaya çıkmaktadır. Bu çalışmada bahsedilen unsurları da dikkate alarak değerlendirme yapabilen Oranlarla İşgücü Verimliliği Yönetimi (WPMR) Sistemi incelenmiştir. Ayrıca Garp Linyitleri İşletmesinde (GLİ) WPMR sistemi ile işgücü verimlilik ölçümü ve değerlendirmesi yapılmıştır. Sonuç olarak dekapaj bölümünde işgücü verimlilik değerlerinin düşük olduğu ortaya çıkmıştır. İşgücü kaybının ise en çok yasal düzenlemelerden kaynaklandığı, yönetim ve nezaretçi sorumluluğundaki kayıpların da önemli derecede olduğu belirlenmiştir. ABSTRACT Although work power unproductiveness has been thought as a result of labors, it has essentially arisen at the end of a process in which several affecting factors take role such as laws, management and labors responsibility. In this study, the method of workshop productivity management by ratio (WPMR System) taking these factors into account has been investigated. Besides, measurement of work power productivity and interpreting with WPMR system was carried out in the waste removal section of Garp Lignite Enterprises (GLE). As a result, it has been determined that the work power productivity of the section is low. It has also been determined that the most effective reasons of work are laws and regulations, management and supervisor responsibility. 1 GİRİŞ Verimlilik en genel anlamda, üretilmiş bulunan mal ve hizmetler ile bu üretimi elde etmek amacıyla kullanılan mal ve hizmetlerin birbiriyle karşılaştırılması, bu iki değişkenin birbirine oranlanmasıyla bulunan katsayıya verilen addır. İşletmelerde ise verimliliğe; üretim sürecinde kullanılan hammadde, malzeme, emek, arazi, makine, donatım ve enerji gibi kaynakların ne ölçüde etkin kullanıldığını belirleyen bir gösterge olarak bakılmaktadır. Üretim düzeyi ile tek tek ya da toplu olarak yakın ilişkisi olan bu girdilerin, üretimle ilişkilerini belirleyen kendi verimlilik oranlarının bilinmesi ve bunların değişik koşullar altında eğilimlerinin izlenmesi, gerektiğinde bunlardan bir veya birkaçının nitelik veya niceliğinin değiştirilip diğerlerinin yerine kullanılarak en iyi girdi bileşiminin ve en 153

2 H. Yağar, M. Taksuk, K. Erarslan yüksek üretim düzeyinin elde edilmesine olanak sağlamaktadır (Akal, 1996; Prokopenko, 1996). İşgücü verimliliği, işletmenin kullandığı işgücünün, çıktıya (parasal ya da üretim miktarı olarak) oranlanmasıdır. İşgücü maliyeti birçok işletme için önemli bir giderdir. Bu gidere neden olan işgücünün verimliliği işletme için büyük öneme sahiptir. Bu sebeple işletmeler bu verimliliği arttırıcı önlemler almak durumundadır. İşgücü verimliliğinin ölçümü önemli bir sorun olarak görülmektedir. Genel anlamda basit olarak görülse de, kullanılacak parametrelerin çeşitliliği, hangilerinin kullanılacağı ve ölçümün gerçek değerleri yansıtabilme konusu önem arz etmektedir. İşgücü verimliliğinin bugünkü anlamda tam ölçümünü yapabilmek, sorunların kaynağının belirlenmesini ve dolayısıyla maliyetlerin azalmasını ve verimliliğin arttırılmasını sağlayacaktır. İşletmelerde verimlilik ölçümünde ve analizlerinde kullanılan modeller, girdilerin ele alınış şekline göre iki ana başlıkta toplanmaktadır. Bunlardan birincisi, belirli bir üretim dönemi sonunda elde edilen toplam çıktının, bu çıktıyı elde etmek için kullanılan bütün girdilerin toplamına oranı olarak tanımlanan ve birden çok girdinin aynı zaman diliminde çıktı üzerindeki ortak katkısını ölçen toplam (toplam faktör) verimlilik ölçüsüdür. İkincisi ise işgücü, sermaye, teknoloji olarak ifade edilen temel girdilerden birinin çıktıyla (toplam üretimle) ilişkisini belirleyen kısmi (kısmi faktör) verimlilik ölçüsüdür. Her iki türdeki verimlilik analizleri hem işletmenin geneli için hem de belirli bir işlem, bölüm ya da mamul türü için yapılabilmektedir. Bununla birlikte, genellikle toplam verimlilik analizlerinin bir bütün olarak işletme performansının değerlemesinde; kısmi verimlilik analizlerinin ise işletme içindeki çeşitli sorunların ve sorun kaynaklarının saptanması ile verimliliği arttırıcı tedbirlerin alınması amacıyla kullanılması söz konusudur (Seçim ve Özdemir 1999). Bu çalışmada GLİ açık ocak dekapaj bölümünde, işgücü verimliliğinin belirlenmesine yönelik bir uygulama yapılmıştır. Bu uygulamada, yukarıda sözü edilen konulara ilişkin gerçek veriler toplanarak işletmenin işgücü verimliliği tespit edilmiştir. İşletme çalışma konusuyla büyük bir uyum göstermiştir. Çünkü seçilen bölüm işgücünün bizzat uygulandığı işletme ana faaliyet yeridir. 2 İŞGÜCÜ VERİMLİLİĞİ MODELİ: WPMR SİSTEMİ Verimlilik yönetimi, işletme yönetiminin en temel faaliyetidir. Bu nedenle, verimlilik yönetimi ilgili diğer koordine ve kontrol faaliyetlerinin merkezidir. WPMR sistemi, işgücü kaynağı kullanımı açısından verimlilik yönetiminin tipik bir çerçevesidir. Yani işgücü verimliliği yönetimi, ürün başına minimum maliyeti amaçlayan toplam verimlilik kontrolüne dayanmaktadır. WPMR sistemi işgücü kaynağı kullanımında yönetime sorumlu olan bölümleri gösteren ve bu sorunların nasıl giderilebileceğini anlatan bir işgücü verimliliği ölçüm sistemidir. Sistemin temel işleyişinde günlük, haftalık ve aylık olarak düzenlenen raporlar önemli yer tutmaktadır. Bu raporlara göre işletmenin verimlilik kayıp nedenleri (kısım olarak) tespit edilebilmekte bu sayede çözüm önerileri getirilebilmektedir. Sistem, var olan adam-saat yapısını irdeleyerek; adam-saat kayıplarının işletmeye kaybettirdiği verimlilik oranlarını ortaya çıkarmaktadır. Sistemde özellikle kayıtların çok iyi tutulması gerekmektedir. Adam-saat, ön hatta verimlilik kontrolünün temelidir. Adam-saat her bir maliyet merkezinden ayrı ayrı kaydedilen toplam maliyetin, ürün maliyetine dönüştürülmesinde araç olarak kullanılır. Başka bir deyişle adam-saat standart zaman toplam maliyetinin, ürün maliyetine dağıtılmasında kullanılır. Ayrıca 154

3 Türkiye 22. Uluslararası Madencilik Kongresi ve Sergisi Mayıs 2011 ANKARA ön hat nezaretçisi (işveren) bu sitemde çok önem kazanmaktadır. WPMR sistemi, işletmede verimlilik ölçümü, geçmişin analizi ve yeni etkinliklerin planlanmasına yardım eder. Ayrıca, işlevsel etkinliklerin izlenmesi için bir bilgi sisteminin kurulmasında kullanılabilir. Verimlilik ölçüm sistemlerinin karar alma hiyerarşisine çok uygun olarak kurulması büyük önem taşıdığından WPMR sistemi bu imkânı sağlar. WPMR sisteminin genel amacı her bir çalışan, ilk kademe yöneticisi ve üst yönetimin işgücü kaynağı kullanım sorumluluğunu ortaya koymaktır. Sistem zaman ve insan kaynağının önemli olduğu anlayışı ve bilinci üzerine kurulmuştur. Zaman bilinci yalnızca işgücü verimliliğinin değil, hammadde ve sermaye verimliliğini artırmanın da en temel öğesidir. Bu nedenle WPMR sistemi, genel olarak bir verimlilik kampanyası için ve özellikle de işgücü yoğun endüstriler için çok iyi ve zorunlu bir başlangıç noktasıdır. WPMR sistemi işçiye veya işçi grubuna şu bilgileri sağlayarak becerilerini geliştirmelerine, moral motivasyonlarını artırmalarına yardımcı olur. i) Standart çıktı, standart metot ve standart zaman açık olarak belirtildiğinde yapılacak işin anlamını daha iyi kavrarlar. ii) Var olan verim düzeyleri gösterildiğinde her bir işçi veya işçi grubu ulaşmaları gereken hedefleri belirleyebilir. Diğer yandan WPMR sistemi denetim hiyerarşisinin her bir kademesindeki denetçi ve yöneticilere şu bilgileri sağlar. i) Verimlilik, verim düzeyi ve işgücü kaynağı kullanımı ile ilgili bir durum objektif olarak gösterildiğinde her kademedeki denetçiler kendi astlarının verimliliklerini yönlendirmek ve işgücü kaynağının kullanımında gerekli ve yeterli önlemleri almak için kendi sorumluluklarını kullanabilmektedirler. ii) Haftalık ve aylık olarak yapılan değerlendirme toplantıları ile sorunlu noktalar tartışılarak bir sonraki hafta ve ayın hedefine ulaşmak için gerekli önlemlerin alınmasına karar verilmektedir. WPMR Sistemi bu şekilde zaman ve işgücü kaynağı kullanım bilincini ve sorumluluk duygusunu geliştirir. Ayrıca nezaretçilerle şefleri arasındaki olayın çeşitli yönlerini ortaya koyan tartışmalar tüm işçilerde işe karşı olumlu bir tutum oluşturur. Her ürün veya her grup için oran (verim) hesaplanarak, oranların dağılımındaki büyük farklılıklar varsa başlıca nedenleri kolayca bulunabilir ve performans artırmak için gerekli önlemler alınabilir. Kullanılan standart zamanlarda çeşitli mantıksızlık, tutarsızlık ve hataların olduğu görüldüğünde orandaki dağılmaları azaltmak ve oranın ortalama değerini iyileştirmek için gerekli önlemler alınır. İşgücü verimliliğinin, işgücünden sorumlu ünitelere göre sonuçlarının elde edilebilmesi ve bu sayede işgücü kaybında rol oynayan birimlerin değerlerinin ortaya çıkması sağlanabilmektedir. Bunun için WPMR sistemine göre temel yapı aşağıdaki gibi ifade edilebilir. (1) (2) R S * EW * e * e (1) burada; s = çıktı/toplam-standart adam-saat oranı; üretim yönteminin bir parametresidir ve yönetim sorumludur. E w = işgücü verimi işgücünün verime katkısını gösterir ve verimlilik yönteminin odağıdır. (1) e = etkili adam saat / adam saat girdisi, ön hattaki denetçinin sorumluluğundadır. (2) e, adam saat girdisi / toplam adam saat girdisi R =, süreç verimi, ön hat işlemlerinde işgücü kaynak kullanımının verimini, işgücü verimi ve etkili işgücü kullanım oranını gösterir. 155

4 H. Yağar, M. Taksuk, K. Erarslan Tüm süreç verimi, WPMR sistemi tarafından geliştirilecek nihai amaç olan tüm süreç verimidir. Q; fiziksel çıktı, ton, adet v.b. bazı durumlarda standart işgücü zaman veya sabit fiyatlarla ölçülebilir. L S =Q için gerekli adam-saat L S Q* ST dir. Burada; S T = Standart zamandır. Hatalı işler için kontrol görevlisi tarafından hatanın niteliği yazılan bir kayıt tutulur. Her işçi veya ustabaşı, her gün, her bir operasyon için üretken olmayan zamanları kayıt formuna kaydeder. Her ne kadar kayıt formunun biçimi ilgili işyerinin özelliklerine, yönetimin amaçlarına uygun olarak düzenlenebilir ise de, bir kayıt formunda yer alması gereken bilgiler şunlardır; a) İşgücü b) Standart adam-saatler c) Üretken olarak kullanılan zamanlar d) Üretken olmayan zamanlar e) Çıktı miktarları Onarım ile ilgili personel düzenlenen kartlara makinenin ismini, arızanın süresini, arızanın niteliğini ve nedenlerini, onarım için gerekli adam-saati v.b. yazar ve her kartı bakımından sorumlu kişiye gönderir. Düzenli olarak yazılan bu kartlar makinelerin kontrolü ve periyodik bakımı için referans olarak kullanılır. Çalışma ve verim kontrolleri günlük olarak yapılmakta ise de, başlıca önlemler haftalık toplantılarda yapılan inceleme ve tartışmalar neticesinde elde edilen haftalık hedeflere göre alınmaktadır. Haftalık toplantıya çağrı, bölüm şefi tarafından yapılır. Toplantıya ustabaşı, usta, grup liderleri, yardımcıları ve ilgili personel (bakım, kontrol ve endüstri mühendisliği bölümleri v.b.) katılır. Haftalık toplantıda, günlük yönetim tartışılmalı ve ortaya çıkan veya çıkabilecek yeni sorunlar tanımlanmalıdır. 3 SİSTEMİN GLİ DE UYGULANMASI WPMR esas olarak işgücü verimliliğinin geliştirilmesini esas alan bir sistemdir. Bu uygulamada ise işgücü verimliliğinin iyileştirilmesine dönük olarak işgücü verimliliğinde rol oynayan unsurların (yönetim, nezaretçi ve işçi) verimliliklerinin ölçülmesi esas alınmıştır. İşgücü verimliliği ölçümü; TKİ ye bağlı GLİ açık ocak dekapaj bölümünde yapılmıştır. Çünkü burada çalışmalar sürekli olup, herhangi bir talep sınırlaması yoktur. Başka bir ifade ile çalışmalar bu bölüm tarafından planlanmakta pazarlama ve satış ile ilgili olası sorunlar burada etkili olmamaktadır. Dekapaj bölümünde 8 iş grubu ele alınmıştır. Gruplar kendi aralarında çeşitli farklılıklar göstermekte olup bu da verimlilik ölçümlerindeki farklılıklara esas teşkil etmektedir (Çizelge 1). Çizelge 1. Gruplara ait teknik ve sayısal bilgiler GRUP BİLGİLERİ GRUP NO Orijinal Grup No Makine Kepçesine Göre Kodu A B B B B B A A Şoför Eskavatör Operatörü Manevracı Dozer Operatörü Grayder Operatörü Sulama Arabası Nezaretçi Delik Makinesi Operatörü TOPLAM Kamyon Taşıma Kapasitesi (m 3 ) 38,2 78,3 38,2 38,2 38,2 78,3 38,2 38,2 Makine Kepçesi (m 3 ) 7,64 15,28 15,28 15,28 15,28 15,28 7,64 7,64 PERSONEL SAYILARI Veriler 2009 yılı işlenmiş bilgilerden oluşmuştur (GLİ Faaliyet Raporları, ). Verilerin doğruluğu 2010 yılı ham bilgilerle karşılaştırılarak test edilmiştir. Bu veriler işletme tarafından günlük olarak 156

5 Türkiye 22. Uluslararası Madencilik Kongresi ve Sergisi Mayıs 2011 ANKARA işlenip, aylık olarak değerlendirilmektedir. Hesaplamalarda aylık olarak işlenmiş veriler kullanılmıştır. Ayrıca gruplar çalışılan makinenin kapasitesine göre 2 şekilde kodlanmıştır. Bu da grupların teorik kapasitelerine göre hesaplanan verimliliklerinin yüksek kapasiteli makine grubu baz alınarak kendi aralarında grupların realize edilmiş gerçek verimlilik değerlerine ulaşma olanağı sağlamıştır. Bu sayede kişi başına üretim miktarları hesaplanmış, makine kapasitelerine göre kodlanmış gruplar bazında üretimler karşılaştırılarak, mevcut personel içerisindeki olası tasarruf edilebilir personel sayısı hesaplanmıştır. İşletme ile ilgili verileri toplamada, işletmenin tuttuğu kayıtların yanı sıra, faaliyet alanında günlük ve haftalık tespitler yapılmıştır. Burada sadece işgücü verimliliği ölçümü yapılmamış, bizzat uygulamanın nezaretçisi olan kişilerle görüşülmüştür. Bu sayede işgücü konusunda çeşitli bilgi ve düşünceler de tespit edilmiştir. İşletmenin işgücü verimliliğini artırmak için uyguladığı bazı yöntemler incelenmiş, bu yöntemlerin katkısı da ayrıca belirtilmiştir. Elde edilen bilgiler sonucunda zaman verimliliği de hesaplanmıştır. Buda işgücü verimliliği ile zaman arasında olası bir ilişkinin karşılaştırılması olanağını sunmuştur. 3.1 Mevcut Bilgi Akışı ve Kontrol Şeması Dekapaj bölümü WPMR sisteminin kullandığı bir bilgi akış ve kontrol şemasına benzer bir sistemi kullanmaktadır. Ancak bu şemanın çizilmiş bir örneği olmamakla beraber yapılan görüşmelerde Şekil 1 deki gibi olduğu tespit edilmiştir. Buna göre; dekapaj bölümü günlük kayıtlarını sefer fişi adı altında toplamaktadır. Bu fişler her gün bilgisayar operatörüne gönderilmekte ve bilgisayara işlenmektedir. 15 günde bir yapılan ön hazırlık (preview) toplantılarında 15 günlük çalışmaların sonuçlarına göre sonraki 15 günde neler yapılması gerektiği tartışılmaktadır. Aylık olarak yapılan toplantılarda ise bir aylık çalışmanın sonucunda elde edilen veriler değerlendirilerek alınacak tedbirler, primler, arıza ve nedenleri üretim miktarlarındaki sapmaların nedenleri ve çözüm önerileri tartışılarak kararlaştırılmaktadır. İş Kayıt Formu Birleştirme ve analiz 15 günlük geri bildirim Aylık geri bildirim Şekil1.GLİ açıkocak dekapaj birimi bilgi akış şeması 3.2 İşgücü Verimliliğinin Değerlendirilmesi 15 günlük kayıt analiz Preview toplantısı Aylık kararlar Aylık kayıt analiz İş ölçümü ve değerlendirme toplantısı Değerlendirmelerde, işletmede 2 ayrı kapasiteli makine kullanıldığı için sonuçlar yüksek kapasiteli makineye göre realize edilerek, değerlerin daha objektif olması amaçlanmıştır. Genel olarak gruplarda işgücü verimliliği kaybının en çok yasal düzenlemeler sonucu kaynaklandığı görülmüştür. Yönetim ve nezaretçi sorumluluğundaki kayıplarında önemli derecede olduğu görülmektedir (Şekil 2). Ayrıca işgücü verimliliğinde rol oynayan birimlerin genellikle yasal verimlilik çizgisi paralelinde oldukları söylenebilir. Sapmaların özellikle görüldüğü işçi sorumluluğunda motivasyon ve grup çalışmasının rolü ortaya çıkmaktadır. Yasal düzenleme sonucu hesaplanan verimlilik en düşük % 33,3 en yüksek % 43,6 dır. Değerlerin yüksek kapasiteli makineye göre 157

6 H. Yağar, M. Taksuk, K. Erarslan (B kodlu) realize edildiğinde en düşük değerin % 22,9 seviyelerine indiğini göstermektedir. Bu değerler ile bakıldığında YÜZDESİ (%) 120,0 110,0 100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 İŞGÜCÜ VERİMLİLİĞİ YASAL YÖNETİM NEZARETÇİ İŞÇİ Şekil 2. Gruplara göre işgücü verimliliği GRUP NO işletmenin işgücü verimliliği düşüktür. Yönetimin sorumlu olduğu zaman dilimine göre hesaplanan verimlilik değerleri ise en düşük %49,8, en yüksek %65,3 dür. Gerçekleştiğinde en düşük değer %34,2 dir. İşletme açısından mevcut verimlilik kayıpları arasında yönetimin önemli bir sorumluluğu olduğu görülmektedir. İşletme bu kayıp zamanı tekamül kursları, eğitim ve konferans, bakım/revizyon zamanı olarak değerlendirmektedir. Dolayısı ile her ne kadar işgücü verimliliğinde bir kayıp söz konusu olsa da, işletmenin olası büyük kayıpları engelleme (bakım-revizyon), nitelikli işgücü temini (eğitim-konferans) gibi çabalarla işletmenin performansını arttırıcı çabalar içinde olduğu ifade edilebilir. Ayrıca bakım ve revizyon faaliyetleri sonucunda nezaretçi sorumluluğunda olabilecek arıza kayıp saatlerini en aza indirme çabası içinde olduğu da dikkate alınması gereken bir başka husustur. Nezaretçi Sorumluluğu açısından hesaplanan verimlilik değerleri en düşük % 67,4 en yüksek % 82,2 dir. Realize edilmiş en düşük değer % 46,3 dür. Bununla birlikte verimlilik değerlerinin ağırlıklı olarak % 76 ve üstünde olduğu görülmektedir. Nezaretçinin sorumluluğunda kaybolan zamanın işgücü için önemli kayıplara neden olduğu görülmekle beraber bunda özellikle hava muhalefetinin oynadığı rol de dikkate alınmalıdır. İşçi Sorumluluğu açısından, işgücü verimlilik değerleri en düşük % 84,3 en yüksek % 108,3 dür. Realize edilen en düşük değer %57,9 dur. Verimlilik değerleri genellikle %100 ün üzerindedir. Buna sebep daha sonra açıklanacağı üzere büyük kapasiteli makine ile çalışmanın verimlilik düzeylerinde etkili olmasıdır. Ancak işçi sorumluluğunda kaybolan adam-saatin ortalama % 10, en düşük % 4,1 en yüksek %13,1 olması bu kayıp zamanın yönetimin motivasyon çabaları ile daha da düşürebileceğini göstermektedir. Ancak mevcut değerlerin, işçi sorumluluğundaki verimlilik değerlerinin iyi olduğunu gösterdiği açıktır. 3.3 Makine Kapasitesi İle İşgücü Başına Üretim Arasındaki İlişki İşletme dekapaj bölümünde 2 ayrı kapasitede makine kullanmaktadır. Kullanılan makine kapasitesi ve işgücü başına üretimi Şekil 3 te gösterilmiştir. Makine Kapasitesi(m 3 ) ÜRETİM MİKTARIYLA İŞGÜCÜ ve MAKİNE KAPASİTESİ ARASINDAKİ İLİŞKİ A MAKİNE KAPASİTE KODLARI Makine Kapasitesi Şekil 3. Üretim-işgücü ve makine kapasitesi arasındaki ilişki B Q/İşgücü İşgücü Başına Üretim (.000 m 3 ) 158

7 Türkiye 22. Uluslararası Madencilik Kongresi ve Sergisi Mayıs 2011 ANKARA Buna göre kullanılan makine kapasitesi arttığında üretiminde arttığı görülmektedir. Ancak burada dikkat çeken husus işgücü verimliliğinin de artmasıdır. Ayrıca makineler kapasiteleri esas alınarak realize edilirse (değerler dönüştürülürse) A kod kapasiteli makinelerin verimlilikleri daha da düşmektedir. Eğer işletme bütün makinelerini büyük kapasiteli olarak arttırabilirse işgücü verimliliği de o ölçüde artacaktır. Ayrıca B kod kapasiteli makinelerde toplam 169 kişi çalışırken, toplam üretimleri m 3 olmuş ortalama kişi başına üretim, ,40 m 3 olmuştur. A kod kapasiteli makinede toplam 96 kişi çalışırken, toplam üretim m 3 olmuş, kişi başına üretim ise ,25m 3 düzeyinde gerçekleşmiştir. (Şekil 5) Bu şekilde işletme personel sayısı bakımından sınır bir noktada çalışmasına rağmen, makinelerinin tamamının B kod kapasiteli makineye dönüştürülmesi neticesinde personel tasarrufunda bulunabileceği açıktır. Toplam m 3 dekapaj için 265 kişi kullanılırken, aynı iş B kod kapasiteli makine ile yapıldığı takdirde personel sayısı 226 kişiye kadar düşebilecektir. 3.4 İşgücü ve Zaman Verimliliği Arasındaki İlişki Zaman ve işgücü verimliliği arasındaki ilişki Şekil 4 te gösterilmiştir. İşgücü verimlilik değerlerinde işçi sorumluluğundaki değerler dikkate alınarak hazırlanmıştır. Buna göre işgücü verimliliği ile zaman verimliliği arasında bir ilişkinin olduğunu kabul etmek yanlış olmayacaktır. Şekil 4 incelendiğinde 2, 4 ve 7 no lu grup değerlerinde bir farklılık olduğu gözlense de, Bu sapmaların çalışılan malzemenin yapısından kaynaklanabileceği (aynı koda sahip makinelerin işçi sorumluluğu ve ölçüm miktarları karşılaştırıldığında) dikkate alınmalıdır. (İşçi Sorumluluğunda) ZAMAN VERİMLİLİĞİ (% ,04 86,5 40,08 103,5 37,01 33,73 102,3 102,8 31,53 84,3 108,6 36,98 91,2 42,42 37,76 97, İŞGÜCÜ VERİMLİLİĞİ (% ZAMAN VER. İŞGÜCÜ VER. GRUP NO. Şekil 4. Zaman ve işgücü verimliliği 159

8 H. Yağar, M. Taksuk, K. Erarslan ÜRETİM MİKTARI 000 m m KİŞİ BAŞI ÜRETİM KIYASLAMASI (Ortalama Üretime Göre) A ÜRETİM GRUBU Şekil 5. Kişi başına üretim değerleri Çalışan makineler kapasitelerine göre tekrar incelendiğinde zaman verimliliği ile işgücü verimliliği arasında çok sıkı bir ilişkinin olmadığı görülmektedir. Başlıca sebepler araştırıldığında aşağıdaki etkenlerin bunda rol oynadığı belirlenmiştir: i) Çalışılan bölgedeki bazı zeminlerin çok iyi parçalanması, rahat yükleme yapılabilmesi bu bölgelerde üretimi artırıcı olmaktadır. ii) Bazı bölgelerdeki zeminlerin sert ve bloklu olması, zor yüklenmesi, kazıda geçen sürelerin fazla olması bu bölgelerde verimliliği düşürmektedir. iii) Yüklenen malzemelerin bloklu olması nedeniyle boşluk hacminin fazla olması, çalışma süreleri aynı olan makinelerin verimliliğinin farklı olmasına neden olmaktadır. Bu bilgiler ışığında; işletme kendi bünyesinden kaynaklanan (yönetim + nezaretçi) zaman kaybını en aza indirebilirse mevcut üretimin dolayısı ile verimliliğin de artacağı düşünülmektedir. 4. SONUÇ VE ÖNERİLER Bu çalışmada GLİ açık ocak dekapaj bölümü işgücü verimliliğinin ölçülmesi sonucunda, bahse konu kısmın genel olarak işgücü verimlilik değerlerinin düşük olduğu ortaya çıkmıştır. Ayrıca yapılan uygulamada işgücü verimliliğinden sorumlu görülen birimlerin B verimlilik değerleri tespit edilerek ayrıntılı bir analiz olanağı sağlanmış ve elde edilen sonuçlar üç grupta toplanmıştır. i) Sınırlamalara karşın elde edilen sonuçların diğer birimlerde uygulanabilmesi açısından kapsamı geniştir. ii) İşgücü verimliliği, verimlilik konusunda önemli bir yer tutmakta olup buradaki artışın verimlilik artışı olarak yansıması kaçınılmazdır. iii) Verimliliğin sadece işgücü verimliliği boyutu ile incelenmesi, diğer verimlilik kavramlarının dikkate değer olmadığı anlamını taşımamalıdır. Bu konuların genişliği ayrı bir başlık altında çalışmayı gerektirebilecek bir boyuttadır. Yasal düzenlemeler ve yönetim sorumluluğundaki ölçümlerde dekapaj kısmının işgücü verimlilik değerlerinin düşük olduğu tespit edilmiştir. İşletmenin sorumlusu olduğu zaman dilimindeki düşük olan verimlilik değerlerini çeşitli faaliyetlerle gidermeye çalıştığı görülmüştür. Kendi sorumluluğundaki adamsaatleri, diğer birimlerin bünyesinde kaybolabilecek olası adam-saatleri asgariye indirme amacıyla değerlendirdiği tespit edilmiştir. Örneğin nezaretçi kontrolünde gerçekleşecek bakım ve revizyon saatlerini kendi bünyesinde toplamış, yine işgücü kalitesinin artması için eğitim ve konferanslar düzenlemiştir. İşletme kendi sorumluluğundaki zamanı daha iyi koordine ederek, adam-saat kayıplarını asgariye indirebilirse, sorumlusu olduğu bölümün verimlilik değerlerinin artabileceği düşünülmektedir. Ayrıca işletmenin bazı zamanlarda özel görev gücü olarak adlandırabileceğimiz, yedek personelini ve makine parkını gerekli gördüğü durumlarda kullanarak üretimin toplamda düşmesini engelleme çabalarında bulunduğu ve başarılı olduğu görülmüştür. Nezaretçilerin sorumlu olduğu verimlilik 160

9 Türkiye 22. Uluslararası Madencilik Kongresi ve Sergisi Mayıs 2011 ANKARA düzeyinin oranı her ne kadar tatminkâr seviyede olsa da, nezaretçilerin sorumluluğunda kaybolan adam-saatlerin içinde hava muhalefetinin önemli bir yer tuttuğu görülmektedir. Hava muhalefetinin yok sayılması durumunda, nezaretçi sorumluluğunda gerçekleşen verimlilik düzeyinin iyi seviyelerde olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. Bunun yanında nezaretçi sorumluluğunda kaybolan arızaya bağlı adam-saatlerin oldukça yüksek düzeyde olduğu tespit edilmiştir. Buna sebep olarak arızalara geç müdahale, geç arıza bildirimi ve iletişim hataları gösterilebilir. Nezaretçi sorumluluğunda kaybolan adamsaat girdilerini arttırabilmek için, işletme daha iyi bir haberleşme sistemi kurmak ve arızaları en aza indirmek için tedbirler alabilir. Örneğin gelişmiş ülkelerde kullanılan bilgisayar kontrollü arıza takip sistemlerinin kullanılması durumunda mevcut kayıp adam-saat azalabilecek, dolayısı ile verimlilik değerleri artabilecektir. İşçi nezaretinde kaybolan adam-saatlerinde yüksek olduğu tespit edilmiştir. Ancak gruplara göre büyük seviyede farklılık göstermesi gruplar arasında koordinasyon ya da motivasyon eksikliği olduğunun göstergesidir. Buna rağmen işçi sorumluluğundaki işgücü verimlilik oranının oldukça iyi seviyede olduğu tespit edilmiştir. Eğer işletme yönetimi gruplar içerisindeki koordinasyon ve motivasyonu arttırıcı tedbirleri alabilirse verimlilik oranlarının artabileceğini söylemek mümkündür. İşçi sorumluluğundaki verimliliğin yüksek olmasının önemli bir nedeni uygulanan prim sisteminden kaynaklanmaktadır. Diğer yandan işletmenin kullandığı makinelerin verimlilikle doğrudan ilişkide olduğu görülmüştür. Düşük kapasiteli makinelerin işgücü verimliliğini olumsuz yönde etkilediği tespit edilmiştir. İşletmenin düşük kapasiteli makineler yerine yüksek kapasiteli makineler kullanması halinde işgücü verimliliğinde önemli artışlar olması beklenmektedir. Ayrıca yüksek kapasiteli makinelerin kullanılması durumunda üretimin artabileceği, personel tasarrufu sağlanabileceği düşünülmektedir. Makine parkının değişim maliyeti kısa vadede işletme aleyhine gibi görünse de, uzun vadede üretimin artması bu maliyeti karşılayabilecektir. Zaman verimliliği ile işgücü verimliliği arasında direkt bir ilişkinin olduğu tespit edilememekle birlikte, zaman verimliliğinin işgücü verimliliğine en direkt katkısının belirtilmesi gerekecektir. GLİ. de de işgücü maliyetleri yüksektir. Bu da, direkt olarak işgücü verimliliğini dolayısı ile verimliği düşürmektedir. Ancak işgücü verimliliğindeki düşüklük bizzat işçi sorumluluğundan kaynaklanmamakta olup yasal düzenleme ve yönetim tarafından toplam adam-saatte verimsiz kullanılan zamanın yüksek olmasından da kaynaklanmaktadır. Ayrıca kapasitesinin altında çalışan işgücü, ana faaliyet alanı dışında çalışan işgücü, verimliliğin düşük oluşunun diğer nedenleridir. Yönetim faaliyet alanı dışındaki faaliyetlerini azaltabilirse, faaliyetini destekleyen ve devamı olan faaliyetleri tekrar organize edebilirse, kapasitesi altında çalışan işgücünü kapasitesinde çalıştırabilirse işletme verimliliklerinde bir artış olması kaçınılmazdır. Sonuç olarak yapılan çalışmada işgücü verimliliğinde asıl sorunun yasal düzenleme ve yönetim sorumluluğunda kaybolan adamsaatlerden kaynakladığı görülmüştür. Bunun yanında düşük kapasiteli makine kullanımı da verimliliğin düşük olmasının diğer bir nedenidir. İşletme yönetimi, adam-saat kayıplarını asgariye indirip makine parkında gerekli düzenlemeler sonucunda personel istihdamı sağlayıp, prim ve diğer tedbirlerle işçi motivasyonunu arttırabilirse işgücü verimlilik değerleri önemli ölçüde artabilecektir. 161

10 H. Yağar, M. Taksuk, K. Erarslan KAYNAKLAR Akal, Z., İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, MPM Yayınları,Yayın No: 473, Ankara. GLİ, 2009 Yılı Faaliyet Raporu, Tavşanlı GLİ, 2009 Yılı Tanıtım Broşürü, Tavşanlı Prokopenko, J ,Verimlilik Yönetimi, MPM Yayınları, Yayın No: 476, Ankara. Seçim, H. ve Özdemir, Y., İşletmelerde Verimlilik Analizleri, A.Ü. Müh. Mim. Fak. Dergisi, c.v, s Ankara. 162