Türkiye 2012 İşgücü Araştırması Raporu

Transkript

1 Türkiye de Çalısanların Gündemi Türkiye 2012 İşgücü Araştırması Raporu

2

3 Türkiye de Çalışanların Gündemi Türkiye 2012 İşgücü Araştırması Raporu İçindekiler Araştırma hakkında 4 Çalışanlar nelere önem veriyor? 5 Sürdürülebilir bağlılığın önemi 6 Türkiye deki öncelikli konular 8 5 ana başlık Konu 1 Performans ödül ilişkisine güvenilmiyor 8 Konu 2 Kariyer planlama araçları ve kaynakları çalışanları ne kadar destekliyor? 8 Konu 3 İnsan yönetimi yöneticilerin öncelikleri arasında yer almıyor 9 Konu 4 Türkiye deki liderlerin karnesi 9 Konu 5 Emeklilik kaygısı herkesin gündeminde 10 3

4 Araştırma Hakkında Towers Watson 2012 İşgücü Araştırması na dünya genelinde 29 farklı coğrafyadan orta ve büyük ölçekli şirketlerde tam zamanlı olarak görev yapan çalışan katılım gösterdi. Yanıtlar Şubat ve Mayıs 2012 dönemi içerisinde web üzerinden üçüncü bir hizmet sağlayıcının sunduğu araştırma panelleri kullanılarak toplandı. Araştırmaya Türkiye den toplam 750 çalışan katıldı. Bunların %25 ini kadınlar, %75 ini erkekler oluşturdu. Yaş dağılımı incelendiğinde, 30 yaşın altındaki çalışanlar toplam katılımcıların %31 ini, yaş arasındaki çalışanlar %37 sini, yaş arasındakiler %21 ini ve 50 yaşın üstündekiler %11 ini oluşturdu. Yanıt verenlerin %26 sını üst yönetim ve orta kademedeki yöneticiler temsil ederken, %19 unu ilk seviye yöneticiler ve ekip liderleri, %24 ünü yönetsel sorumluluğu olmayan uzmanlar ve beyaz yaka çalışanlar, %14 ünü idari ve destek ekipleri, %18 ini ise mavi yaka ve üretim pozisyonlarında görev yapan çalışanlar oluşturdu. Çalışanların görev yaptıkları şirketlerin %37 si 250 ile arasında, %23 ü ile arasında toplam çalışan sayısına sahip bulunuyor. Katılımcıların %17 si ise toplam çalışan sayısı in olan kurumlarda görev alıyor. Towers Watson İşgücü Araştırması 2012, farklı çalışan gruplarının seçimleri, davranışları, performansları, bağlılıkları ve verimliliklerini inceleyerek kurumlara sahip oldukları insan kaynaklarının yönetimi alanında yol göstermeyi ve gelişim fırsatlarının tespit edilmesini hedefl iyor. 4 towerswatson.com

5 Çalışanlar nelere önem veriyor? Çalışanların çalışmak istedikleri şirketleri seçerken geleceğe yönelik belirleyici kriterlere öncelik verdikleri görülüyor. Nitekim, bir yandan iş güvencesine diğer yandan kariyer gelişim olanaklarına yapılan vurgu, çalışanların gelecekleri hakkında onlara güven veren ve gelişimlerine olanak sağlayan bir işyerinde çalışmak istediklerini ortaya koyuyor. Emeklilik yan haklarının ise en çok dikkate alınan altıncı kriter olarak öne çıkması, çalışanların kararlarında geleceğe yönelik kaygılarını doğrular nitelikte. İş güvencesi ve kariyer gelişim olanaklarını takiben, organizasyonların çalışanlar nezdinde yaratmış oldukları imaj, çalışanları kuruma çekmede en etkili ikinci unsur olarak öne çıkıyor. Geleneksel bağlamda iş güvencesini ve istikrarı ifade eden işveren imajı, günümüzde bu çağrışımlara ek olarak çalışanlara aynı zamanda kişisel bir başarı hissinin yaratılmasında da önemli rol oynuyor. Geliştirilen bu işveren imajı gerek ihtiyaç duyulan yeteneklerin şirkete çekilmesinde, gerekse çalışanların kurum ile aralarında kurdukları bağın güçlendirilmesinde olumlu katkı sağlıyor. Bu belirleyici faktörlerin yanı sıra, baz ücret, işyerinin lokasyonu, tatil/ücretli izin olanakları, fi ziksel iş ortamı vb. gibi çalışanların bugünkü ihtiyaçlarıyla ve yaşam kalitesiyle doğrudan ilişkili olan kriterlerin çalışanlar tarafından kıyasla daha az önceliklendirilmesine rağmen çalışılacak şirketin seçiminde yine etkili unsurlar olduğu dikkat çekiyor. Çalışanlara, çalıştıkları şirketten ayrılmaya itecek nedenler sorulduğunda ise daha farklı bir resim ortaya çıkıyor. Geleceğe yönelik beklentiler çalışanların kararları üzerindeki etkisini koruyorken gündelik olarak iş hayatı ile ilgili yaşanan sorunlar bir çalışanın şirketten ayrılmasında belirleyici rol oynuyor. Çalışanların gündelik iş ve özel hayatlarının kalitesi üzerinde etkili olan, baz ücretin yetersizliği, yönetici/şef ile ilişkilerden kaynaklanan sorunlar, işin ilgi çekici olmayışı, fi ziksel iş ortamının uygunsuzluğu gibi faktörlerin öne çıktığı görülüyor. Kariyer gelişim beklentilerinin gerçekleşmemesi, üst yönetime duyulan güven eksikliği gibi geleceğe yönelik belirleyici unsuların da çalışanların çalıştıkları şirketten ayrılmalarında verecekleri kararlarda yakından dikkate alındığı gözlenmiştir. Şekil 1. Çalışanlar neye önem veriyor? Çalışanlar hangi kriterlere göre çalışacakları şirketleri seçiyorlar? Çalışanlar hangi nedenlerle işlerinden ayrılmayı düşünüyorlar? 1 İş güvencesi Baz ücret 2 Organizasyonun çalışılacak iyi bir yer olarak imajı Kariyer gelişim olanaklarının yetersizliği 3 Kariyer gelişim olanakları Yönetici/şef ile ilişkilerinden kaynaklanan sorunlar 4 Baz ücret İşin ilgi çekici olmayışı 5 İşyerinin lokasyonu Fiziksel iş ortamı 6 Emeklilik yan hakları İş güvencesi 5

6 Sürdürülebilir Bağlılığın Önemi Çalışanlar şirketlerine bağlı fakat etkin ve aktif değil Nedeni: Performans Kültürü Eksikliği Bağlılık kavramının yeni boyutu Sürdürülebilir Bağlılık artık şirketlerin takip ettiği yeni bir parametre olarak öne çıkıyor. Geleneksel bağlılık kavramı, bireyin aksiyona yönelik davranışlarına ilişkin şirketin yapabilecekleri konusunda fazla ipucu vermiyor. Sürdürülebilir Bağlılık kavramı ise, bağlılığı sağlanmış bireylerin etkinliklerinin ve aktifl iklerinin de ölçümlenmesi ile verimin nasıl arttırılabileceğine dair daha net sonuçlar çıkarıyor. Towers Watson yaklaşımı ile Sürdürülebilir Bağlılık 3 ana temel üzerine oturuyor: 1. Bağlılık - Çalışanın şirkete duyduğu bağlılıkla birlikte sağlayacağı ek çaba 2. Etkinlik - Çalışanın işini etkin şekilde yapabilmesi için gerekli kaynak ve araçlara erişimi 3. Aktifl ik - Çalışana enerji verecek fi ziksel, sosyal ve duygusal koşulların varlığı Sürdürülebilir Bağlılık ın 3 boyutu beraber incelendiğinde, Türkiye deki çalışanların bağlılık seviyeleri global sonuçlara yakın olmasına rağmen aktifl ik konusunda diğer ülkelerin gerisinde kalıyor. Diğer bir deyişle çalışanların daha verimli olması için gerekli ortamın sağlanması konusunda Türkiye deki organizasyonlar kıyasla daha yetersiz kalıyor. Hatta bu sorunun Y jenerasyonu için daha da belirgin olması, önümüzdeki yıllarda çalışanları aktif kılma konusunda daha çok çaba sarf etmemiz gerektiğine işaret ediyor. Şekil 2. Bağlılık tan Sürdürülebilir Bağlılık Kavramına Çalışanın şirkete duyduğu bağlılıkla birlikte sağlayacağı ek çaba Bağlılık A local work Çalışana enerji environment verecek fiziksel, that supports sosyal ve productivity duygusal and koşulların performance varlığı BEtkinlik Aktiflik Çalışanın işini etkin şekilde yapabilmesi için gerekli kaynak ve araçlara erişimi 6 towerswatson.com

7 Sürdürülebilir bağlılığı etkileyen faktörler Araştırma sonuçlarına göre, Türkiye deki çalışanların %27 si hem bağlı, hem de etkin ve aktiftir. Yine Türkiye de bağlılığı yüksek olup etkinliği ve aktifl iği açısından geride kalan çalışan yüzdesi ise 26 dır. Bu oranlar global sonuçlar ile karşılaştırıldığında (Bağlılığı yüksek, etkin ve aktif %35, Bağlı fakat destek bekleyen %22) çalışanların etkin ve aktif olmaları konusunda Türkiye de geride kalındığı gösteriyor. Dünya genelinde 2012 de sürdürülebilir çalışan bağlılığını etkileyen faktörler sırasıyla; liderlik, stres, iş özel hayat dengesi ve kurumun amaç ve hedefl eri iken, Türkiye sonuçlarına göre, performans yönetimi, yine performans yönetimi içerisinde değerlendirilebilecek kurumun amaç ve hedefl erinin iletişim konuları etkili rol oynayan unsurlar olarak öne çıkıyor. Şekil 3. Türkiye Sürdürülebilir Bağlılık Sonuçları Bağlılığı yüksek, etkin ve aktif 27% Bağlı fakat destek bekleyen 26% Etkin ve aktif fakat bağlılığı düşük 16% Bağlılığı düşük etkin ve aktif değil 31% Şekil 4. Sürdürülebilir Bağlılık üzerinde belirleyici etkisi olan faktörler Sürdürülebilir Bağlılık için odaklanılması gereken alanlar Performans yönetimi Amaç ve hedefler İletişim Ücret Stres, iş ve özel hayat dengesi Çalışanların önemsediği yaklaşım ve uygulamalar Performans yönetiminin anlaşılır olması Çalışanların kendi performanslarından sorumlu tutulması Performans ile kazanç arasında ilişki kurulması Yüksek performans gösterenlerin ödüllendirilmesi Çalışanların şirketin iş hedefl eri hakkında bilgilendirilmesi Her seviyede yapılan işin şirket hedefl erine olan katkısının anlaşılması Şirketin hedefl erine ulaşması için yapılması gerekenlerin anlaşılması Çalışanlarca işin iyi kavranması Şirket kültür ve değerlerinin çalışanlara aktarılması Çalışanların yaptığı işin müşteriyi nasıl etkilediğinin anlatılması Çalışanların şirketin iş sonuçları ve hedefl eri hakkında düzenli bilgilendirilmesi Prim ve teşvik imkanlarının sunulması Ücret politikalarının pazardaki diğer şirketler ile dengede olması Ücret politikasının şirket içerisinde adil şekilde uygulanması İşteki stresin yönetilebilir seviyede olması İş ve özel hayat dengesine saygı duyulması İş yükünün yönetilebilir boyutlarda olması Bir işin yapılabilmesi için yeterli işgücünün sağlanması Çalışma koşullarının esnekliği 7

8 Türkiye deki öncelikli konular Araştırma sonuçları arasında öne çıkan bulgular 5 ana başlık altında incelenebilir. Konu #1. Performans ödül ilişkisine güvenilmiyor Araştırmanın ödül yönetimi ile ilgili sonuçları, çalışanlar nezdinde garanti ücretin tüm ödül bileşenleri arasındaki önemini koruduğuna ve mevcut değişken ücret programlarının çalışanların beklentileri ve ihtiyaçlarına yanıt vermekte yetersiz kaldığına işaret ediyor. Çalışanlar, mevcut garanti ücret olanaklarının sunulan değişken ücret olanaklarına kıyasla daha iyi olduklarına inanıyorlar. Nitekim, araştırmaya katılan çalışanların %37 si kazandıkları baz ücretin diğer şirketlerdeki benzer pozisyonlara kıyasla daha düşük olduğunu düşünürken, aynı oran değişken ücret/teşvik primi olanakları için ise %57 ye çıkıyor. Çalışanların, garanti ücretlerinde daha fazla artış veya daha fazla prim olanakları sunulması arasında bir tercih yapmaları istendiğinde, %40 ı garanti ücret artışını, %30 u ise daha fazla prim olanağı sunulmasını tercih ettiği gözlendi. Çalışanların çoğunluğu performansa bağlı kazanca karşı güvensizlik duyuyor ve yalnızca %28 i göstermiş oldukları performans ve kazançları arasında bir ilişkinin var olduğuna inanıyor. Çalışanlar; Yöneticilerin performans ve ödül ilişkisini yaparken adil davranmadığını, Şirketlerinin mevcut performans yönetim sürecini başarılı bir şekilde yönetmediğini, Şirketlerinin mevcut performans yönetim sürecini uygulamakta teknolojiyi etkin bir şekilde kullanmadıklarını belirtiyorlar. Yüksek performansın ödüllendirilmemesi veya çalışanların göstermiş oldukları performanstan sorumlu tutulmaması gibi etkenler yalnızca performans yönetiminin başarıyla uygulanmasına engel oluşturmuyor, aynı zamanda çalışanların sürdürülebilir bağlılığı üzerinde de önemli riskleri beraberinde getiriyor. Performans yönetimi programlarının hayata geçirilmesinde rol oynayan bu ve tüm diğer benzeri unsurları bir araya getirerek sistemlerin etkinliğini sağlayacak bir performans kültürünün oluşturulması önem kazanıyor. Konu #2. Kariyer planlama araçları ve kaynakları çalışanları ne kadar destekliyor? Kariyer gelişim fırsatları çalışanların şirket seçimlerinde üçüncü sırayı, şirketten ayrılmalarında ise baz maaştan sonra ikinci sırayı alıyor. Diğer yandan Türkiye de araştırmaya katılan çalışanların sadece üçte biri kendilerine sunulan kişisel gelişim ve kariyer gelişim olanaklarından memnun. Çalışanların kendi kariyerleri için kontrolü ele almakta da zorlandıkları gözüküyor; her on çalışandan sadece üçü şirketlerinin etkin kariyer planlama araçları ve kaynakları (koçluk, kariyer yolları, rotasyon imkanları, yetkinlikler, kişisel değerlendirme gibi) sağladığını belirtiyor. Oysa şirketler ile yaptığımız çalışmalarda biliyoruz ki, çoğu şirket kariyer yönetim sistemleri için yatırım yapıyor. Peki neden yatırımlarının karşılıklarını alamıyorlar? Bu zorlukla başa çıkmanın yollarından biri, tek tip kariyer planlama sistemlerindense çalışanların yaşam döngüsüne paralel farklı kariyer gelişim planlarının oluşturulabileceği esnek yapıların kurgulanmasıdır. 20 li yaşlarının ortalarında bir çalışanın kariyer yolculuğunda, eğitim, teknik bilgi beceriler ve geleneksel dikey kariyer yollarına odaklanılırken, 30 lu yaşlarındaki kişiler için koçluk, yatay kariyer yolları sayesinde farklı beceri ve yetkinliklerin kazanımı; kariyer platosuna ulaşmış çalışanlar için ise deneyimlerini aktarmasını sağlayacak mentorluk imkanı, zorlayıcı görevler gibi farklı araçlar kullanılması kuşkusuz fayda sağlayacaktır. Kariyer planlama araçları içerisinde şirketlerin en zorlandığı konuların başında kariyer yollarının çizilmesi geliyor. Birçok şirket, kariyer yollarının çizilmesi ve çalışanlar ile paylaşılmasından kaçınıyor. Bu belirsizlik, gelecek güvencesinin gittikçe önem kazandığı çalışanlar için ciddi bir bağlılık kaybına yol açıyor. Geleneksel dikey kariyer yolları kadar, yatay ve çapraz kariyer yollarının kullanılması da işverenleri rahatlatacak ve çalışanların gelişimine alternatif bir bakış açısı sağlayacaktır. Çalışanların sadece %39 u kariyer yönetiminin çalışan ve yöneticinin ortak sorumluluğunda olduğunu düşünürken, geri kalanlar sadece kendilerinin veya yöneticilerin sorumluluğunda olduğunu düşünüyor. Kariyer gelişiminin ortak bir çaba gerektirdiğinin çalışanlar ve yöneticiler tarafından içselleştirildiği bir şirket kültürü oluşturmak da kurgulanmış kariyer planlama altyapılarının hayata geçirilmesine olanak sağlayacaktır. 8 towerswatson.com

9 Konu #3. İnsan yönetimi yöneticilerin öncelikleri arasında yer almıyor Yöneticiler en az iki farklı şapka giyiyorlar; (1) operasyonel anlamda kendilerinin ve yönettikleri bölümün hedefl erini tutturmak, (2) insan yönetimi anlamında ise kendilerine raporlayan çalışanlara koçluk, mentorluk yapmak. Çalışanlar, operasyonel sorumlulukları açısından yöneticilerini başarılı bulsalar da, çoğunluğu insan yönetimi açıdan yöneticilerinin yetersiz olduğunu düşünüyor. Araştırmaya katılan çalışanlar insan yönetiminin yöneticilerinin ajandasında yer almadığını düşündüklerini belirtiyor. Araştırmaya katılan çalışanların sadece %36 sı yöneticilerinin işin insan yönetimi gerekliliklerini yerine getirecek zamanı bulabildiklerini belirtiyorlar. Çalışanlar aynı zamanda geribildirim kültürünün oluşmadığını da vurguluyorlar. Çalışanların ancak %35 i iyi yapılan bir iş için ilk amirlerinin geribildirim verdiğini belirtiyor. Konu sürdürebilir bağlılık bakış açısı ile ele alındığında, çalışanların etkin ve aktif olmalarını sağlayacak aksiyonlara en doğrudan etkinin beraber çalıştıkları yöneticiler olduğu görülüyor. Her gün, birebir yaşanan bu ilişki, çalışanların iş yoğunluğu, stres, gelişim olanakları ve şirkette kalmaya devam etme konusunda düşüncelerini etkiliyor. Maalesef halen organizasyonlarda yönetici atamaları, insan yönetimi yetkinlikleri esas alınarak değil, teknik bilgi ve becerilere odaklanılarak gerçekleşiyor. Göreve atandıkları an itibariyle de, kendilerinden bizzat iş çıktısı beklendiği gibi ekip yönetimi ve takım verimliliğinin artırılması da bekleniyor. Çoğu yönetici bu üçlemeyi zorlayıcı, kimileri ise imkansız olarak değerlendiriyor. Organizasyonlar, bunu önlemek için çeşitli eğitimler kurgulasalar bile, bu eğitimlerin temel seviyede kaldığı ve gerekli etkinliğe ulaşmadığı görülüyor. Yöneticilerinden, çalışan performansını ve şirketin rekabet gücünü arttırmasını bekleyen organizasyonların, yöneticilerinin rollerini beklentilere paralel olarak tarif etmesi gerekiyor. Konu #4. Türkiye deki liderlerin karnesi Türk çalışma kültüründe artık DNA mız haline gelen çalışılan kurum ve liderle kurulan duygusal bağın önemine karşın, başarılı liderlerin sahip olduğu liderlik stillerinden biri olan çalışanlara birer birey olarak değer verme ve ilgi göstermede, araştırma sonuçları liderlere net bir mesaj veriyor. Avrupalı meslektaşlarına karşı Türkiye deki çalışanlar, liderlerini iş sonuçlarına ulaşma ve gider yönetimi gibi konularda çok başarılı buluyorlar. Ancak, özellikle çalışanların kariyer gelişimi, geleceğin liderlerini yetiştirme ve yetki devri gibi konularda gelişim ve değişim ihtiyacına işaret ediyorlar. Araştırma sonuçlarına göre, global örneklemde çalışan bağlılığının yüksek olduğu kurumlarda çalışanların yaklaşık %75 i tepe yönetimin çalışanların mutluluğu ve refahı ile yakından ilgilendiğini düşünüyor. Türkiye de ise çalışanların sadece %30 u, tepe yönetimin çalışanların mutluluk ve refahıyla ilgilendiğine inanıyor. Bu konuda, araştırma sonuçları, çalışan grupları bazında da çarpıcı farklılıklar gösteriyor. Buna göre, ilk seviye yönetim ve diğer uzmanlık rollerindeki çalışanların %40 ı, mutluluk ve refah adına kendilerine sunulan yatırımlar (kariyer fırsatları, ödüllendirme, performansın takdir edilmesi, çevresel ve fi ziksel koşullar gibi) konusunda, liderlerini daha az başarılı bulurken, üst yönetim ve yönetim pozisyonlarının sadece %12 si bu eksikliğe işaret ediyor. Bir çalışanın kurumuna ve işine azami değer sağlaması için gerekli hijyen faktörleri arasında yer alan yukarıda bahsettiğimiz başlıkların yanı sıra, liderlik kavramı da bu konuda belirleyici unsurlardan biri olarak sayılabilir. Uzun yıllardır yaptığımız çalışmalar ve araştırmalar, yüksek performans gösteren kurumların liderlik kavramına bakışında beş temel kritere odaklandıklarına işaret ediyor. Şekil 5. Sürdürülebilir başarıyı yakalayan şirketlerin liderlik kriterleri Temel kurum değer ve amaçlarının açık ve net iletişiminin sağlanması Kurumun, tam bir entegrasyon ve uyum içinde çalışması Pozisyonlarından bağımsız olarak tüm çalışanların saygı görmesi Şirket yönetiminin kurumsal yön ve hedefl er konusunda açık ve net bir yönlendirmede bulunması Yönetim tarzının, çalışanların işlerindeki özveriyi mantık, duygu ve düşünceleriyle içselleştirmelerini teşvik etmesi 9

10 Başarılı liderler, çizdikleri vizyon, sadece hedefl erin değil aynı zamanda birlikte bu hedefl ere nasıl ulaşılacağının iletişimi ve her şeyden önemlisi kendi tutum ve davranışlarıyla oluşturacakları rol model sayesinde çalışanları motive ediyorlar. Bunun sonucu olarak, çalışanlarının değerlerini, motivasyon kaynaklarını ve dolayısıyla davranışlarını etkilemeyi başarıyorlar ve kurum performansı üzerinde etkili oluyorlar. Bunu başaran liderlerin liderlik stillerinde ise aşağıdaki başlıklar ön plana çıkmaktadır. Karizma ve etkileyicilik İlham verici motivasyon Entelektüel etki Çalışanlara karşı bireysel ilgi Çok yakın bir gelecekte, bugün Türkiye deki ilk seviye yönetim kademelerinde yer alan veya yönetsel sorumluluğu olmayan profesyonel/ uzman kademelerdeki çalışanlar, yarının liderleri olarak sadece ülke sınırları içerisinde değil, global piyasalarda aranan yetenekler arasına gireceklerdir. Oxford Economics in Towers Watson ın da işbirliği ile, 2012 de yayınladığı 2021 Global Yetenek Araştırması sonuçlarına göre; artan teknoloji kullanımı, globalleşme, işgücü demografi sindeki değişimler, müşteri ihtiyaçları ve rekabet gibi unsurlar, organizasyonların yetenek ihtiyaçları ve arayışları üzerinde ciddi değişimlere sebep olacağına işaret ediyor. Pazardaki bu hızlı değişim, kurumların global stratejilerini, iş modellerini ve organizasyonel yaklaşımlarını gözden geçirmelerini gerektirecek ve bunun sonucu olan değişim büyüyen piyasalara yönelmeyi beraberinde getirecektir. Konu#5. Emeklilik kaygısı herkesin gündeminde Dinamikler farklı olsa da gelişmiş ülkelerde olduğu gibi gelişmekte olan ülkeler de dahil tüm dünyada emeklilik hakkındaki düşünceler hızla değişiyor. Gelişmiş ülkeler yaşlanmakta olan nüfusun maliyetler üzerindeki etkisine yoğunlaşırken, gelişmekte olan ülkeler de erken önlem almak adına mevcut sistemlerini gözden geçiriyorlar. Araştırma sonuçlarına baktığımızda çalışanlar için sonuçların her iki durumda da benzer olduğunu görüyoruz. Çalışanların iş güvencesi ve emeklilik yıllarındaki güvenceleriyle ilgili kaygılarının artması, çalışanların emeklilik konusunda insiyatifi ellerine alma isteklerinin artmasına yol açıyor. Şirketin emeklilik planı sunması, çalışanların çalışmak istedikleri kurumu seçme kriterleri arasında 6. sırada yer alıyor. Türkiye de araştırmaya katılan her 10 çalışandan 6 sı son yıllarda emekliliğin kendisi için her zamankinden daha fazla önem kazandığını belirtiyor. Ve yine araştırmaya katılan çalışanların yarısı, bireysel emeklilik sistemine yatırım yapmaya hazır olduklarını dile getiriyor de sürdürülebilir performansı yakalayanlar, kurumlarındaki yetenek kategorilerinin farkında, çalışan gruplarının ihtiyaçlarına yanıt veren ve buna göre farklı yatırımlar yapan, insan kaynakları risk yönetimi kavramını içselleştirmiş organizasyonlar olacaktır. 10 towerswatson.com

11 11

12 Towers Watson Hakkında Towers Watson, çalışanı ve 37 farklı ülkedeki 150 nin üzerinde ofisiyle yetenek ve ödül yönetimi, yan haklar, risk ve sermaye yönetimi alanlarında organizasyonlara etkin insan, risk ve finans yönetimi için destek veren küresel bir yönetim danışmanlık şirketidir. Towers Watson Astoria İş Merkezi Büyükdere Cad. No 127 Kat 4 Şişli/Istanbul Telephone: Towers Watson Türkiye de Towers Watson Danışmanlık Limited Şirketi tarafından temsil edilmektedir. Bu yayımdaki bilgiler yalnızca yol gösterici nitelikte ve genel bilgi vermek amacıyla hazırlanmıştır. İlgili konularda hususi tavsiye alınmaksızın makalelere dayanmak suretiyle hareket edilmemelidir. Copyright 2012 Towers Watson. Her hakkı saklıdır. TW-EU Ekim towerswatson.com