( Yeniden Yapılanma)

Transkript

1 REORGANİZASYON ( Yeniden Yapılanma) ÇAĞDAŞ YÖNETİM İLKELERİ DERSİ 2013 Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN

2 DEĞİŞİM -Yönetim Felsefesi -Organizasyon Yapısı -Çalışanların Tam Katılımı Bu Organizasyon niçin var? (MİSYON) Ne Yapmak istiyoruz? (ANA AMAÇLAR) Ne İçin Varız? (ANA DEĞERLER) Bizi Amacımıza Ulaştıracak Temel Yaklaşımlar Neler? (STRATEJİLER) Nasıl Organize Olmalıyız? (YAPI) Çalışma Şeklimiz Ne Olmalı? (SİSTEMLER VE PROSEDÜRLER) Ne Tip Yeteneklere ve Personele İhtiyacımız Var? (İNSANLAR VE YETENEKLER) Onların Nasıl Davranmasını İstiyoruz? (KÜLTÜR)

3 Organizasyon Beşeri, fiziksel ve teknik olanak ve araçları, kuruluşun amaçlarını gerçekleştirecek şekilde düzenlemek ve hizmete koymak Organizasyonel Yeniden Yapılanma Organizasyon İş Analizi Örgüt Analizi Yeniden Yapılanma Organizasyon Yapısı İş Tasarımı İş Tanımı Personel Gereksinimi Belirleme MİSYON VİZYON HEDEFLER

4 Reorganizasyon Nedir? 4

5 Reorganizasyon yeniden yapılanma anlamına gelir. Reorganizasyon geniş anlamıyla; organizasyon yapısındaki ve departmanlara ayırmadaki değişikliklerin finansal yapının amaçların ve politikaların gözden geçirilerek yeniden düzenlenmesi, bu amaçlara varmak için otorite, sorumluluk ve haberleşme ilişkilerinin yeniden belirtilmesi ve tanımlanması olarak tanımlanabilir. 5/38

6 ve işletme dışı faktörler karşısında yetersiz kalan organizasyon yapısının yeniden düzenlenerek en etkili hale getirilmesi yönünde işletme amacına yönelik ve planlı bir şekilde yapılan çalışmaların bütünüdür. Reorganizasyon; işletme içi 6

7 Neden Reorganizasyon? 7

8 Neden Reorganizasyon Dünya sürekli bir değişim ve gelişim içinde bulunmaktadır. Bunun sonucunda dünyada politik, ekonomik, teknolojik ve sosyal pek çok değişiklik yaşanmakta ve bu değişmeler sonucunda işletme organizasyonlarında da değişmeler meydana gelmektedir. İşletmeler bu değişimlere uyum sorunu ile karşı karşıya kalmaktadır. Bu nedenlerle reorganizasyon ortaya çıkan bu sorunların çözüm yollarından biridir. 8

9 Neden Reorganizasyon? A) Yeniden sağlanan amaçlara ve değişen politikalara uyum sağlamak. B) Değişen çevre koşullarına uyum sağlamak C) Değişen teknoloji D) Müşterilerin sayısındaki değişime cevap verme E) Yeni ürün yada hizmet sunmak F) Etkinliği yükseltmek ve verimi arttırmak Reorganizasyonla birlikte kurumda mevcut olan iş tanımlarının, yetki ve sorumlulukların, iletişim yöntem ve kanallarının da yeniden gözden geçirilmesi gerekmektedir.

10 Reorganizasyon Nedenleri İdarecilerin değişmesi, Eksikliklerin hissedilmesi, Örnek uygulamalar, Şirketlerin alım satımı, Ekonomik trendlerdeki değişmeler, Teknolojik gelişmeler, Büyüme.. 10

11 Reorganizasyon Çeşitleri Ani Yaklaşım (Zelzele Yaklaşımı): Bu yaklaşımda, köklü değişiklikler çok kısa sürede ve genellikle birkaç kişi tarafından yapılır. 11

12 Kısa Vadeli Yaklaşım : Kısa vadeli yaklaşımda organizasyonda yapılacak değişiklikler altı aydan üç yıla kadar bir zaman süresine yayılarak yapılır. Değişiklikler gerçekten önemli olup, idarecilerin fikirleri sorularak, toplantılar düzenlenerek, kitap ve filmlerden yararlanılarak değişikliklerin idarecilere kabul ettirilmesine çalışılır. 12

13 Uzun Vadeli Yaklaşım : Bu yaklaşımda, organizasyonda yapılacak değişiklikler üç yıldan fazla bir zaman süresine yayılır. Sık sık idareci toplantıları düzenlenir ve değişiklikler işten ayrılma, ölüm ve emeklilik gibi durumlar ortaya çıktıkça uygulamaya konulur. Zaman süresi uzun olduğundan, planlar devamlı olarak gözden geçirilir ve gerekli düzeltmeler yapılır. 13

14 Nasıl Reorganizasyon yapılır?

15 asıl Reorganizasyon yapılır? 1) Mevcut sistemin incelenerek analiz edilmesi, bu çerçevede problemlerin belirlenmesi. 2) Kuruluşa konuyla ilgili bilgilendirme ve uygulama eğitimlerinin verilmesi. 3) Mevcut tüm unvanlara ilişkin iş analizlerinin uygulanabilmesi için gerekli formların hazırlanması ve analizlerinin yapılması.

16 asıl Reorganizasyon yapılır? 4) Analiz sonuçlarının değerlendirilip yeni oluşturulacak yapıya ilişkin önerilerin hazırlanması. 5) Önerilen organizasyon yapısının, mevcut üst yönetimle yapılacak karşılıklı değerlendirmeler sonucunda, önerilen yapıyı kesinleştirmek. Kesinleşen organizasyon yapısının ışığında kadro ihtiyaçlarının saptanması. 6) Ayrıntılı olarak görev, yetki ve sorumlulukların da belirlenip, üst yönetime resmi rapor biçiminde sunulması

17 Reorganizasyon Süreci 7-)Plan Uygulaması ve Denetlenmesi 1-)Ön İnceleme Yapılması ve Problemin Ortaya Konması 6-)En Uygun Organizasyon Yapısının Belirlenmesi 2-)Karşı Tepkilerin Belirlenmesi ve Önleyici Ön Çalışmalar 5-)Mevcut Durumun İncelenmesi 4-)Yürütecek Kişilerin Belirlenmesi 3-)Olumlu veya Olumsuz Kararın Verilmesi 17

18 Mevcut yapının analizi İş analizleri İş tanımı ve gereklerinin belirlenmesi Reorganizasyon İşgücü gereksiniminin belirlenmesi

19 Her bölüme ait yaşayan organizasyon şemalarının oluşturulması Mevcut organizasyon şeması ve iş akışlarının incelenmesi Mevcut Yapı Analizi Kadroların saptanması, mevcut tüm kadroların gözden geçirilmesi Sorun alanlarını, aksayan yönleri, mevcut hataları belirleme Ana süreçlerin belirlenmesi Başlangıç ve bitiş noktalarını belirlemek Organizasyonun hangi bölümleri tarafından gerçekleştirildiğini bulmak İşin niteliğini ve o işin görüldüğü çevreyi gözlem ve inceleme yoluyla belirleme İş Analizi İşi oluşturan faaliyetler ve ödevler ile işin yürütülmesi için gerekli eğitim, deneyim, çaba ve sorumluluk düzeylerini belirleme İşin hangi koşullar altında yapıldığını belirleme

20 İş tasarımı (iş rotasyonu, iş genişletme, iş zenginleştirme, vb.) Örgüt tasarımının kuruluş amacına uygunluğunun değerlendirilmesi İş unvanları arasındaki emir komuta zincirinin yeniden belirlenmesi Yeni organizasyon şemasının oluşturulması Reorganizasyon Süreci İş akışların çıkarılması ve yeniden düzenlenmesi Katma değer yaratmayan tüm iş ve işlemlerin kaldırılması Bölümlerin birleştirilmesi, kaldırılması ya da yeni birimler ve bölümler oluşturulması İşlerin birleştirilmesi, gruplandırılması, yeni işlerin oluşturulması, unvanlara ilişkin görev ve sorumlulukların belirlenmesi

21 Reorganizasyon İşbölümü ve Uzmanlaşma Hiyerarşik Yapı ve Kademe Sayısı Yetki Devri Yetki Sorumluluk Dengesi Merkezi/Merkezkaç Yapıda Denge Komuta ve Kurmay İlişkilerin Belirlenmesi Yürütme ile Denetimi ve Birbirini Denetleyecek Bölümleri Birbirinden Ayırma Yetki Alanının Belirlenmesi (bir yöneticiye bağlı ast sayısı optimum 3-15 arasında) Orta düzey yöneticiler arasında koordinasyonu sağlanması Üst yönetimin günlük işlerden arındırılması Aynı amaca yöneltilmiş işler için tek üst ve tek üstten hedef ve iş alınması

22 Uygulama Koç Topluluğunda Yeniden Yapılanma

23 Koç Topluluğunda Yeniden Yapılanma Sürdürülebilir Rekabetçi Avantaj için Yeniden Yapılanma Yeni Performans Yönetimi Sistemi İnsan Kaynaklarında Yeniden Yapılanma Yönetişim Süreçlerinin Gözden Geçirilmesi

24 Koç Topluluğunda Yeniden Yapılanma Amaç: Hissedar Değerini Artırmak

25 9 Ana İş Grubu >20 Farklı İş Alanı Toplam 100 Şirket 20 Yurtdışı şirket Çalışan Dönüşüm Öncesi Birbirinden bağımsız kopuk sistem/ altyapılar. Münferit uygulamalar. Şirketin tercihine bağlı uygulama Entegre İK Sistemleri Dönüşüm Sonrası Standart uygulamalar Tüm Topluluk şirketlerini kapsayan uygulamalar Tüm beyaz ve mavi yaka

26

27

28

29

30

31 Bill Gates, 20 yıllık geçmişinde Microsoft un hemen hemen her iki yılda bir reorganizasyona gittiğini, çalışanların artık bu durumu beklediğini, fakat bundan sonra yapılacak reorganizasyonların çalışanlarda endişe yaratmıyor anlamına gelmeyeceğini, kendisi de dahil olmak üzere reorganizasyonların tüm çalışanlarda endişe yarattığını söylemektedir. 31

32 Tusaş Motor Sanayi A.Ş yılında temeli atılan şirket F-16 uçaklarına ait 12 parçanın üretimi ile birlikte motor montajı yapmak üzere 1987 yılında Eskişehir de kurulmuştur. İşletme %54 ü Türk,%46 sı Amerikan General Electric şirketi ile kurulmuş bir iş ortaklığıdır yılı itibariyle 375 çalışanı vardır. 32

33 Tusaş Motor Sanayi A.Ş yılına gelindiğinde mevcut organizasyon yapısının incelenmesi sonucunda özellikle Türk yöneticilerinin sayısının ihtiyaç duyulan orandan daha fazla arttığı anlaşılmıştır. Bu durum işletmenin mevcut organizasyon yapısını hantal bir duruma sokmuştur. İşletme üst yönetimi de bu durumu düzeltmek için reorganizasyona gitme kararı almıştır. 33

34 Tusaş Motor Sanayi A.Ş. Reorganizasyon çalışması işletme dışından bir danışma grubuna verilmiştir. Grup ilk önce reorganizasyon çalışması sonucu organizasyon içinde ortaya çıkabilecek tepkileri önleyici anket çalışması düzenlemiş ve çalışanların görüşlerini tesbit etmiştir.yapılan anket çalışmaları sonucu elde edilen veriler, gruba yol gösterici bir etki yaratmış ve çalışma ile ilgili açıklayıcı bilgiler yeniden belirlenip 34 uygulamaya konulmuştur.

35 Tusaş Motor Sanayi A.Ş. Bu şekilde yapılacak değişikliklerin personel tarafından kabulünü kolaylaştırıcı etki yaratılmıştır. İşletmeye fazladan maliyet yükleyen üst düzey yöneticilerin sayısının azaltılmasını amaçlayan reorganizasyon çalışması, bu yöneticilerin bir kısmının işine son verilmesine bir kısmının ise daha alt kademelerde yer alan görevlere getirilmesine neden olmuştur. 35

36 Tusaş Motor Sanayi A.Ş. Yapılan reorganizasyon sonucu organizasyondaki görev, yetki ve sorumluluk ilişkileri yeniden belirlenip uygulamaya konulmuştur. Şuanda; 1500 ün üstünde çalışan sayısına sahip, 38 farklı tipteki askeri ve ticari motor programları için 700 ün üzerinde parça üretimi yapmaktadır. 36

37 Proctor & Gamble 1999 yılında şirketin yeni CEO su Durk Jager,dünya ile daha iyi uyum sağlamak için ``Organizasyon 2005`` diye bir yapıyı ilan etti. Uygulama 6 yılı alacaktı ve maliyeti 1.9 milyar dolardı. Bir sonraki yıl reorganizasyonun bir hata 37 olduğu anlaşıldı ve Durk Jager işini kaybetti.

38 KAYNAKLAR 1-Murat Açık, Organizasyonel Yeniden Yapılanma, Ebso internet* Beyaz zambaklar ülkesinde, Grigoriy Petrov 7-Fatma Ayanoğlu Şişman, İşletmelerde yeniden yapılanma süreci ve bunun çalışanların iş tatmini ve örgüte bağlılıkları üzerindeki ektisi *: 1&source=web&cd=1&ved=0CCoQFjAA&url=http%3A%2F%2Fisletme07.files.wor dpress.com%2f2010%2f10%2fornek-olay-koc_holding-str-yonetd0bdmd0bd