Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Ebat: px

Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)"

Ömer Sunay
9 yıl önce
İzleme sayısı:

1 Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

2 Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile gerçekleşen hedefler (fiili sonuçlar) arasında fark varsa bunun miktarını ve nedenlerini araştırmak.

(standartlar), ile gerçekleşen hedefler (fiili sonuçlar)

3 Kontrol Süreci Ulaşılmak İstenen Miktar Standart Gerçekleşen Miktar Fiili Sonuçlar Sapma- Neden?

4 Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır.

5 Performans Kavramı İster mal, ister hizmet üretsinler, işletmeler belirli bir takım görev ve amaçları gerçekleştirmek üzere kurulurlar. Kaynak kullanımında etkinlik, verimlilik, kârlılık ya da benzeri işletme amaçlarının gerçekleşme derecesi, işletmenin önceden belirlenen performans kriter ya da standartlara ne ölçüde uygun davrandığını göstermesi açısından büyük önem taşır.

Kaynak kullanımında etkinlik, verimlilik, kârlılık ya da benzeri işletme amaçlarının

6 Performans Nedir? Şimdi neredeyiz? Nerede olmalıyız? Daha ne kadar iyi olabilirdik?

7 Performans Yönetimi Ölçemezseniz, yönetemezsiniz. Peter Drucker

8 Performans Yönetimi Bireylerin ve takımların kapasitelerinin arttırılması ve çalışanların performanslarının geliştirilmesi suretiyle, örgütlerde devamlı başarı (sürdürülebilirlik) elde edilmesinde yararlanılan stratejik ve bütünleştirilmiş bir yaklaşımdır. Üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar ve standartlar çerçevesi içinde performansı anlayıp yöneterek, örgütten, takımlardan ve bireylerden daha iyi sonuçlar almanın bir aracıdır.

stratejik ve bütünleştirilmiş bir yaklaşımdır.

9 Performans Yönetimi Genel amaç: Örgütün etkinliklerini, kendi becerilerini ve katkılarını sürekli iyileştirmeleri için, bireylerin ve grupların sorumluluk üstlendikleri bir kültür oluşturmaktır. Yalnızca işletmede çalışanların bireysel veya takım olarak performanslarının değerlendirilmesiyle sınırlı olmayıp, bir işletmenin performansını yöneten metodolojileri, ölçütleri, süreçleri, yazılım araçlarını ve sistemleri de tanımlamaktadır.

Yalnızca işletmede çalışanların bireysel veya takım olarak performanslarının değerlendirilmesiyle sınırlı

10 Performans Yönetiminin İçeriği Geleceğe yönelik stratejileri belirlemek ve planlamak, Girişimleri tasarımlamak, geliştirmek ve uygulamak, Ödüllendirme sistemleri kurmak Örgüt yapısını yeniden düzenlemek.

11 Performans Yönetiminin Faydaları Belirli bir amaca ve hedefe yönelmesini sağlar. Hedeflerin tutturulabilme derecelerini ortaya koyar. Geri besleme sağlar. Performans eğilimini ortaya koyar. Kaynak ihtiyacının belirlenmesini sağlar.

12 Performans Ölçümü 1880 lerden 1980 lere kadarki süreçte genel olarak finansal performans (kar, yatırımın getirisi) ve verimlilik gibi ölçütler kullanılmıştır. Son dönemde daha stratejik düzeyde (rekabetçi üstünlük) ölçütler kullanılmıştır.

ve verimlilik gibi ölçütler kullanılmıştır.

13 Geleneksel Performans Değerleme Yöntemlerinin Yetersizlikleri 1. Finansal Ölçütlerin Ağırlıklı Olması Finansal olmayan ölçütler göz ardı ediliyor. Herşey finansal performans değil! (müşteriler, süreçler) 2. Kısa Dönem Odaklı Olması Zaman aralıkları dikkate alınmıyor. Bazı şeyler (BT yatırımları, yeni ürünler, yeni personel, yeni eğitim) etkisini orta ve uzun vadede gösterebilir. 3. Geçmişe Yönelik Olması Finansal raporlar önceki dönemleri yansıtır. Geleceğe bakışı kısıtlayabilir, yanlış yorumlara neden olabilir.

(müşteriler, süreçler) 2. Kısa Dönem Odaklı Olması Zaman aralıkları dikkate alınmıyor.

14 Geleneksel Performans Değerleme Yöntemlerinin Yetersizlikleri 4. Stratejik Uygulamaları Desteklememesi İşletme performansının dar ve tamamlanmamış fotoğrafı İşletme stratejisi için yeterli değil Sadece içerideki değil dışarıdaki durum da değerlendirilmeli 5. İş Dünyasının Gerçekleri İle Uyuşmaması Yetenekli personel, sadık müşteri, vb. gibi maddi olmayan duran varlıkların bilançoda yer alması zor Finansal performansa bakarak bu katkının değeri anlaşılamaz.

için yeterli değil Sadece içerideki değil dışarıdaki durum da değerlendirilmeli 5.

15 Geleneksel Performans Değerleme Yöntemlerinin Yetersizlikleri 6. İşletmenin Bazı Bölümleri İle İlgisiz Olması Finansal raporlarda her fonksiyonel bölümün faaliyetleri ayrı ayrı incelenir. Fakat, günümüzde bölümlerarası ortak çalışmaya ihtiyaç vardır. Ayrıca, BT gibi kaynakların değerini ölçmek çok zordur.

fonksiyonel bölümün faaliyetleri ayrı ayrı incelenir.

16 Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard) Dengeli Ölçüm Karnesi, Dengeli Başarı Ölçümü, Kurumsal Karne, vb. DSK en kısa şekliyle strateji uygulama modeli olarak tanımlanmaktadır. DSK işletme stratejisini finansal ve finansal olmayan ölçülere dönüştürerek işletme stratejisi ile çalışanlar arasında iletişim kurmaya yarar. DSK bir işletmenin misyon ve stratejisinin anlaşılabilir performans ölçümleri şekline dönüştürülerek ifade edilmesini ve böylece stratejik ölçüm ve yönetim sistemi için gereken çerçevenin oluşturulmasını sağlar.

DSK işletme stratejisini finansal ve finansal olmayan ölçülere dönüştürerek işletme stratejisi ile çalışanlar arasında iletişim

17 Dengeli Sonuç Kartı DSK, düzgün bir şekilde ölçüldüğü ve kullanıldığı taktirde, işletmelere rekabetçi avantaj sağlayabilmektedir. DSK, işletme için büyük önem taşıyan bir grup kritik faktörden oluşmaktadır. Yöneticilerin, çeşitli alanlardaki işletme performansı metriklerini eş zamanlı olarak görebilmesine olanak tanır.

DSK, işletme için büyük önem taşıyan bir grup kritik faktörden oluşmaktadır.

18 Dengeli Sonuç Kartı DSK, yöneticilerin aşağıdaki 4 önemli soruya cevap bulmalarını sağlar: 1. Müşterilere olan bakışımız nasıl olmalı? (müşteri boyutu) 2. Hangi konuda uzmanlaşmalıyız? (işletme içi süreçler boyutu) 3. Geliş(tir)meye ve değer yaratmaya nasıl devam etmeliyiz? (inovasyon ve öğrenme boyutu) 4. Hissedarlara olan bakışımız nasıl olmalı? (finansal boyut)

Hangi konuda uzmanlaşmalıyız? (işletme içi süreçler boyutu) 3.

19 Dengeli Sonuç Kartı Boyutları 1. Müşteri Boyutu 2. İşletme İçi Süreçler Boyutu 3. İnovasyon ve Öğrenme Boyutu 4. Finansal Boyut

20 Dengeli Sonuç Kartı Boyutları 1. Müşteri Boyutunda Kullanılabilecek Ölçütler

21 Dengeli Sonuç Kartı Boyutları 2. İşletme İçi Süreçler Boyutunda Kullanılabilecek Ölçütler

22 Dengeli Sonuç Kartı Boyutları 3. İnovasyon ve Öğrenme Boyutunda Kullanılabilecek Ölçütler

23 Dengeli Sonuç Kartı Boyutları 4. Finansal Boyutunda Kullanılabilecek Ölçütler

24 İşletme stratejisi müşteri odaklı ise, müşteri boyutuna daha fazla önem verilmesi gerekmektedir. Örneğin, Houston daki IBM Global Service te yöneticiler müşteri tatmini stratejisine odaklı bir DSK geliştirmişlerdir. Ancak, diğer alanlar da (finansal, iç süreçler ve inovasyon-öğrenme) merkezi stratejiyi destekler niteliktedir. Bir yönetici bu durumu şu şekilde açıklamaktadır: «İçsel süreçlerimiz, müşterilere zamanında karşılık verebilecek şekilde dizayn edilmiştir. Öğrenme ve yenilik konuları ise yine kritiktir, çünkü bizim müşterilere esas olarak sattığımız, alanımızdaki deneyimdir. Kuşkusuz tüm bu alanlardaki başarımız, finansal boyutu da etkileyecektir.»

25 DSK Boyutları Arasındaki Neden-Sonuç İlişkisi

26 DSK Boyutları Arasındaki Neden-Sonuç İlişkisi

27 DSK Örneği: ABC İşletmesi

28 DSK Örneği: ABC İşletmesi

29 DSK Örneği: ABC İşletmesi

30 Dengeli Sonuç Kartı Bilişim Teknolojisi (BT) Perspektifi Bilişim Teknolojisi (BT): Bilginin dijital formatta işlenmesi, kaydedilmesi ve taşınması amacıyla kullanılan her türlü teknoloji aracıdır. Donanım Yazılım Veri yönetim teknolojisi Ağ / Telekomünikasyon teknolojisi

31 Dengeli Sonuç Kartı Bilişim Teknolojisi (BT) Perspektifi BT'nin İşletme Performansı Üzerindeki Etkisinin Ölçülmesi 1) En sık kullanılan metrikler Verimlilik Karlılık Müşteri değeri 2) Ölçüm zamanlaması Anında ölçüm Zaman aralıklı ölçüm

32 Dengeli Sonuç Kartı Bilişim Teknolojisi (BT) Perspektifi BT'nin İşletme Performansı Üzerindeki Etkisinin Ölçülmesi 3) Ölçümleme Yaklaşımları Varyans yaklaşımı Süreç yaklaşımı BT Harcaması BT Varlığı BT Etkisi İşletme Performansı BT Dönüştürme Süreci BT Kullanım Süreci Rekabetçi Performans Yaratma Süreci

33 Dengeli Sonuç Kartı BT Perspektifi Finansal Boyut Yatırım getirisi (ROI) Aktiflerin getirisi (ROA) Karlılık Hisse senedi fiyatı Müşteri Boyutu Müşteri memnuniyeti Geri dönen müşteri sayısı Diğer müşteriler tarafından yönlendirilen müşteri sayısı İşletme İçi Süreçler Boyutu Çalışmaz durumda bulunma süresi Yapılmakta olan iş miktarı Bakım masrafları İnovasyon ve Öğrenme Boyutu Yeni ürün sayısı (yüzdesi) Patent sayısı Çalışanlardan gelen öneri sayısı

Benzer belgeler

Bölüm 6 - İşletme Performansı

Bölüm 6 - İşletme Performansı Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans Kavramı