Operasyon Etkinliği ve Stratejik Konumlanma Karşılaştırması

STRATEJİ NEDİR? Operasyon Etkinliği ve Stratejik Konumlanma Karşılaştırması yüksek Üretkenlik cephesi (en iyi uygulama durumu) Sunulan fiyat dışı alıcı değeri düşük yüksek düşük Nispi maliyet konumu 13

PORTER Faaliyet Sistemleri Haritası Yukarıdaki Ikea örneğinde olduğu gibi, faaliyet sistem haritaları bir şirketin stratejik konumlanmasını içeren ve onu sunmak üzere tasarlanan özel faaliyetler grubunu gösterir. Açık bir stratejik konumlanması olan şirketlerde çok sayıda üst düzey strateji teması (taranmış daireler) tespit edilerek birbiriyle yakından bağlantılı faaliyetlerden (beyaz daireler) oluşan kümeler aracılığıyla hayata geçirilebilir. Açıklayıcı kataloglar, bilgilendirici görüntüler ve etiketler Taşıma ve montaj kolaylığı Parçalar halinde ambalajlama Kolay imal edilebilen geniş ürün yelpazesi Müşteri tarafından nakliyat Sınırlı müşteri hizmeti Müşteri tarafından montaj Modüler mobilya tasarımı Yeterli park olanaklarına sahip kent dışı bölgeler Sınırlı satış personeli Gelecekte alışveriş yapma olasılığında artış İmalat maliyetine odaklanmış şirket içi tasarım Yüksek trafiğe uygun mağaza düzenlemesi Müşteri tarafından tek başına seçim Tesis içi yeterli stok Düşük imalat maliyeti Daha çok ani alışveriş Çoğu ürün stokta Yıl boyu stoklama Yüzde 100 uzun süreli tedarikçilerden temin 36

STRATEJİ NEDİR? Vanguard ın Faaliyet Sistemi Faaliyet sistemi haritaları, stratejik uygunluğu test etmek ve güçlendirmek için faydalı olabilir. Süreci bir dizi temel soru yönlendirmelidir. Öncelikle, her faaliyet genel konumlamayla (üretilen çeşitler, hizmet edilen ihtiyaçlar ve erişilen müşteri tipi) tutarlı mı? Her faaliyetin sorumlusundan şirketteki diğer faaliyetlerin performanslarını nasıl geliştirdiğini ya da düşürdüğünü tespit etmesini isteyin. İkincisi, faaliyetlerin ya da faaliyet gruplarının birbirlerini pekiştirmesini güçlendirecek yollar var mı? Son olarak, bir faaliyetteki değişiklikler başka faaliyetler yürütme ihtiyacını ortadan kaldırır mı? Düşük riskli değer artışı fonlarına temkinli yaklaşım Bazı fon kategorilerini dışlayan geniş bir yatırım fonu yelpazesi Dalgalanma ve yüksek maliyet yüzünden sınırlı uluslararası fon Alım satımdan caydırmak için telafi edici ücretler Maliyet tasarruflarına bağlı çalışan ikramiyeleri Aracılara ya da dağıtımcılara komisyon yok Broker-alım satımcı ilişkisi yok Müşteriye çok düşük harcama aktarımı Doğrudan dağıtım Pazarlama değişiklikleri yok Sadece üç satış noktası Komisyon yok Standart fonlar için şirket içi yönetim Sıkı maliyet kontrolü Sınırlı reklam bütçesi Yöneticiler için birinci sınıf seyahat yok Ağızdan ağza tanıtıma dayanılıyor İyi ve tutarlı bir performans sunan etkili yatırım yönetimi yaklaşımı Çok düşük işlem oranı Uzun vadeli yatırım teşvik ediliyor Müşteriyle doğrudan iletişim ve eğitim Bonolara ve öz kaynağa endeksli yatırım fonlarına vurgu Hissedarı riskten kaçınacak şekilde eğitmek Vanguard felsefesini aktif biçimde yayıyor Online enformasyona erişim 37

PORTER Southwest Havayolları Faaliyet Sistemi Sık, güvenilir kalkışlar Çalışanlara yüksek tazminat Koltuk tahsisi yok Yemek yok 15 dakikalık kapı hazırlık süreleri Yalın, son derece verimli yer ve kapı personelleri Sınırlı yolcu hizmeti Seyahat acentelerinin sınırlı kullanımı Otomatik bilet alma makineleri Bagaj aktarma yok Standartlaştırılmış 737 uçak filosu Diğer havayollarıyla bağlantı yok Çok düşük bilet fiyatları Orta ölçekli şehir ve tali havaalanları arasında kısa mesafe, aktarmasız rotalar Esnek sendika sözleşmeleri Yüksek seviyede çalışan hissedarlığı Yüksek uçak kullanımı Southwest, ucuz tarifeli havayolu 38

PORTER Sektör Rekabetini Şekillendiren Beş Kuvvet Yeni Girişimcilerin Tehdidi Tedarikçilerin Pazarlık Gücü Mevcut Rakipler Arasındaki Çekişme Alıcıların Pazarlık Gücü İkame Ürün ve Hizmet Tehdidi 64

PORTER Sektör Kârlılığındaki Farklılıklar ORTALAMA YATIRIM SERMAYESİ GETİRİSİ sektörden sektöre ciddi biçimde değişir. Mesela 1992 ile 2006 yılları arasında ABD sektörlerinde ortalama yatırım sermayesi getirisi sıfır, hatta eksiden %50 ye kadar geniş bir yelpazeye yayılıyordu. Üst uçta söz konusu dönemde uçak endüstrisinden neredeyse altı kat daha kârlı olan meşrubat ve hazır ambalajlı yazılım gibi sektörler yer alıyordu. ABD Sektörlerinde Ortalama Sermaye Yatırımı Getirisi, 1992-2006 Yatırım Sermayesinin Getirisi (YSG), öz sermaye yatırımcılarının yanı sıra strateji formülü için de uygun bir kârlılık ölçüsüdür. Satış getirisi ya da kâr artış oranı sektörde rekabet etmek için gereken sermayeyi açıklamada yetersiz kalır. Burada faiz ve vergi öncesi gelir bölü ortalama yatırım sermayesi eksi nakit fazlasını YSG ölçüsü olarak kullanıyoruz. Bu ölçü, tüm şirket ve sektörlerde sermaye yapısı ve vergi oranlarındaki kendine has farklılıkları kontrol eder. 50 10. persentil %7.0 25. persentil %10.9 medyan: %14.3 75. persentil %18.6 90. persentil %25.3 40 Sektör Sayısı 30 20 10 0 %0 %5 %10 %15 %20 %25 %30 %35 Daha düşük Daha yüksek YSG Kaynak: Standard&Poor s, Compustat ve yazarın hesaplamaları 66

STRATEJİYİ ŞEKİLLENDİREN BEŞ REKABET KUVVETİ Seçilmiş ABD Sektörlerinin Kârlılığı Ortalama YSG, 1992-2006 Menkul Kıymet Brokerleri %40,9 Meşrubat %37,6 Hazır Ambalajlı Yazılım %37,6 İlaç %31,7 Parfüm, Kozmetik, Tuvalet Malzemeleri %28,6 Reklam Ajansları %27,3 Damıtılmış İçki %26,4 Yarı İletkenler %21,3 Tıbbi Araçlar %21,0 Erkek ve Erkek Çocuk Giyim %19,5 Araç Lastikleri %19,5 Ev Aletleri %19,2 Malt İçecekler %19,0 Çocuk Yuva Hizmetleri %17,6 Ev Mobilyası %17,0 Eczaneler %16,5 Bakkallar %16,0 Demir Çelik Dökümhaneleri %15,6 Tatlı ve Tuzlu Çerezler %15,4 ABD de ortalama Karavanlar %15,0 sektör YSG si Şarap ve Brendi %13,9 %14.9 Unlu Mamuller %13,8 Motor ve Türbinler %13,7 Kitap Yayıncılığı %13,4 Laboratuvar Ekipmanı %13,4 Benzinli ve Gazlı Makineler %12,6 Meşrubat Şişeleme %11,7 Dokuma Atölyeleri %10,5 Oteller %10,4 Katalog, Postayla Sipariş Firmaları %5,9 Havayolları %5,9 67

ŞİR KE Tİ NİZİN VİZ YO NU NU OLUŞ TUR MAK Viz yon Çe kir dek İde olo ji Te mel de ğer ler Te mel amaç Ta sar la nan Ge le cek 10-30 yıl lık BZC He def (Bü yük, Zor lu, Ce sur He def) Can lı ta nım 109

JOHN SON, CHRIS TEN SEN VE KA GER MANN Ba şa rı lı Bir İş Mo de li nin Un sur la rı HER BA ŞA RI LI ŞİR KET ZA TEN ET KİN bir iş mo de li ne uy gun ola rak ça lı şıyor dur. Tüm bi le şen le ri ni sis te ma tik bir şe kil de be lir le ye rek, yö ne ti ci ler mo de lin ba zı ki lit kay nak lar ve sü reç ler kul lan mak su re tiy le et ki li bir değer öne ri si ni na sıl kâr lı bir şe kil de ger çek leş tir di ği ni an la ya bi lir ler. Bu anla yış la, yö ne ti ci ler da ha son ra ay nı mo de lin bü tü nüy le fark lı bir MDÖ yü ger çek leş tir mek için ne ka dar iyi kul la nı la bi le ce ği ne ve ih ti yaç ol du ğu tak dir de o fır sat tan ya rar lan mak ama cıy la ye ni bir mo del kur mak için ne yap ma la rı ge rek ti ği ne ka rar ve re bi lir ler. Müş te ri de ğer öne ri si (MDÖ) He def Müş te ri İh ti ya cı kar şı la yan ve ya He def müş te ri için önem li so ru nu çö zen öne ri. olan bir ih ti ya cı kar şı la mak ya Bu sa de ce ne sa tıl dı ğıy la da önem li bir so ru nu çöz mek de ğil, na sıl sa tıl dı ğıy la da için ya pı la cak olan gö rev. ta nım la nır. Ki lit kay nak lar Müş te ri de ğer öne ri si ni kâr lı bir bi çim de ger çek leş tir mek için ge rek li olan var lık lar. Şun la rı kap sa ya bi lir: İn san Tek no lo ji, ürün ler Do na nım En for mas yon Ka nal lar Part ner lik ler, it ti fak lar Mar ka Kâr Formülü Gelir modeli: Ne kadar para kazanılabilir: fiyat x hacim. Hacim pazar büyüklüğü, satın alma sıklığı ve ikincil (tamamlayıcı) satışlar olarak düşünülebilir. Maliyet yapısı: Maliyetler ne şekilde dağıtılmıştır: kilit varlıkların maliyetini, doğrudan maliyetleri, dolaylı maliyetleri, ölçek ekonomilerini kapsar. Marj modeli: Arzu edilen kârlara ulaşmak için her işlem ne kadar katkı yapmalıdır. Kaynak hızı: Hedeflenen hacmi tutturmak için kaynaklar hangi hızda kullanılmalıdır. Bu, tedarik sürelerini, stokların devir hızını, varlık verimliliğini vb. kapsar. Kilit süreçler Müşteri değer önerisinin kârlı bir biçimde gerçekleştirilmesini tekrarlanabilir ve ölçek olarak artırabilir kılan kurallar, ölçüt ve normlar. Şunları kapsayabilir: Süreçler: tasarım, ürün geliştirme, kaynak yaratma, üretim, pazarlama, istihdam ve eğitim, IT Kurallar, ölçütler: yatırım için marj gereklilikleri, kredi şartları, tedarik süresi, tedarikçi şartları Normlar: yatırım için gerekli olan fırsat büyüklüğü, müşterilere ve kanallara yaklaşım 146

JOHN SON, CHRIS TEN SEN VE KA GER MANN Hil ti Me ta laş tır mak tan Ka çı nı yor HİLTİ ÜRÜNLERİ HİZMETE DÖNÜŞTÜRMEK için oyun değiştirici bir fırsattan yararlanmaktadır. Hilti alet satmaktansa (giderek düşen fiyatlarla), tam istediğiniz zamanda, tam istediğiniz alet, tamir yok, stoklama telaşı yok satıyor. Müşteri değer önerisinde böylesine kökten bir değişiklik iş modelinin tüm bölümlerinde değişiklik gerektirdi. Geleneksel Elektrikli Aletler Şirketi Endüstriyel ve profesyonel elektrikli aletler ve aksesuarları Düşük marjlar, yüksek stok devir hızı Dağıtım kanalı, gelişmekte olan ülkelerde düşük maliyetli üretim tesisleri, Ar-Ge Müşteri değer önerisi Kâr formülü Kilit kaynaklar ve süreçler Hilti nin Alet Filosu Yönetim Şirketi Yüklenicilerin şantiye verimliliğini artırmak için kapsamlı bir alet filosu kiralamak Daha yüksek marjlar; varlık ağırlıklı; aletlerin bakım, tamir ve yenileriyle değiştirilmesi için aylık ödemeler Güçlü doğrudan satış yaklaşımı, sözleşme yönetimi, stok yönetimi ve tamir için IT sistemleri, depolama 150

Dow Cor ning Alt Ucu Ku cak lı yor İŞ MO DE Lİ Nİ Zİ YE Nİ DEN YA RAT MAK GELENEKSEL OLARAK YÜKSEK MARJLA ÇALIŞAN Dow Corning tamamen farklı bir şekilde çalışan ayrı bir iş birimi kurarak düşük marjlı sunularda yeni fırsatlar buldu. Şirket alt uçta yeni kârlar bulmuş olsa da, düşük fiyatlı ve yüksek fiyatlı sunularını köklü biçimde farklılaştırarak geleneksel işinin parçalanmasını önledi. Yer le şik İş Müş te ri ye özel çö züm ler, mü za ke re edil miş söz leş me ler Yük sek marj lar, yük sek ge nel gi der li pe ra ken de fi yat la rı kat ma de ğer li hiz met le rin be de li ni ödü yor Ar-Ge, sa tış lar, hiz met yö ne li mi Müşteri değer önerisi Kâr formülü Kilit kaynaklar ve süreçler Ye ni İş Bi ri mi Gös te riş yok, dök me fi yat lar, in ter net yo luy la sa tış Spot pi ya sa fi yat lan dır ma sı, dü şük marj la rı uy gun ha le ge tir mek için dü şük ge nel gi der ler, yük sek iş lem hac mi IT sis te mi, en dü şük ma li yet sü reç le ri, aza mi oto mas yon 157

KIM VE MAUBORGNE Mavi okyanus yaratımının bir fotoğrafı Bu tablo farklı dönemlerde üç farklı sektördeki mavi okyanus yaratımlarında ortak olan stratejik unsurları tespit eder. Kapsama alanı olarak kapsayıcı veya içerik olarak boğucu olma niyeti yoktur. Amerikan sektörlerini göstermeyi tercih ettik çünkü çalışma dönemimiz boyunca en büyük ve en az denetime tabi olan pazarı temsil ediyordu. Bu üç sektörde örneklenen mavi okyanus yaratımı şablonu, çalışmamızda başka sektörlerde gözlemlediklerimizle tutarlıdır. Kilit mavi okyanus yaratımları Mavi okyanus yeni bir katılımcı mı yoksa yerleşik bir işletmeci tarafından mı yaratıldı? Teknoloji öncülüğü mü yoksa değer öncülüğü tarafından mı yönlendiriliyor? Mavi okyanus yaratımı zamanında sektör çekici miydi yoksa değil miydi? Otomobiller Ford T Modeli 1908 de ortaya çıkarılan T Modeli ilk seri üretim otomobiliydi, birçok Amerikalının satın alabileceği şekilde fiyatlandırılmıştı. Yeni katılımcı Değer öncülüğü 1 (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekici değildi GM nin her cüzdan ve amaç için otomobili GM, 1924 te, otomobile eğlence ve moda katarak mavi bir okyanus yarattı. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (bazı yeni teknolojilerde) Çekiciydi Japon yakıt randımanlı otomobilleri Japon üreticileri küçük, güvenilir otomobil dizileriyle 1970 lerin ortalarında mavi bir okyanus yarattılar. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (bazı yeni teknolojilerde) Çekici değildi Chrysler minivan 1984 tarihli minivanıyla Chrysler, kullanımı kolay ama bir minibüste olan yolcu alanına sahip yeni bir sınıf otomobil yarattı. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekici değildi 172

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ Kilit mavi okyanus yaratımları Mavi okyanus yeni bir katılımcı mı yoksa yerleşik bir işletmeci tarafından mı yaratıldı? Teknoloji öncülüğü mü yoksa değer öncülüğü tarafından mı yönlendiriliyor? Mavi okyanus yaratımı zamanında sektör çekici miydi yoksa değil miydi? Bilgisayarlar CTR nin çizelgeleme makinesi 1914 te CTR, çizelgeleme makinelerini basitleştirerek, birimlere ayırarak ve kiralayarak iş makinesi sektörünü yarattı. CTR daha sonra ismini IBM e çevirdi. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (bazı yeni teknolojilerde) Çekici değildi IBM 650 elektronik bilgisayar ve Sistem/360 1952 de IBM, mevcut teknolojinin gücünü ve fiyatını basitleştirerek ve azaltarak bilgisayar teknolojisi işini yarattı. Ve 1964 te ilk birimlerine ayrıştırılmış bilgisayar sistemi olan Sistem/360 ı açığa çıkarınca 650 ler ile yaratılmış olan mavi okyanusu patlattı. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (650: çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Değer ve teknoloji öncülüğü (Sistem/360: yeni ve mevcut teknolojiler) Yoktu Apple kişisel bilgisayar Her ne kadar ilk ev bilgisayarı olmasa da hepsi-bir-arada, kullanımı-kolay Apple II, 1978 de ortaya çıktığında bir mavi okyanus yaratımıydı. Yeni katılımcı Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekici değildi Compaq PC hizmetleri Compaq 1992 de, mikrobilgisayarların dosyalama ve yazma kapasitesinin iki katını üçte bir fiyatına veren ProSignia sunucusuyla birlikte mavi bir okyanus yarattı. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Yoktu Dell siparişe göre bilgisayarlar üretti 1990 ların ortalarında Dell, alıcılar için yeni bir satın alma ve teslimat deneyimi yaratarak oldukça rekabetçi bir sektörde mavi bir okyanus yarattı. Yeni katılımcı Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekici değildi 173

KIM VE MAUBORGNE Kilit mavi okyanus yaratımları Mavi okyanus yeni bir katılımcı mı yoksa yerleşik bir işletmeci tarafından mı yaratıldı? Teknoloji öncülüğü mü yoksa değer öncülüğü tarafından mı yönlendiriliyor? Mavi okyanus yaratımı zamanında sektör çekici miydi yoksa değil miydi? Sinemalar Nickelodeon İlk Nickelodeon, işçi sınıfı izleyicilerine beş sent karşılığında gün boyu süren kısa filmler göstererek kapılarını 1905 te açtı. Yeni katılımcı Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Yoktu Saray tiyatroları Roxy Rothapfel tarafından 1914 te yaratılan bu tiyatrolarda opera gibi bir ortamda karşılanabilir bir fiyata sinema izleniyordu. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekiciydi AMC multipleks 1960 ta Amerika nın banliyölerinde alışveriş merkezlerindeki multiplekslerin sayısı mantar gibi çoğaldı. Multipleks, bir yandan sahiplerin maliyetlerini azaltırken diğer yandan izleyicilere daha fazla seçenek verdi. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekici değildi AMC megapleks 1995 te tanıtılan megapleksler halihazırdaki kapalı gişelerin hepsini sundu ve tiyatro sahiplerinden daha düşük bir maliyete stadyum kadar büyük tiyatro komplekslerinde muazzam izleme deneyimleri sağladı. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekici değildi 174

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ Farklılaştırma ve düşük maliyetin eşzamanlı takibi Bir mavi okyanus, bir şirketin eylemleri hem maliyet yapısını hem de alıcılara değer teklifini olumlu anlamda etkilediği yerde yaratılır. Maliyet tasarrufları, sektörün üzerinde rekabet ettiği etmenleri ortadan kaldırarak ve azaltarak yapılır. Alıcı değeri, sektörün hiç sunmadığı unsurları artırarak ve yaratarak yükseltilir. Zaman içinde üstün değerin oluşturduğu yüksek satış hacimleri dolayısıyla ölçek ekonomileri etkisini gösterdikçe maliyetler daha da fazla azalır. Maliyetler Mavi okyanus Alıcı değeri 183

BAŞARILI STRATEJİ YÜRÜTMENİN SIRLARI Strateji yürütmede en çok ne önemlidir? Bir şirket strateji yürütmede başarısız olduğunda, yöneticilerin çoğu kez düşündükleri ilk şey yeniden yapılanmadır. Fakat araştırmamız, iyi yürütmenin temellerinin karar haklarını netleştirmek ve enformasyonun gitmeye ihtiyaç duyduğu yöne doğru akmasını garantilemekle başladığını gösterir. Eğer bunları doğru şekilde yaparsanız doğru yapı ve teşvik edici şeyler genellikle belirgin hale gelir. Enformasyon 54 Karar hakları 50 Teşvik edici şeyler 26 Yapı 25 Görece güç (100 üzerinden) 199

NEILSON, MARTIN VE POWERS Kurumsal etkinliğin 17 temel özelliği 31 şirketteki 26.000 den fazla çalışanla yaptığımız tarama araştırmasından kurumsal etkinliği uygulama stratejisi haline getiren özellikleri damıttık. Önem sırasına göre dizilmiş bu özellikler şunlardır: Sıra Kurumsal Özellik Güç Endeksi (100 üzerinden) 1 Herkesin, sorumlu olduğu karar ve eylemler hakkında iyi bir fikri vardır. 81 2 Rekabetçi çevreyle ilgili önemli enformasyon genel merkeze hızlı bir biçimde ulaşır. 68 3 Kararlar bir kez alındığında nadiren ikinci tahmine girer. 58 4 Enformasyon kurumsal sınırlar içinde serbestçe akar. 58 5 Saha ve çizgi çalışanları genellikle, gündelik tercihlerinin son satırı nasıl etkilediğini anlamak için ihtiyaç duydukları enformasyona sahiptirler. 6 Çizgi yöneticileri, işlerinin kilit dürtülerini ölçmek için ihtiyaç duydukları ölçütlere erişime sahiptirler. 55 48 7 Çizgiyi anlayan yöneticiler işletme kararlarına dahil olurlar. 32 8 Pazara nadiren kafa karıştırıcı mesajlar gönderilir. 32 9 Bireysel iş değerlendirmesi süreci yüksek, uygun ve düşük performansçılar arasında fark oluşturur. 10 Performans vaatlerinde durma yeteneği kariyerde ilerlemeyi ve tazminatı güçlü bir şekilde etkiler. 11 Bu kuruluşun kültürünü emret ve denetle den çok ikna et ve razı et şeklinde tanımlamak daha uygun olur. 12 Buradaki kurumsal kadronun başlıca rolü iş birimlerini denetlemek yerine onları desteklemektir. 32 32 29 29 13 Terfiler yatay hamleler olabilir (aynı hiyerarşi seviyesinde bir konumdan diğerine). 29 14 Burada, hızlı çalışanlar her üç yıldan daha sık olmak üzere terfi bekleyebilirler. 23 15 Buradaki orta seviyeli yöneticiler ortalama olarak beş veya daha fazla asta sahiptir. 16 Eğer firma kötü bir yıl geçirirse fakat belli bir bölüm iyi bir yıl çıkarmışsa, bölümün başı yine de prim alır. 19 13 17 Ödemelerin ötesinde birçok başka şey bireyleri iyi iş çıkarmaya teşvik eder. 10 Yapı taşları Karar hakları Enformasyon Teşvik edici şeyler Yapı 200

BAŞARILI STRATEJİ YÜRÜTMENİN SIRLARI İyileştirmeleri yapı taşlarıyla eşleştirmek: bazı örnek taktikler Şirketler, strateji yürütme yeteneklerini iyileştirmek için birçok adım atabilirler. Buradaki 15 tanesi olası örneklerden sadece bazılarıdır. Her biri, yöneticilerin strateji yürütme yeteneklerini iyileştirmek için kullanabilecekleri bir veya daha fazla yapı taşını güçlendirir: karar haklarını netleştirmek, enformasyonu iyileştirmek, doğru teşvik edici şeyleri kurmak ve kuruluşu yeniden yapılandırmak. Şirket kadrosunu işletme biriminin karar almasını desteklemeye odakla. Her faaliyet seviyesinde karar almayı netleştir ve kayganlaştır. Genel merkezi önemli stratejik sorulara odakla. Benzer işlevleri tek bir kurumsal birimde toplayarak mükemmellik merkezleri yarat. Kurumsal işlevler boyunca giden etkinlikleri koordine etmek için süreç sahipleri ata. Bireysel performans ölçüleri geliştir. Sahadan genel merkeze doğru enformasyon akışını iyileştir. Günlük işletme ölçütlerini sahaya veya çizgiye tanımla ve dağıt. İşlevler arası ekipler yarat. Ayırt edici performans ödülleri tanıt. Olağanüstü performansı tanımak adına parasal olmayan ödülleri genişlet. Bir pozisyonda kalma süresini artır. Yatay hareketler ve rotasyonlar geliştir. Kontrol kapsamlarını genişlet. Yapı taşları Karar hakları Enformasyon Teşvik edici şeyler Yapı 209

BAŞARILI STRATEJİ YÜRÜTMENİN SIRLARI Kurumsal Etkinlik Simülatör Yürütme Puanı: Başlangıç 1. Yıl 2. Yıl Kuruluşunuzun puanını 42 den 60 a çıkardınız. Yürütme Puanlarının Karşılaştırılması Başlangıç Yürütme Puanı 1. Yıl 2. Yıl Esnek Bölge Sizin puanınız Ortalama puan Pasif saldırgan profille başlayan tüm oyuncuların ortalama puanı. 215

KAPLAN VE NORTON Vizyon ve stratejiyi dönüştürmek: Dört bakış açısı Finansal Finansal anlamda başarılı olmak için yarardaşlarımıza nasıl görünmeliyiz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Müşteri İç işletme süreçleri Vizyonumuzu elde etmek için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Vizyon ve strateji Yarardaşlarımızla müşterilerimizi memnun etmek için hangi işletme süreçlerinde üstünleşmeliyiz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Öğrenme ve büyüme Vizyonumuzu elde etmek için değişme ve iyileşme yeteneğimizi nasıl sürdüreceğiz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler 224

DENGELİ SONUÇ KARTINI STRATEJİK BİR YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK KULLANMAK Yönetim stratejisi: Dört Süreç Vizyonu dönüştürmek Vizyonu netleştirmek Fikir birliği kazanmak İletişim ve bağ kurmak İletişim kurmak ve eğitmek Hedefler koymak Ödülleri performans ölçüleriyle bağlamak Dengeli sonuç kartı İş planlama o Hedefler koymak o Stratejik girişimleri aynı doğrultuya sokmak o Kaynakları bölüştürmek o Kilometre taşlarını oluşturmak Geribildirim ve öğrenme Ortak vizyonu ifade etmek Stratejik geribildirimi tedarik etmek Strateji denetimlerini ve öğrenmeyi kolaylaştırmak 225

KAPLAN VE NORTON Bir şirket stratejik yönetim sistemini nasıl kurdu Zaman dilimi (aylar) 2A Orta seviyeli yöneticilerle iletişim kurun. Yeni strateji hakkında öğrenmek ve bunu tartışmak üzere yönetimin ilk üç seviyesi (100 kişi) bir araya getirildi. Dengeli sonuç kartı iletişim aracıydı. (4.-5. aylar) 2B İşletme birimi sonuç kartları geliştirin. Kurumsal sonuç kartını şablon olarak kullanarak her işletme birimi, stratejisini kendi sonuç kartına dönüştürür. (6.-9. aylar) 5 Vizyonu rötuşlayın. İşletme birimi sonuç kartlarının gözden geçirilmesi, önceden kurumsal stratejiye dahil edilmemiş birkaç işler arası meseleyi tespit eder. Kurumsal sonuç kartı güncellenir. (12. ay) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Eylemler: 1 Vizyonu netleştirin. Yeni oluşturulan bir yönetim ekibinin on üyesi üç ay boyunca birlikte çalışır. Genel bir vizyonu anlaşılan ve iletilebilecek bir stratejiye dönüştürmek için dengeli bir sonuç kartı geliştirilir. Bu süreç fikir birliği ve stratejiye katılım kurmaya yardımcı olur. 3A Stratejik olmayan yatırımları ortadan kaldırın. Kurumsal sonuç kartı, stratejik öncelikleri netleştirerek, stratejiye katkıda bulunmayan birçok aktif programı tespit eder. (6. ay) 3B Kurumsal değişim programları başlatın. Kurumsal sonuç kartı işler arası değişim programlarına ihtiyacı tespit eder. İşletme birimleri sonuç kartlarını hazırlarken bunlar başlatılır. (6. ay) 4 İşletme birimi sonuç kartlarını gözden geçirin. CEO ve yönetim ekibi tek tek işletme birimlerinin sonuç kartlarını gözden geçirir. Bu gözden geçirme CEO ya, işletme birimi stratejisi şekillendirmeye bilgili bir şekilde katılma olanağı verir. (9.-11. aylar) 226

DENGELİ SONUÇ KARTINI STRATEJİK BİR YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK KULLANMAK 7 Uzun erimli plan ve bütçeleri güncelleştirin. Her ölçü için beş yıllık hedefler kurulur. Bu hedefleri karşılamak için gereken yatırımlar tespit edilip fonlanır. Beş yıllık planın ilk yılı yıllık bütçe haline gelir. (15.-17. aylar) 9 Yıllık strateji gözden geçirmesi yürütün. Üçüncü yılın başında ilk stratejiye ulaşılmıştır ve kurumsal stratejiyi güncelleştirmek gerekir. Yönetim komitesi on stratejik meseleyi listeler. Her işletme biriminden, kendi stratejisini ve sonuç kartını güncelleştirmenin başlangıcı olarak bu meselelerinin her birine karşı bir pozisyon geliştirmesi istenir. (25.-26 aylar) 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 6A Dengeli sonuç kartını tüm şirkete iletin. Bir yılın sonunda yönetim ekipleri stratejik yaklaşım konusunda rahatladıklarında, sonuç kartı tüm kuruluşa yayılır. (12. ay ve sonrası) 6B Bireysel performans amaçları koyun. Yönetimin en üst üç seviyesi bireysel amaçlarıyla teşvik edici tazminatlarını sonuç kartlarına bağlarlar. (13.-14 aylar) 8 Aylık ve üç aylık gözden geçirmeler yürütün. İşletme birimi sonuç kartlarının kurumsal olarak onaylanmasından sonra, ağırlıklı olarak stratejik meselelere odaklanan üç aylık gözden geçirmeler tarafından desteklenen aylık bir gözden geçirme süreci başlar. (18. ay ve sonrası) 10 Herkesin performansını dengeli sonuç kartına bağlayın. Bütün çalışanlardan bireysel amaçlarını dengeli sonuç kartına bağlamaları istendi. Tüm kuruluşun teşvik tazminatı sonuç kartına bağlandı. (25.-26. aylar) Not: 7, 8, 9 ve 10. adımlar düzenli bir programa göre uygulandı. Dengeli sonuç kartı artık, yönetim sürecinin rutin bir parçasıdır. 227

KAPLAN VE NORTON dengeli sonuç kartı etrafında Vizyonu Dönüştürmek Dengeli Sonuç Kartı İletişim ve Bağ Kurmak Geribildirim ve Öğrenme İş Planlama 228

DENGELİ SONUÇ KARTINI STRATEJİK BİR YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK KULLANMAK Kişisel sonuç kartı Kurumsal amaçlar Kurumsal değerimizi yedi yıl içinde iki katına çıkarmak. Kazancımızı yılda yaklaşık %20 artırmak. Sermaye maliyetinin %2 yukarısında iç kârlılık oranı elde etmek. Hem üretimi hem de rezervleri gelecek on yıl içinde %20 artırmak. Kurumsal hedefler Sonuç kartı ölçüleri İşletme birimi hedefleri 1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999 1. Finansal 100 120 160 180 250 Kazançlar (milyon $) 100 450 200 210 225 Net nakit akışı 100 85 80 75 70 Genel giderler ve 2. faaliyet giderleri İşletmeyle ilgili 100 75 73 70 64 Fıçı başına üretim maliyetleri 100 97 93 90 82 Fıçı başına geliştirme maliyetleri 100 105 108 108 110 Toplam yıllık üretim 3. Ekip/birey ölçüleri Hedefler 1. 2. 3. 4. 4. 5. İsim: Yerleşim: 5. Ekip/bireysel amaçlar ve girişimler 235

DENGELİ SONUÇ KARTINI STRATEJİK BİR YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK KULLANMAK Bir şirket dört bakış açısından ölçüleri birbirine nasıl bağladı Finansal Alacaklılar hesabı (+) İşlenen sermaye getirisi Faaliyet giderleri ( ) ( ) Müşteri Müşteri memnuniyeti (+) İç işletme süreçleri Tekrar yapma (+) ( ) Öğrenme ve büyüme Çalışanların morali Çalışanların önerileri (+) 243

MAN KINS VE STEE LE Performans Nereye Gidiyor? Bu şekil araştırmaya katılan yöneticilerin planlama ve yürütme sürecindeki özel hatalara verdikleri önem sırasına göre ortalama performans kayıplarını göstermektedir. % 37 Or ta la ma Per for mans Kay bı %7,5 Yetersiz veya olmayan kaynaklar %5,2 Kötü iletişim stratejisi %63 Or ta la ma Ger çek le şen Per for mans %4,5 Yürütme için gerekli adımlar açık tanımlanmamış %4,1 Yürütme için belirlenmemiş sorumluluklar %3,7 Yürütmeyi engelleyen örgütsel duvarlar ve kültür %3,0 Yetersiz performans izleme %3,0 Başarı veya başarısızlık için yetersiz sonuç veya ödüller %2,6 Kötü liderlik %1,9 Kendini adamayan liderlik %0,7 Onaylanmamış strateji %0,7 Diğer engeller (yetersiz beceri ve yetenek) 278

MAN KINS VE STEE LE İşletmenin Jaluzileri Bu grafik pek çok şirketin ortak bir dinamiğini göstermektedir. Ocak 2001 de yönetim, ilk yıl için mütevazı, sonraki yıllar için yüksek bir performansı (grafikte düz çizgi ile gösterilen) hedefleyen stratejik planı onaylıyor (Plan 2001). İlk yılın projeksiyonunu geçmek için birim yöneticileri hem takdir ediliyor hem de uygun şekilde ödüllendiriliyor. Bu durumda ilk yıl için çarpıcı olmayan, fakat ikinci yıl için yüksek hızla yükselen performans içeren bir yeni plan hazırlanıyor (Plan 2002). Bu da, sadece kısmen başarılıyor; böylece yeni bir plan daha yapılıyor ve bu süreç böyle uzayıp gidiyor. Gerçek performans artışı her planın başlangıç noktaları birleştirilerek elde ediliyor (kesikli çizgi). Performans (sermaye verimi) %30 plan 2001 plan 2002 plan 2003 plan 2004 %25 %20 %15 %10 %5 Gerçek performans %0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 280