T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ İKTİSADİ İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ İŞLETME BÖLÜMÜ ALTI SİGMA Öğretim Üyesi Prof.Dr.Üzeyme DOĞAN Şerife ŞENEL 2003462165 Melahat GÖÇMEN 2003462085 Melek GÖÇMEN 2003462086 Segah ŞENER 2004462165 Duygu TOPLU 2004462181 2008 İZMİR
İÇİNDEKİLER GİRİŞ... 4 BİRİNCİ BÖLÜM ALTI SİGMA YAKLAŞIMI 1.1 Altı Sigma Nedir?... 5 1.2 Altı Sigma Yaklaşımının Tarihçesi... 8 1.3 Altı Sigma nın Özellikleri... 9 1.4 Altı Sigma İlkeleri... 10 1.5 Altı Sigma nın Uygulama Nedenleri... 11 İKİNCİ BÖLÜM ALTI SİGMA NIN UYGULANMA AŞAMASI 2.1 Altı Sigma nın Kullanım Alanları... 13 2.2 Altı Sigma Yol Haritası Kavramı... 14 2.3 Altı Sigma Uygulama Aşamaları... 15 2.3.1 Tanımlama (Define)- Sorunun Kaynağı Nedir?... 15 2.3.2 Ölçme (Meassure)- Sürecin Yeterliliği Ne Düzeyde?... 16 2.3.3 Analiz (Analyze)-Hatalar Nerede ve Ne Zaman Oluşur?... 17 2.3.4 İyileştirme (Improve)- Süreç Yeterliliği Nasıl Altı Sigma Olabilir?. 18 2.3.5 Kontrol (Control)- Kazancın Sürekli Olması İçin Nasıl Bir Kontrol Sağlanmalıdır?... 19 2.4 Altı Sigma Organizasyonu... 20 2.4.1 Üst Kalite Konseyi... 20 2.4.2 Yönetim Temsilcisi... 21 2.4.3 Kalite Şampiyonu... 22 2.4.4 Uzman Kara Kuşak... 22 2.4.5 Kara Kuşak... 23 2.4.6 Yeşil Kuşak... 24 2.5 Altı Sigma Uygulamasının Başarı Faktörleri... 24 2
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ALTI SİGMA UYGULAMALARINDAN ÖRNEKLER 3.1 Ford Otosan Firmasında Altı Sigma Yaklaşımı... 266 3.2 Aselsan da Altı Sigma Yaklaşımı... 27 SONUÇ VE ÖNERİLER... 28 KAYNAKLAR... 29 3
GİRİŞ Günümüzde hızla artan rekabetle birlikte küreselleşmenin artması sonucunda işletmeler, müşteri memnuniyetinin arttırılması ve süreçlerdeki hataların en aza indirilerek maliyetlerin azalmasını sağlayabilmek amacıyla Altı Sigma yı uygulamaya başlamışlardır. Altı Sigma, performansın iyi ya da kötü olduğunu belirlemek için kullanılan bir ölçüdür ve işletmelerin çalışmasında değişiklik meydana getiren, işletmelerin süreçlerindeki problemlerin çözümüne ve performans iyileştirmesine odaklanan projeler ile birlikte uygulanmaktadır. Altı Sigma, işletmelerin karlılık ve verimlik elde etmesine yardımcı olmaktadır ve işletmelere yol gösterici bir yaklaşımdır, müşteriyi memnun ederek karı arttırmak için her türlü iş kolunda uygulanarak yanlışları azaltmayı amaç edinmektedir. 4
BİRİNCİ BÖLÜM ALTI SİGMA YAKLAŞIMI 1.1 Altı Sigma Nedir? Sigma, Yunan alfabesindeki bir harfin adı olarak karşımıza çıkmaktadır. Kelime anlamı olarak sigma, sürecin müşteri beklentilerini karşılayacak mükemmellikten ne kadar uzakta olduğunu gösteren istatistiksel bir terimdir. Altı Sigma yaklaşımı, ölçüm aracı olarak ünite başına hata sayısı (defects per unit-dpu) olarak kullanılmaktadır 1. Ünite başına hata sayısı, bir prosesin veya ürünün kalitesini ölçmek için kullanılmaktadır. Altı Sigma istatistiksel verileri hızlı bir şekilde analiz ederek kalite problemlerinin kaynağını bulmayı ve kontrollerini gerçekleştirmeyi sağlayan bir metodoloji ve aynı zamanda bir felsefedir 2. Altı Sigma genellikle imalat veya üretimleri düzeltmede kullanılan bir araç ve ayrıca tasarım, tedarik zinciri yönetimi gibi diğer iş süreçlerinde kullanılan bir metottur. Firmaların tasarlama, planlama, kontrol ve denetim gibi iş faaliyetlerinde boşa harcanan kaynakları en az seviyeye indirerek artan müşteri memnuniyetini sağlayan bir süreçtir. Altı Sigma, müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın bir düzeyde karşılama, daha fazla müşteri tatmini, karlılık ve rekabetçi üstünlük elde edilebilmesini açıklayan bir kavramdır. Yöneticilerin süreçleri iyileştirmeye ve mükemmele yakın hale getirmeye yardım eden disiplinli bir karar verme yaklaşımıdır. Ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında bilgi veren ölçüm tekniğidir. Milyonda 3,4 hatalı üründen fazlasını üretmemeyi hedeflemektedir ve müşteri ihtiyaçlarının yakından anlaşılması, verilerin, olayların sistematik kullanımı, iyileştirilmesi ile 1 Ömür Cankurt, Altı Sigma nın Üretim Sektöründe Uygulanması, (Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üni. Sos. Bil. Enstitüsü, İzmir, 2005, s.2. 2 Jennifer Markarian, Six Sigma:Quality Processing Through Statistical Analysis, Plastics Additives & Compounding, Jully/August, 2004, s.28. 5
sağlanmaktadır. Bir sürecin 6 sigma kalite düzeyinde olması onun en iyisi olduğunu açıklamaktadır. Altı Sigma üretim sürecinde son zamanda ortaya çıkan hatalı ürünleri değil tüm süreç içindeki bütün hataları dikkate alan bir anlayışı açıklamaktadır. Bir şirket içerisindeki yapılan her işlemde üretimden sipariş almaya kadar daha az hata yapılması için rehberlik etmektedir. İş başarısını sağlamak, sürdürmek ve bu başarıyı en üst seviyeye çıkarmak için kullanılabilen kapsamlı bir sistemdir. Altı Sigma 3, İstatistiksel bir ölçümdür. Ürünlerin, hizmetlerin, süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında bilgi veren bir ölçüm tekniğidir. Bir işletme ve yönetim stratejisidir. İşletmelerin rekabet üstünlüğü kazanmasında önemli rol oynamaktadır. Bir felsefedir. Yapılan her işte gittikçe daha az hata yapmayı sağlamaktadır. Yapılan hatalar azaldıkça sigma düzeyi artmaktadır. Tablo 1 Sigma Düzeyleri Proses Yeteneği Milyonda Hata Verim % 1,5 σ 500,000 50 Üretimde % 50 fire ANLAM 2 σ 308,537 69,1463 Üretimde yaklaşık % 31 fire 3 σ 66,807 93,3193 Milyon adet uçuşun 66807'si nde hata oluşumu 4 σ 6,210 99,3790 Milyon adet ameliyatın 6210'inde başarısızlık 5 σ 233 99,9767 Milyon adet haberin 233 adedinin yanlış verilmesi 6 σ 3,4 99,9997 Milyon saat içerisinde 3,4 saat elektrik kesintisi Örneğin, günde yaklaşık 1000 uçağın indiği büyük bir havaalanında her yıl bir uçağın inişte kazaya uğraması kabul edilebilir bir risk midir? Ya da her gün beş uçağın inişte kazaya uğraması kabul edilebilir mi? Veya günde 50 ameliyatın yapıldığı bir hastanede 16 yılda sadece bir kez ameliyatta hastanın içinde yabancı bir 3 Dilek Gürses, İşletmelerde Kalitenin Sürekliliğinin Sağlanmasında Altı Sigma Yaklaşımı ve Bir Uygulama Örneği, (Tezsiz Yüksek Lisans Projesi), Dokuz Eylül Üni. Sos. Bil. Enstitüsü, İzmir, 2005, s.3. 6
madde unutulması kabul edilebilir mi? Ya da her 3 günde bir aynı hatanın yapılması kabul edilebilir mi? Bu örneklerdeki ortak nokta ilk belirtilenlerin altı sigma, ikincilerinin ise dört sigma seviyesindeki kalite düzeylerini göstermeleridir. 4 Örneklerle Altı Sigma sürecinin önemi daha iyi görülmektedir. Örneğin, otomobil yedek parçaları üreten bir fabrikada klasik yaklaşımlarla kusurlu parçaların ayrılması ve hata oranı yüksek makinelerin sürekli ayarlanması gerekirken, Altı Sigma tüm makineleri bir bütün olarak ele alınmasını, sistem ve üründeki değişkenliğin sebeplerinin bulunarak sorunların ortadan kaldırılmasını sağlamaktadır. Altı Sigmadaki temel gösterge ürün başına hatadır ve hata kavramı üretim sürecinin her bir aşamasında oluşan toplam hatayı ifade etmektedir. Altı Sigma, istatistiksel olarak bir sürecin ortalaması etrafındaki değişkenliğini ifade eder. Herhangi bir hizmet ya da üretim süreci için 6σ, sürecin ne kadar iyi işlediğini gösteren bir ölçüttür. Sigma seviyesinin yüksekliği sürecin ne kadar iyi olduğunu göstermektedir. Şekil 1 Normal Dağılım Eğrisi 5 4 Yılmaz Argüden, Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi, 2003, (http://www.kalder.org.tr) 5 http://www.soydanbilisim.com/files/8%2003%20six%20sigma.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008 7
Tüm bu açıklamalar sonucunda Altı Sigma nın yönetimsel tanımı: İşletmenin müşteri memnuniyetini arttırmasını ve buna bağlı olarak işletmenin karlılığını ve rekabet avantajlarını geliştirmesini sağlayan kültür değişimidir. 1.2 Altı Sigma Yaklaşımının Tarihçesi Kabul edilebilen üç devre Altı Sigma süreci bulunmaktadır. İlk oluşturulan Altı Sigma 8 yıllık bir süre içinde (1987-1994) kusurlardaki azaltmayı odak noktası olarak ele almıştır. İlk devre altı sigma yaklaşımında Motorola en iyi örneği oluşturmaktadır. İkinci devre altı sigma kısa süre için 1994 ile 2000 yılları arasında uygulanarak maliyeti azaltma amacına odaklanmıştır. General Electric, DuPont ve Honeywell firmaları başarılı ikinci devre altı sigma uygulayıcısı firmalar olarak karşımıza çıkmaktadır. Üçüncü devre altı sigmanın odak noktasını müşteri değerini yaratmak oluşturmaktadır. Posco, Samsung gibi birçok firma ise bu grupta yer almaktadır. Ürün ve süreçlerdeki değişkenliği en az seviyeye indirmeyi amaçlayan Altı Sigma yaklaşımının çıkış noktası elektronik parça üretimi yapan Motorola firmasıdır. Bu tarihte Japon işletmeleriyle rekabet etmekte olan Motorola, köklü bir değişiklikle kalite düzeyini arttırabilmek için bu yolu seçmiştir. Motorola şirketleri verimliliklerini, Sigma Seviyesi adını verdikleri bir indeksle takip etmeye başlamışlardır 6. Motorola, firmanın süreçte var olan hatalarını ölçerek, istatistiksel yöntemlerle analiz edilmesine imkan sağlayarak kalitenin artmasını sağlamak amacıyla bu yaklaşımı kullanmaya başlamıştır. Motorola çağrı cihazlarının ve telefonlarının kalitelerini arttırmak amacıyla altı sigma tekniklerini iç eğitimlerinde kullanmaya başlamıştır. Motorola şirketi verimliliklerini sigma seviyesi denilen bir gösterge ile takip etmeye başlamıştır. Motorola firması ilk seferinde doğru yapma amacına yönelik olarak altı sigmayı kullanmışlardır ve Ölçme, Analiz, İyileştirme, Kontrol adı verilen problem çözme modelini uygulamışlardır. Motorola dan sonra General Electric, IBM gibi diğer şirketlerde altı sigma yaklaşımını uygulamaya başlamışlardır. Bunun yanı sıra Sony, Kodak, Polaroid, DuPont, Nokia, Ericson, LG, 6 Güngör Oğuz, Altı Sigma ve İmalat Sanayinde Uygulanması, (Tezsiz Yüksek Lisans Projesi), Dokuz Eylül Üni. Sos. Bil.Enstitüsü, İzmir, 2005, s.4. 8
Canon, Siemens, Toshiba, Citibank, Whirlpool, Arçelik, Bosch, Vitra, Hyundai gibi firmalar da Altı Sigma uygulayıcısıdır 7. Türkiye de Altı Sigma nın ilk uygulamaları 1999 yılında Arçelik de gerçekleştiği görülmektedir. 2001 yılı ekonomik krizinden sonra ise Adana Dupont- SA, Eczacıbaşı Vitra, Çimtaş, Ford, Kalekim, Borusan Grubu, Vestel, Fırat Plastik gibi şirketler de uygulamaya başlamışlardır. Bu uygulamalara başlama sebepleri arasında Türkiye de yaşanan krizden sonra reel sektör firmaların üretime yönelmesi ve ihracat yapan firmaların da müşterilerinin Altı Sigma standartlarını istemesidir 8. 1.3 Altı Sigma nın Özellikleri Altı Sigma nın temel bazı özellikleri ve firmalara sağladığı çeşitli faydaları bulunmaktadır 9. Altı Sigmanın öncelikli hedefi müşteri memnuniyeti ve pazar payının arttırılmasıdır. Bunun için işletmede stratejik iyileştirmeler, kültür değişimi ve sorun çözme yeteneğinin geliştirilmesi sağlanmaktadır. Tepe yönetimin desteğine bağlıdır ve teknoloji tabanlıdır. Sorun çözücü, amaca uygun etkin bir eğitim ve danışmanlık desteği sağlamaktadır. Öğrenen organizasyon özelliğindedir ve sistemli, projeye dayalı olarak çalışmaktadır. Altı Sigma nın temel felsefesi müşteri odaklılıktır. Müşteri beklentileri şirketin tüm süreçlerinde dikkate alınmalıdır. Ürün kalitesinden çok süreç kalitesindeki yeterlilikler arttırılmalıdır. Altı Sigma bir firma stratejisi olarak kullanıldığında rekabet avantajı sağlamaktadır. Çünkü sürecin sigma seviyesi yükseldikçe, ürün kalitesi artar ve maliyetimiz düşer. Sonuçta yüksek müşteri memnuniyeti sağlanmış olur. Tüm bu özellikleri sayesinde Altı Sigma, işlem sürelerinin kısalmasına, hataların azalmasına, maliyetlerin küçülmesine, verimliliğin yükselmesine, sadık müşteri sayısının artmasına, pazar payının büyümesine, firmalarda kültür değişiminin yaşanmasına sebep olmaktadır. Altı Sigmayı uygulayan birçok firma verimlilik, 7 Arzu Tekir, İşletmelerde Kalite Çalışmalarında Altı Sigma Yaklaşımı Üzerine Bir Araştırma, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üni. Sos. Bil. Enstitüsü, İzmir, 2003, s.12 8 Gürses, a.g.e., 2005, s.15 9 Halit Kasa, Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma Buluşması, Kalder Forum, Yıl: 2, Sayı: 6, 2002, s.8 9
etkenlik, kalite, müşteri tatminin de birçok artış sağlamanın yanı sıra pek çok tasarruf sağlayabilmişlerdir. Yalnız büyük firmalar da değil küçük ve orta ölçekli pek çok firmada da uygulanabilmesi mümkün olan bir yaklaşımdır. Kısacası Altı Sigma ile, Maliyetlerde azalma İşletme üretkenliklerinde artış Rekabet ortamında pazar payında artış Müşteri tatmininin mükemmelliğe ulaştırılması İşletme kalite sistemindeki PUKÖ döngüsünde ve her bir süreç süresinde azalış Hatalardaki azalma Stok seviyelerinde belirgin düşüş İşletmede ürün ve hizmet geliştirilmesindeki başarı İşletme içi ve dışı olumlu kültürel değişim, sağlanabilmektedir. 1.4 Altı Sigma İlkeleri Altı Sigma yaklaşımının temel ilkeleri şunlardır 10 : Gerçek Müşteri Odağı: Altı Sigmada performans ölçümü müşteri ile başlamaktadır. Altı Sigmadaki iyileştirmeler müşteri tatmini ve değeri üzerindeki etkileri ile tanımlanır. Verilere Dayalı Yöntem: Altı Sigma, hem sonuçları hem de süreçleri izleyen etkili bir ölçüm sistemine sahiptir. Bu yüzden Altı Sigmaya dayalı karar vermek ve çözüm üretebilmek için yöneticilerin hangi veri ve bilgilere ihtiyaçlarının oldukları ile bu veri ve bilgileri en fazla nasıl yarar sağlayarak kullanabileceklerini cevaplamaları gerekmektedir. Proses Odağı: Altı Sigma da proses faaliyetin olduğu yer olmaktadır. Altı Sigma ile elde edilen tüm kazanımlar proseslerin müşteriye değer sağlamak için kullanılması ile gerçekleştirilmiştir. 10 http://istanbulkalite.com/altsigma6.html, Erişim Tarihi: 24.02.2008 10
Proaktif Yöntem: Başarı için gerekli olan iş alışkanlıkları ile ilgilidir. Hedefler oluşturmak, bunları sık sık gözden geçirmek, açık politikalar geliştirmek, problemlerin önlenmesine olanak sağlamak yani hedeflere ilişkin fikirleri ve bir işin nasıl yapıldığını sorgulamaktır. Sınırsız İşbirliği: Şirketlerin tedarikçileri, çalışanları, müşterileriyle bir arada çalışması ve son kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarının ve prosesler arasındaki ilişkilerin anlaşılmasını sağlamaktadır. Kusursuzu İste, Başarısızlığa Tolerans Göster: Bir takım riskler içeren fikir ve yaklaşımları uygulamaya koymadan bir şeyler elde etmek mümkün değildir. Ayrıca performans iyileştirmesi için Altı Sigma nın sunduğu araç ve yöntemler önemli ölçüde risk içermektedir. 1.5 Altı Sigma nın Uygulama Nedenleri Altı Sigma nın uygulama nedenleri şu şekilde sıralanabilmektedir: 1. Müşteri beklentilerini karşılayabilmek için sürekli iyileştirmeye ve yeniliklere ağırlık vermek gerekmektedir ve bu da Altı Sigma ile sağlanabilmektedir. 2. Ürünlerdeki ve üretim sistemlerindeki teknolojik değişimlere en hızlı şekilde uyarlanabilecek yaklaşımları Altı Sigma ile uygulayabilmek mümkündür. 3. Altı Sigma değişen ve küreselleşen koşullara uyabilmek için sürekli yeniliklerle sürekli başarı sağlayabilmektedir. 4. İşletmede çalışan herkes için müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak ürün ve hizmet sağlayabilme hedefini gerçekleştirmeye imkan verir. 5. Altı Sigma yeni fikirlerin üretilmesini ve paylaşımını gerçekleştirmeyi ve hızlandırmayı sağlayabilmektedir. 6. Şirket süreçlerini ve tüm işletme sistemini daha iyi anlayabilecek ve değerlendirebilecek stratejik değişimleri kolaylaştırabilmektedir. Altı Sigma nın temel amaçları, süreçlerin değişkenliğini azaltmak ve süreçleri belli bir hedef ortalamasında birleştirmektir. Altı Sigma nın önemli faydaları ve amaçları kısaca şu şekilde özetlenebilir: 11
Müşteriye odaklanmak Verileri ve gerçekleri kullanarak yönetmek Süreçlere odaklanmak ve geliştirmek Olayları ortaya çıkmadan önleyen bir yaklaşım izlemek Sınırsız bir işbirliği ve öğrenme ortamı oluşturmak En iyiye yönelirken başarısızlığa tolerans göstermektir. Altı Sigma nın temel felsefesi olarak karşımıza müşteri çıkmaktadır. Firma, müşteri beklentileri dikkate almak zorundadır. Firmanın yaptıkları ile müşteri beklentileri arasındaki etkileşimin arttırılması hem firma hem de müşteriler açısından fayda sağlayacaktır. Altı Sigma da ulaşılmak istenen ürün kalitesinden daha çok süreç kalitesidir ve süreçlerdeki değişkenliğin ve hataların azaltılması ile Altı Sigma çıktıları daha sağlam ürün tasarımı gerçekleştirecektir. 12
İKİNCİ BÖLÜM ALTI SİGMA NIN UYGULANMA AŞAMASI 2.1 Altı Sigma nın Kullanım Alanları Üretim sürecinin var olduğu her ekonomik birim süreç yeterliliğini gerçekleştirme fırsatlarına sahiptir ve bu yönde Altı Sigma dan yararlanabilmektedir. Toplam kalite felsefesine inanmış, başarının kültürel değişimden geçtiğini kavrayan, detaylı bir yol haritasına ve danışmanlığa inanmış tüm firmalar Altı Sigma için potansiyel adaylardır. Genellikle orta ve büyük ölçekli firmaları kapsayan bir yaklaşımdır. Çünkü altı sigma değişim ve gelişimi sağlamanın yanında bilgi ve deneyimi de gerektirmektedir. Bunun için firmaların bugünkü ve gelecekteki durumu, mevcut performansların değerlendirilmesi ve değişim, iyileşme için gerekli sistem ve kapasitenin bulunması gerekmektedir. Altı Sigma programı temel olarak üç farklı seviyede konulara çözüm arayan firmalara faydalı olabilmektedir. Bunlar: 11 -Kuruluşun çalışma tarzında temel bir değişiklik yaratan bir dönüşüm ihtiyacı -Temel stratejik veya operasyonel zayıflıkları ya da fırsatları hedefleyen stratejik iyileştirme -Yüksek maliyet, tekrarlanan işler ya da gecikmeler gibi sorunları çözümleme ya da problem çözme gibi konulara yardımcı olabilmeyi sağlamaktadır. Altı Sigma nın 5N 1K sı 12 : 1. Neden Altı Sigma? Altı Sigma, müşteri tatmini amacıyla uygulanır. 2. Kim yapar? Yukarıdan aşağıya doğru yapılandırılmış bir hiyerarşi içinde, eğitilmiş personel yapar. 3. Nedir? 11 http://www.turkboard.com/six-sigma-nedir-vt144635.html, Erişim Tarihi: 28.02.2008 12 http://www.onlinekalite.com/htmdosyalar/altisigma.htm, Erişim Tarihi: 28.02.2008 13
Değişkenliği ortadan kaldırmak için verileri kullanan istatistiksel bir düşüncedir. 4. Nerede uygulanır? Tanımla-Ölç-Analiz Et-İyileştir-Kontrol Et çerçevesi içinde uygulanır. 5. Nasıl Yapılır? Enformasyon analizleri için yazılım paketleri kullanılarak yapılır. 6. Ne zaman yapılır? Projeler ile desteklenen çabalar ile yapılır. 2.2 Altı Sigma Yol Haritası Kavramı Altı Sigma yol haritası süreçlerdeki iyileştirmeler için sadece tek bir yolu ifade etmemektedir. Organizasyonların yapılarına göre farklılık göstermektedir. Altı Sigma yol haritası adımları şu şekilde sıralanabilmektedir 13 : 1. Temel süreçlerin ve kilit müşterilerin belirlenmesi: Bu sayede organizasyon bir bütün olarak değerlendirilmektedir ve bunun için üç sorunun cevabının verilmesi gerekmektedir. Yaşamsal olan ya da değer üreten süreçler nelerdir? Müşterilere sunulan ürünler veya hizmetler nelerdir? Süreçlerin kuruluş içindeki akışı nasıldır? 2. Müşteri gereksinimlerinin tanımlanması: Her bir çıktı ve süreç için müşteri memnuniyetini belirleyen etkenlerin açık ve eksiksiz olarak tanımlanması gerekmektedir. Mevcut rekabet ortamında müşteri taleplerini tahmin etmek, onların ne istediğini anlamaya çalışmak önem teşkil etmektedir. 3. Mevcut performansın ölçülmesi: Müşteri gereksinimlerinin tanımlanması ile her bir sürecin performansını doğru değerlendirmek ve hizmet özelliklerini ölçmek için sistem kurulması gerçekleştirilmektedir. Performansların ölçülmesi ile birlikte iyileştirmeler konusunda doğru kararların verilmesine 13 Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Six Sigma Yolu-GE, Motorola ve Zirvedeki Diğer firmaların Performanslarını Yükseltme Yöntemleri, (Çev.) Nafiz Güder ve Güneş Tokcan, Klan Yayınları, İstanbul, 2003, s.100-107. 14
ve müşterilerin gerçekten ne istediği konusunda etkin kararlar alınmasına yardımcı olunmaktadır. 4. İyileştirmelerin öncelik sırasına konulması, analiz edilmesi ve uygulanması: Uygulanacak iyileştirme çalışmalarının önemi, hataları ortadan kaldırmak, süreç verimliliğini ve kapasiteleri arttırmak için en iyi teknikleri içeriyor olması gerekmektedir. 5. Altı Sigma sisteminin yayılması ve entegre edilmesi: Performans artışını sağlayan ürünlerin, hizmetlerin, süreçlerin ve prosedürlerin düzenli ölçülmesini, yenilenmesini ve kalıcı çalışma uygulamalarını ortaya çıkarmak ve sürdürmek gerekmektedir. 2.3 Altı Sigma Uygulama Aşamaları Altı Sigma sadece bir kalite yükseltme yöntemi değildir. Bu yöntemde işin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi amaçlanmaktadır. Bu yöntemin işletme faaliyetlerine uygulanmasında kullanılan çok sayıda işletme modeli bulunmaktadır. Fakat bu modellerin hemen hepsi W. Edwards Deming in PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al) döngüsüne dayandığı söylenebilmektedir 14. Altı Sigma organizasyonunda yaygın olarak kullanılan Tanımlama, Ölçme, Analiz, İyileştirme ve Kontrol (TÖAİK) yani (Define, Measure, Analyze, Improve, Control- DMAIC) döngüsü kullanılmaktadır. 2.3.1 Tanımlama (Define)- Sorunun Kaynağı Nedir? Bu aşamada projenin amaç ve kapsamı tanımlanmaktadır. Önce şirketin hedefleri ve bu hedeflere ulaşmayı zorlaştıran hatalar tek tek tanımlanmaktadır. Süreç ve müşteri hakkında bilgi toplanmaktadır. Planlanan iyileştirmelerin ayrıntılı tanımı yapılmalıdır ve müşterilerin istekleri ve beklentileri oluşturulmalıdır. Seçilen projenin firmanın imkanlarına uygun olması ve daha yüksek bir kalite yaratma, maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması, problemlerin net ve mümkün 14 Gürses,a.g.e, 2005, s. 31. 15
olduğunca sayısal olarak tanımlanması gerekmektedir. Bu aşamanın çıktıları ise; planlanan iyileştirmenin ayrıntılı tasarımı, müşteri için önemli olan faktörlerin listesi, üzerinde çalışılacak sürecin akış diyagramları yardımıyla detaylı gösterilmesidir. Bu aşamada yaygın olarak kullanılan araçlar şu şekilde sıralanabilmektedir 15 : Proje beyanı (Problem ifadesi belirlenmelidir, ödüller belirlenmelidir, prosesin ana akış diyagramı belirlenir, proje takım üyeleri seçilir, proje takımına verilecek eğitimler belirlenir, proje takım lideri seçilir) Proje iyileştirme planı (Proje iyileştirme tablosunda projenin tanımlama, ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol aşamalarında gerçekleştirilecek faaliyetler belirlenmektedir) Detaylı süreç haritaları (Tedarikçi, Girdi, Proses, Çıktı ve Müşteri) Müşterinin sesi Yakınlık diyagramı Sebep-sonuç matrisi 2.3.2 Ölçme (Meassure)- Sürecin Yeterliliği Ne Düzeyde? Bu aşamada mevcut durumu tüm yönleriyle açıklayan bilgiler toplanır. Temel süreçlerin performansları ölçülür. Geçerli ve doğru ölçümler olmaksızın sürecin mevcut performansını ve yapılan iyileştirmelerin etkilerini belirlemek mümkün değildir. Bu aşamanın çıktısı; sürecin mevcut performansı, problemin oluşunu açıklayan veriler, problemin daha özel ve detaylı tanımıdır 16. Ölçme aşaması Altı Sigma projelerinin en önemli aşamalarından birisidir. Bu bilgi analiz safhasında araştırılması gereken potansiyel nedenlerin daraltılması konusunda yardımcı olmaktadır. Grafiksel analizler, süreç yeterlilik analizleri, nicel veriler için girdi ve çıktı değişkenleri arasındaki potansiyel ilişkilerin araştırılması bu aşamada gerçekleştirilmektedir 17. Burada üzerinde durulması gereken önemli sorun ise, hataların ne zaman, nerede ve ne sıklıkla oluştuğuna cevap verilebilmesi ve bunların nasıl onarılacağının cevaplanabilmesidir. Bu aşamada kullanılan araçlar ise; 15 Cankurt, a.g.e., 2005, s.12 16 http://www.procen.com.tr/altisigma7.htm, Erişim Tarihi: 28.02.2008 17 Gürses, a.g.e., 2005, s.34. 16
Veri toplama formu Kontrol kartları Frekans dağılımları Pareto şeması Önceliklendirme matrisi Hata türü ve etkileri analizi Süreç yeterliliği Süreç sigması 2.3.3 Analiz (Analyze)-Hatalar Nerede ve Ne Zaman Oluşur? Analiz aşamasında Altı Sigma kapsamındaki süreçleri etkileyen tüm faktörler tespit edilmektedir. Bu faktörlerin analizleri Altı Sigmanın tüm teknikleri ve istatistiksel problem çözme teknikleri kullanılarak yapılmaktadır. Sorunların ve hataların kaynağı ile ilgili hipotezler geliştirilir ve bunlarla ilgili araştırmalar, doğrulamalar ayrıntılı bir şekilde gerçekleştirilir. Bunun için öncelikle her bir problemin işletme karına, müşteri tatminine, performansa ve üretkenliğe etkileri belirlenmelidir 18. Bu aşamanın amacı problemin asıl nedenlerini tanımlamak ve bunların nedenlerini doğrulamaktır. Bu aşamada doğrulanan nedenler bir sonraki aşamanın girdisini oluşturmaktadır ve bu aşamanın çıktısı test edilen ve doğrulanan bir hipotezdir. Analiz aşamasında kullanılan araçlar ise şöyledir; Frekans dağılımları Hipotez testleri Regresyon ve korelasyon Güven aralığı T testi F testi Ki-kare testi 18 Gürses,a.g.e., 2005, s.34. 17
Anova 2.3.4 İyileştirme (Improve)- Süreç Yeterliliği Nasıl Altı Sigma Olabilir? Bu aşamada hatalara yol açan kritik faktörlerin giderilmesi için üretilen fikirler değerlendirilir ve olması gereken çözümler uygulamaya konulmaktadır. Gerektiğinde yeni süreçler ve örgütlenmeler geliştirilerek en aza indirilmesi için çalışmalar yapılmaktadır. Problemlerin temel nedenlerini ortadan kaldıracağı düşünülen çözümler denenir ve uygulamaya konulur. Bu çözümler de daha iyi tahmini, daha iyi bir programlamayı, daha iyi bir prosedürü ya da daha iyi bir ekipmanı içerebilmektedir 19. Çözümleri hemen uygulamaya koymadan önce elde edilenler gözden geçirilmelidir, bu gözden geçirme sonucunda eğer problemin giderilmesi büyük yararlar sağlayacaksa, mevcut kaynaklarla çözüme ulaşılabilecekse, temel nedenler ve bunların giderilebilme sebebi bulunabilecekse çözümler denenmeye çalışılmalıdır. İyileştirme aşamasında kullanılan araçlar şu şekildedir 20 ; Çoklu regresyon ve korelasyon analizi Deney tasarımı Beyin Fırtınası Yaratıcılık Teknikleri Cevap yüzeyi metodu İyileştirme yönteminin belirlenmesi Uygulama planı 19 http://www.procen.com.tr/altisigma7.htm, Erişim Tarihi: 28.02.2008 20 Cankurt, a.g.e., 2005, s.93 18
2.3.5 Kontrol (Control)- Kazancın Sürekli Olması İçin Nasıl Bir Kontrol Sağlanmalıdır? İlk dört aşama sonrasında sağlanan kazançlar değerlendirilir, bu kazançların sürdürülmesi ve arttırılması için neler yapılabileceği kararlaştırılmaktadır. Yürütülen planın geliştirilmesini, dokümantasyonunu ve uygulanmasını isteyerek, sürecin eskiye dönmesine izin vermeden kontrol etme işi bu aşamada yapılmaktadır. 21 Elde edilmiş olan kazançların devam edilmesi için neler yapılması gerektiği net bir şekilde ortaya çıkarılır. Bu aşamada iyileştirmeye alınan durumun son dururumu, iyileştirme sonucu ortaya çıkan fırsatlar ve tavsiyeler belirgin bir şekilde firmaların karşılarına çıkmaktadırlar. Bu aşamanın çıktıları ise, iyileştirmeye konu olan sürecin son durumu, iyileştirme sonucu sağlanan kazançlar, iyileştirme sonucu ortaya çıkan fırsatlardır. Bu aşamada kullanılan araçlar; İstatistiksel süreç kontrolü Sürekli iyileştirme sistemleri Frekans dağılımı Pareto kartı Kalite kontrol kartları Genel olarak Altı Sigma da uygulanan adımlar şu şekilde sıralanabilmektedir 22 : -Anahtar süreçler ve hata oranlarının belirlenmesi. -Hata oluşum sebeplerinin istatistiksel araçlar ve beyin fırtınası ile analiz edilmesi. -Kullanılan ölçüm yönteminin geçerliliğinin ve süreçlerdeki sapmaların ölçülebilirliğinin belirlenmesi. -Sürecin limitler dahilinde hareket etmesini sağlamak üzere uyarlanması. -Yapılan değişikliklerin çalışıp çalışmadığının kontrol edilmesi 21 Gürses,a.g.e., 2005, s.36 22 Erhan Ada, Burcu Aracıoğlu, Yiğit Kazançoğlu, Türk İşletmelerinde Verimlilik Artışı İçin Altı Sigma Yönetim Sistemi Modeli,( http://yaem2004.cukurova.edu.tr/bildiriler/230%20-%20cd.pdf), Erişim Tarihi:24.02.2008 19
2.4 Altı Sigma Organizasyonu Altı Sigma nın başarılı bir şekilde uygulanabilmesi çalışanların kendilerine verilen görev ve rolleri çok iyi bir şekilde yerine getirebilmelerine bağlıdır. Herkese verilen görev tanımları ile iyi bir işin ortaya çıkabilmesi için her işgörene işletme içi eğitim uygulanmaktadır. Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları eğitimin türü ve niteliğine uygun olarak farklı yetki ve sorumluluklar verilmektedir. Altı Sigma nın uygulandığı organizasyonun yapısı, uygulamanın kapsamı ve projelerin türüne bağlı olarak görev dağılımları değişmektedir. Dünya da Altı Sigma yı başarı ile uygulayan firmalardaki görev dağılımı genel olarak şu şekilde olmaktadır 23 : Üst kalite konseyi Yönetim temsilcisi Kalite şampiyonu Uzman kara kuşak Kara kuşak Yeşil kuşak 2.4.1 Üst Kalite Konseyi Altı Sigma organizasyonundaki projeler orta kademede yer alan projeler tarafından yürütülmektedir. Ancak üst yönetimin bu projelere destek ve önem vermediği sürece proje gerçekleştirilemez. Bu açıdan üst yönetim konseyinin oluşturulması hem gerekli hem de yararlı olacaktır. Üst kalite konseyinin başlıca görevleri 24 : Altı Sigma uygulamalarının kapsamını belirlemek Altı Sigma organizasyonunu ve bu organizasyonda yer alan kişilerin yetki, sorumluluk ve görevlerini belirlemek 23 http://istanbulkalite.com/altsigma4.html, Erişim Tarihi: 26.02.2008 24 http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008 20
Altı Sigma uygulamalarının kapsamını değişen ihtiyaçlara ve işletmenin Altı Sigma konusunda ulaştığı olgunluk düzeyine göre genişletmek ve organizasyon yapısında buna uygun düzenlemeler yapmak Altı Sigma projeleri için gerekli kaynakları sağlamak, proje takımlarının karşılaştıkları büyük problemleri çözümlemek Altı Sigma projelerini takip etmek ve gerektiği durumlarda müdahalelerde bulunmak Elde edilen olumlu sonuçlar ve iyi uygulamaların tüm şirkette yaygınlaşmasını sağlamak şeklinde sıralanabilmektedir. 2.4.2 Yönetim Temsilcisi Altı Sigma uygulamasının üst yönetimden bir lider tarafından yürütülmesi sonucu başarı şansı daha çok artacaktır. Yönetim temsilcisi üst yönetim adına karar verebilmektedir. Yönetim temsilcisinin başlıca görevleri şu şekilde sıralanabilmektedir 25 : Altı Sigma eğitim planlarını hazırlamak ve eğitimin plana uygun olarak gerçekleştirilmesini sağlamak Gerektiğinde Altı Sigma konusunda eğitim kuruluşları, danışmanlık şirketi ve diğer ilgili kuruluşlardan yardım almak Altı Sigma konusunda yardım isteyen kuruluşların taleplerini cevaplamak Proje seçimi ve takımların oluşturulmasında kalite şampiyonlarına yardımcı olmak Belirlenen projeleri ve bu projeler için oluşturulan takımları onaylamak Takımların ihtiyaçlarını değerlendirmek, yetkilerini aşanları üst kalite konseyine teklif etmek Kalite şampiyonlarına her konuda destek olmak Tüm iyileştirme projelerini takip etmek ve elde edilen sonuçları bir rapor halinde üst kalite konseyine sunmaktır. 25 http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008 21
2.4.3 Kalite Şampiyonu Kalite şampiyonu, iyileştirme projelerini üst kalite konseyi adına gözlemleyebilen kişidir. 26 Üst yönetime rapor vermektedirler. Projeleri onaylamakta, onlara kaynak sağlamakta ve olası sorunları çözümlemektedirler. Kalite şampiyonlarının başlıca görevleri 27 : İyileştirme projelerinin işletme amaçları ile uyumlu olmasını sağlamak İyileştirme takımlarının kaynak ihtiyaçlarını yönetim temsilcisine bildirmek İyileştirme takımları arasında koordineyi sağlamak Hızını yitiren çalışmalara müdahale etmek, gerektiğinde kapsam değişikliği, yeni personel görevlendirmesi gibi tedbirler almak İyileştirme projelerinin tamamlanma sürelerini belirlemek İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini onaylamak şeklinde özetlenebilmektedir. 2.4.4 Uzman Kara Kuşak Uzman kara kuşaklar arasından seçilen, şirketlerde Altı Sigma konusunda kara kuşakları gözden geçiren ve onlara teknik danışmanlık yapan uzmanlardır. 28 Uzman kara kuşakların proje içindeki konumları çok önemlidir. Altı Sigma ile ilgili her konuda en üst teknik bilgiye sahip uzmanlardır. Uzman kara kuşakların başlıca görevleri 29 : İyileştirme takımlarına başta istatistik yöntemlerin seçimi ve kullanımı olmak üzere her konuda teknik destek sağlamak Kalite şampiyonlarına projelerin tamamlanma sürelerinin belirlenmesinde yardımcı olmak İyileştirme projelerinden elde edilen sonuçları yönetim temsilcisi için bir araya getirmek ve özetlemek Altı Sigma konusunda eğitim vermek 26 Gürses,a.g.e., 2005, s.40. 27 http://istanbulkalite.com/altsigma4.html, Erişim Tarihi: 26.02.2008 28 Cankurt, a.g.e., 2005, s.115 29 http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008 22
Çalışanları bilgilendirmek suretiyle Altı Sigma nın organizasyon çapında benimsenmesine katkı sağlamak şeklinde sıralanabilmektedir. 2.4.5 Kara Kuşak Kara Kuşaklar projeler için takım oluşturup, ekiplere öncülük eden ve kalite şampiyonlarına raporlayan kalite yürütücüleridir. Müşteri tatminini ve verimlilik artışını etkileyen önemli süreçleri ölçme, çözümleme ve kontrol etmeyle sorumludurlar. Kara Kuşaklar, Altı Sigma araçlarını etkin bir şekilde kullanarak, işletme sorunlarına hızlı ve kalıcı çözümler getirebilecek yeterlilikte olmalıdır. Kara Kuşakların görevleri şu şekildedir 30 : İyileştirme projesini belirleyerek kalite şampiyonuna teklif etmek İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini kalite şampiyonuna teklif vermek Takım üyelerini belirlemek ya da belirlenmesinde kalite şampiyonuna yardımcı olmak Takım üyeleri arasında iş, görev dağılımını yapmak İyileştirme projesini yönetmek ve projenin zamanında tamamlanmasını sağlamak Bilgi ve kaynak ihtiyaçlarını belirlemek ve bu talepleri kalite şampiyonuna bildirmek Takım üyelerine Altı Sigma araçlarını kullanımı ve proje görevlerinin yerine getirilmesi sırasında teknik destek sağlamak şeklindedir. Kara Kuşaklar, yeni fikirler öğrenmeye istekli, ekip çalışmasına yatkın, değişim başlatma isteği olan, gözlemci ve kendisini motive edebilen kişiler olmalıdırlar. 30 http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf, Erişim Tarihi:23.02.2008 23
2.4.6 Yeşil Kuşak Yeşil kuşak, iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştiren kişilerden oluşmaktadır. Altı Sigma ölçüm araçlarını iyi bilen ve Kara Kuşak projelerinde takım elemanı olarak çalışan kişilerdir 31. Yeşil Kuşaklar, Kara Kuşaklara projenin yürütülmesinde gerekli olan desteği sağlamaktadırlar. Projeler üzerinde tam zamanlı çalışmazlar, diğer işlerini yaparlarken Altı Sigma üzerinde de çalışırlar. Temel ölçüm ve analiz yöntemleri ile bilgisayar yazılımlarını iyi derecede bilmeleri gerekmektedir. Müşteriler için iyi ve hızlı sonuçlar = Açık, iyi seçilmiş ve tanımlanmış bir proje + iyi bir ekip + iyi bir kalite şampiyonu 2.5 Altı Sigma Uygulamasının Başarı Faktörleri Altı Sigma yı şirketler ürün ve süreçlerindeki değişkenliği en aza indirmek için kullanmaktadırlar. Altı Sigma nın başarısı için de doğru süreçlerin seçimi, doğru ölçüm sistemlerinin var olması gerekmektedir. Altı Sigma uygulama sürecinin başarısına etki eden faktörler bulunmaktadır. Altı Sigma nın başarılı bir şekilde uygulanması için üst yönetimin destek vermesi çok önemlidir. Yayılım planı olarak adlandırılan plan ile sağlam bir alt yapıyı, iletişimi, ve ödüllendirmeyi sağlamak için organizasyonun yeniden yapılandırılmasını içermektedir. Altı Sigma ile örgütsel değişim gerekmektedir. Her bir çalışanın bu uygulamaya yapabileceği katılımlarını bilmeli ve hedeflenen sonuçların elde edilebilmesi ve kalıcılığın sağlanabilmesi için çalışanların bu işin içinde istekle bulunabilmeleri sağlanmalıdır. Verilerin doğru ve hızlı bir şekilde ulaştırılması ve sonuçların açık bir şekilde ortaya konulmasında sistematik bir iletişim gerekmektedir 32. 31 Cankurt,a.g.e., 2005, s.116. 32 http://yaem2004.cukurova.edu.tr/bildiriler/230%20-%20cd.pdf, Erişim Tarihi: 24.02.2008 24
Altı Sigma için başarı faktörleri kısaca şu şekilde sıralanabilmektedir 33 : 1. Altı Sigma da üst yönetimin desteği sağlanmadan başarılı olmak çok zordur bu yüzden üst yönetimin konuya ilgi ve desteğinin olması gerekmektedir. 2. Projelerin gözden geçirilmeleri düzenli bir program dahilinde yapılmalıdır, bu şekilde süreçlerin izlenmesi sağlanmış olur ve projelerin başarılı bir şekilde tamamlanması sağlanır. 3. Proje lideri ya da Kara Kuşaklar organizasyonla ilgili teknik konularda yöneticilerden destek almalıdırlar. Uzman kara kuşaklar teknik anlamda konuya hakim olmak durumundadırlar. Altı Sigma, güçlü analitik becerilere sahip kişilere ve yaratıcı düşüncelere ihtiyaç duymaktadır. 4. Çalışanların uygulamayla ilgili her türlü konuda sorularının cevaplarını bulabilmesi eğitim ile gerçekleştirilmektedir. Eğitime katılacak kişi sayısı, eğitim alacak kişilerin deneyimleri ve bilgi birikimleri, eğitimin içeriği dikkatli bir şekilde hazırlanmalıdır. 5. Organizasyonun tamamında iletişim planı geliştirilmelidir. Altı Sigma nın ne olduğu, neden gerekli olduğu, firmanın hedeflerinin ne olduğu, yayılım planlarının ne olduğu, her çalışanın uygulamaya nasıl katılacaklarının açık bir şekilde cevaplanması ve iletilmesi gerekmektedir. Yönetimin katılımı, kültürel değişim, iletişim, örgütsel alt yapı, eğitim gibi faktörler Altı Sigma nın uygulanmasında önemli noktalar olarak karşımıza çıkmaktadır. 33 Gürses, a.g.e., 2005, s. 48-57. 25
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ALTI SİGMA UYGULAMALARINDAN ÖRNEKLER Günümüzde yönetici ve liderlerin en önemli sorunu nasıl başarılı olunacağından öte nasıl başarılı kalınacağıdır. Müşteri beklentilerindeki hızlı artış, teknolojideki yenilikler, rekabet ortamının artmasıyla birlikte Altı Sigma yı uygulayan firmalar hem tasarruf sağlayabilmişler hem de üretkenlik, verimlilik, kalite ve müşteri tatmininin de birçok artış sağlayabilmişlerdir. Altı Sigma, hata yapma oranını düşürmeye yarayan önemli bir iş modeli ancak Altı Sigma için birbirinden farklı fikirleri belirtip ardından da değerlendirmek gerekmektedir. Fikrin nasıl gerçekleşeceğine dair çalışma da yapılmalıdır. Altı Sigma için sadece fikir söylemekle kalınmamalı, bu fikrin desteklenmesi ve şirket kültürünün de bu doğrultuda olması gerekmektedir. 3.1 Ford Otosan Firmasında Altı Sigma Yaklaşımı Türk Otomotiv Sektörü, Altı Sigma nın en kolay ve en etkili şekilde uygulanabileceği bir sektördür. Ford Otosan Firmasında Altı Sigma uygulamaları 2000 yılında başlamıştır ve bu yıl içinde ilk Kara Kuşaklar eğitilmiştir. 2001 yılında Kara Kuşak eğitimleri ile birlikte Müşteri Odaklı Altı Sigma yaklaşımı benimsenerek, Yeşil Kuşak eğitimlerine başlanılmıştır. Eğitimlerin yanı sıra başarılı 6 sigma projelerini Üst Kalite Konseyine sunmuşlardır. Her problem için en uygun olan iki tane projeleri onaylanarak biri kabul edilmektedir. Ford da siyah kuşaklar aralarında anlaşarak farklı projelere birbirlerini dahil edebilmektedirler ve farklı problemlere farklı projeler hazırlamaktadırlar. Sonucunda proses kayıplarını büyük ölçüde azaltmışlardır ve proseslerinin iç ve dış müşterilerinin ihtiyaçlarını daha iyi 26
karşılayacak yönde geliştirmişlerdir. Tüm adımları detaylı bir şekilde tanımladığı ve ölçebildiği için 6 Sigma, uygulama açısından daha elle tutulur sayılmaktadır 34. 3.2 Aselsan da Altı Sigma Yaklaşımı Aselsan da Altı Sigma, ulaşılmak için çalışılan bir hedef ve istatistiksel bir tanım olarak kullanılmaktadır 35. Aselsan da 6 Sigma kriteri kıyaslama amacıyla da kullanılmaktadır. Ürünlerine, hizmetlerine ve süreçlerine benzeyen ya da benzemeyenleri ölçü birimiyle kıyaslayarak diğerlerinden ne kadar ileride veya geride olup olmadıklarını gösterme imkanı sunmaktadır. Altı Sigma Aselsan da ürünlerin kalitesini ölçebilmek için kullanılmakta ve bu amaca yönelik olarak hata olasılıkları hesaplama prosedürleri oluşturulmuştur, birbirinden farklı ve değişik zorluk seviyelerindeki süreçlerin kalite göstergesi olarak kullanılmaya başlanmıştır. Bu sayede süreçlerdeki hata sayılarında ortalama 5-6 kat azalmalar ortaya çıkmaya başlamıştır. 34 Ford Otosan Genel Müdürü Turgay Durak ile Altı Sigma ile İlgili Röportaj, 31.01.2005, (http://www.spac.com.tr/2_sayi.pdf, Erişim Tarihi: 23.02.2008) 35 Erkan Dora, Aselsan ve Altı Sigma ( www.aselsan.com.tr), http://www.endustrimuhendisim.com/article_read.asp?id=28, Erişim Tarihi: 23.02.2008 27
SONUÇ VE ÖNERİLER Hızla gelişmekte olan dünyaya ayak uydurabilmek ve rakiplerimizden bir adım da olsa öne çıkabilmek adına yükselen değerlerle birlikte müşteri memnuniyetini arttırmak gerekmektedir. Bu açıdan bakıldığında Altı Sigma sadece süreçleri iyileştirme olarak kalmamakta, müşteri tatmini ve işletme karlılığını arttırmak için problem çözme tekniklerinden yararlanan insan gücüyle işlem gücünün birleştirilmesi sonucu ortaya çıkan bir uygulama olarak karşımıza çıkmaktadır. Altı Sigma nın amacı problemleri tanımlayıp analiz etmek, verilere dayanarak karar vermek ve hata sayısını en az seviyelere indirerek süreçlerdeki iyileştirmeleri gerçekleştirerek müşteri memnuniyetini sağlamak olarak kendini göstermektedir. 28
KAYNAKLAR BAZZAL, Fadime Çoban. Yalın Six Sigma, Capital Dergisi: Strategy&Innovation, Yıl: 1, Sayı: 6, Aralık 2007. CANKURT, Ömer. Altı Sigma nın Üretim Sektöründe Uygulanması, (Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2005. DOĞAN, Özlem İpekgil, Özkan Tütüncü. Hizmet İşletmelerinde Toplam Kalite Yönetimi Kapsamında ISO 9001: 2000 ve Bilgisayar Destekli Bir Uygulama, Dokuz Eylül Üniversitesi Rektörlük Matbaası, İzmir, 2003. GÜRSES, Dilek. İşletmelerde Kalitenin Sürekliliğinin Sağlanmasında Altı Sigma Yaklaşımı ve Bir Uygulama Örneği, (Tezsiz Yüksek Lisans Projesi), Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2005. HAHN, J. Gerald. The Evolution of Six Sigma, Quality Engineering, New York, 2000. KASA, Halit. Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma Buluşması, Kalder Forum, Yıl:2, Sayı: 6, 2002. MARKARIAN, Jennifer. Six Sigma: Quality Processing Through Statistical Analysis, Plastic Additives&Compounding, Jully/August, 2004. OĞUZ, Güngör. Altı Sigma ve İmalat Sanayinde Uygulanması, (Tezsiz Yüksek Lisans Projesi), Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2005. PANDE, Peter S., Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Six Sigma Yolu-GE, Motorola ve Zirvedeki Diğer Firmaların Performanslarını Yükseltme Yöntemleri, (Çev.) Nafiz Güder ve Güneş Tokcan, Klan Yayınları, İstanbul, 2003. 29
TEKİR, Arzu. İşletmelerde Kalite Çalışmalarında Altı Sigma Yaklaşımı Üzerine Bir Araştırma, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2003. Yılmaz Argüden, Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi, 2003, http://www.kalder.org.tr (04.12.2007) http://www.istanbulkalite.com/altisigma6.html (26.02.2008) http://www.onlinekalite.com/htmdosyalar/altisigma.htm (28.02.2008) http://www.turkboard.com/six-sigma-nedir-vt144635.html (28.02.2008) http://www.procen.com.tr/altisigma7.htm (28.02.2008) Erhan Ada, Burcu Aracıoğlu, Yiğit Kazançoğlu, Türk İşletmelerinde Verimlilik Artışı İçin Altı Yönetim Sistemi Modeli, http://www.yaem2004.cukurova.edu.tr/bildiriler/230%20-%20cd.pdf (24.02.2008) http://www.istanbulkalite.com/altisigma4.html (24.02.2008) http://www.kabilisim.com/download/6sigma.pdf (23.02.2008) Ford Otosan Genel Müdürü Turgay Durak ile Altı Sigma ile İlgili Röportaj (31.01.2005) http://www.spac.com.tr/2_sayi.pdf (23.02.2008) Erkan Dora, Aselsan ve Altı Sigma (www.aselsan.com.tr) http://www.endustrimuhendisi.com/article_read.asp?id=28 (23.02.2008) Fadime Bazal, Six Sigma Zamanı, 2003 http://capital.com.tr/haber.aspx?hbr_kod=734 (16.12.2007) 30