ÜNİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON İÇİNDEKİLER HEDEFLER İŞLETME YÖNETİMİNDE YETKİ, GÜÇ VE LİDERLİK. Prof.Dr.Mahmut PAKSOY

Transkript

1 HEDEFLER İÇİNDEKİLER İŞLETME YÖNETİMİNDE YETKİ, GÜÇ VE LİDERLİK Yetki (Otorite) Kavramı ve Yetki Türleri Güç Kavramı ve Güç Kaynakları Liderlik Kavramı ve Liderlik Yaklaşımları YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.Mahmut PAKSOY Bu üniteyi çalıştıktan sonra; İşletmelerde yetkinin ne olduğunu ve yetki türlerini açıklayabileceksiniz. Yöneticilik / liderlikte güç olgusunu ve güç türlerini açıklayabileceksiniz. Yöneticilik ile liderlik arasındaki farkları ortaya koyabileceksiniz. Liderlikle ilgili yaklaşımlar ve bunlar arasındaki farkları kavrayıp açıklayabileceksiniz. ÜNİTE 5

2 İŞLETME YÖNETİMİNDE YETKİ, GÜÇ VE LİDERLİK Yönetimin önemli sayılabilecek konuları arasında yetki, güç ve liderlik gelmektedir. Yetki konusu, organizasyon konusu ile birlikte ele alınıp incelenmektedir. Hâlbuki yönetim uygulaması tamamen güç kullanımı ile ilgilidir. Yetki ise, güç kullanımının ancak bir türüdür (Koçel, 2010, s. 551). Bu ünitede, söz konusu iki kavramı açıklayıp daha sonra liderlik ve liderlik yaklaşımlarına değinilecektir. YETKİ (OTORİTE) Yetki; çalışanları, amaçlara doğru yönlendirmek ve iş yaptırabilmek için yöneticinin sahip olduğu bir haktır. İşletmelerde 3 tür yetkiden söz edilebilir - Komuta yetkisi - Kurmay yetki - Fonksiyonel yetki Bireyleri amaçlara doğru yönlendirmek ve iş yaptırabilmek için yöneticinin sahip olduğu bir haktır (Baraz, Besler, Tonus, 2007, s. 24). Max Weber tarafından ortaya atılan ve tartışılan yetki (otorite) kavramı, işletme çalışanlarının istekli ve koşulsuz olarak üstlerin talimatına uymasını ifade eder. H. Fayol ise yetkiyi, emir verme hakkı ve itaat ettirme gücü olarak tanımlamıştır (Koçel, 2010, s. 554). Dolayısıyla yönetim işlerinin yerine getirebilmesi için yöneticilerin söz konusu hakka sahip olmaları gerekir. Yöneticiler, yetkiyi bağlı oldukları bir üst kademeden almaktadırlar ya da yetki mevkiye bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Bunun yanında, bazı yöneticiler, sahip oldukları bilgi ve yönetsel becerilerinden dolayı yetkili kılınmış olabilirler. Bu kişilerin, biçimsel olarak bir mevkide bulunmasalar bile, deneyimleri, bilgileri ve kazanımları nedeniyle diğer kişileri etkilemeleri, yönlendirmeleri mümkündür (Baraz, Besler, Tonus, 2007, s. 24). Ancak burada sözünü ettiğimiz yetki, daha çok biçimsel bir pozisyondan doğan yetki olarak anlaşılacaktır. Yöneticiler, faaliyetlerin karmaşıklığı ve çokluğu, hızlı değişimlerin yaşanması nedeni ile yetkilerinin bir kısmını elemanlarına devredebilirler. Yetki devri ile aynı zamanda, çalışanların motive edilmeleri de sağlanmış olabilir. Çünkü, yetki devredilen kişi kendisine güvenildiği duygusuna kapılır (Baraz, Besler, Tonus, 2007, s. 25). Bir işletmede üç tür yetkiden söz edilebilir. Bunlar: Komuta Yetkisi Kurmay Yetki Fonksiyonel Yetkidir. Kısaca bunları açıklarsak (Baraz, Besler, Tonus, 2007, 24); Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

3 Komuta Yetkisi: Yöneticinin bir işin yapılması ya da yapılmaması konusunda elemanlarına doğrudan talimat verme ve karşılığında itaat bekleme hakkını ifade eder. Astlar, komuta yetkisine itaat etmek durumundadırlar. Kurmay Yetki: Bilindiği gibi, işletmelerde kurmay kişilr, daha çok danışmanlık yapma, tavsiyelerde bulunma fonksiyonlarını üstlenirler. Söz konusu kişilerin diğer kişi veya birimler üzerinde talimat verme hakkı yoktur. Yani, bu kişilerin herhangi bir konuda öneride bulunma ve görüşlerini bildirme görevleri vardır. Bu tür kişilerin kullandıkları yetkiye kurmay yetki denir ve bu durumun kaynağı uzmanlık bilgisi ve deneyimdir. Fonksiyonel Yetki: Belirli bir grup faaliyet veya bir faaliyetin bazı yönlerine ilişkin olarak bir yöneticinin başka bölümlerdeki çalışanlar üzerinde emir verme hakkına fonksiyonel yetki denilmektedir. Bu, bir yerde çapraz yetki ilişkilerini ifade eder. Güç; başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Lider ya da yöneticinin sahip olabileceği güç kaynakları; -Zorlayıcı güç -Yasal güç -Ödüllendirme gücü -Karizmatik güç -Uzmanlık gücü Bunun yanında yetki kavramı ile yakından ilişkili bir diğer kavram ise sorumluluktur. Yetki devreden yönetici sorumluluktan kurtulamaz, sorumluluğunu devreder. Çalışan kişi ise verilen görevleri kabul ettiğinde sorumlu duruma gelir. Dolayısıyla sorumluluk, çalışanın kendisine verilen faaliyetleri yerine getirme yükümlülüğüdür (Baraz, Besler, Tonus, 2007, s. 27). GÜÇ KAVRAMI VE GÜÇ Yönetim ile ilgili bir diğer kavram güçtür. Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Bir kişinin, başkalarını kendi istediği yönde davranışa sevkedebilme yeteneğidir, diye tanımlanmaktadır. Aslında güç ilişkisel bir kavramdır, kişiler arası ilişkileri ifade etmektedir. Tek başına ve başkalarıyla ilişkilendirilmeden bir kişi için güçlüdür denilemez. Kişinin gücü ancak başkalarıyla ilişki kurduğu zaman anlaşılabilir. Kişi şayet, başkalarını kendi belirlediği yönde davranmaya yöneltirse o zaman güçlüdür denilebilir (Koçel, 2010, s. 553). Güç Kaynakları Güç kaynakları lider ya da yöneticinin izleyicileri / üyeleri etkilemek için yararlandığı kaynakları ifade eder. Güç kaynakları ile ilgili değişik sınıflandırmalar yapılmıştır. Biz burada daha çok bilinen French ve Raven tarafından yapılan sınıflandırmanın üzerinde duracağız. Onlara göre, zorlayıcı güç, yasal güç, ödüllendirme gücü, karizmatik güç ve uzmanlık gücü olmak üzere beş tür güç kaynağı vardır. Kısaca bu kaynakları açıklarsak (Kinicki, Kreitner, 2009, b, ; Koçel, 2010, s ; Yılmaz, 2011, s ); Zorlayıcı Güç: Korkuya dayanan güçtür. Liderin / yöneticinin izleyicileri (astların) cezalandırma yetkisinin olduğunu ifade etmektedir. Yöneticinin cezalandırma yetkisi olması kadar, çalışanların / izleyicilerin onu bu şekilde Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

4 algılaması da önemlidir. Zorlayıcı güç kaynaklarına örnek olarak başka göreve atama, eleştirme, ücret artışı yapmama, işine son verme sayılabilir. Yasal Güç: Yasal güç aslında yetkiyi ifade etmektedir. Yöneticinin / liderin işletme içinde bulunduğu makamdan kaynaklanan güçtür. Yani bu gücün temeli, kişinin biçimsel pozisyonuna ve otoritesine dayanır. Burada izleyiciler (astlar), üstlerin istediklerini yapma konusunda sorumluluk hissederler, üstlerin bu konuda hak sahibi olduğuna inanırlar. Özellikle kültürel değerler, gelenekler, adetler bu gücün kullanımında etkili olmaktadır. Ödüllendirme Gücü: Eğer bir yönetici / lider başkalarını ödüllendirebilme kaynaklarına sahipse astlarını (izleyicilerini) etkileyebilmek için önemli bir güce sahiptir. Ödüllendirme çalışanlar üzerinde olumlu bir etki bırakır. Ödüllendirmeyi yapan kişiye çalışanlar bağlılıklarını artırırlar. Ödüllendirme olarak; terfi etme, ücret artışı sağlama, prim verme, takdir etme gibi yollar kullanılabilir. Bu tür ödüller verme imkanına sahip yönetici ya da liderlerin ödüllendirme gücü önemli bir güç kaynağı olarak işlev görmektedir. Karizmatik Güç: Lider / yöneticinin kişilik özellikleri ile ve davranışlarıyla ilgili bir güçtür. Lider / yöneticinin astlara (izleyicilere) ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu gücün kullanımında en önemli konu, astların karizmatik yöneticiye / lidere benzemeye çalışma çabalarıdır. Yönetici ya da liderin astlar için çekici olması, astları ona benzemeye yöneltmektedir. Bu da onları lider / yönetici tarafında daha kolaylıkla etkilenir hale getirebilmektedir. Uzmanlık Gücü: Bu güç kaynağı yönetici / liderin sahip olduğu bilgi ve deneyimle ilgilidir. Burada astların (izleyicilerin) algısı önem taşır. Çünkü astları yönetici / liderlerini bilgili ve deneyimli olarak algılarsa etkilenmeleri daha kolay olacaktır. Yani değerli bilgi birikimi, o bilgiye ihtiyacı olan bireyler üzerinde uzmanlık gücünü oluşturur. Bu güç türü kişisel olmasına karşın bireyin faaliyet alanıyla sınırlıdır denilebilir. Uzmanlık gücünü kullanan yönetici ya da liderler, astlara (izleyicilere) fikir ve düşüncelerini açıklayıp uygulama konusunda desteklemektedirler. Sözü edilen güç kaynaklarından ilk üçü yöneticilerin, son ikisi ise daha çok liderlerin sahip oldukları güç kaynaklarıdır. Bir başka şekilde de söylersek, bu kaynakların bir kısmı işletmeden, bir kısmı ise kişisel özelliklerden doğmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

5 LİDERLİK / YÖNETİCİLİK AYRIMI VE LİDERLİK YAKLAŞIMLARI Liderlik son zamanlarda çok daha fazla gündeme gelen bir konu olmuştur. Çoğu birey, liderliği, kendilerini insanlara daha iyi ifade etme yöntemi olarak görmekteyken, birçok kurum da liderlik özelliği olan insanların organizasyonlarına ayrıcalıklı özellikler getireceğini düşünerek bu tür özelliklere sahip insanları işe alma eğilimindedirler. Dolayısıyla liderlik, genellikle çok değer verilen, hayli önemsenen bir özellik / konu haline gelmiştir (Northouse, 2004, s.2). Ancak bu kadar önemsenmesine karşın liderlik kavramı tam olarak açıklanamamıştır, denilebilir. Liderliğe farklı bakış açılarıyla değişik tanımlamalar yapılmaya çalışılmıştır. Bass, bazı tanımlamaların liderliği, grup süreçlerinin odak noktası olarak gördüğünü belirtirken bir başka bakış açısıyla lider, bir grup faaliyetinin tam ortasında yer almaktadır ve grubu çevreler görüşü ileri sürülmüştür. Diğer tanımlama grupları ise liderliği bireysel açıdan değerlendirmekte; bu durumda liderlik, bazı insanların sahip olduğu özel karakteristiklerin kombinasyonudur, şeklinde ifade edilmektedir. Bu kişiler, sahip oldukları kombinasyon sayesinde, işleri ilerletmek için diğer kişiler üzerinde bir etki oluşturabilirler. Bir başka yaklaşım da liderliği, liderlerin gruba değişiklik getirmek amacıyla sergileyeceği bir davranış olarak görmektedir (Northouse, 2004, s.2). Bu arada bu hususları bir kez daha vurgulamakta yarar vardır (Koçel, 2010, s. 572): Liderlik, organizasyonların üst kademelerini işgal edenlere has bir süreç değildir. Orta ve alt kademelerde de liderlik gerçekleşebilir. Liderlik sadece biçimsel (formal) organizasyonlara has bir süreç değildir. Liderliğin oluşması için liderin biçimsel (resmi) yetkilerle donatılması da şart değildir. Bir diğer husus, lider ile yönetici eş anlamlı değildir. Yöneticilik rolü olmayan liderler olduğu gibi, liderlik niteliklerine sahip olmayan yöneticiler de olabilir. Son olarak, liderlik işletmeler ya da organizasyonlarda üst kademeleri işgal edenlere has bir süreç değildir. Orta ve alt kademelerde de liderlik gerçekleşebilir. Yukarıda söylenenlere ek olarak, lider ve izleyicileri (takipçiler) arasında süregelen ilişkiler açısından da tanımlanmaktadır. Buna göre, liderlerin gücü vardır ve liderler bu gücü diğerlerinde değişim yaratmak için kullanırlar. Liderlik, amaca ulaşmada bir araç olarak da görülmektedir. Bu yaklaşımda liderler, grup üyelerinin kendi hedeflerine ve ihtiyaçlarına ulaşmalarında onlara yardım ederler (Northouse, 2004, s. 2). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

6 Liderlikle ilgili bu pekçok tanımlama şekline rağmen aşağıda sıralanan maddeler liderlik olgusu için temel olarak kabul edilebilir: Liderlik bir süreçtir. Liderlik etkiyi barındırır. Liderlik bir grup olgusu ile gerçekleşir. Liderlik herhangi bir amaca ulaşmayı içerir, Bu maddelerde belirtilenlere dayanarak liderlik, bir bireyin bir grup insanı bir amaç doğrultusunda etkilediği bir süreçtir, diyebiliriz. Liderliği bir süreç olarak tanımlamak, onun liderde bulunan bir özellik olmadığı, aksine liderle izleyiciler arasında süregelen bir olay olduğu anlamına gelmektedir. Burada süreç, liderin izleyicilerini etkilediği ve onlardan etkilendiği anlamına gelmektedir. Dolayısıyla, liderlik tek yönlü değil, karşılıklı bir olaydır. Liderlik bir grup kavramıyla Liderlik etkiyi barındırır; bu, liderin izleyicilerini ne kadar etkilediği ile ilgilidir. Etki olmadan lider olmaz. Liderlik, aynı temel amaca sahip bireylerin oluşturduğu grupları içerir. Bu gruplar küçük görev birlikleri de olabilir, bütün organizasyonu kapsayan büyük bir grup da. Liderlik herhangi bir amaca ulaşmayı içerir. Bunun anlamı; liderliğin bir grup insanı belli bir amaca veya sonuca götürmesi ile ilgili olmasıdır. Beraber belli bir amaca odaklanan bireyler, liderleri sayesinde bu isteklerini gerçekleştirirler (Northouse, 2004, s. 3). Bu tanımlara ek olarak liderlik tüm kaynakların (beşeri, fiziki, finansal vb.) işletme / organizasyon amaçları doğrultusunda koordinasyonun sağlanmasıdır, şeklinde ifade edilirken; bir başka tanımda liderlik, insanları ortak bir amaca yöneltme isteği olup dinamik ve kişisel bir süreçtir, şeklinde de tanımlanmaktadır (Yılmaz, 2011, s. 2). Liderlik süreci, lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir süreçtir. Sözü edilen tanımlar dikkate alındığında, liderliği aşağıdaki eşitlik şeklinde özetleyebiliriz. Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar) Buna göre liderlik süreci lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir süreçtir, denilebilir (Koçel, 2010, s. 575). Yöneticilik ve Liderlik Yöneticilik ve liderlik birbirine birçok yönden benzemesine rağmen iki farklı kavramdır. İkisi arasında farklı yönler mevcuttur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

7 Liderliğin izleri Aristotales zamanına kadar dayanırken, yöneticilik sanayileşme ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. Yöneticilik işletmelerdeki kaos ortamını azaltmak ve işletmenin daha verimli ve etkili işlemesini sağlamak amacıyla oluşturulmuştur. Yöneticiliğin ilk olarak H. Fayol (1916) tarafından tanımlanan temel görevleri, yönetim fonksiyonları dediğimiz planlama, organize etme, yürütme / yöneltme ve kontrol etmedir. Bu görevler halen yöneticilik alanını temsil eden görevlerdir (Northouse, 2004, s. 8-9). Kotter (1990) yöneticilik ve liderliğin görevlerinin karşılaştırıldığı kitabında, bu iki görev türünün farklı olduğunu ileri sürmüştür. Yöneticilikte asıl görev işletmede bir tutarlılık ve düzen sağlamakken; liderlikte esas, değişim ve hareket yaratmaktır. Yöneticilik düzen ve istikrar arayışı ile ilgilidir, liderlik ise uyumlu ve temeli sağlam bir değişimdir. Yöneticilik Düzen ve istikrar oluşturmak Ajanda oluşturmak Planlama / Bütçe Zaman çizelgesi hazırlamak Kaynakları bulmak Organize etmek İş bölümü yapmak Yapı oluşturmak Kontrol etme / Problem çözme Teşvik yöntemleri geliştirmek Yaratıcı çözümler üretmek Liderlik Değişim ve hareketlilik oluşturmak Vizyon oluşturmak Yön verme Büyük resmi netleştirmek Stratejiler oluşturmak İnsanlarla iletişim kurmak Bağlılık aramak Amaçlarla iletişim kurmak Motive etme / İlham kaynağı olma İlham kaynağı olmak ve enerji vermek Yan grupları güçlendirmek Doğru adımlar atmak İhtiyaçları karşılamak Şekil 1. Yöneticilik ve Liderlik Arasındaki Farklar Kaynak: Peter G. Northouse, s.8 den uyarlanmıştır. Yönetici, işleri doğru yapan; lider ise doğru işleri yapan kişidir. Tablo 1 de de görüleceği gibi, yöneticilik ve liderliğin temel görevleri birbirinden farklılıklar göstermektedir. Bu farklılığa rağmen Kotter (1990) organizasyon (işletme) başarılıysa ve gelişiyorsa, hem yöneticiliğin hem de liderliğin gerekli olduğunu savunmaktadır. Örneğin eğer işletmede güçlü bir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

8 yönetim var ancak liderlik yoksa sonuç çok bürokratik ve katı olabilir. Tersine, yöneticiliğin olmadığı bir liderliğin sonucu da değişim uğruna elde edilmiş amaçsız ve yanlış yönlendirilmiş bir değişim olabilir; işletmeler ancak ikisini de barındırırsa başarılı olabilirler (Northouse, 2004, s. 8-9). Kotter in yanısıra başka araştırmacılar da yöneticilik ve liderlik arasında farklar olduğunu göz önüne sermiştir. Waren Bennis ve Burt Nanus ise, Liderler adlı eserlerinde yöneticilik ve liderliğin birbirinden ayrılması konusunda değişik bir görüş ileri sürmüşlerdir. Onlar, yöneticiliğin; yerine getirmek, sorumluluk üstlenmek ve yürütmek faaliyetleri olduğunu belirtirken, liderliğin; etkilemek, yönlendirme konusunda rehberlik etmek olduğunu ifade etmişlerdir. Daha basit ve kısa bir ifade ile yöneticiler işlerini doğru yaparlar, liderler ise doğru işleri yaparlar (Cook, Hunsaker, Coffey, 1997, s. 464). Rost (1991) da yöneticilik ve liderlik arasındaki farka değinmiştir. O, liderliğin çok yönlü bir etki ilişkisi olduğunu savunmaktadır. Yöneticilik ise tek yönlü bir otorite ilişkisidir. Liderlik, belli bir amacı geliştirme süreciyle ilgilenirken; yöneticilik, işin tamamlanması için adımların koordine edilmesiyle ilgilenir. Lider ve izleyicileri gerçek bir değişim yaratmak için çalışır; yönetici ve çalışanları (astları) ise mal veya hizmet satabilmek için çalışır (Northouse, 2004, s. 9). Zaleznick (1977) olaya daha dar bir bakış açısıyla yaklaşır ve zaten lider ve yöneticilerin farklı tipte insanlar olduğunu savunur. Zaleznick e göre, yöneticiler tepki gösteren, problem çözümü için insanlarla çalışan ancak bunu çok az duygu barındırarak yapan kişilerdir. Seçenekleri azaltmak doğrultusunda hareket ederler. Buna karşın liderler, duygusal olarak aktiftirler ve bu şekilde olay döngüsünde yer alırlar. Liderler, insanların olabilecekler hakkındaki fikirlerini değiştirirler (Northouse, 2004, s. 9-10). Bu açıklamaları özetlemek gerekirse; liderliğin hayal etme, tasarlama yönü ağır basan bir süreç olduğu, yöneticiliğin ise bunların pratiğinin yapılmasının daha ağırlıklı yer işgal ettiği bir süreç olduğu ileri sürülebilir. Liderlik Yaklaşımları Liderlik çok karmaşık bir olgu olduğundan, onu açıklığa kavuşturmak için de çeşitli görüşler ileri sürülmüştür. Liderlik yaklaşımları olarak adlandırılan bu görüşleri, özellikler, davranışsal, durumsal ve yeni yaklaşımlar olarak dört grupta toplayabiliriz. Bu kısımda söz konusu yaklaşımlara değinilecektir. Yukarıda da belirtildiği gibi, liderlikle ilgili yaklaşımlar, özellikler, davranışsal, durumsal ve yeni yaklaşımlar olmak üzere dört grupta toplanabilir. Bu kısımda, özet bir biçimde söz konusu yaklaşımlar ele alınacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

9 Özellikler Yaklaşımı Özellikler yaklaşımında, bir grupta bir kişinin lider olması için gruptaki diğer kişilerden farklı bir takım özelliklere sahip olması gerekir, görüşü hakimdir. Özellikler yaklaşımı; bu yaklaşımda, bir grupta bir kişinin lider olması için gruptaki diğer kişilerden farklı birtakım özelliklere sahip olması gerekir, görüşü hâkimdir. Bu yaklaşım bilinen Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar) eşitliğindeki, lider ve onun özellikleri üzerine yoğunlaşmıştır lü yılların başından itibaren ve özellikle 1940 larda liderliğin anahatlarını keşfetme yolundaki araştırmalar, lideri, izleyicilerden, etkin liderleri, etkin olmayanlardan ayıran kişisel özellikleri tanımlama üzerinde odaklanmıştır. Liderleri, izleyicilerden ve güçlü liderleri, zayıflardan ayıran kişilik özelliklerinin beklenen kombinasyonu gerçekte hiçbir zaman somutlaştırılamamıştır. Aslında birtakım teorisyen liderin etkinliğindeki birincil faktörlerin liderin kişisel özellik ve niteliklerinden kaynaklandığını ileri sürmektedirler. Söz konusu özellikler, liderin fiziksel ve kişisel özelliklerinden oluşmaktadır. Etkin liderler; zeki, uzun boylu, kendine güvenir gibi sözcüklerle tanımlamaktadır. Bu yaklaşıma göre liderlik, bireyin kişisel nitelikleri sonucu ortaya çıkmaktadır (Carrel, Jennings, Heavrin, 1997, s. 469). Söz konusu özelliklerle ilgili son zamanlarda da araştırmalar yapılmaktadır. Örneğin 7500 çalışan üzerinde yapılan ve yöneticilerinde izleyiciler ne gibi özellikler bekler? Sorusuna alınan cevaplarda, dört veya beş özellik çok daha fazla ön plana çıkmıştır. Bunlar; dürüstlük, işinin ehli olmak, ileri görüşlülük, ilham vericilik ve güvenilirliktir. Bunları takip eden özellikler arasında, liderin açık fikirli, katılımcı, zeki, cesur olması gibi özellikler de önemli ölçüde ağırlığa sahip nitelikler olarak dikkati çekmiştir (Carrel, Jennings, Heavrin, 1997, s. 469). Sonuçlar, diğer yaklaşımlarla kıyaslandığında, şu söylenebilir: şayet lider izlenmek istiyorsa, gelecek için vizyonu olmalı, davranış ve yetenekleriyle diğerleri için ilham kaynağı olmalıdır. Davranışsal yaklaşım; bu yaklaşımda liderin etkinliğini özellikleri değil, davranışları belirlemektedir. Liderin ne yaptığı üzerinde durulur. Özellikler yaklaşımı, kişilik özelliklerinin liderlikteki rolünün tartışmalı tarihçesine rağmen, liderlerin kişisel kalitelerine ilginin yoğunlaşmasını sağlamıştır. Yine yakın tarihteki araştırmalar, izleyicilerin liderlere farklı kişilik atfettiklerini ve bu algılamaların kendileri için çok önemli olduğunu onaylamaktadır. Sosyal teoriler, insanların liderleri diğerlerinden ayırdetmek için idealize kişilik özelliklerini kullandıklarını savunur. Çağdaş bir araştırmada, klasik kişilik incelemelerine geri dönülerek veriler yeniden ele alınmış ve liderler hakkındaki algılamaları etkileyen faktörler olarak zeka, uyum, duyarlılık, erkeksilik, dışa dönüklük ve baskınlık olarak ifade edilen altı özellik bulunmuştur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

10 Ancak daha önce de belirtildiği gibi literatürde liderlik özellikleri konusunda tam bir fikir birliği sağlanamamıştır. Söz konusu yaklaşımın çok geçerli olmaması üzerine 1900 lü yılların ortalarında çalışmalar daha çok liderin davranışları üzerinde yoğunlaşmıştır. Davranışsal Yaklaşım Davranışsal yaklaşıma göre liderin etkinliğini özellikleri değil, davranışları belirlemektedir, denilmektedir. Bu yaklaşımda, Lider in liderlik yaparken gösterdiği davranışlar /davranış tarzı üzerinde durulmaktadır. Bu konuda bir çok liderlik davranışı tarzları ileri sürülmüştür. Farklı şekilde ifade edilip tanımlanan bu tarzların temelde işe yönelik olma ile kişilere yönelik olma boyutları şeklinde belirlendiği söylenebilir. Bir başka anlatımla, davranışsal yaklaşım, liderin özelliklerine ya da belli başlı karakteristiklerine bakmak yerine, gerçekte liderin ne yaptığı ile ilgilenmektedir. Yukarıda belirtilen iki temel boyut akılda kalmak kaydıyla, davranışsal yaklaşımda Ohio State Üniversitesi çalışmaları, Michigan State Üniversitesi çalışmaları, X ve Y yaklaşımı, Rensis Likert in sistem dört yaklaşımı ve Blake Mouton un yönetim tarzı matrisi sayılabilir. Bu yaklaşımlardan bazıları, aşağıda ele alınmıştır. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Ohio State Üniversitesindeki çalışmalar, davranışsal yaklaşımla ilgili ilk çalışmalardan biri sayılmaktadır. Bu çalışmalarda etkin liderlerin yaptıkları ile ilgilenip, onların etkin olmasına yardımcı olacak belirli davranışlar incelenmiştir. Onların farkettiği bir özelllik, liderin izleyicilerini etkilemede gösterdiği davranışların önemli olduğudur. Söz konusu araştırmacıların, incelemeleri sonucunda, önem-saygı, itibar (consideration) ve yapıyı oluşturmak (initiating structure) şeklinde iki lider davranış tarzı ortaya çıkmıştır (George, Jones, 1999, s. 408). Saygı Önem Boyutu ile, liderin astlarına/izleyicilerine güvenmesi, saygı duyması, onlara değer vermesi ve onlarla iyi ilişkiler kurması şeklindeki davranışlar ifade edilmektedir. Bunlara ek olarak bu boyut içinde, liderin izleyicilerine dostça davranması, grup üyelerine neyi, niçin yaptığı konusunda açıklamalar getirmesi sayılabilir. Ayrıca bu boyutla ilgili olarak lider, üyelere önem verip onların iyi olup olmadıkları, ne hissettikleri ve düşündükleri konusuyla da ilgilenmektedir (George, Jones, 1999, s. 409). Yapıyı Oluşturmak Boyutu ile ise şunlar kastedilmektedir: Liderin, işlerin yapıldığından ve üyelerin yaptıkları işleri kabul edilebilir şekilde yaptıklarından emin olma davranışlarıdır. Bu boyut, üyelere/izleyicilere farklı görevler verme, geleceği planlama, hedefler koyma, işin nasıl yapılması gerektiğine karar verme ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

11 üyelerin görevlerini yapmasında onlara destek verme gibi davranışları içermektedir (George, Jones, 1999, s. 410). Önem, saygı ve yapıyı oluşturma, tamamlayıcı ve bağımsız davranışlardır. Tamamlayıcıdır, çünkü lider bu iki tip davranış içinde de bulunabilir. Aynı zamanda bağımsızdır, çünkü birinin olması diğerinin de olması anlamına gelmez (George, Jones, 1999, s. 410). Ohio State Üniversitesi çalışmalarına göre, Şekil 2 de saygı, itibar (çalışana ilgi) ve yapıyı oluşturma (harekete geçirme) derecesi yüksek olan liderlerin gruplarındaki çalışanlarda yüksek performans, personel devir hızında düşme ve şikâyetlerde azalma görülmüştür. Şekil 2. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışması Kaynak: Judith Gordon, 1999, s.224 ten uyarlanmıştır. Yapıyı oluşturma ve kişiye (saygı ve itibar) ilgi derecesinin her ikisinin de düşük dereceli olan liderlerin, gruplarındaki çalışanlarda, düşük performans, personel devir hızında artış ve şikayetlerde çoğalma görülmüştür. Yapıyı harekete geçirmede yüksek, kişiye yönelimde düşük dereceye sahip liderlerle çalışanlar, yüksek performans göstermiş ancak bu gruplarda yüksek derecede personel devir hızı ve şikayetlerde artma olmuştur. Bunun tam tersi, yapıyı oluşturma düşük, kişiye yönelmede yüksek dereceye sahip liderlerin gruplarındaki çalışanların performanslarında düşme personel devir hızı ve şikayetlerde azalma olmuştur (Gordon, 1999, s. 223). Bu çalışmalar sonucu hem kişiye hem de işe yüksek derecede ilgi göstermek en iyi yol/tarz olarak görülmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

12 Michigan State Üniversitesi Çalışmaları Michigan State Üniversitesi araştırmacıları da etkili liderin oluşumundaki davranışları belirlemeye çalışmıştır. Ohio State Üniversitesinden biraz farklı olsa da onlar da iki temel lider davranışı ortaya koymuşlardır. Bunlar çalışanı merkeze alan davranışlar (emploee-centered) ve işi merkeze alan (joboriented) davranışlardır. Bunlar, saygı/itibar ve yapıyı oluşturmaya karşılık gelmektedir. (George, Jones, 1999, s.410). İşi merkeze alan (işe yönelik) lider, izleyicilerinin belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden ve cezalandırma ve mevkiye dayanan biçimsel otoritesini kullanan bir davranış gösterir. Buna karşın, çalışanı motive eden (kişiye yönelik) lider, yetki devrini esas alan, izleyicilerin bireysel gelişimi ve ilerlemelerine ilgi gösteren bir davranış gösterir (Koçel, 2010, s. 579). Bu çalışmaların ulaştığı genel sonuç, çalışanı motive eden bir liderlik davranışının daha etkin olduğu yönünde olmuştur. Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matrisi Blake ve Mouton tarafından geliştirilen bu yaklaşımda, liderler göreve ve insana yönelik şeklinde bir ayırıma tabi tutulmuştur. Yönetim Tarzı Matrisine göre liderlik tarzı/stili liderlik testi ile ölçülebilmektedir. Şekil 3 te söz konusu yaklaşımı daha açık bir biçimde görmek mümkündür. Burada dokuz dereceli bir tutum ölçeği üzerinden hareket edilmiştir. İki temel davranış boyutu olan insana ilgi ile göreve/üretime ilgide 1 en düşük düzeyi, 9 ise en yüksek ilgi düzeyini göstermektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

13 Şekil 3. Yönetim Tarzı Matrisi Şekil 3 te 81 yöneticilik/liderlik tipi vardır. Bunlardan bazıları aşağıdaki gibi açıklanabilir (Armodt, 1999, s ): 1.1 Tipi Liderlik: Bu tip lider, grup tarafından alınan kararların yaklaşık tümünü kabul eder. Hem üretim hem de duygularla ilgilenmez ve astlarına iyi görünmek gibi bir isteği de yoktur. 1.9 Tipi Liderlik: Bu tip lider, astlarının duygularına yüksek derecede ilgi gösterir, verimlilikle ilgisi çok azdır. Bu tarzın dışına çıktıklarında bu tür liderler elemanlarını mutsuz ederler. 9.1 Tipi Liderlik: 9.1 tipi liderler üretime odaklanırlar. Bir astın değeri, verilen görevi ne kadar iyi başardığına bağlıdır. Bu liderler emirler-talimatlar verirler, tavsiyelerde bulunmazlar. Elemanlarıyla tartışmaya girmezler. 9.9 Tipi Liderlik: Ekip liderleridirler, ideal bir liderlik stili gösterirler. Hem göreve hem de çalışanlara yüksek düzeyde ilgi gösterirler. Bu tür lider şayet yapılabiliyorsa, kararları kendisi verir ve gerekli olduğunda çalışanların önerisini alır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

14 Bu yaklaşımın en önemli yararı liderlere hatta yöneticilere sergilemiş oldukları davranışları kavramsallaştırma imkanı vermesidir. Böylece kendi yönetim tarzının ne olacağını kavrayan lider / yönetici, çeşitli eğitim ve geliştirme programları yolu ile bu tarzda değişiklikler yapabilir (Koçel, 2010, s. 581). 5.5 Tipi Liderlik: Bu lider, kişi ve görevle ilgili olarak denge sağlayıcı bir yaklaşımı benimsemiştir. Bunun ekip liderinden (9.9 dan) farkı sadece derece olarak belirtilebilir. Ekip lideri yüksek derecede hem göreve hem de ilişkilere/insana ilgi gösterirken; bu tür liderler söz konusu iki boyuta da orta düzeyde ilgi göstermektedirler. Söz konusu liderlik tipleri içinde en ideali 9.9 tipi liderlik tarzıdır. Diğer davranışsal yaklaşımlarla karşılaştırıldığında; 1.9 tipi tarzın teori Y ve ilişki ihtiyacı ile benzerlik gösterdiğini, 9.1 tipi tarzın ise yapıyı oluşturmak, teori X ve güç ihtiyacı ile benzerlik gösterdiği söylenebilir (Armodt, 1999, s. 314). Yönetim tarzı matrisi özellikle yönetici eğitimlerinin değerlendirilmesinde oldukça yararlanılan bir yaklaşım olarak karşımıza çıkmaktadır. Tüm davranışsal yaklaşımlar dikkate alındığında hemen hepsinde ortak olan yön; liderlik davranışının iki temel boyutta (iş-insan) ele alınmış olması ve genel olarak bakıldığında insan boyutuna önem veren liderlik davranışının daha başarılı sonuç vereceği görüşünün baskın olduğudur. Durumsallık Yaklaşımları Durumsallık yaklaşımı; en uygun liderlik davranışının koşullara (durumlara) göre değişebileceğini ileri sürmektedir. Durumsallık yaklaşımı, en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara göre değişebileceğini ileri sürmektedir. Bu ise, durumsallık yaklaşımının genellikle tek ve en iyi yöntem/liderlik tarzı bulunduğunu savunan davranışsal yaklaşımlardan farklı yanını oluşturmaktadır (Carrell, Jennings, Heavrin, 1997, s. 472). Bu yaklaşımların temel varsayımı, değişik koşulların değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir ve bu yaklaşımlar, Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar) eşitliğindeki koşullar değişkenine de yer vermektedir (Koçel, 2010, s. 584). Durumsallık yaklaşımları arasında Fiedler in Durumsallık Yaklaşımı, Hersey-Blanchard Modeli, Yol- Amaç yaklaşımı sayılmaktadır. Biz burada durumsallık yaklaşımlarından Fiedler in modeli ile Hersey-Blanchard Yaklaşımı üzerinde duracağız. Fiedler in yaklaşımı (Modeli) Fiedler in yaklaşımında iki konuya ışık tutulmaktadır. Bunlardan ilki belli bir durumda neden bazı liderler etkili olurken aynı derecede iyi olan bir diğeri etkisiz olmaktadır. İkincisi, bir lider belirli durumda etkili olurken diğer bir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

15 durumda etkili olamamaktadır. Aslında Fiedler özellikle liderlik tiplerine ilgi duymuştur. Tüm liderlerin ilişki merkezli ve iş merkezli olarak tanımlanan liderlik tarzlarından biri ile karakterize edildiğini ileri sürmüştür. İlişki merkezli liderler, beğenilmekten ve astları ile iyi ilişkiler içinde olmaktan hoşlanmaktadırlar. Her ne kadar elemanlarının yüksek performans göstermesini isteseler de, ilişki merkezli liderler için öncelikli olan izleyiciler (elemanlar) ile ilişki kurmaktır, ikinci öncelik ise işin yapıldığından emin olmaktır (George, Jones, 1999, s. 416). İş/Görev merkezli liderler ise, izleyicilerin tüm görevlerini en yüksek düzeyde tamamlamalarını istemektedirler. Bu tür liderlerde öncelik, işin tamamlanmasıdır. İzleyicilerle iyi ilişkiler içinde olunması ise ikincil öneme sahiptir (George, Jones, 1999,s. 416). Fiedler e göre liderlik tipleri (tarzları) kolaylıkla değiştirilemez. Örneğin ilişki merkezli bir lider iş merkezli olmak için eğitilemez ya da tersi olamaz. Ayrıca liderlik tipi duruma göre de kolaylıkla değişemez. Yani lider bir durumda ilişki merkezli iken diğer bir durumda iş merkezli olamaz. Hangi tipin daha etkili (başarılı) olduğu liderin ilgilendiği durumun türüne bağlıdır. Lider değişmediğine göre önemli amaçlara ulaşmak ve izleyicilerine yardımcı olmak için organizasyonun ya durumlara göre liderleri görevlendirmesi ya da durumları lidere uyacak şekilde değiştirmesi gerekir (George, Jones, 1999,s. 416). Durumsal Değişkenler/Karakteristikler Durumsal liderlik yaklaşımları içinde en çok bilinen bu modele göre liderlerin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli değişken (koşul) bulunmaktadır. Bunlar (Carrel, Jennings, Heavrin, 1997, s. 472); Lider-üye İlişkisi: Durumsallıkta en önemli faktör, lider ile üyeler (astlar) arasındaki ilişkilerdir. Lider ile üyelerin (izleyicilerin) arasının iyi olduğu, onların beğeni, güven ve belli ölçüde sadakat duydukları durum elverişli bir durumdur. Bunun tam tersi, lider üye ilişkisinin zayıf/kötü olduğu durum elverişli değildir. Görevin Yapısı: Bu değişken, grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup, bulunmaması (görevin yapılandırılma derecesi) ile ilgilidir. Bazı işler son derece kesin yol ve yöntemlere bağlanmışken, bazıları tamamen işi yapacak olanların kararına bırakılmıştır. Kişiler grubun amaçlarına ulaşmada neler yapılması gerektiğini biliyorlarsa bu, görevin yapılandırılma derecesinin yüksek olduğunu gösterir (yapılandırılmış; planlanmış). Bu, liderlik için elverişli bu durum oluşturur. Şayet Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

16 grubun amaçları açık değil ve gruptaki kişiler işlerini nasıl yapacakları konusunda emin değillerse, görevin yapılandırılma derecesi düşüktür ve liderlik için elverişsiz bir durum söz konusudur (yapılandırılamayan; planlanamayan). Liderin Pozisyon Gücü: Bu, liderin, üyeleri etkileyebilmek için sahip olduğu biçimsel yetkinin derecesidir. Yani bu değişken liderlerin, ödüllendirme-cezalandırma, işe son verme, terfi ettirme vb. konularda sahip olduğu yetkinin derecesini ifade etmektedir. Bir yerde pozisyon gücü, liderin sahip olduğu biçimsel otoritedir. Liderin, üyeleri üzerinde ödüllendirme ve cezalandırma gücü varsa o zaman onun pozisyon gücü, yüksektir/fazladır. Tersi bir durum söz konusu ise liderin pozisyon gücü zayıftır veya düşüktür. Pozisyon gücünün yüksek olduğu bir durum, lider için elverişli durumdur. Daha önce de değinildiği gibi, Fiedler liderlik tarzlarını/stillerini iş ve ilişki merkezli olarak iki kısımda düşünmüştür. Bu tarzlar bir doğrunun karşıt iki ucunda yer almaktadır. Liderlik tarzını, çalışanların ihtiyaçlarının yapısı belirler. Liderlik stili en az tercih edilen çalışma arkadaşı (LPC) ölçeği ile tespit edilir. Bu ölçek, liderin en az anlaşabileceği kişinin özelliklerinin belirlenmesine yöneliktir. Beraber çalışmayı en az tercih ettiği kişi için tanımları hoşa giden, destekleyici şeklinde ise ilişki merkezli, tercihler hoşa gitmeyen tarafına yakınsa iş/görev merkezli bir liderlik tarzı söz konusudur (Carrel, Jennings, Heavrin, 1997, s. 473). Yukarıda değinilen söz konusu üç koşulu / değişkeni göz önüne alarak ve birleştirerek model, Tablo 1 deki gibi gösterilebilir. Tablo 1. Fiedler in Liderlik Modeli Lider - İzleyici (Üye) İlişkileri İYİ ZAYIF İşin Niteliği Planlanmış (Planlanması kolay) Planlanamayan (Planlanması zor) Planlanmış (Planlanması kolay) Planlanamayan (Planlanması zor) Liderin Pozisyon Gücü Fazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az Durumlar En olumlu (elverişli) En olumsuz (elverişsiz) Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

17 Bir başka şekilde dile getirilirse lider üye ilişkisinin yakın olduğu, görevlerin açık olarak tanımlandığı, güçlü bir biçimsel pozisyonun söz konusu olduğu durum en arzulanan durumdur. Bu faktörlerin çeşitli bileşimleri, en arzulanandan en arzulanmayana doğru sekiz liderlik durumunu oluşturmaktadır. Fiedler modeline göre, 1., 2. ve 3. durumlar liderlik için çok elverişli 4, 5, 6 ve 7 no lu durumlar orta düzeyde elverişli olup, 8 nolu durum ise liderlik için en elverişsiz durumdur. Fiedler e göre, iş merkezli liderler çok elverişli ve çok elverişsiz koşullarda etkili olurken; orta düzeyde elverişsiz durumlarda ise ilişki merkezli liderler etkili olmaktadır. Liderlikte Hersey Blanchard modeli (Yaşam döngüsü modeli) * Hersey Balanchard modeli, Ohio State liderlik çalışmaları ile Blake Mouton un yönetim tarzı matrisinden büyük ölçüde yararlanılarak geliştirilmiştir. Söz konusu modelin geçerliliği ile ilgili olarak fazla araştırma yapılmamasına rağmen, pratikte oldukça kabul görmüş ve birçok firmada yönetici yetiştirme-geliştirme aracı olarak kullanılmıştır. Hersey Blanchard Modeli İle İlgili Temel Kavramlar Hersey Blanchard modeli yukarıda da değinildiği gibi davranışsal liderlik yaklaşımlarının çoğunda olduğu gibi, görev davranışı ve ilişki davranışı olmak üzere iki temel boyut (lider davranış tarzı) üzerinde yoğunlaşmıştır. Bu davranış tarzları kısaca, aşağıdaki gibi açıklanabilir. Görev Davranışı (Task Behavior) Bu tarzda lider, üyelerin rollerini tanımlar ve organize eder, her bireye görevini açıklar. Genel bir davranış kalıbı olarak belirtmek gerekirse lider, üyelere (gruptaki diğer kişilere) neyin, nerede, nasıl ve ne zaman kimler tarafından yapılması gerektiğini söyler. İlişki Davranışı (Relationship Behavior) Bu tarzda lider, üyelerle yakın/sık bir bireysel ilişki içindedir. Üyelerle açık bir iletişim içindedir ve onlara psikolojik-duygusal destek verir. Liderin davranışları, genellikle dinleme, teşvik etme, düşüncelere açıklık kazandırma ve sosyo-duygusal destek verme biçimindedir. * Bu kısım Mahmut Paksoy un, Liderlikte Hersey-Blanchard Modeli, Yönetim Dergisi, Yıl 4 Sayı 16, Ekim 1993, ss den geniş ölçüde yararlanılarak yazılmıştır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

18 Ancak şunu hemen belirtelim ki sözü edilen bu iki tarz göz önüne alındığında odaklaşma, liderin tutumlarından ziyade onun davranışları üzerindedir. Bu davranış ise üyeler tarafından algılanan davranıştır. Görev davranışı ve ilişki davranışı temel boyutlarından (tarzlarından) hareketle Hersey-Blanchard, dört temel liderlik tarzı üzerinde durmaktadır. Temel iki boyutun farklı düzeylerde kullanımı ile bu tarzlar ortaya çıkmaktadır. Söz konusu dört liderlik tarzı, şekil 4 te görülmektedir. Bunlar şu şekilde açıklanabilir; Tarz 1 (T 1 ) : Şekil 4. Liderlik Tarzları Bu tarz, şekil 4 te de görüleceği gibi, ortalamanın üzerinde bir düzeyde görev davranışı ve ortalamanın altında ilişki davranışı ile karakterize edilmektedir. Bu tarzdaki lider, yönlendiricidir. Üyelere (izleyicilere) neyin, nerede, nasıl, ne zaman ve kim tarafından yapılması gerektiğini söyler. Bu tarzda tek yönlü iletişim söz konusudur. Lider, işlerin yapılması ve amaçlara ulaşmak için, üyeleri yönlendirmektedir. Tarz 2 (T 2 ) : Bu tarz, ortalamanın üstünde hem görev hem ilişki davranışı ile karakterize edilmektedir. Tarz (2) yi benimseyen lider, izleyicilere/astlarına Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

19 rehberlik etmektedir. Liderin davranışları ve ifadeleri ılımlıdır. Söylediklerinin açıklığa kavuşması için, onlara soru sorma imkanı tanımaktadır. Tarz 3 (T 3 ) : Liderlik tarzı 3, ortalamanın üzerinde bir ilişki davranışı ve ortalamanın altında görev davranışı ile karakterize edilmektedir. Söz konusu tarzda, lider belli konularda tartışma oluşturmak ve üyelerin katkılarını almak için onları cesaretlendirmekte ve teşvik etmektedir. Tarz 4 (T 4 ) : Dördüncü tarz, ortalamanın altında görev ve ilişki davranışlarıyla karakterize edilir. Tarz-4 te çok az yönlendirme vardır. Liderin sergilediği iletişim ve destekleyici davranış düzeyi oldukça düşüktür. Sözü edilen dört tip liderlik tarzının yanında Hersey-Balanchard liderlikte durumsal etkenlerden biri olan üyelerin/astların olgunluk düzeylerini modellerine dahil etmişlerdir. Dolayısıyla modeldeki bir diğer kavram üyelerin/izleyicilerin olgunluğudur. Olgunluk deyimi, Hersey-Blanchard tarafından kişilerin kendi davranışlarını yönlendirmede sorumluluk alma istek ve yetenekleri olarak tanımlanmaktadır. Olgunluğu iş olgunluğu ve psikolojik olgunluk olarak düşünmek gerekmektedir. Birincisi, bireylerin işle ilgili bilgi ve beceri düzeyini ifade ederken, ikincisi bir şeyi yapmaya istekli olmak veya güdülenmiş olmayı ifade etmektedir. Yetenek ve isteklilik düzeyleri çok yüksek ve çok düşük arasında değişebilmektedir. Buna göre, temelde dört tür olgunluk düzeyinden söz edilebilir. Bunlar; Olgunluk Düzeyi 1 (OD1) : İzleyicilerin/astların bilgi ve becerilerin çok az ve motivasyonlarının ise düşük olduğu bir durumu ifade etmektedir. Olgunluk Düzeyi 2 (OD2) : İzleyicilerin yeteneğinin düşük ancak motivasyonlarının yüksek olduğu ve çaba harcamaya hazır oldukları bir düzeydir. Olgunluk Düzeyi 3 (OD3) : İzleyicilerin ya da astların bir iş yapmak için yeterli yetenekleri mevcuttur ancak bu yeteneklerini kullanmada istekli değillerdir. Yani bir yerde kişi niteliklidir ama o işi yapmaktan sıkılmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

20 Olgunluk Düzeyi 4 (OD4) : İzleyicilerin hem yetenekli hem de istekli oldukları bir düzeydir. Birey yaptığı işte bilgili ve becerili olduğu gibi aynı zamanda işini severek, isteyerek yapmaktadır. Yukarıda açıklanan bu dört olgunluk düzeyi, lidere hangi liderlik tarzının uygun olacağı konusunda yardımcı olmaktadır. Hersey-Blanchard modelinde, izleyicilerin olgunluk düzeylerine göre 4 tip liderlik tarzı vardır. Bunlar; -anlatan (telling) -satan, beğendiren (selling) -katılımcı (participating) -yetki devredici (delegating) Durumsal liderlik, liderin görev ve ilişki davranışı ile herhangi bir faaliyette izleyicilerin ortaya koydukları olgunluk düzeyi arasındaki ilişkilere bağlı olarak geliştirilen bir süreçtir. Bu model, lidere en etkin tarzın hangisi olacağı konusunda yardımcı olmaktadır. Hersey-Blanchard modeli farklı dört olgunluk düzeyi ile dört temel liderlik tarzı üzerine kurulmuştur. Söz konusu model, lidere sadece izleyicilerinin davranışlarını değerleme imkanı vermemekte, aynı zamanda en etkin liderlik tarzını seçme fırsatı da tanımaktadır. Şekil 5 e göre (1) nolu liderlik tarzı, izleyicilerin/üyelerin olgunluk düzeyi düşük olduğu durumlarda, liderin astlarını etkilemesi için uygundur. Bu tarza söyleyen, emir veren (telling) tarz da denilmektedir. Çünkü lider, burada neyin, nasıl, nerede, ne zaman yapılacağını astlarına söylemektedir. Daha çok yönlendirici bir davranış söz konusudur. (2) nolu liderlik tarzı, düşük ile orta derece arasında bir olgunluk düzeyi söz konusu olduğunda, liderin diğerlerini etkilemesi için uygun bir tarzdır. Bu tarzda hem yönlendirme hem de destekleme vardır. Bu tarza satan, beğendiren (selling) tarz da denilmektedir. Çünkü lider burada, yönlendirmekte ve aynı zamanda rehberlik yapmaktadır. Ayrıca izleyicilere açıklamalarda bulunarak kendi girişimlerini açıklığa kavuşturmakta ve böylece izleyicilerin, kendi fikirlerini psikolojik olarak almalarını sağlamaktadır. (3) nolu liderlik tarzı orta derece ile yüksek düzey arasındaki bir olgunluk düzeyi söz konusu olduğunda uygun olmaktadır. Buna katılımcı (participating) tarz da denilmektedir. Çünkü burada hem lider hem de izleyiciler yön verme ve rehberliği paylaşmaktadırlar. Liderin görevi, izleyicileri cesaretlendirmek ve işin içine çekmektir. (4) nolu liderlik tarzı, izleyicilerin olgunluğunu yüksek düzeyde olduğu durumlarda kullanılan etkin ve uygun tarzdır. Buna yetki devredici (delegating) tarz da denilmektedir. Çünkü lider burada karar alma ve uygulama sorumluluğunu izleyicilere bırakmaktadır. Liderin yönlendirme ve desteği çok azdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

21 İZLEYİCİLERİN OLGUNLUĞU Yüksek Orta Düşük OD 4 OD 3 OD 2 OD 1 Yapabilir Yapabilir yetenekli İşi yapamaz (bilgi, beceri yok) Bilgi, beceri yok İstekli İsteksiz İstekli İsteksiz Şekil 5. Hersey Blanchard Modeli Görüldüğü gibi modelde izleyicilerin ihtiyaçlarının anlaşılması da önemlidir. Bireyler işlerinde olgunlaştıkça liderden bekledikleri davranışlar da değişmektedir. Örneğin 1 ve 2 nci olgunluk düzeyindeki izleyicilerin işlerini iyi bir şekilde yapmaları ve gelişmeleri için belli bir rehberliğe ihtiyaç vardır. Yine 1 nolu olgunluk düzeyinden 2 ye geçerken bireyler destekleyici davranışa da ihtiyaç duymaktadırlar. Dolayısıyla izleyicilerin/astların olgunluklarına göre lider, uygun tarzı gösterdiği oranda başarısı/etkisi artacaktır. Liderlikte Yeni Yaklaşımlar Liderlikle ilgili son yıllarda üzerinde durulan birçok yaklaşım ortaya atılmıştır. Biz burada karizmatik liderlik ve dönüştürücü liderlik yaklaşımlarına kısaca değineceğiz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

22 Karizmatik Liderlik İzleyicilerin değer, hedef ve ihtiyaçlarında değişiklik oluşturan kişi, karizmatik liderdir. Karizma aslında, birçok kişiye göre liderlik açısından önemli bir özelliktir. Karizma sözcüğü Atatürk, John F. Kennedy, film yıldızı Gary Grant gibi isimleri akla getirmektedir. Karizmatik lider, izleyicilerin değer, hedef ve ihtiyaçlarında değişiklik oluşturan kişidir. Karizmatik liderler, planlama, motive etme ve gerçekleştirme ile başarı sağlarlar. Söz konusu lider, izleyicileri heyecanlandıran bir organizasyonel gelecek vizyonu belirler. Bunun yanında, bireylerin birlikte başarabilecekleri ortak bir hedef belirler. Lider, sadece diğerleri için yüksek beklentileri oluşturan değil aynı zamanda örnek bir kişidir. Kendi heyecan, coşku ve enerjisi ile diğerlerini başarı yönünde motive eder (Carrel, Jennings, Heavrin, 1997, s ). Karizma, bir yerde görevlerinin üzerinde performans göstermeleri için, izleyicilerin enerjilerini ateşlemek olarak tanımlanabilir. Karizmatik lider, engel ve kişisel korkulara rağmen, kişilerin normalde yapacaklarının üzerinde çaba göstermeleri için, onları teşvik ve motive eder. İzleyiciler, organizasyonun faydası açısından kendi kişisel ilgi ve ihtiyaçlarının üzerine çıkarlar. Bir organizasyonda karizmatik lider kendini şu şekilde gösterir (Robbins, 1998, s. 370): Çalışanların/izleyicilerin kendilerini içinde bulacakları yüksek bir vizyon oluşturur. Herkesin uyacağı bir organizasyonel değerler sistemi oluşturur. Astlarına güvenir ve astların (izleyicilerin) kendine güvenmelerini sağlar. Dolayısıyla karizmatik liderler bir değişim sistemi oluştururlar, kişilerin daha fazla çalışmaları için heyecan verici ve motive edici bir vizyon üzerinde çalışırlar. Bu tür liderlerin, izleyiciler üzerinde duygusal etkileri vardır. Oluşturduğu vizyon ile ilgili olarak astları/izleyicileri ile iletişim kurar ve vizyona bağlanmalar için onları motive eder (Robbins, 1998, s. 370). Karizmatik lider aynı zamanda başkalarının sorunları hakkında duygu ve düşüncelerini ortaya koyarak kendi hedeflerine ulaşmalarını sağlar. Esnek çalışma zamanları, çocuk bakımı gibi konuları destekleyerek çalışanların ihtiyaçlarını karşılar. Bireyleri destekler ve onların daha verimli çalışabilmeleri için kendilerine güven verirler. Aynı zamanda, daha önce de değinildiği gibi, davranış, faaliyet ve enerjileri ile başkaları için bir rol modeli oluştururlar( Carrel, Jennings, Heavrin, 1997, s. 471). Karizma olumlu, başarılı çıktılar (sonuçlar) elde etmek için kullanılabileceği gibi, kişilerin kendi amaçlarına hizmet etmek, başkalarını kandırmak, oyalamak ve istismar etmek için de kullanılabilir. Karizmatik liderler, kendi ihtiyaçlarından çok tüm grubun ihtiyaçlarını kapsayan Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

23 organizasyonel sorunlarla ilgilendiklerinde organizasyonel performans üzerinde güçlü ve olumlu etkileri bulunmaktadır (Robbins, 1998, s. 371). Kısaca açıklamak gerekirse karizmatik liderin temel özellikleri (karakteristikleri) şu şekilde belirtilebilir: Kendine Güven: Yargı ve yeteneklerine güvenleri tamdır. Vizyon: Mevcut durumdan daha iyi bir gelecek için tanımlanmış hedeftir. Mevcut durumla, vizyon arasındaki farklılık ne kadar büyükse izleyiciler de liderin vizyonunu o ölçüde çekici bulurlar. Vizyonunu Anlaşılır Bir Biçimde Açıklama Yeteneği: Vizyonunu, diğerlerinin anlayabileceği bir biçimde açıklar. Bu tür bir açıklama, vizyonu izleyiciler için anlaşılır bir şekle getirmenin yanı sıra, motivasyonel bir güç olarak da rol oynar. Vizyonları İle İlgili Yüksek İnançları Vardır: Karizmatik liderler kararlı, kişisel riskler almaya yatkın, yüksek maliyetlere göğüs geren, vizyonu uğruna kendini feda edebilen kişiler olarak algılanırlar. Alışılmışın Dışında Davranış Gösterirler: Yenilikçi, basmakalıp olmayan, normlara karşı davranış sergileyen kişiler olarak algılanırlar. Başarılı olduklarında bu davranışlar izleyicilerin takdirini kazanır. Bir Değişim Görevlisi Olarak Algılanırlar: Mevcut durumu korumaya çalışanlarla karşılaştırıldıklarında karizmatik liderler radikal değişimler gerçekleştiren görevliler olarak algılanırlar. Çevresel Duyarlılık: Değişimi oluşturacak çevresel tehdit ve kaynakları algılayabilirler. Dönüştürücü Liderlik Burns ve Bass tarafından 1978 yılında başlatılan çalışmalar, liderlik sürecinin daha iyi anlaşılması için, devam etmiş ve sonuçta iki yaklaşım üzerinde yoğunlaşmıştır. Bunlardan ilki etkileşimsel (transaksiyonel), diğeri ise dönüştürücü liderliktir. Geleneklere ve geçmişe daha bağımlı olanlar etkileşimsel; değişime açık, yeniliği öngören ve işletmelerde köklü değişikler yapanlar ise dönüştürücü lider olarak göz önüne alınmıştır (Charlisle, 1987, s. 478). Etkileşimsel liderler, yönetim fonksiyonlarını yerine getirmeye çalışırlar. Çalışanların (izleyicilerin) görevlerini ve rollerini tanımlar ve yapıyı oluşturma yoluna giderler. İşletmenin amaçlarına ulaşmak için çalışanlara yardımcı olurlar. Belirlenen amaca ulaşıldığında, onlara geribildirimde bulunur ve ödüllendirme yoluna giderler. Buna karşılık amaçlara ulaşılmadığında is, belli Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

24 yaptırımlara başvururlar. Kısaca bu tür liderler, yasal ödül-ceza sistemi ile biçimsel otoritelerini kullanma durumundadırlar. Çalışanların çabaları, hedeflere ulaşma açısından değerlendirilir (Daft, 2000, s. 497). - Dönüştürücü liderler ise çalışanları, onların tüm yetenek ve becerilerini ortaya çıkaracak şekilde ve kendilerine olan güvenlerini artırarak onlardan normalde beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive ederler. Böylece çalışanlar, görevlerin öneminin daha fazla farkına varmakta, işletmedeki görevleri kendi bireysel çıkarlarının üzerine çıkarmalarına yardımcı olunarak değiştirilmiş olmaktadırlar. Bu hava ve değişimi sağlayan ve işletmede yenilik ve değişiklikleri başlatan kişi dönüştürücü lider olmaktadır (Eren, 2000, s. 313). Dönüştürücü liderler, izleyicilerin, düşünce ve davranışlarında yeniliğin ve değişimin gereğine ve yararına inanmaları için reform yapılmasını sağlarlar. Aslında dönüştürücü liderler, enerjilerini işletmenin rekabetçi yönünü yeniden belirlemek ve stratejik esneklik oluşturmak için sarfederler. Bu liderlikte, çalışanlara bir vizyon kazandırmak ve bir yeniliğin, değişimin gerekliliğini ilham etmek ve inandırmak önemlidir. Böylece çalışanların çaba, çalışma arzu ve istekleri kamçılanmış ve orijinal fikirler ortaya konmuş olur. Dönüştürücü liderlikte, işletmenin görev alanlarında, stratejilerinde, faaliyet ve fonksiyonları ile ilgili süreçlerde farklılıklar ve değişimler yapılmakta; dönüştürücü liderler bu suretle işgörenlerin düşünce ve davranışlarında yeniliğin ve değişimin gereğine ve yararına inanmaları için bir reformun yapılmasını sağlamaktadırlar (Eren, 2000, s. 313). Bir yerde dönüştürücü liderler, çoğu kez karizmatik liderlerdir ve ilk olarak içinde bulundukları kurum, bölüm ya da iş grubu için vizyon geliştirme ile işe başlarlar. Söz konusu vizyon, onların verimlilik, kalite ve hedeflenen performansa ulaşmalarındaki rehberleri olmaktadır. Dönüştürücü liderler, çalışanlarını, daha yüksek idealler üzerine odaklayarak motive ederler. Bu tür davranış, var olan işletme kurallarını korumaya çalışan, isteklerinin yerine getirilmesi karşılığında ödüllendiren ve hatta liderlik sorumluluğu taşımayabilen etkileşimci lider davranışları ile çelişmektedir. Dönüştürücü liderler, açık bir vizyona sahiptir ve yaratıcı ekipler üzerine odaklanarak ekibini daha verimli hale döndürmeye çalışmaktadırlar (Gordon, 1999,s.240). Dönüştürücü liderler özellikle kriz ve çalkantılı dönemlerde, hızlı değişim ve başa çıkma yolunda son derece önemli rol oynarlar. Diğer bir deyişle, söz konusu liderler, sahip oldukları yetenekler yolu ile işletmede değişimi ve yeniliği başlatırlar. İşletmenin stratejisini rekabete uyum sağlayacak biçimde oluştururlar. Dönüştürücü liderler böylesi bir değişimi, değişim ihtiyacının fark edilmesi, paylaşılan bir vizyon oluşturmak ve değişimi kurumsallaştırmak olmak üzere üç aşamada gerçekleştirirler (Dess, Miller, 1993, s ). Dönüştürücü liderler, cesaret sahibi, astlarına güvenen, yaşam boyu öğrenmeyi kendine ilke edinmiş, belirsizlikler ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

25 güçlüklerle uğraşma yeteneğine sahip kişilerdir, bunlar işletmelerde kendilerini değişim görevlisi olarak hissederler (Luthans, 1985, s ). Etkileşimci liderler ile dönüştürücü liderlerin özelliklerini şu şekilde özetlemek mümkündür (Robbins 1998, s. 374): Etkileşimci Lider Durumsal Ödül: Çabayı ve yüksek performansı ödüllendirir, başarıyı görürler. İstisnalarla Yönetim (Aktif): Kural ve standartlardan sapmaları saptar ve düzeltir. İstisnalarla Yönetim (Pasif): Sadece standartlara ulaşılmadığı zaman müdahale eder. Serbest Bırakıcı: Sorumluluk üstlenmez, karar vermekten kaçınır. Dönüştürücü Lider Karizma: Vizyon oluşturur, göreve bağlılık kazandırır, saygı ve güven kazanır. İlham: Yüksek beklentiler ile ilgili iletişim sağlar. Çabaya odaklanmak için semboller kullanır. Önemli amaçları basit yöntemlerle ifade eder. Zekâ: Dikkatli ve rasyonel bir biçimde problemleri çözer. Bireysel Değerleme: Bireysel dikkat gösterir, her çalışana ayrı bir birey gibi davranır, koçluk (coaching) ve nasihat eder. İşletmelerde özellikle üst kademe yöneticilerinin, işletmedeki çalışanları belli değişimlere yönlendirmek ve kaliteyi firma çapına yaymada, bu özellikleri kazanmaları ve uygulamaya aktarmaları gereklidir. Dolayısıyla dönüştürücü liderlere, özellikle işletme içinde üst kademelerde gereklilik vardır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

26 Özet İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Bu ünitede işletme yönetiminde yetki, güç kavramlarına değinip liderlik ve liderlik yaklaşımları üzerinde durduk. Yetki (otorite) başkalarını amaçlara doğru yönlendirmekte onlara iş yaptırabilmek için yöneticinin sahip olduğu bir haktır. Bir başka deyimle, çalışanların istekli ve koşulsuz olarak üstlerin (yöneticilerin) talimatlarına uymasını ifade eder. Yöneticiler yetkiyi bağlı oldukları bir üst kademeden almaktadırlar; ya da yetki mevkiye bağlı olarak ortaya çıkmaktadır, denilebilir. Bir kurumda, komuta yetkisi, fonksiyonel yetki ve kurmay yetki olmak üzere üç tür yetkiden söz edilebilir. Güç ise, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Bir kişinin (yöneticinin, liderin) başkalarını kendi istediği yönde davranışa yöneltme yeteneği olarak tanımlanabilir. Aslında güç ilişkisel bir kavramdır, kişinin gücü ancak başkalarıyla ilişki kurduğu zaman anlaşılabilir. Yöneticinin ya da liderin yararlanacağı bazı güç kaynakları vardır. Bunlar; zorlayıcı güç, yasal güç, ödüllendirme gücü, karizmatik güç ve uzmanlık gücüdür. Liderlik kavramına gelince, çok eski zamanlardan beri tartışılan bir konu olan liderlik hala tam açıklığa kavuşturulamamıştır, denilebilir. Liderlikle ilgili pekçok tanım yapılmıştır, aşağıdaki maddeler liderlik olgusu için temel olarak alınabilir. Bunlar; -Liderlik bir süreçtir. -Liderlik etkiyi barındırır. -Liderlik bir grup olgusu ile gerçekleşir. -Liderlik herhangi bir amaca ulaşmayı içerir. Yöneticilik ve liderlik birbirlerine birçok yönden benzemesine rağmen iki farklı kavramdır. Liderliğin izleri Aristotales zamanına kadar dayanırken, yöneticilik sanayileşme ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. Yöneticilik, işletmelerdeki kaos ortamını azaltmak ve işletmenin daha verimli ve etkili işlemesini sağlamak amacıyla oluşturulmuştur. Yöneticiliğin temel görevleri; planlama, organize etme, yürütme (yöneltme) ve kontrol etmedir. Yöneticilikte asıl görev işletmede bir tutarlılık ve düzen sağlamakken, liderlikte esas, değişim ve hareket yaratmaktır. Yönetim işleri gerçekleştirmek ve işletmeye öncülük etmek olarak ifade edilirken, liderlik etmek, başkaları üzerinde etki bırakmak ve değişim için vizyon yaratmak olarak tanımlanabilir. Bir başka deyimle, yöneticiler işleri doğru yapan kişiler; liderler ise doğru işleri yapan kişilerdir. Bütün bunların sonucunda Liderlik = f (Lider, Üyeler (İzleyiciler), Koşullar) eşitliğinde liderliğin, lider, izleyiciler ve koşullar INkarmaşık bir fonksiyonu olan bir süreçtir, denilebilir. Liderlikle ilgili yaklaşımları dört ana grupta toplayabiliriz. Bunlar; özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşımlar, durumsal yaklaşımlar ve yeni yaklaşımlardır. Yukarıdaki eşitlik dikkate alındığında, sadece lider değişkenini dikkate alarak liderliği açıklayan yaklaşım, özellikler yaklaşımıdır. Liderin davranışlarını (ne yaptığını) dikkate alarak liderliği açıklayan yaklaşımlar, davranışsal yaklaşımlardır. Bu yaklaşımlarda iki temel davranış boyutu olarak kişiye yönelik liderlik ve göreve yönelik liderlik davranışları ön plana çıkmaktadır. Durumsallık yaklaşımları ise yine söz konusu eşitlikte koşulları da dikkate alarak liderliği açıklamaya çalışan yaklaşımlardır. Yeni yaklaşımlar ise, liderliği açıklamada liderliğe daha farklı ve çarpıcı bakış açıları getirerek liderliği açıklamaktadırlar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26