İNSAN KAYNAKLARI SEÇME SÜRECİNDE BULANIK MANTIK YAKLAŞIMI: GÖRGÜL BİR ARAŞTIRMA

Transkript

1 T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI İŞLETME BİLİM DALI İNSAN KAYNAKLARI SEÇME SÜRECİNDE BULANIK MANTIK YAKLAŞIMI: GÖRGÜL BİR ARAŞTIRMA Burcu DOĞANALP DOKTORA TEZİ Danışman Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ Konya-2012

2

3 T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI İŞLETME BİLİM DALI İNSAN KAYNAKLARI SEÇME SÜRECİNDE BULANIK MANTIK YAKLAŞIMI: GÖRGÜL BİR ARAŞTIRMA Burcu DOĞANALP DOKTORA TEZİ Danışman Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ Bu çalışma BAP tarafından nolu Doktora tez projesi olarak desteklenmiştir. Konya-2012

4 i T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü BİLİMSEL ETİK SAYFASI Adı Soyadı Burcu DOĞANALP Öğrencinin Numarası Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme / İşletme Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora Tezin Adı İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bulanık Mantık Yaklaşımı: Görgül Bir Araştırma Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm. Öğrencinin imzası

5 ii T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü DOKTORA TEZİ KABUL FORMU Adı Soyadı Burcu DOĞANALP Numarası Öğrencinin Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme / İşletme Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora Tez Danışmanı Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ Tezin Adı İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bulanık Mantık Yaklaşımı: Görgül Bir Araştırma Yukarıda adı geçen öğrenci tarafından hazırlanan İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bulanık Mantık Yaklaşımı: Görgül Bir Araştırma başlıklı bu çalışma 16/03/2012 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından doktora tezi olarak kabul edilmiştir. Unvanı, Adı Soyadı İmza

6 iii ÖNSÖZ / TEŞEKKÜR Değerli fikirleriyle çalışmamda emeği geçen ve bana her daim destek sağlayan danışman hocam Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ ye, Prof. Dr. Adem ÖĞÜT e, Prof. Dr. Orhan Çoban a, Prof. Dr. Rudolf Vetschera ya, Yrd. Doç. Dr. Nimet Yapıcı PEHLİVAN a, Arş. Gör. Serkan DOĞANALP e, Yrd. Doç. Dr. Mustafa TINKIR a en derin şükranlarımı sunarım. Ayrıca sağladığı yurtiçi doktora burs desteğinden dolayı TÜBİTAK Bilim İnsanı Destekleme Daire Başkanlığı (BİDEB) na ve tez projesi desteğinden dolayı Selçuk Üniversitesi Bilimsel Araştırma Projeleri Koordinatörlüğü (BAP) ne teşekkürü bir borç bilirim. Beni yetiştiren, üzerimden sevgisini ve desteğini hiç eksik etmeyen biricik anne, baba ve anneanneme, yarattıkları huzurlu ve mutlu aile ortamıyla bu zorlu süreçte en büyük sığınağım olan sevgili eşim Serkan ve oğlum Doruk a sonsuz teşekkür ederim. Çalışmamın bilim dünyasına, iş örgütlerine ve araştırmacılara katkıda bulunması ve yardımcı olması temennisiyle Burcu DOĞANALP Mart 2012

7 iv T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü Adı Soyadı Burcu DOĞANALP Öğrencinin Numarası Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme / İşletme Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora Tez Danışmanı Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ Tezin Adı İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bulanık Mantık Yaklaşımı: Görgül Bir Araştırma ÖZET Günümüzde insan kaynakları, bir iş örgütünün en önemli rekabetçi avantaj kaynaklarından birisi olarak görüldüğünden, iş için doğru adayı bulmak, çok önemli bir insan kaynakları yönetimi fonksiyonu hâline gelmiştir. Bu bağlamda, seçim sürecinde kullanılacak uygun yaklaşımın belirlenmesi bir ön koşul olarak ortaya çıkmaktadır. Karar vericilerin çoklu kriter ve aday değerlendirmelerinde dilsel değişkenleri kullanması nedeniyle insan kaynakları seçme sürecinin nicel verilerden çok nitel verilere dayanması, belirsizlik ve bulanıklığı beraberinde getirmektedir. Bu çalışmanın amacı, bulanık ortamlarda grup kararı vermede yararlanılan Hiyerarşik Bulanık TOPSIS (HBTOPSIS) e dayanan bir bulanık çok kriterli karar verme (BÇKKV) modelini tanıtmak ve bir uygulamayla yöntemin işleyişini ortaya koymaktır. Bu amaçla, Türkiye nin İlk 500 Büyük Sanayi Kuruluşu listesinde yer alan bir iş örgütünde karar verici konumunda bulunan üç üst düzey yönetici, makine bakım mühendisliği ve müdürlüğü pozisyonları için ana ve alt karar kriterlerini ve adayları dilsel değişkenler yoluyla değerlendirmişlerdir. Daha sonra, bu sözel veriler

8 v üçgen bulanık sayılara çevrilerek HBTOPSIS yöntemine ait iki farklı algoritma kullanılmış ve bulunan sonuçlar karşılaştırılmıştır. Adaylar her iki algoritmaya göre hesaplanan yakınlık katsayıları dikkate alınarak en iyiden en kötüye doğru sıralanmıştır. Ayrıca Matlab yazılımında, HBTOPSIS yöntemindeki hiyerarşik yapıya sahip diğer karar verme süreçlerinde, farklı ana ve alt karar kriteri ve sayıca farklı alternatifin olması halinde de kullanılması mümkün olan bir program oluşturulmuştur. Bu çalışma, HBTOPSIS yönteminin insan kaynakları seçme sürecinde daha etkin ve doğru karar vermek için, bulanık çok kriterli bir grup kararı verme yaklaşımı olarak oldukça uygun olduğunu göstermiştir. Anahtar Kelimeler: İnsan Kaynakları Seçme, Karar Verme, Bulanık Mantık, Bulanık Çok Kriterli Karar Verme, Dilsel Değişken, Üçgen Bulanık Sayı, Hiyerarşik Bulanık TOPSIS

9 vi T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü Adı Soyadı Burcu DOĞANALP Numarası Öğrencinin Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme / İşletme Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora Tez Danışmanı Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ Tezin İngilizce Adı Fuzzy Logic Approach in the Human Resource Selection Process: An Empirical Research SUMMARY Because of the fact that today human resources is accepted as one of the most important source of competitive advantage of a business organization, finding the right person for the job has become as a vital human resource management function. In this context, determining the approach to be used in the selection process is prerequisite. As a result of that the decision makers use linguistic variables while evaluating multiple criteria and candidates, human resource selection process which is based on the qualitative more than quantitative data brings vagueness and fuzziness. The purpose of this study is introducing a fuzzy multi-criteria decision making (FMCDM) model based on hierarchical fuzzy TOPSIS (HFTOPSIS) being used while group decision making in the fuzzy environment and displaying the method s process with an application. For this purpose, as decision makers, three top managers in a business organization that is in the list of First 500 Big Industrial Organizations of Turkey have evaluated main and sub criteria and the candidates by using linguistic variables for the positions of mechanical maintenance engineer and manager. Then, these verbal data have been transformed into triangular fuzzy

10 vii numbers and used in two different algorithms of HFTOPSIS and the results of the two algorithms have been compared. According to the two algorithms, the candidates have been ranked from the best to the worst with respect to the calculated closeness coefficients. Also, a programme which can be used in the other decision making processes having a hierarchical structure that is in the HFTOPSIS method in case of different main and sub criteria and alternative in numbers has been developed in MATLAB software. This study has shown that for deciding more accurately and effectively in the human resource selection process, HFTOPSIS method is considerably suitable as an approach of fuzzy multi criteria group decision making. Key Words: Human Resource Selection, Decision Making, Fuzzy Logic, Fuzzy Multi-Criteria Decision Making, Linguistic Variable, Triangular Fuzzy Number, Hierarchical Fuzzy TOPSIS

11 viii İÇİNDEKİLER Sayfa No BİLİMSEL ETİK SAYFASI... i DOKTORA TEZİ KABUL FORMU... ii ÖNSÖZ / TEŞEKKÜR... iii ÖZET... iv SUMMARY... vi İÇİNDEKİLER... viii KISALTMALAR LİSTESİ... xvi TABLOLAR LİSTESİ... xviii ŞEKİLLER LİSTESİ... xxi GİRİŞ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı ve Tanımı İnsan Kaynakları Kavramı ve Önemi Bilgi Ekonomisi ve İnsan Sermayesi Kavramı İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi Sanayi Devrimi Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Endüstriyel Psikolojideki Gelişmeler İnsan İlişkileri Yaklaşımı Personel Yönetiminin Profesyonelleşmesi... 17

12 ix 1.5. İnsan Kaynakları Yaklaşımları İnsan Kaynakları Yönetiminin Artan Önemi ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı Küreselleşme Toplam Kalite Yönetimi İşgücünün Yapısı Yüksek Performanslı İş Sistemleri İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri İnsan Kaynakları Yönetiminin Personel Yönetiminden Farkları İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları İnsan Kaynakları Yönetiminin Katma Değeri İKİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI TEDARİK ETME VE SEÇME İnsan Kaynakları Tedarik Etme ve Seçmenin Önemi Çalışan İhtiyacının Belirlenmesi Aday Araştırma ve Tedarik Etme Tedarik Çevresi İç Tedarik Çevresi İnsan Kaynakları Planlaması Terfi Politikaları Nepotizm Ücret Dış Tedarik Çevresi... 72

13 x İş Piyasası Koşulları Yasal Düzenlemeler Şirket İmajı Tedarik Yöntemleri İç Tedarik Yöntemleri Terfi İç Transfer Rütbe İndirimi Dış Tedarik Yöntemleri İş İlanları Özgeçmiş Göndererek veya Doğrudan Yapılan Başvurular Örgütte Çalışanların Tavsiyeleri İş ve İşçi Bulma Kurumları Eğitim Kurumları Özel İnsan Kaynakları Danışmanlık Şirketleri Özürlü, Eski Hükümlü ve Terör Mağdurları Sendikalar Çalışan Kiralama İnternet Meslek Birlikleri Tedarik Kaynakları İç Tedarik Kaynakları Dış Tedarik Kaynakları... 84

14 xi Meslek Liseleri Üniversiteler Rakipler ve Diğer İşletmeler İşsizler Serbest Çalışanlar Emekliler Ev Hanımları ve Öğrenciler Taşeron Firmalar İnsan Kaynakları Seçme İnsan Kaynakları Seçmenin Tanımı ve Önemi İnsan Kaynakları Seçme Fonksiyonunu Etkileyen Faktörler Yasal Düzenlemeler Karar Alma Hızı Örgütsel Hiyerarşi Aday Havuzu Örgütün Türü Deneme Dönemi İnsan Kaynakları Seçme Süreci İş Profilinin Çıkarılması İlk Görüşme İş Başvuru Formu Doldurtma Testler Mülakat Referansların İncelenmesi

15 xii Sağlık Muayenesi İşe Alma Kararının Verilmesi ve İş Teklifinin Yapılması İşe Yerleştirme İnsan Kaynakları Seçme Sürecinin Değerlendirilmesi Türkiye de Kadrolama Konusunda Literatür Değerlendirmesi ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI SEÇME SÜRECİNDE BİR YAPAY ZEKÂ TEKNİĞİ OLARAK BULANIK MANTIK Karar Vermenin Tanımı Yönetim İçin Karar Vermenin Önemi Karar Verme Süreci Problemi Tanımlama Alternatifleri Belirleme Alternatifler Arasından Seçim Yapma Kararı Uygulama Uygulama Sonuçlarını Değerlendirme Karar Türleri Karar Verici Sayısı Açısından Karar Türleri Bireysel Karar Verme Grup Kararı Verme Karar Verme Sürecinde Mevcut Bilgi Açısından Karar Türleri Belirlilik Durumunda Karar Verme Belirsizlik Durumunda Karar Verme Kriter Sayısı Açısından Karar Türleri

16 xiii Tek Kriterli Karar Verme Çok Kriterli Karar Verme Herbert Simon un Sınırlı Rasyonellik Teorisi Karar Verme Sürecinde Bilgi Teknolojileri-Sistemlerinin Kullanılması Karar Destek Sistemleri Yapay Zekâ Uzman Sistemler Yapay Sinir Ağları Bulanık Mantık Aristo Mantığı-Bulanık Mantık İlişkisi Dilsel Değişkenler ve Dilsel Belirsizlik Bulanık Kümeler, Üyelik Dereceleri ve Üyelik Fonksiyonları Üyelik Fonksiyonunun Bileşenleri Bulanık Sayılar Bulanık Sistem Bulanık Mantığın Avantajları ve Dezavantajları Karar Destek Sistemleri, Yapay Zekâ, Uzman Sistemler ve Yapay Sinir Ağları nın Bulanık Mantıkla İlişkileri Karar Destek Sistemleri ve Bulanık Mantık İlişkisi Yapay Zekâ ve Bulanık Mantık İlişkisi Uzman Sistemler ve Bulanık Mantık İlişkisi Yapay Sinir Ağları ve Bulanık Mantık İlişkisi İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bilgi Teknolojileri-Sistemlerinin Kullanılması

17 xiv İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Karar Destek Sistemleri, Uzman Sistemler ve Sinir Ağlarının Kullanılması İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bulanık Mantık Yaklaşımının Kullanılması DÖRDÜNCÜ BÖLÜM HİYERARŞİK BULANIK TOPSIS YÖNTEMİ İLE İNSAN KAYNAKLARI SEÇİMİ Araştırmanın Önemi Araştırmanın Amacı Araştırmanın Sınırlılıkları Araştırmanın Yöntemi Literatür Hiyerarşik Bulanık TOPSIS Yöntemi ile Makine Bakım Mühendisi ve Makine Bakım Müdürü Seçimi Araştırma Kapsamındaki İş Örgütünün Belirlenmesi Seçim Sürecine Konu Olan Pozisyonlar İçin Ana ve Alt Karar Kriterlerinin Belirlenmesi Değerleme Formlarının Hazırlanması Seçim Sürecine Konu Olan Pozisyonlar İçin Ana ve Alt Karar Kriterlerinin Önem Ağırlıklarının Belirlenmesi Adayların Değerlendirilmesi Normalize Edilmiş Bulanık Karar Matrisinin Elde Edilmesi Ağırlıklı Normalize Edilmiş Bulanık Karar Matrisinin Elde Edilmesi Pozitif İdeal Çözüm ve Negatif İdeal Çözümün Elde Edilmesi Pozitif İdeal Çözüm ve Negatif İdeal Çözümden Uzaklıkların Bulunması

18 xv Yakınlık Katsayısının Hesaplanması Matlab R2010b Yazılımında Oluşturulan Programla Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi Araştırma Sonuçlarının Değerlendirilmesi SONUÇ KAYNAKÇA EKLER ÖZGEÇMİŞ

19 xvi KISALTMALAR LİSTESİ ÇKKV: Çok Kriterli Karar Verme BÇKKV: Bulanık Çok Kriterli Karar Verme FMCDM: Fuzzy Multi Criteria Decision Making AHP: Analytic Hierarchy Process-Analitik Hiyerarşi Süreci ANP: Analytic Network Process-Analitik Ağ Süreci TOPSIS: Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution BTOPSIS: Bulanık TOPSIS HBTOPSIS: Hiyerarşik Bulanık TOPSIS HFTOPSIS: Hierarchical Fuzzy TOPSIS TÜB: Toplam Üretken Bakım İSG: İş Sağlığı ve Güvenliği TKY: Toplam Kalite Yönetimi KV: Karar Verici A: Aday MC: Ana Karar Kriteri SC: Alt Karar Kriteri ÇY: Çok Yüksek Y: Yüksek

20 xvii BY: Biraz Yüksek O: Orta BD: Biraz Düşük D: Düşük ÇD: Çok Düşük Çİ: Çok İyi İ: İyi Bİ: Biraz İyi BK: Biraz Kötü K: Kötü ÇK: Çok Kötü

21 xviii TABLOLAR LİSTESİ Sayfa No Tablo 1.1. İnsan Kaynakları Kavramının Tarihsel Gelişimi... 7 Tablo 1.2. Personel Yönetiminin Profesyonelleşme Aşamaları Tablo 1.3. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Temel Farklılıklar Tablo 2.1. Personel İstek Formu Örneği Tablo 2.2. İç Tedarik ile Dış Tedarik Karşılaştırması Tablo 2.3. İş Analizi Soru Formu Örneği Tablo 2.4. İş Tanımı Formu Örneği Tablo 2.5. İş Şartnamesi Örneği Tablo 2.6. İş Başvuru Formu Örneği Tablo 2.7. Basit Mülakat Formu Tablo 2.8. İş Başvurusu Olumsuz Olarak Cevaplandırılacak Kişiye Gönderilecek Matbu Bir Mektup Örneği Tablo 3.1. İnsan Kaynakları Seçme Problemi Üzerine Yapılmış Güncel Çalışmalar Tablo 4.1. Kriterlerin Önem Ağırlığı İçin Kullanılan Dilsel Değişkenler ve Üçgen Bulanık Sayı Olarak Karşılıkları Tablo 4.2. Alternatiflerin Değerlendirilmeleri İçin Kullanılan Dilsel Değişkenler ve Üçgen Bulanık Sayı Olarak Karşılıkları Tablo 4.3. Yakınlık Katsayısı Nedeniyle Seçilen Alternatifin Kabul Durumu Tablo 4.4. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Ana Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesi Tablo 4.5. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin Ana Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesi

22 xix Tablo 4.6. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin I Matrisi MC Tablo 4.7. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin I Matrisi MC Tablo 4.8. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Alt Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesi Tablo 4.9. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin Alt Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesi Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin I Matrisi SC Tablo Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin I Matrisi SC Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin 1. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin 2. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin 3. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi Tablo Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin 1. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi Tablo Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin 2. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi Tablo Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin 3. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin I Matrisi A Tablo Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin I Matrisi A Tablo Makine Bakım Mühendisliği İçin Oluşturulan I Matrisinin İlk A Sütunu Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin rij Değerleri Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin ṽij Değerleri

23 xx Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin M ( vij ) Değerleri 241 İçin İçin İçin İçin Tablo Birinci Yaklaşıma Göre Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu D Değerleri * ij Tablo Birinci Yaklaşıma Göre Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu - D Değerleri ij Tablo İkinci Yaklaşıma Göre Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu D Değerleri * ij Tablo İkinci Yaklaşıma Göre Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu - D Değerleri ij Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin S *, S -, C ve N C i i i i Değerleri Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Aday Sıralaması Tablo Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin S *, S -, C ve N C i i i i Değerleri ve Aday Sıralaması

24 xxi ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa No Şekil 1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları Şekil 1.2. İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları Şekil 1.3. İnsan Kaynakları Bölümünün Yarattığı Değer Şekil 2.1. İnsan Kaynakları Seçme Süreci Şekil 2.2. İş Analizi ve Temel Unsurları Şekil 2.3. İşletme ve Adayın Karşılıklı Değerlendirmesi Şekil 3.1. Karar Verme Üçgeni Şekil 3.2. Uzman Kişi ile Uzman Sistem Arasındaki Benzeşim Şekil 3.3. Yaş Dilsel Değişkeninin Aldığı Değerler Şekil 3.4. Klasik Küme İçin Üyelik Fonksiyonları Şekil 3.5. Bulanık Küme İçin Üyelik Fonksiyonları Şekil 3.6. Normal Bulanık Küme Şekil 3.7. Normal Olmayan Bulanık Küme Şekil 3.8. Monoton (Konveks) Bulanık Küme Şekil 3.9. Monoton Olmayan (Konveks Olmayan) Bulanık Küme Şekil Üçgen Üyelik Fonksiyonu Şekil Bulanık Kümelerin Olası Grafik Gösterimi Şekil Yamuk Üyelik Fonksiyonu Şekil Üyelik Fonksiyonunun Bileşenleri Şekil Bulanıklaştırma-Durulaştırma Birimli Bulanık Sistem Şekil 4.1. HBTOPSIS Algoritmasındaki Hiyerarşik Yapı

25 xxii Şekil 4.2. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Kriter, Alt Kriter ve Alternatif Hiyerarşisi Şekil 4.3. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin Kriter, Alt Kriter ve Alternatif Hiyerarşisi Şekil 4.4. Uygulamaya İlişkin Matlab R2010b Yazılımında Oluşturulan Programın Genel Görüntüsü Şekil 4.5. Microsoft Excel den İlgili Verilerin Programa Yüklenmesi İçin Veri Yükle Komutunun Verilmesi Şekil 4.6. Programa Yüklenecek Microsoft Excel de Girişi Yapılan Verilerin İlgili Dosyadan Seçilmesi Şekil 4.7. Yüklenen Verilerin Değerlendirilmesi Sırasında Oluşan Görünüm Şekil 4.8. Programda Algoritmaya İlişkin Gerekli Değerlendirmelerin Yapılmasından Sonra Oluşan Rapordan Bir Kesit Şekil 4.9. * S i, - S i, C i ve N C i Değerlerinin Grafiksel Olarak Gösterilmesi İçin Yapılan Seçim Şekil Şekil * S i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi S i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi Şekil C i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi Şekil N C i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi Şekil Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin * S i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi Şekil Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin - S i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi

26 xxiii Şekil Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin C i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi Şekil Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin N C i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi Şekil Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin S * Değerlerinin i Grafiksel Gösterimi Şekil Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin - S i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi Şekil Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin C i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi Şekil Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin N C Değerlerinin i Grafiksel Gösterimi

27 1 GİRİŞ Belirsizliklerin anlatımı ya da belirsizliklerle çalışabilme olanağı olarak ifade edilen bulanık mantık kavramı ilk kez Zadeh (1965) tarafından literatüre katılmıştır. Pazar unsurlarının sürekli değiştiği, yeni teknolojilerin çok kısa aralıklarla ortaya çıktığı, ürünlerin çok kısa zamanda demode hâle geldiği, rakiplerin hızla çoğaldığı ve dolayısıyla belirsizliklerin hâkim olduğu günümüz hızlı değişim ortamının en önemli özelliklerinden birisinin belirsizlik olduğu düşünüldüğünde, iş örgütleri için belirsiz koşullar altında yönetme, karar verme süreçlerinin ve belirsizliklerle baş edebilme yeteneklerinin ön plana çıktığı söylenebilir. Küresel rekabet ortamında sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamada, yöneticilerin ellerindeki en önemli araçlardan birisi de insan sermayesidir. Bu bağlamda, iş örgütlerinin ihtiyacı olan nitelik ve nicelikteki işgücünün örgüte kazandırılması önemli bir insan kaynakları fonksiyonu ve karar verme süreci olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu sürecin sözel verilerden kaynaklanan belirsizliğini ve karar vericilerin sezgilerine dayanması nedeniyle ortaya çıkan sübjektifliğini bertaraf edebilmek adına belirsiz, kesin ve güvenilir olmayan bilgileri yorumlayarak bunlardan sonuç çıkaran ve insanın karar verme sürecindeki belirsizliği modelleyen bulanık mantık yaklaşımının kullanılması uygunluk taşımaktadır. İnsan kaynakları seçim süreci aynı zamanda genellikle grup kararının verildiği birçok kriterli karar verme (ÇKKV) sürecidir. ÇKKV yaklaşımı, birden çok kriterin dikkate alınması yoluyla birden çok alternatifin bu kriterlere göre sıralanması ve aralarından seçim yapılması problemidir. Literatürde ÇKKV yöntemleri olarak AHP (Analitik Hiyerarşi Süreci-Analytic Hierarchy Process), ANP (Analitik Ağ Süreci-Analytic Network Process), TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solutions) yöntemleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Adı geçen üç yöntem gibi yaygın olarak kullanılmasa da ELECTRE ve PROMETHEE yöntemleri de tercih edilmektedir. Bunun yanında; bulanık AHP, bulanık ANP ve bulanık TOPSIS (BTOPSIS) yöntemlerinin de bulanık

28 2 mantık ve AHP, ANP ve TOPSIS ÇKKV yöntemlerinin birlikte kullanıldığı teknikler olarak yaygın bir biçimde literatürde yer alan çalışmalarda kullanıldığı görülmektedir. ÇKKV yaklaşımlarının, nicel verilerden çok nitel verilere dayanması ve kişisel görüşlere yer vermesi nedeniyle son yıllarda bu tür verileri analiz etmeye daha uygun olan bulanık mantık yaklaşımı çoğunlukla tercih edilmeye başlamıştır ve çoğu kez farklı ÇKKV yöntemlerinin bulanık mantık yaklaşımıyla hibrid biçimde kullanımı tercih edilmektedir. Hiyerarşik bulanık TOPSIS (HBTOPSIS) yöntemi ise son dönemlerde kullanılmaya başlanan bir bulanık çok kriterli karar verme (BÇKKV) yöntemidir. HBTOPSIS yöntemi, ana karar kriterlerinin amaç için önem derecelerinin saptandığı, her bir ana karar kriterinin kapsadığı alt karar kriteri/kriterlerinin ait olduğu ana karar kriteri açısından önem derecelerinin belirlendiği, alternatiflerin de tüm alt karar kriterleri açısından amacı gerçekleştirme potansiyellerinin hesaplandığı ve sonuçta ideale en yakın alternatifin yakınlık katsayılarıyla bulunduğu bir yöntemdir. Tezde, birçok kritere göre değerlendirme yapılarak grup kararının alındığı insan kaynakları seçim sürecinde BÇKKV tekniği olarak HBTOPSIS kullanılacaktır. Dört bölümden oluşan bu tez çalışmasının İnsan Kaynakları Yönetimi adını taşıyan birinci bölümünde insan kaynakları kavramı ve önemi, bilgi ekonomisinin beraberinde getirdiği insan sermayesi kavramı ve insan kaynakları yönetimi kavramı irdelenecektir. İnsan kaynakları yönetiminin gelişimi sanayi devrimi, bilimsel yönetim yaklaşımı, endüstriyel psikolojideki gelişmeler, insan ilişkileri yaklaşımı ve personel yönetiminin profesyonelleşmesi başlıkları altında tartışılacaktır. İnsan kaynakları yaklaşımları değerlendirilecek ve insan kaynakları yönetiminin küreselleşme olgusu, toplam kalite yönetimi (TKY) sistemi, işgücünün değişen yapısı ve teknolojik gelişme ile birlikte teknolojik yapı ile sosyal yapı arasındaki uyum noktasında ortaya çıkan yüksek performanslı iş sistemleri bağlamında artan önemi üzerinde durulacaktır. İnsan kaynakları yönetiminin özellikleri, personel

29 3 yönetiminden farklılıkları, amaçları, fonksiyonları, iş örgütüne sağladığı katma değer ile stratejik insan kaynakları yönetimi kavramı ele alınacaktır. Çalışmanın İnsan Kaynakları Tedarik Etme ve Seçme adını taşıyan ikinci bölümünde örgütler için işe uygun çalışanı tedarik etme ve seçmenin önemi ve çalışan ihtiyacının nasıl belirlendiği irdelenecek; aday araştırma ve tedarik etme sürecine bağlı olarak tedarik çevreleri, tedarik yöntemleri, tedarik kaynakları ayrıntılı olarak incelenecek; insan kaynakları seçim süreci bağlamında sürecin önemi, süreci etkileyen faktörler, sürecin aşamaları ve Türkiye de kadrolama konuları üzerinde durulacaktır. Çalışmanın genel amacı daha nesnel kararlar alabilmek ve İnsan Kaynakları Tedarik Etme ve Seçme sürecinin etkinliğini artırabilmek adına, insan kaynakları seçme sürecinde bir karar verme yöntemi olarak bulanık mantık yaklaşımının kullanımını uygulamalı bir çalışma ile ortaya koymaktır. Dolayısıyla tezin üçüncü bölümünde ilk olarak karar vermenin tanımı yapılacak, daha sonra ise yönetim için karar vermenin öneminden, karar verme sürecinden ve karar türlerinden bahsedilecektir. Karar verme sürecinin etkinliğini artırmada kullanılan bulanık mantık ve diğer bilgi teknolojileri-sistemlerine değinildikten sonra bu bilgi teknolojileri-sistemlerinin bulanık mantıkla bağlantılarına yer verilecek, son olarak ise insan kaynakları seçiminde değinilen bilgi teknolojileri-sistemlerinin kullanılması konusunun üzerinde durulacaktır. Çalışmanın uygulama kısmını içeren dördüncü bölümde ise, insan kaynakları seçim süreci incelenen iş örgütünün mülakat aşaması HBTOPSIS yöntemi ile MATLAB programında değerlendirilerek ideal aday belirlenmeye çalışılacaktır.

30 4 BİRİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Bilgi birikimi vasıtasıyla diğer tüm girdileri yönlendirmesi özelliğiyle iş örgütlerinin en önemli kaynağı olan insanın üstünlüğü, Bilgi Çağı ile birlikte daha da vurgulanır hâle gelmiştir. Günümüzde bir örgütün nitelikli insan kaynaklarının tüm kapasitesini işbirliği içinde işine yansıtması ve bunu mümkün kılan insan kaynakları yönetimi uygulamaları, sürdürülebilir rekabetçi avantajın elde edilmesinde ve iş örgütünün bulunduğu sektörde ön saflarda yer almasında önem arz etmektedir İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı ve Tanımı İnsan kaynakları yönetimi kavramını kesin ve tek bir tanımlamayla sınırlandırmak zordur; çünkü konu yönetim literatüründe önemli tartışmalara tabidir. Bu durum, personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine doğru bir unvan değişiminin örgütlerin insanları yönetme şeklinde gerçek bir değişimle paralellik gösterip göstermediği konusundaki kısmi belirsizlikten kaynaklanmaktadır. Kavramlar arasındaki ayrımın ne olduğu ve uygulamada ne anlam taşıdığı konusunda araştırmacı ve uygulamacılar arasında tartışmalar mevcuttur. Kavramı ortaya çıkaran ve teşvik eden yazarlara göre, insan kaynakları yönetimi, örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirebilmesi için, personelin, özel bir şekilde yönetilmesi gereken bir kaynak olduğu görüşünün ortaya çıkardığı bir anlama sahiptir (Van Diepen vd., 2006: 80). İnsan kaynakları yönetiminin, personel yönetiminin yerini aldığını düşünenlere göre insan kaynakları yönetimi, örgütün en değerli varlıklarının yönetimi konusunda stratejik ve uyumlu bir yaklaşımdır (Armstrong, 2000: 6; Armstrong, 2006: 3).

31 5 Bu bağlamda, Legge (1999), insan kaynakları yönetiminin, yönetim takımının gelişimini vurguladığını ve bir üst yönetim faaliyeti olarak düşünüldüğünü iddia etmektedir. Storey ise (1993), konuyu daha sonra personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi arasındaki farklılıkları kategorize eden dört temel yönü tanımlayarak ele almıştır. Bunlar: Birbirine bağlı belirli inanç ve fikirler topluluğu, İnsan yönetimi hakkındaki kararlara şekil veren stratejik bir hareket, Hat yöneticilerin merkezî katılımı, Çalışma ilişkilerini düzenlemek için prosedürler ya da ortak düzenleyici sistemlerden farklı olan bir dizi mekanizmaya olan güvendir. Storey in analizleri, personel yönetimi fonksiyonlarının geleneksel ve çağdaş görüşleri arasındaki ayrımı göstermektedir ve insan kaynakları yönetimini, örgütün ve çalışanların ihtiyaçlarını uyumlu hâle getiren bir süreç olarak farklılaştırmaktadır. İnsan yönetimi ile ilişkili faaliyetleri örgütsel stratejinin merkezine koyarak insanlar ve insan kaynakları yöneticilerinin örgüt için temel bir rekabet kaynağı olarak önemini artırmaktadır (Loosemore vd., 2003: 33). Bu nedenle, insan kaynakları yönetimine dair uygun bir tanım şu şekilde olabilir: Örgütsel stratejiye uygun bir dizi bütünleşik personel politikası meydana getirme ihtiyacını ele alan, böylece iş hayatının kalitesini artıran, çalışanlardan yüksek bağlılık ve performans yoluyla örgütsel etkinlik ve rekabetçi avantaj sağlayan yönetsel bir perspektiftir (Huczynski ve Buchanan, 2001: 673). İnsan kaynakları yönetimi, çalışanları iç müşteri mantığıyla odak noktası olarak ele alan bir disiplindir. Bu yaklaşımın insanı merkez alması, örgütsel amaçların ihmal edilmesi anlamını taşımamaktadır. Bu yaklaşım, mutlu ve iş tatmini olan bir insanın örgütsel verimliliğe katkıda bulunacağını temel almaktadır (Fındıkçı, 2000: 18, 24). İnsan kaynakları yönetimi, yönetim ve insan kaynakları arasında

32 6 işbirliğinin sağlanması ve örgütsel amaçlar ile bireysel amaçların uyumlaştırılmasını hedeflemektedir (Öğüt vd., 2004: 288). Barutçugil (2004), insan kaynakları yönetiminin diğer bir tanımını şöyle vermektedir: İnsan kaynakları yönetimi, örgüt ile çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetim kararları ve uygulamalarıdır. İnsan kaynakları yönetimi, bir örgütün, çalışanlarının davranışlarını etkilemek için kullandığı faaliyetlerin tümünü ifade etmektedir. İnsan kaynakları davranışları kârlılık, müşteri tatmini gibi birçok önemli örgütsel etkinlik ölçüsünü etkilediği için, insan kaynaklarını yönetmek bütün iş örgütleri için önemli bir mücadeledir (Schuler vd., 2004: 6). Ayrıca, insan yönetimi, tüm örgütler için stratejik bir konu hâline gelmiştir ve odak noktası kontrolden, örgütün yararı için yeteneği ortaya çıkarmada bağlılığın sağlanmasına doğru yön değiştirmiştir (Shipton, 2001: 43) İnsan Kaynakları Kavramı ve Önemi Örgütlerin amaçlarına ulaşmasında sahip olduğu kaynaklar içerisinde en önemli olanı ikame edilemez özelliğiyle şüphesiz insan kaynaklarıdır. Müşteri odaklı anlayışın var olduğu, yenilikçiliğin tüm sektörlerde ön plana çıktığı, değişimin değişmez tek gerçek hâline geldiği günümüz küresel rekabet ortamında, işbirliği ruhuna sahip nitelikli bir işgücü olmaksızın ayakta kalabilmek imkânsızdır. Diğer bir deyişle, bir örgütün uzun dönemli başarısını belirleyen en önemli etken, sahip olduğu işgücünün niteliğidir. 5M (machine-makine, money-kapital, material-malzeme, managementyönetim, man-insan ) olarak adlandırılan işletme girdilerinin içinde insan, diğer tüm girdileri yönlendirmesi nedeniyle farklı bir yerdedir (Sabuncuoğlu, 2000: 2). Bu bağlamda, kaynaklarla değer yaratmada (Lengnick-Hall ve Lengnick-Hall, 2005: 36) insan öğesinin sahip olduğu karar verme, kaynakları uyumlu bir bütün hâline getirme, düzenleme veya diğer bir deyişle sistem kurma becerilerinin önemi yadsınamaz (Yüksel, 2003: 1).

33 7 Örgütlerdeki insan unsurunun öneminin Elton Mayo nun çalışmalarının bünyesinde yer aldığı İnsan İlişkileri Yaklaşımı ile birlikte vurgulanmaya başlandığı ifade edilmektedir. Klasik yönetim anlayışına bir tepki olarak ortaya çıkan bu teoriye göre, bir örgütü oluşturan unsurlar içerisinde en önemlisi insandır ve yöneticilerin görevi insan unsurunu motive ederek çabalarını örgütün hedeflerine yöneltmesini sağlamaktır (Aydın, 2008: 138). İnsan kaynakları, bir örgütte istihdam edilen insanlar ve sahip oldukları becerilerin o örgütte kullanılmasıdır (Overton, 2007: 2). Diğer bir deyişle, örgütün mevcut işlerini gerçekleştiren bir örgütteki insanlardır. Bu tanımlamada insanlar kavramının içerisinde insanlarca sahip olunan bilgi, beceri ve yetenekler de yer almaktadır (Buhler, 2002: 4). Örgüt ortamında çalışan insanları işgücü, işçi, yönetici, insan gücü olarak değil; insan kaynağı ya da insan sermayesi olarak nitelendirmek (özellikle İskandinav ülkelerinde kullanılan deyiş) gerçekte insanı ele alış biçimindeki farklılığa işaret etmektedir (Açıkalın, 2002: 17). Tablo 1.1. İnsan Kaynakları Kavramının Tarihsel Gelişimi Tanımlayıcı Kavramlar İşverenlerin Temel İlgi Odağı Üretim Yöntemi Kapsadığı Çalışan Grubu İnsana Bakış İnsanın Sahip Olduğu Nitelikler İşgücü İnsan gücü Üretim İnsan emeğine dayalı Genellikle yönetici olmayanlar Üretim aracı ve maliyet unsuru Kas gücü Personel Pazarlama ve finansman Makineye dayalı Bir iş örgütündeki tüm çalışanlar Üretim araçlarından birisi ve maliyet unsuru Kas gücü, yetenek ve zekâ İnsan kaynakları Rekabette üstünlük Makineye ve otomasyona dayalı Bir iş örgütündeki tüm çalışanlar Elde edilmesi ve geliştirilmesi gereken temel kaynak Bilgi, beceri, temel yetenekler, potansiyel ve yetkinlikler İnsan sermayesi Entelektüel sermaye Bilginin üretilmesi ve kullanılması konusunda rekabet Otomasyona dayalı Bilgi işçileri başta olmak üzere tüm çalışanlar Temel yatırm ve sermaye Bilgi, beceri, temel yetenekler, gelişme potansiyeli ve fark yaratan yetkinlikler Kaynak: Geylan, 2004: 4.

34 8 Tablo 1.1. den de görülebileceği üzere; bir iş örgütünün çalışanları için ilk başlarda insan gücü ve işgücü, sonrasında ise, personel kavramlarının kullanımı tercih edilirken, 1980 lerde insan kaynakları ve 1990 larda insan sermayesi ya da entelektüel sermaye kavramlarının kullanımı yaygınlaşmıştır. İşgücü ya da insan gücü kavramlarının kullanımında vurgu, kas gücüne yapılırken işverenlerin temel ilgi odağı üretim olmuş, üretim yönetimi insan emeğine dayalı gerçekleştirilmiş, işgücü ya da insan gücü kavramları genellikle yönetici olmayanları kapsar nitelikle kullanılmış ve insana bakış, üretim aracı ve maliyet unsuru şeklinde gerçekleşmiştir. Personel kavramı ile vurgu, istihdam ilişkisine doğru yön değiştirmiş, işverenlerin temel ilgi odağı pazarlama ve finansman olmuş, üretim yönetimi makineye dayalı gerçekleştirilmiş, personel kavramı bir iş örgütündeki tüm çalışanları kapsar nitelikle kullanılmış ve insana bakış, üretim araçlarından birisi ve maliyet unsuru şeklinde gerçekleşmiştir. Burada insanın sahip olduğu nitelikler, sadece kas gücünden ibaret olmayıp yetenek ve zekâyı da içerecek şekilde genişletilmiştir lerde işverenlerin temel ilgi odağı rekabette üstünlük olarak değişirken bir örgütte asıl fark yaratan unsurun insan olduğunun anlaşılmasıyla birlikte, personel kavramından daha geniş bir anlama sahip olan insan kaynakları kavramının kullanımı tercih edilmeye başlamıştır. Fakat bu kullanım, bazı akademisyenler ve uygulamacılar tarafından insanın diğer kaynaklarla eş değer mekanik ve maddi bir öğeyi çağrıştırması yönünde eleştirilmiştir. Rekabette üstünlük anlayışı ve insan kaynaklarının elde edilmesi ve geliştirilmesi gereken temel kaynak olarak kabulü, insanın sahip olduğu niteliklerin bilgi, beceri, temel yetenekler, potansiyel ve yetkinlikler olarak algılanmasını beraberinde getirmiş, üretim yönetimi makineye ve bilgi teknolojilerinin gelişimiyle birlikte otomasyona bağlı olarak gerçekleştirilmiş ve insan kaynakları kavramı ile bir örgütteki tüm çalışanlar ifade edilmek istenmiştir larda insanın sahip olduğu bilgi, beceri, yetkinlikler ve potansiyeller nedeniyle iş örgütlerince insana yapılan büyük yatırımlar, insanın temel sermaye olduğu görüşünü ortaya çıkarmıştır. Bu bağlamda da, insan sermayesi ya da entelektüel sermaye kavramları ön plana çıkmıştır. Bu

35 9 dönemde, insan sermayesi ya da entelektüel sermayenin kapsadığı çalışma grubu bilgi işçileri başta olmak üzere tüm çalışanlar olurken, işverenlerin temel ilgi odağı bilginin üretilmesi ve kullanılması konusunda rekabet olmuş ve üretim yönetimi otomasyona dayalı gerçekleştirilmiştir. Gayri safi millî hasıla içindeki ağırlığı her geçen gün artan hizmet sektörünün sahip olduğu üretim faktörleri arasında en belirleyici faktörün bilgi ve becerisiyle insan olduğu görülmektedir. Dolayısıyla müşteri isteklerinin her geçen gün arttığı ve müşteri odaklılığın hızla daha önemli hâle geldiği günümüz rekabet ortamında müşteri ile bire bir iletişime sahip olunan hizmet sektörünün de öneminin artması, insanın çalışma yaşamında başarıyı etkileyen asli faktör olma yolundaki yerini belirginleştirmektedir. Bugün insan öğesi üzerindeki odaklanma, zenginleştirilen işler, işyerindeki karar verme sürecinde artan güçlendirme ve katılım uygulamalarında görülebilir (Buhler, 2002: 6) Bilgi Ekonomisi ve İnsan Sermayesi Kavramı Bilgi teknolojilerinin öneminin artması ve bu alandaki ilerlemeler ekonomik faaliyetleri küreselleştirmiş, bilginin rekabetçi avantaj yaratma potansiyelini ortaya çıkarmıştır. İş örgütleri bilgi teknolojileri sayesinde faaliyetlerini coğrafik olarak genişletmiş ve rekabet yarışında, bilgi ve bilgi teknolojilerini stratejik bir güç olarak görmeye başlamıştır (Kevük, 2006: 320). Mal ve hizmet üretiminin artan oranda bilgi kullanımını gerektiriyor olması nedeniyle bilgi ekonomisi, bilgiye dayalı ekonomi (Saygılı, 2003: 5) ya da yeni ekonomi kavramlarının kullanımı yaygınlaşmıştır. Ekonomik faaliyetlerin bilgiye (bilginin üretilmesi, yayılması ve kullanılmasına) dayalı ya da bilgi temelli olarak gerçekleştirildiği ekonomik yapı bilgi ekonomisi olarak tanımlanabilir (Kevük, 2006: 321). Bilgi ekonomisi, üretim ve rekabet alanı küresel olan; kitlesel üretimden tam zamanında üretim ve esnek üretime geçişin yaşandığı; büyümenin sermayeye değil,

36 10 yenilik ve bilgiye dayalı olduğu; karşılaştırmalı üstünlük kaynağının ölçek ekonomisi ve düşük maliyetler yerine, yenilik ve kalite hâline geldiği; tek başına hareket etmek yerine, diğer firmalarla ortaklıklar, işbirliği ve birleşmelerin yaşandığı; yaşam boyu öğrenimin zorunlu hâle geldiği; düzenleyicilerin kurallar ve kontrol olmaktan çok, piyasa mekanizmasına dayalı olduğu; üretim odaklılıktan müşteri odaklılığa geçişin yaşandığı; işgücünün belirli bir alanda uzman olmaktan çok, çok yönlü bilgi, beceri ve deneyime sahip hâle geldiği; insan gücünün yenilikçi ve yaratıcı olmasının önem kazandığı; maddi varlıklar değil, gayri maddi varlıkların rekabetçi avantaj yaratma potansiyeli olduğunun anlaşıldığı; sektörel yapı içerisinde tarım ve sanayi sektöründen çok, hizmet sektörünün ağırlığının hissedildiği bir yapılanmadır (PPI, 2012). Özet olarak bilgi ekonomisinin kimi özelliklerini sekiz başlık altında toplamak mümkündür. Bunlar, bilgi ekonomisinin bilgi temelli, dijital, sanal, moleküler, aracısız, yenilik yoğun, küresel bir ağ ve hız ekonomisi olduğu şeklindedir. (Tapscott, 1996: 44-67). Bilgi ekonomisiyle birlikte entelektüel sermaye kavramı geçerlik kazanmıştır. Bu, bilgi toplumunda, (Stehr, 1994: 103) örgütlerin, önemli ölçüde kendilerine ait entelektüel kaynaklara sahip oldukça başarılı olacağını göstermektedir. Geçerliliğini koruması için bu entelektüel kaynaklar sürdürülmelidir, yenilenmelidir ve geliştirilmelidir; yoksa bu sermayenin değeri azalacaktır (Barnett, 2000: 18). Bilgi ekonomisinde örgütler, stratejik yetenek örgütün gayri maddi varlıklarına (entelektüel sermaye) dayalı değer yaratma kapasitesi geliştirmeye ihtiyaç duymaktadır. Stratejik yeteneğin üç bileşenden oluştuğu belirtilmektedir: insan sermayesi, yapısal (örgütsel) sermaye ve müşteri (ilişkisel) sermayesi. Stratejik yeteneğin içerdiği bazı yetenekler ise şöyle ifade edilebilir: üstün sezme yeteneği, tercihlerin hızla değiştiği pazarda neler olduğunu anlama ve olanlara yön verme, örgüt içinde becerileri hızlı ve etkin bir biçimde aktarabilme yeteneği, talep patlamalarını karşılayabilmek adına üretimi ve pazara erişimi hızlı bir şekilde

37 11 artırabilme yeteneği ve pazarda farkına varılmadan önce örgüt için yeni fırsatlar oluşturma yeteneği (Lengnick-Hall ve Lengnick-Hall, 2005: 35, 36, 39). İnsan sermayesi, know-how ve örgütteki bireylerin beceri ve yetenekleridir ve insanların işe getirdiği yetkinlikleri yansıtmaktadır. Yapısal sermaye, insan sermayesinin pazar değeri oluşturmasını sağlayan örgütsel mimarisi ve yönetsel süreçleridir. Müşteri sermayesi, örgütün üyeleri arasındaki kişilerarası bağlantılar ve işbirliği ve ortak hareketin temelini oluşturan tedarikçiler, müşteriler ve diğer örgütlerle olan ilişkileridir. Stratejik yeteneği doğuran insan, yapısal ve müşteri sermayesi arasındaki etkileşimdir. Müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak için stratejik yeteneklerine başvuran örgütler daha az yetenekli ya da yavaş harekete geçen rakipleri arasından sıyrılarak rekabetçi avantaja sahip olacaktır (Lengnick-Hall ve Lengnick-Hall, 2005: 39). İnsan sermayesinin örgütün sürekliliği ve büyümesiyle ilişkili olduğu ileri sürülmektedir (Pennings vd., 1998: 425). İnsan sermayesi görüşü, bireyler yetenek ve eğitimlerini artırarak kendilerine yatırım yaptıklarında, bu yatırımların çalışanlar için daha iyi ücret ve iş güvenliğine, örgütler için ise daha yüksek verimliliğe ve toplum için ise daha yüksek ekonomik büyümeye dönüştüğünü ileri sürmektedir (Ghitulescu ve Leana, 2006: ). Aynı ekonomik güce sahip olan örgütler arasında bile süreklilik insan sermayesindeki değişimle ilişkilidir (Gimeno vd., 1997: 750) ve araştırmalar insan sermayesinin örgüt performansını etkilediğini göstermektedir (Boone vd., 1996: 667). Aynı zamanda, finansal kayıtların yokluğu hâlinde yatırımcılar, girişimcinin insan sermayesini performansını yansıtan bir araç olarak değerlendirmektedir (Markman ve Baron, 2002: 41). İnsan kaynakları yönetimi araştırmacıları, insan sermayesini artıran uygulamalar yoluyla rekabetçi avantaj yaratmaya odaklanmıştır. Örgütlerin insan sermayelerini oluşturup koruyabilecekleri en belirgin yol, çalışanlar arasındaki istikrarı teşvik eden insan kaynakları yönetimi uygulamalarını benimsemektir. Bu, özellikle eğitime, iş güvenliğine ve takım oluşturmaya yatırım yaparak ve küçülme

38 12 (downsizing) gibi uygulamaları azaltarak gerçekleştirilebilir (Ghitulescu ve Leana, 2006: ). Stratejik yetenek ya da entelektüel sermaye üzerine yapılan vurgu, insan kaynakları yönetimi fonksiyonunu yeniden düşünmeyi gerektirir (Prahalad ve Hamel, 1990: 72). Bu noktada Lengnick-Hall ve Lengnick Hall (2005) e göre stratejik yetenek oluşturmak ve insan sermayesi, yapısal sermaye ve müşteri sermayesi olmak üzere stratejik yeteneğin üç bileşenini etkin olarak yönetmek için insan kaynakları yönetimi fonksiyonu; insan sermayesi yöneticisi, bilgi yönetimi kolaylaştırıcısı ve ilişki yapıcısı (ustası) olmak üzere üç temel role sahip olacaktır. Yeni insan sermayesi yöneticisi rolü, örgütteki kolektif bilgi, yetenek ve becerilerin toplanması, muhafaza edilmesi, tamamlanması ve takip edilmesidir (Hamel ve Parahalad, 1993: 78). Bilgi ekonomisinde başarılı olmak için örgütler, çalışanları arasında insan sermayesini geliştirmeye ihtiyaç duyacaktır (Ulrich, 1998: 15). İnsan sermayesi yöneticisi, örgütlerin çalışanlar (izleyiciler) üzerinde hâkimiyet kurmadan onlara rehberlik ettiği ve onları kontrol etmeden onlara yardımcı olduğu bir ilişkiyi ifade etmektedir (Daft, 2007:10). Yöneticilik rolü nedeniyle insan kaynakları yönetiminde bir tutum değişikliği, stratejik yetenek yaratma gücü ve kararın herkesin sorumluluğunda olacak şekilde tespit edilmesi anlamına gelmektedir. Çalışanlar burada kendi insan kaynakları gelişimleri için sorumluluk alırken, insan kaynakları yönetiminin rolü bu süreci kontrol etmek değil; kolaylaştırmaktır. İlişki yapıcısı (ustasının) rolü ise, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, birbirini tamamlayan iş örgütleri arasındaki ilişkiyi teşvik eden, kolaylaştıran, besleyen ve devam ettirmeye imkân veren program ve uygulamalar oluşturmaya odaklanmayı ifade etmektedir. Böylece, çalışanların örgütte kendi bireysel katkılarından daha çok değer yaratmaları amaçlanmaktadır. Stratejik yetenek, örgütün çalışanları ve çoğu kez müşterileri, tedarikçileri ve tamamlayıcı mallar üreten iş örgütleri arasında bilgi yaratabilmesini ve bu bilgiyi yayabilmesini gerektirmektedir. Ve insan kaynakları bilgi yönetimi kolaylaştırıcısı rolüyle çalışanlar, bölümler ve üretimin ortaklaşa yapıldığı iş

39 13 örgütleri arasında örgütsel öğrenmeyi ve bilginin paylaşılmasını kolaylaştırma etkisini gösterebilmektedir (Lengnick-Hall ve Lengnick-Hall, 2005: 42, 43, 45) İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi Zamanla odak noktası değişmiş olsa da, insan kaynakları yönetimi konuları üzerine tartışmalar hâlâ sürmektedir lerde akademisyenleri meşgul eden temel konu, insan kaynakları yönetimi evrimi olmuştur. Tartışmalar, genel olarak, personel yönetiminin insan kaynakları yönetimine dönüşümünün belli başlı yönlerinin araştırılması üzerine olmuş; ardından endüstriyel ilişkilerin insan kaynakları yönetimiyle bağdaştırılması, insan kaynakları yönetiminin işletme stratejisiyle bütünleştirilmesi, insan kaynakları yönetiminin uygulanması sorumluluğunun hat yöneticilere verilmesi ve son olarak insan kaynakları yönetimini örgütler için bir rekabetçi avantaj kaynağı olarak görme ile ilgili konulara doğru yön değiştirmiştir. Bugün ise, insan kaynakları yönetiminin örgütlerin performansına etkisiyle ilgili devam eden tartışmalar bulunmaktadır (Budhwar ve Debrah, 2001: 1). İnsan kaynakları yönetimi, Sanayi Devriminden bu yana mevcuttur. Bugün, insan kaynakları yönetimi fonksiyonu bir uzman destek fonksiyonu olmaktan çok, özellikle esas bir yönetsel fonksiyon olarak düşünülmektedir (Özgen vd., 2002: 5-6). Bu düşünce, insan kaynakları yönetiminin rekabetçi avantajın elde edilmesi yolu olarak yaygın biçimde kabulüyle paralellik taşımaktadır (Loosemore vd., 2003: 33). İnsan kaynakları yönetiminin gelişiminde en önemli faktörlerden birisi bilimsel yönetim hareketi ve bu hareketin bireylerin üretim sürecinde temel bir kaynak olarak dikkatlice seçilip, ödüllendirilip, yönetilmesi ne olan vurgusudur. İkinci bir önemli etken, çalışanların mutluluğu için işyerindeki sosyal ilişkilerin önemi üzerine odaklanan insan ilişkileri hareketidir. İnsan kaynakları yönetiminin gelişiminde etkili olan üçüncü bir tarihsel olay, 20. yüzyılın başlarında meslek psikolojisi ve işgören sağlığının önemi konusunda oluşan farkındalıktır. İşgören sağlığı üzerinde zararlı olabilen çalışma koşullarının açıklanması, çalışma koşullarını iyileştirme

40 14 zorunluluğunu ortaya çıkarmış ve işle bağlantılı sağlığa ilişkin riskleri en aza indirmeyi gerekli kılmıştır. Son olarak işgücünün maliyet kalemi olan bir varlık olmaktan çok diğerleri arasında örgütsel verimlilik açısından büyük öneme sahip bir varlık olduğu ortaya koyulmuştur (Mayrhofer ve Larsen, 2006: 1). Literatürde yer alan önemli kaynaklar incelendiğinde, bugünkü insan kaynakları yönetimi anlayışına ulaşmada etkili olan gelişmeler sanayi devrimi, bilimsel yönetim yaklaşımı, endüstriyel psikolojideki gelişmeler, insan ilişkileri yaklaşımı ve personel yönetiminin profesyonelleşmesi olarak ele alınabilir Sanayi Devrimi Sanayi Devrimi ile birlikte makineleşme, kitle üretim, tarım alanlarından fabrikaların iş kapısı olduğu şehirlere göç, ürünlerin uzak yerlere ulaştırılabilmesi, dev fabrikaların kurulması, ekonomik hayata sembolik (kâğıt) paranın hâkim olması gündeme gelmiştir. Bu dönemde, üretimde kol gücü esas alınan çalışanların katma değeri sıfırdır; çünkü her an kolaylıkla bir başkasıyla ikame edilebilme özelliğine sahiptir. Çalışanlara kişisel özelliği olmayan, mekanik şahıslar olarak bakılmıştır. Çalışma süreleri saatken, reel ücret sadece barınma, gıda ve giyim ihtiyaçlarını karşılayacak düzeyde olmuştur. Personel politikaları kayıt tutma, çalışan bordrosunu takip, ücret, vergi, sigorta ödemelerini zamanında yapma, çalışan disiplinini sağlama gibi rutin fonksiyonları kapsayan pasif insan politikalarıdır. Fakat bu görüntü, işgücüne olan talebin gelişen pazarlarla büyümesi, işçi sınıfı mücadeleleri, çalışanların örgütlenmesi nedeniyle zamanla değişmiştir. Çalışma saatleri ve ücretler insancıl hâle getirilmiştir lardan sonra hizmet sektörünün gayri safi millî hasıla içersindeki payında meydana gelen artış (ABD de % 51 in üzerinde) ile birlikte insan unsurunun kalite, verimlilik ve kâr üzerinde doğrudan etkili olduğunun anlaşılması, nitelikli eleman arzının artmasıyla kol gücüne sahip olan insanın beyin gücüne de sahip olduğunun fark edilmesi ile birlikte insanın üretim sürecinin bir parçası

41 15 olması anlayışından hizmet ve üretim sürecini planlayan, yürüten ve koordine eden bir güç olması anlayışına geçilmiştir. Sanayi kuruluşlarında insan kaynakları yönetimi birimi, örgütleme, özlük işleri, insan planlaması ve eğitim gibi fonksiyonlara sahip destek hizmeti sağlayan bir birim olarak kabul edilmeye başlanmıştır (Ülsever, 2003: 24-26) Bilimsel Yönetim Yaklaşımı İnsan kaynakları yönetimi perspektifinden bilimsel yönetim felsefesinin yayılması, seçim ve çalışanların sistematik olarak eğitilmeleri süreçlerine daha titizlikle yaklaşılmasını ve ağırlık verilmesini beraberinde getirmiştir. Bu eğilimle bağlantılı olarak iş dizaynı, çalışma koşulları ve ödeme sistemleri üzerindeki ilgi artmıştır. Aynı zamanda bilimsel yönetim, yüksek personel devri ve devamsızlığı, düşük çalışan motivasyonu gibi çalışma hayatıyla ilgili birçok problemin kaynağı olarak görülmüştür. Bilimsel yönetime eleştiri ya da tepki sonucunda ortaya çıkan birçok alternatif yaklaşım, çalışanların ihtiyaçlarıyla daha çok ilgilenmenin gerektiğini ortaya koymuştur (Gooderham vd., 2004: 4). Tüm eleştirilere rağmen çalışanların seçimi ve motivasyonu süreçlerinin objektif, akılcı ve test edilebilir kriterlere göre yönetilebileceği inancını temel alması bakımından Taylorizmin bugünkü anlamında insan kaynakları yönetiminin temelini oluşturduğu söylenebilir ( Ekibi, 2002b: 18). Taylor dan önce personel yönetimine ilişkin faaliyetlerin idaresi en yakın amirin sorumluluğundayken; Taylor personel bölümünün kurulmasını önermiştir (Kozak, 1999: 10). Yine bu dönemde personel yönetimi bölümleri tatiller, iş eğitimi, uyum sağlamak amacıyla İngilizce eğitimi, yemekhane-lojman hizmeti, kredi sağlama, sigorta planları ve eğlence programları gibi sosyal programlara aktif olarak destek vermiştir (Gök, 2006: 10) Endüstriyel Psikolojideki Gelişmeler Bilimsel yönetim işe odaklanırken; endüstriyel psikoloji çalışanlara ve bireysel farklılıklara odaklanmıştır. Endüstriyel psikolojinin ilgi alanı, çalışanın mutluluğunu maksimize etmek ve işin fizyolojik ve psikolojik maliyetlerini azaltmaya

42 16 odaklanarak insan etkinliğini artırmak olmuştur (Milton, 1970: 67, 76). Endüstriyel psikoloji 1913 te Hugo Münsterberg in Psikoloji ve Endüstriyel Etkinlik adlı kitabını yazmasıyla vücut bulmuştur (Blum, 1949: 8). Münsterberg (1913) bir çalışma alanı olarak psikolojinin işe alma testleri, seçme, eğitim, çalışan etkinliği ve motivasyona katkı sağlayabileceğine dikkat çekmiştir. Münsterberg in kitabı Birleşik Devletler ve Avrupa da endüstriyel psikolojinin gelişmesinde bir itici güç ve model oluşturmuştur (Viteles, 1932: 40-41). Yine Amerikan Psikoloji Birliği nin ilk başkanı olan Stanley Hall un endüstride psikoloji uygulamalarını temel alan bir dergiye olan ihtiyacı görerek 1917 de Uygulamalı Psikoloji Dergisi ni (Journal of Applied Psychology) çıkarması bu alanda önemli bir gelişme olarak nitelendirilebilir (Dulebohn vd., 1996: 24). Bu konuda diğer bir öncü Lillian Gilbreth tir. Çağdaş bir psikolog olan Lillian Gilbreth çalışanların seçilmesi ve motive edilmeleri sürecine kişiliği dâhil ederek psikoloji ve bilimsel yöntemi bütünleştirmeye çabalamıştır (Milton, 1970: 76) İnsan İlişkileri Yaklaşımı İnsan İlişkileri Yaklaşımı, personel yönetimi ve uygulamalarının psikoloji bilimiyle birleştirilmesi ve etkileşime geçmesi sonucunda ortaya çıkmıştır ( Ekibi, 2002b: 18) ve 1932 yılları arasında Elton Mayo nun gerçekleştirmiş olduğu Hawthorne araştırmaları ile çalışanlara duyulan ilgi sonucunda yükselen verimliliğe ve işyerindeki sosyal ilişkilerin etkin rolüne dikkat çekilmiştir (Buhler, 2002: 6). Yine Abraham Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi ile çalışanların güvenlik, kişisel dışavurum ve iletişim gibi ihtiyaçlarının karşılanması gerektiği gerçeğini yansıtarak çığır açmıştır ( Ekibi, 2002b: 19) te Wagner Kanunu nun ortaya çıkışıyla birlikte, sendikalaşma yaygınlaşmıştır. Bu kanunla işçiler ücretler, sosyal haklar, iş güvenliği ve diğer birçok iş koşulu ile ilgili işverenle anlaşmazlıklarında toplu pazarlık yapma ve örgütlenme hakkına sahip olmuştur. Bu durumda, sendikaları işlerine karıştırmak istemeyen birçok örgüt, çalışanla ilişkilerini düzenleme sorumluluğunu personel yönetimi bölümünün sorumluluğuna vermiştir. Yine II. Dünya Savaşı sırasında nitelikli işgücünde yaşanan azalma nedeniyle psikolojik testler, seçim ve eğitim

43 17 fonksiyonları önemli birer personel fonksiyonu hâline gelmiştir (Palmer ve Winters, 1993: 24) ler ve 1960 larda popülaritesini yitiren yaklaşım yerini İnsan Kaynakları Yaklaşımına bırakmıştır (Gök, 2006: 11-12). Geleneksel yönetim modelinden insan kaynakları modeline geçiş ise şu felsefe farklılıklarıyla özetlenebilir (Kalra, 1997: 179): Geleneksel Yönetim Modeli: Yöneticiler, çalışanlardan itaat beklemektedir ve denetim yoğunlukla kullanılan bir fonksiyondur. İşleri yönetici düzenler ve işin basit, kolay anlaşılır ve tekrarlamalı olmasını arzu eder. İnsan İlişkileri Modeli: Yönetici, her bir çalışana kurum için önemli olduğunu hissettirme görevine sahiptir. Yönetici planları hazırlar ve astlarının bunlarla ilgili görüşlerine başvurur. Yönetici, astların bazı rutin işler üzerinde karar vermelerine olanak tanır ve otokontrolü teşvik eder. İnsan Kaynakları Modeli: Yönetici, çalışanların kullanılmayan kapasitelerini işe yansıtmalarını sağlama görevine sahiptir. Bunun için astların yetenek gelişimini destekleyici bir örgüt ortamı yaratır. Yönetici, katılımcı yönetim anlayışını benimser ve oto-kontrolü teşvik eder Personel Yönetiminin Profesyonelleşmesi yılları personel yöneticiliği mesleğinin ortaya çıkışını beraberinde getirmiştir. Tablo 1.2. den de görüldüğü üzere, 1940 larda herhangi bir birim olmaksızın bir büro elemanının personel kayıtlarını tutmasından ibaret olan fonksiyon, 1950 li yıllarda nezaretçi düzeyinde bir personel biriminin oluşturulması şeklinde değişmiş; 1960 larda alt düzey yönetici seviyesinde sadece personel sorunlarına çözüm arandığı bir anlayışın hâkim olduğu bir yapıya kavuşmuştur li yıllar personel biriminin orta düzey yönetim tarafından oluşturulduğu ve sahip olduğu fonksiyonun çalışma ilişkilerini de kapsayacak biçimde genişletildiği

44 18 yıllarken; 1980 ler insan kaynakları adını alan birimin üst yönetim kademesinin sorumluluğuna verilmesine şahit olmuştur (Aykaç, 1999: 30-31). Tablo 1.2. Personel Yönetiminin Profesyonelleşme Aşamaları Üst Düzey Yönetici İnsan Kaynakları Orta Düzey Yönetici Çalışma İlişkileri Alt Düzey Yönetici Personel Çalışanların Sorunları Nezaretçi Personel Büro Elemanı Kayıtlar 1940 lar 1950 ler 1960 lar 1970 ler 1980 ler Kaynak: Palmer ve Winters, 1993: İnsan Kaynakları Yaklaşımları Literatürde insan kaynaklarına ait iki tür yaklaşımdan bahsedilmektedir. Bunlar, katı ve ılımlı yaklaşımlardır. İnsan kaynakları yönetiminin ılımlı yönü insan kaynaklarının insani yönüdür. Bu model, çalışanlara değerli varlıklar olarak davranmanın önemini vurgulamaktadır (Legge, 1995: 35). Bu yaklaşım, köklerini insan ilişkileri yaklaşımından almaktadır ve iletişim, katılım (Armstrong, 2008: 14), iş yerinde öğrenme ve yol gösterici liderlik (Ergin, 2002: 18) gibi yollarla sadakatin kazanılmasını vurgulamaktadır (Armstrong, 2008: 14). İnsan kaynakları yönetimine katı yaklaşım, çalışanların herhangi bir ekonomik faktör olarak rasyonel bir biçimde yönetilmelerine ilişkin nicel, hesaplamalı, stratejik yönleri vurgulamaktadır (Nickson, 2007: 9). Bu görüş, insanlardan artı değer ve böylece rekabetçi avantaj sağlama yoluyla insanları yönetme ihtiyacına vurgu yapan örgüt merkezli felsefeye uyum sağlamaktadır. İnsanları, gelişimlerine yatırım yapılarak kendilerinden getiri elde edilebilecek insan sermayesi olarak görmektedir (Armstrong, 2000: 6). Burada vurgu, insan kaynakları yönetimi ve şirketin işletme stratejisinin bütünleştirilmesine, insan kaynaklarını geliştirme ve performans yönetimi süreçleriyle insandan artı değer sağlamaya, misyon ve değer ifadelerinde

45 19 belirtilen ve iletişim, eğitim ve performans yönetimi süreçleriyle desteklenen daha güçlü bir kurum kültürüne olan ihtiyaca yapılmaktadır (Armstrong, 2008: ). İnsan kaynakları yaklaşımları diğer sınıflandırmada ise, stratejik yaklaşım, insan kaynakları yaklaşımı, yönetim yaklaşımı, sistem teorisi yaklaşımı ve proaktif yaklaşım şeklinde ele alınmaktadır. Stratejik yaklaşım, insan kaynaklarının örgütün stratejik başarısına katkı sağlaması gerektiğini; aksi takdirde örgütün sahibi olduğu kaynaklardan verimli bir şekilde yararlanamayacağını ifade etmektedir. İnsan kaynakları yaklaşımı, insan kaynakları yönetiminin insanları yönetmek anlamına geldiğini, dolayısıyla insan kaynağına sahip olduğu değer ve önem verilmezse ve insan kaynağının istek ve ihtiyaçları karşılanıp tatmin edilmezse örgütün büyüyemeyeceği ve başarılı olamayacağını içermektedir (Özgen vd., 2002: 12, 16). Yönetim yaklaşımı ise, insan kaynakları yönetiminin örgütteki her yöneticinin sorumluluğu olduğunu, insan kaynakları bölümünün uzmanlığıyla hem yönetici hem de çalışanlara hizmet etmek için kurulduğunu ve son olarak her bir çalışanın mutluluğu ve performansından hem ilk yöneticisi hem de insan kaynakları yönetimi bölümünün sorumlu olduğunu belirtmektedir. Sistem yaklaşımı, insan kaynakları yönetiminin daha geniş bir sistem olan örgüt içerisinde yer aldığından (alt sistem), bu nedenle de örgütün verimliliğine yaptığı katkı oranında değerlendirilmesi gerektiğinden (Werther ve Davis, 1993: 28) ve örgüt içerisinde insan kaynakları yönetimi ve diğer alt sistemlerin birbirini etkilediğinden ve çevresel faktörlerden etkilendiğinden bahsetmektedir. Son olarak proaktif yaklaşım ise, insan kaynakları yönetiminin zorluklar ortaya çıkmadan önce gerekli hazırlıkları yaparak ve önlemleri alarak çalışanlara, yöneticilere ve örgüte olan katkılarını artırabileceği fikrini temel almaktadır (Özgen vd., 2002: 16). Literatür incelemesi sonucunda üzerinde en çok durulan diğer iki insan kaynakları yaklaşımının Michigan ve New York Okulları Yaklaşımı ve Harvard Okulu Yaklaşımı olduğu görülmektedir. Michigan ve New York Okulları Yaklaşımı nda insan kaynakları stratejisi ile örgüt stratejisi arasında sıkı bir ilişkinin

46 20 gerekliliği üzerinde durulurken örgütün ancak bu şekilde amaçlarına ulaşabileceği ifade edilmektedir. Stratejik Eşleştirme Yaklaşımı olarak da adlandırılan yaklaşımın vurguladığı kavramlar insan kaynakları seçimi, başarı derecesi, personel değerlendirmesi, ödül ve geliştirmedir. Bu kavramlara ilişkin stratejiler ile örgüt stratejisi arasında bağlantı kurarak bu stratejilerin arasında bir eşleştirme yapılması insan kaynakları yönetiminin temel faaliyeti olarak görülmektedir. Bunun yanında örgütsel unsurlar bağlamında ele alınan örgütün büyüklüğü, iş akım düzeni, kârlılık, örgüt yapısı, teknoloji, iş dizaynı, kurumsal, siyasal ve tarihî unsurlar ile örgütsel olmayan unsurlar olarak kabul gören sosyal, yasal, ekonomik ve kültürel unsurlar, işgücünün demografik yapısı, tüketici özellikleri ve rakipler arasında da stratejik bir eşleştirmenin yapılıp, insan kaynakları yönetimi anlayışının tüm bu unsurları dikkate alıp benimsemesi gerektiğini temel almaktadır (Devanna vd., 1984). Stratejik Eşleştirme Yaklaşımı aynı zamanda Fombrun, Tichy ve Devanna Modeli olarak da adlandırılmaktadır. Harvard Okulu Yaklaşımı ise, durumsal faktörlerin ve tedarikçi ortakların insan kaynakları yönetiminin politika seçenekleri ve içeriklerini şekillendirdiğini temel almaktadır. Politika seçeneklerinin değerlendirilmesi ve işlevsel kılınması örgütün sürekliliği açısından çok önemlidir. Birey, örgüt ve toplum arasındaki ilişkilerin optimal dengede tutulması uzun dönemli sonuçlara neden olmaktadır ve insan kaynakları çıktılarının bir fonksiyonudur (Argon ve Eren, 2004: 88) İnsan Kaynakları Yönetiminin Artan Önemi ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı Yaşanan gelişmeler iş dünyasını daha kompleks ve çalkantılı hâle getirmektedir; bu nedenle de iş örgütlerinin daha dikkatli olması ve daha çok çaba göstermesi gerekmektedir. Ulrich (1997) örgütlerin şu anda karşı karşıya kaldığı sekiz büyük güçlüğe işaret etmektedir: küreselleşme, müşteri isteklerine hızla cevap verebilme, artan vergiler ve azalan fiyatlar, örgütsel yetenek oluşturma, teknolojiyi uygulama, insan sermayesini kendisine çekme ve geliştirme ve temel ve de uzun

47 21 süreli değişimi sağlama. Bu zorluklar işgücünün değişen ihtiyaçları, daha geniş bir toplumda değişen tutumlar ve artan yasal zorunluluklardan ortaya çıkmaktadır. Bunlar, örgütler için başarılı olmayı hem daha önemli hem de daha zor bir hâle getirmektedir. Örgütler arasındaki rekabet artmıştır. Birçok örgüt bugün teknolojiyi, üretim sürecini, ürünleri ve stratejiyi taklit edebilir hâle gelmiştir. Oysaki insan kaynakları yönetimi uygulamaları taklit edilmesi güç olmakla birlikte, eşsiz bir rekabetçi avantajı ifade etmektedir (Pfeffer, 1996: 4). Rekabetçi avantaj üzerine geleneksel görüşler ölçek ekonomisi, patent koruması, sermaye artırımı ve regülasyon rekabeti gibi giriş engelleri üzerine vurgu yapmaktadır. Güncel görüşler ise, rekabetçi avantajın farklı bir kaynağının altını çizmektedir: bir örgütün insan kaynakları ve insan sermayesi. Güçlenen rekabet, küreselleşme ve teknolojik ilerlemeler nedeniyle örgütlerin karşı karşıya kaldığı yeni talepler etkinlik olduğu kadar yaratıcılık ve yenilikçilik, hız ve esnekliği de çok önemli hâle getirmiştir. İş örgütlerinin sahip olduğu önemli varlıklar bilançolarında görünmemekte, insan ve yönetim sistemlerinde yer almaktadır. İşletme stratejisi, insan kaynakları ve insan kaynakları yönetiminin örgüt performansına etkisi yeniden düşünülmektedir. İnsan kaynakları fonksiyonu bir maliyet kalemi olarak değil; işletme stratejisini destekler nitelikte olduğunda örgütün değer yaratmasında bir itici güç olarak görülmelidir. Bilgi ekonomisi ile birlikte insanın üretim sürecinin bir parçası olması anlayışından hizmet ve üretim sürecini planlayan, yürüten ve koordine eden bir güç olması anlayışına geçilmiştir (Fındıkçı, 2000: 10). Gerçek başarının ya da işletmenin üstün performansının kaynağı olan, uzun süre korunabilen ve kolayca taklit edilemeyen ya da ortadan kaldırılamayan durum (Akgemci, 2007: 200) olarak tanımlanan sürdürülebilir rekabetçi avantajın bilgi ve ona sahip olan insana dayanmasının nedeni insanların örgütün strateji ve yeniliklerinin yaratıcısı ve uygulayıcısı olmalarıdır (Bingöl, 2003: 5). Hızlı teknolojik ve örgütsel değişimlerin yaşandığı 21. yüzyılda bir örgütün uzun dönemli başarısının ve rekabetçi avantajının

48 22 sahip olduğu insan kaynaklarının yeteneklerine, bağlılığına ve kendilerini örgütlerine adamalarına dayalı olduğu genel kabul görmektedir ve insan kaynakları yönetimi, insan kapasitesinin sürekli ve sistematik olarak artırılmasında ve çevresel değişiklikler doğrultusunda çalışanların bilgi, beceri ve tutumlarını uyarlayabilmelerinde temel rolü üstlenmektedir. Kimi yazarlar, örgütlerin çalışanların bağlılığını sağlamalarının örgütsel performans açısından önem arz ettiği günümüzde azalan iş güvenliği karşısında azalan örgütsel bağlılıktan söz etmektedir; ki bu da, insan kaynakları yöneticileri açısından zorlukları beraberinde getirmektedir. Bu yazarlar, değişen çalışan-işveren ilişkisini yeni istihdam sözleşmesi olarak tanımlamaktadır. Scholz bu fenomeni darwiportunizm (Darwinizm ve fırsatçılığın bileşimi olan terim) olarak yorumlamaktadır. Terimin birinci kısmı olan Darwinizm, örgütün insan kaynakları alımı ve çalışanlarını muhafaza etme uygulamalarını, hızla değişen pazar koşullarıyla ve uzun dönemli ilişkilere bağlanmama prensibiyle uyumlaştırması çabasını nitelemektedir. İkinci kısım olan fırsatçılık ise çalışanların işverenlerine karşı azalan bağlılığına atıfta bulunmaktadır. Bu azalan bağlılığın yerini tek projeye ve kişinin kendi kariyerine karşı sorumluluğu almaktadır. Örgütleri kendilerine uzun dönemli bir garanti vermediği için çalışanlar, özgeçmişlerini optimize etme ve muntazaman iş pazarı için talep edilebilirliklerini zenginleştirme ve muhafaza etme ile ilgilenmektedir (Scholz vd., 2008: 8). İnsan kaynakları yönetiminin etkinliğinin tüm örgütün etkinliğiyle derinden ilgili olması artık dar bir alanda uzmanlığı gerektiren bir destek fonksiyonu olarak ele alınmanın ötesinde olduğunu kanıtlar niteliktedir. Bu bağlamda, insan kaynakları yönetimine stratejik yaklaşım; insan kaynakları yönetimi birimini örgütüyle bütünleştirerek onu, örgütün sahip olduğu misyon, vizyon ve amaçları tüm birimlerin benimsemesini ve paylaşmasını sağlayan, değişime öncülük ederek örgütsel performansın geliştirilmesine odaklanan merkezî bir konuma taşımaktadır (Barutçugil, 2004: 57).

49 23 Günümüzde bir örgütün kârlılık ve verimliliğinde insan öğesinin stratejik öneme sahip olduğunun anlaşılması, örgütün vizyon, misyon ve amaçlarının belirlenmesinde insan kaynakları yönetiminin stratejik bir ortak olarak yer almasını beraberinde getirmiştir (Özgen vd., 2002: 6). Bu çerçevede, İnsan Kaynaklarının Artan Önemi başlığı altında stratejik insan kaynakları yönetimi kavramının incelenmesi yerinde olacaktır. Stratejik insan kaynakları yönetimi, örgüt performansının artırılması ve yenilik, esneklik ve rekabetçi avantajı destekleyecek bir örgüt kültürünün oluşturulması için insan kaynakları yönetiminin, örgütün stratejik hedef ve amaçlarıyla bağdaştırılması şeklinde tanımlanabilir (Sinha, 2006). Armstrong (2008) stratejik insan kaynakları yönetiminin tanımlarına ilişkin şöyle bir derlemede bulunmuştur: İnsanlarla ilgili iş problemlerini çözmede insan kaynakları yöneticileri ve hat yöneticiler tarafından ortaklaşa paylaşılan bir dizi süreç ve faaliyettir (Schuler ve Walker, 1990) Stratejik insan kaynakları yönetimi, örgütün rekabetçi avantaj elde etmesinde insanları birer stratejik kaynak olarak görmekle ilgilidir (Hendry ve Pettigrew, 1986). Stratejik insan kaynakları yönetimi örgütü rakiplerinden farklılaştıran faaliyetler üzerinde odaklanmaktadır (Purcell, 1999). Stratejik insan kaynakları yönetimi, üç önermeyi temel almaktadır (Armstrong, 2008: 34): Bunlardan ilki, bir örgütün insan kaynakları ya da insan sermayesinin onun başarısında stratejik rol oynaması ve rekabetçi avantajının kaynağı olmasıdır. İkincisi, insan kaynakları stratejilerinin işletme planları ile bütünleştirilmesi (dikey bütünleşme) gerekliliğidir. Son önerme ise, ortak bir destek sağlamak adına bireysel

50 24 insan kaynakları yönetimi stratejilerinin birbirleriyle ilişkilendirilerek (yatay bütünleşme) tutarlılığın sağlanmasıdır. Stratejik insan kaynakları yönetimini ifade ederken kaynak tabanlı teoriden de bahsetmek gerekmektedir. Öncülüğünü Penrose un (1959) yaptığı ve Barney (1991) tarafından benimsenen kaynak tabanlı teori örgütü üretken kaynaklar topluluğu olarak görmektedir (Penrose, 1959: 31) ve bu kaynakları insan kaynakları, fiziksel kaynaklar ve örgütsel olarak kategorize etmektedir (Barney, 1991: 101). Teoriye göre bu kaynakların her biri eşsiz, değerli, taklit edilemez (Collis ve Montgomery, 1995: ) ve ikame edilemezdir (Ingham, 2002: 34) ve örgüte sürdürülebilir bir rekabetçi avantaj sunmaktadır (Harvey, 2007: 25). Wright vd. (1994) e göre, insan kaynaklarının bilgi, beceri ve kabiliyetleri eşsiz, taklit edilemez ve ikame edilemez özelliğe sahiptir. Bu kaynaklar rekabetçi avantaj yaratma potansiyeline sahiptir ve örgütsel kaynaklar ve insan kaynakları, insan kaynakları fonksiyonunun kapsamı içerisinde yer almaktadır (Noe vd., 1996: 40). Bu bağlamda, insan kaynakları yönetiminin stratejik yönetim süreci içinde yer almasının örgütsel etkinlik açısından oldukça önemli olduğu söylenebilir. Günümüzde insan kaynakları yönetiminin artan öneminin küreselleşme, işgücünün değişen yapısı veya heterojenleşmesi, sosyal ve teknolojik yapının uyumlaştırılması ekseninde tartışılması gerekmektedir. İnsan kaynakları yönetimi ve uygulamalarının önemini artıran bu etmenleri küreselleşme, TKY, işgücünün yapısı ve yüksek performanslı iş sistemleri başlıkları altında ele almak mümkündür (Şimşek ve Öge, 2007: 9) Küreselleşme Günümüzde, ekonomik faaliyetlerin insanlık tarihinde daha önce hiç tecrübe edilmemiş bir ölçekte küreselleşmesine tanık olunmaktadır. Gün geçtikçe daha fazla ürün pazarı uluslararası hâle gelmektedir. On ya da yirmi yıl önce ulusal pazarlara egemen olabilen büyük örgütler, şu an büyük ölçüde özellikle dünya çapında benzer

51 25 örgütlerin yoğun rekabetiyle karşı karşıya kalmaktadır (Torrington vd., 2005: 16). Bu bağlamda, küreselleşmenin yoğun bir rekabet baskısını, diğer bir deyişle, hiperrekabeti beraberinde getirdiği ifade edilebilir (Sparrow, 2003: 371). Knight (1998), ekonomik küreselleşmenin arkasındaki itici güçlerin şu unsurları içerdiğini ileri sürmektedir: a) teknolojik gelişme, özellikle iletişim teknolojilerindeki gelişmeler, b) serbest pazar ideolojisinin dünya çapında benimsenmesi c) gelişmiş ülkelerdeki ekonomik büyüme d) tarifelerin ve uluslararası ticarete engel olan diğer unsurların azaltılması ve sınırlar arasında hizmet ve sermaye akışının sağlanmasını içeren serbest ticaretteki artış. Bu paralelde, Levitt (1999) de teknolojik ilerlemenin küreselleşmiş bir dünyaya doğru olan gidişatın önde gelen nedenlerinden birisi olduğunu ileri sürmektedir. Özellikle, iletişim ve bilgi sürecinde yaşanan önemli güncel gelişmelerin (mobil telefon, e-posta, internet, www ve ulaştırma teknolojileri) ekonomik anlamda küreselleşmeyi beraberinde getirdiği söylenebilir. Gerçek anlamıyla, mikroişlemciler, uydular, fiberoptik ve kablosuz teknolojilerindeki gelişmeler küresel iletişimin maliyetini azaltmanın yanı sıra küresel örgütü koordine ve kontrol etmenin, planlamanın ve yönetmenin maliyetlerini de azaltma yönünde etki göstermektedir (Hill, 2005: 16). Bunun yanı sıra ulaştırmadaki yenilikler de ürünleri dünyanın herhangi bir yerine ulaştırmanın daha ekonomik olarak yapılmasını mümkün hâle getirmiştir. Bu maliyet azalışları, küresel pazardaki rekabeti daha yoğun bir hâle getirmiştir. Özellikle bu gelişmeler, daha küresel iş fırsatları yaratmak için uzak yerlerdeki iş etkileşimleri adına fırsatlar sağlamaktadır (Parker, 1998: 115); ki birbirinden uzak ve farklı coğrafyalarda faaliyet gösteren iş örgütlerinin artan oranda stratejik ittifaklar kurması bunu kanıtlar niteliktedir. Bu itici güçlerin insan kaynakları yönetimi açısından açılımları nelerdir diye düşünülecek olursa; ilk olarak, bu etmenlerin insan kaynakları yönetimine yansıması bir örgütün, rekabetçi pozisyonunu güçlendirmesini sağlayan uygulamalarını sürekli olarak geliştirmek zorunda olması şeklindedir. İkinci olarak; örgütte çalışanların

52 26 beklemesi ve hazır olması gereken yüksek değişkenliğin norm hâline gelmesidir. Böylece örgütlerin esneklik bağlamında sahip oldukları kapasite, rekabetçi avantajın sağlanması ve devam ettirilmesi açısından odak noktası hâline gelmektedir (Torrington vd., 2005: 16). Sürekli değişen, rekabetçi pazarlarda varlıklarını sürdürebilmek adına örgütlerden katılığın üstesinden gelmeleri beklenmektedir. Örgütsel esneklik üzerine yapılan araştırmalar, örgütlerin artan işgücü çeşitliliğinin yanı sıra teknoloji, daha büyük belirsizlik ve ürün pazarlarında rekabette meydana gelen değişikliklere hızla cevap verebilmesini olanaklı kılma açısından insan kaynakları yönetimi uygulamalarının kritik rolünü vurgulamaktadır (Dewettinck vd., 2006: 45). Gerçekten, Kalleberg in (2001) de üzerinde durduğu gibi, işgücü esnekliğini oluşturmak, şu günlerde insan kaynakları yönetimi tartışmalarının öncelikli konularından bir tanesidir. İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonunun sadece işgücü performansını maksimize etmek için sistemi geliştirmesi değil; aynı zamanda çevik bir işgücü oluşturmak için, örgütsel ve bireysel hedefler arasındaki uyuma yardımcı olması da beklenmektedir. Böyle bir işgücü esnek becerilere sahip olmakla birlikte, görevler arasında özgürce dolaşmaya da isteklidir (Guest, 1987: 514). Küreselleşmenin insan kaynakları yönetimine etkisi, strateji oluşturma aşamasında yeni ve önemli unsurların dâhil edilmesine olan gerekliliği beraberinde getirmektedir. Bu unsurlar kısa süreli politik olaylar, devamlılığı olan küresel ticari konular, dalgalanan döviz kurları ve birbirinden farklı olan kültürlerdir (Armstrong, 2006: 26). Diğer bir deyişle, insan kaynakları yönetimine ilişkin çevre analizi, fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi bağlamında dünya ölçeği ve daha geniş unsurlar dikkate alınmaktadır. Küreselleşme dünya düzeyinde bir mal ve hizmet üretim ve dağıtım sürecini öngördüğünden, insan kaynakları yönetimi politikaları dünya birikimine dayanmaktadır. Bunun yanı sıra küreselleşme, yerel karar verme süreç ve uygulamalarını, planlı değişimi ve örgütün proje gruplarına göre yapılandırılmasını gerekli hâle getirebilmektedir (Özgen vd., 2002: 46).

53 27 Küreselleşmenin beraberinde getirdiği yoğun rekabet baskısı, merkezkaç bir örgüt yapısına neden olduğu gibi aynı zamanda örgütsel kademelerin azaltılmasını da gerektirmektedir (Büyükuslu, 1998: 52). Bu bağlamda, insan kaynakları yöneticileri iş tanımlarını daha genel bir perspektifte ele almalı, iş ve birimler arasında var olan esnek sınırlara uygun iş tasarımları gerçekleştirmelidir. Yassı örgüt yapılarında takımlara yapılan vurgu (Gomez-Mejia vd., 1998: 51), eğitim ve geliştirme faaliyetlerine olan ihtiyacın artmasını (Saiyadain, 2009: 8) ve bireysel değil; takım çalışmasını temel alan bir performans değerleme ve ücretleme sisteminin oluşturulmasını beraberinde getirmektedir. Bu bağlamda, örgütsel kademelerin azaltılması ile birlikte ele alınabilecek bir uygulama olan küçülme (downsizing), bir örgütün etkinlik, verimlilik ve rekabetçiliğini artırabilmek için işgüçlerini azaltarak yönetim tarafından gerçekleştirilen faaliyetlerdir. Ana fikri, sistemi devam ettirebilmek için ihtiyaç duyulan çekirdek çalışanla iyi bir sonuca ulaşmaktır (Saiyadain, 2009: 10). Küçülme artık kısa dönemli bir düzenleme olarak değil; iş örgütlerinin teknoloji, küreselleşme, iş yönündeki değişikliklere uyum sağlamakta kullandıkları bir araç olarak görülmektedir (Bohlander ve Snell, 2007: 18). Küçülmenin insan kaynakları yönetimi üzerine diğer bir etkisi, örgütlerin daha az çalışanla daha etkin olabilmesinde insan kaynakları uzmanlarının yardımının gerekliliğidir. Yine örgütlerin rekabette ön sıralarda olabilmeleri için, faaliyetlerinden en önemlilerine odaklanıp odaklanmadıkları konusunda netlik sağlamak da insan kaynakları yönetiminin önemli görevlerinden birisidir (Kleynhans vd., 2007: 19). Küçülme sonrasında iş örgütünde çalışmaya devam eden personelin uzun süreli çalışma ilişkilerinin zarar görmesi ve yeni rollerinin belirsizliği nedeniyle yaşadığı şok, insan kaynakları yönetimi liderliğinde psikolojik destek verilerek, yeni hedefler yaratılarak ve dolayısıyla örgütte iyimser bir ortam oluşturularak geçirilebilir. Bunun yanı sıra, yeni hedefler doğrultusunda gerekli becerileri edinebilmeleri için çalışanların eğitilip geliştirilmesi de önemlidir. İş örgütünden ayrılanların da danışmanlık ve eğitim gibi insan kaynakları uygulamalarından yararlananlar kapsamına dâhil edilmesi gereklidir

54 28 ( Ekibi, 2002d: 51, 52, 55). Yine küçülme sürecinde asılsız söylentilerin beraberinde getirdiği olumsuz örgüt iklimini önlemede insan kaynakları yönetimi iletişimi güçlü tutmak zorundadır (DeCenzo ve Robbins, 1999: 42). Küreselleşme dolayısıyla yaşanan yoğun rekabete tepki niteliğinde ortaya çıkan ve küçülme uygulamasıyla beraber ele alınan bir diğer değişim stratejisi ise dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing)dır. Dış kaynaklardan yararlanma, daha önceleri örgüt içinde yerine getirilen faaliyetlerin (temel yetenek olmayanların) dışarıdaki işletme, danışman ya da tedarikçilere sözleşmeye dayalı olarak devredilmesi olarak tanımlanabilir. Bu uygulamayla iş örgütleri, maliyet tasarrufu, pazara daha hızlı tepki verebilme, uzmanlıktan yararlanma gibi kazanımlar elde etmektedir (Barutçugil, 2004: 83). Dış kaynaklardan yararlanma uygulamasının insan kaynakları yönetimine yansıması ise, daha üretken ve motivasyonu yüksek çalışanların elde tutulması adına kariyer yönetimi uygulamalarına önem verilmesidir (Şimşek ve Soysal, 2007: 38). İşten çıkarılanlar için yeni iş bulma yeteneklerini artıracak şekilde destek olmak, bağlantılar oluşturmak, eğitimler vermek danışmanlık yapmak içeriğine sahip olan outplacement (dışarıda iş bulma) uygulaması sağlamak insan kaynakları yönetimine diğer bir yansımadır (Barutçugil, 2004: 190). Değişim mühendisliği de yine bu iki kavramla beraber düşünülebilir. Değişim mühendisliği, iş örgütünün küreselleşen rekabet ortamına uyabilmesi ve müşterilerine daha iyi, kaliteli ve ucuz mal sunabilmesi için, iş örgütünün bünyesindeki tüm iş yapma usullerini ve süreçlerini köklü bir şekilde yeniden yapılandırması olarak tanımlanmaktadır ( Ekibi, 2002e: 63). Bu bağlamda, uzun süreli iş ilişkilerini değiştirmesi ve stresi artırması nedeniyle çalışanların kendilerinden ne beklenildiğine dair sorularına cevap bulabilecekleri ve yaşayacakları çatışmalarla başa çıkmalarında yardım vazifesi görecek bir mekanizmanın geliştirilmesinde insan kaynakları yönetiminin rolü önemlidir (DeCenzo ve Robbins, 1999: 47).

55 29 Küreselleşme ile birlikte ele alınan bir diğer kavram çokuluslu işletmelerdir. Çokuluslu işletmeler, 1930 krizi ile birlikte, iş örgütlerinin pazar avantajı arayışları sonucunda ortaya çıkan bir kavramdır. Çokuluslu işletmeler, insan kaynaklarının yönetiminde ulusal işletmelere göre daha fazla sorunla karşılaşmaktadır (Budak, 2008: 9). Örneğin, bazı ülkelerde iş yapabilmek, hükümetin insan kaynakları planlaması, seçme, ücretleme ve iş dizaynı gibi insan kaynakları yönetimi uygulamaları üzerinde bazı yükümlülükleri beraberinde getirmektedir (Fisher vd., 1999: 19). Özellikle heterojen bir kültür yapısı yani çok kültürlülük, kurum kültürünün yaratılmasında zorlukları beraberinde getirmiştir (Budak, 2008: 9). Bu bağlamda, farklılıkların aynı çatı altında etkin olarak yönetilmesi, yani bütün çalışanları cinsiyet, ırk, dil, din, milliyet, yaş gibi farklılaştıran özelliklerden kurtararak çalışanların bütün kapasitelerini örgüt amaçları doğrultusunda kullanmalarını sağlamak önem kazanmaktadır. Bireysel farklılıklara değer vermek, onu, performansı iyileştiren ve değişik deneyim, bakış açıları sağlayan bir boyut olarak görmek (Barutçugil, 2004: 227, 230) önem kazanmaktadır. Uluslararası insan kaynakları yönetimi bağlamında, seçme, eğitim ve geliştirme, performans yönetimi ve ücretleme faaliyetlerinin ulusal insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinden farklılaşması söz konusudur. Kişilik, özellikle de esneklik, her türlü insanla iletişim kurma becerisi, farklı kültür ve çevrelerle ilişki kurma becerisi, farklı yönetim stillerine duyarlılık yurt dışında görevlendirilecek kişilerin seçiminde daha da önem kazanmaktadır (DeCenzo ve Robbins, 1999: 181). Yine yabancı dil yeteneği, yüksek düzey eğitime sahip olma, yurt dışında çalışmaya istekli olma (motivasyon) diğer kriterler arasında yer almaktadır (Özgen vd., 2002: 389). Uygun kişinin seçilmesinde aile ihtiyaçlarını da dikkate almak gerekmektedir. Ailenin değişen çevresel şartlara uyum sağlaması oldukça önemlidir. Eğitimde, örneğin dil eğitiminde, ailenin de yer alması gerekmektedir. Bir diğer önemli eğitim, çapraz kültürel eğitimdir. Bu eğitim, yurt dışında görev alınacak ülkenin politikası,

56 30 tarihi, ekonomisi, dini, sosyal iklimi ve iş uygulamaları hakkında kişiyi bilgilendirmek amacıyla verilmektedir. (DeCenzo ve Robbins, 1999: 21, 243). Yurt dışında görevlendirilen çalışanın performans değerlemesi de ulusal insan kaynakları yönetiminde olduğundan daha farklıdır. Performans değerlemenin kimin tarafından yapılacağı bir sorun olarak ortaya çıkmaktadır. İş örgütünün merkezinde performans değerlemenin yapılması yerel şartlar (bilinmeyen bir çevrede esneklik ve yaratıcılığın değerlendirilmesinin zor olması çerçevesinde) hakkında bilgi sahibi olunmaksızın gerçekleşeceğinden uygun bulunmamaktadır. Bu bağlamda, yerel ülke yöneticilerine yerel şartlar ve çevreyi tanımaları yönünde başvurulmaktadır. Yine merkezden yurt dışına görevlendirilmiş eski bir çalışandan fikir alınabilmektedir. Performans değerlendirilirken değişken ortamın etkisini dikkate almak özellikle önemlidir. Çalışanın kendi ülkesinde sahip olduğu imkânların yoksunluğu performansını olumsuz etkileyecektir. Çalışanın ve ailesinin ülkeye adaptasyon sorunları ve çalışanın konumuna uyum sağlayamaması da performansını olumsuz etkileyebilmesi açısından üzerinde durulması gereken faktörlerdendir (Bayraktaroğlu, 2008: 240, 241). Yurt dışında görevlendirilen çalışanın kendi ülkesinde alacağı ücrete eş değer bir harcanabilir gelire sahip olması sağlanmalıdır (Gomez-Mejia vd., 1998: 529). Yurt dışında görevlendirilen çalışan muhtemelen hayat pahalılığıyla, yaşam kalitesinde azalmayla ve ailesinden ayrılmak suretiyle stres ya da üzüntüyle karşılaşacağından ücretlemenin bu gibi unsurların dikkate alınması suretiyle gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. Bunun yanında, iş güçlüğü primi ya da yabancı hizmet primi adı altında yurt dışı görevinin kabulü için insanları ikna edebilmek adına ek ödemelerde bulunulabilir. Yine vergi eşitleme sisteminin gerçekleştirilerek konuk ülkedeki vergi sonrası ücretin, ev sahibi ülkedeki ücretle birbirine yakın olması sağlanmaya çalışılır. Barınma ya da yaşanılacak konut tahsisatı, çocukların okul ihtiyaçları, ana ülkeye yapılan ziyaret masraflarının karşılanması, tıbbi

57 31 yardımlar, kulüp üyeliği konusunda özel yararlar sağlanabilir (DeNisi ve Griffin, 2001: 117, 127). Yurt dışında görevlendirilen çalışanın iş örgütünün merkezine geri dönmesi hâlinde kariyerinin planlanması çok önemlidir. Bu kişilere, eski görevine eş değer bir görevin teklif edilebilmesi gereklidir. Fakat genellikle, önceki kadronun doldurulmuş ya da iptal edilmiş olması nedeniyle, yurt dışından geri dönen çalışan daha düşük bir pozisyona yerleştirilebilmektedir. Geri dönen çalışanın iş örgütünün merkezinde ve ülkede değişen şartlara adaptasyonu diğer bir önemli unsurdur. Adaptasyon sorununu engellemek için oryantasyon programlarının hazırlanması gereklidir. Yine yurt dışında görevliyken alınan ücrette yaşanan düşüş ve bu bağlamda, yaşam standardının azalması olumsuz bir etken olarak görülebilmektedir (Yüksel, 1999: ) Toplam Kalite Yönetimi Öncülüğünü Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum ve Ishikawa nın yaptığı TKY, Uzun vadeli hedeflerle müşteri tatminini sağlamayı, çalışanlar ve toplum için faydalar elde etmeyi amaçlayan, kaliteye odaklanmış ve bütün çalışanların katılımı temeline dayanan bir örgüt yönetimi modelidir (Şale, 2001: 25). Benzer bir tanımlamada ise TKY, takım çalışmasıyla müşterilerin istek ve beklentilerini karşılamayı ve kaliteye dayalı bir örgüt kültürü yaratmayı hedefleyen, müşteri tatminini artırmada tüm çalışanları motive etmeyi amaçlayan, sürekli gelişmeyi öngören bir yönetim felsefesi olarak düşünülmektedir (Şimşek, 2002: 375). Her iki tanımlamanın ortak noktası, TKY hedefinin örgütteki herkesin aktif katılımı ile müşterilerin tatminini sağlamak ve bunun sonucunda da kârlılığa ulaşmak olduğudur. Yapı bağlamında ise TKY nin müşteri ihtiyaç, istek ve beklentilerinin karşılanması ve iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabilmesi için tüm süreçlerde kusursuzluğun, sıfır hata prensibine dayalı olarak sürekli kılınmasını ve bu sürekliliğin işletmenin tüm iç ve dış çevresinin katılımı ile gerçekleştirilmesini

58 32 hedefleyen; yönetsel ve örgütsel yapıda insan unsurunu sürekli eğitim ve grup çalışması yoluyla ön plana çıkaran; sürekli gelişme ilkesiyle örgütün rekabet gücünü arttırmayı amaçlayan; bütün bunların da; ancak en üst düzeyde sorumluluk bilincine sahip bir liderlik anlayışıyla gerçekleştirilebileceğini savunan çağdaş bir yönetim anlayışı olduğu ifade edilebilir (Bolat, 2000: 26). TKY nin özünde müşterinin şimdiki ve gelecekteki beklentilerinin belirlenmesi ve bunların tam ve ekonomik bir biçimde karşılanması ile sürekli geliştirme ve iyileşme düşüncesi vardır (Odaman ve Özer, 1999: 56). TKY de müşteriler, iç müşteriler, dış müşteriler ve iş örgütüne girdi sağlayan müşteriler olmak üzere üç kısma ayrılmaktadır (Dalay, 2001: 244). Dış müşteriler, iş örgütünün pazara sunduğu mal veya hizmetlerden faydalanan müşterilerdir (Bolat, 2000: 28). İç müşteri ise, örgütte birbirlerine bağlı çalışan kişi ve birimlerdir (Budak, 2008: 12). Dış müşterilerin tatmini kadar iç müşterilerin tatmini de önemlidir; çünkü örgütü tarafından iyi anlaşılıp mutlu edilen çalışanlar müşteriyi mutlu edecek ve dolayısıyla örgüte kâr sağlayarak örgütü mutlu edecektir. Bu kapsamda TKY, çalışanları motive etme, bilgi ve yetenek seviyelerini yükseltici eğitimler verme, yönlendirme gibi çalışmalara büyük önem vermektedir (Tekin, 2007: 281). Motivasyon bağlamında katılımcı yönetim anlayışı, maddi teşvik ve ödüllendirme sistemleri, iletişim uygulamaları yer almaktadır (Şimşek, 2006: 66-73) ve bu eksende de TKY, insan kaynakları yönetimiyle kesişmektedir. Özellikle TKY nin temel ilkeleri olan sürekli gelişme, tam katılım ve birlikte çalışma gibi ilkeleri hayat felsefesi olarak benimsemiş, yeterli bilgi ve beceriye sahip, sürekli eğitilmeye ve gelişmeye açık ve istekli bir insan gücünün seçilmesi çok önemlidir. Sürekli değişim ve gelişmeyi kapsayan TKY nde ilk olarak yerleşik insan davranışlarının değiştirilmesi; ancak iyi planlanmış bir eğitim ve geliştirme programıyla gerçekleştirilebilir (Türkel, 1998: 42-44).

59 İşgücünün Yapısı Günümüzde örgütler ile çalışanları arasındaki ilişkiler önemli ölçüde değişikliğe uğramıştır. Kısa dönemli ilişkileri vurgulayan iş uygulamaları (çoğu kez serbest iş modelleri olarak adlandırılan) göze çarpmaktadır. Bu değişikliklerin itici gücü, hızla değişen pazarlarda esnekliğe olan artan ihtiyaç, bilgi teknolojilerindeki yenilikler, işin yapısındaki değişiklikler ve örgütün rekabetçi avantajının kaynağındaki değişikliklerdir. Geçmişte işler, işverenler ve çalışanlar arasındaki ilişkideki istikrarı vurgulamak ve pekiştirmek için yapılandırılmıştır (Ghitulescu ve Leana, 2006: 197). Yeni çalışan işveren ilişkisinin anahtar niteliği ise esnekliktir. Küresel ekonomideki yükselen rekabet, değişen talepler ve teknolojik ilerlemeler nedeniyle, örgütler yarı-zamanlı (part-time) iş, geçici iş, vardiyalı iş, iş paylaşımı ve uzaktan çalışma gibi yeni istihdam şekilleri yaratarak daha esnek olmaya çalışmaktadır (Serlavos ve Aparicio-Valverde, 2000: 39-47). Ekonomist Jeremy Rifkin (1995), 1993 yılında federal hükümetin, 1,2 milyon işin senenin ilk yarısında oluşturulacağını ve bunların % 60 ının yarı-zamanlı ya da sözleşmeye dayalı işler olacağını söylemesinin altını çizmektedir. Nollen ve Axel (1996) bu oranın, işgücünün % lik kısmına denk geldiğini ve giderek artacağını tahmin etmiştir. Aslında tahmin edilenin de üzerinde, 21 milyon yeni iş, 1990 lar boyunca Amerikan ekonomisine katılmıştır ve bunların çoğu yarı-zamanlı ve hizmet endüstrisi işleridir. Hizmet işlerinin üretim işlerinin yerini alması, bu sektör için daha yüksek eğitim ve bilgiye sahip çalışanlara olan ihtiyacı gündeme getirmiştir (Moskowitz ve Warwick, 1996: 2-41). Ve bilgi işçileri gündeme gelmiştir; ki bu da insan kaynakları yönetiminin farklı seçim, eğitim ve motivasyon süreçlerini benimsemesini zorunlu kılmaktadır (Dessler, 2000: 12). Endüstriyel dönemden yeni post endüstriyel çağa yönelik süreç tamamlandıkça hem yapılan işin türünün hem de sözleşmelerin yapısının tamamen değişeceği tartışılmaktadır. Gelecekte birçok insanın bir bakıma bilginin üretimi, yorumlanması, işlenmesi gibi görevleri gerçekleştireceği, uzmanlık bilgisi için

60 34 istihdam edileceği, şu anda olduğundan çok daha az rutin işin var olacağı, profesyonel ve teknik bilgiye sahip insanlar için olan talebin artacağı ve el emeği ile çalışan ve daha az beceriye sahip çalışanlar için olan talebin azalacağı iddia edilmektedir. Bu, işverenin perspektifinden, rekabetçi avantajın yaratıcılık kapasitesinden ve diğerlerinin yapabildiğinden daha etkin bir biçimde bilgiyi düzenleyebilme becerisinden kaynaklanacağı anlamına gelmektedir. İkinci büyük iddia ise öğrenilen işin gittikçe daha seyrek hâle geleceğidir. Gelecekte çok daha az sayıda insanın örgütlerde tanımlanmış işleri yapıyor olacağından söz edilmektedir. Yani çalışanlar, örgütler için serbest ve zamanı belirli projelerde görev yapacak, örgütler işe ilişkin uzun dönemli garanti veremeyecek ve şu anda yaptıkları gibi, kendilerine iş sözleşmeleri teklif edemeyecektir (Torrington vd., 2005: 21). Bu durum, işverenlerin çalışanlardan sağlayacakları randımana ve çalışanların örgüt için zamanlarını ayırarak ve emeklerini koyarak ne gibi bir ödül elde edeceğine ilişkin karşılıklı beklentilerini ifade eden psikolojik sözleşmede (Loosemore vd., 2003: 46) de bir farklılığı beraberinde getirmektedir. Çalışanlar açısından eski psikolojik sözleşme şöyle ifade edebilir: Çok çalışacağım ve işverenime karşı sadık kalacağım. Karşılığında örgütün çıkarlarına aykırı davranmamam şartıyla bir çalışan olarak kalmayı bekliyorum. Aynı zamanda şartlar uygun olduğu takdirde gelişim ve terfi için fırsat verilmesini bekliyorum. Buna karşılık, yeni psikolojik sözleşme şu şekli almaktadır: İşime çaba ve yaratıcılık getireceğim. Karşılığında katkıma ve piyasa değerime uygun bir ücret bekliyorum. İlişkimiz kısa dönemli olabilir; kariyerimi gerçekleştirmek için ihtiyaç duyacağım gelişme fırsatlarına sahip olduğum sürece burada kalacağım. (Torrington vd., 2005: 18). Yenisi göz önünde bulundurulduğunda, işverenleri tarafından daha az iş güvenliği sağlanan çalışanların karşılığında daha az sadakat gösterdikleri söylenebilir. Günümüzde, çalışanların ortalama olarak iki ya da üç yılda bir iş değişikliği ve hayatları boyunca da en az iki kez kariyer değişikliği arzuladıkları ifade

61 35 edilmektedir. Çalışanlar ayrıca, gelişim için fırsatları da içeren kendilerini geliştirmelerini gerektirecek zorlayıcı işler beklemektedir. Bu durumun insan kaynakları yönetimine yansımaları, monotonluğu önleyici iş dizaynı uygulamaları, farklı ve değişen beklentileri karşılayan ücret ve ödüllendirme sistemleri bağlamında ele alınabilir (Buhler, 2002: 8). Örgüt çalışanları, etnik köken, dinî inançlar, cinsiyet, eğitim, sosyal geçmiş ve yaş açısından gittikçe daha çeşitli hâle gelmektedir. Artan çeşitliliğin arkasındaki güçler toplumda ortaya çıkan yoğun küreselleşme ve teknolojik ilerlemenin sonucudur. Yoğun küreselleşme, hareketliliği yüksek bir işgücünü ortaya çıkarırken, dünyanın farklı yerlerinde çalışan grupların bağlantı kurmasını mümkün hâle getirmiştir (Sandberg ve Targama, 2007: 5-6). Ely ve Thomas (2001) bu işgücü çeşitliliğinin örgütlere yansımasının üç alanda olacağını ifade etmektedir: İlk olarak, işgücü çeşitliliği örgütlere işe ve işin en iyi şekilde nasıl gerçekleştirilebileceğine ilişkin alternatif fikirlerin yaratılabileceği farklı görüş, bilgi ve deneyimler sağlamaktadır. İkincisi, örgütlerdeki bu işgücünün pazarlara giriş ve bu pazarlardaki geçerli yasalara uyum açısından farklılığı yansıtacağı söylenebilir. Farklılıkların yönetimi (farklılıklardan azami etkinlik sağlama) insan kaynakları yönetimi açısından odak noktası hâline gelecektir. Bununla birlikte, insan kaynakları yönetimi, çeşitlilik arz eden bir işgücünü işe almak ve desteklemek için sorumluluk alacak ve gelişim ve mentörlük için fırsatlar yaratmaya ihtiyaç duyacaktır (Buhler, 2002: 9). Rekabet avantajının sağlanmasında etkin performans yönetimi de önem kazanacaktır (Barutçugil, 2004: 73). Tüm gelişmiş ekonomiler işgücü çeşitliğiyle karşı karşıya kalmaktadır. Bu çeşitlilik, göç nedeniyle de olabilmektedir. Örneği Almanya ve Suudi Arabistan gibi ülkeler çok sayıda çalışma izni alan; söz konusu ülkelerin vatandaşı olmayan (misafir) çalışana sahiptir (Werther ve Davis, 1993: 45). Japonya gibi ülkeler ise gerçekte misafir çalışanları ve göçü kısıtlamakta ve bunun sonucunda da homojen bir işgücüne ve giderek artan işgücü açıklarına neden olmaktadır (Richman, 1990: 71-

62 36 72). Ulusal politikaları ne olursa olsun en büyük işgücü çeşitliliği genellikle gelişmiş ekonomilerin büyük şehirlerinde gözlenmektedir. Aslında bu durum insan kaynakları yönetimi açısından geniş bir aday havuzundan yetkin işgücünü seçebilme şansını ve kültür şokları gibi dezavantajları beraberinde getirmektedir (Werther ve Davis, 1993: 45, 47). Kültür şoku, uluslar arası göreve sahip olanların farklı kültürel çevreye uyum sağlayamamalarıdır. Ayrıca bu göreve sahip olan kişilerin kazandıkları becerilere iş örgütünün saygı duymaması, görevden döndüklerinde yaşadıkları statü kaybı, geri döndüklerinde yer alacakları pozisyonla ilgili örgüt tarafından bir planın yapılmamış olması ve yaşadıkları ters kültür şoku da dezavantajlar kapsamında ele alınabilir (Gomez-Mejia vd., 1998: 522, 524) Ekonominin seyri de çalışanların durumunu etkileyen faktörlerdendir. Ekonomi büyüdüğünde gönüllü işten ayrılmalar artarken; yeni çalışanlar ve eğitim programlarına ihtiyaç duyulmaktadır. Yine daha yüksek ücret ve iyileştirilmiş çalışma koşulları ile ilgili insan kaynakları yönetimi üzerindeki baskı da artmaktadır. Bir ekonomik durgunluk ise, çalışma saatlerinin azaltılması, çalışanların işten çıkarılması veya daha düşük kâr marjlarını kabul etmeyi gerektirebilmektedir. (Werther ve Davis, 1993: 49). İşgücüne katılan yeni mezunların bir işi gerçekleştirmek için gerekli beceriye tam olarak sahip olamamaları nedeniyle bir beceri açığı sorunuyla karşı karşıya kalınmaktadır. Beceri açıkları düşük kaliteli işlere, verimlilik düşüşlerine, iş kazalarının artmasına ve müşteri şikâyetlerine neden olmaktadır. Bu durum maliyet artışlarını da beraberinde getirmektedir. Bu bağlamda, insan kaynakları yönetimi gerekli becerilerin edinilmesinde eğitim ve geliştirme fonksiyonuyla önemli bir rol oynamaktadır (DeCenzo ve Robbins, 1999: 39). Bebek patlaması (baby boomer) kuşağının 1970 lerde çalışma yaşına ulaşması ve X kuşağının da ona kıyasla daha az sayıda insandan oluşması, işgücünün ortalama çalışma yaşını artırmaktadır. Ve yine belirli bir süre içinde emekliliğe ayrılacakların sayısı düşünüldüğünde bu, insan kaynakları yönetimi açısından kariyer platosu,

63 37 emeklilik planları, hastalıklarla mücadele gibi konularla uğraşmayı, yeni işgücünü istihdam etmeyi ve eskisine nazaran daha yüksek olan iş gerekleri nedeniyle bir işgücü noksanını beraberinde getirecektir. Kadınların çalışma yaşamına katılımları artmaktadır. Bunun insan kaynakları yönetimi açısından açılımı ise esnek çalışma saatleri ve bebeği olan anneler için çocuk bakımı olanaklarını sağlamak olmaktadır (GAO, 1992: 3, 5, 29, 67) Yüksek Performanslı İş Sistemleri Yüksek performanslı iş sistemleri, iş örgütünün sosyal sistemi (çalışanlar) ile teknik sistemi arasındaki uyumu maksimize eden yapılanmalardır (Neal ve Tromley, 1995: 43). Örgütlerde yeni teknolojilerin kullanılması, çalışanların yetenek ve becerilerinin bu teknolojileri etkin olarak kullanabilecek şekilde geliştirilmesi yönünde eğitim ve geliştirme gibi insan kaynakları yönetimi uygulamalarının önemini artırmaktadır. İşler ve örgüte ilişkin çizelgelerin yeniden tasarlanması, yeni teşvik ve ücret planlarının oluşturulması, yeni iş tanımlarının yapılması, yeni işgören seçim, değerlendirme ve eğitim programlarının oluşturulması (Dessler, 2000: 11) da teknoloji-insan uyumunu sağlamada insan kaynakları yönetimince ele alınması gereken önemli faaliyetlerdir. Örgütler içerisindeki bilgisayarlaşma ve otomasyon, düşük beceriyi gerektiren işlerin sayısında bir azalmaya neden olmuştur ve çalışanların yargıda bulunma yeteneklerinin önemini artırmıştır. Bilgisayarlar, çalışanlar açısından âdem-i merkeziyetçi kararların alınmasını sağlayan bilgiye erişimi mümkün kılmıştır. Bu koşullar Warren Bennis in yıllar önce tahmin ettiği gibi bürokrasinin ölmesi anlamını taşımaktadır. Çalışanların müşterilerin ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde cevap verebilme yeteneğine engel teşkil eden uzun hiyerarşik yapılanma gereksiz hâle gelmiştir. Bunun sonucu orta yönetici kademesinin ortadan kalkması ve örgüte hâkim olan katılımcı yönetim anlayışıdır. Detaylı kurallarla uğraşmak yerine çalışanlardan,

64 38 problem çözme sürecinde proaktif olmaları istenmektedir (Thomas, 2000: 4). Bunun sonucunda da güçlendirme, takım çalışması gibi uygulamalar ortaya çıkmaktadır. Güçlendirme, çalışanın yaptığı işle ilgili faaliyeti başlatma ve düzenleme (Deci vd., 1989: 580) yani, başlatma, sürdürme ve kontrol etme konusunda inisiyatif sahibi olmasıdır (Ceylan vd., 2005: 37). Diğer bir deyişle, çalışanın yetki ve sorumluluğunun artırılmasıdır (Çavuş ve Akgemci, 2008: 229). Takım çalışması, ortak karar vermenin çalışanın tek başına karar vermesinden çok daha fazla verimli olduğu gerçeğini temel almaktadır (Schreiber, 1996: 459). Bir örgütsel araç olarak takımlar çalışanın rolünü, gerçekleştirilmesi gereken görevin ötesine taşıyabilir. Sadece belirli bir göreve ilişkin sorumluluğa sahip olmanın yerine, bir takım üyesi olarak çalışan, örgütte daha büyük faaliyetlere katılır. Takım ortamı, çalışanın örgütün amaçlarına katkısı yönündeki rolünü daha çok düşünmesini destekler ve çalışanların dikkatini dar görevlerden müşteri ihtiyaçlarını karşılama gibi daha geniş bir role doğru odaklamak için bir araç olarak görülebilir (Amason vd., 1995: 20-21). Çalışanların perspektifinden güçlendirme, daha fazla özgürlük ve muhakeme sağlamak olarak görülmektedir. Böylece karşılıklı güven geliştirirler, bilgiyi örgüt çapında paylaşırlar, takım oyuncusu hâline gelirler ve örgütün yararına olacak şekilde tüm potansiyellerini işe yansıtırlar. Bunu yapabilmeleri için eğitim faaliyetlerine ihtiyaç duyarlar ve artan sorumlulukları için ödüllendirilmeleri gerekmektedir (Saiyadain, 2009: 8). Takım çalışması için de ücret, ödül yönetimi ve performans yönetimi uygulamalarının takım esasına dayalı olarak geliştirilmesi gerektiği söylenebilir (Gomez-Mejia vd., 2001: 57) Örgütlerdeki bilgisayarlaşmanın insan kaynakları yönetimi bağlamındaki bir diğer etkisinin insan kaynakları yönetiminde bilginin kullanılması olduğu söylenebilir. Bu noktada, insan kaynakları bilişim sistemleri kavramı ile karşılaşılmaktadır. İnsan kaynakları bilişim sistemleri, insan kaynakları yönetimince karar verirken kullanılan bilgiyi sağlayan bütünleşik sistemdir (Mathis ve Jackson, 2010: 21). Diğer bir deyişle, insan kaynakları yöneticilerinin çalışanların yönetimi

65 39 için ihtiyaç duyduğu bilgiyi toplama, organize etme, depolama, güncelleme ve erişmelerinde onlara yardımcı olan bilgisayar sistemleridir (Kleynhans vd., 2007: 30). Bu sistemlerin kullanılması hem insan kaynakları planlaması için gereklidir hem de insan kaynakları yöneticilerinin çalışanları izleme, onlarla ilgili raporları kolaylıkla oluşturma, çalışanların becerilerinden etkin bir biçimde yararlanma ve çalışanlarla ilgili maliyetleri azaltma yeteneklerini yükseltmektedir (Eddy vd., 1999: ) İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri Modern örgütlerde insan kaynakları yönetimi, stratejik uyuma (strategic fit) iş ve insan kaynakları stratejilerinin bütünleştirilmesi olan ihtiyaca vurgu yapma özelliğini taşımaktadır. Üst yönetim tarafından yürütülen bir faaliyettir ve insan kaynakları yönetiminin performansı hat yönetimin sorumluluğundadır. İnsan kaynakları yönetimi, rekabetçi avantajın yaratılması ve sürekliliğinin sağlanmasına ölçülebilir şekilde katkıda bulunur ve özellikle ortaklar için değer yaratmaya odaklanır (Armstrong, 2000: 17). Etkinliği güçlü bir örgüt kültürüne dayandığı için inanç ve değerler sisteminin geliştirilmesini ve örgüt kültürünün içselleştirilmesini gerçekleştirmeye çalışır. Çalışanların davranış ve tutumlarına önem verirken; kalite, verimlilik, etkin müşteri hizmetleri, katılımcı yönetim, takım çalışması ve esnek rollere sahip olan çalışanları odak noktası hâline getirir. İnsan kaynakları yönetimi, dış çevresel faktörlere duyarlıdır ve değişimlere tepki verme yönünde bir çaba içerisindedir (Barutçugil, 2004: 43-44). Örgütteki çalışanların optimal performans düzeyine erişmelerini etkileyen örgüte ve işe uyum ve uyumsuzlukları, işe dair karşılaştıkları sorunlar ve iş tatminleri ile ilgilenir. Çalışanlar ve örgütün ortak amaçlar etrafında bütünleşmesini sağlamaya uğraşır (Fındıkçı, 2000: 19-20) İnsan Kaynakları Yönetiminin Personel Yönetiminden Farkları Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişin kanıtı, yönetim alanındaki en büyük uzman kuruluş olarak kabul edilen Amerikan Personel Yönetimi Birliği nin (The American Society for Personnel Administration) ismini İnsan

66 40 Kaynakları Yönetimi Birliği (The Society for Human Resource Management) olarak değiştirmesinde görülebilir (Carrell vd., 1992: 2). Taylor (2005), söz konusu değişime ilişkin artan çalışmaların Lundy (1994) tarafından başlatıldığını ifade etmektedir. Lundy (1994), strateji oluşturma sürecine katılımın, personelden insan kaynakları yönetimine değişimi değerlendirmekte temel kriter olduğunu ifade etmektedir. İnsan yönetimine ilişkin böyle bir anlayış, hem insan kaynakları yöneticilerinin hem de insan yönetiminin gelişmekte olan profesyonelleşmesini de vurgulamaktadır (Taylor, 2005: 11). Tersine, temel görüşü insan kaynakları yönetiminin, personel yönetiminin yeniden sınıflandırılmış (adlandırılmış) hâli olduğunu destekleyen tezler de bulmak mümkündür. Bu tezlerin bir kısmında, insan kaynakları yönetiminin yönetsel hedeflerle stratejik bütünleşme sağlayarak değer yaratmaktan ziyade hüsrana uğratacak mekanik bir fonksiyon olarak kaldığından bahsedilir (Loosemore vd., 2003: 35). Torrington ve Chapman (1979) personel yönetiminin, çalışan insanın ve çalıştığı örgütün, aralarındaki iş ilişkisinin yapısı ve hedefleri ile ilgili bir anlaşmaya ulaşmalarını ve daha sonra bu anlaşmayı uygulamaya koymalarını mümkün kılan bir dizi faaliyet olarak görülebildiğini ifade etmektedir. İnsan kaynağının yönetimi anlayışı insan öğesini örgütün merkezinde gören, onu ön plana çıkaran bir yaklaşımdır (Akyüz, 2001: 57). İnsan kaynağının yönetimi, personel yönetiminin insan kaynağı boyutunda algılanmasıdır (Canman, 1995: 55). İnsan kaynakları yönetiminin konularının büyük bir çoğunluğu personel yönetiminin de konuları olmakla birlikte bu konuların ele alınışı, algılanışı, değerlendirilmesi ve bunlara olan yaklaşım farklıdır (Aykaç, 1999: 39). Bu bağlamda, personel yönetiminin, çalışanlarla kurum ve kurumla devlet arasındaki çoğunlukla mali-hukuki ilişkilerle ilgilenen bir bölüm niteliğinde olup insan kaynakları yönetiminin bir alt çalışma alanını oluşturduğu iddia edilebilir (Fındıkçı, 2000: 13). Personel yönetimi çalışan seçimi, sicil dosyaları oluşturma, ücret bordroları hazırlama, avans ve ikramiyeler,

67 41 yıllık izinler, hasta vizite kâğıtları, iş sağlığı ve güvenliği, emeklilik, kıdem ve ihbar tazminatı ile ilgilenme, personel devamlılığını ve devir hızını izleme, SSK, Türkiye İş Kurumu ile ilişkileri düzenleme, hizmet içi eğitim verme, servis, vardiya, yemek organizasyonlarını düzenleme gibi genellikle kayıt tutmaya ilişkin fonksiyonları yerine getirmekteyken; insan kaynakları yönetimi bu faaliyetlerle birlikte, işlerin gerçekleştirilebilmesi için gerekli çalışanların işe alınmasından örgütten çıkarılmasına kadar geçen süreçte çalışanların sorunlarının çözümlenmesinde etkili olan tüm eylemleri kapsar. Yani, insan kaynakları yönetiminin, insan kaynakları planlaması, iş analizi ve tanımları, insan kaynakları tedarik etme ve seçme, eğitim ve kariyer geliştirme, performans değerlemesi, iş değerlemesi ve ücretleme, endüstriyel ilişkiler, iş sağlığı ve güvenliği, özlük işleri gibi fonksiyonlara sahip olduğu söylenebilir (Sabuncuoğlu, 2000: 5-9). İnsan kaynakları yönetimi örgütün geleceğe hazırlanmasında insan ilişkilerini odak noktası olarak ele alırken; personel yönetimi daha rutin uygulamaları içermektedir (Fındıkçı, 2000: 13). İki kavram arasında farklılığın olduğunu savunan kimi düşünürler, personel yönetiminin pasif olduğunu, planlamayı içermediğini, insana yatırım anlayışına sahip olmadığını, arşivci olduğunu, kanuni zorunlulukları takip ettiğini, çalışanlara kendileriyle ilgili geri bildirimde bulunmadığını, ücretlendirmeyi unvan ve kıdemi temel alarak yaptığını ifade ederken; insan kaynakları yönetiminin ise, aktif, insan kaynakları planlaması yapan, insana yatırım anlayışı taşıyan, çalışanlara açık sistemlerle geri bildirimde bulunan, kariyer planlamasını esas alan, kariyer yolları hakkında çalışanları bilgilendiren, ücretlendirmeyi görevi temel alarak yapan, performansa kıdemden daha fazla önem veren, daha insancıl ve demokratik bir yaklaşıma sahip olduğunu belirtmektedir (Ülsever, 2003: ). İki kavram arasında bir anlayış değişimi olduğunu düşünenlere göre insan kaynakları yönetimi, personel politikalarıyla işletme stratejisinin fonksiyonlar etrafında daha çok bütünleşmesini içermektedir, hat yöneticilere daha büyük bir rol vermiştir, örgütsel performans ile insan kaynakları yönetimi arasındaki bağlantıya odaklanmaktadır, toplulukçuluktan bireysel ilişkilere doğru bir değişimi önermektedir ve esas olarak

68 42 insancıl bir değer sisteminden daha örgütsel merkezli bir değer sistemine doğru yeniden oryantasyona işaret etmektedir (Mayrhofer ve Larsen, 2006: 1). Torrington vd. (2005), zaman ve planlama perspektifi açısından personel yönetimini kısa dönemli, reaktif, geçici ve marjinal, insan kaynakları yönetimini ise uzun dönemli, proaktif, stratejik ve bütünleşik olarak değerlendirmekte; psikolojik sözleşmenin personel yönetiminde itaate bağlı olduğunu savunurken, insan kaynakları yönetiminde bağlılığı temel aldığına işaret etmektedir. Yine yazarlarca personel yönetiminde dış kontrol, insan kaynakları yönetiminde ise otokontrol vurgulanmaktadır. İşgören ilişkileri perspektifinden personel yönetimi çoğulcu ve kolektif bulunurken ve personel yönetiminin işgörenlere karşı düşük güvene sahip olduğu belirtilirken; insan kaynakları yönetiminin işgörenleriyle üniter ve bireysel ilişkiler geliştirip onlara karşı yüksek güvene sahip olduğu düşünülmektedir. Tercih edilen sistemler personel yönetiminde bürokratik ve merkezîleşmiştir ve roller resmî olarak tanımlanmıştır; oysaki insan kaynakları yönetiminde organik bir yapı ön plana çıkmaktadır ve devredilen esnek roller mevcuttur. Personel yönetiminde uzmanlık rollere temel oluştururken, insan kaynakları yönetiminde hat yöneticilerle ortak bir sorumluluk alanı yaratılmıştır. Torrington vd. nin ele aldıkları en son karşılaştırma unsuru değerlendirme kriteri olup, buna göre personel yönetiminde maliyet minimizasyonunun, insan kaynakları yönetiminde ise fayda maksimizasyonunun geçerli olduğu belirtilmektedir. Tablo 1.3. ten de görüleceği üzere, personel yönetiminde yazılı sözleşmeler önemini korurken, insan kaynakları yönetiminde sözleşmenin ötesine geçmek amaçlanmaktadır. Personel yönetiminde açık kurallar tasarlamak önemli görülmekte, yönetimin hareketine prosedürler rehberlik etmekte, normlar, gelenekler ve uygulamalar davranışı simgeleyen unsurlar olmakta, işgörenleri izlemek yönetsel görev sayılmakta, işgörenlerle ilişkiler çoğulculuk baz alınarak gerçekleştirilmekte ve çatışmalarda, tarafların bir çatışma halinde nasıl davranacaklarının, hangi yöntemi izleyeceklerinin ayrıntılı olarak tespit edildiği bir anlayış hâkim olmaktadır. Oysaki

69 43 insan kaynakları yönetiminde kurallar önemini yitirmekte, yönetimin hareketine işletme ihtiyaçları rehberlik etmekte, değerler ve misyon davranışı simgeleyen unsurlar olmakta, işgörenleri beslemek yönetsel görev olarak kabul edilmekte, işgörenlerle ilişkiler bireysel olarak ele alınmakta ve çatışmalarda, tarafların bir çatışma halinde nasıl davranacaklarının, hangi yöntemi izleyeceklerinin tespit edilmediği bir anlayış hâkim olmaktadır. Personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi stratejik yönler açısından ele alınıp karşılaştırıldığında, personel yönetiminde anahtar ilişkilerin işgücü ve yönetim arasında gerçekleştiği, teşviklerin parça parça düşünüldüğü ve oluşturulduğu, şirket planının marjinal özellikte olduğu, karar alma hızının ise yavaş olduğu görülmektedir. İnsan kaynakları yönetiminde ise, anahtar ilişkilerin müşteri ve işletme arasında gerçekleştiği, teşviklerin bütünleşik olarak düşünüldüğü ve oluşturulduğu, şirket planının merkezi özellikte olduğu, karar almanın ise hızlı gerçekleştiği görülmektedir. Hat yönetim açısından iki kavram arasındaki farklılıklar incelendiğinde, personel yönetiminde yönetimin rolünün etkileşimci olduğu, anahtar yöneticilerin personel uzmanları olduğu, iletişimin dolaylı gerçekleştiği, standartlaşmanın yüksek olduğu, müzakerenin ise istenilen bir yönetsel beceri olarak kabul edildiği görülmekteyken; insan kaynakları yönetiminde yönetimin rolünün dönüşümcü olduğu, anahtar yöneticilerin genel, işletme ve hat yöneticiler olduğu, iletişimin doğrudan gerçekleştiği, standartlaşmanın düşük olduğu ve kolaylaştırıcı rolün ise istenilen bir yönetsel beceri olarak kabul edildiği vurgulanmaktadır. Temel faaliyetler noktasında seçme faaliyeti personel yönetiminde ayrı ve marjinal bir görev olarak ifade edilirken; insan kaynakları yönetiminde diğer faaliyetlerle bütünleşik ve anahtar bir görev olarak ele alınmaktadır. Personel yönetiminde ödemeler iş değerlemesi baz alınarak gerçekleştirilirken; insan kaynakları yönetiminde performansa dayalı bir ödeme sisteminin oluşturulması ve uygulanması söz konusudur. İşgören ve işveren arasındaki ilişkiler personel yönetiminde toplu pazarlık görüşmeleri üzerinden şekillenirken; insan kaynakları

70 44 yönetiminde bireysel sözleşmelerin önemli kılınması söz konusudur. Personel yönetiminde çok sayıda, insan kaynakları yönetiminde ise az sayıda iş kategorisi söz konusudur. Yine personel yönetiminde iş dizaynı işgücünün bölümlendirilmesi temelinde ortaya çıkarken; insan kaynakları yönetiminde takım çalışması önem kazanmaktadır. Tablo 1.3. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Temel Farklılıklar Boyutlar Personel Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi A) İnanç ve Varsayımlar Sözleşme Yazılı sözleşmelerin dikkatli olarak tanımlanması Sözleşmenin ötesine geçmeyi amaçlama Kurallar Açık kuralları tasarlamanın önemi Olabilir bakışı, kurallara karşı hoşgörüsüzlük Yönetimin Hareketine Rehberlik Eden Unsur Prosedürler İşletme ihtiyaçları Davranışı Simgeleyen Unsurlar Normlar, gelenekler ve uygulamalar Değerler/misyon İşgücü Karşısında Yönetsel Görev İzlemek (kontrol etmek) Beslemek İlişkilerin Doğası Çoğulcu (gruplar) Tekillik (bireyler) Çatışma Kurumsallaşmış Vurgulanmayan B) Stratejik Yönler Anahtar İlişkiler İşgücü-yönetim Müşteri Teşvikler Parça parça Bütünleşik Şirket Planı Marjinal Merkezî Karar Alma Hızı Yavaş Hızlı C) Hat Yönetim Yönetimin Rolü Etkileşimci Dönüşümcü Anahtar Yöneticiler Personel uzmanları Genel/işletme/hat/yöneticiler İletişim Dolaylı Doğrudan Standartlaşma Yüksek Düşük İstenilen Yönetim Becerileri Müzakere/görüşme Kolaylaştırma D) Temel Faaliyetler Seçme Ayrı, marjinal görevler Bütünleşik, anahtar görevler Ödeme İş değerleme Performansla ilişkili Koşullar Ayrı olarak görüşülen Uyumlaştırma İşgören-Yönetim Toplu pazarlık sözleşmeleri Bireysel sözleşmelere doğru İşçi Temsilcileriyle İlişkilere Güven Olanaklar ve eğitim yoluyla düzenlenmiş Marjinalleştirilmiş İş Kategorileri ve Derecelendirmeleri Birçok (Çok sayıda) Birkaç (Az sayıda) İletişim Sınırlandırılmış akış Artırılmış akış İş Dizaynı İşgücünün bölümlendirilmesi Takım çalışması Çatışmayı Ele Alma Geçici anlaşmalara ulaşma İklimi ve kültürü yönetme Eğitim ve Geliştirme Kurslara kontrollü geçiş Öğrenme kampanyaları Müdahaleler İçin Dikkatin Odakları Personel prosedürleri Geniş çaplı kültürel, yapısal stratejiler ve personel stratejileri Kaynak: Storey, 1993:

71 45 Personel yönetiminde çatışma halinde geçici anlaşmalarla çözüme ulaşılmaya çalışılırken; insan kaynakları yönetiminde örgüt iklimi ve kültürünü yönetmek ön plana çıkmaktadır. Eğitim ve geliştirme faaliyeti personel yönetiminde kurslarla sağlanırken; insan kaynakları yönetiminde örgütün sorumluluğunda olmayan bireylere sorumluluk veren öğrenme kampanyaları söz konusudur. Personel yönetiminde müdahale gerektiğinde örgüt, prosedürleri temel alarak müdahaleyi gerçekleştirirken; insan kaynakları yönetiminde müdahale için temel alınan unsur strateji olmaktadır. Sabuncuoğlu (2000) insan kaynakları yönetimi ve personel yönetimini birbirinden ayırmaktan çok, insan kaynakları yönetimini, personel yönetiminin bir uzantısı ya da gelişimi olarak kabul etmenin daha doğru bir yaklaşım olacağını ve iki kavram arasındaki temel farklılığın personel yönetiminin daha çok örgüt çıkarlarına önem vermiş olması ya da işgücünü verimliliğini ana amaç olarak seçmesine karşılık; insan kaynakları yönetiminin işgücü verimliliği yanında iç müşteri olarak ifade edilen çalışanın memnuniyetini de hedeflemiş olması olduğunu söylemektedir. Diğer bir deyişle, personel yönetimi insana iş açısından bakarken, insan kaynakları yönetimi işe insan açısından bakmaktadır (Açıkalın, 2002: 42). Aslında günümüz, personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine doğru değişen anlayıştan çok, insan sermayesi yönetimini temel alan bir yaklaşıma tanıklık etmektedir (Fitz-Enz ve Philips, 2001: 2). Artık insan kaynağını yönetmek değil, yöneltmek; insan kaynağının bir üretim öğesi olarak verimlilikle ilişkilendirilmesi değil, yeteneklerinin geliştirilip iş sürecine aktarılmasını ifade eden İnsan Kaynakları Yönetiminin de Ötesi anlamında insan kaynağının geliştirilmesi kaygısını taşıyan bir yönetim anlayışı ortaya çıkarılmaktadır (Açıkalın, 2002: 10). Armstrong (2006); Mayo (2001) ve Kearns (2005) gibi düşünürlerin insan sermayesi yönetimi adı altında yer alan bu yeni anlayış hakkındaki düşünceleri ile ilgili şöyle bir söylemde bulunmaktadır: İnsan sermayesi yönetimi ve insan kaynakları yönetimi anlayışı arasındaki temel farklılık, insan sermayesi yönetimi insanlara varlıklar gözüyle

72 46 bakarken; insan kaynakları yönetiminin maliyetler olarak görmesidir. Kearns e göre insan kaynakları yönetimi ekibi hat yöneticilere destek sağlama niteliği gösterirken; insan sermayesi yönetimi, yönetim seviyesinde eşit bir iş ortağı olarak görülmekte ve stratejik ve değer yaratma ile ilgili olmasının yanında örgüt çapında olma, sistemi temel alma ve bütüncül olma özelliği de göstermektedir. Armstrong; Beer vd. (1984), Fomburn vd. (1984), Grant (1991), Cappelli ve Singh (1993), Storey ( ), Torrington (1989) gibi düşünürlerin çoğunluğunu oluşturan bir kısmın, bu düşüncenin insan kaynakları yönetimi kavramının anlamıyla uyuşmadığını düşündüklerini ifade etmektedir. Onlara göre insan kaynakları yönetimi, insanları, rekabetçi avantaj sağlama özelliği bulunan örgütün en değerli varlıkları olarak kabul etmektedir. Dolayısıyla düşünürlerin çoğunluğunun hem insan kaynakları yönetimi hem de insan sermayesi yönetiminin insanları varlıklar olarak ve insan yönetimini stratejik açıdan ele alınması gereken bir fonksiyon olarak kabul ettiği söylenebilir. Yine bu konuda çalışma yapanların çoğunluğu dikkate alınarak, iki anlayış arasındaki ayrımın, insan sermayesinin şu açılardan insan kaynakları anlayışını güçlendirmesi yönünde olduğu ifade edilebilir (Armstrong, 2006: 30-32): İnsan kaynakları yönetiminin insanların maliyet olmaktan çok, varlıklar olduğu inancını güçlendirmektedir. İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları ve örgütsel başarı arasındaki köprünün önemine daha çok dikkat çekmektedir. İnsanlar yoluyla değer yaratmada insan kaynakları yönetimi stratejileri ve süreçlerini temel almaya duyulan ihtiyaç konusuna daha çok ilgi çekmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin stratejik seviyede ele alınmasının gerekliliğini pekiştirmektedir. İnsan kaynakları uzmanlarının iş ortakları olması yönündeki rollerine vurgu yapmaktadır.

73 İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları İnsan kaynakları yönetiminin, insanlar aracılığıyla örgütsel etkililiği artırmak (Fitz-Enz ve Philips, 2001: 17) ve çalışanların kariyer ihtiyaçlarının karşılanıp gelişimlerinin sağlanması olmak üzere iki felsefe üzerinde konumlandırıldığı ifade edilebilir (Barutçugil, 2004: 38). Bu bağlamda, insan kaynakları yönetimi, hem örgütsel performansı artırmayı (Harris, 1997: 16) hem çalışanların çalışma yaşamlarının kalitesini yükseltmeyi, mesleki gelişimlerini ve iş tatminlerini sağlamayı hem de çalışanların ihtiyaçlarıyla örgütün hedeflerini uyumlaştırmayı amaçlayan bir süreçtir (Sabuncuoğlu, 2000: 4, 9). Genel olarak insan kaynaklarının çalışanların işe alınması, yerleştirilmesi, yetiştirilmesi ve etkinliğinin sürekli artırılması için tüm destek faaliyetlerinin uygulanmasını amaçladığı ifade edilebilir (Cascio, 1995: 268). Bu nedenle insan kaynakları yönetiminin, örgüt ve çalışanların birlikte kazanacağı bir süreci yönetmesi gerekmektedir. Şekil 1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları Etkili İnsangücü Kaynağını Oluşturmak İK Planlama İş Analizi İhtiyaçların Belirlenmesi Seçme ve İşe Alma Etkili Bir İnsangücü Kaynağını Elde Tutmak Performans Değerlendirme Maaş ve Ücret Yönetimi Yan Ödemeler-Sosyal Haklar Endüstri İlişkileri İşe Son Verme Etkili Bir İnsangücü Kaynağını Geliştirmek Eğitim-Geliştirme Kariyer Yönetimi Performans Yönetimi Kaynak: Barutçugil, 2004: 38.

74 48 Bingöl e (2003) göre çalışma yaşamının kalitesinin yükseltilmesi ve verimlilik amaçlarının dışında insan kaynakları yönetimini sahip olduğu diğer üç amaç, eğitim yoluyla işgücünün koşullara uyma kapasitesini yükseltmek, faaliyette bulunulan ülkenin yürürlükteki yasalarına ve hükümet politikalarına uyum göstermek ve rekabette üstünlük sağlamaktır. Bingöl, çalışma yaşamının kalitesini çalışma ortamının insancıllaştırılması ile beraber ele almaktadır; ki burada güvenli bir iş ortamının sağlanması, iş zenginleştirme uygulamasına yer verilmesi, çalışanların katılımının sağlanması gibi uygulamaları çalışma yaşamının kalitesini yükselten yollar olarak ifade etmektedir. Buna ek olarak Fındıkçı (2000) da bilgi insanı olarak adlandırılan çalışanların bilgi artışı nedeniyle ortaya çıkan bilgi eskimesiyle başa çıkabilmelerine yardım edecek bir örgüt ortamının yaratılmasının önemine değinmektedir. Şekil 1.1. den de görülebileceği üzere insan kaynakları yönetiminin amaçlarının etkili bir insan gücü kaynağını oluşturmak, elde tutmak ve geliştirmek olmak üzere üç ana düşünce üzerinde şekillendiği söylenebilir. Caldwell (2004) tarafından insan kaynakları yönetimine ilişkin 12 politika amacı şu şekilde ifade edilmektedir: Örgütün rekabetçi avantajı için temel kabul edilen varlıklar olarak insanları yönetmek, İnsan kaynakları politikaları, prosedürleri ve sistemlerinin birbirleriyle uyumunu sağlamak, Örgütün iç mekanizmaları arasında takım çalışması ve işbirliğini teşvik etmek, Örgütün bütününde müşterinin öncelikle konumda olduğuna dair güçlü bir felsefe yaratmak,

75 49 Çalışanları kendi gelişimleri ve öğrenme süreçlerini yönetmeleri yönünde güçlendirmek, Performansa dayalı bir kültürü desteklemek için oluşturulmuş ödüllendirme stratejilerini geliştirmek, Daha iyi bir örgüt içi iletişim için çalışanların katılımını artırmak, İnsan kaynakları politikalarındaki hat yönetim sorumluluğunu artırmak, Yöneticilerin imkân verici kolaylaştırıcı rollerini geliştirmek, Çalışanların örgüte bağlılığını artırmak, Değişime daha hızlı cevap verebilme yeteneğine sahip daha esnek bir örgüt yaratmak, İnsan kaynakları politikalarını işletme politikaları ve stratejisiyle uyumlu hâle getirmek. Armstrong (2006), insan kaynakları yönetiminin amaçlarını yedi maddede ifade etmektedir: Örgütsel Etkinlik: Ayırt edici insan kaynakları uygulamaları, bir örgütün rekabet şeklini belirleyen temel yeteneklerini şekillendirmektedir (Cappelli ve Crocker-Hefter, 1999: 191). Kapsamlı araştırmalar bu tarz uygulamaların örgüt performansında önemli etkiler yaratabileceğini göstermektedir (Armstrong, 2006: 8). İnsan kaynakları yönetimi, bilgi yönetimi ve yetenek yönetimi gibi alanlarda politikalar geliştirerek örgütsel etkinliğin artırılması için gerekli programları desteklemeyi amaçlamaktadır. İnsan Sermayesi Yönetimi: İnsan sermayesi, insanların sahip olduğu bilgi, beceri, yetenek ve deneyimler olarak ifade edilmektedir (European Commission,

76 : 10). İnsan sermayesi, örgütlerin devamlılıklarını sağlamak ya da büyümek için yatırım yapmaya ihtiyaç duydukları asli kaynakları olarak görülebilmektedir (Becker vd., 1999: ). İnsan kaynakları yönetimi, örgütün ihtiyaç duyduğu becerili, bağlı ve motive olmuş işgücünü sağlamasını ve elinde tutmasını garanti etmeyi amaçlamaktadır. Bu, gelecekteki insan ihtiyaçlarını değerlendirmek ve sağlamak ve insanların yapısında var olan yetenekleri zenginleştirip geliştirmek adına adımlar atmak anlamına gelmektedir. Titiz bir işe alma ve seçme faaliyeti, performansa dayalı teşvik edici ücret sistemleri ve örgütün ihtiyaçlarına dayalı eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin yönetimini içermektedir. Bu aynı zamanda yetenek yönetimi ile de ilgili olmak anlamına gelmektedir (Armstrong, 2006: 9). Bilgi Yönetimi: Bilgi yönetimi, örgütlerde çalışanların sahip olduğu bilgi, deneyim ve uzmanlığın, veri tabanlarının, kaydedilmiş bilgilerin, belgelerin, plan, politika ve prosedürlerin kısaca tüm bilgi kaynaklarının belirlenmesi, yönetilmesi, zenginleştirilmesi ve paylaşılmasına yönelik bütünleşik ve sistematik bir çabadır. (Barutçugil, 2004: 105). İnsan kaynakları yönetimi, örgütsel öğrenme sürecinin sonucu olan firmaya özgü bilgi ve yeteneklerin gelişimini desteklemeyi amaçlamaktadır (Armstrong, 2006: 9, 10). Ödül Yönetimi: İnsan kaynakları yönetimi, insanların yaptıkları ve başardıkları ile eriştikleri yetenekler ve beceriler için takdir edilmelerinin ve ödüllendirmelerinin sağlandığı süreç ve politikaları uygulayarak motivasyon, iş zenginleştirme ve bağlılığı artırmayı amaçlamaktadır. Çalışan İlişkileri: Amaç, yönetim, çalışanlar ve onların bağlı bulundukları ticari birlikler arasındaki ilişkiler yoluyla üretici ve uyumlu ilişkilerin sağlanabileceği bir iklim yaratmaktır. Çeşitli ve Farklı İhtiyaçları Karşılamak: İnsan kaynakları yönetimi, paydaşlarının ihtiyaçlarını kabul eden ve dengeleyen politikaların ve bununla birlikte farklı işgücünün yönetimi ve işgücündeki bireysel ve grupsal farklılıkları, bireysel

77 51 ihtiyaçları, çalışma tarzlarını ve amaçları dikkate almak ve herkes için eşit fırsatlar sağlamak adına politikaların geliştirilip uygulanmasını amaçlamaktadır. Teori ve Gerçeklik Arasında Köprü Kurmak: Yönetim iyi niyetlerle işe başlayabilir; ama teorinin gerçekleştirilmesi çoğu zaman çok zordur. Bu şu nedenlerden ileri gelebilir: kısa vadecilik, hat yöneticilerin desteğinin sınırlı olması, süreçleri desteklemede altyapının yetersiz olması, kaynak yetersizliği, değişime direnç ve güven eksikliği. İnsan kaynakları yönetimi işte bu açıklığın kapatılmasını amaçlamaktadır İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları Büyüğünden küçüğüne tüm örgütler çeşitli insan kaynakları yönetimi faaliyetleriyle meşgul olmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi faaliyetleri insan kaynakları yönetimine ilişkin resmî politikalar ve günlük uygulamaları içermektedir. Politikalar insanların nasıl yönetileceğine ilişkin genel ifadeler önermektedir. İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları bundan sonra gelmekte ve insanların nasıl yönetileceğine ilişkin daha spesifik ifadeler sağlamaktadır (Schuler vd., 2004: 6). Örgütler oluşturulabilecek resmî insan kaynakları yönetimi politikaları ve uygulamalarının yapısı ve çeşitliliği açısından birçok seçeneğe sahiptir ve bu süreçler birçok faktör tarafından etkilenebilmektedir Yani insan kaynakları yöneticilerinin üstlendikleri faaliyetler bir işyerinden diğerine değişmektedir. Belirli herhangi bir örgütteki oluşumlar, örgütün geçmiş gelenekleri, insan kaynakları yönetimi bölümünün liderliği, stratejik faaliyetler ve iş örgütünün ürünleri, sendika temsilciliğinin varlığı, hükümetin düzenlemeleri (Schuler vd., 2004: 6), üst yönetimin felsefesi ve istihdam stratejisi, ticari birliklerin varlığı, örgütün büyüklüğü ve yapısı gibi unsurları içeren birçok faktörü yansıtmaktadır (Baratton ve Gold, 1999: 15). Örgüt deneyimlerine ilişkin araştırma ve deneyimler, birtakım insan kaynakları yönetimi politika ve uygulamalarının bazı örgütler için diğerlerinden daha uygun

78 52 olduğunu göstermektedir. İnsan kaynakları yönetimi politika ve uygulamaları ne kadar sistematik bir biçimde örgüte uyum sağlarsa, örgütün daha etkin olması ihtimali de o kadar yüksektir (Becker vd., 1997: 41). İnsan kaynakları yönetimi, işin yapısını tanımlayan ve çalışma ilişkilerini düzenleyen bir bilgi bütünü ve bir dizi uygulamadır. Literatürde insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarına ilişkin yapılan sınıflandırmaların çoğunluğu temel alındığında insan kaynakları yönetiminin beş fonksiyonel alanı içerdiği görülmektedir. Bunlar (Baratton ve Gold, 1999: 14): Personel alımı: İş örgütündeki işleri yapmak üzere uygun beceri, kabiliyet, bilgi ve deneyimlere sahip insanları tedarik etmektir. İlgili uygulamalar insan kaynakları planlaması, iş analizleri, işe alma ve seçimdir. Ödüller: Ödül sisteminin tasarlanması ve yönetimidir. Uygulamalar iş değerlemesi, performans değerlemesini içermektedir. Çalışanları geliştirme: Çalışanların işlerinde iyi bir performans gösterebilmeleri için gerekli bilgi ve becerilere sahip olmalarını ya da örgütte yükselmelerini sağlamak adına eğitim ihtiyaçlarını analiz etmektir. Çalışanların elde tutulması: Kalifiye işgücünü elde tutmak ve kanuna uygun standart ve düzenlemelere uymak için işyeri güvenlik, sağlık ve sosyal yardım politikalarını denetlemek ve yönetmektir. Çalışan ilişkileri: Bu başlık altında sendikaya üye ya da üye olmayan işyerlerindeki çalışan katılım şemaları yer alabilir. Bir sendika ortamında, aynı zamanda yönetim ve sendika temsilcileri arasındaki iş sözleşmesini etkileyen kararlar üzerine yapılan görüşmeleri kapsamaktadır. Diğer bir sınıflandırmaya göre insan kaynakları yönetimi şu faaliyetleri kapsamaktadır (Scholz vd., 2008: 4-5):

79 53 İş için kalifiye ve yetenekli adayları örgüte çekmek (insan kaynakları tedariki), Boş pozisyona doğru insanı yerleştirmek (insan kaynakları seçimi), Çalışanların bilgilerinin güncellenmesi, eğitilmeleri (insan kaynaklarının geliştirilmesi), Teşvik edici sistemlerin oluşturulması (motivasyon ve çalışanların cesaretlendirilmesi ve ücretlendirilmesi) ve Çalışanların örgüt için maddi değerinin belirlenmesi (insan sermayesi yönetimi). İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarına ilişkin bir başka sınıflandırma da şu şekilde yapılmıştır (Mathis ve Jackson, 2008: 7): Stratejik insan kaynakları planlaması, eşit istihdam imkânı sağlama, risk yönetimi ve çalışanı koruma, kadrolama, işveren-çalışan ilişkileri, toplam yararlar, yetenek yönetimi. İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonları The Society of Human Resource Management tarafından altı ana başlık altında toplanmaktadır. Bunlar: insan kaynakları planlaması, insan kaynakları temini ve seçimi, insan kaynağını geliştirme, ücretleme ve ödül yönetimi, çalışan ve çalışma ilişkileri, güvenlik ve sağlık ve insan kaynağı araştırmalarıdır (insan kaynakları bilgi sistemlerinin oluşturulması ve çalışan iletişim programlarının tasarlanması) (SHRM, 2011). Bir örgüt sistematik olarak tüm bu faaliyetleri koordine edip bütünleştirdiğinde faaliyet ve sistemlerinin tasarlanması ve uygulanması, bu alanda çalışanların uzmanlığına ihtiyaç gösterir. Örgütün tüm alanlarındaki hat yöneticilerinin bu süreçte yer alması gerekirken aynı zamanda profesyonel insan kaynakları yönetimi bilgisi de gereklidir (Schuler vd., 2004: 7). İnsan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonu, belirli şartlar altında ve belirli bir zaman aralığında örgüt tarafından tanımlanan rolleri kabul etmek ve

80 54 gerçekleştirmek için hazır olan çalışanları örgüte çekmek ve onlarla anlaşma yapmaktır (Van Diepen vd., 2006: 86). Bugün örgütlerin karşılaştığı en büyük zorluklardan birisi iyi insanları bulmak, örgütün hedeflerini başarmasına katkıda bulunan bir şekilde tüm potansiyellerinden faydalanmak veya diğer bir ifadeyle örgütteki yeteneği yönetmektir. Bunu başarmak için örgüt, çalışanlarını uygun şekilde geliştirmeli, onların terfilerini sağlamalı, onları muhafaza etmelidir (Loosemore vd., 2003: 77). Şekil 1.2. de insan kaynakları yönetimi fonksiyonları, insan kaynakları planlaması, iş analizi ve iş tanımları, insan kaynağını tedarik etme ve seçme, eğitim ve kariyer geliştirme, performans değerlemesi, iş değerleme ve ücretleme, endüstriyel ilişkiler, iş güvenliği ve çalışan sağlığı, bilgi sistemleri ve özlük işleri olarak ifade edilmektedir. Şekil 1.2. İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları 10 9 Bilgi Sistemleri Özlük İşleri 1 İnsan Kaynakları Planlaması 8 7 İş Güvenliği ve Çalışan Sağlığı Endüstriyel İlişkiler İnsan Kaynakları Yönetimi İş Analizleri ve İş Tanımları İnsan Kaynağını Tedarik Etme ve Seçme İş Değerleme ve Ücretleme Performans Değerlemesi Eğitim ve Kariyer Geliştirme 4 5 Kaynak: Sabuncuoğlu, 2000: 6.

81 55 İnsan kaynaklarının tedariki örgütün ihtiyaçlarını planlama, hedefleri başarmak için gerekli olan rol ve sorumlulukları belirleme ve sonra bu rolleri yerine getirecek insanları tedarik etme ve seçme ile ilgili bir süreçtir. İnsan kaynaklarının geliştirilmesi, örgütsel hedeflere katkıda bulunabilecekleri şekilde çalışanların performanslarını yönetmekle alakalıdır. Bu, eğitim, yönetim geliştirme, örgütsel hiyerarşi boyunca açık başarı rotaları sağlamak adına kariyer yollarını ve yapıları yönetmeyi kapsamaktadır. Ücret yönetimi, çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayacak ve örgüte olan bağlılıklarını sağlayacak şekilde ücret ve yarar yapılarını belirlemekle ilgilidir. İnsan kaynaklarının tedarik edilmesi, geliştirilmesi ve motive edilmesini sağlayan birbiriyle bağlantılı bu faaliyetler ve bunların dikkatlice yönetilmesi, örgütsel büyüme ve gelişme açısından gerekli olan insan kaynakları istikrarını sağlamak için ön koşuldur. Çoğu büyük örgütte bunlar, insan kaynakları bilgi sistemleri olarak bilinen bilgi ve iletişim teknolojileriyle desteklenmektedir (Loosemore vd., 2003: 77-78). Pfeffer in (1996) insan kaynakları yönetimi faaliyetleri ve sonuçlarına ilişkin listesi şunları içermektedir: İstihdam güvenliği, örgütün çalışanına uzun süreli bağlılığını ifade etmektedir. Çalışanlar buna karşılık lütufkâr olacaktır. İşe almada seçicilik, yüksek performans beklentilerinin mevcut olduğuna ilişkin sinyal vererek performans açısından daha iyi insanların işe alındığı anlamına gelmektedir. Yüksek maaşlar, örgütte kalacak daha çok sayıda ve daha iyi adayları örgüte çeker. Örgütler işe alırken daha seçici olabilirler ve yüksek maaşlar örgütün çalışanlarına değer verdiğine işaret eder. Teşvik ödemesi, örgütün performansa değer verdiğini ve performans kazanımlarını çalışanlarıyla paylaştığını gösterir.

82 56 Çalışan sahipliği, çalışanların hedeflerini yöneticiler ve ortaklarla uyumlu hâle getirir. Bilgi paylaşımı, insanları daha bilgili ve güçlü yapar. Katılım ve güçlendirme, uzmanlığı daha alt örgütsel kademelere aktarır. Takımların ve iş tasarımının kullanılması iletişim, koordinasyon, disipline edilmiş çaba, veri toplama ve izleme ve eşit denetimi artırır. Eğitim ve beceri geliştirme, problem çözme becerisi ve bilgiyi kullanma yeteneğini artırır. Çapraz faydalanma ve çapraz eğitim, motivasyon ve istihdam güvenliğini artırır. Sembolik eşitçilik iletişimi artırır, onlara karşı biz tutumunu azaltır ve insanları ortak bir hedefe odaklar. İçeriden terfi, eğitim ve geliştirmeyi özendirir, yöneticilerin işi anlaması olasılığını yükseltir, yönetim ve çalışanlar arasındaki güveni artırır ve iyi performans için verilen bir ödül olarak hizmet eder. Uzun dönem perspektifi, etkin insan kaynakları yönetimi uygulamalarını gerçekleştirmek adına gerekli uzun dönemli bağlılığı destekler. Uygulamaların ölçülmesi, insan kaynakları yönetiminin önemli olduğunu ve bu uygulamaların ne kadar iyi bir şekilde gerçekleştirildiği hakkında bilgi sağlamayı ifade eder. Yüksek performanslı yönetim uygulamalarını taklit etmek güçken ve bu uygulamalar uzun dönemli kârlılık sağlarken, aynı zamanda performans sonuçlarını (yenilikçilik, verimlilik) da beraberinde getirir (Pfeffer, 1998: 35). İnsan kaynakları

83 57 yönetimi uygulamaları (etkili seçme, değerlendirme ve eğitim programları, ödül, iletişim ve sosyalizasyon sistemleri) insan sermayesinin elde edilmesi ve geliştirilmesi yoluyla çalışan becerilerini olumlu etkiler (Wright vd., 1994: ). Etkili işe alma ve seçme uygulamaları örgüte yüksek niteliklere sahip başvuranların olmasını sağlayabilir (Burke, 2006: 4). Eğitim ve geliştirme fırsatları insan sermayesinin artırılmasına katkıda bulunur (Bartel, 1994: ). İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları aynı zamanda performansa bağlı ödeme teşvikleri (Brown vd., 2003: 759), performans değerlemeleri ve liyakate dayalı iç terfi sistemi yoluyla motivasyonu da etkileyebilir (Burke, 2006: 4). İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları, yüksek derecede motive olmuş ve beceri sahibi çalışanların tüm potansiyellerini işe yansıtabilmeleri için iş tasarımını da etkileyebilmektedir (Wright ve Boswell, 2002: ). Etkin insan kaynakları yönetimi uygulamalarına yer vermenin örgütsel performansı artırdığı konusunda ampirik kanıtlar mevcuttur. Bunlara göre, çalışanlar hem daha çok hem de daha zekice çalıştıkları için performans artmaktadır. Daha fazla işe katılım, sonuçlara ilişkin daha eşit baskı ve yüksek performansa dayalı ekonomik kazanımlar nedeniyle çalışanlar daha çok emek sarf etmektedir. İşlerini yerine getirirken eğitim ve geliştirme vasıtasıyla sahip oldukları bilgi ve beceriyi kullanabildikleri için daha zekice çalışmaktadırlar (Pfeffer, 1998: 33). Ek olarak, etkin insan kaynakları uygulamalarının çalışan şikâyetlerinin doğrudan ve dolaylı maliyetlerini azaltması olasıdır. Eğitilmiş, motive edilmiş, özyönetime ve geniş becerilere sahip personel yüksek yönetsel maliyetleri önemli ölçüde azaltabilir (Burke, 2005: 18) İnsan Kaynakları Yönetiminin Katma Değeri İnsan kaynakları yönetiminin etkinliğini ölçmek için, işe alım maliyetleri, çalışanların niteliğinin arzulanan niteliklere uygunluğu, eğitim ve geliştirme maliyetlerinin etkinliği, çalışanların memnuniyet düzeyi, işgücü devir oranı, ayrılma ve işten çıkarma maliyetleri, açılan işlerin doldurulma hızı, maaş ve ücretlerin

84 58 işletme maliyetlerine oranı, çalışan başına ortalama sağlık giderleri, performans yönetim ve değerleme sistemlerinin işlerliği, benimsenme ve uygulanma düzeyleri, kariyer yönetimi uygulamalarının eğitim ve performans yönetim sistemleriyle bağlantılı olma durumu, örgütsel stres düzeyi (çatışmaların yoğunluğu, çözülme durumları), çalışana yatırımın getirisi (toplam kârın çalışanın o dönemdeki toplam maliyetine oranı), çalışanın katma değeri (toplam kârın çalışan sayısına oranı), örgütün imajı, insan kaynakları bölümünün toplam maliyetinin işletme giderlerine oranı gibi kriterler kullanılabilir (Barutçugil, 2004: 49-51). Bunlara ek olarak, danışmanlık şirketlerine yapılan ödemelerin bütçeye oranı, iş ilanı harcamaları, işgören yerleştirme harcamaları, iş görüşmesi yapılan adayların yapılan iş tekliflerine oranı, iş teklifi yapılan adayların teklifi kabul edenlere oranı da özelde insan kaynakları tedarik ve seçim sürecinin genel çerçevede de insan kaynakları yönetiminin etkinliğini ya da performansını değerlendirmekte kriter olarak kullanılabilecek istatistiklerdir (Zweig, 1991: 9-11). Şekil 1.3. İnsan Kaynakları Bölümünün Yarattığı Değer Maliyetler % 10 Stratejik Planlama Yaratılan Değer % 60 % 30 Hizmetler % 30 % 60 Yönetim % 10 Kaynak: Spencer, 1995: 17. Şekil 1.3. te de şematize edildiği üzere; Spencer (1995), insan kaynakları yönetiminin örgütlere değer kattığı üç farklı alan ifade etmektedir. Spencer a göre insan kaynaklarının temel katma değeri ilk olarak stratejik alanda (% 60), ikinci olarak ise insan kaynakları hizmetlerinde (% 30) yer almaktadır. Yönetim (% 10), insan kaynakları alanının en az katma değere sahip alanıdır. Maliyetler açısından

85 59 yönetim % 60 lık payla en maliyetli alan olurken bu alanı, % 30 maliyetle hizmetler, % 10 maliyetle ise stratejik planlama izlemektedir. İnsan kaynakları yönetimi, katma değerini artırmak için en maliyetli; fakat en az değer yaratan faaliyetlerini dışarıdan tedarik ederek faaliyetlerine yeniden odaklanmalıdır. İnsan kaynakları yönetiminin katma değeri ile ilgili ikinci bir model Ulrich (1997) tarafından sunulmaktadır. Ulrich, insan kaynakları uzmanlarına ait dört temel rol ve bu dört rolün hepsinin eşit öneme sahip olduğunu ifade etmektedir. Stratejik insan kaynakları yönetimi: Bu rol, insan kaynakları stratejileri ile uygulamalarının işletme stratejisi ile eşleşmesi üzerine odaklanmaktadır. Bu rolde insan kaynakları uzmanları, işletme stratejisini somut insan kaynakları uygulamalarına dönüştürerek anlaşılmasını sağlamaya yardımcı olan bir stratejik ortaktır. Değişim ve dönüşümün yönetilmesi: İnsan kaynakları uzmanları değişim sürecinin tespit edilmesine ve uygulanmasına yardımcı olmak ve kültürel değişimlerin gözetleyicisi kadar katalizörü de olmak zorundadır. Çalışanların katkılarının yönetilmesi: Bu rol çalışanların beklentilerine, ihtiyaçlarına ve günlük problemlerine atıfta bulunmaktadır. İnsan kaynakları uzmanları, çalışanların özel ihtiyaçlarını anlayarak ve bunların karşılanmasını sağlayarak çalışanların örgüt başarısına olan katkılarını teşvik etmek zorundadır. Örgütün alt-yapısının yönetimi: İnsan kaynakları uzmanları işe alma, ödüllendirme, eğitim, değerlendirme, terfi gibi yönetsel süreçlerin etkin ve doğru bir biçimde planlanmasını ve uygulanmasını sağlamak zorundadır. Becker ve Huselid stratejik insan kaynaklarında lider olarak bilinen firmalara (Herman Miller, Lucent, Praxair, Quantum, Sears) ait beş örnek olay çalışmasının bulgularını derlemiştir. Bu örnek olay çalışmaları Barber vd. (1999), Harris vd. (1999), McCowan vd. (1999), Artis vd. (1999) ve Kirn vd. (1999) de anlatılmaktadır.

86 60 Bu çalışmalar, üç önemli sonuç ortaya koymaktadır. Araştırmacılara göre katma değer sağlayan insan kaynakları yönetimi uygulamaları (Becker ve Huselid, 1999: 287): İnsanları rekabetçi avantajın bir kaynağı olarak gören, insana dayanan işletme stratejisi ve bu inancı benimseyen bir yönetim kültüründe temellenir. Operasyonel mükemmellik, nitelikli çalışan ve yöneticiler için müşteri hizmetlerine odaklanma ve bu hizmetlerin mümkün olan en düşük maliyetle sonuçlandırılmasıyla nitelendirilmektedir. Örgüt problemlerinin insan sermayesi çıkarımlarını anlayan ve bu problemlerin çözümü için insan kaynakları sistemini kullanabilen ya da onu değiştirebilen insan kaynakları yöneticilerine ihtiyaç duymaktadır. İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının en önemlilerinden birisi olan insan kaynakları tedarik etme ve seçme, örgütlerin eleman alımı yapacakları pozisyon için potansiyel adayları davet ettikleri, onlarla ilişki kurdukları ve sonra onları söz konusu pozisyona atamanın uygun olup olmadığını tespit ettikleri bir süreç olarak ifade edilmektedir. İnsan kaynakları tedarik etme ve seçme, yapılan işin kalitesine, iş tatminine ve dolayısıyla örgütsel performansa ve sürdürülebilir rekabet avantajına etkileri nedeniyle iş örgütlerinin temel faaliyetlerinden birisidir. Tezin bundan sonraki bölümünde İnsan Kaynakları Tedarik Etme ve Seçme konusu işlenecektir.

87 61 İKİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI TEDARİK ETME VE SEÇME Etkili bir insan gücü kaynağını oluşturmak, bu kaynağı elde tutmak ve geliştirmek olmak üzere üç temel amaç üzerine kurulmuş olan insan kaynakları yönetiminin sahip olduğu belki de en önemli fonksiyon insan kaynağını tedarik etme ve seçmedir. İnsan kaynakları yönetiminin diğer uygulamalarının ya iş analizi ve insan kaynakları planlamasında olduğu gibi bu önemli sürecin doğru ve etkin bir şekilde yerine getirilebilmesi için altyapı oluşturduğu ya da bu sürecin ileriki aşamalarda doğru işleyebilmesi adına seçilen personelin örgütteki etkin çalışması için bir yapı oluşturduğu söylenebilir. İş için doğru kişiyi seçmek, etkin bir işgücü ve rekabetçi avantaj sağlamak açısından çok önemli bir faktör olarak görülmektedir (Köster, 2002: 4). Günümüzde iş örgütlerinin müşteriler için olduğu kadar etkin bir işgücünü sağlamak açısından da rekabet içerisinde olduğundan söz edilmektedir İnsan Kaynakları Tedarik Etme ve Seçmenin Önemi 20. yüzyılın sonlarından 21. yüzyılın başlarına kadar geçen sürede, bilim adamları ve uygulamacılar, örgütlerin yetenek için bir savaş içerisinde olduğunu, çalışanları kendisine çekip bünyesinde kalmasını en iyi başaran örgütlerin rakiplerinden daha iyi performans göstereceklerini tartışmıştır (Michaels vd., 2001: 2, 3, 7). Küresel ekonomide, örgütler yeni büyüme fırsatlarını araştırmakta ve bu büyümeyi hızla sağlamada onlara yardım edecek yeni çalışanları işe almaya çabalamaktadır. Aynı zamanda, bebek patlaması (baby boomer) kuşağı emekli olmaya başladığı ve genç çalışanlar azalan arzıyla bu kuşağın yerini aldığı için işgücü piyasaları bir daralmayla karşı karşıyadır (Dohm, 2000: 17). Bu çevresel

88 62 gelişmeler bağlamında kadrolama fonksiyonu, bir örgütün devamlılığı ve başarısı için en kritik öneme sahip insan kaynakları yönetimi fonksiyonu olarak ortaya çıkmaktadır (Collins ve Kehoe, 2009: 209). Örgütün işgücü kalitesini belirleyen, etkin faaliyetler ve örgütsel potansiyel için hayati öneme sahip olan insan kaynakları tedarik etme ve seçme süreçleri, insan kaynakları yönetiminin temel ve önemli birer fonksiyonudur (Gomez-Mejia vd., 1998: 146). Watson (1994) insan kaynakları tedarik etme ve seçmeyi, örgütlerin potansiyel adayları davet ettikleri, onlarla ilişki kurdukları ve ilgilendikleri ve daha sonra onları atamanın uygun olup olmadığını tespit ettikleri bir süreç olarak ifade etmektedir. İnsan kaynakları tedarik etme ve seçme sürecinin amacı, örgütün ihtiyaç duyduğu sayı ve nitelikteki çalışanı en az maliyetle (Armstrong, 2006: 409) ve en kısa zamanda karşılamak olmalıdır (Fitz-Enz, 1999: 185). İnsan kaynaklarını tedarik etme ve seçme fonksiyonunun maliyeti hem bu süreç anında oluşan maliyet hem de yanlış seçim yapılması hâlinde örgütten ayrılan çalışanın yol açacağı maliyetler olmak üzere iki aşamalı olarak düşünülmelidir (Yüksel, 2003: 102). Yine iş için doğru kişinin seçilmesi kişinin iş tatmini sağlamasına neden olacak (Ergin, 2002: 76), performansını olumlu etkileyecek; bu da örgütsel performansın yüksek olmasını sağlayacaktır (Dessler, 2000: 173) Çalışan İhtiyacının Belirlenmesi İş örgütü tarafından iş analizinin yapılması sonucunda örgütte yer alacak pozisyonların belirlenmesi sağlanırken; her bir pozisyonda kaç kişinin çalışacağı iş yükü analizleri sonucunda belirlenmektedir. İş yükü analizi, belirli bir süre içerisinde belirli bir işin yapılması için gerekli çalışan sayısını ortaya çıkarmaktadır. İş örgütünün çalışan ihtiyacı, yerine getirdiği operasyonel faaliyetlere göre farklılaşmaktadır (Bayraktaroğlu, 2008: 60).

89 63 İş yükü analizi sonucunda ortaya çıkan sayı gerçek çalışan ihtiyacı olarak adlandırılmaktadır (Bayraktaroğlu, 2008: 60). Ancak hastalık, kaza geçirme ve izin alma gibi durumlarda işin duraklamaması için sahip olunması gereken çalışan sayısını da dikkate almak gerekir; ki bu da, yedek çalışan ihtiyacı olarak ifade edilmektedir. Bunlara ek olarak; ek çalışan ihtiyacı olarak adlandırılan istifa, işten çıkarma, emeklilik, ölüm gibi nedenlerle ihtiyaç duyulan çalışan sayısı (Kaynak vd., 2000: 86, 89) ve yatırım ve yeniden yapılanma sonucunda ortaya çıkan yeni pozisyonlar için ihtiyaç duyulan çalışan sayısı yani yeni çalışan ihtiyacı da ihtiyaç duyulan çalışan sayısını hesaplamada dikkate alınmalıdır (Şimşek ve Öge, 2011: 74). Örgütlerin ihtiyaç duyduğu çalışanın artması şu faktörlere bağlı olmaktadır: İşletmenin kuruluş aşamasında olması (Özgen vd., 2002: 95), Örgüt faaliyetleri bakımından iş yapma usul, yöntem ve tekniğinin değişmesi, Çalışanların emekli olması, işten ayrılması, terfisi, yer değiştirmesi ya da hayatını kaybetmesi (Ateş, 1995: 31), Örgütün geleceğe dair büyüme ya da yatırım politikalarına sahip olması (Tortop vd., 2006: 92). İşgücü açığı oluştuğunda, işe alma en açık taktiktir; fakat en uygun olan olmak zorunda değildir. İşin yeniden organize edilmesi, işin mekanikleştirilmesi, saatleri yayma (Torrington vd., 2005: 122), fazla mesai, işi yarı-zamanlı hâle getirme, işi taşerondan sağlama (Zweig, 1991: 23-24) ve acente (vekil) kullanma vb. seçenekler de mevcuttur (Torrington vd., 2005: 122). Tedarike karar verilmesi, örgütlerin genellikle boş pozisyonu nasıl doldurabileceklerine ilişkin yaklaşım geliştirmelerinde bir dizi sorunun cevabını düşünmelerini gerektirecektir (Nickson, 2007: 90): İş hangi unsurlardan meydana gelmektedir? Aday türünü belirleyen işin hangi yönleridir?

90 64 İdeal adayın başvuru yapma kararı almadan önce bilmek istediği işe ait temel yönler nelerdir? Bu sorulara ilişkin geleneksel insan kaynakları yaklaşımı, iş tanımı ve iş gerekleri hazırlamaktır. Yaklaşım işi bileşenlerine ayırmak ve bunu yazılı hâle getirmektir. Görevi üstlenmek için ihtiyaç duyulan temel nitelikleri listeleyen bir iş şartnamesi, iş tanımından elde edilebilir ve yeni çalışanı işe almada kullanılabilir (Torrington vd., 2005: 122). Bu bağlamda, her bölüm için ihtiyaç duyulan çalışanın ilgili bölüm yöneticisi tarafından insan kaynakları yönetimi bölümüne Tablo 2.1. de örneği gösterilen personel istek formu ile bildirilmesi gerekmektedir (Özgen vd., 2002: 96). Tablo 2.1. Personel İstek Formu Örneği Birimi: Unvanı: Eleman İstek Nedeni: KİŞİSEL ÖZELLİKLER Eğitim Seviyesi Cinsiyet Yaş Grubu Yabancı Dil Bilgisi Bilgisayar Bilgisi Gerekli Özel Beceriler İş Tecrübesi Askerlik Durumu GÖREVİN ÖZELLİKLER Eleman Değişikliği Çalışma Süresi: Görev Yeri: Emeklilik Yeni Kadro Bu görevin başlıca amacı, varoluş nedeni nedir? Birimin iş sonuçlarına katkısı ne olacaktır? Bu görevin başlıca sorumlulukları nelerdir? Bu göreve getirilen kişiden yürütmesi beklenen faaliyetler nelerdir? Görevin boyutları nedir? (Bütçe, eleman sayısı, yatırım vb.) İsteği Yapan Kişinin Adı Soyadı: Unvanı: İmzası: Tarih: Kaynak: ASMO, İlgili Birim Yöneticisi Adı Soyadı: Unvanı: İmzası: Tarih:

91 65 Tablo 2.1. deki örnekten de görüleceği üzere, personel istek formunda istekte bulunan kişinin birimi, unvanı, çalışma süresi, görev yeri ve eleman isteme nedeni; ihtiyaç duyulan elemanın kişisel özellikleri (eğitim seviyesi, cinsiyeti, yaş grubu, yabancı dil ve bilgisayar bilgisi, gerekli özel becerileri, iş tecrübesi, askerlik durumu vb.) ve eleman ihtiyacı duyulan pozisyonun gerektirdiği görevin özellikleri (sorumlulukları, faaliyetleri, bütçe, eleman sayısı ve yatırıma ilişkin boyutlar) ile ilgili bilgiler ve isteği yapan kişinin ve ilgili bölüm yöneticisinin adı, unvanı, imzası ve isteğin yapıldığı tarih yer almaktadır Aday Araştırma ve Tedarik Etme Bir örgütün insan kaynakları yönetimi sürecinin statik anlamda planlama ile başladığı, iş analizi ve iş tanımlarıyla şekillendiği ve dinamik anlamda insan kaynakları tedarik etme ve seçme süreciyle sürdüğü söylenebilir (Özgen ve Yalçın, 2010: 99). Örgüt iş analizleri, iş değerlemeleri ve insan kaynakları planlamasından elde edilen bilgilerle donatılmış olarak değişik işler için başvuruda bulunacak potansiyel olarak uygun adayları kendine çekme ya da etkileme süreci olan insan kaynağı temin sürecini gerçekleştirebilir (Cascio ve Aguinis, 2005: 51). Planlama doğru biçimde gerçekleştirilmediğinde, örgüt, yanlış nitelik ve nicelikte işgöreni tedarik edebilecektir. Yine başarılı bir tedarik süreci olmadıkça en doğru ve uygun seçim sistemi bile yararlı olmayacaktır (Fisher vd., 1999: 251). Aday araştırma ve tedarik etme, insan kaynakları planlaması sonucunda ortaya çıkan çalışan ihtiyacını karşılayabilmek için gerekli nitelikleri taşıyan adayların hangi kaynaktan bulacağını araştırma (Tortop vd., 2006: 91) ve onları kuruluşa çekebilme faaliyetidir (Fisher vd., 1999: 251). Heery ve Noon (2001), insan kaynakları tedarikini bir pozisyon boşluğunu dolduracak uygun kişinin seçildiği bir aday oluşturma süreci olarak tanımlamaktadır. Gerçekte, tedarik sürecinde örgütler uygun adayların ilgisini çekme ve bu ilgiyi

92 66 sürdürmeye çabalarken aynı zamanda potansiyel başvuru sahiplerinin gözünde olumlu bir imaj yaratmaya da çabalamaktadır (Nickson, 2007: 90). Bununla birlikte, ücret ve maaş yönetimi gibi temel yönetsel fonksiyonların yanı sıra, refah, sağlık ve güvenlik tedariki gibi çalışan destek hizmetlerinin tedarik sürecine katkıda bulunması önemlidir (Loosemore vd., 2003: 83). Tedarik sürecinin, tedarike konu olan pozisyonun netleştirilmesi, pozisyona yönelik iş tanımı ve iş gereklerinin gözden geçirilip güncelleştirilmesi, nitelikli adayların bulunabileceği olası kaynakların tanımlanması ve nitelikli adaylarla bağlantıya geçmek ve onları etkilemek için en etkin aracın bulunması olmak üzere dört aşamadan meydana geldiği söylenebilir (Dubois vd., 2004: 98-99). Burada işin yapılması için gerekli niteliklere ilişkin bilgiler, daha önce hazırlanmış olan iş analizleri sonucunda ortaya çıkan iş tanımları ve iş gerekleri formlarından elde edilmektedir. Aday araştırması aşamasında eleman alımı yapılacak işin ilan edilmesi ya da duyurulması önem taşımaktadır. Daha sonra yapılan başvurular neticesinde, ilk aşamada uygun olduğu düşünülen adayların oluşturduğu içinden seçim yapılabilecek bir aday havuzu oluşturulmaktadır. Adayların işe başvurmaları ile de insan kaynakları tedarik etme süreci sona ermektedir (Yüksel, 2003: ). Bu aşamadan sonra insan kaynakları seçim sürecine geçilmektedir. İnsan kaynakları seçim sürecinin etkinliği, insan kaynakları tedarik etme sürecinin başarısına bağlı olmaktadır (Özgen vd., 2002: 95). Tedarik stratejisinin amacı, örgütün hem şu andaki hem de gelecekteki çalışan ihtiyaçlarını belirlemesi ve sonra da bunları kendisine ait iç ve dış işe alma ve personel geliştirme faaliyetleriyle karşılamasıdır. Dolayısıyla örgüt içi ve örgüt dışı kaynaklar olmak üzere örgütün çalışan ihtiyacını karşılayabileceği iki tedarik kaynağından söz etmek mümkündür (Loosemore vd., 2003: 83). Süreç etkili bir biçimde yönetildiğinde, beklenmeyen problem ve fırsatlara ani tepki verebilmenin yanı sıra, daha uzun dönem stratejik planlama için yararlanılabilecek bütün becerilere ulaşılarak örgütsel esnekliğin başarılması da

93 67 sağlanabilir. Çalışanların mevkice yüksek olanları ve tercih edilenleri bu süreçte dikkate alındığında, tedarik aynı zamanda iş tatmini, işgören geliştirme ve kariyer yönetim süreçlerini de geliştirmektedir. Stratejik olarak düşünüldüğünde, yerleştirme kararı, çalışanlar açısından profesyonel gelişim fırsatları ve eşsiz öğrenme deneyimleri sunabilir (Loosemore vd., 2003: 83) Tedarik Çevresi Tez kapsamında, insan kaynakları tedarik etme sürecini etkileyen iç etkenler olarak insan kaynakları planlaması, terfi politikaları, nepotizm (akraba kayırma) ve ücret; dış etkenler olarak ise işgücü piyasası koşulları, iş yaşamını düzenleyen yasal düzenlemeler ve şirket imajı ele alınacaktır İç Tedarik Çevresi İç tedarik çevresi bağlamında insan kaynakları planlaması, terfi politikaları, nepotizm (akraba kayırma) ve ücret konuları ele alınacaktır İnsan Kaynakları Planlaması İnsan kaynakları planlaması, işgücü ihtiyacı ve arzını tahmin etmeyi ve sonra örgütün ihtiyaç duyduğu yer ve zamanda doğru nitelikleri taşıyan işgücüne sahip olmasını sağlamak adına gerekli programları yapmayı içerir (Fisher vd., 1999: 105). İnsan kaynakları planlaması fonksiyonu (örgüt tarafından ihtiyaç duyulan kaynaklara ve bunların kullanımı için yapılacak düzenlemelere karar vermek), yerleştirme kararları (örgüt içerisinde çalışanlardan nerelerde yararlanılacağına karar verme; örneğin hangi projede görev alacaklarına karar verme), işe alma ve seçim süreçleri ve başarı planlamasını (örgütün, çalışanlar örgütten ayrıldıklarında yerlerine geçecek hazır yöneticilere sahip olmasını sağlamak) etkilemektedir (Loosemore vd., 2003: 83). İnsan kaynakları planlaması gelecekteki çalışan ihtiyacını tahmin etmek ve bu ihtiyacı karşılayabilmek için yeterli nitelik ve nicelikte bireyin örgütte bulunmasını

94 68 sağlayan faaliyet planlarını oluşturmakla ilgilidir. Başarılı bir insan kaynakları planlaması için dört koşulun sağlanması gerekmektedir. İlk olarak, mevcut çalışanların bilgi, beceri, yetenek ve deneyimlerinin bir envanteri çıkarılmalıdır. İkinci olarak iç ve dış insan kaynakları arzı tahmini ve talep tahmini gerçekleştirilmelidir (Beach, 1985: ). Daha sonra, beceri envanteri ve insan kaynakları arz ve talep tahminlerinden elde edilen bilgilere dayanılarak tahmin edilen çalışan ihtiyacını karşılamak adına kariyer yolu planlaması, eğitim, transfer, terfi ve tedarik gibi değişik faaliyet plan ve programları tasarlanabilir. Son olarak, insan kaynakları planlamasının etkinliğini ölçmek için kontrol ve değerlendirme işlemlerinin yer alması gerekmektedir. Eğer örgütler, 21. yüzyılda meydana gelen radikal ekonomik, demografik ve teknolojik değişikliklerle etkin bir biçimde başa çıkmak istiyorlarsa uygun ve doğru bir insan kaynakları planlaması aslidir (Cascio ve Aguinis, 2005: 51). İnsan kaynakları planlamasında örgütte mevcut çalışanların nitelik ve niceliğinin, gelecek dönemlerde istifa, emekli olma gibi nedenlerle gerçekleşmesi beklenen işten ayrılmaların, yine gerçekleşmesi beklenen örgüt içindeki yer değiştirme, atama ve terfilerin ve örgütün gelişme potansiyelinin göz önünde bulundurulması gerekmektedir (Kozak, 1999: 19). Yine, yeni teknoloji kullanımı, iyileşen iş metotları bir örgütün işgücü ihtiyacında farklılıklar yaratabilir (DeNisi ve Griffin, 2001: 139). İş analizleri, insan kaynakları planlaması süreci için bir yapı taşıdır ve bu süreç için gerekli bilginin temel kaynağını oluşturmaktadır (DeNisi ve Griffin, 2001: 139). İş analizi, bir örgütteki her bir iş hakkındaki bilginin sistematik olarak gözlemlenerek not edilmesidir (Saiyadain, 2009: 56). Seçme ve işe alma kararlarını etkiler; çünkü işe alınacak kişinin gerçekleştirmesi gerekli görevleri gösteren bir süreçtir. Bir işin gerçekleştirilmesi için gerekli beceri ve yeteneklerin değerlendirilmesine alt yapı oluşturduğu için aynı zamanda bu beceri ve yeteneklere en çok sahip olması olası

95 69 bireyleri tedarik etmek adına mantıklı ve uygun planların oluşturulmasını sağlar (DeNisi ve Griffin, 2001: 139). İnsan kaynakları planlamasında önemli bir diğer husus da, bu planın bütçenin kadrolama için ayırdığı ödeneği dikkate alması gerektiğidir. Ek olarak, kadrolama bütçeleri, insan kaynakları ihtiyaçlarının gerçekçi bir biçimde değerlendirilmesine dayandırılmak zorundadır. İstihdam toplam bütçenin izin verdiğinden daha hızlı gerçekleştirilmemelidir. İnsan kaynakları bölümünün planlama süreci boyunca muhasebe ve finans bölümleriyle yakın irtibat hâlinde çalışması önemlidir. Böylece işbirliği içinde yapılan bir planlama gerçekçi pazarlama, gelir ve maliyet tasarılarına dayandırılmış olur (French, 1998: 138). Literatür incelemesi sonucunda tez kapsamında insan kaynakları planlaması süreci, ihtiyaç analizleri, insan kaynakları talebinin tahmin edilmesi, mevcut kaynakların değerlendirilmesi ve insan kaynaklar arzının tahmin edilmesi ve insan kaynakları talebinin ve arzının karşılaştırılması olmak üzere dört aşamada ele alınacaktır. Aşağıda bu aşamalardan kısaca bahsedilmektedir. İhtiyaç Analizleri (Örgütün Amaçları ve Planlarının Değerlendirilmesi): İnsan kaynakları planlamasındaki ilk aşama, şimdiki ve gelecekteki iş ihtiyaçlarının değerlendirmesi olan ihtiyaç analizleridir. Bu, örgütün gelecekteki hedeflerinin ve ürün ve hizmetlerin sunulacağı pazarların dikkatli şekilde analiz edilmesi yoluyla başarılır (Loosemore vd., 2003: 85). Pazar koşulları ve örgütün gelecekteki hedefleri dışında sosyal trendlerin, ekonomik koşulların, kamu politikalarının, örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin ve planlanan dönemde öngörülen çıktı miktarının da değerlendirilmesi gerekmektedir (Beach, 1985: 112). İnsan Kaynakları Talebinin Tahmin Edilmesi: Delphi, zaman serileri, iş standartları, simülasyon ve regresyon (Can vd., 1998: ), rasyo ve dağılım alanları analizi (Sabuncuoğlu, 2000: 47-48), nominal teknik (Bayraktaroğlu, 2008:

96 70 47) gibi teknikler kullanılarak örgütün arzu ettiği üretim miktarı için kaç çalışan istihdam edeceği yani insan kaynakları talep miktarı belirlenmeye çalışılır. Mevcut Kaynakların Değerlendirilmesi ve İnsan Kaynaklar Arzının Tahmin Edilmesi: Bu aşamada ilk olarak sahip olduğu becerileri, ilgileri, yetenekleri ve deneyimleri açısından mevcut insan kaynaklarını değerlendirilir. Bu, doldurulması gereken beceri boşluklarını ve yönelinmesi gereken kaynak noksanlarını tanımlayacaktır (Loosemore vd., 2003: 85-86). Böylece örgüt içi insan kaynakları arzı belirlenmeye çalışılır. İşletmenin sahip olduğu mevcut insan kaynakları değerlendirilirken personel envanterlerinden, başarı planlarından, çalışanların terfi ve transferlerini, diğer bir deyişle hareketliliğini gösteren bilgilerden, fazla mesai, devamsızlık, etkin olmayan veya kayıp zaman, işgücünün kullanımındaki etkinlik gibi bilgilerden yararlanılır (The Association of Business Executives, 2008: ). Bu aşamada ikinci olarak, iş analizleri yoluyla işi başarmak için gerekli nitelikler belirlenir ve son olarak ise işgören-iş uyumu karşılaştırılır (Yüksel, 2003: 73). İnsan kaynakları arzının tahmin edilmesi için örgüt dışı insan kaynakları arzının belirlenmesi açısından işgücü piyasasını etkileyen bazı faktörlerin de değerlendirilmesi gerekmektedir. Bunlar: devletin çalışma hayatıyla ilgili düzenlemeleri, çalışan nüfusunu etkileyen faktörler (nüfustaki yaşlıların sayısı gibi), nüfustaki artış ya da azalış, işsizlik oranı, diğer işverenlerin işgücü piyasasındaki rekabeti, işgücünün maliyeti (Tyson ve York, 2000: 89-90) ve işgücü katılım oranı (çalışma yaşında olan nüfusun toplam nüfusa oranı)dır (Fisher vd., 1999: 122). İnsan Kaynakları Talebinin ve Arzının Karşılaştırılması: İnsan kaynakları talebi ve arzı belirlendikten sonra iki değerin karşılaştırılması sonucunda insan kaynakları açığı ya da fazlası ortaya çıkacaktır. Eğer mevcut çalışanların oluşturduğu arz, firmanın işgücü talebinden fazlaysa insan kaynakları fazlası ortaya çıkar. Bu durumda örgüt, işten ayrılanların yerine yeni

97 71 işgücü tedarik etmeyerek çalışan sayısını azaltır (Kleynhans vd., 2007: 71) ya da geçici statüde personel ile çalışma saatleri azaltılabilir (Fisher vd., 1999: 129). Erken emekliliğin maddi ve manevi yönden teşvik edilmesi, insan kaynağı fazlalığı durumunda tercih edilebilecek bir diğer yoldur (Can vd., 1998: 104). Bu durumda da fazlalık söz konusu ise örgüt işten çıkarma uygulamasını tercih etmek zorunda kalabilir. İşten çıkarılanlar için outplacement uygulaması (iş bulabilmeleri için danışmanlık hizmeti verilmesi) yerinde olacaktır (Fisher vd., 1999: 16). Eğer arz kaynağı insan kaynakları talebinden küçükse, bu durumda insan kaynağı açığı mevcuttur ve örgüt fazla mesai uygulaması yoluyla bu açığı kapatma yolunu seçebilir (Kaynak vd., 2000: 120) ya da ek tam gün çalışan istihdam edebilir, emekliliklerin ertelenmesi için teşvikler önerilebilir, emekliliğe ayrılmış işgörenler yarı-zamanlı olarak tekrar işe alınabilir ve işgören devir oranı düşürülmeye çalışılır. Başka bir firmadan subcontract yoluyla işin yapılması talep edilebilir. Geçici işgörenler işe alınabilir ya da ihtiyaçları azaltmak için yeniden yapılanma yolu tercih edilebilir. Eğer kısa dönemde işgücü talebinin artacağı bekleniyorsa, yeni işgören istihdam etmek yerine fazla mesai, subcontract ya da etkinliği artıracak şekilde işe ilişkin gereksiz faaliyetlerin ortadan kaldırılması yani yeniden yapılanma yollarının tercih edilmesi daha akıllıca olacaktır (Fisher vd., 1999: 129) Terfi Politikaları İç tedarik terfi politikasını izlemek, boşalan pozisyonlar için mevcut personele öncelik tanımaktır. Bu politika, mevcut personeli elde tutmak, personelin moralini olumlu etkilemek gibi avantajları beraberinde getirmektedir. Ancak, bu politikanın özellikle üst yönetsel pozisyonlara dışarıdan yeni kişilerin ve onların sahip olduğu yeni ve farklı beceri ve fikirlerin örgüte gelmesinin engellenmesi bağlamında önemli bir dezavantaja sahip olduğu ifade edilebilir (Kaynak vd., 2000: 125). Hızlı teknolojik değişimler nedeniyle yeni beceriler gerektiğinde dışarıdan eleman alımı zorunlu hâle gelebilir. Boş pozisyonların iç ve dış kaynaklardan dengeli bir biçimde doldurulması uygun görülmektedir (Palmer ve Winters, 1993: 72).

98 Nepotizm Bir kişinin beceri, kabiliyet, başarı, eğitim düzeyi vb. faktörler dikkate alınmaksızın veya işin gerektirdiği niteliklere sahip olmayan kişilerin sadece akrabalık ilişkileri dikkate alınarak istihdam edilmesine ya da terfi ettirilmesine nepotizm denilmektedir (Özler vd., 2007: 438). Bir örgütün başarısı, çalışanlarının kalitesine bağlıdır. Bu nedenle, iyi düşünülmüş ve gerçekleştirilmiş bir işe alma politikası hayati öneme sahiptir. Bu anlamda, işe alma prosedürlerinin herkes için aynı ve adil olduğu bir işe alma politikası önemlidir. İş ilişkileri ve aile ilişkilerini bir araya getirmek (birleştirmek) problemlere neden olabilir. İş yerinde var olan nepotizm, ailesel konuların iş yerine yayılmasını beraberinde getirir (Barbeito, 2004: 33, 37) Ücret Başvuruda bulunacak aday sayısını etkileyen en önemli etmenlerden birisi örgüt tarafından önerilecek ücrettir. Düşük ücrete sahip, aynı zamanda çok fazla kalifiye olmayı gerektirmeyen işlere yapılan başvurular genellikle çokken; niteliğe ihtiyaç gösteren işler için doğru kişileri istihdam edebilmek adına örgütler yüksek ücret teklif etmek zorunda kalabilir (Yüksel, 2003: 103) Dış Tedarik Çevresi Dış tedarik çevresi bağlamında iş piyasası koşulları, yasal düzenlemeler ve şirket imajı konuları ele alınacaktır İş Piyasası Koşulları İşgücü piyasası arz ve talep kanunlarına göre şekillenmektedir. Eğer örgüt eleman aradığı sırada işgücü piyasasında işgücü fazlalığı varsa, çok sayıda adayın iş için başvuruda bulunması söz konusu olur. İşgücü piyasasında diğer şirketlerden yoğun rekabet söz konusuysa nitelikli aday havuzunda daralma yaşanabilir ve örgüt

99 73 ödemeye niyet ettiğinin üzerinde bir ücret vermek zorunda kalabilir (French, 1998: 215). Son yıllarda, işverenler, işgörenler açısından çok daha çekici hâle gelmek zorunda kalmış; işgörenlerin sadece onlarla çalışmak isteyeceklerini farz edemeyecek noktaya gelmişlerdir. Dar bir işgücü piyasasında bireylerin nerede ve ne zaman çalışacaklarıyla ilgili daha fazla seçim hakları vardır ve mutsuz oldukları bir çalışma ortamına katlanmak zorunda değildirler. Bu durumda, örgütler, ürün piyasalarında olduğu kadar işgücü piyasalarında da rakipleriyle rekabet etmek zorunda kalmaktadır. Bunun insan kaynakları yönetimi açısından uygulamaları özellikle ödüllendirme, geliştirme ve işe almadır (Torrington vd., 2005: 17). Zamanla işgücü arzının yapısı da değişebilir. Bazı mesleklerde işgücü arzı artarken (kimyagerlik, eczacılık, mimarlık, ziraat mühendisliği), kimilerinde (bilgisayar mühendisliği, genetik mühendisliği) ise arz, talebi karşılayacak düzeye ulaşmayabilir (Yüksel, 2003: 103) Yasal Düzenlemeler İstihdam politika ve uygulamaları iş örgütünün faaliyette bulunduğu ülkenin yasal düzenlemeleriyle uyumlu olmak zorundadır. Tedarik ve seçim süreçlerinde işverenin işle ilgili olmayan faktörleri (dinî inanç, ırk, dil, cinsiyet, fiziksel görünüm) araştırması, yasal düzenlemeler nedeniyle uygun değildir. Örneğin uçuş ekibini çekici bayanlardan oluşturmayı isteyen bir havayolu şirketinin nitelikli erkek adayların cinsiyetleri ve yaşı daha ileri kadın adayların yaşları nedeniyle geri çevrildiği gerekçesiyle yasalara karşı geldiği iddia edilebilir (DeCenzo ve Robbins, 1999: 158). Çocuk işgücünün sınırlandırılması (Werther ve Davis, 1993: 201) ve belirli sayıda özürlü ve eski hükümlü işgücünün istihdamı diğer bir yasal düzenleme olarak ortaya çıkmaktadır (Bingöl, 2003: 55-56). Türkiye de geçerli olan 1982 Anayasası nın çalışma şartları ve dinlenme hakkını düzenleyen 50. maddesi uyarınca Kimse yaşına, cinsiyetine ve gücüne uymayan işlerde çalıştırılamaz. Küçükler ve

100 74 kadınlar ile bedenî ve ruhi yetersizliği olanlar çalışma şartları bakımından özel olarak korunurlar. Dinlenmek, çalışanların hakkıdır. Ücretli hafta ve bayram tatili ile ücretli yıllık izin hakları ve şartları kanunla düzenlenir Şirket İmajı Bir şirketin sahip olduğu imaj (çalışanları için sağladığı yararlar, verdiği ücret ve orada çalışmanın toplumda saygınlık yaratması vb.) potansiyel adayların şirketteki iş imkânlarını takip etmesinin en önemli nedenlerinden birisidir (DeCenzo ve Robbins, 1999: 157). Örneğin Microsoft, potansiyel adayların gözünde olumlu bir imaja sahiptir ve ayda den fazla özgeçmiş almaktadır (Lieber vd., 1996: 123). İyi bir reklam, devletle başarılı ilişkiler şirketin sahip olduğu imajı geliştirebilir ve böylece tedarik açısından önemli bir etki yaratabilir (French, 1998: 215) Tedarik Yöntemleri Tez kapsamında tedarik yöntemleri, iç tedarik yöntemleri ve dış tedarik yöntemleri başlıkları altında incelenecektir İç Tedarik Yöntemleri Çalışan ihtiyacı iç kaynaklardan karşılanacaksa bu terfi (yükselme), iç transfer (nakil) ve rütbe indirimi yollarıyla olur Terfi Terfi tercih edildiğinde çalışan yetki, sorumluluk ve ücret bakımından daha üst bir pozisyona atanmaktadır (Sabuncuoğlu, 2000: 76). İç tedarik terfi politikasını izlemek, açık işler için ilk fırsatı mevcut çalışanlara vermektir. Bu politikalar her bir çalışanın sadece işe değil; aynı zamanda bir kariyere de sahip olduğunu gösterir; moral verir ve uygulanması kolaydır (Werther ve Davis, 1993: 198). Terfi politikası izlendiğinde, sosyalizasyon ve eğitim süreçleri daha kısa bir zaman alır. Daha hızlı ve daha az maliyetlidir (Fisher vd., 1999: 255). Fakat yeni fikir ve insanların örgüte girişi engellenmiş olur (Werther ve Davis, 1993: 198). Terfi, bir bölümdeki boşluğun

101 75 doldurulmasını sağlarken, boşluğu dolduran kişinin gelmiş olduğu pozisyonda bir boşluğa neden olur (Buna, giderek yayılan bir etki bağlamında dalgalanma etkisi adı verilmektedir). Ek olarak terfi ettirilen çalışan için eğitime ihtiyaç duyulur ve bu çalışanın gelişiminin izleneceği bir deneme süresi gerekir (Martin, 1996: 202) İç Transfer İç transferde ise, işe ilişkin olanaklar, sorumluluk ve ücret düzeyinde bir değişiklik meydana gelmemekte; bir gövden diğerine yatay geçiş gerçekleşmektedir (Can vd., 1998: 134). Boşalan pozisyona aynı düzeydeki başka bir çalışanın atanmasına iç transfer denilmektedir. Böylece, örgütün, faaliyetleri durmadan devamlılığı sağlanmış olur (Özgen ve Yalçın, 2010: 103) Rütbe İndirimi Bazen aşağı doğru transfer olarak da adlandırılan rütbe indirimi ödemede, statüde, haklarda ya da fırsatlarda bir kesinti ya da indirgemeyi içeren bir transfer türüdür. Rütbe indirimi, örgütün çalışan azaltma uygulamasından ya da disiplin suçundan kaynaklanabilir. Belirli bir işi iyi bir şekilde yerine getiremeyen bir çalışan açısından rütbe indiriminin amacı kadrolamada daha önce yapılan bir hatayı düzeltmektir. Çalışanın sağlık problemleri ya da değişen ilgi alanları nedeniyle uygulandığında rütbe indirimi, iki taraf için de tatmin edici bir düzenlemedir. Diğer taraftan, rütbe indirimi kariyer kriziyle ilgili reaksiyonları beraberinde getirerek etkilenen çalışan açısından sıklıkla bir şok meydana getirebilir. Rütbe indiriminin etkisi bir dereceye kadar örgütün kendine özgü kültürüne dayanır. Eğer örgütte büyük oranda aşağı, yukarı ve yanal hareketler varsa, genel kabul birçok çalışanın kariyer ilerlemesinde zigzag bir kalıba sahip olmasıdır. Bununla birlikte, böyle bir kabul olası bir şekilde yüksek iş güvenliğine ve yöneticinin niyetine olan yüksek güvene bağlıdır (French, 1998: 263).

102 Dış Tedarik Yöntemleri Dış tedarik yöntemleri iş ilanları, özgeçmiş göndererek veya doğrudan yapılan başvurular, örgütte çalışanların tavsiyeleri, iş ve işçi bulma kurumları, eğitim kurumları, özel insan kaynakları danışmanlık şirketleri, özürlü, eski hükümlü ve terör mağdurları, sendikalar, çalışan kiralama, internet ve meslek birlikleri başlıkları altında incelenecektir İş İlanları Yerel televizyon ve radyo, gazete ve dergilere ya da internete verilen iş ilanları, işin kişiye sağlayacağı faydaların, işverenin ve ilgilenenlerin nasıl başvuracağının açıklandığı tedarik yöntemidir (Werther ve Davis, 1993: 206). Başvuru sağlama konusunda örgütün potansiyel adaylar gözünde çekici kılınması için en önemli araç iş ilanlarıdır. Çünkü ilk izlenim en kalıcı olandır ve gerçekten çoğu kez, adayların bir iş örgütüne ait ilk izlenimleri iş ilanı ile oluşur (McGinty ve Reitsch, 1992: 38). Burada dikkat edilmesi gereken nokta, iş ilanlarının gerçekçi olmasıdır; çünkü iş ilanlarında caziplik adına gerçekçilikten uzaklaşan örgütler işe bu yolla aldıkları çalışanlarını kaybedebilmektedir. İş ilanlarında gerçekçi olmanın yolu iş analizi sonucunda elde edilen iş tanımlarından yararlanmaktır (Ergin, 2002: 68-69). Doldurulmak istenen kadroyu net olarak tanımlayan iş tanımı, alınacak elemanın ne yapmasının istenildiğini ortaya koyduğu için seçme sürecinin kilit öğesidir. İş tanımı, iş unvanı genellikle yapılacak işi tek başına açıklamada yetersiz kaldığı için işe alınacak kişiden neler beklendiğini göstermesi, yerine getireceği görevlerin çerçevesini çizmesi bakımından oldukça yararlıdır (Keenan, 1996: 8). İş ve içerdiği görevle ilgili net bilginin verilmesi, iş için uygun olan kişilerin başvuruda bulunmasını sağlar; uygun olmayanları başvuruda bulunmak için cesaretlendirmemiş olur. Böylece adayları değerlendirme sürecinin maliyeti artmamış olur (Saiyadain, 2009: 79). Fakat gerçekte, ideal insanın olmayabileceği ve özelliklerin sadece değerlendirilecek aday sayısı adına bir çerçeve oluşturmak için kullanılabileceği kabul edilmektedir (Baratton ve Gold, 1999: 199).

103 77 Her işveren iletmek istediği imaja ilişkin bir görüşe sahip olacağından, her iş için standart bir iş ilanı şekli ve içeriği olması zordur. Fakat alternatif olarak daha üst düzey ve alt düzey boş pozisyonlar için birer standart plan olması tercih edilebilir (Martin, 1996: 25-26). İş ilanlarının cinsiyet, ırk ayrımı yapan ifadelerden kaçınılarak hazırlanması ve işin tüm adaylara açık olduğu gerçeğini ifade etmesi gerekmektedir (Martin, 1996: 26; Tyson ve York, 2000: 111). Ayrıca başvurular için bir bitiş süresinin belirlenmesi de yararlı olacaktır (Martin, 1996: 26). Başvuruda bulunanlardan iş için uygun olmayanların hepsine ret yanıtı verme zorunluluğunda kalmama ve firmanın mevcut çalışanlarının, tanıdıklarını işe almaları için yapacakları baskıdan kurtulmak adına, iş ilanında işveren firmanın sadece posta kutusu ve telefon numarasının verilip adı ve açık adresinin yazılmaması, başvuruda bulunacak potansiyel adaylar gözünde firmaya karşı bir güvensizliğe neden olabilecektir (Bingöl, 2003: 147) Özgeçmiş Göndererek veya Doğrudan Yapılan Başvurular Doğrudan örgüte gelerek ya da özgeçmiş ile iş isteme şeklindedir. Kamuoyunda iyi bir imaja sahip örgütler açısından bu başvuru yöntemi önemli bir kaynak oluşturmaktadır (Özgen vd., 2002: 101). Bu yöntem kolay ve ucuz bir yöntemdir ve özellikle ekonominin durgun olduğu ve işsizliğin yüksek olduğu dönemlerde birçok kişi doğrudan başvuruda bulunmaktadır. Bu yöntemin dezavantajı, başvuru sırasında başvuru sahibinin taşıdığı niteliklere uygun bir işin her zaman boş olmamasıdır. Eğer başvuru sahibinin niteliklerine uygun boş bir pozisyon yoksa, bu durumda; yine de başvuru sahibini iyi karşılamak gerekir ve başvuru sahibinin özgeçmişinin ileride değerlendirilebileceği düşüncesiyle bir süreliğine saklı tutulması yerinde olur (Sabuncuoğlu, 2000: 80) Örgütte Çalışanların Tavsiyeleri Burada örgüt çalışanı, boş pozisyon için tanıdığı bir kişinin uygun olduğunu belirtmekte ya da örgüt, boş olan pozisyon için çalışanından yardım istemekte; ona işle ilgili bilgileri vererek ondan, tanıdıklarından uygun ve istekli olanları başvuruda

104 78 bulunmaları için teşvik etmesini talep etmektedir (Can vd., 1998: 111). Tavsiye üzerine işe alınan kişinin, kendisini tavsiye eden kişiyi mahcup etmemek adına yüksek performansla çalışması gibi bir yararı olduğu söylenebilir (Kozak, 1999: 22). Örgüt çalışanı, tanıdığı adaya işle ilgili gerçekçi bilgiler vereceği için gerçekçi olmayan beklentileri azaltır ve eğer tavsiye edilen kişi işe alınırsa bu kişinin işe devam etme oranı daha yüksektir (DeCenzo ve Robbins, 1999: ). Bunun yanı sıra, yöntem hızlı ve ucuzdur (Fisher vd., 1999: 266). Bu yöntemin dezavantajları ise şöyle ifade edilebilir: Süreç sonunda, aynı ırka dayalı bir işgücü örgüt içinde kuvvetleniyorsa ayrımcılığa neden olduğu söylenebilir (Werther ve Davis, 1993: 205). Yine aralarındaki ilişki nedeniyle, örgüt çalışanının gerçekten işle ilgili gereken yeteneği dikkate almadan tanıdıklarını tavsiye etmesi mümkün olabilir (Tyler, 1996: 60) İş ve İşçi Bulma Kurumları İş ve işçi bulma kurumları iş ve işgören arayan tarafları bir araya getiren kuruluşlardır. Türkiye İş Kurumu, Üniversitelilere İş Bulma Rehberi nde kamu ve özel sektöre ait kuruluşlardaki işler hakkında bilgi sunmaktadır. Yine üniversite bünyesinde danışma merkezleri kurarak iş arama rehberleri ve açık işler bülteni ile iş piyasası ile ilişkili bilgi ve istatistikler sunmaktadır (Can vd., 1998: ). Bu yöntem, adayların bilgisayar tabanlı veriyle birlikte ülke çapında seçilebilmesini sağlar. Sosyal olarak sorumlu ve güvenlidir. Adayları çok hızlı bir biçimde ortaya çıkarabilir. İşverenler için bedava bir hizmettir. Yöntemin olumsuzlukları ise şu şekilde ifade edilebilir: Kayıtlar genel olarak işi olup değişiklik arayanlardan değil; işsiz olanlardan oluşmaktadır ve gerçekten bir işle ilgilenmeyen insanları işe alım için uygun gösterebilir (Torrington vd., 2005: 126) Eğitim Kurumları Teknik ya da ticari okullar, kolejler, üniversiteler ve mezun yerleştirme ofisleri de örgütlerin insan kaynakları talebini karşılayabilecekleri önemli kaynaklar arasında

105 79 yer almaktadır (Cascio ve Aguinis, 2005: 267). Son yıllarda düzenlenen kariyer günleri, eğitim kurumlarının öğrencileri için düzenlediği işletme gezileri, işletmelerin sunduğu staj ve burs imkânları işletmeler ve eğitim kurumları arasındaki diyaloğun gelişmesine neden olmuştur ve bu kaynağın önemini artırmıştır (Özgen ve Yalçın, 2010: 106). Okuldan mezun olanların işe alınması için çok uygun bir yöntemdir. Ama sınırlı bir potansiyel aday havuzu anlamına gelir (Torrington vd., 2005: 126) Özel İnsan Kaynakları Danışmanlık Şirketleri Örgütler, bu konuda uzmanlığı bulunması dolayısıyla aday araştırma faaliyetleri için insan kaynakları danışmanlık şirketlerine başvurabilmektedir (Tyson ve York, 2000: 109). İnsan kaynakları danışmanlık şirketleri hem kendi bünyelerinde bulunan aday veri tabanlarından hem de örgütün eleman alacağı pozisyon için gelen başvurulardan örgütün bildirdiği iş profili ve iş gereklerini dikkate alarak bir aday havuzu oluşturur; özgeçmişlerin uygunluk derecesine göre uygun kişilerle ilk görüşmeyi yapar ve görüşme sonucunda iş için uygun olduğunu düşündüğü adayların listesini ilgili iş örgütüne bildirir. Bundan sonraki süreç örgüt tarafından yürütülür (Bayraktaroğlu, 2008: 65). Bu yöntem, kimliğini belirtmeksizin adayları sağlama ve danışmanlığa dayalı uzmanlığı kullanma fırsatı sağlar. Fakat örgüt içindeki çalışanların kendilerini dışlanmış hissetmelerine neden olabilir ve maliyetlidir (Torrington vd., 2005: 126). Üst düzey yöneticilik pozisyonu için etkili ve başarılı bir dış tedarik yöntemidir (Sharma, 2009: 148) Özürlü, Eski Hükümlü ve Terör Mağdurları Türkiye de yürürlükte olan 4857 sayılı İş Kanunu nun 30. maddesi uyarınca örgütlerin belirli sayıda özürlü, eski hükümlü ve terör mağdurlarını istihdam etmeleri gerekmektedir. Bu İş Kanunu maddesine göre İşverenler 50 veya daha fazla işçi çalıştırdıkları işyerlerinde her yıl ocak ayı başından itibaren yürürlüğe girecek şekilde Bakanlar Kurulunca belirlenecek oranlarda özürlü, eski hükümlü ile 3713 sayılı terörle mücadele Kanununun ek 1. maddesinin (B) fıkrası uyarınca istihdamı

106 80 zorunlu olan terör mağduru işçiyi meslek, bedensel ve ruhsal durumlarına uygun işlerde çalıştırmak yükümlülüğüne sahiptir (TBMM, 2003). Yine Anayasamızın Türkiye Cumhuriyeti sosyal bir hukuk devletidir. şeklindeki. 2. maddesi ve Devlet özürlülerin korunmalarını ve toplum hayatına uyumlarını sağlayıcı önlemler almakla yükümlüdür. Şeklindeki 61. maddesinin iş hayatına bir yansıması olarak devlet, işverenlere özürlüleri çalıştırma yükümlülüğü getirmiştir (Yılmaz ve Songu, 2007: 61) Sendikalar Sendikalar, üyelerinin sosyo-ekonomik hak ve çıkarlarını korumanın yanı sıra işgücü piyasası ve iş örgütleri arasında da bir köprü görevi görmektedir (Özgen ve Yalçın, 2010: 106). Yeni bir elemana ihtiyaç duyan iş örgütleri, eğer iş örgütünde çalışanların üyesi olduğu bir sendika varsa işçi bulma kurumuna gitmeden önce bu sendikaya başvurarak, hangi niteliklere sahip kaç çalışana ihtiyacı olduğunu söyler ve sendikadan istediği çalışanı/çalışanları bulması için yardım talebinde bulunur. Sendikaların insan kaynakları tedarik etme sürecinde kullanılması genellikle, bedensel çaba gerektiren işlerle sınırlandırılmış olup, endüstriden endüstriye farklılaşmaktadır (Bingöl, 2003: 152) Çalışan Kiralama Geçici çalışanlar, belirli, kısa dönemli bir proje için örgüte gelirken; kiralanan çalışanlar genellikle daha uzun süre örgütte kalırlar. Bir kiralama sözleşmesi altında bireyler, kiralama şirketi adına çalışırlar (Bahls, 1991: 36). Bir örgüt belirli becerilere sahip çalışanlara ihtiyaç duyduğunda, belirli sayıda eğitimli çalışan sağlamak adına kiralama şirketi ile sözleşme yapar (Bargerstock ve Engle, 1994: 50). Tedarikçi örgüt kiraladığı çalışanlar için belirli bir ücret öder ve sosyal güvenlik ödemeleri gibi maliyetler için sorumluluğa sahip olmaz. Yaptıkları iş sona erdiğinde kiralanan çalışanlar kiralama şirketine geri dönerler. Bu işgörenler kiralama şirketinin takip ettiği ve uygun bir şekilde eğittiği kişilerdir. Ayrıca işgörenlerin esnek bir çalışma düzenine sahip olması söz konusudur (DeCenzo ve Robbins, 1999: ).

107 İnternet İşe alma süreci için internetin kullanılması, şüphesiz ki alanda en göze çarpan güncel gelişmelerden birisidir yılından günümüze gazetede yayınlanan iş ilanları internete taşınmaya ve web işe alım süreçleri job board adı verilen web siteleri üzerinden gerçekleştirilmeye başlanmıştır. Development Dimensions International ın 2001 yılında gerçekleştirdiği araştırmanın sonuçlarına göre araştırma kapsamında yer alan 573 şirket aday arama ve seçme yaklaşımlarını etkin bulmamakta ve bu şirketlerin % 39 u eleman arayışı ve % 26 sı ise eleman seçim süreçlerini yeniden yapılandırma çabasını vermektedir. Araştırma sonucuna göre, araştırma kapsamında yer alan şirketlerin yararına en çok inandıkları yöntem internettir (Göçgün, 2002: ). İnternet üzerinden işe alma iki farklı şekilde görülmektedir: İlki, işverenin kendi web sitesine yöneliktir; burada, örgüt tarafından arz edilen ürün ve hizmetler hakkında bilginin yanı sıra işler tanıtılmakta ve ilan edilmektedir. İkincisi ise, hem iş ve işçi bulma kurumu hem de gazetelerin oynadığı rolleri birleştiren siber ajanslar dır. İşi ilan ederler ve işverene uygun özgeçmişleri göndermeden önce son elemeye kalan adaylar listesini göndermeyi de üstlenirler. Bu yöntemin işverenler açısından başlıca albenisi internetin işleri milyonlarca potansiyel izleyiciye ucuza ilan edip tanıtmaya olanak sağlamasıdır. Ayrıca, potansiyel adaylara verilmek üzere işe alım broşürleri basmak için de herhangi bir para harcanmasına gerek kalmaz. Diğer bir büyük avantaj hızdır. İnsanlar bir fırsat hakkında duyum aldıktan saniyeler sonra işverene özgeçmişlerini e-posta yoluyla ulaştırarak cevap verebilirler (Torrington vd., 2005: ). Yöntem, insan kaynakları uzmanlarının faks, mektup, e-posta yoluyla kendilerine gelen başvuruların dosyalanması, başvurulardaki bilgilerin sınıflandırılması gibi zaman alıcı işlemlerle uğraşması gereğini ortadan kaldırarak önemli bir zaman ve işgücü tasarrufu da sağlar (Göçgün, 2002: 122). Gerçek zamanlı ve güncel bilgiye ulaşmayı, zaman ve mekândan bağımsız çalışmayı (Turan, 2002: 126) ve potansiyel adayları küresel ölçekte araştırmayı mümkün kılar.

108 82 Gelecekte oluşabilecek bir boşluk için aday havuzu oluşturmayı sağlar ve örgütün uygun bir imaj geliştirmesine yardımcı olur (Saiyadain, 2009: 92). Yöntemin önemli olumsuzluklarından birisi, işverenlerin ilan ettiği işin yüzlerce başvuran tarafından bombardımana tutulma eğiliminde olmasıdır. Bu, ilanı okuyan büyük miktarlarda insan olmasından ve ilgili işverene özgeçmiş yollamanın çok basit bir işlem olmasından kaynaklanmaktadır (Torrington vd., 2005: 131). Siber ajans ya da e-işe alım siteleri değerlendirilirken sitenin saygınlığı ve tanınırlığı, sitenin içeriği, veri tabanındaki üye sayısı ve üyelerin profili, ziyaret eden kullanıcı sayısı, sitenin iş akışlarını doğru tanımlaması, sitenin sahip olduğu yazılımın işlevselliği, sitenin teknolojik özellikleri dikkate alınmalıdır (Göçgün, 2002: ) Meslek Birlikleri Mühendislik, muhasebe, sağlık hizmetleri, eğitim gibi alanlarda mesleki birlik ve gelişmeyi temel alan meslek birlikleri, yakın ilişkide bulundukları ilgili endüstrideki büyük örgütlerle, üyelerinin istihdamına yönelik bağlantı kurarak (kendilerine gelen iş ilanları ile ilgili üyelerini bilgilendirerek ya da üyelerinin istihdamı için direkt olarak örgüte başvurarak) üyelerinin iş bulmalarına çalışmaktadır (Can vd., 1998: ) Tedarik Kaynakları Tezde, tedarik kaynakları, iç tedarik kaynakları ve dış tedarik kaynakları olmak üzere iki ana başlık altında ele alınacaktır İç Tedarik Kaynakları Örgütteki mevcut insan kaynağıdır. Diğer bir deyişle, örgüt içinden çalışan bulmadır (Yüksel, 2003: 104). Birçok örgüt yeni personel için dış işgücüne bakmadan önce içerideki adayları davet etmeyi düşünmektedir. Bunun, işverenin perspektifinden oldukça önemli avantajları vardır. İlk olarak, iç tedarik daha az

109 83 maliyetlidir; çünkü iş ilanları ya da özel insan kaynakları danışmanlık şirketleri için para harcanmasına gerek duyulmamaktadır. Diğer bir avantajı, örgüt içi adayların genel olarak bir işin içerdikleri hakkında örgüt dışından gelen yeni başlayacaklara göre daha bilgili olmalarıdır (Torrington vd., 2005: 124). Aynı zamanda, örgüt kültürü ve kurallarına daha çok aşinalardır (Shi, 2007: 11) ve yeni işlerine alışmaları ve tam kapasite göstermeleri daha az zaman alır. İyi bir seçim süreci olma ihtimali yüksektir; çünkü örgüt mevcut çalışanlarının performans düzeyleri hakkında bilgi sahibidir. Ayrıca iyi bir şekilde planlandığında iç tedarik, orta ve üst düzey yöneticileri geliştirmede bir eğitim aracı olarak rol oynayabilir (Stack, 1998: 43). İç tedarikin tercih edilmesi, mevcut çalışanları daha çok çalışmak için teşvik eder ve örgüte olan bağlılıklarını sağlar. Uygulama, yönetimin mevcut çalışanlara değer verdiğini ve onlar için çekici kariyer gelişim imkânlarına sahip olduğunu gösteren güçlü bir sinyal sağlar. İç tedarik yönteminin temel dezavantajlarından birisi örgütün aday havuzunu sınırlamasıdır; ki bu, en uygun adayların göz önünde bulundurulmaması anlamına gelebilir (Torrington vd., 2005: 124). Tedarikte iç kaynaklar tercih edildiğinde, yeni görüş, bakış açısı ve deneyimlerin taze kan niteliğinde olan dış kaynaklar tarafından örgüte getirilememesi söz konusudur (Stredwick, 2005: 135). Terfi açısından rakip adaylar arasında çekişme meydana getirebilir ve seçilmeyenlerin moral düşüklüğüne neden olabilir (DeCenzo ve Robbins, 1999: 160; Boella ve Goss-Turner, 2005: 61). İnsan kaynağı temininde iç kaynaklardan şu yöntemler yoluyla yararlanılabilir: Şirket gazetesinde bir mesaj yer alabilir ya da boş pozisyonla ilgili bilgiler intranete (iç ağ) veya personel ilan tahtasına postalanabilir (Torrington vd., 2005: 124). Açık bir sistem olması ve örgütün tüm çalışanlarına eşit hak tanıması nedeniyle tercih edilen bir sistemdir (Yüksel, 2003: 104). Örgütteki beceri envanterlerinin incelenmesi yoluyla iş için en uygun aday bulunabilir.

110 84 Eğer örgütte uygulanan herhangi bir kariyer sistemi varsa açık pozisyon için uygun adaylar değerlendirilebilir. İnformal araştırma yoluyla boş pozisyonun bulunduğu bölüm yöneticisi ve insan kaynakları yöneticisi görüşerek adayı belirleyebilir (Can vd., 1998: 107) Dış Tedarik Kaynakları Hâlen örgütte çalışan personel dışında kalan ve çalışma isteği ve gücüne sahip olan herkes ve bu kişilerin bulunabileceği yerler, bir örgütün personel temin edebileceği dış kaynakları oluşturmaktadır (Şimşek ve Öge, 2011: 133). Örgüt, yeni kurulduğunda ya da yapılan yatırımlar nedeniyle büyüme sürecinde olduğunda, yeni değişme ve gelişmeler sonucunda teknik ve uzman elemana gereksinim duyduğunda, işgücü arzının bol ve ucuz olduğu dönemlerde ekonomik nedenlerle, işe yeni giren işgörenlerin çalışma temposunu artıracağı düşüncesiyle, yedeği olmayan üst kademedeki pozisyonlar için, iç kaynaklardan çalışan temininin çatışmaya yol açtığını düşünerek bu durumu engellemek adına ya da daha geniş bir aday havuzundan seçim yapabilmek için dış kaynaklara başvurmaktadır (Sabuncuoğlu, 2000: 78-79). Dış tedarike başvurmadan önce, örgüt sahip olduğu çalışanların mevcut ve gelecekteki uygunluğunu gözden geçirmelidir. Bu, terfi, transfer, emeklilik, fesih (işten çıkarma) ve istifa yoluyla insanların gelecekteki hareketliliklerini analiz etmeyi içermektedir. Analizler sonucunda örgüt personel geliştirme faaliyetlerine mi; yoksa dış tedarike mi başvuracağına karar verecektir (Loosemore vd., 2003: 87). Tablo 2.2. den de görüleceği üzere, insan kaynakları tedarikinde dış kaynaklardan yararlanmak, örgüte taze kan niteliğinde yeni fikirlerin gelmesini (Cairncross, 2002: 75) ve aynı zamanda daha geniş bir aday havuzundan seçim yapabilmeyi sağlar. İç kaynaklardan yararlanıldığında bir işgören bir üst düzeye terfi ettirilecek ve ondan boşalan pozisyon da yine bir alt pozisyondaki işgörenin terfisine ve yine boş pozisyon oluşmasına neden olacaktır. Bu zincirleme terfi sonucunda en

111 85 sondaki boş pozisyon dışarıdan eleman alımı ile doldurulacaktır; fakat bu pozisyon alt-düzey olacak ve dolayısıyla dışarıdan eleman bulmak daha kolay ve ucuz olacaktır (Marshall, 1999: 17-18). Yine, iç tedarik süreci daha hızlıdır; boş pozisyon zaten örgütü bilen örgüt çalışanı ile doldurulacağından oryantasyon süresi daha kısadır. Aynı zamanda örgüt tarafından beceri ve yetenekleri bilinen bireyin daha doğru bir şekilde değerlendirilmesi söz konusudur ve örgüt personeli için iyi bir motivasyon kaynağıdır. Fakat iç tedarik, yeni fikirleri sınırlandırması, daha küçük bir aday havuzuna sahip olması, işgücü çeşitliliği çabalarını engellemesi yönünde dezavantajlara sahiptir. Bununla birlikte dış tedarik, dış işgücü piyasası daha geniş ve örgüt içine göre ulaşılması daha zaman alıcı olduğu için daha masraflıdır. Dış tedariki çok fazla tercih etmek, mevcut çalışanların yükselme umut ve şanslarını yok eder (Fisher vd., 1999: 257). Tüm bunların yanı sıra, dış tedarik daha uzun bir oryantasyon süresini gerektirir. Tablo 2.2. İç Tedarik ile Dış Tedarik Karşılaştırması İç Tedarik Dış Tedarik Avantajları Dezavantajları Avantajları Dezavantajları Daha ucuzdur. Yeni fikirleri sınırlandırır. Büyük bir aday havuzu mevcuttur. İşgörenlerin yükselme umutlarını yok edebilir. Daha hızlıdır. Potansiyel adayların oluşturduğu daha küçük bir aday havuzu söz konusudur. İşgücü çeşitliliğini artırmaya yardım eder. Pahalı ve zaman alıcı olabilir. Oryantasyon süresi daha kısadır. İşgücü çeşitliliği çabalarını engelleyebilir. Yeni fikirlerin örgüte gelmesi sağlanır. Daha uzun bir oryantasyon süresini gerektirir. Bir motivasyon kaynağıdır. Beceri ve yeteneklerin daha doğru değerlendirilmesi söz konusudur. Mevcut çalışanların gelişimlerini destekler. Kaynak: Harris, 1997: 95.

112 Meslek Liseleri Örgütler, belirli teknik mesleklere sahip çalışanları istihdam etme gerekliliği doğduğunda, sendikal kuruluşlar ya da meslek örgütleri aracılığıyla meslek liseleri ile bağlantı kurarak başarılı öğrencilerin mezuniyetleri sonrasında işe alınmalarını sağlamaktadır (Akyüz, 2001: 70) Üniversiteler Üniversiteden yeni mezun olanlar, iş örgütlerinin temel tedarik kaynağıdır. Öğrenciler tarafından en popüler yöntem olarak kabul edilmektedir (Torrington vd., 2005: 126). Düzenlenen kariyer günleri üniversiteden eleman tedarik etmede kullanılan bir tekniktir. Bu tür etkinlikler iş örgütlerine, kendilerini hedef kitleye tanıtma imkânı sağlamaktadır. Ayrıca üniversiteden sağlanan referanslarla belirlenen nitelikli öğrencilere burs sağlanarak bu öğrenciler, iş örgütünün gelecekteki kadroları için hazırlanabilmektedir (Öner, 1999: 61). Fakat iş örgütleri diğer işverenlerden farklı olduğunu gösteren tanıtımlara ihtiyaç duymaktadır ve iş örgütlerinin belirli sayıda üniversiteyi ziyaret etmeleri zaman alıcı olabilmektedir (Torrington vd., 2005: 126) Rakipler ve Diğer İşletmeler Aynı endüstride ve piyasada faaliyet göstermekte olan iş örgütleri ve diğer kuruluşlar özellikle tecrübeye ihtiyaç gösteren işler açısından önemli bir kaynak oluşturmaktadır. Etik olup olmadığı tartışılmasına karşın günümüzde birçok iş örgütü rakip ve diğer iş örgütlerinden daha yüksek statü ve ücret elde etmek isteyen çalışanları yönetsel ya da profesyonel pozisyonlarda istihdam etmektedir (Mondy vd., 1999: ) İşsizler Çalıştıkları iş örgütünden uygulanan küçülme politikası, iş örgütünün kapanması, iş tatminsizliği ya da benzeri nedenlerle ayrılıp işsiz kalan nitelikli işgücü, diğer bir dış tedarik kaynağıdır (Bingöl, 2003: ).

113 87 Bir ülkede çalışabilecek durumda olan ve çalışmak isteyen kişilerin bir bölümünün işinin olmamasına işsizlik, bu durumda olan kişilere de işsiz denilmektedir. İşsizler, çalışmayı tercih etmemelerinden dolayı değil; çalışmayı istedikleri hâlde iş bulamamalarından dolayı bir işe sahip değildirler. Yani, işsizlik kavramı iradi işsizliği değil; gayri iradi işsizliği kapsayan bir kavramdır (Ünsal, 1999: 51) Serbest Çalışanlar Teknik, mesleki, yönetsel ve girişimcilik yeteneği gerektiren işler açısından önemli bir kaynak niteliğindedir (Bayraktaroğlu, 2008: 62) Emekliler Emekli olan birçok kişinin emekli olduktan sonra maddi sıkıntı nedeniyle tecrübelerini kullanabilecekleri bir işte çalışmayı istedikleri ifade edilmektedir (Aldemir vd., 2001: 41). Çalışma isteğine neden olan diğer bir unsur ise, çalışma hayatından kopamama olarak değerlendirilebilir. Emekliler, her türlü iş için çalışan tedarik etmede önemli bir kaynak oluşturmaktadır. Emeklileri tedarik etmenin yararı, sahip oldukları güçlü iş etiği, işe devamlarının düzenli olması ve iş becerileridir (Myers, 2004: 340). Ayrıca deneyimleri nedeniyle de tercih edilebilirler (Arthur, 2001: 4) Ev Hanımları ve Öğrenciler Özellikle insan kaynakları arzının insan kaynakları talebini karşılamadığı dönemlerde iş çekici hâle getirilerek, daha az günlük çalışma süresi önerilerek ve anne olan ev hanımları için kreş gibi çocuk bakım hizmetleri sağlanarak iş örgütünde çalışmaları için ev hanımları etkilenmeye çalışılmaktadır (Bingöl, 2003: ). Öğrencilerin de devam etmek zorunda oldukları eğitim hayatları düşünüldüğünde hem ev hanımları hem de öğrenciler dönemsel, yarı zamanlı ve proje bazlı işler için yararlanılan bir kaynaktır (Bayraktaroğlu, 2008: 62).

114 Taşeron Firmalar Özellikle geçici işler, alt düzey idari işler (temizlik, servis vb.), özel uzmanlık gerektiren işler (güvenlik vb.) açısından son zamanlarda örgütlerin çalışan ihtiyacını karşılamada yararlandığı bir kaynak niteliğindedir (Bayraktaroğlu, 2008: 62) İnsan Kaynakları Seçme İnsan kaynakları seçme süreci, seçim görüşmesinin Bu kişi bizim için doğru insan mı? ve Bu iş benim için uygun mu? şeklindeki iki taraflı olarak (karşılıklı) değerlendirilmesiyle sembolize edilmektedir (Torrington vd., 2005: 82). İnsan kaynaklarının tedarik edilmesinde nitelikli potansiyel adayların yer aldığı bir aday havuzunun oluşturulması amaçlanırken (Gomez-Mejia vd., 1998: 150); bu sürecin devamı niteliğinde olan insan kaynakları seçim süreci, aday ile işveren arasında işe alınılması olası adayın işyeri ile ilgili duygu ve tutumlarını etkileyen bir psikolojik kontrat yapılması ile ifade edilmektedir (Ergin, 2002: 75-76). Tezin bu kısmında insan kaynakları seçiminin tanımı yapılacak, örgütler için neden önemli bir fonksiyon olduğundan bahsedilecek ve sürecin aşamalarına değinilecektir. Son olarak ise, Türkiye de kadrolama konusunun üzerinde durulacaktır İnsan Kaynakları Seçmenin Tanımı ve Önemi İnsan kaynakları seçimi, yetenekleri, becerileri, tutumları ve ilgileri örgütün ihtiyaçlarına en uygun olan adayların sistematik bir şekilde belirlenmesi çalışmasıdır (Palmer ve Winters, 1993: 69; Barutçugil, 2004: 257). Seçme fonksiyonu, bir taraftan örgütün çalışacağı en uygun adayı seçtiği, diğer taraftan adayın çalışmak isteyeceği örgütü seçtiği iki yönlü bir süreçtir. Dolayısıyla iş gerekleri bağlamında işin yapılması için çalışanda hangi niteliklerin bulunması gerektiğinin adaya açıklanması, hem gösterilecek bireysel performans hem de personel devir oranını azaltma açısından oldukça önemlidir (Porter vd., 1975: 131). Seçim süreci boyunca adaylar kendileri ve muhtemel işverenleri arasında gelişen ilişkiyi değerlendirerek örgütler

115 89 arasında tercihte bulunmaktadır. Bu sonuç, potansiyel işverenler, işverenin kullandığı seçim yöntemiyle ilgili deneyimi ve mülakatta elde edilen bilgi etkileşimiyle ve bunların birbirine uygunluğuyla oluşmaktadır (Torrington vd., 2005: 141). Eğer pozisyon için seçilen kişinin taşıdığı nitelikler o pozisyon için gerekli niteliklerin altında ya da üstündeyse söz konusu kişinin örgütte çalışma süresi uzun olmayacaktır. Bu nedenle seçim aşamasında çok dikkatli davranılması ve kalifiye elemanların seçilebilmesi ve seçim kriterlerinin pozisyon için uygunluğunun sağlanması adına iş tanımlarının sürekli güncellenmesi gerekmektedir (Mondy ve Noe, 1996: 181). Doğru kişi işe alındığında, kişinin daha verimli olması, alışma süresinin kısa olması, yüksek performans göstermesi, daha az denetim ve eğitim gerektirmesi ve işini seven bir kişinin örgütte yer alması gibi avantajlar sağlanacaktır (Öner, 1999: 32-33). Günümüzde örgütler için başarılı olabilmenin yolu, doğru işte doğru insanları istihdam edebilmekten geçmektedir. Bu da etkili bir insan kaynakları seçim süreci ile mümkündür. Boşluk bulunan pozisyona uygun kişilerin alınması, kişilerin sahip oldukları bilgi, beceri ve deneyimle uyumlu işte başarılı olmalarını ve yüksek performans göstermelerini sağlayacaktır. Yüksek bireysel performans örgütsel performansın da yüksek olmasını beraberinde getirecektir (Dessler, 2000: 173). Eğer doğru işe doğru kişinin seçilmesi ilkesi göz ardı edilecek olursa iş-kişi ya da kişiler arası uyumsuzluk nedeniyle verimlilikte azalma, işgücü kaybı ya da iş kazalarında artış, boşalan pozisyona yeniden personelin alınması ve bunun getireceği yeni maliyetler ve her yeni işe başlayan personelin sosyalizasyonu ile ilgili ek zaman ve para kaybı gibi olumsuzluklarla karşılaşılacaktır (Özgen vd., 2002: 96) İnsan kaynakları seçim sürecinde ilk önce örgüte ve işe ilişkin özellikler ortaya konmalı; ikinci aşamada işe alınacak kişilerin sahip olması gereken bilgi, beceri, yetenek, kişilik özellikleri ve değerler belirlenmelidir. Kişi ve örgüt arasındaki uyumun ortaya çıkarılmasını sağlayacak bir takım yöntemler seçilmeli ve son olarak

116 90 da örgüt, kişinin işe alınmasından sonraki süreçte örgüte uyumunu artıracak bir dizi eğitim programıyla kişiyi desteklemelidir (Arbak vd., 2000: 113) İnsan Kaynakları Seçme Fonksiyonunu Etkileyen Faktörler Tezde insan kaynakları seçim fonksiyonunu etkileyen faktörler olarak yasal düzenlemeler, karar alma hızı, örgütsel hiyerarşi, aday havuzu, örgütün türü ve deneme dönemi açıklanacaktır Yasal Düzenlemeler Yasal düzenlemeler, kadrolamada, özellikle de seçim sürecinde çok önemli bir etkiye sahiptir. Seçim sürecinde ırk, renk, cinsiyet, din ve milliyet kökenli ayrımcılık yapılması yasalarla yasaklanmaktadır. Bu bağlamda, iş örgütleri seçim tekniklerinin işle ilgili olmasını sağlamakla yükümlüdür (Gomez-Mejia vd., 1998: 171). Çocuk işgücünün sınırlandırılması (Werther ve Davis, 1993: 201) ve belirli sayıda özürlü ve eski hükümlü işgücünün istihdamı diğer bir yasal düzenleme olarak karşımıza çıkmaktadır (Bingöl, 2003: 55-56) Karar Alma Hızı Kritik bir görevde bulunan bir çalışanın görevinden ayrılması durumunda, üretimin aksamaması için hızlı bir şekilde seçim sürecinin gerçekleştirilmesi gerekir. Oysaki bir üst yöneticinin seçilmesi bazen çok uzun süreleri gerektirebilir (Mondy vd., 1999: 210) Örgütsel Hiyerarşi Doldurulacak pozisyonun örgüt hiyerarşisindeki yeri, uygulanan testleri ve araştırmaları farklılaştırabilmektedir. Örneğin, üst düzey yönetim için bir kişiyi işe almak daha alt düzey pozisyonlara göre daha derin incelemeleri gerektirebilmektedir (İbicioğlu, 2006: 60-61).

117 Aday Havuzu Eğer aday havuzu, çalışan ihtiyacı için uygun olan az sayıda adayı bulunduruyorsa uygun adayı bulmak zorlaşır. İş örgütleri açısından işsizlik oranının düşük olduğu dönemlerde adayların sayısını artırmak daha zordur (Mondy vd., 1999: 210) Örgütün Türü Örgütün kamu, özel ya da kâr amacı güden örgüt özelliğini göstermesi seçim sürecini etkilemekte ve farklılaştırmaktadır. Kâr amaçlı örgütlerde, örgütler adayın kâra katkıda bulunup bulunmayacağını ve ne ölçüde katkıda bulunacağını dikkate alarak seçim sürecini gerçekleştirirken; kamu örgütleri sınavlar aracılığıyla en yüksek puanı alan adayı seçerek eleme yapmaktadır. (Bingöl, 2003: 166) Deneme Dönemi Çok sayıda örgüt, oluşturulmuş performans standardına göre bir çalışanın yeteneğini gösterebilmesini olanaklı kılan bir deneme dönemi kullanır. Deneme süresi, seçim sürecinin geçerliliğini denetlemek amacıyla verilmektedir (Bingöl, 2003: 166) İnsan Kaynakları Seçme Süreci İnsan kaynakları seçim süreci iş analizleri, insan kaynakları planları ve adayların başvuruları sonucunda oluşan aday havuzları olmak üzere üç farklı kaynaktan edinilen bilgiler ışığında gerçekleştirilmektedir (Werther ve Davis, 1993: 230). Seçim sürecinin etkinliği, insan kaynakları planlaması ve örgütün işe alma politikaları doğrultusunda yapılmasına bağlıdır (İbicioğlu, 2006: 58). Tezde insan kaynakları seçme süreci aşamaları iş profilinin çıkarılması, ilk görüşme (ön görüşme), iş başvuru formu doldurtma, testler, mülakat (iş görüşmesi), referansların incelenmesi, sağlık muayenesi, işe alma kararı (iş teklifi), işe yerleştirme ve insan kaynakları seçme sürecinin değerlendirilmesi başlıkları altında

118 92 incelenecektir. Tezde ele alınan insan kaynakları seçme süreci aşamaları Şekil 2.1. de gösterilen dokuz aşamayı kapsamaktadır. Bununla birlikte insan kaynakları seçme sürecinin değerlendirilmesi aşaması da Şekil 2.1. deki şemanın içeriğine ek olarak ele alınmaktadır. Şekil 2.1. İnsan Kaynakları Seçme Süreci 4 5 Testler Mülakat 3 İş Başvuru Formu Doldurtma Referansların İncelenmesi 6 Reddetme 2 İlk Görüşme Sağlık Muayenesi 7 1 İş Profilinin Çıkarılması 9 İşe Yerleştirme İşe Alma Kararı 8 Kaynak: Stoner ve Wankel, 1986: İş Profilinin Çıkarılması İş profili yapılacak işin görev ve sorumluluklarının (Stredwick, 2005: 125) ve o işi yapacak kişide bulunması gereken özelliklerin ifade edilmesidir. Bunun için iş tanımı ve iş gereklerinden yararlanılır. İş profili ilgili bölüm yöneticisi ve insan kaynakları yönetimi bölümünün birlikte yürüttüğü bir çabayla çıkarılır ve iş ilanında, özgeçmişler incelenirken, ilk görüşmeyi yaparken dikkate alınır (Bayraktaroğlu, 2008: 68).

119 93 Amaçlarından birisi işe alımda açık ve kesin kriterler oluşturmak olan ( Ekibi, 2002c: 112) (güvenilir bir insan kaynakları seçim süreci için ilk önce işin özellikleri belirlenmelidir; daha sonra alternatifler bu özelliklere göre seçilmelidir - Baran ve Kılağız, 2006: 23) iş analizi süreci sonrasında anket, gözlem, görüşme (Saiyadain, 2009: 56) yoluyla elde edilen işe ilişkin bilgiler belirli bir sistematikte düzenlenmekte ve bunun sonucunda iş tanımları ve iş şartnameleri (iş gerekleri) ortaya çıkarılmaktadır (Kozak, 1999: 20-21). Bu durum Şekil 2.2. de şematize edilmektedir. Şekil 2.2. İş Analizi ve Temel Unsurları İş Analizi Bir iş hakkındaki bilgileri elde etmenin bir prosedürü İş Tanımları İş hakkında bilgiler içeren bir belge İş unvanı Görevler Kullanılan makineler Kullanılan malzemeler Denetim İş koşulları Tehlikeler İş Gerekleri Bir işi yerine getirebilmek için gerekli insan nitelikleri Eğitim İş tecrübesi Yargılar Vizyon Fiziksel beceriler İletişim becerileri Sorumluluk alma düzeyi Kaynak: Barutçugil, 2004: 253. Tablo 2.3. te de gösterildiği üzere iş analizi formu, işin görev tanımı, görevin yapılması sırasında gerekli düşünsel yetenek, iş tecrübesi ve beceriler, bedenî gayret, sorumluluk ve çalışma şartları konusunda bilgi edinmek üzere oluşturulmaktadır.

120 94 Tablo 2.3. İş Analizi Soru Formu Örneği İŞYERİNİN ADI :. İŞ KOLU : DEPARTMAN :.. İŞİN ADI : BÖLÜM :.. TARİH : Cevap vermeden önce soruları dikkatle okuyunuz. Kısa ve özlü cevaplar veriniz. Görevlerin Tanımı: Yaptığınız işin genel amacı nedir? 1. İşinizi, yapış biçimini ve işlerinizin türünü açıklayınız. (Kimden veya nereden iş alırsınız, aldığınız iş üzerinde ne gibi değişiklikler yaparsınız ve yaptığınız işi kime veya nereye verirsiniz. Bu soruyu cevaplarken günlük işlerinizi göz önüne getiriniz.) 2. Haftalık, aylık gibi dönemsel görevleriniz varsa nelerdir, açıklayınız. 3. Belirsiz zaman aralıkları ile yaptığınız işler varsa açıklayınız. 4. Emrinizde çalışanlar varsa, nezaret ettiğiniz işlerin adını ve her işte çalışanlar sayısını belirtiniz. 5. Kime karşı sorumlusunuz ve işin yapımı ile ilgili olarak kimden talimat alırsınız? Görevlerin Yapımı: A. Düşünsel Gerekler 7. Yapmakta olduğunuz işin iyi bir biçimde yapılabilmesi için gerekli örgütün eğitim düzeyi nedir? 8. İşinizin yapımı ile ilgili gerekli yaygın eğitim kapsamını süre ve konu yönünden açıklayınız. B. İş Tecrübesi ve Beceriler 9. Yapmakta olduğunuz iş için gerekli iş tecrübesi ve becerinin kazanılabilmesi için gerekli süre nedir ve söz konusu beceri ve iş tecrübesinin nitelikleri nelerdir? 10. Hangi görev kademelerinde çalışanlar, eğitim yoluyla yapmakta olduğunuz işi yapabilir duruma getirilebilir. 11. Yapmakta olduğunuz işten sonra göreceğiniz ilave eğitimle hangi üst görevlere geçebilirsiniz 12. Yapmakta olduğunuz işin güç yönleri nelerdir ve bu güçlüklerin nedenlerini açıklayınız C. Bedenî Gayret: 13. Çalışma sürenizin; ayakta, oturarak, hareket ederek ve başka bir biçimde geçen sürelerini yüzde olarak belirtiniz. Ayakta %, Oturarak %, Hareket ederek %, Diğer % 14. Yapmakta olduğunuz işle ilgili bedenî gerekler nelerdir? D. Sorumluluk: 15. Yapmakta olduğunuz işin parasal, nezaret ve başkaca değer taşıyan sorumlulukları nelerdir açıklayınız E. Çalışma Şartları: 16. Çalışma saatleriniz nelerdir? 17. Yapmakta olduğunuz işin hoş olmayan yönleri nelerdir? Not: İşinizle ilgili gerekli gördüğünüz başkaca açıklamalar varsa belirtiniz Adınız Soyadınız: Yapmakta olduğunuz görevde kıdeminiz: Kaynak: BİYMED, 2009.

121 95 Tablo 2.4. İş Tanımı Formu Örneği İŞYERİNİN ADI:... DEPARTMAN:... BÖLÜM: İŞ KODU:.. İŞİN ADI:.. TARİH:.. 1.İŞİN ÖZETİ : GÖREVLER : ( Belirli görevlerin tanımlanması, her görev için tüm çalışma zamanına oranla yüzde kaç zaman ayrıldığının yazılması) Temel Görevler: %1) %2) %3) Periyodik Görevler : %1) %2) Arızi Görevler: %1) %2) ORGANİZASYONEL İLİŞKİLER VE NEZARET : Çalışmalarını Nezaret Ettiği Kişiler.... Çalışmasına Nezaret Eden Kişi... İşbirliği Yaptığı Birimler ve Görevler KULLANILAN ARAÇ VE GEREÇLER 5.İŞİN YAPIMI İÇİN GEREKLİ ASGARİ NİTELİKLER Eğitim : Yetenek:. Çaba:.. Sorumluluk: ONAY ve İMZA Kaynak: Sabuncuoğlu, 2000: 67. Bir iş tanımı, belirli bir örgütteki belirli bir pozisyon için sorumlulukların bir ifadesidir (Swanson, 2007: 135). İş tanımı unsurları işin kodu, işin unvanı, işin kısa tanımı, asgari eğitim, asgari deneyim, özel bilgi ve beceriler, sürekli yapılan görevler, sık yapılan görevler, ara sıra yapılan görevler, periyodik görevler, astların unvanları olarak ifade edilebilir (Ülsever, 2003: 154). Tablo 2.4. te iş tanımı formu örneğine bağlı olarak bu iş tanımı unsurları ve bunlara ek olarak organizasyonel ilişkiler ve nezaret başlığı altında çalışanın çalışmalarını nezaret ettiği kişiler,

122 96 çalışmalarına nezaret eden kişiler ve işbirliği yaptığı birimler ve görevler ifade edilmektedir. Adayların ölçüme tabi tutulacakları kriterler açık olmazsa; güvenilir bir işe alma kararı alınması imkânsızdır. Seçim kriterlerinin, ideal adayı ifade eden bir iş şartnamesi formuna dayanması ise önemlidir. Tablo 2.5. İş Şartnamesi Örneği İş Unvanı: İş Kodu: Ücret Sınıfı: Bölüm: Tarih: İŞ GEREKLERİ 1. EĞİTİM. 2. İŞ DENEYİMİ. 3. YETENEKLER. 4. GÖZETİM. 5. ZİHİNSEL ÇABA. 6. FİZİKSEL ÇABA. 7. İŞ KOŞULLARI. 8. CİNSİYET. 9. ASKERLİK. 10. YAŞ GURUBU. 11. MEDENİ DURUM. 12. REFERANS. Kaynak: Bingöl, 2003: 93. İş tanımına dayanan iş şartnamesi (Huang ve Cullen, 2001: 34), işin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi için işi yapacak kişinin sahip olması gereken niteliklerin bir ifadesidir (Ashby ve Pell, 2001: 2). Diğer bir deyişle, iş şartnamesi, işin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için sahip olunması gereken bilgi, yetenek, beceri, iş deneyimi ve diğer fiziksel ve kişisel özelliklerin bir ifadesidir (Visser vd., 1997: 442). Tablo 2.5. te söz edilen bu bilgileri içeren bir iş şartnamesi örneği gösterilmektedir.

123 97 İş tanımları ve şartnamelerinin her altı ayda bir performans değerleme döneminde revize edilmesi (Ülsever, 2003: 154), seçim kriterlerinin gözden geçirilip güncellenmesi bakımından önemlidir. İş gereklerinin belirlenmesi ile işe alma süreci standart hâle getirilir, önyargılı kararların alınması engellenir ve gereksiz bilgiler için zaman ve para harcanmamış olur (Öner, 1999: 35). İş için gerekli nitelikler iki kategori şeklinde ele alınabilir. Bu kategorilerden ilkinde söz konusu işin yapılması için gerekli asgari nitelikler yer alırken; ikincisinde asgari nitelikleri taşıyan birden fazla aday söz konusu olduğunda eleman alımı yapılacak pozisyon için en uygun adayın belirlenmesinde başvurulacak nitelikler yer almaktadır (Bayraktaroğlu, 2008: 59). İnsan kaynağı seçiminde yararlanılacak nitelikler üçlü bir sınıflandırmaya da tabi tutulabilir. Bunlar zorunlu nitelikler, tercih edilecek nitelikler ve istenilmeyen niteliklerdir. Zorunlu nitelikler işe alınacak kişinin mutlaka taşıması gereken ya da asgari seviyede sahip olması gereken nitelikleri ifade ederken; tercih edilecek nitelikler mükemmel bir elemanı oldukça iyi bir elemandan ayıran üstün niteliklerdir. İstenilmeyen nitelikler ise, alınacak kişi için aranacak kriterlerin bilinmemesi durumunda tersten gidilerek eleman seçilmesini sağlamaktadır (Keenan, 1996: 12). Boş pozisyona alınacak kişide aranan özellikler üç grup altında toplanabilir. Bunlar, aranan kişisel nitelikler (fiziksel yapı, özel nitelikler, genel koşullar: el becerisi, temiz ve derli toplu bir dış görünüm, seyahat edebilme, güçlü beden yapısı vb.), yetenekler ve başarılar (genel kültür ve özel yetenekler, eğitim ve mesleki başarılar: sayısal yetenek, sözel yetenek, dış görünüm, eleştirel düşünme ve akıl yürütme, uzamsal ve mekanik yetenek vb.) ve karakter özellikleri (kişilik ve mizaç, etkileme yeteneği, ilgi alanları, motivasyon düzeyi: esneklik, uyumluluk, ikna etme yeteneği, yenilikçilik, beceriklilik vb.) dir (Keenan, 1996: 9-11). Palmer ve Winters (1993), seçme sürecinde kullanılan kriterleri üç kategori altında incelemektedir. Bunlar, eğitim, deneyim ve işle ilgili kişisel özelliklerdir.

124 98 Eğitim bir kişinin, devlet okulu ya da özel okullarda ve kolej, üniversite ve/veya teknik okullarda almış olduğu sınıf eğitimidir ve seçim sürecinde önemli bir rol oynamaktadır. Deneyim ise bir bireyin çalışarak geçirdiği zaman miktarını ifade etmektedir. Bir kişinin işe alışkın olmasının ve bir çalışan olarak yetkinliğinin önemli bir göstergesidir. Bazı durumlarda bir kişinin belirli bir alanda belirli bir deneyime sahip olması gerekebilir (DeNisi ve Griffin, 2001: ). İşle ilgili kişisel özellikler ise, çalışanın işini yaparken yararlanacağı, bilgi ve becerilerine katkı sağlayan ek ilgi alanlarıdır (Palmer ve Winters, 1993: 77). Nickson (2007), en önemli iki iş şartnamesi modelinin Alec Rodger tarafından 1952 de ve John Munro Fraser tarafından 1954 te sunulduğunu ifade etmektedir. Rodger ın Yedi Nokta Planı olarak adlandırılan iş şartnamesi modeli iş gereklerini şu yedi kategoride incelemektedir: fiziksel özellikler (yük kaldırma kabiliyeti ya da görünüm, konuşma ve tavır gibi), ustalık (iş için gerekli olduğu düşünülen eğitimle ilgili ya da mesleki nitelikler, deneyim), genel zekâ (problemleri tanımlama ve çözme yeteneği gibi), özel kabiliyetler (işle ilgili beceri, eğilim ve yetenekler), ilgi alanları (boş vakitteki ya da işle ilgili uğraşlar), mizaç (işle ilgili davranışlar, örneğin sıcakkanlı olmak), şartlar (aileyle ilgili sorumluluklar ya da mesai saatleri dışında çalışma kabiliyeti). Fraser ın Beş Altın Dereceleme Sistemi olarak adlandırılan planına ilişkin iş gerekleri sınıflaması ise şöyledir: diğer insanları etkileyebilme (Rodger ın fiziksel özellikleriyle benzer), nitelikler ve deneyim (Rodger ın bilgi kriteriyle benzer), doğuştan olan yetenekler ve eğilimler (Rodger ın genel zekâsıyla benzer), motivasyon (işyerinde başarılı olma isteği), düzenleme (farklı müşterilerle başa çıkabilme yeteneği gibi unsurları etkileyebilecek kişilik özellikleri) (Nickson, 2007: 92). Dalay (2008), Beş Altın Dereceleme Sistemi ndeki iş gereklerini ilk etki, vasıf, kabiliyet, motivasyon ve uygulama olarak ele almaktadır. Günümüz ideal çalışanının sahip olduğu ayırt edici özellikler şöyle sıralanabilir: belirsizlik ve karmaşıklıkla başa çıkabilme yeteneği, esneklik ve uyum,

125 99 duygusal beceri ve ilişki yönetim becerisi, çok boyutlu bütünleşme (kişilik-özel hayat-iş hayatı bütünleşmesi), tutku ve iş zekâsına sahip olma, iş birliği ve bilgi paylaşımında bulunma, iletişim becerileri (pazarlık ve ikna kabiliyetlerini içerir), rehberlik, güçlendirme ve mentörlük becerisi, insan odaklılık (işin sonuçlarının insan üzerindeki etkilerini analiz edebilme), kendinin farkında olma ve kendine güvenme (Burud ve Tumolo, 2004: 61-62). Bunlara ek olarak, diğer insanlar üzerinde etkili olabilme (Baratton ve Gold, 1999: 200), güvenilirlik ve mesleki hareketlilik de iş hayatında aranılan özellikler olarak karşımıza çıkmaktadır (Martin, 1996: 200). Yöneticiler, iş için heves (heyecan) hisseden ve ekstra iş almaya gönüllü adayları aramaktadır. Mevcut personele uyum sağlama kabiliyeti istenilen diğer bir niteliktir (McGovern, 1998: 52, 53). Sosyal kriterler açısından en iyi işgörenler sorumluluk sahibi ve disiplinli olanlardır. Bu tarz insanlar zorlanmadan özerk ve bilinçli olarak çalışırlar ve yüksek konsantrasyona sahiptirler. Bunların yanı sıra, yönetimle işbirliği yapmaya isteklidirler (Blackburn ve Mann, 1979: ) İlk Görüşme İlk görüşme, çok fazla olan aday sayısını, mülakat için davet edilecek uygun büyüklükte bir aday listesine indirgeme (Stredwick, 2005: 165); yani eleme amacıyla yapılan zorlu bir süreçtir. Diğer bir deyişle, şirketin önceliklerini karşılayan adayları belirlemesi sürecidir. Böyle bir süreçte, insan kaynakları uzmanı, adayların iş ve eğitim bilgilerini gözden geçirir. Bu süreçte olumsuz karara yol açabilecek etkenler, uygun olmayan ve yetersiz eğitim ve iş tecrübesi, adayın geçmiş meslek hayatı ve birçok kısa işe sahip olmuş olması sayılabilir (DeCenzo ve Robbins, 1999: 170). Kısa bir görüşme ile boş olan kadro ile adayların öz geçmişleri arasındaki uyum belirlenmeye çalışılır (Öner, 1999: 69) İş Başvuru Formu Doldurtma İlk görüşmede elenmeyen adaylara doldurmaları üzere iş başvuru formu verilmektedir. İş başvuru formları, eleman alımı yapılacak olan pozisyon için uygun olmayan adayların kısa yoldan elenebilmesi olanağını sağlamaktadır. Bununla

126 100 birlikte, başvuruda bulunanlar nezdinde iş örgütünün ciddiyetini göstermesi bakımından da önemlidir (İbicioğlu, 2006: 62). İş başvuru formunda istenen bilgiler iş tanımları ve iş gereklerinden elde edilmeli (Yüksel, 2003: 111) ve bunlar, sağlıklı bir seçim kararının verilmesini sağlayacak adayın yaşı, sağlık durumu, eğitimi, iş tecrübesi (eğer çalışmaktaysa bulunduğu pozisyon, sorumlulukları gibi detaylar ve daha önce çalışmış olduğu işlerin, bu pozisyonlardaki başarıların, işveren bilgilerinin tarihleriyle birlikte kronolojik olarak belirtilmesi), referansları (Tyson ve York, 2000: ), ilgi ve becerileri, eski işinden ayrılma nedenleri gibi işin yapılması için gerekli nitelikleri içermelidir. İş başvuru formunda bu bilgilerin yer almasının nedeni geçmişe ilişkin davranışların gelecekteki davranışlara ışık tutacağı varsayımının gözetilmesidir (Yüksel, 2003: 111). Bu bilgiler, bazen, biodata (biyografik veri) olarak adlandırılmaktadır. Biodata, bireyin kişisel hayat geçmişi ve deneyimliyle ilgili bilgilerdir; yani geçmiş olayların biyografik bir hesabıdır (Gunter vd., 1993: 1). Standart iş başvuru formu ile benzerlikler göstermekle birlikte, biodata anketleri adayların hayatları ve özellikle geçmiş davranışları üzerine etkili olan olaylarla ilgili daha kapsamlı ve detaylı bilgi sağlamaya çalışmaktadır (Kuschnereit, 2000: 2). Araştırmalar, eğitim seviyesi ve iş deneyimi gibi geçmişe ilişkin bilgilerin genellikle iş performansı için iyi bir tahmin göstergesi olduğunu ortaya çıkarmaktadır (French, 1998: 229). Başvuru formlarında ayrımcılık (cinsel, dinsel, politik görüş vb.) yaratan soruların olmaması gerekmektedir (İbicioğlu, 2006: 62). Ayrıca her bir pozisyon farklı yetenekleri ve dolayısıyla eleman seçimi sürecinde değişik bilgilerin edinilmesini gerektirdiğinden, farklı pozisyonlar için farklı başvuru formları geliştirmek idealdir (Öner, 1999: 70). Tablo 2.6. da mavi yakalılara ilişkin bir iş başvuru formu örneği gösterilmektedir.

127 101 Tablo 2.6. İş Başvuru Formu Örneği Firmamızdaki istihdamınızı özenli bir şekilde planlamamız için sizi tanımamız gerekmektedir. Bu bilgiler sizin mesleki geçmişiniz ve kişisel özelliklerinizdir. Lütfen bu bilgileri tam ve okunaklı olarak bildiriniz. (Lütfen uygun olan bölümü işaretleyiniz veya doldurunuz.) Fotoğraf Görüşme Tarihi : Saati : Başvurduğu Bölüm/Görev : Başlayabileceği Tarih : Başvuru Şekli : Gazete ilanı Internet başvuru Genel Başvuru Tavsiye ile Tavsiye Eden Kişinin Adı / Görevi : KİŞİSEL BİLGİLER Doğum Tarihi : / / Doğum Yeri : Telefon Ev: (0 ) İş: (0 ) Cep: (05 ) Adres Medeni Hâl : Bekar Evli Boşanmış Bakmakta Yükümlü Olduğunuz Doğum Tarihleri: Çocuk Sayısı: 1. Çocuk 2. Çocuk 3. Çocuk 4. Çocuk 5. Çocuk Herhangi bir sağlık sorununu Görme İşitme Konuşma Ortopedi İç organlar Cilt Diğer var mı? Sigara kullanıyor musunuz? Hayır Evet Ehliyetiniz var mı? Hayır Evet Sınıfı : Tarihi : Askerliğinizi yaptınız mı? Hayır Evet Terhis Tarihi: Adli sicil kaydınız var mı? Hayır Evet Var ise Açıklayınız : EĞİTİM BİLGİLERİ Mezun Olduğu Adı / Yeri Bölüm / Bitirme Derecesi Tarih (Başlangıç-Bitiş) Lise / Ortaokul - Ön Lisans - Lisans Mesleki Eğitimi (Staj vb.) Şirket (Kurum) Adı / Yeri Bölümü / Görevi Tarih Bitirme Belgesi (Başlangıç-Bitiş) - Var Yok - Var Yok

128 102 BİLGİ / YETENEKLERİNİZ Program Tecrübe (yıl) Çok iyi İyi Orta Az Bilgisayar Bilgisi:... Yabancı Dil Bilgisi:... İŞ DENEYİMİ (Lütfen son işyerinizden başlayarak doldurunuz.) Şirket Adı, Yeri Bölüm / Unvan Bağlı Bulunduğu Yönetici /Unvanı Aylık Ücreti (Net / Brüt) Tarih Başlangıç Bitiş - Ayrılma Nedeni - REFERANSLARINIZ (Lütfen hakkınızda bilgi alabileceğimiz en az iki referansınızı belirtiniz.) Adı, Soyadı Çalıştığı Şirket / Kurumun Adı Görevi Tel Talep Edilen Net Maaş :YTL Aylık x (Senelik Maaş Sayısı) Firmamızı tercih etme nedenleriniz? Üye olduğunuz Dernek / Kuruluş / Meslek Örgütleri? Yukarıdaki tüm bilgilerin eksiksiz ve doğru olduğunu, zaman içerisinde değişecek olan bilgileri en geç 10 (on) gün içerisinde yazılı olarak bildireceğimi, gerçek dışı veya eksik bir beyanımla işe alınmış bulunduğumun anlaşılması hâlinde herhangi bir ihbar ve tazminata gerek olmaksızın işime son verileceğini ve bundan dolayı herhangi bir takip talep ve iddiada bulunmayacağımı kabul ve beyan ederim. Adı Soyadı: İmza: Tarih: AŞAĞIDAKİ BÖLÜM FİRMA YETKİLİSİ TARAFINDAN DOLDURULACAKTIR MÜLAKAT NOTLARI:. Şirket Kültürüne Uygunluk:.. Başvurulan Göreve Uygunluk:..... Değerlendirilebileceği Başka Bölümler:... Görüşmeyi Yapan:... Kaynak: Yıldız Cam. Mavi Yaka Başvuru Formu. SONUÇ : 2. GÖRÜŞME DEĞERLENDİRME DİĞER Kaynak: Yıldız Cam, 2010.

129 Testler İş başarısı için önemli olduğu düşünülen testin seçilmesi ve uygulanması bir sonraki seçim aşamasıdır. Amerikan Yönetim Birliği nin (AMA) 1998 yılında 1085 şirket üzerinde yaptığı bir araştırmanın (AMA Survey on Staffing and Structure) sonuçlarına göre araştırmaya katılan şirketlerin % 45 i adayların temel becerileri hakkında bilgi edinebilmek için onları teste tabi tutmaktadır (Dessler, 2000: 182). Adayları teste tabi tutmak iki görünür avantaja sahiptir. Bunlardan ilki, test sonuçlarının objektif olması (kişisel önyargıları içermemesi)dır (Canman, 1995: 73). İkincisi, genellikle rakamsal olarak ifade edildiği için sonuçların istatistiki analizler yapmaya imkân tanımasıdır (French, 1998: 234) ve bu bağlamda da, kişiler arasındaki farklılıkları objektif bir biçimde göstererek adil bir karşılaştırma yapılmasını olanaklı kılmasıdır (Canman, 1995: 73). Yine testler, görüşme yoluyla elde edilemeyecek bilgileri vermesi yönünde yararlıdır (Keenan, 1996: 20 ). Testlerin taşıması gereken önemli özellikleri iş analiz ile bağlantı kurmak, güvenilirlik, gerçeklilik, standardizasyon olarak ifade etmek mümkündür. Testler belirli bir işin işe alınılması olası kişi ya da kişiler tarafından ne ölçüde başarılı bir biçimde gerçekleştirilebileceğini ölçmektedir. Eğer kişinin sahip olduğu özellikler ile işin gerektirdiği özellikler uyumluysa başarı ortaya çıkacaktır. Dolayısıyla testlerin, adayların o iş için gerekli niteliklere sahip olup olmadıklarını ölçmesi gerekmektedir. Bu bağlamda da, iş analizi sonucunda ortaya çıkan iş şartnamelerinden yararlanılmaktadır ve testler ile iş analizi arasında bağlantı kurulmaktadır (Bingöl, 2003: 173). Güvenilirlik, testlerin değişik zamanlarda uygulanması hâlinde aynı (aynı sonuca yakın) sonuçların elde edilmesidir (Aldemir vd., 2001: 119). Geçerlilik, uygulanan testin gerçekten ölçülmek istenen özellikleri ölçmesidir (Jessop, 2004: 435). Standardizasyon, testlerin uygulanması ve puanlamasına ilişkin önceden belirlenmiş standartların olmasıdır. Standardizasyon, kişilerarası karşılaştırma yapmayı mümkün hâle getirmektedir (Ergin, 2002: 86).

130 104 Uygun olan test türünün seçilmesi, genellikle, uygulayıcıların bu konudaki deneyimine ve daha önceki araştırmalara dayanmaktadır ve çoğu zaman sadece tek bir testin değil; birden fazla testin uygulanması söz konusu olmaktadır. Bu aşamada önemli olan bir diğer konu, test uygulayıcılarının endüstriyel psikoloji alanında uzman olmalarıdır (Dessler, 2000: ). Uygulanması için seçilen testin işle ilgili olmasına dikkat etmek gerekir. Bu süreçle elde edilen bilgiler daha sonra görüşme sırasında gözden geçirilmeli ve araştırılmalıdır (Keenan, 1996: 20). Test şartları diğer önemli bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır. Testin özel, sessiz, iyi aydınlatılmış, havalandırması olan bir ortamda gerçekleştirilmesi ve tüm adayların testi aynı şartlar altında cevaplandırmasının sağlanması gerekmektedir (Dessler, 2000: 179). Testlerin bir insanın yalnızca potansiyel yeteneklerini ve tercihlerini ölçtüğü; işi gerçekten yapıp-yapamayacağını ölçmediğini göz önünde bulundurmak gerekir (Keenan, 1996: 20). Testlerle ilgili bir diğer sorun ise, başvuruda bulunan adayların doğru cevaplar yerine kendilerinden beklenen cevapları verme eğiliminde olmaları hâlinde ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda, testler uygulanırken adayların dürüst olmaları, bu sürecin etkinliğini belirleyen en önemli faktörlerden birisi olmaktadır. Adayın test uygulaması boyunca aşırı heyecanlı olması da gerçek potansiyelini sürece yansıtamaması sonucunu doğurmaktadır (Mondy ve Noe, 1996: 194, 195). Tez kapsamında insan kaynakları seçimi konusunda literatürde yaygın olarak incelenen test türleri olarak kişilik testleri, zekâ testleri, başarı testleri, yetenek testleri, ilgi testleri, iş örnekleri testi, madde bağımlılığı testleri ve psikometrik (psikoteknik) testler açıklanacaktır. Kişilik Testleri: Kişilik testleri, insanların kişiliklerini oluşturan daha kalıcı duygusal eğilimleri ölçmek için tasarlanmış psikolojik testlerin bir türüdür (Stredwick, 2005: 172). Kişilik testleri bireylerin farklı durumlarda nasıl tepki göstereceği ve davranacağını ölçmektedir (Pinnington ve Edwards, 2000: 109). Seçim sürecinde mülakatın tek başına belirgin özellikleri ortaya çıkaramayacağı

131 105 alanlarda (adayın kişisel özellikleri hakkında yalan söylemesi vb. durumlarda) objektif kriterler sunması ve adaylara seçim sürecinin daha titiz yapıldığını düşündürmesi gibi bazı avantajları beraberinde getirmektedir (Stredwick, 2005: 176). En yaygın kişilik testi, kişiliğin beş faktörünü ölçen Beş faktör kişilik kuramı nı temel alan testtir. Burada kişiliğin boyutları dışa dönüklük, yumuşak başlılık, duygusal denge/nevrotizm, sorumluluk ve deneyime açıklık/kültür olarak ele alınmaktadır (Bacanlı vd., 2009: 262). Dışa dönüklük boyutu, sosyallik, canlılık, hareketlilik, girişkenlik, coşkulu olma, aktiflik, rahatlık, doğallık ve iyimserlik; yumuşak başlılık boyutu diğer insanlara güvenme, işbirliğine yatkınlık, hassaslık, merhametli olma, geçimli olma, sakinlik; sorumluluk boyutu, dikkatlilik, planlılık, sorumluluk sahibi olma, kararlı ve amaç sahibi olma (Demirkan, 2006: 64); duygusal denge/nevrotizm boyutu, huysuz olmaya karşı eğilim, özdeğer ve özgüven eksikliği, strese toleranslı olmama, sakin olmama; deneyime açıklık/kültür boyutu ise yaratıcı olma, geniş fikirlilik, hayal gücü kuvvetli olma, öğrenmeye meraklılık ve araştırıcı olma özelliklerini içermektedir (Smith ve Dickson, 2003: 53). Zekâ Testleri: Zekâ testleri ile adayın zihinsel yeteneklerinin ölçülmesi amaçlanmaktadır. Zihinsel yetenek; öğrenme, hafıza, kavrama çabukluğu, düşünme sürecinin hızlılığı, yaratıcılık ve yenilik yapma gibi bazı fonksiyonları içermektedir (Özgen ve Yalçın, 2010: 118). Başarı Testleri: Başarı testlerinde adayın neler yapabildiği ve neler bildiğini öğrenmek amaçlanır (Tyson ve York, 2000: 123). Okullarda gerçekleştirilen birçok test başarı testidir. Burada ekonomi, pazarlama, personel gibi alanlardaki iş bilgisi ölçülmeye çalışılır (Dessler, 2000: 186). Adayın eğitim, yetiştirilme ve iş deneyimine dayalı bilgileri ölçülür ve adayın sahip olduğu bilgi ve deneyimle elde edebileceği azami başarı ölçülmek istenir (Yüksel, 2003: 113). Yetenek Testleri: Yetenek testlerini, duyum ve motor yeteneklerle ilgili testler olmak üzere iki başlık altında toplamak mümkündür. Duyum ile ilgili testler genellikle, görme, işitme, algısal dakiklik gibi özellikleri ölçmeyi amaçlarken (Ergin,

132 : 97); motor yetenekleri testleri kol hareketinin hızı, el becerisi gerektiren işlerde ustalık, reaksiyon zamanı (Dessler, 2000: 183) gibi motor yetenekleri değerlendirmeye yöneliktir. İlgi Testleri: Adayların ilgisini çeken konuların öğrenilmesi amaçlanmaktadır; çünkü ilgi alanları meslek seçiminde önemli rol oynamaktadır (Kleynhans vd., 2007: 100). Kendini araştırma envanteri (self-directed research), Strong mesleki ilgi envanteri (Strong vocational interest blank), Kuder ilgi envanteri (Kuder Interest Questionnaires) ilgi testlerine örnek olarak verilebilir. İş Örnekleri Testi: Bir işe ilişkin özel becerinin ve görevi başarabilme yeteneğinin ölçüldüğü testlerdir. Adayların başvuruda bulundukları işi bizzat yapmaları ya da simülasyona tabi tutulmaları söz konusudur. Bu özelliğiyle de en güvenilir testlerden birisidir (Aldemir vd., 2001: 124). İş örnek testleri hem örgütün gerçek işle çok benzer şartlar altında adayın nasıl performans göstereceğini öğrendiği hem de adayın işle ilgili daha çok bilgi edindiği bir süreçtir (Kulik, 2004: 57-58). Madde Bağımlılığı Testleri: Birçok şirket, çoğu kez idrar tahlili yoluyla, adayları madde bağımlılığı için teste tabi tutmaktadır. Büyük şirketlerin birçoğu uyuşturucu testi gerçekleştirmektedir (French, 1998: 235). Bu testleri uygulama amacı örgütü madde bağımlılığının olumsuz etkilerinden korumaktır. Madde bağımlılığının iş örgütlerine etkileri, ölümle ve yaralanma ile sonuçlanan kazalar, işe devamsızlık, personel devir oranı, hastalık izni, sağlık harcamaları, disiplinle ilgili düzenlemeler, endüstriye ilişkin kayıplar olarak ifade edilebilir (McVicar, 1995: 2) Psikometrik (Psikoteknik) Testler: Psikolojinin dallarından birisi olan psikometrinin konusunu, davranışların ölçülüp değerlendirilmesi, psikolojide istatistiki yöntemlerin uygulanması ve davranışın açıklanmasında kullanılacak matematiksel modellerin geliştirilmesi oluşturmaktadır (Arıcı, 2002: 167). Diğer bir deyişle, psikometrinin çalışma alanı insana ilişkin gözlemlenen psikolojik özelliklerin (zihinsel süreçler, yetenekler, davranışlar, vb.) ölçülmesine yönelik

133 107 ölçeklerin geliştirilmesi, bu özelliklerin ölçülmesi ve bireyler arasında bu özellikler açısından farkların ortaya konmasıdır. Psikometrik testler ise, temel psikometrik çalışmalara tabi tutulmuş ve psikometrik açıdan yeterliliği ortaya konmuş ölçme araçlarıdır. Güvenilirlik, geçerlilik, ve standardizasyon çalışmaları bir psikometrik test için mutlaka yapılması gereken çalışmalardır (PBE, 2011). İş örgütlerinde psikometrik testlerin uygulanmasının temel amacı, daha doğru ve rasyonel kararlar verebilmektir. Uygun personelin seçilmesinde ve kişi-iş uyumunun sağlanmasında iş örgütlerince yararlanılan bir araç niteliğindedir (Şencan, 2006) Mülakat Test aşamasında istenilen başarı standartlarını gerçekleştiren adaylar bir sonraki aşamada mülakata ya da diğer adıyla iş görüşmesine alınırlar. Mülakat süreci, başvuruda bulunanların boş olan iş için uygun olup olmadıklarının değerlendirildiği; başvuru formları, ilk görüşme ya da testler yoluyla elde edilen bilgilerin araştırıldığı ve kişilerin nasıl tepkiler verdiklerinin görüldüğü bir süreçtir (Keenan, 1996: 20). Dolayısıyla, insan kaynakları seçim sürecinin bu aşamasına kadar olan süreçlerinde daha çok kâğıt üzerindeki bilgilerden değerlendirilmeye çalışılan aday, ilk defa görülüp kendi beyanı dışında değerlendirilmektedir. Ayrıca, adaylara ait başka herhangi bir yolla elde edilemeyen (konuşma, jest ve mimik, grup içerisindeki tavırlar, çeşitli konulardaki tutumlar) bilgilerin yüz yüze görüşme sırasında edinilmesi mümkün hâle gelmektedir (Fındıkçı, 2000: ). Mülakat sırasında jüri adayın işe kabul edilebilirlik düzeyini belirlemeye çalışırken (Kozak, 1999: 24); aday da iş örgütünün gerçekten çalışmak isteyeceği bir örgüt olup olmadığını değerlendirmeye çalışmaktadır (Pinnington ve Edwards, 2000: 108). Bu karşılıklı değerlendirme Şekil 2.3. te şematize edilmektedir.

134 108 Şekil 2.3. İşletme ve Adayın Karşılıklı Değerlendirmesi Karşılıklı Değerlendirme Aday İşletme Kaynak: Fındıkçı, 2000: 197. Görüşmeci ya da görüşmecilerin sahip olduğu önyargıları seçim kararına yansıtmaları kolay olduğu için; mülakatın sübjektif bir seçim aracı olduğu düşünülmektedir. Bu sübjektifliği azaltmak için mülakat sürecinin yapılandırılması önemlidir (Pynes, 2004: ). Dixon vd. (2002), sübjektifliği en aza indirgemek adına şu basamakları önermektedir: İş analizlerine dayanan sorular geliştirmek, Etkin sorular sormak, Her bir adaya aynı soruları sormak, Detaylı değerlendirme ölçekleri kullanmak, Mülakatı yapacak kişileri eğitmek, Birden fazla kişinin mülakatı gerçekleştirebilmesi adına, birden fazla görüşmecinin yer aldığı kurul mülakatını tercih etmek, Mülakat boyunca not almak,

135 109 Adayların cevaplarını objektif olarak değerlendirmek, derecelendirme ölçekleri kullanmak ve adayları puanlamak için bu derecelendirmeleri kullanmak, İşe alınan adayın sonraki performansına dayanarak seçim kararını değerlendirmek. Mülakat öncesinde adaylara yöneltilecek soruları (iş ilişkileri, mesleki deneyimleri, eğitim hayatı, ilgi alanları, işe başvurma nedenleri vb.) organize etmek, diğer bir deyişle, mülakatın içeriğini planlamak etkin bir mülakat süreci için oldukça önemlidir. Böylece, mülakatın çerçevesinin belirlenmesi yoluyla önem verilen nitelikli bilgiye ulaşılmakta, gerekli noktalara odaklanmak mümkün hâle gelmektedir ve adayın işe uygunluğu konusunda doğru bir kanaate yönelinmesi sağlanmaktadır. Diğer taraftan, adayın cevaplarının dikkatle dinlenmesi, verdiği cevapların araştırılması, yeni cevaplar elde etmek için konunun açılması, adayı dinlerken ve değerlendirirken önyargısız, saygılı ve nazik yaklaşılması, adayın kendisini rahat hissetmesinin sağlanması (Keenan, 1996: 24-51), adayın tedirginliğinin azaltılması (Gatewood vd., 2011: 454) mülakatı yapacak kişilerde bulunması gereken önemli nitelikler olarak karşımıza çıkmaktadır. Görüşmecinin ya da birden fazlaysa görüşmecilerin empati kurma yeteneğine ve otoriter olmayan tavırlara sahip olması, adayı değerlendirebilmek açısından sosyal ilişkilerde iyi ve deneyimli olması önemlidir. Görüşmecinin boş pozisyonun iş tanımı ve gerekleri hakkında bilgi sahibi olması da diğer önemli bir husustur (Aldemir vd., 2001: 130, 134). Adayın sözünü kesmek ve onu eleştirmek mülakatın olumlu havasını bozabilir (Öner, 1999: 103). Ayrıca, çok fazla sayıda insanla görüşüp bu kişilere ait tüm bilgileri akılda tutmak çok zor olduğu için; mülakatta edinilen bilgilerin kaydedilmesi bu sürecin etkinliğinde önemli bir rol oynamaktadır (Budak, 2008: 190). Yine aday sorulan soruyu yanıtlamadan diğer bir soruya geçilmemeli, adayla göz kontağı kurulmalı ve adaya da soru sorma hakkı tanınmalıdır (Lombardi, 1988: 89). Soruların adaylar arasında ayrımcılık (ayrımcılık ırk, cinsiyet, yaş, engel, dil, cinsel tercih, dinî tercih, saç rengi, kilo, boy nedeniyle olabilir.) (Traynor ve McKenzie, 1994: )

136 110 yaratacak tarzda olmaması, işle ilgili konularda olması ve adayların kişilik haklarını ihlal etmemesi de önemlidir (Overton, 2007: 24). Literatür incelemesi sonucunda en çok değinilen mülakat türleri açıklanmaya çalışılacaktır. Yapılandırılmış (Kalıplı) ve Yapılandırılmamış Mülakat: Mülakat sorularının mülakattan önce hazırlanması sonucunda yapılandırılmış mülakat; tam tersi durumda ise yapılandırılmamış mülakat söz konusudur. Yapılandırılmış mülakat, sistemli, zaman kazandırıcı bir mülakat sürecini beraberinde getirecek (Yüksel, 2003: 118) ve sürecin güvenilirliğini artıracaktır (Werther ve Davis, 1993: 243). Ayrıca görüşmecinin önyargı ve tarafgirliğini azaltacak ve adaylar arasında karşılaştırma yapma imkânı sağlayacaktır (Yüksel, 2003: 118). Kurul ya da Komisyon Mülakatı: Birden fazla görüşmecinin bir adayla aynı anda görüşmesidir (Tyson ve York, 2000: 128). Farklı uzmanlığa sahip görüşmecilerin aynı konu hakkında yorumlama ve karşılaştırma yapmasını ve çok yönlü bir değerlendirmenin yapılmasını sağlar (Özgen ve Yalçın, 2010: 123). Grup Mülakatı: Bir görüşmecinin aynı anda birden fazla adayla mülakat yapmasına grup mülakatı denilmektedir. Bu mülakat türünde, görüşmeci adaylara bir konu vererek bunu kendi aralarında tartışmalarını isteyebilir ve bu süreçte adayların tutum ve davranışlarını izleyebilir (Özgen, ve Yalçın, 2010: 123). Baskıcı Mülakat: Bu mülakatın amacı, adayın en zor durumlarda bile paniğe kapılmayıp pratik bir şekilde sorunları çözme yeteneğine sahip olup olmadığını görmektir ( Ekibi, 2002a: 137). Özellikle, adayın başvurduğu iş koruma, güvenlik, danışma hizmetleri (Budak, 2008: 186) gibi stres yaratan işler ise yararlı olduğu düşünülür. Baskıcı mülakat, adaylarda tedirginlik yaratarak ya da adaylar üzerinde baskı uygulayarak bu durumda nasıl tepki vereceklerini gözlemlemek için tasarlanmaktadır. Baskıcı bir mülakatta görüşmeciler oldukça saldırgan ve kötü bir tutum sergilemektedir. Özellikle FBI ajanı ya da

137 111 müşteri şikâyetleri nedeniyle yüksek derecede baskı ve stres yaratan meslekler için eleman seçiminde tercih edilen bir yaklaşımdır. Fakat aday muhtemelen zaten mülakat nedeniyle tedirgin olacağı için, bu mülakat türünün işveren ya da görüşmeci ile ilgili olumsuz bir imaj yaratma olasılığı yüksektir. Bu nedenle de, örgütün işe almayı istediği adayın iş teklifini geri çevirmesi olasıdır (Mathis ve Jackson, 2010: 232). Tablo 2.7. de mülakatla ilgili bilgilerin kaydedilmesi sırasında kullanılan basit bir mülakat formu gösterilmektedir. Tablo 2.7. Basit Mülakat Formu Adayın Adı / Soyadı :... Doğum Tarihi :... Yabancı Dil :... Mezuniyet :... Bilgisayar :... Mülakat Tarihi : Saati:.. Mülakat Yapanın Adı / Soyadı :... Kaynak: Ülsever, 2003: Referansların İncelenmesi Referansların incelenmesi yoluyla adayın önceki işinde göstermiş olduğu performans (DeCenzo ve Robbins 1999: 172), üst ve astlarıyla olan ilişkileri, daha önce almış olduğu ücretler, bulunduğu pozisyonlar ve istihdam tarihleri ve eğitim hayatıyla ilgili tecrübesi hakkında bilgi edinilmektedir. Referansların incelenmesi yoluyla adayın kendisi hakkında vermiş olduğu tüm bilgilerin doğruluğunu kontrol etmek mümkün olmasa da, bu bilgilere ek yeni bilgiler edinme şansı elde edilmektedir (İbicioğlu, 2006: 66). Bununla birlikte; referansların incelenmesi yoluyla edinilen bilgiler sübjektif olabilir. Bu nedenle de adayın daha önce çalışmış olduğu birkaç kuruluş temel alınarak refere edilen kişilerle görüşülmeli; bu görüşmeler sonucunda da olumlu ya da olumsuz ortak bilgiler elde ediliyorsa genel bir kanıya varılmalıdır (Sabuncuoğlu, 2000: 103).

138 112 Referanslar, kurulan telefon bağlantısıyla, mektup alış verişi yoluyla ya da kişisel ziyaretle incelenmektedir (French, 1998: 232). Ulusal İşler Bürosu (Bureau of National Affairs) nun 1988 yılında Tedarik ve İşe Alma İşlemleri adı altında yaptığı araştırmanın sonuçlarına göre şirketlerin % 96 sı en son yapılan işe ait tarihi, işten ayrılma nedenini kontrol ederken; % 90 ı en son işteki maaş ve pozisyonu incelemektedir. Araştırmaya katılan şirketlerin ¾ ü adayın belirttiği referansları kontrol ettiğini belirtmiştir (Bureau of National Affairs, 1988: 22) Sağlık Muayenesi Bu süreçte, adayların işi fiziksel açıdan yapabilecek kapasiteye sahip olup olmadıkları ya hastane raporuyla ya da örgüt bünyesinde çalışan doktorun muayenesi sonucunda belirlenmeye çalışılır. Tıbbi muayene ile ayrıca hem olası bulaşıcı hastalıkların örgüte gelmesi engellenir hem de daha önce geçirilmiş olan kaza ve yaralanmalar nedeniyle gelebilecek yasal isteklerden örgütün korunması sağlanır (Yüksel, 2003: 123) İşe Alma Kararının Verilmesi ve İş Teklifinin Yapılması Aday hakkındaki özet formları ve kontrol listelerinden faydalanılarak bir değerlendirme yapıldıktan sonra seçim sürecinin tüm aşamalarından geçen adayı işe alma kararı verilir ve aday iş teklifi almak için uygun bulunur. İşe alma kararı büyük önem taşımaktadır; çünkü işe yanlış eleman seçimiyle örgüt, birçok maliyet ve zaman kaybına maruz kalacaktır. Yönetsel amaçlarla teklif insan kaynakları yönetimi temsilcisi tarafından yapılabilir; fakat uygun olanı boş pozisyonun bulunduğu bölüm yöneticisinin teklifte bulunmasıdır (DeCenzo ve Robbins, 1999: 174). Çünkü gerçekte aday bu yönetici için çalışacaktır, nihai kararda ilgili bölüm yöneticisinin söz sahibi olması önemlidir (Sherman vd., 1996: ) ve patron ile çalışanı arasında iyi bir uyum olması gereklidir (DeCenzo ve Robbins, 1999: 174).

139 113 Teklif bazen telefon ya da mektup göndererek yapılırken; bazı durumlarda aday son görüşme için davet edilerek adaya yüz yüze teklifte bulunulur. Görüşmede, maaş ve sağlanacak yararlar ifade edilir, başlama tarihi belirlenir ve eğer aday düşünmek için zaman talebinde bulunursa işin kabul ya da reddedilmesinin haber verileceği tarih de belirlenmelidir. Bu süreçte örgüt tarafından gerçekleştirilemeyecek sözlerin verilmesinden kaçınılmalıdır (French, 1998: 241). Tablo 2.8. İş Başvurusu Olumsuz Olarak Cevaplandırılacak Kişiye Gönderilecek Matbu Bir Mektup Örneği Sn. Ahmet Özyılmaz Yeşilova Yeni Zümrüt Sk. No: 23/2 Sefaköy / İSTANBUL Konu: İş Başvurusu Sonucu Sayı: İKM 99/17 Sayın Ahmet Özyılmaz, Kurumumuza yaptığınız iş başvurusu, İnsan Kaynakları Merkezimiz tarafından değerlendirilmiştir. Başvuru yaptığınız konuma ilişkin eleman ihtiyacımız şimdilik giderilmiştir. Başvurunuz, yeni ihtiyaçlar için insan kaynakları bilgi bankasında saklı bulunacaktır. Kurumumuza göstermiş olduğunuz ilgi için teşekkür ederiz. Saygılarımızla, (İKM Yetkilisinin adı, soyadı, imzası) Kaynak: Fındıkçı, 2000: 199. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken bir diğer konu işe alınmayan adayların örgütün halkla ilişkiler politikası gereğince olumsuz sonuç ve nedeni hakkında mektupla bilgilendirilmeleri gereğidir. Yine mektupta, iş başvurusunda bulunmalarından ötürü işe alınmayan adaylara teşekkür edilmeli ve ileride onların niteliklerine uygun bir pozisyon açığı doğması hâlinde kendilerinin aranacağı nazikçe belirtilmelidir (Sabuncuoğlu, 2000: 105). Tablo 2.8. de iş başvurusu olumsuz olarak cevaplandırılacak kişiye gönderilecek matbu bir mektup örneği gösterilmektedir.

140 İşe Yerleştirme İş için doğru adayı seçmek sadece bir başlangıçtır. İşe alınmasından sonra sırada adayın personelin güvenilir ve üretici, uzun-dönemli bir üyesine dönüştürülmesi yer almaktadır. Bu süreçte, örgüt ilgilileri tarafından karşılanan işe yeni alınan kişi, iş arkadaşlarıyla tanıştırılmakta, örgütün tarihçesi, gelişimi, projeleri, bölümleri ve sorumlulukları, kuralları ve politikaları hakkında bilgilendirilmektedir (The Association of Business Executives, 2008: ). Böylece yeni çalışanın işine katabileceği değerin farkına varması sağlanmakta, moral ve başarma güdüsü artmakta, işteki hata oranı düşürülmüş olmaktadır (Gürbüz, 2002: 79). Yerleştirme sürecinin ardından işe yeni başlayan çalışanın işe uyumu ve performansı takip edilmelidir; eğer bu konuyla ilgili sorunları olursa kendisine yardımcı olunmalıdır (Şimşek ve Öge, 2007: 141) İnsan Kaynakları Seçme Sürecinin Değerlendirilmesi İnsan kaynaklarını seçme sürecinin amacı, örgütün ihtiyaç duyduğu sayı ve nitelikteki çalışanı en az maliyetle (Armstrong, 2006: 409) ve en kısa zamanda karşılamak olmalıdır (Fitz-Enz, 1999: 185). Eğer doğru işe doğru kişinin seçilmesi ilkesi göz ardı edilecek olursa iş-kişi ya da kişiler arası uyumsuzluk nedeniyle verimlilikte azalma, işgücü kaybı ya da iş kazalarında artış, boşalan pozisyona yeniden personelin alınması ve bunun getireceği yeni maliyetler ve her yeni işe başlayan personelin sosyalizasyonu ile ilgili ek zaman ve para kaybı gibi olumsuzluklarla karşılaşılacaktır (Özgen vd., 2002: 96). Dolayısıyla örgütün böyle maliyetlere maruz kalmaması açısından seçim sürecinin etkinliğinin değerlendirilmesi gerekmektedir. Seçim programının değerlendirilmesi açısından önemli olan kriterlerden bazıları programın (prosedürlerin) yararlılığı, tarafsızlığı ve geçerliliğidir (Dipboye ve Johnson, 2008: 54). Sürecin başarılı olup olmadığını gösteren diğer bazı kriterler ise şöyledir (Stredwick, 2005: ):

141 115 Boş pozisyonun ne kadar kısa sürede doldurulduğu: insan kaynağı talep tarihinden başarılı adayın işe başlama tarihine kadar geçen süre, Beş sene içerisinde terfi ettirilmiş olan işe alınmış kişilerin oranı, İlan maliyetlerinin gelen cevap sayısına oranı, Gerekli minimum nitelikleri karşılayan adayların oranı. Bu kriterlere ek olarak, işe alınan kişilere ait performans kayıtlarından (alındığı işte başarılı olacağı beklenen kişinin gerçekte gösterdiği performansın izlenmesi), eleman alımı yapılan bölümün yöneticilerinin görüşlerinden ve örgütten ayrılan kişilerle yapılan görüşmelerden elde edilen bilgilerle seçim hataları anlaşılabilir, program revize edilebilir ve etkinliği artırılabilir (Bingöl, 2003: 191) Türkiye de Kadrolama Konusunda Literatür Değerlendirmesi Arthur Andersen (2000) tarafından yapılan bir araştırmada veriler, finans, otomotiv, tekstil, sağlık, bilişim teknolojileri, hızlı tüketilen mallar, metal, kitle iletişimi, dayanıklı mallar ve inşaat sektörlerinde bulunan 307 özel sektör iş örgütünden toplanmıştır. Katılımcı iş örgütlerinin % 68 i büyük ölçekli işletme (200 veya daha üstü çalışan), 7,9 u küçük (0-49 işgören) ve 23,7 si orta ölçekli ( işgören) işletme konumundadır. Türkiye deki iş örgütlerinin çoğunluğunu küçük ve orta ölçekli işletmelerin oluşturduğu düşünüldüğünde, bu araştırma örnekleminin Türk iş örgütlerini temsil etme yeteneğinin az olduğu söylenebilir (Aycan, 2006: 172). Katılımcı iş örgütlerinin sadece yarısından azı, insan kaynakları planlaması yaptığını ifade etmiştir (Andersen, 2000: 35). Bunun, son yıllarda Türkiye deki ekonomik istikrarsızlık ve politik değişkenliğin neden olduğu belirsizliği yansıttığı söylenebilir (Aycan, 2006: 172). En popüler tedarik kanallarını çalışanların tavsiyeleri, gazete ilanları ve aday veri tabanı oluşturmaktadır (Andersen, 2000: 37). Tedarik ve seçimde sosyal ağları kullanmak kültürün kolektivist yapısını yansıtmaktadır. Kolektivistliğin (toplulukçuluk) diğer bir yansıması (Aycan, 2006:

142 ), seçim sürecinin en yaygın olarak kullanılan yöntemi olan birebir görüşmelere duyulan güvenin yüksek olmasıdır (örgütlerin yaklaşık % 90 ı bu yöntemi kullanmaktadır) (Andersen, 2000: 38). Mülakatlar yapısal değildir ve görüşmecinin sübjektif değerlemesi ve kişisel sezgilerinden oldukça etkilenmektedir. Birkaç popüler objektif test, uygunluk adaptasyonu ve standardizasyon prosedürleri olmadan kullanılmaktadır. Türkiye için normların belirlenmemiş olmasından puanlamaya ilişkin yapılan yorumlar Türk olmayan verilere dayandırılmaktadır. Beş faktör kişilik testinin (Five Factor Personality Inventory) Türkiye ye uyarlanması gibi birkaç istisna vardır (Aycan, 2006: 172). Adaylarda en çok ihtiyaç duyulan yetkinlikler kişisel girişim, takım çalışması sorumluluğu alma, dürüstlük, müşteri odaklılık olurken; risk alma, proaktiflik, girişim yönelimlilik, performans yönelimli olmak listenin daha aşağılarında bulunmaktadır ve sadece yönetsel işler açısından önemli hâle gelmektedir. Sonuç olarak, personel devir oranını düşürme ve örgütsel bağlılığı artırmanın bir yöntemi olarak örgütlerin % 82 si personel gelişimi için fırsat sağlamaktadır (Andersen, 2000: 40-41). Bu, kişisel gelişim için fırsatların genç işgücü açısından en önemli motivatör olduğunu gösteren Aycan ve Fikret-Paşa tarafından yapılan ulusal çalışmanın sonuçlarıyla da örtüşmektedir (Aycan, 2006: ). Caspi vd. (2004) nin yapmış olduğu Turkey and Israel: HRM as a Reflection of Society (Türkiye ve İsrail: Toplumun Yansıması Olarak İnsan Kaynakları Yönetimi) adlı çalışmanı sonucuna ve göre Türkiye deki iş örgütleri çalışan temininde en çok örgüt içi kaynakları ikinci alternatif olarak örgüt dışı kaynaklardan insan kaynakları danışmanlık şirketlerini tercih etmektedir. İnsan kaynakları seçim sürecinde en çok tercih edilen araç iş başvuru formudur. Türkiye de danışmanlık şirketlerinin tercih edilme oranı son yıllarda arttığı için psikometrik testler bu amaçla yaygın olarak kullanılmaktadır. Doğru insanın doğru işe yerleştirilmesinin insan kaynaklarının artan önemi çerçevesinde stratejik bir insan kaynakları yönetimi fonksiyonu olarak yaygın

143 117 biçimde kabul görmesi ile birlikte, insan kaynakları seçim sürecinin objektif ilke ve yöntemlere dayalı bir karar verme süreci olarak ele alınmasının gerekliliği daha da vurgulanır hâle gelmiştir. Bu bağlamda, birçok araştırmacı ve uygulamacı insan kaynakları seçim sürecini çok kriterli karar verme yöntemleri, bulanık mantık ve bazen de ikisinin bir bileşimi şeklindeki yöntemlerle değerlendirmiştir. İnsan kaynakları seçme sürecinde yer alan karar vericilerin adayları değerlendirirken doğal dili kullanmaları, sözel verilerden kaynaklanan belirsizliği beraberinde getirmektedir. Bu sözel verilerden kaynaklanan belirsizliği ve kararın, karar vericilerin sezgilerine dayanması nedeniyle ortaya çıkan insan kaynakları seçme sürecine ait sübjektifliği bertaraf edebilmek adına belirsiz, kesin ve güvenilir olmayan bilgileri yorumlayarak bunlardan sonuç çıkaran ve insanın karar verme sürecindeki belirsizliği modelleyen bulanık mantık yaklaşımının kullanılması oldukça uygundur. Tezin bundan sonraki bölümünde İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Karar Verme Etkinliğini Artırmada Bir Yapay Zekâ Tekniği Olarak Bulanık Mantık konusu işlenecektir.

144 118 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI SEÇME SÜRECİNDE BİR YAPAY ZEKÂ TEKNİĞİ OLARAK BULANIK MANTIK Tüm yönetsel faaliyetlerin özünde karar verme yer almaktadır. İnsan kaynakları seçme süreci bu faaliyetlerin en önemlilerinden birisidir. Karar verme sürecinin genellikle nitel ve nicel bir özelliğe sahip olması nedeniyle kesin olmayan verilere dayanılarak değerlendirme yapılması gerekmektedir. Bu bağlamda, bulanık mantık teorisinin uygulanması çok uygundur Karar Vermenin Tanımı Karar verme, belirli bir problemin çözümünde yararlanılabilecek alternatifler - çoğu zaman birbiriyle rekabet hâlinde olan (Dearlove, 1998: 14)- arasından seçim yapmak olarak tanımlanabilir (Bağırkan, 1983: 3). Diğer bir ifadeyle, karar verme, iki ya da daha çok alternatif arasından seçim yapmaktır (Golub, 1997: 31). Karar vermenin minimum olarak şu dört faktörü içermesi gerekmektedir (Ignizio, 1991: 20): Ortada bir problem olmalıdır. Bir karar verici olmalıdır. Problemin çözülmesine ihtiyaç duyulmalıdır. Problem için alternatif çözümler bulunmalıdır. Karar verme, belirli bir eylem biçimine adapte olma şeklinde tanımlanabilir. Karar verme ne yapılacağını seçmekten daha büyük bir anlamı kapsamaktadır. Karar sonucunda başkaları adına bir taahhüt söz konusu olmakta ve bu söz konusu

145 119 kişilerden (kararın sonucundan etkilenen kişiler) verilen karara destek olmaları beklenmektedir. Bununla birlikte taahhüdün yanı sıra alınan karar, eylemi de gerektirmektedir (Barker, 1999: 17-18). Karar vermenin özellikleri şöyle ifade edilebilir (Bağırkan, 1983: 4): Karar verme, problem ya da problemlerin çözümlenmesini amaçlar. Karar vermede geçmiş değerlendirilerek gelecek için seçim yapmak söz konusudur. Karar verme, planlı ve programlı bir süreçtir. Karar verme, sonucu kesin olarak belirlenemeyen olaylar yaratan bir süreçtir. Karar verme, çeşitli mantıksal analizleri içerir. Karar verme, bireysel ya da grup olarak yapılan bir süreçtir. Şekil 3.1. Karar Verme Üçgeni Deneyim Mantık Sezgi Kaynak: Dearlove, 1998: 21. Etkin karar verme üç unsuru dengelemeyi içerir. Bunlar mantık, sezgi ve deneyimdir. Her üç unsur da konuları anlama ve sonuçlara ulaşma biçimini etkiler. Şekil 3.1. de her üç unsurun da eşit dengede olduğu temsil edilmektedir. Bununla birlikte; uygulamada bireyin ya da grubun karar verme stili ve verilen kararın türüne göre denge değişebilmektedir (Dearlove, 1998: 21).

146 120 En iyi karar, yeterince bilgiye sahip olarak verilmiş karardır. Diğer bir ifadeyle, bir karara varılmadan önce mevcut alternatifler ve bunların sonuçları hakkında iyice düşünmek gereklidir. İyi bir düşünme süreci ise algılama ve yargıya varma süreçlerinin etkinliğine bağlıdır. (Barker, 1999: 19, 22). Bunun dışında iyi bir kararın diğer özellikleri verimlilik (kararın verilmesi ve uygulanması aşamalarında meydana gelebilecek maliyetlerin öngörülen düzeyde tutulması), etkililik (verilen kararla çözülmesi amaçlanan problemin bir daha ortaya çıkmaması), uygulanabilirlik ve zamanlılıktır (İmrek, 2003: 4-6). Yönetim için gerekli olan bilgi, karar sürecindeki belirsizliği azalttığı oranda, değerli olacaktır. Doğru karar verebilmek; ancak farklı alternatifler oluşturmakla mümkündür. Alternatif belirlemenin olmazsa olmaz şartı bilgi dir. Bu nedenle doğru karar vermek için toplanacak verinin ve değerlenecek bilginin bazı özelliklerinin bulunması gerekir (Tutar, 2000: 41). Bilgide bulunması gereken özellikler, doğruluk, zamanlılık, eksiksizlik, yerindelik, ekonomiklik ve uygunluktur (Long, 1989: 10-12) Yönetim İçin Karar Vermenin Önemi Karar verme, örgütlerin yerine getirdiği temel işlevdir. Başarılı örgütler, rakiplerinden üç yolla daha önde olabilirler: daha iyi kararlar vererek, daha hızlı kararlar vererek ve verdikleri kararları daha iyi uygulayarak (McLaughlin, 1995: 443). Yine örgüt içinde yerine getirilen bir işin kalitesi, işle ilgili alınan kararın içeriği ve yönüne bağlıdır (Barker, 1999: 9). Karar verme, etkin performans için önemli bir örgüt ve yönetim süreci olarak kabul edilmektedir. Ancak iyi ve doğru kararlar veren yöneticiler amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunabilirler (Luthans, 1995: 442). Modern yönetimin öncüsü olarak nitelendirilen Peter F. Drucker ın söylediği gibi Yöneticiler, karar vermeye ek olarak birçok şey yaparlar. Fakat karar verebilme sadece yöneticiye özgü bir iştir. Bu nedenle ilk yönetsel beceri etkin kararlar

147 121 vermektir (Drucker, 1999: 374). Karar verme, yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu faaliyetteki yetkinlik yöneticiyi yönetici olmayandan ve daha da önemlisi etkin yöneticiyi etkin olmayan yöneticiden ayırır (Harrison, 1999: 3). Etkin karar verme yönetimin birincil sorumluluğudur. Bu, bugün, bu zamana kadar olduğundan çok daha açık ve doğrudur. Aslında Peter F. Drucker ın ifade ettiği şey yönetimin geleneksel bakış açısını yansıtmaktadır. Oysa bugün giderek artan sayıda iş örgütü, karar vermeyi sadece birkaç yönetici ile sınırlandırarak örgütün yeni fırsat ve tehditlere cevap verebilme yeteneği ve etkinliğini sınırlandırdığının farkına varmaktadır. Günümüzde yeniden yapılanma, TKY, güçlendirme gibi birçok yeni yönetim felsefe ve teknikleri, çalışanların problemlerin üstesinden gelmeleri ve karar vermeleri için düşüncelerini kullanmalarını amaçlamaktadır. Böylece karar verme sürecinin merkezkaçlaştığı; çalışanların görevlerini yerine getirmelerini söyleyip kontrol mekanizmasını kullanarak yöneten değil, potansiyellerini kullanmaları için onları yönlendiren yöneticilerin ortaya çıktığı; bilgi teknolojileri ile çalışanların bilgiye istenilen yer ve zamanda erişebilir hâle geldikleri; bilgi çalışanlarının yükselişinin gözlendiği bir örgüt ortamı ve bu söz edilen faktörlerin karar verme sürecini etkilemesi söz konusudur (Dearlove, 1998: 1-5) Karar Verme Süreci Karar verme, karmaşık; geribildirim nedeniyle hatırlatıcı; araştırma sapmaları, bilgi toplama ve bilgiyi dikkate almamayla dolu; değişen belirsizlik, bulanıklık ve çatışmalarla körüklenen dinamik bir süreçtir (Zeleny, 1981: 333). Karar verme süreci kararın içinde meydana geldiği değişimin unsurları, geçmiş, şu an ve gelecekteki diğer kararlar, örgütün yapısı (riske yatkın olup olmaması), diğer kişilerin görüş ve hedefleri ve karar vericinin tecrübe, hedef ve duygularından etkilenmektedir (Barker, 1999: 10). Literatüre dayanarak bu sürecin aşamalarını problemin tanımlanması, problemin aydınlatılması ve amaçların önem sırasına göre düzenlenmesi, alternatif

148 122 fikirlerin oluşturulması, uygun analizler kullanılarak alternatiflerin değerlendirilmesi, her bir alternatifin tahmin edilen sonuçları ile amaçları karşılaştırma ve amaçları en iyi karşılayan alternatifin seçilmesi olarak da ifade etmek mümkündür (Dearlove, 1998: 19). Bu aşamaları kararı uygulama (Clemen ve Reilly, 2001: 6) ve uygulama sonuçlarını değerlendirme (Bağırkan, 1983: 5) aşamalarını da içerecek şekilde genişletmek mümkündür Problemi Tanımlama Problemin çözümlenmesi aşaması, karar verme sürecinin önemli bir aşamasıdır. Problemin çözümlenmesi için de ilk önce problemin tanımlanması gereklidir (Barker, 1999: 18). Problem mevcut ve tercih edilen durum arasındaki farklılık olarak tanımlanabilir (Golub, 1997: 10). Problemin net olarak anlaşılması çözümüne ilişkin ileride yapılacak analizlere rehberlik eder. Problem tanımlandıktan sonra büyüklüğü, diğer problemlerle ilişkisi (Cooper, 2000: 39), nedenleri ve etkisi de değerlendirilebilir (Golub, 1997: 10) Alternatifleri Belirleme Alternatifler bir problemin çözümlenmesinde yararlanılabilecek birbirinden farklı yaklaşımlar (Bağırkan, 1983: 7) ya da probleme bir dizi makul cevap olarak ifade edilebilir (Golub, 1997: 10). Alternatifleri belirlerken bilgi toplamak ve yaratıcı olmak özellikle önemlidir (Barker, 1999: 54-55). Çünkü yaratıcılıkla hiç kimsenin düşünmediği bir alternatif ortaya çıkarılabilir. Yaratıcı alternatif ise alternatifin problemle ilgili gibi görünmeyen bazı görülmedik özelliklere sahip olmasıdır (Golub, 1997: 90-91). Alternatif belirleme sürecinde yaratıcılığa engel olan unsurlar dar görüşlülük, yaratıcı fikirlerin geliştirilmesi için bekleme süresine izin vermeme ve risk alma korkusu olarak ifade edilebilir (Adams, 1986: 43). Ne kadar çok alternatif düşünülürse en iyi alternatifin yer alması da o kadar çok olası olacaktır (Golub, 1997: 10). Belirlenen alternatiflerin sayısı, karar vericinin onları araştırmak için harcadığı emekle doğru orantılıdır (Thompson, 1965: 137).

149 123 Doğru karar verebilmek; ancak farklı alternatifler oluşturmakla mümkündür. Alternatif belirlemenin olmazsa olmaz şartı bilgi dir. (Tutar, 2000: 41). Doğru karar verebilmek için kararın doğru ve yeterli bilgiye dayanması ve elde edilen bu bilgilerin de bilimsel yöntemler ışığında değerlendirilmesi gereklidir (Bağırkan, 1983: 4). Zaten her karar bir sonucu barındırdığı ve bu sonucun da örgüt çalışanları (Evren ve Ülengin, 1992: 1), iş örgütünün içinde bulunduğu endüstri ve ülkenin ekonomik ve politik durumu üzerinde etkisi olduğu için verilen kararın sadece önsezilere dayandırılması kabul edilemez (Bağırkan, 1983: 3-4) Alternatifler Arasından Seçim Yapma Burada karar verici, hangi alternatifin amacı gerçekleştirmede en yüksek potansiyele sahip olduğunu belirlemektedir. Bu nedenle karar verici her bir alternatifin etkinliği hakkında tahminde bulunmaktadır. Tahminlerde bulunabilmesi için karar vericinin alternatifler arasındaki ilişki ve amaçlarla bağlantılı olan sonuçları hakkında bilgi sahibi olması gereklidir (Thompson, 1965: 137). Alternatifler arasından seçim yapabilmek için değerleme kriterlerine sahip olmak, tercih yapılmasını kolaylaştırıcı etkiye sahiptir (Barker, 1999: 59). Seçilen her alternatif için vazgeçilen alternatifin değeri anlamında bir fırsat maliyeti vardır. Bu yüzden yöneticilerin, bir alternatifi seçmekle elde edeceklerini bekledikleri yararların seçmeyerek mahrum oldukları diğer alternatiflerin yararlarından fazla olduğu konusunda emin olmaları gerekir (Harrison, 1999: 25). Geleceğin her zaman tam olarak tahmin edilemeyeceğinden hareketle, karar vermenin karar verme anında mevcut bilgiye dayanan riskin değerlendirilmesi ve olası kabulünü içerdiği söylenebilir (Golub, 1997: 2). Kararların tümü risk gerektireceği için, karar verme süreci kaçınılmaz olarak karar vericide kaygı ve tedirginlik uyandıracaktır. Bu duyguların gelişmesine bağlı olarak karar vericilerin göstereceği farklı ortak davranış türleri şöyle ifade edilebilir: savunmacı kaçınma (kararı haddinden fazla geciktirme), aşırı tepki gösterme (kaygı hâlinden

150 124 kaçınabilmek için kararı aklına geldiği gibi vermek), aşırı dikkat (karar vermek yerine saplantılı biçimde sürekli daha çok bilgi toplamak) (Etzioni, 2001: 49). Karar verirken yaşanan sorunlar geniş olarak: Acelecilik: bir işe başladıktan sonra karar verme (önce başla sonra düşün eğilimi) (Barker, 1999: 9), Tereddüt etme, Problemin farklı noktalarını düşünememe, Tecrübe, eğitim ve bilgi eksikliği, Karar vericinin verdiği kararın sorumluluğuna sahip olması nedeniyle yaşadığı kaygı (Golub, 1997: 3-5), Belirsizlik ve karmaşıklık, Alternatifleri net olarak belirleyememe (Hammond vd., 2001: 143), Doğru bilginin toplanamaması, Maliyet ve yararların doğru bir biçimde değerlendirilememesi, Problemin doğru bir biçimde tespit edilememesi (Dearlove, 1998: 23), Kararı vermekte yaşanan gecikme, Karar vericinin doğru seçilememesi, Anarşi, Problemin yok sayılması ya da gizli olması, Zayıf uygulama,

151 125 Önceden öngörümlenemeyen koşullar, İlgisizlik, Grup düşünüşü şeklinde özetlenebilir. Seçilen alternatifin ya da diğer bir deyişle verilen kararın başarısız olma nedenleri ise şöyle ifade edilebilir (Golub, 1997: 12): seçilen alternatifin yanlış olması, şans faktörünün seçilen alternatifin etkisini yok etmesi, alternatifin uygun bir biçimde (doğru olarak) uygulanmaması (uygulama için uygun personelini, araç-gerecin, otoritenin, maddi kaynakların yokluğu) Kararı Uygulama Karar birisine onu gerçekleştirmeye ait özel sorumluluk yüklenmedikçe tamamlanmış sayılmaz (Johnson vd., 1972: 25). Kararı uygulama aşaması, kararın yazılı bir özetten faaliyetsel gerçekliğe dönüştürüldüğü karar verme aşamasıdır (Harrison, 1999: 39). Kararı etkin bir uygulamaya dönüştürmek, karar verme sürecinin çoğunlukla en zaman alıcı aşamasıdır. Gerçekte, kararı gerçekleştiren belirli aşamalar birinin görevi ya da sorumluluğu olmadıkça ortada verilen bir karar olmaz. Bu zamana kadar sadece bir niyet olarak kalır. Burada hangi faaliyetin yerine getirileceği, bu faaliyeti kimin yerine getireceği, faaliyetin bunu yerine getiren kişinin başarabileceği şekilde nasıl olması gerektiği sorularının cevaplandırılması gerekmektedir. Yine faaliyetin bunu gerçekleştirecek olan kişinin kapasitesine uygun olması önemlidir (Drucker, 2001: 2, 13) Uygulama Sonuçlarını Değerlendirme Uygulama sonuçlarını değerlendirme aşaması kararın temel oluşturduğu faaliyetin ve beklentilerin sürekli teste tabi tutulmasıdır. Bu süreç organize edilmiş bilgi olan raporlar, çalışmalar ve hesaplar yoluyla yöneticilerin aldığı geribildirim sayesinde gerçekleştirilebilir. Yöneticinin yerinde gözlemlemesi, verilen kararın hâlâ geçerli ve doğru olup olmadığını ve üzerinde yeniden düşünmek gerekip

152 126 gerekmediğini anlamak için başvurulabilecek bir diğer yoldur. Aslında verilen kararın er ya da geç geçersiz hâle gelmesi bir ilkedir; çünkü karar verme süreci dinamik bir süreçtir (Drucker, 2001: 17-19) Karar Türleri Tez kapsamında karar türleri, karar verici sayısı açısından karar türleri, karar verme sürecinde mevcut bilgi açısından karar türleri ve kriter sayısı açısından karar türleri olarak ele alınmaktadır Karar Verici Sayısı Açısından Karar Türleri Karar verici sayısı açısından karar türleri bireysel karar verme ve grup kararı verme olmak üzere sınıflandırılmaktadır Bireysel Karar Verme Bireysel karar verme, kararın bir kişi tarafından verildiği karar verme çeşididir. Diğer bir deyişle karar verme sürecini kullanarak tek kişinin seçim yapmasıdır (Koçel, 1999: 68). Bireysel karar vermede, bireyler çok fazla bilgi elde etme eğiliminde oldukları için bir karara varmaları zorlaşır. Özellikle bilgi çok boyutlu olduğunda bireyler bilgiden tam anlamıyla yararlanamazlar. Benzer şekilde; bireysel karar vericiler çoğu kez yeni bilgiye dayalı olarak fikirlerini değiştirmede isteksizdirler. Diğer bir deyişle, bireyler ön bilgiye çok fazla önem verirler ve yeni bilginin ışığında erken ve hatalı olarak vardıkları yargıları değiştirmek istemezler. Bireysel karar vericilerin karar verirken çok az alternatif geliştirip düşündükleri konusunda kanıtlar mevcuttur (Harrison, 1999: 12). Bireysel olarak verilen kararların sübjektif olma özelliği grup kararına göre daha yüksektir (İmrek, 2003: 131) Grup Kararı Verme Günümüzde bireysel karar vermenin yerini grup kararı vermeye bıraktığı iddia edilebilir (Luthans, 1995: 455). Grup kararı verme, karar sürecinde birden fazla kişinin yer almasını (Koçel, 2003: 79) ve farklı bireysel tercihlerin ortak bir tercih

153 127 hâline gelmesini temsil etmektedir (Hwang ve Lin, 1987: 295). Bu karar verme türünde sosyalizasyon, grup faaliyetlerinin kontrolü, grubun bütünleşmesi, çatışma yönetimi konuları ön plana çıkmaktadır (Poole ve Hirokawa, 1996: 3). Gruplar karar vermede birtakım üstünlüklere sahiptir. Grupların güçlü yönleri onların problemleri tartışmasına; nedenleri ve sonuçları bulmasına; reaksiyonları ile karar alternatiflerini azaltmasına; bir dereceye kadar verilecek kararlardan etkilenecek olanları temsil etmesine; karara ihtiyaç duyan yönetsel amaç ve problemlerin yapısını anlamasına ve belirli bireyler yerine tüm örgütün yararına olacak sonuçlara erişmesine izin verir (Dunn, 1984: 307). Yine bireysel karar verme ile karşılaştırıldığında grup kararı verme, karara olan direncin daha az olması, kararın benimsenme hızının daha yüksek olması, yatay-dikey iletişimin artması, iş örgütüne ait olma hissinin artması gibi avantajlara sahiptir (İmrek, 2003: ). Grup kararı vermede daha fazla bilgi ve uzmanlık var olacağından alternatiflere ilişkin analizlerin daha derinlemesine yapılması olasıdır; fakat grup üyelerinin görüş birliğine varması zaman alıcıdır. Bireysel kararın göreceli özgürlüğünü tercih edenler dışındakiler kararın istenilmeyen sonuçlarına ait sorumluluk paylaşıldığı ve eleştirilme riski azaldığı için grup kararını tercih etmektedir. Grup kararı verme görüş birliğine varmada kişisel isteklerden ödün vermeyi gerektirdiğinden bireyin tek yanlı olarak verdiği karardan daha çok işlerliğe sahiptir. Fakat bu grup kararının bireysel karardan daha iyi olduğu anlamına gelmez; sadece tek bir karar alıcıdan çoklu karar alıcılara doğru seçimin ölçeğinde bir genişlemeyi temsil eder (Harrison, 1999: 14) Karar Verme Sürecinde Mevcut Bilgi Açısından Karar Türleri Karar verme sürecinde mevcut bilgi açısından karar türleri belirlilik durumunda karar verme ve belirsizlik durumunda karar verme olmak üzere iki başlık altında incelenecektir.

154 Belirlilik Durumunda Karar Verme Karar vermede kullanılabilecek bütün uygun alternatiflerin sonuçlarının tam olarak bilinmesi (tam bir bilgiye sahip olunması) (Bağırkan, 1983: 18); diğer bir deyişle karar vericinin karar vermek için ihtiyaç duyduğu tüm bilgiye sahip olması durumudur (Halaç, 2001: 29). Örneğin devlet tahviline yapılacak bir yatırım sonrasında elde edilecek gelirin tutarı tam olarak bilineceği için tahvile yapılacak yatırım belirlilik durumunda karar verme ile ilgilidir (Emhan, 2007: 219) Belirsizlik Durumunda Karar Verme Problemin çözümlenmesi için verilen kararın istenilen biçimde gerçekleşmesi kesin olarak tanımlanamayan etkenlere bağlı ise bu durumda belirsizlik durumunda karar verme söz konusudur (Bağırkan, 1983: 50). Diğer bir deyişle alternatiflerin nasıl bir sonuç vereceği karar verecek kişi /kişiler tarafından tam olarak bilinmezse (Barish ve Kaplan, 1978: 8) belirsizlik durumunda karar vermeden söz edilebilir. Belirsizlik, karar verme sürecine risk boyutunu eklemekte ve süreci karmaşıklaştırmaktadır (Holloway, 1979: 11). Bu karar türünde karar vericinin bilgi ve tecrübesi ve bağlı olduğu örgütün politikası önemli rol oynamaktadır (Emhan, 2007: 219) Kriter Sayısı Açısından Karar Türleri Alternatifleri değerlendirmede kullanılan kriter sayısı dikkate alınarak tanımlanan iki karar türü olarak tek kriterli karar verme ve çok kriterli karar verme açıklanacaktır Tek Kriterli Karar Verme Alternatiflerin tek bir kritere bağlı olarak değerlendirilmesinin söz konusu olduğu, diğer bir deyişle, karar vericinin tek kritere göre karar verdiği karar türüdür (Ecer, 2007: 22).

155 Çok Kriterli Karar Verme Bu karar türündeki önemli husus alternatifleri değerlendirmede kullanılan, birbiriyle bağdaşmayan çoklu kriterlerin ya da niteliklerin söz konusu olmasıdır (Özdemir ve Deste, 2009: 147). ÇKKV de çok sayıda kriter ile alternatif bir araya getirilerek eş zamanlı olarak çözüme ulaşılabilmektedir. Bu noktada karmaşık iş örgütü problemlerinde, özellikle stratejik ya da kritik kararlarda doğru tercihin yapılması önemli avantajlar sağlamaktadır (Bülbül ve Köse, 2009: 1) Herbert Simon un Sınırlı Rasyonellik Teorisi Belirli bir karmaşıklık seviyesinde insan mantığı, bu karmaşıklıkla başa çıkmada zorlanır, işte burada sınırlı rasyonellik kavramı karşımıza çıkmaktadır (Arthur, 1994: 406). Sınırlı rasyonellik kavramı, karar vericinin bilişsel sınırlarını (hem bilgi hem de hesaplamaya ilişkin sahip olunan sınırlar -Sauter, 1997: 28) dikkate alan rasyonel seçimi belirtmek için kullanılmaktadır (Simon, 1997: 291). Karar vermek için gerek duyulan bilgi tam değildir veya zamanında edinilmeyebilmektedir; problem ise karmaşık ve belirsizdir (Koçel, 1999: 62). Sınırlı rasyonelliğin hipotezi, karar vericinin karar vereceği konu ile ilgili karmaşıklığa neden olan sayısız bilgiden küçük bir kısmı ve ona ait değişkenleri dikkate aldığıdır. Durumun karmaşıklığını böylece azaltmaktadır (Simon, 1997: 357). Ayrıca bu durumda karar verici rasyonel bir seçim yapmaktan çok gerekli minimum şartları sağlayan tatminkâr bir seçim yapmaktadır. Dolayısıyla, rasyonel yaklaşımın maksimum veya optimum sonuca götürürken; sınırlı rasyonelliğin tatminkâr sonuca ulaştırdığı ifade edilebilir (Koçel, 1999: 62). Tam rasyonellik sınırlandırılmamış bilişsel kapasiteye ihtiyaç göstermektedir. Tam rasyonel bir insan, tüm matematiksel problemlerin çözümlerini bilen ve ne kadar zor oldukları önemli olmaksızın tüm hesaplamaları hızlıca gerçekleştirebilen bir efsanevi kahramandır. Oysa insanlar gerçekte bundan oldukça farklıdır. Bilişsel kapasiteleri oldukça sınırlıdır. Yalnızca bu nedenle, insanların karar verme davranışı tam rasyonellik fikriyle uyuşamamaktadır (Selten, 2002: 14).

156 130 Herbert Simon un ortaya koymuş olduğu sınırlı rasyonellik teorisinin insanların karar vermek için sahip oldukları bilişsel kapasite ve bilginin sınırlı olması fikri, bulanık mantık yöntemiyle örtüşmektedir. Bulanık mantıktaki insanın her türlü bilgiyi birbiriyle etkileşimli olarak aynı anda kavraması çok zor olduğu için düşüncesi tam olarak olgunlaşamaz, belirsizlikleri içerir ve insan bu bilgilerle olayları yaklaşık olarak zihninde canlandırıp karar verir. düşüncesinin sınırlı bilişsel kapasite ile paralellik taşıdığı söylenebilir. Bir olayla ilgili sahip olunan bilgi miktarı arttıkça o olayın karmaşıklığı ve belirsizliği azalacaktır; dolayısıyla belirsizlik içeren sözel bilgilerin bulanık mantık kuralları yoluyla yapılandırılması anlamlı ve mantıklı çıkarımlarda bulunulmasını sağlayacaktır (Şen, 2009: 14, 17). Bulanık mantık kesin olmayan ve yaklaşık durumlar için uygun bir çözüm sistemi oluşturma olanağı sunmakta ve belirsizlik altında akıl yürütmeyi sağlamaktadır (Güneş, 2006: 103). Dolayısıyla sınırlı rasyonellik teorisine göre insanların sınırlı bilgi, bilişsel kapasite ve zaman kısıtları altında karar vermesinin, nesnel olmayan sözel bilgilerin sisteme dâhil edilmesi, bilgisayarların kullanımı sayesinde hesaplamaların daha doğru yapılması ve daha hızlı sonuca ulaşılması gibi nedenlerle bulanık mantık yöntemi sayesinde daha rasyonel hâle getirilebileceği iddia edilebilir Karar Verme Sürecinde Bilgi Teknolojileri-Sistemlerinin Kullanılması Teknoloji, toplumun her yönünü etkileyen Bilgi Çağı nın hem nedeni hem de sonucudur. Toplumda var olan bilgi tabanı inanılmaz oranlarda artış göstermektedir ve bu bilgi tabanını etkin ve etkili bir şekilde ele almak ve kullanmak, yani bilgi yönetimi, uzmanlaşma ve karmaşıklığın artmasıyla sahip olduğu kaynakların (büyük miktarlarda değerli bilgi içeren ve üreten) bütüncül yönetimine olan ihtiyacı artan günümüz iş örgütleri açısından büyük bir gereklilik hâlini almaktadır (Bobillo vd., 2009: 423). Bu durum, aslında iş örgütlerinin değişimin temel gerçeklik hâlini aldığı Bilgi Çağı nda olmalarının bir sonucudur. Bu bağlamda, birçok örgüt bilgi teknolojilerini rekabetçi avantajlarını artırabilecekleri temel bir araç olarak

157 131 görmektedir (Viswadoss, 1999: 11). Bilgi Çağı olarak nitelendirilen günümüzde ekonomik arenada öne çıkan iş örgütlerinin bilişim teknolojileriyle süreçlerini geliştirmek vasıtasıyla rekabet avantajı kazandığı görülmüştür (Çanlı ve Kandakoğlu, 2001: 71). Weill ve Broadbent (1998) bilgi teknolojilerini bir örgütün bilgisayar ve iletişim teknolojilerine yaptıkları toplam yatırım olarak ifade etmektedir. Bu yatırım, yazılım, donanım, telekomünikasyon, bilgiyi toplama ve ifade etmede kullanılan birçok araç, elektronik olarak depolanan tüm veri ve bu hizmetleri sağlamada görev alan insanları kapsamaktadır. Bilgi teknolojileri, bir örgütün bilgiyi işleme ve iletişimde kullandığı bilgisayar yazılım, donanım ve ağları, bunlarla ilişkili politika ve prosedürlerdir (Barber, 2002: 9). Bilgi teknolojileri, bilgi sistemlerinin geliştirildiği temeldir (Green, 2000: 53). Bilgisayar ve teknolojik ilerlemeler bugünün dünyasının iş yapma şeklinde de önemli bir etkiye sahiptir (Thomas, 1995: 65). Bu iş yapma süreçlerinden birisi de şüphesiz karar vermedir. Karar verme ve planlama örgütlerin başarılı bir şekilde görevlerini yerine getirebilmelerinde temel teşkil etmektedir. Karar verme sürecinde hayati öneme sahip olan unsur ise bilgidir. Tüm yönetsel faaliyetler karar vermenin etrafında dönmektedir. Yöneticiler temel olarak birer karar vericidir. Bununla birlikte, yönetimin gerçekleştiği çevre hızlı bir şekilde değişikliğe uğramaktadır. İş ve gerçekleştiği çevre her geçen gün daha karmaşık hâle gelmektedir. Bunun sonucu olarak karar verme günümüzde daha karmaşık bir süreçtir. Birçok nedenden ötürü karar verme günümüzde daha zor hâle gelmiştir. İlk olarak özellikle internet gibi gelişmiş teknoloji ve iletişim sistemleri nedeniyle alternatifler bugüne değin hiç olmadığı kadar fazladır. Daha çok bilginin var oluşu, daha fazla alternatifin oluşturulmasına neden olmaktadır. Bilgiye ulaşma hızı yüksek olmasına rağmen alternatiflerin analiz edilmesi zorunludur. Bu da insan ölçeğinde uzun bir zaman almaktadır. Bu kadar yoğun bilgi akışına rağmen zaman baskısı karar vericilerin tüm bu bilgiyi elde etme ve paylaşmasına engel teşkil

158 132 etmektedir. İkincisi, hata yapmanın maliyeti, faaliyetlerin karmaşıklığı ve otomasyon nedeniyle hatanın örgütte zincirleme reaksiyona sebep olması bağlamında daha yüksektir. Üçüncüsü sürekli değişim ve belirsizliğin hâkim olduğu bir çevrede faaliyet gösterilmekte olunmasıdır. Son olarak pazar isteklerine anında cevap verebilmek adına karar verme sürecinin hızlı olması gerekliliğidir (Turban vd., 2005: 7, 8). Tüm bu nedenlerden ötürü yöneticiler karar verirken karar destek sistemleri, yapay zekâ, uzman sistemler, yapay sinir ağları ve bulanık mantık gibi teknolojinin sunduğu araçlardan yararlanmaktadır. Tüm bu araçlar bilgiye ulaşma ve karar verme hızını yükselttiği için etkin bir karar verme sürecini sağlayacaktır Karar Destek Sistemleri Bilgi sistemleri bilgisayar ortamında bir uygulamadır. Senn (1990) bilgi sistemlerini, karar verme amacıyla bir alıcı tarafından kullanılabilen veriyi işleyen bilgisayar tabanlı bir sistem olarak tanımlamaktadır. İş örgütlerinde kullanılan bilgi sistemi uygulamalarından birisi olan karar destek sistemi (Şahin, 2003: 189), yapılandırılmamış (Watson vd., 1997: 91) ya da yarı yapılandırılmış problemler için karar vericilere veri, analiz modelleri (Sprague ve Watson, 1996: 6) ve kurallar yoluyla yardımcı olan (Taylor, 1999: 821) ve hem problem çözümü hem de iletişim yetenekleri sağlayan bir sistemdir. Tek bir yöneticiyi ya da yarı yapılandırılmış bir problemin çözülmesi için bir problem çözme takımı olarak çalışan göreceli olarak küçük bir yönetici grubunu belirli kararlara ilişkin bilgi sağlayarak ya da önerilerde bulunarak destekleyen bir sistemdir (McLeod ve Schell, 2001). Diğer bir deyişle, karar vericiye bilgiyi örgütlemesinde ve sonuçları değerlendirmesinde yardımcı olarak seçim sürecini destekleyen bir bilgisayar-tabanlı sistemdir (Sauter, 1997: 13) Yapay Zekâ Zekâ, deneyimden öğrenme, deneyim bazlı mantıklı kararlar verme ve güçlü duygu üretme nitelikleri ile bütünleştirilebilir. Bu nitelikleri elektronik bir sisteme

159 133 yerleştirmek ise nitelikleri somutlaştıran programlar yani yapay zekâ yoluyla mümkündür (Braga, 2005: 243). Makinelerin akıllı davranmasını sağlama bilimi çoğu kez yapay zekâ ile anılmaktadır. Akıllı sistemler, bilgi-tabanlı sistemler olarak da ifade edilmektedir (Murphy, 2000: 15-16). Yapay zekâ, insan tarafından yapıldığında zekâ olarak nitelendirilen davranışların (akıllı davranışların) ne olduğunu inceleyen ve bu davranışların makineler tarafından nasıl yapılabileceğini bulmaya çalışan bir bilim dalıdır (Whitby, 2005: 17). Yapay zekânın insan aklının çalışma şeklini ya da bir insanın karar verirken nasıl bir çözüm yolu izlediğini gösteren bir kuram olduğu da ifade edilebilir. Yapay zekânın amacı, makineleri daha akıllı ve faydalı hâle getirmek ve insanın zekâsını bilgisayar aracılığı ile taklit ederek bu anlamda belli bir ölçüde bilgisayarlara öğrenme yeteneği kazandırabilmektir. Bu şekilde yapay zekâ çoğunlukla insanın düşünme (Tektaş vd., 2002: 552), akıl yürütme, anlam çıkartma, genelleme, geçmiş deneyimlerden öğrenme yeteneklerini (Nabiyev, 2005: 33), beynin çalışma modelini veya doğanın biyolojik evrimini modellemeye uğraşan yöntemlerden meydana gelir (Tektaş vd., 2002: 552). Kısacası, yapay zekâ akla ait bazı faaliyetleri sergileyebilen bilgisayar sistemleri oluşturma ve bununla ilgili olarak çalışmayla ilgilenen bir bilgisayar bilimi dalıdır (Patterson, 1990: 2) li yılların sonlarına doğru dil işleyen, bilgi temsil eden ve problem çözen yapay zekâ programları ortaya çıkmaya başlamıştır. Hastalıkların teşhisinde yararlanmak için Stanford Üniversitesi nde geliştirilen MYCIN programı bir yapay zekâ dalı olan ilk uzman sistem (expert system) olarak kabul edilmektedir. Yine jeolojik sistemleri konu alan PROSPECTOR ile tasarımla ilgili olarak geliştirilen XCON programları başarılı ilk uzman sistemlerdendir. Yapay zekâ konusunda atılan en önemli adımlardan birisi 1972 yılında Marsilya Üniversitesi nde Alain Colmerauer tarafından PROLOG dilinin yaratılmasıdır (Karaçay, 1991). Doğal zekâ ile karşılaştırıldığında yapay zekânın, daha kalıcı olma (insanların bilgiyi zamanla unutabilmesi), kolayca kopyalanabilir ve geniş kitlelere aktarılabilir

160 134 olma (insanlar arası bilginin tamamıyla aktarılamaması ve kısmen olan aktarımın da uzun bir çıraklık dönemi gerektirmesi), düşük maliyetli olma (bilgisayarların satın alınması için katlanılan giderlerin insanları eğitmek için yapılan yatırımdan daha düşük olması) ve belgelendirilebilir bir karar verme sürecine sahip olma (insanların karar verme sürecinin, bu süreçteki hareket noktaları ve gelişim evrelerinin tekrar hatırlanmasının zor olması) gibi avantajlara sahip olduğu söylenebilir (Nabiyev, 2005: 94-95). Fakat bununla birlikte, günümüz teknolojisi göz önünde bulundurulduğunda doğal zekânın daha yaratıcı olduğu (Turban, 1995: 446), deneyimleri kullanma yeteneğinin daha yüksek olduğu ve insanın muhakeme gücü ve tecrübelerinin karşılaşılan konu itibariyle hemen kullanabildiği ifade edilebilir (Nabiyev, 2005: 94-95). Yapay zekânın yaygın kullanım alanlarına örnek olarak, dil çeviri sistemleri, hava trafiği kontrol sistemleri, otomatik kişisel asistanlar, akıllı otoyol, tehlikeli koşullarda kullanılan robotlar verilebilir (Dean vd., 1995: 4-5). Diğer yapay zekâ uygulamaları ise uzman sistemler, robot bilim, konuşma anlama (konuşulan dilin bir bilgisayar tarafından anlaşılması), doğal dil anlama (bilgisayarın doğal dilde kendisine yazılan girdileri anlama yeteneği), sinir ağlardır (Medsker ve Liebowitz, 1994: 8, 9, 25, 26, 27) Uzman Sistemler Yapay zekânın en önemli araştırma dallarından birisi, 1960 larda Nobel Fizyoloji ve Tıp Ödülü sahibi J. Lederberg tarafından ortaya çıkarılan uzman sistemlerdir. Uzman sistemler yapay zekânın problem çözme alanının dışına çıkması sonucunda oluşmuştur ve belirli bir konuda uzmanlığa sahip bir ya da birkaç kişinin yapabildiği muhakeme, düşünme ve karar verme faaliyetlerini modelleyen bir yazılım sistemidir (Nabiyev, 2005: 445). Uzman sistemlerin amacı insan aklı ve düşünce şeklinin bir bilgisayar içerisinde ifade edilmesidir ve uzman bir karar vericinin karar sürecini modellemeyle ilgilidir (Goodwin and Wright, 1998: ). Bu tip sistem belli bir alanda uzman olan kişilerin uzmanlıklarına dayanarak

161 135 çözüm arar; yani bir tür bilgisayarda düzenlenmiş danışma sistemi olarak düşünülebilir. Uzman sistemlerden tıp, finansal planlama, bilgisayar konfigürasyonu, gerçek zamanlı sistemler, trafik yönetimi ve kontrolü, sigortacılık gibi makine ve insan müdahalesinin her ikisine de ihtiyaç duyan uygulamalarda yararlanılır (Tektaş vd., 2002: 552). Şekil 3.2. Uzman Kişi ile Uzman Sistem Arasındaki Benzeşim Genel Bilgi Kişisel Tecrübe Bilgi Tabanı Tecrübeye Ait Veri Tabanı Düşünme Çıkarım Sonuç Sonuç Kaynak: Parsaye ve Chignell, 1988: 32. Uzman kişi belirli bir alandaki bilgiye sahipken; uzman sistem de belirli bir alana ilişkin bilgiyi içeren bilgi tabanına sahiptir. Uzman kişiler sahip oldukları mantık yoluyla, sahip oldukları bilgiye dayanarak sonuçlara ulaşırken; uzman sistemler de uzman kişilerin düşünme süreçlerini çıkarım işlemleri yoluyla taklit ederler. Bu nedenle de aralarında Şekil 3.2. de tasvir edildiği üzere bir benzeşim bulunmaktadır (Parsaye ve Chignell, 1988: 32) Yapay Sinir Ağları İnsan beyni, alıcılar (reseptör) ve ileticilerle (efektörlerle) bağlanmış nöronlar adı verilen bilgi işlem elemanlarının geniş ağından meydana gelmektedir. Bir nöron elektrik sinyali oluşturan özel bir hücredir. İnsan beyninde yaklaşık olarak 10 milyar nöron bulunmaktadır. Nöronlar sinir bağlantısı adı verilen bağlantılar yoluyla etkileşime geçmektedir. Ortalama olarak her bir nöron binlerce sinir bağlantısı yoluyla sinyal alır. Beyin bu büyük sayıdaki nöronları muazzam karmaşık paralel

162 136 ağlara örgütler (Rao ve Srinivas, 2003: 3). Ağlar, öğrenme, hafızaya alma ve veriler arasındaki ilişkiyi ortaya çıkarma yeteneğine sahiptir. (Yurtoğlu, 2005: 4). Yapay sinir ağı, biyolojik sinir sistemi temel alınarak geliştirilen bir bilgi işleme sistemi olup, bir problemin çözümünde birçok birbiriyle bağlantılı işlem elemanının (nöron=sinir hücresi) kullanılmasına dayanmaktadır (Baykal ve Beyan, 2004: 23). Başka bir deyişle yaşayarak ve deneyerek (Yurtoğlu, 2005: 3) öğrenebilme yeteneğine sahip biyolojik sinir ağlarının (yani beyni oluşturan nöronlar - Efe ve Kaynak, 2000: 1) bu yeteneğini taklit eden bilgisayar programlarıdır (Elmas, 2003b: 23, 26). İlk başlarda temel tıp birimlerinde insan beynindeki nöronların matematiksel olarak modellenmesi ile başlayan çalışmalar, son yıllarda, disipline bir şekil alarak fizik, matematik, elektrik ve bilgisayar mühendisliği gibi birçok alanda araştırma konusu hâline gelmiştir. Çünkü yapay sinir ağlarının pratik kullanımı genellikle çok farklı yapıda ve formlarda bulunabilen verileri hızlıca tanımlama ve algılamadır. Yapay sinir ağlarının mühendislikte geniş çapta uygulanmasının temel nedeni ise klasik tekniklerle çözülmesi zor olan problemlerin etkin biçimde ele alınabilmesidir (Karlık, 1994: 22). İnsan beyninin temel işlem elemanı olan nöronu şekilsel ve işlevsel olarak basit bir şekilde taklit eden yapay sinir ağları, bu yolla biyolojik sinir sisteminin bir simülasyonu için oluşturulan programlardır. Bu şekilde, insana özgü deneyerek (yaşayarak) öğrenme yeteneğini bilgisayar ortamına taşıyabildiği kabul edilen yapay sinir ağları bilgisayara girdi veriden öğrenme yeteneği sağlamaktadır. Yapay sinir ağları tekniği veriden öğrenebilme, genelleme yapabilme ve sınırsız sayıda değişkenle çalışabilme gibi özelliklere sahiptir ve paralel çalışma ve öğrenebilme yetenekleri bakımından biyolojik sinir sistemi ile benzeşmektedir (Yurtoğlu, 2005: 2-4) Bulanık Mantık Tüm yönetsel faaliyetler karar vermenin etrafında dönmektedir (Turban vd., 2005: 7). Karar verme sürecinin genellikle nitel ve nicel bir özelliğe sahip olması nedeniyle kesin olmayan verilere dayanılarak değerlendirme yapılması

163 137 gerekmektedir. Bu bağlamda, bulanık küme teorisinin uygulanması çok uygundur (Li ve Yang, 2004: 274). Bulanık mantık kuramının geçerliliğinin en fazla olduğu iki durumdan birincisi incelenen olayın karmaşıklığının fazlalığı ve bu bağlamda, yeterli bilgi bulunmaması nedeniyle kişilerin değer yargıları ve görüşlerine yer verilmesiyken, ikincisi insanın kavrama, yargılama ve karar vermesine gereksinim duyulan durumlardır (Özdamar, 2006: 109). Bilginin yetersiz olma durumu ve olayın karmaşıklığı arttıkça bulanıklık da o denli belirgin hâle gelmektedir. Bu durumda bulanık giriş ve çıkış bilgilerinden bulanık mantık kuralları doğrultusunda çıkarımlar elde edilmektedir (Şen, 2009: 14). Bulanık mantık, bulanık kümeler ve bu kümelerden yararlanarak bir kural dizisi oluşturma ve karar verme süreci olmak üzere iki temel öğeden oluşmaktadır. İnsanların belleklerinde sahip oldukları bilgi ve tecrübelerin yorumlanması ve değerlendirilmesi sonucunda oluşan birçok sözel kural tabanı mevcuttur. İnsanların karar verme süreci, karar verilecek konu ile ilgili bu kural tabanı doğrultusunda değerlendirmeler yapılarak sonuca varılmasıdır. Bilgisayarların bu süreci taklit edebilmesi için bilgi ve tecrübelerden oluşan eğer-ise şeklindeki kural tabanlarının kendilerine aktarılabilmesi gerekmektedir. Bunun içinse bulanık kümelerin birbirlerine bağlanması gereklidir. Bu şekilde bulanık karar verme süreci oluşmaktadır (Yılmaz, 2007: 2). Bulanık mantık, yeni bir teori olmasına rağmen uygulama alanı oldukça geniştir. Bunlardan bazıları, süreç kontrolü, yönetim ve karar verme, faaliyet araştırmaları, ekonomi ve model tanımlaması ve sınıflandırmasıdır (Nedeljkovic, 2004: 74). Bugün endüstride birçok bulanık mantık uygulaması yer almaktadır; çünkü yöntemin uygulanması kolaydır (Zadeh, 1994: VI/183). Tezin üçüncü bölümünün bu kısmında karar verme sürecindeki belirsizlik ve karmaşıklığı bertaraf etme yönü başta olmak üzere faydalı sonuçları olan bir yapay zekâ tekniği olarak bulanık mantık, bulanık kümeler ve bulanık sistem kavramları

164 138 irdelenecek, bulanık mantığın sağladığı avantajlar ve sahip olduğu dezavantajlardan bahsedilecektir Aristo Mantığı-Bulanık Mantık İlişkisi Bulanık mantığı anlamak için, onun karşısında yer alan Aristo mantığını anlamak gerekir. Aristo mantığı olmak ya da olmamak temeline dayanmaktadır. Bir şey ya siyah ya da beyazdır, gri yoktur. Aristo mantığı kendini kısa ifadelerle sınırlandırır; uzatılmış ifadelere yer vermez (Rosenstein, 2004: ). Gri fikirlere yer vermeyen Aristo mantığı; düşünceye sistematiklik özelliği kazandırarak incelediği doğa olaylarının belirlilik davranışlarını kontrol altında tutabilmek adına bazı kabullerin yapılmasını olanaklı kılmıştır. Kesin bir mantık sistemine sahip Aristo mantığı, bilimsel araştırmaların geliştirilebilmesine ve mekanik bilimsel yaklaşımlarla olayların (ki kesin kurallarla mekanik davranışı olan olaylar rahatlıkla çözülebilir) davranış biçimlerinin matematiksel denklemlere dönüştürülmesine yardımcı olmuştur (Şen, 2009: 11). Aristo mantığının temel eksikliğini anlamak aslında bulanık mantığın uygunluğunu kavramaktır. Aristo mantığı, her şeyin ya o ya bu şeklinde tam olarak belirli olduğu oldukça kesin ifadelere dayanır. Örneğin, yaklaşık olarak 90 derece olduğu kastedilmesine rağmen, dışarıda sıcaklığın 90 derece olduğu söylenmektedir. Burada, Aristo mantığı yaklaşık değer kullanmadığı için yanlış bir kesin ifade kullanmaya zorlamaktadır. Dışarıda sıcaklık yaklaşık olarak 90 derecedir. Bu problemin Aristo mantığının yaklaşık değerleri kullanmaya izin vermemesinden kaynaklandığı söylenebilir (Rosenstein, 2004: 328). Yaklaşık ifadeler kesin ifadelerden daha uygundur. Otobüs daha hızlı gitmeli, Oda daha sıcak olmalı, Bilgisayarın belleği yetersiz yaklaşık ifadelerdir (Rosenstein, 2004: 328). Bunun yerine örneğin, oda sıcaklığı 11.3 dereceye yükselmeli denmesi gerekir. Gerçek dünyada bu yakın (yuvarlak, yaklaşık) ifadeleri

165 139 kullanan bir dil ve mantık söz konusudur; bu noktada bulanık mantığın yararı açıkça ortaya çıkmaktadır (Welsh, 2007: 114). Aristo mantığına ilk karşı çıkanlar Viyana felsefesi bağlamında doğrulama yerine yanlışlama ilkesini takip ederek bilimsel önerme, çıkarım ve bulguların tam olarak doğru değil; yaklaşık olarak doğru olduğunu kabul eden felsefecilerdir. Bu karşı çıkışın temelinde belirgin bilimsel kurallar ortaya koyularak basitleştirilen olayların ve ortaya çıkan düşünce ve kararların gerçek dünyanın karmaşık olması nedeniyle gerçekle tam olarak örtüşmesi olanaksızdır düşüncesi yatmaktadır (Şen, 2009: 13-14). Aslında burada bulanık mantığın temellerinin atıldığı söylenebilir; çünkü bulanık mantık bir şeyin yaklaşık olarak doğru ya da yanlış olacağını kabul etmektedir. Bulanık mantık tamamen doğru ve tamamen yanlış arasındaki kısmi doğru değerleri ele alarak Aristo mantığının genişletilmiş bir üst kümesidir denilebilir (Bezdek, 2003: 1, 3). Bu bağlamda, bulanık mantığın çok değerli mantık (önermelerin tamamen doğru, tamamen yanlış ve kısmen doğru ve kısmen yanlış olduğunu kabul eden mantık türü) ve belirsizlik durumda akıl yürütmenin sentezini yapan bir mantık sistemi olduğu ileri sürülebilir (Tuş, 2006: 5-6). Diğer bir deyişle, yaklaşık akıl yürütmeyi biçimlendirmeyi amaçlayan bir mantık sistemi olarak ifade edilebilen bulanık mantığın, insan düşünce şekli ve sözel ifadelerle bilgiyi işleyebilme imkânı tanıyarak her şeyin doğru ya da yanlış olarak kabul edildiği Aristo mantığına meydan okuyan kapıyı araladığı ifade edilebilir (Baykal ve Beyan, 2004: viii). Bulanık mantığın gerçeklik tanımı kesin ifadelerle karşılaştırıldığında çok daha doğrudur. Bulanık mantık siyah ve beyaz arasındaki gri alanları da kabul eder; dünya grinin dereceleriyle/renk tonlarıyla ifade edilmektedir. Yaşadığımız, plan yaptığımız, kontrol etmeye ve anlamaya çalıştığımız dünya nadiren kesin ifadelerle eşleştirilebilir (Rosenstein, 2004: 32). Edinilen tecrübeler yoluyla birçok olayın ara alanlara girdiği bilinmektedir. Örneğin, Amerika da sadece iki siyasi parti olmasına rağmen Amerikalılar kendilerini ılımlılar olarak görmektedir (Welsh, 2007: 115).

166 140 Klasik mantık ve matematiğin temellerini oluşturan Aristo mantığının gerçek dünya ile uyuşmama sorununun sosyal bilimler alanında yer alan uygulamalardaki eksik mantık etkisini ortadan kaldırmak, yapay zekâ uygulamalarıyla mümkündür. Bu ise, sayısal olarak ifade edilemeyen çok, biraz gibi muğlak kelimelerin analize dâhil edilebilmesiyle mümkün olmaktadır (Çiflikli vd., 2007: 76-77) Dilsel Değişkenler ve Dilsel Belirsizlik İnsanın her türlü bilgiyi birbiriyle etkileşimli olarak aynı anda kavraması çok zor olduğu için düşüncesi tam olarak olgunlaşamaz, belirsizlikleri içerir ve insan bu bilgilerle olayları yaklaşık olarak zihninde canlandırıp karar verir. Burada bilginin belirsizlik içermesi, bilgi kaynakları kapsamındaki sözel bilgilerden ileri gelmektedir. Çünkü olaylar incelenirken genellikle dil vasıtasıyla sözel ifadeler kullanılır ve bu sözel ifadeler değer yargıları, görüşler ve düşünceler sonucunda ortaya çıkmaktadır (Şen, 2009: 14). Bilgi kaynaklarından tam ve kesin olmayan, belirsizlik ve karmaşıklık gösteren bilgi kaynaklarına bulanık (fuzzy) kaynaklar adı verilmektedir (Deniz, 2006: 16). Duygu ve düşüncelerin karşı tarafa iletilmesinde en önemli araç özelliğine sahip olan dil in yaygın bir biçimde kullanılması, gerçek dünyada rastgele karakterde olmayan belirsizliklerin sıkça ortaya çıkmasına neden olur. Bu dilsel belirsizlik, belirsizlik içeren kelimelerin kullanılmasından kaynaklanmaktadır. Kelimelerin ifade ettikleri belirsizliklere bulanıklık denilmektedir (Şen, 2009: 17-18). Bulanıklık, belirsizlik ya da kısmi doğruluktan kaynaklanmaktadır. Çoğunlukla günlük konuşma dilinden kaynaklanan bulanıklıkla ilişkili birçok kavram bulunmaktadır. Rastgelelik, kaos, belirsizlik (muğlaklık), kesinsizlik, kararsızlık, tam olmayışlık bunlardan bazılarıdır (Berkan ve Trubatch, 1997: 2-3). Örneğin, uzun insanlar kelime grubundaki uzun ifadesi, anlamının içerdiği belirsizlik nedeniyle bulanıktır. Burada boyun uzun olarak değerlendirilip

167 141 değerlendirilmemesi değerlendiricinin yetişme tarzı ve sahip olduğu boy gibi birçok faktör çerçevesinde kişiden kişiye değişkenlik gösterecektir (Zimmerman, 2001: 4). Ya da örneğin hava sıcak denildiğinde hava kelimesi herkes tarafından aynı şekilde algılanmasına rağmen (Şen, 2009: 17), sıcaklık kelimesinin algılanmasında kişiler arası farklılıklar oluşacaktır (Kankılıç, 2005: 9). Daha açık bir ifadeyle; yaşanılan coğrafyanın iklim özelliklerine göre sıcaklık algılaması farklı olabilecektir. Yani, ekvatorda yaşayan bir kişinin sıcak anlayışı (örneğin 35 derece) ile kutuplarda yaşayan kişinin sıcak anlayışı (örneğin 15 derece) arasında farklılık olması doğaldır. Bu bağlamda, her bulanık kelimenin sayısal değerlerden oluşan bir bulanık küme olduğu ifade edilebilir (Şen, 2009: 17-18). Bulanık kümelere örnek olarak günlük konuşmalarda kullanılan lezzetli yemek, ucuz mal, genç adam gibi tamlamaların sıfat olan kısımları yani lezzetli, ucuz, genç verilebilir. Bu kelimelerin anlamları açık değildir ve farklı kişiler tarafından farklı biçimde algılanabilir (Kankılıç, 2005: 9). Bulanık mantığa karşı çıkanların savunması da bulanıklaştırmanın bilimsellikle örtüşmemesi ve bulanık modellerle yapılanların zaten olasılık ve istatistik hesaplamalarıyla yapılıyor olmasıdır. Oysaki olasılık ve istatistik, sözel veriler söz konusu olduğunda geçerliliğini yitirmektedir. Çünkü olasılık ve istatistik ölçmeye dayalı diğer bir deyişle sayısal verilere gereksinim duymaktadır. Olasılık ve istatistik bunun yanında, tüm belirsizliklerin rastgele karakterde olduğunu ve bu bağlamda, olayların şans faktörüne bağlı olarak sonuçlandığını iddia etmektedir. Oysaki dilsel belirsizlik gibi rastgele karakterde olmayan belirsizlikler de mevcuttur ve bu durumda olasılık teorisi ve istatistik gibi metotlardan yararlanılamaz (Özdamar, 2006: ). Rastgeleliğin ifade ettiği şey bir olayın gerçekleşmesinin kesin olup olmadığı iken; bulanıklık olayın belirsiz olduğunu ifade eder ve olayın hangi dereceye kadar gerçekleştiğini ölçümler (Küçüköncü, 2011). Bir olayla ilgili sahip olunan bilgi miktarı arttıkça o olayın karmaşıklığı ve belirsizliği azalacaktır; dolayısıyla belirsizlik içeren sözel bilgilerin bulanık mantık

168 142 kuralları yoluyla yapılandırılması anlamlı ve mantıklı çıkarımlarda bulunulmasını sağlayacaktır (Şen, 2009: 14). Doğal konuşma dilinde değerleri kelime ya da cümleler olan değişkenlere dilsel değişkenler denilmektedir (Herrera ve Herrera-Viedma, 2000: 67; Kovačić ve Bogdan, 2006: 14; Bojadziev ve Bojadziev, 2007: 44). Bulanık küme teorisinde, dilsel değişken değerleri uygun bulanık kümelerle eşleştirilirler (Aboelela, 1998: 24). Dilsel değişkenler çoğu kez, bulanık küme ya da üyelik fonksiyonları olan çok yüksek, yüksek, orta, düşük ve çok düşük gibi değerler alırlar ve karar vericinin algılayışını ifade ederler (Yip, 2007: 84). Örneğin yaş gibi bir değişken bir dilsel değişken olarak görülebilir. Bu değişken bir konuşma evreninde şu şekilde değerler alabilir: X= (genç, genç değil, çok genç, çok genç değil, bir hayli genç, yaşlı, çok yaşlı, bir hayli yaşlı). Bu değişkenlerin her biri X=(1,100) konuşma evreninde bir bulanık küme tarafından ifade edilebilir (Aboelela, 1998: 24). Şekil 3.3. Yaş Dilsel Değişkeninin Aldığı Değerler Dilsel Değişken µ ( x ) A YAŞ Çok genç Genç Orta yaşlı Yaşlı Çok yaşlı x Kaynak: Bojadziev ve Bojadziev, 2007: 45.

169 143 Burada, üyelik fonksiyonları aşağıdaki gibi formüllenebilir (Bojadziev ve Bojadziev, 2007: 45-46). µ (x ) ç o k g e n ç = 1, 0 x x, 5 x µ g e n ç (x ) = x 5, 5 x x, 3 0 x µ o rta y aşlı (x ) = x 3 0, 3 0 x x, 5 0 x µ y aşlı (x ) = x 5 0, 5 0 x x, 7 0 x µ (x ) ç o k y aşlı = x 7 0, 7 0 x , 9 5 x (1) Üçgen üyelik fonksiyonu kullanılarak yaş dilsel değişkeninin aldığı değerlerin hesaplanması sonucunda oluşan durum Şekil 3.3. te şematize edilmektedir. Burada örneğin 45 yaşındaki bir kişi, 0.25 derecesinde genç ve 0.75 derecesinde orta yaşlıdır. Yani 45 yaşı daha az genç kümesine ve daha çok orta yaşlı kümesine aittir. Bu değerler 45 in ikinci denklemde ve üçüncü denklemde x değerinin yerine konulması ile elde edilmektedir (Bojadziev ve Bojadziev, 2007: 46) Bulanık Kümeler, Üyelik Dereceleri ve Üyelik Fonksiyonları 1965 yılında Zadeh tarafından ileri sürülen bulanık küme, mantık ve sistem kavramları, bu araştırmacının yıllarca kontrolle ilgili çalışmalar yapması ve istediği kontrole erişebilmek amacıyla fazlaca doğrusal olmayan denklemlerin çalışmaya dâhil edilmesi, bunun sonucunda da yöntemin karmaşık bir hâl alması ve çözümün zorlaşması neticesinde ortaya çıkmıştır (Muşdal, 2007: 63-64). Bulanık kümelerin klasik kümelerden farklılaştığı temel nokta, bir elemanın herhangi bir kümeye ait olması konusunda verilecek cevabın klasik kümelerdeki gibi evet" veya hayır gibi

170 144 keskinlik göstermeyip (Acar vd., 2008: 30), (yalnızca 0 ve 1 rakamlarıyla ifade edilen ikili mantık Reghis ve Roventa, 1998: 353; Bassey, 2001: 9; Hansen, 2003: 42; Bubnicki, 2004: 124) bu elemanın ilgili kümeye ait olma derecesinin (Zadeh, 1965: 338) 0 ile 1 arasında değerlere sahip olabilen (Kosko, 1997: 4; Ionnidis ve Hatzichristos, 2000: 3; Buckley ve Eslami, 2002: 17; Coppin, 2004: 511) sürekli bir üyelik fonksiyonu ile ifade edilmesidir (Sunila vd., 2004: 490; Yılmaz ve Arslan, 2005: 512; Acar vd., 2008: 30). Diğer bir deyişle bir bulanık küme elemanı, tam bir üye olabileceği gibi (%100 üyelik-kesin üyelik-şahin vd., 2005) kısmi bir üye de olabilir (%0 ve %100 arasındaki üyelik). Bu durum; bir elemana ait olan üyelik derecesinin iki değerle sınırlandırılmamış olmasından kaynaklanmaktadır (Nedeljkovic, 2004: 74). Bu bağlamda, bulanık kümenin, üyelikten üye olmamaya geçişin aniden olmaktan çok, derece derece (Sunila vd., 2004: 490; Bolat, 2006: 14) ve esnek olduğu önermesine dayandığı ifade edilebilir (Eroğlu, 2006: 27). Evrende bulunan her eleman belirli bir derecede bir bulanık kümenin üyesidir (Bolat, 2006: 14). Yani bulanık küme, değişen üyelik derecelerine sahip elemanlardan oluşan bir kümedir (Chow ve Tram, 1997: 1361) ya da elemanları üyelik derecesine sahip bir kümedir (Nedeljkovic, 2004: 74). X evrensel kümesindeki bir à bulanık kümesi, { } A = ( x, µ A ( x ) x X (2) şeklinde tanımlanabilir (Aydın, 2007: 61). Diğer bir gösterim şekli ise şöyledir (Güneş, 2006: 39): µ (x) A x (3) edilebilir: Eğer X evrensel kümesi sonlu bir küme ise à bulanık kümesi şöyle ifade

171 145 n A (x i ) A (x 1) A (x 2 ) A (x n ) A µ µ µ µ = = i = 1 xi x1 x2 xn (4) X evrensel kümesi sonsuz olduğunda ise gösterim, µ (x ) A i A =, x X x i i (5) şeklini alır (Güner, 2005: 50-51; Güneş, 2006: 39-40). Üyelik derecesi, elemanın bulanık kümeyle ifade edilen kavrama ne derece uygun olduğunu veya bulanık kümenin temsil ettiği özelliklere ne dereceye kadar sahip olduğunu göstermektedir (Durmuş, 2005: 39). Üyelik fonksiyonu, aynı alt kümedeki tüm üyelik derecelerinin değişimini gösteren şekle (Şen, 2009: 38) ya da bulanık bir kümedeki bir elemanın üyeliğinin derecesini tanımlayan matematiksel fonksiyona denilmektedir (Nedeljkovic, 2004: 74). Üyelik fonksiyonu, µ (x) A şeklinde gösterime sahiptir. Üyelik fonksiyonları, problemin dilsel tanımlamalarının bilgisayar uygulaması için uygun olan üyelik değerlerine dönüştürülmesinde kullanılmaktadır (Chow ve Tram, 1997: 1361). X evrensel kümesinde à bulanık kümesinin üyelik fonksiyonu tanımı, [ ] µ : x 0,1 A (6) şeklindedir (Espinosa vd., 2005: 215; Kovačić ve Bogdan, 2006: 10; Aydın, 2007: 61). Bunun yanı sıra, aynı değişken özelliğe sahip olmakla beraber bir bulanık küme elemanının farklı bir üyelik derecesiyle başka bir bulanık kümenin elemanı olması mümkündür (Deniz, 2006: 17). Bulanık kümelerde bir elemanın birden fazla kümeye ait olabilmesi söz konusudur (Luger ve Stubblefield, 1998: 285).

172 146 A Şekil 3.4. Klasik Küme İçin Üyelik Fonksiyonları µ x 1 x A x Kaynak: Ross, 1997: 11. Şekil 3.5. Bulanık Küme İçin Üyelik Fonksiyonları µ x 1 µ H x Kaynak: Ross, 1997: ile 7 arasında değişen sayıların A klasik kümesine ve H bulanık kümesine göre üyelik fonksiyonları tanımlanmıştır. Klasik A kümesindeki 5 ile 7 arasındaki sayıların (5 x 7) üyelik fonksiyonlarının tümü 1 e eşitken; H bulanık kümesinde üyelik derecesi 1 e eşit olan tek sayı 6 dır. 5 x<6 ve 6<x 7 aralığında yer alan

173 147 sayıların 0 ile 1 arasında değişen farklı üyelik dereceleri bulunmaktadır. 5 ile 7 arasında değişen sayıların üyelik fonksiyonları klasik küme için Şekil 3.4. te, bulanık küme içinse Şekil 3.5. te gösterilmektedir. Üyelik fonksiyonu elde etmede kişisel değerlendirme, sezgi ve uzman bilgisi yaygın olarak kullanılmaktadır (Chow ve Tram, 1997: 1361). Bunun yanı sıra, çıkarım, mertebe, yapay sinir ağları, genetik algoritmalar, açılı bulanık kümeler ve çıkarımcı muhakeme gibi yöntemlerden de yararlanılmaktadır (Taş, 2005: 68). Bulanık küme teorisinde üyelik derecesinin 0 ile 1 arasında değişen değerler alması, sözel bilgilerin, problemlerin çözümü sırasında sayısal verilerle beraber kullanılmasını olanaklı hâle getirmektedir (Acar vd., 2008: 30). Sözel ifadelerin bulanık modellere dâhil edilmesi ve bu anlamda kullanılan dilin modellenmesi (Karaköse ve Akın, 2004: 371) bulanık mantığı diğer yöntemlerden ayıran en önemli farklılıktır (Acar vd., 2008: 30); bu nedenle bulanık mantığın gerçek dünyadakine benzer nitelikte olaylara esneklik kattığı söylenebilir (Kömür ve Altan, 2005: 46). Her bir bulanık dilsel ifade için üyelik derecelerinin şu üç temel özelliği sağlaması gerekmektedir. Bunlar (Deniz, 2006: 18; Şen, 2009: 23): Bulanık kümenin normal olması, Bulanık kümenin monoton (konveks) olması ve Bulanık kümenin simetrik olmasıdır. Bulanık kümenin normal olması en az bir elemanının üyelik derecesinin 1 e eşit olması hâlinde gerçekleşir (Kankılıç, 2005: 13). Yani, normal olan bulanık kümelerin yüksekliği 1 e eşittir (Aytaç, 2006: 56; Güneş, 2006: 41). yükseklik (A) = enb µ (x) = 1, x X A (7)

174 148 Şekil 3.6. da normal bulanık küme, Şekil 3.7. de ise normal olmayan bulanık küme gösterilmektedir. Şekil 3.6. Normal Bulanık Küme µ x 1 A 0 x Kaynak: Sıramkaya, 2005: 38. Boş olmayan her normal olmayan bulanık küme, her bir üyelik derecesi en büyük üyelik derecesine bölünerek normalleştirilir (Baykal ve Beyan, 2004: 106). Bu durum, µ (x) A Norm(A) =, x X yükseklik(a) (8) olarak gösterilebilir. Şekil 3.7. Normal Olmayan Bulanık Küme µ x 1 Ã 0 x Kaynak: Sıramkaya, 2005: 38.

175 149 Bulanık kümenin monoton (konveks) olması ile üyelik derecesi 1 olan elemana yakın olan sağ ve soldaki elemanların üyelik derecelerinin 1 e yakın olması ve 0 a kadar hiç artmadan azalması kastedilmektedir (Şen, 2009: 23). Şekil 3.8. Monoton (Konveks) Bulanık Küme µ x 1 A 0 x y z x Kaynak: Sıramkaya, 2005: 39. Şekil 3.9. Monoton Olmayan (Konveks Olmayan) Bulanık Küme µ x 1 Ã 0 x y z x Kaynak: Sıramkaya, 2005: 39.

176 150 x < y < z olmak üzere µ (y) Min (x), (z) A µ µ A A (9) eşitsizliğini sağlayan à bulanık kümesi monotondur (konveks). Bu durum, Şekil 3.8. de monoton bulanık kümenin, Şekil 3.9. da ise monoton olmayan bulanık kümenin şematize edilmesiyle ifade edilmektedir. Üyelik derecesi 1 e eşit olan elemandan sağa ve sola doğru eşit mesafede gidildiği takdirde bulunan elemanların üyelik derecelerinin birbirine eşit olması da bulanık kümenin simetri özelliğine sahip olması şeklinde ifade edilebilir (Deniz, 2006: 18). Klasik kümelerde sadece bir tane dikdörtgen üyelik fonksiyonu olurken, bulanık kümelerde yukarıda ifade edilen ilk iki şartı mutlaka sağlayacak şekilde farklı üyelik fonksiyonları olabilmektedir. Bu bağlamda, yukarıda ifade edilen 3. şartın yani üyelik fonksiyonlarının simetri özelliğine sahip olmaları nın mutlaka sağlanması gerekmediği ifade edilebilir (Deniz, 2006: 18). Şekil Üçgen Üyelik Fonksiyonu 1 µ x 0 a 1 x a 2 a 3 x Kaynak: Civalek ve Ülker, 2004: 3179.

177 151 Bulanık modellerin oluşturulması sürecinde farklı şekillerde üyelik fonksiyonları seçilebilir. Yaygın olarak kullanılan üyelik fonksiyonları, üçgen, yamuk (Bolat, 2006: 15), çan eğrisi (Durmuş, 2005: 39) ve sigmoidal fonksiyonudur (Baykal ve Beyan, 2004: 105). Şekil da gösterilen üçgen üyelik fonksiyonu, matematiksel olarak şöyle ifade edilebilir (Adeli ve Hung, 1995: 173): 0, x<a1 a µ (x) = 1, x = a a 0, x>a3 x a 1, a 1 x<a 2 2 a1 a3 x, a 2 <x a 3 3 a 2 2 (10) Örneğin, 0 ve 40 km/h aralığındaki hız değerleri için yavaş, orta ve hızlı düşünce şekillerini betimleyen üç bulanık küme grafiksel olarak şöyle gösterilebilir: Şekil Bulanık Kümelerin Olası Grafik Gösterimi 1 yavaş orta hızlı µ x Kaynak: İbrahim, 2004: 25.

178 152 Şekil Yamuk Üyelik Fonksiyonu 1 µ x a 1 a 2 a 3 a 4 x Kaynak: İbrahim, 2004: 25. Şekil de şematize edilen yamuk üyelik fonksiyonu ise matematiksel olarak şöyle ifade edilebilir (Armağan, 2008: 5): 0, x < a 1 x a 1, a x a a a µ (x ) = 1, a x a 2 3 a x 4, a x a a a , x > a 4 (11) Üyelik Fonksiyonunun Bileşenleri Bulanık bir kümeye ait üyelik fonksiyonunda üyelik dereceleri sıfırdan büyük olan elemanların oluşturduğu kümeye dayanak (destek) kümesi adı verilir (Passino ve Yurkovich, 1998: 58; Bolat, 2006: 14). Diğer bir deyişle bir alt kümenin tüm elemanlarını kapsayan aralığa dayanak denir ve µ A (x) > 0 (12) şeklinde gösterilir (Espinosa vd., 2005: 216; Aytaç, 2006: 56).

179 153 Üyelik fonksiyonunda üyelik derecesi 0.5 değeri alan kısım, geçiş noktası (Aboelela, 1998: 26); µ 0.5 A (x) = (13) en büyük üyeliğe sahip kısım ise yükseklik adını alır (Deniz, 2006: 20). Ã bulanık kümesinin yüksekliği, yükseklik ( A) = enb µ ( x), x X A (14) şeklinde ifade edilir (Güneş, 2006: 41). Bulanık kümeye kısmen üye olan elemanların meydana getirdiği üyelik fonksiyonu kısmına ise sınır denilmektedir. Sınır için, 0 < ( ) < 1 µ Ã x (15) durumu geçerlidir (Ross, 2010: 91). Şekil Üyelik Fonksiyonunun Bileşenleri µ ( x ) Öz Yükseklik x Sınır Sınır Dayanak Kaynak: Aytaç, 2006: 55.

180 154 Üyelik derecesi 1 e eşit olan elemanların bulunduğu üyelik fonksiyonu bileşenine öz denir (Baykal ve Beyan, 2004: 106) ve µ ( ) = 1 Ã x (16) şeklinde gösterilir (Espinosa vd., 2005: 216). Üyelik fonksiyonları bileşenleri Şekil te şematize edilmektedir Bulanık Sayılar Bulanık sayı, konveks ve normal bir bulanık kümedir (Chen ve Cheng, 2005: 805; Bojadziev ve Bojadziev, 2007: 19; Polychroniou ve Giannikos, 2009: 375). Bulanık sayılar üyelik fonksiyonuyla gösterilirler (Aydın ve Pakdil, 2008: 109). En sık yararlanılan bulanık sayı, üçgen bulanık sayıdır. Üçgen üyelik fonksiyonu daha önce denklem (10) da gösterilmiştir. µ (x)=(l,m,u ) ve (x)=(l,m,u ) A µ A olmak üzere iki bulanık sayı ile yapılabilecek temel matematiksel işlemlere ilişkin formüller şöyle ifade edilebilir (Chen, 2009: 116): Bulanık Sayılarla Toplama İşlemi: (L,M,U )+(L,M,U )=(L +L,M +M,U +U ) (17) Bulanık Sayılarla Çarpma İşlemi: (L,M,U ) (L,M,U ) = (L L,M M,U U ) (18) Bulanık Sayının Herhangi Bir Gerçek Sayı İle Çarpımı: k (L,M,U )=(kl,km,ku ) (19) Bulanık Sayılarla Çıkarma İşlemi: (L,M,U ) - (L,M,U ) = (L -U,M -M,U -L ) (20)

181 155 Bulanık Sayılarla Bölme İşlemi: (L,M,U )/(L,M,U )=(L /U,M /M,U /L ) (21) Bulanık Sistem Bulanık sistemler genel olarak, mevcut verilerden seçilen giriş değişkenlerinden çıkış değişkenlerinin elde edilmesi için bulanık küme ilkelerinin kullanıldığı sistemlerdir. İnsan deneyimlerinin ve sözel verilerin bulanık modele katılması ile çözüme ulaşılması bulanık sistemlerin en büyük avantajıdır. Bulanık kümeler ya da bulanık mantığı ve buna karşılık gelen matematiksel çatıyı kullanan statik ya da dinamik sistemler bulanık sistemler olarak adlandırılmaktadır. (Acar vd., 2008: 30; Yakupoğlu vd., 2008: 123). Bulanık mantığı temel alan sistemler eğer-ise kurallarını içermektedir. (Terzi vd., 2003: 87). Bulanık sistemin, bulanık eğer-ise kuralları öncül ve soncul kısımlardan oluşmaktadır (Huang vd., 2008: 215; Bobillo vd., 2009: 425). Öncül kısımda sonuca sebep olan (Terzi vd., 2003: 88) giriş değişkenleri ve bunlar arasındaki mantıksal ilişkiler, soncul kısımda ise bu giriş değişkenlerine bağlı olarak ortaya çıkan çıkış değişkenleri yer almaktadır (Sarı ve Arslan, 2007: 32). Genellikle bulanık eğer-ise kuralları aşağıdaki şekildedir (Yılmaz ve Arslan, 2005: 514): KURAL 1: Eğer x=a1 ve y=b1 ise z=n1 KURAL 2: Eğer x=a2 ve y=b2 ise z=n2 Bu örnek bulanık kuralda, x ve y öncül kısımda bulunan giriş değişkenlerince tanımlanan koşulları, z ise soncul kısımda bulunan çıkış değişkenlerince tanımlanan sonuçları ifade etmektedir (Sarı ve Arslan, 2007: 32). Bulanık sistemler, uzmanlığa dayalı karar verme sürecinin modellenmesini sağlar. Giriş ve çıkış değişkenleri ve bu ikisi arasında bağlantıları kuran kuralların

182 156 belirlenmesiyle insana ait düşünme biçimi yeniden meydana getirilebilir. Bu sistemde ilk önemli aşama uygun olan giriş değişkenleri ile üyelik fonksiyonlarının belirlenmesidir. Sonra giriş ve çıkış değişkenlerini ilişkilendirilen kural tabanı oluşturulur ve uygulanır (Haberler-Weber, 2005: ). Bulanık sistemlerdeki giriş ve çıkış verileri kesindir; yani bulanık küme değil gerçek sayılardır. Dolayısıyla bulanıklaştırma ile kesin giriş verileri bulanık kümelere dönüştürülür; çıkarım mekanizması kural tabanındaki bulanık kuralları bulanık sonuçlar elde etmek için kullanır ve durulaştırma bu bulanık sonuçları kesin çıkış verilerine dönüştürür (Passino ve Yurkovich, 1998: 52). Şekil te bulanıklaştırma-durulaştırma birimli bir bulanık sistem gösterilmektedir. Şekil Bulanıklaştırma-Durulaştırma Birimli Bulanık Sistem BULANIK KURAL TABANI GİRİŞ VERİLERİ BULANIKLAŞTIRICI DURULAŞTIRICI ÇIKIŞ VERİLERİ BULANIK ÇIKARIM MOTORU BULANIK GİRİŞ KÜMELERİ BULANIK ÇIKIŞ KÜMELERİ Kaynak: Sıramkaya, 2005: 32. Genel Bilgi Tabanı Birimi: İncelenecek olayın üzerinde etkisi olan giriş değişkenlerini ve bunlarla ilgili tüm bilgileri içerir. Bu bilgilerin sayısal ve/veya

183 157 sözel olabilmesi nedeniyle genel bilgi tabanı olarak adlandırılmaktadır (Uygunoğlu ve Ünal, 2005: 14). Bulanıklaştırıcı: Sayısal giriş değerlerini sözel olarak nitelendirilmiş bulanık kümelerdeki üyelik derecelerine üyelik fonksiyonu vasıtasıyla atayan bir işlemcidir (Chow ve Tram, 1997: 1362). Bulanık Kural Tabanı Birimi: Bilgi tabanındaki girişleri çıkış değişkenlerine bağlayan mantıksal eğer-ise türünde yazılabilen kuralların tümünü kapsar. Bu kuralların yazılması sürecinde giriş verileri ile çıkış verileri arasında olabilecek tüm ara (bulanık küme) bağlantılar dikkate alınır. Böylece, her bir kural, girdi uzayının bir parçasını çıktı uzayına mantıksal olarak bağlar. Bu bağların tümü kural tabanını meydana getirir (Uygunoğlu ve Ünal, 2005: 15). Diğer bir deyişle sistemin modellenmesinde yararlanılan kurallar topluluğudur (Yıldırım ve Bayramoğlu, 2004: 319). Bulanık Çıkarım Motoru Birimi: Bulanık kural tabanında giriş ve çıkış bulanık kümeleri arasında kurulmuş olan parça ilişkilerin hepsini bir araya getirerek sistemin bir çıkışlı davranmasını sağlayan işlemler topluluğunu kapsayan bir mekanizmadır. Bu motor her bir kuralın çıkarımlarını bir araya toplayarak tüm sistemin girişler altında nasıl bir çıkış vereceğinin belirlenmesini mümkün kılar (Uygunoğlu ve Ünal, 2005: 15). Bulanık sonuç çıkarma, bir girdi vektöründeki değerlerin yorumlanması ve bazı bulanık mantık kuralları aracılığıyla çıktılara değer verilmesidir (Yıldırım ve Bayramoğlu, 2004: 318). Durulaştırıcı: Bulanık işlemler sonucu elde edilen bulanık çıkarım sonuçları bulanık bir küme olduğu için onları keskin sayısal çıkış değerlerine dönüştürür (Elmas, 2003a: 125). Birleşik bulanık sonuçların kesin bir şekle dönüştürülmesini sağlayan mekanizmadır (Yen ve Langari, 1999: 119; Kıyak ve Kahvecioğlu, 2003: 67 ).

184 158 Çıktı Birimi: Bilgi ve bulanık kural tabanlarının bulanık çıkarım motoru aracılığıyla etkileşimi sonucunda elde edilen çıkış değerleri topluluğunu ifade eder (Yılmaz ve Arslan, 2005: 515) Bulanık Mantığın Avantajları ve Dezavantajları Bulanık mantığın başlıca avantajlarını şöyle ifade etmek mümkündür: Bulanık mantık insan davranışına benzeyen mantıksal uygulamalar yoluyla bilgisayarlara yardımcı olan bir bilgisayar mantık devrimidir. Bulanık mantığın nesnel olmayıp kişisel olması en önemli özelliğini oluşturmaktadır. Modellemede bireylerin daha aktif katılımını içeren bir yöntemdir (Kıyak ve Kahvecioğlu, 2003: 62-63). Uygulanmasında matematiksel bir modelin kullanılması mutlaka gerekli değildir (Çiflikli vd., 2007: 76). Doğrusal olmayan programların modellenmesine imkân tanıyabilir (MathWorks, 2011). Geleneksel kontrol teknikleriyle bir arada kullanılabilir. Esnek bir yapıya sahiptir. Uzmanların deneyimlerinden yararlanılarak modellenebilir. Bulanık mantık kavramı kolay anlaşılabilir niteliktedir. Bulanık mantığın dayandığı matematiksel teori basittir. Bulanık mantığı cazip hâle getiren şey yaklaşımının doğallığı ve kompleks ya da karmaşıklıktan uzak olmasıdır. İnsan düşünce sistemine yakın ve uygun bir sistemdir (Alarçin, 2004: 383). Uzmanların karar verme sürecindeki düşünce sistemine yakın bir yolla bilgilerin sistematik hâle getirilmesini sağlar. Bulanık mantığa ait bulanık

185 159 sonuç çıkarma sistemi uzmanlar tarafından karar verme süresince kullanılan bilişsel modellerce ortaya çıkarılan bilgiye yakın bir bilginin elde edilmesine imkân tanır (Moreira vd., 2010). Kesin olmayan bilgi, analiz sonuçlarında belirsizliğe ve etkin olmayan bir karar verme sürecine neden olmaktadır (Sunila vd., 2004: 489). Oysaki bulanık mantık, muğlak verilerle işlem yapılabilmesini mümkün hâle getirir (Çiflikli vd., 2007: 76-77). Diğer bir deyişle, bulanık mantıkta kesin olmayan bilgilerin (doğal dildeki bilginin-swain, 2006: 89-sözel bilginin ele alınmasını sağlar) kullanılması söz konusudur (Majozi ve Zhu, 2005: 2029). Yöntemin dezavantajları ise şöyle ifade edilebilir: Üyelik fonksiyonlarını elde etme ve kuralları belirlemede yaşanan zorluk (Elmas, 2003a: 39), Birçok değişkenin üyelik fonksiyonundaki rolünü belirlemede yaşanan zorluk (Swain, 2006: 90), Bulanık sistemlerinin istikrarı üzerine sınırlı bir literatürün var oluşu, Sınırlı alan araştırması sonuçlarının bulunması Karar Destek Sistemleri, Yapay Zekâ, Uzman Sistemler ve Yapay Sinir Ağları nın Bulanık Mantıkla İlişkileri İlk olarak yapay zekâ alanında yararlanılan bulanık küme teorisi, daha sonraları ise uzman sistemler, kontrol, yöneylem araştırması, işletme, ekonomi, sosyal bilimler ve bilgi sistemleri gibi birçok alanda kullanılmıştır (Aytaç, 2006: 52). Tezin üçüncü bölümünün bu kısmında karar verme sürecinin etkinliğini artıran bilgi teknojilerisistemleri ve bulanık mantıkla olan bağlantıları ele alınacaktır.

186 Karar Destek Sistemleri ve Bulanık Mantık İlişkisi Bulanık mantık birçok alandaki karar destek ve uzman sistemlerde ortaya çıkan kesinsizlik ve muğlaklık için matematiksel bir şekilcilik sağlamaktadır (Beliakov ve Warren, 2001: 773) ve bu bağlamda, karar destek sistemleri ile ilişkili olduğu söylenebilir Yapay Zekâ ve Bulanık Mantık İlişkisi Bulanık mantık, insan düşünceleri ile ilgili bilgilerin gösterilmesinin gerekli olduğu durumlarda kullanılan ve kesin mantığın daha güçlü bir türü olan bir yapay zekâ tekniği olarak ifade edilebilir (Taşkın, 2006: 45) Uzman Sistemler ve Bulanık Mantık İlişkisi 1970 lerde endüstriyel uygulamalarda bulanık mantık ve uzman sistemlerin birleştirildiği görülmektedir (Aytaç, 2006: 50). Bulanık uzman sistem, belirsizliği ve bulanık bilgiyi değerlendirebilen bir uzman sistem dir (Baykal ve Beyan, 2004: 306). Bulanık mantıkta uzman bir kişinin bilgi ve deneyimlerinden yararlanılması söz konusudur. Uzman kişi dilsel değişkenler doğrultusunda bir sistem oluşturmaktadır (Aytaç, 2006: 47). Bir bilgisayar programının bir uzman gibi davranabilmesi için kullanılan yaklaşımlardan birisi olan eğer- ise kural tabanı bulanık mantık kuramının da temelini oluşturmaktadır. Bulanık uzman sistemler adı altında bulanık kontrol ve bulanık muhakeme dalları söz konusudur (Siler ve Buckley, 2005: 3, 5). Dolayısıyla uzman sistemler ve bulanık sistemlerin yakından ilişkili olduğu söylenebilir. Kurallar uzman bilgisi yoluyla geliştirilirse, eğer-ise kurallarına dayanan bir bulanık sonuç çıkarma sistemi hemen hemen bir uzman sistemdir (Berkan ve Trubatch, 1997: 77).

187 Yapay Sinir Ağları ve Bulanık Mantık İlişkisi Bulanık teknolojiler ile sinir ağları birbirinin tamamlayıcısı şeklindedir. Veriden öğrenebilme özelliğine sahip sinir ağlarından elde edilen bilgiyi anlamak güçken; bunun tersine öğrenme algoritması olmayan bulanık sistemler sözel terimler ve eğer ise kurallarından yararlandıkları için kolayca anlaşılabilmektedir (Baykal ve Beyan, 2004: 425). Hem bulanık mantık hem de yapay sinir ağları insanların hesaplama gücünden esinlenerek oluşturulmuştur. Bulanık mantık belirsizlik altında (durumunda) insan gibi çıkarım yapan bilgisayarlar meydana getirmeye çabalamaktadır. Yapay sinir ağları ise biyolojik sinir sistemini taklit etmeye çalışmaktadır. Birbirinden bağımsız olarak gelişme gösteren bu iki alan kimi durumlarda birbirinin tamamlayıcısı olabilmektedir (İbrahim, 2004: 85). Sinir ağları ve bulanık mantık arasındaki sinerjik ilişkiden dolayı birçok endüstriyel uygulamada bulanık mantık ve sinir ağları birlikte kullanılmaktadır. Her ikisi de modele ihtiyaç duymayan sayısal yaklaşımlardır. Bulanık sinirsel ağlar (fuzzy neural networks) ve sinirsel bulanık sistemler (neural fuzzy systems) olarak adlandırılan iki yaklaşımın bileşimini temsil eden iki yaklaşımdan ilkinde temel parça olarak sinir ağları kullanılmakta, sonrasında bulanık mantık kuramının özellikleri eklenmektedir. Bunun tersine ikinci yaklaşımda ise bulanık sisteme sinirsel ağların özellikleri ilave edilmektedir (Du ve Wolfe, 1997: 266), yani sinir ağları kurallar veya üyelik fonksiyonunun oluşturulmasına yardımcı olmaktadır (Lotfi, 2001: 211) İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bilgi Teknolojileri-Sistemlerinin Kullanılması Yanlış personel seçimi, üretkenlik, esneklik, ürün kalitesini negatif olarak etkileyen birçok probleme neden olabileceği için insan kaynaklarının seçilmesi etkin bir iş örgütü sistemi için çok önemlidir. Diğer yandan, birçok alternatif arasından en iyi personelin seçilmesi bir çok-kriterli karar verme problemidir (Dağdeviren, 2010:

188 ). Seçim süreci adaylar hakkında güvenilir ve doğru bilgi sağlayacak şekilde yapılandırılmalıdır. Bu süreçte kullanılan bazı geleneksel teknikler temel olarak iş başvuru formlarının doldurulması, ilk görüşme, testler ve referansların incelenmesidir. Geleneksel teknikler, genel olarak karar vericinin sübjektif yargısını (sonuçların geçerliliğini bir hayli şüpheli hâle getiren) temel alan bir sonuca varmaktadır. Dahası bu metotlar karar verme sürecinde sadece klasik kriterleri hesaba katmaktadır; oysa karar verme süreci birçok faktörün eş zamanlı olarak değerlendirilmesinin gerektiği karmaşık bir süreçtir (Dağdeviren, 2010: 451). Doğru iş için doğru şeyleri yapan doğru insanı bulmak için etkin seçim teknikleri geliştirmek oldukça önemlidir (Chien ve Chen, 2008: 280). Doğru insanın doğru işe yerleştirilmesini sağlayan bir faaliyet olan insan kaynakları seçme hem özel hem de kamu iş örgütleri açısından oldukça önem taşımaktadır; çünkü tüm diğer üretim faktörlerini yönlendiren faktördür ve iş örgütünün başarısında kilit öneme sahiptir. Dolayısıyla iş örgütünün gerçekten ihtiyaç duyduğu insan kaynaklarını seçmesi mutlaka objektif ilke ve yöntemlere dayanan bir seçim kararı ile olmalıdır. Bu bağlamda, geleneksel tekniklerin (testler, yazılı ve sözlü sınavlar vb.) bir ön koşul olmakla birlikte tek başına yeterli olduğunu ifade etmek yanlıştır. İnsan kaynakları seçiminde ölçme ve değerlendirmeye temel oluşturacak kriterlerin ve ağırlıklarının belirlenmesi oldukça önemlidir. Geleneksel yöntemlerde belirli kriterler ve ağırlıklarının olmaması ölçme ve değerlendirmenin sübjektif ve dolayısıyla da alınan kararların yanlış olmasına neden olmaktadır (Dağdeviren, 2007: ). Bilgi teknolojileri-sistemlerinin karar vermedeki rekabet avantajı sağlayıcı yönünü anlayan birçok iş örgütü insan kaynakları seçme sürecinde de artan bir oranda bu uygulamalara yer vermektedir. Üçüncü bölümün bu kısmında bir karar verme süreci olarak insan kaynakları seçme faaliyetinde kullanılan bilgi teknolojileri-

189 163 sistemlerine değinilecek ve uygulanma nedenleri ve sağladıkları avantajlar açıklanacaktır İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Karar Destek Sistemleri, Uzman Sistemler ve Sinir Ağlarının Kullanılması Bilgi teknolojilerindeki-sistemlerindeki gelişmeler insan kaynakları seçme fonksiyonunu da etkilemektedir. İnsan kaynakları tedarik etme ve seçmede uzman sistemler ve karar destek sistemleri uygulamaları her geçen gün artmaktadır (Chien ve Chen, 2008: 281). Karar vericinin çok geniş bir alternatif seti içerisinden seçim yapmasının (Ecer ve Küçük, 2008: 356), beklentilerini doğru şekilde analiz ederek sayısallaştırmasının ve karşılaştırma yapmasının zorluğu (Bozdemir ve Yılmaz, 2009: 21) karar verme sürecinde karar destek sistemlerinin kullanılmasını gerektirmektedir. İnsan kaynakları kararları sınırlamalara tabidir; çünkü her zaman insan bilgisi, yargısı ve tercihine dayanmaktadırlar. Bu bağlamda, karar destek uygulamaları, karar verme sürecinin etkinliğini artırmanın yanı sıra, adil ve tutarlı kararlar sağlamak için kullanılabilir (Jantan vd., 2008: 1-2). Çünkü karar destek sistemleri yöneticilerin yarı yapılandırılmış ya da yapılandırılmamış özellik taşıyan kararları vermelerinde ileri düzey analiz modelleri yoluyla destek sağlayan sistemlerdir (Öğüt, 2007: 169) ve kadrolama, eğitim, motivasyon gibi insan kaynakları faaliyetleri birçok yapılandırılmamış süreç içermektedir. Bunun yanında, insan kaynakları yönetiminde yapılandırılmamış süreçler için karar verme çoğu kez insan yargısı ve tercihine dayanmaktadır (Jantan vd., 2008: 1). Uzman sistemlerin en büyük amacının insanlara karar vermede yardımcı olmak olduğu belirtilmektedir; bu nedenle birçok uzman sistemin özellikle insan kaynakları yönetimi alanında kullanılmak üzere geliştirilmesi mantıklıdır. İnsan kaynakları yönetiminin içerisinde uzman sistemlerin kullanılabileceği alanlar tedarik, seçme, iş rotasyonu, eğitim, ödeme sistemlerinin oluşturulması, iş sınıflandırması ve değerleme olarak ifade edilmektedir (Mehrabad ve Brojeny, 2007: 306).

190 164 Uzman sistemlerle birlikte yapay sinir ağları karar vermenin nitel yönleriyle ilgilenen metotlar sağlamaktadır (Zahedi, 1993: 4-5). İş örgütlerinde kullanım alanlarından birisi personel ve iş adaylarının değerlendirilmesidir. İş gerekleriyle aday verilerinin eşleştirilmesi ve personele ait verilerle iş gereklerinin ve performans kriterlerinin eşleştirilmesinde kullanılmaktadır. Esneklik ve tam olmayan bilgiye karşı tolerans sağlamaktadır. Bu uygulama, genelleştirme yapılması için analitik araçlara ihtiyaç duyulduğunda ya da farklı kaynak ya da sensörlerdeki büyük miktarlarda veriden sonuca varmak gerektiğinde, veri türlerinden yorum yapma kapsamında ele alınmaktadır (Medsker ve Liebowitz, 1994: 179) İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bulanık Mantık Yaklaşımının Kullanılması Bilgi ekonomisinde insan kaynakları, bir örgütün rekabetçi avantaj kazanması ve bu avantajı sürdürmesinde temel yeteneklerden birisi olarak kabul edilmektedir. İnsan kaynakları yönetimi faaliyetleri içerisinde insan kaynakları seçme, insan kaynağının niteliğine ve yönetimin kalitesine önemli ölçüde etki etmektedir. Bu nedenle de örgütler için üzerinde önemle durulan bir konu olmaktadır (Lin, 2010: 937). Küresel pazarlarda artan rekabet örgütlerin insan kaynakları seçme sürecine daha fazla önem vermelerini gerekli kılmaktadır. İnsan kaynakları seçiminin artan önemi analitik karar verme yaklaşımlarına yol açmaktadır (Dursun ve Karsak, 2010: 4324). Günümüzde iş örgütleri yetenek için de bir rekabet içerisindedir. İş için doğru adayları bulmak hayati faaliyetlerden birisidir. Bununla birlikte, bu süreç hem pahalı hem de zaman alıcı bir süreçtir. Dolayısıyla doğru ve nitelikli çalışanları elde etmek için seçim sürecinde kullanılacak uygun yaklaşımın tasarlanması bir ön koşuldur (Chen, 2009: 113). İnsan kaynakları seçme faaliyetinin bir problem olarak tanımlanmasına neden teşkil eden parametrelerden, grup kararı verme süreci olması, mevcut bilginin

191 165 belirsizliği ve karar vermenin kesin olmayışı önem taşımaktadır (Kelemenis vd., 2011: 2775). Başvuruda bulunan boş pozisyon için ihtiyaç duyulan becerilere sahip adayların geçecekleri aşamaları belirleme görevine sahip olanların doğal dili kullanmayı tercih edecekleri açıktır (Ramadan, 2009: 54). Doğal dilin kullanılması ise sözel bilginin ifade edilmesi nedeniyle belirsiz bilgiye neden olmaktadır. (Zadeh, 1975: 199, 201). Karar verme, sübjektif düşünce, deneyim, inançlarına dayanarak karar vericinin (Saaty ve Vargas, 2006: 2) muğlak algılamasını temel alabilir. Aynı durumun geçerliliği, bir karar verme süreci olan insan kaynakları seçimi için de düşünülebilir. İnsan kaynağı seçiminde karar vericilerin hangi öğenin kararın üzerinde en büyük etkiye sahip olduğunu net bir şekilde tanımlayamayan ve aynı zamanda karar verme süreçlerinde mümkün olduğunca çok öğeyi kapsama eğiliminde olan kişiler oldukları yönünde genel bir kanı mevcuttur (Petrovic- Lazarevic, 2001: 90). Böyle koşullar altında verilen kararlar, sübjektif kararlar olarak ifade edilmektedir (Ayub vd., 2009: 373). Birçok araştırmacı, insan kaynakları seçme problemine karar bilimi açısından yaklaşmıştır. Uygulamalı araştırmalardan araç ve teknikler ve yapay zekâ alanları bu özel karar problemiyle başa çıkmakta kullanılmaktadır. Bulanık küme ve sayılar, uzman sistemler, yapay sinir ağları ve ÇKKV teknikleri bunlar arasında yer almaktadır (Kelemenis vd., 2011: 2775). ÇKKV yaklaşımı, birden çok kriterin dikkate alınması yoluyla birden çok alternatifin bu kriterlere göre sıralanması ve aralarından seçim yapılması problemidir. ÇKKV yaklaşımlarının nicel verilerden çok nitel verilere dayanması ve kişisel görüşlere yer vermesi nedeniyle son yıllarda bu tür verileri analiz etmeye daha uygun olan bulanık mantık yaklaşımı çoğunlukla tercih edilmeye başlamıştır (Erginel vd., 2010: 82).

192 166 Tablo 3.1. İnsan Kaynakları Seçme Problemi Üzerine Yapılmış Güncel Çalışmalar Çalışmanın Sahibi Bulanıklık Teknikler Uygulama Grup Kararı Verme Liang ve Wang (1992) Evet Bulanık Sayılar Hayır Evet Carlsson vd. (1997) Hayır OWA Operatörleri Doktora Öğrencisi Seçimi Evet Storey Hooper vd. (1998) Hayır Uzman Sistemler İleri Eğitimde Alan Sınıf Memuru Seçimi Hayır Mclntyre vd. (1999) Hayır AHP Bir Üniversite Bölümünde Bölüm Yöneticisi Seçimi Hayır Chen (2000) Evet BTOPSIS Hayır Evet Karsak (2000) Evet Bulanık Çok Amaçlı Programlama Hayır Hayır Butkiewicz (2002) Evet Bulanık Sayılar Hayır Hayır Cho ve Ngai (2003) Hayır Ayrıştırma Çözümlemesi, Karar Ağaçları, Yapay Sinir Ağları Sigorta Satış Temsilcisi Seçimi Hayır Yeh (2003) Hayır Genel Toplam Metodu, Basit Toplamlı Ağırlıklandırma Yöntemi, Ağırlıklı Ürün Metodu, TOPSIS Bursiyer Öğrenci Seçimi Hayır Drigas vd. (2004) Evet Uzman Sistemler, Sinir-Bulanık Teknikleri İşsiz Karşılaştırması Hayır Huang vd. (2004) Evet Bulanık Sinir Ağları, Bulanık AHP, Basit Toplamlı Ağırlıklandırma Yöntemi, Orta Kademe Yönetici Seçimi Evet Chen ve Cheng (2005) Evet Bulanık Sayılar Hayır Evet Jereb vd. (2005) Hayır Uzman Sistemler, Karar Kuralları Hayır Hayır Saghafian ve Hejazi (2005) Evet BTOPSIS Hayır Evet Seol ve Sarkis (2005) Hayır AHP Hayır Hayır Shih vd. (2005) Hayır Nominal Grup Tekniği, AHP, TOPSIS, Borda Fonksiyonu İnternet Yöneticisi Tedariki Evet

193 167 Baykasoğlu vd. (2007) Evet Bulanık Çok Amaçlı Matematiksel Programlama, Taklit Tavlama Hayır Hayır Golec ve Kahya (2007) Evet Bulanık Sayılar, Bulanık Kurallar Hayır Hayır Mehrabad ve Brojeny (2007) Hayır Uzman Sistemler Bir Ar-Ge Örgütünde Yetenek Seçimi Hayır Shih vd. (2007) Hayır Grup TOPSIS Hayır Evet Chien ve Chen (2008) Hayır Karar Ağaçları, Karar Kuralları Mühendis ve Yönetici Seçimi Hayır Dağdeviren (2008) Evet ANP, TOPSIS Bir İmalat Şirketinde Elektronik Mühendisi Seçimi Hayır Mahdavi vd. (2008) Evet BTOPSIS Hayır Evet Güngör vd. (2009) Evet Bulanık AHP Hayır Hayır Saremi vd. (2009) Evet BTOPSIS TKY Danışmanı Seçimi Evet Kaynak: Kelemenis vd., 2011: İnsan kaynakları seçimini de içeren birçok gerçek dünya problemleri son yirmi beş yıldır bulanık küme ve mantık kullanılarak çözülmektedir (Golec ve Kahya, 2007: 145). Bulanık bir ortamda, bulanık küme teorisi, belirsiz bilgiyi ifade etmek ve bu bilgiyi uygun bir biçimde kümeleyebilmek (bir araya toplayabilmek) için etkin bir bağlantı sağlayabilir (Chang vd., 2006: 543). Bulanık küme yaklaşımı, birbiriyle rekabet hâlinde olan amaçların karmaşık yapısı için eş zamanlı bir çözüm sağladığından, bir iş örgütünün insan kaynakları tedarik ve seçim süreci için uygun bir araç olarak görülebilir (Kwak, 2010). Bulanık küme teorisi kesin olmayan muhakeme süreci ya da insanın karar vermesindeki belirsizliği modellemek için ihtiyaç duyulduğu her zaman iş örgütü problemlerine uygulanabilir (Kwak vd., 2003: 279). Bu bağlamda, bulanık küme teorisi, insan kaynakları seçme sürecinin özünde yer alan muğlak yargıları kapsadığı için karar verme açısından önemli bir araç olarak görünmektedir (Karsak, 2001: 393).

194 168 Çoklu kriterler içerdiğinden insan kaynakları seçme problemi oldukça karmaşıktır. İnsan kaynakları seçimi problemi genel olarak önem ve karmaşıklık gösteren şu konularla ilgilidir (Lin, 2010: 937): a) tüm kişisel özelliklerin eşit derecede öneme sahip olmadığı durumları yansıtmak için kriterlerin önem ağırlıkları doğru bir biçimde nasıl oluşturulmalı? b) çoklu kriterler altında adayları değerlendirmek için dilsel ve/veya sayısal ölçekler nasıl kullanılmalı? c) değerlendirme sonuçları nasıl bütünleştirilmeli ve sonra adaylar nasıl sıralanmalı? Tüm bu nedenlerle, matematiksel teknikleri ya da geleneksel programları uygulamak eğer imkânsız değilse bile oldukça zor olacaktır. Her biri farklı önem seviyesine sahip birçok kriteri içerdiklerinden ÇKKV metotları ve bulanık mantık ideal bir biçimde karmaşıklıkla mücadele etmektedir. Bunun yanında, bulanık mantık, karar vericilerin belirsizlik taşıyan tercihlerini oldukça tatmin edici bir derecede yansıtma potansiyeline sahiptir (Kelemenis vd., 2011: 2774). Tablo 3.1. de ifade edilen çalışmalar dışında daha önce yapılmış ve literatürde yer alan çalışmalar ise şöyle ifade edilebilir: Petrovic-Lazarevic (2001) in kıdemli ekonomi ve finans analisti seçim problemi için kurmuş olduğu model üç basamaklı bir AHP içermektedir. Kankılıç (2005), fabrika müdürü, üretim operatörü seçimi için bulanık değerlendirme ve AHP ye dayanan ikili karşılaştırma yöntemini birlikte kullanmıştır. Baran ve Kılağız (2006) bulanık ağırlıklandırma ve bulanık sıralama yöntemlerini kullanarak çok kriterli bir akademisyen seçim sistemi geliştirmiştir. Dağdeviren (2007) bir iş örgütünde terfi edecek personelin seçilmesinde bulanık AHP yöntemini uygularken; Ecer 2007 yılında tamamlamış olduğu doktora tez çalışmasında satış temsilcisi seçiminde BTOPSIS yöntemini uygulamayı tercih etmiştir. Ayub vd. (2009) bulanık ANP yaklaşımını öğretim görevlisi seçiminde uygulamıştır. Liao ve Chang (2009), Tayvan daki bir hastanenin halkla ilişkiler personeli seçimi için ANP yaklaşımını uygulamıştır. Polychroniou ve Giannikos (2009), bir Yunan bankasında personel seçimine ilişkin problemde BTOPSIS yönteminden faydalanmıştır. Ramadan (2009), insan kaynakları uzmanlığı, satın alma uzmanlığı, envanter uzmanlığı ve yedek parça satıcılığı olmak üzere dört

195 169 pozisyon için eleman seçiminde bulanık sayılar ile memetik algoritmayı birlikte kullanmıştır. Lin (2010), Tayvan daki bir elektrik ve makine işletmesinde personel seçimi problemi için ANP ve bulanık veri zarflama analizi yaklaşımlarının karmasını kullanarak bir karar destek aracı geliştirmiştir. Tezin uygulama kısmını oluşturan dördüncü bölümde, ana karar kriterlerinin amaç için önem derecelerinin saptandığı, her bir ana karar kriterinin kapsadığı alt karar kriteri/kriterlerinin ait olduğu ana karar kriteri açısından önem derecelerinin belirlendiği, alternatiflerin de tüm alt karar kriterleri açısından amacı gerçekleştirme potansiyellerinin hesaplandığı ve sonuçta ideale en yakın alternatifin yakınlık katsayılarıyla bulunduğu bir bulanık çok kriterli karar verme (BÇKKV) yöntemi olan hiyerarşik bulanık TOPSIS (HBTOPSIS) ile makine bakım mühendisliği ve makine bakım müdürlüğü pozisyonları için en iyi aday belirlenmeye çalışılacaktır.

196 170 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM HİYERARŞİK BULANIK TOPSIS YÖNTEMİ İLE İNSAN KAYNAKLARI SEÇİMİ Tezin uygulama kısmını oluşturan bu dördüncü bölümde araştırmanın önemi, amacı, sınırlılıkları, araştırma yöntemi ve literatürde hiyerarşik bulanık TOPSIS (HBTOPSIS) yöntemi kullanılarak yapılmış çalışmalar açıklanacak; Hiyerarşik Bulanık TOPSIS Yöntemi ile Makine Bakım Mühendisi ve Makine Bakım Müdürü Seçimi başlığı altında yöntemin işleyişi aşama aşama örnekler yardımıyla anlatılacak; son olarak ise araştırma sonuçlarının değerlendirilmesine yer verilecektir Araştırmanın Önemi Araştırmanın önemi ve insan kaynakları seçim sürecinin problem olarak nitelendirilmesinde etkili olan faktörler daha önce üçüncü bölümün sonunda İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bulanık Mantık Yaklaşımının Kullanılması başlığı altında anlatıldığı için, burada tekrar açıklanmayacaktır. Ayrıca, HBTOPSIS yönteminin ilk kez insan kaynakları seçim problemine uygulanması söz konusu olduğu için araştırma önem taşımaktadır. Matlab yazılımında, HBTOPSIS yöntemindeki hiyerarşik yapıya sahip diğer karar verme süreçlerinde, farklı ana ve alt karar kriteri ve sayıca farklı alternatifin olması halinde de kullanılması mümkün olan bir programın oluşturulmuş olması araştırmanın önemini artırmaktadır Araştırmanın Amacı İş gerekleri ve aday özelliklerinin karşılaştırılmasına dayanan insan kaynakları seçme sürecinde karar vericilerin değerlendirmelerinin sözel bilgiden kaynaklanan belirsizliği, bu sürecin etkinliğini olumsuz yönde etkilemektedir. Bu bağlamda, tezin

197 171 genel amacı, insan kaynağı seçme sürecinde bir karar verme yöntemi olarak bulanık mantık tekniğini kullanarak daha nesnel kararlar verebilmek ve sürecin etkinliğini artırabilmektir. Bu noktada da yöneticilere karar verme sürecinde yardımcı olacak bir yol haritası yani bir karar modeli oluşturabilmektir Araştırmanın Sınırlılıkları Yapay zekânın hâlâ gelişen bir disiplin olması, iş örgütlerinin bulanık mantık uygulamalarını kullanma oranının az olması bu araştırmanın temel sınırlılıklarını oluşturmaktadır (Çiflikli vd., 2007: 77). Diğer sınırlılıklar ise şöyle ifade edilebilir: Türkiye de KOBİ lerin tüm işletmelerin %99,8 ini oluşturması (TÜİK, 2011), Dolayısıyla çoğu işletmede insan kaynakları yönetimi bölümü olmasına rağmen, anlayış olarak bölümlerin çoğunun imaj sembolü olarak düşünülmesi ve bu bağlamda, araştırma için önem taşıyan insan kaynakları seçim sürecinin yapılandırılmamış olması ve bu süreçte nepotizmin varlığı, İnsan kaynakları yönetimi bölümlerinin akademik alanla işbirliği yapma konusunda isteksiz olmaları, İnsan kaynakları yönetimi bölümlerinin insan kaynakları seçme sürecine ilişkin bilgilerin gizli olduğunu düşünüp bu konuda bilgi vermekten çekinmeleri Araştırmanın Yöntemi Tezde, HBTOPSIS yöntemi kullanılacaktır. Bulanık mantık ve ilgili kavramlar üçüncü bölümde anlatılmıştır. Tezin bu kısmında HBTOPSIS yöntemi ve algoritmasından bahsedilecektir. Hwang ve Yoon (1981) tarafından geliştirilen TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) yöntemi, pozitif ideal çözüme (ideal çözüm) en yakın ve negatif ideal çözümden (anti-ideal çözüm) en uzak alternatifin seçilmesi mantığını temel almaktadır (Chen, 2000: 2). TOPSIS yöntemi, pozitif ideal

198 172 çözüme en yakın alternatifi en iyi alternatif olarak kabul etmektedir. Pozitif ideal çözüm, fayda kriterini maksimize eden, maliyet kriterini de minimize eden çözümken; negatif ideal çözüm tam tersine, fayda kriterini minimize eden, maliyet kriterini maksimize eden çözümdür. TOPSIS yöntemi, normalize edilmiş karar matrisinin ve sonrasında ağırlıklı normalize edilmiş karar matrisinin oluşturulması, pozitif ideal ve negatif ideal çözümlerin belirlenmesi, her bir alternatifin pozitif ideal ve negatif ideal çözümden Öklid uzaklıklarının hesaplanması, ideal çözüme olan yakınlıkların hesaplanması ve alternatiflerin bu yakınlığa göre sıralanması basamaklarından oluşmaktadır (Wang ve Elhag, 2006: 310). TOPSIS yöntemine ilişkin avantajlar şöyle ifade edilebilir: Kavramsal olarak basit ve anlaşılabilirdir (Yeh, 2003: 292). Hesaplama yeteneğiyle etkinlik sağlar. Karar alternatiflerinin göreceli performansını basit bir matematiksel formda ölçme yeteneğine sahiptir. Bu yöntemle, alternatiflerin belirli kriterler doğrultusunda ve kriterlerin alabileceği maksimum ve minimum değerler arasında ideal duruma göre karşılaştırılması yapılabilmektedir (Yurdakul ve İç, 2003: 11). Birçok koşulda kesin veriler gerçek hayatta karşılaşılan durumları modellemek için uygun olmayabilir. Tercihleri de kapsayan insan yargıları genellikle belirsizdir ve bu yargıları kesin sayısal değerlerle ifade etmek mümkün olmayabilir. Bu nedenle; problemdeki kriterlerin önem ağırlıklarının ve alternatif skorlarının dilsel değişkenlerle değerlendirilmesi önerilmektedir (Chen, 2000: 2). Bu bağlamda, BTOPSIS yönetimi; kesin değerler olarak sayılar yerine dilsel değişkenlerin bulanık sayı karşılıklarının kullanılması açısından TOPSIS yönteminden farklılaşmaktadır.

199 173 BÇKKV yöntemlerinden birisi olan BTOPSIS, bulanık ortamlarda grup karar verme probleminin çözümü için oldukça uygundur. Bu yöntemde kriterlerin önem ağırlıkları ve alternatiflerin kriterlere göre değerlendirilmeleri dilsel değişkenler yoluyla ifade edilmektedir (Chen, 2000: 4-5). Tablo 4.1. Kriterlerin Önem Ağırlığı İçin Kullanılan Dilsel Değişkenler ve Üçgen Bulanık Sayı Olarak Karşılıkları Çok Yüksek (ÇY) (0.9, 1.0, 1.0) Yüksek (Y) (0.7, 0.9, 1.0) Biraz Yüksek (BY) (0.5, 0.7, 0.9) Orta (O) (0.3, 0.5, 0.7) Biraz Düşük (BD) (0.1, 0.3, 0.5) Düşük (D) (0, 0.1, 0.3) Çok Düşük (ÇD) (0, 0, 0.1) Kaynak: Chen, 2000: 5. Tablo 4.2. Alternatiflerin Değerlendirilmeleri İçin Kullanılan Dilsel Değişkenler ve Üçgen Bulanık Sayı Olarak Karşılıkları Çok İyi (Çİ) (9, 10, 10) İyi (İ) (7, 9, 10) Biraz İyi (Bİ) (5, 7, 9) Orta (O) (3, 5, 7) Biraz Kötü (BK) (1, 3, 5) Kötü (K) (0, 1, 3) Çok Kötü (ÇK) (0, 0, 1) Kaynak: Chen, 2000: 5. Bu tez çalışmasında kullanılacak olan dilsel değişkenler ve üçgen bulanık sayı karşılıkları Chen in (2000) çalışmasına dayandırılmaktadır. Bu dilsel değişkenler ve üçgen bulanık sayı olarak karşılıkları Tablo 4.1. de ve Tablo 4.2. de gösterilmiştir.

200 174 HBTOPSIS yöntemi ise, ana karar kriterlerine bağlı alt karar kriterlerinin varlığı ile BTOPSIS yönteminden farklılaşmaktadır. BTOPSIS yöntemi bulanık karar matrisi ve bulanık ağırlıklar matrisi olmak üzere iki matris üzerinden işlem gerçekleştirirken; HBTOPSIS yönteminde alt karar kriterlerinin de mevcut olmasından dolayı üç matris bulunmaktadır. Bunlar: ana karar kriterlerinin önem derecesinin amaca göre değerlendirilmesi sonucunda oluşan I matrisi, alt karar MC kriterlerinin ana karar kriterine göre önem derecesini gösteren I matrisi ve SC alternatiflerin alt karar kriterlerine göre skorlanması sonucu meydana gelen I A matrisidir. HBTOPSIS yönteminde, amaç ve ana ve alt karar kriterleri arasındaki hiyerarşik yapı Şekil 4.1. de gösterilmektedir. n tane ana karar kriteri (MC), m tane alt karar kriteri (SC), k tane alternatif ve s tane karar verici olduğunu varsayalım. Her bir ana karar kriteri r i alt karar kriterine sahiptir ve m tane alt karar kriterinin toplam sayısı, m ri dir. (22) i = 1 Şekil 4.1. HBTOPSIS Algoritmasındaki Hiyerarşik Yapı Kaynak: Kahraman vd., 2007: 154. İlk matris olan I amaca göre ana karar kriterlerinin ağırlıklarının MC değerlendirilmesi yoluyla oluşturulmaktadır.

201 175 Am aç M C w 1 1 M C w 2 2 I = M C M C p w p M C n w n (23) Burada; w p, karar vericiler tarafından atanan ağırlıkların aritmetik ortalamasıdır ve s w pi w = i = 1, p = 1,2,...,n (24) p s eşitliğinden hesaplanır. w pi, i. karar vericinin p. ana karar kriterini amaca göre değerlendirmesi sonucunda ortaya çıkan bulanık değerlendirme skorunu belirtmektedir. İkinci olarak; ana karar kriterlerine göre alt karar kriterlerinin ağırlıklarını gösteren I matrisi aşağıdaki gibi oluşturulur. SC w w w w 1 2 p n M C M C M C M C 1 2 p n S C 1 1 w S C 1 2 w S C 1 r w n S C 0 w S C 0 w S C 0 w 0 0 I = 2 r 2 r S C S C 0 0 w 0 p l p 1 0 S C w n l n l S C w n 2 n 2 S C w n r n r n n (25)

202 176 Burada; w pl, karar vericiler tarafından atanan ağırlıkların aritmetik ortalamasıdır ve s w pli w = i = 1 pl (26) s eşitliğinden hesaplanır. w l. alt karar kriterin p. ana karar kriterine göre i. karar pli verici tarafından değerlendirilmesi sonucu ortaya çıkan ağırlıktır. Üçüncü matris I, alt karar kriterlerine göre alternatiflerin değerlendirilmesi A sonucu çıkan skorlarla oluşturulmaktadır. W W W W W r pl nr 1 n SC SC SC SC SC r pl nr 1 n c c c c c r 1pl 1nr A 1 n 1 c c c c c A 2ll r 2pl 2nr 2 1 n I = A A c c c c c q qll q12 q1r qpl qnr 1 n A k c c c c c kll k12 k1r kpl knr 1 n (27) şeklinde bir gösterime sahiptir. Burada; W = w w dir. (28) pl p pl I matrisindeki c A qpl karar vericilerin değerlendirmeleri sonucu oluşan skorların aritmetik ortalamasıdır ve

203 177 s cqpli c = i = 1 qpl (29) s eşitliğinden hesaplanır. c qpli, i. karar verici tarafından p. ana karar kriteri altındaki l. alt karar kriterine göre q. alternatifi değerlendirmesi sonucunda ulaşılan bulanık değerlendirme skorudur. HBTOPSIS yönetimde problemin çözümü için izlenen adımlar (algoritma) ise şöyle ifade edilebilir: 1. Adım: Alternatiflerin Alt Karar Kriterlerine Göre Değerlendirilmesi Alternatifler değerlendirilirken kullanılan dilsel değişkenler ve bunların üçgen bulanık sayı olarak karşılıkları Tablo 4.2. de verilmektedir. Tüm karar vericiler alternatiflerin her birini bu tabloda verilen dilsel değişkenler yoluyla değerlendirmekte, sonrasında ise yine tabloda verilen karşılıklar yoluyla bu değerlendirmeler üçgen bulanık sayılara dönüştürülmektedir. Buradaki üçgen bulanık sayılar xij = ( a ij, b ij, c ij ) formundadır. Kriterlerin bulanık ağırlıkları ise şöyle ifade edilebilir: w j= ( j, j, j ) α β δ. 2. Adım: Bulanık Karar Matrisinin ve Normalize Edilmiş Bulanık Karar Matrisinin Oluşturulması [ xij] 2. adımda bulanık karar matrisi ( D = ) ve normalize edilmiş bulanık karar matrisi oluşturulur. ( D = [ rij ] ). Bulanık karar matrisi alternatiflerin alt karar kriterlerine göre değerlendirilmesi sonucunda elde edilen matristir. Normalize edilmiş bulanık karar matrisi bulanık karar matrisi yardımıyla oluşturulur. Eğer kriter fayda kriteri ise bulanık karar matrisindeki her bir kriter sütunu için, ( a ij, b ij, cij ) biçiminde gösterilen üçgen bulanık sayılardan her bir bileşen için sütundaki aynı bileşene ait en büyük değer baz alınarak bölme işleminin

204 178 uygulanması sonucunda elde edilir. Eğer kriter maliyet kriteri ise, bulanık karar matrisindeki her bir kriter sütunu için, üçgen bulanık sayılardan ( a ij, b ij, cij ) her bir bileşen için sütundaki aynı bileşene ait en küçük değer baz alınarak bölme işleminin uygulanması sonucunda elde edilir. Burada B fayda kriteri kümesi, C ise maliyet kriteri kümesidir. Fayda maksimizasyonu durumunda; aij bij cij r =,,, j B, a * = max a, b * = max b ve c * ij = max c * * * j ij j ij j ij c j b j a j (30) Maliyet minimizasyonu durumunda; a - b - c - j j j r =,,, j C, a - = min a, b - = min b ve c - ij = min c cij bij aij j ij j ij j ij (31) eşitlikleri kullanılmaktadır. 3. Adım: Ağırlıklı Normalize Edilmiş Bulanık Karar Matrisinin Elde Edilmesi V = [ vij ] Ağırlıklı normalize edilmiş bulanık karar matrisinin elde edilmesinde ise şu eşitliklerden yararlanılmaktadır: a b c * ij ij ij v ij = rij x w j = α j, βj, δj, j B c * b * a * j j j (32) a - b - c - * j j j v ij = rij x w j = α j, βj, δj, j C cij bij aij (33)

205 Adım: Pozitif İdeal Çözüm ve Negatif İdeal Çözümün Elde Edilmesi Pozitif ideal çözüm (A * ), fayda kriterini maksimize eden, maliyet kriterini de minimize eden çözüm iken; negatif ideal çözüm (A - ), fayda kriterini minimize eden, maliyet kriterini maksimize eden çözümdür (Wang ve Elhag, 2006: 310). * * * * * A = v,v,...,v, v j = max v 1 2 n v,v A =,...,v, v j = min v 1 2 n ij ij (34) (35) 5. Adım: ṽij Değerleri İçin Genelleştirilmiş Ortalamaların ( M v Bulunması ( ij ) M vij ) Her bir j sütunu için en büyük ortalaması * ṽ j ve en küçük ortalaması v j olan ṽij değerini bulmak için M ( v ij ) = 2 -a 2 ij + c ij a ij b ij + b ij c ij 3( aij + cij ) (36) eşitliği kullanılır. 6. Adım: Pozitif İdeal Çözüm ve Negatif İdeal Çözümden Uzaklıkların Bulunması Pozitif ideal çözümden uzaklık = Negatif ideal çözümden uzaklık = S * n * i ij i= 1 S i Eşitlik (37) ve (38) de kesin değerler olan = D, i = 1, 2,...,m (37) n D ij, i 1, 2,...,m (38) i= 1 = = * D ij ve D ij değerleri,

206 180 cij a* * 1, b * * ij < b b cij a bij * + D ij =, c* aij * 1, b * ij > b bij + c* a b ij i, j (39) ve c aij 1, b < b ij bij c + a ij b D =, ij cij a 1, b > b ij b cij a + bij i, j (40) eşitliklerinden hesaplanmaktadır (Kahraman vd., 2007). Literatür incelendiğinde * D ij ve D ij değerlerini bulmak için Öklid uzaklık hesaplamasını temel alan diğer bir eşitliğin de HBTOPSIS yöntemi algoritmasında kullanıldığı görülmüştür (Tolga, 2008). Tez çalışmasında ilk olarak Kahraman vd. (2007) nin algoritması temel alınırken, ikinci olarak * D ij ve D ij değerlerinin hesaplanmasında kullanılan bir diğer metot olarak Tolga (2008) nın algoritması; fakat Tolga (2008) nın Öklid uzaklığı hesaplamasında kullanmış olduğu Li (2007) ye ait yöntem yerine Chen (2000) in Vertex Metodu kullanılarak her iki algoritmanın sonuçları da karşılaştırılmıştır. Chen in vertex metoduna göre a = (a,a,a ) ve b = (b, b, b ) olan iki bulanık sayı arasındaki Öklid uzaklığı d(a, b) = (a b ) + (a b ) + (a b ) (41) eşitliği kullanılarak hesaplanmaktadır. * D ij ve D ij değerleri farklı olacağı için pozitif ve negatif ideal çözümden uzaklıklar ve dolayısıyla alternatiflere ait yakınlık katsayıları da farklılaşmaktadır. Makine bakım mühendisliği için tüm işlem adımlarında ilk olarak Kahraman vd.

207 181 (2007) ne göre çözümler ve ikinci olarak * D ij ve D ij değerlerinin elde edilmesi dışındaki tüm işlem adımları aynı kalmak şartıyla bu değerlerin bulunmasında Tolga nın algoritması çerçevesinde Chen in (2000) Vertex Metodunu temel alan yaklaşım Ek-8 de yapılan Matlab uygulamasının bir çıktısı biçiminde İkinci Yaklaşıma Göre Bulunan Sonuçlar başlığı altında gösterilmiştir. Yine aynı uygulama makine bakım müdürlüğü pozisyonu için Ek-9 da Matlab uygulaması çıktısı olarak aynı başlık altında gösterilmiştir. 7. Adım: Yakınlık Katsayısının Hesaplanması İdeale olan yakınlığa ilişkin katsayısı C = i S i S + S i i (42) eşitliğinden hesaplanır. 0 ile 1 arasında değer alan yakınlık katsayısı bulunarak alternatiflerin sıralaması yapılır. Yakınlık katsayısının yüksekliği ile alternatifin karar verici(ler) tarafından beğenilmesi arasında doğru bir orantı vardır. Dolayısıyla ideale olan yakınlığı ifade eden yakınlık katsayısı en büyük olan alternatiften en düşük alternatife doğru bir sıralama yapılır. Her ne kadar tüm alternatiflerin sıralaması yapılabilse de; her bir alternatifin yakınlık katsayısına göre kabul durumunu dilsel değişkenlerle tanımlamak daha gerçekçi bir yaklaşım olabilir (Chen vd., 2006: 295). Yakınlık katsayısı ile alternatiflerin kabul durumunu belirlemede yararlanılan değerlendirme Tablo 4.3. te verilmektedir. Tablo 4.3. yardımıyla bu tablodaki karar kuralları esas alınarak her bir alternatifin kabul durumu dilsel değişkenlerle değerlendirilebilir. Bunlara ek olarak eğer herhangi iki alternatif aynı kabul durumu aralığında ye alırsa, sıralamayı belirlemek amacıyla yakınlık katsayıları kullanılır (Chen vd., 2006: 296).

208 182 Tablo 4.3. Yakınlık Katsayısı Nedeniyle Seçilen Alternatifin Kabul Durumu Yakınlık Katsayısı (C i ) Durum Değerlendirmesi C i [ 0, 0.2 ) Kabul edilmesi önerilmez. C i [ 0.2, 0.4 ) Yüksek risk ile kabul edilebilir. C i [ 0.4, 0.6 ) Düşük risk ile kabul edilebilir. C i [ 0.6, 0.8 ) Kabul edilebilir. C i [ 0.8, 1.0 ) Kabul edilebilir ve kesinlikle tercih edilebilir. Kaynak: Chen vd., 2006: 296. Tablo 4.3. e göre, alternatifin yakınlık katsayısı [ 0, 0.2 ) aralığındaysa alternatifin kabul edilmesi önerilmez. Alternatifin yakınlık katsayısının [ 0.2, 0.4) aralığında yer alması alternatifin kabulünün yüksek risk içerdiğini gösterirken [ 0.4, 0.6 ) aralığında yer alan bir yakınlık katsayısı alternatifin düşük risk ile kabul edilebileceğini belirtmektedir. Yakınlık katsayısının [ 0.6, 0.8) aralığında bulunması alternatifin kabul edilebileceğini, [ 0.8, 1.0 ) aralığında bulunması ise alternatifin kesinlikle tercih edilebileceğini göstermektedir. Alternatiflerin sıralaması yapıldıktan sonra yakınlık katsayıları dikkate alınarak seçimin risk içerip içermediği kontrol edilir. Eğer seçilen alternatifin yakınlık katsayısı riskli bölge içerisinde yer alıyorsa, karar vericilerden yeniden değerlendirme yapmaları istenebilir ya da sürece yeni alternatiflerin dâhil edilmesi sağlanabilir (Başkaya ve Öztürk, 2011: 86) Literatür Ateş vd. (2006), bir üniversiteye ait mühendislik fakültesinde HBTOPSIS yöntemiyle performans değerleme sürecini gerçekleştirmişlerdir. Kahraman vd.

209 183 (2007), elektronik hizmet sağlayıcısı seçiminde HBTOPSIS yöntemini uygulamıştır. Kahraman vd. (2007), yeni ürün fikrini değerlendirmede Türkiye nin en büyük otomobil üreticilerinden birisinde gerçekleştirdikleri bir uygulamada bulanık buluşsal çoklu özellik için fayda teorisi ve HBTOPSIS yöntemini birlikte kullanmıştır. Kahraman vd. (2007), lojistik bilgi teknolojileri seçimini yine HBTOPSIS yönetimi ile gerçekleştirirken, Perçin (2008), hangi iş sürecinin dış kaynak kullanımı için en uygun olduğunu belirlemede aynı yöntemi kullanmayı tercih etmiştir. Tolga (2008) Ar-Ge projesi seçiminde altı farklı projeyi değerlendirmek için HBTOPSIS yöntemini metodoloji olarak tercih ederken; Taghavifard ve Mirheydari (2008), bir çelik işletmesinde tedarikçi seçimi ve değerlendirmesi için HBTOPSIS yönetimden yaralanmıştır. Bao vd. (2010), 21 ülkenin cadde güvenlik performansını değerlendirmede aynı yöntemden yararlanırken; Taghavifard vd. (2011), tıbbi donanımın teknoloji transferini değerlendirmede HBTOPSIS yönetimini kullanmıştır. Son olarak, Paksoy vd. (2012), dağıtım kanalı yönetimi için örgütsel strateji geliştirmede zeytinyağı üretim sektöründe gerçekleştirdikleri bir uygulamada bulanık AHP ve HBTOPSIS yöntemlerini birlikte kullanmıştır Hiyerarşik Bulanık TOPSIS Yöntemi ile Makine Bakım Mühendisi ve Makine Bakım Müdürü Seçimi Araştırma Kapsamındaki İş Örgütünün Belirlenmesi Türkiye deki iş örgütlerinin % 80 ine yakını 1980 den sonra kurulmuştur. Günümüzde, Türkiye nin temel ekonomik faaliyetinin tarımdan hizmetlere doğru değiştiği görülmektedir. Toplam içindeki % 66 lık payıyla hizmetler, Türkiye ekonomisindeki en önemli sektör olma özelliğini sürdürmektedir. Bu sektörü gayrisafi yurtiçi hasılada % 19 luk bir paya sahip imalat ve yine gayri safi hasılanın % 16 sını oluşturan tarım izlemektedir. Bu ağırlıklı olarak tarım tabanlı ekonomiden giderek daha çok endüstrileşen ve hizmet merkezli olan ekonomiye doğru önemli değişimle birlikte, temel başarı faktörü olarak vurgu da üretimden insana doğru değişmiştir (Aycan, 2006: 162).

210 lerde serbest piyasa ekonomisi gibi politikalar sonucunda ortaya çıkan dışa açılma, hızla artan üretim, pazarlama, teknoloji transferi, ithalat-ihracat gibi dinamikler örgütlerin üretim, tüketim ve verimlilik kavramlarını algılayışlarını değiştirmekle kalmamış, kendilerini küresel rekabetin ortasında bulmalarına ve rekabetçi avantaj olarak insan kaynaklarının önemini algılamalarına neden olmuştur (Argon ve Eren, 2004: 25). İnsan kaynakları yönetimi kavramı Türkiye de ilk kez 1983 yılında kullanılmaya başlamıştır (Ülsever, 2003: 128) de insan kaynakları bölümüne sahip örgütlerin yüzdesi, % 65 e yükselmiştir (Andersen, 2000: 22). Yine Caspi vd. nin yapmış olduğu ve 2004 yılında yayınlanan Turkey and Israel: HRM as a Reflection of Society (Türkiye ve İsrail: Toplumun Yansıması Olarak İnsan Kaynakları Yönetimi) adlı çalışmanın sonuçlarına göre de, Türkiye deki iş örgütleri başarılı bir biçimde oluşturulmuş insan kaynakları yönetimi birimlerine sahiptir (Caspi vd., 2004: 394). Bununla birlikte, insan kaynakları bölümleri esas olarak, geleneksel personel fonksiyonlarını ele almaya devam etmektedir. Bu nedenle, değişen sadece bölümün ismi olup sahip olduğu fonksiyon olmayabilmektedir (Aycan, 2006: 163). Türkiye de insan kaynakları yönetimi, yönetsel olarak proaktif ve stratejik olarak reaktif (Brockbank, 1999: ) rolleri yerine getirmektedir. Stratejik olarak proaktif bir rol oynayan örgüt hemen hemen yok gibidir (Aycan, 2006: 163). Personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi arasındaki temel farklılığın, insan kaynakları yönetiminin proaktif, personel yönetiminin ise reaktif bir tutum sergilemesi olduğu ifade edilmekte ve Türkiye de bu geçişi tam olarak sağlayan çok az sayıda şirketin olduğu belirtilmektedir (Kuzeyli vd., 2000: 169, 170). Türkiye deki özel sektörün sadece azınlıkta kalan bir bölümünde, üst yönetim insan kaynakları bölümüne tam bir ortağı gibi davranmaktadır. Özel sektör işletmeleri içerisinde bazı farklılıklar dikkati çekmektedir. İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları yabancı ortağı olan ya da Batılı çokuluslu işletmelerin bağlı ortaklığı

211 185 durumunda bulunan işletmelerde daha gelişmiştir. Aile şirketlerinde, insan kaynakları bölümleri geleneksel personel yönetimi fonksiyonlarını yerine getirmektedir. İnsan kaynakları bölümlerinin hizmet yapısı, hizmet kalitesi, rolleri ve fonksiyonunun diğer önemli bir belirleyicisi ise büyüklüktür. Büyük ölçekli işletmelerde, insan kaynakları yönetimi uygulamaları küçük ölçekli işletmelerde olduğundan daha gelişmiştir. Yani, işletmenin faaliyette bulunduğu sektör insan kaynakları bölümlerini yapısını ve hizmetlerini etkilemektedir. Türkiye de finans ve bilişim teknolojileri sektörleri imalat sektörü ile karşılaştırıldığında en sofistike insan kaynakları sistemlerine sahiptir (Aycan, 2006: 163). Türkiye de insan kaynakları uzmanı yetiştirecek üniversite sonrası program olmaması ve bu alanda yapılacak yatırımın bir maliyet unsuru olarak görülmesi ve bundan dolayı yapılmaması, insan kaynakları yönetimi anlayışının gelişmesine engel olan en büyük sorunlardan birisini teşkil etmektedir. İnsan kaynakları yönetimi entegre bir uzmanlık alanı olduğu için, lisans seviyesinde bir eğitimden sonra 1-2 sene lisansüstü eğitimle desteklenmesi gerektiği savunulmaktadır. Türkiye de ise böyle bir eğitimin sadece 1-2 üniversitede verildiği ifade edilmektedir. Yine bu alan için kaynak ayrılmaması ve alandaki uzmanlık eksikliğinin Türkiye de insan kaynakları bölümünün levhadan öteye gidememesine neden olduğu vurgulanmaktadır. Bir örgütte gerçekten insan kaynakları yönetimi anlayışının var olup olmadığını anlamak için levhalarına değil; muhasebe kayıtlarındaki maaş ve diğer özlük hakları dışında insana yapılan yatırıma dair kanıtlara ulaşmak gerektiği ifade edilmektedir. Çünkü ancak insanı uğruna yatırım yapılan bir değer olarak görerek insan kaynakları mantığına sahip olunacağı düşünülmektedir. Bu bağlamda, Türk iş örgütleri insan kaynaklarına yatırımı bir maliyet unsuru olarak görmekte, insan kaynakları yaklaşımını ise sadece modaya uymak adına içeriğini irdelemeden levha değişikliği ile uygulanıyor gibi göstermektedir. Türk iş adamlarının insan kaynakları yönetimi ufkuna sahip olmamaları da; dar ufuklu olup uzun vadede sonuç alacakları alanlara yatırım yapmayı istememeleri, patron zihniyetinden müteşebbis

212 186 zihniyetine geçememeleri, donanımlı olmamaları, çalışanlarını sadece kol emeğine sahip olmaları açısından değerlendirmelerine bağlanmaktadır (Ülsever, 2003: 10-11). Türkiye deki insan kaynakları yöneticilerinin aslen mühendisler, üretim müdürleri ya da imalat müdürleri oldukları yapılan araştırmalar sonucunda ortaya çıkmıştır. Yine yapılan araştırmalar sonucunda işletme formasyonunun kurslar, seminerler ya da lisansüstü eğitimle giderilmeye çalışıldığı da gözlemlenmiştir. Oysa insan kaynakları yöneticiliği; iş bilgisi, insan kaynakları konusunda teknik bilgi birikimi, analiz yapabilme yeteneği, objektif bakış açısına sahip olma, paylaşılan bir vizyon yaratma, proaktif davranabilme, insanları vizyon doğrultusunda yönlendirebilme ve kararlı bir kişilik yapısına ihtiyaç göstermektedir (Büyükuslu, 1998: 99). Uzmanlık eksikliğinden dolayı iş örgütleri, düşük nitelikli danışmanlara ve/veya diğer yerel ve uluslar arası örgütlere kıyaslama amacıyla müracaat edebilmektedir. Sonuç, örgütlerin ihtiyaçlarını karşılamayan kısmen etkili insan kaynakları yönetimi sistemlerinin ortaya çıkmasıdır. (Esen, 2007: 42). Resmî olmayan rakamlara göre, Türkiye de 1000 den fazla danışmanlık şirketi bulunmaktadır; bu alanda araştırma yapan sadece yaklaşık 20 akademisyen vardır ve insan kaynakları yönetimi veya ilgili alanlarda (Örgütsel Davranış veya Endüstriyel/Örgütsel Psikoloji) lisansüstü diploma veren sadece beş diploma programı mevcuttur (Aycan, 2002: 43). Türkiye de insan kaynakları yönetimi ile ilgili diğer bir sorun olarak, üniversite ve sanayi işbirliğinin olmayışı nedeniyle iş örgütlerinin akademik alandan destek alamamaları ve aynı zamanda akademik çevrenin de uygulama sonuçlarına dair bilgiye sahip olamamalarından bahsedilmektedir (Ergin, 2002: ). İş örgütlerinin insan kaynakları yönetimi alanında daha iyi çözümler sağlayan araştırmalara zaman ve para harcamak istememeleri ve akademisyenlerin önerilerini uygulama açısından oldukça soyut görmeleri (Aycan, 2002: 43) aralarında işbirliği olamaması sonucunu doğurmaktadır. İş örgütleri, akademik alanla işbirliği yapmak

213 187 yerine kültürel bağlamda uygun olup olmadığını düşünmeden Birleşik Devletlere dayalı insan kaynakları yönetimi uygulamalarını gerçekleştirmeye çabalamaktadır (Büyükuslu, 1998: 99). İnsan kaynaklarıyla ilişkili kararlar ve uygulamalar adil olmalıdır; etik olmayan uygulamalar elemine edilmelidir. Türkiye de insan kaynakları yönetimi alanında etiğe aykırı uygulamalar bulunmaktadır. Örneğin eşit istihdam fırsatına her zaman rastlanmayabilir. Tedarik ve seçmede yaygın bir adam kayırmacılık ve nepotizm vardır. Artan işsizlik oranlarıyla birlikte, örgütler her gün binlerce iş başvurusu almaktadır. Bir seçim yapmak, insan kaynakları bölümleri için ciddi bir konudur. Kendilerine iş bulmalarında yardımcı olan sosyal bağlantılara sahip olmayan adayların yüksek ehliyetlerine rağmen bir iş bulmada az şansları vardır. İş başvurusundaki soruların ayrım yaratma ve eşit istihdam fırsatını ihlal etme potansiyeli vardır. Sorular kaçamaklıdır ve örneğin başvuru sahibinin anne ve babasının isimleri ve mesleki statüleri, adayın medeni hâli, sahip olduğu kardeş sayısı, dernek üyelikleri, sahip olduğu mal mülk vb. gibi unsurları içermektedir. Bu soruların amacı, seçim için anahtar bir kriter olan adayların sosyo-ekonomik geçmişlerini değerlendirmektir. İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarının kanun ve etiğe uygunluğunu kontrol eden bir sistem bulunmamaktadır (Aycan, 2006: 175). Araştırmanın yapılacağı iş örgütünün belirlenmesi süreci, yukarıda üzerinde durulan hususlar bağlamında planlanmıştır. İş örgütünün büyüklüğü, yabancı bir ortağının olup olmaması, insan kaynakları bölümünün varlığı, insan kaynakları yöneticisinin yetkinliği, ufku, yeni yöntemlere / fikirlere açık olması ve akademik alanla işbirliğine istekliliği ve insan kaynakları seçme sürecinde nepotizmin olmaması dikkate alınan unsurlar olmuştur. Araştırmaya dâhil edilecek iş örgütünün belirlenmesi yaklaşık olarak beş ay süren yoğun bir çalışma sonucunda olmuştur. Bu süreçte ilk önce kurumsal olduğu düşünülen iş örgütleri belirlenmeye çalışılmıştır. Bunun için İstanbul Sanayi Odası nın açıklamış olduğu Türkiye nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu ve

214 188 ''Türkiye'nin İkinci 500 Büyük Sanayi Kuruluşu raporları incelenmiştir ve sanayi ile bağlantısı olan akademisyenlerden, bankacılardan bilgi alınmıştır. Büyük bir iş örgütü artan insan kaynağı nedeniyle insan kaynakları yönetimini daha profesyonel çerçevede ele almayı ve kurumsallaşmayı gerektirecektir. ve İş örgütünün başarılı olmasının nedenlerinden birisi nitelikli insan kaynağına sahip olması olmalıdır ve bunu sağlamak da insan kaynakları yönetimine ait profesyonel bir bakışı gerektirir. düşünceleri hareket noktası olmuştur. Sürecin daha sonraki aşamasında belirlenen iş örgütlerinin web siteleri incelenmiş ve insan kaynaklarına ait herhangi bir bağlantısı (insan kaynakları politikası, başvuru formu, iş ilanı) olup olmadığı araştırılmıştır. Yine web sitelerinden örgüt şemaları incelenmiş ve ayrı bir insan kaynakları birimi olup olmadığı üzerinde durulmuştur. Web sitesi olmayan ve web sitelerinden herhangi bir bilgi edinilemeyen iş örgütleriyle bağlantıya geçilmiş ve insan kaynakları biriminden yetkililerle telefon görüşmeleri yapılmıştır. Bunun yanında kendileri hakkında web sitelerinden genel bir izlenim elde edilen iş örgütleri ile de telefon görüşmeleri aracılığıyla bağlantı kurulmuştur. Telefon görüşmelerinde tezin genel amacı ifade edildikten sonra iş örgütlerinin iş analizi süreçlerinin olup olmadığı, insan kaynakları seçim sürecinde iş analizinin çıktılarından birisi olan iş gerekleri (kriterler) üzerinden hareket edip etmedikleri, aday değerleme formlarının olup olmadığı (değerlendirmelerin yazılı olarak ifade edilip edilmediği), karar verici sayısının kaç olduğu (grup kararı mı değil mi?) sorulmuştur. Alınan cevaplar doğrultusunda uygun görülen ve bilgi vermeye diğer bir deyişle bilimsel veri tabanı oluşturmak için işbirliği yapmaya istekli olan iş örgütleri tezle ilgili yazılı bir doküman istemişlerdir. Bu istek doğrultusunda hazırlanan ve Ek-1 de sunulan tezin kısa tanıtımını içeren dokümanlar insan kaynakları biriminden yetkili kişilere e-posta yoluyla iletilmiştir. Ve belirli bir süre tanındıktan sonra (genellikle yaklaşık bir hafta) geri bildirim için geri aranmışlardır. Yardım için işbirliği yapmayı uygun gören iş örgütleriyle randevulaşılıp ilk görüşmeler gerçekleştirilmiştir.

215 189 İlk görüşmeye kadar geçen süreçte insan kaynakları seçim süreci tezin uygulama bölümü için uygun görülen iş örgütlerini belirlerken, ayrı (bağımsız) bir insan kaynakları birimine sahip olma unsuru oldukça belirleyici olmuştur. Çünkü insan kaynakları yönetimi birimi olmayan iş örgütleri daha çok personel yönetimi bakış açısına sahip iş örgütleri olarak değerlendirilmiştir; ki bu iş örgütlerinin seçim süreçleri edinilen bilgiler doğrultusunda tez için alt yapı oluşturabilecek nitelikte bulunmamıştır. Örneğin telefonla görüşülen bir iş örgütünde insan kaynakları yönetimi bölümü olmayıp, muhasebe müdürünün aynı zamanda insan kaynakları ile ilgilenmekte olduğu belirlenmiştir. Bunun sonucunda her ne kadar tez bilgisi kendilerine e-posta yoluyla gönderilmiş olsa da (kendi istekleri doğrultusunda) bu aşamadan sonra herhangi bir görüşme yapılmamıştır. Ayrı bir insan kaynakları yönetimi bölümünün varoluşu hem iletişimin kalitesi artırmış hem de uygulamaya ilişkin farklı bakış açıları geliştirilmesini beraberinde getirmiştir. Konya da oldukça büyük olarak nitelendirilen (bu konuda ilgililerin görüş birliğine sahip olduğu) iş örgütlerinin bazıları iş tanımlarını yeni yaptıkları ve insan kaynakları yönetimine ilişkin yeni bir yapılanma içinde oldukları için çalışmada kapsam dışında tutulmuştur. Yine bazı iş örgütleri, insan kaynaklarında sadece ilgili pozisyon için gerekli deneyime önem vermekte ve deneyim açısından uygun gördükleri adayı deneme süreci için işe alıp değerlendirmektedir. Bu iş örgütleri de yine tezin uygulama bölümü için uygun bulunmamıştır. Bu süreçte iş örgütünün yeni tekniklere açık olması tezin yöntemi yeni bir yöntem olduğu için önem taşımıştır. İnsan kaynakları yetkilileri ile yapılan ilk görüşmelerde insan kaynakları seçim sürecine ait genel bir tablo çıkarılmaya çalışılmıştır (görüşme öncesi, ilk görüşme, mülakat, testler vb.) Araştırmaya dâhil edilecek iş örgütünün belirlenmesinde önemli olan diğer iki unsur ise kriter ve aday sayılarının az olmamasıdır. Çünkü kriter ve aday sayılarının fazlalığı, insan kaynakları seçim sürecinin karmaşıklığını ve sürecin belirsizliğini,

216 190 karar vericilerin süreci değerleme zorluğunu ve bu bağlamda, sübjektifliği beraberinde getirebilecektir. Bu bağlamda, Türkiye nin ilk 500 Büyük Sanayi Kuruluşu listesinde yer alan ve imalat sektöründe faaliyet gösteren bir iş örgütü araştırmaya dâhil edilmiştir. Tezin dördüncü bölümünün bundan sonraki kısımlarında İnsan kaynakları politikaları gizlidir. ilkesine sadık kalınarak akademik iş birliği yapılan iş örgütü için A iş örgütü ifadesi kullanılacaktır Seçim Sürecine Konu Olan Pozisyonlar İçin Ana ve Alt Karar Kriterlerinin Belirlenmesi Tezin uygulama bölümü için uygun olan iş örgütü belirlendikten sonra, insan kaynağına ihtiyaç duyulan ve yakın zamanda eleman alımı yapılacak olan pozisyonlar üzerinde çalışılmaya başlanmıştır. Uygulama aşaması için eleman alımı yapılacak iki iş pozisyonu üzerinde çalışılmıştır. Bunlar makine bakım mühendisliği ve makine bakım müdürlüğü pozisyonlarıdır. Her iki pozisyon için de gerekli kriterlerin belirlenmesinde internette mevcut iş ilanları ve bazı iş örgütlerinin web siteleri incelenmiş, makine bakım takım lideri seçimini konu alması nedeniyle Özkök ve Kozanoğlu nun (2009) Takım Lideri Seçiminde Bulanık Kalite Fonksiyonu Açınımı Modeli Uygulaması adlı çalışmaları dikkate alınmış, alanında (üretim ve pazarlama ve yönetim ve organizasyon anabilim dallarında) yetkin akademisyenlerin fikirleri alınmıştır. Bu doğrultuda her iki pozisyon için de oluşturulan kriter veri tabanından A iş örgütünün insan kaynakları yöneticisi ile yapılan görüşme sonucunda ilgili pozisyonların iş tanımları ve iş gerekleri dikkate alınarak seçim sürecinde adayların değerlendirilmesinde temel alınacak ana karar kriterleri ve alt karar kriterleri belirlenmiştir. Bu bağlamda, makine bakım mühendisliği pozisyonu için eğitim, deneyim, iş bilgisi, bilgisayar ve otomasyon bilgisi, yabancı dil, yönetim fonksiyonları

217 191 bağlamında yetkinlik, iş ve sistem odaklılık ve takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılık olmak üzere sekiz ana karar kriteri kabul edilmiştir. Eğitimin mülakatta değerlendirilen bir kriter olarak ele alınmasının nedeni A iş örgütünün insan kaynakları yöneticisi ile yapılan görüşmede eğitimin asgaride sağlanan (makine mühendisliği lisans mezuniyeti) bir kriter olarak ilk elemede değerlendirildiği; fakat adaylar eğer yüksek lisans ya da doktora gibi lisansüstü bir eğitime sahip olursa ya da mesleki gelişim için kurs ve seminerlere katılarak bu temel eğitimle sahip olduğundan daha fazla teorik ya da uygulamaya dönük bilgi edinirse, bu durumun adaylar arası seçim yapmada göz önüne alındığının ifade edilmiş olmasıdır. Diğer yandan; lisans eğitiminin alındığı üniversitenin Türkiye deki konumu, adayların mezuniyet not ortalaması, bölüm derecesine sahip olması adaylar arasında fark yaratması açısından lisans eğitimini sadece ilk elemede değil; aynı zamanda adaylar arasından seçim yapmada önemli bir karar kriteri hâline getirmektedir. Bu bağlamda, eğitim ana karar kriteri lisans eğitimi ve lisansüstü eğitim ve/veya mesleki gelişim için katılınan kurs ve seminerler olmak üzere iki alt karar kriterini kapsayacak şekilde ele alınmıştır. Deneyim, ilgili endüstri kolu olan yapı sektöründe deneyim (3-5 yıl), çalışılan alanın makine bakım-onarım bölümü olması nedeniyle bakım-onarım ve arıza faaliyetlerinde deneyim ve toplam üretken bakım (TÜB) konusunda deneyim olmak üzere üç alt karar kriterini kapsar biçimde ele alınmıştır. TÜB, sıfır hata, sıfır hurda ve sıfır iş kazasını hedefleyen, ekipmanların kullanımı sırasında ekipmanlarda oluşabilecek tüm arıza, verim kaybı ve ürünlerde oluşan kalite hatalarının önlenmesi için kullanılan ve tüm çalışanların katılımını öngören bir tekniktir (Baraçlı vd., 2001: 331). Bakım iyileştirme ve önleyici bakımı da kapsaması nedeniyle toplam üretken bakım ifadesinin kullanımı tercih edilmiştir. İş bilgisi, çalışılacak ünitenin ekipman bakım onarımı ile ilgili bir bölüm olması nedeniyle ilgili sanayi tesisi ünite ve ekipmanları konusunda iş bilgisi, üretim sırasında kullanılan ekipmandan kaynaklanabilecek kazalar bağlamında düşünülen iş

218 192 sağlığı ve güvenliği (İSG) konusunda iş bilgisi ve iş örgütündeki tüm bakım-onarım faaliyetlerinin güvenli ve çevreye zarar verilmeden yapılmasının sağlanması noktasında çevresel etkilerin iyileştirilmesi konusunda iş bilgisi olmak üzere üç alt karar kriterini kapsayacak şekilde değerlendirilmiştir. A iş örgütü, müşteri ve kalite odaklı iş anlayışına sahip bir işletme olup bu bağlamda, ISO 9000 ve EC uygunluk belgeleri için tüm alt yapı çalışmalarını tamamlamıştır. Ürünlerinde CE işareti kullanımına ilerleyen günlerde başlanması planlanmaktadır. İSG iş örgütü açısından üzerinde hassasiyetle durulan bir konudur. Bunun en önemli göstergesi iş tanımı içerisinde görev, yetki ve sorumluluklar başlığı altında İSG Yönetim Sistemi Kapsamında görev, yetki ve sorumlulukların ayrıca ele alınmış olmasıdır. A iş örgütünün İSG ye yönelik çalışmaları devam etmekte olup 2005 yılında alınan OHSAS belgesi bu konuya verdiği önemin diğer bir göstergesi olarak kabul edilebilir. Ayrıca A iş örgütü, faaliyetlerinin çevreye olan olumsuz etkilerini minimize etme konusunda gerekli duyarlılığa sahiptir. Fosil yakıtların çevre ve millî ekonomiye olumsuz etkileri, üretimde atık yakıtların değerlendirildiği sistemlerin kurulmasını gerektirmiştir. A iş örgütünde, doğal kaynakların korunması, çevreye yayılan karbondioksit miktarı ile atık bertarafının sağlanması yanında, Türk ekonomisine de büyük katkıları olan uygulama ile ilgili olarak gerekli yatırımların tamamlanmasını müteakip Çevre ve Orman Bakanlığı ndan alternatif yakıt kullanım lisansı alınmış ve atık yakıt kullanımına 2005 yılı içerisinde başlanmıştır. Bunun yanında, iş örgütü emisyon kontrolü için elektro filtreler ve jet puls tipi torbalı filtreler ile donatılmıştır. Bilgisayar ve otomasyon bilgisi, MS Office programları kullanım yetkinliği, Autocad programı kullanım yetkinliği ve otomasyon bilgisi bağlamında ele alınmıştır. Bilgisayar ve otomasyon bilgisi günümüzde bir adayda aranılan temel nitelikler içinde yer almaktadır. Autocad makinecilik de çok kullanılan programlardan biri hâline gelmiştir. Makinede üretim boyutunda teknik çizim konusunda büyük kolaylıklar sağlayan Autocad, makine yapılmadan önce makinenin teknik çizimleri ve şablonlarının çıkarılmasını sağlamakta ve görsellik ile ve teknik

219 193 içeriği ile hata oranını indirgeyerek hatasız bir üretim için kullanılmaktadır. Yapı sektöründe genel olarak kullanımı yoğundur; çünkü inşaatta plan çıkarma ve hesaplama yöntemlerinde büyük kolaylıklar sağlamaktadır. Çoğunluk hissesi yabancı bir gruba ait olan A iş örgütü için yabancı dil bilgisi çok önemli bir değerlendirme kriteridir. Hatta ilgili pozisyonlar için iş ilanları bile İngilizce olarak verilmiştir. Bunun yanında, mülakatlarda yabancı ortağın temsilcisinin katılımı da söz konusu olmuştur. Değerlendirmede yabancı dil ana karar kriterine ait iki tane alt karar kriteri belirlenmiştir. Bunlar genel yabancı dil bilgisi ve mesleki yabancı dil bilgisidir. Planlama, koordinasyon ve takip ve izleme yönetim fonksiyonları bağlamında yetkin olma ile bağdaştırılmıştır. İlgili iş örgütünün iş tanımında geçen bakım-onarım faaliyetlerinin planlanması ve takip edilmesi, depo ve stoklarla ilgili takip ve izleme ve bakım onarım bölümünün (takımının) koordinasyonunu sağlamak sorumluluklarına sahip olunması nedeniyle üç alt karar kriteri düşünülmüştür. İş ve sistem odaklılık ana karar kriteri iş ve sonuç odaklılık, sistemli çalışma yetkinliği ve sistem analizi ve değerlendirmesi yetkinliği alt karar kriterleriyle birlikte ele alınmıştır. İlk iki kriter genellikle birçok pozisyon için önem arz eden iki kriterdir. Sistem analizi ve değerlendirmesi yetkinliği ise ekipmanlarla işleyen sistemin arızasız, kaliteli ve sıfır hatayla üretimde bulunabilmesi için bir bütün olarak değerlendirilmesi ve önleme ve iyileştirme açısından analiz edilmesi çerçevesinde değerlendirilmiştir. Proaktiflik, problem çözme yeteneği, eleştirel düşünme yeteneği, yeniliklere ve öğrenmeye açıklık ve fikir üretme isteği alt karar kriterleri yaratıcılık ve yenilikçilik bağlamında ele alınmıştır. Eleştirel düşünme önyargıların, varsayımların, sunulan her türlü bilginin sınandığı ve değerlendirildiği, farklı yönlerinin ve sonuçlarının tartışıldığı ve sonunda karara varmayı hedefleyen bir düşünce biçimidir. (Argüden, 2008). Yenilikçi ve yaratıcı olmak statükoculuğu bırakmaktır. Dolayısıyla yenilikçi

220 194 ve yaratıcı fikirlerin ortaya çıkabilmesi için eleştirel düşünme yeteneğinin gerekliliğinden bahsedilebilir. Yeni bir şey meydana getirebilmek zaten bir şey meydana gelmeden öngörerek hareket etmeyi içeren proaktifliği de beraberinde getirmektedir. Bu bağlamda, proaktif kişilerin karar verme ve inisiyatif alma özellikleri gelişmiştir * (KİGEM, 2011). Yenilikçilik ve yaratıcılığın tanımı içerisinde bir takım problemlere yeni çözüm yolları bulma yer aldığı için, problem çözme yeteneği bir alt karar kriteri olarak yer almıştır. Özellikle üretimin duraksamadan devam edebilmesi için ekipman arıza ve onarım ve güvenlik konusunda problem çözümü bu pozisyon için önem taşımaktadır. İlgili pozisyona ilişkin iş tanımı içerisinde İSG ile ilgili konulara ilişkin makine ve süreç konusunda yenilikler yapılması yer aldığı için yenilik ve yaratıcılığın bir ana karar kriteri olarak yer alması gerektiği düşünülmüştür. Makine bakım mühendisliği pozisyonuna ilişkin A iş örgütü tarafından verilen ilanda gelişen ve dinamik bir takımın üyesi olmaya istekli olmak, etkin kişilerarası ilişkilerle iyi bir takım üyesi olmak ifadelerinin yer alması takım çalışmasına verilen önemi ortaya çıkarmaktadır. TKY ve TÜB katılımcı yönetim anlayışlarıdır ve A iş örgütünün bu yönetim anlayışlarına atfettiği önemden daha önce bahsedilmiştir. Bunun yanı sıra, takım ortamında beyin fırtınası yoluyla üretilen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin sayısında artış sağlanabileceği ifade edilebilir. Dolayısıyla yenilikçilik ve yaratıcılık bu bağlamda takım çalışması ortamında ele alınarak takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılık ifadesinin kullanılması tercih edilmiştir. Yine iletişim yeteneği ve takım çalışmasına yatkınlık iyi bir takım üyesi olmak için gereklidir. Kendi kendini motive etme yeteneği ise duygusal zekânın bir bileşeni olarak kişiler arası ilişkilerde etkin olabilmeyi beraberinde getirmektedir. * Adem Özbay ın NLP Sözlüğü adlı kitabından alıntıdır.

221 195 İlgili pozisyona ilişkin iş ilanında yer alan, erkek adaylar için askerliğini tamamlamış olmak, sürücü belgesine sahip olmak kriterleri ilk elemede dikkate alındığı ve adaylar arasında seçim yapmakta önem taşımadığı için aday değerleme formunda yer almamıştır. Şekil 4.2. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Kriter, Alt Kriter ve Alternatif Hiyerarşisi Makine bakım mühendisliği pozisyonu için eleman seçme probleminin hiyerarşik yapısı Şekil 4.2. de gösterilmektedir. Birinci hiyerarşik seviyede, Amaç: makine bakım mühendisliği pozisyonu için en uygun adayı seçmek yer almaktadır.

222 196 İkinci hiyerarşik seviyede, 8 ana karar kriteri yer almaktadır. Bunlar: MC 1 : Eğitim, MC 2 : Deneyim, MC 3 : İş bilgisi, MC 4 : Bilgisayar ve otomasyon bilgisi, MC 5 : Yabancı dil bilgisi, MC 6 : Yönetim fonksiyonları bağlamında yetkinlik, MC 7 : İş ve sistem odaklılık, MC 8 : Takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılık şeklindedir. Üçüncü hiyerarşik seviyede 27 alt karar kriteri yer almaktadır. Bunlar: Eğitim ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 11 : Lisans eğitimi, SC 12 : Lisansüstü eğitim ve/veya mesleki gelişim için katılınan kurs ve seminerler; Deneyim ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 21 : Yapı sektöründe deneyim, SC 22 : Bakım-onarım ve arıza faaliyetlerinde deneyim, SC 23 : Toplam üretken bakım konusunda deneyim;

223 197 İş bilgisi ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 31 : Sanayi tesisi ünite ve ekipmanları konusunda iş bilgisi, SC 32 : İSG konusunda iş bilgisi, SC 33 : Çevresel etkilerin iyileştirilmesi konusunda iş bilgisi; Bilgisayar ve otomasyon bilgisi ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 41 : MS Office programları kullanım yetkinliği, SC 42 : Autocad programı kullanım yetkinliği, SC 43 : Otomasyon bilgisi; Yabancı dil bilgisi ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 51 : Genel yabancı dil bilgisi, SC 52 : Mesleki yabancı dil bilgisi; Yönetim fonksiyonları bağlamında yetkinlik ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 61 : Planlama yeteneği, SC 62 : Koordinasyon yeteneği, SC 63 : Takip ve izleme yeteneği; İş ve sistem odaklılık ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 71 : İş ve sonuç odaklılık, SC 72 : Sistemli çalışma yetkinliği,

224 198 SC 73 : Sistem analizi ve değerlendirmesi yetkinliği; Takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılık ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 81 : Kendi kendini motive etme yeteneği, SC 82 : Takım çalışmasına yatkınlık, SC 83 : İletişim yeteneği, SC 84 : Proaktiflik, SC 85 : Problem çözme yeteneği, SC 86 : Eleştirel düşünme yeteneği, SC 87 : Yeniliklere ve öğrenmeye açıklık, SC 88 : Fikir üretme isteği şeklindedir. Dördüncü hiyerarşik seviyede, ilgili pozisyon için mülakata katılan ve bu bağlamda karar vericiler tarafından değerlendirilen 8 aday bulunmaktadır. Ana karar kriterlerinin önem ağırlığı karar vericiler tarafından amaca göre değerlendirildiği için 8 ana karar kriterleri amaca bağlı olarak, alt karar kriterleri ise karar vericilerce bağlı bulundukları ana karar kriterine göre önem açısından değerlendirildiği için sadece ait oldukları ana karar kriterine bağlı olarak şematize edilmektedir. Son olarak, karar vericiler adayları alt karar kriterine göre değerlendirdiğinden Şekil 4.2. de 8 aday alt karar kriterlerinin her birine bağlı olarak gösterilmektedir. Hiyerarşik seviyeler arasındaki bu bağ oklar yardımıyla sembolize edilmektedir.

225 199 Makine bakım müdürlüğü, makine bakım mühendisliğinin bağlı olduğu bir üst pozisyon olduğu için bazı kriterlerin aynı olması söz konusudur. Dolayısıyla makine bakım müdürlüğü pozisyonu için aday değerlendirmede temel alınan ana ve alt karar kriterleri açıklanırken daha önce kendisiyle ilgili açıklama yapılmış olan kriterlere tekrara yer vermemek açısından burada değinilmeyecektir. Bununla birlikte, farklılaşan kriterler hakkında açıklamada bulunulacaktır. İlk farklılık, deneyim açısından sektörel deneyimin daha da önem kazanması (daha fazla deneyim) ve yapı sektörü yerine daha da özelleşerek çimento sektöründe deneyim (en az 5 yıl) aranmasıdır. İkinci olarak, bilgisayar ve otomasyon bilgisi ana karar kriteri kapsamında Corel Draw programı (grafik tasarım programı) kullanım yetkinliğinin de ek bir alt karar kriteri olarak yer almasıdır. Yönetim fonksiyonları bağlamında yetkinlik ana karar kriteri değişmemiş; fakat örgütleme ve yöneltme alt karar kriterlerini de kapsar hâlde ele alınmıştır. Çünkü makine bakım müdürlüğü direkt olarak genel müdür yardımcısına (teknik işlerden sorumlu) bağlı bir bölüm yöneticiliğidir. Bu nedenle, yönetimin tüm fonksiyonlarını kapsaması gerekmektedir. Makine bakım müdürü, hem yöneticiliğini yaptığı bölüm çalışanlarını yönetmek hem de ekipmanları yönetmek sorumluluğuna sahiptir. Bunun yanı sıra malzeme yönetimi de diğer bir boyut olarak düşünülebilir. Bu bölüm için özellikle üretim ve lojistik bölümleriyle koordinasyon ve işbirliği sağlamak önem arz etmektedir. Makine bakım müdürünün yönetim fonksiyonları bağlamında ele alınan görev ve sorumlulukları ise şöyledir: kendisine bağlı personelin görev, yetki ve sorumluluklarını belirlemek, yazılı olarak kaydetmek ve personelin bu kapsam dâhilinde gerekli iş disiplini ile çalışmasını sağlamak; bölümü ile ilgili kalite hedeflerini belirlemek, yönetime önermek, hedeflerin gerçekleştirilmeleri için yapılan çalışmaları takip etmek; işletmenin kalite politikasının belirlenmesine katkıda bulunmak; makine bakım-onarım ve kalibrasyon faaliyetlerini üretim müdürlüğü ile koordineli olarak planlamak; bakım-onarım gruplarını ve bakım-onarım faaliyetlerini yürütmek; ünite, ekipman ve teçhizat koruyucu bakım planlarının ve ilgili dokümanların oluşturulması ve takibini

226 200 sağlamak; bakım-onarım faaliyetlerine ilişkin ilgili bölümlerde iş emirlerinin oluşturulmasını ve bu bölümlere dağıtılmasını sağlamak; periyodik olarak bakımonarım faaliyetlerine nezaret etmek, saha kontrolleri yapmak; işletme genelinde oluşan arızalar ve arızalara müdahaleleri yönetmek, giderilmesini sağlamak; planlı bakım günlerinde sorumlu olduğu birimlerde, birimlerin hazırladığı planlı bakımonarım programları ve uygulamalarını kontrol etmek; koruyucu bakım grubunca hazırlanan iş emirlerinin ilgili ünitelerce yapılmasını sağlamak; İSG tüzüğünün işverene yüklediği tüm tedbir ve sorumlulukları yerine getirmek, getirtmek ve takip etmek; yatırımlara ilişkin fizibilite çalışmaları yapmak, gerçekleştirilen çalışmalara ilişkin projeleri takip etmek; her türlü makine ve tesisatın her zaman hizmete hazır olmasını sağlamak; iş makinelerinin bakımlarını yaptırmak ve bunların sürekli faal olmasını sağlamak; ünite, ekipman, inşaat, montaj-demontaj faaliyetlerini yürütmek; malzeme ambar stoklarını incelemek, sorumluluğu kapsamındaki yedek malzeme ihtiyacını saptamak, stok miktarına göre uygun siparişleri yapmak ve ambara gelen malzemenin uygunluğunu kontrol etmek; faaliyetler için gerekli malzemelerin iş planına uygunluğunu denetlemek ve lojistik bölümünden talep etmek; işletmenin temel hedefleri doğrultusunda yıllık bölüm hedeflerini takımı ile birlikte oluşturmak, onaylanan hedeflerin gerçekleşmesini sağlamak ve hedeflerin dönemsel değerlendirmelerini yapmak; bölümünün ekipman, personel, eğitim ve malzeme ihtiyaçlarını planlamak; teknik yayınlar bünyesindeki gelişmelerle ilgili amirlerine önerilerde bulunmak, bu gelişmeleri elemanlarına öğretmek ve uygulanmasını sağlamak. İnsancıl ilişkiler kurma yeteneği, yöneticilik açısından oldukça önemlidir. Çünkü yöneticilik, kendine bağlı bulunan çalışanları işbirliği yapmaya ve amaçlar doğrultusunda katkıda bulunmaya isteklendirmedir. Bu bağlamda, her kademe A iş örgütünün makine bakım müdürü görev tanımından alınmıştır.

227 201 yöneticilik için çok önemli olan insancıl ilişkiler kurma yeteneği tezde iletişim yeteneği olarak ele alınmıştır. İletişim yeteneği makine bakım mühendisliği pozisyonu için iyi bir takım üyesi olabilmek adına takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılık ana karar kriteri altında değerlendirilirken; yöneticilik için taşıdığı önem nedeniyle bu pozisyonda ayrı bir ana karar kriteri olarak kabul edilmiş ve alt karar kriterlerine ayrılmıştır. Bu alt karar kriterleri, iletişimin bileşenleri olan yazılı kavrama, sözel kavrama, yazılı ifade, sözlü ifade ve dinleme yetkinlikleridir. Yazılı kavrama, düzenlenmiş raporları, planları değerlendirmek ve teknik yayınları takip etmek; sunum becerisi (üst yönetime bakım, onarım, parça değişim, ambardan girişçıkış raporları hakkında sunum yapabilecek düzeyde temsil kabiliyeti) sözlü ifade; raporlama, plan ve projeleri hazırlama ise yazılı ifade kapsamında düşünülebilir. Yine kendisine yapılan sözlü raporlamaları anlayabilmek sözel kavrama ve dinleme yetkinliği içinde değerlendirilebilir. İş ve sistem odaklılık ana karar kriterinin kapsamında iki alt karar kriteri daha ele alınmıştır. Bunlar dikkatlilik ve detaylara önem vermedir. Yönetici, başında bulunduğu bölümün faaliyetlerinin bütününden sorumlu olduğu için, yöneticilik dikkatli olmayı ve detaylara önem vermeyi beraberinde getirmektedir. Makine bakım müdürlüğü pozisyonu için eleman seçme probleminin hiyerarşik yapısı Şekil 4.3. te gösterilmektedir. Birinci hiyerarşik seviyede, Amaç: makine bakım müdürlüğü pozisyonu için en uygun adayı seçmek yer almaktadır. İkinci hiyerarşik seviyede 9 ana karar kriteri yer almaktadır. Bunlar: MC 1 : Eğitim, MC 2 : Deneyim,

228 202 MC 3 : İş bilgisi, MC 4 : Bilgisayar ve otomasyon bilgisi, MC 5 : Yabancı dil bilgisi, MC 6 : Yönetim fonksiyonları bağlamında yetkinlik, MC 7: İletişim yeteneği, MC 8 : İş ve sistem odaklılık, MC 9 : Takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılık şeklindedir. Üçüncü hiyerarşik seviyede 36 alt karar kriteri yer almaktadır. Bunlar: Eğitim ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 11 : Lisans eğitimi, SC 12 : Lisansüstü eğitim ve/veya mesleki gelişim için katılınan kurs ve seminerler; Deneyim ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 21 : Çimento sektöründe deneyim, SC 22 : Bakım-onarım ve arıza faaliyetlerinde deneyim, SC 23 : Toplam üretken bakım konusunda deneyim; İş bilgisi ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 31 : Sanayi tesisi ünite ve ekipmanları konusunda iş bilgisi,

229 203 SC 32 : İSG konusunda iş bilgisi, SC 33 : Çevresel etkilerin iyileştirilmesi konusunda iş bilgisi; Bilgisayar ve otomasyon bilgisi ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 41 : MS Office programları kullanım yetkinliği, SC 42 : Autocad programı kullanım yetkinliği, SC 43 : Corel Draw programı kullanım yetkinliği, SC 44 : Otomasyon bilgisi; Yabancı dil bilgisi ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 51 : Genel yabancı dil bilgisi, SC 52 : Mesleki yabancı dil bilgisi; Yönetim fonksiyonları bağlamında yetkinlik ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 61 : Planlama yeteneği, SC 62 : Örgütleme yeteneği, SC 63 : Yöneltme yeteneği, SC 64 : Diğer bölümlerle koordinasyon ve işbirliği sağlama yeteneği, SC 65 : Kontrol yeteneği; İletişim yeteneği ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 71 : Yazılı kavrama yetkinliği,

230 204 SC 72 : Sözel kavrama yetkinliği, SC 73 : Yazılı ifade yetkinliği, SC 74 : Sözlü ifade yetkinliği, SC 75 : Dinleme yetkinliği; İş ve sistem odaklılık ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 81 : İş ve sonuç odaklılık, SC 82 : Sistemli çalışma yetkinliği, SC 83 : Sistem analizi ve değerlendirmesi yetkinliği, SC 84 : Detaylara önem verme, SC 85 : Dikkatlilik; Takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılık ana karar kriterine bağlı alt karar kriterleri: SC 91 : Kendi kendini motive etme yeteneği, SC 92 : Takım çalışmasına yatkınlık, SC 93 : Proaktiflik, SC 94 : Problem çözme yeteneği, SC 95 : Eleştirel düşünme yeteneği, SC 96 : Yeniliklere ve öğrenmeye açıklık, SC 97 : Fikir üretme isteği

231 205 şeklindedir. Dördüncü hiyerarşik seviyede ilgili pozisyon için mülakata katılan ve karar vericiler tarafından değerlendirilen 8 aday bulunmaktadır. Ana karar kriterlerinin önem ağırlığı karar vericiler tarafından amaca göre değerlendirildiği için 9 ana karar kriterleri amaca bağlı olarak, alt karar kriterleri ise karar vericilerce bağlı bulundukları ana karar kriterine göre önem açısından değerlendirildiği için sadece ait oldukları ana karar kriterine bağlı olarak şematize edilmektedir. Son olarak, karar vericiler adayları alt karar kriterine göre değerlendirdiğinden Şekil 4.3. te 8 aday alt karar kriterlerinin her birine bağlı olarak gösterilmektedir ve hiyerarşik seviyeler arasındaki bu ilişki oklar yardımıyla sembolize edilmektedir. Şekil 4.3. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin Kriter, Alt Kriter ve Alternatif Hiyerarşisi Değerleme Formlarının Hazırlanması A iş örgütü insan kaynakları müdürü ile birlikte kriterlerin belirlenmesinden sonra ana ve alt karar kriterleri yazılı hâle getirilerek Ek-2 ve Ek-3 te de verilen ana karar kriterlerinin önem ağırlıklarını değerlendirme formları, Ek-4 ve Ek-5 te verilen

232 206 alt karar kriterlerinin önem ağırlıklarını değerlendirme formları ve mülakatlarda yararlanılmak üzere Ek-6 ve Ek-7 de gösterilen aday değerleme formları hazırlanmıştır Seçim Sürecine Konu Olan Pozisyonlar İçin Ana ve Alt Karar Kriterlerinin Önem Ağırlıklarının Belirlenmesi İnsan kaynakları seçme sürecinde yer alacak olan üç karar verici (insan kaynakları yöneticisi, ilgili pozisyonlardan sorumlu genel müdür yardımcısı ve yabancı ortağın üst düzey yöneticisi) hem ana karar kriterlerinin amaç (en uygun adayı seçmek) için önem derecesini hem de alt karar kriterlerinin ana karar kriterleri açısından önem derecesini Tablo 4.1. deki ölçekte yer alan dilsel değişkenleri kullanarak değerlendirmişlerdir. Karar vericilerin ana karar kriterlerinin amaç (en uygun adayı seçmek) açısından önem derecesini belirlemek adına makine bakım mühendisliği pozisyonu için Ek-2 deki formu kullanarak yaptıkları sözel değerlendirmeler Tablo 4.4. te, makine bakım müdürlüğü pozisyonu için Ek-3 teki formu kullanarak yaptıkları sözel değerlendirmeler ise Tablo 4.5. te verilmektedir. Tablo 4.4. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Ana Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesi Karar Ana Karar Kriterleri (MC) Vericiler (KV) MC 1 MC 2 MC 3 MC 4 MC 5 MC 6 MC 7 MC 8 KV 1 Y BY Y Y ÇY Y Y ÇY KV 2 ÇY Y Y ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY KV 3 ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY KV n : n inci Karar Verici MC n : n inci Ana Karar Kriteri ÇY: Çok Yüksek, Y: Yüksek, BY: Biraz Yüksek, O: Orta, BD: Biraz Düşük, D: Düşük, ÇD: Çok Düşük

233 207 Tablo 4.5. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin Ana Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesi Karar Vericiler (KV) Ana Karar Kriterleri (MC) MC 1 MC 2 MC 3 MC 4 MC 5 MC 6 MC 7 MC 8 MC 9 KV 1 ÇY ÇY Y Y ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY KV 2 ÇY ÇY Y Y Y ÇY Y ÇY ÇY KV 3 ÇY ÇY ÇY Y ÇY ÇY Y ÇY ÇY KV n : n inci Karar Verici MC n : n inci Ana Karar Kriteri ÇY: Çok Yüksek, Y: Yüksek, BY: Biraz Yüksek, O: Orta, BD: Biraz Düşük, D: Düşük, ÇD: Çok Düşük Bu dilsel değerlendirmeler daha sonra karşılığı yine Tablo 4.1. de verilmiş olan üçgen bulanık sayılara dönüştürülerek değerlere üyelik fonksiyonu verilmiştir. Örneğin bir karar verici herhangi bir karar kriterine ilişkin çok yüksek öneme sahip değerlendirmesinde bulunursa bu değerlendirmeye (0.9, 1, 1) üyelik fonksiyonu atanmakta ve böylece değerlendirme üçgen bulanık sayıya dönüştürülmüş olmaktadır. Örneğin, Tablo 4.4. ten görüldüğü üzere, makine bakım mühendisi seçimi için gerçekleştirilen mülakatta tezin amacı olan en uygun adayı seçmek çerçevesinde eğitim (MC 1 ) ana karar kriterinin önem derecesi, birinci karar verici tarafından yüksek, ikinci ve üçüncü karar vericiler tarafından ise çok yüksek olarak değerlendirilmiştir. Tablo 4.1. den yüksek değerlendirmesi için üyelik fonksiyonunun (0.7, 0.9, 1), çok yüksek değerlendirmesi için üyelik fonksiyonunun ise (0.9, 1, 1) olduğu görülmektedir. Eşitlik (24) kullanılarak eğitim (MC 1 ) ana karar kriterinin ağırlığı 1 w = [(0.7, 0.9, 1) + (0.9, 1, 1) + (0.9, 1, 1) ] = (0.833, 0.967, 1.000) 1 3 olarak bulunur.

234 208 Tüm ana karar kriterleri için aynı yol izlenerek bulunan değerler sonucunda I matrisi oluşturulur. Makine bakım mühendisliği için oluşturulan I matrisi MC MC Tablo 4.6. da ve ayrıca Amaca Göre Ana Karar Kriterlerinin Önem Ağırlıkları başlığı altında Ek-8 de, makine bakım müdürlüğü için oluşturulan I matrisi ise MC Tablo 4.7. de ve ayrıca Ek-8 deki aynı başlık altında Ek-9 da görülmektedir. Tablo 4.4. te gösterilen sözel değerlendirmelerin Tablo 4.1. de verilen üçgen bulanık sayı karşılıklarının ve Eşitlik (24) ün kullanılması sonucunda, makine bakım mühendisliği pozisyonu açısından en uygun adayı bulmak amacı çerçevesinde karar vericiler tarafından en önemli görülen ana karar kriterlerinin, (0.900, 1.000, 1.000) değeriyle beşinci kriter (MC 5 ) olan yabancı dil bilgisi ve sekizinci kriter (MC 8 ) olan takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılık olduğu görülmektedir. Tablo 4.6. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin I Matrisi MC MC 1 (0.833, 0.967, 1.000) MC 2 (0.700, 0.867, 0.967) MC 3 (0.767, 0.933, 1.000) MC 4 (0.833, 0.967, 1.000) MC 5 (0.900, 1.000, 1.000) MC 6 (0.833, 0.967, 1.000) MC 7 (0.833, 0.967, 1.000) MC 8 (0.900, 1.000, 1.000) MC n : n inci Ana Karar Kriteri Yine Tablo 4.5. ten görüldüğü üzere eğitim (MC 1 ), deneyim (MC 2 ), yönetim fonksiyonları bağlamında yetkinlik (MC 6 ), iş ve sistem odaklılık (MC 8 ) ve takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılık (MC 9 ) ana karar kriterleri üç karar verici tarafından da çok yüksek öneme sahip olarak değerlendirilmiştir; dolayısıyla makine bakım müdürlüğü pozisyonu için I matrisine bu değerlendirmelerin yansıması MC

235 209 sonucunda da en yüksek öneme sahip ana karar kriterlerinin (0.900, 1.000, 1.000) değeriyle yine aynı kriterler olduğu Tablo 4.7. den görülebilir. Tablo 4.7. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin I Matrisi MC MC 1 (0.900, 1.000, 1.000) MC 2 (0.900, 1.000, 1.000) MC 3 (0.767, 0.933, 1.000) MC 4 (0.700, 0.900, 1.000) MC 5 (0.833, 0.967, 1.000) MC 6 (0.900, 1.000, 1.000) MC 7 (0.767, 0.933, 1.000) MC 8 (0.900, 1.000, 1.000) MC 9 (0.900, 1.000, 1.000) MC n : n inci Ana Karar Kriteri Karar vericilerin alt karar kriterlerinin bağlı bulundukları ana karar kriteri açısından önem derecesini belirlemek adına makine bakım mühendisliği pozisyonu için Ek-4 teki formu kullanarak yaptıkları sözel değerlendirmeler Tablo 4.8. de, makine bakım müdürlüğü pozisyonu için Ek-5 teki formu kullanarak yaptıkları sözel değerlendirmeler ise Tablo 4.9. da verilmektedir.

236 210 Tablo 4.8. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Alt Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesi Karar Vericiler (KV) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 51 SC 52 KV 1 Y BY BY Y BY Y Y O Y Y Y ÇY ÇY KV 2 ÇY Y ÇY Y O Y Y O ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY KV 3 ÇY BY ÇY ÇY BD ÇY ÇY O ÇY ÇY BY ÇY ÇY Karar Vericiler (KV) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 61 SC 62 SC 63 SC 71 SC 72 SC 73 SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 86 SC 87 SC 88 KV 1 Y Y Y Y ÇY Y ÇY ÇY ÇY Y ÇY ÇY ÇY ÇY KV 2 ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY KV 3 ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY Y ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY Y KV n : n inci Karar Verici SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri ÇY: Çok Yüksek, Y: Yüksek, BY: Biraz Yüksek, O: Orta, BD: Biraz Düşük, D: Düşük, ÇD: Çok Düşük

237 211 Tablo 4.9. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin Alt Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesi Karar Vericiler (KV) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 44 KV 1 ÇY Y ÇY ÇY BY Y Y O Y Y BY Y KV 2 ÇY Y BY ÇY BY ÇY Y BY Y Y D O KV 3 ÇY ÇY BY ÇY ÇY ÇY ÇY Y Y Y Y Y Karar Vericiler (KV) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 51 SC 52 SC 61 SC 62 SC 63 SC 64 SC 65 SC 71 SC 72 SC 73 SC 74 SC 75 KV 1 ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY KV 2 Y Y ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY Y Y Y Y Y KV 3 ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY Y ÇY Y ÇY Y Karar Vericiler (KV) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 91 SC 92 SC 93 SC 94 SC 95 SC 96 SC 97 KV 1 ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY Y ÇY ÇY ÇY ÇY KV 2 ÇY ÇY ÇY Y ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY KV 3 ÇY ÇY ÇY Y ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY ÇY KV n : n inci Karar Verici SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri ÇY: Çok Yüksek, Y: Yüksek, BY: Biraz Yüksek, O: Orta, BD: Biraz Düşük, D: Düşük, ÇD: Çok Düşük

238 212 Alt karar kriterlerinin önem ağırlığının bulunmasında Eşitlik (26) dan yararlanılmaktadır. Örneğin Tablo 4.8. den de görüleceği üzere, makine bakım mühendisi seçimi için gerçekleştirilen mülakatta, eğitim (MC 1 ) ana karar kriterine göre kendine bağlı birinci alt karar kriteri olan lisans eğitimi (SC 11) kriterinin önem derecesi, birinci karar verici tarafından yüksek, ikinci ve üçüncü karar vericiler tarafından ise çok yüksek olarak değerlendirilmiştir. Tablo 4.1. den yüksek değerlendirmesi için üyelik fonksiyonunun (0.7, 0.9, 1), çok yüksek değerlendirmesi için üyelik fonksiyonunun ise (0.9, 1, 1) olduğu görülmektedir. Eşitlik (26) kullanılarak lisans eğitimi (SC 11) alt karar kriterinin ağırlığı 1 w = [(0.7, 0.9, 1) + (0.9, 1, 1) + (0.9, 1, 1) ] = (0.833, 0.967, 1.000) 11 3 olarak bulunur. Bu değer Tablo da görülmektedir. Tüm alt karar kriterleri için aynı yol izlenerek bulunan değerler sonucunda I matrisi oluşturulur. SC Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin I Matrisi SC MC 1 MC 2 MC 3 MC 4 MC 5 MC 6 MC 7 MC 8 SC 11 (0.833, 0.967, 1.000) SC 12 (0.567, 0.767, 0.933) SC 21 0 (0.767, 0.900, 0.967) SC 22 0 (0.767, 0.933, 1.000) SC 23 0 (0.300, 0.500, 0.700) SC (0.767, 0.933, 1.000) SC (0.767, 0.933, 1.000) SC (0.300, 0.500, 0.700)

239 213 MC 1 MC 2 MC 3 MC 4 MC 5 MC 6 MC 7 MC 8 SC (0.833, 0.967, 1.000) SC (0.833, 0.967, 1.000) SC (0.700, 0.867, 0.967) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.833, 0.967, 1.000) 0 0 SC (0.833, 0.967, 1.000) 0 0 SC (0.833, 0.967, 1.000) 0 0 SC (0.833, 0.967, 1.000) 0 SC (0.900, 1.000, 1.000) 0 SC (0.767, 0.933, 1.000) 0 MC 1 MC 2 MC 3 MC 4 MC 5 MC 6 MC 7 MC 8 SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.833, 0.967, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.833, 0.967, 1.000) MC n : n inci Ana Karar Kriteri SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri Makine bakım mühendisliği için oluşturulan I matrisi Tablo da ve SC ayrıca Alt Kriterlerin Bağlı Bulundukları Ana Kritere Göre Önem Ağırlıkları başlığı altında Ek-8 de, makine bakım müdürlüğü için oluşturulan I matrisi ise SC

240 214 Tablo de ve ayrıca Ek-9 da verilmiştir. Eklerdeki üç nokta ( ) değerin sıfıra eşit olduğunu ifade etmektedir. Tablo Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin ĨSC Matrisi MC 1 MC 2 MC 3 MC 4 MC 5 MC 6 MC 7 MC 8 MC 9 SC 11 (0.900, 1.000, 1.000) SC 12 (0.767, 0.933, 1.000) SC 21 0 (0.633, 0.800, 0.933) SC 22 0 (0.900, 1.000, 1.000) SC 23 0 (0.633, 0.800, 0.933) SC (0.833, 0.967, 1.000) SC (0.767, 0.933, 1.000) SC (0.500, 0.700, 0.867) MC 1 MC 2 MC 3 MC 4 MC 5 MC 6 MC 7 MC 8 MC 9 SC (0.700, 0.900, 1.000) SC (0.700, 0.900, 1.000) SC (0.400, 0.567, 0.733) SC (0.567, 0.767, 0.900) SC (0.833, 0.967, 1.000) SC (0.833, 0.967, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) 0 0 0

241 215 MC 1 MC 2 MC 3 MC 4 MC 5 MC 6 MC 7 MC 8 MC 9 SC (0.767, 0.933, 1.000) 0 0 SC (0.833, 0.967, 1.000) 0 0 SC (0.767, 0.933, 1.000) 0 0 SC (0.833, 0.967, 1.000) 0 0 SC (0.767, 0.933, 1.000) 0 0 SC (0.900, 1.000, 1.000) 0 SC (0.900, 1.000, 1.000) 0 SC (0.900, 1.000, 1.000) 0 SC (0.767, 0.933, 1.000) 0 SC (0.900, 1.000, 1.000) 0 MC 1 MC 2 MC 3 MC 4 MC 5 MC 6 MC 7 MC 8 MC 9 SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.833, 0.967, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) SC (0.900, 1.000, 1.000) MC n : n inci Ana Karar Kriteri SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri Adayların Değerlendirilmesi Karar vericiler Tablo 4.2. de verilmiş olan dilsel değişkenleri ve makine bakım mühendisliği pozisyonu için Ek-6 daki formu ve makine bakım müdürlüğü pozisyonu için Ek-7 deki formu kullanarak adayları alt karar kriterleri açısından değerlendirmiştir.

242 216 Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin 1. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi Adaylar (A) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 51 SC 52 A 1 İ Bİ ÇK İ İ İ İ Bİ Çİ Çİ İ İ Bİ A 2 İ İ İ İ O İ İ Bİ Çİ İ İ Bİ Bİ A 3 Çİ Çİ K Bİ Bİ İ Bİ Bİ Çİ Çİ Çİ Çİ İ A 4 Bİ O Bİ İ Bİ İ Bİ Bİ İ İ Bİ BK K A 5 Çİ Çİ Çİ Çİ İ Çİ İ İ Çİ Çİ Çİ Çİ İ A 6 Bİ O K Bİ Bİ İ İ Bİ İ İ Bİ Çİ İ A 7 O BK Bİ İ BK İ İ BK İ Çİ İ Çİ Bİ A 8 İ İ İ Çİ Bİ Çİ İ İ Çİ Çİ İ Çİ İ Adaylar Alt Karar Kriterleri (SC) (A) SC 61 SC 62 SC 63 SC 71 SC 72 SC 73 SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 86 SC 87 SC 88 A 1 İ İ İ İ İ İ İ İ Bİ İ İ İ İ İ A 2 Bİ Bİ Bİ Bİ İ İ Bİ İ Bİ O İ İ Bİ Bİ A 3 Çİ Çİ İ Çİ Çİ Çİ Çİ İ İ Çİ İ İ Çİ Çİ A 4 Bİ Bİ Bİ Bİ İ İ İ İ İ İ Bİ İ İ İ A 5 İ İ İ İ Çİ Çİ İ Çİ Çİ İ Çİ Çİ Çİ Çİ A 6 İ İ İ İ İ Bİ İ Çİ İ Çİ İ İ İ İ A 7 İ İ İ İ İ İ İ Bİ Bİ İ İ İ İ İ A 8 Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ A n : n inci Aday SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri Çİ: Çok İyi, İ: İyi, Bİ: Biraz İyi, O: Orta, BK: Biraz Kötü, K: Kötü, ÇK: Çok Kötü Makine bakım mühendisliği pozisyonu için 1. karar vericinin dilsel değerlendirmeleri Tablo de, 2. karar vericinin dilsel değerlendirmeleri Tablo te ve 3. karar vericinin dilsel değerlendirmeleri Tablo te; makine bakım müdürlüğü pozisyonu için 1. karar vericinin dilsel değerlendirmeleri Tablo te, 2. karar vericinin dilsel değerlendirmeleri Tablo da ve 3. karar vericinin dilsel değerlendirmeleri Tablo de verilmiştir.

243 217 Adaylar (A) Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin 2. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi Alt Karar Kriterleri (SC) SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 51 SC 52 A 1 İ İ ÇK Bİ Bİ İ İ O Çİ Çİ Bİ Bİ Bİ A 2 İ Bİ Çİ Çİ O İ Çİ O Çİ İ Bİ Bİ O A 3 Çİ Çİ K İ İ İ İ Bİ Çİ Çİ İ İ İ A 4 Bİ O Bİ Bİ Bİ İ O O İ İ Bİ K ÇK A 5 Çİ İ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ İ Çİ Çİ Çİ Çİ İ A 6 İ İ O Bİ Bİ İ Bİ Bİ İ Bİ İ Çİ İ A 7 BK K Bİ O ÇK İ İ K İ Çİ İ İ İ A 8 Çİ Çİ Çİ Çİ İ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Alt Karar Kriterleri (SC) Adaylar (A) SC 61 SC 62 SC 63 SC 71 SC 72 SC 73 SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 86 SC 87 SC 88 A 1 Bİ Bİ Bİ Bİ İ İ İ İ İ Bİ İ İ Çİ Çİ A 2 İ Bİ Bİ Bİ İ Bİ Bİ İ Bİ Bİ Bİ Bİ Bİ Bİ A 3 İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ A 4 O O O O Bİ Bİ Bİ İ Bİ Bİ Bİ Bİ Bİ Bİ A 5 Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ A 6 İ İ İ İ İ İ Bİ Çİ Çİ İ İ İ İ İ A 7 İ İ İ İ İ İ İ Bİ İ İ İ İ İ İ A 8 Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ A n : n inci Aday SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri Çİ: Çok İyi, İ: İyi, Bİ: Biraz İyi, O: Orta, BK: Biraz Kötü, K: Kötü, ÇK: Çok Kötü

244 218 Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin 3. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi Adaylar (A) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 51 SC 52 A 1 İ Bİ ÇK İ Bİ İ Bİ Bİ Çİ Çİ İ Bİ Bİ A 2 İ O İ İ Bİ İ İ Bİ İ İ Bİ Bİ Bİ A 3 Çİ İ ÇK Bİ Bİ İ Bİ Bİ Çİ Çİ İ Çİ İ A 4 Bİ Bİ İ Bİ Bİ İ Bİ Bİ İ İ Bİ BK K A 5 Çİ İ Çİ Çİ Çİ Çİ İ Çİ Çİ Çİ İ Çİ İ A 6 O BK K O O Bİ Bİ O Çİ İ O Çİ Çİ A 7 K K Bİ K K Bİ İ BK Çİ Çİ Bİ İ İ A 8 İ Bİ İ İ İ İ İ Bİ İ İ İ Çİ İ Adaylar Alt Karar Kriterleri (SC) (A) SC 61 SC 62 SC 63 SC 71 SC 72 SC 73 SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 86 SC 87 SC 88 A 1 İ Bİ Bİ Bİ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ A 2 Bİ O O O Bİ Bİ Bİ Bİ Bİ O Bİ Bİ Bİ Bİ A 3 İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ A 4 Bİ O O Bİ O O Bİ Bİ O O O O Bİ Bİ A 5 Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ İ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ A 6 Bİ O O Bİ İ İ Bİ İ İ İ Bİ İ Bİ Bİ A 7 İ Bİ Bİ Bİ Bİ Bİ İ Bİ O Bİ Bİ Bİ İ Bİ A 8 İ İ İ İ İ İ İ Çİ Çİ İ İ İ İ İ A n : n inci Aday SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri Çİ: Çok İyi, İ: İyi, Bİ: Biraz İyi, O: Orta, BK: Biraz Kötü, K: Kötü, ÇK: Çok Kötü

245 219 Tablo Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin 1. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi Adaylar (A) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 44 A 1 Çİ Bİ İ Bİ Bİ İ İ O İ Bİ K K A 2 İ Bİ İ İ O İ Bİ Bİ İ İ Bİ İ A 3 Çİ İ Çİ Çİ O Çİ Çİ O Çİ Çİ O İ A 4 İ O İ K K İ İ İ Çİ Çİ Çİ İ A 5 İ İ ÇK Çİ Çİ Çİ Bİ İ İ İ ÇK Çİ A 6 Çİ Çİ Çİ Bİ Bİ Çİ İ Bİ Çİ Çİ Bİ Çİ A 7 İ BK Çİ Çİ Çİ Çİ İ O Çİ Çİ O Çİ A 8 Bİ O Çİ İ Bİ Çİ Çİ Bİ İ Çİ Bİ Çİ Adaylar (A) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 51 SC 52 SC 61 SC 62 SC 63 SC 64 SC 65 SC 71 SC 72 SC 73 SC 74 SC 75 A 1 Bİ Bİ Çİ İ Bİ İ İ İ İ İ İ İ A 2 K ÇK İ Bİ Bİ İ Bİ İ İ İ İ İ A 3 İ Bİ İ İ İ Çİ İ İ İ İ İ İ A 4 Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ İ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ A 5 Bİ O Çİ Çİ Çİ İ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ A 6 Çİ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ Bİ A 7 İ İ BK BK BK K O Bİ Bİ Bİ Bİ O A 8 O BK İ İ İ Çİ İ İ İ İ İ İ Adaylar (A) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 91 SC 92 SC 93 SC 94 SC 95 SC 96 SC 97 A 1 İ İ İ Bİ Bİ İ Çİ Bİ İ İ Bİ Bİ A 2 İ Çİ Çİ İ İ İ İ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ A 3 Çİ İ Çİ İ İ İ İ İ Çİ İ İ İ A 4 İ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ İ İ Çİ Çİ A 5 Çİ Çİ Çİ İ İ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ A 6 Çİ Çİ Çİ İ İ Çİ İ Çİ İ İ Çİ Çİ A 7 Bİ BK Bİ O Bİ ÇK ÇK O İ Çİ O Bİ A 8 İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ Çİ A n : n inci Aday SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri Çİ: Çok İyi, İ: İyi, Bİ: Biraz İyi, O: Orta, BK: Biraz Kötü, K: Kötü, ÇK: Çok Kötü

246 220 Adaylar (A) Tablo Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin 2. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi Alt Karar Kriterleri (SC) SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 44 A 1 Çİ Çİ İ O O Bİ Bİ Bİ İ O ÇK BK A 2 İ Bİ Çİ İ BK İ O O İ Bİ O Bİ A 3 Çİ İ İ İ Bİ İ Çİ Bİ Çİ Çİ O Bİ A 4 İ O Bİ ÇK ÇK İ İ Bİ Çİ Çİ Çİ Bİ A 5 İ Bİ ÇK İ İ İ O Bİ İ İ ÇK Çİ A 6 Çİ İ İ İ Bİ Çİ İ İ Çİ Bİ İ Çİ A 7 İ İ Çİ Çİ Bİ Çİ Bİ O Çİ Çİ BK Çİ A 8 O BK İ İ O İ İ Bİ İ İ O İ Adaylar (A) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 51 SC 52 SC 61 SC 62 SC 63 SC 64 SC 65 SC 71 SC 72 SC 73 SC 74 SC 75 A 1 O O İ Bİ O Çİ İ İ İ İ İ İ A 2 K ÇK Çİ İ İ Bİ İ İ İ İ İ İ A 3 Bİ O İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ A 4 Çİ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ A 5 İ Bİ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ A 6 İ İ İ Bİ İ İ İ Çİ Çİ İ İ İ A 7 Çİ Çİ BK BK K ÇK BK İ İ İ İ O A 8 BK K Bİ Bİ Bİ İ Bİ İ İ İ İ İ Adaylar (A) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 91 SC 92 SC 93 SC 94 SC 95 SC 96 SC 97 A 1 İ İ İ İ İ İ İ Bİ İ İ Bİ Bİ A 2 İ İ İ Bİ Bİ İ Bİ İ İ İ Bİ İ A 3 İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ A 4 İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ A 5 İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ İ A 6 İ Çİ Çİ Bİ Bİ İ Çİ Çİ İ Çİ İ İ A 7 BK Bİ Bİ O O ÇK ÇK Bİ İ Bİ O Bİ A 8 Bİ İ İ İ İ İ İ İ Bİ İ İ İ A n : n inci Aday SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri Çİ: Çok İyi, İ: İyi, Bİ: Biraz İyi, O: Orta, BK: Biraz Kötü, K: Kötü, ÇK: Çok Kötü

247 221 Tablo Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin 3. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi Adaylar (A) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 44 A 1 İ İ İ O O Bİ İ Bİ İ O K O A 2 İ Çİ İ İ K İ Bİ O İ Bİ Bİ O A 3 İ Bİ İ İ Bİ İ İ Bİ Çİ Çİ O Bİ A 4 Çİ İ İ BK BK Çİ Çİ Bİ Çİ Çİ Çİ İ A 5 İ Çİ ÇK İ Çİ İ Bİ İ Bİ İ K İ A 6 İ Bİ İ Bİ Bİ Çİ Bİ Bİ Çİ Çİ Bİ Çİ A 7 İ İ İ İ Bİ İ İ O İ İ O Çİ A 8 Bİ O İ İ Bİ İ İ İ İ İ Bİ İ Adaylar (A) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 51 SC 52 SC 61 SC 62 SC 63 SC 64 SC 65 SC 71 SC 72 SC 73 SC 74 SC 75 A 1 BK K Bİ Bİ Bİ İ Bİ İ İ İ İ İ A 2 K K İ İ İ İ İ İ İ İ O İ A 3 Bİ Bİ İ İ İ Çİ İ İ İ İ İ İ A 4 Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ Çİ A 5 Çİ Çİ İ İ İ İ Çİ Çİ İ Çİ Çİ Çİ A 6 Çİ Çİ İ İ İ Bİ Bİ İ İ İ Bİ Bİ A 7 İ Bİ BK K K K BK İ İ İ İ BK A 8 O O Bİ Bİ Bİ Çİ İ İ İ İ İ İ Adaylar (A) Alt Karar Kriterleri (SC) SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 91 SC 92 SC 93 SC 94 SC 95 SC 96 SC 97 A 1 Bİ İ İ Bİ Bİ İ İ Bİ İ Bİ Bİ Bİ A 2 İ İ İ Bİ Bİ İ İ İ İ Bİ İ İ A 3 Çİ İ İ İ İ Bİ İ İ İ İ İ İ A 4 Çİ Çİ Çİ İ İ Çİ Çİ Çİ Çİ İ Çİ Çİ A 5 İ İ İ Çİ Çİ İ İ Çİ İ Bİ İ İ A 6 İ İ İ İ İ İ Bİ İ İ İ İ İ A 7 BK BK O BK BK BK K BK Bİ Bİ K K A 8 Bİ İ İ İ İ İ Çİ İ İ İ İ İ A n : n inci Aday SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri Çİ: Çok İyi, İ: İyi, Bİ: Biraz İyi, O: Orta, BK: Biraz Kötü, K: Kötü, ÇK: Çok Kötü

248 222 Bu dilsel değerlendirmeler Tablo 4.2. de verilmiş olan üçgen bulanık sayı karşılıklarına dönüştürülmüştür. Örneğin bir karar verici herhangi bir alt karar kriterine göre adaya ilişkin iyi değerlendirmesinde bulunursa bu değerlendirmeye (7, 9, 10) üyelik fonksiyonu atanmakta ve böylece değerlendirme üçgen bulanık sayıya dönüştürülmüş olmaktadır. Örneğin, makine bakım mühendisi seçimi için gerçekleştirilen mülakatta birinci aday lisans eğitimi (SC 11 ) alt karar kriteri açısından Tablo 4.12., Tablo ve Tablo ten görüldüğü gibi, tüm karar vericiler tarafından iyi olarak değerlendirilmiştir. Tablo 4.2. den iyi dilsel değerlendirmesi için üyelik fonksiyonunun (7, 9, 10) olduğu görülmektedir. Eşitlik (29) kullanılarak birinci adayın lisans eğitimi (SC 11 ) alt karar kriterine göre skoru, 1 c = [(7, 9, 10) + (7, 9, 10) + (7, 9, 10) ] = (7, 9, 10) olarak bulunur. Bu değer, Tablo de görülmektedir. Tüm adayların her bir alt karar kriteri için aynı yol izlenerek bulunan skorları sonucunda I matrisi A oluşturulur. I matrisi, alternatiflerin alt kriterlere göre skorlanması sonucunda A oluşan matristir. Makine bakım mühendisliği için oluşturulan I matrisi Tablo A de ve ayrıca Alt Kriterlere Göre Aday Değerlendirmeleri: xij Değerleri başlığı altında Ek-8 de, makine bakım müdürlüğü için oluşturulan I matrisi ise A Tablo da ve Ek-9 da verilmiştir.

249 223 Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin I Matrisi A SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 A 1 (7.000, 9.000, ) (5.667, 7.667, 9.333) (0.000, 0.000, 1.000) (6.333, 8.333, 9.667) (5.667, 7.667, 9.333) A 2 (7.000, 9.000, ) (5.000, 7.000, 8.667) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (3.667, 5.667, 7.667) A 3 (9.000, , ) (8.333, 9.667, ) (0.000, 0.667, 2.333) (5.667, 7.667, 9.333) (5.667, 7.667, 9.333) A 4 (5.000, 7.000, 9.000) (3.667, 5.667, 7.667) (5.667, 7.667, 9.333) (5.667, 7.667, 9.333) (5.000, 7.000, 9.000) A 5 (9.000, , ) (7.667, 9.333, ) (9.000, , ) (9.000, , ) (8.333, 9.667, ) A 6 (5.000, 7.000, 8.667) (3.667, 5.667, 7.333) (1.000, 2.333, 4.333) (4.333, 6.333, 8.333) (4.333, 6.333, 8.333) A 7 (1.333, 3.000, 5.000) (0.333, 1.667, 3.667) (5.000, 7.000, 9.000) (3.333, 5.000, 6.667) (0.333, 1.333, 3.000) A 8 (7.667, 9.333, ) (7.000, 8.667, 9.667) (7.667, 9.333, ) (8.333, 9.667, ) (6.333, 8.333, 9.667) SC 31 SC 32 SC 33 A 1 (7.000, 9.000, ) (6.333, 8.333, 9.667) (4.333, 6.333, 8.333) A 2 (7.000, 9.000, ) (7.667, 9.333, ) (4.333, 6.333, 8.333) A 3 (7.000, 9.000, ) (5.667, 7.667, 9.333) (5.000, 7.000, 9.000) A 4 (7.000, 9.000, ) (4.333, 6.333, 8.333) (4.333, 6.333, 8.333) A 5 (9.000, , ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) A 6 (6.333, 8.333, 9.667) (5.667, 7.667, 9.333) (4.333, 6.333, 8.333) A 7 (6.333, 8.333, 9.667) (7.000, 9.000, ) (0.667, 2.333, 4.333) A 8 (8.333, 9.667, ) (7.667, 9.333, ) (7.000, 8.667, 9.667)

250 224 SC 41 SC 42 SC 43 A 1 (9.000, , ) (9.000, , ) (6.333, 8.333, 9.667) A 2 (8.333, 9.667, ) (7.000, 9.000, ) (5.667, 7.667, 9.333) A 3 (9.000, , ) (9.000, , ) (7.667, 9.333, ) A 4 (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (5.000, 7.000, 9.000) A 5 (9.000, , ) (9.000, , ) (8.333, 9.667, ) A 6 (7.667, 9.333, ) (6.333, 8.333, 9.667) (5.000, 7.000, 8.667) A 7 (7.667, 9.333, ) (9.000, , ) (6.333, 8.333, 9.667) A 8 (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (7.667, 9.333, ) SC 51 SC 52 SC 61 SC 62 SC 63 A 1 (5.667, 7.667, 9.333) (5.000, 7.000, 9.000) (6.333, 8.333, 9.667) (5.667, 7.667, 9.333) (5.667, 7.667, 9.333) A 2 (5.000, 7.000, 9.000) (4.333, 6.333, 8.333) (5.667, 7.667, 9.333) (4.333, 6.333, 8.333) (4.333, 6.333, 8.333) A 3 (8.333, 9.667, ) (7.000, 9.000, ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (7.000, 9.000, ) A 4 (0.667, 2.333, 4.333) (0.000, 0.667, ) (4.333, 6.333, 8.333) (3.667, 5.667, 7.667) (3.667, 5.667, 7.667) A 5 (9.000, , ) (7.000, 9.000, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) A 6 (9.000, , ) (7.667, 9.333, ) (6.333, 8.333, 9.667) (5.667, 7.667, 9.000) (5.667, 7.667, 9.000) A 7 (7.667, 9.333, ) (6.333, 8.333, 9.667) (7.000, 9.000, ) (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) A 8 (9.000, , ) (7.667, 9.333, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, )

251 225 SC 71 SC 72 SC 73 A 1 (5.667, 7.667, 9.333) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) A 2 (4.333, 6.333, 8.333) (6.333, 8.333, 9.667) (5.667, 7.667, 9.333) A 3 (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) A 4 (4.333, 6.333, 8.333) (5.000, 7.000, 8.667) (5.000, 7.000, 8.667) A 5 (8.333, 9.667, ) (9.000, , ) (9.000, , ) A 6 (6.333, 8.333, 9.667) (7.000, 9.000, ) (6.333, 8.333, 9.667) A 7 (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) A 8 (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 A 1 (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) A 2 (5.000, 7.000, 9.000) (6.333, 8.333, 9.667) (5.000, 7.000, 9.000) (3.667, 5.667, 7.667) A 3 (7.667, 9.333, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.667, 9.333, ) A 4 (5.667, 7.667, 9.333) (6.333, 8.333, 9.667) (5.000, 7.000, 8.667) (5.000, 7.000, 8.667) A 5 (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (9.000, , ) (8.333, 9.667, ) A 6 (5.667, 7.667, 9.333) (8.333, 9.667, ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) A 7 (7.000, 9.000, ) (5.000, 7.000, 9.000) (5.000, 7.000, 8.667) (6.333, 8.333, 9.667) A 8 (8.333, 9.667, ) (9.000, , ) (9.000, , ) (8.333, 9.667, )

252 226 SC 85 SC 86 SC 87 SC 88 A 1 (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) A 2 (5.667, 7.667, 9.333) (5.667, 7.667, 9.333) (5.000, 7.000, 9.000) (5.000, 7.000, 9.000) A 3 (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) A 4 (4.333, 6.333, 8.333) (5.000, 7.000, 8.667) (5.667, 7.667, 9.333) (5.667, 7.667, 9.333) A 5 (9.000, , ) (9.000, , ) (9.000, , ) (9.000, , ) A 6 (6.333, 8.333, 9.667) (7.000, 9.000, ) (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) A 7 (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) (7.000, 9.000, ) (6.333, 8.333, 9.667) A 8 (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri A n : n inci Aday Tablo Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin I Matrisi A SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 A 1 (8.333, 9.667, ) (7.000, 8.667, 9.667) (7.000, 9.000, ) (3.667, 5.667, 7.667) (3.667, 5.667, 7.667) A 2 (7.000, 9.000, ) (6.333, 8.000, 9.333) (7.667, 9.333, ) (7.000, 9.000, ) (1.333, 3.000, 5.000) A 3 (8.333, 9.667, ) (6.333, 8.333, 9.667) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (4.333, 6.333, 8.333) A 4 (7.667, 9.333, ) (4.333, 6.333, 8.000) (6.333, 8.333, 9.667) (0.333, 1.333, 3.000) (0.333, 1.333, 3.000) A 5 (7.000, 9.000, ) (7.000, 8.667, 9.667) (0.000, 0.000, 1.000) (7.667, 9.333, ) (8.333, 9.667, ) A 6 (8.333, 9.667, ) (7.000, 8.667, 9.667) (7.667, 9.333, ) (5.667, 7.667, 9.333) (5.000, 7.000, 9.000) A 7 (7.000, 9.000, ) (5.000, 7.000, 8.333) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (6.333, 8.000, 9.333) A 8 (4.333, 6.333, 8.333) (2.333, 4.333, 6.333) (7.667, 9.333, ) (7.000, 9.000, ) (4.333, 6.333, 8.333)

253 227 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 A 1 (5.667, 7.667, 9.333) (6.333, 8.333, 9.667) (4.333, 6.333, 8.333) (7.000, 9.000, ) (3.667, 5.667, 7.667) A 2 (7.000, 9.000, ) (4.333, 6.333, 8.333) (3.667, 5.667, 7.667) (7.000, 9.000, ) (5.667, 7.667, 9.333) A 3 (7.667, 9.333, ) (8.333, 9.667, ) (4.333, 6.333, 8.333) (9.000, , ) (9.000, , ) A 4 (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (5.667, 7.667, 9.333) (9.000, , ) (9.000, , ) A 5 (7.667, 9.333, ) (4.333, 6.333, 8.333) (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) (7.000, 9.000, ) A 6 (9.000, , ) (6.333, 8.333, 9.667) (5.667, 7.667, 9.333) (9.000, , ) (7.667, 9.000, 9.667) A 7 (8.333, 9.667, ) (6.333, 8.333, 9.667) (3.000, 5.000, 7.000) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) A 8 (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (5.667, 7.667, 9.333) (7.000, 9.000, ) (7.667, 9.333, ) SC 43 SC 44 SC 51 SC 52 A 1 (0.000, 0.667, 2.333) (1.333, 3.000, 5.000) (3.000, 5.000, 7.000) (2.667, 4.333, 6.333) A 2 (4.333, 6.333, 8.333) (5.000, 7.000, 8.667) (0.000, 1.000, 3.000) (0.000, 0.333, 1.667) A 3 (3.000, 5.000, 7.000) (5.667, 7.667, 9.333) (5.667, 7.667, 9.333) (4.333, 6.333, 8.333) A 4 (9.000, , ) (6.333, 8.333, 9.667) (9.000, , ) (8.333, 9.667, ) A 5 (0.000, 0.333, 1.667) (8.333, 9.667, ) (7.000, 8.667, 9.667) (5.667, 7.333, 8.667) A 6 (5.667, 7.667, 9.333) (9.000, , ) (8.333, 9.667, ) (7.667, 9.333, ) A 7 (2.333, 4.333, 6.333) (9.000, , ) (7.667, 9.333, ) (7.000, 8.667, 9.667) A 8 (4.333, 6.333, 8.333) (7.667, 9.333, ) (2.333, 4.333, 6.333) (1.333, 3.000, 5.000)

254 228 SC 61 SC 62 SC 63 SC 64 SC 65 A 1 (7.000, 8.667, 9.667) (5.667, 7.667, 9.333) (4.333, 6.333, 8.333) (7.667, 9.333, ) (6.333, 8.333, 9.667) A 2 (7.667, 9.333, ) (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) A 3 (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (8.333, 9.667, ) (7.000, 9.000, ) A 4 (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (7.667, 9.333, ) (8.333, 9.667, ) A 5 (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (7.000, 9.000, ) (8.333, 9.667, ) A 6 (7.000, 9.000, ) (6.333, 8.333, 9.667) (7.000, 9.000, ) (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) A 7 (1.000, 3.000, 5.000) (0.667, 2.333, 4.333) (0.333, 1.667, 3.667) (0.000, 0.667, 2.333) (1.667, 3.667, 5.667) A 8 (5.667, 7.667, 9.333) (5.667, 7.667, 9.333) (5.667, 7.667, 9.333) (8.333, 9.667, ) (6.333, 8.333, 9.667) SC 71 SC 72 SC 73 SC 74 SC 75 A 1 (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) A 2 (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (5.667, 7.667, 9.000) (7.000, 9.000, ) A 3 (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) A 4 (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) A 5 (8.333, 9.667, ) (7.667, 9.333, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) A 6 (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (7.000, 9.000, ) (6.333, 8.333, 9.667) (5.667, 7.667, 9.333) A 7 (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) (2.333, 4.333, 6.333) A 8 (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, )

255 229 SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 A 1 (6.333, 8.333, 9.667) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (5.667, 7.667, 9.333) (5.667, 7.667, 9.333) A 2 (7.000, 9.000, ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (5.667, 7.667, 9.333) (5.667, 7.667, 9.333) A 3 (8.333, 9.667, ) (7.000, 9.000, ) (7.667, 9.333, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) A 4 (7.667, 9.333, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) A 5 (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) A 6 (7.667, 9.333, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (6.333, 8.333, 9.667) (6.333, 8.333, 9.667) A 7 (2.333, 4.333, 6.333) (2.333, 4.333, 6.333) (4.333, 6.333, 8.333) (2.333, 4.333, 6.333) (3.000, 5.000, 7.000) A 8 (5.667, 7.667, 9.333) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) SC 91 SC 92 SC 93 SC 94 A 1 (7.000, 9.000, ) (7.667, 9.333, ) (5.000, 7.000, 9.000) (7.000, 9.000, ) A 2 (7.000, 9.000, ) (6.333, 8.333, 9.667) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) A 3 (6.333, 8.333, 9.667) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.667, 9.333, ) A 4 (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) (7.667, 9.333, ) A 5 (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (8.333, 9.667, ) (7.667, 9.333, ) A 6 (7.667, 9.333, ) (7.000, 8.667, 9.667) (8.333, 9.667, ) (7.000, 9.000, ) A 7 (0.333, 1.000, 2.333) (0.000, 0.333, 1.667) (3.000, 5.000, 7.000) (6.333, 8.333, 9.667) A 8 (7.000, 9.000, ) (7.667, 9.333, ) (7.000, 9.000, ) (6.333, 8.333, 9.667)

256 230 SC 95 SC 96 SC 97 A 1 (6.333, 8.333, 9.667) (5.000, 7.000, 9.000) (5.000, 7.000, 9.000) A 2 (7.000, 8.667, 9.667) (7.000, 8.667, 9.667) (7.667, 9.333, ) A 3 (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) A 4 (7.000, 9.000, ) (8.333, 9.667, ) (8.333, 9.667, ) A 5 (7.000, 8.667, 9.667) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) A 6 (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) (7.667, 9.333, ) A 7 (6.333, 8.000, 9.333) (2.000, 3.667, 5.667) (3.333, 5.000, 7.000) A 8 (7.000, 9.000, ) (7.000, 9.000, ) (7.667, 9.333, ) SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri A n : n inci Aday Normalize Edilmiş Bulanık Karar Matrisinin Elde Edilmesi Bulanık karar matrisinin elde edilmesinden sonra, normalize edilmiş bulanık karar matrisi Eşitlik (30) ve (31) den yararlanılarak oluşturulur. Matrisin elde edilmesinde, bulanık karar matrisinin sütunları dikkate alınır. Eğer kriter fayda kriteri ise bulanık karar matrisindeki her bir kriter sütunu için, ( a ij, b ij, cij ) biçiminde gösterilen üçgen bulanık sayılardan her bir bileşen için sütundaki aynı bileşene ait en büyük değer baz alınarak bölme işleminin uygulanması sonucunda elde edilir. Eğer kriter maliyet kriteri ise, bulanık karar matrisindeki her bir kriter sütunu için, ( a ij, b ij, cij ) biçiminde gösterilen üçgen bulanık sayılardan her bir bileşen için sütundaki aynı bileşene ait en küçük değer baz alınarak bölme işleminin uygulanması sonucunda elde edilir. Araştırmada tüm kriterler fayda kriteri olarak değerlendirilmiştir. Dolayısıyla rij değerlerinin bulunmasında Eşitlik (30) dan yararlanılır.

257 231 Örneğin makine bakım mühendisliği için gerçekleştirilen mülakattaki Tablo de görülen I matrisinin ilk sütunundaki SC A 11 bir fayda kriteri olduğu için a * = max a ij j değeri 9, b * = max b Eşitlik (30) kullanılarak j ij değeri 10 ve c * = max c j ij değeri 10 olarak bulunur r 111 =,, = (0.700, 0.900, 1.111) olarak elde edilir. Bu değer, Tablo de görülmektedir. Tablo Makine Bakım Mühendisliği İçin Oluşturulan I Matrisinin İlk Sütunu A SC 11 A 1 (7.000, 9.000, ) A 2 (7.000, 9.000, ) A 3 (9.000, , ) A 4 (5.000, 7.000, 9.000) A 5 (9.000, , ) A 6 (5.000, 7.000, 8.667) A 7 (1.333, 3.000, 5.000) A 8 (7.667, 9.333, ) Daha kolay görülebilmesi açısından makine bakım mühendisliği için oluşturulan I matrisinin ilk sütunu, yani tüm adayların birinci ana karar kriterine A (MC 1 =eğitim) ilişkin birinci alt karar kriterine (SC 11 =lisans eğitimi) göre değerlendirilmesi sonucunda oluşan skorlar, Tablo de gösterilmektedir. Burada üçgen bulanık sayı olarak ifade edilen her bir skora ilişkin alt sınır değerlerine bakıldığında maksimum değerin 9, orta değerlere bakıldığında maksimum değerin 10 ve üst sınır değerlerine bakıldığında maksimum değerin 10 olduğu görülmektedir.

258 232 Benzer şekilde yapılan hesaplamalarla makine bakım mühendisliği için Tablo de tüm rij (normalize edilmiş skor) değerlerinin görülebildiği normalize edilmiş bulanık karar matrisi oluşturulur. Makine bakım mühendisliği için normalize edilmiş bulanık karar matrisi Matlab yazılımındaki uygulamanın çıktısı biçiminde ifade edilen Ek-8 den de rij Değerleri başlığı altında görülebilmektedir. Bu bağlamda; HBTOPSIS yönteminin uygulanması sonucunda elde edilen tüm değerler programın çıktısı olarak makine bakım mühendisliği pozisyonu için Ek- 8 de, makine bakım müdürlüğü pozisyonu için Ek-9 da verildiği için örnek oluşturması ve okuyucuların daha rahat kavraması açısından bundan sonraki kısımda sadece makine bakım mühendisliği pozisyonu çerçevesinde ayrıca yöntemin aşamalarına ilişkin tablolar yardımıyla anlatıma devam edilecek; fakat tekrara yer vermemek açısından makine bakım müdürlüğü pozisyonuna ait tekrar tablolaştırma yapılmayacaktır. Yöntemin işleyiş aşamalarına ilişkin buraya kadar her iki pozisyon için de tabloların verilmesinin sebebi, bu aşamalarda hesaplamaların program dışında yapılmış olması ve hesaplamalar yapıldıktan sonra programa hesaplama sonuçlarının Microsoft Excel de oluşturulan veri giriş sayfaları yardımıyla yüklenmesidir. Bu aşamadan önceki kısımlar, HBTOPSIS algoritması aşamalarına geçmeden önce ilgili üç matris olan I, I ve I matrislerinin oluşturulması üzerinedir. MC SC A

259 233 Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin rij Değerleri SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 A 1 (0.700, 0.900, 1.111) (0.567, 0.767, 1.037) (0.000, 0.000, 0.111) (0.633, 0.833, 1.074) (0.567, 0.767, 1.037) A 2 (0.700, 0.900, 1.111) (0.500, 0.700, 0.963) (0.767, 0.933, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.367, 0.567, 0.852) A 3 (0.900, 1.000, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) (0.000, 0.067, 0.259) (0.567, 0.767, 1.037) (0.567, 0.767, 1.037) A 4 (0.500, 0.700, 1.000) (0.367, 0.567, 0.852) (0.567, 0.767, 1.037) (0.567, 0.767, 1.037) (0.500, 0.700, 1.000) A 5 (0.900, 1.000, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) A 6 (0.500, 0.700, 0.963) (0.367, 0.567, 0.815) (0.100, 0.233, 0.481) (0.433, 0.633, 0.926) (0.433, 0.633, 0.926) A 7 (0.133, 0.300, 0.556) (0.033, 0.167, 0.407) (0.500, 0.700, 1.000) (0.333, 0.500, 0.741) (0.033, 0.133, 0.333) A 8 (0.767, 0.933, 1.111) (0.700, 0.867, 1.074) (0.767, 0.933, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) (0.633, 0.833, 1.074) SC 31 SC 32 SC 33 A 1 (0.700, 0.900, 1.111) (0.633, 0.833, 1.074) (0.433, 0.633, 0.926) A 2 (0.700, 0.900, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.433, 0.633, 0.926) A 3 (0.700, 0.900, 1.111) (0.567, 0.767, 1.037) (0.500, 0.700, 1.000) A 4 (0.700, 0.900, 1.111) (0.433, 0.633, 0.926) (0.433, 0.633, 0.926) A 5 (0.900, 1.000, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) A 6 (0.633, 0.833, 1.074) (0.567, 0.767, 1.037) (0.433, 0.633, 0.926) A 7 (0.633, 0.833, 1.074) (0.700, 0.900, 1.111) (0.067, 0.233, 0.481) A 8 (0.833, 0.967, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.700, 0.867, 1.074)

260 234 SC 41 SC 42 SC 43 A 1 (0.900, 1.000, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) (0.633, 0.833, 1.074) A 2 (0.833, 0.967, 1.111) (0.700, 0.900, 1.111) (0.567, 0.767, 1.037) A 3 (0.900, 1.000, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) A 4 (0.700, 0.900, 1.111) (0.700, 0.900, 1.111) (0.500, 0.700, 1.000) A 5 (0.900, 1.000, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) A 6 (0.767, 0.933, 1.111) (0.633, 0.833, 1.074) (0.500, 0.700, 0.963) A 7 (0.767, 0.933, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) (0.633, 0.833, 1.074) A 8 (0.833, 0.967, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) SC 51 SC 52 SC 61 SC 62 SC 63 A 1 (0.567, 0.767, 1.037) (0.500, 0.700, 1.000) (0.633, 0.833, 1.074) (0.567, 0.767, 1.037) (0.567, 0.767, 1.037) A 2 (0.500, 0.700, 1.000) (0.433, 0.633, 0.926) (0.567, 0.767, 1.037) (0.433, 0.633, 0.926) (0.433, 0.633, 0.926) A 3 (0.833, 0.967, 1.111) (0.700, 0.900, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.700, 0.900, 1.111) A 4 (0.067, 0.233, 0.481) (0.000, 0.067, 0.259) (0.433, 0.633, 0.926) (0.367, 0.567, 0.852) (0.367, 0.567, 0.852) A 5 (0.900, 1.000, 1.111) (0.700, 0.900, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) A 6 (0.900, 1.000, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.633, 0.833, 1.074) (0.567, 0.767, 1.000) (0.567, 0.767, 1.000) A 7 (0.767, 0.933, 1.111) (0.633, 0.833, 1.074) (0.700, 0.900, 1.111) (0.633, 0.833, 1.074) (0.633, 0.833, 1.074) A 8 (0.900, 1.000, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111)

261 235 SC 71 SC 72 SC 73 A 1 (0.567, 0.767, 1.037) (0.700, 0.900, 1.111) (0.700, 0.900, 1.111) A 2 (0.433, 0.633, 0.926) (0.633, 0.833, 1.074) (0.567, 0.767, 1.037) A 3 (0.767, 0.933, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) A 4 (0.433, 0.633, 0.926) (0.500, 0.700, 0.963) (0.500, 0.700, 0.963) A 5 (0.833, 0.967, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) A 6 (0.633, 0.833, 1.074) (0.700, 0.900, 1.111) (0.633, 0.833, 1.074) A 7 (0.633, 0.833, 1.074) (0.633, 0.833, 1.074) (0.633, 0.833, 1.074) A 8 (0.833, 0.967, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 A 1 (0.700, 0.900, 1.111) (0.700, 0.900, 1.111) (0.633, 0.833, 1.074) (0.633, 0.833, 1.074) A 2 (0.500, 0.700, 1.000) (0.633, 0.833, 1.074) (0.500, 0.700, 1.000) (0.367, 0.567, 0.852) A 3 (0.767, 0.933, 1.111) (0.700, 0.900, 1.111) (0.700, 0.900, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) A 4 (0.567, 0.767, 1.037) (0.633, 0.833, 1.074) (0.500, 0.700, 0.963) (0.500, 0.700, 0.963) A 5 (0.833, 0.967, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) A 6 (0.567, 0.767, 1.037) (0.833, 0.967, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) A 7 (0.700, 0.900, 1.111) (0.500, 0.700, 1.000) (0.500, 0.700, 0.963) (0.633, 0.833, 1.074) A 8 (0.833, 0.967, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111)

262 236 SC 85 SC 86 SC 87 SC 88 A 1 (0.700, 0.900, 1.111) (0.700, 0.900, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) A 2 (0.567, 0.767, 1.037) (0.567, 0.767, 1.037) (0.500, 0.700, 1.000) (0.500, 0.700, 1.000) A 3 (0.700, 0.900, 1.111) (0.700, 0.900, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) (0.767, 0.933, 1.111) A 4 (0.433, 0.633, 0.926) (0.500, 0.700, 0.963) (0.567, 0.767, 1.037) (0.567, 0.767, 1.037) A 5 (0.900, 1.000, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) (0.900, 1.000, 1.111) A 6 (0.633, 0.833, 1.074) (0.700, 0.900, 1.111) (0.633, 0.833,1.074) (0.633, 0.833, 1.074) A 7 (0.633, 0.833, 1.074) (0.633, 0.833, 1.074) (0.700, 0.900, 1.111) (0.633, 0.833, 1.074) A 8 (0.833, 0.967, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) (0.833, 0.967, 1.111) SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri A n : n inci Aday Ağırlıklı Normalize Edilmiş Bulanık Karar Matrisinin Elde Edilmesi Ağırlıklı normalize edilmiş bulanık karar matrisinin elde edilmesinde Eşitlik (32) ve (33) ten yararlanılır. Fakat araştırmada tüm kriterler fayda kriteri olarak ele alındığı için Eşitlik (32) kullanılmıştır. Örneğin makine bakım mühendisliği için gerçekleştirilen mülakat sonucunda birinci adayın SC 11 alt karar kriterine göre ṽij (ağırlıklı normalize edilmiş skor) değerini bulabilmek için r111 (normalize edilmiş skor) değeri ile SC 11 alt karar kriterinin bağlı bulunduğu ana karar kriterinin ağırlığı olan w 1 ve SC 11 alt karar kriterinin ağırlığı olan w 11 değerleri kullanılır. Bu değerlerin çarpılmasıyla elde edilen sonuçlar Tablo de gösterilmektedir. ṽ 111 = r w w =(0.700, 0.900, 1.111) (0.833, 0.967, 1.000) (0.833, 0.967, 1.000) = (0.486, 0.842, 1.111)

263 237 Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin ṽij Değerleri SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 A 1 (0.486, 0.842, 1.111) (0.268, 0.569, 0.968) (0.000, 0.000, 0.104) (0.340, 0.674, 1.039) (0.119, 0.332, 0.702) A 2 (0.486, 0.842, 1.111) (0.236, 0.519, 0.898) (0.412, 0.728, 1.039) (0.412, 0.755, 1.074) (0.077, 0.246, 0.577) A 3 (0.625, 0.935, 1.111) (0.394, 0.717, 1.037) (0.000, 0.052, 0.242) (0.304, 0.620, 1.003) (0.119, 0.332, 0.702) A 4 (0.347, 0.655, 1.000) (0.173, 0.420, 0.795) (0.304, 0.598, 0.970) (0.304, 0.620, 1.003) (0.105, 0.303, 0.677) A 5 (0.625, 0.935, 1.111) (0.362, 0.692, 1.037) (0.483, 0.780, 1.039) (0.483, 0.809, 1.074) (0.175, 0.419, 0.752) A 6 (0.347, 0.655, 0.963) (0.173, 0.420, 0.760) (0.054, 0.182, 0.450) (0.233, 0.512, 0.895) (0.091, 0.275, 0.627) A 7 (0.092, 0.281, 0.556) (0.016, 0.124, 0.380) (0.268, 0.546, 0.935) (0.179, 0.404, 0.716) (0.007, 0.058, 0.226) A 8 (0.532, 0.873, 1.111) (0.331, 0.643, 1.002) (0.412, 0.728, 1.039) (0.447, 0.782, 1.074) (0.133, 0.361, 0.727) SC 31 SC 32 SC 33 A 1 (0.412, 0.783, 1.111) (0.373, 0.725, 1.074) (0.100, 0.295, 0.648) A 2 (0.412, 0.783, 1.111) (0.451, 0.812, 1.111) (0.100, 0.295, 0.648) A 3 (0.412, 0.783, 1.111) (0.333, 0.667, 1.037) (0.115, 0.327, 0.700) A 4 (0.412, 0.783, 1.111) (0.255, 0.551, 0.926) (0.100, 0.295, 0.648) A 5 (0.529, 0.870, 1.111) (0.451, 0.812, 1.111) (0.176, 0.435, 0.778) A 6 (0.373, 0.725, 1.074) (0.333, 0.667, 1.037) (0.100, 0.295, 0.648) A 7 (0.373, 0.725, 1.074) (0.412, 0.783, 1.111) (0.015, 0.109, 0.337) A 8 (0.490, 0.842, 1.111) (0.451, 0.812, 1.111) (0.161, 0.404, 0.752)

264 238 SC 41 SC 42 SC 43 A 1 (0.625, 0.935, 1.111) (0.625, 0.935, 1.111) (0.369, 0.699, 1.039) A 2 (0.578, 0.904, 1.111) (0.486, 0.842, 1.111) (0.330, 0.643, 1.003) A 3 (0.625, 0.935, 1.111) (0.625, 0.935, 1.111) (0.447, 0.782, 1.074) A 4 (0.486, 0.842, 1.111) (0.486, 0.842, 1.111) (0.292, 0.587, 0.967) A 5 (0.625, 0.935,1.111) (0.625, 0.935, 1.111) (0.486, 0.810, 1.074) A 6 (0.532, 0.873, 1.111) (0.439, 0.779, 1.074) (0.292, 0.587, 0.931) A 7 (0.532, 0.873, 1.111) (0.625, 0.935, 1.111) (0.369, 0.699, 1.039) A 8 (0.578, 0.904, 1.111) (0.578, 0.904, 1.111) (0.447, 0.782, 1.074) SC 51 SC 52 SC 61 SC 62 SC 63 A 1 (0.459, 0.767, 1.037) (0.405, 0.700, 1.000) (0.439, 0.779, 1.074) (0.393, 0.717, 1.037) (0.393, 0.717, 1.037) A 2 (0.405, 0.700, 1.000) (0.351, 0.633, 0.926) (0.393, 0.717, 1.037) (0.301, 0.592, 0.926) (0.301, 0.592, 0.926) A 3 (0.675, 0.967, 1.111) (0.567, 0.900, 1.111) (0.532, 0.873, 1.111) (0.532, 0.873, 1.111) (0.486, 0.842, 1.111) A 4 (0.054, 0.233, 0.481) (0.000, 0.067, 0.259) (0.301, 0.592, 0.926) (0.254, 0.530, 0.852) (0.254, 0.530, 0.852) A 5 (0.729, 1.000, 1.111) (0.567, 0.900, 1.111) (0.578, 0.904, 1.111) (0.578, 0.904, 1.111) (0.578, 0.904, 1.111) A 6 (0.729, 1.000, 1.111) (0.621, 0.933, 1.111) (0.439, 0.779, 1.074) (0.393, 0.717, 1.000) (0.393, 0.717, 1.000) A 7 (0.621, 0.933, 1.111) (0.513, 0.833, 1.074) (0.486, 0.842, 1.111) (0.439, 0.779, 1.074) (0.439, 0.779, 1.074) A 8 (0.729, 1.000, 1.111) (0.621, 0.933, 1.111) (0.578, 0.904, 1.111) (0.578, 0.904, 1.111) (0.578, 0.904,1.111)

265 239 SC 71 SC 72 SC 73 A 1 (0.393, 0.717, 1.037) (0.525, 0.870, 1.111) (0.447, 0.812, 1.111) A 2 (0.301, 0.592, 0.926) (0.475, 0.806,1.074) (0.362, 0.692, 1.037) A 3 (0.532, 0.873, 1.111) (0.575, 0.903,1.111) (0.490, 0.842, 1.111) A 4 (0.301, 0.592, 0.926) (0.375, 0.677, 0.963) (0.319, 0.632, 0.963) A 5 (0.578, 0.904, 1.111) (0.675, 0.967, 1.111) (0.575, 0.902, 1.111) A 6 (0.439, 0.779, 1.074) (0.525, 0.870, 1.111) (0.405, 0.752, 1.074) A 7 (0.439, 0.779, 1.074) (0.475, 0.806, 1.074) (0.405, 0.752, 1.074) A 8 (0.578, 0.904, 1.111) (0.625, 0.935, 1.111) (0.532, 0.872, 1.111) SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 A 1 (0.567, 0.900, 1.111) (0.567, 0.900, 1.111) (0.513, 0.833, 1.074) (0.475, 0.806, 1.074) A 2 (0.405, 0.700, 1.000) (0.513, 0.833, 1.074) (0.405, 0.700, 1.000) (0.275, 0.548, 0.852).A 3 (0.621, 0.933, 1.111) (0.567, 0.900, 1.111) (0.567, 0.900, 1.111) (0.575, 0.903, 1.111) A 4 (0.459, 0.767, 1.037) (0.513, 0.833, 1.074) (0.405, 0.700, 0.963) (0.375, 0.677, 0.963) A 5 (0.675, 0.967, 1.111) (0.675, 0.967, 1.111) (0.729, 1.000, 1.111) (0.625, 0.935, 1.111) A 6 (0.459, 0.767, 1.037) (0.675, 0.967, 1.111) (0.621, 0.933, 1.111) (0.575, 0.903, 1.111) A 7 (0.567, 0.900, 1.111) (0.405, 0.700, 1.000) (0.405, 0.700, 0.963) (0.475, 0.806, 1.074) A 8 (0.675, 0.967, 1.111) (0.729, 1.000, 1.111) (0.729, 1.000, 1.111) (0.625, 0.935, 1.111)

266 240 SC 85 SC 86 SC 87 SC 88 A 1 (0.567, 0.900, 1.111) (0.567, 0.900, 1.111) (0.621, 0.933, 1.111) (0.575, 0.903, 1.111) A 2 (0.459, 0.767, 1.037) (0.459, 0.767, 1.037) (0.405, 0.700, 1.000) (0.375, 0.677, 1.000) A 3 (0.567, 0.900, 1.111) (0.567, 0.900, 1.111) (0.621, 0.933, 1.111) (0.575, 0.903, 1.111) A 4 (0.351, 0.633, 0.926) (0.405, 0.700, 0.963) (0.459, 0.767, 1.037) (0.425, 0.741, 1.037) A 5 (0.729, 1.000, 1.111) (0.729, 1.000, 1.111) (0.729, 1.000, 1.111) (0.675, 0.967, 1.111) A 6 (0.513, 0.833, 1.074) (0.567, 0.900, 1.111) (0.513, 0.833, 1.074) (0.475, 0.806, 1.074) A 7 (0.513, 0.833, 1.074) (0.513, 0.833, 1.074) (0.567, 0.900, 1.111) (0.475, 0.806, 1.074) A 8 (0.675, 0.967, 1.111) (0.675, 0.967, 1.111) (0.675, 0.967, 1.111) (0.625, 0.935, 1.111) SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri A n : n inci Aday Benzer şekilde yapılan hesaplamalarla makine bakım mühendisliği için Tablo de tüm (ağırlıklı normalize edilmiş skor) değerlerinin görülebildiği ağırlıklı ṽij normalize edilmiş bulanık karar matrisi oluşturulur. Makine bakım mühendisliği için ağırlıklı normalize edilmiş bulanık karar matrisi Matlab R2010b yazılımındaki uygulamanın çıktısı biçiminde ifade edilen Ek-8 den Değerleri başlığı altında ṽij görülebilmektedir. Yine makine bakım müdürlüğü pozisyonu için değerleri Ek- ṽij 9 da aynı başlık altında görülebilmektedir Pozitif İdeal Çözüm ve Negatif İdeal Çözümün Elde Edilmesi Alt karar kriteri sayısı kadar pozitif ideal ve negatif ideal çözüm vardır. Makine bakım mühendisliği pozisyonu için adaylar 27 alt karar kriterine göre değerlendirildiği için pozitif ideal ve negatif ideal çözüm sayısı da 27 dir. Pozitif ideal ve negatif ideal çözüm değerlerini bulabilmek için ilk önce Eşitlik (36) kullanılarak genelleştirilmiş ortalama ( M ( vij ) ) değerleri hesaplanır. Bu hesaplamada ağırlıklı normalize edilmiş skor ( vij = ( a ij, b ij, c ij ) ) değerleri temel alınır. Örneğin

267 241 birinci adayın SC 11 alt karar kriterine göre elde edilen M ( vij ) değeri, ṽ111 (0.486, 0.842, 1.111) üçgen bulanık sayısı yardımıyla 2 -a 2 + c ( 111 a b + b c M v ) = 3( a c ) 2 ( ) (0.486x0.842) + (0.842x1.111) = 3( ) = = = biçiminde hesaplanır. Bu değer, Tablo ten görülmektedir. Makine bakım mühendisliği için hesaplanan tüm gösterilmiştir. M ( vij ) M ( vij ) (genelleştirilmiş ortalamalar) değerleri Tablo te değerleri Matlab yazılımındaki uygulamanın çıktısı biçiminde makine bakım mühendisliği için Ek-8 de, makine bakım müdürlüğü için Ek-9 da M ( vij ) Değerleri başlığı altında verilmiştir. Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin M ( vij ) Değerleri SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 51 SC 52 A A A A A A A A

268 242 S 61 SC 62 SC 63 SC 71 SC 72 SC 73 SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 86 SC 87 SC 88 A A A A A A A A SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri A n : n inci Aday Her bir alt karar kriteri sütunu için genelleştirilmiş ortalama ( M ( vij ) ) değeri en büyük olan aday belirlenir. Yine her bir alt karar kriteri sütunu için adaya ilişkin ağırlıklı normalize edilmiş değer ( vij = ( a ij, b ij, c ij ) ) pozitif ideal çözüm olarak kabul edilir. Her bir alt karar kriteri için belirlenen ṽij değerlerinin alt sınırı * vi ın alt sınırını; orta değer * vi ın orta değerini; üst sınır ise * vi ın üst sınırını göstermektedir * ( v = ( a, b, c ) i ij ij ij ). Negatif ideal çözüm bulunurken her bir alt karar kriteri sütunu için genelleştirilmiş ortalama ( M ( vij ) ) değeri en küçük olan aday belirlenir. Yine her bir alt karar kriteri sütunu için adaya ilişkin ağırlıklı normalize edilmiş değer ( vij = ( a ij, b ij, c ij ) ) negatif ideal çözüm olarak kabul edilir. Her bir alt karar kriteri için belirlenen ṽij değerlerinin alt sınırı ṽi nin alt sınırını; orta değer ṽi nin orta değerini; üst sınır ṽi nin üst sınırını göstermektedir ( v i = ( a ij, b ij, cij) Tablo ten görüldüğü gibi, SC 11 alt karar kriterine göre ). M ( vij ) değeri en yüksek olan adaylar değeri ile üçüncü ve beşinci adaylardır. Tablo den

269 243 görüldüğü gibi, her iki adayın ṽij değeri birbirine eşit ve vij = ( a ij, b ij, c ij ) = (0.625, 0.935, 1.111) dir. Bu değer aynı zamanda * v11 yani SC 11 alt karar kriteri için pozitif ideal çözümdür. Dolayısıyla SC 11 için * a = 0.625, * b = ve Diğer yandan, yine Tablo e bakıldığında, SC 11 için en düşük * c = dir. M ( vij ) değerine sahip adayın değeri ile yedinci aday olduğu görülmektedir. Bu bağlamda, ṽ11 değeri, SC 11 e ilişkin negatif ideal çözüm olarak değerlendirileceği için Tablo den SC 11 alt karar kriterine ait a = 0.092, b = ve c = olarak bulunur. Sonuç olarak, makine bakım mühendisliği pozisyonu için her bir alt karar kriteri için bulunan * vi değerlerinden oluşan 27 pozitif ideal çözüm Eşitlik (34) ve ṽi değerlerinden oluşan 27 negatif ideal çözüm Eşitlik (35) yardımıyla gösterilir. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( 0.529, 0.870, ), ( 0.451, 0.812, ), ( 0.176, 0.435, ), ( 0.625, 0.935, ), ( 0.625, 0.935, ), ( 0.486, 0.810, ), ( 0.729, 1.000, ), ( 0.621, 0.933, ), ( 0.578, 0.904, ), ( 0.578, 0.904, ), ( 0.578, 0.904, ), ( 0.578, 0.904, ), ( 0.675, 0.967, ), ( 0.575, 0.902, ), ( 0.675, 0.967, ), ( 0.729, 1.000, ), ( 0.729, 1.000, ), ( 0.625, 0.935, ), ( 0.729, 1.000, ),( 0.729, 1.000, ), ( 0.729, 1.000, ), ( 0.675, 0.967, 1.111) 0.625, 0.935, 1.111, 0.394, 0.717, 1.037, 0.483, 0.780, 1.039, 0.483, 0.809, 1.074, 0.175, 0.419, 0.752, * A = ( 0.092, 0.281, ), ( 0.016, 0.124, ), ( 0.000, 0.000, ), ( 0.179, 0.404, ), ( 0.007, 0.058, ), ( 0.373, 0.725, ), ( 0.255, 0.551, ), ( 0.015, 0.109, ), ( 0.486, 0.842, ), ( 0.439, 0.779, ), - ( 0.292, 0.587, ), ( 0.054, 0.233, ), ( 0.000, 0.067, ), ( 0.301, 0.592, ), ( 0.254, 0.530, ), A = ( 0.254, 0.530, ), ( 0.301, 0.592, ), ( 0.375, 0.677, ), ( 0.319, 0.632, ), ( 0.405, 0.700, ), ( 0.405, 0.700, ), ( 0.405, 0.700, ), ( 0.275, 0.548, ), ( 0.351, 0.633, ), ( 0.405, 0.700, ), ( 0.405, 0.700, ), ( 0.375, 0.677, ) Makine bakım mühendisliği için tüm alt karar kriterlerine ait pozitif ideal çözümlerin ( * vi ) * a i, * b i, ve * c i değerleri, Matlab yazılımındaki uygulamanın çıktısı biçiminde ifade edilen Ek-8 de a(+), b(+), c(+) Değerleri başlığı altında

270 244 gösterilmiştir. Yine makine bakım müdürlüğü pozisyonu için tüm * vi değerlerine ilişkin * a i, * b i, ve * c i değerleri Ek-9 da aynı başlık altında gösterilmiştir. Makine bakım mühendisliği için tüm alt karar kriterlerine ait negatif ideal çözümlerin ( ṽi ) a i, b i ve c i değerleri de, Matlab yazılımındaki uygulamanın çıktısı biçiminde ifade edilen Ek-8 de a(-), b(-), c(-) Değerleri başlığı altında gösterilmiştir. Yine makine bakım müdürlüğü pozisyonu için tüm alt karar kriterlerine ait negatif ideal çözümlerin ( ṽi ) a i, b i ve c i değerleri de, Ek-9 da aynı başlık altında görülebilmektedir Pozitif İdeal Çözüm ve Negatif İdeal Çözümden Uzaklıkların Bulunması Pozitif ideal çözüme uzaklığı bulmak için ilk önce her bir alt karar kriterine ait * D ij değerleri tezde ele alınan birinci yaklaşıma göre Eşitlik (39) yardımıyla hesaplanır. Çünkü, Eşitlik (37) de gösterildiği üzere, bir adayın pozitif ideal çözüme olan uzaklığı tüm alt karar kriterlerine göre hesaplanan * D ij değerlerinin (uzaklıkların) toplamına eşittir. Eşitlik (39) da adaylara ait alt karar kriterlerine göre ṽij değerlerinden yani ağırlıklı normalize edilmiş bulanık karar matrisi değerlerinden ve bir önceki adımda bulunan * vi (pozitif ideal çözüm) değerlerine ait değerlerinden yararlanılır. * a, * b ve * c Örneğin tez çalışmasında ele alınan birinci yaklaşıma göre SC 11 alt karar kriterine ilişkin birinci adayın * D ij değeri yani birinci ana karar kriterine bağlı birinci alt karar kriterine göre birinci adayın pozitif ideal çözümden uzaklığı, ṽ111 = (0.486, 0.842, 1.111) ve * v11= (0.625, 0.935, 1.111) değerleri kullanılarak Eşitlik (39) yardımıyla * bij < b yani < olduğu için;

271 245 ( ) ( + ) D * = 1 = olarak hesaplanır. Bu değer, Tablo te görülmektedir. Benzer şekilde yapılan hesaplamalarla makine bakım mühendisliği için Tablo te tez çalışmasında ele alınan birinci yaklaşıma göre adayların her bir alt karar kriterine göre pozitif ideal çözüme olan uzaklıkları gösterilmiştir. Makine bakım mühendisliği için söz konusu değerler, Matlab yazılımındaki uygulamanın çıktısı biçiminde ifade edilen Ek-8 den Birinci Yaklaşıma Göre Bulunan Sonuçlar kısmındaki D(+) Değerleri başlığı altında görülebilmektedir. Yine makine bakım müdürlüğü pozisyonu için * D ij değerleri Ek-9 da aynı adı taşıyan kısımda aynı başlık altında görülebilmektedir. Tablo Birinci Yaklaşıma Göre Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Değerleri SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 51 SC 52 A A A A A A A A * D ij

272 246 S 61 SC 62 SC 63 SC 71 SC 72 SC 73 SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 86 SC 87 SC 88 A A A A A A A A SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri A n : n inci Aday Negatif ideal çözüme uzaklığı bulmak için, birinci yaklaşıma göre ilk önce her bir alt karar kriterine ait D ij değerleri Eşitlik (40) yardımıyla hesaplanır (Kahraman vd., 2007). Eşitlik (38) de gösterildiği üzere, bir adayın negatif ideal çözüme olan uzaklığı tüm alt karar kriterlerine göre hesaplanan D ij değerlerinin (uzaklıkların) toplamına eşittir. Eşitlik (40) ta adaylara ait alt karar kriterlerine göre ağırlıklı normalize edilmiş bulanık karar matrisi ( ṽij ) değerlerinden ve bir önceki adımda bulunan ṽi (negatif ideal çözüm) değerlerine ait a, b ve c den yararlanılır. Tezde ele alınan birinci yaklaşıma göre, örneğin SC 11 alt karar kriterine ilişkin birinci adayın D ij değeri yani birinci ana karar kriterine bağlı birinci alt karar kriterine göre birinci adayın negatif ideal çözümden uzaklığı ṽ111 = (0.486, 0.842, 1.111) ve ṽ11 = (0.092, 0.281, 0.556) değerleri kullanılarak Eşitlik (40) yardımıyla b < b ij yani < olduğu için;

273 247 ( ) ( + ) D = 1 = olarak bulunur. Tablo Birinci Yaklaşıma Göre Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Değerleri - D ij SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 51 SC 52 A A A A A A A A SC 61 SC 62 SC 63 SC 71 SC 72 SC 73 SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 86 SC 87 SC 88 A A A A A A A A SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri A n : n inci Aday

274 248 Bu değer, Tablo ten de görülmektedir. Benzer şekilde yapılan hesaplamalarla makine bakım mühendisliği için Tablo te birinci yaklaşıma göre adayların her bir alt karar kriterine göre negatif ideal çözümden uzaklıkları gösterilmiştir. Makine bakım mühendisliği için söz konusu değerler, Matlab yazılımındaki uygulamanın çıktısı biçiminde ifade edilen Ek-8 den de Birinci Yaklaşıma Göre Bulunan Sonuçlar kısmındaki D(-) Değerleri başlığı altında gösterilmiştir. Makine bakım müdürlüğü pozisyonu için ise aynı başlık altında verilmiştir. D ij değerleri Ek-9 da * D ij ve D ij değerlerinin bulunmasında ikinci yaklaşım olan Vertex Metodu kullanıldığında ise Eşitlik (41) yardımıyla örneğin, birinci adayın birinci ana karar kriteri altındaki birinci alt karar kriterine göre yine aynı alt karar kriterine ait pozitif ideal çözümden uzaklığı: * d( vi, vij ) = (a * i a ij) + (b * i b ij) + (c * i c ij) 3 * 1 * 2 * 2 * 2 d( v11, v111 ) = (a11 a 111) + (b11 b 111) + (c11 c 111) * d( v11, v111 ) = ( ) + ( ) + ( ) = olarak bulunur. Bu değer, Tablo da görülmektedir.

275 249 Tablo İkinci Yaklaşıma Göre Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Değerleri * D ij SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 51 SC 52 A A A A A A A A SC 61 SC 62 SC 63 SC 71 SC 72 SC 73 SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 86 SC 87 SC 88 A A A A A A A A SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri A n : n inci Aday Benzer şekilde yapılan hesaplamalar ile makine bakım mühendisliği için ikinci yaklaşıma göre adayların her bir alt karar kriterine göre pozitif ideal çözümden uzaklıkları Tablo da gösterilmiştir. Makine bakım mühendisliği için söz konusu değerler, Matlab yazılımındaki uygulamanın çıktısı biçiminde ifade edilen Ek-8 den de İkinci Yaklaşıma Göre Bulunan Sonuçlar kısmındaki D(+) Değerleri başlığı

276 250 altında verilmiştir. Yine makine bakım müdürlüğü pozisyonu için * D ij değerleri de Ek-9 da aynı adı taşıyan kısımda aynı başlık altında görülebilmektedir. Eşitlik (41) den ikinci yaklaşıma göre örneğin, birinci adayın birinci ana karar kriteri altındaki birinci alt karar kriterine göre yine aynı alt karar kriterine ait negatif ideal çözümden uzaklığı: d( v11, v111 ) = (a i a ij) + (b i b ij) + (c i c ij) d( v11, v111 ) = ( ) + ( ) + ( ) = olarak hesaplanır. Bu değer, Tablo de görülmektedir. Tablo İkinci Yaklaşıma Göre Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Değerleri - D ij SC 11 SC 12 SC 21 SC 22 SC 23 SC 31 SC 32 SC 33 SC 41 SC 42 SC 43 SC 51 SC 52 A A A A A A A A

277 251 SC 61 SC 62 SC 63 SC 71 SC 72 SC 73 SC 81 SC 82 SC 83 SC 84 SC 85 SC 86 SC 87 SC 88 A A A A A A A A SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri A n : n inci Aday Benzer şekilde yapılan hesaplamalarla makine bakım mühendisliği için ikinci yaklaşıma göre adayların her bir alt karar kriterine göre negatif ideal çözümden uzaklıkları Tablo de gösterilmiştir. Makine bakım mühendisliği için söz konusu değerler, Matlab yazılımındaki uygulamanın çıktısı biçiminde ifade edilen Ek-8 den de İkinci Yaklaşıma Göre Bulunan Sonuçlar kısmındaki D(-) Değerleri başlığı altında görülebilmektedir. Yine makine bakım müdürlüğü pozisyonu için D ij değerleri de Ek-9 da aynı adı taşıyan kısımda aynı başlık altında görülebilmektedir. Daha sonra Eşitlik (37) yardımıyla bir adayın tüm alt karar kriterlerine göre pozitif ideal çözümden uzaklıkları toplamı hesaplanarak adayın pozitif ideal çözümden uzaklığı elde edilir. Aynı durum Eşitlik (38) yardımıyla adayın negatif ideal çözümden uzaklığını bulmak için de geçerlidir. Bu durumda da bir adayın tüm alt karar kriterlerine göre negatif ideal çözümden uzaklıkları toplamı hesaplanarak adayın negatif ideal çözümden uzaklığı bulunur. Bu durum tezde ele alınan her iki yaklaşım için de geçerlidir.

278 252 Örneğin, birinci yaklaşıma göre birinci adayın pozitif ideal çözümden uzaklığı, söz konusu adayın tüm alt karar kriterlerine göre Tablo ten görülebilen pozitif ideal çözümden uzaklıkları toplamı yoluyla, S * =( )=7.087 olarak bulunur. Bu değer Tablo de görülmektedir. Birinci yaklaşıma göre birinci adayın negatif ideal çözümden uzaklığı, söz konusu adayın tüm alt karar kriterlerine göre Tablo ten görülebilen negatif ideal çözümden uzaklıkları toplamı yoluyla, S =( )= olarak bulunur. Bu değer Tablo de görülmektedir. Tezde ele alınan ikinci yaklaşıma göre birinci adayın pozitif ideal çözümden uzaklığı, söz konusu adayın tüm alt karar kriterlerine göre Tablo dan görülebilen pozitif ideal çözümden uzaklıkları toplamı yoluyla, S * =( )=3.525 olarak bulunur. Bu değer Tablo de görülmektedir.

279 253 Tezde ele alınan ikinci yaklaşıma göre birinci adayın negatif ideal çözümden uzaklığı, söz konusu adayın tüm alt karar kriterlerine göre Tablo den görülebilen negatif ideal çözümden uzaklıkları toplamı yoluyla, S =( )=5.780 olarak hesaplanır. Bu değer Tablo de görülmektedir. Her iki yaklaşıma göre de makine bakım mühendisliği pozisyonu için bulunan tüm pozitif ve negatif ideal çözümden uzaklıklar Tablo de gösterilmektedir. Makine bakım mühendisliği pozisyonu için söz konusu değerler, Matlab yazılımındaki uygulamanın çıktısı biçiminde ifade edilen Ek-8 den de Birinci Yaklaşıma Göre Bulunan Sonuçlar ve İkinci Yaklaşıma Göre Bulunan Sonuçlar kısımlarındaki S i (+) Değerleri ve S i (-) Değerleri başlıkları altında da görülebilmektedir. Yine makine bakım müdürlüğü pozisyonu için pozitif ve negatif ideal çözümden uzaklıklar Ek-9 da aynı adı taşıyan kısımlarda aynı başlıklar altında ve Tablo dan görülebilmektedir Yakınlık Katsayısının Hesaplanması Eşitlik (42) yardımıyla adayların ideale yakınlık katsayıları hesaplanır ve adaylar en yüksek katsayıya sahip olan adaydan en düşük katsayıya sahip adaya doğru sıralanır. Örneğin birinci adayın yakınlık katsayısı birinci yaklaşıma göre, C 1 =10.797/( )=0.604 olarak bulunur. İkinci yaklaşıma göre birinci adayın yakınlık katsayısı Eşitlik (42) kullanılarak,

280 254 C 1 =5.780/( )=0.621 olarak hesaplanır. Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Değerleri * S i, - S i, C i ve NC i Adaylar (A) Birinci Yaklaşıma Göre İkinci Yaklaşıma Göre S * i S - i C i NC i S * i S - i C i NC i A A A A A A A A SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri A n : n inci Aday, * S i : Pozitif İdeal Çözüme Uzaklık, Yakınlık Katsayısı, N C i : Normalize Edilmiş Yakınlık Katsayısı - S i : Negatif İdeal Çözüme Uzaklık, C i : Tezde ele alınan her iki yaklaşıma göre, makine bakım mühendisliği için adayların yakınlık katsayıları ve normalize edilmiş yakınlık katsayıları Tablo de gösterilmektedir. Makine bakım mühendisliği pozisyonu için söz konusu değerler, Matlab yazılımındaki uygulamanın çıktısı biçiminde ifade edilen Ek-8 den Birinci Yaklaşıma Göre Bulunan Sonuçlar ve İkinci Yaklaşıma Göre Bulunan Sonuçlar kısımlarındaki C i Değerleri ve Norm C i Değerleri başlıkları altında da görülebilmektedir. Yine makine bakım müdürlüğü pozisyonu için adayların yakınlık

281 255 katsayıları ve normalize edilmiş yakınlık katsayıları Ek-9 da aynı adı taşıyan kısımlarda aynı başlıklar altında ve Tablo dan görülebilmektedir. Adayların sıralaması yapıldıktan sonra yakınlık katsayıları dikkate alınarak Tablo 4.3. yardımıyla seçimin risk içerip içermediği kontrol edilir. Eğer seçilen adayın yakınlık katsayısı riskli bölge içerisinde yer alıyorsa, karar vericilerden yeniden değerlendirme yapmaları istenebilir ya da sürece yeni adayların dâhil edilmesi sağlanabilir. Tablo Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Aday Sıralaması Adaylar (A) Birinci Yaklaşıma Göre C i İkinci Yaklaşıma Göre Aday Aday Sıralaması C i Sıralaması A A A A A A A A A n : n inci Aday, C : Yakınlık Katsayısı i Makine bakım mühendisliği pozisyonu için yapılan değerlendirmeler sonucunda aday sıralaması Tablo da gösterilmektedir. Tezde ele alınan her iki yaklaşıma göre de sıralama değişmemektedir. Makine bakım mühendisi adayları yakınlık katsayılarına göre büyükten küçüğe sıralandığında kriterlere göre en iyi makine bakım mühendisi adayının beşinci aday olduğu görülmektedir. Makine bakım mühendisi adayları, en büyük yakınlık katsayısından başlayarak A 5, A 8, A 3, A 1, A 6, A 2, A 7 ve A 4 şeklinde sıralanmaktadır.

282 256 Tablo 4.3. e göre eğer adayın yakınlık katsayısı [ 0, 0.2 ) aralığındaysa adayın kabul edilmesi önerilmez. Adayın yakınlık katsayısının [ 0.2, 0.4) aralığında yer alması adayın kabulünün yüksek risk içerdiğini gösterirken [ 0.4, 0.6 ) aralığında yer alan bir yakınlık katsayısı adayın düşük risk ile kabul edilebileceğini belirtmektedir. Yakınlık katsayısının [ 0.6, 0.8) aralığında bulunması adayın kabul edilebileceğini, [ 0.8, 1.0 ) aralığında bulunması ise adayın kesinlikle tercih edilebileceğini göstermektedir. Makine bakım mühendisliği pozisyonu için adayların yakınlık katsayılarına göre seçimin riskli olup olmadığı değerlendirildiğinde, birinci yaklaşıma göre 0.990, ikinci yaklaşıma göre ise değeriyle en yüksek katsayıya sahip adayın beşinci aday olduğu görülmektedir. Bu bağlamda, Tablo 4.3. e göre bu adayın kesinlikle tercih edilebileceği anlamına gelmektedir. Aday sıralamasında ikinci sırada yer alan sekizinci adayın ise birinci ve ikinci yaklaşıma göre yakınlık katsayısı sırasıyla ve tir. de Söz konusu tablo temel alındığında, bu aday için de kesinlikle tercih edilebilir. yorumunda bulunulur. Her iki yaklaşıma göre de yakınlık katsayıları [ 0.6, 0.8) aralığında yer alan sıralamada üçüncü ve dördüncü olan üçüncü ve birinci adayın da Tablo 4.3. teki değerlendirmeye göre kabul edilebileceği söylenebilir. Sıralamada beşinci olan altıncı adayın birinci yaklaşıma göre yakınlık katsayısı [ 0.6, 0.8) aralığında, ikinci yaklaşıma göre yakınlık katsayısı ise [ 0.4, 0.6 ) aralığında yer almaktadır. Dolayısıyla birinci yaklaşıma göre altıncı adayın kabul edilebileceği ifade edilirken, ikinci yaklaşıma göre ise bu adayın kabulünün düşük risk içerdiği belirtilebilir. Sıralamada altıncı ve yedici sırada yer alan ikinci ve yedinci adayların hem birinci hem de ikinci yaklaşıma göre bulunan yakınlık katsayıları [ 0.4, 0.6 ) aralığında yer aldığından, bu adayların da işe alınmasının düşük de olsa riskli olduğu belirtilir. Yakınlık katsayısı birinci ve ikinci yaklaşıma göre sırasıyla ve olan dördüncü adayın ise işe alınması yüksek risk içermektedir.

283 Matlab R2010b Yazılımında Oluşturulan Programla Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi Mülakat sonuçlarının değerlendirilmesinde Matlab R2010b yazılımı kullanıldığından; I, I ve I matrisleri oluşturulduktan sonra, matrislerdeki MC SC A üçgen bulanık sayı değerleri Microsoft Excel programının ilgili matrise ait oluşturulan sayfasına girilmiştir. Kodlar yardımıyla Matlab R2010b yazılımında HBTOPSIS yönteminin algoritması oluşturulmuştur. Daha sonra Matlab yazılımında oluşturulan programla verilerin Excel den yüklenmesi, algoritma ile değerlendirilmesi, Ek-8 ve Ek-9 da verilen rapor dosyası olarak sonuçların gösterilmesi ve grafiksel olarak uygulamada yararlanılan her iki yaklaşıma göre adaylara ilişkin pozitif ve negatif çözümden uzaklıkların, yakınlık katsayılarının ve normalize edilmiş yakınlık katsayılarının elde edilmesi mümkün hâle getirilmiştir. Matlab yazılımında oluşturulan programın genel görüntüsü Şekil 4.4. te, Microsoft Excel den ilgili verilerin programa yüklenmesi için veri yükle komutunun verilmesi sırasında oluşan ekran görüntüsü Şekil 4.5. te, programa yüklenecek Microsoft Excel de girişi yapılan verilerin ilgili dosyadan seçilmesi sırasında oluşan görünüm Şekil 4.6. da, programa yüklenen verilerin algoritma ile değerlendirilmesi sürecinin resmedilmesi Şekil 4.7. de, programda algoritma ile gerekli değerlendirmelerin yapılmasından sonra oluşan rapordan bir kesit Şekil 4.8. de, grafiksel olarak uygulamada yararlanılan her iki yaklaşıma göre adaylara ilişkin pozitif ve negatif çözümden uzaklıkların, yakınlık katsayılarının ve normalize edilmiş yakınlık katsayılarının elde edilmesi için yapılan seçim sırasında oluşan ekran görüntüsü ise Şekil 4.9. da verilmektedir. Tümü uygulanan her iki yaklaşımı temel alan grafiksel gösterimlerden Şekil da adaylara ait pozitif ideal çözüme uzaklıklar, Şekil de, negatif ideal çözüme uzaklıklar, Şekil de adayların yakınlık katsayıları ve Şekil te ise normalize edilmiş yakınlık katsayıları verilmektedir.

284 258 Şekil 4.4. Uygulamaya İlişkin Matlab R2010b Yazılımında Oluşturulan Programın Genel Görüntüsü Şekil 4.4. ten de görüleceği gibi, programın işleyişini yönlendiren dört adet ana buton bulunmaktadır. Bunlar veri yükle, değerlendir, rapor dosyası ve seçimler adı altında görülmektedir. Şekil 4.5. Microsoft Excel den İlgili Verilerin Programa Yüklenmesi İçin Veri Yükle Komutunun Verilmesi

285 259 Şekil 4.6. Programa Yüklenecek Microsoft Excel de Girişi Yapılan Verilerin İlgili Dosyadan Seçilmesi Excel de veri girişi üç sayfa üzerinden gerçekleştirilmiştir. Bunlar aynı zamanda I, I ve I matrislerini oluşturan değerlerdir. MC SC A Şekil 4.7. Yüklenen Verilerin Değerlendirilmesi Sırasında Oluşan Görünüm

286 260 Şekil 4.8. Programda Algoritmaya İlişkin Gerekli Değerlendirmelerin Yapılmasından Sonra Oluşan Rapordan Bir Kesit Programda algoritma ile gerekli değerlendirmelerin yapılmasından sonra oluşan raporun tümü makine bakım mühendisliği pozisyonu için Ek-8 de, makine bakım müdürlüğü pozisyonu için ise Ek-9 da verilmektedir.

287 261 Şekil 4.9. * S i, Yapılan Seçim - S i, C i ve N C i Değerlerinin Grafiksel Olarak Gösterilmesi İçin Programda seçimin yapılmasından sonra iki yaklaşıma göre de adaylara ilişkin pozitif ve negatif çözümden uzaklıkların, yakınlık katsayılarının ve normalize edilmiş yakınlık katsayılarının grafiksel olarak görüntülenmesi mümkün hâle gelmiştir. Böylece, adaylar arası karşılaştırma görsel olarak da yapılabilir durumdadır. Şekil da tezde ele alınan her iki yaklaşıma göre adayların pozitif ideal çözüme uzaklıkları görülmektedir. Şekil * S i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi

288 262 Şekil S i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi Şekil de ve Şekil de sırasıyla tezde ele alınan her iki yaklaşıma göre adayların negatif ideal çözümden uzaklıkları ve yakınlık katsayıları görülmektedir. Şekil C i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi

289 263 Şekil NC i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi Şekil te tezde ele alınan her iki yaklaşıma göre adayların normalize edilmiş yakınlık katsayıları görülmektedir Araştırma Sonuçlarının Değerlendirilmesi Uygulama iki farklı mülakat yapılarak gerçekleştirilmiştir. Karar vericiler öncelikle Ek-2 ve Ek-3 te yer alan ana kriterlerinin önem ağırlıklarını değerlendirme formlarını, Ek-4 ve Ek-5 te verilen alt karar kriterlerinin önem ağırlıklarını değerlendirme formlarını kullanarak her bir ana kriter ve alt kritere göre değerlendirme yapmışlardır. Daha sonra Ek-6 ve Ek-7 de gösterilen aday değerleme formlarını kullanarak adayları her bir alt karar kriterine göre değerlendirmişlerdir. Ana ve alt karar kriterlerinin önem düzeylerinin Tablo 4.1. yardımıyla üçgen bulanık sayılara dönüştürülmesinin ardından I (amaca göre ana karar kriterlerinin MC ağırlıklarından oluşturulan bulanık karar matrisi) ve I (ana karar kriterlerine göre SC alt karar kriterinin ağırlıklarını gösteren bulanık karar matrisi) matrisleri oluşturulmuştur. Adayların alt karar kriterlerine göre değerlendirmelerinin Tablo 4.2.

290 264 kullanılarak üçgen bulanık sayılara dönüştürülmesinin ardından ise I matrisi A oluşturulmuştur. Sırasıyla normalize edilmiş bulanık karar matrisi ve ağırlıklı normalize edilmiş bulanık karar matrisinin oluşturulmasından sonra adayların pozitif ve negatif ideal çözümden uzaklıkları ve sonrasında yakınlık katsayıları hesaplanmış ve adaylar yakınlık katsayılarına göre sıralanmıştır. Bu bağlamda, makine bakım mühendisliği pozisyonu için gerçekleştirilen ilk mülakata, özgeçmişlerinin değerlendirilmesi sonucunda uygun bulunan 8 aday katılmıştır. Üç karar verici önce ana karar kriterlerini ve alt karar kriterlerinin önem düzeylerini dilsel değişkenler yoluyla değerlendirmişlerdir. Karar vericilerin en uygun adayı seçmek amacı açısından ana karar kriterlerinin önem derecesini belirlemek adına Ek-2 deki formu kullanarak yaptıkları sözel değerlendirmeler Tablo 4.4. te; alt karar kriterlerinin bağlı bulundukları ana karar kriteri açısından önem derecesini belirlemek adına Ek-4 teki formu kullanarak yaptıkları sözel değerlendirmeler ise Tablo 4.8. de verilmektedir. Tablo 4.4. ten de görüleceği gibi, bazı ana karar kriterlerinin önem derecesi üzerinde karar vericilerin görüş birliği bulunurken; bazı ana karar kriterlerinin önem derecesine ilişkin fikirleri farklılaşmaktadır. Örneğin yabancı dil ve takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılık ana karar kriterleri, üç karar verici tarafından da çok yüksek öneme sahip olarak değerlendirilmiştir. Diğer ana karar kriterleri üzerinde karar vericilerin görüş birliği bulunmamaktadır. Diğer yandan Tablo 4.8. den görüleceği üzere, genel yabancı dil bilgisi ve mesleki yabancı dil bilgisinin bağlı oldukları ana karar kriteri olan yabancı dil bilgisine göre önem derecesi (çok yüksek) üzerinde karar vericiler tarafından bir görüş birliği bulunmaktadır. Yine sistemli çalışma yetkinliğinin iş ve sistem odaklılık açısından önem derecesi ve kendi kendini motive etme yetkinliği, takım çalışmasına yatkınlık, iletişim yeteneği, problem çözme yeteneği, eleştirel düşünme yeteneği ve yenilik ve öğrenmeye açıklığın takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılığa göre önem derecesi (çok yüksek) üzerinde de karar vericiler arasında bir görüş birliğinin

291 265 hâkimiyeti görülmektedir. Bununla birlikte, çevresel etkilerin iyileştirilmesi konusunda iş bilgisi, iş bilgisi açısından tüm karar vericilere göre orta derecede önemli olarak görülmüştür; dolayısıyla bu alt karar kriteri açısından da bir görüş birliği bulunmaktadır. Alt karar kriterlerine göre adayların karar vericiler tarafından Tablo 4.2. de verilmiş olan dilsel değişkenlerle Ek-6 daki formu kullanarak nasıl değerlendirildikleri Tablo (1. karar verici), Tablo (2. karar verici) ve Tablo (3. karar verici) te gösterilmiştir. Tablo 4.4. ve Tablo 4.8. deki dilsel değişkenlerin Tablo 4.1. kullanılarak üçgen bulanık sayılara çevrilmesinin ardından gerekli hesaplamalar yapılarak sırasıyla Tablo 4.6. ve Tablo da verilen I ve MC I matrisi elde edilmiştir. Tablo 4.6. incelendiğinde yabancı dil bilgisi ve takım SC çalışmasında yenilik ve yaratıcılığın karar vericiler tarafından en yüksek ve deneyimin ise en düşük öneme sahip ana karar kriteri olarak belirlendiği görülmektedir. Tablo (1. karar verici), Tablo (2. karar verici) ve Tablo (3. karar verici) te verilen dilsel değerlendirmelerin Tablo 4.2. yardımıyla üçgen bulanık sayılara dönüştürülmesinin ardından gerekli işlemler yapılarak Tablo de verilen I matrisi elde edilmiştir. A Daha sonra algoritmadaki sırayla tümü Ek-8 de verilen ve tek tek hepsi ayrıca Tablo de gösterilen normalize edilmiş karar matrisi, Tablo de verilen ağırlıklı normalize edilmiş karar matrisi, Tablo te belirtilen genelleştirilmiş ortalamalar, Tablo te birinci yaklaşıma göre ve Tablo da ikinci yaklaşıma göre ifade edilen tüm alt karar kriterlerine göre adayların pozitif ideal çözümden uzaklıkları ve Tablo te birinci yaklaşıma göre ve Tablo de ikinci yaklaşıma göre ifade edilen tüm alt karar kriterlerine göre adayların negatif ideal çözümden uzaklıkları ve Tablo de verilen adaylara ait pozitif ve negatif ideal çözümden uzaklıklar, yakınlık katsayıları ve bu katsayıların normalize edilmiş değerleri elde edilmiştir. Son olarak Tablo da yakınlık katsayılarına göre

292 266 adayların sıralaması her iki yaklaşıma göre değerlendirilerek verilmiştir. Yakınlık katsayısı vasıtasıyla da adaylar en yüksek puana sahip adaydan en düşük puana sahip adaya doğru sıralanmıştır. Bu sıralama A 5, A 8, A 3, A 1, A 6, A 2, A 7 ve A 4 şeklindedir. İkinci yaklaşıma göre de aday sıralaması değişmemiştir. Aday sıralamasından sonra adayların yakınlık katsayıları temel alınarak adayların işe alınması durumunda kararın risk içerip içermediği Tablo 4.3. teki değerlendirmeye göre kontrol edilmiştir. Buna göre her iki yaklaşım değerlendirilerek ulaşılan yakınlık katsayıları dikkate alınarak ilk ve ikinci sırada yer alan adayların (sırasıyla A 5 ve A 8 ) kesinlikle tercih edilebileceği ; üçüncü ve dördüncü sırada yer alan üçüncü ve birinci adayın kabul edilebileceği söylenirken, birinci yaklaşıma göre altıncı adayın kabul edilebileceği, ikinci yaklaşıma göre ise adayın kabulünün düşük risk içerdiği belirtilebilir. Seçimi risk içeren adaylar ise A 2, A 7 ve A 4 şeklindedir Tümü makine bakım mühendisliği pozisyonu için uygulanan her iki yaklaşımı temel alan grafiksel gösterimlerden Şekil te adaylara ait pozitif ideal çözüme uzaklıklar, Şekil te negatif ideal çözüme uzaklıklar, Şekil da adayların yakınlık katsayıları ve Şekil de ise normalize edilmiş yakınlık katsayıları verilmektedir. Şekil Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Gösterimi * S i Değerlerinin Grafiksel

293 267 Şekil ten her iki yaklaşıma göre de pozitif ideal çözümden en uzak adayın dördüncü aday, pozitif ideal çözüme en yakın adayın ise beşinci aday olduğu görülmektedir. Şekil Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Gösterimi - S i Değerlerinin Grafiksel Şekil ten her iki yaklaşıma göre de negatif ideal çözümden en uzak adayın beşinci aday, negatif ideal çözüme en yakın adayın ise dördüncü aday olduğu görülmektedir. Şekil Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin C i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi

294 268 Şekil dan görülebildiği gibi, her iki yaklaşıma göre de yakınlık katsayısı en yüksek olan aday beşinci aday, en düşük olan aday ise dördüncü adaydır. Şekil Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin NC i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi Yakınlık katsayılarının normalize edilmesi halinde de aday sıralamasının değişmediği Şekil den görülmektedir. İkinci mülakat makine bakım müdürlüğü pozisyonu için gerçekleştirilmiş ve mülakata özgeçmişlerinin değerlendirilmesi sonucunda uygun bulunan 8 aday katılmıştır. Üç karar verici önce ana karar kriterlerini ve alt karar kriterlerinin önem düzeylerini dilsel değişkenler yoluyla değerlendirmişlerdir. Karar vericilerin ana karar kriterlerinin amaç (en uygun adayı seçmek) açısından önem derecesini belirlemek adına Ek-3 teki formu kullanarak yaptıkları sözel değerlendirmeler Tablo 4.5. te; alt karar kriterlerinin bağlı bulundukları ana karar kriteri açısından önem derecesini belirlemek adına Ek-5 teki formu kullanarak yaptıkları sözel değerlendirmeler ise Tablo 4.9. da verilmektedir. Tablo 4.5. ten de görüleceği gibi, bazı ana karar kriterlerinin önem derecesi üzerinde karar vericilerin görüş birliği bulunurken; bazı ana karar kriterlerinin önem derecesine ilişkin fikirleri

295 269 farklılaşmaktadır. Örneğin eğitim, deneyim, yönetim fonksiyonları bağlamında yetkinlik, iş ve sistem odaklılık ve takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılık ana karar kriterleri üç karar verici tarafından da çok yüksek öneme sahip olarak değerlendirilmiştir. Yine bilgisayar ve otomasyon bilgisi ana karar kriteri tüm karar vericiler tarafından yüksek öneme sahip olarak değerlendirilmiştir. Diğer ana karar kriterleri üzerinde karar vericilerin görüş birliği bulunmamaktadır. Diğer yandan Tablo 4.9. dan görüleceği üzere lisans eğitiminin bağlı olduğu ana karar kriteri olan eğitime göre önem derecesi (çok yüksek) üzerinde karar vericiler tarafından bir görüş birliği bulunmaktadır. Yine bakım-onarım ve arıza faaliyetlerinde deneyimin, deneyim açısından önem derecesi (çok yüksek); MS Office programları kullanım yetkinliği ve Autocad programı kullanım yetkinliğinin bilgisayar ve otomasyon bilgisine göre önem derecesi (yüksek); iş ve sonuç odaklılık, sistemli çalışma yetkinliği, sistem analizi ve değerlendirmesi yetkinliği ve dikkatlilik alt karar kriterlerinin bağlı bulundukları iş ve sistem odaklılık ana karar kriteri açısından önem derecesi (çok yüksek) ve kendi kendini motive etme yeteneği, takım çalışmasına yatkınlık, problem çözme yeteneği, eleştirel düşünme yeteneği, yeniliklere ve öğrenmeye açıklık ve fikir üretme isteği alt karar kriterlerinin ana kriterleri olan takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılığa göre önem derecesi (çok yüksek) üzerinde de karar vericiler arasında bir görüş birliğinin hâkimiyeti görülmektedir. Son olarak yönetim fonksiyonları bağlamında yetkinlik ana karar kriteri altındaki tüm alt karar kriterlerinin bu ana karar kriterine göre önem derecesi, tüm karar vericiler tarafından çok yüksek olarak değerlendirilmiştir. Alt karar kriterlerine göre adayların karar vericiler tarafından Tablo 4.2. de verilmiş olan dilsel değişkenlerle Ek-7 deki formu kullanarak nasıl değerlendirildikleri Tablo (1. karar verici), Tablo (2. karar verici) ve Tablo (3. karar verici) de gösterilmiştir. Tablo 4.5. ve Tablo 4.9. daki dilsel değişkenlerin Tablo 4.1. kullanılarak üçgen bulanık sayılara çevrilmesinin ardından gerekli hesaplamalar yapılarak sırasıyla Tablo 4.7. ve Tablo de verilen I ve MC

296 270 I matrisi elde edilmiştir. Tablo 4.7. incelendiğinde eğitim, deneyim, yönetim SC fonksiyonları bağlamında yetkinlik, iş ve sistem odaklılık ve takım çalışmasında yenilik ve yaratıcılığın karar vericiler tarafından en yüksek ve bilgisayar ve otomasyon bilgisinin ise en düşük öneme sahip ana karar kriteri olarak belirlendiği görülmektedir. Tablo (1. karar verici), Tablo (2. karar verici) ve Tablo (3. karar verici) de verilen dilsel değerlendirmelerin Tablo 4.2. yardımıyla üçgen bulanık sayılara dönüştürülmesinin ardından gerekli işlemler yapılarak Tablo da verilen I matrisi elde edilmiştir. A Tablo Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin ve Aday Sıralaması Adaylar (A) Birinci Yaklaşıma Göre * S i, - S i, C i ve NC i Değerleri İkinci Yaklaşıma Göre Aday Aday S * S - C NC Sıralaması S * S - C NC Sıralaması i i i i i i i i A A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 A 7 A SC in : i inci Ana Karar Kriteri Altındaki n inci Alt Karar Kriteri A n : n inci Aday, * S i : Pozitif İdeal Çözüme Uzaklık, Yakınlık Katsayısı, N C i : Normalize Edilmiş Yakınlık Katsayısı - S i : Negatif İdeal Çözüme Uzaklık, C i : Daha sonra algoritmadaki sırayla tümü Ek-9 da verilen normalize edilmiş karar matrisi, ağırlıklı normalize edilmiş karar matrisi, genelleştirilmiş ortalamalar, birinci

297 271 ikinci yaklaşıma göre tüm alt karar kriterlerine ilişkin adayların pozitif ve negatif ideal çözümden uzaklıkları ve her iki yaklaşıma göre adaylara ait pozitif ve negatif ideal çözümden uzaklıklar, yakınlık katsayıları ve bu katsayıların normalize edilmiş değerleri elde edilmiştir. Tezde ele alınan her iki yaklaşıma göre adaylara ait pozitif ve negatif ideal çözümden uzaklıklar, yakınlık katsayıları ve bu katsayıların normalize edilmiş değerleri ve adayların sıralaması ayrıca Tablo da gösterilmektedir. Yakınlık katsayısı vasıtasıyla da adaylar en yüksek puana sahip adaydan en düşük puana sahip adaya doğru sıralanmıştır. Bu sıralama Tablo dan da görülebileceği gibi, A 6, A 4, A 3, A 5, A 8, A 2, A 1 ve A 7 şeklindedir. İkinci yaklaşıma göre de aday sıralaması değişmemiştir. Adayların sıralaması yapıldıktan sonra yakınlık katsayıları dikkate alınarak Tablo 4.3. yardımıyla seçimin risk içerip içermediği kontrol edilir. Eğer seçilen adayın yakınlık katsayısı riskli bölge içerisinde yer alıyorsa, karar vericilerden yeniden değerlendirme yapmaları istenebilir ya da sürece yeni adayların dâhil edilmesi sağlanabilir. Tablo 4.3. e göre eğer adayın yakınlık katsayısı [ 0, 0.2 ) aralığındaysa adayın kabul edilmesi önerilmez. Adayın yakınlık katsayısının [ 0.2, 0.4) aralığında yer alması adayın kabulünün yüksek risk içerdiğini gösterirken [ 0.4, 0.6 ) aralığında yer alan bir yakınlık katsayısı adayın düşük risk ile kabul edilebileceğini belirtmektedir. Yakınlık katsayısının [ 0.6, 0.8) aralığında bulunması adayın kabul edilebileceğini, [ 0.8, 1.0 ) aralığında bulunması ise adayın kesinlikle tercih edilebileceğini göstermektedir. Makine bakım müdürlüğü pozisyonu için adayların yakınlık katsayılarına göre seçimin riskli olup olmadığı değerlendirildiğinde, birinci yaklaşıma göre 0.883, ikinci yaklaşıma göre ise değeriyle en yüksek katsayıya sahip adayın altıncı aday olduğu görülmektedir. Bu bağlamda, Tablo 4.3. e göre bu adayın kesinlikle tercih edilebileceği anlamına gelmektedir. Aday sıralamasında ikinci sırada yer alan dördüncü adayın ise birinci ve ikinci yaklaşıma göre yakınlık katsayısı aynı olup

298 dir. Söz konusu tablo temel alındığında, bu aday için de kesinlikle tercih edilebilir. yorumunda bulunulur. Aynı yorum sırasıyla üçüncü ve dördüncü sırada yer alan üçüncü ve beşinci adaylar için de geçerlidir. Her iki yaklaşıma göre de yakınlık katsayıları [ 0.6, 0.8) aralığında yer alan sıralamada beşinci, altıncı ve yedinci olan sekizinci, ikinci ve birinci adayın da Tablo 4.3. teki değerlendirmeye göre kabul edilebileceği söylenebilir. Sıralamada sonuncu olan yedinci adayın ise işe alınması yüksek risk içermektedir. Tümü makine bakım müdürlüğü pozisyonu için uygulanan her iki yaklaşımı temel alan grafiksel gösterimlerden Şekil de adaylara ait pozitif ideal çözüme uzaklıklar, Şekil da negatif ideal çözüme uzaklıklar, Şekil de adayların yakınlık katsayıları ve Şekil de ise normalize edilmiş yakınlık katsayıları verilmektedir. Şekil Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin Gösterimi * S i Değerlerinin Grafiksel

299 273 Şekil den görülebildiği gibi, her iki yaklaşıma göre de pozitif ideal çözümden en uzak aday yedinci aday, pozitif ideal çözüme en yakın aday ise altıncı adaydır. Şekil Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin Gösterimi - S i Değerlerinin Grafiksel Şekil dan görülebildiği gibi, her iki yaklaşıma göre de negatif ideal çözümden en uzak aday altıncı aday, negatif ideal çözüme en yakın aday ise yedinci adaydır. Şekil Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin C i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi

300 274 Şekil den her iki yaklaşıma göre de yakınlık katsayısı en yüksek adayın altıncı aday, en düşük adayın ise yedinci aday olduğu görülmektedir. Şekil Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin NC i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi Yakınlık katsayılarının normalize edilmesi halinde de aday sıralamasının değişmediği Şekil den görülmektedir.