T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO:?? AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO:?? filetme YÖNET M

T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO:?? AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO:?? filetme YÖNET M Yazarlar Prof.Dr. fiadi Can SARUHAN (Ünite 1, 2) Ö r.gör. M. Leyla YILDIZ (Ünite 3) Yrd.Doç.Dr. A. Nurhan fiakar (Ünite 4) Doç.Dr. Zümrüt TONUS (Ünite 5) Doç.Dr. Senem BESLER (Ünite 6) Doç.Dr. Cemil ULUKAN (Ünite 7) Yrd.Doç.Dr. Derya ERGUN (Ünite 8) Editörler Doç.Dr. Bar fl BARAZ Yrd.Doç.Dr. A.Nurhan fiakar ANADOLU ÜN VERS TES

Bu kitab n bas m, yay m ve sat fl haklar Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Ö retim tekni ine uygun olarak haz rlanan bu kitab n bütün haklar sakl d r. lgili kurulufltan izin almadan kitab n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay t veya baflka flekillerde ço alt lamaz, bas lamaz ve da t lamaz. Copyright 2012 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN Ö RET M TASARIM B R M Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yard mc s Arfl.Gör.Dr. rem Erdem Ayd n Ö retim Tasar mc lar Doç.Dr. T. Volkan Yüzer Ö r.gör. Orkun fien Grafik Tasar m Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö r.gör. Cemalettin Y ld z Ö r.gör. Nilgün Salur Dil Yaz m Dan flman Yrd.Doç.Dr. Serap Cavkaytar Grafikerler Ayflegül Dibek Hilal Küçükda aflan Aysun fiavl Gülflah Y lmaz Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö r.gör. Cemalettin Y ld z Dizgi Aç kö retim Fakültesi Dizgi Ekibi flletme Yönetimi ISBN?????????? 1. Bask Bu kitap ANADOLU ÜN VERS TES Web-Ofset Tesislerinde... adet bas lm flt r. ESK fieh R,... 2012

ARKA KAPAK YAZISI Yeni teknolojilerin olanaklar ifl yaflam n n küreselleflmesini h zland rm flt r. Bugün dünyan n bir ucundaki bir iflletmenin uygulamaya bafllad yenilik k sa sürede yay lmaktad r. Bu durum günümüz toplumsal yaflam nda ifl yaflam na ve iflletme yönetimine olan ilgiyi artt rm flt r. novasyon, karar verme, bilgi yönetimi vb. kavramlar art k toplumun her kesimi taraf ndan daha s k kullan lmaya bafllam flt r. Bu kitapta iflletme yönetimine iliflkin temel kavramlar, temel kuramlarla birlikte aç klanmaktad r.

çindekiler iii çindekiler Önsöz... ix Yönetim ve Yönetici... 2 YÖNET M VE YÖNET C... 3 Yönetim... 3 De iflik Bak fl Aç lar na Göre Yönetimin Tan mlanmas... 4 Yönetimin Ö eleri ( fllevleri)... 5 Yönetimin Özellikleri... 6 Yönetici... 7 PROFESYONEL YÖNET C VE G R fi MC... 11 Profesyonel Yönetici... 11 Giriflimci... 14 Giriflimcili in Tarihsel Süreç çindeki Geliflimi... 15 Giriflimci ve Yönetici Aras ndaki Fark... 16 Giriflimcinin Sahip Olmas Gereken Özellikler... 16 Giriflimcili in Özendirilmesi... 18 filetme YÖNET M VE AMAÇLARI... 18 flletme Yönetimi... 18 flletme Yönetiminin Amaçlar... 20 YÖNET C N N ROLLER VE YETK LER... 22 Yöneticinin Rolleri... 22 Yöneticinin Yetkileri... 25 Özet... 27 Kendimizi S nayal m... 28 Yaflam n çinden... 29 Okuma Parças..... 30 Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar... 31 S ra Sizde Yan t Anahtar... 31 Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar... 34 Klasik ve Neo-Klasik Yönetim Kuramlar... 36 KLAS K YÖNET M KURAMI: B L MSEL YÖNET M, YÖNET M SÜREC VE BÜROKRAS YAKLAfiIMLARI... 37 Frederick W. Taylor ve Bilimsel Yönetim Yaklafl m... 38 Bilimsel Yönetim Yaklafl m n n zleyicileri... 41 Henri Fayol ve Yönetim Süreci Yaklafl m... 43 Yönetim Süreci Yaklafl m n n zleyicileri... 47 Max Weber ve Bürokrasi Yaklafl m... 49 Bürokrasi Yaklafl m n n zleyicileri... 51 NEO-KLAS K YÖNET M KURAMI... 53 Elton Mayo ve Hawthorne Araflt rmalar... 54 1. ÜN TE 2. ÜN TE

iv çindekiler Neo-Klasik Yönetim Kuram Do rultusunda Gelifltirilen Modeller... 56 Douglas McGregor un X ve Y Tipi Yönetici Modeli... 57 Rensis Likert in Sistem 1- Sistem 4 Modeli... 59 Blake ve Mouton un Yönetsel Kafes Modeli... 62 Chris Argyris in Olgunlaflma Modeli... 65 Frederick Herzberg in Hijyen Modeli... 68 Özet... 70 Kendimizi S nayal m... 72 Yaflam n çinden... 73 Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar... 74 S ra Sizde Yan t Anahtar... 74 Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar... 79 3. ÜN TE Modern Yönetim Kuramlar... 80 MODERN YÖNET M KURAMLARI... 81 S STEM YAKLAfiIMI... 82 Sistem... 83 Sistem Türleri... 85 Alt Sistemler... 86 Sistem Yaklafl m n n Özellikleri... 87 Girdi, Süreç, Ç kt ve Geri Bildirim... 87 Aç k ve Kapal Sistemler... 89 D fl Çevre... 90 Sistem S n rlar... 91 Entropi ve Negatif Entropi... 91 Sinerji... 91 DURUMSALLIK YAKLAfiIMI... 92 Örgüt ve Çevre liflkisi... 93 Burns ve Stalker in Araflt rmas... 93 Lawrence ve Lorsch un Araflt rmas... 95 Emery ve Trist in Çal flmas... 96 Duncan n Araflt rmas... 97 Örgüt ve Teknoloji liflkisi... 98 Woodward n Araflt rmas... 98 Aston Grubu Araflt rmas... 99 Thompson un Araflt rmas... 100 Perrow un Çal flmas... 101 Trist - Bamforth un Araflt rmas (Tavistock Enstitüsü)... 102 Özet... 104 Kendimizi S nayal m... 108 Yaflam n çinden... 109 Okuma Parças... 110 Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar... 111

çindekiler v S ra Sizde Yan t Anahtar... 111 Yararlan lan Kaynaklar... 113 Planlama... 114 G R fi... 115 filetme ORGAN ZASYONLARINDA M SYON... 115 filetme ORGAN ZASYONLARINDA AMAÇLAR... 116 Amaçlar Belirlemenin Nedenleri... 117 Amaçlar n Türleri... 117 Hiyerarflik Basamaklara Göre Amaçlar... 117 Sürelerine Göre Amaçlar... 118 Amaç Belirlemede Sorumlu Olanlar... 118 filetme ORGAN ZASYONLARINDA PLANLAMA... 119 Plan ve Planlama... 119 Planlama Süreci... 120 flletme Misyon ve Vizyonunun Aç klanmas... 121 flletme Amaç ve Hedeflerinin Belirlenmesi... 121 Varsay mlar n Belirlenmesi... 122 flletmenin Amaçlar na Ulaflt racak Seçeneklerin Belirlenmesi... 122 Alternatifler Aras ndan Seçim Yap lmas... 122 Plan Türleri... 122 Hiyerarflik Basamaklara Göre Plan Türleri... 123 Stratejik Planlar... 123 Taktik Planlar... 123 Fonksiyonel Planlar... 124 Tek Kullan ml k Planlar... 125 Sürekli Planlar... 126 Sürelerine Göre Plan Türleri... 127 Planlamadan Sorumlu Kifliler... 128 Planlama Uzman... 128 Planlama Komisyonu... 128 Yönetim Kurulu... 129 Genel Müdür... 129 cra Kurulu... 129 Fonksiyonel Birim Yöneticileri... 129 PLANLAMA YAPILIRKEN KARfiILAfiILAN NLAR... 129 PLANLAMA YAPILIRKEN KARfiILAfiILAN NLARI ÖNLEME YÖNTEMLER... 131 Özet... 132 Kendimizi S nayal m... 133 Yaflam n çinden... 134 Okuma Parças..... 136 Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar... 137 4. ÜN TE

vi çindekiler S ra Sizde Yan t Anahtar... 137 Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar... 138 5. ÜN TE 6. ÜN TE Örgütleme... 140 G R fi... 141 ÖRGÜT VE ÖRGÜTLEME KAVRAMLARI... 141 ÖRGÜTLEME LKELER... 143 flbölümü ve Uzmanlaflma... 144 Bölümlendirme (Bölümlere Ay rma)... 144 fllevsel (Fonksiyonlara Göre) Bölümlendirme... 145 Co rafi (Bölgesel) Temelli Bölümlendirme... 145 Ürün Temelli Bölümlendirme... 146 Süreç Temelli Bölümlendirme... 147 Müflteri Temelli Bölümlendirme... 147 Emir Komuta Zinciri... 147 Kontrol Alan... 148 Merkezileflme - Merkezileflmeme... 149 Formelleflme... 150 ÖRGÜT TASARIMI... 151 Mekanik ve Organik Örgüt... 151 Geleneksel Örgüt Tasar mlar... 154 Ça dafl Örgüt Tasar mlar... 155 Günümüzde Örgütsel Tasar mda Karfl lafl lan Sorunlar... 159 Özet... 161 Kendimizi S nayal m... 162 Yaflam n çinden... 163 Okuma Parças... 164 Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar... 165 S ra Sizde Yan t Anahtar... 165 Yararlan lan ve Baflvururlabilecek Kaynaklar... 166 Yöneltme... 168 G R fi... 169 YÖNELTME FONKS YONU... 169 YETK, MLULUK VE GÜÇ KAVRAMLARI... 170 L DERL K... 172 L DERL K TEOR LER... 173 Özellikler Teorisi... 173 Davran flsal Liderlik Teorileri... 174 Durumsal Liderlik Teorileri... 176 Modern Liderlik Teorileri... 178 MOT VASYON... 179 MOT VASYON TEOR LER... 180

çindekiler vii Kapsam Teorileri... 180 Süreç Teorileri... 181 LET fi M... 183 Özet... 185 Kendimizi S nayal m... 186 Yaflam n çinden... 187 Okuma Parças..... 188 Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar... 188 S ra Sizde Yan t Anahtar... 189 Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar... 189 Koordinasyon ve Kontrol... 190 G R fi... 191 KOORD NASYON FONKS YONU... 192 KOORD NASYON LKELER... 194 KOORD NASYON TEKN KLER... 194 yi ve Basit Bir Örgüt Yap s n n Kurulmas... 195 Plan ve Programlar n Uyumlaflt r lmas... 195 yi Düzenlenmifl letiflim Yöntemleri ve Araçlar ndan Yararlanma... 195 Gönüllü Koordinasyonun Özendirilmesi... 195 Gözetim Yoluyla Koordinasyonun Sa lanmas... 196 KOORD NASYON VE LET fi M... 196 letiflim Süreci... 196 Örgütsel letiflim... 197 KOORD NASYON VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ... 198 KONTROL KAVRAMI... 199 KONTROL SÜREC... 201 Standartlar n Belirlenmesi... 201 Performans n Ölçülmesi... 202 Performans n ve Standartlar n Karfl laflt r lmas... 202 Düzeltici Önlemlerin Al nmas... 203 KONTROL TÜRLER... 203 Müdahale Zaman na Göre Kontrol Türleri... 203 Düzeylerine Göre Kontrol Türleri... 204 Kayna na Göre Kontrol Türleri... 205 DENGEL BAfiARI GÖSTERGES (PERFORMANS KARNES /BALANCED SCORECARD)... 205 Özet... 207 Kendimizi S nayal m... 209 Yaflam n çinden... 210 Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar... 210 S ra Sizde Yan t Anahtar... 211 Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar... 211 7. ÜN TE

viii çindekiler 8. ÜN TE Ça dafl Yönetim Konular... 212 G R fi... 213 B LG YÖNET M... 213 ÇATIfiMA YÖNET M... 216 FARKLILIK YÖNET M... 219 KR Z YÖNET M... 222 T BAR YÖNET M... 225 R SK YÖNET M... 228 MARKA YÖNET M... 231 STRES YÖNET M... 234 DE fi M YÖNET M... 237 Özet... 241 Kendimizi S nayal m... 244 Okuma Parças... 245 Yaflam n çinden... 245 S ra Sizde Yan t Anahtar... 246 Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar... 246 Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar... 247

Önsöz ix Önsöz Toplumsal yaflamda iflletmeler önemli bir rol üstlenirler. En baflta toplumun ihtiyac olan mal ve hizmetleri üretirler. Ödedikleri vergi kamu maliyesinin en büyük gelir kayna d r. Ayr ca sa lad klar istihdam toplumda huzurun ve mutlulu un sa lanmas nda etkilidir. K saca iflletmelerin zenginli i; iflletmelerin bulundu u toplumun zenginli i olarak kabul edilebilir. Bu nedenle iflletmelerin geliflmesi ve büyümesi istenilen bir durumdur. Nas l yönetildikleri taktirde iflletmelerin büyüyece i, dolay s yla nas l daha fazla istihdam, gelir ve de er yarataca bu kitapta ele al nmaktad r. Kitapta önce, yönetim ve yönetici kavramlar ve bu kavramlar n iliflkili oldu- u, yöneticinin ne gibi rolleri ve yetkileri oldu u gibi konular ele al nmaktad r. Ard ndan yönetimin tarihsel geliflimi aç klanmaktad r. kinci ünitede klasik ve neoklasik yönetim kuramlar, üçüncü ünitede ise ça dafl yönetim kuramlar incelenmektedir. Daha sonraki ünitelerde Yönetimin ifllevlerine de inilmektedir. Bu kapsamda s ras yla dördüncü ünitede planlama, beflinci ünitede örgütleme, alt nc ünitede yöneltme, yedici ünitede koordinasyon ve kontrol konular na aç kl k getirilmektedir. Son ünitede ise bilgi yönetimi, marka yönetimi, itibar yönetimi vb. ça dafl yönetim konular na yer verilmektedir. Baflta yazarlar olmak üzere kitab n haz rlanmas nda eme i geçen herkese içtenlikle teflekkür eder, kitab m z n ö renci arkadafllar m z için faydal olmas n temenni ederiz. Editörler Doç.Dr. Bar fl BARAZ Yrd.Doç.Dr. A. Nurhan fiakar

1 filetme YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Yönetim kavram n, yönetim sürecini ve yönetimin özelliklerini tan mlayabilecek; Profesyonel yönetici kavram n tan mlayabilecek ve özelliklerini aç klayabilecek; Giriflimci kavram n, tarihsel süreç içindeki geliflimini, yönetici ile aras ndaki fark, özelliklerini, özendirilmesinin niçin gerekli oldu unu kavrayabilecek; flletme ve iflletme yönetimi kavramlar n tan mlayabilecek, amaçlar n s ralayabilecek; Yöneticinin rollerini aç klayabilecek ve yetkilerini tan mlayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Yönetim Yönetim Süreci Yönetici Profesyonel Yönetici Giriflimci Giriflimcilik Ruhu ç Giriflimci flletme flletme Yönetimi Amaçlar Hiyerarflisi Yöneticinin Düzeyleri Rol Yöneticinin Rolleri Yetki Yöneticinin Yetkileri çindekiler flletme Yönetimi Yönetim ve Yönetici YÖNET M VE YÖNET C PROFESYONEL YÖNET C VE G R fi MC filetme YÖNET M VE AMAÇLARI YÖNET C N N ROLLER VE YETK LER

Yönetim ve Yönetici YÖNET M VE YÖNET C Yönetim Yönetim kelimesinin etimolojik kökeninin Frans zca Manage kelimesinden geldi i öne sürülmektedir. Manage kelimesinin Türkçe karfl l at e itimi, bu e itimin yap ld yer, binicilik anlam ndad r. Bu ba lamda, yönetim kelimesinin kökeninin at e itimi, at gem arac l yla yönlendirmek, çekip çevirmek oldu u düflünülmektedir. Türkçede yönetim kelimesi Arapça kökenlidir ve yön verme, çekip çevirme, yönlendirme anlam ndad r. Yönetimin insanlarla ilgili bir kavram olmas nedeniyle çal flma kelimesinin etimolojik karfl l n n aç klanmas da uygun olacakt r. Çal flma kelimesinin Frans zca karfl l olan travail kelimesi nallan rken güçlük ç karan atlar yerinde tutan bir aletin ad olan tripalium dan gelmektedir. Bu alet daha sonra orta ça da engizisyon mahkemelerinde suçlanan kiflilere suçlar n itiraf ettirmek amac yla iflkence aleti olarak kullan lm flt r. Bu kökenden türetilen ve çal flan anlam na gelen travailleur kelimesi, çal flan anlam nda kullan lmadan önce iflkenceci anlam nda kulllan lm flt r. Yönetim kavram n tan mlamada kullan lan yöntemlerinden birisi, yönetim kavram n n kapsam na giren her fleyi tan ma dâhil etmek (genus proximum) yani efrad n cami bir tan m yapmakt r. Bu ba lamda, yönetimin sadece insanlar için geçerli bir kavram oldu unu söyleyebiliriz. Baflka deyiflle; hayvanlar güdülür, araçlar sürülür, makinalar kullan l r, insanlar ise yönetilir. Ayr ca, yönetim kavram n tan mlarken, kavrama ait olmayan herfleyi d flta b rakmak (differentia specificae) yani ayar n mani bir tan m yapmak da önemlidir. Buna göre, yönetimden söz edebilmek için en az iki insan n olmas, bunlardan birinin yöneten di erinin yönetilen rolünü üstlenmesi gerekmektedir. Yönetim kavram n n soyut olmas, yani anlafl lmas ve kavranmas güç olmas nedeniyle kavram tan mlarken metafor (bir fleyi baflka bir fleyle aç klamaya çal flmak) kullanmaya neden olmufltur. Ünlü yönetim düflünürü Abraham Maslow, Yönetim sizce nedir? sorusuna flöyle cevap vermifltir : Yönetim bence akvaryumdaki sudur. Bal klar nas l su gibi olmazsa olmaz bir ortam içinde bulunduklar ndan habersiz yaflamlar n sürdürürler ve suyun kendileri için ne anlama geldi ini ancak sudan ç kt klar nda anlarlarsa, biz de yönetimin ne demek oldu unu ancak karmafla ve kaos içine düfltükten sonra anlayabiliriz (Abraham H. Maslow,2000,s.95). Yönetim kavram yla ilgili de iflik bak fl aç - lar do rultusunda çeflitli tan mlar yap labilir. Yönetim anlafl lmas ve tan mlanmas zor bir kavramd r. Yönetimin olmad yerde karmafla ve kaos vard r.

4 flletme Yönetimi Yönetimin üç temel özelli i olan amac n belirlenmesi, verimlilik, etkinlik, iktisadilik iflbirli inin sa lanmas yönetimin ak l ve bilime dayanan bir eylem oldu unu göstermektedir. Yönetim, amaçlar do rultusunda insan n (befleri kayna n) ve eflyan n (maddi kaynaklar n) birlikte kullan m n gerektirir. De iflik Bak fl Aç lar na Göre Yönetimin Tan mlanmas De iflik bak fl aç lar na göre yap lan tan mlar yönetimin anlam na boyut ya da derinlik kazand rd klar için önemlidir. Ancak her bak fl aç s nda üç temel özellik öne ç kmaktad r. Bunlardan birincisi amaçlara ulaflmak, ikincisi verimlilik, etkinlik ve iktisadilik, üçüncüsü ise iflbirli inin sa lanmas d r. Yönetimin bu üç temel özelli i rasyonellik (ak lc l k) ölçütleri olarak adland r lmakta ve yönetimin ak l ve bilime dayanan bir eylem olmas n n önemini vurgulamaktad r. Yönetim baflta çal flanlar olmak üzere üretim faktörlerinin amaçlar do rultusunda verimli, etkin ve iktisadi kullan lmas olarak tan mlad nda öne ç kan bak fl aç s üretim faktörlerinin (sermaye, emek, do a, teknoloji gibi) amaçlar do rultusunda verimli, etkin ve iktisadi kullan lmas d r. Yönetim baflka insanlar verimli, etkili ve iktisadi çal flt rarak ifl görme ve belirlenen amaçlara ulaflma olarak tan mlad nda öne ç kan bak fl aç s, yönetimin insanc l (befleri) bir eylem olmas d r. Bu tan ma göre, eflyan n (yani; para, hammadde, makina, bina gibi) olmad durumlarda da amaçlara ulaflabilmek için belirli faaliyetlerin insanlar arac l yla gerçeklefltirilmesi yönetim olarak adland r lmaktad r. Nitekim bir amaç do rultusunda arkadafl grubuna liderlik etme, arkadafllar n yönlendirme gibi faaliyetlerin yönetim kapsam nda de erlendirildi ini söyleyebiliriz. Yönetim planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim unsurlar yard m yla eldeki kaynaklar verimli, etkili ve iktisadi bir flekilde kullanarak belirlenmifl amaçlara ulaflma süreci olarak tan mlad nda öne ç kan bak fl aç s, yönetimin planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon, denetim unsurlar n n gerçeklefltirilerek yerine getirilmesi ve bu unsurlar n birbirini izlemesinin yönetim süreci olarak adland r lmas d r. Yukar daki de iflik bak fl aç lar na göre yap lm fl olan tan mlardan yola ç karak yönetimi belirlenmifl amaçlara ulaflmak için iflbirli ini sa layarak insanlar n ve eflyalar n verimli, etkili, iktisadi kullan m do rultusunda karar verme ve uygulama süreci olarak tan mlayabiliriz. Yönetim Süreci fiekil 1 de görüldü ü gibi eldeki kaynaklar n planlanmas ile bafllamaktad r. Bir sonraki aflama, planlanan faaliyetler ile örgütteki ifller ve kifliler aras ndaki yetki iliflkilerinin kurulmas d r. Sürecin üçüncü aflamas olan yöneltmede planlanan ve örgütlenen faaliyetler uygulanmaya bafllamaktad r. Tüm ifllerin birbiriyle uyum içinde olmas n sa layan koordinasyonun gerçeklefltirilmesinden sonra elde edilen sonucunun planlanana uygun olup olmad denetlenmektedir. Denetim sonunda elde edilen bilgiler geri beslemeyle yeniden sürece dahil edilmektedir.

1. Ünite - Yönetim ve Yönetici 5 fiekil 1.1 Yönetim Süreci ( fllevleri) Yönetimin Ö eleri ( fllevleri) Planlama: Gelece e yönelik faaliyetler do rultusunda öngörüde bulunma iflidir. Bu do rultuda gerçeklefltirilen alternatif planlar aras ndan en uygun olan n seçme fleklinde tan mlanabilir. Planlama aflamas nda ne, nerede, ne zaman, nas l ve niçin sorular na cevap verilmeye çal fl lmaktad r. Bu sorulara cevap bulundu unda iflletmenin planlar ortaya ç kmaktad r. Örgütleme: fllerin kimler taraf ndan yap laca n n, ne kadar yetkiyle ve hangi fiziksel ortamda gerçeklefltirilece inin belirlenmesidir. Yöneltme: Sistemi faaliyete geçirmekle ilgilidir. Ast lara verilen ifllerin istek ve iflbirli iyle yapt r lmas önemlidir. Ast lara emir verme ve görevlerini verimli, etkili, iktisadi olarak yerine getirmelerini sa layacak motivasyonu yaratabilme vb. konular hep yöneltme ile gerçekleflmektedir. Koordinasyon: flletmede gerçeklefltirilen tüm faaliyetlerin birbirini takip edecek, tamamlayacak ve bütünleyecek flekilde olmas n sa layan unsurdur.

6 flletme Yönetimi Yönetim süreci bir defal k bir süreç de ildir, süreklilik göstermektedir. Planlama yap ld ktan sonra denetimden elde edilen geri beslemelerle yeniden planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim gerçekleflmektedir. Kontrol (Denetim): flletmede elde edilen sonuçlarla planlanm fl ve elde edilmesi beklenen sonuçlar karfl laflt r ld nda olumlu ya da olumsuz bir sapman n söz konusu olup olmad n n belirlenmesidir. Olumlu sapma var ise, planlanandan daha fazla ürün/hizmet üretilmesi söz konusudur. Bu durumun planlama hatas ndan kaynakland düflünülebilir. Olumsuz sapma planlanandan daha az üretildi ini gösterir ki bu durumda verimli, etkin ve iktisadi bir faaliyet gerçeklefltirilmedi i sonucuna ulafl labilir. Elde edilen sonuçlar (mevcut durum) ile planlanan sonuçlar (beklenen durum) aras nda olumsuz sapma varsa, düzeltici önlemlerin al nmas n n gereklili i ortaya ç kmaktad r. Yönetimin fonksiyonlar, içerikleri ayn olmas na ra men, kimi zaman farkl kavramlarla aç klanmaktad r. Örne in farkl yazarlar, kimi zaman örgütleme yerine organizasyon, yöneltme ve SIRA koordinasyon S ZDE yerine yürütme ve düzenlefltirme, kontrol yerine denetim kavramlar n kullanmaktad rlar. Lütfen bu farka dikkat ediniz. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ Çal flanlar bir arada tutabilecek ve iflbirli i içinde K Tçal flmalar n A P sa layabilecek paylafl lan bir amac n olmas zorunludur. Ç kt lar n girdiye oran n n 1 den büyük olmas, iflletmenin ç kt lar n n girdilerinden daha büyük de er tafl d n n ve bu de er oran nda da verimli oldu unun bir göstergesidir. Yönetimin Özellikleri Yönetimin baflta gelen özelli i amac n belirlenmesi ve bu amaç do rultusunda çal flanlar n iflbirli inin sa lanmas d r. Baflka deyiflle, yönetimden söz edebilmek için insanlar n belirlenmifl bir amaç do rultusunda iflbirli i sa lamalar gerekmektedir. Ayr ca, çal flanlar n bireysel amaçlar n n iflletmenin amaçlar yla uyumlaflt r lmas da önemlidir. Amaç do rultusunda yönetim sürecinde görev alanlar; ast-üst, yönetilen-yöneten, memur-amir gibi sosyal statü (rol) farkl laflmas içine girmektedirler. Yönetim hiyerarflisi, yönetim basamaklar n ve bu basamaklara ait yetki/sorumluluk düzeylerini belirlemektedir. Bu ba lamda, yönetim hiyerarflisindeki yerine göre baz çal flanlar n di er çal flanlar üzerinde yapt r m gücü söz konusudur. Yönetimin bir di er özelli i verimliliktir. Verimlilik, amaçlar n gerçekleflmesi için kaynaklar n do ru kullan lmas anlam na gelmektedir. Bir iflin do ru yap lmas sonucunda belli bir dönemde oluflan art de eri göstermektedir. Matematiksel olarak afla daki formülle bulunabilir: Ç kt Verimlilik = - > 1 (Belli bir dönemde) Girdi Etkinlik ile verimlili in birlikte de erlendirilmesi zorunludur. Tüm girdilerin (hammadde, malzeme, enerji, iflgücü vb.) parasal de erlerinin üretim süreci sonunda oluflan ç kt n n (ürün ve/veya hizmet) parasal de erine oran verimlili i belirlemektedir. Verimlili in yüksek olmas, belli miktarda kaynakla fazla üretebilmek veya belli girdiyle daha fazla ç kt elde etmektir. Yönetimin bir baflka özelli i etkinliktir. Etkinlik, müflteri tatmini sa layabilmek için kaynaklar n en uygun flekilde düzenlenerek mal ve/veya hizmetin en k sa zamanda sa lanmas d r. Yönetimin etkinli i belli bir dönemde amaçlanan duruma (hedefe) ne ölçüde ulafl ld yla ilgilidir ve afla daki formül yard m yla hesaplanabilir: Gerçekleflen Durum Elde Edilen Etkinlik = - = = 1 (Belli bir dönemde) Amaçlanan Durum Hedeflenen Sonuç 1 ç kt nda etkinli in yüzde 100 olarak gerçekleflti ini söyleyebiliriz. Ancak amac n belirlenen sürede gerçeklefltirilmesi veya etkinli in sa lanm fl olmas yönetimin baflar l oldu unu söyleyebilmemiz için yeterli de ildir. Etkinlik ve-

1. Ünite - Yönetim ve Yönetici rimlilik ile birlikte gerçekleflmiflse yönetimin baflar l oldu unu söyleyebiliriz. fiöyle ki; 1000 adet ürünü belli bir sürede satma amac yla ürünlerin zarar na sat lmas durumunda etkinlik gerçekleflmifl, verimlilik gerçekleflmemifl olacakt r. Yukar da belirtilen yönetimin özellikleri kurumsal performans n art r lmas n destekleyen özelliklerdir. Bu da yöneticilerde önemli bir paradigmay (bak fl aç s - n ) zorunlu k lmaktad r. Paradigma, üzerinde çal fl lan konuya ve olaylara bakarken kullan lan gözlük metaforuyla tan mlanabilir. Yönetimin paradigmas gelir maksimizasyonu ve gider minimizasyonu üzerine kurulmufltur ve do al olarak kurumsal performans odakl d r. Konuyu bu aç dan ele ald m zda, iktisadilik de yönetimin önemli bir özelli idir. ktisadilik, belli bir dönemde birim mal ve/veya hizmetin üretilebilmesi için gerekli maliyet giderlerinin düzeyiyle ilgili bir kavramd r ve bunun en düflük maliyetle gerçeklefltirilmesini temel al r. ktisadili i afla da görüldü ü gibi formüle edebiliriz: 7 flletmede maliyet giderlerinin düflük olmas ve bu maliyet giderleriyle gerçeklefltirilen mal ve/veya hizmetin sat fl fiyat n n yüksek olmas iflletmenin iktisadilik oran n yükseltir. Bu da, do al olarak kurumsal performans olumlu yönde etkiler. Sat fl Geliri ktisadilik = > 1 (Belli bir dönemde) Üretimin Maliyeti Yönetim kavram n tan mlay n z ve tan mda yer alan özelliklerini aç klay n z. Yönetici Yönetici kavram n en yal n flekliyle, yönetme gücünü elinde bulunduran ve yasalara, kurallara ya da belli koflullara uygun biçimde çal flmay sa layan kifli olarak tan mlayabiliriz. Buna göre yönetici, yönetim sürecinin sorumluluklar n üstlenen kiflidir. Baflka deyiflle, iflletme kaynaklar n planlayan, örgütleyen, koordine eden ve denetiminden sorumlu olan kiflidir. Bu ba lamda yönetici; iflletmenin de iflen rekabet koflullar na uymas n ve sürekli dinamik halde olmas n sa layan, iflletmenin risk d fl ndaki sorumluluklar n üstlenen, iflletmenin amaçlar n gerçeklefltirmek için giriflimciye karfl sorumluluk üstlenen ve iflletme çal flanlar n n bireysel amaçlar yla iflletmenin örgütsel amaçlar aras nda uyum sa layan iflletme çal flan d r. Yönetici kavram n n tan mlanmas ndaki güçlük, bu kavram baz s n fland rmalar yaparak aç klamay zorunlu k lmaktad r. fiöyle ki; Sorumluluklar aç s ndan yöneticileri; genel yönetici, fonksiyonel yönetici, proje yöneticisi olarak s n fland rabiliriz. Buna göre; - Genel yönetici iflletmenin bütün fonksiyonlar ndan sorumludur. Örne- in; bir fabrikan n, ma azan n, deponun yöneticisi fabrikaya, ma azaya, depoya dair her fleyden sorumludur. - Fonksiyonel yönetici iflletmenin bir fonksiyonundan (bölümünden) sorumludur. Çal flma alan, yetki ve sorumluluklar ilgili oldu u fonksiyonla s n rl d r. Örne in; sat fl yöneticisi, sat nalma yöneticisi, insan kaynaklar yöneticisi gibi. - Proje yöneticisi bir projenin gerçekleflmesinden ve proje ekibinde yer alan kiflilerden sorumludur. Proje amaçlar do rultusunda proje ekibini uyum ve iflbirli i içinde çal flt ran kiflidir. Örne in; ifl analizi projesi yöneticisi, ifl de erlemesi projesi yöneticisi, müflteri memnuniyeti projesi yönetcisi gibi. Hiyerarflik aç dan yöneticileri; üst, orta ve alt düzey yöneticiler olarak s - n fland rabiliriz. Buna göre; AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ 1 Yönetici iflletmenin kurumsal performans ndan giriflimciye karfl sorumludur. Ancak, kurumsal performans n göstergesi olan dönem sonu kar veya zarar ndan etkilenmez ve iflletmenin sermayesiyle ilgisi yoktur.

8 flletme Yönetimi - Üst düzey yöneticiler, iflletmenin tümünün resmini görürler, belirli bir bölümle veya belirli bir iflle ilgilenmezler; iflletmenin kurumsal performans n sürekli izlemek zorundad rlar ve ald klar kararlar tüm iflletmeyi ba lar. Ulusal ve uluslararas çevre koflullar n gözönünde bulundurarak kurumsal stratejileri ve rekabet stratejilerini belirlerler. Giriflimciye karfl do rudan sorumludurlar. Genel müdür, genel müdür yard mc lar, icra kurulu baflkan ve üyeleri gibi. - Orta düzey yöneticiler, rekabet stratejilerini uygulamaya geçirirler ve sorumlu olduklar bölümleri yönetirler. Birbirlerine dan flmanl k yaparak (görüfl al fl-veriflinde bulunarak) iflletme içinde koordinasyonu sa larlar, alt düzey yöneticileri denetlerler, alt ve üst yönetim aras nda köprü görevi üstlenirler. flletmenin yak n çevresiyle (sat c lar, müflteriler, rakipler, vb.) do rudan iliflkilidirler ve faaliyetlerin bütçe hedefleri ve kurumsal performans üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerini sürekli olarak gözden geçirirler. Sat fl müdürü, muhasebe müdürü, insan kaynaklar müdürü gibi. - Alt düzey yöneticiler, günlük ifllerin yerine getirilmesini, hammadde ve malzemelerin do ru kullan lmas n ve çal flanlar n verimli, etkili ve iktisadi çal flmas n, iflin müflteriye zaman nda teslim edilmesini sa larlar. Vardiya mühendisi, tamir-bak m flefi, kalite kontrol flefi, depo flefi gibi. 2 Yönetici kavram n tan mlad ktan sonra, sorumluluklar aç s ndan ve hiyerarflik aç dan yöneticilerin nas l s n fland r labilece ini örnekler vererek aç klay n z. Nitelikleri aç s ndan yöneticileri; hümanist nitekliklere sahip yöneticiler, vicdan sahibi yöneticiler ve ambisyon sahibi yöneticiler olarak s n fland rabiliriz. - Hümanist nitekliklere sahip yöneticiler, insan n do ufltan gelen olumsuz özelliklerinden yani bencillik, ç karc l k ve fevrilikten s yr lm fl, ça dafl, entellektüel özelliklere sahip yöneticilerdir. Bu yöneticiler; ak l ve bilime önem verirler, rasyonel (ak lc ) kararlar al rlar, analitik düflünürler, genel kültürleri yüksektir, duygusal zekâlar ndan (sezgi gücü) yararlan rlar, yarat c l klar ve hayal güçleri geliflmifltir. - Vicdan sahibi yöneticiler, nefis muhasebesi yaparlar. Yak fl ks z, kötü veya yanl fl bir davran flta bulunmufllarsa bunu tekrarlamamaya kendi kendilerine söz verirler. Müflterek çal flmaya özen gösterirler, ak l ile duygu aras nda denge kurarlar. De iflik görüflleri ve bak fl aç lar n de- erlendirirler. Ortak ak l ve sinerji yaratma üzerinde dururlar. - Ambisyon sahibi yöneticiler, yarat c, h rsl d r, psiflik enerjileri yüksektir. Kurumsal performansa odaklanm fllard r. Heyecanl d rlar, kendileriyle çal flanlar motive ederler, ikna güçleri yüksektir. Kendilerini iflletme içindeki ast lar na ve üst lerine kolayca kabul ettirirler. fl disiplinleri yüksektir ve takipçidirler. Yetkinlikleri aç s ndan yöneticileri; kavramsal yetkinliklere sahip yöneticiler, befleri yetkinliklere sahip yöneticiler ve teknik yetkinliklere sahip yöneticiler olarak s n fland rabiliriz. Bir yetkinli e sahip olunabilmesi ya da gelifltirilebilmesi için, belirli düzeyde bilgi, do ufltan gelen yetenek veya sonradan kazan lm fl beceri ve bunlar kullanabilme konusunda gelifltirilen tutuma sahip olunmas önemlidir. Son olarak da, bu özelliklerin gözlemlenebilir, ölçülebilir ve de erlendirilebilir bir davran fla dönüflmesi gerekmektedir. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ Yetkinlik, üstün bir performans elde edebilmek için bilgi, beceri ve tutumlar kapsayan gözlemlenebilir davran fllar bütünüdür.

1. Ünite - Yönetim ve Yönetici 9 Yönetici yetkinlikleri; örgütün verimlilik, etkinlik ve iktisadilik do rultusunda amaçlar na ulaflabilmesi için çal flan yöneticilerin görevlerini baflar yla yerine getirebilmelerini sa layacak olan yetkinliklerdir. Elbette de iflik yönetim düzeylerinde çal flan yöneticilerden benzer yönetici yetkinliklerine sahip olmalar beklenmez. Bunun nedeni, de iflik yönetim düzeylerinde yetki ve sorumluluklar n farkl - l k göstermesinden kaynaklanmaktad r. Bu ba lamda, yöneticilerin görevlerini en iyi flekilde yerine getirebilmeleri için sahip olmalar gereken yetkinlikler de farkl - l k göstermektedir. Yönetim becerisine sahip olan kiflilerin karakteristik özelliklerini genellikle; liderlik, müflteri odakl l k, yarat c olabilme, bilgi toplama ve analitik düflünebilme (sorun analizi yapabilme), alternatif de erlendirme ve karar verme (seçim yapabilme), empati kurabilme, ekip çal flmas na yatk nl k, de iflen çevre koflullar na ve insanlara uyum sa layabilme, objektif ve güvenilir olabilme, ast lar n e itebilme fleklinde s ralamaktad rlar. Yukar da s ralanan bu özellikleri ço altmak olanakl d r. Ancak yöneticilerin sahip olmas gereken yetkinlikler fiekil 2 de görüldü ü gibi üç temel grupta toplanmaktad r. fiekil 1.2 Yöneticilerde Bulunmas Gereken Yetkinlikler - Kavramsal yetkinliklere sahip yöneticiler, iflletmeyi ve çevresiyle olan iliflkilerini bir bütün olarak kavrayabilme yetene ine sahiptirler. Kavramsal yetkinlik; yöneticilerin düflünme, bilgiyi kullanma, süreçleri planlama gibi zihinsel faaliyetlerini kapsamaktad r. flletmenin tümü içinde bir bölümün konumunu ve endüstri içinde iflletmenin konumunu görebilme; rakiplerden, tedarikçilerden, müflterilerden oluflan yak n çevrenin, ulusal ve uluslararas çevrenin nas l de iflim gösterdi ini ve gelecekte gösterebilece ini anlayabilme yetene idir. Strateji gelifltirebilme, soyut düflünebilme, gelece e yönelik öngörülerde bulunabilme ve düflünceleri yönetebilme kavramsal yetkinlikler aras ndad r. Kavramsal yetkinlikler yöneticinin iflletmeyi ve içinde yer ald çevreyi analiz etmesini ve bir

10 flletme Yönetimi sonraki davran fl n belirlenmesini sa layan yetkinliklerdir. flletmeye rekabet avantaj sa layacak strateji ve politikalar n belirlenmesinde üst düzey yöneticiler a rl kl olarak sahip olduklar kavramsal yetkinliklerden yararlanmaktad r. Bu yöneticiler daha önce befleri ve teknik yetkinliklerin ön plana ç kt alt ve orta düzey yöneticilik pozisyonlar ndan geçtikleri için bu yetkinliklere de sahiptirler. Bu ba lamda, yönetim düzeyleri ile yetkinlikler aras nda do rusal bir iliflki vard r. - Befleri yetkinliklere sahip yöneticiler, insanlarla verimli çal flabilme, iletiflim kurabilme, onlar motive edebilme ve yöneltebilme yetene ine sahiptirler. Yöneticilerin motive etme, koordine etme, çat flmalara çözüm getirme becerileri ve insanlarla iletiflim kurmadaki baflar lar sahip olduklar befleri yetkinlik düzeyine ba l d r. Genellikle orta düzey yöneticiler, befleri yetkinliklere sahiptir ve tedirginlik yaflamadan çeflitli konularda tart flmalara kat labilir, kendilerini rahat ifade edebilirler. Di er bölüm yöneticileriyle bilgi paylafl m nda, tedarikçilerle ve müflterilerle görüflmeler yapabilmede, onlar n güven ve deste ini kazanabilmede baflar l d rlar. fiekil 2 de görüldü ü gibi, orta düzey yöneticilerinin çal flanlarla do rudan iliflkisi daha fazlad r ve befleri yetkinliklere göreli olarak daha fazla sahip olmalar gerekmektedir. Alt düzey yöneticileri, genellikle iflletmenin kulland teknolojiyle yaflayan ve bu teknolojiyi yak ndan takip ederek geliflmeleri izleyen ve do al olarak teknik yetkinlikleri daha geliflmifl olan yöneticilerdir. - Teknik yetkinliklere sahip yöneticiler sat nalma, üretim, finans, kalite güvence gibi uzmanl k alanlar nda çal fl rlar ve makinalar, donan mlar, teknikleri, yöntemleri verimli olarak kullanabilme yetene ine sahiptirler. Ayr ca bu yetkinlik; bilgiyi elde etme, farkl konularda sorun çözme teknikleri ve araçlar n kullanabilme becerisini de kapsamaktad r. Örne- in; bir makineyi ayarlayabilme, hatalar n analizini yapabilme, finansal tablolar haz rlayabilme veya bilgisayarda program yazabilme teknik yetkinliklerdendir. Teknik yetkinlikler bütün çal flanlar n belirli ölçüde sahip olmas gereken yetkinliklerdir. Ancak bu yetkinliklere fiekil 2 de görüldü ü gibi iflin do rudan uygulay c lar n n ya da baflka deyiflle, alt düzey yöneticilerinin daha fazla sahip olmas gerekmektedir. Alt düzey yöneticilerde daha çok teknik yönleri ve bilgiyi öne ç karan yetkinliklerin a rl kta olmas gerekirken, orta düzey yöneticilerde befleri SIRA yönleri S ZDEve dan flmanl k, bilgi al fl-verifli gibi kurmay iliflkileri ortaya ç - karan yetkinliklerin bulunmas gerekmektedir. Üst düzey yöneticiler ise; kavramsal yönleri a rl kta olan, yani içinde bulunduklar sektöre, kendi iflletmelerine, rakiplerine, ülkedeki ve dünyadaki ekonomik e ilimlere toplu halde bakabilmelerini sa layacak yetkinliklere a rl kl olarak sahip olmal d r. Her yönetim düzeyinin farkl yetki ve sorumluluk alanlar oldu undan, bu düzeylerin her birinde yer alan yöneticilerin de farkl yetkinliklere sahip olmas gerekmektedir. Yönetici kavram n aç klayabilmek için yap lan bu s n fland rmalardan sonra AMAÇLARIMIZ daha ayr nt l bir tan m yapabiliriz. fiöyle ki; belli bir dönemde önceden belirlenmifl olan kurumsal performans hedeflerine ulaflabilmek için befleri (insan) ve AMAÇLARIMIZ maddi kaynaklar (para, hammadde, malzeme, makina, bina vb.) uyumlu bir fle-

1. Ünite - Yönetim ve Yönetici 11 kilde çal flt ran ve bunu yaparken sürekli de iflen çevre koflullar n gözönünde bulunduran; ancak kurumsal performans n göstergesi olan dönem sonu kar veya zarar ndan etkilenmeyen, iflletmenin sermayesiyle ilgisi olmayan ve eylemlerinden giriflimciye karfl do rudan sorumlu olan kifliye yönetici denilmektedir. Yönetici kavram na aç kl k getirmek amac yla yap lan s n fland rmalar fiekil 3 te görüldü ü gibidir. Yetkinlikleri aç s ndan yöneticilerin nas l s n fland r labilece ini aç klay n z. 3 fiekil 1.3 Yöneticilerin S n fland r lmas AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ PROFESYONEL YÖNET C VE G R fi MC Profesyonel Yönetici Profesyonel yönetici, yöneticilik iflini kazanç sa lamak amac yla yapan, yöneticilik alan nda ustalaflm fl ve uzmanlaflm fl kimse anlam na gelmektedir. Bu kimse, yöneticilik konusunda mesleki e itim alm fl ve deneyim kazanm fl, iflin tüm inceliklerini veya aç klar n çal flarak kavram fl ve iflletmede farkl l k yaratabilecek bir düzeye ulaflm flt r. Bu ba lamda, s radanl n d fl na ç km fl ve iflletmenin yönetiminde sözü dinlenen kimse olarak akla gelmektedir. Bir sorun olufltu unda, sorunun ne oldu u (sorunun analizi) hakk nda ondan görüfl al n r ve soruna uygun çözüm üretmesi beklenir. Profesyonel yöneticiler iflletmede sorunla karfl laflt klar nda yap c tav r sergilerler ve genellikle çözüm odakl d rlar. Profesyonel yöneticileri di er yöneticilerden ay ran önemli özellikler vard r. fiöyle ki; Profesyonel yöneticiler planlamaya daha çok zaman ay r rlar: Planlamaya ayr lan zaman aç s ndan konuyu ele ald m zda, üst düzey yöneticilerinin planlamaya daha fazla zaman ay r rken, orta ve alt düzey yöneticilerinin planlamaya ay rd klar zaman n giderek azald görülmektedir. Buna göre, planlamaya ayr lan zamanla profesyonelleflme düzeyi aras nda do rudan bir iliflki bulunmaktad r. Yöneticinin yönetim hiyerarflisinde yükselmesiyle birlikte profesyonelleflme düzeyi ve planlamaya ay rd zaman artmaktad r.

12 flletme Yönetimi fiekil 1.4 Üst düzey yönetimi iflletmenin vizyonunu, misyonunu ve stratejik amaçlar n (büyüme, karl l k, yat r m vb. gibi) belirlerken flüphesiz çok yo un planlama çal flmalar yapmak ya da baflka deyiflle, gelece i öngörmek durumunda kalmaktad r. Bu da, önemli bilgi birikimi ve deneyim gerektirmektedir. Oysa orta düzey yöneticileri kendi bölümlerine iliflkin planlama faaliyetlerini iflletmenin y ll k gelir/gider bütçesi do rultusunda gerçeklefltirdiklerinden, planlamaya ay rd klar zaman üst düzey yöneticilerine göre daha azd r. Alt düzey yöneticileri ise, daha çok davran fl standartlar (hedefe ulaflt racak somut katk lar: sat fl miktar, müflteri ziyareti say s, hata say s vb. gibi) ve kurallar n (normlar n) oluflturulmas na yönelik çal flmalarda bulunacaklar ndan planlamaya ayr lan zaman bu düzeyde di erlerine göre en düflük seviyededir. fiekil 4 te, yöneticilerin profesyonelleflme düzeyi ile planlamaya ay rd klar zaman aras ndaki iliflki görülmektedir. Buna göre, yönetim düzeyi yükseldikçe yöneticilerin profesyonelleflme düzeyi ve planlamaya ay rd klar zaman artmaktad r. Yöneticilerin Profesyonelleflme Düzeyi ile Planlamaya Ay rd klar Zaman ç giriflimci rolünü üstlenen profesyonel yönetici, iflletmenin mevcut kurumsal performans n korumaktan çok, daha fazla katma de er yaratmaya veya kurumsal performans katlamaya odaklan r. Bu do rultuda riske girer ve iflletmenin gelece inde etkin olmaya bafllar. Profesyonel yöneticiler yüksek katma de er yaratan ve kurumsal preformansla do rudan iliflkili kararlar verirler: Günümüzde profesyonel yönetici kavram n n yerini iç giriflimci kavram almaktad r. ç giriflimci, iflletmede giriflimci gibi davranan ya da giriflimci rolü üstlenen profesyonel yöneticidir. Halk dilinde patronun adam olarak adland r lan iç giriflimcinin giriflimciden fark, giriflimcinin kaynaklar (üretim faktörlerini) bir araya getirerek yoktan var etmesi, iç giriflimcinin ise hâlihaz r kaynaklar yüksek katma de er yaratacak ve kurumsal performans yükseltecek flekilde de erlendirmesidir. Bu ba lamda iç giriflimciyi iflletmede bir düflünceyi risk alma ve yenilik yapma yoluyla katma de eri yüksek talep gören nihai bir ürün ve/veya hizmete dönüfltürme sorumlulu unu üstlenerek risk alan profesyonel yönetici olarak tan mlayabiliriz. Profesyonel yöneticiler iflletmenin kurumsal stratejilerinin ve rekabet stratejilerinin oluflturulmas nda söz sahibidirler: flletmede üst düzey profesyonel yöneticilerinin sorumlulu unda olan vizyon, misyon ve stratejik amaçlar belirlendikten sonra, bu amaçlara ulaflabilmek için stratejilerin gelifltirilmesi gerekir. Strateji, rekabet üstünlü ü sa layabilmek ve amaçlar do rultusunda ilerleyebilmek için sürekli olarak iç ve d fl çevre analizlerinin gerçeklefltirilmesi ve buna göre güçlü ve zay f yönler ile piyasadaki f rsat ve tehditler göz önünde bulundurularak iflletmenin konumunun belirlemesidir. flletmeler ancak do ru stratejiler belirlendi inde vizyonlar

1. Ünite - Yönetim ve Yönetici 13 do rultusunda amaçlar na ulaflabilmektedir. Üst düzey profesyonel yöneticiler; bir sektörden ç kma, bir sektöre girme, kapasite art rma (büyüme) gibi kurumsal stratejilerin ve farkl laflma, maliyet liderli i, odaklanma gibi rekabet stratejilerinin oluflturulmas nda söz sahibidirler. Stratejinin uygulanmas s ras nda nihai amaca hizmet etmeyen ancak rekabet ve çevre koflullar ndaki anl k de iflime göre al nan kararlar olarak tan mlanan taktikler, genelde uygulamaya yak n olmalar nedeniyle alt düzey profesyonel yöneticiler taraf ndan do rudan ba l olduklar orta düzey yöneticilerin deste iyle gelifltirilirler. fiekil 5 te yöneticilerin profesyonelleflme düzeyi ile strateji oluflturma aras ndaki iliflki görülmektedir fiekil 1.5 Yöneticilerin Profesyonelleflme Düzeyi ile Strateji Oluflturmaya Aras ndaki liflki Kurumsal stratejiler ve rekabet stratejileri do rultusunda, orta düzey yöneticilerinin sorumlulu unda olan fonksiyonel amaçlara (bölüm hedeflerine) ulaflabilmek için, politikalar n oluflturulmas gerekir. Politika genel olarak, iflletmede çal flanlar n davran fl ve kararlar na yol gösteren anlat mlard r ve amaçlara ulaflmay sa layan araçlard r. Baflka deyiflle, politika, stratejilerle saptanm fl amaçlara ulafl m yollar n n belirlenmesidir. Strateji daha çok profesyonel yöneticinin tasarlama, öngörü ve sezgileriyle ilgilidir. Kalite politikas, insan kaynaklar politikas, ücret politikas gibi politikalar ise, özel durumlar için oluflturulmufl, uygulama odakl baz il- ke ve kurallar ifade etmektedir. Politikalar s k s k de iflmez oysa stratejiler sürekli de iflen çevreye uyum sa lamak durumundad rlar. Bu nedenle, iflletme politikalar n n her ne kadar profesyonelleflme düzeyi yüksek üst düzey yöneticilerinin belirledi i stratejilerle s n rlar çizilmifl olsa da, profesyonelleflme düzeyi daha düflük orta düzey yöneticileri do rudan ilgilendirdi ini söyleyebiliriz. A rl kl olarak teknik yetkinliklere sahip ve profesyonelleflme düzeyi daha düflük alt düzey yöneticiler, iflin uygulanma süreçlerinde baz yenilikçi yaklafl mlar gelifltirebilmektedir. Bu tür süreç iyilefltirme ve gelifltirme çabalar iflletmeye rekabet SIRA avantaj S ZDE sa layarak kurumsal performans yükseltebilmektedir. AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ

14 flletme Yönetimi fiekil 1.6 Profesyonel yöneticiler önemli ifllerle u rafl rlar: Profesyonelleflme düzeyi artt kça, iflin yaratt yüksek katma de er do rultusunda iflin önem derecesi de artmaktad r. Profesyonelleflme düzeyi düfltükçe yap lan iflin yaratt katma de er de azalmakta, ancak ifllerin aciliyet derecesi artmaktad r. fiekil 6 da profesyonelleflme düzeyi ile iflin önem ve aciliyet derecesi aras ndaki iliflki görülmektedir. Profesyonelleflme Düzeyi ile flin Önem ve Aciliyet Derecesi Aras ndaki liflki Yukar daki flekilde de görüldü ü gibi, iflletmelerdeki iflleri önemli ve acil olmak üzere ikiye ay rd m zda; üst düzey yönetiminin sorumlulu unda olan ifller birinci derecede önemli iken, alt düzey yönetimine inildikçe ifllerin önem derecesi azalmaktad r. Ancak aciliyet aç s ndan konuyu ele ald m zda, durum tam tersine dönmektedir. Bu defa alt düzey yöneticilerinin sorumlulu unda olan ifller birinci derecede acilken, üst yönetime ç k ld kça ifllerin aciliyeti azalmaktad r. flletmelerde üst düzey yönetiminin sorumlulu unda olan strateji belirleme, bütçe çal flmalar n yönlendirme gibi üst düzey yönetiminin yapt ifller göreli olarak orta ve alt yönetim düzeylerinde gerçeklefltirilen ifllerden daha önemlidir. Alt düzey yöneticileri do rudan mal ve/veya hizmet üretimiyle ilgili olduklar ndan ve iflletmenin temel faaliyeti üretim ve/veya sat fl oldu u için, en acil ifller alt düzey yöneticilerinin iflidir, yani üretimin veya sat fl n gerçeklefltirilmesidir. Ancak baz iflletmelerde giriflimcinin profesyonel yöneticiye duydu u güven oran n n düflük olmas nedeniyle profesyonel yöneticiler önemli ifllerle u raflmak yerine (örne in, kurumsal performans hedefleri do rultusunda bütçe çal flmalar n yönlendirmek gibi) acil ifllerle u raflmak (örne in, karfl l ks z bir müflteri çekinin pefline düflmek gibi) zorunda kalabilmektedirler. 4 Giriflimcinin sahip oldu u giriflimcilik ruhu nun di er üretim faktörlerini bir araya getirme özelli i vard r. Profesyonel SIRA yöneticilerde S ZDE bulunmas gereken özellikleri k saca aç klay n z. Giriflimci Giriflimcinin sözlük anlam giriflimde bulunan, giriflen dir. Günlük konuflma dilinde bu kelimenin becerikli, at lgan, ifl bilen, ifl adam, tuttu unu koparan olarak da kullan ld görülmektedir. flletme bilimi aç s ndan giriflimci kavram n sermayesini kâr elde etmek amac yla ortaya koyan ve üretim faktörlerini bir araya getirerek belirli bir mal ve/veya hizmeti üretmek ve/veya pazarlamak riskini üstlenen kifli olarak tan mlayabiliriz. Giriflimcinin en önemli özelli i giriflimcilik ruhu na sahip olmas d r. fiöyle ki; AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ

1. Ünite - Yönetim ve Yönetici 15 do a (yani üretimin gerçeklefltirilece i yer), sermaye (yani arazi, bina, makina, hammadde), emek (ücret karfl l nda çal flan iflgörenler) ve teknoloji (patent, lisans, know how, imtiyaz) gibi üretim faktörlerini giriflimcilik ruhu bir araya getirir. Giriflimcili in Tarihsel Süreç çindeki Geliflimi Ortaça da kölelerin yeterince verimli çal flmad n n fark edilmesi ve baz bölgelerde köle ayaklanmalar n n yaflanmas, toprak sahiplerini mevcut sistemden daha farkl bir çözüm yolu aramaya itmifltir. Böylece kendilerine üretmedikleri için verimsiz çal flan kölelerin serbest b rak ld ve elde edilen ürünün toprak sahibi ile çal flan aras nda eflit olarak paylafl ld yeni bir model ortaya konulmufltur. Çal - flanlar için art k köylü sözcü ünün kullan lmaya baflland bu toplumlar derebeylik toplumu (feodal toplum) olarak adland r l r. Bu toplumlarda uygulanan üretim modeli baflar l sonuçlar vermifl ve k smen de olsa kendileri için çal flmaya bafllayan köylüler nedeniyle verimlilik birkaç kat artm flt r. Derebeylik toplumu, tüccarlar n giderek güçlenmesine de olanak tan m flt r. Toprak sahiplerinin flatolar n n yan nda kurulan kasabalara tüccarlar ve zanaatkarlar yerleflmifl ve böylece bugünkü büyük kentlerin temelleri at lm flt r. Toplumlar n yap s, tarihte yaflanan belli bafll birkaç de iflimle aç klanamayacak kadar karmafl k süreçlerin sonucunda oluflur. Feodal yap ya geçifl konusunda da benzer bir durum geçerlidir. Feodal yap ya geçifl, yani kölelerin serbest b rak larak köylü s n f - na dönüfltürülme süreci her toplumda bir anda olmam flt r. Baz bölgelerde bu de- iflim verimlili i art rmak amac yla h zla gerçeklefltirilirken, baz bölgelerde kölelerin serbest b rak lmas için yüzy llar n geçmesi gerekmifltir. Feodal devlet döneminde toprak sahipleri ve tüccarlar giderek zenginleflirken, zanaata dayal küçük aile iflletmeleri de bu iki s n ftan gelen talepler sayesinde varl klar n sürdürmüfltür. Küçük aile iflletmelerinde üretilen nitelikli ürünlere sadece saray çevresi, toprak sahipleri ve tüccarlardan talep geldi i için bu iflletmelerin üretim miktarlar da düflük seviyelerde kalm flt r. Ama 16. yüzy lla birlikte özellikle ngiltere de tar mdan ve ticaretten elde edilen gelirler, daha çok kâr getirece i düflünülen baflka bir alanda de erlendirilmeye bafllanm flt r. Bu yeni yat r m alan, o güne dek yaln zca belirli bir kesimin tekelinde olan ve s n rl say da üretilen zanaat ürünlerinin yo un miktarda üretilmesi düflüncesiyle ortaya ç km flt r. Bahsi geçen üretimin gerçekleflebilmesi için birkaç usta ve çok say da iflçi, bir giriflimci taraf ndan ayn çat alt nda bir araya getirilir. Üretim yap lan alan, bugünkü fabrikalar n atalar olarak kabul edilen manifaktür yap lard r. Yeni üretim sistemiyle birlikte kapitalizmin geliflmesi, baz ülkelere ticarette büyük üstünlükler sa lam flt r. Uluslar n zenginli i art k fethettikleri topraklarla ya da sahip olduklar alt n madenleriyle de il, üretim ve ticaretteki baflar lar yla ölçülmeye bafllanm flt r.16. yüzy ldan 18. yüzy la kadar devam eden manifaktüre dönemde geleneksel yöntemlerle s n rl miktarda üretim yap l rken 18. yüzy l n sonlar na do ru sanayi devriminin temellerini atan üç önemli geliflme yaflanm flt r. Bunlardan ilki, James Watt n 1765 te buhar makinas n bulmas ve buharla çal flan ifl makinalar n n üretim sürecine dahil olmas d r. Buhar makinalar n n hayata geçmesiyle birlikte kurulan büyük fabrikalarda makinalar 24 saat çal flmaya bafllam fl, üretim eskisiyle k yaslanamayacak oranda artm flt r. Üretim maliyetleri düflmüfl, böylece üretilen mal sat n alabilecek insan say s da artm flt r. Buhar makinas n n keflfi, sanayi devriminin teknolojik altyap s n oluflturmufltur. Sanayi devriminin temellerini atan ikinci geliflme, Adam Smith in Uluslar n Zenginli i (1776) adl eserini yay nlamas olmufltur. Adam Smith, bu eserinde serbest lk giriflimciler toprak sahiplerinin yan nda k smen kendileri için çal flan ve üretimden pay alan köylülerdir. Bu ilk üretim modeli baflar l sonuçlar vermifl ve verimlilik artm flt r. Giriflimcilerin manifaktür olarak adland r lan binalarda üretime geçmeleri yeni bir ekonomik sistemin bafllang c olmufltur. Toprak iflçilerinin toprak sahibi için çal flt feodal sistem, zanaat iflçilerinin ve ustalar n da sermaye sahipleri (giriflimciler) için üretim yapmas yla birlikte tam bir kapitalist sisteme dönüflmüfltür.

16 flletme Yönetimi piyasa ekonomisi ad n verdi i yeni bir ekonomik model önermifl ve bu modelin kapitalist sistem içindeki iflleyiflini ayr nt lar yla ortaya koymufltur. 1930 lara kadar birçok ülkede kabul gören ve uygulanan bu model, sanayi devriminin iktisadi altyap s n oluflturmufltur. 1789 da yaflanan Frans z ihtilalinin sonucunda da sanayi toplumuna en uygun yap olan ulus devlet modelinin temelleri at lm flt r. Ulus devlet, giriflimcileri koruyan ve kifliden kifliye uygulamas de iflmeyen yasalara sahip oldu u ve s n rlar kontrol edilebilir bir pazar yaratt için kapitalizmin geliflmesinde oldukça etkin olmufltur. Ulus devlet modeli, beraberinde getirdi i demokrasi kavram yla birlikte sanayi devriminin hukuki ve siyasi altyap s n oluflturmufltur. 1765, 1776 ve 1789 da yaflanan bu üç önemli geliflmeyle birlikte sanayi devriminin teknolojik, iktisadi, hukuki ve siyasi altyap s oluflmufl, pazar n cazibesiyle birlikte giriflimcilerin say s nda da önemli art fllar yaflanm flt r. Bu geliflmeleri, üretim verimlili inin art r lmas na yönelik bilimsel çal flmalar izlemifl ve yap lan araflt rmalar sonucunda, iflletmelerin sistemli bir yönetim-organizasyon yap s yla ve do ru üretim teknikleriyle verimliliklerini büyük oranlarda artt rabilecekleri ortaya ç km flt r. Giriflimci SIRA ve S ZDE Yönetici Aras ndaki Fark Giriflimciyi yöneticiden ay ran üç önemli unsur bulunmaktad r. fiöyle ki; Giriflimci kâr ve/veya zarar etme riskini yüklenen kiflidir, Giriflimci üretim faktörlerini bulan kiflidir, Giriflimci buldu u üretim faktörlerini birlefltirerek tüketicilerin belirli bir mal ve/veya hizmet ihtiyac n karfl lamaya yönelten kiflidir. Bir kimse yat rd sermaye karfl l nda kâr al yorsa giriflimci, yapt iflin karfl l nda ücret al yorsa yöneticidir. flletme biliminde sermaye kavram yla üretimde kullan lan bütün maddi ve maddi olmayan de erler belirtilmektedir. Bu ba lamda; nakit para, alacaklar, makinalar, binalar, hammaddeler, malzemeler maddi (somut) sermaye unsurlar ola- AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ rak adland r l r. Markalar, patentler, ihtira beratlar, lisanslar, ifltirakler ise maddi olmayan (soyut) sermaye unsurlar olarak adland r l r. Giriflimci K iflletmeye T A P sermaye koydu unda; iflletme giriflimciye borçlu, giriflimci ise iflletmeden alacakl d r. Bunun anlam fludur: giriflimcinin kurdu u iflletme giriflimcinin özel varl ndan ayr bir bütündür. Baflka deyiflle, giriflimci ayr bir varl k, iflletme ise ayr bir varl kt r. Elbette giriflimci ile kurdu u iflletme aras nda mant ksal bir ba vard r. Ancak giriflimcinin kurdu u iflletme ticari bir ünvan ve adresi olan, belli sermayeye sahip, bünyesinde ücret karfl l çal flan iflgörenleri bar nd - ran örgütlenmifl ba ms z bir ekonomik birimdir. Giriflimci, anayasa taraf ndan güvence alt na al nm fl bir hak olan mülkiyet hakk çerçevesinde kurdu u iflletmeyi kendisi yönetebilece i gibi, bu hakk profesyonel yöneticilere de devredebilir. 5 Giriflimci ile SIRA yönetici S ZDEaras ndaki farklar aç klay n z. Giriflimcinin Sahip Olmas Gereken Özellikler Giriflimcinin temel özelli i kâr odakl olmas d r. Kâr elde edebilmesi için kurdu u iflletmenin (sistemin) verimli çal flmas gerekir. Bir sistemin verimlili i, o sistemin ç kt miktar n n (veya ç kt lar n parasal de erinin) girdi mik-