ISSN Cilt :9 Sayı : 1 OCAK - ŞUBAT - MART Emimini. ııurnmpı

Transkript

1 ISSN Cilt :9 Sayı : 1 OCAK - ŞUBAT - MART 1998 Emimini ııurnmpı

2 akina mühendisle Yazan Cavit GEREDE

3 Eııvuaını llluncıııııjuııı Cilt: 9 Sayı: 1 OCAK/ŞUBAT/MART 1998 tmmob makina mühendisleri odası yayınıdır (3 ayda bir yayınlanır) 2 YANSIMA ÜÇ BOYUTLU YÜKLEME MODELİ E UYGULAMASI Çevriye GENCER Bu çalışmada üç boyutlu konteyner yükleme problemlerinin analitik çözümü için geliştirilmiş olan 0-1 karışık tamsayılı modelin bir uygulaması gösterilmektedir. Amaç, kullanılmayan hacimlerin toplamını enküçüklemektir. 7 farklı boyutta yedek parçadan (koli) oluşan 10 farklı sipariş 3 farklı boyuttaki konteynere yerleştirilmektedir. Bilgisayarla yapılan çözümle, kullanılan konteynerlerin hacmi, kolilerin toplam hacmi ve kullanılmayan hacim bulunmuştur. STRATEJİK YÖNETİMDE PORTFÖY ANALİZLERİ E UZMAN SİSTEMLER Süleyman ERSÖZ Bilal TOKLU Bu çalışmada rekabet faktörleri olarak tanımlanan kalitatif ifadelerin uzman sistemler yardımıyla çözümlenmesi ve tepe yönetime stratejik bilgi tabanı oluşturması amaçlanmıştır. Stratejik kararların matematiksel modellerle ifade edilebilmesi, karar kurallarına bağlanması ve her işletme için genel geçerli kuralların tayin edilememesi nedeniyle problem çözümlerinde sezgisel tekniklere ihtiyaç duyulmaktadır. Ülke ve sektör bazında rekabet OCAK/MART January/March Cilt 9 olume Sayı 1 No Makina Mühendisleri Odası Adına Sahibi Publisher MEHMET SOĞANCI Sorumlu Yazı İşleri Müdürü Managing Editör M. Sait ATINÇ Yayın Sekreteri Technical Secretary Nilgün KARAKÜÇÜK Redaktör Şehnaz KAPLAN KARACA Sayfa 3 Sayfa 9 Sayfa 19 Yayın Kurulu Publishing Board Mehmet Selim AKTÜRK M. Sait ATINÇ Nilgün BAYDAN H. Kürşat SERTPOYRAZ Satı UYAR faktörleri olarak incelenecek olan 37 adet faktör uzman sistemlerle değerlendirilecektir. Bu sayede işletmede yer alan tüm fonksiyonların uzun vadeli planlar ve stratejik kararlarda söz sahibi olması mümkün olabilecektir. İşletmelerin belirlenen aralıklarda stratejik planlar yapması ve kararlar alması işletmeyi önüne geçilmesi güç hatalardan koruyacaktır. 19 MODERN İMALAT SİSTEMLERİNİN MOBİLYA ENDÜSTRİSİNDE ERİMLİLİĞE ETKİSİ Hüseyin KOÇ Modern imalat sistemlerinin çekirdeğini CNC tezgahlar oluşturmaktadır. CNC tezgahların endüstriyel uygulamaları sonucu verimlilik değerleri artarken, üretim süreçleri de önemli ölçüde kısalmaktadır. Bu çalışmada, modern imalat sisteminin mobilya endüstrisinde uygulanması ile verimlilik değerlerinin değişimi incelenmiştir. Bu amaçla, örnek bir mobilya işletmesinde levha kesim aşamasındaki CNC tezgah uygulamaları, işletme kayıtlarından sağlanan 3 yıllık veriler üzerinden değerlendirilmiştir. 27 ODA'DAN 31 YAYIN POLİTİKASI 32 CONTENTS Baskı Printed by Cem Web Ofset (312) Grafik Dizgi Graphist Type Setting Muazzez POLAT MMO Genel Merkezi Baskı Sayısı Circulation 3000 Yönetim Yeri Head Office TMMOB Makina Mühendisleri Odası Sümer Sok. 36/1 -A Kızılay - ANKARA Tel: (312) Fax:(312)

4 YANSIMA Bu sayımızda ülkemizin güncel konusu Özelleştirmeye parmak basmak istedik. Bu konudaki tartışmalar, görüşler ve yorumlar çok çeşitli ve bazen de çelişkili. Örneğin, devletin yürüttüğü hangi iş ve hizmetler özelleştirme kapsamı içinde düşünülmeli? Enerji, ulaştırma ve benzeri kamu hizmetleri özelleştirilmeli mi? Özelleştirme acaba kamu tekellerini özel sektör tekellerine dönüştürür mü? İstihdam üzerindeki etkileri ne olur? Özelleştirmede öncelikler nasıl belirlenmeli? Devletin kontrolü ne oranda olmalı? Bu sorulan çoğaltmak mümkün. Son yılların gözde politikası özelleştirme üzerine ülkemizde her siyasi partinin, örgütün, derneğin bir politikası ve hatta her ferdin bir düşüncesi var. İşte size görüşlerden derlenen bir demet sunuyoruz. "Dünyanın hiçbir ülkesinde bu kadar kondisyonsuz antremansız bir özelleştirme süreci yaşanmadı. Mehtaplı geceler keyiflidir. Kaptanlık yapmak kolaydır. Önemli olan sisli ve fırtınalı havalarda maharet gösterebilmek. Acaba diyorum, Özelleştirme İdaresi'ni de mi özelleştirsek. Devlet alım satımlarda iyi bir tüccar gibi davranamıyor." Ercan İnan-Sabah Gazetesi Yazarı. "Bu koalisyon, gerçek anlamda iktidar olamadı. Çok da doğal bu. Ne bir reform, ne de ciddi bir icraat yapabildiler. Özelleştirme şarttır dediler. Ama aynı sırada, özelleştirme kapsamına alınmış KiT'leri arpalık olarak kullandılar. Yandaşları ve akrabaları, KİT pastası paylaşımına ortak ettiler." Mehmet Barlas-Sabah Gazetesi Yazarı. "Tüm sorunlara rağmen, herhangi bir yasal değişiklik yapılmadan özelleştirme uygulamalarını durdurmamız veya askıya almamız mümkün değil sayılı yasa, ÖİB'ye özelleştirme yapma emrini vermiştir. Bunu yapmazsak suç işlemiş oluruz," Uğur Bayar-ÖİB Başkanı. "Özelleştirmeler şu anda askıya alındı. Bakanlar Kurulu'nda oluşturulan bir komisyon özelleştirme ihalelerini tek tek inceliyor. Komisyon sağlıklı bir sonuca ulaşınca özelleştirmeler devam edecek. Bazıları durdurulabilir, bazdan devam edebilir." Bülent Ecevit-Başbakan Yardımcısı. "Özelleştirmenin durdurulduğunu zannetmiyorum. Başta enerji olmak üzere özelleştirmeler tüm hızıyla sürecek." Işın Çelebi-Devlet Bakanı. "Türkiye'nin özelleştirmeyi her şeyden çok hızlı ve şeffaf yapması gerekiyor. Şu aşamada Türkiye'de özelleştirmeyi yapanlar değil, özelleştirmeyi yapmayanlar ve yaptırtmayanlar yargılanmalı." Yalım Erez-Sanayi ve Ticaret Bakanı. "Bu özelleştirme Türkiye'nin enerji darboğazını aşmasını sağlayacaktır. Yaptığımız özelleştirmeyi her halükarda, her platformda, herkese karşı göğsümüzü gererek savunuruz." Cumhur Ersümer-Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanı. "Biz Türkiye Kömür İşletmeleri'nin yanlış yönetim yüzünden zarar ettiğini savunuyoruz. Bu yüzden yüzde 51'inin işçilere devredilmesi gerekli." Şemsi Denizeı- Maden-İş Sendikası Başkanı. "Emlakbank'ın portföyünde 1.8 milyar dolarlık konut stoğu var. Ben gelmeden önce Bakanlar Kurulu'nun aldığı tavsiye kararı vardı : Banka konut yapım işinden çekilecek ve özelleştirilecek. Bana verilen talimat da budur." Erdin Arı-Emlak Bankası Genel Müdürü. Anlaşılan, daha çok tartışacağız, hayırlı özelleştirmeler dileği ile. Saygılarımızla, EM Yayın Kurulu

5 (MAKALE ÜÇ BOYUTLU YÜKLEME MODELİ E UYGULAMASI Yrd. Doç. Dr. Çevriye GENCER Gazi Üniversitesi Mühendislik-Mimarlık Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Bu çalışmada, üç boyutlu konteyner yükleme problemlerinin analitik çözümü için geliştirilmiş olan 0-1 karışık tamsayılı modelin bir uygulaması gösterilmektedir. Amaç, kullanılmayan hacimlerin toplamını en küçültmekdir. 7 farklı boyutta yedek parçadan (koli) oluşan 10 farklı sipariş 3 farklı boyuttaki konteynere yerleştirilmektedir. Bilgisayarla yapılan çözümle, kullanılan konteynerlerin hacmi; kolilerin toplam hacmi ve kullanılmayan hacim bulunmuştur. Denemeler sonucunda, yedek parça sayısı arttıkça mümkün çözümün bulunmasının zorlaştığı gözlenmektedir. İn this study, an application of 0-1 mixed integer model developed for analytical solution of three dimensional container loading problems are illustrated. The objective is to minimize the total unused space, 10 different demands consisted of 7 different dimensional spare component are located in 3 different dimensional container. Total of used containers space, cartons space and unused space are obtained by computer solution. At the result of computer test it is observed that if spare components number increases, obtaining offeasible solution becames difficult. GİRİŞ retim ve dağıtım ile ilgi- M I li endüstri dallarında kolilerin kutulara yerleştirilmesi önemli bir malzeme taşıma faaliyetidir. Genelde kutu deyimiyle, daha küçük kutuların (kolilerin) içine yerleştirildiği büyük kutular (konteynerler) kastedilir. Koliler depolanabilen dikdörtgen şeklinde olan nesnelerdir. Taşınacak veya depolanacak olan tüm mallar, koliler halinde paketlendikten sonra konteynerlere yerleştirilir. Paketleme işlemi elle veya araçlarla yapılabilir. Burada önemli olan, değişik boyutlarda ve belirli sayıdaki kolinin optimal biçimde konteynerlere yerleştirilmesi ve bunların paketlenmesi için gerekli konteyner sayısının belirlenmesidir. Amaç, paketleme sırasında kullanılmayan hacmi enküçük yapmaktır. Literatürde bu tip problemler, üç boyutlu kargo yükleme problemi olarak adlandırılmaktadır. Üç boyutlu kargo yükleme problemleri, birçok araştırmacı tarafından incelenmiştir. Bu incelemelerin bir kısmı, kargo yükleme problemlerinin pratik uygulama alanlarında yoğunlaşmıştır. Bir kısım araştırmacı da iki boyutlu yükleme problemlerini, üç boyutlu problemlere uygulamaya çalışmıştır. Üç boyutlu kargo yükleme ile ilgili ilk önemli çalışma, 1980 yılında George ve Robinson (7) tarafından yapılmıştır. George ve Robinson, boyutları bilinen bir kutunun içine yine boyutları ve sayıları bilinen küçük kutuların tamamen yerleştirilebilmesi için hangi biçimde dizilmeleri gerektiği konusu üzerine durmuşlar ve bu konuyla ilgili elle veya bilgisayarla çözülebilecek sezgisel bir yöntem geliştirmişlerdir. Bu yöntemde, büyük kutuya herhangi bir küçük kutu yerleştirildikten sonra, kalan alan yine bir büyük kutu gibi düşünülmekte ve en sonunda kullanılan hacim en büyüklenmeye çalışılmaktadır. Konu ile ilgili bir diğer çalışma 1990 yılında Bischoff ve Marriot (2) tarafından yapılmıştır. Bischoff ve Marriot bu çalışmayı yaparken, kendilerinin 1982'de yaptıkları (1) iki boyutlu kargo yükleme prosedüründen ve George ve Robinson'un [7] üç boyutlu kargo yükleme çalışmalarından yararlanmışlardır. Bischoff ve Marriot çalışmalarında, 14 sezgisel kargo yükleme yöntemini inceleyerek bu yöntemlerin başarımlarmı ölçmüşlerdir. Ulaşılan sonuca göre bu sezgisel yöntemlerin başarımlarını ölçmüşlerdir. Ulaşılan sonuca göre, bu sezgisel yöntemlerin başarımlarının, problemlerin karmaşıklığına bağlı olduğu görülmüştür yılında Gehring, Menscher ve Meyer (5), üç boyutlu kargo yükleme problemi için George ve Robinson (7) ile Haessler ve Talbot (9)'un (1990 yılında yaptığı) çalışmalarından yararlanarak, kullanım hacmini en büyük yapan bir sezgisel yöntem geliştirmişlerdir. Gilmore, illiams, Fossat, Bohlander ve Elline (8), 1989 yılında yaptıkları çalışma ile, kargo yüklemenin çözümü için hacim kullanımın en büyük yapmanın yanısıra, konunun pratik uygulamaları ile de ilgilenmiş ve bir yöntem geliştirmişlerdir. Bu yöntemle yüklemeler, kutuya L şeklinde katman katman yapılmakta ve kutunun kullanılan kenar uzun- Cilt: 9 Sayı: T/ITTCE /~<T

6 I MAKALE hıkları en büyük yapılmak suretiyle en iyi sonuca yaklaşılmaya çalışmaktadır. Dowsland (4) 1990 yılında, iki boyutlu kargo yükleme problemlerinin çözüm yöntemlerini üç boyutlu problemlere uygulamış ve her iki yükleme biçimi arasındaki boyutsal ilişkileri ortaya koymaya çalışmıştır. Chen, Lee ve Shen (3) 1995 yılında, üç boyutlu kargo yükleme problemleri için ilk analitik modeli geliştirmişlerdir. Ancak bu model incelendiğinde bazı eksikliklerin olduğu görülmüştür. Bu eksiklikler, Gencer ve Erol (6) un 1997 yılında yaptıkları çalışma ile giderilmiştir. Bu çalışmada ise Gencer ve Erol'un (6) 0-1 karışık tamsayılı modeli incelenmiş ve bu model ile uygulama yapılmıştır. Üç BOYUTLU KONTEYNER YÜKLEME PROBLEMI MODELI Belli sayıdaki konteynere belirli sayıda koli yükleme problemi incelenmiştir. Bu problemde, koli ve konteyner boyutlarının standart olma zorunluluğu bulunmamaktadır. Amaç, kullanılmayan hacimlerin toplamını en küçüklemektir. Modelde yapılan varsayımlar aşağıdadır : 1. Konteyner ve kolilerin boyutları ve sayıları biliniyor. 2. Herbir konteynerin boyu x- ekseni boyunca, eni y- ekseni boyunca yerleştirilir, 3. Konteynerin ön-sol-alt köşesi orijindedir, 4. Kolinin kenarları, konteynerin kenarlarına ya parelel veya dik olacak biçimde yerleştirilmelidir. Modelde, koli veya konteynerlerin uzun kenarları boy, kısa kenarları yükseklik ve orta uzunluktaki kenarları ise en olarak kabul edilmektedir. Modelde kullanılan parametre ve değişkenlerin tanımları aşağıdadır: N m M Pi Lj' qi Wj ri Hj Yüklenecek kolilerin toplam sayısı, Mevcut konteynerlerin toplam sayısı, Herhangi bir keyfi büyük sayı, i. kolinin boyu, j. konteynerin boyu, i. kolinin eni, j. konteynerin eni, i. kolinin yüksekliği, i. konteynerin yüksekliği, ( x ij< Yiy z ij) : Sırasıyla j. konteynere yüklenen i. kolinin ön-sol-alt köşelerinin koordinatları, I I, i.koli, j. konteynere yüklenirse, \ O,dd, / l U %J ı3 1 I\l 11 ır T 1U n i= lzi= W v ;= W,j= hv,= n yi= 1, j. konteyner kullanılırsa, I o, dd, 1, i. kolinin boyu x- eksenine paralel ise, 0, dd. 1, i. kolinin boyu y- eksenine paralel ise, 0, dd. 1, i. kolinin boyu z- eksenine paralel ise, 0, dd. 1, i. kolinin eni x- eksenine paralel ise, 0, dd. 1, i. kolinin eni y- eksenine paralel ise, 0, dd. 1, i. kolinin eni z- eksenine paralel ise, 0, dd. 1, i. kolinin yüksekliği x- eksenine paralel is 0, dd. 1, i. kolinin yüksekliği y- eksenine paralel ise, O,dd. 1, i. kolinin yüksekliği z- eksenine paralel ise, O,dd. { 1, j. konteynere yüklenen i. koli, k. kolinin solunda ise, O.dd. { 1, j. konteynere yüklenen i. koli, k. kolinin sağında ise, 0, dd. H 1, j. konteynere yüklenen i. koli, k. kolinin arkasında ise O,dd. 1, j. konteynere yüklenen i. koli, k. kolinin ününde ise, { 1, j. konteynere yüklenen i. koli, k. kolinin altında ise, O,dd. { 1, j. konteynere yüklenen i. koli, k. kolinin üstünde ise, O,dd. Bu değişkenler i < k için tanımlanmış ve parametre ve değişkenler Şekil l'de gösterilmiştir. CUt: 9 Sayı:

7 [MAKALE ^ Sjj+S k j -1 (7) A / n ı; / q ' Koli i j=ı N X Sy : i=l her i için her j için (8) (9) her i, j için, (10) (11) z ij +r i h zi +q i w zi +p i l zi < Hj (12) l x i+l y i+l Z i =1, her i için (13) Şekil 1. J. Konteyner Şekil l'de j. konteynere, i. koli ve k. koli yerleştirilmektedir. Bu nedenle Sjj=Skj=l dir. j. konteynerde i. koli, k. kolinin sol ve arkasında olduğu için a iki =(^ikj =ı dir ve i- ve k- kolinin diğer göstergeleri O 1 dır. Ayrıca k. kolinin boyu z- ekseni, eni x- ekseni boyunca olacak biçimde yerleştirildiği için 7 zk= w xk= h yk= 1 dir - Gencer ve Erol'un (6), 0-1 karışık tamsıyılı optimizasyon modelin de yer alan formüller aşağıdadır: Wxi+w yi +w zi =l, h xj +hyi+h zi =l, lyi+wyi+h yi =l, lzi+w z i+h zi =l, her i için her i için her i için her i için her i için her i, j için (14) (15) (16) (17) (18) (19) Min Z = X Lj Wj Hj nj - X pi qi ri Kısıtlar tüm i, k, j, i<k için, N <x kj +M(l-a ik j) (1) j) (2) <ykj+m(l-c ik j) (3) <yij+m(l-d ikj ) (4) z i j+r ı h zi +q i w z i+pil zi <z k j+m(l-e ik j) (5) (6) aikj.bikj,cikj,d ik j,e ik j,fi k j,sij,nj= 0-1 (20) x ij,y ij,z ij 0 (21) yapılması gerekir ve bu da (7), kısıtla sağlanır. (8), kısıtla tüm kolilerin konteynerlere yerleştirilmesi sağlanır. Eğer bir konteynere koli yüklenirse, o konteyner kullanılıyor sayılır ve bu durum (9). kısıtla elde edilir. (10)'dan (12)'ye kadar olan kısıtlar, tüm kolilerin konteynerlere, konteyner kapasitesini aşmadan yüklenmesini sağlar. (13)'den (15)'e kadar olan kısıtlar, i. kolinin sırasıyla uzunluk, genişlik ve yüksekliklerinin, (x,y,z,) koordinatlarından sadece birine paralel olmasını sağlar. (x,y,z) koordinatlarına, i. kolinin uzunluk, genişlik ve yüksekliklerinden sadece birinin paralel olması (16)'dan (18)'e kadar olan kısıtlarla bulunur. (19). kısıtla, i. koli j. konteynere yüklendi ise i. koli için Xjj, y^ ve ZJJ değerlerinin bulunması, yüklenmedi ise ilgili koordinatların 0 olması sağlanır. Cilt: 9 Sayı:

8 I MAKALE UYGULAMA YERININ TANıTıMı Üç boyutlu konteyner yükleme problemleri için en iyi çözüm veren 0-1 karışık tamsayılı model, ORMAK'da (Ortadoğu Makina Sanayi A.Ş) uygulanmıştır. Sözkonusu firma, Anadolu'daki tüm bayilerinin yedek parça taleplerini karşılamakta ve talep edilen yedek parçalar ORMAK tarafından kargo şirketleri aracılığıyla gerekli yerlere gönderilmektedir. Kargo şirketlerinin kargo ücretlerini belirlemelerinde ağırlığın yanısıra gönderilen kargonun hacmi de dikkate alınmaktadır. Bu nedenle, kargonun müm- Tablo 1. Konteynerlerin Boyutları Konteyner (j) 1. Konteyner 2. Konteyner 3. Konteyner Boyu (Lj) Boyutları (cm) Eni (Wj) Tablo 2. Kolilerin Boyutları ve Yedek Parça Adları Parçalar (i) A B C D E F G Parça Adı Hava Filtresi Debriyaj Balatası Yağ Filtresi Cam Açma Kolu Direksiyon Simidi Şanzıman Takozu Kampana Tablo Kombinasyon için çözümler Boyu (pj) kün olan en düşük hacimli kutuya yerleştirilmesi, dolayısıyla boş kalan hacmin en ki: çüklenmesi ödenecek taşıma ücretlerinin azaltılması açısından önem kazanmaktadır. Nevarki, ORMAK Ankara Başbayi'ne gelen siparişlerin konteynerlere yerleştirilmesinde özel bir teknik kullanılmakta ve bu işlem pakatleme bölümünde çalışan personelin kişisel tecrübeleriyle yapılmaktadır. Yedek parça sayısının çokluğu (dolayısı ile olası taleplerin değişkenliği) ve bunların içine konduğu konteynerlerin çok farklı kapasitelerde olması nedeniyle, bu çalışma kapsamındaki uygulama belirli sayıda yedek parça ve konteyner türii çerçevesinde ele alınmıştır. Yüksekliği (Hj) Böylece uygulama, OR- MAK' daki tüm çeşitler için değil; 3 farklı konteyner ve 7 farklı yedek parça kolisi için yapılmıştır. 15 Seçilen 3 adet konteyne- rin boyutları Tablo l'de verilmektedir. Boyutlar (cm) 7 farklı yedek parça kolisinin boyutları Eni (qj) Yüksekliği (rj) Tablo 2'de verilmektedir Uygulama, 4 ve 5 adet yedek parçanın sipariş edildiği toplam kombinasyon için yapılmıştır. Buna göre 32 6 Tablo 3'de, sipariş içerikleri; kullanılan konteynerler ve içine Sipariş No Sipariş İçeriği A,B,C,C,F A,B,C,D,E A,D,D,F,F A,E,E,F,G B,E,F,F,F A,C,C,D A, A, A, A, F,F,G,G A,B,F,G B,C,D,E... A,B,C,D,E A,E,E # * * A,A * * * A,B Konteynerler 1 2 A,C... A,D,D -. * * * AC,C,D A * * * B,C,D,E (i) 3 B,C,F... F,F F,G * * *... A * * * F,G Kullanılan Konteynerlerin Toplam hacmi cm 2 ) Kolilerin Toplam Hacim (cm 2 ) Kullanılmayan Hacim (cm 2 ) E lt -»TTdrTvr» T 11AJUCJ i. J1 Cilt: 9 Sayı:

9 MAKALE Tablo Nolu Siparişin Koordinatları Yedek Parçalar (i A B C C F Yerleştirildiği konteynerler (i) (x,y,z! koordinatları (cm) x ü yii z ü Boyutların h X Y Y Y Y paralel olduğu koordinatlar w i Y X z z X z z X X z ordinatlar Tablo 4'de verilmektedir. Tablo 4'deki verilere göre, sırasıyla kullanılan 2. ve 3. konteynerlere yerleştirilen A,C kolilerinin ve B,C,F kolilerinin yerleştirilme biçimleri Şekil 2 ve Şekil 3'de verilmektedir. SONUÇ Şekil 2 Konteyner 2 Şelri/ 3. Konteyner 3 konulan koli çeşitleri; kullanılan konteynerlerin toplam hacimleri; kolilerin toplam hacimleri ve kullanılmayan hacimler verilmektedir. : İlgili konteyner kullanılmıyor, * * * : Yerleştirme yapılamıyor (olumsuz çözüm). 1 nolu sipariş; A,B,C,C,F incelendiğinde, A yedek parçasının 2. konteynere, B yedek parçasının 3. konteynere, C yedek parçasının 2. konteynere, C yedek parçasının 3. konteynere, F yedek parçasının 3. konteynere yerleştirildiği görülmektedir. Bu yerleştirme şekline göre, yedek parça kolilerinin yerleştirildikleri konteynerlere göre (x,y,z) koordinatları ve boyutlarının paralel olduğu ko- Bu çalışmada 0-1 karışık tamsayılı programlama modeli, üç boyutlu konteyner yükleme problemlerinin analitik çözümü için uygulanmıştır. Bu modelin uygulanmasında amaç,- kullanılan girdilerin (konteynerlerinin hacmi, paketlemede ambalaj kağıtları, bandları vb) miktar ve dolayısıyla maliyetlerini ve paketleme sonrası göndermeden dolayı ortaya çıkan kargo taşıma maliyetlerini en küçüklemektir. Modelin uygulaması ORMAK Ankara Başbayii'nde yapılmıştır. Uygulama için 3 farklı konteyner ve 7 farklı koli seçilmiştir. 7 farklı koliden, 4 ve 5 çeşit kolili 10 kombinasyon türetilmiştir. Bu kombinasyonlara göre problem, Lindo paket programıyla çözülmeye çalışılmıştır. Program, 8 MB bellekli Pentium 120 özellikteki bilgisayarda çalıştırılmış ve denemeler yapılmıştır. Denemeler sırasındaki işlem sürelerinin, 4 parçasının yerleştirildiği problemler için olumsuz olan çözümler 10 dakika olmak üzere 30 dakika ile 210 dakika arasında; 5 parçanın yerleştirildiği problemler için ise olumsuz olan çözümler 90 dakika olmak üzere 120 dakika ile 900 dakika arasında değişmekte olduğu görülmüştür. ORMAK A.Ş.'de bazen 1 veya 2 parçalı siparişler, bazen de 9 veya 10 veya daha fazla parçalı siparişler olmaktadır. Oysa çalışmada anlatılan model ile, 4 ve 5 parçalı siparişlerin en iyi şekilde yerleştirilmeleri için gerekli olan ortalama süreleri sırasıyla 90 daki- Cilt: 9 Sayı: MnfTOTDf Un KJ KJ U M. JLKX n

10 I MAKALE ka ile 390 dakika arasında değişmekte ve hatta bazı durumlarda olumsuz çözümler bulunmaktadır. Ancak bu durumun, farklı bir paket programla veya daha gelişmiş bir bilgisayarla değişebileceği ve daha iyi sonuçlar elde edilebileceği düşünülerek araştırmalar, çalışmalar devam etmektedir. Ayrıca denemeler bize, her zaman analitik çözüm veren yöntemlerin, en iyi çözüm yöntemi olmadığını gösterebilir. Böyle durumlarda da, en iyi çözüm olmasa bile, daha kısa zamanda sonuca ulaşmak için sezgisel yöntemlerin denenebileceği düşünülerek çalışmalar devam etmektedir. KAYNAKÇA 1. Bischoff, E.E. and Dowsland, W.B., "An application of the microcomputer to product design and distribution", Journal of the Operational Research Society, 33, , Bischoff, E. E. and Marriot, M.D. "A comparative evalation of heuristic for container loading", European Journal of Operational Research 44, , Chen, C.S., Lee, S.M. and Shen, Q.S., "An analyticial model for the container problem", Europen Journal of Operational Research, 80, 68-76, Dovvsland, K., "Efficient automated pollet loading', Europen Journal of Operational Research, 44, (1995), , Gehring, H., Menscher, K. and Meyer, M., "A computer-based heuristic for packing pooled shipment containers", European Journal of Operational Research, 44, , Gencei, C. and Erol, Y, "A New Modd For Container Loading Problem", Joint International Meeting, Barcelona, Spain, July 14-17, 175, George J.A. and Robinson, D.F., "A heuristic for packing, boxes into a cortainer", Computers and Operations Research 7, , Gilmore, J.F. Williams, E., du Fossat, E., Bohlander, R. and Elling, G., "An expert system approach to palletizing unequal-sized containers, "SPIE 1095 (Applications of Artificial Entelligence II), , Hoessler, R.W., and Talbot, F.B., "Loading planning for shipments of low density products,", Euiopean Journal of Operational Research, 44, , 1990 DÜZELTİ Dergimizin Ocak-Şubat sayısında Dr. Hadi Gökçen ve Dr. Ö. Faruk Baykoç'un "Stokastik Görev Zamanlı Dengelenmiş Gecikmesiz (Paced) Montaj Hatlarının İyileştirilmesi İçin Bir Model" başlıklı makalesinde adı geçen Tablo 2, Tablo 3, Toblo 4 ve Tablo 5 unutularak yayınlanmamıştır. Aşağıda bu tabloları sizlere sunuyor, bu hatamızdan dolayı yazarımızdan ve okurlarımızdan özür diliyoruz. Tablo 2. Problem 1 (E-Oranı 0.22) için İstasyonlara İlişkin Sonuçlar Senaryo 1 Senaryo 2 Ortalama Zaman Ortalama Boş Zaman Ortalama Zaman Ortalama Boş Zaman Emn. Stok. Çıkan Emn. Stok Giren 1. İstasyon 2. İstasyon 3. İstasyon Hat dışı İst Tablo 3. Problem 1 (E-Oranı 0.22) için Operatörlere İlişkin Sonuçlar Tablo 5. Problem 2 (E-Oranı 0.73) için Operatörlere İlişkin Sonuçlar Senaryo 1 Senaryo 2 Senaryo 1 Senaryo 2 Ortalama Kullanım (%) Ortalama Kullanım (%) Ortalama Kullanım (%) Ortalama Kullanım (%) Operatör 1 Operatör 2 Operatör 3 Hat dışı Opr Operatör 1 Operatör 2 Operatör 3 Hat dışı Opr Tablo 4. Problem 2 (E-Oranı 0.73) için İstasyonlara İlişkin Sonuçlar Senaryo 1 Senaryo 2 Ortalama Zaman Ortalama Boş Zaman Ortalama Zaman Ortalama Boş Zaman Emn. Stok. Çıkan Emn. Stok Giren 1. İstasyon 2. İstasyon 3. İstasyon Hat dışı İst H*FTTTT7XTT\ OT T/~1T Cilt: 9 Sayı:

11 . o c«.,.. 1 looo UlTIrTC'T'lJT A/fTTUI7XTr»TCT IMAKALE STRATEJİK YÖNETİMDE PORTFÖY ANALİZLERİ E UZMAN SİSTEMLER Süleyman ERSÖZ Gazi Üniversitesi Kırşehir Meslek Yüksek Okulu Doç.Dr. Bilal TOKLU Gazi Üniversitesi M.M.F. Endüstri Mühendisliği Bölümü Bu makalede, rekabet faktörleri olarak tanımlanan kalitatif ifadelerin uzman sistemler yardımıyla çözümlenmesi ve tepe yönetime stratejik bilgi tabanı oluşturması amaçlanmıştır. Stratejik kararların matematiksel modellerle ifade edilebilmesi, karar kurallarına bağlanması ve her işletme için genel geçerli kuralların tayin edilememesi nedeniyle problem çözümlerinde sezgisel tekniklere ihtiyaç duyulmaktadır. Ülke ve sektör bazında rekabet faktörleri olarak incelenecek olan 37 adet faktör uzman sistemlerle değerlendirilecektir. Bu sayede işletmede yer alan tüm fonksiyonların uzun vadeli planlar ve stratejik kararlarda söz sahibi olması mümkün olabilecektir. İşletmelerin belirlenen aralıklarda stratejik planlar yapması ve kararlar alması işletmeyi önüne geçilmesi güç hatalardan koruyacaktır. Uzman sistemler, değişimin matematiksel modellerle ifade edilmesi güçlüğü, sezgisel yöntemleri ve bunların uygulama alanlarını elde etmede uygun yapıyı oluşturabilecektir. İn this paper, it is aimed to solve çualitetive expressions defined as competitive factors by means of expert systems and to provide the strategy-based knovvledge for the top management. Due to the facts that the strategy decisions can not be expressed with mathematical models and can not be associated with general valid rules for every establishments. There is a necessity of using intuitive (heuristic) techniçues in solving problems. These studies considering a country and its sector will be evaluated through expert's system. Making strategic plans and taking decisions atcertain intervals will protect the companies against serious mistakes. Owing to the difficulties in the expressions of changes with mathematical methods, expert system will lead to intuitive techniques and make up the suitable structure in the formation of application fields. GİRİŞ şletme üst yönetimi bugünden çok gelecekle ilgilenir. Bu ilgilenme gelecekte nelerin nasıl yapılacağı sorusuna cevap aranması anlamına gelmemelidir. Geleceğe sahip olmak için bugün ne yapılması gerektiğinin kararını vermek gerekir (Hax ve Majluf, 1984). Stratejik yönetim; işletmelerin geleceğine ilişkin olası fırsat ve tehditler altında kuvvetli ve zayıf yönlerinin belirlenmesidir veya Stratejik yönetimi, işletmelerin tüm hedeflerine ulaşmasında iç ve dış çevre koşullarını göz önüne alarak, davranış biçimlerini ona göre geliştirmesidir şeklinde tanımlanabilir. Stratejik kararlar, işletmelerin geleceğe yönelik bütünleşik amaçlarını ortaya koyan 3 ila 5 yılı ihtiva eden kararlardan en uygun olanının seçilmesi eylemidir. İşletmenin amaçları doğrultusunda hedeflerine ulaşmak için yaptığı çalışmalar stratejik planlama olarak tanımlanır. Stratejik amaçların sayısal göstergeleri ise hedefleri oluşturmaktadır. İşletmelerde gelişme ve değişim stratejileri üretim, pazarlama, yönetim ve finansman fonksiyonlarına ilişkin gelişme ve değişim stratejileri ile ilgili gerekli tespitlerin yapılması gerekmektedir. Stratejik amaçlar doğrultusunda şekilendirilen kararlar üç farklı düzeyde oluşturulur. Bunlar; şirket stratejileri, işletme stratejileri ve fonksiyonel alan stratejileridir. Şirket stratejisi, birden fazla şirkete sahip kartel ve tröstlerin makro hedefleridir. İşletme stratejileri; işletmenin pazardaki rekabet gücünü oluşturur ve fonksiyonel stratejilerin koordinesi ile uzlaşmasından oluşmaktadır. Üretim ve pazarlama birimlerinin entegrasyonunu sağlayıcı önemli kararlar, aynı zamanda ortak stratejileri de ortaya çıkartmış olmaktadır. Fonksiyonel alan stratejileri ise birimlerin almış olduğu kararlar olup birimlerin optimizasyonuna yöneliktir (Hayes ve Whellwright, 1984). İşletmelerde stratejik kararların alınma sırası Şekil l'de gösterildiği gibi olup misyon belirleme ile başlayan işlemler iç ve dış analizlerin neticesinde ortaya konulan planlarla devam etmektedir. Üretilen alternatif stratejilerden en uygun olan stratejiler amaç olarak belirlenmektedir. En uygun stratejinin belirlenmesinde sonraki aşamalarda stratejiler bütünleştirici çalışmalar yapılarak, bunlara ait programlar hazırlanmakta ve kontrolleri yapılmaktadır. Yapılan bu çalışmalar üretim, insan kaynakları, pazarlama ve finansman

12 MAKALE PAZARLAMA E FİNANS PAZARLAMA KARMASI ÜRÜNLER, FİYAT, PROMOS- YON, İNSAN, FİZİKSEL ÇERE PAZARLAMAN İN AKAÇLARI ÜRÜN YAŞAM SEYRİ, DO- ĞUŞ, GELİŞME, ÇÖKÜŞ, PORTFÖY ANALİZİ PAZARLAMA BİLGİ SİSTEMLERİ 'AZARLAMA ARAŞTIRMASI IÇERILER 'AZARLAMA HABERLERİ \NALITIK İETODLAR D AZAR KANALLARI ALICILAR, TÜKETİCİLER 1ÜŞTERİLER =İNANS KAYNAKLAR CAZANÇ EREKLERİ DRAN ANALİZLERİ ÎÜTÇELER HATIRIM DEĞERLEME USK ANAPARANIN İŞLEMESİ ARSAYIMLAR PLANLAMA ARALIKLARI STRATEJİK DEĞERLER E STRATEJİK SEÇİMLER AMAÇLAR I STRATEJİ E PROGRAM DÜZENLEMELERİ X BÜTÜNLEŞTİRİCİ FAALİYETLER ] 1 GERİBİLDİRİM E KONTROL ÜRETİM E İNSAN JRETİM TEKNOLOJİS İ JRÜN TEKNOLOJİSİ 3AĞITIM TEKNOLOJİSİ ÎİLGİ TEKNOLOJİSİ JRETMEKEYA ÎATINALMAK ÎERİS TEKNOLOJİSİ 5URUM SİSTEMLERİ NSAN KAYNAKLARI ÇADRO SEÇİMİ 3DÜL SİSTEMİ ORGANİZASYON APISI ROLLERİN 5ELİRLENMESİ Şekil 1. İşletmelerde Strateji Planlaması (Kaynak : Curtis, T. Business and Marketing for Engineers and Scientists, 1994) fonksiyonlarının etkisi altında oluşmakta ve gelişmektedir. Strateji geliştirme süreci, problem çözme ve karar alma işlemidir. Hedeflere ulaşmak için izlenen yollar kararları oluşturmaktadır. Kararların alınması için yapılacak çalışmalar, planların hazırlanması, misyonun belirlenmesi ve SWOT analizinin yapılarak alternatif stratejiler arasından bütünleşik amaçların ortaya konmasını kapsamaktadır. SWOT (Strengths-eakness-Opportunities-Threats) analizi işletmenin ve çevresinin incelenmesi neticesinde güçlü ve zayıf yönler ile fırsatlar ve tehditlerin ortaya çıkartılması faaliyetleridir. SWOT analizi neticesinde toplanacak bilgiler işletmenin tüm birimlerini çok yakından ilgilendirmekle birlikte ağırlıklı bilgi transferi üretim ve pazarlama birimleri arasında gerçekleşmektedir (Samson, 1991). İç ve dış faktörlerin etkisi altında olan stratejik planlar sonucunda işletmenin ürün, kalite, fiyat, büyüme, daralma, miktar ve ürün çeşidinin yanısıra daha bir çok sorunun cevabı alınmaktadır. Dış faktörlerin incelenmesinde; pazar, işkolunun çekiciliği, rakipler, teknoloji, devlet ve ekonomi ile ilgili kısıtlar dikkate alınmaktadır. İç faktörlerin incelenmesinde ise örgüt yetenekleri, kaynaklar, örgüt felsefesi, kültür, değer yargıları ile arzuları, istekleri ve heyecanları belirlenir (Çil, 1996). Stratejik planların yapılması ve kararlarm alınması için literatürde pek çok çalışma yapılmıştır. Ancak bu çalışmaların büyük çoğunluğu stratejik kararları tamamen otomatikleştirmeye yöneliktir. Stratejik kararlarm tamamen modellenebilmesi veya belirli karar kurallarına bağlanabilmesi mümkün değildir. Eğer stratejik kararlar matematiksel modellerle ifade edilebilseydi aynı işkolundaki işletmeler birbirinin kopyası işletmeler olurdu. Dolayısıyla ürünler ve fonksiyonları da birbirinin kopyası olurdu. Literatürde bu tür çalışmalar yer almakla birlikte, bu çalışmaların modellenebilmesi ve çözülebilmesi için pek çok varsayım kullanılmıştır. Lale (1987), üretim ve pazarlama birimleri arasındaki maliyet dengeleme problemini dinamik programlama modeliyle çözmüştür. Ancak modelin kurulması için yapılan varsayımlar problemi gerçek yaşam problemi olmaktan uzaklaştırmış ve teorik bir çalışma olmaktan öteye gidememiştir. Stratejik kararlarm almması büyük ölçüde üst düzey yöneticilerin bilgi, «ezgi, kültür ve görüş ufuklarının genişliğine bağlıdır. 10 E \T T\TTOTPT1T Ti fttttt7\ttmot Cilt: 9 Sayı:

13 I MAKALE Literatürde stratejik kararların planlanamayan kararlar olduğundan bahsedilmiştir (Dinçer, 1996). Buna rağmen yapılan çalışmaların stratejik kararların alınmasında destekleyici rol oynayacağını ve bu kararların alınmasına yardımcı olacak, karar destek sistemlerinin geliştirilebileceğini kabullenmek gerekmektedir. Bahsedilen karar destek sistemlerinin oluşturulmasında kalitatif bir yöntem olan portföy analizleri kullanılacaktır. Portföy analizleri ilk defa General Electric, Hofer ve Boston Danışma gurubu tarafından kullanılmış bir yöntemdir. Yapılacak çalışmada ilk defa portföy analizleri işletme, çevresi ve rakipler bazında kalitatif olarak incelenmiş ve elde edilen veriler kantitatif değerlere dönüştürülmüştür. Bu amaçla işletmeye ait 37 adet strateji faktörü ele alınarak, bu faktörlerin kantitatif hale dönüştürülmesi ve yorumu uzman sistemler yardımıyla yapılmaktadır. PORTFÖY ANALIZI İşletmelerdeki fonksiyonların bütünleşik amaçlarını ortaya koyacak çalışmalara portföy analizi denilmektedir (Phillips, Lowe, 1995). Diğer bir deyişle portföy analizi alt birimlere ait amaçların ayrı ayrı maksimizasyonu yerine ortak stratejileri üretecek ve anlamlı kararlar etrafında birleştirecek sonuç çalışmalarıdır. Bu analizin temel amacı işletme kaynaklarının hangi stratejiler için nasıl yoğunlaştırılacağının tespitidir. Portföy analizi ile ilgili yapılacak çalışmalarda işletmeye ait tüm faktörler, ürünler ve rakipler için eksiksiz bilgi toplamak oldukça güç olmaktadır. Literatürde Hofer 1 in geliştirmiş olduğu portföy matrisi, her bir işletme fonksiyonu için ayrı ayrı stratejik iş birimlerinin oluşturulması ve her bir ürün ve stratejik iş birimine ait "Pazar çekiciliği-göreceli rekabet durumu" ile "Büyüme oranı-göreceli rekabet durumu" gibi çok sayıda matrisin hazırlanması ve bu matrislerin ayrı ayrı yorumlanması gerektiğinden dolayı eleştiri almaktadır (Donald, Malcolm, 1995). Bu çalışmada Hofer'in ve Boston danışma grubunun geliştirdiği portföy matrislerinin eleştirilen yönlerini ortadan kaldırmakta olup, ürün çeşitlerinin, rakiplere ait bilgilerin ve rekabet faktörlerinin bir arada gösterildiği yeni bir matrisin tasarlanması amaçlanmaktadır. Tasarlanan yapıda rakiplere ait bilgilerin elde edilme zorluğu ve birden çok matrisin mukayesesi- ÇOK KUETLİ KUETLİ ETKİSİZ Şekil 2. Faktörlerin Değerlendirilmesi AZ ZAYIF ZAYIF nin uygulamada pratik olmaması nedeniyle tüm bilgiler tek bir matriste toplanmaktadır. Bu çalışma iş koluna, işletmeye, rakiplere ve piyasa koşullarına ait bilgilerin toplandığı SWOT analizleri ile başlatılmaktadır. SWOT analizleri işletmelere ait oluşumların kuvvetli ve zayıf yönleri ile fırsatlar ve tehditlerin belirlendiği aşamadır (Eren, 1990). İşletmelerin genel karakteristiklerini ortaya koymak ve bazı prensipleri belirlemek için kurallar dizisinden söz edilebilir. Huber (1992), çalışmasında Tablo l'de gösterilen pazar payı, sermaye, büyüme vb. kararları oluşturan 37 faktörün incelenmesi neticesinde stratejik kararların % 80'inin açıklanabildiğim, belirlenemeyen veya tanımlanamayan % 20'lik kısmının ise tamamen kestirilemeyen ve beklenmedik olaylarla işletmeye özgü faktörlerden kaynaklandığını ortaya koymuştur. Huber (1992), belirlemiş olduğu faktörler işletmenin 4 temel fonksiyonuna yönelik üretim, pazarlama, finansman ile yönetim sahalarına ait iç ve dış faktörlerdir. Portföy analizlerinin yapılması için bahsedilen 37 faktör aşağıda Şekil 2'de gösterildiği yapı içerisinde kuvvetli, zayıf veya çok zayıf şeklinde değerlendirilmeye alınmaktadır. Bu çalışmada öncelikle işletmelerin, rakipleri ve işkollarına ait faktörlerin her biri tek tek belirlenerek kuvvetli ve zayıf değerlendirmesi yapılmaktadır. Belirlenen faktör değerleri tasarlanan portföy matrisine yerleştirilirken 37 adet faktör, kendi içinde gruplandırılarak 5 ana faktöre indirgenmektedir. Üretim ve dağıtım maliyetleri, fiyatlandırma vb. maliyetle ilgili 6 kavram fiyat faktörü başlığında, verimlilik, kapasite, esneklik, hız vb. 11 kavram teknoloji faktörü başlığında toplanmaktadır. Diğer faktörlerden 4 tanesi kalite başlığında, 10 tanesi tüketici tatmini başlığı altında, 6 tanesi ise yeni ürün başlığı altında gruplandırılmaktadır. Portföy matrisinde yer alan bu gruplar Tablo 1 'de Temizlik sektöründe üretim yapan bir işletmenin sıvı deterjan üretimine ilişkin değerleri firma yöneticileri tarafından belirlenmiş olup aşağıda gösterildiği gibidir. Tablodaki değerler rekabet faktörleri olarak tanımlanan kavramlardan farklı bir şey değildir. Cilt: 9 Savı: UlTIvf TOT'IJT T/fTTirCl^TrkTOT T/~"T 11

14 MAKALE Tablo 1. Stratejik Karar Faktörlerinin Tespiti ÇOK KUETLİ AZ KUETLİ ETKİSİZ AZ ZAYIF ÇOK ZAYIF FİYAT ORTALAMASI Üretim Maliyeti Dağıtım Maliyeti Tanıtım Fiyatlandırma Maliyet/Sermaye Karlılık KUL. TEKNOLOJİ ORTA. Geçmiş Performans Rakebetin Yapısı Finansal Denge erimlilik Kapasite İş Gücü Teknik Üretim Becerileri Üretim Elastikiyeti Esneklik Hızlı Proses Değişikliği Etkin Bilgi İşlem KALİTE ORTALAMASI Ürün Kalitesi Tedarikçilerin Güvenirliliği Kültür Yönetimsel Yeterlilik TÜKETİCİ TATMİNİ Firmanın Tanınmışlığı Ürün Hattının Genişliği Ürün Çeşitliliği Satış Gücünün Etkinliği Satış Sonra Hizmet Kapsanan Coğrafik Alan Hammadde Avantajı Dağıtım Şebekesi Marka İmajı Müşteri İs. Yön. Üretim YENİ ÜRÜN Pazar Payı AR-GE ve Fonk. Yenilik Girişimcilik Uyumluluk Yenileştirme Çabaları Alternatif Kullanım = = (485/6) = 80.8 (GÜÇLÜ) = = (575/11) = 52.3 (ORTA) = = (245/4) = 61.3 (ORTA) = = (500/10) = 50 (ORTA) = = (165/6) = 27.5 (ORTA) 12 ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ Cilt: 9 Sayı:

15 O Cavı MAKALE Faktör gruplarına ait değerlendirme sonuçlarının kantitatif hale dönüştürülmesi Şekil l'deki yapı içerisinde çok kuvvetli alternatifine karşılık (95) puan, az kuvvetli alternatifine karşılık (75) puan, etkisiz alternatifine karşılık (50) puan, az zayıf alternatifine karşılık (25) puan ve çok zayıf alternatifine karşılık (5) puan verilerek değerlendirilmektedir. Gruplara ait alt faktörlere karşılık gelen puanlar toplanarak alt faktör sayısına bölünecek ve ortalaması bulunacaktır. Tablo l'deki örnek incelenecek olursa fiyat ortalaması (80.8), teknoloji ortalaması (52.3), kalite ortalaması (61.3), tüketici ortalaması (50), yeni ürün ortalaması ise (27.5) olarak bulunmuştur. Bulunan ortalamaların daha kolay yorumlanabilmesi ve Hofer'in geliştirdiği yapıdan faydalanılarak tasarlanan matrisin yapısına uygun hale dönüştürülebilmesi için güçlü, etkisiz ve zayıf şeklinde yeniden değerlendirilmesi gerekmektedir. Yapılacak bu çalışmada, ortalama değeri 35'e eşit ve küçük ise zayıf, 35 ile 65 arasında ise etkisiz, 65'e eşit ve büyük ise faktör güçlü değerini almaktadır. Portföy matrisi hazırlanmasının ilk aşaması Tablo l'de gösterilen 37 adet stratejik faktörün işletme, rakipler ve piyasa koşulları açısından puanlandırılmasıdır. erilen bu puanların kendi grubu içinde toplanarak fiyat, teknoloji, kalite, tüketici tatmini ve yeni ürüne ait grup değerlerinin elde edilmesi gerekmektedir. Örneğin fiyat faktörü Tablo l'den incelenecek olursa alt faktörlerin toplamı 485 olarak bulunmuş ve 6 tane alt faktör yer aldığından 6'ya bölünmesi neticesinde 80.8 değeri elde edilmektedir. Elde edilen değer 65'den büyük olduğu için faktör güçlü olarak ifade edilmektedir. Aynı şekilde Tablo l'den teknoloji ile ilgili alt faktörler toplandığında 575 değeri bulunmuş olup 11 tane alt faktör olduğundan 11'e bölündüğünde 52.3 değeri elde edilmektedir. Bulunan bu değerler 35 ile 65 arasında bir değer olduğundan faktör etkisiz değerini almaktadır. Yeni ürüne ait faktör aynı tablodan incelendiğinde ortalama değerinin 27.5 olduğu ve 35'den küçük olduğundan faktörün zayıf değerini alacağı rahatlıkla görülebilmektedir. Tablo l'deki örnek incelendiğinde,- fiyat ortalaması güçlü, teknoloji-kalite-tüketici ortalamaları orta ve yeni ürün ortalamasının zayıf olduğu görülmektedir. Stratejik faktörlerin güçlü, etkisiz ve zayıf olarak tespit edilmesi portföy analizi değerlendirmesi çalışmasının birinci aşamasının sonucudur. Yapılacak Tablo 2 Stratejik Faktörlerin Değerlendirilmesi GİRİŞ (I) GELİŞME (II.) OLGUNLAŞMA (IH.) DÜŞÜŞ (I.) GÜÇLÜ ETKİSİZ ZAYIF çalışmanın ikinci aşamasında ürün yaşam süreci incelenerek birinci aşama sonuçlarının Tablo 2'deki yapı çerçevesinde yeniden irdelenmesi gerekmektedir. Ürünün yaşam sürecinin tahmin edilmesi hesaplanan puanların değerlendirilmesi açısmdan önemli bir kriterdir. Stratejik faktörü güçlü ve ürün yaşam sürecinin giriş evresinde olan bir ürüne ait faktör puanı, ürün yaşam sürecinin gelişme evresinde ise farklı bir puan alabilecektir. Örneğin faktör değeri güçlü ve yaşam süreci giriş evresinde ise Tablo 2'den güçlü sütunu ile giriş satırı çakıştırıldığmda faktör (70) puanını alırken, yine güçlü değerini alan ve yaşam süreci gelişme evresinde olan bir faktör (100) puanını almaktadır. Bu nedenle incelenen ürüne ait yaşam süreci bu aşamada tahmin edilmektedir. Aynı işlemler stratejik faktörlerin almış olduğu tüm değerlere göre Tablo 2'deki sütunlardan birisi (Güçlü-Etkisiz-Zayıf) seçilmektedir. Ürünün yaşam sürecinden uygun olan evre satırlardan birisi (Giriş-Gelişme-Olgunlaşma-Düşüş) seçilmektedir. Seçilen satır ve sütun çakıştırılarak aranan stratejik faktöre ait en uygun puan tespit edilmiş olmaktadır. Stratejik faktör değeri güçlü olan bir ürün yaşam sürecinin giriş evresinde ise alacağı puan 70 olurken, gelişme evresinde 100, olgunlaşma evresinde 90 ve düşüş evresinde 60 puanla değerlendirilmektedir. Tablo 2'de oluşturulan değerler bu konudak literatürlerde yer alan kalitatif çalışmaların odaklandığı değerler olup bu konudaki uzman görüşlerinin kantitatif ifadeleri de aynı değerlerde odaklanmaktadır. Yapılan çalışmanın üçüncü aşaması Tablo 2'den elde edilen değerlerin Tablo 3'de gösterilen Portföy matrisine yerleştirilme işlemidir. Eğer ürün giriş evresinde ve güçlü ise (L/70) değerini, giriş evresinde etkisiz ise (L/50) değerini veya giriş evresinde zayıf ise (L/25) değerini almaktadır. Eğer gelişme evresinde güçlü ise (II./100) veya gelişme evresinde zayıf ise (II./40) değerini almaktadır. Portföy analizi değerlendirme çalışmasının dör

16 IMAKALE Tablo 3. Tasarlanan Portföy Matrisi düncü aşamasında, oluşturulan portföy matrisindeki değerlerin toplanılması neticesinde işletmeye ve rakiplerine ait faktörler toplamı bulunmaktadır. Tablo 3'de gösterilen portföy matrisi ürün yaşam süreçlerinin ve faktörlere ait değerlerin gösterildiği yapıdadır. İşletme ve rakiplerinin yapılan araştırmalar sonucunda elde edilmiş olan tüm nicel bilgiler nitel hale dönüştürülerek portföy matrislerinde özetlenmektedir. Portföy matrisinden elde edilecek bilgiler, işletmelere ve rakiplerine ait, belirli bir ürün için Stratejik Performansını gösterecek olup, stratejik performansın (SP) bir ölçüsü olmaktadır. Tablo 3'deki portföy matrisinden stratejik puanları hesaplayacak olursak; (A) ürünü için X, Y ve Z işletmelerinin stratejik performansı aşağıda hesaplandığı gibi olur. A ürünü için stratejik performans değerleri SPx= = 265 (X) işletmesine ait stratejik performans SPy= =440 (Y) işletmesine ait stratejik performans SPz= =210 'Z) işletmesine ait stratejik performansı X, Y, Z işletmelri ile ilgili bulunan stratejik performans değerlerinin sonuçlarmı yorumlayacak olursak; X işletmesine ait (A) ürünü giriş evresinde olup, işletme stratejik performans olarak Y işletmesinin hemen peşinde yer almakla birlikte, Z işletmesine ait ürünün önündedir. Y işletmesine ait (A) ürünü gelişme evresinde olup pazarda büyüme temayülü göstermektedir. Rakipler arasında stratejik performans değeri en yüksek olan ürün pazarda lider konumundadır. Z işletmesine ait (A) ürünü olgunlaşma evresinde olup, ürüne ait stratejik performans değeri rakiplerin değerlerine göre çok düşüktür. Aynı işletmelerin B ürününe yönelik değerleri ise şöyledir; SPx= =480 X) işletmesine ait stratejik performans 14 E»«nirikTnioi / T 1HJ O.IM1 Ul&Lıl jl Cilt: 9 Sayı:

17 MAKALE Tablo 4 Stratejik Faktörlerin Alt ve Üst Limitleri ÜRÜNÜN YAŞAM SÜRECİ GİRİŞ GELİŞME OLGUNLAŞMA DÜŞÜŞ Tablo 5. Sonuç Matrisi GİRİŞ (1) BÜYÜME (II) OLGUNLAŞMA (III) DÜŞÜŞ (I) Y (I.) (II.) (El.) (I.) GÜÇLÜ X (T) (ÎT) Tablo 6. Yorum Matrisi ü R fi N H A Y A T 1 S E Y rt 1 GİRİŞ BUYUME OLGUNLAŞMA DUŞUŞ GÜÇLÜ * Pazar payını arttırarak büyü * Pazar payını koru veya arttırarak büyü * Pazar payını koruyarak arttırmaya çalış 'etkililik stratejisi uygula * Pazar payını koru * Seçici strateji uygula GÜÇLÜ 350>SP= >SP= >SP= >SP=250 ETKİSİZ X (A) Y ETKİSİZ 300>SP= >SP= >SP= >SP=125 z ZAYIF REKABET DURUMU ORTA * Pazarlama veya yenileşme yoluyla Pazar payını arttırır * Pazar payını dikkatli bir şekilde arttırır. * Pazar payını arttırmaya çalış * Seçici strateji lerini uygula * Seçici geri çekilme stratejilerini uygula z ZAYIF ZAYIF 185>SP>0 300>SP>0 250>SP>0 125>SP>0 * Pazar payı artmıyorsa geri çekil * Pazar payını koruyarak geri çekil * Yatırımı geri çek * Tasfiye et. SPy= =340 (Y) işletmesine ait stratejik performans SPz= =175 (Z) işletmesine ait stratejik performans Portföy analizi değerlendirme çalışmalarının beşinci aşamasında işletme ve rakiplerine ait (A) ve (B) ürünleri için hesaplanan stratejik performans değerleri Tablo 4'de gösterilen limitler çerçevesinde değerlendirilerek Tablo 5'deki sonuç matrisine yerleştirilmektedir. Bu işlemin yapılmasında (X) işletmesine ait (A) ürünün ürün yaşam sürecinin hangi evresinde olduğu önemlidir. Örnekte ki (X) işletmesine ait (A) ürünü giriş evresinde (I.) olup SPx değeri 265'dir. Tablo 4'den giriş evresine ait satır takip edilecek olursa SPx değeri olan 265'in 185 ile 300 aralığında olduğu bununda etkisiz sütununa karşılık geldiği görülebilmektedir. Bu nedenle (X) firmasına ait (A) ürünü Tablo 5'de bu noktaya yerleştirilecektir. (Y) işletmesine ait (A) ürünün SPy değeri 440 olup ürün yaşam sürecinin gelişme (E.) evresin dedir. Tablo 4'den gelişme evresine ait satır takip edilecek olursa SPy değerinin güçlü sütunundaki 500 ile 400 aralığında olduğu görülmektedir, bu nedenle (Y) firmasına ait (A) ürünü Tablo 5'de bu noktaya yerleştirilecektir. (A) ürününe ait (Z) firmasının SPz değeri 210 olup, ürün yaşam sürecinin olgunlaşma (III.) evresindedir. Tablo 4'den olgunlaşma evresine ait satır takip edilecek olursa SPz değeri zayıf sütunundaki 250 ile 0 aralığında olduğu görülmektedir, bu nedenle (z) firmasına ait (A) ürünü Tablo 5'de bu noktaya yerleştirilecektir. B ürününe ait SP değerleri de X, Y, Z işletmeleri için aynı mantık çerçevesinde sonuç matrisine yerleştirilecektir. Sonuç matrisi tüm ürünlerin ve işletmelerin bir arada yer aldığı tablodur. Hazırlanan bu matris ürünlerin ve ürünleri üreten firmaların birbirine karşı konumlarının çok net görüldüğü yapıdır. Yapılan çalışmanın altıncı aşamasında işletmelerle ilgili sonuç du O Savı Tr»TTO r rt»t IJ11 KJ UL3A A%J1 T/~<T IJı 15

18 MAKALE matrisine yerleştirilen stratejik performans değerlerinin Tablo 6'da gösterilen yorum matrisi çerçevesinde kararlar üretilmesi gerekmektedir. Yorum matrisi buraya kadar yapılan çalışmaların amacıdır. Bu çalışmalarla işletmelerin stratejik ve/veya planlanamayan kararlar olarak tanımladığımız problem sahalarının büyük bir kısmına cevap aranmaktadır. Stratejik kararların temel çerçevelerinin kantitatif olarak tayin edilebilmesi, ayrıntıların hazırlanmasına da ışık tutmaktadır. Üretim ve pazarlama birimlerinin entegrasyonunda bu iki birimin ortak stratejilere sahip olması tespit edilen problem sahalarmı daraltacaktır. Problem sahalarının daraltılması uyumu ve toplam performansı artırmaktadır. Uzman sistemler otomatik düşünme tekniğini kullanarak teorik ve pratikteki herhangi bir probleme çözüm getirmeye çalışmaktadırlar. Bu teknikler çok net olan matematiksel modellerden daha esnek yapılara sahip, algoritmalar veya heuristik yöntemlerin otomasyonudur (Mital, 1994). Değişimin çok yoğun yaşandığı günümüz işletmelerinde stratejik karar faktörlerin (Fiyat- Teknoloji-Kalite-Tüketici-Yeni ürün) hem sektör, hem de piyasa şartlarında değerlendirilebilmesidir. Belirlenen bu faktörlerin işletme üzerindeki etkilerinin ortak paydada birleştirilebilmesidir. Portföy analizinin hazırlanması, değerlendirilmesi ve belirsizlik ortamında verilen kararlarının kısmen belirlilik ortamına indirgenmesiyle, stratejik kararların bir kısmının verilmesi diğerlerinin ise desteklenmesi amaçlanmaktadır. Bu amaçla işletme stratejik kararlarını veren üst yönetimin hangi süreçlerde ve hangi kararların daha az risk doğuracağı ölçülmeye çalışılmaktadır. Tasarlanan uzman sistem yapısında pazardan çekilme, pazara nüfuz etme, zayıf faktöre ait stratejilerin etkili veya seçici olarak uygulanması ile yeni ürünün pazara çıkartılması gibi bir çok stratejik problemin çözümünde üst yönetimi destekleyici kararlar üretilmektedir. Uzman sistemler çerçevesinde geliştirilen bu yapı üretim ve pazarlama birimlerinin entegrasyonuna ait bir çok problemin çözümünü gerçekleştirmiş olmaktadır. MODELIN UZMAN SISTEMLE ÇÖZÜMÜ Uzman sistemler; planlama, teşhis, tercüme, özetleme, danışma gibi insan tecrübelerine dayanan bazı aktiviteleri gerçekleştirmek için hazırlanan bilgisayar programlarıdır. Uzman sistemler, otomatik düşünme tekniğini kullanırlar. Bir sistem olarak bilimsel veya ticari bir problemin çözümünü üstlenirler. Bu teknikler, çok net olan matematiksel modellerden daha esnek yapıya sahip, algoritma ve heuristik yöntemlerin otomasyonudur (Mital, 1994). Değişimin çok yoğun yaşandığı günümüz işletmelerinde stratejik karar faktörlerinin (Fiyat- Teknoloji-Kalite-Tüketici-Yeni ürün) hem sektör, hem de piyasa şartlan ortamında değerlendirilebilmesi önemli yer tutar. Belirlenen bu faktörlerin işletme üzerindeki etkilerinin ortak paydada birleştirilebilmesi gerekmektedir. Yapılan çalışmada portföy analizlerinin değerlendirilmesine yönelik 118 adet kural belirlenmiştir. Sistem geliştirilen bilgi tabanı, çıkarım mekanizması ve diyalogu sağlayan zeki arabirimlerinden oluşur. Bilgi tabanı 3 ayrı kural setinden oluşmaktadır. Bunlardan birincisi durum belirleme, ikincisi amaç belirleme, üçüncüsü ise karar verme kurallarıdır. Uzman sisteme ait bilgi tabanı stratejik amaçlar çerçevesinde gerçekleştirilecek uzun ve kısa vadeli planlama faaliyetleri ile ilgili saha bilgilerinden oluşmaktadır. Saha bilgileri yönetici görüşleri, çevre, işletmenin kaynakları ve planlama tekniklerine ait kararlardan oluşmaktadır. Bilgi tabanı bu konuda söz sahibi kişilerin oluşturduğu literatürlerden derlenmiş olup 3 temel gerçek üzerinde durulacaktır. Bunlar sırasıyla; 1 - İşletmeye ilişkin gerçekler, 2- Planlama tekniklerine ilişkin gerçekler, 3- Çevresel faktörlere ilişkin gerçekler, şeklinde sıralanabilir. Dutum Belirleme Kuralları : Bu kurallar ürüne ait kalitarif bilgileri kullanarak ürün yaşam sürecinin belirlenilmesinde kullanılan kurallar setidir. Bu kuralların çalıştırılması neticesinde ürün giriş, gelişme, olgunlaşma ve düşüş evrelerinden hangisinde olduğu tespit edilmektedir, durum belirleme kuralları 12 adet kuraldan oluşup kuralların bir kısmı aşağıda gösterilmiştir. KURAL 1. EĞER ürün maliyeti = Yüksek E kar = NegatifİSJLürün yaşam sürecinin I. evresindedir. KURAL 2: EĞER ürün maliyeti = Düşüyor E Kar = Pozitif veya yükseliyor İSE Ürün yaşam sürecinin II. evresindedir. KURAL 5: EĞER satışlar = Düşük E ürün başına maliyetler = Yüksek İ E_Ürün yaşam sürecinin II. evresindedir. 16 T?ln"»TTC1TvnT 1»»TTTTTTilHTTdT i n i Cilt: 9 Sayı:

19 I MAKALE Amaç Belirleme Kuralları: Amaç belirleme kuralları ortaya konulan mevcut durum çerçevesinde, amaçların ortaya konulmasıdır. Amaç belirleme kuralları durum belirleme ve karar kuralları arasında bağ kuran, karar kurallarına alt yapı oluşturan kural setleridir. Amaç belirleme kuralları 35 adet kuraldan oluşup, kuralların bir kısmı aşağıda gösterilmiştir. KURAL 15: EĞER Ürün yaşam sürecinin I. evresinde E 300<SP<350 E rakip SP<SP İŞ_ I. Güçlü yeterli. KURAL 20: EĞER Ürün yaşam sürecinin II. evresinde E 400<SP<500 E rakip SP<SP İŞİ II. Güçlü yetersiz. KURAL 25: EĞER Ürün yaşam sürecinin III. evresinde E 350<SP<450 E rakip SP<SP İSE IH- Güçlü yetersiz. Karar Kuralları: Amaç belirleme kuralları tarafından tespit edilen ürünün yaşam sürecindeki stratejik puanının limitlerine göre karar verme kuralları ile işletmenin stratejik karar veya uzun vadeli planlara yön verecek kararlar üretilir. Karar verme kuralları ile işletmenin Pazar payını artırması, bazı stratejilerin etkili bir şekilde ve yeni ürüne yönelme gibi kararların alınmasını gerektirecektir. Karar verme kuralları 48 adet kuraldan oluşmakta olup kurallardan bazıları aşağıda gösterilmiştir. KURAL 49: EĞER SP = I. güçlü yeterli İSE Pazar payını artırarak büyü. KURAL 50: EĞER SP = I. eüçlü İSE Stratejilerden birisini etkili bir şekilde uygula. KURAL 64: EĞER SP = II. zayıf yeterli İSE Pazar payını koruyarak pazardan geri çekil. Çıkarım mekanizması kurallar arası bağıntıları ortaya koyup, sistemde akıl yürütme kabiliyetini ortaya koyan mekanizmadır. Çıkarım mekanizmasında ileriye doğru zincirleme tekniği kullanılmaktadır. Tekniğin kullanılma gerekçesi, belirlenen hedefle ilgili ileriye gidip olması gereken şartların sağlanmaktadır. Bazı basit gerçekler ile pek çok mevcut durumun tespiti ve bu tespitler çerçevesinde optimum kararların seçilmesi gerekmektedir. Bu yapıya ulaşmak ise ileriye doğru zincirleme tekniği ile mümkün olabilmektedir. Çıkarım mekanizmasının çalışması durum belirleme kurlarından başlatılmaktadır. GERÇEKLER (A) (Gl) - Ürün Maliyeti Yüksek E Kar = Negatif veya düşük. KURALLAR Kİ = Eğer Ürün Maliyeti = Yüksek E Kar= Negatif veya düşük İŞE ürün yaşam sürecinin I. evresindedir. K2 = Eğer ürün yaşam sürecinin I. evresinde E 300<SP<350 E_rakipSP<SP İşej. güçlü yeterli K3 = Eğer sonuç SP=I. güçlü yeterli ise Pazar payını artırarak büyü. Gerçek (Gl) ve Kural (Kİ) Bağıntısından => (G2) Sonucu Üretilir.) GERÇEKLER (A) (Gl) - Ürün Maliyeti = Yüksek E Kar = Neegatif veya düşük. (G2) - Ürün yaşam sürecinin I. evresindedir ve 300<SP<350 ve rakipsp<sp KURALLAR Kİ = Eğer Ürün Maliyeti = Yüksek E Kar= Negatif veya düşük İŞE ürün yaşam sürecinin I. evresindedir. K2 = Eğer ürün yaşam sürecinin I. evresinde E 300<SP<350 E rakip SP<SP İşe I. güçlü yeterli K3 = Eğer sonuç SP=I. güçlü yeterli işe Pazar payını artırarak büyü. Gerçek (G2) ve Kural (K2) Bağıntısından => (G3) Sonucu Üretilir. GERÇEKLER (A) (Gl) - Ürün Maliyeti = Yüksek E Kar = Neegatif veya düşük. (G2) - Ürün yaşam sürecinin I. evresindedir ve 300<SP<350 ve rakipsp<sp (G3) - Sonuç SP güçlü yeterli KURALLAR Kİ = Eğer Ürün Maliyeti = Yüksek E Kar= Negatif veya düşük İŞE ürün yaşam sürecinin I. evresindedir. K2 = Eğer ürün yaşam sürecinin I. evresinde E 300<SP<350 E rakipsp<sp Us. I. güçlü yeterli K3 = Eğer sonuç SP=I. güçlü yeterli işe Pazar payını artırarak büyü. Cilt: 9 Sayı: T/~«T XI1 17

20 MAKALE ( Gerçek (G3) ve Kural (K3) Bağıntısından => (G4) Sonucu Üretilir.} GERÇEKLER (A) (Gl) - Ürün Maliyeti = Yüksek E Kar = Neegatif veya düşük. (G2) - Ürün yaşam sürecinin I. evresindedir ve 300<SP<350 ve rakipsp<sp (G3) - Sonuç SP güçlü yeterli (G4) - karar = Pazar payını artırarak büyü. KURALLAR Kİ = Eğer Ürün Maliyeti = Yüksek E Kar= Negatif veya düşük İSE ürün yaşam sürecinin I. evresindedir. K2 = Eğer ürün yaşam sürecinin I. evresinde E 300<SP<350 E rakipsp<sp İ$ I. güçlü yeterli K3 = Eğer Sonuç SP=I. güçlü yeterli işe Pazar payını artırarak büyü. SONUÇ Bu çalışmada portföy analizinin hazırlanması, değerlendirilmesi ve belirsizlik ortamında verilen kararların kısmen belirlilik ortamına indirgenmesi ile ilgili stratejik kararların nasıl alınacağı açıklanmaya çalışıldı. Bu amaçla işletmelerin stratejik kararlarını veren üst yönetimin hangi süreçlerde ve hangi kararların daha az risk doğuracağının ölçülmesi esas alınmıştır. Bu ölçümde fiyat, teknoloji, tüketici tatmini, kalite ve yeni ürün başlığı altında Huberin (1992) de geliştirmiş olduğu 37 adet faktör el alınmış olup incelemeler neticesinde Hofer ve Boston Danışma gruplarının geliştirmiş olduğu portföy matrislerinden faydalanılarak tamamen yeni bir matris elde edilmiştir. Bu matrisler kantitatif olarak elde edilmekte olup, ürünün sonuç matrisindeki konumunun tespit edilmesi ve yorumlanması uzman sistemler yardımıyla yapılmaya çalışılmıştır. Tasarlanan uzman sistem yapısında toplam 118 adet kural yer almıştır. Dbase I. ile hazırlanmış olan Programın çalıştırılmasını takiben karar verme bilgi tabanından pazardan çekilme, pazara nüfuz etme, zayıf faktöre ait stratejilerin etkili veya seçici bir şekilde uygulanması ile yeni ürünün pazara çıkartılması gibi bir çok stratejik problemin çözümünde üst yönetimi destekleyici kararlar üretilmiştir. Uzman sistemler için geliştirilen bilgisayar programı aynı zamanda işletme politikaları, üretim ve pazarlama problemlerine ait daha geniş uygulama sahaları bulabilme özelliğine sahiptir. KAYNAKÇA 1. Akıncı, H.B., 1993, Determinants of the Marketing- Management Interface Master Tezi, Bılkent Üniversitesi, İşletme Fakültesi, Ankara. 2. Ayırga, A. O., 1996, Marketing Maniifacturıng Interface in Biltepe A.Ş, Master Tezi, Bilkent Üniversitesi, İşletme Fakültesi, Ankara. 3. Çil, İ., 1996, İmalat Stratejileri ve İmalat Teknolojisi Seçiminde Uzman Sistem Yaklaşımı, İ.T.Ü., Yayınlanmamış Doktora Tezi, İstanbul. 4. Curtis, T., 1994, Business and Marketing for Engineers and Scientists McGraw-Hill Book Company London. 5. Dincer, Ö., 1996, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basın Yayın Dağıtım A.Ş, İstanbul. 6. Donald, M.C., Malcolm, H.B., 1995 Marketing Plans, Third Edition, Professional Development Series Butter worth-heinemann Ltd. London. 7. Eten, E., 1990, İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi yayını No. 234, İstanbul. 8. Hax, A.C., Majluf, N.S., 1984, Strategic Monagement: An Integrative Perspective, Prentice-Hall, ine. 9. Hayes, R.H., Wheellwright, S.C., 1987, Strategic Planing for Manufacturing, Production handbook, John iley Sons ine. 10. Huber, H., 1992, Stratejik İşletme Yönetimi. Erenler Matbaası, İstanbul. 11. Lale, K.R., 1987, Çok Ürünlü İşletmelerde Üretim- Pazarlama Sistemlerinin Optimizasycnu, Doktora Tezi Gazi Üniversitesi Ankara. 12. Mital, A., 1994, Handbook of Expert îlystems Applications in Manufacturing Structures and Rules, Chapman Hail, London New York. 13. Phillips, C.I., and Lowe, R., 1995, International Marketing Strategy Analysis, Development and Implementation, Printed and Bound in Great Britain By Clays Ltd. St. ine. USA. 14. Sanıson, D., 1991, Manufacturing Operations Strategy, Prentice Hail. 18 ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ Cilt: 9 Sayı: