2 Üretim Sistemleri Prof. Dr. Turan PAKSOY Henry Ford'un üretimini "Sizi istediğiniz yere götürür ve getirir'" ve " siyah olduğu müddetçe istediğiniz rengi seçebilirsiniz" yaklaşımıyla ilk modern montaj üretim hatlarını kurarak yaptığı tek tip standart otomobiller o günlerde müşteri beklentilerine cevap verebildiği için çok rahat talep görmekteydi. Kaynak:, Lütfi Apilioğulları, Sistem Yayıncılık. Artık rekabet koşulları değişmişti ve mevcut sistem yeterince efektif olamıyordu. Üreticiler daha verimli daha esnek yeni sistemler geliştirmek zorundaydılar. Tek bant üretim hatlarında model dönüşümü olmadan gerçekleştirilen bu esnek olmayan üretim sistemlerinde tüm kayıp maliyetleri ürünün fiyatına eklenmekte, müşteriler de başka alternatifleri olmadığı için sürecin içinde yer almaya devam etmekteydiler. Ancak sürekli gelişen ve değişen müşteri beklentileri farklı modellerin üretilme zorunluluğunu da beraberinde getirdi. İkinci Dünya Savaşı sonrasında Taiichi Ohno adlı bir mühendisin Ford üretim sistemlerini yerinde incelemek üzere Amerika'ya gitmesi ve farklı bir bakış açısı ile gördüklerini Toyota fabrikası üretim süreçlerine uyarlaması sonucunda ilk yalın üretim felsefesinin temelleri atılmıştır. 1
İlk yaklaşım; tüm üretim süreçlerinde; değer oluşturmayan kayıp zaman ve aktivitelerin ortadan kaldırılmasına, ekipman ve üretim hatlarının hızlı bir şekilde farklı bir model üretebilecek hale getirilmesine ve üretimde herhangi bir hata meydana geldiği an üretim hatlarını, hata ortadan kaldırılıp yeniden oluşumunun engelleninceye kadar durdurulmasına dayanıyordu. Bu anlayış üzerine kurulan yalın üretim felsefesi o günden itibaren Toyota üretim maliyetlerini ve esnekliğini rakiplerine oranla çok daha iyi seviyelere getirmeye başlamış ve her geçen gün gelişerek tüm dünya üreticilerinin kabul ettiği bir üretim sistemi halini almıştır (TPS: Toyota Production System). Günümüz dünyasında ise durum eskiye oranla daha da zorlaşmış ve esnekliğin sınırlarının geliştirilmesi zaruri bir durum almıştır. Müşteri beklentilerinin eskiye oranla kıyaslanamayacak derecede hızla değişmesi, ürünün fiyatını müşterinin belirlemesi, sürekli artış gösteren enerji, hammadde, işçilik maliyetleri gibi unsurlar üreticileri daha verimli olabilmek için sürekli yeni sistemlerin arayışına itmiştir. Bu arayışlar neticesinde, farklı yaklaşımlar ve isimler adı altında (Kalite çemberleri, yalın üretim, toplam kalite yönetimi, toplam verimli bakım, altı sigma gibi) birçok sistem geliştirilmiş, uygulanmış ve halen de uygulanmaktadır. Bugün gelinen nokta tüm bu sistemlerin bileşiminden oluşan ve temelde iki konuya odaklanan bir yaklaşım olarak karşımıza çıkmaktadır. Yalın Operasyon Yönetimi (Lean Operations Management) Kayıpların ortadan kaldırılması (Eliminate MUDA) Değişkenliğin minimize edilmesi (Reduce variation) Kayıplar ve değişkenliğin en önemli etkisini toplam operasyon zamanının uzaması olarak görmekteyiz. Bu etki ürünün müşteriye daha geç teslim edilmesine, maliyetlerin artmasına ve para akışının zayıflamasına neden olmaktadır. Bir başka deyişle, kar oranlarımızı olumsuz etkilemektedir. Buradan verimlilik ile toplam operasyon zamanı arasında doğrudan bir ilişki olduğunu ve daha verimli olabilmek için toplam operasyon zamanın azaltılmasının birinci hedefimiz olması gerektiği sonucunu çıkarabiliriz. Bu yaklaşım yalın felsefenin temelini oluşturmaktadır. 2
Yalın ın tanımını;. Müşteri değer zincirindeki değer oluşturmayan aktiviteleri (kayıpları) sürekli iyileştirme faaliyetleri ile ortadan kaldırarak toplam operasyon zamanını kısaltmak için yapılan sistematik teknikler dizisi olarak ifade edebiliriz. Yalın dönüşüm çalışmaları sonucunda öğrendiğimiz önemli bir olgu toplam operasyon süresi içinde değer oluşturan aktivite sürelerinin sadece % 5, değer oluşturmayan ancak yapılması gereken faaliyet sürelerinin % 20, değer oluşturmayan ancak yapılan aktivite sürelerinin % 75 gibi bir oran olduğudur. Bu kayıplar ise ortalama olarak % 20 oranında ciroya etki etmektedir. Ülkemizde son yıllarda dünya ile paralel olarak bu yaklaşım oldukça yaygınlaşmaya başlamış ve yalın felsefesi ile üretim yapabilmek için üreticiler ciddi çalışmalar yapmaya başlamışlardır. Özellikle müşterilerin üreticinin tüm süreçlerine girdiği ve sürekli denetlediği yan sanayi sektöründe bu çalışmalar daha da önem ihtiva etmektedir. Bugün birçok ana sanayi - yan sanayi üretici değerlendirme aşamalarında- yalın operasyon kriterlerine uygunluk değerlendirmeleri yapmakta ve işbirliğinin oluşabilmesi için yalın operasyon yönetimini zorunlu tutmaktadır. Yalın dönüşüm olarak da adlandırabileceğimiz bu çalışmaların hedefi geleneksel yöntemden yalın yaklaşıma doğru bir yer değiştiriştir. Yani değişimdir ve değişimin olduğu yerde bunu istemeyen ve direnç gösteren kişiler her zaman karşımıza çıkmaktadır. O nedenle ilk iş olarak yöneticilerin son derece kararlı ve inançlı bir şekilde ana hedefleri yol haritaları ile birlikte deklare ederek, gemilerin yakıldığını ve geri dönüşün asla olmayacağını, başka seçeneklerinin olmadığını net olarak belirtmeleri gerekir. Verilmesi gereken mesaj gayet açık olmalıdır. "Bu bir şirket politikasıdır ve herkesin desteklemesi gereklidir." 3
Deneyimler göstermiştir ki, bir işletmedeki mevcut problemlerin ortalama %80 inin çözümü çalışanlar tarafından bilinmektedir ancak yeterli isteklendirme ve katılım sağlanamadığı için ilerleme kaydedilememektedir. Yalın üretimin özünde insan vardır. Bu nedenle çalışanların katılımı olmazsa olmaz bir şarttır. En kritik süreç; değişime direnç gösteren kişilerin mutlak suretle ikna olmaları sağlanarak, hem sisteme dâhil olmalarının sağlanması hem de ekibin büyük çoğunluğunu oluşturan kararsızların değişimi istemeyenler tarafına kaymasının engellenmesi sürecidir. Yalın dönüşüm uzun bir yolculuktur ve hemen sonuç alınamaz. Yalın dönüşüm bir kültür değişimidir ve bu değişim yönetimin desteği olmadan asla elde edilemez. Yalın dönüşüm slogan değil, icraat odaklıdır. İnsanlar cesaretlendirilmeli ve örnek olunmalıdır. (Japon yöneticiler zamanlarının minimum % 25 'ini üretim alanında geçirirler ve mutlaka belirli sürelerde kaizen uygulamalarında görev alırlar.) Ekiplerin Eğitilmesi Değer Zinciri Haritaları Yalın dönüşüm sürecinin ilk adımında kişilerin iyi bir danışman veya yetkinliği tescil edilmiş uzman firmalar tarafından eğitilmeleri gereklidir. Bu sayede kişiler hem yeni sistem hakkında bilgi sahibi olurlar (değer zinciri kavramı ve bileşenleri, değer oluşturan - oluşturmayan aktivite, kayıplar, akış, çekme, vs) hem de yeni sistem ile ilgili birtakım endişelerini gidererek ilerideki süreçlerde gerekli olacak ortak lisanı öğrenme şansını yakalarlar. Özellikle dönüşüm esnasında ancak bilgi ve ortak lisan kullanımı ile elde edilebilecek "aynı noktaya bakıp aynı şeyleri görme" olgusunun yerleşmesi için eğitim süreci aşılmadan bir sonraki adıma geçilmemelidir. (VSM: Value Stream Mapping) ile devam etmesi gereken ikinci adımda, belirlenmiş bir ürün ailesi için malzeme girişinden ürün sevkiyatına kadar olan tüm akış (proses akışı, malzeme akışı ve bilgi akışı şeklinde) herkesin anlayabileceği standart çizim modelleri kullanılarak çizilir. Ekip kendini malzeme yerine koyarak süreçler arasında ilerler ve malzemenin başına ne geliyor, süreç nerede kesintiye uğruyor gibi olayları gözlemleyerek süreçler içindeki kayıpları anlamaya çalışır. Değer zinciri haritalarının oluşturulması genel olarak iki aşamadan oluşur. 4
Değer Zinciri Haritaları 1) Mevcut Durum Haritası (current state) 2) Gelecek Durum Haritası (future state) İlk adımda mevcut durumun analizi ile beraber kayıpların tespiti yapılır, ikinci adımda müşteri beklentileri göz önünde bulundurularak tam zamanında üretim (JIT: Just ln Time) yaklaşımı ile «ideal durumun» haritası çıkartılır. Workshop Optimization Mevcut durumdaki kayıpları analiz ederken veya gelecek durumu planlarken bakılması gereken ilk konu Çalışma Alanının Organizasyonu (WPO: Work Place Organization) konusudur. Çalışma alanının organize edilmesi Standart, 5 S ve Görsel Yönetim ilkelerinin tüm bileşenlerinin uygulanması anlamına gelir. Standart Standart, özellikle tekrarlamak süreçlerde en verimli şekilde neyin nasıl yapılacağının oluşturulması ve kişilerden bağımsız olarak süreç çıktılarındaki değişkenliğin azaltılması amacı ile yapılan çalışmalarının ve prosedürlerin tamamıdır. Yani bir işin her defasında; Aynı sıra ile Aynı yöntem ile Aynı hız ile ve Aynı kalitede yapılabiliyor olmasıdır. 5S ve Görsel Yönetim 5S, anormalliklerin anında tespit edilip zamanında ortadan kaldırılması amacıyla, çalışma alanlarının standart bir şekilde düzenlenmesi temeline dayalı ve yalın dönüşümde olmazsa olmaz araçlardan birisidir. Görülmeyen bir problem düzeltilemez. Bu nedenle problemleri görülür duruma getirip gizli olanları açığa çıkarabilmek ve çözüm üretebilmek için mutlaka 5S in tüm süreçlere uygulanması gerekir. Görsel Yönetim (VM: Visual Management), bu aşamadaki bir diğer önemli konudur. Görsel yönetim iletişim ve bilgi sahibi olmayı maksimum seviyeye çıkartabilmek ve yönetsel anlamda kolaylık sağlayabilmek için kullanılan basit teknikler dizisidir. 5
5S ve Görsel Yönetim Tam Zamanında Üretim Görsel Yönetim uygulamaları ile üretim göstergeleri (performans, kalite) herhangi bir anda kimseye sormaya gerek kalmadan gözler ile takip edilip, anormalliklerden anında haberdar olunabilir. Üretim alanında hatların başlarında ve sonlarındaki saatlik güncellenen performans andon panoları ile operatörlerin saatlik olarak hedeflerinin ve o anki gerçekleşen performansın ne olduğu sebepleri ile birlikte takip edilebilir. Belirli yerlere konulabilecek kalite andon panoları ile kalite problemleri ve bunlara karşı alınan aksiyonların herkes tarafından izlenmesi sağlanabilir. Departman bazlı performans andonları ile günlük, haftalık trend bazlı performans, kalite durumu tüm çalışanlar ile paylaşılıp herkesin bölüm performansını görmesi sağlanabilir. Fabrika İletişim Panoları ile genel durumla ilgili güncel bilgileri tüm çalışanlarla paylaşarak maksimum iletişim kazancı elde edilebilir. Üçüncü adımda ilk ele alınması gereken konudur. Akış yalın dönüşümün esasını teşkil eder ve akış olan süreçlerde kayıpların birçoğu direkt olarak kendiliğinden elimine olurlar. Üretim zamanına olumsuz yönde doğrudan etki eden ve kayıpları oluşturan en kritik problem akışın kesintiye uğramasıdır. Bu nedenle bu aşamada sorulması gereken soru; Akış nerede ve nasıl kesintiye uğruyor şeklinde olmalıdır. Tam Zamanında Üretim Akışın sürekliliğinin sağlanamadığı yerlerde müşterinin talep ettiği miktarda ürünü yine talep ettiği zamanda üretmek ilkesine dayanan ve aşırı üretimi engellemenin en ideal yolu olan çekme sistemi (Pull System) devreye alınmalıdır. İnsan, makine ve malzeme kaynaklarının efektif kullanılması ile başlayan çekme süreci; malzeme, yarı mamul ve mamullerin belirli sayıda bir sonraki süreçte kullanılmak üzere hazır olarak bekletildiği süpermarket konsepti, üretimin ya da malzemenin hareket görmesini tetikleyen kanban sistemi, üretim sıralamasının ve hat dengelemesinin müşteri taleplerine göre yapılmasını sağlayan dengeli yükleme ve sıralama (Heijunka) metodolojisi, etkin iletişim ve ekip çalışmasını artıran U hücre yapısı ve proses ürün dönüş süresini tekli dakikalara indirgemek için kullanılan SMED kavramları ile beraber sisteme entegre edilmelidir. Kalite (Quality), süreçlerde üretilir yaklaşımı ile kalitenin kontrol edilmesi gerekliliğini ortadan kaldırarak her sürecin kendi kalitesinden sorumlu olduğu ve kalitenin güvence altına alındığı kalite güvence ağı (QAN: Quality Assurance Network) sistemine doğru geçiş yapılması, hata oluştuğu anda operatörler hat durdurma yetkisinin (Jidoka) verilmesi ve operatör, ekipman hatalarını minimuma indirgeyebilecek hata önleyici düzeneklerin (poka&yoke) geliştirilmesi gereklidir. 6
Sürekli İyileştirme Toplam Verimli Bakım Sürekli İyileştirme (Kaizen), kayıpların ortadan kaldırılması için yapmamız gereken aktivitelerin tamamıdır. Kaizen beyin fırtınasından ziyade deneme fırtınası şeklinde gruplar halinde odaklanılmış bir şekilde problemin olduğu yerde yapılan küçük ancak sonuç odaklı iyileştirme çalışmalarıdır. Bu aşamada 5W, PDCA ve 7 kalite gereci gibi problem çözme araçlarından faydalanılarak operasyonda süreklilik ve sürekli iyileştirme kültürünün yaygınlaştırılması gereklidir. TPM (Total Productive Maintenance), önemli konuların başında gelmektedir. Yapılan planların minimum % 90 oran ile uygulanabilmesi için ekipmanlarınıza tam olarak güvenmeniz gereklidir. Toplam ekipman verimliği OEE (Overall Equipment Effectiveness) ile ölçülen ve performans, kullanılabilirlik ve kalite bileşenlerinden oluşan göstergenin Dünya Sınıfı Üreticilerin (WCM: World Class Manufacturer) ortalama düzeyi olan % 85 oranında olması sağlanmalıdır. Toplam Verimli Bakım Operatörlerin günlük otonom bakımları yürüttüğü ve ekipman temel koşullarının oluşturulmasında önemli roller alarak üç temel bileşeni, temizlik, sıkma, yağlama işlemlerini görevlerinin bir parçası olarak algıladığı, temizlik bir muayenedir felsefesine dayanan ve istenmeyen plansız duruşları sıfıra indirgemedeki en önemli yaklaşım olan TPM sisteminin süreçlere uyarlaması ve süreçlerde meydana gelebilecek problemlerin fark edilmesine ve hızlı bir şekilde çözümüne imkan sağlayacak hızlı müdahale sistemi QRS (Ouick Response System) ve uyarı, ikaz (andon) uygulamaları yine verimlilik yönünde katkı sağlayan faktörler olarak bu aşamada devreye alınmalıdır. Yalın Operasyon Yönetimi Yalın dönüşüm uygulamaları ile birlikte organizasyon ve yönetim modeli anlamında da bir takım değişikliklerin olması gerekliliği sonucu ortaya çıkmıştır. Özellikle hiyerarşiye endeksli yönetim modellerinden ziyade müşteri değer zincirine odaklanmış ekiplerin (VSM: Value Stream Management) malzeme girişinden, ürünün müşteriye teslim edilmesi aşamasına kadarki tüm süreçlerden sorumlu olması yaklaşımı ve her bir VSM'in kendi süreçlerinin performansını aynı zamanda finansal olarak takip etmesine olanak sağlayan yetkilendirme modeli (P&L: Profit and Loss entitlement model) bu süreç içinde ele alınması gereken konulardır. 7
Tüm bu uygulamaları gerçekleştirebilmek ve sonuca ulaşabilmek için elbette yetkin ve motive insan gücüne ihtiyaç vardır. Bu konuda özellikle İnsan kaynakları bölümünün performans yönetim modelini sisteme entegre etmesi, doğru kişilerin işe alınması, yetkinlik geliştirici sürekli eğitim sisteminin kurulması gibi çalışmalara öncülük ederek öğrenen organizasyon olma yolunda liderlik yapmaları gereklidir. Yalın liderlik bu aşamada ön plana çıkmaktadır. Yalın gibi büyük dönüşümlerde kitleleri doğru yönde harekete geçirebilmek ve istenilen sonuçlan alabilmek için mutlak suret ile yalın liderlere gereksinim vardır. Yalın dönüşümde Lider nasıl olmalıdır? Lider, gidilecek yolu bilen, gösteren ve en önemlisi o yolda en başta kendisi giden kimsedir. Lider vaktinin önemli bir bölümünü ofis dışında (Genba) ekibi ile beraber geçirir. Lider, ekibine çok önem verir. Lider, ekibine her zaman güven verir. Lider, ekibine hata yapma şansı verir. Lider, kişiler yerine süreçleri yönetir. Liderin hedefleri, hedefler doğrultusunda planları ve ölçüt göstergeleri vardır. Liderin, yapılacaklar listesi olduğu gibi yapılmayacaklar listesi de vardır. Değer üretmeyen uzun toplantılardan, güç gösterilerinden ve zaman öldürücü her türlü aktiviteden uzak dururlar. 8
Yalın 14 Felsefe Yalın 14 Felsefe 1. Yönetim kararlarınızı, kısa vadedeki finansal hedefleriniz pahasına bile olsa uzun dönemdeki bir felsefeye dayandırınız. 2. Sorunları su üstüne çıkarmak için sürekli bir süreç akışı oluşturun. 3. Gereksiz fazla üretimi önlemek için "çekme" sistemlerini kullanın. 4. İş yükünü dengeleyin (Heijunka). 5. Doğru istenilen kaliteye ilk anda ulaşmak, sorunları tespit etmek için bir duruş kültürünü oluşturun. 6. Standartlaştırılmış işler ve süreçler; sürekli iyileştirme ve çalışanı yetkilendirmede temel teşkil etmektedir. 7. Görsel kontrolden yararlanın. Böylece hiçbir sorun gizli kalmaz. 8. Sadece insanlarınıza ve süreçlerinize hizmet eden güvenilir ve tamamen test edilerek kanıtlanmış bir teknolojiyi kullanın. 9. İşi tamamen anlayan, bilen büyük liderler, o felsefeyi (düşünce tarzını) yaşarlar, yaşatırlar ve diğer insanlara bu düşünce tarzını öğretirler. 10. Şirketinizin felsefesini izleyen, ona ayak uyduran, doğru, gelişime açık insanlar bulun ve bu insanlardan kurulu takımlar oluşturun. 11. Genişleyen ağınız içindeki ortaklarınızı ve tedarikçilerinizi mücadeleye çağırarak itibar gösterin ve gelişmelerine yardımcı olun. 12. Bir olayı, durumu tamamen anlamak için kendiniz ona gidin ve ne olduğunu görün. 13. Kararları tamamen tüm seçenekleri dikkate alarak, değerlendirerek yavaşça bir uzlaşma ile alın ve hızlıca uygulayın. 14. Sürekli gelişen bir yansıtma ve sürekli iyileştirme ile öğrenen bir organizasyon olun (Kaizen). 9
MÜŞTERİ KİMDİR, NE İSTER? Müşteri Kimdir, Ne İster? Müşteri Kimdir, Ne İster? 1) Kalite (Quality) Müşterinin isteklerini genel itibariyle dört ana başlık altında toplayabiliriz: Kalite Zamanında teslimat Esneklik Uygun fiyat Kalite müşteri açısından her zaman en öncelikli parametredir. Bu konuda en küçük toleransları olamaz. Her bir ürünün tam olarak istedikleri standartlarda ve aynı kalitede olmasını beklerler. Kalite göstergelerinizi sürekli ölçerler ve sıkı takip ederler. Göstergelerin giderek düşüş göstermesi ve iyiye doğru gidecek gibi olmaması durumunda hemen alternatif tedarikçi arayışına girerler ve sizinle iş yapmayı bırakabilirler. PPM (part per million: milyondaki hata oranı) ile ölçülen kalite sonuçları özellikle bazı sektörlerde 50-60 ppm seviyelerinde bile olabilmektedir. Yani müşteriye gönderilen bir milyon adet üründen sadece 50-60 adedinde-hata oluşumu kabul edilebilmektedir. 10
2) Zamanında Teslimat (On Time Delivery) 2) Zamanında Teslimat (On Time Delivery) Stok maliyetlerinin giderek daha da artış gösterdiği günümüz rekabet koşullarında bu beklenti son derece önemli bir hale gelmiştir. Aynen kalite beklentisinde olduğu gibi bu konuda da hiçbir toleransları yoktur. Ve gecikme kaynaklı tüm iş kayıplarını size fatura ederler. Özellikle tam zamanında üretim (JIT) uygulamalarını süreçlerine iyice yerleştirmiş müşteriler artık kendi depolarında stok tutulmasını istememektedirler. Tedarikçilerinden gelecek ürünleri kendi depolarına bile almadan doğrudan üretim hatlarının başına istemektedirler (ship to line). Bu yaklaşım giderek yaygınlaşmakta olup günümüzde birçok yan sanayinin ana sanayi etrafında ya da yakın bölgelerde olmasının ana sebeplerinden birisi budur. 3) Esneklik (Flexibility) 4) Uygun Fiyat (Cost) Talep değişkenliğine karşı sürekli uygun kapasitenizin olmasını, size danışma gereği duymadan talep miktarım artırıp azaltabilmeyi ve sizden bu konuda olumlu yanıt alabilmeyi isterler. Çünkü onların da müşterileri vardır ve onlar da müşterilerine karşı esnek olmak zorundadırlar. Beklentilerine bu noktada cevap veremezseniz B planlarını ortaya koyarlar ve taleplerini karşılayacak başka bir tedarikçi arayışlarına girerler. Bu sizin artık alternatifsiz olmayacağınız ve her an işinizi kaybedebileceğiniz anlamına da gelmektedir. Müşteri her zaman için uygun fiyatı ve sürekli indirim yapılmasını ister. Kaliteden ödün vermeden, zamanında teslimatta aksama yapmadan ve esnek bir şekilde üretim yapsanız dahi onlara uygun fiyatı sunamazsanız hiçbir anlam ifade etmez. Size iş vermezler. 11
4) Uygun Fiyat (Cost) 2. Sunumun Sonu Sonraki Sunumun Konusu: Ürünün hayat ömründe genelde üç aşama bulunur. Müşteri her bir aşamada farklı fiyat almayı ister ve bu yönde sizi sürekli zorlar. Değer Zinciri 12