T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ ve DENETİMİ BİLİM DALI LİDERLİK KURAMLARI

Transkript

1 T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ ve DENETİMİ BİLİM DALI LİDERLİK KURAMLARI Ömer Faruk ÇELİKEL Eğitim Yönetiminde Okul Kültürü ve Liderlik Ders Ödevi Dersin Öğretim Elemanı: Prof. Dr. Münevver ÇETİN İstanbul, 2014

2 İçindekiler LİDERLİK... 3 LİDERLİK KURAMLARI Özellik Kuramları Davranışsal Kuramlar Ohio State Üniversitesi Araştırmaları Michigan Üniversitesi Çalışmaları Yönetim Gözeneği Kuramı Durumsallık Kuramları Yol Amaç Kuramı Fiedler in Durumsallık Kuramı Vroom ve Yetton un Normatif Kuramı Üç Durumsallık Kuramının Karşılaştırılması Hersey ve Blanchard Durumsal Liderlik Kuramı Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı SONUÇ KAYNAKLAR... 25

3 LİDERLİK Liderlik; toplum içerisinde yer alan bir insan grubunu, belirli hedefler çerçevesinde bütünleştirerek, bu hedefleri hayata geçirmek için onları eyleme geçirme bilgi ve kabiliyetlerinin bütünüdür (Zel, 2006: 109). Belirli durum ve şartlar altında hedeflere ulaşmak için belirlenmiş bir takım değerleri izleyicilerine benimsetmek sureti ile onların davranış ve eylemlerini etkileme sanatıdır (Özkalp, 2010: 309). Liderlik, sorunu algılamayı, çözüm seçeneklerini üyelerine göstermeyi ve çözüme ilişkin uygulamalarda grubun gücünden yararlanmayı gerektirir. Durumlara uyabilme, sosyal çevreye duyarlılık, zeka, ısrarlı, işbirlikçi, kararlı, düzenl,, bilgili,, ikna edici, güvenilir, etkileyici, enerjik, sebatkar, kendine güvenen özellik ve becerilerdir (Sungur, 1997 :96). Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme kabiliyetidir. Liderlik, izleyicilerin ve onların bireysel ihtiyaçlarının karşılanması ve bu amaçla var olan tüm araçları kontrol altında tutan kişi arasındaki işlevsel bir ilişkidir (Knickerbocker ; akt. Wiener, 1982). K. Gallagher (1997) e göre liderlik, tüm potansiyelleri ve isteklilikleriyle amaca ulaşma çabası harcamak için insanları etkileme sürecidir. Liderlik bazen bir kişilik özelliği, bazen belli bir makamın niteliği, bazen de bir davranış türü olarak kullanılmıştır (Can, 1991: 23). Liderlik bir statü yada otorite işlevinden daha çok, lider izleyicileri arasında karşılıklı etkileşimin kalitesiyle ilgili bir işlevdir (Werner, 1993: 16) Drucker e göre etkili liderlerler sadece karar vermezler. Bu kişiler örgüte çok geniş bir açıdan bakar ve işgörenler üzerinde çok büyük bir etki oluştururlar. Liderler, günlük sorunları çözme ya da ortaya çıkarmadan çok, stratejik düşünceleri denerler (Çelik, 2003 ).

4 Liderlik, iki veya daha fazla kişiyi güç ve etki bakımından yönlendirmedir. Ancak güç ve etki bakımından iki farklı liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır. Formal lider, otoriteyle grup üzerinde etkisini gösterir. İnformal lider ise gösterdikleri liderlik davranışlarıyla bir grupla bütünleşen kişidir. Okul yöneticisi bir formal lider olarak görülebilir (Çelik, 2003 : 3). LİDERLİK KURAMLARI Temel liderlik kuramları; özellik kuramları, davranışsal kuramlar ve durumsallık kuramları olmak üzere üçe ayrılmaktadır. 1. Özellik Kuramları Liderlik konusunda ilk geliştirilen kuram özellik kuramlarıdır. Bu kuram lider değişkenini ele almaktadır (Koçel, 1998 : 398 ). Liderlik kavramının açıklanmasında yapılan ilk sistematik araştırma niteliğini taşıyan Özellikler Kuramı nın ortalama yüz yıllık bir tarihi vardır. Liderlikle ilgili yapılan çalışmaların başat noktasıdır. Özellikler Yaklaşımı; Gandhi, Napoleon gibi büyük liderlerin ortaya çıkış serüvenlerinde bu liderlerin sahip oldukları kişisel nitelikleri araştırma konusu haline getirmişlerdir (Erdoğan, 2007: 493). Özellik yaklaşımında, başarılı ve başarısız liderlerin özellikleri karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Yapılan bu karşılaştırmalarda liderin belirgin özellikleri ortaya konmuştur (Özden, 2005). Özellikler Kuramının ilk çıkış noktası I. Dünya Savaşı dönemine denk gelir. Bu dönemde subaylar için duyulan ihtiyaç neticesinde, A.B.D. ordusu savaş sürecinin başlangıcında bir grup psikoloğu personel seçim sürecinde görevlendirmiştir. Alfa Zeka Testi başta olmak üzere bir çok test ve ölçüm teknikleri oluşturulmak suretiyle işe alım süreçleri dizayn edilmiş ve bu doğrultuda seçim kararları verilmiştir. Bu çalışmayı örnek alan birçok kuruluş da benzer teknikler kullanarak özellikler yaklaşımının bilimsel çatısını oluşturarak araştırmaya katkı sağlamışlardır (Demir, 2011). Özellikler Kuramı nın felsefesi itibariyle konuya değinecek olursak kuram oldukça basit ve mantıklıdır. Liderin özelliklerinin liderlik sürecinin etkinliğinin

5 belirlenmesinde direkt olarak ilişkili olduğu savına dayanır. Yani bir grup içerisinde lideri öne çıkaran etken, liderin sahip olduğu kişisel özelliklerdir (Aydoğmuş, 2004: 8). Bu kuramın dayandığı felsefe; başarılı liderler, başarılı olmayan liderlere oranla belirli özellik ve niteliklere daha fazla (ya da daha az) oranda sahiptirler (Dereli, 1985, 225). Liderlik davranışının tamamen doğuştan gelmediği, aynı zamanda liderliğin öğrenilebilir olduğu görüşü hakimdir. Araştırmacılar liderlerin seçme tekniklerinin kullanılması, her birinin etkinliklerinin ölçülmesi için tekniklerin geliştirilmesi ve liderlik özelliklerinin tanımlanması üzerinde durmuşlardır. (Keçecioğlu, 1998: 25-26) Bu teoriye göre, bir kişinin lider olarak kabul edilmesi için bu kişinin çeşitli özellikler itibariyle grup üyelerinden farklı bir kişi olması gerektiğine göre, eğer grup üyeleri çeşitli özellikler bakımından karşılaştırılabilirse liderleri bulmak mümkün olabilecektir. Dolayısıyla bu teorinin ağırlık noktası, grup üyeleri arasında, lider olarak ortaya çıkacak özelliklere sahip kişileri bulmak ve bunları bu özelliklere sahip olmayanlardan ayırmak üzerindedir (Owens, 1976; akt. Koçel, 1998: 576). Bu yaklaşımla liderlikle kişisel özellikler arası ilişkiler saptanırken hangi tür özelliklerin liderlik oluşumuna daha çok etki ettiği araştırılırken psikolojik ve fizyolojik niteliklere odaklanılmış ve özellikle; fiziki görünüm, risk alma konusunda gösterilen cesaret, sosyal aktivite, yaş, boy, iletişim gibi nitelikler araştırılmıştır (Naktiyok, 2006 :22). Özellik kuramlarında başarılı ve başarısız liderlerin özellikleri karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Yapılan bu karşılaştırmalarda liderlerin belirgin özellikleri ortaya konmuştur. Etkili liderlerin ilgi, yetenek ve kişilik özellikleri açısından etkisiz liderlerden farklı olduğu düşünülmüştür (Çelik, 2003). Stodgill, liderlerin izleyicilerden farklı olan beş temel özelliğini belirtmiştir (Lunenberg; Ornstein, 1991). 1. Kapasite ( zeka, dikkatli olma ve orjinallik ). 2. Başarı (eğitim, bilgi ve atletik başarı ). 3. Sorumluluk (bağımlılık, girişim, direnme, kendine güven ve üstün olma isteği ). 4. Katılım ( etkinlik, sosyallik, işbirliği ve uyum sağlama ) 5. Konum ( sosyo- ekonomik konum ve popülarite ).

6 Stodgill in ortaya koymuş olduğu özellikler listesinin bilimsel araştırma kapsamında incelenmesi esnasında yaşanacak güçlükler göz önüne alınarak Stodgill in listesine alternatif listeler farklı araştırmacılar tarafından ortaya atılmıştır. Savunucularının da belirtildiği bu liste aşağıdaki tabloda verilmiştir. Stodgill-1948 Mann-1959 Stodgill-1974 Lord ve Diğerleri Zeka Zeka Başarı arzusu Zeka Ataklık Erkeksilik Azimlilik Erkeksilik ileri görüşlülük Düzenlilik ileri görüşlülük Sorumluluk Hakimiyet İnsiyatif kullanma İnsiyatif kullanma Koruyuculuk Tolerans Sebatkarlık Dışa dönüklük Etkileme Özgüven Sosyallik Sosyallik Tablo 1 Geleneksel Yaklaşımcıların Ortaya Koydukları Liderlik Özellikleri (Kaynak:İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, Miad Yayınları, İstanbul, 2007, s.494.) Kağıtçıbaşı ise (2008: ), özellikler teorisinin başarılı olmamasının nedenlerini dört madde ile açıklamaktadır. Bunlar; Liderliğin farklı biçimlerde tanımlanması. Araştırılan kişilik özellikleri ve liderlik özellikleri farklı biçimlerde ölçülmüştür. Lider olunan grup üyelerinin özellikleri, yetenekleri beklentileri ne olursa

7 olsun, belirli özelliklere sahip olan bir kimsenin lider olacağı öne sürüldüğü için, grup üyeleri hiç dikkate alınmamıştır. Her grupta tek bir lider olacağı varsayılmış, birden fazla lider olabileceği göz önüne alınmamıştır. Sonuç olarak bu kurama göre; çeşitli özellikler bir kimseyi lider yapar. Ortamın özellikleri göz önüne alınmaz. Yani bu görüşe göre, liderlik karakterine sahip kimse, nasıl bir gruba girerse girsin, liderdir. Lider olarak doğmuş, doğuştan lider gibi sözler, işte bu görüşü yansıtır. 2. Davranışsal Kuramlar Özellikler Kuramının liderlik kavramını açıklamada yetersiz kalması üzerine yapılan araştırmalar yön değiştirerek, özellikler kuramının aksine liderin kişilik özellikleri yerine liderin davranışlarını açıklayıcı bir şekil kazanarak davranışsal özelliklere ağırlık verilmiştir. Davranışsal liderlik teorisine göre, liderlerin özellikleri yerine, liderlerin liderlik süreci içinde sergiledikleri davranışlarına odaklanmak gerekir. Liderin astları ile haberleşme şekli, yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vs. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele alınmaktadır (Koçel, 1993: 470). Davranışçı kuramlar, liderin davranışlarını analiz etmiş, lider davranışlarının temel yönelimini belirlemeye çalışmıştır. Davranışsal kuramlar, lider davranışının iki önemli boyutu üzerinde durmuştur. Bunlar görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik davranışlarıdır (Çelik, 2003 ). Davranışçı kuramlara göre etkili lider, bireysel ya da grupsal hedeflere ulaşmayı sağlamada iki yol izler : 1. Görev yönelimli liderlik davranışı sergileyerek iş görenleri daha kaliteli iş yapmaya yöneltir. 2. Grup üyelerine destek sağlayarak iş görenlerin bireysel hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olur (Hellriegel, Slocum, 1986 ; akt. Çelik, 2003 ).

8 Northcraft a göre davranış teorilerinin, özellik teorilerine kıyasla üç faydası olduğu söylenebilir. Bunlar; 1) Özellikleri araştırmaktansa, davranışları ortaya koymak biçimsel liderlerin yanında, biçimsel olmayan liderleri de ortaya çıkarır, 2) Eğer, lideri tanımlayabilecek etkili davranış biçimleri ortaya çıkarılırsa, eğitim yoluyla liderlik davranışları kişilere kazandırılabilir, 3) Liderin davranış biçimlerine karşılık grubun diğer üyelerinin (izleyenlerin) davranışları, lider ile izleyenlerin davranış ilişkilerini yakından inceleme fırsatı yaratır (Zel,2002). Davranışsal Liderlik Kuramları nın gelişmesinde çeşitli uygulamalı araştırma ve teorik çalışmaların katkısı olmuştur. Aşağıda bu çalışmalara yer verilecektir Ohio State Üniversitesi Araştırmaları Liderliği davranışsal açıdan inceleyen Ohio State Üniversitesinin çalışmaları ikinci dünya savaşından hemen sonra başlamıştır. Savaş döneminin de etkisiyle bu çalışmalarda askeri organizasyonlarda liderlik konusu araştırılmıştır. Lider davranışının grup üyelerinin iş doyumu ve başarısı üzerinde etkili olduğu belirlenmiştir ( Erdoğan, 1991). Michigan Üniversitesi çalışmaları yürütüldüğü sıralarda, liderlik çalışmaları Ralp Stodgill ve Edwin Fleishman gibi akademisyenler tarafından devam etmekteydi. Liderlik davranışlarının; anlayış (kişiyi dikkate alma) ve insiyatif (işe ağırlık verme) olmak üzere bağımsız iki boyutu üzerine çalışmalar yapılmaktaydı (Soydan, 1973; akt. Dikmen, 2012). Ohio üniversitesinin çalışmalarında LBDQ anketi (Leader Baehavior Description Questionnaire) geliştirilmiştir. Bu ölçek yoluyla lider davranışının görev yönelimli ve ilişki yönelimli boyutları ölçülmeye çalışılmıştır (Çelik, 2003: 12). Göreve yönelik olarak oluşturulmuş ölçek maddeleri liderin ortaya koyduğu kuralların ne derece işleyip işlemediği, liderin astlarından beklentilerinin düzeyi, görev dağılımının yapılış şekli vs. konuları ihtiva eder. İnsana yönelik olarak oluşturulmuş ölçek maddeleri ise; liderin takipçilerinin arzu ve beklentilerini veya sorunlarını paylaşmak için onlara ne kadar süre ayırdığı, liderin örgütte oluşan değişikliklerle ilgili

9 olarak aldığı sorumluluk, liderin sergilediği dostanevi yaklaşımlar vb. gibi çeşitli konuları ele almaktadır (Hodgetts, 1999; akt. Çetin, 1999). Halphin, Ohio State üniversitesindeki LBDQ konusunda yapılan çalışmalardan elde edilen sonuçları şöyle özetlemiştir. 1. Liderlik Davranışını Betimleme Anketi (LBDQ) tarafından görev ve ilişki yönelimli olmak üzere liderin iki temel davranış boyutu belirlemiştir. 2. Etkili lider davranışı, görev ve ilişki yönelimli olmak üzere liderin davranışı olarak belirlenmiştir. 3. Lider ile izleyenler arasında lider davranışını etkililik açısından değerlendirmede bir karşıtlık vardır. Liderler daha çok görev yönelimli liderlik davranışını vurgularken, izleyenler ise ilişki yönelimli liderlik davranışını vurgulamaktadırlar. 4. Hem görev hem de ilişki yönelimli davranışın yüksek olduğu örgütlerde uyum ve yakın dostluk gibi grup özellikleri yanında kurallarda açıklık ve grup üyelerinin tutumlarında değişiklik görülmektedir. 5. Liderin gösterdiği davranışlarda, izleyenlerin liderin yaptığı davranışlara ilişkin betimlemesi arasında zayıf bir ilişki vardır. 6. Farklı liderlik biçimlerini güçlendiren farklı örgütsel yapılar vardır (Çelik, 2003: 12). Ohio State Üniversitesinin esas bulguları şu şekilde özetlenebilir; 1. Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personelin devir hızı (employee turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır. 2. Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansları artmaktadır (Gannon, 1979: 208; akt. Koçel, 1984: 265) Michigan Üniversitesi Çalışmaları 1947 yılında Michigan Üniversitesi nde yapılan çalışmalar Ohio Üniversitesi çalışmalarıyla hemen hemen aynı tarihlere denk gelen iki araştırmayı bütünleyici bir nitelik taşıyan ve Davranışsal Yaklaşım Kuramları nın gelişimine önemli katkılar sağlamış bir araştırmalar dizisi olarak Rensis Likert öncülüğünde gerçekleşmiştir. Bu

10 çalışmaların amacı grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek olmuştur (Koçel, 1998: 401). Michigan Üniversitesi çalışmalarının Ohio State Üniversitesi nin çalışmalarından farkı, lider davranışlarının bireye ağırlık veren eylemlerle işe ağırlık veren eylemleri birleştirici bir süreç niteliği taşımasıdır. Michigan Üniversitesi araştırmalarında, iş gören yönelimli liderlerin üretim yönelimli liderlere göre daha verimli çalışma grupları oluşturdukları saptanmıştır (Çelik, 2003: 14). Michigan liderlik araştırmaları, liderlik davranışlarını açıklayacak ve sınıflandıracak boyutları geliştirmeyi amaçlamıştır. Bunu yaparken de büyük ölçüde uygulamalı araştırmalara ağırlık vermiştir. Böylece araştırma sonucu belirlenen faktörlerin liderlik davranışlarını açıklamaya yeterli olduğu, dolayısıyla liderlik sürecinin açıklanabileceği varsayılmıştır. Ancak bu teorilerle ilgili olarak da, kullanılan kavramların basitleştirildiği ve genellemelere gidildiği noktasından hareketle, kullanılan metodolojinin geçerliliğine kadar değişen eleştiriler yapılmıştır (Zel,2002). Ohio State Üniversitesi araştırmacıları liderin yüksek ya da düşük seviyelerde hem işe, hem de bireye önem veren bir eğilim gösterebileceğini ortaya koyarken, Michigan Üniversitesi araştırmacıları ise, lider ne kadar bireye önem veren bir davranış sergilerse, üretime dönüklükten de o kadar uzaklaşacaktır görüşünü ortaya koyar (Aksu, 2003: 39). Michigan araştırmalarının genelde tutarlı bulgular ortaya koymadığı görülmektedir. Ohio araştırmalarının en azından eğitim alanında daha ünlü olduğu ileri sürülebilir. Çünkü Ohio araştırma sonuçları bazı okul örgütlerinde araştırma konusu olmuş ve okul yöneticilerinin liderlik davranışlarını belirlemede LBDQ anketinden yararlanılmıştır (Hoy & Miskel, 1991; akt. Çelik, 2003) Yönetim Gözeneği Kuramı Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilen yönetim gözeneği kuramı, örgütsel liderliğin boyutlarını açıklaması bakımından ünlüdür (Çelik, 2003: 14). Modele göre liderler için öncelik verimlilik değil, kişiler arası ilişkilerdir olmalıdır. Lider, öncelikle çalışanların moralini yükseltip işten doyum almalarını sağlamalıdır. Bunun için liderler, astlarının işine karışmadan onların işlerini

11 planlamalarına, düzenlemelerine yardım ederek duygusal destek sağlarlar. Lider, astlarını çok sıkı denetlemek yerine genel denetimden yanadır. Lider, astlarının ihtiyaçlarını da dikkate alır. Çünkü modele göre, huzurlu bir iş ortamı ve verimli bir iş temposu için doyurucu ilişkiler şarttır (Zel,2002). Bu model, liderlerin davranışlarını sergilerken önem verdikleri faktörleri iki grupta toplamıştır. Bunlar üretime yönelik olma ve kişilerarası ilişkilere yönelik olma boyutlarıdır. Ayrıca her boyutta bu faktörlerle ilgili derecelerle gösteren 9 bölüme ayrılmıştır. Bunun sonucu olarak aşağıda gösterildiği bir matriks elde edilmiştir (Koçel, 1998: 402). Şekil : Blake ve Mouton un yönetim gözeneği (Çelik, 2003: 16). Robert Blake ve Jane Mouton un yönetim gözeneği kuramına göre seksen bir çeşit liderlik biçimi ortaya çıkmış ve bunlar beş temel alt biçim olarak değerlendirilmiştir (Çelik, 2003: 14-15). 1. Zayıf Liderlik: 1.1 lik liderlik biçimidir. Hem üretime hem de çalışana düşük düzeyde önem verilmektedir. 2. Otorite ve itaat: 9.1 lik liderlik biçimidir. Lider maksimum düzeyde örgütsel amaçlara önem verirken, çalışana en düşük düzeyde önem vermektedir. 3. Şehir kulübü liderliği: 1.9 luk liderlik biçimidir. Lider, çalışana üst düzeyde önem verirken, üretime, en alt düzeyde önem vermektedir. 4. Denge Sağlayıcı Liderlik: 5.5 lik liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik biçiminde hem üretime hem de çalışana orta düzeyde önem verilmektedir.

12 5. Takım Liderliği: 9.9 luk liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik biçiminde, üretime ve çalışana en yüksek düzeyde ilgi gösterilir. En etkili liderlik biçimi olarak kabul edilmektedir. 3. Durumsallık Kuramları Liderlik konusunu araştıran uzmanlar, etkili liderliği belirlemede liderlik özelliklerinin ve lider davranışlarının yetersiz kaldığını görmüşlerdir. Durumsallık kuramları, farklı durumlarda etkili olabilecek liderlik davranışlarının önceden kestirilmesinin mümkün olmadığını savunmaktadır. Bu yaklaşıma göre her ortamda geçerli olabilecek en etkili ve tek bir liderlik davranışı yoktur (Aydın, 1994). Liderlik kavramına 1960 lı yıllardan bugünlere gelinceye dek Durumsallık Yaklaşımı egemen olmuştur. Durumsallık bakış açısı, liderlik kavramını yüzeysel bir modelden öteye taşıyarak, soyut düşünülebilen bir kavram haline getirmiştir. Bu yaklaşımın ana fikrini oluşturan bakış açısı her durum için geçerli sayılabilecek tek bir liderlik tarzının var olamayacağı düşüncesidir. Yani lider etkinliğinin durumlara bağlı olarak gelişebileceği düşüncesidir (Naktiyok, 2006: 23) Yol Amaç Kuramı Bu yaklaşım, Michigan Üniversitesi araştırmacılarından olan Georgopoulos, Mahoney ve Jones tarafından ilk defa liderlik ile performans ilişkisi arasındaki etkileşimi çözümlemek maksadı ile ortaya atılmıştır. Ardından Martin Evans, Robert House ve Dessler gibi araştırmacıların yaptıkları çalışmalar doğrultusunda bu yaklaşımın temelleri atılmıştır (Aslan, 2009). Yol- amaç kuramı, Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilmiştir. Yolamaç kuramı, lider etkililiğini açıklamaya yönelik olarak geliştirilen bir durumsal liderlik kuramıdır (Çelik, 2003: 18). Yol- amaç kuramına göre; çalışanların davranışlarını etkileyebilmek için liderin, ödüllendirme gücü ile önemli ödüller hazır bulundurması ve bu ödülleri elde edebilmek için neler yapılması gerektiğini açıklaması gerekmektedir (Koçel, 1998).

13 Yol-amaç kuramına göre lider başarılacak amaçları ve bu amaçlara giden yolları açıklığa kavuşturarak kendini izleyenleri güdülemeyi amaçlamaktadır (Can, 1991). Yol-amaç kuramına göre dört temel liderlik davranışı belirlenmiştir (Hoy& Miskel, 1991: 270; akt. Çelik, 2003: 19). 1. Emredici (yönlendirici) Davranış : Bu liderlik davranışı izleyicilerin kural ve mevzuata ilişkin sorularını, beklentilerini, özel eğilimlerini açıklamaya çalışmaktadır. 2. Başarı yönelimli liderlik : Liderlik davranışı, amaçlar önündeki engelleri ortadan kaldırma, performans geliştirme, mükemmelliği vurgulama, iş görenlere güven verme ve onların yüksek standartları kazanmalarını sağlama olarak belirlenebilir. 3. Destekleyici liderlik : Bu liderlik davranışı, dostça çalışma iklimi oluşturma ve iş görenlerle ileri düzeyde ilgilenme davranışlarını kapsamaktadır. 4. Katılımcı liderlik : Lider karar vermeden önce iş görenlerin düşüncelerini almakta ve onları karar verme sürecine katmaktadır. Yol-amaç kuramında grubun ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için liderlerin astlarını nasıl ve hangi davranışlarla güdüleyecekleri sorunlarına cevap aranmıştır. Kuramının geliştirilme sürecinde güdülemeye ilişkin beklenti kuramından yararlanılmıştır. Kuramda önerilen ve liderin benimsemesi gereken üç temel ilke şöyledir: 1. Örgütte astların ulaşmaya çalıştıkları bireysel amaçları belirlemek. 2. Astların ulaşmaya çalıştıkları bireysel amaçları sağlayarak; örgütsel amaçlarda üst düzeyde performans göstermelerini sağlama; bunu başarmaları için de onları ödüllendirmek. 3. Astların bireysel ve örgütsel amaçlara ulaşabilmek için, üst düzeyde performans gösterebileceklerine inanmalarını sağlamak (Erçetin, 2000).

14 Yol amaç kuramında yer alan değişkenler arasındaki ilişkiler aşağıdaki tabloda yer almaktadır. Nedensel faktörler lider davranışı Emredici Başarı yönelimli Destekleyici Katılımcı Etkileyen Değişkenler izleyenlerin özellikleri Kişisel ihtiyaçlar Yetenekler İhtiyaçlar ve güçlükler Çevresel Özellikler Görev yapısı Biçimselleştirme Çalışma gruplarının normları Çıktı değişkenleri İzleyenlerin doyumu İzleyenlerin güdülenmesi Performans Lideri kabullenme Yol-Amaç Kuramında Yer Alan Değişkenler Arasındaki İlişki Fiedler in Durumsallık Kuramı Liderlikte durumsallık kuramını ilk kez Fred Fiedler kullanmıştır. Bu kuram ortamın elverişli olma olasılığına göre liderin ortaya çıkacağı varsayımına dayanmaktadır. Bir ortamda liderin doğması olanaksız olmayabilir, ama gerekli de olmayabilir. Lider, ortamın uygun olma durumunda ortaya çıkar.(başaran, 1992: 76). Fiedler e göre liderin kişiliği ile bulunduğu ortamın karmaşıklığı ve yapısal özelliği bir araya gelerek lideri oluşturur. Durumsallık yaklaşımına göre liderin etkililiği, öncelikle liderin örgüt içindeki bulunduğu yere ve karşı karşıya kaldığı koşullara bağlıdır. Bundan dolayı bazı liderler, bulunulan koşullara göre bir örgütte başarılı olurken, başka örgütlerde başarısız olabilirler (Erdoğan, 1991). Liderlerin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değişken vardır. Bunlar: 1. Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler (leader-member relations), 2. Görevin iyi yapılandırma derecesi 3. Liderin konumsal gücü (position power) (Aydın, 1994: 255).

15 Fiedler in durumsallık kuramına yönelik olarak yapılan araştırmalarda şu sonuçlara ulaşılmıştır: (Başaran, 1992; akt. Çelik, 2003: 22). 1. İzleyenlerle ilişkisi iyi olan lider, görev yapısını izleyenleri karara katma yoluyla belirlediğinde ve konum gücü de güçlü olduğunda en yüksek etkililiğe ulaşmaktadır. 2. Görev yapısını açıkça belirleyen ve güçlü olan bir lider, izleyenlerle ilişkisi kötü olsa bile, yüksek verim sağlamaktadır. 3. Etkililiği en düşük olan lider, görev yapısını belirlemede, konum gücünü kullanmada ve izleyenlerle ilişki kurmada zayıf olan liderdir. 4. Bir grubun etkililiği kritik durumlarda liderin elverişli liderlik biçimi göstermesine bağlıdır. 5. Herhangi bir grup üyesi, uygun ortam oluştuğunda liderlik davranışını gösterebilmektedir. 6. Her ortamda geçerli olan evrensel ve en iyi bir liderlik biçimi yoktur Vroom ve Yetton un Normatif Kuramı Vroom ve Yetton liderin astlarını karar verme sürecine katma durumuna göre uygun liderlik davranış biçimlerini geliştirmiştir. Bu liderlik kuramı, her duruma uygun tek bir liderlik biçiminin olmadığını savunmaktadır. Bununla birlikte baskıcı liderlikten demokratik liderliğe doğru geniş bir çerçeve içinde uygun liderlik davranışları oluşmaktadır. Vroom ve Yetton un modelinde iki durumsallık değişkeni bulunmaktadır Bunlardan birincisi kararın kabulü ve kalitesidir. İkincisi ise liderlik biçimidir (Çelik, 2003: 25). Bu kurama göre, çağdaş liderlikte temel sorun, karar verme sürecine katılmadır (Aydın, 2005). Vroom, Yetton ve Jago nun modeline dayanak oluşturan varsayımlar şunlardır: Bir liderin veya yöneticinin liderlik tarzı, formal rolünü devam ettirirken elinde bulundurduğu ve büyük oranda kontrol altına aldığı davranışlar sonucu oluşur.

16 Organizasyonların karşı karşıya geldiği sorunları çözümlemeye yarayacak birçok sosyal metot mevcuttur. Takipçilerin katılımıyla ilişkili olarak bu metotlar değişiklik gösterebilir. Örgütte oluşacak her durum için cazip olacak tek bir liderlik tarzı yoktur. Koşullarla alakalı çözüm bekleyen bir problem ve bu problemin meydana geldiği bir ortamın var olması gerekmektedir. Etkinlik sağlanmış bir koşulda kullanılan liderlik tarzı tüm durumlarda uygulanmamalıdır (Çimendereli, 1994: 53-54). Bu kuramın bazı sınırlılıkları bulunmaktadır. Bu kuramın odak noktasını kendi kendine bilgiden yararlanma oluşturmaktadır. Dolayısıyla bu kuramda liderin astlarını karar verme sürecine katma davranışı temel belirleyici olmaktadır. Vroom ve Yetton otokratik liderlikten demokratik liderliğe doğru beş liderlik biçimi belirlemiştir. Vroom ve Yetton un liderlik biçimleri aşağıdaki tabloda yer almaktadır. Liderlik Biçimleri Liderin astlarını karar verme sürecine katmaya yönelik cesaretlendirme derecesi Düşük(baskıcı) Lider, mevcut verileri kullanarak karar verir. Lider, astlarının görüşünü alır ve kararı tek başına kendisi verir. Lider sorunu astlarıyla bireysel olarak görüşür, onların görüş ve düşüncelerinden yararlanır. Lider sorunu grupla paylaşır, astları grup halinde bir araya getirir ve kararı kendisi verir. Lider grubun bir olarak sorunu paylaşır ve kararı grup üyeleri İle birlikte verir Yüksek(Demokratik) Beş Liderlik Biçimi (Çelik, 2003: 27).

17 Üç Durumsallık Kuramının Karşılaştırılması KURAM LİDER DAVRANIŞI DURUMSALLIK DEĞİŞKENLERİ LİDER ETKİLİLİĞİNİN ÖLÇÜTÜ Fiedler Görev Yönelimi Grup İklimi Performans İlişki Yönelimi Görev Yapısı Liderin Konumsal Gücü Hause Destekleyici İşgörenin Özellikleri İş doyumu Yol-Amaç Emir Verici Performans Katılımcı Görev Özellikleri Başarı Yönelimli Vroom- Yetton Otokratik Davranıştan Demokratik Davranışa Kararın Niteliği Kararın Kabulü Kararın kalitesi İş görenlerin kararı kabul etmesi (Çelik, 2003: 28) Hersey ve Blanchard Durumsal Liderlik Kuramı Durumsal liderlik kuramlarından biri de Blake ve Mounton un iki boyutlu liderlik yaklaşımından esinlenerek Hersey ve Blanchard isimli düşünürler tarafından geliştirilmiştir (Eren, 1998: 404). Durumsal liderlik kuramı, etkili liderlik davranışlarıyla grubun olgunluk düzeyi arasındaki ilişkiyi açıklamaya çalışmaktadır. Bu kuramın temel varsayımının lider etkinliğinin lider davranışıyla grup ya da bireyin olgunluk düzeyi arasındaki tutarlılığa dayanmasıdır (Çelik, 2003: 30). Paul Hersey ve Kenneth Blanchard, o güne kadar yapılan çalışmalardaki iki temel boyut olan görev yönelimi ve ilişki yöneliminin yanı sıra üçüncü bir boyutu (etkililiketkinlik) dikkate aldılar. Bu farklılık, çeşitli kombinasyonlar yapmalarına olanak tanıdı. (Serinkan, 2008, s. 48).

18 Durumsal liderlik kuramını açıklayan iki anahtar liderlik davranışı bulunmaktadır. Bunlardan biri görev yönelimli diğeri ise ilişki yönelimli liderlik davranışladır. Bu kuramda görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik davranışına grubun olgunluk düzeyi eklenmiştir. Grubun olgunluk düzeyi, grubun ya da bireyin tüm özelliklerini değil, iş ve psikolojik yapısıyla ilgili özelliklerini kapsamaktadır (Aydın, 1988 ; akt. Çelik, 2003:30). Genel olarak iki tip olgunluktan bahsedilebilir. 1-) İş olgunluğu; bu olgunluk biçimi daha çok kişinin performansına etkide bulunan eğitim ve deneyimle ilgilidir. 2-) Psikolojik olgunluk; bu olgunluk biçimi ise kişinin başarı ihtiyacını ve gönüllü olarak sorumluluğu kabul etmesine yönelik güdülenme düzeyini yansıtmaktadır (Çelik, 2003: 31). Hersey ve Blanchard izleyenlerin olgunluk düzeylerine göre de dört temel olgunluk tipinden bahsederler (Serinkan,2008:48) 1. Bir grup çok düşük bir olgunluk düzeyine sahip olduğu zaman (M1), görev yönelimli (Ql) liderlik biçimi daha etkili olmaktadır. 2. Grup, biraz düşük olgunluk düzeyine sahip olduğu zaman (M2) dinamik liderlik biçimi (Q2, yüksek-görev ve yüksek-ilişki davranışı) en etkili liderlik biçimi olmaktadır. 3. Grup orta düzeyde bir olgunluğa sahip olduğu zaman (M3), ilişki yönelimli liderlik biçimi, (Q3) en etkili liderlik biçimi olmaktadır. 4. Grup çok olgun olduğu zaman (M4), yetki devredici liderlik biçimi (Q4, düşükilişki ve düşük-görev davranışı) en etkili liderlik biçimi olmaktadır.

19 Yüksek Orta Düşük M4 M3 M2 M1 İZLEYENLERİN OLGUNLUĞU Durumsal Liderlik Teorisine Göre Etkili Liderlik Biçimleriyle İzleyenlerin Olgunluk Düzeyi Arasındaki İlişki Kaynak: Hersey ve Blanchard, 1982:152; akt. Serinkan, 2008: 49). Durumsal liderlik kuramında dört çeşit liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır. Durumsal liderlik kuramına göre ortaya çıkan dört liderlik biçimi şunlardır (Lunenberg & Ornstein, 1991:153; Çelik, 2003: 33) Emir verici liderlik biçimi: Bu liderlik biçiminde yüksek-görev ve düşük-ilişki yönelimi bulunmaktadır. İş görenlerin güdülenme ve yeterlik düzeyleri düşük olduğu durumlarda bu liderlik biçiminin kullanılması etkili olmaktadır. Eğitici liderlik biçimi: Bu liderlik biçimi, iş görenlerin yüksek bir güdülenme düzeyine, ancak düşük bir yeterliğe sahip oldukları zaman, yüksek-görev ve yüksekilişkiye dayalı bu liderlik biçiminin etkili olacağını yansıtmaktadır. Destekleyici liderlik davranışı: Bu liderlik biçimi, iş görenlerin güdülenme düzeyleri düşük olduğu zaman, düşük-görev yüksek-ilişki biçiminin etkili olacağını vurgulamaktadır.

20 Yetki devredici liderlik: Bu liderlik biçimi, iş görenlerin yeterlik ve güdülenme düzeylerinin yüksek olması durumunda düşük-görev ve düşük-ilişki yönelimli liderlik biçiminin daha etkili olacağını vurgulamaktadır. Durumsal liderlik kuramı önemli bir soruna açıklık getirmektedir. Bu sorun, liderin genellikle izleyenleri olduklarından daha yetersiz algılaması ve onları sürekli olarak yönlendirme gereği duymasıdır. İzleyenleri yetiştirmeyen ve onlara gerekli sorumluluğu vermeyen bir liderin grubun performansını arttırması mümkün değildir (Aydın, 1994: 264). Okul yöneticisi sadece öğretmenlerin yöneticisi değildir. Dolayısıyla okul yöneticisinin liderlik davranışı, öğretmenlerin yanında eğitimci olmayan personel ve öğrencileri de etkilemektedir. Okul yöneticisinin öğrenicilervfve yönelik göstereceği liderlik biçimi, öğretmenlerinkinden farklı olacaktır. Öğrencilerin birtakım istendik davranışları kazanmasında okul yöneticisinin liderliği büyük önem taşımaktadır. Öğrenciler sürekli bir gelişim süreci içinde olduklarından, okul yöneticisinin öğrencilerin gelişim dönemlerine uygun bir liderlik davranışı göstermesi gerekir (Çelik, 2003: 35). Bu teorinin işleyiş mantığını açıklamak için ebeveyn ve çocuk örnek verilebilir. Çocukluğun ilk yaşlarında, ebeveynleri onu beslemekten giyinmeye kadar uzanan bir yapı içerisinde görev yönelimli bir çaba gösterirler. Çocuğun büyüme sürecine bağlı olarak görev yönelimli davranışların yanı sıra, ebeveynin ona göstereceği güven ve saygı artarak ilişki yönelimli davranışlar önem kazanmaya başlar. Bu aşamada ebeveyn açısından yüksek ilişki ve yüksek görev yönelimli davranış tarzı ağırlık kazanmış olur. Çocuğun ergenlik çağı geldiğinde kendi davranışları için sorumluluk kabul etmeye başlaması söz konusu olur ve ebeveyn davranışı yüksek ilişki ve düşük görev yönelimli hale gelir. Çocuk kendi ailesini kurduğunda ise, ebeveyn davranışı düşük ilişki ve düşük görev yönelimli haline gelir. (Zel, 2006:153). Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı Liderliğe ilişkin olarak geliştirilen davranışsal kuramlar, liderliğin iki temel davranış boyutu üzerinde yoğunlaşmıştır. William J. Reddin liderlikte 3-D (Three- Dimensional Management Style) kuramını geliştirerek liderlik davranışının görev ve ilişki boyutuna bir üçüncü boyut olarak etkililik boyutunu eklemiştir (Çelik, 2003: 35).