KUMAŞ ETİKET BASMA SÜRECİNDE KISITLAR TEORİSİ YAKLAŞIMI

Transkript

1 KUMAŞ ETİKET BASMA SÜRECİNDE KISITLAR TEORİSİ YAKLAŞIMI Arif YAŞA Hava Harp Okulu Semra BİRGÜN Beykent Üniversitesi ÖZET Değişen piyasa koşullarında firmalar, müşteriye hızlı cevap verme, esneklik, çeşitlilik, kalite ve düşük fiyat nitelikleri ile rekabet edebilmektedirler. Süreçlerin iyileştirilmesi ve hızlandırılması, rekabet avantajı yakalamada önemli rol oynamaktadır. Yöneticilerin temel süreçleri sürekli olarak denetlemeleri ve problemleri tespit ederek ortadan kaldırmaları, başka bir deyişle sürekli gelişmeyi sağlayacak uygulamaları yerine getirmeleri gerekmektedir. Bu amaçla başvurulan yaklaşımlardan ikisi, Yalın Düşünce ve Kısıtlar Teorisidir. Literatürde birbirinden bağımsız uygulamaları olan bu yaklaşımların birlikte kullanılabilirliklerini savunan yayınlar olsa bile rehber olacak bir çalışmaya araştırmalarımız sırasında rastlanılmamıştır. Burada, böyle bir rehber sunmak amacı ile bir model önerilmiş ve bir etiket basma firmasında uygulaması yapılmıştır. Bu çalışmada model kısaca tanıtılmış, düşünce süreçlerine başvurulan aşamaya kadar olan uygulama kısaca açıklanmış ve modelin kısıt çözümüne karar verilen aşaması ayrıntıları ile sunulmuştur. Anahtar Sözcükler: Kısıtlar Teorisi Düşünce Süreçleri, Süreç İyileştirme, Yalın Üretim APPROACH TO THE THEORY OF CONSTRAINTS IN A FABRIC LABEL PROCESS ABSTRACT Companies to changing market conditions able to compete with customer fast response, flexibility, diversity, quality and low-price attributes. Improving and speeding up processes, plays an important role in attaining competitive advantage. Managers must monitor key processes continuously and eliminate the problems by identifying, in other words, applications that provides continuous development comply must accomplish. For this purpose, Lean Thinking and the Theory of Constraints.are applied. In the literature, these approaches have the applications that is independently of each other. Even if, with the usability of these approaches advocate publications, there is no study that will guide in our searches.. In this paper, such a model is proposed in order to provide a guide and the application is made in a label printing company. In this study, the model was introduced briefly, referenced of thought processes up to the stage in the application briefly explained and the stage of deciding the solution of the constraint of the model is presented in detail. Key Words: Theory of Constraints Thinking Processes, Process Improvment, Lean Manufacturing

2 1. GİRİŞ Müşteri istek ve taleplerine göre üretilen ürünün, istenilen zaman, kalite ve fiyatta olması ürünün görünen yüzüdür. Ürünün görünmeyen yüzü ise o ürünün üretim aşaması ve bu aşamadaki süreçlerin etkin ve verimli olmasıdır. Firmalar, değişen bu müşteri taleplerini karşılamak ve sürekli gelişmeyi sağlamak için çeşitli yöntemler denerler. Yalın düşünce ve kısıtlar teorisi bu amaçla kullanılan yaklaşımlardan ikisidir. İsraf yaratan faaliyetlerin sürekli ortadan kaldırıldığı ve ürüne değer katan faaliyetlerin ise etkinliklerinin arttırıldığı yalın üretim sistemi, bazı firmalar tarafından esas alınırken, bazı firmalar da sistemdeki en zayıf halkanın bulunup odaklanıldığı kısıtlar teorisini esas alırlar. Kısıtlar teorisi, sistem performansının arttırılması aşamasında, sistem performansını en çok engelleyen unsurun bulunması ve ortadan kaldırılmasına yönelik bir felsefedir. Yalın düşünce ise sistemdeki israfları ortadan kaldırarak maliyetleri azaltmayı ve sistemi iyileştirmeyi, sonuç olarak müşteri tatminini artırmayı amaçlayan bir felsefedir. Bu iki yaklaşıma yıllar boyu genellikle birbirinden bağımsız olarak başvurulmuştur. Her iki yaklaşımın birlikte kullanılması sıklıkla önerilse de yayımlanan bir kitap (Cox vd., 2010) haricinde literatürde böyle bir uygulamayla araştırmalarımızda karşılaşılmamıştır. Bu amaçla daha önceki çalışmamızda (Yaşa, 2013) hem yalın düşünce ve hem de kısıtlar teorisinin birlikte uygulanması için bir model önerilmiş ve bir etiket basma firmasında uygulanmıştır. Bu çalışmada, önerilen modelin dördüncü aşaması olan kısıtın çözümü aşaması sunulmaktadır. Bu aşamada kısıt oluşmasına neden olan etkenlerin belirlenmesi, çözüm önerilerinin geliştirilmesi, çözüm önerilerinin hayata geçirilmesi sonucunda nasıl bir duruma ulaşılacağının belirlenmesi, çözüm yollarındaki engellerin tanımlanması ve arzulanan duruma nasıl geçileceğinin belirlenmesi için düşünce süreçlerine başvurulmuştur. Çalışma kapsamında, yalın düşünce ve kısıtlar teorisi kısaca açıklandıktan sonra model hakkında kısa bilgi verilmekte ve bir kumaş etiket baskı üretim sisteminde yapılan uygulama anlatılmaktadır. 2. YALIN DÜŞÜNCE, KISITLAR TEORİSİ VE BİRLİKTE UYGULANMASI ÜZERİNE BİR MODEL ÖNERİSİ Yalın düşünce, değerin tanımlanması, değer yaratan adımların en iyi ve doğru biçimde sıralanması, bu adımların gerektiği anda aksamaya uğramadan atılması ve giderek daha yüksek etkinlikle gerçekleştirilmesinin yollarını göstermektedir (Womack ve Jones, 1998). Dailey (2003) e göre yalın düşünce, değer akışı içindeki israfı belirleyen ve ortadan kaldıran bir grup stratejidir. Yalın düşünce değerin ilk ham maddeden başlayarak, değer yaratma süreci boyunca kesintisiz olarak müşteriye ulaştırılması felsefesidir. Bunu başarabilmek için değeri etkin olarak oluşturmak amacıyla tüm değer zincirine genel çerçeveden bakmak, israfları yok etmek ve tüm faaliyetleri değer oluşturma amacına yönlendirmek gerekir. Buna göre israf, ürüne değer katmak için gerekli minimum kaynak miktarı dışındaki her şeydir (İşbeceren, 2012). Ohno aşırı üretim, bekleme, taşıma, işlem, envanter, hareket ve hatalı üretim olmak üzere 7 israf türü tanımlamıştır (Birgün, 2006). Yalın üretim ise, yalın düşüncenin üretim alanına doğrudan yansımasıdır (Atmaca, 2006). Katma değer yaratan ve yaratmayan faaliyetlerden oluşan değer akışlarının incelenmesi ile israf nedenleri ve israf kaynakları ortaya çıkartılabilir. Tapping (2003) birçok şirketin faaliyetlerinin sadece % 5 nin değer kattığını gözlemlemiş ve dünya sınıfı olmak için bir organizasyonun % 60 değer katan faaliyet seviyesinde çalışması gerektiğini belirtmiştir. Süreçleri/sistemleri yalınlaştırmak için israflardan arındırmanın bir yolu değer akışını haritalamadır. Değer akışı haritalama, ürünün geçtiği değer zinciri boyunca oluşan malzeme ve bilgi akışını görmeyi ve anlamayı sağlayarak değer zinciri üzerindeki değer, israf ve israf kaynaklarını görmek için kullanılan bir yalın tekniktir. Değer akış haritalama, bir ürünün hammadde halinden müşterinin eline geçinceye kadar ya da tasarım akışı yoluyla kavramdan, üretime başlayıncaya kadar gerekli olan faaliyetleri ve de bu faaliyetler arasındaki bilgi, ürün ve malzeme akışını grafik şeklinde çizmek için etkili bir araçtır (Morgan ve Liker, 2007).

3 Ürün ailesinin seçilmesi, mevcut durumun çizilmesi, gelecek durumun tasarlanması ve faaliyet planının hazırlanması, değer akışı haritalanmanın temel adımlarıdır. Bu adımlar şekil 1 de gösterilmiştir (Birgün, vd., 2006). Şekil 1. Değer akış haritalama adımları Müşteriler tarafından algılanan değerin belirlenmesi sonrasında başlatılan değer akışı haritalamada ilk adım, incelenecek ürün ailesini seçmektir. Bu aile ile ilgili sahadan bilgi toplayarak mevcut durum haritalandırılır. İlgili kriterlere göre mevcut durumun analizi sonucunda israf kaynakları tespit edilerek yapılması önerilen iyileştirmeler ve çözümlere karar verilir ve iyileştirilmiş durum tasarlanır. Mevcut ve gelecek durumdaki gelişmeler birbirini etkileyen çalışmalardır. Gelecek durum ile ilgili fikirler, mevcut durum haritası çizilirken oluşacaktır. Son adım, bir uygulama planı hazırlanarak aktif olarak kullanılması ile ilgilidir. Uygulama planı gelecek duruma nasıl ulaşılacağını tanımlamaktadır. Daha sonra gelecek duruma ulaşıldığında yeni bir gelecek durum haritası çizilmelidir (Birgün, 2006). Bu durum, sürekli gelişmenin bir göstergesidir. Daima bir gelecek durum haritası olmalıdır Dr. Eliyahu M.Goldratt ın çalışmalarına dayanan Kısıtlar Teorisi, firmayı bağımsız süreçler topluluğu yerine sistemi bir bütün olarak ele alarak, sistem performansının arttırılması aşamasında, sistem performansını en çok engelleyen unsurun bulunması ve ortadan kaldırılmasına yönelik oluşturulmuş bir felsefedir (Balcı, 2008). Goldratt ve Cox a (2011) göre Kısıtlar Teorisi, herhangi bir sistemin performansının arttırılması için, sistem performansını olumsuz yönde en çok etkileyen faktörün bulunması, yönetilmesi ve ortadan kaldırılması konusunda oluşturulmuş yönetim felsefeleri, disiplinleri ve sektörlere özel en iyi uygulamaları içeren bir felsefedir. Kısıtların yönetilmesi yoluyla sürekli gelişmeye odaklanan bir yönetim yaklaşımıdır (Arslan ve Kadıoğlu, 2008). Sistemi bir zincir olarak düşünmekte ve her seferinde zincirin en zayıf halkasına (kısıt) odaklanılmasını öngörmektedir. Böylelikle kısıt, bir sistemin para kazanma hedefini başarmasını engelleyen herhangi bir unsur olarak tanımlanabilmektedir. Kısıtlar teorisinin temel noktası, geleneksel düşüncenin tersine, her kısıtın aslında birer ilerleme fırsatı olmasıdır (Spencer ve Cox, 1995; Akman ve Karakoç, 2005). Teorinin gelişimi üç aşamada incelenebilir (Sadıç vd., 2006): İlk aşama yılları arasında gelişen davul tampon ip kavramları ile çizelgelemedir Bu dönemde Kısıtlar Teorisi bir üretim akış ve stok yönetim sistemi olarak ortaya çıkmıştır. Goldratt a göre her sistem içinde üretim hızı en düşük olan bir süreç vardır. Bu süreç, sistemin kısıtı ya da darboğazıdır. Bu nedenle çizelgeleme bu kısıt göz önünde bulundurularak gerçekleştirilmelidir. Çizelgelemeye daha geniş açıdan bakılmalı, sistem içerisindeki alt optimizasyonlara yönelmekten kaçınılmalı ve sistemde genel optimizasyon sağlanmalıdır. Goldratt, kısıtlar teorisinin ortaya çıkış aşamasında genel optimizasyona yönelik bir metedoloji sunmuştur. İkinci aşama Akış tır. Goldratt yayınlarında (Goldratt ve Fox, 1986; Goldratt, 1991; Goldratt ve Cox, 2011), sistem çıktısını arttırmanın önemini vurgulamış, sistem içerisinde yapılması gerekenin tasarruf olmadığını; eldeki kaynaklarla daha fazla ürün, bir başka deyişle daha fazla kar elde edilmesi gerektiğini belirtmiştir lardan sonra ise teorinin üçüncü kısmı olan fiziksel olmayan kısıtların belirlenmesi ve çözüm yollarının üretilmesi amacı ile düşünce süreçleri geliştirilmiştir (Dettmer, 1995; Rahman, 1998). Düşünce süreçlerinin uygulanması mevcut gerçeklik ağacı, buharlaşma bulutu, gelecek gerçeklik ağacı, ön koşul ağacı ve geçiş ağacı adımlarından oluşmaktadır. İlk olarak problemi ortaya koymak için mevcut gerçeklik ağacı hazırlanmakta, istenilen sonuca ulaşmak için problem çıkaran ve çatışan durumlar buharlaşma bulutları ile açıklanmakta ve eklentiler yapılarak çözüm önerileri getirilmektedir. Problemi ortadan kaldırmak amacıyla gelecek gerçeklik ağacı oluşturulmakta, ön koşul ağacı ile çözüme ulaşmayı engelleyen durum(lar) tanımlanmakta ve son olarak arzulanan duruma nasıl geçileceğini göstermek için geçiş ağacından faydalanılmaktadır.

4 Goldratt, amacı sistemin performansını bir bütün olarak iyileştirmek olan kısıtlar teorisini beş adımda açıklamıştır (Dettmer, 1997). 1. Sistem kısıtının belirlenmesi, 2. Kısıtın nasıl çözüleceğine karar verilmesi, 3. Diğer her şeyin kısıta göre belirlenmesi, 4. Kısıtın ortadan kaldırılması ve 5. Birinci adıma geri dönülmesi şeklindeki beş adımlı bu sürecin amacı, sistemin kısıtlarını ortaya çıkarmak ve yönetmek suretiyle sürekli olarak iyileştirilmesini sağlamaktır. Kısıtların ortaya çıkarılmasında Kısıtlar Teorisinden faydalanılması ve gerek kısıtın ortadan kaldırılması ve gerekse sistemin iyileştirilmesi için yalın tekniklere başvurulması ile bir sinerji yaratılabilir. Bu amaçla kısıtlar teorisi adımlarından ve yalın üretim araçlarından yararlanılarak bir model geliştirilmiştir. Şekil 2 de verilen model (Yaşa, 2013) 8 adımdan oluşmakta ve kısıtlar teorisi ile değer akışı haritalama adımlarını içermektedir. Kısaca açıklamak gerekirse, sürekli iyileştirmeyi hedef alan modelde ilk adım, değer akışı haritalamanın birinci adımı ile çakışmakta ve iyileştirilecek sürecin/ürün ailesinin belirlenmesini amaçlamaktadır. İkinci adım ise kısıtlar teorisinin birinci adımını kapsamaktadır. Üçüncü adımda ise değer akışı haritalamanın ikinci adımı icra edilmektedir. Dördüncü adımda düşünce süreçleri uygulanarak kısıtın nasıl çözüleceğine karar verilmesi sağlanmaktadır. Beşinci adım ise hem kısıtlar teorisi hem de değer akışı haritalamanın üçüncü adımlarını içermektedir, diğer bir ifadeyle, dördüncü adımda verilen karara göre iyileştirmelerin hangi yalın tekniklere başvurularak ve nasıl gerçekleştirileceği, ne gibi sonuçlar beklenildiği tasarlanmaktadır. Altıncı adım, bir önceki adımda tasarlanan iyileştirmelerin gerçekleştirilebilmesi için faaliyetlerin planlanmasını içermektedir. Bundan sonraki adım, kısıtın ortadan kaldırılması, başka deyişle kısıtlar teorisinin dördüncü adımıdır. Son adım ise, kısıtlar teorisini son adımı ve yalın düşüncenin temel ilkelerinden biri olan sürekli gelişmeyi sağlayan adımdır. Şekil 2. Önerilen model Yukarıda açıklanan model, bir kumaş etiket firması için uygulanmış ve beklenen faydaları ortaya konmuştur. Bu çalışmada, firma uygulaması esnasında gerçekleştirilen adımlardan sadece dördüncüsü ele alınmıştır.

5 3. DÜŞÜNCE SÜREÇLERİNİN BİR KUMAŞ ETİKET BASKI SÜRECİNE UYGULANMASI Yukarıda kısaca anlatılan model, üretim akış sürecinde yer alan sorunların çözümünde ve sürecin geliştirilmesinde kısıtlar teorisi ile yalın üretimin birlikte kullanılma yolunu göstermeyi amaçlamaktadır. Kumaş etiket baskı firmasında yapılan çalışmada, modelin adımları tek tek izlenerek, seçilen süreçteki kısıt(lar) tespit edilmiş, yalın üretim tekniklerinden değer akış haritalama ile mevcut durumun haritası çıkartılmıştır. Belirlenen kısıtın oluşmasına neden olan etkilerin neler olduğu, bu etkileri ortadan kaldırmak için neler yapılabileceği kısıtlar teorisinin mantıksal düşünce süreçleri ile ortaya konmuş. düşünce süreçleri ile ortaya konan çözümleri hayata geçirmek için, yalın üretim teknikleri (kaizen, kanban, 5S vb.) kullanılarak sistem üzerinde iyileştirmeler önerilmiştir. Yapılan iyileştirmeler sonucu sistemin yeni durumunun nasıl oluştuğunu görmek için gelecek durum haritası tasarlanmıştır. Bu iyileştirmelerle ilgili faaliyet planlaması yapılmıştır. Bu planların hayata geçirilmesi ile kısıtın ortadan kaldırılacağı ve sistem etkinliğinin artacağı beklenmektedir Firma Tanıtımı Bu çalışma kapsamında, yapılan uygulamanın sadece küçük bir kısmı anlatılmaktadır. Firma, merkezi Güney Afrika da olan ve dünyanın çeşitli ülkelerinde ofisleri ve şirketleri bulunan uluslararası bir firmadır. Global bir tasarımcı, üretici ve giyim marka ürünlerinin distribütörü olan firma, grafik/kumaş etiketler, yıkama etiketleri, serigrafi etiketler, dokuma etiketler, şerit ve bantlar, özel tasarlanmış etiketler üretmektedir. Türkiye deki fabrikasında giyim ürünlerinin aksesuar bölümü olarak nitelendirilen kumaş etiket ve karton etiketlerinin üretimi gerçekleştirilmektedir Sürecin Tanımı Firmada yapılan çalışma sonucu, Çift Taraflı Saten Kumaş, Tek Taraflı Saten Kumaş ve Japon Akmaz Kumaş tan oluşan ürün ailesinin geçirdiği üretim sürecinin incelenmesine karar verilmesi sonucunda sürecin tasarım ve baskı kısımlarından oluştuğu belirlenmiştir. Firmaya gelen siparişlerin üretim bölümünde teslim edildiği ilk kısım olan tasarım kısmı, dizayn, film çekme ve kalıp hazırlama işlemlerinden oluşmaktadır. Tasarım kısmı işlem adımları şekil 3 de gösterilmiştir. Şekil 3. Tasarım kısmı işlemleri Kalıpların hazırlanması ile tasarım kısmında işlemleri biten siparişler baskı kısmına getirilmekte ve baskı işlemine (üretime) başlanmaktadır. Bu kısım baskı, kesme, fikse, kalite kontrol ve paketleme işlemlerinden oluşmaktadır. Baskı kısmı işlemleri ise şekil 4 te gösterilmiştir. Şekil 4. Baskı kısmı işlemleri 3.3. Kısıtın Belirlenmesi Üretimin baskı kısmı ile başlaması nedeniyle baskı aşaması için mevcut kapasite durumu incelenmiş ve Tablo 1 de sonuçlar gösterilmiştir. Tablo 1 e göre, sürecin baskı işleminde %15,70 oranında fazla kapasiteye ihtiyaç duymakta olduğu anlaşılmaktadır. Baskı işleminde 2040 dakikalık günlük kapasite mevcut olduğu halde tablodan günlük talebi karşılamak için 2360,32 dakikanın gerekli olduğu görülmektedir. Bu nedenle baskı işlemi, yarattığı bu darboğazla sürecin çıktısını belirlemektedir. Buna göre tüm işlemler baskı işleminin hızına göre çalışacaktır, aksi takdirde gereksiz beklemeler ve ara stoklar oluşacaktır. Ancak, kısıtın üretim bölümünün başında olması da istenmeyen bir durumdur.

6 Ayrıca, kesme işlemine de dikkat etmek gerekmektedir. Günlük 2040 dakika kapasitesi mevcut olan kesme işleminin, günlük talebi karşılamak için 1914,24 dakika gereklidir. Kesme işleminin kapasite oranı %93,84 olup kapasite kısıtlı kaynak olmaya aday olması olasılığı yüsektir. Karşılaşılacak bir arıza, gecikme veya hata sonucu, kesme işleminin de sistem kısıtı haline dönüşebileceği dikkate alınmalıdır. Bundan sonraki adım, sistemin kısıtının ortadan kaldırılması sürecinde kısıtın çözülmesi adımıdır. Düşünce süreçlerinin uygulandığı bu adım, çalışmanın konusunu teşkil etmektedir. Modelin bu dördüncü adımının uygulanması aşağıdaki gibidir: Tablo 1. Mevcut ve ihtiyaç duyulan günlük toplam kapasite durumu Sıra Nu. İşlem Mevcut Kapasite (dk.) İhtiyaç Duyulan Kapasite (dk.) Gerekli Kapasite (%) 1 Baskı (4 makine) ,32 115,70 2 Kesme (4 makine) ,24 93,84 3 Fikse ,2 84,87 4 Kalite Kontrol ,1 43,83 5 Paketleme ,20 23, Düşünce Süreçleri İle Kısıtın Çözümlenmesi Firmadaki iş akışının gözlemlenmesi ve incelenmesi, verilerin toplanması, üretim, kalite kontrol ve finans müdürleri ve baskı süreci aşamalarında çalışan işçilerle çeşitli görüşmelerin yapılması sonucunda düşünce süreçleri, aşağıdaki gibi uygulanmıştır. Mevcut Gerçeklik Ağacı: Süreçte kısıt yaratan baskı ve kesme işlemleri ile ilgili olarak hazırlanan mevcut gerçeklik ağacı şekil 5 de görülmektedir. Makine baskı hızlarının düşük olması, uzun hazırlık sürelerinin bulunması, kısa teslimat sürelerinin verilmesi, tekrar üretilen siparişler, siparişin üretimine ne zaman başlanacağının ve bir sonraki prosese ne zaman geçeceğinin bilinmemesi, uzun kuyruk süreleri ve çalışan rotasyonunun fazla olması makinelerin etkin kullanılmasını olumsuz yönde etkilemektedir. Bunun yanında, firmada kısa teslimat sürelerinin verilmesinden dolayı günlük kapasiteyi aşacak siparişler alınmakta ve gün içinde acil diye adlandırılan siparişler ile karşılaşılmaktadır. Acil siparişler makine önündeki stokları artırmakta ve bu siparişlerin yetiştirilebilmesi için koşuşturma yaşanmasına sebebiyet vermektedir. Sonuç olarak makinelerin etkin kullanılmaması ve üretim/kapasite planlamasının etkin olmaması, sistemde kısıt ve kapasite kısıtlı kaynak bulunmasına sebebiyet vermektedir. Buharlaşma Bulutu: İstenmeyen durumları çözümlemek için hazırlanan buharlaşma bulutları şekil 6 da görülmektedir. Örnek olarak çalışanların daha etkin ve verimli olması amacına yönelik hazırlanan şekil 6(b) incelenecek olursa, çalışan rotasyonlarını esas alan bir çatışma bulunduğu görülmektedir. Çözüm olarak yeterli seviyede uygulama eğitimi verilmesi ile işe alınan çalışanların bilgi eksikliğinin giderilmesi ve mevcut çalışanlara da gerekli görüldüğü zamanlarda eğitimler verilerek bilgilerini tazelenmesi önerilmiştir. Bu şekilde çalışanların daha etkin ve verimli olması beklenmektedir. Gelecek Gerçeklik Ağacı: Süreçteki kısıtları ortadan kaldırmak amacıyla oluşturulan gelecek gerçeklik ağacı şekil 7 de görülmektedir. Bu aşamada, makinelerin etkin kullanımı için profesyonel danışmanlardan destek alınması, makine baskı hızlarının arttırılması, yerleşim düzenlerinin iyileştirilmesi; etkin bir üretim ve kapasite planlaması için de bilgisayar programlarına başvurulması, günlük kapasite kadar sipariş alınması ve gerçekçi teslimat sürelerinin verilmesi önerilmiştir. Bunun yanında, acil siparişlerin yarattığı kargaşayı önlemek için müşterilerden siparişlerini teslim tarihinden makul bir süre önceden bildirmeleri istenmelidir.

7 Şekil 5. Mevcut gerçeklik ağacı (a) (b)

8 (c) Şekil 6. Buharlaşma bulutları (d)

9 Şekil 7. Gelecek gerçeklik ağacı Ön Koşul Ağacı: Ön koşul ağacı ile çözüme ulaşmayı engelleyen durum tanımlanmaktadır. İşletmenin gelişimine yönelik yapılan çalışmalarda çalışanların da desteğinin alınması gerekmektedir. Bu çalışma için hazırlanan ön koşul ağacı şekil 8 de görülmektedir. Çalışanların, yapılan iyileştirmelerin sistemin gelişimine yönelik olduğu ve işten çıkarmaların olmayacağı hususlarında tatmin edilmesi ve iş güvenceleri sağlanarak istekli kılınmaları gerekmektedir. Çalışanlara üretim felsefe ve teknikleri ile ilgili eğitimler verilebilmesi için eğitim verebilecek kurum, kuruluş veya şahıslar ile anlaşılması gerekmektedir. Eğitimler sonunda çalışanların, üretim sürecini analiz etme, problemi tespit etme ve çözmeleri beklenmektedir. Çalışanların da katkıları ile işlem merkezlerinde yapılan işlemler doğru ve net olarak tanımlandığı takdirde iyileştirme sürecinin yol haritası çizilerek şirket genel yönetiminin desteği alınmalı ve iyileştirmeye yönelik faaliyet ve işlemler devreye sokulmalıdır. Geçiş Ağacı: Geçiş ağacı, arzulanan duruma nasıl geçileceğini göstermekte, adım adım rehberlik sağlamaktadır. Firma için oluşturulan geçiş ağacı şekil 9 dadır. Baskı sürecini düşük makine etkinlikleri ve etkin olmayan üretim/kapasite planlaması olumsuz yönde etkilemektedir. Bu nedenle üretim akış sürecinin incelenmesi ve bu süreçte ortaya çıkacak sistem kısıtının kaldırılması önerilmiştir. Sürecin iyileştirilmesine karar verilmesini müteakip profesyonel kurum veya şahıslardan da destek alınarak çalışanlara eğitimler verilip çalışanların bilgilendirilmeleri sağlanmalıdır. Süreci yavaşlatan işlemler tespit edilerek iyileştirme çözümlerinin aranması gerekmektedir. Bilimsel tekniklerden yararlanılarak uygulanacak iyileştirme teknikleri belirlenmeli, etkin bir üretim ve kapasite planlaması için de bilgisayar programlarından yararlanılmalıdır. Süreci iyileştirmek için iyileştirme işlemlerinin ve üretim sistemi tekniklerinin uygulamaya konulabilmesi için gerekli çalışma ortamı hazırlanmalıdır. Sonuç olarak makine ve üretim/kapasite planlama etkinliğinin artması sağlanarak sistem kısıtlarının ortadan kaldırılması beklenmektedir. Şekil 8. Ön koşul ağacı

10 Şekil 9. Geçiş ağacı 4. SONUÇ VE ÖNERİLER Sunulan modelin dördüncünün aşamasının anlatıldığı bu çalışma, modelin diğer adımlarının uygulanması ile desteklendiğinde beklenen faydalar aşağıdaki gibi olacaktır: Baskı işlem merkezinde kapasite ihtiyacının %115,70 den % 93,77 e iyileştirilmesi, kesme işlem merkezinde ise % 93,84 den % 86,91 e iyileştirilmesi; bekleme sürelerinde % 18,43-%35,30 arasında azalma, üretim akış sürelerinde % 13,14 -% 18, 44 azalma; değer katan işlem süreleri oranının baskıda yaklaşık % 8, kesmede ise yaklaşık % 5 artış beklenmektedir. Kumaş etiket basma sürecinde yapılan bu çalışma, iki farklı üretim düşüncesi olan yalın üretim ile kısıtlar teorisinin birlikte uygulanabilirliğinin gösterilmesi açısından yapılacak çalışmalara yön gösterecek bir örnek olma özelliği taşımaktadır. 5. KAYNAKÇA Akman, G. ve Karakoç, Ç. (2005), Yazılım Geliştirme Prosesinde Kısıtlar Teorisinin Düşünce Süreçlerinin Kullanılması, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, Yıl 4 Sayı 7 Bahar 2005/1, Arslan, N. ve Kadıoğlu, M. (2008), Kısıtlar Teorisi ve Bir Deneme Çalışması, Balıkesir Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Yüksek Lisans Tezi, Balıkesir. Atmaca, E. (2006), Yalın Üretim Teknikleri ve Uygulama Örneği, Yöneylem Araştırması ve Endüstri Mühendisliği XXVI. Ulusal Kongresi Bildiriler Kitabı, Kocaeli Üniversitesi, 3-5 Temmuz 2006,

11 Balcı, A.A. (2008). İşletmelerde Maliyet Minimizasyonu açısından Kısıtlar Teorisi Uygulamaları, Celal Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, Manisa. Birgün, S. (2006), Aksiyomlarla Tasarım Yoluyla Değer Akışı Haritalandırma, Yöneylem Araştırması ve Endüstri Mühendisliği XXVI. Ulusal Kongresi Bildiriler Kitabı, Kocaeli Üniversitesi, 3-5 Temmuz 2006, Birgün, S., Gülen, K. G., ve Özkan, K. (2006), Yalın Üretime Geçiş Sürecinde Değer Akış Haritalama Tekniğinin Kullanılması: İmalat Sektöründe Bir Uygulama, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, Yıl:5, Sayı:9, Bahar 2006/1, Cox, J., Berglang, S. ve Jacob, D. (2010), Hız, Optimist Yayım Dağıtım, İstanbul, Türkiye. Dailey, K.W. (2003), The Lean Manufacturing Pocket Handbook. Dettmer, W. H. (1995), Quality and The Theory of Constraints, QualityProgress, Vol. 28, No.4, Dettmer, W. H. (1997), Goldratt s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continous Improvement, American Society for Quality Pres, USA. Goldratt, E.M. (1991), The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean. Goldratt, E.M. ve Cox, J. (2011), Amaç, Optimist Yayınları, İstanbul, Türkiye. Goldratt, E.M. ve Fox, R.E. (1986), The Race. Işbeceren, A.B. (2012), İşletme süreçlerinde İsraf ve Yalınlık, T.C. Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik Genel Müdürlüğü Anahtar Dergisi, Korza Yayıncılık, Şubat 2012,12-17, Ankara, Türkiye. Morgan, J.M. ve Liker, J.K. (2007), Toyota Ürün Geliştirme Sistemi, BZD Yayın ve İletişim Hizmetleri, İstanbul, Türkiye. Rahman, S., (1998), Theory of Constraints: a review of the philosopy and its applications, International Journal of Operations and Production Management,Vol.18, No.4, Sadıç, Ş., Özdemir, D. ve Gözlü, S. (2006), Kısıtlar Kuramı Yaklaşımı ile Petrol İthalat ve Ulusallaştırma Sürecinin İyileştirilmesi, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, Yıl 5 Sayı 10 Güz 2006/2, Spencer, M.S. ve Cox, J.F. (2005), Master Production Scheduling Development in a Theory of Constraint Environment, Production and Inventory Management Journal, First Quarter, Tapping, D. (2003), The Lean Pocket Guide Tools For The Elimination Of Waste Running Lean, USA. Womack, J. ve Jones, D. (1998), Yalın Düşünce, Sistem Yayıncılık, İstanbul, Türkiye. Yaşa, A. (2013), Kumaş Etiket Baskı Sürecinde Yalın Teknikler ve Kısıtlar Teorisinin Birlikte Uygulanabilirliği, Hava Harp Okulu HUTEN Endüstri Mühendisliği Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.