T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANA BİLİM DALI YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİM DALI

Transkript

1 T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANA BİLİM DALI YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİM DALI PERSONELİ GÜÇLENDİRMENİN, ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI ÜZERİNDEKİ ETKİSİNDE ETİKSEL DAVRANIŞIN ROLÜ Şükran ALA YÜKSEK LİSANS TEZİ Danışman Yard. Doç. Dr. Şebnem ASLAN Konya-2010

2 i T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü BİLİMSEL ETİK SAYFASI Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm. Öğrencinin Adı Soyadı (İmza) Şükran ALA

3 ii T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU Şükran Ala tarafından hazırlanan Personel Güçlendirmenin, Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisinde Etiksel Davranışın Rolü başlıklı bu çalışma 21/06/2010 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir. Ünvanı, Adı Soyadı Başkan Yard. Doç. Dr. Şebnem Aslan İmza Ünvanı, Adı Soyadı Doç. Dr. Ahmet Diken İmza İmza Ünvanı, Adı Soyadı Yard. Doç. Dr. Musa Özata

4 iii T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü Öğrencinin Adı Soyadı Şükran ALA Numarası Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme Ana Bilim Dalı/ Yönetim Organizasyon Bilim Dalı Danışmanı Yard. Doç. Dr. Şebnem ASLAN Tezin Adı Personeli Güçlendirmenin, Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisinde Etiksel Davranışın Rolü ÖZET Bu çalışmanın amacı örgütsel vatandaşlık davranışı (ÖVD) üzerinde, personeli güçlendirmenin etkisini tespit etmek ve bu etkide etiksel değer ve davranışın rolünü belirlemektir. Bu amaçla çalışmamızın ilk bölümünde öncelikle ÖVD üzerinde durulmuştur. İkinci bölümde personeli güçlendirme kavramı incelenmiştir. Üçüncü bölümde etiksel değer ve davranış irdelenmiştir. Son bölümde ise araştırma yer almaktadır. Anketimiz Isparta ilinde tekstil sektöründe iki öncü firmada çalışan, 130 u A firması ve 65 i B firması olmak üzere toplam 195 kişilik bir örnekleme grubuna uygulanmıştır. Araştırmamızın sonucunda tüm sonuçlar bize göstermiştir ki, örgüt içindeki bireyin ÖVD göstermesinde personeli güçlendirme dolaylı etkiye sahiptir. Yani personeli güçlendirme ancak etiksel değer ve davranışın aracılık etkisi ile kendini göstermektedir. Bir diğer ifade ile tüm bu sonuçlara bakarak güçlendirme değişkeninin ÖVD üzerindeki etkisinin tamamıyla etiksel değer ve davranış değişkeni aracılığıyla sağlandığını söylenebilir. Anahtar Kelimeler: Örgütsel Vatandaşlık Davranışı; Personeli Güçlendirme; Etiksel Davranış; Etiksel değer.

5 iv T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü Öğrencinin Tezin İngilizce Adı Adı Soyadı Şükran ALA Numarası Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme Ana Bilim Dalı/ Yönetim Organizasyon Bilim Dalı Danışmanı Yard. Doç. Dr. Şebnem ASLAN The Role of Ethical Behavior which is Effected by Organizational Citizenship Behavior on Employee Empowerment. SUMMARY The purpose of this study is to determine the effect of organizational citizenship behavior employe empowerment indirect or direct and to determine the role of ethical behavior on this effect. Organizational citizenship behavior was focused on primarily in first part. In the second part employee empowerment concept was examined. On the third part ethical behaviors were examined. In the last part survey study was included. Our survey was applied to two leading companies in textile sector in the province of Isparta of which, 65 staffs in A company and 130 staffs in B company, to become 195 staffs. The all results of our research show us that employee empowerment has indirect effect for organizational citizenship behavior of the staff who is in the organizatiın. So strengthening staff is manifested by ethical behaviors mediation effect. In other words, looking at all the results, we can say that the effect of the variable of employee empowerment on the study is provided by ethical values and behavior variable. Key Words: Organizational Citizenship Behavior; Empowerment; Ethical Behavior; Ethical Value.

6 v İÇİNDEKİLER BİLİMSEL ETİK SAYFASI... i YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU... ii ÖZET... iii SUMMARY... iv GİRİŞ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Kavramı Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Tanımları Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İle İlgili Kavramlar Örgütsel Spontanlık (Organizationel Spontaneity) Pro-sosyal Örgütsel Davranışlar (Pro-Social Behavior Organizational) Psikolojik Kontratlar (Psychological Contracts) İzlenim Yönetimi (Impression Management) Örgütsel Vatandaşlık Davranışıyla İlgili Teorik Çalışmalar Sosyal Değişim Teorisi(Social Exchange Theory) Biçimsel Rol ve Ekstra Rol Davranışları(Formal Role and Extra- Role Behavior) Eşitlik Teorisi(Equity Theory) Lider-Üye Değişimi Teorisi (Leader-Member Exchange Theory) Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Boyutları Organ ın Sınıflaması Graham ın Sınıflaması William ve Anderson un Sınıflaması Podsakoff, MacKenzie, Paine ve Bachrach Sınıflaması Örgütsel Vatandaşlık Davranışını Ortaya Çıkaran Faktörler Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Sonuçları İKİNCİ BÖLÜM Personel Güçlendirme(Empowerment) Personel Güçlendirme Kavramı Personel Güçlendirmenin Tarihçesi Personel Güçlendirmenin Kapsamı ve Tanımı Personel Güçlendirmenin Benzer Kavramlarla İlişkisi ve Ayrılan Yönleri Personel Güçlendirme ile Yetki Devri Arasındaki İlişki ve Ayrılan Yönler Personel Güçlendirme İle Katılımcı Yönetim Arasındaki İlişki ve Ayrılan Yönler Personel Güçlendirme İle İş Zenginleştirme Arasındaki İlişki ve Ayrılan Yönler Personel Güçlendirme ile Motivasyon Arasındaki İlişki ve Ayrılan Yönler Personel Güçlendirmenin Temel Unsurları Katılım ve Karar Verme Yetkisi... 41

7 Yenilik Bilgiye Ulaşabilirlik ve Bilgilerin Paylaşılması Sorumluluk Ortak Hedeflere Yöneltme Çalışanları Toplum Önünde Övme Çalışanlara Güveni Öğretme ve Onlara Güven Aşılama Yeterlilik ve Yetenekleri Geliştirme Eğitim ve Geliştirme Açık İletişim Ortamı Performansla İlgili Geri Bildirim Yapma Çalışma Ortamında Esneklik Kaynaklara Ulaşabilirlik Takım Çalışması Personel Güçlendirmenin Yararları Personel Güçlendirmenin Organizasyona Sağladığı Yararlar Personel Güçlendirmenin Çalışanlara Sağladığı Yararlar Personel Güçlendirmenin Yöneticilere Sağladığı Yararlar Personel Güçlendirmenin Olumsuz Yönleri ÜÇÜNCÜ BÖLÜM Etik (Ethic) Etik Kavramının Tanımı Etik Değerlerin Oluşumunu Etkileyen Faktörler Kültür Değer Yargıları Sosyalleşme Bireysel Özellikler Etik Türleri Betimleyici Etik Normatif Etik Metaetik İş Etiği Yönetsel Etik Yöneticinin Ahlaki Değerleri Etik Davranış ve Yöneticilerin Yönetim Etiğine Uygun Davranış İlkeleri Etik Davranış Yöneticilerin Yönetim Etiğine Uygun Davranış İlkeleri Adalet ve Eşitlik Doğruluk ve Açıklık Tarafsızlık Yöneticilerde Sorumluluk ve Hesap Verebilme Anlayışı Yöneticilerde İnsan Haklarına Bağlılık ve Kuruma Sadakat Anlayışı Yöneticilerde Olumlu İnsan İlişkileri Kurma ve Emeğin Hakkını Verme Anlayışı Kaynakları Etkin Kullanma (Tutumluluk) Yöneticilerin Çalışanlara Karşı Etik Sorumlulukları vi

8 3. 6.Yönetsel Etiği Etkileyen Faktörler Çıkar Çatışmaları Mevcut Eğilimler Yapılan İşe İlişkin Baskılar Yönetsel Etik Tipleri Etiğe Uygun Yönetim Etiğe Aykırı Yönetim Etiğe Önem Vermeyen ve İlgisiz Kalan Yönetim Yöneticinin Algılanan Etiksel Davranışları Çalışanların Etiksel Davranışları DÖRDÜNCÜ BÖLÜM Personeli Güçlendirmenin, ÖVD Üzerindeki Etkisinde Etiksel Davranışın Rolünün Araştırılması Araştırmanın Örneklemi Araştırmada Kullanılan Ölçekler Araştırma da Kullanılan İstatistiki Yöntem Araştırmanın Bulguları ve Yorumlar Doğrulayıcı Faktör Analizi, Sonuçları ve Yorumları Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi, Sonuçları ve Yorumları Personeli Güçlendirme Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi, Sonuçları ve Yorumları Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi, Sonuçları ve Yorumları Araştırma Modelinin Test Edilmesi...78 vii SONUÇ KAYNAKÇA ÖZGEÇMİŞ EKLER...111

9 viii TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1: Personeli Güçlendirmenin Gelişim Seyri...33 Tablo 2: Araştırmanın Örneklem Tablosu...65 Tablo 3: Ölçeklere İlişkin Bilgiler 70 Tablo 4: Ölçeğin Model Uygunluğunun değerlendirilmesine İlişkin Uyum Değerleri 70 Tablo 5: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları...72 Tablo 6: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları (Soru Bazında)..72 Tablo 7: Personeli Güçlendirme Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları...74 Tablo 8: Personeli Güçlendirme Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları (Soru Bazında)..75 Tablo 9: ÖVD Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları 76 Tablo 10: ÖVD Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları (Soru Bazında)..77 Tablo 11: Personeli Güçlendirmenin Ögütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisinde Etiksel Davranışın Rolüne İlişkin Önerilen Model 1 e Dair Uyum İyiliği İndeksleri.79 Tablo 12: Model 2 ye İlişkin Uyum İyiliği İndeksleri.80 Tablo 13: Ölçek Boyutları İle Yaş ve Çalışan Sayısı Arasındaki İlişki (Korelasyon Analizi).83

10 ix Tablo 14: Ölçek Boyutları İle Öğrenim Durumu Arasındaki İlişki (Anova Testi).84 Tablo 15: Ölçek Boyutları İle Yöneticilik Düzeyleri Arasındaki İlişki (Anova Testi)..85 Tablo 16: Ölçek Boyutları İle Cinsiyet Arasındaki İlişki (T Testi)..85 Tablo 17: Ölçek Boyutları İle Medeni Durum Arasındaki İlişki (T Testi)..86 Tablo 18: Ölçek Boyutları İle Fabrika Ararsındaki İlişki (T Testi).86,

11 x EKLER LİSTESİ Ek 1. Personli Güçlendimenin Örgütsel vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisinde Etiksel Davranışın Rolü İle İlgili Anket Formu..111 Ek 2. Model 1: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış İçin Standartlaştırılmış Çözüm.115 Ek 3. Model 1: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış İle İlgili T Değerleri..115 Ek 4. Model 2: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış için Standartlaştırılmış Çözüm Ek 5. Model 2: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış İle İlgili T Değerleri..117 Ek 6.1. Model 1: Personeli Güçlendirme İçin Standartlaştırılmış Çözüm Ek 6.2. Model 1: Personeli Güçlendirme İçin Standartlaştırılmış Çözüm Devamı Ek 7.1. Model 1: Personeli Güçlendirme İle İlgili T Değerleri..118 Ek 7.2. Model 1: Personeli Güçlendirme İle İlgili T Değerleri Devamı Ek 8. Model 2: Personeli Güçlendirme İçin Standartlaştırılmış Çözüm.119 Ek 9. Model 2: Personeli Güçlendirme İle İlgili T Değerleri.120 Ek 10. Model 1: Övd İçin Standartlaştırılmış Çözüm 120 Ek 11. Model 1: Övd İle İlgili T Değerleri.121

12 xi Ek 12. Model 2: Övd İçin Standartlaştırılmış Çözüm 121 Ek 13. Model 2: Övd İle İlgili T Değerleri.122 Ek 14. Yol Amaç Diyagramı Model 1: Standartlaştırılmış Çözüm Ek 15. Yol Amaç Diyagramı Model 1: T Değerleri Ek 16. Yol Amaç Diyagramı Model 2: Standartlaştırılmış Çözüm Ek 17. Yol Amaç Diyagramı Model 2: T Değerleri

13 1 GİRİŞ Gelişen teknoloji ve küreselleşme işletmeleri, tüm alanlarda hızlı bir şekilde gelişmeye ve yeni yaklaşımları her yönüyle araştırıp uygulama alanı yaratmaya itmiştir. Bu yaklaşımlardan biri Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVD)dır. Birinci Bölümde incelenen ÖVD iş görenin, iş tanımlarının dışında herhangi bir sözleşme aktine bağlı olmaksızın tamamen özgürce ve gönüllü olarak örgütün menfaatleri doğrultusunda ve hiçbir çıkar gözetmeksizin yaptığı ekstra işler ve davranışlardır. Günümüzde işletmelerin başarısında en önemli faktörlerden birisinin insan faktörü olduğu bilinmektedir ve kabul görmektedir. Bu nedenle ÖVD nın önemi ve işletmelere sağladığı faydalar derinlemesine incelenmeli ve vurgulanmalıdır. İkinci Bölümde ele aldığmız Personel Güçlendirme kavramı, iş görenlerin kendilerini motive olmuş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçme arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan uygulamaları ve koşulları ifade eder. Tanımdan da anlaşıldığı üzere başarının anahtarı personeli güçlendirmeden geçmektedir. ÖVD ile personel güçlendirmeyi birleştirdiğimiz zaman şöyle bir sonuç ortaya çıkmaktadır: Güçlendirilmiş birey, güçlendirilmemiş bireyden çok daha fazla ÖVD sergileyeceği için işletmeye sağladığı katma değer de daha fazla olacaktır. Bu durum ise işletmenin başarısını olumlu yönde etkileyecektir. Çalışmamızın son bölümünde etiksel değer ve davranış incelenmiştir. Etiksel değer ve davranış, hem çalışan açısından hem de işveren açısından incelenerek ÖVD nın ortaya çıkmasında nasıl bir etkiye sahip olduğu araştırılmıştır. Bu zamana kadar yapılan araştırmalar, personel güçlendirmeyi ÖVD ile direkt olarak ilişkilendirmiş ve ona göre yorumlamıştır. Çalışmamızda personel güçlendirmenin etkisi yanında etiksel davranışın aracılık etkisi üzerinde durulmuştur.

14 2 BİRİNCİ BÖLÜM 1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Kavramı Literatür taraması yaptığımızda görüyoruz ki, 1980 li yıllara kadar ÖVD kavramı kullanılmamaktadır li yıllardan itibaren bu kavram, örgütsel araştırmalara konu olmaya başlamış (Basım ve Şeşen, 2006: 2) ve ÖVD ile ilgili olarak üç temel varsayım günümüze kadar yapılan araştırmalara rehberlik etmiştir. İlk varsayım: ÖVD pozitif ya da kendi kendine hizmet etmeyen dürtülerden kaynaklanmaktadır (iş tatmini, örgütsel sorumluluk ve dürüstlük gibi). İkinci varsayım: ÖVD örgütün etkili çalışmasını kolaylaştırmaktadır. Üçüncü varsayım: Sergilenen ÖVD nihai olarak örgütleri çalışmak için daha çekici bir yer haline getirerek çalışana yaramaktadır ( Bolino vd., 2004: 230). Toplumsal vatandaşlık davranışı gereklerinden esinlenerek yönetim literatürüne kazandırılan ÖVD (Bingöl vd., 2003: 495), ilk kez 1983 yılında Denis Organ ve arkadaşları tarafından, işletme yönetimi yazınına girmiş ve son zamanlarda en çok araştırılan konulardan biri olmuştur (Bateman ve Organ, 1983: 589). Bu dönemde dünyada yaşanan sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik değişimler örgütleri değişime ve bu süreci gerçekleştirmede çalışanların ihtiyaçlarına daha fazla değer vermeye itmiştir. Bu noktada değişimin gerekliliğini fark eden ve gerekli dönüşümü sağlayan örgütler varlıklarını devam ettirmişler, gerekli dönüşümü sağlayamayanlar ise ya küçülmüş ya da yok olmuşlardır Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Tanımları Organ (1988: 5), ÖVD nı, bireyin çalışma ortamında kendisi için belirlenen standartların ve iş tanımlarının ötesinde, gönüllü (discretionary) olarak bir çaba ve fazladan rol davranışı (extra-role behavior) göstermesi olarak tanımlanmıştır. Organ ın diğer tanımına göre ÖVD; biçimsel ödül sisteminde doğrudan ve tam olarak dikkate alınmayan, fakat bir bütün olarak örgütün fonksiyonlarını verimli bir biçimde yerine getirmesine yardım eden, gönüllülüğe dayalı bireysel davranışlar

15 3 olarak ifade edilmiştir (Bove vd., 2008: 700). Gönüllülük kavramı ile bu tür davranışın bireyin rolünün veya biçimsel iş tanımının gerektirdiği bir davranış olmadığı, aksine kişisel tercihe bağlı olarak geliştiği anlatılmak istenmiştir. ÖVD nın sergilenmemesi bu nedenle bir cezayı gerektirmez (Organ, 1988: 5). Aynı zamanda Organ tarafından yapılan bu tanım irdelendiğinde, üç kavram özellikle dikkat çekmektedir. Organ bu kavramların ÖVD nı diğer davranışlardan ayıran kriterler olduğunu iddia etmektedir. Bunlar (Turnipseed, 2002: 2): - Biçimsel ödül-ceza sistemince dikkate alınmaması, - Biçimsel rol davranışlarının üzerinde ve bir bütün olarak örgüt hedeflerine ulaşılmasında yardımcı olması, - Gönüllü ve isteğe bağlı olarak sergilenmesi Organ daha sonra yaptığı çalışmalarda ÖVD nın tanımını geliştirmiş ve bu davranışı iyi asker sendromu olarak adlandırmıştır (Organ, 1988: 6; Turnipseed ve Murkison, 1996: 45). Bu tür davranışlar görev ve iş tanımlarında yer almayan, ihmali halinde ceza gerektirmeyen ve daha çok kişisel tercih sonucu sergilenen davranışlar olup (Podsakoff vd., 2000: 513), genellikle önemsiz görünmelerine karşın, bir bütün olarak örgütün işleyişini geliştirme niteliğine sahiptirler (Tang ve İbrahim, 1998: 540). Örgütsel vatandaşlık davranışları, diğerlerine yardım etme, geç saatlere kadar kalma ya da hafta sonları da çalışma, gerçekleştirilebileni aşan seviyelerde performans gösterme (Bolino vd., 2004: 2), görevi zamanında tamamlama, yeniliklere açık olma, gönüllü olma ve pro-sosyallik gibi sosyal anlamdaki davranışları gerçekleştirmenin yanı sıra, iş arkadaşlarıyla gereksiz yere tartışma, onları şikayet etme ve onların yanlışını bulma gibi arzulanmayan davranışları gerçekleştirmekten kaçınmayı da içermektedir. Organ, başka bir çalışmasında, ÖVD nın kaynağını, kişilerin yardım etme isteklerinin bir sonucu olarak görmüş ve bir bireyin sosyal durumuna veya kişiliğine bağlı olarak örgüte ya da işyerindeki çalışanlara yardım etme isteğinin sonucunda ortaya çıkan davranışlar şeklinde tanımlamıştır (Podsakoff vd., 2000: 516).

16 4 Brief ve Motowidlo (1986: 711), örgütün hayatı için yaşamsal önem taşıyan ve tanımlanan rol beklentilerini aşan davranışları ÖVD olarak ifade etmişlerdir. Bolino nun tanımına göre ise ÖVD, varlığı ödüllendirilmeyen, çalışanın iş tanımında belirtilmeyen ve çalışanların yapmak için herhangi bir eğitim almadıkları davranışlardır (Bolino, 1999: 82). Greenberg ve Baron a göre ÖVD, bir çalışanın, örgütün biçimsel yollarla belirlediği zorunlulukların ötesine geçerek, istenenden daha fazlasını yapmasıdır (Greenberg ve Baron: 372). Graham tarafından yapılan tanımlamada ise yapılan olumlu davranışlara dikkat çekilmekte ve ÖVD, örgütün tüm üyelerinin örgütle ilgili tüm pozitif davranışları olarak tanımlanmaktadır. Dolayısıyla Garham ın tanımı, ÖVD nın sınırlarını genişletmekte ve sözleşmelere dayanan formal davranışları da kapsamaktadır (Graham, 2000: 70). Katz ve Kahn ise ÖVD nı role bağlı davranışlar ile yenilikçi ve kendiliğinden oluşan davranışlar arasındaki fark olarak tanımlamışlardır (Çetin, 2004: 5). Örgütsel vatandaşlık davranışları genellikle önemsiz görünen davranışlar olmakla birlikte, bir bütün olarak örgütün işleyişini geliştiren davranışlardır (Köse vd., 2003: 2). Organ bu tür davranışların örgütün sosyal mekanizmasının işleyişini kolaylaştırdığını, öngörülemeyen durumlarda çalışmak için gereken esnekliği ve çalışanların karşılıklı bağımlılıkları sonucu ortaya çıkan sorunlarla mücadele etmeyi sağladığını belirtmiştir (Tang ve İbrahim, 1998: ). ÖVD nın temel çıkış noktasını, bir ülkenin vatandaşı olarak birey, nasıl ki, resmi otorite tarafından düzenlenmiş konular haricinde, kendiliğinden fazladan pozitif davranışlar gösterebilmekte ve bu davranışların gösterilmesinde temel düşüncesi herkes kapısının önünü temizlerse sokakların pırıl pırıl olacağı inancı oluşturmakta ise aynı yaklaşımın örgütsel ortamda da geçerli olacağı düşünülmüştür. Bu yaklaşıma dayalı olarak, ÖVD, bir kişinin bireysel pozitif davranış göstermesinin, örgütün hedeflerine ulaşmasında önemli katkı sağlayacağı temel varsayımına dayandırılmıştır (Aslan, 2009: 261). Dolayısıyla yapılan tüm araştırmalar ÖVD nın, örgütün sağlıklı bir şekilde işlemesi için gerekli olduğunu göstermektedir (Smith vd., 1983: ).

17 5 Sonuç olarak ÖVD, iş tanımlarının dışında herhangi bir sözleşme aktine bağlı olmaksızın bireyin tamamen özgürce ve gönüllü olarak örgütün menfaatleri doğrultusunda ve hiç bir çıkar gözetmeksizin yaptığı ekstra işler ve davranışlardır diyebiliriz Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İle İlgili Kavramlar ÖVD yıllarca araştırmacılar tarafından biçimsel ödüllendirme sistemi tarafından açıkça veya direkt olarak belirlenemeyen ve örgütün etkili çalışmasını birikimsel olarak teşvik eden isteğe bağlı bireysel davranışlar olarak tanımlanmakla birlikte (Bolino vd., 2004: ), yönetimin farklı alanları ve farklı disiplinleri tarafından büyük bir hızla kabul görmüş ve literatürde çok fazla işlenmiştir. Söz konusu davranışların literatürde bu kadar çok işlenmesinin nedeni örgütler için öneminin fazla olmasından kaynaklanmaktadır (Türker, 2006: 5). Mac Kenzie, Podsakoff ve Ahearne ya göre ise ÖVD nın son yıllarda yazında çok işlenmesinin yukarıdaki tanımla da bağdaşan iki sebebi vardır. Birincisi, bu davranış sonucunda ortaya çıkan performansın, çalışanların performans değerlendirmelerinde, terfi ve ücret uygulamalarında göz önüne alınmasıdır. İkincisi, bu davranışın örgütlerin başarısına ve etkinliğine olan katkısıdır (Netemeyer ve Boles, 1997: 89). Ancak bu hızlı kabulleniş, kavramın teorik ve ampirik alt yapısı hakkında ciddi sorular sorulmasına neden olmuş ve daha sonraki çalışmalarda bu tanımsal eksiklikleri araştırma ve çözmeye yönelik girişimlerin başlamasına neden olmuştur. Bahsedilen bu çalışmalar ise iki şekilde yapılmıştır. Birincisi, araştırmacılar ÖVD na içerik olarak benzeyen alternatif yapılar tanımlamışlar (örgütsel spontanlık, prososyal örgütsel davranışlar, psikolojik kontratlar ve izlenim yönetimi), ikincisi ise bazı araştırmacılar ÖVD nın yapısını basitçe yeniden tanımlamaya çalışmışlardır (Bolino vd., 2004: 231). Üzerinde araştırma yapılan bu kavramlar hakkındaki tanımlamalar ve bulgular aşağıda detaylı bir şeklide açıklanmıştır Örgütsel Spontanlık (Organizationel Spontaneity) Örgütsel spontanlık davranışlarının temeli 1964 de Katz ın çalışmasına dayanır. Katz bu çalışmasında örgütün var olması ve etkin işleyişi için gerekli üç tip

18 6 davranıştan bahsetmiştir. İlk iki davranış, nitelikli çalışanın elde edilmesi ve elde tutulması ile güvenilir rol performansıdır (Katz, 1964: 132). Üçüncü davranış ise George ve Brief in örgütsel spontanlık olarak tekrar ele aldığı yenilikçi ve spontan davranışlardır (George ve Brief, 1992: 312). Örgütsel spontanlık, kişinin özgür iradesine dayanan ve gönüllülüğe bağlı olan, rol tanımlarında bulunmayan ancak örgütsel hedeflere ulaşmayı destekleyen davranışlardır (Kamer, 2001: 45). Örgütsel spontanlık, iş arkadaşlarına yardımcı olma, iyi niyetle yaklaşma, kurumu koruma, yapıcı önerilerde bulunma gibi davranışları içerir (Yücel, 2006: 7). Örgütlerin etkin bir şekilde faaliyetlerini yürütebilmesinde çalışanın görevlerini yerine getirebilmesi kadar formal iş tanımlarının üstündeki davranışları göstermesi de çok önemlidir. İş tanımlarında yer almayan, önceden planlanmayan, işi yaparken dürtüsel olarak ortaya çıkabilecek (spontan) davranışlar için çalışanlar cesaretlendirilmeli ve bu konuda onlara olanak tanınmalıdır (Katz, 1964: 132). Örgütsel spontanlık ve ÖVD nın benzer noktası her ikisinin de örgütün fonksiyonel işleyişine katkıda bulunmasıdır. Örgütsel spontanlığın ÖVD ndan farkı ise aşağıdaki şekilde dile getirilmektedir (George ve Brief, 1992: 313): - Örgütsel spontanlık sadece ekstra rol davranışlarını içerir. ÖVD ise hem rol hem de ekstra rol davranışlarını içerir. - Örgütsel spontanlık ödüllendirilebilir davranışlardır. Örgütsel vatandaşlık davranışları ise örgütün formal ödül ve ceza sistemi dışındaki davranışlardır. - Örgütsel spontanlık sadece aktif davranışları içerir. Örgütsel vatandaşlık davranışları ise hem aktif hem pasif davranışları içerir (Organ, 1988: 10) Pro-sosyal Örgütsel Davranışlar (Pro-Social Behavior Organizational) Kaynağını çalışanların kültürlerinden alan ve çalışanların inandıkları için uyguladıkları davranışlardan oluşan pro-sosyal örgütsel davranışların tanımı konusunda farklı görüşler bulunmaktadır. Brief ve Motowidlo pro-sosyal örgütsel

19 7 davranışları; örgüt üyeleri tarafından yapılan, üyelerin birbirini etkilemesiyle kişilere, gruba ve örgüte maledilen, başkaları ile barış içinde çalışmayı desteklemek amacıyla gösterilen davranışlar şeklinde tanımlamaktadırlar (Borman ve Motowidlo, 1997: 100). Bir başka tanıma göre pro-sosyal örgütsel davranışlar, organizasyon üyelerinin, örgütsel rollerini yerine getirirken etkileşim içinde oldukları birey, grup veya organizasyonun huzurunu sağlamaya yönelik sergiledikleri davranışlardır. Başka bir deyişle, bu tür davranışlar, bireyin, etrafındaki kişilerin birlikteliğini ve huzurunu sağlamak ve korumak amacıyla sergilediği olumlu sosyal davranışlardır (Brief ve Motowidlo, 1986: 710). ÖVD ile pro-sosyal örgütsel davranışlar arasındaki en belirgin fark, pro-sosyal örgütsel davranışların zaman zaman ilişkide olunan diğer kişilerin çıkarlarını gözetip örgüte zararlı uygulamalara sebep olabilmesidir. Örgütsel vatandaşlık davranışları ise her zaman örgüt yararına olan davranışlardır (Kamer, 2001: 48). Pro-sosyal örgütsel davranışın kapsamı Katz ve Kahn tarafından aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi belirlenmiştir (İşbaşı, 2000: 20). Şekil 1. Pro-Sosyal Örgütsel Davranış Kapsamında Vatandaşlık Davranışı PROSOSYAL ÖRGÜTSEL DAVRANIŞLAR Örgütsel İşlevliği Olan Prososyal Örgütsel Davranış: Organizasyonu geliştirme yolları arama Kendini geliştirme Organizasyon içinde her konuda yüksek düzeyde sorumluluk alma İş arkadaşlarıyla sürekli işbirliği içinde olma Organizasyonun çevrede olumlu bir izlenim yaratmasına katkıda bulunma vb. Örgütsel İşlevliği Olmayan Prososyal Örgütsel davranış: Organizasyon üyelerinin organizasyon amaçlarına uymayan kişisel amaçlarını gerçekleştirmek için birbirlerine yardım etmeleri Bazı üyelerin diğer bir üyeyi korumak için organizasyon kayıtlarında değişiklik yapmaları vb. Fazladan Rol Davranışı Biçimsel rol tanımlarında yer almayan pozitif sosyal davranışlardır. Tanımlanmış Rol Davranışı Biçimsel rol tanımlarında yer alan davranışlardır. ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI Kaynak: İşbaşı, 2000: 20.

20 8 Şekil 1 e göre, pro-sosyal örgütsel davranışlar, örgütsel işlevliği olan prososyal örgütsel davranış ve örgütsel işlevliği olmayan pro-sosyal davranış olarak ayrılmaktadır. Organizasyonu geliştirme yolları arama, kendini geliştirme, organizasyon içinde her konuda yüksek düzeyde sorumluluk alma, iş arkadaşlarıyla sürekli işbirliği içinde olma, organizasyonun çevrede olumlu bir izlenim yaratmasına katkıda bulunma vb. biçimsel rolün ötesinde meydana gelen davranışları içermektedir. Bu davranışlar örgütsel hedeflerin gerçekleşmesine katkıda bulundukları için işlevseldir. Ancak iş görenlerin, organizasyon amaçlarına uymayan kişisel amaçlarını gerçekleştirmek için birbirlerine yardım etmeleri, bazı üyelerin diğer bir üyeyi korumak için organizasyon kayıtlarında değişiklik yapmaları vb. prososyal davranışa örnek oluşturmasına karşın, bu tür davranışlar organizasyonun etkinliğini azaltan ve işlevsel olmayan davranışlardır. Fazladan rol (exstra-role behavior) ve tanımlanmış rol (role-prescribed), pro-sosyal örgütsel davranışlar arasındaki ikinci ayırımdır. Tanımlanmış pro-sosyal davranışlar, bireyin biçimsel iş tanımında ayrıntılı biçimde belirtilen davranışlardır. Bu tür davranışlarda yardım etme, paylaşma ve işbirliği kurma gibi eğilimler, iş performansının olağan boyutları olarak kabul edilirler. Fazladan rol davranışları ise, biçimsel rol tanımlarında yer almayan pozitif sosyal davranışlardır. Başkalarıyla iş birliği kurma, organizasyonu beklenmeyen tehlikelere karşı koruma, organizasyonu geliştirici fikirler ortaya atma vb. davranışlar, işlevsel fazladan rol davranışlarıdır (Brief ve Motowidlo, 1986: ). Örgütsel vatandaşlık davranışları pro-sosyal davranışlara benzer ve bir kişinin kendisinden çok diğerlerine faydalı olma isteğinden kaynaklanmaktadır (Bolino vd., 2004: 235). Yani ÖVD da, bir fazladan rol davranışı türüdür ve pro-sosyal örgütsel davranış kapsamında yer almaktadır (Smith vd., 1983: 656) Psikolojik Kontratlar (Psychological Contracts) Robinson (1996) psikolojik kontratı, kişinin ilişkilerinin başlangıcından itibaren ilişkilerinin şartları hakkında sahip olduğu tamamen öznel düşünceler olarak tanımlar. İş yerindeki psikolojik kontrat ise, işçi ile işveren arasındaki iş

21 9 ilişkisi çerçevesinde karşılıklı görevlerine dair inanış ve beklentilerdir (Rousseau, 1989: 133). Psikolojik kontrat işçi ile işveren arasındaki karşılıklı algılanan taahhütlerden oluşur. Kısacası psikolojik kontratlar somut olarak mevcut olmayan bir anlaşmadır. İş görenlerin çalışmalarının karşılığında ekonomik ve maddi beklentilerinin dışında güvenlik, insanca davranış, doyurucu ve medeni ilişkiler, saygınlık ve statü kazanma gibi soyut beklentileri vardır. Bu nedenle kurum sadece yazılı sözleşmelerdeki beklentileri karşılayıp psikolojik beklentileri karşılayamazsa çalışanlar iş yerine karşı bağlılıklarını ve ilgilerini yitirmeye başlayabilirler (Oktay, 1996: 25). Psikolojik kontrat, ÖVD ve çalışanın iş sözleşmesi kavramları arasında köprü gibidir. Organ ÖVD nı çalışanın biçimsel iş sözleşmesini aşan davranışlar olarak tanımlamıştır (Organ, 1988). Rousseau psikolojik kontrat gibi işçi ile işveren arasındaki biçimsel olmayan anlaşmaların çalışanın tutum ve davranışları üzerinde önemli etkisi olduğunu ifade etmektedir (Rousseau, 1989: 136). Psikolojik kontrat perspektifi, ÖVD nı çalışanın iş sözleşmesi ile ilişkilendirerek açıklamakla, iki önemli katkıda bulunur: Psikolojik kontrat yapısı gereği her çalışan için özneldir. ÖVD ise literatürde her çalışan için aynı tanımlanmıştır. Her çalışanın örgütle ilişkisinin farklı olması çalışanlar arasındaki rol tanımlamalarının farklılıklarını açıklayıcıdır (Morrison ve Robinson, 1995: 290). Psikolojik kontrat, işçi-işveren ilişkisinin karşılıklı, iki taraflı bir ilişki olduğunu vurgular. Psikolojik kontrat perspektifine göre çalışan işvereniyle karşılıklı destekleyici ilişki içindeyse, işini daha geniş tanımlar (Morrison, 1994: 1555). Çalışan, işverenin kendisine nasıl davrandığıyla ilişkili duygularına göre bilişsel olarak yükümlülüklerini düzenler (Coyle-Shapiro vd., 2004: 95). Rousseu, psikolojik sözleşmelerin çalışanların davranışlarını etkilemede anahtar bir rol oynadığını teorik olarak ispatlamış ve özellikle zorunlu olmayan davranışların kaynağının psikolojik sözleşmeler olduğunu savunmuştur. Psikolojik sözleşmeler, bir örgütte çok miktarda eyleme neden olduğunda, birey örgütle pozitif

22 10 ilişkiler kurmakta ve bunu yerine getirmek için işletme lehine çalışmaktadır. Bu tür yönelimler organizasyona sadakat, emirlere itaat ve işbirlikçi davranışları içermektedir (Turnley vd., 2003: 190) İzlenim Yönetimi (Impression Management) İzlenim yönetimi, kişinin bilgi ve/veya hareketlerini başkalarının kendisiyle ilgili algılamalarını şekillendirecek biçimde düzenlemesidir (Bolino, 1999: 86). Bir başka tanıma göre ise izlenim yönetimi, bireyin meslektaşları ve üstlerinin gözünde iyi görünme ve ödüllendirilme arzusunu ifade eder (Rioux ve Penner, 2001: ). İzlenim yönetimi araştırmacıları, bireylerin örgüt içindeki imajlarını geliştirmek için çeşitli taktikler kullandıklarını tespit etmişlerdir. İzlenim yönetimi stratejilerinin pek çoğu örgütsel vatandaşlık davranışlarına tamamen olmasa da oldukça benzerdir. Örneğin bir çalışanın amirine yardım etmesi vatandaşlık davranışı olabileceği gibi izlenim yönetimi davranışı da olabilir (Türker, 2006: 8) Örgütsel Vatandaşlık Davranışıyla İlgili Teorik Çalışmalar Sosyal Değişim Teorisi (Social Exchange Theory) Sosyal değişim teorisi, örgütte amir konumundakilerin adaletli davranışları sonucunda çalışanların vatandaşlık davranışı göstereceği temeline dayanır (Güven, 2006: 24). Gouldner a göre sosyal sistemlerin istikrarı, üyelerin ilişkilerindeki karşılıklılık ilkesi ne dayanır (Gouldner, 1960: 166). Gouldner ın çalışmasını temel alan Blau sosyal değişim teorisini geliştirerek, sosyal değişimi ekonomik değişimden ayıran ilk davranış bilimci olmuştur (Koopmann, 2001: 4). Blau, çalışanın örgütle ilişkisini ve bu ilişkilerde taraflar arasındaki etkileşimin ekonomik ve sosyal olmak üzere iki biçimde gerçekleştiğini ifade eder. Ekonomik etkileşimden doğan karşılıklı ilişkinin temeli çalışanın biçimsel olarak yaptığı kontrata dayanır ve maddi ödeme şeklinde gerçekleşen açıkça tanımlanabilen bir durumdur. Sosyal etkileşim,

23 11 ekonomik etkileşimin tersine açıkça tanımlanamayan ve belirsiz yükümlülükler geliştiren bir ilişkidir (Blau, 1964: 35). Örgütsel vatandaşlık davranışları biçimsel iş gereklerinin bir parçası olmayıp, gönüllü davranışlar olarak ortaya çıktığı için örgüt üyeleri arasındaki sosyal etkileşimin bir göstergesi gibidir (Morrison, 1994: 411). Blau ve diğer araştırmacılar, sosyal etkileşimin ortaya çıkmasında güven, sadakat, bağlılık gibi tutumların temel güdüleyiciler olduğunu ifade etmişlerdir. Temel güdüleyiciler kişinin sosyal ilişkide karşılık vereceği taraf hakkındaki duygu ve inançlarından oluşan tutumlarıdır. Blau sosyal etkileşime göre, kişinin kendisine gönüllü bir şekilde iyi davranan kişiye karşı, görmüş olduğu iyiliğe denk bir şekilde karşılık vermek için yükümlülük duyduğunu ifade eder. Sosyal ilişkilerde kişinin nasıl karşılık vereceğini genellikle moral faktörleri belirler (Blau, 1964: 35). Sosyal değişim teorisi, işveren ile çalışan arasındaki sosyal değişim ilişkisini ve beklentilerinin gerçekleşmemesi durumunda tarafların nasıl davranacaklarını anlamaya çalışan bir kurum olarak da tanımlanmaktadır. Marrison ve Robinson, çalışanların işletmeden olan beklentileri ile kendilerine işletme tarafından verilenler arasında bir çelişki hissettikleri anda, işveren ile aralarındaki psikolojik sözleşmenin yara alacağını iddia etmektedirler. Ayrıca çalışanların, bu durumun çalışma ilişkilerinde bir eşitsizlik yarattığını düşündüklerini ve bu eşitsizlik ortamında işletmenin etkili bir şekilde işleyişine sağladıkları katkıyı azaltma yoluna gideceklerini belirtmişlerdir (Turnley vd., 2003: 4). Organ yöneticilerle astları (iş gören) arasında sosyal anlamda bir değiş tokuş yaşandığını belirterek sosyal değişim teorisine göre yöneticilerin adaletine karşılık çalışanlar buna karşılık verme eğiliminde olacak ve böylece ÖVD ortaya çıkacaktır. Adaletsizlik hisseden çalışanlar ise, işlerindeki rol davranışlarını azaltamayacakları için ÖVD ortaya çıkmayacaktır (Kamer, 2001: 5-6). Üstler ve çalışanlar arasındaki ilişkisel etkileşim, çalışanların işleri için daha fazla zaman ve enerji harcamalarına, işlerini tamamlarken daha yaratıcı olmaları ve

24 12 sorumluluk almalarına neden olmakta ve örgütün bütünlüğüne hizmet etmektedir (Dansereau vd., 1975: 55; Graham, 1991: 258) Biçimsel Rol ve Ekstra Rol Davranışları (Formal Role and Extra- Role Behavior) Katz ve Kahn (1978) biçimsel rol davranışı ya da ekstra rol davranışı olarak etiketlenen işle ilgili davranışlar arasında ayırım yapmışlardır. Bu ayırıma göre, biçimsel rol davranışı, belirli bir işle ilgili sorumlulukların ve görevlerin yerine getirilmesinin bir parçası olarak istenen veya beklenen davranışlar olarak tanımlanmıştır. Daha açık bir ifade ile bireyin, işinin bir parçası olan ve örgütün biçimsel ödül sistemi tarafından tanınan davranışlar olarak tanımlanmıştır. Williams ve Anderson (1991) biçimsel rol davranışını günde 8 saat çalışma ya da bütün istenen görevleri yerine getirme gibi davranışlarla tanımlamışlardır. (Barksdale ve Werner, 2001: 145). Biçimsel rol davranışları, yönetim tarafından kabul edilen, işte gerekli olan teknik davranışlardır. Aynı zamanda Organ rol davranışlarını, biçimsel organizasyonlardaki örgütsel sistemler, politikalar, kurallar ve etkin üretim tekniklerinin uygulanması olarak da tanımlanmaktadır (Van Dyne ve Le Pine: 1998: 112). Bir başka tanımda da biçimsel rol davranışları, örgütlerin hayatlarını devam ettirebilmeleri için gerekli olan, gerekliliği örgüt yönetimince kabul edilen ve çalışanlara yerine getirmeleri emredilen, sözleşmelere de konu olan davranışlardır. Bu davranışlar, örgütün resmi ödül ve ceza sistemi tarafından tanınmakta ve yerine getirmeyenler cezalandırılmakta, yerine getirenler ise ödüllendirilmektedir. ÖVD na temel teşkil eden kavramlardan biri olan ekstra rol davranışı biçimsel rol davranışının tersine gerçekleştirilmesi zorunlu olmayan, ancak çalışanların gönüllü olarak örgüt yararına sergiledikleri olumlu sosyal davranışlardır (Çelik, 2007: ). Ekstra rol davranışlarının temeli Barnard ın (1938) örgütsel analiz çalışmalarına dayanmaktadır. Barnard, bu çalışmalarında örgüte enerjilerini katmak için insanların gönüllüğüne vurgu yapmaktadır. Bu gönüllülük kendiliğinden, işbirlikçi ve örgütü koruyucu olarak tarif edilmekte ve örgütün imajını geliştiren hareketler olarak belirtilmektedir (Turnipseed ve Murkison, 1996: 42-47).

25 13 Katz ve Kahn teorisine göre ekstra rol davranışı örgüte saygıyla birlikte vatandaşlık davranışı duygusundan ortaya çıkmaktadır. Bu duygular örgüt tarafından istenmeyen fakat örgütsel fonksiyon üzerinde pozitif etkileri olan davranışların temeli olarak algılanmaktadır (Yoon, 2009: 423). Bu bağlamda Katz ve Kahn ekstra rol davranışını, biçimsel rol tanımına uygun olan ve biçimsel rol gereklerini aşan faaliyetler olarak tanımlamışlardır (Birief ve Motowidlo, 1986: 710). Bir başka tanımda da ekstra rol davranışı, önceden planlanmayan, hiçbir yazılı kural olmadığı halde iş görenlerin kendiliğinden ortaya koydukları davranışlar olarak ifade edilmiştir (Çınar, 2000: 15). Ekstra rol davranışları, biçimsel rol davranışlarından farklı olarak ödüllendirilmenin haricinde gerçekleşen ve yerine getirilmediği zaman herhangi bir cezai yaptırımın gündeme gelmediği davranışlarıdır. Bu davranışlar aynı zamanda örgütsel etkinliği arttıran ve kolaylaştıran biçimsel olmayan ortak faaliyetleri, gönüllü davranışları ve çalışanların yardımseverliliğini içermektedir. Çalışanların örgüt adına katıldıkları ve katılırken örgüt yararını gözettikleri bu gönüllü faaliyetler, örgütte vatandaşlık duygularından kaynaklanmaktadır (Organ, 1997: 86). Örgüt çalışanlarının bu gönüllü davranışları sosyal değişim teorisi ile açıklanmaktadır. Bu teoriye göre, işletmeleri tarafından iyi muamele edilen ve yönetim ile olan çalışma ilişkilerinin adil bir sosyal değişim temeline dayandığına inanan çalışanlar, bunun bir karşılığı olarak rol fazlası davranışlarda bulunmaktadırlar (Turnley vd., 2003: 21). ÖVD nın rol ya da ekstra rol davranışı olarak ortaya çıkmasını, çalışanın işini nasıl tanımladığı etkiler. İşini daha geniş tanımlayan çalışanın ÖVD denilen davranışları daha çok gösterdiği görülmüştür (Morrison ve Phelps, 1999: 412). Bir başka ifadeyle, bir çalışanın algıladığı rol kapsamı ne kadar geniş olursa, kurum o kişiden o denli fazla faydalanır. Kişi rol davranışını yazılı olan rollerle sınırlamış ise örneğin, arkadaşlarına yardımcı olma, görevlerini gerekenin üzerinde bir dikkatle yapma gibi tipik örgütsel vatandaşlık davranışlarını göstermeyecektir (Yücel, 2006: 7).

26 14 Kişinin kontrol odağı, işini ne derece yaşamının merkezine koyduğu, ülkesi, kültürü iş tanımlamalarını etkiler. Blakely, Srivastava, Moorman a göre kişi ne kadar çok içsel kontrol odaklı olur ve ne kadar çok işini hayatının merkezine koyarsa; iş sorumluluklarını o derece geniş tanımlar ve daha çok ÖVD diye tanımlanan davranışları gösterir (Blakely vd., 2005: 110) Eşitlik Teorisi (Equity Theory) 1960 lı yıllarda Örgüt Yönetimi alanında yapılan bir çok araştırma, örgütsel adalet üzerinde yoğunlaşmıştır. J.Stack Adams, General Electric işletmesinde yaptığı çalışmalarda, çalışanların adalet konusundaki algılarının performansları üzerinde önemli etkilere sahip olduğunu ve çalışanların motivasyonun da önemli değeri olduğunu ortaya koymuştur. Bu araştırmalar sonucunda Adams, 1965 yılında Eşitlik Teorisini geliştirmiştir (Deluga, 1994: 318). Eşitlik teorisinin temeli örgüt içindeki bireylerin diğer bireylerle kıyaslama yapmasına dayanır (Güven, 2006: 24). Bu teoriye göre, birey, örgütün kendisine ve diğerlerine sunduğu olanakları karşılaştırarak örgütün adil olup olmadığını anlamaya çalışır (Organ, 1988: 55 ). Elde edilen sonuç aynı ya da benzer işleri yapan diğer çalışanların örgütten sağladığı yararlar ile karşılaştırılmaktadır. Çalışanlar, yaptıkları bu karşılaştırma ve değerlendirme sonucunda örgüt yönetiminin adil olup olmadığına karar vermektedirler (Greenberg, 1990: ). Kendilerine eşit davranılmadığını ya da bazı kaynaklardan mahrum bırakıldığı duygusuna sahip çalışanlar örgüte katkılarını azaltırlar, örgütsel vatandaşlık davranışları gösterebilecekken göstermemeyi seçerler. Örgütün kaynak ve olanaklar açısından adaletli bir dağıtım yaptığını algılayan çalışanlar ise örgütsel vatandaşlık davranışlarını artırma eğilimine girerler (Türker, 2006: 12-13) Lider-Üye Değişimi Teorisi (Leader-Member Exchange Theory) Lider-üye değişimi teorisinin temeli, sosyal değişim teorisine dayanır. Bu modele göre üst, tüm astlarına benzer bir liderlik stili göstermek yerine, liderlik stili her astla olan karşılıklı sosyal etkileşimine göre farklılaşır (Graen ve Uhl-Bien, 1995: 230). Lider-üye değişimi teorisi, lider ile üye arasındaki çift yönlü ilişkilere

27 15 odaklanmaktadır. Başlangıçta liderlik teorisyenleri, bir liderin tüm astlarına aynı şekilde davranmaları gerektiğini ve aynı yöntemlerle motivasyon sağlayabileceklerini düşünmüşlerdi. Fakat daha sonra çalışanların farklı kişiliklere sahip oldukları, beklentilerinin ve ihtiyaçlarının farklı olduğu görülmüş ve kabul edilmiştir (Case, 1998: 388). Bu bağlamda lider-üye değişimi, yöneticilerin çalışanlarla olan ilişkilerinin niteliğini göstermektedir. Yüksek nitelikli bir lider izleyici ilişkisi karşılıklı güvenin olduğu, güçlü sadakat ve etkileşimin olduğu, destekleyici bir ast üst ilişkisi şeklindendir (Liden ve Graen, 1980: 458). Karşılıklı etkileşimin yüksek olduğu bu ilişkide üst, bağlılığı yüksek, tutarlı ve faaliyetleri kendi beklentilerine uygun astlarını ödüllendirir. Üst ünün olumlu tavrına, astı da örgütsel vatandaşlık davranışları gibi rol gereklerinin üstünde davranışlar göstererek karşılık verir (Deluga, 1994: 320). Yapılan çalışmalar liderliğin, vatandaşlık davranışının açığa çıkmasında anahtar rolü olduğunu destekler niteliktedir (Podsakoff vd., 2000: 520). Truckenbrodt, çalışanla lider arasındaki karşılıklı ilişkileri temel alan lider-üye değişim teorisiyle örgütsel vatandaşlık arasında anlamlı ve pozitif bir ilişki bulunduğunu, lider üye arasındaki ilişkiler kuvvetlendikçe çalışanların ÖVD sergileme eğilimlerinin arttığını belirtmektedir (Truckenbrodt, 2000: 233) Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Boyutları Konuyla ilgili yazın incelendiğinde ÖVD nın boyutlarıyla ilgili tam bir uzlaşma sağlanamasa da yaklaşık 30 farklı ÖVD belirlenmiştir. Literatürde ÖVD ile ilgili birçok boyut tanımlanmıştır. Ancak bunlar arasında en fazla bilinen ve kullanılan Organ ın tanımladığı vatandaşlık boyutlarıdır. Ancak bu çalışmada, sadece Organ ın değil diğer araştırmacıların da çalışmaları dikkate alınarak konuyla ilgili detaylı bilgi verilmektedir.

28 Organ ın Sınıflaması Organ ın sınıflaması literatürde en çok referans gösterilen çalışmadır. Çünkü Organ ve arkadaşları bu davranışları ilk kez örgütsel vatandaşlık davranışları adıyla tanımlayanlardır (Smith vd., 1983: 664). Organ 1988 yılında yayımlamış olduğu Organizationel Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome eseri ile kendisinden sonra yapılan çalışmalara kaynaklık etmiştir. Organ kendi çalışmalarında örgütsel vatandaşlık davranışlarını beş boyutta incelemektedir (Çelik, 2007: 127): - Yardımseverlik (Özgecilik): Bu kavram literatürde özgecilik olarak da adlandırılmaktadır. Yardımseverlik davranışı, bu alanda çalışan hemen herkesin üzerinde anlaştığı bir örgütsel vatandaşlık türüdür (Becker ve Randall, 1994: 164). Yardımseverlik (özgecilik), bir çalışanın bir diğerine olağandışı şartlar altında görevini tamamlamasında gönüllü olarak yardım etmesidir (Bolino vd., 2004: 235). Yardım davranışı çalışanların sosyal çevrelerine karşı duyarlılık göstermesi ve diğer çalışanların ihtiyaçlarını anlamaya çalışmasıyla ilgilidir (Kidder ve Parks, 2005: 945). Çalışanların işe yeni giren ya da daha az kalifiye olan veya iş yükleri ağır olan çalışma arkadaşlarına birikmiş işlerini yetiştirmeleri konusunda gönüllü olarak yardımcı olmaları, en sık rastlanan özgecilik davranışlarıdır. Yardım etmeye neden olan davranışın direkt olarak örgütle ilgili bir durum ya da konu olması, davranışın özverili olma boyutunda ele alınmasında önemli bir etkendir. Örneğin; bir iş görenin, rahatsızlığından dolayı işe gelemeyen arkadaşının işini üstlenebilmesi, tipik bir özverili olma davranışıdır. Özverili olmak yönünde sergilenen bu tarz davranışlar, örgüt içindeki bireyler veya iş grupları arasındaki işbirliğine yönelik davranışların gönüllü olarak gelişmesine katkıda bulunmaktadır. Dolayısıyla, örgüt içerisinde meydana gelebilecek çatışmalar ve gerginlikler azalmakta, böylece kişiler birbirlerine yardım etmekte, birbirleriyle iyi ilişkiler kurmakta ve örgüte yakınlaşmaktadırlar. Çalışanların dışarıda ortaya çıkan ve işle ilgili olmayan sıkıntılarına sağlanan destek özgecilik (yardımseverlik) boyutunun dışında tutulmaktadır.

29 17 Çalışanların bütün yardımlaşma faaliyetleri özgecilik olarak görülmemektedir. Sergilenen bu davranışların, örgüt tarafından kabul edilebilir nitelikte olması önemlidir. Kısacası; özgecilik davranışı çalışanların ait oldukları örgütün menfaatine olacak şekilde, birbirlerine yardımcı olmalarını, işle ilgili konularda birbirlerinin yükünü taşıma konusunda gönüllü olmalarını, diğer çalışanlara yardım etmeyi ve işle ilgili sorunların çıkmasını önlemeye yönelik davranışları kapsamaktadır. - Vicdanlılık: Organizasyon üyelerinin kendilerinden beklenen minimum rol davranışının ötesinde bir davranış sergilemeye gönüllü olmalarını ifade etmektedir. Vicdanlılık boyutu, işini en iyi şekilde yapmak için titizlenmek ve en ince detayları dikkate almak davranışlarını içerir. Sorumluluk sahibi olmak, işinde titiz davranmak, dakiklik vb. davranışlar örnek verilebilir (Organ, 1988: 9). Organ ın ÖVD literatürüne kazandırdığı yardımseverlik ve kuralları içselleştirme temeline dayalı olan bu kavram, çalışanların kendi davranışlarını sorgulamasını ve yargılamasını sağlayan, kendi ahlak anlayışını sorgulayarak en iyi davranış modelini bulma gayretlerini ateşleyen bir iç güçtür. Kısacası, çalışanların örgütün faydasına olabilecek faaliyetler için özverili davranışlar sergilemeleri, bunları yaparken herhangi bir menfaat beklentisi içerisinde olmamaları vicdanlılık davranışının genel çerçevesini oluşturmaktadır. Bu maksatlarla yapılan her tür davranış bu boyut içerisinde yer almaktadır. Vicdanlılık boyutu ile yardımseverlik boyutu birbirine benzemekte ve hatta bazı araştırmacılar tarafından tek boyut olarak ele alınmaktadır. Bu benzerliğin sebebi her iki boyutunda yardımseverlik temeline dayanmasıdır. İki boyutu birbirinden ayıran, yapılan yardımların odaklandığı noktadır (Latham ve Skarlıckı, 1995: 69). Yardımseverlikte bireyler, belirli bir kişiye yardım etmek için davranışta bulunurlar; vicdanlılıkta ise yardımseverliğin tersine belirli bir kişiyi doğrudan etkileyen davranışlar sergilenmemekte, genel olarak örgüte yararlı olacak davranışlar görülmektedir (Kedwell vd., 1997: 777; Schnake, 1991, 741). Belirtilmesi gereken bir diğer husus, vicdanlılık davranışı sergileyen kişilerin aynı anda yardımseverlik

30 18 davranışı sergilemelerinin de beklenmemesi gerektiğidir. Çünkü organizasyon içinde yardımseverlik davranışların ortaya çıkmasına neden olan durumlar, her zaman vicdanlılık davranışlarını da açığa çıkarmaz (Organ, 1988: 10). - Centilmenlik: İşle ilgili kaçınılmaz olarak ortaya çıkan haksızlıkları ve rahatsızlıkları şikayet etmeden, haklılığını ispat etmeye çalışmadan aynı bir yurttaş tavrıyla tolere etmek, hoşgörmek anlamına gelir. Örneğin şikâyet etmek için neden varken, çalışanın şikâyet edip söylenmemesi bu tür bir davranıştır (Organ, 1990: 96). Organ ın Bateman ile birlikte 1983 yılında yapmış oldukları çalışmaların sonuçlarını değerlendirerek ortaya koyduğu centilmenlik boyutu, işe ilişkin kaçınılmaz sorunları ya da zorlukları şikayet etmeden kabul etme istekliliği olarak tanımlanmaktadır (Allison vd., 2001: 285). Bununla birlikte bu tanım sportmenlik kavramının kelime anlamından daha dar bir anlamı kastetmektedir. Örneğin sportmen kişi, yalnızca diğer kişiler tarafından rahatsız edilmekten dolayı şikâyet etmeyen değil, aynı zamanda işler yolunda gitmediğinde pozitif tutumunu koruyan, diğer kişiler kendi düşüncesinde değilse kızmayan, iyi bir grup çalışması için kendinden fedakârlık yapabilen ve diğerlerinin düşüncelerine de saygı duyan kişidir (Deluga, 1998: 203). Sonuç olarak, centilmenlik davranışları, örgüt içi huzurun tesisinde ve çalışanların performansları üzerinde etkili olan hoşgörü ve katlanabilme temeline dayalı davranışlardır. Huzurlu bir ortam aramak yerine huzurlu ve barışçıl bir çalışma ortamı yaratmayı arzulayan çalışanlar centilmen insanlardır. Bu insanların sayısının fazlalığı ve hoşgörünün bir kültür haline gelmesi, örgütsel barışa önemli katkılar sağlayacak, yöneticilerin işlerini kolaylaştıracaktır. - Nezaket: Nezaket kavramı, örgütün ortak amaçları doğrultusunda çalışan örgüt bireylerinin sürekli birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunmaları, yerine getirdikleri görevleri veya aldıkları kararları diğer örgüt bireyleri ile paylaşmaları, gelişmelerden onları haberdar etmeleri şeklindeki kolektif ve olumlu davranışları ifade etmektedir (Çelik, 2007: 129). Bir başka deyişle, bir çalışanın diğer çalışanların problemlerini önceden saptayarak çözümü için önerilerde bulunmak ve çalışanın haklarına saygı göstererek problemlerin ortaya çıkmasına engel olmaktır (Organ ve Lingl, 1995: 345).

31 19 Organ a göre yardımseverlik ve nezaket boyutları yardımseverlik temeline dayanarak tanımlandıkları için birbirinden ayırt edilmeleri güç boyutlardır. İki boyut arasındaki en önemli fark, yardım etme fiilinin gerçekleştiği zamana ilişkindir. Yardımseverlikte kişilerin birbirlerine bir sorun ortaya çıktıktan sonra, o soruna çözüm bulmak amacıyla yardım etmeleri söz konusudur. Nezaket boyutunda tanımlanan davranışlar ise öngörülen sorunun ortaya çıkmasını engellemek veya o sorunun etkilerini azaltmak amacıyla önceden somut adımlar atmayı gerektiren davranışlardır (Organ, 1988: 12). - Yurttaşlık Erdemi: Yurttaşlık erdemi, örgütün politik yaşamına aktif ve sorumlu biçimde katılmayı ifade eder (Güven, 2006: 28). Yurttaşlık erdemi, bütün yönleri ile örgüte duyulan bağlılık ve üst seviyede ilgiyi kapsamaktadır. Bu davranış, çalışanların yönetime gönüllü olarak katılmaları, çevreyi tehditler ve fırsatlar açısından sürekli gözlemlemeleri, ilgi ile etrafa bakmaları şeklinde kendini göstermektedir. Bu davranışlar, kişilerin kendilerini bir grubun parçası, bir örgütün elemanı olarak görmeleri ve kendilerine yüklenen sorumlulukları kabul etmeleri şeklinde yansımaktadır (Podsakoff vd., 2000: 525) Graham ın Sınıflaması Graham (1991), klasik felsefe ve modern politik teori açısından yaptığı incelemelerle, aktif vatandaşlık sendromu adıyla tanımlanmış inançlar ve davranışsal eğilimler belirlenmiştir (Graham, 1991: 260). Aktif vatandaşlık sendromu, sivil vatandaşın birbiriyle ilişkili üç tür sorumluluğunu tanımlar. Bunlar; itaat, sadakat ve katılımdır (Van Dyne vd., 1994: 774). - Örgütsel İtaat: Bu boyut, ne bir gözlemci ne de bir denetçi tarafından razı edilmeden örgüte vicdani bağlılık sonucunda örgütün kurallarını, talimatlarını ve prosedürlerini kabul etmesi ve kişinin içselleşmesi olarak tanımlanabilir (Topaloğlu, 2005: 48). Örneğin kurallara ve talimatlara uyma, dakiklik ve işini zamanında tamamlama, örgüt kaynaklarını idareli kullanma gibi davranışlardır. - Örgütsel Sadakat: Örgütsel sadakat, örgütün bütünüyle ve liderleriyle bütünleşme, kendini örgüt kimliğiyle tanımlamak ve örgüte bağlılık duymaktır.

32 20 Örneğin örgütü savunmak, çevrede iyi bir imaja sahip olmasına katkıda bulunmak, diğer çalışanlarla işbirliği yaparak örgütün bütününe fayda sağlayacak faaliyetlerde bulunmak gibi davranışlardır (Türker, 2006: 14). Bir başka ifadeyle örgütsel sadakat, örgüte psikolojik bir bağlılığı ifade etmektedir. Örgüte sadakat vatandaşlık davranışının oluşmasına katkı sağlayabilmektedir, fakat ÖVD nın yegâne nedeni değildir (Ölçüm, 2004: 57). - Örgütsel Katılım: Graham örgütsel katılımı, organizasyonun politik yaşamına aktif ve sorumlu biçimde katılma olarak ifade etmiştir. Ona göre, iyi bir örgüt vatandaşı, yalnızca organizasyonun günlük yaşamına sorgusuzca uyum sağlamaya çalışan bir kişi olmaktan çok organizasyonla ilgili tüm konularda fikir geliştirmeye çalışmalı ve geliştirdiği fikirleri ifade edebilmelidir (Organ, 1988: 12; Organ, 1990: 48). Örneğin zorunlu olmadığı halde toplantılara katılma, bilgilerini ve yeni fikirlerini paylaşma, kötü haberleri duyurmaya razı olmak, grup düşüncesini geliştirmek için popüler olmayan bir düşünceyi savunabilmek gibi davranışlardır William ve Anderson un Sınıflaması Örgütsel vatandaşlık davranışlarının sonuçları açısından direkt bireylerin (ÖVDb) ya da direkt örgütün (ÖVDö) faydalandığı davranışlar olarak ikiye ayrılması iki boyutu ortaya çıkaran faktörlerin farklı olduğu düşüncesidir. William ve Anderson a göre, ÖVDb ödül beklemeksizin yapılan davranışlarken; ÖVDö genellikle ödül beklentisi ile ya da cezadan kaçınmak için yapılan davranışlar olarak ortaya çıkmaktadır. - Bireye Yönelik Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVDb): Genellikle iş arkadaşlarına yardım davranışlarından oluşur. ÖVDb öncelikle doğrudan yardım edilen kişiye faydası olan, bu yolla da örgüte dolaylı faydası olan davranışlardır. - Örgüte Yönelik Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVDö): Direkt olarak örgütün bütün olarak işleyişine faydası olan, diğer araştırmacıların örgüte uyum sağlama davranışları olarak aldıkları davranışlardır. Örneğin işe gelemeyeceği zaman önceden haber verme, emirleri yerine getirmek için biçimsel olmayan kurallara da uyma gibi davranışlardır (Williams ve Anderson, 1991: 610).

33 Podsakoff, MacKenzie, Paine ve Bachrach Sınıflaması Podsakoff ve arkadaşları (2000) literatür çalışmaları sonucu otuz farklı vatandaşlık davranışı tespit etmişler ve bunları yedi ana davranış boyutunda sınıflandırmışlardır. - Yardımseverlik Davranışı: Podsakoff a göre yardımseverlik davranışı, yapılan yardımların hedefine göre iki farklı şekilde ortaya çıkmaktadır. Bunlardan ilki, çalışanların birbirlerine yardımcı olmaları, yani özgecilik davranışıdır. Yeni katılanların sosyalleşmesine katkı, işi yoğun olanlara destek ve herhangi bir sebeple işe gelemeyenlerin veya işini yapamayacak durumda olanların işlerini yürütme konusundaki gönüllü davranışlar bu kapsamdadır. Bu tip davranışlar, hem örgüt verimliliğine katkı sağlamakta, hem de çalışanlar arasında bir bağlılık ve uyum yaratmaktadır. Yardımcı olma davranışının diğer boyutu, Organ ın vicdanlılık boyutunda olduğu gibi örgüte destek verme şeklinde ortaya çıkmaktadır. İşe zamanında gelme, iş zamanını başka şeyler için harcamama, gelecekte ortaya çıkacak olumsuzluklar konusunda örgüt yönetimini uyarma ve örgüt için her türlü faaliyete gönüllü katılma örgüte olan destek faaliyetleri içerisindendir. Bu davranış şekli ise örgütün faaliyetlerine devam etmesinde ve yöneticilerin doğru kararlar almalarında etkili olmaktadır. - Centilmenlik: Podsakoff ve arkadaşlarının yaptıkları tanımda, centilmenlik davranışlarını sakınma davranışları olarak görmekte ve örgüt bireylerinin örgüt içerisinde herhangi bir tartışmaya veya gerilime neden olabilecek olumsuz davranışlardan kaçınması şeklinde tanımlamaktadırlar (Podsakoff ve Mackenzie, 1997: 143). - Örgüte Sadakat Duyma: Çalışanın örgütle ters düştüğü durumlarda bile örgüte bağlılığını sürdürmesi, çevreye karşı örgütü savunması ve iyi göstermeye çalışması anlamına gelmektedir.

34 22 - Örgüte Uyum Sağlama: Örgüte uyum sağlama, başka kimse uymasa ya da idareciler kontrol etmeseler dahi, çalışanın, örgüt içi kural, prosedür ve uygulamalara inançla uymasıdır. - Bireysel İnisiyatif: Bu kavram, yaratıcı gönüllü davranışları, organizasyonun performansını veya görevini geliştirmeye yönelik yeni bakış açısı geliştirmeyi, işi başarmaya yönelik çabalı ve hevesli olarak ısrarcı olmayı, aşırı sorumluluk almaya gönüllülük ve organizasyonda diğer çalışanları da aynı şekilde davranmasını cesaretlendirme gibi davranışları içerir (Podsakoff vd., 2000: 517). - Yurttaşlık Erdemi: Yurttaşlık erdemi, çalışanın kendisini örgütün bir vatandaşı olarak görmesi, gerekirse kişisel harcamalar dahi yaparak, gönüllü olarak işlerin örgütlenmesinde aktif rol alması, çevredeki fırsat ve tehditleri izlemesidir. - Kişisel Gelişim: Çalışanın bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirmek için gönüllü davranışlarda bulunması, böylece işletmeye daha iyi katkıda bulunması anlamına gelmektedir (Podsakoff vd., 2000: 525) Örgütsel Vatandaşlık Davranışını Ortaya Çıkaran Faktörler ÖVD nı ortaya çıkaran faktörler, bireyler için bu davranışları sergilemeye olanak sağlayan koşulları ifade etmektedir. Bunlar bireyin ÖVD sergileme sıklığını ve şeklini etkilemektedir. ÖVD üzerinde etkili olan bu faktörler dört ana başlık altında toplanmıştır. Bunlar: a) Çalışan Karakteristikleri: Bu kategoride en çok incelenen faktörlerden ilki çalışanın işle ilgili tutumlarıdır. Çalışan tatmini, örgüte bağlılık, adalet algısı, algılanan lider desteği, ÖVD nın önemli belirleyicileridir (Türker, 2006: 20). İş tatmini bireylerin neden ÖVD sergilediklerini açıklar niteliktedir (Turnipseed ve Murkison, 1996: 44). Öyle ki, Bireyin yaptığı işten zevk alması ve tatmin olması oldukça önemlidir. Çünkü birey bu olumlu tutumu çevresine yansıtacak ve iş yerini tüm çalışanlarıyla kendisini mutlu eden bir ortam olarak görerek, etrafındakilere bu olumlu izlenimi doğrultusunda daha yardımsever davranmaya güdülenecektir (Güven, 2006: 30). Örgütsel bağlılık ise iş görenin örgütte kalma ve örgüt için çaba

35 23 gösterme isteği ile örgütün amaç ve değerlerini benimsemesidir. O Reilly ve Chapman tarafından yapılan araştırma sonuçlarına göre, örgüte bağlılık faktörünün örgütle özdeşleşme ve hedefleri içselleştirme alt boyutları açısından örgütsel vatandaşlık davranışlarına sebep olduğu bulunmuştur (Aktaran: Taşçı, 2007: 34). İkinci faktör ise çalışanın kişilik özellikleridir. Kişilik özellikleri, kişilerin hayat karşısındaki zorluklara bakış açısı, onların bir iş yapmaya ya da sürdürmeye yönelik çabalarını belirler. İyimser insanların iç motivasyonları yüksek olup işlerin iyi gideceğine olan inançları yüksektir. Bir şeyler yaparsam sonuç değişir inancında olup boş vermişlik gibi tutum sergilemezler. İyimser özellikteki kişilerin iş yaşamlarında daha başarılı oldukları gözlenmiştir (Kalaycı, 2007: 23-24). Smith, Organ ve Near a göre, dışa dönük özelliğe sahip bireyler, dış çevrelerine ve sosyal uyaranlara karşı daha duyarlı oldukları için ÖVD göstermeye daha çok yatkındırlar (Ay, 2007: 28). Üçüncü faktör çalışanın rol algısı, çok önemli bir etkisi olmamakla birlikte ÖVD nın bazı boyutlarını etkilediği, bazı boyutlarını ise hiç etkilemediği görülmüştür. Dördüncü faktör deneyim süresi, cinsiyet gibi demografik değişkenler ÖVD yla ilişkili bulunmamıştır (Podsakoff vd., 2000: 527). b) Görev Karakteristikleri: Çalışanların ÖVD sergileme eğilimleri üzerinde etkili olduğu düşünülen bir diğer faktör ise görevin zorluğu, geri bildirimin olup olmaması gibi yapılan işin özelliklerine ilişkindir. Dile getirilen bir görüşe göre çalışanları formal kural ve prosedürlere uymaya iten ve vatandaşlık davranışlarının performans üzerinde olumsuz etkileri olacağı kabul edilen meslekler, bu davranışları çalışanlar için olanaksız hale getirmektedir. Karambayya (1990) daha çok iş yükü olan çalışanların az olanlara göre daha fazla ÖVD gösterdiklerini ortaya çıkarmıştır (Yoon, 2009: 425). Karambayya nın üzerinde çalıştığı iş yükü kavramını genişletecek olursak uzmanların üzerinde uzlaştığı bir diğer faktör görev zenginleştirmedir. Whittington, Goodwin ve Murray

36 24 görevin içerdiği işlemlerdeki çeşitliliğinin fazla olması, çalışanın kendi görevine ilişkin işlemlerde söz sahibi olması, yapılan işin çalışan için anlamlı ve önemli olması, çalışanın yaptığı görevle bütünleşmesi, geri bildirim sağlanması gibi özelliklerin görev zenginleştirmeyi sağladığını ve zenginleştirilmiş görevlerin çalışanların ÖVD sergileme eğilimini olumlu etkilediğini belirtmektedir. ÖVD yla ilişkili olarak ele alınmış olan diğer bir kavram ise özerkliktir (Bell ve Mengüç:136). Örgüt tarafından kısıtlandıklarını değil de özerklik sağlandığını, kendilerini geliştirmeleri için desteklendiklerini hisseden çalışanlar, bu ikisini hissetmeyenlere oranla daha fazla ÖVD göstermektedirler (Cohen ve Kol, 2004: 389). Bell ve Mengüç e göre, bireyin kendi görevini nasıl gerçekleştirebileceğini belirleme özgürlüğüne sahip olması, örgütsel vatandaşlık davranışlarının sergilenmesini mümkün kılmaktadır. ÖVD yla ilişkili olarak ele alınan işe ilişkin faktörlerden biri de geri bildirimdir. Dile getirilen bir görüşe göre, sağlanan geri bildirimlerin çalışana örgüt tarafından sürekli olarak değerlendirildiğini hissettirmesi, kendisine adaletle ve destekleyici bir şekilde yaklaşıldığını hisseden çalışanın örgüte karşı adil ve destekleyici bir şekilde davranma ihtiyacını duyması gibi nedenlerle, sürekli olarak geri bildirim verilmesi örgütsel vatandaşlık davranışlarını arttırmaktadır. ÖVD sergileme eğilimiyle ilgili olarak ele alınan bir diğer göreve ilişkin özellik ise gerçekleştirilen görevin zorluğudur. Whittington, Goodwin ve Murray görevin zorluğunun çalışanın ÖVD sergileme eğilimine olan etkisi üzerinde durmuş ve zor görevlerin ÖVD nı azaltacağını belirtmişlerdir. Çünkü zor bir görevi yerine getiren çalışan, öncelikli olarak kendisinden beklenen görev davranışlarını gerçekleştirmeye odaklanmakta ve görev ötesi davranışlar sergilemeyi ihmal etmektedir. Gerçekleştirilen araştırmalar çalışanların örgütsel vatandaşlık davranışları sergileme eğilimleri üzerinde, görevin sınırlarının katı bir şekilde çizilmiş olması, görevin zor olması, çalışanın geri bildirim alabilmesi ya da görevin anlamlı olması

37 25 gibi göreve ilişkin özelliklerin etkili olduğunu ortaya çıkarmaktadır (Kendirligil, 2006: 70-71). c) Örgütsel Karakteristikler: Çalışanların örgütsel vatandaşlık sergileme eğilimleri üzerinde etkili olan diğer bir gösterge ise örgütsel politika, algılanan örgütsel destek gibi çalışanların üyesi oldukları örgütün özelliklerine ilişkindir (Kendirligil, 2006: 66). Van Dyne, Graham ve Dienesch a göre, çalışanlar, örgütlerinin kaliteli ürün ve servislere değer verdiğini düşünürlerse, yüksek kaliteye neden olacak davranışları daha çok gösterirler. Katılıma önem verdiğini düşünürlerse, bağlanma ve katılımcı vatandaşlık davranışlarını daha çok gösterirler. Yine yeniliğe ve işbirliğine önem verdiğini düşünürlerse, yenilikçi ve işbirlikçi davranışları arttırırlar. Sosyal olarak istenen değerlerin örgüt kültürü için önemli olduğunu algılayan bireyler buna bağlı olarak örgütsel vatandaşlık davranışlarını daha çok göstereceklerdir (Kamer, 2001: 21). Eisenberger e göre algılanan örgütsel destek çalışanların örgüt ile olan etkileşimlerinin niteliğine ilişkin güven ve inançlardır. Başka bir deyişle, çalışanların insanî özellikler atfettikleri kurumlarının kendisine sağladığı duygusal bağlılık derecesine olan inancıdır. Çalışan-örgüt ilişkisinde karşılıklılık oldukça önemlidir ve çalışan tarafından algılanan örgütsel destek yani örgütün çalışanlara adanması, çalışanın örgüte adanması ile ilişkilidir (Eisenberger vd., 1986: 504). Kişiler arasından karşılıklı güvensizlik yaşanan iş yerlerinde, çalışanlar diğerlerine yaklaşırken açık ve kibar davrandıkları takdirde istismar edilebilecekleri korkusu hissedebilirler. Lynch, Eisenberger ve Armeli algılanan örgütsel desteği tanımlarken örgüte bağlılığın yanı sıra diğer çalışanlara yardım etme davranışını arttırdığının da altını çizmektedir (Lynch vd., 1999: 480). d) Lider Karakteristikleri: Liderin, ÖVD nın ortaya çıkmasında kilit rolü vardır. Lider karakteristikleri içinde, etkileşimci liderlik davranışı, lider-izleyici ilişkisi ve özellikle dönüşümcü liderlik davranışının ÖVD nı belirleyici etkisi vardır (Podsakoff vd., 2000: 530).

38 26 Örgüt içerisinde yöneticilerin adalet anlayışları ve yaklaşımları da ÖVD nı etkilemektedir. Bu bağlamda örgüt içerisinde eşitsizlik olduğunu hisseden çalışanların, örgüte katkı sağlayacak örgütsel vatandaşlık davranışlarını sınırladıkları görülmüştür. Konovsky ve Pugh (1994), Niehoff ve Moorman (1993) çalışanların performansını yöneten ve algılarını kuvvetlendiren liderlerin çalışanlar tarafından dürüst olarak algılandıklarını ve bunun da çalışanların liderlerine olan güvenlerinin arttırdığını böylece örgütsel vatandaşlık davranışları sergilemelerinin yükseldiğini belirtmişlerdir. ÖVD, rakiplerin taklit etmesinin zor olduğu sürdürülebilir rekabetçi avantajın mevcut bir kaynağıdır. Yöneticiler, yöneticiye güven ve iş tatmininin örgütsel vatandaşlık üzerinde etkili olduğunu kabul ederek, promosyon ve maaş gibi ekonomik konulara verdikleri önemi, güven ve bağlılık gibi sosyal konulara da önem vermeleri gerektiğinin farkında olmalıdırlar (Yoon ve Suh, 2003: 602) Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Sonuçları İlk çalışmaların çoğu ÖVD nın temel kavramları üzerinde yoğunlaşmasına rağmen, daha sonraki araştırmalar ÖVD nın sonuçları üzerinde daha çok durmuşlardır. ÖVD sonuçları açısından iki ana grupta incelenir. Bunlar: a) Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Yönetsel Karar ve Değerlemelere Etkisi Podsakoff ve arkadaşları, yöneticilerin çalışanın performansını değerlendirirken neden örgütsel vatandaşlık davranışlarını dikkate aldığına dair çalışmalar yapmışlardır (Podsakoff vd., 2000: 535). Açıklanan bazı nedenler karşılık verme ve adil olma normları ile bazıları yöneticilerin değerlendirme yolu ile bazıları da hafızada ÖVD bilgisinin ayrı ve kolay erişilebilir olması ile ilgilidir. Altında yatan mekanizma hangisi olursa olsun, ampirik kanıtlara göre ÖVD, gerçekten yönetici performans değerlemelerini ve ilişkili kararları etkilemektedir. Nezaket dışında

39 27 ÖVD nın tüm boyutlarının yapılan çalışmaların çoğunda performans değerlemeleri üzerinde önemli etkileri tespit edilmiştir (Aktaran: Köse vd., 2003: 9). ÖVD nın ancak görev davranışlarının eksiksiz yerine getirilmesi şartı ile hem bireysel hem de örgütsel performans açısından anlam ifade ettiği ve olumlu katkılar sağladığı görülmektedir (Kendirligil, 2006: 78). Sonuç olarak: - ÖVD nin yöneticilerin kişisel kararlarına pozitif etki yaptığını, - ÖVD performansının da en az rol performansı kadar yöneticilerin personel kararlarını etkilediğini, - Yöneticilerin idari kararlarını verirken, ÖVD ve rol performansı değerlemelerinin etkileşime girdiğini gösterir. b) Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Örgüt Performansı ve Başarısına Etkisi Örgütsel vatandaşlık davranışlarının en önemli etkilerinden biri, Organ ın da en başında bu kavramı tanımlarken bahsettiği gibi, toplumda bir bütün olarak örgüt performansını arttırmasıdır (Türker, 2006: 25). İşgörenlerin yardımlaşmaları sonucu üstlerine gitme ihtiyaçlarının azalması sayesinde üstlerin daha önemli faaliyetlere ayırdıkları zamanın artması, takım üyeleri ve çalışma grupları arasındaki faaliyetlerin koordinasyonunun sağlanması, özellikle yardım ve intizam boyutu davranışıyla beklentilerinde ötesine geçerek müşteri memnuniyetinin arttırılması sayılabilir. Benzer şekilde, katılım boyutu davranışlarının kalite ve müşteri tatmininin arttırılmasını kolaylaştırması, hoşgörü ve nezaket davranışlarının işgörenler arasında pozitif bir iklimin oluşmasını sağlaması örgütsel vatandaşlık davranışlarının örgüt performansını olumlu yönde etkileyen katkılarından bir kaçıdır (Kendirligil, 2006: 79)..

40 28 İKİNCİ BÖLÜM 2. Personel Güçlendirme (Empowerment) 2.1. Personel Güçlendirme Kavramı Dinamik iş dünyası, organizasyonları, geleneksel yönetim ve organizasyon anlayışlarını gözden geçirmeye zorlamakta; dünya, organizasyonların kendilerini yenileyerek uyum sağlamaya çalışma hızından daha yüksek bir süratle organizasyonları zora sokacak yönde değişmektedir (Yıldırım, 2007: 93). Günümüzün küreselleşen dünyasında, organizasyonların temel rekabet faktörleri arasından büyüklük, ölçek ekonomisi gibi faktörler uzaklaşmakta ve çağımıza uyun şekilde bilgi ve öğrenme yeteneği yerleşmektedir (Churin, 2006: 32). Yeni çevresel değişmelerle başarılı bir şekilde mücadele edebilmenin yolu ise, bireylerin kişisel becerilerini en etkin bir şekilde kullanmasıyla mümkün olmaktadır (Özgen ve Türk, 1997: 76). Yönetim bilimi dinamik bir bilimdir ve iş çevresi değişmeye devam ettiği sürece, yönetim bilimi de bu değişime ayak uydurmak için gerekli tepkiyi göstererek, yeni yönetim kavramları ortaya çıkaracak ya da mevcut olanları daha işlevsel hale getirecek değişiklikleri yapacaktır. Ekonomik gelişmelerle birlikte yönetim faaliyetlerinin kapsamı da değişmektedir (Koçel, 2003: 13). Bu sebeple geleneksel yönetim anlayışlarının, küreselleşme neticesinde değişen iş çevresine uyumda yeterli sürat ve doğruluğu sağlamamaya başlaması ile yönetim biliminde daha farklı yönetim anlayışları ortaya çıkmış ve uygulanmaya başlanmıştır (Özaksu, 2006: 2). Personel güçlendirme, küresel değişim ve rekabetin ortaya çıkardığı veya önemini arttırdığı yeni bir yönetim kavramıdır (Barutçugil, 2004: 398). Tüm detaylarıyla incelenecek olan bu kavrama göre, işgörenlerin etkin bir biçimde oluşumuna ve uygulamasına katılmadığı hiç bir strateji uzun süre varlığını sürdüremez kanaati ortaya çıkmaktadır Personel Güçlendirmenin Tarihçesi Küreselleşme olgusu, hızlı değişim ve artan rekabet baskısı örgütlerde merkezcil karar almanın etkinliğini azaltmaktadır. Günümüzün örgütleri, sorunlara

41 29 çözümler üreten, kararlar alan, inisiyatif kullanan ve sonuçların sorumluluğunu taşıyabilen iş görenlere ihtiyaç duymaktadır. Bu nedenle, daha esnek, daha hızlı, daha cesur ve daha etkili kararlar alabilmek için, doğrudan işin içinde olan kişilerin güçlendirilmesi bir bakıma zorunluluk haline gelmiştir (Şenel, 2006: 5). Personel güçlendirmenin tarihçesine bakıldığında çok uzun zaman önce keşfedildiği ve uygulamaya konduğu görülmektedir. Sanayi devrimi öncesi mallar tüm süreçten sorumlu olan zanaatkârlar tarafından üretilirken, 18.yüzyılın sonuna doğru, iktisadi mal ve hizmetler, üretimi planlayan ve tasarım problemlerini çözen vasıflı zanaatkârlar tarafından üretilmiştir (Arda, 2006: 3) lerde ortaya atılan ve F. W. Taylor un öncüsü olduğu bilimsel yönetim yaklaşımı na göre düşünsel ve fiziksel işlerin birbirinden ayrılması gerekiyordu. Bu yaklaşımın kullanıldığı sistemde işçiler kendi yaptıkları faaliyetler dışında herhangi bir faaliyette bulunmuyorlar, işin düşünsel kısmı tamamen yönetim kademesine bırakılıyordu (Seçgin, 2007: 12). Tüm sistem iş görenin itaat etmesine dayandırılmıştı. Taylor un ortaya attığı ve iş göreni bir makine gibi gören yönetim yaklaşımı, her ne kadar işletmenin verimliliği üzerinde olumlu sonuçlar yarattıysa da; işgücü devri, işe devamsızlık ve işe yabancılaşma gibi iş gören performansını olumsuz etkileyecek bir takım durumları ortaya çıkarmasından dolayı ağır eleştirilere hedef olmuştur (Eren, 2001: 12-13). Özellikle de Elton Mayo ve arkadaşlarının öncülüğünü yaptığı İnsan İlişkileri Okulu olarak adlandırılan hareketin (Güven, 2001: 113) Hawthorne Çalışmaları olarak bilinen deneylerinde iş görenlerin yönetime katılımının hem manevi, hem de maddi faydalar sağlayacağı iddia edilmiştir (Seçgin, 2007: 12). Taylorizm i eleştiren Elton Mayo ve arkadaşları, yönetime katılan iş görenlerin kendi kendilerini motive edebileceklerini ve yakın denetim olmaksızın iyi bir çalışma gerçekleştirebileceklerini savunmuşlardır (Arda, 2006: 4). Personel güçlendirmenin tarih sahnesine ilk çıkışı, yönetimde insan ilişkilerinin dönüm noktası olan 1950 li yıllardır (Uzun, 2007: 2) li yıllar Taylor un düşüncelerine daha sert tepki gösteren ve insan ilişkileri yaklaşımlarının iyice yönetim bilimine hâkim olmaya başladığı bir dönem olarak nitelendirilebilir (Pitts, 2005: 6). Bu yıllarda Mayo nun görüşleri temel alınarak Maslow tarafından

42 30 başlatılan ve beşeri ilişkiler olarak adlandırılan yaklaşıma göre; iş görenler sahip oldukları yetenek ve kabiliyetleri kullanmak ve geliştirmek isterler. Özellikle Mc Gregor un Y teorisinin insan doğasına daha olumlu bakması ve işgörenlerin özdenetim tercih edeceği, kendilerini gerçekleştirmek için örgüte katkıda bulunacağı ve bu yüzden motivasyon teşvikli iş dizaynı varsayımı personel güçlendirmeden yararlanma düşüncesinin temelini oluşturmuştur (Seçgin, 2007: 13). Mc Gregor un Y teorisi de, insanın sahip olduğu potansiyelin gerekli ortam hazırlanarak geliştirilmesi esasına dayanmaktadır. Bu teorinin varsayımlarını benimseyen yöneticiler, danışmacı bir yönetim tarzı göstermekte, sıkı kontrol yerine astlarını geliştirmeyi hedeflemekte ve bireyin motive olmasını sağlayacak şartları oluşturmaya çalışmaktadır (Koçel, 2003: 23). Bütün bu gelişmeler yaşanırken diğer taraftan da, işgörenlerin işleriyle daha çok ilgilenebileceği ve sahiplenebileceği ortamlar yaratılmaya çalışılmıştır. Bunun neticesinde, işin anlam kazanmasını sağlayan ve söz konusu problemlere ortak çözüm olarak önerilen iş zenginleştirme yaklaşımı ortaya atılmıştır. Bu yaklaşım, işçilere kararlara katılma ve son ürün için gerekli işlemlerin bir kısmına katkıda bulunma olanağı sağlayarak tatminlerini arttırmayı ve onları motive etmeyi amaçlamıştır larda geniş uygulama alanı bulan bu yaklaşım, zamanla, işyerlerinde demokratikleşmeye ve katılımcı anlayışın gelişmesine neden olmuştur. Yapılan reformlar, işgörenlerin daha yüksek katılımını sağlayan Kalite Çemberleri, kazanç paylaşımı ve benzeri uygulamaların gelişmesine zemin oluşturmuştur. Bireylerin gelişme ihtiyacını temel bir içsel itici güç olarak kullanan iş zenginleştirme yaklaşımının 1960 larda herkese uygulanabilir olarak kabul edilmesine rağmen, 1970 lerde, ancak yüksek gelişme potansiyeline sahip işgörenlerde olumlu sonuçlar sağladığı anlaşılmıştır (Bowen ve Lawler, 1992: 37). Geleneksel çalışma organizasyonu şekillerinde görülen pek çok sorun, işgörenlerin, yönetime katılma uygulamalarına daha fazla ilgi duymalarına yol açmıştır.1960 ların ortasında katılma ve dâhil olma kavramları, ortak karar vermeyi özendirme ve işletmenin yüz yüze geldiği problemleri daha iyi tanımlamak için kullanılmıştır. Geliştirilen bir takım katılma teknikleri (beyin fırtınası gibi) aracılığı

43 31 ile Z tipi yönetim teorisi geliştirilmiştir. Z teorisi, uzun dönemli istihdam, yüksek düzeyde güven, daha geniş kariyer alanı ve uzlaşma ile karar verme gibi güçlendirme süreci ile benzerlik taşıyan birçok unsura sahiptir (Güven, 2001: 113). Aynı yıllarda işgörenlerin kendilerini geliştirmeye başlamaları ve birlikte çalışarak potansiyellerini arttırmaları, yöneticilerin personel güçlendirmeye karşı dikkatlerini arttırmıştır (Collins, 1996: 34). Örgütsel davranış, insan kaynakları, liderlik, birey, işbirlikçi çalışma gibi konuların gündeme gelmesi, personel güçlendirme kavramının ortaya çıkması için zemin hazırlamıştır (Zincir, 2004: 25) li yıllarda işgörenlerin katılım hakları ve işgörenlerin isteklerinin yasal dayanağa kavuşturulması isteğini temel alan ve Batı Avrupa da yaygın bir anlayış haline gelen Endüstriyel Demokrasi popüler bir yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır (Seçgin, 2007: 13). Halil Yıldırım, O Connor un görüşüne katılarak Endüstriyel Demokrasinin popülist ve politik eylem olmak üzere iki önemli unsuru içerdiğini ifade etmiştir. Popülist eylem, temsil ve eşitlik gibi toplumsal demokrasinin prensiplerinin endüstriyel hayata yansıtılmasını içerirken; politik eylem de işçi örgütleri vasıtasıyla toplu pazarlığın yapılması ve birlikler yoluyla yönetimin baskısından kurtulmayı ifade etmektedir (Hacımustafoğlu, 2008: 6) lerde başlayan ve günümüze kadar devam eden dönemde, müşterinin faydası için firmaların tek amacının birbiriyle rekabet ve bu rekabeti kazanmak olduğu düşüncesi ortaya çıkmıştır. Bu rekabeti kazanmada en önemli unsur ise, müşterinin bağımlılığını kazanmaktır. Bu düşünce personel güçlendirmenin uygulama alanı bulmasına yol açmıştır. Personel güçlendirme, modern şekliyle, 1980 lerin sonunda ortaya çıkmıştır lerin sonunda, yeni yönetim tarzları, fikirleri daha cazip hale gelmiştir lerde kademe azaltma ve küçülme politikalarının popülerlik kazanması, yine personel güçlendirmenin lehine olmuştur. Çünkü kademe azaltmaya başvuran örgütler geriye kalan personelden aynı iş yükünü göğüslemesini beklemişler ve personel güçlendirmeden işgörenin tam potansiyelini ortaya çıkarmak için yararlanmışlardır (Spreitzer vd., 1997: 682). Güçlendirme kavramını ilk kullanan kişilerin 1983 te Harrison ve Kanter, 1985 te Bennis ve Nanus, 1986 da Burke ve Nielsen, 1987 de Block ve 1988 de

44 32 House olduğu göze çarpmaktadır. Kavramın bu ilk kullanıldığı dönemde gayet yüzeysel üzerinden geçildiği ve ancak 1970 lerin sonu ve 1980 lerin başında, Kalite Çemberleri, çalışma hayatının kalitesinin iyileştirilmesi ve Toplam Kalite Yönetimi programlarının devreye sokulması ile kavram önem kazanmaya başlamıştır (Şimşek, 2006: 5-6). Güçlendirme kavramı, 1986 yılında Block un yazdığı The Empowered Manager adlı kitapla literatüre girmiştir (Höpfl, 1994: 39; Forrester, 2000: 67). Conger ve Kanungo 1988 de bu kavramı açıklamada önemli bir adım atmıştır. Güçlendirme kavramını, ilişkisel bir yapı olarak incelemişler ve üstün astı ile gücünü paylaştığı bir süreç olarak düşünmüşlerdir. Bu nedenle, yönetim bilimiyle ilgili çalışmaların birçoğu, güçlendirme ve katılımcı yönetim uygulamaları üzerine yoğunlaşmıştır (Conger ve Kanungo, 1988: 472). Thomas ve Velthouse, Conger ve Kanungo nun yaklaşımını esas almakla birlikte onların modelini daha da geliştirmişlerdir. Onlara göre güçlendirme, işgörenlere güç ve yetki vermeyi ifade eder ve işgörenlerin motivasyonunu sağlayan parametrelerdeki değişmelerle tanımlanır. Conger ve Kanungo nun modeline üç yönden düzeltme yapmayı amaçlamışlardır. Birincisi, güçlendirme bir motivasyon türü olarak tanımlanmalıdır. Bu da kişinin iç motivasyonudur. İkincisi, bu motivasyonu sağlayacak iş düzenlemelerinin nasıl yapılacağıdır. Üçüncüsü de, işgörenlerin işin gereklerini yerine getirmelerini beklerken onların fikirlerini de yakalamak gerektiğidir. Bu model, işin yapılma şeklinin bireysel farklılıklardan etkileneceğini ileri sürmüştür (Doğan, 2003 : 8). Güçlendirme bir anlamda günümüzdeki motivasyon anlamındaki güçlendirmeyi de kapsamaktadır ve motivasyonun geleneksel anlamına yeni bir bakış açısı getirmektedir. Geleneksel klasik ve bürokratik yaklaşım sıkı kontrol, katı bir cezalandırma ve şarta bağlı ödüllendirme bileşimine dayanmaktadır. Bu anlayışta iş sadece işgörenler için bir araçtır ve işgörenlerin birinci görevi itaattir. Bunun tam tersine yeni anlayış, daha esnek bir kontrolü ve işle ilgili birlik duygusunu vurgulamaktadır. Yönetimde iş görenleri uzaklaştırmak yerine kendine çekmek ve işi daha anlamlı kılmak hedeflenmektedir. Güçlendirme kavramı esas olarak, bu yeni

45 yönetim yaklaşımının motivasyonel içeriğini açıklamakta kullanılmaktadır (Doğan, 2003: 8). Tablo 1 de personel güçlendirmenin gelişim seyri yer almaktadır li yıllar 1930 lu yıllar Tablo 1. Personel Güçlendirmenin Gelişim Seyri İşgörenin uyum göstermesi İnsan İlişkileri yaklaşımı ve Elton Mayo Taylorist yaklaşım İşgörenin motive olabilmesi ve işini en iyi yapabilmesi için yakın nezaret e gerek olmadığı anlayışının ortaya çıkması lı yıllar İş Zenginleştirme Belirli düzeyde kontrol ve performans geri beslemesi ile iş görenlere anlamlı işler sunma li yıllar Endüstriyel Demokrasi İşçilerin katılım haklarını temel alan bir yaklaşım ve müşterek anlaşma li yıllar İş görenlerin Katılımı Bu evrede yeni bir katılım biçimi olarak, müşterek anlaşmadan çok iş görenlerin katılım biçimleri üzerinde durulur lerin sonu Personel Güçlendirme Çağdaş anlamda personel güçlendirme. Kaynak: Çöl, 2004: Personel Güçlendirmenin Kapsamı ve Tanımı Personel güçlendirme karmaşık bir kavramdır. Bu kavram farklı kişilere farklı anlamlar ifade edebilmektedir. Personel güçlendirmeye ilişkin iki farklı görüş vardır. Yaklaşık olarak üst düzey yöneticilerinin yarısı personel güçlendirmenin yetki ve sorumluluk devri olduğuna inanmaktadırlar. Onların personel güçlendirmeye ilişkin olarak itiraz kabul etmeyen stratejileri şudur: Personel güçlendirme tepeden (üst düzey yöneticilerden) başlar; işletmenin vizyon, misyon ve değerlerinin anlaşılmasına yardımcı olur; iş görenler için görevler, roller ve ödüllerin açıkça anlaşılmasına yardımcı olur; sorumluluğun dağıtılmasını ve iş görenlerin sonuçlardan sorumlu tutulmasını sağlar. Yöneticilerin bir kısmı ise, personel güçlendirmeye ilişkin olarak farklı bir bakış açısına sahiptirler. Bu bakış açısına sahip yöneticiler, personel güçlendirmenin risk alma, gelişme ve değişim olduğunu düşünmektedirler. Bu şekilde düşünen gruptaki üst düzey yöneticiler personel güçlendirmeyi risk alma ve kişisel gelişme fırsatı olarak görmektedirler. Onların itiraz kabul etmeyen personel

46 34 güçlendirme stratejisi ise şöyledir: Personel güçlendirme, iş görenlerin ihtiyaçlarının anlaşılması ile aşağıdan başlamaktadır; personel güçlendirmede iş görenler için model güçlendirilmiş davranışlar dır; işbirlikçi davranışı cesaretlendirmek için takımlar oluşturulmalıdır; akılcı risk alma cesaretlendirilmelidir; görevler yerine getirilirken iş görenlere güvenilmelidir (Quinn ve Spreitzer, 1997: 37-38). Görüldüğü gibi, iki bakış açısı birbirinden oldukça farklıdır. İlkinde personel güçlendirmeye yukarıdan aşağıya yani mekanik, ikincisinde ise aşağıdan yukarıya yani organik olarak bakılmaktadır. Aslında başarılı bir personel güçlendirme uygulaması mekanik veya organik görüş arasında bir tercih yapmayı gerektirmemektedir. Daha karmaşık bir şeyi yani, her ikisinin de birleşimini gerektirmektedir (Karakoç, 2007: 10). Kavram olarak personel güçlendirme, otoritenin, bir özelliği olduğu düşünülen geleneksel yönetim mantığının işlediği işletmelerde iş görenlere otorite ve karar verme yetkisinin verilmesidir (Styhre, 2001: 800). Bir ilişkiler biçimi olarak değerlendirildiği zaman personel güçlendirme, yöneticinin sahip olduğu güç ve kontrolü göreceli olarak daha az gücü olan kişilere devretmesi anlamına gelir. Motivasyon açısından bakıldığında ise, iş görenin, işe bağlılığını, işe ve işyerine dair olumlu duygularını güçlendirmeye yönelik psikolojik bir yatırım olarak da değerlendirilmektedir (Barutçugil, 2004: 398). Personel güçlendirmeyi bir yönetim becerisi olarak tanımlamak gerekirse, denetleyerek yönetmek yerine, sorumluluk alanı belirleyerek yönetmek olarak tanımlamak mümkündür (Baltaş, 1999:11). Bir felsefe ve örgütsel davranış uygulaması olarak personel güçlendirme, kendi kendini yöneten ekiplere ve kişilere, işletmenin vizyonu doğrultusunda işletme hedeflerini ve kişisel hedefleri birleştirerek kariyer hedeflerinin belirlenmesine izin verilmesidir (Styhre, 2001: 800). Yukarıdaki tanımlamalar birleştirilirse, personel güçlendirme, işgörenlerin kendilerini motive olmuş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin

47 35 arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçme arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan uygulamaları ve koşulları ifade eder (Koçel, 2001: 35). Conger ve Kanungo ya göre personel güçlendirme, iş görenlerin gayretperformans beklentilerindeki bir artış olarak tanımlanmaktadır. Güçlendirme iş görenlerin, görev davranışlarında hem öncü olarak bireysel girişimde bulunabilmeleri, hem de bu davranışlarını devam ettirmede ısrarlı olmalarıdır (Doğan, 2006: 25). Bowen ve Lawler e göre ise personel güçlendirme, iş görenlerin örgütün dört girdisini paylaşmalarıdır. Bunlar: - Örgütün performansına ilişkin bilginin paylaşımı, - İşgörenlerin örgütün performansını anlamalarını ve katkıda bulunmalarını sağlayacak olan bilginin paylaşımı, - Örgütün performansıyla ilgili ödüllerin paylaşımı, - Örgütün yön ve performansını etkileyecek karar alma yetkisinin paylaşımıdır (Bowen ve Lawler, 1992: 31). Lashley, personel güçlendirmeyi iyi düşünmenin prensipleri ve iş gören ve işverenler açısından da kazan, kazan tekniği olarak değerlendirilmektedir (Conrad, 1999:1-2; Claydon vd., 1996:1). Bandura da personel güçlendirmenin dört şekilde olacağını ifade etmektedir. Bunlar: - Stres ve endişe anlarında kişiye olumlu duygusal destek vermek, - Olumlu yönde ikna edici ve cesaretlendirici sözler söylemek, - Başkalarının etkinliklerini izlemeyi sağlamak,

48 36 - Aktif olarak başarılı bir işle görevlendirmek (Ozer ve Bandura, 1990: 480). İşletmelerin, işgörenleri güçlendirmeleri özellikle işletmelere rekabet avantajı sağlaması yönünden büyük önem taşımaktadır. Personel güçlendirme aynı zamanda, çalışma hayatında kalitenin yakalanması, iş tatmininin sağlanması, iş görenlerin içindeki potansiyeli ortaya çıkarması, mevcut potansiyellerini arttırması ve yöneticiler ile işgörenler arasında iletişimi sağlaması açısından da önemlidir (Simons, 1995: 88; Caudron, 1995: 31; Margulies ve Kleiner, 1995: 682). Günümüzde başarı, işgörenlerini nasıl güçlendireceğini bilen işletmelerindir. Bugün pek çok işletmenin farkında olmadığı bir gerçek, güçlendirilmiş işgücünün mükemmel müşteri hizmetleri için gerekli olduğudur. Böylesine rekabetin yoğun olduğu bir ortamda müşteri taleplerine anında veya hızlı bir şekilde cevap verebilecek yetkili iş görenin varlığı önem kazanmıştır Personel Güçlendirmenin Benzer Kavramlarla İlişkisi ve Ayrılan Yönleri Personel güçlendirme kavramı incelendiğinde yetki devri, katılım, iş zenginleştirme ve motivasyon kavramları ile yakından ilişkili olduğu görülür. Ancak personel güçlendirmenin farkı; diğer kavramlara oranla daha geniş bir anlam tanımı ve uygulanma zorluğu olmasıdır. Bu kavramlar ile personel güçlendirme arasındaki ilişkiler ise aşağıda ayrıntılı incelenmektedir Personel Güçlendirme ile Yetki Devri Arasındaki İlişki ve Ayrılan Yönler Yetki bir işi yapabilme gücü veya yeteneğidir (Hanan, 1996: 217). Yetki kavramı, örgütün amaçlarını nasıl başardığı sorusuna ışık tutan ve örgütsel davranışı anlamaya yardımcı olan bir araçtır (Erdost, 1997: 333). İş görenin herhangi bir görevde, görevini başarıyla tamamlaması için, yeteri kadar ya da uygun miktarda yetkiyle donatılması gerekir. Yetki ayrıca, bir görevi tamamlamak için herhangi bir kaynağı kullanma becerisini de kapsar (Güney, 2001: 25).

49 37 Örgütlerde yetki devri, yönetimde etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla uygulanan bir yönetim tekniğidir (Gülcan, 2007: 231). Yetki devri; bir yöneticinin herhangi bir konuda kendisine verilmiş olan karar verme hakkını (yetkisini), kendi isteği ile belirli şartlar altında bir astına devretmesi ve gerekli gördüğünde tekrar geri almasıdır (Seçgin, 2007: 17). Yetki devrinde en önemli nokta yetki ve sorumluluk aktarıldığı halde, üstlere karşı hesap verme yükümlülüğünün ortadan kalkmamasıdır (Erengül, 1997: 125). Yani yetki devrinde üst iş görenlere bazı yetkilerini devrettikten sonra onları sürekli yönlendirir ve onlara kendi kendilerini yönetebilme imkânı tanımaz. Astın yaptığı iş sürekli üst ün kontrolündedir. Bu durum iş görenin iş yapma isteğini olumsuz etkiler ve motivasyonunu düşürür. Personel güçlendirmede, bir yetki devri boyutu vardır. Yetki devri, personel güçlendirme kavramının temelini oluştursa da (Lashley ve McGoldrick, 25) personel güçlendirme gerek anlayış itibari ile gerekse esas itibari ile yetki devrinden ayrılmaktadır. Anlayış itibari ile yetki devri, hiyerarşik bir yapı ve çalışma anlayışına ilişkin bir kavramdır. Hiyerarşik yapılar, esas itibari ile örgütün çıktısını kaliteye uygunluk açısından kontrol etmek amacıyla tasarlanmışlardır. Yetki devrinde, işin yapılış prosedürleri, metotları ve görev tanımları aracılığı ile iş görenleri yönlendirme ve sonucun kontrolü anlayışı yatmaktadır. Oysa personel güçlendirmede, işi fiilen yapan kişinin, örgütün üst kademelerindeki yöneticilere oranla işi daha iyi bildiği anlayışı hâkimdir. Dolayısıyla personel güçlendirme, işi yapanı işin sahibi haline getirmeyi amaçlar (Koçel, 338). Yönetici işgörenin işi daha iyi yapabilmesi için gereken ortamı hazırlayıp, kaynakları bulacak ama işle ilgili seçim yapma hakkı, işi yapanın olacaktır (Çöl, 1997: 8). Esas itibariyle; yetki kavramının tanımından da anlaşılacağı üzere, yetki devri, sadece karar verme sürecinin değil, gerekenin yapılmasını başkalarından isteme hakkının da devredilmesidir. Fakat yetki devreden yönetici, ortaya çıkacak sonuçların sorumluluğunu devredemez. Sorumluluk, bir işin getirdiği zorunluluktur. Örgütlerde sorumluluk, bir kimsenin örgüt işleri, fonksiyonları veya ödevleri yapma görevidir (Fidan, 1997: 135). Elbette yetki devredilen ast, yetkiyi devredene karşı

50 38 sorumluluk üstlenmiş olur, ancak özde asıl sorumluluk yetkiyi devreden yöneticinin sorumluluğu olmaya devam eder. Oysa personel güçlendirmede, yetki işi yapanındır ve sonuçtan yine işi yapan sorumludur (Özaksu, 2006: 17). Personel güçlendirme ile yetki devrinin benzerlik gösterdiği en önemli nokta, her ikisinde de görev ve sorumluluğun bir asta verilmesidir. Personel güçlendirme ve yetki devrinin benzerlik gösterdiği diğer bir nokta ise, bir işle ilgili sorunların ve bu sorunların ne şekilde aşılacağının en iyi o işi yapan kişinin bileceği inancıdır (Çetin ve Günay, 2001: 759) Personel Güçlendirme İle Katılımcı Yönetim Arasındaki İlişki ve Ayrılan Yönler Katılımcı yönetim kavramı, 1930 lu yıllarda gerçekleştirilmiş olan Hawthorne araştırmalarına dayanmaktadır (Cabrera vd., 2003: 44) lere gelindiğinde ise pek çok işletme, katılımcı yönetimi anlamanın ve uygulamanın yollarını araştırmıştır (Doğan, 2006: 170). Katılım, bir grubun başlangıçta daha az güç sahibi olan üyelerinin o grubun yönetiminde daha çok güç sahibi olmalarını sağlayan bir süreçtir. Yönetime katılma ise, kişilerin çalıştıkları örgütü ve işlerini etkileyen problemlerin çözümü için fikirlerini açıklama sürecidir. Bu tanımı açacak olursak, karar verme ve uygulama gücünün belli ölçülerde astlara ve uygulayıcılara verilerek genişletilmesi ve genelleştirilmesi faaliyetidir (Dinçer ve Fidan, 1996: 390). Bir başka tanıma göre katılımcı yönetim, bir örgüt içerisinde iş görenlerin, iyileştirme önerilerinde bulunması, planlama, amaç belirleme ve performansı izlemeyi içeren, işlerin nasıl yapıldığı konusunda düzenli olarak kararlara katılması faaliyetidir (Cabrera vd., 2003: 44). Yapılan tanımlardan da anlaşılacağı gibi yönetime katılmanın üç önemli özelliği bulunmaktadır. Bunlar: - Örgütün alt yönetim kademelerinin veya iş görenlerin örgüt politikası ve yönetimi konusundaki kararlara katılmaları,

51 39 - Kararlara katılanların böyle bir yönetim tarzı ile psikolojik gereksinimlerini tatmin edecekleri demokratik bir ortama kavuşmaları, - Yönetici veya işveren ile iş gören arasında bir diyalog ve işbirliğinin geliştirilerek örgütün daha gerçekçi ve ekonomik karar verme olanaklarına, diğer bir ifade ile yönetsel etkinlik ve verimliliğe kavuşturulmasıdır (Eren, 2002: ). Katılım, sorunların çözümünde ve kararların alınmasında etkinliğini arttırması ve örgütte demokratik bir ortam yaratması gibi yönleriyle güçlendirmeye benzemesine rağmen, imkân verildiği ölçüde süreçlere katılma noktasında güçlendirme kavramından ayrılmaktadır. Yani katılımda iş görenler karar verme süreçlerine belli ölçüde ve imkân verildiği ölçüde katılırken, güçlendirmede devamlı olarak karar verme ve sorun çözme süreçlerinin içindedirler. Çünkü güçlendirmede kararları alan kişi, fiilen işi yapan iş gören olduğu için sürekli karar sürecinin içindedir. Bu iki kavramın ayrıldığı diğer nokta, katılımda son kararlar yöneticiler tarafından verilirken, güçlendirmede iş görenler üst kademenin onayına ihtiyaç duymaksızın işiyle ilgili kararları almakta ve uygulamaktadır. Kısacası güçlendirme katılımı kapsamakta, fakat her katılım güçlendirmeyi içermemektedir (Uzun, 2007: 8) Personel Güçlendirme İle İş Zenginleştirme Arasındaki İlişki ve Ayrılan Yönler 1960 lı yıllarda iş zenginleştirme, iş görenlerin işlerini anlamlı bulmasını sağlamak amacıyla oluşturulmuştur (Wilkinson, 1998: 45). İşin anlamlılığı, görevin ya da amacın iş gören için değeri ile ilişkilidir. İş görenin, yaptığı işin anlamlı olduğuna ilişkin algısı onun işten elde edeceği tatmin düzeyini ve güçlendirme duygusunu etkilemektedir (Spreitzer, 1996: 490). İş zenginleştirme kavramını ortaya atan Herzberg in Çift Faktör Teorisine göre, iş görenleri motive etmek amacıyla; başarı, tanınma, sorumluluk, ilerleme ve gelişme fırsatları sağlayacak şekilde

52 40 tasarlanmalıdır (Luthans,1995: 39). İş zenginleştirme, iş görenlerin yetkilerinin ve sorumluluklarının arttırılması şeklinde yapılmaktadır. İş zenginleştirme, işin içeriğini değiştirme, iş görenlerin kendi ihtiyaçları doğrultusunda hareket etmelerine ve kendi iş programlarını hazırlamalarına izin vermektedir (Caudron, 1995: 32). İş içeriğinin değiştirilmesi, iş görenlerin kendi işlerini planlayabilmeleri, işletme tarafından yeni işleri konusunda desteklenmeleri ve kendilerini geliştirmeleri için verilen imkânlar bakımından, personel güçlendirmeye benzer bir kavramdır. Ancak bu iki kavram arasında iki önemli fark vardır. Birinci fark, personel güçlendirmede iş görenlerin yaptıkları işi etkileme imkânlarının olmasına rağmen iş zenginleştirmede bu durumun olmamasıdır. İkinci fark ise iş zenginleştirmede iş görenlerin her durumda isteklerini dile getirme hakkının olmamasıdır. Güçlendirmede iş görenler işlerini istedikleri şekilde yönlendirebilmekte ve isteklerini dile getirebilmektedir (Spreitzer, 1996: 484). Kısacası güçlendirilmiş personele ulaşmada iş zenginleştirilmesi bir adımdır denilebilir Personel Güçlendirme ile Motivasyon Arasındaki İlişki ve Ayrılan Yönler Motivasyon hakkında psikologlar ve yönetimciler tarafından çok sayıda ve değişik tanımlar yapılmıştır. Psikologlara göre motivasyon: Bir işi yapma ve onu sürdürme isteğidir. (Baltaş, 2003: 182). İstekleri, arzuları, gereksinmeleri, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. Kişiyi belli bir hedefe iten güdüleyici durum, hedefe ulaşmak için yapılan davranış ve hedefe ulaşmaktır. (Morgan, 1998: 190). Yönetim Bilimcilere göre ise motivasyon: Örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarının tatminle sonuçlanacak bir iş ortamı oluşturarak, bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi sürecidir. Fziyolojik veya psikolojik yoksunluk ya da ihtiyaçla başlayan, amaca yönelik bir davranış veya dürtüyü harekete geçiren ve devam ettiren süreçtir (Ceylan, 1998: 130). Motivasyonun özünde iş görenin performansını yükseltmek için uygun şart ve ortamların yaratılması yatar. Personel güçlendirme kavramında kontrol iş görendedir

53 41 ve işletmenin asıl amacı iş görenin kendini yetiştirmesi ve sonucunda işinde başarılı olabilmesi için gerekli kararları almasıdır. İş göreni motive etmek için çeşitli özendirme araçlarına ihtiyaç duyulmaktadır. Gelir, güvenlik, terfi, daha cazip iş, statü kazanma, kişisel güç ve otorite kazanma, kararlara katılma, adil olma ve devamlı disiplin gibi özendirme araçları insanları motive edebilmektedir. Personel güçlendirme ise, iş göreni motive etmekte kullanılan bir araçtır. Bu nedenle uygulanış ve kapsam itibari ile motivasyondan farklıdır. Uygulanışı uzun bir süreci ve eğitimi gerektirdiği gibi, örgütün yapılanmasından yönetim biçimine kadar bütün boyutlarıyla, güçlendirilmiş bir iş göreni hazmedebilecek duruma getirilmesi de gerekmektedir. Motivasyon ve personel güçlendirme kavramları hareket noktaları bakımından da farklılık göstermektedirler (Dalay vd., 2002: ). Motivasyon kavramının hareket noktası, komuta ve kontrol bakış açısı olup, cevabı aranan soru personele ne vermeliyiz veya ne yapmalıyız ki işletme için yararlı sayılacak şekilde davransın sorusudur. Yani burada davranışın nasıl kontrol edileceği veya yönlendirileceği esastır. Oysa personel güçlendirme kavramının hareket noktası değişiktir. Burada personel yönetimi bakış açısından çok insan kaynakları yönetimi bakış açısı vardır. personelin kendini yetiştirmesi ve geliştirmesi sonucu işinde başarılı olması, işle ilgili kararlar vermesi için neler yapılması gerektiğine yoğunlaşılmaktadır (Koçel, 2003: 25) Personel Güçlendirmenin Temel Unsurları Bir işletmede personel güçlendirme kavramı birçok unsuru ve süreci bünyesinde barındırmakla birlikte kavramın örgüt kültürü içine yerleştirilebilmesi ve takımların güçlendirilmesinde bir takım temel unsurlar söz konusudur. Bunlar aşağıda detaylı bir şekilde açıklanmıştır Katılım ve Karar Verme Yetkisi Karar, yönetim merciinin yapılmasını veya yapılmamasını istediği işler veya eylemlerdir. Personel güçlendirme, iş görenlerin bir yöneticinin onayını almaksızın ve kararlarının reddedilmesi söz konusu olmaksızın karar verme yetkisine sahip olmalarını öngörmektedir. Bu personel güçlendirmenin temelidir.

54 42 Personel güçlendirme anlayışı, iş görenlerin günlük çalışma süreçleri ve ilişkilerini geliştirmeyi istediklerini varsaymaktadır. İş görenlerin büyük bir kısmının işletmenin performansını ve kalitesini arttırma konusunda kişisel sorumluluk almak istediklerini göstermektedir (Doğan, 2003: 23-25). İş görenlerin kararlara katılımlarının sağlanması ile örgüt içinde yaptıkları işleri sahiplenmeleri sağlanarak, nasıl daha iyiye ulaşabilirim düşüncesiyle hareket etmeleri olanaklı hale getirilmektedir. Personel güçlendirmenin uygulandığı işletmede iş görenler, görevlerini kendileri tanımladıkları gibi, bu görevleri yerine getirecek davranışları, performans hedeflerini ve bu hedeflerin önemini de kendileri belirlemektedir. Böylece hem verimlilik hem de performans artacaktır Yenilik Peter Drucker yenilikçiliği, kaynaklara yeni zenginlik yaratma kapasitesi kazandırma eylemi olarak tanımlar. Drucker, o kendisine özgü uzlaşmaz berraklığıyla, yenilikçiliğin değişim yönetimi değil, bir şirketin yararlanabileceği değişikliklerin hangileri olduğunu bulmaya yönelik amaçlı bir arayış olduğunu söyler. Personel güçlendirme anlayışı yenilik çalışmalarını cesaretlendirmektedir. Çünkü bu anlayışta; iş görenler, işlerin yapılmasında karar verme ve yeni fikirler üretme yetkisine sahiptirler (Özgen ve Türk, 1997: 80) Bilgiye Ulaşabilirlik ve Bilgilerin Paylaşılması Bilgi, personel güçlendirmeye hayat veren, onun yaşaması için gerekli olan unsurlardan birisidir. Organizasyon içinde ne olup bittiğini bilmeyen, misyon ve vizyondan habersiz, örgütünün nereye gittiğini bilmeyen iş görenlerin güçlendirilmesi mümkün değildir. Bu nedenle işletme içerisinde bilgi paylaşımına imkân tanıyan bir bilgi sisteminin tasarlanarak örgüte entegre edilmesi önem taşımaktadır. Bilgiye erişim, bireylere organizasyon uygulamaları içinde rollerini anlamaları ve büyük resmi görmelerini sağlamaktadır (Spreitzer, 1995: 488). Bilginin olmaması

55 43 veya yetersiz kalması durumunda iş görenler, faaliyetlerinin sonuçlarını ve bunlardan nasıl sorumlu tutulacaklarını bilemeyeceklerdir. İş görenler işletme içinde rüzgârın nereden geldiğini bilmek istemektedirler. Eğer iş görenlere bilgiler doğru olarak gelirse, onlar kafalarındaki soru işaretlerini kaldırabileceklerdir. İş görenlerin bilgiye erişmeleri olanaklı kılındıkça işbirliğine eğilimleri artacak ve güçlendirmeyi daha etkin kullanabilmeleri mümkün olabilecektir. Başka bir anlatımla, bilgiler iş görenlerden gizlenmemeli ve her iş gören işi için gerekli olduğuna inandığı bilgileri elde edebilmeli ve işini geliştirmek için kullanabilmelidir (Sadullah, 1998: 44) Sorumluluk Personel güçlendirmede üzerinde durulan temel unsurlardan bir diğeri de, yetkinin diğer yüzü olarak adlandırılabilecek olan sorumluluktur. Eğer yönetici personel güçlendirmeyi gerçekleştirmek istiyorsa, iş görenlere yetki ile birlikte sorumluluk da vermelidir. Sorumluluk kavramı burada işletmede bize güvenebilirsiniz bakış açısının yerleştirilmesi anlamındadır. Güçlendirilen takımlar, işletmenin yaşamını devam ettirirken üstün performans için gerekli olan seçkin hizmeti sağlamaya olanak tanıyan süreçlerin yönetim sorumluluğunu da üstlenmektedir. Bu tür sorumluluk örgütün değişimi, örgütün performansı ve ayakta kalabilmesi için potansiyel sunmaktadır (Arda, 2006: 28). Sorumluluklar ne kadar özele indirgenirse, görevin istenilen şekilde tamamlanma ihtimali de o kadar fazla olacaktır (Nelson, 1999: 83). İş görenler aynı zamanda işletmeye karlılık sağlayacağına inandıkları konularda karar almada güçlendirilmekte ve sonuçlardan dolayı sorumluluk taşımaktadırlar. Bu sorumluluğun amacı, onları cezalandırmak ya da onları kısa vadede değerlendirmek değildir. Burada amaç, onların birbirlerine karşı sorumlu davranmalarını, üzerinde anlaştıkları amaçlara yönelik çalışmalarını ve yapabileceklerinin en iyisini yapmaları için ortam oluşturmaktır (Özgen ve Türk, 1997: 80).

56 Ortak Hedeflere Yöneltme Ortak bir hedef yoksa, personel güçlendirmeden de bahsedilemeyecektir. Güçlendirilmiş takımlar, bir bütün olarak örgütün vizyonu, misyonu, değerleri ve öncelikleri ile özdeşleştirilmelidir. Örgütün hedeflerinden haberdar olmayan işgörenler, hedefe hizmet etmeyen yönde inisiyatif kullanabilecekler ya da çabaları örgütsel hedeflere hizmet etmeyecektir (Özaksu, 2006: 22) İş Görenleri Toplum Önünde Övme İş görenleri toplum önünde övme ve yüceltme de personel güçlendirmeyi hızlandırıcı ve uygulamayı kolaylaştırıcı bir etki yapmaktadır. İşletmenin veya patronun güvenini vurgulayan en önemli göstergenin ne olduğu iş görenlere sorulduğunda, cevap para yerine övme, tanınma ve ödüllendirme olmuştur. Bir kişinin motive edilmesinin en iyi yolu, onu başkalarına tanıtmak, onun başkaları tarafından fark edilmesini sağlamaktır. Her insan, iyi yaptığı bir işten dolayı fark edilmeyi, göze çarpmayı ve övülmeyi ister. Övgü bireylerin kendilerine olan güvenlerini de arttıracaktır. Dolayısıyla, personel güçlendirmenin en önemli unsurlarından biri de, iş görenleri meslektaşları ve diğer insanların yanında başarılarından dolayı övmektir (Arda, 2006: 30) İş Görenlere Güveni Öğretme ve Onlara Güven Aşılama Karşılıklı güven, personel güçlendirmede çok önemli bir öğedir. Güven hususu, iş görenlerin yöneticilere ve yöneticilerin iş görenlere güven duymaları olarak ayırt edilirse; günümüzdeki işletmelerde iş görenlerin yönetime olan güveni; iş görenlerin performansını, işletmeye olan bağlılığını ve örgütsel iklimi belirleyen en önemli unsur olarak karşımıza çıkmaktadır (Doğan, 2003: 29). Esasen güven, farklılıkların kabul görmesi, bilgiye ulaşabilirlik, yeterlilik, tutarlılık, dürüstlük, haysiyet, açıklık, başkalarına güvenme, vaatlerin yerine getirilmesi ve kabul görmedir. Yönetici iş görenlerine güven aşılamalıdır ve kendisinin de onlara güvendiğini hissettirmelidir. Önemli görevleri ve yetkileri onlara devrederek, onlara güvendiğini göstermelidir. Güvenilen kişiler daha çok

57 45 emniyet ve kabul görme hissi duyacaklardır. Böylece onlar, hata yapma konusunda şüphe duymak yerine, görevlerine daha çok konsantre olacaklardır (Arda, 2006: 31) Yeterlilik ve Yetenekleri Geliştirme Personel güçlendirmeyi uygulayabilmek için iş görenlerin yeterli ve yetenekli olmaları gerekmektedir. Yeterlilik iş ya da görevle ilgili özel bilgilerin geliştirilmesinin çok ötesindedir. İşle ilgili işlevsel yeteneklerin yanında, bireyin örgüt veya takıma katkı sağlayacak bireysel özelliklere sahip olmasını ve dahası irade konularını da ifade etmektedir (Arda, 2006: 32). Takım ve takım üyeleri takım çalışmasının içerdiği tüm görevleri yerine getirebilmeli, müşterileri ve ihtiyaçlarını anlayabilmeli ve sorumluluğunu üstlendikleri süreçlerin tümünü kendileri yönetebilmelidir (Güven, 2001: 121) Eğitim ve Geliştirme Genelde eğitim, bireyin bilgi dağarcığında, düşünce ve davranış yapısında, görgü ve becerilerinde olumlu bir değişme sağlayan süreçtir (Sabuncuoğlu ve Tokol, : 315). Aynı zamanda eğitim, işletmeye yeni alınan ya da işletmede hâlâ çalışmakta olan iş görenlere, işlerini yapmaları için gereksinim duydukları bilgi, beceri ve davranışları kazandırma faaliyetidir (Deniz, 1999: 1-2). Yeterli eğitimin sağlanması, kişilerin karar almalarında, diğer işleriyle ilgili faaliyetleri yapmalarında, yetki ve sorumlulukların etkili bir şekilde yerine getirilmesinde önemli bir yeri vardır. Eğer örgütler, yeni işin gerektirdiği yeterli eğitimi sağlayamazlarsa karar verme yetkisinin devredilmesinin bir sonucu olarak, kişinin kendisini yetersiz hissetmesi durumu ortaya çıkmaktadır (Robbins, 1994: 429). İş görenin eğitilmesinin yanı sıra yöneticilerin de, iş görenleri ne şekilde güçlendirecekler, danışmanlık yapma ve güçlendirme ortamını nasıl yaratacakları gibi konularda eğitilmeleri gerekmektedir (Çalışkan, 2006: 100).

58 Açık İletişim Ortamı İletişim en az iki kişi arasında sözel ya da sözel olmayan iletilerin sunulması ve alınması sürecidir. İletişimde maksat bir anlamı, karşıdaki kişiye aktarmaktır. Örgütlerin yaşayabilmesi, örgütlerin amaçları doğrultusunda etkili bir iletişim politikasının oluşturulabilmesine bağlıdır. Öte yandan etkin bir yönetim, iyi bir iletişim sürecine dayanmaktadır (Elma ve Devir, 2003: 135) Performansla İlgili Geri Bildirim Yapma İş görenin performansı konusunda net, yararlı, zamanında ve etkin geri bildirim veren yönetici personel güçlendirmeyi etkiler (Koçel, 2003: 303). Personel güçlendirme, iş görenlere belirli yetki ve sorumlulukları devredip, onlara kendilerini yönetme imkânı sağlayan ancak belirli sürelerle de performanslarını ölçmeyi gerektiren bir süreçtir (Gülcan, 2007: 229). Olumlu ve olumsuz olmak üzere iki tip geri bildirim vardır. Olumlu geri bildirim, performansın beklentiyi karşıladığını veya geçtiğini gösteren takdir, tanınma, övgü ve yüceltmedir. Olumsuz geri bildirim ise, performansın beklentileri karşılamadığını ortaya koyan, yergi, kınama, ikaz, ifade ve davranışlarıdır (Aksoy,2007: 211) Çalışma Ortamında Esneklik Çalışma esnekliği, işi önceden belirlenen şekilde değil, başka yöntemler kullanarak ve başkaları ile iletişim kurarak yapabilme yeteneği olarak ifade edilebilir (Özaksu, 2006: 27). Personel güçlendirmenin varlığından söz edebilmek için, iş görenlerin belli kalıpların içinde sıkışmış bir şekilde hareket etmesi düşüncesi ortadan kaldırılarak, işin yapılmasında ve karar vermesinde kişiye bağımsızlık sağlanması gerekmektedir.

59 Kaynaklara Ulaşabilirlik Güçlendirilmiş olan iş görenlerin işlerini etkin bir biçimde yapmalarına olanak verecek olan, para, araç, gereç vb. her türlü örgütsel kaynağın iş görene gerektiği zaman ve yerde temin edilmesi personel güçlendirme uygulamalarının başarısı için gerekmektedir (Şahin, 2007: 18) Takım Çalışması Takım ya da iş grubu örgütün temel ünitesidir. Örgütün amaçlarını gerçekleştirmek üzere proje takımlarına, iş gücü gruplarına ve komitelere artan bir güven ve ihtiyaç vardır (Balcı, 2000: 105). Ortak bir amaç etrafında, belli hedeflere ulaşmak için birbirlerine karşı sorumluluk hissi duyan az sayıda kişinin bir araya gelmesiyle takım oluşur. Takım çalışması, iş görenlerin kendi yeteneklerini geliştirerek, kendi faaliyetlerine ilişkin kararları almalarını ve kendi amaçlarını belirlemelerini esas alır. Takım temeline dayanan bir örgütte yönetim kademelerinin azaltılması, performansın yönetim tarafından değil iş görenlerce yapılması, bilginin herkesçe paylaşılması, yöneticilerin kontrolden çok antrenörlük rolü üstlenmesi söz konusudur. Bu durumda kendi kendilerini yöneten bağımsız çalışma takımları ortaya çıkar (Ataman, 2002: 350). Personel güçlendirme programlarının etkin bir biçimde işleyebilmesi için bir örgütte oluşturulmuş takımların varlığı bir gerekliliktir. Takım üyeleri birbirleri ile pozitif bir etkileşim içinde olacaklarından insan kaynakları uzmanlarına güçlendirilmiş bir iş çevresi yaratılması için ilk şart olarak takım çalışması felsefesinin benimsenmesi tavsiye edilmektedir (Cooney, 2004: 680) Personel Güçlendirmenin Yararları Etkin bir şekilde uygulanan personel güçlendirme, işletmenin kurumsal etkinlik, hizmette kalite, müşteri memnuniyeti, düşük maliyet ve daha fazla kazanç gibi genel amaçlarına ulaşmasına yardımcı olacaktır. Personel güçlendirmenin

60 48 yararlarını üç ana başlıkta incelenebilir. Bunlar: Organizasyona, iş görene ve yöneticilere sağladığı yararlar şeklindedir Personel Güçlendirmenin Organizasyona Sağladığı Yararlar Personel güçlendirme uygulamasındaki en önemli kazanç, iş görenlerin kararlara katılımının sağlanması ve daha çok motive olmalarıyla, yaratıcılıklarını ortaya koyup, işletmenin verimlilik artışına katkıda bulunmalarıdır (Gülcan, 2007: 206). Personel güçlendirmenin uygulandığı bir örgütte çalışanın esnekliği arttığı için daha hızlı ve etkin kararlar alınır. Böylece iç ve dış müşteri tatmini artar, bilgi teknolojisinden daha iyi yararlanılması mümkün olur (Ataman, 2002: 350). Yöneticiler personel güçlendirme yoluyla yetkilerini iş görenlerine devrettiğinden, personel daha fazla sorumluluk alarak daha iyi öğrenecek ve dolayısıyla öğrenen organizasyon olma yolundaki adımlar da atılmış olacaktır. İş görenler, güçlendirildikten sonra işletme ürün ve hizmetlerinde farklılığa yol açarak bu ürün ve hizmetlerin değerini arttıracaklardır (Swenson, 1997: 17). Yukarıda bahsedilen tüm faydalar elde edilirken aynı zamanda maliyet tasarrufu da sağlanır Personel Güçlendirmenin İş Görenlere Sağladığı Yararlar Personel güçlendirme ile iş görenlerin rol tanımları ile ilgili kaygı ve stresleri azalır, görevlerin paylaşımı artar (Uzun, 2007: 16). Benzer şekilde, iş görenlere güvenme ve onların kendilerini güvende hissetmeleri sağlanır (Barutçugil, 2002: 34). Personel güçlendirme iş görenlerin, örgüt amaçlarından farklı olarak kendi amaçlarını oluşturma ve bu amaçları yerine getirmeye çalışmalarını sağlar (Zincir, 2004: 36). Personel güçlendirme ile verilen yetki ve kararlara katılım sayesinde iş görenlerin kendi kendilerini kontrol etmeleri kolaylaşır.

61 49 Personel güçlendirmenin temel unsurlarından olan eğitim ve geliştirme süreçlerinden sonra iş görenlerin eğitim ve refah düzeyleri artarak yaratıcılıkları ve yetenekleri gelişecektir (Uzun, 2007: 16-17). Personel güçlendirme ile iş görenler kararlara daha çok katılabilir, daha istekli olabilir ve örgüte katkı yapma konusunda daha çok şahsî teşebbüste bulunabilirler (Şenel, 2006: 80) Personel Güçlendirmenin Yöneticilere Sağladığı Yararlar Personel güçlendirme faaliyetleri aracılığıyla yöneticiler, iş planlaması ve iş görenleri geliştirme gibi stratejik faaliyetlere odaklanabilme fırsatı bulmakta ve bunun sonucunda yönetimsel verimlilik artmaktadır (Sharafat, 1997: 45). Yönetici örgütsel gücü paylaştığında ve personeli güçlendirdiğinde, gücünde azalma değil artma olacaktır. Çünkü işletmede çalışan herkes daha iyi iş yaptığında yöneticinin de başarısı artacaktır (Kanter, 1997: 65). Aynı zamanda iş görenlerin bilgilerini arttırmak ve ürettikleri projeleri incelemek, yöneticilerin gelişimini destekleyecektir (Teare vd., 2002: 377) Personel Güçlendirmenin Olumsuz Yönleri Personel güçlendirmenin yararlarının yanı sıra olumsuz yönleri de vardır. Personel güçlendirme deneyimli işletmelere bile başlangıçta karmaşık gelen planlama yapılmadan uygulanamayacak bir süreçtir (Uzun, 2007: 17). Bu nedenle genelde olumsuzluklar personel güçlendirmenin üst yönetim tarafından tam anlaşılmadan ve yanlış uygulanmasından kaynaklanır (Gülcan, 2007: 214). Aynı zamanda personel güçlendirme her işletmede uygulanabilecek bir kavram değildir (Uzun, 2007: 17). Belli bir plan dâhilinde uygulanmayan personel güçlendirmenin şu olumsuz yönleri vardır (Gülcan, 2007: 214): - Zaman Alıcı Olması: Personel güçlendirme programı oldukça geniş kapsamlı işler yapmayı gerektirir ve sonuçlarını görmek zaman gerektirir. İşin nasıl yapılacağını ancak o işi bizzat yapan kişi bilir.

62 50 - Yöneticilerin Kontrolü Elden Bırakmasını Gerektirmesi: Güçlendirme, iş görenlere görev ve sorumluluklarını yerine getirirken karar vermede kişisel güç ve kontrol vermektedir. Artık yöneticinin yeni rolü denetleyici olmak değil, yetiştirici ve yönlendirici olmasıdır (Uzun, 2007: 18). - Personeli Seçme Eğitme Maliyetleri: Personel güçlendirmenin görünürdeki en önemli maliyeti, personeli seçme ve eğitme maliyetleridir. Etkili ve yaratıcı problem çözebilen hizmet iş görenlerini yöneticiler sadece sezgileri ile seçemezler. Bunun için sistematik yöntemlerle seçim yapmak gerekmektedir. Güçlendirilecek kişileri eğitmek de oldukça maliyetlidir. Personel güçlendirmede iyi bir lidere ihtiyaç duyulduğu için sadece çalışanların değil aynı zamanda üst yönetiminde eğitilmesi gerektiği için bu da maliyeti artırıcı bir unsurdur (Şenel, 2006: 82). - Çalışanlara İstemediği Bir Sorumluluğun Yüklenmesi: Çalışanların çoğu personel güçlendirme uygulamaları ile kendisine istemediği bir sorumluluğun zorla yüklendiği inancındadır. Çalışanlar, bunu yöneticilerin risk altına girmemek için bir strateji olarak kullandığını ve yöneticilerin işlerini kendi üzerlerine yıkıldığını düşünürler. Dolayısıyla çalışanlar personel güçlendirme konusunda isteksiz davranırlar (Uzun, 2007: 19). Bu maddeleri çoğaltmak mümkündür ancak konunun çok fazla dağılmaması adına birkaç ekleme daha yapılacak olursa, şu konular belirtilebilir: İyi eğitilmemiş personelin kendisine verilen yetki ve sorumlulukları amaçları dışında veya yanlış kullanması diğer personelin motivasyonunu olumsuz etkiler. Güçlendirmek için gerekli vasıflara sahip olmayan yanlış personelin seçimi de zaman ve maddi kayba neden olmaktadır. Güçlendirilmiş personele verilen sorumluluklarla devredilen yetkinin örtüşmemesi o çalışanın motivasyon düşüklüğüne neden olur ve verimsiz olmasına neden olur (Gülcan, 2007: 214).

63 51 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 3. Etik (Ethic) 3.1. Etik Kavramının Tanımı İnsanlar kendilerinde var olan değerleri birtakım isimler altında ifade etmeye çalışmışlardır. Bu isimlerden kimisi din, kimisi gelenek, kimisi de kanun olarak nitelendirilmiştir. Bu değerler, duygusal ve düşünsel bir varlık olmanın, aynı zamanda diğer insanlarla bir arada yaşamanın sonucunda ortaya çıkmıştır. Bu değerler bütünü toplum içinde bazı kurallar oluşmasını sağlamıştır. Bu kurallar insanların kendi hayatlarını ve diğer insanlarla olan ilişkilerini düzenlemekte onlara yardımcı olmuştur. İnsanların bir arada yaşamasını imkânlı hale getiren ve toplumsal hayatı düzenleyen bu kurallar yazılı ve yazılı olmayan şekilde ikiye ayrılır. Yazılı kurallar kanun başlığı altında toplanırken ve daha somutken; yazılı olmayanlar gelenek, kültür, etik başlıkları altında toplanır ve daha soyuttur (Arıcıoğlu ve Tutan, 2008: 48). Etik kavramı, günümüzde tanımlanması en zor olan terimlerin başında gelmektedir. Etik, ahlâkla, dinle, gelenek ve göreneklerle, kültürle ve bazen de kanun ve düzenlemelerle bağlantısı kurulmaya çalışılan karmaşık bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Aynı zamanda, ülkeler, toplumlar ve kültürler arasında farklılıklar göstermektedir. Bunun nedeni, etiğin soyut bir kavram olması ve pek çok alanı kapsayan içeriğinden kaynaklanmaktadır (Aras, 2001: 24). Toplumlarda iyi davranışlardan çok kötü davranışların artması sonucu önem kazanan etik kavramı, Hyperdictionary gibi büyük sözlüklerde bir bireyin veya sosyal bir grubun kabul ettiği doğru ve yanlış prensipler olarak tanımlanmaktadır (Tutan, 2006: 3). Tarih boyunca düşünürler tarafından farklı yaklaşımlarla açıklanmaya çalışılan etik kavramı Yunanca da karakter, ahlâk, gelenek ve alışkanlığı ifade eden etos sözcüğünden (Aydın, 2001: 5; Özgener, 2002: 176) Türkçe de ise Arapça huy, mizaç, karakter anlamına gelen hulk

64 52 sözcüğünden türetilmiş olup, (Varinli ve Kurtoğlu, 2005: 2) felsefenin, ahlaki değerleri inceleyen dalıdır. Ahlâk kavramının İngilizce karşılığı olan morality ise Latince moralis sözcüğünden türetilmiş olup görgü ve gelenek anlamlarına gelmektedir (Thompson, 1985: 555). Ahlâk, bireyin doğru ya da yanlış davranışlar arasında bir ayırım yapması ya da yapabilme becerisine sahip olması olarak da tanımlanmaktadır. Bu haliyle ahlâkî davranış, bireyin, toplumun iyi ya da doğru saydığı kimi standartlara uygun davranması olarak değerlendirilmektedir (Wart, 2003: 331). Ahlâk, genellikle insanların kendisine göre yaşadıkları bir ilkeler topluluğu, bir kurallar toplamı anlamına da gelmektedir. Böylece bir meslek ahlâkından, bir siyasal ahlâktan ve hatta bir evlilik ahlâkından söz etmek mümkündür. Etik ise ahlâktan farklı olarak, bu tür davranışları felsefî olarak inceleyen, açıklamaya çalışan ve son çözümlemede değerlendirmeye çalışan felsefî soruşturma alanıdır (Arslan, 1994: 119). Bu farklılıklara rağmen, etik ve ahlâk kavramlarının günlük konuşmalarda ve çalışmalarda birbirleri yerine kullanılmasının ciddi sorunlar doğurmayacağını söylemek mümkündür (Özdikmenli, 2006: 138). Etik kurallara dayalı insan davranışlarını, ahlâk ve normlara uymanın iç yükümlülüğünü bilimsel olarak inceleyen ve sistematik ahlâk değerlerine hizmet eden bir felsefe dalıdır (Gök, 2008: 6). Etik; insan ilişkilerinde, toplumsal, kültürel, siyasi, ekonomik, hukukî, bilimsel, teknolojik vb. tüm alanlarda insanın tutum, davranış, eylem ve kararlarında belirleyici olan, hiç kimsenin dışında kalamayacağı, kaçınamayacağı ilke ve değerler bütünüdür (Dinçer, 1997: 67) Etik Değerlerin Oluşumunu Etkileyen Faktörler Yukarıda etik kavramının tanımlarına yer verilerek kavram anlaşılmaya çalışılmıştır. Ancak bir kavram incelenirken o kavramın ortaya çıkmasına neden olan unsurlar ya da etki eden faktörler anlaşılmadan ilgili kavramı anlamak güçleştiği için aşağıda etik kavramını etkileyen faktörlerin incelenmesi yararlıdır.

65 Kültür Kültür, toplum içinde duygu, düşünce ve davranışlarla oluşan; bireylerin rollerini belirleyen en etkin değerler sistemidir. Becker ve Fritzshe gibi bazı yazarlar tüm insanların doğrunun ve yanlışın kesin temel prensiplerini paylaştığı görüşünü savunurken, bazıları etik değerlerin kültürden kültüre değiştiğini ve ortak bir paydada birleşmenin zor olacağını savunmaktadırlar (Tutan, 2006: 10) Değer Yargıları Değer denilince, bireylere ve topluma yön veren, davranışlarını belirleyen ilke ve tercihler akla gelir (Çevik, 2006: 7). Bu bağlamda yaşanan olaylarla edinilen, davranışları yargılamaya ve yönlendirmeye yardımcı olan düşünsel ürünlere değer yargıları denmektedir. Tecrübelerle elde edilen bu ürünler bireyden bireye değişebilirken temelde aynıdır. Genel olarak herkes için aynı olan temel etiğe dayalı değerler; dürüstlük, doğruluk, başkalarına yardım ve saygı, güvenilirlik, sadakat, adalet ve sorumluluktur (Kırel, 2000: 16) Sosyalleşme Kişinin tutum ve davranışlarının oluşması toplumsallaşma sürecinde başlamaktadır ve bu süreç içinde gelişmektedir. Bireyin mutlak anlamda biyolojik bir varlık olmaktan çıkıp bu evren içinde yaşamayı başarması, belli bir kültürün maddi ve manevi öğelerini öğrenmesiyle olanak kazanır. İşte bu öğrenme sürecine sosyalleşme adı verilmektedir. Sosyalleşme aynı zamanda bireyin bir kişilik kazanması, bir toplumsal çevrede yaşayabilmesine yardımcı olan davranışları edinmesi, en geniş anlamıyla çevreye uyum sağlaması sürecidir. Bu süreç boyunca, çeşitli toplumsal koşullanmalar, örneğin eğitim ve öğretim yoluyla verilen kültürel koşullanmalar önemli rol oynamaktadır. Bu koşullanmalar etik değerlerin oluşmasında büyük öneme sahiptir (Çevik, 2006: 8) Bireysel Özellikler Etik üzerinde etkili olan bireysel özelliklerin başında yaş ve cinsiyet gelir. Vitell 1991 de yaptığı araştırmada yaşlı ve genç müşterilerin etik inanışlarını

66 54 sorgulamış ve yaşça daha büyük müşterilerin genellikle yaşça biraz genç olanlardan daha etik davrandıklarını tespit etmiştir. Cinsiyet ise etik alanında en çok incelenmiş demografik değişkendir. Etik değerlere kadınların erkeklerden daha çok önem verdiği bazı çalışmalarla desteklenmiştir. Diğer taraftan bazı çalışmalarda da önemli cinsiyet farkları olmadığını hatta çok az bir fark olduğunu iddia etmişlerdir (Tutan, 2006: 11). İlk dört faktör etiğin oluşumunda birinci derecede etkili olduğu için detaylı bir şekilde incelenmiştir. Etiği etkileyen diğer faktörler ise ideoloji, siyaset, kitle toplumu ve kitle kültürü, din, vicdan, örf ve adet, medya, özgürlük ve son olarak özerklik kavramlarıdır Etik Türleri Etiğin aralarında belli bir tarihsel, epistemolojik (bilgi felsefesi) ilişki bulunan farklı türleri ya da aynı anlama gelmek üzere, ahlâk felsefesinde üç ayrı araştırma düzeyi vardır. Bunlar; betimleyici, normatif ve meta etik kavramlarıdır Betimleyici Etik Betimleyici etik, ahlâk alanındaki bilimsel ve materialist (maddecilik) yaklaşımı tanımlar. Bu etik anlayışı; norm bildirmek ya da kural koymak yerine, sadece insan eylemini gözlemleyerek eylemlerin sonuçlarını betimlemektedir. Dolayısıyla, o insanların ahlâkî görüş ya da inançlarıyla ilgili olgusal önermelerden meydana gelen etik türünü ifade etmektedir. Bir başka deyişle, insanların hali hazırda nasıl davrandıkları ve bunların nedenleri üzerinde durmaktadır (Savran, 2007: 9-10) Normatif Etik Normatif etik, bireylerin nasıl bir hayat sürmeleri gerektiğini doğruyu yanlışı nasıl ayırt edebileceklerini gösteren etik türüdür (Cevizci, 2002: 7-8). Normatif etiğin, biri, tümüyle teorik diğeri ise önemli ölçüde pratik olan iki düzeyi vardır. Birinci düzeyi itibari ile normatif teori, temel ahlâki ilkeleri belirler. Normatif etiğin ikinci düzeyi ise uygulamalı etiktir ve özel alanlarla ilgili genel sorunları tartışır,

67 55 genel ahlâki ilkeleri özel alanlara uygular. Bu çerçevede normatif etik, bireyin ahlâki açıdan ne yapması, nasıl bir kişi olması gerektiği gibi konuları ve soruları kapsayan; nasıl davranılması gerektiği üzerinde duran etik türüdür (Savran, 2007: 10) Metaetik Etiğin üçüncü türü ise, zaman zaman analitik veya eleştirel etik olarak da isimlendirilen ve ahlâk felsefesinde çağdaş yaklaşımı ifade eden metaetiktir. Metaetik ahlâkın nedenselliğini araştırır (Ural, 2003: 3-4). Ahlâkın doğruları ne tür doğrulardır, bu doğruların kaynağı nedir, duyguların ve aklın ahlâk bilgisindeki rolünün ne olduğu konusundaki soruların cevapları ile ilgilenmektedir (Savran, 2007: 10) İş Etiği Günümüzdeki toplumlara göre işletmelerin de tıpkı bireyler gibi belirli ahlâki değerlerinin ve sorumluluklarının olması gerektiği görüşünün kabulü ile iş etiği en çok tartışılan kavramlardan biri haline gelmiştir. İş etiğinin odak noktasını işletme politikaları, amaçları, işletme içi davranış ve ilişkilerdeki etik değerler oluşturur. Bununla birlikte iş etiği, iş hayatında hâkim olan doğru ve yanlış davranışları ele almaktadır (Arıcıoğlu ve Tutan, 2008:48). İş etiğini açıklamak için pek çok tanım yapılmıştır. İş etiği ahlâki standartları rasyonel bir şekilde değerlendirme ve bu standartları iş ortamlarında uygulama sürecidir (Çevik, 2006: 15). Aynı zamanda iş itiği, örgütlerde, işe yönelik amaçlar ve bunlara ulaşmak için gerçekleştirilen faaliyetler, görev ve sorumluluklar ile örgüt paydaşlarının takındığı tutum ve davranışları araştıran; bunları iyi, kötü, yanlış ve doğru şeklinde tanımlayan ve anlaşılmalarını sağlayan sistematik bir düşünce topluluğudur (Bolat ve Seymen, 2003: 69). Bir başka tanıma göre iş etiği, toplumda genel kabul görmüş normlara uygun, işletme ortamındaki doğru davranışlar dır (Ergül ve Zel, 2008: 34). İş etiğinin en iyi ve tek bir tanımı olmamasına rağmen işletmenin kendi ekonomik çıkarları ile sosyal ve refah talepleri arasında dengeyi sağlayacak seçimler

68 56 yapmak için hem ilkelere hem inançlara dayalı muhakeme ve hüküm gerektirdiği konusunda bir uzlaşma vardır (Çevik, 2006: 15) Yönetsel Etik Yönetsel etik, 1970 li yıllardan sonra oldukça önemli hale gelerek dikkatleri üzerine çekmiş ve en çok çalışılan konulardan biri haline gelmiştir. Özellikle 1990 lı yıllarda yönetsel etik kavramı içerik olarak zenginleştirilmiş ve literatürde önemli bir bilgi birikimi oluşturulmuştur (Cooper, 1994: 11) li ve 1990 lı yıllar batı dünyasında yönetsel reform çalışmalarında altın çağ olarak ifade edilmektedir. Bu reformların yapılmasının ya da reformlara gerek duyulmasının temel nedenleri ise ekonomik yaklaşımlardır. Bu yaklaşımlarda; artan bütçe açıklarının kapatılması gereğinden hareketle, hükümetler çeşitli tedbirler düşünmüşler ve kamu harcamalarını kısmak, vergi gelirlerini arttırmak ya da kamu hizmetlerinin maliyetlerini düşürmek gibi alternatifler üzerinde durmuşlardır. Daha az maliyetle hizmet sunma anlayışı, etkin ve verimli bir şekilde hizmet sunma arayışlarını gündeme getirmiş ve yönetimin mevcut faaliyetlerine eleştirel bir bakış kazandırmıştır (Öztürk ve Coşkun, 2000: 426). Bu eleştirel anlayış doğrultusunda, yönetimin hizmet ve faaliyetlerini daha yansız, adil, eşitlikçi bir şekilde sunması, sorumluluk bilinci içinde davranılması ve kamu kaynağının etkin kullanılması gerektiğinin üzerinde durulmuştur. Böylece ahlâk temelli bir yönetim anlayışı, alternatif bir çözüm olmuş ve etik bir yönetim, hizmet kalitesinin ve verimliliğinin arttırılmasının bir yolu olarak düşünülmüştür. Hatta kamuoyunun beklentilerine cevap vermek, kamu yararını güvence altına almak ve hem hizmetten yararlananların hem de hizmeti sunanların haklarının korunması gerekliliği kamu yönetiminde etik arayışlarının doğmasına sebep olmuştur (Çevik, 2006: 23) Yöneticinin Ahlâki Değerleri Yöneticilerin benimsemiş oldukları ahlâki değerler, kriterler iş ortamında çalışanların yaklaşımlarını etkileyeceği için oldukça önemlidir. Yöneticilerin dürüstlüğü ilke edinerek hareket etmeleri çalışanları olumlu yönde etkileyerek onları her konuda dürüst ve açık olmaya sevk edecektir. Böylelikle hem birey olarak hem

69 57 firma olarak toplum içinde saygınlık oluşturularak piyasalara karşı güven ortamı da sağlanmış olacaktır Etik Davranış ve Yöneticilerin Yönetim Etiğine Uygun Davranış İlkeleri Etik Davranış Etik davranış, sadece bir takım etik yasalarla değil insanların evrensel etik değerlerle oluşmuş kişilikleri ile oluşturulmalıdır (Küçükkaraduman, 2006: 35). Bireyin etik davranışlarını toplumun çeşitli etkenleri belirler. Bu etkenler; bireyin içinde bulunduğu toplumun kültürü, sahip oldukları değerler, kabul ettikleri normlar ve standartlardır (Kara, 2006: 13) Yöneticilerin Yönetim Etiğine Uygun Davranış İlkeleri Yöneticilerin yönetim etiğine uygun davranış ilkeleri aşağıda detaylı bir şekilde incelenmektedir Adalet ve Eşitlik Adalet, tarafsız ve açık fikirli olmak, hataları kabul etmek, yargıya olan bağlılığı sergilemek, bireylere eşit davranmak, başkalarının hatalarından kendine çıkar sağlamamaktır (Ateş, 2008: 21). Başka bir tanımlama ile adalet, insan ruhunun her bölümünün uyumlu çalışmasıdır (Akarsu, 1988: 63). Bu nedenle yöneticilerin adaletli davranışları her türlü yönetsel uygulamanın ruhunu oluşturmuştur (Hunbury, 2004: 187). Örgüt açısından adalet ise, iş görenlere, örgüte katkıları ve kurallara uymaları oranında ödüllendirilmeleri (maddi ya da manevî); kurallara aykırı davranmaları oranında da cezalandırılmaları olarak tanımlanabilir (Saylı ve Kızıldağ, 2007: 234).

70 Doğruluk ve Açıklık Doğruluk yalandan ve ikiyüzlülükten uzak durmak demektir. Doğruluk ilkeli ve saygılı olmayı gerektirir. İşletmeler de, tüm yönetim işlevlerini yürütürken doğruluk ilkesine uygun davranmalıdırlar (Ateş, 2008: 20). Dolayısıyla doğruluk, tüm yaşamın ve eylemlerin gerçekler üzerine kurulmasını gerektirir. Açıklık, karşılıklı iletişim, bilgi üretme, aktarma ve anlamlandırma sürecidir (Saylı ve Kızıldağ, 2007: 234). Faaliyetlerin sunulmasında, hizmet ve faaliyeti sunan çalışanların, doğruluk, dürüstlük ilkeleri ile hareket etmeleri ve hizmetin doğru ve açık bir şekilde sunulması esastır. Elbetteki çalışanların bu şekilde davranmalarında en büyük etken örnek modellerdir. Örnek model olarak göz önüne alacağımız yöneticiler çalışanlarına karşı dürüst ve açık oldukları durumda çalışanlar da aynı tür davranış sergilemek için güdüleneceklerdir Tarafsızlık Tarafsızlık, insanın bireyleri ya da nesneleri oldukları gibi görebilmesi ve bu görüntüyü kendi oluşturduğu görüntülerden ayırabilmesidir. Taraf olmamayı anlatan bu ilke, yansızlık değil saygı duymak anlamına gelir (Fromm, 1998: 25) Yöneticilerde Sorumluluk ve Hesap Verebilme Anlayışı Sorumlu olma, bir yandan yönetimin bir üyesi olunması nedeniyle sahip olunması gereken zorunlulukları, diğer yandan sunulan hizmet ve faaliyetlerin sonuçları nedeni ile cevap verebilmeyi ifade eder. Sorumlulukta cevap verebilme durumu bizi hesap verebilme ilkesine ulaştırır. Hesap verebilirlik, birinin hareket veya hareketsizliğinden dolayı cevap vermek zorunda olması ve sonuçlarından sorumlu tutulmasıdır.

71 Yöneticilerde İnsan Haklarına Bağlılık ve Kuruma Sadakat Anlayışı Doğrudan doğruya insanın bedensel ve ruhsal yapısından kaynaklanan ve bundan dolayı kurumsal olarak da sınırlandırılmaması gereken dokunulmaz, devredilmez ve vazgeçilmez nitelikteki haklar, insan hakları olarak ifade edilir (Mumcu, 1994: 5). Kuruma sadakat ve bağlılık, çalışanın kurumun üyesi olması ve kurumda kalmak istemesini ifade etmekte ve bir meslek mensubu olmanın bilincine vararak mesleki gelişme ve ilerlemeye yatkın olması anlamına gelmektedir Yöneticilerde Olumlu İnsan İlişkileri Kurma ve Emeğin Hakkını Verme Anlayışı Yönetimde olumlu insan ilişkilerinin kurulması, bir yandan sunulan hizmetin etkili ve verimli bir şekilde sunulmasını ve manevî tatmin sağlamasını bir yandan da çalışanların memnuniyetini içermektedir (Çevik, 2006: 28). Emeğin hakkını verme, çalışanın üretim veya hizmet için örgüte harcadığı emekle yarattığı değer artışından hak ettiği değerin kendisine ücret olarak geri dönmesidir (Saylı ve Kızıldağ, 2007: 235) Kaynakları Etkin Kullanma (Tutumluluk) Kaynakların örgütsel amaçlar ve yararı doğrultusunda harcanması, kişisel çıkarlar yönünde kullanılmaması, kaynakların etkin kullanılmasını yani tutumluluğu ifade eder ki tutumluluk, beraberinde aşırılığa kaçmamayı, haddi aşmamayı yani israfa neden olmamayı hedeflemektir (Çevik, 2006: 28) Yöneticilerin Çalışanlara Karşı Etik Sorumlulukları Üretim faktörleri arasında en önemli ve en zor kontrol edilebilen emek faktörünün zaman içinde dile getirilen çeşitli gereksinimleri dikkate alınarak gerekli dönüşüm ve değişim sağlanmaya çalışılmıştır. Çalışanlara ödenen ücret tek başına hiçbir zaman yeterli değildir. Eğer verilen ücret yetersiz ise zamanla çalışanlar uygulanan ücret politikasının tatminkâr

72 60 olmadığını hissettirmeye başlayacaklardır. Bunun üzerine iyileştirilen ücret politikaları tek başına yeterli olmayacaktır (Şimşek, 2002: 25). Bu nedenle çalışanlara bir birey gibi davranarak gerektiğinde onların da fikirlerini alarak, ödül ve ceza dengesini gerektiği gibi ayarlayarak çalışanların verimini arttırmak mümkündür. Çalışanları yetenekleri ve eğitimleri doğrultusunda ilgili birimlere yönlendirmek ve bu alanda uzmanlaşmalarını sağlamak bunun için de gerekli eğitim desteği verilerek gelişmelerine yardımcı olmak çalışanlara karşı etik sorumluluklardan biridir (Güney, 2006: 146). Çalışanlara karşı etik sorumluluk alanına girecek diğer bir konu ise çalışanlara karşı adil olmamaktır. Örneğin kadın işçilere düşük ücret uygulanması, çocuk yaşta ki bireyleri daha düşük ücretler vererek çalıştırmak vs. bu türden davranışlardandır (Çevik, 2006: 30). Yöneticiler yukarıda sıralanan sorumlulukları yerine getirerek adil ve eşit ücret, güvenli ve sağlıklı bir çalışma ortamı, insan kaynaklarını geliştirme ve kullanabilme fırsatı ve işletmenin içinde bütünleşmeye yönelik politikalar hazırlayarak, çalışma ortamını yaşanılası yerler hale getirmek mümkündür. Etik sorumluluklardan biri de çalışanlara gerektiği kadar özgürlük verilmesidir. Bu özgürlük konuşma, fikirlerini rahatlıkla söyleme, bunun için gerekli ortamın sağlanması, yapmak istemediği bir iş için çalışanı zorlamamak sayılabilir. Aynı zamanda çalışanların özel hayatlarına müdahale etmemek ve kendilerine ait bilgilerin gizliliği de bir diğer sorumluluktur (Çevik, 2006: 32) Yönetsel Etiği Etkileyen Faktörler Yönetsel etiği etkileyen faktörler, çıkar çatışmaları, mevcut eğilimler, yapılan işe ilişkin baskılar şeklinde sıralanabilir. Bu faktörler aşağıda kısaca açıklanmaktadır Çıkar Çatışmaları Çıkar çatışması, bireyin kendi kişisel çıkarlarını, organizasyonun çıkarlarını veya bazı grupların çıkarlarını geliştirip geliştirmemeye karar vermesi gerektiği

73 61 durumlarda ortaya çıkmaktadır. Çıkar çatışmalarından kaçınmak için bireyler, iş davranışlarıyla kendi özel çıkarlarının ayırt edebilmelidirler. Hediye verme, doğruluk, ayırım yapma, fiyat hileleri ve uygulamaları, sözleşmeler ve anlaşmaların yönetilmesinde dürüstlük gibi faktörler örgüt çıkarları ile kişisel çıkarlar arasındaki çatışmaların temel sebepleri olabilir (Bayram, 2005: 50) Mevcut Eğilimler İşletme etiği konusundaki toplumun duyarlılık ve endişesi geçmişe nazaran günümüzde çok daha fazladır. Ahlâki davranış ile ilgili mevcut eğilimler; kamudaki gizliliğin büyük ölçüde ortadan kalkması, açıklık ve medyanın işletme faaliyetlerini takibi olarak belirlemektedir. Bu eğilimlerin gelecekte de devam etmesi olasıdır Yapılan İşe İlişkin Baskılar Çalışanlara uygulanan baskılar, ahlâka aykırı davranışların nedeni olabilir. İstek ve gereksinimlerimiz, doğrular ve yanlışlar konusundaki inançlarımızdan daha ağır basabilir. Bunun sonucunda kendi gereksinimlerimizi diğer insanlarınkinden daha üstün görmeye başlarız. İşletmenin rakipleri karşısında güçlü durması ve kâr elde etmesi için, yöneticiler üzerinde büyük bir baskı vardır. Yönetim ile ilgili işler genellikle iş sonuçları üzerinden değerlendirilmektedir. Bu işler nadiren ahlâki sonuçlara göre değerlendirilmektedir. Bununla birlikte, günümüzde bir çok kârlı işletmenin sosyal sorumluluklarını yerine getirdiği ve ahlâki kurallara uygun olarak hareket ettiği görülmektedir (Özgener, 2004: 96-97). 3.7.Yönetsel Etik Tipleri Başlıca üç etik düzey tespit edilmiştir. Bunlar: Etiğe uygun yönetim, etiğe aykırı yönetim ve etiğe önem vermeyen, ilgisiz kalan yönetim şeklinde sınıflandırılmıştır. Bu boyutlar, aşağıda detaylı bir şekilde açıklanmıştır.

74 Etiğe Uygun Yönetim Etiğe uygun davranan yöneticiler, işlerinde maksimum başarıyı yakalamayı hedeflerler bunu yaparkende etik değerlere bağlı kalmayı amaçlarlar. Sonuç olarak etiğe uygun davranan yöneticiler, hem kâr elde etmeyi hem de davranışın ahlâki ve yasal yönlerini dikkate alarak işletme hedeflerini başarmayı amaçlamaktadır. Bu yaklaşımda temel yol gösterici ilke: Bu eylem, karar ve davranışlar, hem benim için hem de ilgili bütün taraflar için doğru mu? şeklindedir (Bayram, 2005: 50-51) Etiğe Aykırı Yönetim Bu yönetimin egemen olduğu işletmelerde yasal düzenlemeler ve kısıtlamalar minimum seviyede uygulanır, hatta yasal yaptırımlardan kaçmak mümkünse uygulanmaz. Hissedarlara ve çalışanlara ilgili ve gözetim gösterilmez. Hissedarlara bilgi verilmesinden kaçınılır, çalışanların ve diğer paydaşların ihtiyaç ve beklentileri yeterince önemsenmez. Müşteri ilişkilerinde etik ilkelere değer verilmez. Onların bilgisizliğinden ve zaaflarından azami ölçüde yararlanılmaya çalışılır (Carrol, 1991: 46). Kısacası yönetim için temel öncelik kendi çıkarlarıdır Etiğe Önem Vermeyen ve İlgisiz Kalan Yönetim Yönetim, ahlaki düşüncelere yeteri kadar önem vermemekte vea ilgisiz kalmaktadır. Bu yönetimin iki tipi vardır. Bunlar kasıtlı ve kasıtlı olmayan tiplerdir. Kasıtlı tipte, yöneticiler genel ahlâk standartlarının, hayatın işle ilgili olmayan alanlarına daha uygun olduğunu düşündüklerinden dolayı, eylem ve kararlarında ahlâkî kaygıları dikkate almamaktadırlar (Özgener, 2004: 98-99). Kasıtlı olmayan tipte ise, yöneticiler eylem ve kararlarının ahlâkî taraflarını dikkate almamakta ve duyarsız kaldıklarından dolayı iş muamelelerinde ahlâkî sorunlarla ilgilenmemektedirler. Ahlâka önem vermeyen ve ilgisiz kalan yöneticiler iyi niyetli olabilirler, ancak onlar kâr elde etmeyi amaçlamakta ve genelde kendi davranışlarının başkaları üzerindeki etkilerini daha az dikkate almaktadırlar. Bu yöneticiler dışardan bir tepki ve baskı görmedikçe istedikleri gibi davrandıkları için öteki yönetici tiplerinden ayrılmakadırlar (Özgener, 2004: 98-99).

75 Yöneticinin Algılanan Etiksel Davranışları Etik bir yönetim anlayışını benimseyen örgütten ve yöneticilerinden beklenen davranış kalıpları aşağıda belirtildiği gibidir: - Amaç uyumu sağlar, - Yeniliği benimser, - Kontrol ihtiyacını ortadan kaldırır, - Hem iç hem de dış çevre ile ilişkileri dengeli ve kalıcıdır, - Eğitim sistemini sürekli geliştirir, - Liderlik ve eğitimi kurumsallaştırır, bireyi geliştirip katılımı sağlar, - Korkuyu yok eder, - İletişime açıktır, fikirler rahatça dile getirilir, düşüncelere saygı gösterilir, - Farklılıklar içinde birlikteliği yakalayarak işbirliği sağlar, - Hedeflerini belirlemede çalışanlarının da desteğini alarak doğruluk oranlarını artırır, - İnsanların hayattan ve yaptıkları işlerden gurur duymalarını sağlar (Ongun, 2006: 52). 3.9.Çalışanların Etiksel Davranışları Etik, bir ahlâkî eylem kuramıdır ama bunu öncelikle bilgi adına değil, eylem adına gerçekleştirir. Bu nedenle etik, salt kuram oluşturma amacıyla geliştirilmiş, bir kurama salt entellektüel bir doyuma hizmet eden bir çalışma değil; en başta, düşünce ve eylem ilişkisidir (Pieper, 1999: 68).

76 64 Bu bağlamda çalışanların etiksel davranışlarının yansıması aşağıdaki gibi olacaktır: - Sorumluluk alırlar, - Doğru söylerler ve doğru insanlarla iletişim halindedirler, - Mantıklı davranarak vicdan muhasebesi yaparlar, - Örgüt içi ve örgüt dışı çevreye zarar vermezler, - İşlerinı sıraya koyarak örgütsel fayda sağlamaya çalışırlar, - Herkese iyilik et ve Kaybeden yok ilkesini benimserler, - Karşısındakine karşı anlayışlı olmaya çalışır ve anlaşılmayı bekler, insana değer verirler, - Sinerji yaratır, empatik yaklaşımı benimserler, - Kurallar yerine standartlar oluştururlar, - Sürekli gelişimi hedefleyerek kendini yeniler ve örgütüde bu yönde geliştirirler (Şimşek, 2002: 402).

77 65 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM 4. Personeli Güçlendirmenin, ÖVD Üzerindeki Etkisinde Etiksel Davranışın Rolünün Araştırılması 4. 1.Araştırmanın Örneklemi Tablo 2 de araştırmanın örneklemine ilişkin değerler gösterilmektedir. Tablo 2. Araştırmanın Örneklem Tablosu

78 66 Çalışmamızın bu bölümünde anketi uyguladığımız firmalara ait demografik özelliklerin analizi yer almaktadır. Anketimiz toplam 950 çalışanın olduğu 130 u A firması 65 i B firması olmak üzere 195 kişilik bir örnekleme uygulanmıştır. Anketin uygulandığı firmalardaki sorulara yanıt verme oranı %66,7 ile (130) A firmasında yoğunlaşmıştır. Anket sorularını cevaplayanların cinsiyet özelliklerine bakıldığında büyük çoğunluğun %72.3 oranında (141) erkek olduğu ve bu grubun %74.9 oranında (146) evli olduğu saptanmıştır. Eğitim düzeyine bakıldığında ise %58.5 oranında (114) lise mezunu karşımıza çıkmaktadır. Soruları cevaplayanların yaş aralığına bakıldığında %44.6 ile (87) en fazla yaş grubu arasındakilerin soruları cevapladığı tespit edilmiştir. Anketin uygulandığı firmalar da %87.7 ile (171) en fazla üretim departmanında soru cevaplanmıştır. Bunların büyük bir çoğunluğu %82.6 ile (161) yönetici pozisyonunda değildir, %67.2 oranında (131) işçi olarak görev almaktadır Araştırmada Kullanılan Ölçekler Araştırmamızda Kanter (1993) tarafından geliştirilen yapısal güçlendirme ve Spreitzer (1995 ve 1996) tarafından geliştirilen psikolojik güçlendirme olmak üzere personel güçlendirmenin iki türü üzerinde durulmuştur. Psikolojik personeli güçlendirme ölçeği 1995 yılında Spreitzer tarafından geliştirilmiştir. Bu ölçek Sigler ve Pearson (2000, 27-52) tarafından tekstil işçileri üzerinde uygulanmıştır. Bu ölçeğin sık tercih edilmesinin nedeni Amerika nın en büyük 500 firmasındaki çalışanlar üzerinde uygulanmış olmasıdır (Spreitzer, 1997: ). Yapısal güçlendirme ölçeği olan Conditions of Work Effectiveness Questionaire-II (Cweq- II), (İş Etkinliğinin Koşuları Anketi-II) Kanter in personel güçlendirmenin etnografik çalışması üzerine geliştirilen algılanan fırsatlara erişim, desteğe erişim, bilgiye erişim ve kaynaklara erişim gibi çalışma koşullarını içermektedir. Personel güçlendirmenin alfa güvenirlilik katsayısı 0.93 olarak bulunmuştur (Laschinger vd., 2001). Araştırmamızda çalışanların göstermekte oldukları örgütsel vatandaşlık davranışlarını ölçmeye yönelik ÖVD ölçeği de kullanılmıştır. ÖVD ölçeği, Padsakof ve MacKenzie tarafından hazırlanan ve Türkiye de birçok araştırmada kullanılan

79 67 ölçekten faydalanılarak geliştirilmiştir. Elde edilen verilerin alfa güvenirlilik katsayısı 0.91 olarak bulunmuştur (Çelik, 2007: 200). Etiksel davranışla ilgili olarak ise hem şirketin algılanan etiksel değeri hem de çalışanın etiksel davranışını tespit etmeye yönelik ölçek kullanılmıştır. Bu amaçla, Şirketin etik değerleri ve bireyin etik davranışı ölçekleri, Baker, Hunt and Andrews ın (2006) çalışmasından yararlanılmıştır. Bu iki ölçek şu şekilde belirtilebilir: Şirketin Etiksel Değer Ölçeği (Corporate Ethical Values Scale): Başlangıç versiyonunu, Hunt vd. nin (1989) geliştirdiği 5 li likert ile derecelendirilmiş ölçektir. Baker, Hunt ve Andrews ın (2006) çalışmasından alınmış, dört sorudan oluşan bir ölçektir. Bir soru ters kodlanmıştır. Beşli likertle derecelendirilmiş (1:Tamamen Katılmıyorum; 5: Tamamen Katılıyorum) ölçektir. Cronbach alfa 0.79 bulunmuştur. Etiksel Davranış Ölçeği (Ethical Behavior Scale): Başlangıç versiyonu, Fraedrich in (1993), Ferrell and Skinner ın (1988) orijinal çalışmasından uyarladığı ölçek, Baker, Hunt ve Andrews ın (2006) çalışmasından alınmış ve beşli likertle derecelendirilmiş (1:Tamamen Katılmıyorum; 5: Tamamen Katılıyorum) ölçektir. Tüm sorular ters kodlanmıştır. Cronbach alfa 0.78 bulunmuştur bir ölçektir Araştırmada Kullanılan İstatistikî Yöntem Araştırmamızda, tanımlayıcı istatistikten yararlanılarak elde edilen veriler anlaşılır bir dille ifade edilmeye çalışılmıştır. Yapılan istatistikler içerisinde, t testinin yanısıra, ikiden çok bağımsız grup verilerinin değrelendirilmesinde anova (tek yönlü varyans) analizinden yaralanılmıştır. Bunların yanı sıra tanımlayıcı istatistikler, Lisrel 8 programında doğrulayıcı faktör analizi, yol-amaç (path diyagramı) analizi, korelasyon, anova ve t testi gibi istatistîki yöntemlerden de yararlanılmıştır. Aşağıda yöntemler hakkında genel bir bilgi verilmiştir. Doğrulayıcı Faktör Analizi: Faktör analizi, birbiriyle ilişkili n tane değişkeni bir araya getirerek aza sayıdaki ilişkisiz ve kavramsal olarak anlamlı yeni değişkenler bulmayı amaçlayan çok değişkenli bir istatistikî işlemdir. Faktör analizi Keşfedici ve doğrulayıcı olmak üzere ikiye ayrılır. Keşfedici faktör analizinde, değişkenler

80 68 arasındaki ilişkilerden haraketle faktör bulmaya yönelik bir işlem; doğrulayıcı faktör analizinde ise değişkenler arasındaki ilişkiye dair daha önce saptanmış bir hipotezin ya da kuramın test edilmesi söz konusudur ( Erişim Tarihi: ). Yol-Amaç (Path Diyagramı) Analizi: Path analizinin amacı değişkenler ararsında varsayılan nedensellik bağlarının önemini ve büyüklüğünü tahmin etmek ve politika çıkarımları yapmaktır. Bu gerekçe ile açıklanan (sonuç) ve açıklayıcı (sebep) değişkenler arasındaki ilişkiler dizisini belirlemye çalışan bu analiz tekniğinde hangi değişkenlerin sebep değişkeni, hangi değişkenin ya da değişkenlerin sonuç değişkeni olarak ele alınması gerektiği önemli bir detaydır. Bu nedenle değişkenler arasındaki sebep-sonuç ilişkisinin ararştırmacı tarafından belirlenerek analizinde buna göre yapılması gerekmektedir (Deliktaş vd., 2008: 4). Korelasyon Analizi: Değişkenler arasındaki doğrusal ilişkinin ölçüsü korelasyon katsayısıdır. İki değişken arasındaki korelasyon katsayısı, bu iki değişkenin birlikte değişim derecesidir. Yani iki değişken arasında hesaplanan korelasyon katsayısı yüksek ise bu iki değişkenin birbirine bağlı olduğunu ve birlikte değiştiğini söyleyebiliriz (Orhan ve Kaşıkçı, 2002: 3). Anova Testi: İkiden çok bağımsız grup verilerinin değerlendirilmesinde tek yönlü varyans analizi kullanılır. Buradaki tek yön ifadesi, grupları birbirinden ayıran tek özellik olduğu ya da grupların tek değişkeninin değerleri ile ayrıldığı anlamına gelir ( Erişim Tarihi: ). Daha açık bir ifade ile anova testi (tek yönlü varyans analizi), bağımsız üç veya daha fazla örneklem ortalaması arasındaki farkın istatistiksel olarak anlamlı olup olmadığını sınamak amacı ile geliştirilmiştir (Toker, 2007: 10). t Testi: Bu test, hipotez testlerinde en çok kullanılan yöntemdir. t testi ile iki grubun ortalamaları karşılaştırılarak, aradaki farkın rastlantısal mı yoksa istatistiksel olarak anlamlı mı olduğuna karar verilir. Küçük örnekleme teorisi olaraka da bilinen t dağılımı, küçük örneklemlerle de çalışmaya imkân verdiğinden, araştırmacılar için büyük kolaylık sağlamaktadır ( Erişim Tarihi: ).

81 Araştırmanın Bulguları ve Yorumlar Tablo 3 de ölçeklere ilişkin madde sayıları, güvenilirlik değerleri, aritmetik ortalama ve standart sapma değerleri verilmiştir. Tablo 3 de ölçeklere ilişkin bilgiler verilmiştir. Buna göre, ölçek alt boyutlarının oldukça güvenilir olduğu anlaşılmaktadır (.80>α >.60) Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları ve Yorumları Araştırmada ölçeğin doğrulayıcı faktör analiziyle geçerlilik ve güvenirlilik arştırması yapılmıştır. 5 li Likert ölçeğinin geçerliliğini ve güvenirliliğini ölçmek amacı ile Lirsel 8 programıyla doğrulayıcı faktör analizi yapılmıştır. Model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyum iyiliği indeksleri içerisinde ki-kare istatisitiği (χ 2 ), RMSEA (Ortalama hata karekök yaklaşımı), GFI (Uyum iyiliği indeksi), AGFI (Uyarlanmış uyum iyiliği indeksi), NNFI (Normlaşmamış Uyum İndeksi), CFI (Karşılaştırmalı iyilik indeksi) ve ki-kare/serbestlik derecesi oranı göz önüne alınmıştır. 5 li Likert ölçeği incelendiğinde Tablo 4 deki sonuçlara ulaşılmıştır. Çalışmamızın bundan sonraki aşamasında ölçeklere ilişkin tüm soruların geçerlilikleri doğrulayıcı faktör analizi uygulanarak test edilmiştir.

82 70 Tablo 3. Ölçeklere İlişkin Bilgiler Ölçek Alt Boyutları Madde No Min. Maksimum Cronbach Alpha Aritmetik Ort. Standart Hata Etik değer ve davranış Personeli Güçlendirme Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Şirket etik değeri Etik davranış Psikolojik personeli güçlendirme Yapısal personeli güçlendirme Sivil erdem Vicdanlılık Centilmenlik Özgecilik Nezaket ÖVD ÖVD Toplam Puan Tablo 4. Ölçeğin Model Uygunluğunun Değerlendirilmesine İlişkin Uyum Değerleri Uyum Ölçüleri İyi Uyum RMSEA GFI 0,90 1 CFI 0,90 1 AGFI 0,90 1 NNFI 0,90 1 χ 2 /df >2>5 Kaynak: Erdoğan vd., 2007: 1-14; Yılmaz ve Çelik, 2004: 1-15.

83 Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi, Sonuçları ve Yorumları Hipotez 1: Ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumludur. Hipotez 2: Ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumlu değildir. Ek 2 de görüldüğü gibi, şirketin etik değerleri ve etik davranışları ile ilgili her bir sorunun doğrulayıcı faktör analizine göre uyum değerleri incelendiğinde, V1, V2, V3, V5, V7, V8, V9 un uyum değerleri ile orantı olduğu görülmektedir. Model 1 de ki-kare değeri yüksek çıktığı için (50.28) ve aynı zamanda p< α /2 olduğu için Hipotez 2 kabul kabul edilmiştir. Ek 3 de görüldüğü gibi, analizde t değerlerine bakıldığında ise V4 ün t değerinin 1.22 olarak gerçekleştirği yani düşük olduğu tespit edilerek ölçekten çıkartılması uygun görülmüştür. Yine V6 nında düzeltme (modification) indekslerinde hata vermesinden dolayı ölçekten çıkarılması uygun görülmüştür. Yani ki-kare, p ve t değerlerinin verilerine göre hipotez 2 kabul edilerek, Model 2 uygulanmıştır. Model 2 ye ilişkin standartlaştırılmış çözüm önerileri Ek 4 de verilmiştir. Model 2 de V4 ve V6 soruları çıkarılarak model yeniden kurulmuş ve bunların uyumluluğu test edilmiştir. Hipotez 3. Ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumludur. Hipotez 4. Ölçek model ugunluğunun değerlendirilmesinde uyumlu değildir. Ek 4 de görüldüğü gibi, Model 2 de ki-kare değeri düşük çıktığı için (15.38) ve aynı zamanda p > α /2 olduğu için hipotez 3 kabul edilir yani ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumludur. Yine t değerlerine bakıldığında da t değerinin büyük olması bize hipotez 3 in kabul edilebilirliğini göstermektedir. Tablo 5 de etikle ilgili her iki modelinde doğrulayıcı faktör analizi sonuçları yer almaktadır. Tablo 5 de görüldüğü gibi ki-kare/df, CFI, AGFI, RMSEA ve NNFI

84 değerleri, Buna göre hipotez 3 kabul edilir yani ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumludur. Tablo 5. Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları 72 Model df χ 2 /df CFI AGFI RMSEA GFI NNFI p Model χ 2 Model Model 2 ye ilişkin etik değer ve etik davranış ölçeği için önerilen modelin doğrulayıcı faktör analizi sonuçlarına ilişkin sorular Tablo 6 da gösterilmektedir. Ölçeğin orijinalinde olup doğrulayıcı faktör analiziyle çıkarılan sorular ise İşimde şirketimin benden istediği yolla benim işimi yapma yöntemim bazen uyuşmaktadır ve Bazen yöneticime gerçeklerin sadece bir kısmını raporluyorum. sorularından oluşmaktadır. Tablo 6. Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları (Soru Bazında) SORULAR ŞİRKETİN ETİK DEĞERLERİ 24. Genellikle şirkette başarılı olmak için, birinin etik anlayışı ile uzlaşılması gerekmektedir. 25. Şirketimdeki üst yönetim, etik olmayan davranışların kesinlikle tolere edilemeyeceğini hissettirmektedir. 26. Şirketimdeki bir yöneticinin, firma kazancı yerine kişisel kazançla sonuçlanan etik olmayan bir davranış gösterdiği fark edildiği zaman, o kişi derhal kınanmaktadır. ETİK DAVRANIŞ Faktör Yükleri Bazen yöneticime gerçeklerin sadece bir kısmını raporluyorum. ( R ) Bazen gerekli olanı yapmak için şirketin politikası dışına çıkıyorum. ( R ) Bazen başka bir şey yapmam gerektiğini bilmeme rağmen farklı şeyler 0.79 söylüyorum. ( R ) 32. Bazen bir şey yapılmamasına rağmen yapıldığını iddia ediyorum. ( R ) 0.78

85 Personeli Güçlendirme Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi, Sonuçları ve Yorumları Hipotez 5: Ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumludur. Hipotez 6: Ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumlu değildir Ek 6 da görüldüğü gibi, şirketin personeli güçlendirme ile ilgili her bir sorunun doğrulayıcı faktör analizine göre uyum değerlerine bakıldığı zaman S1, S3, S7, S12, S13, S28 in uyum değerleri ile orantı olduğu görülmektedir. Model 1 de ki-kare değeri yüksek çıktığı için ( ) ve aynı zamanda p< α /2 olduğu için Hipotez 6 kabul kabul edilmiştir. Ek 7 de görüldüğü gibi, analizde, t değerlerine bakıldığında ise S1, S3, S7, S12, S13, S28 dışında kalan soruların düzeltme indekslerinde hata vermesinden dolayı ölçekten çıkartılması uygun görülmüştür. Yani ki-kare, p ve t değerlerinin verilerine göre hipotez 6 kabul edilerek, Model 2 uygulanmıştır. Ek 9 da görüldüğü gibi, Model 2 de S1, S3, S7, S12, S13, S28 dışında kalan sorular çıkarılarak model kurulmuş ve bunların uyumluluğunu test edilmiştir. Hipotez 7. Ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumludur. Hipotez 8. Ölçek model ugunluğunun değerlendirilmesinde uyumlu değildir. Ek 9 da görüldüğü gibi, Model 2 de ki-kare değeri düşük çıktığı için (10.50) ve aynı zamanda p > α /2 olduğu için hipotez 7 kabul edilir yani ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumludur. Buna göre, t değerlerine bakıldığında da t değerinin büyük olması bize hipotez 7 in kabul edilebilirliğini göstermektedir. Tablo 7 de personeli güçlendirme ile ilgili her iki modelinde doğrulayıcı faktör analizi sonuçları yer almaktadır. Tablo 7 de görüldüğü gibi ki-kare/df, CFI, AGFI, RMSEA ve NNFI değerleri, model 2 nin uygunluğunu göstermektedir. Buna göre hipotez 7 kabul edilir, yani ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumludur.

86 74 Tablo 7. Personeli Güçlendirme Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları Model χ 2 df χ 2 /df CFI AGFI RMSEA GFI NNFI p Model Model Psikolojik personeli güçlendirme ile ilgili ölçeğin orjinalinde olup çıkarılan sorular ise: Mesleki faaliyetlerimi nasıl yapacağımı belirlemede serbestim., İş grubumda etkili birisiyim., Mesleki faaliyetlerimde kendime güveniyorum., İşe ne şekilde başlayacağıma ben karar veririm., Mesleki faaliyetlerim ve yaptığım iş kişisel olarak anlamlı ve önemlidir., Mesleğimle ilgili faaliyetlerimde gerçekten dikkatli davranırım., Mesleki işlerimde önemli derecede uzmanımdır. Şeklindedir. Yapısal personeli güçlendirme ile ilgili ölçeğin orjinalinde olup çıkarılan sorular ise: Yarışmaya iten ve fırsatlarla dolu bir işe sahibim., En iyi yaptığım işler konusunda spesifik bilgilere sahibim., İyileştirebileceğim görevler konusunda kendime özgü yorumlarım var., Problemleri çözmede ve engelleri aşmada tavsiye desteğine sahibim., İşimde yapılan yeniliklerden dolayı genelde ödüllendirilirim., Yaptığım işde çok fazla esnek davranabilme fırsatım var., İşletmede işimle ilişkili faaliyetler konusunda çok yeterli düzeyde açıklık vardır., Genelde işletmenin şimdiki durumu ile ilgili bilgilere ulaşabilirim., Üst yönetimin değerleri ile ilgili bilgilere genelde ulaşabilirim., Üst yönetimin amaçları ile ilgili bilgilere ulaşabilirim., Gerekli evraklar ile ilgili işlerin yapılması için yeterli zamana sahibim., Mesleki gereksinimleri karşılamak için yeterli zamana sahibim., İhtiyaç duyulduğumda geçici yardım almaya istekliyim., İş arkadaşlarımla işbirliği yapma fırsatım var., Problemleri çözmede iş arkadaşlarımın desteğine sahibim., Problemleri çözmede diğer uzmanların desteğine sahibim. şeklindedir.

87 75 Tablo 8. Personeli Güçlendirme Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları (Soru Bazında) Faktör Yükleri SORULAR PSİKOLOJİK PERSONELİ GÜÇLENDİRME 1. Yapılan işle ilgili kararlar alınırken benim görüşlerim de dikkate 0.71 alınmaktadır. 3. İşimde kişisel inisiyatif kullanabiliyorum Mesleğim ve bölümümdeki olaylar üzerinde önemli derecede etki ve 0.54 kontrole sahibim. YAPISAL PERSONELİ GÜÇLENDİRME 12. İşimle ilgili yeni beceri ve bilgi kazanma şansım var İşimde tüm beceri ve bilgilerimi kullandığım görevlerim var Problemleri çözmede üstlerimin desteğini alırım ÖVD Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi, Sonuçları ve Yorumları Hipotez 9: Ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumludur. Hipotez 10: Ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumlu değildir Ek 10 da görüldüğü gibi, Şirketin ÖVD ile ilgili her bir sorunun doğrulayıcı faktör analizine göre uyum değerlerine bakıldığı zaman S2, S5, S6, S10, S11, S12, S19, S22 nin uyum değerleri ile orantılı olmadığı görülmektedir. Model 1 de ki-kare değeri yüksek çıktığı için (520.31) ve aynı zamanda p< α /2 olduğu için Hipotez 10 kabul edilmiştir. Ek 11 de görüldüğü gibi, analizde, t değerlerine bakıldığında ise S2, S5, S6, S10, S11, S12, S19, S23 ün t değerinin düşük olduğu tespit edilerek ölçekten çıkartılması uygun görülmüştür. Yani ki-kare, p ve t değerlerinin verilerine göre hipotez 10 kabul edilerek, Model 2 uygulanmıştır. Model 2 incelendiğinde: Ek 12 de görüldüğü gibi, Model 2 de S2, S5, S6, S10, S11, S12, S19 ve S23 soruları çıkarılarak model kurulmuş ve bunların uyumluluğu test edilmiştir. Hipotez 11. Ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumludur. Hipotez 12. Ölçek model ugunluğunun değerlendirilmesinde uyumlu değildir.

88 76 Ek 13 de görüldüğü gibi, Model 2 de ki-kare değeri model 1 e göre daha düşük çıktığı için (139.35) ve aynı zamanda p>α /2 olduğu için hipotez 11 kabul edilir. Yani ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumludur. Buna göre, t değerlerine bakıldığında da t değerinin büyük olması bize hipotez 11 in kabul edilebilirliğini göstermektedir. Ek 14 de görüldüğü gibi, Tablo 9 da ÖVD ile ilgili her iki modelinde doğrulayıcı faktör analizi sonuçları yer almaktadır. Tablo 9 da görüldüğü gibi kikare/df, CFI, AGFI, RMSEA ve NNFI değerleri, Model 2 nin uygunluğunu göstermektedir. Buna göre Hipotez 11 kabul edilir yani ölçek model uygunluğunun değerlendirilmesinde uyumludur. Model Tablo 9. ÖVD Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları χ 2 df χ 2 /df CFI AGFI RMSEA GFI NNFI P Model Model

89 77 Tablo 10. ÖVD Ölçeği İçin Önerilen Modelin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları (Soru Bazında) SORULAR Sivil erdem 1 Fikirlerini beyan etme konusunda çekingen davranan arkadaşlarımı konuşmaları için cesaretlendiririm. 3 Ciddi sonuçlar doğurabilecek konularda diğerleri benimle aynı düşüncede olmasa bile fikirlerimi dürüstçe ifade ederim. 4 İş arkadaşlarımı işlerini yaparken yeni ve daha etkin yöntemler denemeleri konusunda cesaretlendiririm. Vicdanlılık Faktör Yükleri 7 İşe zamanında gelirim Çay, kahve ve yemek aralarını uzatmam İşe gelmemek konusunda geçerli sebepleri olduğum günlerde bile devamsızlık 0.50 yapmam. Centilmenlik 13 Yorucu bir iş yaparken veya özel bir sorunum varken dahi iş arkadaşlarıma içten 0.53 ilgi ve nezaket gösteririm. 14 Görevlerimi hatasız yaparım Şirketimizi dışarıda gururla temsil ederim Özgecilik 16 Herhangi bir sebeple işin başında olamayan arkadaşlarının görevlerini gönüllü 0.78 olarak yaparım. 17 Hiçbir karşılık gözetmeden işlerini yetiştiremeyen arkadaşlarıma yardım ederim İş arkadaşları izne ayrıldığında onların yerini alacak şekilde kendi iş programımı düzenlerim. Nezaket 20 İşim ile ilgili önemli bir adım atmadan önce üstümü mutlaka bilgilendiririm İş arkadaşlarımın haklarını yemem Birlikte yaptığımız işleri nasıl geliştirebileceğimize ilişkin önerilerini almak için iş arkadaşlarım ile sürekli iletişim halindeyimdir

90 Araştırma Modelinin Test Edilmesi Araştırma modeli, personeli güçlendirmenin, ÖVD üzerindeki etkisinde etiksel davranışın rolünü araştırmaya yöneliktir. Araştırma modeli, Şekil 2 de gösterilmektedir. Şekil 2. Araştırmanın Modeli Personeli Güçlendirme Etik Değer ve Davranış ÖVD Buna göre, araştırma modeline ilişkin aşağıdaki hipotezler geliştirilmiştir: Hipotez 13. Personeli güçlendirme, ÖVD yi doğrudan etkiler. Hipotez 14. Personeli güçlendirme ile ÖVD arasındaki ilişkide etik değer ve davranış aracılık etkisine sahiptir. Modeli test etmek amacıyla, Lisrel 8 programıyla yol-amaç diyagramından yararlanılmıştır. Ek 14 de görüldüğü gibi, t değerleri incelendiğinde ise şirketin etik değerleri ve sivil erdem puanları anlamlı ilişki bulunamamıştır. Yine aynı şekilde güçlendirme ile ÖVD arasındaki ilişkinin t değerlerine bakıldığında anlamlı çıkmadığı görülmektedir.

91 79 Tablo 11. Personeli Güçlendirmenin, Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisinde Etiksel Davranışın Rolüne İlişkin Önerilen Model 1 e Dair Uyum İyiliği İndeksleri Uyum Ölçüleri İyi Uyum Modele 1 e Ait Veriler RMSEA GFI CFI AGFI NNFI χ 2 /df >2> Tablo 11 de görüldüğü üzere, modele ait uyum iyiği indeksleri, RMSEA, GFI, CFI, AGFI, NNFI, χ 2 /df değerleri, iyi uyum sınırlarında yer almaktadır. Personeli güçlendirmenin, ÖVD üzerindeki etkisinde etiksel davranışın rolüne ilişkin önerilen Modele 1 e dair uyum iyiliği indeksleri incelendiğinde; CFI (Comperative fit index-karşılaştırmalı uyum indeksi) değerinin.94, GFI (Goodness of fit index-uyum iyiligi indeksi) değerinin.94, AGFI (Adjusted goodness of fit index-düzeltilmiş uyum iyiligi indeksi) değerinin.90, χ2(ki kare istatistiği) değerinin 48.57, serbestlik derecesinin (df)=24, χ 2 /df değerinin 2.02 ve RMSEA (Root mean square error of approximation-kök ortalama kare yaklaşım hatası) değerinin de 0.04 olduğu tespit edilmiştir. Modelde ulaşılan değerler, iyi uyum iyiliği değerleri verdiği için modelin kabul edilebilir olduğunu söylenebilir. Ancak Ek 15 de görüldüğü gibi, test edilen modelde istenilen, güçlendirmeden ÖVD ye giden yolun anlamlı çıkmaması, test edilen modelin aracı bir model olduğunu göstermektedir. Bundan dolayı ikinci bir model kurularak bu ikinci modelde güçlendirmenin ÖVD üzerindeki doğrudan etkisi kaldırılarak yeniden analiz edilmiştir.

92 80 Tablo 12. Model 2 ye İlişkin Uyum İyiliği İndeksleri Uyum Ölçüleri İyi Uyum Modele 2 ye Ait Veriler RMSEA GFI CFI AGFI NNFI Χ 2 /df >2> Modele 2 e dair uyum iyiliği indeksleri incelendiğinde; CFI (Comperative fit index-karşılaştırmalı uyum indeksi) değerinin.95, GFI (Goodness of fit index- Uyum iyiligi indeksi) değerinin.94, AGFI (Adjusted goodness of fit index- Düzeltilmiş uyum iyiligi indeksi) değerinin.90, χ2(ki kare istatistiği) değerinin 48.60, serbestlik derecesinin (df)=25, χ 2 /df değerinin 2.02 ve RMSEA (Root mean square error of approximation-kök ortalama kare yaklaşım hatası) değerinin de 0.03 olduğu tespit edilmiştir. Modelde ulaşılan değerler, iyi uyum iyiliği değerleri verdiği için modelin kabul edilebilir olduğunu söylenebilir. Yani, Ek 14 da görüldüğü gibi, Model 1 de güçlendirmeden ÖVD üzerine direkt yol, model uyumunda iyileşmeye yol açmadığı gibi, tam tersine uyum iyiliğine olumsuz katkı yapmıştır. Tüm bu sonuçlara bakılarak hipotez 13 reddedilerek, hipotez 14 kabul edilmiştir. Dolayısıyla tüm bu sonuçlara bakarak güçlendirme, ÖVD üzerinde anlamlı etkiye sahip değildir. Güçlendirme, ÖVD üzerindeki etkisinin etik değer ve davranış değişkeni aracılığıyla sağlandığı söylenebilir. H14 hipotezini test etmek ve etik değer ve davranışın aracılık etkisi belirlemek için Baron ve Kenny (1986, Aktaran Şimşek, 2007:25,31) tarafından önerilen ara değişken koşulları kapsamında veriler analiz edilmiştir. İlk aşamada, güçlendirme ve ÖVD arasındaki ilişki tek başına yol analizi yapılarak belirlenmiştir. Yapılan yol analizi sonucunda güçlendirme ile ÖVD arasındaki yol katsayısı.51 (p<.01) olarak tespit edilmiştir. Güçlendirme ile ÖVD arasındaki yol katsayısı ise.77 (p<.01) olarak tespit edilmiştir. Bu sonuç, ara değişken koşulundan ilkini karşılamakta ve ilişkinin olabileceğine işaret etmektedir. Ancak güçlendirme ile ÖVD arasındaki yol

93 81 katsayısı ise.11 (p<.01) olarak tespit edilmiştir. Yani böyle bir sonuç, güçlendirme ile ÖVD arasında bir ilişkinin olmadığını göstermektedir. İkinci aşamada; etik değer ve davranışın, güçlendirme ile ÖVD arasındaki ara değişken etkisini belirlemek için Model 2 incelenmiştir. Yapılan incelemede güçlendirme ile etik değer ve davranış (.56, p <.01), etik değer ve davranış ile ÖVD (.88, p <.01) arasındaki ilişkilerin anlamlı olduğu belirlenmiştir. Bu sonuçlara göre ara değişken koşullarının hepsi yerine gelmiştir. Güçlendirme ile ÖVD arasında herhangi bir ilişki olmaması.11 (p<.01) tam, anlamlı ilişki olup da bu ilişki katsayısının düşmesi kısmi aracılığa işaret etmektedir. Sonuç olarak güçlendirmenin, etik değer ve davranış aracılığıyla ÖVD yi tam etkilediği söylenebilir. H14 hipotezi destek bulmuştur. Ek 14 de görüldüğü gibi, Model 1 e güçlendirmeden ÖVD üzerine direkt yolun eklenmesi model uyumunda iyileşmeye yol açmadığı gibi, tam tersine uyum iyiliğine olumsuz katkı yapmıştır. Dolayısıyla tüm bu sonuçlara bakarak güçlendirme değişkeninin ÖVD üzerindeki etkisinin tamamıyla etik değer ve davranış değişkeni aracılığıyla sağlandığı söylenebilir. Tüm bu sonuçlara bakılarak hipotez 13 reddedilerek, hipotez 14 kabul edilmiştir. Araştırmanın son safhasında, araştırma boyutları demografik açıdan (yaş, çalışan sayısı, öğrenim durumu, yöneticilik düzeyi, cinsiyet, medeni durum ve fabrika) araştırılmıştır. Buna göre, aşağıdaki hipotezler kurulmuştur: Hipotez 15a. ÖVD, yaş ile pozitif yönde anlamlı ilişkilidir. Hipotez 15b. Psikolojik Personeli Güçlendirme, yaş ile pozitif yönde anlamlı ilişkilidir. Hipotez 15c. Yapısal Personeli Güçlendirme, yaş ile pozitif yönde anlamlı ilişkilidir. Hipotez 16e. Etik davranış, çalışan sayısı ile pozitif yönde anlamlı ilişkilidir. Hipotez 17a. ÖVD, öğrenim durumu açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 17b. Psikolojik Personeli Güçlendirme, öğrenim durumu açısından anlamlı bir fark gösterir.

94 82 Hipotez 17c. Yapısal Personeli Güçlendirme, öğrenim durumu açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 17d. Şirket Etik Değeri, öğrenim durumu açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 17e. Etik davranış, öğrenim durumu açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 18a. ÖVD, yöneticilik düzeyleri açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 18b. Psikolojik Personeli Güçlendirme, yöneticilik düzeyleri açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 18c. Yapısal Personeli Güçlendirme, yöneticilik düzeyleri açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 18d. Şirket Etik Değeri, yöneticilik düzeyleri açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 18e. Etik davranış, yöneticilik düzeyleri açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 19a. ÖVD, cinsiyet açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 19c. Yapısal Personeli Güçlendirme, cinsiyet açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 19d. Şirket Etik Değeri, cinsiyet açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 19e. Etik davranış, cinsiyet açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 20a. ÖVD, medeni durum açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 20b. Psikolojik Personeli Güçlendirme, medeni durum açısından anlamlı bir fark gösterir.

95 Hipotez 20c. Yapısal Personeli Güçlendirme, medeni durum açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 20d. Şirket Etik Değeri, medeni durum açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 20e. Etik davranış, medeni durum açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 21a. ÖVD, fabrika açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 21b. Psikolojik Personeli Güçlendirme, fabrika açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 21c. Yapısal Personeli Güçlendirme, fabrika açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 21d. Şirket Etik Değeri, fabrika açısından anlamlı bir fark gösterir. Hipotez 21e. Etik davranış, fabrika açısından anlamlı bir fark gösterir. Ölçek boyutlarının yaş ve çalışan sayısı ile ilişkisini incelemede korelâsyon analizinden yararlanılmıştır. Korelâsyon analizinin sonuçlarına göre Tablo 13 de sonuçlar gösterilmektedir. Tablo 13. Ölçek Boyutları İle Yaş ve Çalışan Sayısı Arasındaki İlişkisi (Korelâsyon analizi Sonuçları) Arit. Ort. Std. Hata Yaş Kuruluşun Çalışan Sayısı Yaş Kuruluşun Çalışan Sayısı ** ÖVD ÖVD Psikolojik Personeli Güçlendirme 83 Yapısal Personeli Güçlendirme Psikolojik Personeli ** Güçlendirme Ort. Puanı Yapısal Personeli **.585** Güçlendirme Ort. Puanı Şirket Etik Değeri Ort * **.212**.321** Puanı Etik Davranış ** * ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

96 84 Tablo 13 ü incelediğimizde, ÖVD, yaş ile pozitif yönde anlamlı ilişkilidir (r:0.032 p<0.05). Psikolojik personeli güçlendirme, pozitif yönde yaş ile anlamlı ilişkilidir (r:0.083 p<0.05). Yapısal personeli güçlendirme, yaş ile pozitif yönde anlamlı ilişkilidir (r:.068 p<0.05). Şirket etik değeri, yaş arasında pozitif yönde fakat çok zayıf bir ilişki vardır (r: 0.154, p<0.05). Etik davranış, yaş ile pozitif yönde anlamlı ilişkilidir (r: p<0.05). ÖVD, çalışan sayısı ile negatif yönde anlamlı ilişkilidir (r: p<0.05). Psikolojik Personeli Güçlendirme, çalışan sayısı ile anlamlı ilişkilidir (r:.050 p<0.05).yapısal Personeli Güçlendirme, çalışan sayısı ile anlamlı ilişkilidir (r:.058 p<0.05). Şirket Etik Değeri, çalışan sayısı ile ters yönde anlamlı ilişkilidir (r: p<0.05).etik davranış, çalışan sayısı ile ters yönde anlamlı ilişkilidir (r: p<0.05). Dolayısıyla hipotez 15a, 15b, 15, 15d, 15e, 16b, 16c, 16d kabul edilir, hipotez 16a ve 16e reddedilir. Tablo 14.Ölçek Boyutları ile Öğrenim Durumu Arasındaki İlişki (Anova Testi) Arit. Ort. Std. F p Hata Psikolojik Personeli Güçlendirme Ort. Puanı Yapısal Personeli Güçlendirme Ort. Puanı Şirket Etik Değeri Ort Puanı Etik Davranış Ort. Puanı ÖVD Tablo 14. incelendiğinde, ÖVD, öğrenim durumu açısından anlamlı bir fark göstermemiştir (p>.05). Psikolojik Personeli Güçlendirme, öğrenim durumu açısından anlamlı bir fark göstermiştir (p<.048). Yapısal Personeli Güçlendirme, öğrenim durumu açısından anlamlı bir fark göstermemiştir (p>.05). Şirket Etik Değeri, öğrenim durumu açısından anlamlı bir fark göstermemiştir (p>.05). Etik davranış, öğrenim durumu açısından anlamlı bir fark göstermemiştir (p>.05). Dolayısıyla hipotez 17b, kabul edilir, hipotez 17a, 17c, 17d, 17e reddedilir.

97 85 Tablo 15. Ölçek Boyutları ile Yöneticilik Düzeyleri Arasındaki İlişki (Anova Testi) Arit. Ort. Std. F p Hata Psikolojik Personeli Güçlendirme Ort. Puanı Yapısal Personeli Güçlendirme Ort. Puanı Şirket Etik Değeri Ort Puanı Etik Davranış Ort. Puanı ÖVD Tablo 15. incelendiğinde, ÖVD, yöneticilik düzeyleri açısından anlamlı bir fark göstermemiştir (p>.05). Psikolojik Personeli Güçlendirme, yöneticilik düzeyleri açısından anlamlı bir fark göstermiştir (p<.048).yapısal Personeli Güçlendirme, yöneticilik düzeyleri açısından anlamlı bir fark göstermemiştir (p>.05). Şirket Etik Değeri, yöneticilik düzeyleri açısından anlamlı bir fark göstermemiştir (p>.05). Etik davranış, yöneticilik düzeyleri açısından anlamlı bir fark göstermemiştir (p>.05). Dolayısıyla hipotez 18b, kabul edilir, hipotez 18a, 18c, 18d,18e reddedilir. Tablo 16. Ölçek Boyutları İle Cinsiyet Ararsındaki İlişki (T Testi) Psikolojik Personeli Güçlendirme Ort. Puanı Yapısal Personeli Güçlendirme Ort. Puanı Şirket Etik Değeri Ort. Puanı Etik Davranış Ort. Puanı Arit. Ort. Std. p Hata ÖVD Tablo 16 da anlamlılık değerlererine bakıldığında tüm değerlerin α değerinden (0,05) büyük olduğu görülmektedir. Bunun anlamı ise; erkekler ve kadınlar arasında tüm değişkenler açısından (Psikolojik personeli güçlendirme, Yapısal personeli güçlendirme, Şirket etik değeri, Etik davranış ve ÖVD) fark yoktur yani hipotez 19a, 19b, 19c, 19d, 19e reddedilir.

98 86 Tablo 17. Ölçek Boyutları İle Medeni Durum Arasındaki İlişki (Testi) Medeni Arit. Durum Ort. Std. Hata F p. T Psikolojik Personeli Güçlendirme Ort. Puanı Evli Bekar Yapısal Personeli Güçlendirme Ort. Puanı Evli Bekar Şirket Etik Değeri Ort. Puanı Evli Bekar Etik Davranış Ort. Puanı Evli Bekar ÖVD Evli Bekar anlamlılık değerlererine bakıldığında tüm değerlerin α değerinden (0.05) büyük olduğu görülmektedir. Bunun anlamı ise; medeni durum açısından tüm değişkenler yönünde (Psikolojik personeli güçlendirme, Yapısal personeli güçlendirme, şirket etik değeri, etik davranış ve ÖVD) fark yoktur, yani hipotez 20a, 20b, 20c, 20d, 20e reddedilir. Tablo 18. Ölçek Boyutları İle Fabrika Arasındaki İlişki (T Testi) Fabrika Arit. Std. F t p Adı Ort. Hata Psikolojik A Personeli Güçlendirme Ort. Puanı Fabrikası B Fabrikası Yapısal Personeli Güçlendrime Ort. Puanı A Fabrikası B Fabrikası Şirket Etik Değeri Ort Puanı A Fabrikası B Fabrikası Etik Davranış Ort. Puanı A Fabrikası B Fabrikası ÖVD A Fabrikası B Fabrikası

99 87 Tablo 18 i incelendiğinde tüm ölçek boyutlarının (Psikolojik personeli güçlendirme, Yapısal personeli güçlendirme, Şirket etik değeri, Etik davranış ve ÖVD) α değerinden büyük olduğu görülür. Bu nedenle ölçek boyutları ile fabrika arasında anlamlı bir fark yoktur. Yani hipotez 21a, 21b, 21c, 21d, 21e reddedilir.

100 88 SONUÇ Günümüz iş yaşamında örgütler, formel iş gereklerinin ötesinde davranış sergileyerek örgütün performansına katkı sağlayan çalışanlara çok daha fazla bağımlı hale gelmişlerdir. Bu bağımlılık örgütleri yeni arayışlara ittiği gibi bilimsel anlamdada bu yönde bir yoğunlaşma olmuştur. Bu çalışmada ÖVD üzerinde personel güçlendirmenin ne derece etkili olduğu ve bu etkide etiksel davranışın rolünü tespit etmek amaçlanmıştır. Anketimizde iki model kurulmuştur. İlk modelde ÖVD ile personeli güçlendirme arasında herhangi bir aracı eklenmemiştir, yani direkt etkisi incelenmiştir. Elde edilen verilere göre, test ettiğimiz modelde, güçlendirmeden ÖVD ye giden yolun anlamlı çıkmaması, test ettiğimiz modelin aracı bir model olduğunu göstermiştir. Bundan dolayı ikinci bir model kurularak bu ikinci modelde güçlendirmenin ÖVD üzerindeki doğrudan etkisi kaldırılarak yeniden analiz edilmiştir. Model 1 e güçlendirmeden ÖVD üzerine direkt yolun eklenmesi model uyumunda iyileşmeye yol açmadığı gibi, tam tersine uyum iyiliğine olumsuz katkı yapmıştır. Dolayısıyla tüm bu sonuçlara bakarak güçlendirme değişkeninin ÖVD üzerindeki etkisinin tamamıyla etik değer ve davranış değişkeni aracılığıyla sağlandığı sonucuna ulaşılmıştır. Bunun yanı sıra literatürde farklı sonuçlara da ulaşılmıştır. Örneğin Bolat ve Seymen in (2009) Antalya ilinde yapmış oldukları çalışma ile ÖVD ile personeli güçlendirme arasında kuvvetli ve anlamlı bir ilişkinin varlığı kabul edilmiştir. Nezakati, Kohzadi, Karimi ve Asgari (2004), örgütün temel yapı taşı olan insana yapılan yatırımın gider olarak değilde geleceğe yönelik en iyi yatırım aracı olarak düşünülmesini gerektiğini savunmaktadırlar. Personeli güçlendirmenin örgütün operasyonel amaçlarını gerçekleştirmede pozitif yönde etkili olacağı tespit edilmiştir. Personeli güçlendirme ÖVD faktörleri arasında anahtar rol oynamaktadır, ÖVD nin oluşumunu pozitif yönde etkilemektedir. Yine Noor un (2009) Pakistan da üniversite de çalışan öğretim üyeleri üzerinde yaptığı araştırma sonucuna göre personeli

101 89 güçlendirmenin örgütsel bağlılığı arttırdığını bu durumunda ÖVD nı arttırdığı tespit edilmiştir. Baker, Hunt ve Andrews in (2006) yaptığı çalışmada örgüt içinde oluşturulan etik değer anlayışının işgörenlerin daha fazla etik davranış göstermesine neden olduğu bunun sonucunda da işgörenlerin yüksek düzeyde ÖVD sergileme yönünde hareket ettikleri sonucuna ulaşılmıştır. Başka bir çalışmada da etik çalışma ortamının mevcut olmasının önemi ve etkileri üzerinde durulmuştur. Bu çalışmaya göre işgörenler etik çalışma ortamının varlığını hissederlerse etik çalışma ortamı hakkında tartışabilirler ve anlamını daha iyi kavrayabilirler. Örgütlerde etik çalışma ortamının oluşmasına teşvik edilmelidir böylelikle işgörenlerin bu yönde eğilimi pozitif anlamda etkilenecektir. Etik ortamın varlığı daha fazla iş tatmini, daha fazla işe bağlılık ve ÖVD ile sonuçlanmaktadır ( Erişim Tarihi: ). Chegini (2009), etik değer ve davranış kapsamına giren örgütsel adaletin işgörenlerin iç-kişisel adalet seviyelerini arttırarak ÖVD nı arttırtığı sonucuna ulaşmıştır. Araştırmada, Örgütsel güçlendirmenin ÖVD üzerindeki etkisinde etik davranışın ve şirketin etik değerinin aracılık rolünün çok daha önemli olması, günümüzde etik değerlere verilen önemi gözler önüne sermektedir. Eğer bir şirket çalışanlarının gönülden katılımını, rol tanımlarının ötesinde davranış sergilemelerini istiyorlarsa, yapmaları gereken ilk iş, şirket içinde etik kültürün inşa edilmesi ve bu kültürün de tabandan tavana herkes tarafından benimsenmesinin sağlanmasıdır. Bu durumda ancak, güçlendirilmiş çalışanın örgüt menfaatleri doğrultusunda çalışması beklenebilir. Bu araştırma litertüre bu açıdan önemli bir katkı sağlamakta, etik davranışın ve değerin, daha fazla bağlılık, verimlilik, iş tatmini, gibi sonuçlara ulaşılmasını sağlayan ÖVD, için etik davranış ve etik değer gereklidir, yargısına ulaşılabilmektedir. Son olarak araştırma boyutlarının demografik açıdan farklılık göstermediği eklenebilir.

102 90 Araştırmanın sınırlılığını, bir ilde ve iki ayrı işletmede yapılması oluştrmaktadır. İleriki çalışmalar için daha geniş katılımlı ve güçlendirilmenin daha yüksek uygulandığı sektörün seçilmesi, hipotezlerin güçlülük oranını artıracaktır.

103 91 KAYNAKÇA Akarsu, Bedia (1988). Felsefe Terimleri Sözlüğü. İstanbul: İnkılap Kitabevi. Aksoy, Emre (2007). İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Güçlendirme ve Koçluk, Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. Allison, J. Barbara, Voss, Steven, Rihard and Dryer, Sean (2001). Student Classroom and Career Success: The Role of Organizational Citizenship Behavior. Journal of Education for Business, 76 (5), Aras, Güler (2001). Ekonomi Forumu: İş Etiği, Etik Sorunlar, Yeni Yaklaşımlar: İstanbul: Basım Çözüm Reklam. Arda, Selin (2006). Bankacılık Sektöründe Personel Güçlendirme Çalışmaları ve Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara. Arıcıoğlu, Atilla ve Tutan, Aydan (2008). Etik Etkisini Geliştirme Modeli ve Bir Uygulama. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, (30), Arslan, A. (1994). Felsefeye Giriş. Ankara: Vadi Yayınları. Aslan, Şebnem (2009). Karizmatik Liderlik ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İlişkisi: Kurumda Çalışma Yılı ve Ücret Değişkenlerinin Rolü. Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 6, Ataman, Göksel (2002). İşletme Yönetimi (2.Baskı). İstanbul: Türkmen Kitabevi. Ateş, Alev (2008). Otel İşletmelerinde Yöneticilerin İş Etiğine Yaklaşımları ve İzmir İlinde Dört ve Beş Yıldızlı Otel İşletmelerinde Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Ay, Bilge (2007). Öğretmenlerin Öz-Yeterlikleri ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, Yüksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyonkarahisar. Aydın, İnayet, Pehlivan (2001). Yönetsel Mesleki ve Örgütsel Etik (2.Baskı). Ankara: Pegem A Yayıncılık.

104 92 Baker, L. Thomas, Hunt. G. Tammy, Andrews, C. Martha (2006). Promoting Ethical Behavior and Organizational Citizenship Behaviors: The İnfluence of Corporate Ethical Values. Journal of Business Research, (59), Baltaş, Acar (1999). İyi Bir Lider Nasıl Yetkilendirir? Hürriyet Gazatesi İnsan Kaynakları Eki, (183). Baltaş, Acar (2003). Değişimin İçinden Ekip Çalışması ve Liderlik (5. Baskı). İstanbul: Remzi Kitabevi. Barksdale, Kevin ve Werner, M. Jon (2001). Managerial Ratings of İn-Role Behaviors, Organizational Citizenship Behaviors, and Overall Performance: Testing Different Models of Their Relationship. Journal of Business Research, (51), Barutçugil, İsmet (2002). Performans Yönetimi (2.Baskı). İstanbul: Kariyer Yayınları. Barutçugil, İsmet (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (1.baskı). Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Basım, H. Nejat ve Şeşen, Harun (2006). Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği Uyarlama ve Karşılaştırma Çalışması. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 61 (4), Bateman, S. Thomas ve Organ, W. Dennis (1983). Job Satisfaction and The Good Soldier: The Relationship Between Affect and Employee Citizenship. Academy Of Management Journal, 26 (4), Bayram, Seda (2005). İşletme Etiği ve Çalışanların Şirketlerinde Mevcut Olan Etik Uygulamalara İlişkin Algılarının Ölçümüne Yönelik Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bursa. Becker, T. E. and Randall, D. M. (1994). Validation of a Measure of Organizational Citizenship Behavior Against an Objective Behavioral Criterion. Educational and Psychological Measurement, 54 (1),

105 93 Bell, Simon, J. and Mengüç, Bülent (2002). The Employee-Organization Relationship, Organizational Citizenship Behaviors and Süperior Service Quality. Journal of Retailing, 78, Bingöl, Dursun, Naktiyok, Atlıhan ve İşcan, Faruk, Ömer (2003). Dönüştürücü Liderliğin Örgütsel Vatandaşlık Üzerine Etkisi. 11. Ulusal Yönetim Organizasyon Kongresi Mayıs. Afyon. Blakely, G. L., Srivastava, A. and Moorman, R. H. (2005). The Effect of Nationality, Work Role Centrality and Work Locus of Control on Role Difinitions of OCB. Journal of Leadership & Organizational Studies, 12 (1), Blau, P. M. (1964). Exchange and Powerin Social Life. New York: Wiley. Bolat, Tamer ve Seymen, Aytemiz, Oya (2003). Örgütlerde İş Etiğinin Yerleştirilmesinde Dönüşümcü Liderlik Tarzı nın Etkileri Üzerine Bir Değerlendirme. Balıkesir üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 6 (9), Seymen, Aytemiz, Oya, Bolat, İnci, Oya ve Bolat, Tamer (2009). Güçlendirici Lider Davranışları ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişkinin Sosyal Mübadele Kuramından Hareketle İncelenmesi. Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 12 (21), Bolino, C. Mark (1999). Citizenship and İmpression Management: Good Soldiers or Good Actors? Academy of Management Review, 24 (1), Bolino, C. Mark, Turnley, H. William ve Niehoff. P. Brian (2004). The Other Side of The Story: Reexamining Prevailing Assumptions About Organizational Citizenship Behavior. Human Resource Management Review, (14), Borman, C. Wolter ve Motowidlo, J. Stephan (1997). Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personel Selection Researc. Human Performance, 10 (2), Bove, L. Liliana, Pervan, J. Simon, Beatty, E. Sharon, Shiu, Edward (2008). Service Worker Role in Encouraging Customer Organizational Citizenship Behaviors. Journal Of Business Research, 62 (7),

106 94 Bowen, A. David ve Lawler, E. Edward (1992). The Empowerment of Service Workers: What, Why, How and When? Sloan Management Review, 33 (3), Brief, A. P. ve Motowidlo, S. J. (1986). Prosocial Organizational Behaviors. Academy of Management Rview, 11 (4), Cabrera, E. F., Ortega, J. ve Cebrera, A. (2003). An Exploration of the Factors That İnfluence Employee Participation in Eurepo. Journal of World Business, 38 (1), Carrol, A. B. (1991). The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons, 34 (4), Case, Robert (1998). Leader Member Exchange Theory and Sport: Possible Applications. Journal of Sport Behavior, 21 (4), 387. Ceylan, A. (1998). Örgütsel Davranışın Bireysel Boyutu, Gebze İleri Teknoloji Enstitüsü, (2). Cevizci, Ahmet (2002). Etiğe Giriş. İstanbul: Paradigma Yayınları. Caudron, S. (1995). Create an Empowering Environment. Personnel Journal, 74 (9), Chegini, Goudarzvand, Mehrdad (2009). The Relationship Between Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior. American Journal of Economics and Business Administration. 1 (2), Churin, Alibek (2006). Personel Güçlendirme ve Bireysel Performans İlişkisi Üzerine Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Claydon, Tim ve Doyle, Mike (1996). Turisting Me, Turisting You? The Ethics of Employee Empowerment. Personel Review, 25 (6),

107 95 Cohen, Aaron ve Kol, Yardena (2004). Professionalism and Organizational Citizenship Behavior An Empirical Examination Among Israeli Nurses. Journal of Managerial Psychology, 19 (4), Collins, D. (1996). Control and Isolations in the Management of Empowerment. Empowerment in Organizations, 4 (2), Conger, A. Ş. ve Kanungo, N. R. (1988). The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice. Academy of Management Review, 13 (3), Conrad, Lasley (1999). Employee Empowerment in Services: A Framework for Analysis: Metropolitan University Leeds. UK Personnel Review, 28 (3), Cooney, R. (2004). Empowered Self-Management and the Design of Work Teams. Personel Review Farnborough, 33 (5-6), Cooper, Terry, L. (1994). The Emergence of Administrative Ethics. Handbook of Administrative Ethics. New York: Marcel Dekker. Coyle-Shapiro, J. A-M., Kessler, I. and Purcell, J. (2004). Exploring Organizationally Directed Citizenship Behaviour: Reciprocity or It s My Job? Journal of Management Studies, 41, Çalışkan, Meltem (2006). Örgüt Kültürünün Personel Güçlendirmeye Etkisi ve Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Çelik, Mazlum (2007). Örgüt Kültürü ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı-Bir Uygulama-, Doktora Tezi, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum. Çetin, C. ve Günay, G. (2001). Yetki Devri ve Personelin Güçlendirilmesi İlişkisi: Kamu ve Özel Sektörde Bir Uygulama. 9.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Mayıs. İstanbul Çevik, Hamdi (2006). Yöneticilerin İş Etiği Yaklaşımlarının İncelenmesi: Kütahya Organize Sanayi Bölgesi nde Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya.

108 96 Çınar, Füsun (2000).Organizasyonel Yurttaşlık Davranışı ve Bir Uygulama, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bursa. Çöl, Güner (1997). Personel Güçlendirme (Empowerment) Kavramının Benzer Yönetim Kavramları İle Karşılaştırılması. G. O. P. Üniversitesi İ. İ. B. F. Dergisi, 6 (2), Çöl, Güner (2004). Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi Üzerine Bir Araştırma, Doktora Tezi, Gebze İleri Teknoloji Enstitüsü Sosyal Bilimler Enstitüsü, Gebze. Dalay, İsmail, Coşkun, Recai ve Altunışık, Remzi (2002). Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları. İstanbul: Beta Yayınları. Dansereau, F. D., Graen, G. ve Haga, W. J. (1975). Avertical Dyad Linkage Approach to Leadership Within Formal Organizations: A Longitudinal İnvestigation of the Role Making Process. Organizational Behavior and Human Performance, 13, Deliktaş, Ertuğrul, Usta, Sibel, Bozkurt, Saadet ve Helvacı, Banu (2008). Türkiye de Kentlerde Doğurganlık Hızını Etkileyen Faktörler: Path Analizi Yaklaşımı. Ege Akademik Bakış, 8 (2), Deluga, J. Ronald, (1994). Supervision Turist Building, Leader-Member Exchange and Organizational Citizenship Behavior. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 67 (4), Deluga, R. J. (1998). Leader-Member Exchange Quality and Effectiveness Ratings. Group and Organization Management, 23 (2), Deniz, Döşoğlu, Nevin (1999). Global Eğitim (1.Baskı). İstanbul: Türkmen Kitabevi. Dilek, Hakan (2005). Liderlik Tarzlarının ve Adalet Algısının; Örgütsel Bağlılık, İş Tatmini ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerine Etkilerine Yönelik Bir Araştırma, Doktora Tezi, Gebze İleri teknoloji Enstitüsü Sosyal Bilimler Enstitüsü, Gebze. Dinçer, Ö. ve Fidan, Y. (1996). İşletme Yönetimi (2. Baskı).İstanbul: Beta Yayınları.

109 97 Dinçer, Ömer (1997). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A. Ş. Doğan, Selen (2003). Personel Güçlendirme (1.baskı). İstanbul: Sistem Yayıncılık. Doğan, Selen (2006). Personel Güçlendirme: Rekabette Başarının Anahtarı (2.Baskı). İstanbul: Kare Yayınları. Eisenberg, R., Huntington, S., Hutchinson, S. ve Sowa, D. (1986). Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology, 71, Elma, Cevat ve Devir, Kamile (2003). Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar, Uygulamalar ve Sorunlar (2.Baskı). Ankara: Anı Yayıncılık. Erdoğan, Yavuz, Bayram, Servet ve Deniz, Levent (2007). Web Tabanlı Öğretim Tutum Ölçeği: Açıklyıcı ve Doğrulayıcı Faktör Analizi Çalışması, İnsan Bilimleri Dergisi, 4 (2), Erdost, H. Ebru (1997). Yöneticilerin Yetki Devri Konusundaki Tutumları. VI. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı Mayıs. Ankara: Armoni Yayınevi. Eren, Erol (2002). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (6.baskı). İstanbul: Beta Yayınları. Erengül, B. (1997). Kültür Sihirbazları-Rekabet Üstünlüğü Sağlayan Yönetim (2.Baskı). İstanbul: Evrim Yayınevi. Ergül, Şebnem ve Zel, Uğur (2008). Etik Olgunluk Ölçüm Modeli Etikalite (Etiqualty). Önce Kalite Dergisi, (124), Fidan, Yahya (1997). Yetki Devri ve Sorunları. Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 3, Forrester, R. (2000). Empowerment: Rejuvenating a Potent İdea. Academy of Management Executive, 14 (3), Fromm, Erich (1998). Kendini Savunan İnsan. (Çeviren: Nejla Arat). İstanbul: Say Dağıtım.

110 98 George, J. M. and Brief, A. P. (1992). Feeling Good-Doing Good: A Conceptual Analysis of the Mood at Work- Organizational Spontancity Relationship. Psychological Bulletin, 112, Gouldner, A. W. (1960). The Norm of Reciprocty: A Preliminary Statement. American Sociological Review, 25, Gök, Sibel (2008). İş Etiği İle İş Ahlakı Arasındaki İlişki ve Çalışma Yaşamındaki İş Etiğini Etkileyen Faktörler. Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 5 (1), Graen, G. and Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-Based Approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange Theory of Leadership Over 25 Years: Appliying a Multi-Level Multi-Domain Perspective. Leadership Qarterly, 6, Graham, Jill, W. (1991). An Essay on Organizational Citizenship Behavior. Employee Responsibilities and Rights Journal, 4 (4), Graham, W. Jill (2000). Promoting Civic Vitue Organizational Citizenship Behaviour: Contemporary Questions Rooted in Classical Quandaries From Political Philosophy. Human Resourca Management Review, 10 (1), Greenberg, Jerald (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today and Tomorrow. Journal of Management, 16 (2), Greenberg, J. and Baron, A. R. (2000). Behavior in Organizations. (7.Baskı). NewJersey: Prentice-Hall. Gülcan, Fatih M. (2007). Örgütsel Değişimde Etkin Bir Yöntem: Personel Güçlendirme, Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Karaman. Güney, Salih (2001). Yönetim ve Organizasyon (1.Baskı). Ankara: Nobel Yayınları. Güney, Semra (2006). Ahlaki Liderliğin Kavramsallaştırılması ve Ahlâki Yönetimde Liderliğin Rolü. Celal Bayar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 13 (1),

111 99 Güven, M. (2001). Çağdaş Bir Yönetim Yaklaşımı: Personel Güçlendirme. Öneri Dergisi, 21 (6), Güven, Murat (2006). Örgütsel Bağlılık ve örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişki, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Hanan, Mack (1996). Yarının Rekabeti. (Çevirenler: Ziya Kütevin ve Eshar Kütevin). İstanbul: İnkılap Kitabevi. Höpfl, H. (1994). Empowerment and the Managerial Perogative. Empowerment in Organizations, 2 (3), Hunbury, G. L. (2004). A Pracademic s Perspective of Ethics and Honor: İmparatives for Public Services İn The 21st Century. Public Organization Review, 4, İstatistik Analiz (2009). T-Testi. Erişim Tarihi: İşbaşı, J. (2000). Çalışanların Yöneticilerine Duydukları Güvenin ve Örgütsel Adalete İlişkin Algılamalarının Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Oluşumundaki Rolü: Bir Turizm Örgütünde Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Antalya. Kalaycı, Samancı G. (2007). Örgütsel Güven ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, Yüksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyonkarahisar. Kamer, Meltem (2001). Örgütsel Güven, Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışlarına Etkileri, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Kanter, Moss, Rosabeth (1997). Men and Women of The Corporation. USA: Basic Books.

112 100 Karakoç, N. (2007). Ulusal Kalite Ödülüne Başvuran Büyük Ölçekli İşletmelerdeki İşgöreni Güçlendirme Düzeyini Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma. Öneri Dergisi, 7 (28), Katz, D. (1964). Motivational Basis of Organizational Behaviour. Behavioral Secience, 9, Kaya, Yavuz (2006). Okullardaki Örgütsel Kültürün Okul Yöneticilerinin Etik Davranışları Üzerindeki Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Kedwell, R. E., Mossholder, K. W. and Bennet, N. (1997). Cohesiveness and Organizational Citizenship Behavior: A Multilevel Analysis Using Work Groups and İndividuals. Journal of Management, 23, Kendirligil, Sevilay (2006). Çalışanların Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Sergileme Eğilimleri Üzerinde Örgüt Kültürünün Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Kırel, Çiğdem (2000). Örgütlerde Etik Davranışlar, Yönetimi ve Bir Uygulama Çalışması. Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Yayınları, Eskişehir, 2-16 Kidder, L. Deborah and Parks, Mclean, Judi (2001). The Good Soldier: Who is She? Journal of Organizational Behavior, 22, Koçel, Tamer (2003). İşletme Yöneticiliği (6.baskı). İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. Koopmann, Richard (2001). The Relationship Between Perceived Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors: A Review of the Literature. Applied Psychology, Köse, Sevinç, Kartal, Burak ve Kayalı, Nilgün (2003). Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ve Tutuma İlişkin Faktörlerle İlişkisi Üzerine Bir Araştırma. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 20, 1-19.

113 101 Küçükkaraduman, Emrah (2006). İlköğretim Okul Müdürlerinin Etik Davranışlarının İncelenmesi, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Laschinger, K. S. Heather, Finegan, Joan, Shamian, Judith and Wilk, Piotr (2001). Impact of Structural and Psychological Empowerment on Job Strain in Nursing Work Settings. Journal of Nursing Administration, 31, 5, 2001, Lashley, C. and McGoldrick, J. (1994). The Limits of Empowerment, a Critical Assessment of Human Resource Strategy for Hospitality Operations. Empowerment in Organizations, 2 (3), Latham, P. Gary and Skarlicki, P. Daniel (1995). Criterion-Related Validity of the Situational and Patterned Behavior Description İnterviews With Organizational Citizenship Behavior. Human Performance, 8 (2), Liden, R. C. and Graen, G. (1980). Generalizability of the Vertical Dyad Linkage Model of Leadership. Academy of Management Journal, 23, Luthans, Fred (1995). Organizational Behavior (7.Baskı). İstanbul: Literatür Yayıncılık. Lynch, D. P., Eisenberger and Armeli, S. (1999). Perceived Organizational Support: Inferior Versus Superior Performance by Wary Employees. Journal of Applied Psychology, 84, Margulies, J. and Kleiner, N. (1995).New Design of Work Groups: Aplications of Empowerment. Empowerment in Organizations, 3 (2), Morrison, E. W. (1994). Role Difinitions and Organizational Citizenship Behaviour: The Importance of the Employee s Perspective. Academy of Management Journal, 37, Morrison, E. W. and Phelps, C. C. (1999). Taking Charge at Work: Extrarole Efforts to Initiate Workplace Change. Academy of Management Journal, 42, Mumcu, Ahmet (1994). İnsan Hakları ve Kamu Özgürlükleri. Ankara: Savaş Yayınları.

114 102 Nelson, Robert, B. (1999). Yetki Verme. (Çeviren: E. Sabri Yarmalı). İstanbul: Hayat Yayınları. Netemeyer, R. G. and Boles, J. S. (1997). An Investigation into the Antecedents of Organizational Citizenship Behaviours in a personal Selling Context. Journal of Marketing, 61 (3), Nezakati, Hossien, Kohzadi, Vajihe, Karimi, Faraz and Asgari, Omid (2004). Fostering Organizational Citizenship Behavior (OCB) Through Human Resources Empowerment (HRE). Noor, Ayesha (2009). Examining Organizational Citizenship Behavior As The Outcome of Organizational Commitment: A Stady of Üniversities Teachers of Pakistan. Proceeddings, CBRC, Lahore: Pakistan. Orhan, Hikmet ve Kaşıkçı, Duygu (2002). Path, Korelasyon ve Kısmi Regrasyon Katsayılarının Karşılaştırılmalı Olarak İncelenmesi. Hayvansal Üretim, 43 (2), Oktay, M. (1996).İşletmeciler İçin: Davranış Bilimlerine Giriş. İstanbul: Der Yayınları. Ongun Serhat H. (2006). İşletmelerde İş Etiği Açısından Örgütsel Değişim Süreci ve Türk İş Gücünün İş Etiğine Yaklaşımı İncelenerek Türkiye deki Değişimin Değerlendirilmesi, Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya. Organ, D. W. (1990). The Motivational Basis of Organizational Citizenship Behavior. Research in Organizational Behavior, 12, Organ, D. W. (1990). The Subtle Significance of Job Satisfaction. Clinical Laboratory Management Review, 4, Organ, D. W. ve Lingl, A. (1995). Personaliyt, Satisfaction and organizational Citizenship Behavior. The Journal of Social Psychology, 135 (3), Organ, D.W. (1988). Organizationel Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, Lexington, MA: Lextington Books.

115 103 Organ, Dennis (1997). Organizational Citizenship Behavior: It s Construct Clean-Up Time. Human Performance, 10 (2), Ozer, M. Elisabeth and Bandura, Albert (1990). Mechanisms Governing Empowerment Effects: A Self-Efficacy Analysis. Journal of Personality and Social Psychology, 58 (3), Ölçüm, Çetin, Münevver (2004). Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (2.baskı) Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Özaksu, Özgür (2006). İnsan Kaynakları Geliştirmede Personel Güçlendirme Yaklaşımı ve Bir Saha Araştırması, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Özdevecioğlu, Mahmut (2003). Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile Üniversite Öğrencilerinin Bazi Demografik Özellikleri ve Akademik Başarıları Arasındaki İlişkilerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 20, 118. Özgen, Hüseyin ve Türk, Murat (1997). Hizmet Sektöründe Rekabette Başarının Anahtarı: Personel Güçlendirme (Empowerment). Todaie Amme İdaresi Dergisi, 30 (4) Özgener, Şevki (2002). İmalat Sanayi İşletmelerindeki Kamu ve Özel Sektör Yöneticilerinin İş Ahlâkına İlişkin Tutumları. Amme İdaresi Dergisi, 35 (1), Özgener, Şevki (2004). İş Ahlâkının Temelleri. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Öztürk, Kemal ve coşkun, bayram (2000). Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma ve Kamu Hizmetlerinde Kaliteye Etiksel Bir Bakış. (72) Pieper, A. (1999). Etiğe Giriş. (Çevirenler: V. Ateymen ve G. Sezer). İstanbul: Ayrıntı Yayınları. Pitts, D. W. (2005). Leadership, Empowerment and Public Organizations. Review of Public Personel Administration, 25 (1), 5-28.

116 104 Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Paine, J. B. ve Bachrach, D. G. (2000). Organizational Citizenship Behaviors: A Ciritical Riview of the Theoritical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of Management, 26 (3), Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Paine, J. B. ve Bachrach, D.G. (2000). Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Emprical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of Management, 26 (3), Podsakoff, Philip, M. and Mackenzie, Scott, B. (1997). Impact of Organizational Citizenship Behavior on Organizational Performance: A Riview and Suggestions for Future Research. Human Performance, 10 (2), Quinn, E. Robert and Spreitzer, M. Gretchen (1997). The Road to Empowerment: Seven Questions Every Leader Should Consider. Organizational Dynamics, 26, Rioux, Sheila, M. and Penner, Louis, A. (2001). The Causes of Organizational Citizenship Behaviour: A Motivational Analysis. Journal of Applied Psychology. Robbins, S. P. (1994). Örgütsel Davranışın Temelleri. (Çeviren: Ayşe Sevgi Öztürk). Eskişehir: Etam. Robinson, S. L. and Morrison, E. W. (1995). Psychological Contract and OCB: The Effect of Unfulfilled Obligations. Journal of Organizational Behavior, 16 (3), Rousseau, D. M. (1989). Psychological and Implied Contracts in Organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, Sabuncuoğlu, Zeyyat ve Tokol, Tuncer (2001). İşletme (1.Baskı). Bursa: Ezgi Kitabevi Yayınları. Sadullah, Ömer (1998). İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Bir Yönetim Yaklaşımı Olarak Toplam Kalite Yönetiminin Kamu Organizasyonlarına

117 105 Uygulanabilirliği. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 27 (2), Savran, Güzin (2007). Etik İklim ve Tükenmişlik Sendromunun Kalite Yönetim Sistemleri Üzerine Etkileri: Bir Laboratuvar Uygulaması, Tezsiz Yüksek Lisans Projesi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Saylı, Halil ve Kızıldağ, Duygu (2007). Yönetsel Etik ve Yönetsel Etiğin Oluşmasında İnsan Kaynakları Yönetiminin Rolünü Belirlemeye Yönelik Bir Analiz. AfyonKocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 9 (1), Schnake, M. (1991). Organizational Citizenship: A Riview, Proposed Model and Research Agenda. Human Relations, 44, Seçgin, Yılmaz (2007). Otel İşletmelerinde Personel Güçlendirme Yönetimi ve Bir Uygulama, yüksek Lisans Tezi, Gaziosmanpaşa Üniversitesi Sosyal bilimler Enstitüsü, Tokat. Sharafat, K. (1997). The Key to Being a Leader Company: Empowerment. The Journal for Quality and Participation, 20 (1), Simons, R. (1995). Control in an Age of Empowerment. Harvard Business Review, 73 (2), Smith, C. A., Organ, D. V. ve Near, J. P. (1983). Organizational Citizenship Behavior: It s Nature and Antecedents. Journal of Applied Psychology, 68, Smith, C. A., Organ, D. W. ve Near, J. P. (1983). Organizationel Citizenship Behaviour. Journal of Applied Psychology, 68, Spreitzer, G. M. (1996). Social Structural Characteristics of Psychological Empowerment. Academy of Management Journal, 39 (2), Spreitzer, M. Gretchen, Kizilos, A. Mark and Nason, W. Stephen (1997). A Dimensional Analysis of the Relationship Between Psychological Empowerment and Effectiveness, Satisfaction and Strain. Journal of Management, 23 (5),

118 106 Styhre, A. (2001). Kaizen, Ethics and Care of the Operations: Management After Empowerment. Journal of Management Studies, 38 (6), Swenson, X. D. (1997). Requisite Conditions for Team Empowerment. Empowerment in Organizations, 5 (1), Şahin, Nilüfer (2007). Personel Güçlendirmenin İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkisi: Dört ve Beş Yıldızlı Otel İşletmelerinde Bir Uygulama, Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Şenel, Özlem (2006). Personel Güçlendirmenin Örgüt Kültürüne Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Şimşek, M. Şerif (2002). Yönetim ve Organizasyon. Konya: Günay Ofset. Şimşek, S. (2006). Örgütlerde personel Güçlendirme ve Emniyet Örgütünde Personel Güçlendirme Yaklaşımının Belirlenmesine Yönelik Öneriler. Polis Dergisi, 42, Tang, T. L. and İbrahim, A. H. S. (1998). Antecedents of Organizational Citizenship Behavior Revisited: Public Personel in the United States and in the Middle East. Public Personel Management, 27, Taşçı, Kaynak S. (2007). Öğretmenlerin Kişilik Özellikleri ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, Yüksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyonkarahisar. Teare, R., İngram, H., Prestoungrange, G. ve Sandelands, E. (2002). High Performance Learning at Work. International Journal of Contemporary Hospitality Mangement, 14 (7), The Creating of Ethical Work Climate and The Role For İnfluencing Work Attıtude, Erişim Tarihi: Thompson, D. F. (1985). The Possibility of Administrative Ethics. Public Administration Review, 45,

119 107 Toker, Boran (2007). Demografik Değişkenlerin İş Tatminine Etkileri: İzmir deki Beş ve Dört Yıldızlı Otellere Yönelik Bir Uygulama. Doğuş Üniversitesi Dergisi, 8 (1), Topaloğlu, Gülşah (2005). Dönüştürücü Liderlik ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişki, Yüksek Lisans Tezi, Gebze İleri teknoloji Enstitüsü Sosyal Bilimler Enstitüsü, Gebze. Truckenbrodt, Yolando, B. (2000). The Relationship Between Leader-Member Exchange and Commitment and Organizational Citizenship Behavior. Acquisition Review Quarterly, Turnipseed, David ve Murkison, Gene (1996). Organization citizenship behaviour: an examination of the influence of the workplace. Leadership & Organization Development Journal, 17 (2), Turnipseed, L. David. (2002). Are Good Soldiers Good? Exploring The Link Between Organization Citizenship Behavior and Personal Ethics. Journal of Business Research, 55 (1), Turnley, H. William, Bolino, C. Mark (2003). The Impact of Psychological Contract Fulfillment on the Performance of İn-Role and Organizational Citizenship Behaviors. Journal of Management, 29 (2), Tutan, Atalay, Aydan (2006). İşletmelerde İş Etiğinin Değerlendirilmesi ve Bir Kamu Kurumunda Uygulanması, Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Konya. Türker, Mine (2006). Çalışanların Rol Tanımlamalarının Örgütsel Vatandaşlık Davranışına Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Uludağ Sözlük (2009). Faktör Analizi. Erişim Tarihi: Ural, Tülin (2003). İşletme ve Pazarlama Etiği (1. Baskı). Ankara: Detay Yayıncılık. Uzun,Çiğdem. Erişim Tarihi:

120 108 Uzun, Gülfer (2007). Personel Güçlendirme Yöntemleri ve Honda Türkiye A.Ş. deki İnceleme, Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir. Van Dyne, L., Graham, J. W. ve Dienesch, R. M. (1994). Organizational Citizenship Behavior: Construct Redefinition, Measurement and Validation. Academy of Management Journal, 37, Van Dyne, Lin and Le Pine, A. Jeffrey (1998). Helping and Voice Extra Role Behaviors: Evidence of Construct and Predictive Validity. Academy of Management Journal, 41 (1), Varinli, İnci ve Kurtoğlu, Ramazan (2005). Satış Elemanlarının Etik Algılamaları: Perakende Sektöründe Bir Uygulama. Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 6 (2), Wart, V. M. (2003). Codes of Ethics as Living Documents. Public Integrity, 5, Wilkinson, A. (1998). Empowerment: Theory and Practice. Personel Review, 27 (1), Williams, J. W. ve Anderson, S. E. (1991). Job Satisfaction and Orgaizational Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-Role Behaviors. Journal of Management, 17, Yıldırım, E. (2007). Bilgi Çağında Yaratıcılığın ve Yaratıcılığı Yönetmenin Önemi. Selçuk Üniversitesi İİBf Dergisi, 12, Yılmaz, Veysel ve Çelik E. H. (2004). Bankacılık Sektöründe Müşteri Memnuniyeti ve Bankya Bağlılık Arasındaki İlişkinin Yapısal Eşitlik Modelleriyle Araştırılması. Ekonometri Derneği Bildiriler, Yoon, Cheolho (2009). The Effects of Organizational Citizenship Behaviors on ERP System Success. Computers in Human Behavior, (25),

121 109 Yoon, Hee, Wahn ve Suh, Jaebeom (2003). Organizational Citizenship Behaviors and Service Quality as External Effectiveness of Contact Employees. Journal of Business Research, (56), Yücel, Funda G. (2006). Öğretmenlerde Mesleki Tükenmişlik ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, Yüksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler enstitüsü, Afyon. Zencir, Ebru (2004). Bir Liderlik Modeli Olarak Personel Güçlendirme: Ankara da Bulunan Dört ve Beş Yıldızlı Konaklama İşletmelerinde Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir.

122 110 T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü Özgeçmiş Adı Soyadı: Şükran ALA Doğum Yeri: Kayseri Doğum Tarihi: Medeni Durumu: Evli Öğrenim Durumu Derece Okulun Adı Program Yer Yıl İlköğretim Mehmet Soysaraç Kayseri 1988 İlköğretim Okulu Ortaöğretim Karamancı İmam Hatip Eşit Ağırlı Kayseri 1992 Lisesi Lise Karamancı İmam Hatip Eşit Ağırlık Kayseri 1995 Lisesi Lisans Selçuk Üniversitesi İktisat Karaman 2002 Karaman İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yüksek Lisans Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim Organizasyon Konya Tez Aşamasında İlgi Alanları: Spor yapmak, Seyahat etmek vs İş Deneyimi: İpek Mobilya Yurt Mobilya 2005 Ergül Mobilya Yataş Kapriss Mobilya 2009-Hala Çalışıyorum Tel: E-Posta: Adres Modernevler Mah. 142.Cadde Kervan Sitesi B Blok Daire:19 Kat: 5

123 111 EK 1. PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI ÜZERİNDEKİ ETKİSİNDE ETİKSEL DAVRANIŞIN ROLÜ İLE İLGİLİ ANKET FORMU Sayın Yönetici, Bu anket formu, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü nde hazırlanan Personel güçlendirmenin Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerindeki Etkisinde Etiksel Davranışın Rolü başlıklı yüksek lisans tez çalışmasına veri toplama amacı taşımaktadır. Araştırmamızda yer alan sorulara verilecek cevapların içtenliğinin tam ve eksiksiz olması araştırma sonuçlarını olumlu yönde etkileyecektir. Araştırmadan sağlanacak bilgiler sadece bilimsel amaçlar için kullanılacaktır. Araştırmamıza katkılarınızı esirgemeyeceğinizi umar ve bu konuda göstereceğiniz yakın ilgi ve işbirliğinden dolayı teşekkür ederiz. Yard.Doç. Dr. Şebnem ASLAN (Danışman) Şükran ALA (Hazırlayan) Adres: Modernevler mh. 142.cad. Kervan sitesi B Blok D:10 K:5 ISPARTA I. DEMOGRAFİK ÖZELLİKLER Aşağıda demografik özellikler ile ilgili verilen sorularda size uygun düşen seçeneği işaretleyiniz. 1. Cinsiyetiniz: 1.( )Kadın 2.( )Erkek 2. Medeni Durumunuz: 1.( )Evli 2.( )Bekar 3. Yaşınız: 1.( )21-30arası 2.( )31-40 arası 3.( )41-50 arası 4.( )50 ve üzeri 4. Eğitim Durumunuz: 1.( )İlkokul 2.( )Lise 3.( )Önlisans 4.( )Lisans 5.( )Lisansüstü 5. Firmadaki Konumunuz (Pozisyonunuz): 1.( )Sahip Yönetici 2.( )Üst Düzey Yönetici 3.( )Halkla İlişkiler Yöneticisi 4.( )Orta Kademe Yönetici (Belirtiniz ) 5.( )Diğerleri (Belirtiniz..)

124 112 II. PERSONEL GÜÇLENDİRME ÖLÇEĞİ Aşağıda personel güçlendirme ile ilgili ifadeler yer almaktadır. Bu ifadeleri dikkatlice okuyarak sizin algılamalarınızı ve görüşlerinizi içeren en uygun ifadeyi X işaretleyiniz. İFADELER Kesinlikle Katılmıyorum Katılmıyorum Kararsızım Katılıyorum Kesinlikle Katılıyorum PSİKOLOJİK PERSONEL GÜÇLENDİRME İFADELERİ 1 İşle ilgili kararlar alınırken benim görüşlerim de dikkate alınmaktadır. 2 Mesleki faaliyetlerimi nasıl yapacağımı belirlemede serbestim 3 İşimde kişisel inisiyatif kullanabiliyorum 4 İş grubumda etkili birisiyim 5 Mesleki faaliyetlerimde kendime güveniyorum 6 İşe ne şekilde başlayacağıma ben karar veririm 7 Mesleğim ve bölümümdeki olaylar üzerinde önemli derecede etki ve kontrole sahibim 8 Mesleki faaliyetlerim ve yaptığım iş kişisel olarak anlamlı ve önemlidir. 9 Mesleğimle ilgili faaliyetlerimde gerçekten dikkatli davranırım 10 Mesleki işlerimde önemli derecede uzmanımdır. YAPISAL PERSONEL GÜÇLENDİRME İFADELERİ 11 Yarışmaya iten ve fırsatlarla dolu bir işe sahibim. 12 İşimle ilgili yeni beceri ve bilgi kazanma şansım var. 13 İşimde tüm beceri ve bilgilerimi kullandığım görevlerim var. 14 En iyi yaptığım işler konusunda spesifik bilgilere sahibim. 15 İyileştirebileceğim görevler konusunda kendime özgü yorumlarım var. 16 Problemleri çözmede ve engelleri aşmada tavsiye desteğine sahibim. 17 İşimde yapılan yeniliklerden dolayı genelde ödüllendirilirim 18 Yaptığım işde çok fazla esnek davranabilme fırsatım var. 19 İşletmede işimle ilişkili faaliyetler konusunda çok yeterli düzeyde açıklık vardır. 20 Genelde işletmenin şimdiki durumu ile ilgili bilgilere ulaşabilirim. 21 Üst yönetimin değerleri ile ilgili bilgilere genelde ulaşabilirim. 22 Üst yönetimin amaçları ile ilgili bilgilere ulaşabilirim. 23 Gerekli evraklar ile ilgili işlerin yapılması için yeterli zamana sahibim 24 Mesleki gereksinimleri karşılamak için yeterli zamana sahibim 25 İhtiyaç duyulduğumda geçici yardım almaya istekliyim. 26 İş arkadaşlarımla işbirliği yapma fırsatım var. 27 Problemleri çözmede iş arkadaşlarımın desteğine sahibim 28 Problemleri çözmede üstlerimin desteğini alırım. 29 Problemleri çözmede diğer uzmanların desteğine sahibim

125 113 III. ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI ÖLÇEĞİ Aşağıda kurumunuzla ilgili örgütsel vatandaşlık davranışına ilişkin ifadeler bulunmaktadır. Her ifadeyi dikkatlice okuyarak belirtilen ifadelere ilişkin uygun seçeneği X işareti ile belirtiniz. A. ÖZGECİLİK Kesinlikle Katılmıyorum Katılmıyorum Kararsızım Katılıyorum Kesinlikle Katılıyorum 1. Herhangi bir sebeple işe gelmeyen bir arkadaşımın o günkü işlerini gönüllü olarak ben yaparım. 2. Aşırı iş yükü bulunan arkadaşıma yardım ederim. 3. İşe yeni başlayan arkadaşımın yeni işine uyum sağlamasına yardımcı olurum. 4. İşle ilgili konularda elimde bulunan araç-gereçleri diğer çalışma arkadaşlarımla da paylaşırım. 5. İşle ilgili sorun yaşayan arkadaşlarıma yardım etmek için gerekli zamanı ayırırım. 6. Çalışma arkadaşlarımı işle ilgili en yeni ve etkin yöntem ve teknikleri denemeleri yönünde cesaretlendiririm. B.ÜSTÜN GÖREV BİLİNCİ 1. Zamanında işimin başında olurum. 2. Etkili iş bölümü için bilgi ve becerilerimi ortaya koyarım. 3. Kişisel işlerimi çalışma saatleri dışında yaparım. 4. Kurum içi ve kurum dışı çevremi etkileme ve geliştirme çabası gösteririm. 5.Takım bilinci içerisinde şirket vizyonunu oluşturmaya ve çalıştığım şirketi geliştirmek için çaba gösteririm. 6.Görevlerimi gerekenin üzerinde bir dikkat sarf ederek çok az hata ile tamamlarım. C. NEZAKET 1. Diğer çalışanların haklarına saygı gösteririm. 2. Beklenmeyen problemlerle karşılaştıklarında zarar görmemeleri için çalışma arkadaşlarımı uyarırım. 3. Çalışma arkadaşlarım için problem yaratmamaya gayret gösteririm. 4. Stratejik kararlar alırken, bu karardan etkileneceğini düşündüğüm kişilerin (yardımcım, çalışma arkadaşım vs.) görüşlerini de mutlaka alırım. D.CENTİLMENLİK 1. Zamanımın çoğunu önemsiz sorunları büyütmeden, önemli-öncelikli sorunları çözerek geçiririm. 2. İşimle ile ilgili olarak problemlerden ziyade olayların olumlu yönünü görmeye çalışırım. 3. İş yerinde yaşadığım yeni durumlara karşı gücenme ya da kızgınlık duymam. 4. İş yerinde kendi görev sahama giren sorunların çözümü için uğraştığım gibi diğer işlerle ilgili çatışmaların çözümlenmesinde de aktif rol alırım. E.SİVİL ERDEM 1. Yayımlanan duyuruları ve ilgili mevzuatı okurum ve ulaşabileceğim bir yerde bulundururum. 2. İş yerindeki sosyal faaliyetlere gönüllü olarak katılırım. 3. İş yerinde yapılan değişimlere ayak uydururum. 4. Şirketin gelişmesine katkıda bulunacak faaliyetlerde (araştırma ve proje gruplarının içerisinde) kendi isteğimle yer alırım. 5.Sürekli şirketin tanıtımı ve imajının geliştirilmesi etkinliklerinde gönüllü olarak görev alırım.

126 114 IV. ETİK DEĞER VE DAVRANIŞ ÖLÇEĞİ Aşağıda kurumunuzla ilgili etik değer ve davanışa ilişkin ifadeler bulunmaktadır. Her ifadeyi dikkatlice okuyarak belirtilen ifadelere ilişkin uygun seçeneği X işareti ile belirtiniz. A. ŞİRKET ETİK DEĞERLERİ Kesinlikle Katılmıyorum Katılmıyorum Kararsızım Katılıyorum Kesinlikle Katılıyorum 1. Genellikle şirkette başarılı olmak için, birinin etik anlayışı ile uzlaşılması gerekmektedir. 2. Şirketimdeki üst yönetim, etik olmayan davranışların kesinlikle tolere edilemeyeceğini hissettirmektedir. 3. Şirkeimdeki bir yöneticinin, firma kazanı yerine kişisel kazançla sonuçlanan etik olmayan bir davranış gösterdiği fark edildiği zaman, o kişi derhal kınanmaktadır. B. ETİK DAVRANIŞ 4. İşimde şirketimin benden istediği yolla benim işimi yapma yöntemim bazen uyuşmaktadı. 5. Bazen yöneticime gerçeklerin sadece bir kısmını raporluyorum. 6. Bazen şirketi memnun etmek için bazı şeyleri değiştiriyorum (dökumanlar, zaman kartları vs.). 7. Bazen gerekli olanı yapmak için şirketin politikası dışına çıkıyorum. 8. Bazen başka bir şey yapmam gerektiğini bilmeme rağmen farklı şeyler söylüyorum. 9. Bazen bir şey yapılmamasına rağmen yapıldığını iddia ediyorum.

127 Ek 2. Model 1: Şirket Etik Değerleri ve Etik davranış İçin Standartlaştırılmış Çözüm 115 Ek 3. Model 1: Şirket Etik Değerleri ve Etik davranış İle İlgili t Değerleri

128 116 Ek 4. Model 2: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış İçin Standartlaştırılmış Çözüm

129 Ek 5. Model 2: Şirket Etik Değerleri ve Etik Davranış İle İlgili t Değerleri 117 Ek 6.1. Model 1: Personeli Güçlendirme İçin Standartlaştırılmış Çözüm

130 Ek 6.2. Model 1: Personeli Güçlendirme İçin Standartlaştırılmış Çözüm Devamı 118 Ek 7.1. Model 1: Personeli Güçlendirme İle İlgili t değerleri

131 119 Ek 7.2. Model 1: Personeli Güçlendirme İle İlgili t değerleri Devamı Ek 8. Model 2: Personeli Güçlendirme İçin Standartlaştırılmış Çözüm

132 120 Ek 9. Model 2: Personeli Güçlendirme İle İlgili t Değerleri Ek 10. Model 1: Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İçin Standartlaştırılmış Çözüm

133 121 Ek 11. Model 1: Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İle İlgili t Değerleri Ek 12. Model 2: Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İçin Standartlaştırılmış Çözüm

134 122 Ek 13. Model 2: Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İle İlgili t Değerleri Ek 14. Yol Amaç Diyagramı Model 1- Standartlaştırılmış Çözüm