10 Post Modern Yönetim Toplam Kalite Yönetimi SİYASET BİLİMİ VE KAMU YÖNETİMİ TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI MODERN YÖNETİM TEKNİKLERİ Prof. Dr. Fatih YÜKSEL 1
Ünite: 10 POST MODERN YÖNETİM TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Prof. Dr. Fatih YÜKSEL İçindekiler 10.1. POST MODERN YÖNETİM VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ... 3 10.1.1. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri... 3 10.1.2. TKY nin Getirdiği Yenilikler... 5 10.1.3. TKY ne Yönelik Eleştiriler... 5 10.2. KAYNAKÇA... 6 2
10 Post Modern Yönetim Toplam Kalite Yönetimi 10.1. POST MODERN YÖNETİM VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Kalite kontrol çalışmalarını 19. yy ın sonlarına kadar götürmek mümkündür. Ancak Toplam Kalite Kontrol kavramını ilk kez General Electric firmasında kalite kontrol yöneticisi olarak çalışan Feignbaum, görüşlerini açıkladığı Industrial Quality Control dergisinde yayınlanan bir makalede kullanmıştır. Burada kalitenin tüm örgütü ve çalışanları ilgilendirdiği söylenmiştir. Daha sonra bu kavramı kullanarak uygulayan ve başarılı sonuçlar elde eden Japonlar olmuştur. 1962 de Ishikawa, Feignbaum tarafından Toyota fabrikalarında firma çapında kalite kontrol adını verdikleri bir anlayış ortaya çıkarmışlardır. ABD de TKK anlayışının yayılması 1970 li yıllarda Japon işletmelerinin oluşturduğu panik ile başlamıştır. Bu anlayış günümüzde daha çok Toplam Kalite Yönetimi adı verilmektedir. Tüm proseslerin, ürünlerin ve hizmetlerin tam katılım yoluyla geliştirilmesi, iç ve dış müşteri tatmininin artırılması ve müşteri bağlılığının taratılmasının sağlanması amacıyla, örgütte alınan sonuçların sürekli iyileştirilmesine dayanan; müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında mal ve hizmet bünyesinde oluşturulan günümüzün bir yönetim anlayışıdır. Bir taraftan kaliteyi yükseltirken diğer taraftan da maliyeti düşürür. Çünkü bir örgütün tüm faaliyetlerinin kalitesini yükseltmeyi hedeflemek suretiyle tüm aşamalarda hataları önler. Toplam kalite kavramında kalite sadece bir kişinin veya bir departmanın değil herkesin işidir. Herkes kendinden sonra çalışanları, bir müşteri olarak algılayarak onların ihtiyaçlarına cevap vermeye çalışır. Japonya da kalite hareketi II.Dünya savaşından sonra ortaya çıkmış ve önceden hataları engellemeyi ve çalışanların katılımını vurgulayarak kalite kontrolü vurgusuyla Amerikan işletmelerine büyük bir fark atılmıştır. Önceleri batıdan aldıkları ürün örneklerini parçalayarak nasıl yapıldıklarını anlamaya çalışmışlar ve daha sonra ürünlerde küçük gelişmeler yaparak yeniden üretmişlerdir. Zaman içinde batının kalite standartlarını yakalamışlar ve geçmişlerdir. 10.1.1. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 10.1.1.1. Kalite odaklılık Kalite ürün veya hizmete sonradan eklenen bir lüks değildir ve iyi kalite maliyet değil kötü kalite maliyet olarak görülür. Herhangi bir şeyi ilk defada doğru yapmanın maliyeti çok büyük miktarlara ulaşabilmektedir. TKY de kalitenin sağlanabilmesi için öngörülen başlıca koşullar; Örgütte sağlanan herkesin kendini ilk defada ve her zaman doğru yapmaya adaması Sonradan denetim ile hataların ayıklanması yerine kalitenin üretim süreci içine yerleştirilmesi Sadece fiyat temelli işlemlerden vazgeçilmesi Çalışanlara kalite eğitimi verilmesi Daha çok ürün yerine daha çok iyi ürün şeklindeki verimlilik anlayışının yerleştirilmesi Üst yönetimin kendini kaliteye adaması Kalite politika ve amaçlarının ayrıntılı ve açık olarak belirlenmesi Kalitenin sona ermeyen bir süreç olması sebebiyle de kalite programlarının sürekli geliştirilmesi 10.1.1.2. Müşteri Odaklılık Bu ilke kaliteyi müşteri belirler anlayışına dayanır. Buradaki ölçü; müşterilerin ürünlere göre ihtiyaç belirlemesi değil, ürünlerin müşterilere belirlenmesidir. TKY nin bu ilkesi uygulanması zor ilkelerinden birisi olmakla beraber, ancak uzun dönemde en çok fayda sağlayacak ilkedir. TKY nde iç ve dış müşteri kavramı kullanılır. İç müşteri çalışanlar, dış müşteri ise mal hizmetleri satın alanlardır. Çalışanlarını müşteri gibi gören bu anlayışta, üretimde çalışanların ihtiyaçları da dikkate alınmakta ve ürün kalitesi çok yüksek olmaktadır. Aynı zamanda iç müşterilerin desteği alınarak katılımlı bir örgüt kültürü oluşmasına ve yerleşmesine katkı sağlanmaktadır. 3
MODERN YÖNETİM TEKNİKLERİ 110 10.1.1.3. Önce İnsan İnsan kaynaklarının, kalite ve verimin artırılmasında önemini kavrayan Japonya, TKY nin başarısını daha çok insana bağlamıştır. Ishikawa nın şu sözleri bunu özetlemektedir. İnsanı keşfetmek başarılı kılar, insanı kullanmak ise başarıyı azaltır Bu yaklaşım insanın önüne konan engelleri kırmış, insan göre bir yönetim anlayışını doğurmuştur. TKY, geleneksel olarak en iyi, tek yol yaklaşımını ortadan kaldırarak en alt düzeyde çalışanlara bile yaratıcılıklarını ortaya koyma, başarılı olma, başarıdan dolayı onurlandırma, sorumluluk taşıma, bir grubun üyesi olma ve dikkate alınma imkanı tanıyarak sıradan insanların kendilerini gerçekleştirerek iş hayatları anlam kazanmıştır. 10.1.1.4. Kültürel Değişim TKY, Örgütsel mükemelliğe ve kaliteye, örgüt kültürünün değiştirilerek ulaşılabileceğini öngörür. Bu sebeple TKY, kültürel devrim, kültürel yeniden yapılanma ve davranışların dönüşümü gibi kavramlarla da adlandırılır. TKY de örgütsel değişimin kapsamı içerisinde, daha çok örgüt kültürünün değiştirilmesi ve kalite kültürünün örgüt kültürüne hakim olması istenir. 10.1.1.5. Toplam Katılımcılık TKY nde sorunların çözümünde ve değişim ve gelişim sağlanmasında, çalışanların enerjilerinden yararlanılması öngörülür. Buradaki katılımdan sadece üst yönetim değil tüm örgüt çalışanları kastedilmektedir. Bu da her konuda oluşturulacak grup çalışmalarında, katılımın sağlanması ile mümkün olabilir. 10.1.1.6. Sürekli Gelişme (Kaizen) Kaizen in temel şartı mevcut durumu yetersiz bulup daha ileri götürmektir. Daha iyi ve kaliteli sonuçlar elde edebilmek için kuruluştaki çalışma sistemi içinde yer alan süreçlerin iyileştirilmesi esasına dayanan sürekli gelişme olgusunun uygulanması, önce sorunların tespit edilmesi ile başlar ve daha sonra da bunlar adım adım çözülür. Sürekli gelişmeyi sağlamak için üç temel şartı gerçekleştirmek gerekir: Sistem kusursuz şekilde işlese bile, mevcut durumu yetersiz, her zaman geliştirilecek bir faktör olduğunu düşünmek Örgütteki her şeyi yapan insan olduğu için insan kaynaklarını geliştirmek Sorun çözme teknikleri yaygın biçimde kullanılmalıdır. Örgütlerde ortaya çıkan sorunların bir çoğu basit istatistik ve karar verme teknikleri ile çözülebilir. 10.1.1.7. Hataları Önlemeye Dönük Yaklaşım TKY nin bu ilkesi, sorunlar ortaya çıktıkça onları çözümlemek yerine, ortaya çıkmasını önleme esasına dayanmaktadır. Yani TKY de hataları ayıklamak değil, hata yapmamak ve ilk defada doğru yapmak amaçtır. Sorunlar ortaya çıktıktan sonra onların çözümleri ile uğraşmak ortaya çıkmasını önlemekten çok daha zordur. TKY deki hataları önlemeye dönük yaklaşımın temelinde öncelikle doğru bir planlama yatar. Yapılacak işin her yönü düşünülmek suretiyle kapsamlı ve titiz bir planın hazırlanması, tüm hataları ortadan kaldırmasa da büyük bir kısmını önleyecektir. 10.1.1.8. Ölçme Ve İstatistiğe Dayalı Yaklaşım Bu ilkeden amaç, kişisel yorum ve hislerin karışmasını önleyerek, tarafsız verilere dayalı karar alma ve sonuç çıkarılmasını sağlamaktır. İstatistik mevcut durumun analizi için ölçülebilir rakamlar sunabilecek ve anormal olan değişiklikleri gösterebilecek en uygun araçtır. 4
10 Post Modern Yönetim Toplam Kalite Yönetimi 10.1.2. TKY nin Getirdiği Yenilikler Örgütsel yapı: Klasik yönetimde örgütler, istikrara yoğunlaştıklarından yetki ve sorumlulukların kesin çizgilerle belirlendiği hiyerarşik bir şekilde oluşturulmuştur. TKY de ise örgütsel yapı, daha düz, daha esnektir ve hiyerarşik kademe sayısı daha azdır. Bir anlamda yönetim pramiti ters çevrilmiş ve müşterilerle yakın ilişkide olan personel ön plana çıkmıştır. Ast-üst ilişkisi: Klasik yönetimde ast-üst ilişkisi korku ve baskıya dayalıdır. Astlar daha iyi çalışırlarsa bazen ödüllendirilirler, kötü çalışırlarsa kesin olarak cezalandırılırlar. Bu sebeple astlar sürekli gözetim altındadırlar. Astların gözünde üstler, patron gibidir. TKY de ise, tek patron müşterilerdir. Yöneticiler kolaylaştıran, öğreten ve çalışanları güdüleyen bir liderdir. Üstler astlara astlar da üstlere karşılıklı bağımlıdır. Koordinasyon: Klasik yönetimde yöneticiler astları koordine etmek yönlendirmek için ayrı bir uzmanlığa sahiptir. Örgütün amaçları için teşvikler vermek ve astları sıkı denetlemek bir zorunluluktur. TKY de, çalışanlar gönüllü olarak kendilerini yönetip koordine etme kabiliyetine sahiptir. Takım halinde çalışıldığından birlikte kararlar verilir ve uygulanır. Amaç: Klasik yönetimde örgütün amacı karın artırılması, maliyetlerin azaltılması iken, TKY de mümkün olan en yüksek kalitede müşterilerin ihtiyaç duyduğu mal ve hizmeti üretmektir. Kalite ve Kontrol: Klasik yönetimde kalite ve kontrolden belli kişiler veya bir birim sorumludur. TKY de kaliteden herkes sorumludur. Yönetimin Görevi: Klasik yönetimde yöneticilerin temel görevi, insanları en yüksek verimlilik düzeyinde çalıştırılabilmektedir. TKY de yöneticilerin görevi, yol göstererek, eğiterek ve güdüleyerek tüm personeli kaliteye taşımaktır. Değişim: Klasik yönetimde mevcut durumun muhafazası temel esastır. Değişim ancak bir yenilik ve keşif olunca gerçekleşir. TKY de ise ortaya henüz bir sorun çıkmadan sistemin sürekli geliştirilmesi söz konusudur. Değişime başlamak için bir zaman ve sorun beklenmez. Bir sonraki gün bugünden az da olsa daha ileri olmalıdır. Çalışma Anlayışı: Klasik yönetimde, çalışanların çabaları bireyseldir, birbirlerini rakip olarak görürler. TKY de grup çalışması ön plandadır. Karar Verme: Klasik yönetimde, tecrübe ve inisiyatife, fayda-maliyet analizine dayalı olarak kararlar verilir. TKY de kararlar, istatistiğe, kantitatif analizlere, gerçeklere, güvenilir bilgi ve sistemlere dayalı olarak verilir. Kararlar tüm personelin katılımıyla verilir. Teknoloji: Klasik yönetimde, işi makineler gerçekleştirir. İnsanın görevi bu makineleri çalışır durumda tutmak ve bir ölçüde de kullanmaktır. Bu nedenle gelişme için yeni teknolojik sıçramalar ve atılımlar beklenir. TKY de her şeyi insanın gerçekleştirdiğini, teknolojinin sadece onun yardımcısı olduğunu söyler Motivasyon: Bireyler, ödül-ceza ve ekonomik unsurlardan ziyade, TKY de onurlu çalışma, takdir edilme, kabul görme gibi parasal olmayan unsurlarla motive olur. TKY de çalışanların işleriyle övünmeleri, gururlanmaları teşvik edilmektedir. İşgücü ve Yetiştirme: Klasik yönetim, işgücü ve onlar için eğitim-yetiştirme programlarını birer maliyet unsuru olarak görür. THY de işgücü kuruluşun bir varlığı (sermayesi) ve eğitim-yetiştirme programları da insana yapılan bir yatırım olarak düşünülür. 10.1.3. TKY ne Yönelik Eleştiriler TKY hayatın gerçeklerinden uzak, somutlaştırılamayan ve ölçülemeyen bir çok faktörün belirtilmesinden ibarettir. Bu bağlamda öngörülen sistem sürekli başarılar üzerine kurulmuş, başarısız olunacağı dikkate alınmamıştır. Tanım ve ilkeleri çok yüksek hedefler koyarak yüksek beklentilere sebep olmaktadır. Bunların gerçekleştirilebilirliğinin zorluğu sebebiyle çok sayıda başarısızlıkla karşılaşılmaktadır. TKY nin öngördüğü aşama aşama gelişmenin günümüzün çok hızlı değişen dünyasını yakalamada yetersiz kalacağı belirtilmektedir. 5
MODERN YÖNETİM TEKNİKLERİ 110 Yönetim ilkelerinin evrensel olmadığı, belli durum ve şartlara göre değişebileceği, oysa TKY nin büyük ölçüde Japon toplum yapısını ve kültürel özelliklerini yansıttığı belirtilmektedir. Müşteri isteklerinin belirlenmesi zordur. Çalışanlar müşteri istekleri konusunda çok farklı görüş belirtebilmektedir. TKY de takım çalışması ve her bir çalışanın aktif katılımı önem taşır. Ancak takım çalışmasının kaynakları israf ettiği, tüm çalışanların katılımının imkansızlığı ileri sürülmektedir. Ayrıca astların yeterli ve tam bilgiye sahip olmasının imkansızlığı sebebiyle kararlara katılımın pek bir anlam ifade etmeyeceği belirtilmektedir. Genellikle astlarda, inisiyatif kullanmaktan çok yönetilme alışkanlığının olması, bireysel sorumluluktan kaçma, denetim güçlüğü, ve kişisel sorunların rasyonel karar almayı etkilemesi sebebiyle katılım isteksizliği olabileceği belirtilmektedir. 10.1.3.1. Kamu Yönetiminde TKY nin Uygulanmasında Karşılaşılan Sorunlar Rekabetin olmaması sebebiyle kalite arayışının olmaması Kamu insan kaynağı planlamasının olmaması ve kamu görevlilerinin kurumsal bazda dengesiz dağlımı ve iş gereklerine göre işe alma ve yerleştirmenin olmaması Üst düzey bürokratik kadroların hükümetlerin değişimiyle birlikte değişmesi ve buna bağlı olarak kamu politikalarının da sürekli değişmesi Günü kurtarmaya yönelik kısa vadeli planlama 10.1.3.2. Kamu Yönetimin TKY Uygulaması İçin Gerekli Önlemler Yöneticilerin inandırılması Kalite organizasyonlarının oluşturulması Üst düzey yöneticilerin katılması Yöneticilerin eğitilmesi Tüm çalışanların bilgilendirilmesi Çember faaliyetlerinin başarılması 10.2. KAYNAKÇA Atilla Baransel, Çağdaş Yönetim düşüncesinin Evrimi, İşletme İktisadı Enstitüsü Yayını, 2.B., İstanbul, 1979. Aykut Bedük, Benchmarking, (Ed.) Aykut Bedük, Modern Yönetim Teknikleri, Gazi Kitabevi, Ankara, 2005. Ercan Oktay, Küçülerek Büyüme (Downsizing), (Ed.) Aykut Bedük, Modern Yönetim Teknikleri, Gazi Kitabevi, Ankara, 2005. Hasan Gül, Dış Kaynak Kullanımı, (Ed.) Aykut Bedük, Modern Yönetim Teknikleri, Gazi Kitabevi, Ankara, 2005. Mehmet İnce, Rekabetin Farklı Yüzü: Öğrenen Örgütler, (Ed.) Aykut Bedük, Modern Yönetim Teknikleri, Gazi Kitabevi, Ankara, 2005. Nuri Tortop v.d., Yönetim Bilimi, 8.B., Nobel Yayınları, 2010. Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 2. B., Timaş Yayınları, İstanbul, 1992. Şevki Özgener, Toplam Kalite Yönetimi, (Ed.) Aykut Bedük, Modern Yönetim Teknikleri, Gazi Kitabevi, Ankara, 2005. Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul, 1998. 6