T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ ve DENETİMİ BİLİM DALI LİDERLİK KURAMLARI

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ ve DENETİMİ BİLİM DALI LİDERLİK KURAMLARI"

Transkript

1 T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ ve DENETİMİ BİLİM DALI LİDERLİK KURAMLARI Ömer Faruk ÇELİKEL Eğitim Yönetiminde Okul Kültürü ve Liderlik Ders Ödevi Dersin Öğretim Elemanı: Prof. Dr. Münevver ÇETİN İstanbul, 2014

2 İçindekiler LİDERLİK... 3 LİDERLİK KURAMLARI Özellik Kuramları Davranışsal Kuramlar Ohio State Üniversitesi Araştırmaları Michigan Üniversitesi Çalışmaları Yönetim Gözeneği Kuramı Durumsallık Kuramları Yol Amaç Kuramı Fiedler in Durumsallık Kuramı Vroom ve Yetton un Normatif Kuramı Üç Durumsallık Kuramının Karşılaştırılması Hersey ve Blanchard Durumsal Liderlik Kuramı Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı SONUÇ KAYNAKLAR... 25

3 LİDERLİK Liderlik; toplum içerisinde yer alan bir insan grubunu, belirli hedefler çerçevesinde bütünleştirerek, bu hedefleri hayata geçirmek için onları eyleme geçirme bilgi ve kabiliyetlerinin bütünüdür (Zel, 2006: 109). Belirli durum ve şartlar altında hedeflere ulaşmak için belirlenmiş bir takım değerleri izleyicilerine benimsetmek sureti ile onların davranış ve eylemlerini etkileme sanatıdır (Özkalp, 2010: 309). Liderlik, sorunu algılamayı, çözüm seçeneklerini üyelerine göstermeyi ve çözüme ilişkin uygulamalarda grubun gücünden yararlanmayı gerektirir. Durumlara uyabilme, sosyal çevreye duyarlılık, zeka, ısrarlı, işbirlikçi, kararlı, düzenl,, bilgili,, ikna edici, güvenilir, etkileyici, enerjik, sebatkar, kendine güvenen özellik ve becerilerdir (Sungur, 1997 :96). Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme kabiliyetidir. Liderlik, izleyicilerin ve onların bireysel ihtiyaçlarının karşılanması ve bu amaçla var olan tüm araçları kontrol altında tutan kişi arasındaki işlevsel bir ilişkidir (Knickerbocker ; akt. Wiener, 1982). K. Gallagher (1997) e göre liderlik, tüm potansiyelleri ve isteklilikleriyle amaca ulaşma çabası harcamak için insanları etkileme sürecidir. Liderlik bazen bir kişilik özelliği, bazen belli bir makamın niteliği, bazen de bir davranış türü olarak kullanılmıştır (Can, 1991: 23). Liderlik bir statü yada otorite işlevinden daha çok, lider izleyicileri arasında karşılıklı etkileşimin kalitesiyle ilgili bir işlevdir (Werner, 1993: 16) Drucker e göre etkili liderlerler sadece karar vermezler. Bu kişiler örgüte çok geniş bir açıdan bakar ve işgörenler üzerinde çok büyük bir etki oluştururlar. Liderler, günlük sorunları çözme ya da ortaya çıkarmadan çok, stratejik düşünceleri denerler (Çelik, 2003 ).

4 Liderlik, iki veya daha fazla kişiyi güç ve etki bakımından yönlendirmedir. Ancak güç ve etki bakımından iki farklı liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır. Formal lider, otoriteyle grup üzerinde etkisini gösterir. İnformal lider ise gösterdikleri liderlik davranışlarıyla bir grupla bütünleşen kişidir. Okul yöneticisi bir formal lider olarak görülebilir (Çelik, 2003 : 3). LİDERLİK KURAMLARI Temel liderlik kuramları; özellik kuramları, davranışsal kuramlar ve durumsallık kuramları olmak üzere üçe ayrılmaktadır. 1. Özellik Kuramları Liderlik konusunda ilk geliştirilen kuram özellik kuramlarıdır. Bu kuram lider değişkenini ele almaktadır (Koçel, 1998 : 398 ). Liderlik kavramının açıklanmasında yapılan ilk sistematik araştırma niteliğini taşıyan Özellikler Kuramı nın ortalama yüz yıllık bir tarihi vardır. Liderlikle ilgili yapılan çalışmaların başat noktasıdır. Özellikler Yaklaşımı; Gandhi, Napoleon gibi büyük liderlerin ortaya çıkış serüvenlerinde bu liderlerin sahip oldukları kişisel nitelikleri araştırma konusu haline getirmişlerdir (Erdoğan, 2007: 493). Özellik yaklaşımında, başarılı ve başarısız liderlerin özellikleri karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Yapılan bu karşılaştırmalarda liderin belirgin özellikleri ortaya konmuştur (Özden, 2005). Özellikler Kuramının ilk çıkış noktası I. Dünya Savaşı dönemine denk gelir. Bu dönemde subaylar için duyulan ihtiyaç neticesinde, A.B.D. ordusu savaş sürecinin başlangıcında bir grup psikoloğu personel seçim sürecinde görevlendirmiştir. Alfa Zeka Testi başta olmak üzere bir çok test ve ölçüm teknikleri oluşturulmak suretiyle işe alım süreçleri dizayn edilmiş ve bu doğrultuda seçim kararları verilmiştir. Bu çalışmayı örnek alan birçok kuruluş da benzer teknikler kullanarak özellikler yaklaşımının bilimsel çatısını oluşturarak araştırmaya katkı sağlamışlardır (Demir, 2011). Özellikler Kuramı nın felsefesi itibariyle konuya değinecek olursak kuram oldukça basit ve mantıklıdır. Liderin özelliklerinin liderlik sürecinin etkinliğinin

5 belirlenmesinde direkt olarak ilişkili olduğu savına dayanır. Yani bir grup içerisinde lideri öne çıkaran etken, liderin sahip olduğu kişisel özelliklerdir (Aydoğmuş, 2004: 8). Bu kuramın dayandığı felsefe; başarılı liderler, başarılı olmayan liderlere oranla belirli özellik ve niteliklere daha fazla (ya da daha az) oranda sahiptirler (Dereli, 1985, 225). Liderlik davranışının tamamen doğuştan gelmediği, aynı zamanda liderliğin öğrenilebilir olduğu görüşü hakimdir. Araştırmacılar liderlerin seçme tekniklerinin kullanılması, her birinin etkinliklerinin ölçülmesi için tekniklerin geliştirilmesi ve liderlik özelliklerinin tanımlanması üzerinde durmuşlardır. (Keçecioğlu, 1998: 25-26) Bu teoriye göre, bir kişinin lider olarak kabul edilmesi için bu kişinin çeşitli özellikler itibariyle grup üyelerinden farklı bir kişi olması gerektiğine göre, eğer grup üyeleri çeşitli özellikler bakımından karşılaştırılabilirse liderleri bulmak mümkün olabilecektir. Dolayısıyla bu teorinin ağırlık noktası, grup üyeleri arasında, lider olarak ortaya çıkacak özelliklere sahip kişileri bulmak ve bunları bu özelliklere sahip olmayanlardan ayırmak üzerindedir (Owens, 1976; akt. Koçel, 1998: 576). Bu yaklaşımla liderlikle kişisel özellikler arası ilişkiler saptanırken hangi tür özelliklerin liderlik oluşumuna daha çok etki ettiği araştırılırken psikolojik ve fizyolojik niteliklere odaklanılmış ve özellikle; fiziki görünüm, risk alma konusunda gösterilen cesaret, sosyal aktivite, yaş, boy, iletişim gibi nitelikler araştırılmıştır (Naktiyok, 2006 :22). Özellik kuramlarında başarılı ve başarısız liderlerin özellikleri karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Yapılan bu karşılaştırmalarda liderlerin belirgin özellikleri ortaya konmuştur. Etkili liderlerin ilgi, yetenek ve kişilik özellikleri açısından etkisiz liderlerden farklı olduğu düşünülmüştür (Çelik, 2003). Stodgill, liderlerin izleyicilerden farklı olan beş temel özelliğini belirtmiştir (Lunenberg; Ornstein, 1991). 1. Kapasite ( zeka, dikkatli olma ve orjinallik ). 2. Başarı (eğitim, bilgi ve atletik başarı ). 3. Sorumluluk (bağımlılık, girişim, direnme, kendine güven ve üstün olma isteği ). 4. Katılım ( etkinlik, sosyallik, işbirliği ve uyum sağlama ) 5. Konum ( sosyo- ekonomik konum ve popülarite ).

6 Stodgill in ortaya koymuş olduğu özellikler listesinin bilimsel araştırma kapsamında incelenmesi esnasında yaşanacak güçlükler göz önüne alınarak Stodgill in listesine alternatif listeler farklı araştırmacılar tarafından ortaya atılmıştır. Savunucularının da belirtildiği bu liste aşağıdaki tabloda verilmiştir. Stodgill-1948 Mann-1959 Stodgill-1974 Lord ve Diğerleri Zeka Zeka Başarı arzusu Zeka Ataklık Erkeksilik Azimlilik Erkeksilik ileri görüşlülük Düzenlilik ileri görüşlülük Sorumluluk Hakimiyet İnsiyatif kullanma İnsiyatif kullanma Koruyuculuk Tolerans Sebatkarlık Dışa dönüklük Etkileme Özgüven Sosyallik Sosyallik Tablo 1 Geleneksel Yaklaşımcıların Ortaya Koydukları Liderlik Özellikleri (Kaynak:İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, Miad Yayınları, İstanbul, 2007, s.494.) Kağıtçıbaşı ise (2008: ), özellikler teorisinin başarılı olmamasının nedenlerini dört madde ile açıklamaktadır. Bunlar; Liderliğin farklı biçimlerde tanımlanması. Araştırılan kişilik özellikleri ve liderlik özellikleri farklı biçimlerde ölçülmüştür. Lider olunan grup üyelerinin özellikleri, yetenekleri beklentileri ne olursa

7 olsun, belirli özelliklere sahip olan bir kimsenin lider olacağı öne sürüldüğü için, grup üyeleri hiç dikkate alınmamıştır. Her grupta tek bir lider olacağı varsayılmış, birden fazla lider olabileceği göz önüne alınmamıştır. Sonuç olarak bu kurama göre; çeşitli özellikler bir kimseyi lider yapar. Ortamın özellikleri göz önüne alınmaz. Yani bu görüşe göre, liderlik karakterine sahip kimse, nasıl bir gruba girerse girsin, liderdir. Lider olarak doğmuş, doğuştan lider gibi sözler, işte bu görüşü yansıtır. 2. Davranışsal Kuramlar Özellikler Kuramının liderlik kavramını açıklamada yetersiz kalması üzerine yapılan araştırmalar yön değiştirerek, özellikler kuramının aksine liderin kişilik özellikleri yerine liderin davranışlarını açıklayıcı bir şekil kazanarak davranışsal özelliklere ağırlık verilmiştir. Davranışsal liderlik teorisine göre, liderlerin özellikleri yerine, liderlerin liderlik süreci içinde sergiledikleri davranışlarına odaklanmak gerekir. Liderin astları ile haberleşme şekli, yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vs. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele alınmaktadır (Koçel, 1993: 470). Davranışçı kuramlar, liderin davranışlarını analiz etmiş, lider davranışlarının temel yönelimini belirlemeye çalışmıştır. Davranışsal kuramlar, lider davranışının iki önemli boyutu üzerinde durmuştur. Bunlar görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik davranışlarıdır (Çelik, 2003 ). Davranışçı kuramlara göre etkili lider, bireysel ya da grupsal hedeflere ulaşmayı sağlamada iki yol izler : 1. Görev yönelimli liderlik davranışı sergileyerek iş görenleri daha kaliteli iş yapmaya yöneltir. 2. Grup üyelerine destek sağlayarak iş görenlerin bireysel hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olur (Hellriegel, Slocum, 1986 ; akt. Çelik, 2003 ).

8 Northcraft a göre davranış teorilerinin, özellik teorilerine kıyasla üç faydası olduğu söylenebilir. Bunlar; 1) Özellikleri araştırmaktansa, davranışları ortaya koymak biçimsel liderlerin yanında, biçimsel olmayan liderleri de ortaya çıkarır, 2) Eğer, lideri tanımlayabilecek etkili davranış biçimleri ortaya çıkarılırsa, eğitim yoluyla liderlik davranışları kişilere kazandırılabilir, 3) Liderin davranış biçimlerine karşılık grubun diğer üyelerinin (izleyenlerin) davranışları, lider ile izleyenlerin davranış ilişkilerini yakından inceleme fırsatı yaratır (Zel,2002). Davranışsal Liderlik Kuramları nın gelişmesinde çeşitli uygulamalı araştırma ve teorik çalışmaların katkısı olmuştur. Aşağıda bu çalışmalara yer verilecektir Ohio State Üniversitesi Araştırmaları Liderliği davranışsal açıdan inceleyen Ohio State Üniversitesinin çalışmaları ikinci dünya savaşından hemen sonra başlamıştır. Savaş döneminin de etkisiyle bu çalışmalarda askeri organizasyonlarda liderlik konusu araştırılmıştır. Lider davranışının grup üyelerinin iş doyumu ve başarısı üzerinde etkili olduğu belirlenmiştir ( Erdoğan, 1991). Michigan Üniversitesi çalışmaları yürütüldüğü sıralarda, liderlik çalışmaları Ralp Stodgill ve Edwin Fleishman gibi akademisyenler tarafından devam etmekteydi. Liderlik davranışlarının; anlayış (kişiyi dikkate alma) ve insiyatif (işe ağırlık verme) olmak üzere bağımsız iki boyutu üzerine çalışmalar yapılmaktaydı (Soydan, 1973; akt. Dikmen, 2012). Ohio üniversitesinin çalışmalarında LBDQ anketi (Leader Baehavior Description Questionnaire) geliştirilmiştir. Bu ölçek yoluyla lider davranışının görev yönelimli ve ilişki yönelimli boyutları ölçülmeye çalışılmıştır (Çelik, 2003: 12). Göreve yönelik olarak oluşturulmuş ölçek maddeleri liderin ortaya koyduğu kuralların ne derece işleyip işlemediği, liderin astlarından beklentilerinin düzeyi, görev dağılımının yapılış şekli vs. konuları ihtiva eder. İnsana yönelik olarak oluşturulmuş ölçek maddeleri ise; liderin takipçilerinin arzu ve beklentilerini veya sorunlarını paylaşmak için onlara ne kadar süre ayırdığı, liderin örgütte oluşan değişikliklerle ilgili

9 olarak aldığı sorumluluk, liderin sergilediği dostanevi yaklaşımlar vb. gibi çeşitli konuları ele almaktadır (Hodgetts, 1999; akt. Çetin, 1999). Halphin, Ohio State üniversitesindeki LBDQ konusunda yapılan çalışmalardan elde edilen sonuçları şöyle özetlemiştir. 1. Liderlik Davranışını Betimleme Anketi (LBDQ) tarafından görev ve ilişki yönelimli olmak üzere liderin iki temel davranış boyutu belirlemiştir. 2. Etkili lider davranışı, görev ve ilişki yönelimli olmak üzere liderin davranışı olarak belirlenmiştir. 3. Lider ile izleyenler arasında lider davranışını etkililik açısından değerlendirmede bir karşıtlık vardır. Liderler daha çok görev yönelimli liderlik davranışını vurgularken, izleyenler ise ilişki yönelimli liderlik davranışını vurgulamaktadırlar. 4. Hem görev hem de ilişki yönelimli davranışın yüksek olduğu örgütlerde uyum ve yakın dostluk gibi grup özellikleri yanında kurallarda açıklık ve grup üyelerinin tutumlarında değişiklik görülmektedir. 5. Liderin gösterdiği davranışlarda, izleyenlerin liderin yaptığı davranışlara ilişkin betimlemesi arasında zayıf bir ilişki vardır. 6. Farklı liderlik biçimlerini güçlendiren farklı örgütsel yapılar vardır (Çelik, 2003: 12). Ohio State Üniversitesinin esas bulguları şu şekilde özetlenebilir; 1. Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personelin devir hızı (employee turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır. 2. Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansları artmaktadır (Gannon, 1979: 208; akt. Koçel, 1984: 265) Michigan Üniversitesi Çalışmaları 1947 yılında Michigan Üniversitesi nde yapılan çalışmalar Ohio Üniversitesi çalışmalarıyla hemen hemen aynı tarihlere denk gelen iki araştırmayı bütünleyici bir nitelik taşıyan ve Davranışsal Yaklaşım Kuramları nın gelişimine önemli katkılar sağlamış bir araştırmalar dizisi olarak Rensis Likert öncülüğünde gerçekleşmiştir. Bu

10 çalışmaların amacı grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek olmuştur (Koçel, 1998: 401). Michigan Üniversitesi çalışmalarının Ohio State Üniversitesi nin çalışmalarından farkı, lider davranışlarının bireye ağırlık veren eylemlerle işe ağırlık veren eylemleri birleştirici bir süreç niteliği taşımasıdır. Michigan Üniversitesi araştırmalarında, iş gören yönelimli liderlerin üretim yönelimli liderlere göre daha verimli çalışma grupları oluşturdukları saptanmıştır (Çelik, 2003: 14). Michigan liderlik araştırmaları, liderlik davranışlarını açıklayacak ve sınıflandıracak boyutları geliştirmeyi amaçlamıştır. Bunu yaparken de büyük ölçüde uygulamalı araştırmalara ağırlık vermiştir. Böylece araştırma sonucu belirlenen faktörlerin liderlik davranışlarını açıklamaya yeterli olduğu, dolayısıyla liderlik sürecinin açıklanabileceği varsayılmıştır. Ancak bu teorilerle ilgili olarak da, kullanılan kavramların basitleştirildiği ve genellemelere gidildiği noktasından hareketle, kullanılan metodolojinin geçerliliğine kadar değişen eleştiriler yapılmıştır (Zel,2002). Ohio State Üniversitesi araştırmacıları liderin yüksek ya da düşük seviyelerde hem işe, hem de bireye önem veren bir eğilim gösterebileceğini ortaya koyarken, Michigan Üniversitesi araştırmacıları ise, lider ne kadar bireye önem veren bir davranış sergilerse, üretime dönüklükten de o kadar uzaklaşacaktır görüşünü ortaya koyar (Aksu, 2003: 39). Michigan araştırmalarının genelde tutarlı bulgular ortaya koymadığı görülmektedir. Ohio araştırmalarının en azından eğitim alanında daha ünlü olduğu ileri sürülebilir. Çünkü Ohio araştırma sonuçları bazı okul örgütlerinde araştırma konusu olmuş ve okul yöneticilerinin liderlik davranışlarını belirlemede LBDQ anketinden yararlanılmıştır (Hoy & Miskel, 1991; akt. Çelik, 2003) Yönetim Gözeneği Kuramı Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilen yönetim gözeneği kuramı, örgütsel liderliğin boyutlarını açıklaması bakımından ünlüdür (Çelik, 2003: 14). Modele göre liderler için öncelik verimlilik değil, kişiler arası ilişkilerdir olmalıdır. Lider, öncelikle çalışanların moralini yükseltip işten doyum almalarını sağlamalıdır. Bunun için liderler, astlarının işine karışmadan onların işlerini

11 planlamalarına, düzenlemelerine yardım ederek duygusal destek sağlarlar. Lider, astlarını çok sıkı denetlemek yerine genel denetimden yanadır. Lider, astlarının ihtiyaçlarını da dikkate alır. Çünkü modele göre, huzurlu bir iş ortamı ve verimli bir iş temposu için doyurucu ilişkiler şarttır (Zel,2002). Bu model, liderlerin davranışlarını sergilerken önem verdikleri faktörleri iki grupta toplamıştır. Bunlar üretime yönelik olma ve kişilerarası ilişkilere yönelik olma boyutlarıdır. Ayrıca her boyutta bu faktörlerle ilgili derecelerle gösteren 9 bölüme ayrılmıştır. Bunun sonucu olarak aşağıda gösterildiği bir matriks elde edilmiştir (Koçel, 1998: 402). Şekil : Blake ve Mouton un yönetim gözeneği (Çelik, 2003: 16). Robert Blake ve Jane Mouton un yönetim gözeneği kuramına göre seksen bir çeşit liderlik biçimi ortaya çıkmış ve bunlar beş temel alt biçim olarak değerlendirilmiştir (Çelik, 2003: 14-15). 1. Zayıf Liderlik: 1.1 lik liderlik biçimidir. Hem üretime hem de çalışana düşük düzeyde önem verilmektedir. 2. Otorite ve itaat: 9.1 lik liderlik biçimidir. Lider maksimum düzeyde örgütsel amaçlara önem verirken, çalışana en düşük düzeyde önem vermektedir. 3. Şehir kulübü liderliği: 1.9 luk liderlik biçimidir. Lider, çalışana üst düzeyde önem verirken, üretime, en alt düzeyde önem vermektedir. 4. Denge Sağlayıcı Liderlik: 5.5 lik liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik biçiminde hem üretime hem de çalışana orta düzeyde önem verilmektedir.

12 5. Takım Liderliği: 9.9 luk liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik biçiminde, üretime ve çalışana en yüksek düzeyde ilgi gösterilir. En etkili liderlik biçimi olarak kabul edilmektedir. 3. Durumsallık Kuramları Liderlik konusunu araştıran uzmanlar, etkili liderliği belirlemede liderlik özelliklerinin ve lider davranışlarının yetersiz kaldığını görmüşlerdir. Durumsallık kuramları, farklı durumlarda etkili olabilecek liderlik davranışlarının önceden kestirilmesinin mümkün olmadığını savunmaktadır. Bu yaklaşıma göre her ortamda geçerli olabilecek en etkili ve tek bir liderlik davranışı yoktur (Aydın, 1994). Liderlik kavramına 1960 lı yıllardan bugünlere gelinceye dek Durumsallık Yaklaşımı egemen olmuştur. Durumsallık bakış açısı, liderlik kavramını yüzeysel bir modelden öteye taşıyarak, soyut düşünülebilen bir kavram haline getirmiştir. Bu yaklaşımın ana fikrini oluşturan bakış açısı her durum için geçerli sayılabilecek tek bir liderlik tarzının var olamayacağı düşüncesidir. Yani lider etkinliğinin durumlara bağlı olarak gelişebileceği düşüncesidir (Naktiyok, 2006: 23) Yol Amaç Kuramı Bu yaklaşım, Michigan Üniversitesi araştırmacılarından olan Georgopoulos, Mahoney ve Jones tarafından ilk defa liderlik ile performans ilişkisi arasındaki etkileşimi çözümlemek maksadı ile ortaya atılmıştır. Ardından Martin Evans, Robert House ve Dessler gibi araştırmacıların yaptıkları çalışmalar doğrultusunda bu yaklaşımın temelleri atılmıştır (Aslan, 2009). Yol- amaç kuramı, Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilmiştir. Yolamaç kuramı, lider etkililiğini açıklamaya yönelik olarak geliştirilen bir durumsal liderlik kuramıdır (Çelik, 2003: 18). Yol- amaç kuramına göre; çalışanların davranışlarını etkileyebilmek için liderin, ödüllendirme gücü ile önemli ödüller hazır bulundurması ve bu ödülleri elde edebilmek için neler yapılması gerektiğini açıklaması gerekmektedir (Koçel, 1998).

13 Yol-amaç kuramına göre lider başarılacak amaçları ve bu amaçlara giden yolları açıklığa kavuşturarak kendini izleyenleri güdülemeyi amaçlamaktadır (Can, 1991). Yol-amaç kuramına göre dört temel liderlik davranışı belirlenmiştir (Hoy& Miskel, 1991: 270; akt. Çelik, 2003: 19). 1. Emredici (yönlendirici) Davranış : Bu liderlik davranışı izleyicilerin kural ve mevzuata ilişkin sorularını, beklentilerini, özel eğilimlerini açıklamaya çalışmaktadır. 2. Başarı yönelimli liderlik : Liderlik davranışı, amaçlar önündeki engelleri ortadan kaldırma, performans geliştirme, mükemmelliği vurgulama, iş görenlere güven verme ve onların yüksek standartları kazanmalarını sağlama olarak belirlenebilir. 3. Destekleyici liderlik : Bu liderlik davranışı, dostça çalışma iklimi oluşturma ve iş görenlerle ileri düzeyde ilgilenme davranışlarını kapsamaktadır. 4. Katılımcı liderlik : Lider karar vermeden önce iş görenlerin düşüncelerini almakta ve onları karar verme sürecine katmaktadır. Yol-amaç kuramında grubun ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için liderlerin astlarını nasıl ve hangi davranışlarla güdüleyecekleri sorunlarına cevap aranmıştır. Kuramının geliştirilme sürecinde güdülemeye ilişkin beklenti kuramından yararlanılmıştır. Kuramda önerilen ve liderin benimsemesi gereken üç temel ilke şöyledir: 1. Örgütte astların ulaşmaya çalıştıkları bireysel amaçları belirlemek. 2. Astların ulaşmaya çalıştıkları bireysel amaçları sağlayarak; örgütsel amaçlarda üst düzeyde performans göstermelerini sağlama; bunu başarmaları için de onları ödüllendirmek. 3. Astların bireysel ve örgütsel amaçlara ulaşabilmek için, üst düzeyde performans gösterebileceklerine inanmalarını sağlamak (Erçetin, 2000).

14 Yol amaç kuramında yer alan değişkenler arasındaki ilişkiler aşağıdaki tabloda yer almaktadır. Nedensel faktörler lider davranışı Emredici Başarı yönelimli Destekleyici Katılımcı Etkileyen Değişkenler izleyenlerin özellikleri Kişisel ihtiyaçlar Yetenekler İhtiyaçlar ve güçlükler Çevresel Özellikler Görev yapısı Biçimselleştirme Çalışma gruplarının normları Çıktı değişkenleri İzleyenlerin doyumu İzleyenlerin güdülenmesi Performans Lideri kabullenme Yol-Amaç Kuramında Yer Alan Değişkenler Arasındaki İlişki Fiedler in Durumsallık Kuramı Liderlikte durumsallık kuramını ilk kez Fred Fiedler kullanmıştır. Bu kuram ortamın elverişli olma olasılığına göre liderin ortaya çıkacağı varsayımına dayanmaktadır. Bir ortamda liderin doğması olanaksız olmayabilir, ama gerekli de olmayabilir. Lider, ortamın uygun olma durumunda ortaya çıkar.(başaran, 1992: 76). Fiedler e göre liderin kişiliği ile bulunduğu ortamın karmaşıklığı ve yapısal özelliği bir araya gelerek lideri oluşturur. Durumsallık yaklaşımına göre liderin etkililiği, öncelikle liderin örgüt içindeki bulunduğu yere ve karşı karşıya kaldığı koşullara bağlıdır. Bundan dolayı bazı liderler, bulunulan koşullara göre bir örgütte başarılı olurken, başka örgütlerde başarısız olabilirler (Erdoğan, 1991). Liderlerin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değişken vardır. Bunlar: 1. Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler (leader-member relations), 2. Görevin iyi yapılandırma derecesi 3. Liderin konumsal gücü (position power) (Aydın, 1994: 255).

15 Fiedler in durumsallık kuramına yönelik olarak yapılan araştırmalarda şu sonuçlara ulaşılmıştır: (Başaran, 1992; akt. Çelik, 2003: 22). 1. İzleyenlerle ilişkisi iyi olan lider, görev yapısını izleyenleri karara katma yoluyla belirlediğinde ve konum gücü de güçlü olduğunda en yüksek etkililiğe ulaşmaktadır. 2. Görev yapısını açıkça belirleyen ve güçlü olan bir lider, izleyenlerle ilişkisi kötü olsa bile, yüksek verim sağlamaktadır. 3. Etkililiği en düşük olan lider, görev yapısını belirlemede, konum gücünü kullanmada ve izleyenlerle ilişki kurmada zayıf olan liderdir. 4. Bir grubun etkililiği kritik durumlarda liderin elverişli liderlik biçimi göstermesine bağlıdır. 5. Herhangi bir grup üyesi, uygun ortam oluştuğunda liderlik davranışını gösterebilmektedir. 6. Her ortamda geçerli olan evrensel ve en iyi bir liderlik biçimi yoktur Vroom ve Yetton un Normatif Kuramı Vroom ve Yetton liderin astlarını karar verme sürecine katma durumuna göre uygun liderlik davranış biçimlerini geliştirmiştir. Bu liderlik kuramı, her duruma uygun tek bir liderlik biçiminin olmadığını savunmaktadır. Bununla birlikte baskıcı liderlikten demokratik liderliğe doğru geniş bir çerçeve içinde uygun liderlik davranışları oluşmaktadır. Vroom ve Yetton un modelinde iki durumsallık değişkeni bulunmaktadır Bunlardan birincisi kararın kabulü ve kalitesidir. İkincisi ise liderlik biçimidir (Çelik, 2003: 25). Bu kurama göre, çağdaş liderlikte temel sorun, karar verme sürecine katılmadır (Aydın, 2005). Vroom, Yetton ve Jago nun modeline dayanak oluşturan varsayımlar şunlardır: Bir liderin veya yöneticinin liderlik tarzı, formal rolünü devam ettirirken elinde bulundurduğu ve büyük oranda kontrol altına aldığı davranışlar sonucu oluşur.

16 Organizasyonların karşı karşıya geldiği sorunları çözümlemeye yarayacak birçok sosyal metot mevcuttur. Takipçilerin katılımıyla ilişkili olarak bu metotlar değişiklik gösterebilir. Örgütte oluşacak her durum için cazip olacak tek bir liderlik tarzı yoktur. Koşullarla alakalı çözüm bekleyen bir problem ve bu problemin meydana geldiği bir ortamın var olması gerekmektedir. Etkinlik sağlanmış bir koşulda kullanılan liderlik tarzı tüm durumlarda uygulanmamalıdır (Çimendereli, 1994: 53-54). Bu kuramın bazı sınırlılıkları bulunmaktadır. Bu kuramın odak noktasını kendi kendine bilgiden yararlanma oluşturmaktadır. Dolayısıyla bu kuramda liderin astlarını karar verme sürecine katma davranışı temel belirleyici olmaktadır. Vroom ve Yetton otokratik liderlikten demokratik liderliğe doğru beş liderlik biçimi belirlemiştir. Vroom ve Yetton un liderlik biçimleri aşağıdaki tabloda yer almaktadır. Liderlik Biçimleri Liderin astlarını karar verme sürecine katmaya yönelik cesaretlendirme derecesi Düşük(baskıcı) Lider, mevcut verileri kullanarak karar verir. Lider, astlarının görüşünü alır ve kararı tek başına kendisi verir. Lider sorunu astlarıyla bireysel olarak görüşür, onların görüş ve düşüncelerinden yararlanır. Lider sorunu grupla paylaşır, astları grup halinde bir araya getirir ve kararı kendisi verir. Lider grubun bir olarak sorunu paylaşır ve kararı grup üyeleri İle birlikte verir Yüksek(Demokratik) Beş Liderlik Biçimi (Çelik, 2003: 27).

17 Üç Durumsallık Kuramının Karşılaştırılması KURAM LİDER DAVRANIŞI DURUMSALLIK DEĞİŞKENLERİ LİDER ETKİLİLİĞİNİN ÖLÇÜTÜ Fiedler Görev Yönelimi Grup İklimi Performans İlişki Yönelimi Görev Yapısı Liderin Konumsal Gücü Hause Destekleyici İşgörenin Özellikleri İş doyumu Yol-Amaç Emir Verici Performans Katılımcı Görev Özellikleri Başarı Yönelimli Vroom- Yetton Otokratik Davranıştan Demokratik Davranışa Kararın Niteliği Kararın Kabulü Kararın kalitesi İş görenlerin kararı kabul etmesi (Çelik, 2003: 28) Hersey ve Blanchard Durumsal Liderlik Kuramı Durumsal liderlik kuramlarından biri de Blake ve Mounton un iki boyutlu liderlik yaklaşımından esinlenerek Hersey ve Blanchard isimli düşünürler tarafından geliştirilmiştir (Eren, 1998: 404). Durumsal liderlik kuramı, etkili liderlik davranışlarıyla grubun olgunluk düzeyi arasındaki ilişkiyi açıklamaya çalışmaktadır. Bu kuramın temel varsayımının lider etkinliğinin lider davranışıyla grup ya da bireyin olgunluk düzeyi arasındaki tutarlılığa dayanmasıdır (Çelik, 2003: 30). Paul Hersey ve Kenneth Blanchard, o güne kadar yapılan çalışmalardaki iki temel boyut olan görev yönelimi ve ilişki yöneliminin yanı sıra üçüncü bir boyutu (etkililiketkinlik) dikkate aldılar. Bu farklılık, çeşitli kombinasyonlar yapmalarına olanak tanıdı. (Serinkan, 2008, s. 48).

18 Durumsal liderlik kuramını açıklayan iki anahtar liderlik davranışı bulunmaktadır. Bunlardan biri görev yönelimli diğeri ise ilişki yönelimli liderlik davranışladır. Bu kuramda görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik davranışına grubun olgunluk düzeyi eklenmiştir. Grubun olgunluk düzeyi, grubun ya da bireyin tüm özelliklerini değil, iş ve psikolojik yapısıyla ilgili özelliklerini kapsamaktadır (Aydın, 1988 ; akt. Çelik, 2003:30). Genel olarak iki tip olgunluktan bahsedilebilir. 1-) İş olgunluğu; bu olgunluk biçimi daha çok kişinin performansına etkide bulunan eğitim ve deneyimle ilgilidir. 2-) Psikolojik olgunluk; bu olgunluk biçimi ise kişinin başarı ihtiyacını ve gönüllü olarak sorumluluğu kabul etmesine yönelik güdülenme düzeyini yansıtmaktadır (Çelik, 2003: 31). Hersey ve Blanchard izleyenlerin olgunluk düzeylerine göre de dört temel olgunluk tipinden bahsederler (Serinkan,2008:48) 1. Bir grup çok düşük bir olgunluk düzeyine sahip olduğu zaman (M1), görev yönelimli (Ql) liderlik biçimi daha etkili olmaktadır. 2. Grup, biraz düşük olgunluk düzeyine sahip olduğu zaman (M2) dinamik liderlik biçimi (Q2, yüksek-görev ve yüksek-ilişki davranışı) en etkili liderlik biçimi olmaktadır. 3. Grup orta düzeyde bir olgunluğa sahip olduğu zaman (M3), ilişki yönelimli liderlik biçimi, (Q3) en etkili liderlik biçimi olmaktadır. 4. Grup çok olgun olduğu zaman (M4), yetki devredici liderlik biçimi (Q4, düşükilişki ve düşük-görev davranışı) en etkili liderlik biçimi olmaktadır.

19 Yüksek Orta Düşük M4 M3 M2 M1 İZLEYENLERİN OLGUNLUĞU Durumsal Liderlik Teorisine Göre Etkili Liderlik Biçimleriyle İzleyenlerin Olgunluk Düzeyi Arasındaki İlişki Kaynak: Hersey ve Blanchard, 1982:152; akt. Serinkan, 2008: 49). Durumsal liderlik kuramında dört çeşit liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır. Durumsal liderlik kuramına göre ortaya çıkan dört liderlik biçimi şunlardır (Lunenberg & Ornstein, 1991:153; Çelik, 2003: 33) Emir verici liderlik biçimi: Bu liderlik biçiminde yüksek-görev ve düşük-ilişki yönelimi bulunmaktadır. İş görenlerin güdülenme ve yeterlik düzeyleri düşük olduğu durumlarda bu liderlik biçiminin kullanılması etkili olmaktadır. Eğitici liderlik biçimi: Bu liderlik biçimi, iş görenlerin yüksek bir güdülenme düzeyine, ancak düşük bir yeterliğe sahip oldukları zaman, yüksek-görev ve yüksekilişkiye dayalı bu liderlik biçiminin etkili olacağını yansıtmaktadır. Destekleyici liderlik davranışı: Bu liderlik biçimi, iş görenlerin güdülenme düzeyleri düşük olduğu zaman, düşük-görev yüksek-ilişki biçiminin etkili olacağını vurgulamaktadır.

20 Yetki devredici liderlik: Bu liderlik biçimi, iş görenlerin yeterlik ve güdülenme düzeylerinin yüksek olması durumunda düşük-görev ve düşük-ilişki yönelimli liderlik biçiminin daha etkili olacağını vurgulamaktadır. Durumsal liderlik kuramı önemli bir soruna açıklık getirmektedir. Bu sorun, liderin genellikle izleyenleri olduklarından daha yetersiz algılaması ve onları sürekli olarak yönlendirme gereği duymasıdır. İzleyenleri yetiştirmeyen ve onlara gerekli sorumluluğu vermeyen bir liderin grubun performansını arttırması mümkün değildir (Aydın, 1994: 264). Okul yöneticisi sadece öğretmenlerin yöneticisi değildir. Dolayısıyla okul yöneticisinin liderlik davranışı, öğretmenlerin yanında eğitimci olmayan personel ve öğrencileri de etkilemektedir. Okul yöneticisinin öğrenicilervfve yönelik göstereceği liderlik biçimi, öğretmenlerinkinden farklı olacaktır. Öğrencilerin birtakım istendik davranışları kazanmasında okul yöneticisinin liderliği büyük önem taşımaktadır. Öğrenciler sürekli bir gelişim süreci içinde olduklarından, okul yöneticisinin öğrencilerin gelişim dönemlerine uygun bir liderlik davranışı göstermesi gerekir (Çelik, 2003: 35). Bu teorinin işleyiş mantığını açıklamak için ebeveyn ve çocuk örnek verilebilir. Çocukluğun ilk yaşlarında, ebeveynleri onu beslemekten giyinmeye kadar uzanan bir yapı içerisinde görev yönelimli bir çaba gösterirler. Çocuğun büyüme sürecine bağlı olarak görev yönelimli davranışların yanı sıra, ebeveynin ona göstereceği güven ve saygı artarak ilişki yönelimli davranışlar önem kazanmaya başlar. Bu aşamada ebeveyn açısından yüksek ilişki ve yüksek görev yönelimli davranış tarzı ağırlık kazanmış olur. Çocuğun ergenlik çağı geldiğinde kendi davranışları için sorumluluk kabul etmeye başlaması söz konusu olur ve ebeveyn davranışı yüksek ilişki ve düşük görev yönelimli hale gelir. Çocuk kendi ailesini kurduğunda ise, ebeveyn davranışı düşük ilişki ve düşük görev yönelimli haline gelir. (Zel, 2006:153). Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı Liderliğe ilişkin olarak geliştirilen davranışsal kuramlar, liderliğin iki temel davranış boyutu üzerinde yoğunlaşmıştır. William J. Reddin liderlikte 3-D (Three- Dimensional Management Style) kuramını geliştirerek liderlik davranışının görev ve ilişki boyutuna bir üçüncü boyut olarak etkililik boyutunu eklemiştir (Çelik, 2003: 35).

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları İşlevleri İŞLETME ÖNETİMİ İşlevleri ürütme Girdiler Kontrol Planlama Organize etme ürütme Çıktılar Prof.r.Hayri ÜLGEN ürütme Süreci Çalışanları etkileyerek harekete geçirerek işletme amaçlarını sağlamaya

Detaylı

YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ

YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ ATATÜRK EĞİTİM FAKÜLTESİ DOÇ.DR. ZEHRA ALTINAY SINIF YONETIMI Bu derste, Sınıf ortamı ve grup etkileşimi Grup türleri Grup ve lider Liderlik türleri Grup içi etkileşimin hedefleri

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

Eğitim Yönetimi. Hazırlayan. Doç. Dr. Adnan Boyacı

Eğitim Yönetimi. Hazırlayan. Doç. Dr. Adnan Boyacı Eğitim Yönetimi Hazırlayan Doç. Dr. Adnan Boyacı İçindekiler Liderlik Liderlik Kuramları Lider Özellikleri Kuramı Lider Davranışları Kuramı Durumsal Yaklaşımlar Yönetici-Lider Farkı &Liderin Güç Kaynakları

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

EĞİTİMSEL LİDERLİK. Vehb Çel k. 7. Baskı

EĞİTİMSEL LİDERLİK. Vehb Çel k. 7. Baskı EĞİTİMSEL LİDERLİK Vehb Çel k 7. Baskı Prof. Dr. Vehbi Çelik EĞİTİMSEL LİDERLİK ISBN 978-975-680-230-4 Kitap içeriğinin tüm sorumluluğu yazarına aittir. 2013, Pegem Akademi Bu kitabın basım, yayın ve satış

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders)

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Dersin Kodu Dersin Adı T U/L Kredi ECTS EYD-504 Eğitim

Detaylı

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı.

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı. Ders T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı Tablo 1. ve Kredi Sayıları I. Yarıyıl Ders EPO535 Eğitimde Araştırma Yöntemleri

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Bilimleri Tezli Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı. Ders Kodları AKTS

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Bilimleri Tezli Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı. Ders Kodları AKTS Ders T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Bilimleri Tezli Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı Tablo 1. ve Kredi Sayıları I. Yarıyıl Ders EPO501 Eğitimde Program Geliştirme 3 0 3 8

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

OKUL YÖNETİCİSİNİN DAVRANIŞI

OKUL YÖNETİCİSİNİN DAVRANIŞI OKUL YÖNETİCİSİNİN DAVRANIŞI 1 Yönetici Davranışının İki Temel Boyutu (Bursalıoğlu, 2002, 178): 1. Yapıyı kurmak. Yönetici ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin düzenlenmesini ifade etmektedir. 2. Anlayış

Detaylı

28.04.2014 SİSTEM. Sosyal Sistem Olarak Sınıf. Okulun Sosyal Sistem Özellikleri. Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu.

28.04.2014 SİSTEM. Sosyal Sistem Olarak Sınıf. Okulun Sosyal Sistem Özellikleri. Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu. SİSTEM SOSYAL BİR SİSTEM OLARAK SINIF Sınıfta Kültür ve İklim Yrd. Doç. Dr. Çetin ERDOĞAN cerdogan@yildiz.edu.tr Sistem: Aralarında anlamlı ilişkiler bulunan, bir amaç doğrultusunda bir araya getirilen

Detaylı

YÖNETİCİ HEMŞİRELERİN LİDERLİK DAVRANIŞ BOYUTLARININ İNCELENMESİ

YÖNETİCİ HEMŞİRELERİN LİDERLİK DAVRANIŞ BOYUTLARININ İNCELENMESİ YÖNETİCİ HEMŞİRELERİN LİDERLİK DAVRANIŞ BOYUTLARININ İNCELENMESİ Sevcan VELİOĞLU *, Fahriye VATAN ** Görev ve sorumlulukları gereği grupları doğru hedeflere, etkili biçimde yönlendirebilmeleri, hemşirelerin

Detaylı

9. HAFTA PFS102 SINIF YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ. cagataykilinc@karabuk.edu.tr

9. HAFTA PFS102 SINIF YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ. cagataykilinc@karabuk.edu.tr 9. HAFTA PFS102 Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ cagataykilinc@karabuk.edu.tr Karabük Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 2 İÇİNDEKİLER MOTİVASYON Motivasyon Teorileri Kapsam Teorileri

Detaylı

Lider olmanın zorlukları nedir?

Lider olmanın zorlukları nedir? Lider olmanın zorlukları nedir? Günümüzde herkesin iyi bir takipçi de olması gerekiyor Barbara Kellerman (Harvard) Yalnızca liderler değildir verimli ve etkili olan veya olmayan. Aynı şey takipçiler için

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Bilgisayar ve İnternet Tutumunun E-Belediyecilik Güvenliği Algısına Etkilerinin İncelenmesi

Bilgisayar ve İnternet Tutumunun E-Belediyecilik Güvenliği Algısına Etkilerinin İncelenmesi Bilgisayar ve İnternet Tutumunun E-Belediyecilik Güvenliği Algısına Etkilerinin İncelenmesi Tuna USLU Gedik Üniversitesi İş Sağlığı ve Güvenliği Programı Özel Gebze Doğa Hastanesi Sağlık Hizmetleri A.Ş.

Detaylı

Etkinlik Listesi BÖLÜM II İLİŞKİLENDİRME AŞAMASI 67

Etkinlik Listesi BÖLÜM II İLİŞKİLENDİRME AŞAMASI 67 İçindekiler Etkinlik Listesi Önsöz XII XIV BÖLÜM I GİRİŞ 1 1. Danışmanlık ve yardım nedir? 3 Bölüm sonuçları 3 Danışmanlık, psikoterapi ve yardım 4 Danışmanlık nedir? 9 Yaşam becerileri danışmanlığı yaklaşımı

Detaylı

Liderlik ve Motivasyon. Barış BARAZ Anadolu Üniversitesi

Liderlik ve Motivasyon. Barış BARAZ Anadolu Üniversitesi Liderlik ve Motivasyon Barış BARAZ Anadolu Üniversitesi Plan 1) Liderlik 2) Motivasyon Doç. Dr. Barış Baraz apple Anadolu Üniversitesi Liderlik Süreci Lider başkalarını, izleyicilerini belirli amaçlar

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

İÇİNDEKİLER ÖN SÖZ...III

İÇİNDEKİLER ÖN SÖZ...III İÇİNDEKİLER ÖN SÖZ...III Ünite:I Eğitim Psikolojisinde Bilimsel Araştırma Yöntem ve Teknikleri 13 Psikoloji ve Eğitim Psikolojisi 15 Eğitim Psikolojisi ve Bilim 17 Eğitim Psikolojisi ve Bilimsel Araştırma

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

YÖNETİM Sistem Yaklaşımı

YÖNETİM Sistem Yaklaşımı YÖNETİM Sistem Yaklaşımı Prof.Dr.A.Barış BARAZ 1 Modern Yönetim Yaklaşımı Yönetim biliminin geçirdiği aşamalar: v İlk dönem (bilimsel yönetim öncesi dönem). v Klasik Yönetim dönemi (bilimsel yönetim, yönetim

Detaylı

araştırma alanı Öğrenme Bellek Algı Heyecanlar PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ

araştırma alanı Öğrenme Bellek Algı Heyecanlar PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ GELİŞİM PSİKOLOJİSİ Yaşa bağlı organizmadaki değişimleri inceler Çocuk psikolojisi Ergen Psikolojisi Yetişkin Psikolojisi Deneysel Psikoloji Temel psikolojik süreçler

Detaylı

BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR ANABİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR ANABİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR ANABİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI I. Yarıyıl (Güz Dönemi) Dersleri BİLİMSEL ARAŞTIRMA TEKNİKLERİ VE YAYIN ETİĞİ Z 3 0 3 6 TOPLAM 12 0 12 30 II. Yarıyıl (Bahar Dönemi) Dersleri

Detaylı

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME A. YÖNETİM, YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK... 3 1.Yönetim Kavramı... 3 1.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri... 4 1.2. Örgütlerde Yönetim Düzeyleri...

Detaylı

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com www.baltas-eksen.com KÜRESEL YÖNET NETİCİNİN PROFİLİ Prof. Dr. Acar Baltaş Psikolog 14 Kasım 2007 LİDER DOĞULUR MU? OLUNUR MU? LİDER İÇİN KARİZMA ŞART MIDIR? BİREYSEL

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ SİRKÜLER (G-2014) YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ Sayın Üyemiz, OAİB bünyesinde Dale Carnegie Training aracılığıyla Yöneticiler için Liderlik eğitimi düzenlenmesi planlanmaktadır. Söz konusu eğitim için

Detaylı

İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ

İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON Elif SANDAL ÖNAL Şirin Müge KAVUNCU MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ İŞ TATMİNİ (İş Doyumu) Elif SANDAL ÖNAL Sosyal Psikolog Milli Prodüktivite Merkezi Araştırma Bölüm Başkanlığı Uzmanı

Detaylı

Liderlik. Prof. Dr. Turgut Göksu GBF Öğr. Üyesi

Liderlik. Prof. Dr. Turgut Göksu GBF Öğr. Üyesi Liderlik Prof. Dr. Turgut Göksu GBF Öğr. Üyesi Lider (Önder) Lider, bir amacı gerçekleştirmek için başkalarını etkileyebilen, sevk ve ikna edebilendir. Liderlik, bir statü ya da otorite işlevinden çok,

Detaylı

EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR. Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme

EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR. Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme Giriş Öğretim bir sanattır ve her sanat dalında olduğu gibi öğretim alanında da incelikler vardır. Disiplinler arası

Detaylı

ÖĞRETMENLER İÇİN YARATICI DRAMA

ÖĞRETMENLER İÇİN YARATICI DRAMA ÖĞRETMENLER İÇİN YARATICI DRAMA ETKİN ÖĞRENCİ REHBER ÖĞRETMEN AKADEMİK BAŞARI ARS TRAINING OLARAK AMACIMIZ; MİLLİ EĞİTİM MÜFREDATINA UYGUN OLARAK GELİŞTİRİLEN YARATICI DRAMA PROGRAMINI, UYGUN ÖĞRENME YAŞANTILARI

Detaylı

MCI - YÖNETİM YETKİNLİKLERİ ENVANTERİ DEĞERLENDİRME RAPORU

MCI - YÖNETİM YETKİNLİKLERİ ENVANTERİ DEĞERLENDİRME RAPORU DEĞERLENDİRME RAPORU ADI, SOYADI: KURUMU: GÖREVİ: Örnek Kişi ABC Yönetici ÖLÇÜM TARİHİ: 01.01.2015 İnönü Cad. Üçler Apt. 12/5 Gümüşsuyu Taksim 34437 İstanbul Tel: (212) 293 83 45 Fax: (212) 243 07 38 www.pmetrica.com

Detaylı

Ders Adı Kodu Yarıyılı T+U Saati Ulusal Kredisi AKTS. Yüz Yüze / Zorunlu / Seçmeli

Ders Adı Kodu Yarıyılı T+U Saati Ulusal Kredisi AKTS. Yüz Yüze / Zorunlu / Seçmeli DERS BİLGİLERİ Ders Adı Kodu Yarıyılı T+U Saati Ulusal Kredisi AKTS OKUL YÖNETİMİ KB301 5 2+0 2 3 Ön Koşul Dersleri Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Türkçe Lisans Yüz Yüze / Zorunlu / Seçmeli Dersin

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU Çalışanların Beklenti ve Yükümlülüklerinin İşgücü Verimliliğine Etkilerinin Psikolojik Sözleşme Kuramı Bağlamında Değerlendirilmesi: Ankara Sanayi Odası Üyeleri Örnekleminde Bir Araştırma Doç.Dr. Yavuz

Detaylı

Ögretimde Kullanılan Teknikler (3)

Ögretimde Kullanılan Teknikler (3) Ögretimde Kullanılan Teknikler (3) İşbirliğine Dayalı Öğrenme (İDÖ) -2- İşbirliğine Dayalı Öğrenme (İDÖ) İşbirliğine dayalı öğrenme, öğrencilerin küçük gruplar oluşturarak bir problemi çözmek ya da bir

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Giriş... 1. Birinci Bölüm ÖRGÜTSEL PSİKOLOJİYE GİRİŞ

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Giriş... 1. Birinci Bölüm ÖRGÜTSEL PSİKOLOJİYE GİRİŞ İÇİNDEKİLER Önsöz... iii Giriş... 1 Birinci Bölüm ÖRGÜTSEL PSİKOLOJİYE GİRİŞ A-ÖRGÜTSEL YAPI VE PSİKOLOJİK TASARIMI... 9 1. İş ve Çalışmanın Psikolojisi... 10 2. Çalışmanın Doğası... 13 3. Çalışma Koşulları

Detaylı

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA MART EĞİTİMLERİ ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 10 MARTT

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 ÇAĞDAŞ EĞİTİMDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİNİN YERİ VE ÖNEMİ BÖLÜM 2 EĞİTİM SÜRECİNDE REHBERLİK HİZMETLERİ

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 ÇAĞDAŞ EĞİTİMDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİNİN YERİ VE ÖNEMİ BÖLÜM 2 EĞİTİM SÜRECİNDE REHBERLİK HİZMETLERİ İÇİNDEKİLER ÇAĞDAŞ EĞİTİMDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİNİN YERİ VE ÖNEMİ BÖLÜM 1 Çağdaş Anlayışa Göre Eğitim...3 Eğitimin Amaçları...3 İşlevi....4 Okulun Yapısı...4 Öğrenci Kişilik Hizmetleri (Ö.K.H.)....5

Detaylı

TÜRKİYE CUMHURİYETİ ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ FELSEFE GRUBU EĞİTİMİ ANA BİLİM DALI

TÜRKİYE CUMHURİYETİ ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ FELSEFE GRUBU EĞİTİMİ ANA BİLİM DALI TÜRKİYE CUMHURİYETİ ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ FELSEFE GRUBU EĞİTİMİ ANA BİLİM DALI KADIN VE ERKEK AKADEMİSYENLERİN MESLEKİ VE SİVİL ÖRGÜTLENME YAŞAMLARINDAKİ LİDERLİK DAVRANIŞLARININ

Detaylı

Sosyal Etki Teorisi. Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014

Sosyal Etki Teorisi. Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014 Sosyal Etki Teorisi Sunan: M.Benan YAZICIOĞLU Sunum Tarihi: 27.02.2014 Sosyal Etki ve Uyma Davranışı Sosyolojinin, toplumun bütününü kapsayan kanunu insan toplum hayatı yaşar kanunudur. İnsan bir toplumda

Detaylı

ÜNİVERSİTELERİN BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR İLE İLGİLİ AKADEMİK BİRİMLERİNDE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ TİPLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN ANALİZİ

ÜNİVERSİTELERİN BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR İLE İLGİLİ AKADEMİK BİRİMLERİNDE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ TİPLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN ANALİZİ T.C. HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ ÜNİVERSİTELERİN BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR İLE İLGİLİ AKADEMİK BİRİMLERİNDE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ TİPLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN ANALİZİ Sinan

Detaylı

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk Yönetimde Koçluk ve Mentorluk AYMED Toplantısı 28 Nisan 2010, Marmara Yelken Kulübü Erenköy/Kadıköy-İstanbul Navitas Eğitim, Danışmanlık ve Koçluk Hizmetleri www.navitas-tr.com Tel. 0212 319 77 05 Eğitim

Detaylı

Editörler Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş EĞİTİM YÖNETİMİ

Editörler Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş EĞİTİM YÖNETİMİ Editörler Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş EĞİTİM YÖNETİMİ Yazarlar Doç.Dr. Emel Gönenç Güler Doç.Dr. Ercan Yılmaz Doç.Dr. Hatice Özutku Doç.Dr. İbrahim Halil Çankaya Doç.Dr. İlhan Günbayı

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

ETKİLİ LİDERİN GÜCÜ. En iyi liderin işi tamam olduğunda insanların diyecekleri şey şudur; "Bunu biz yaptık"

ETKİLİ LİDERİN GÜCÜ. En iyi liderin işi tamam olduğunda insanların diyecekleri şey şudur; Bunu biz yaptık ETKİLİ LİDERİN GÜCÜ İnsanlara öncülük etmek için, yanlarında yürü, çünkü en iyi liderler varlıkları hissedilmeyenlerdir. Daha az iyisi insanların hayran olup övdükleridir. Daha da az iyisi insanların korktuklarıdır.

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ I-II

İŞLETME YÖNETİMİ I-II Editörler Doç.Dr.Ali Erbaşı & Yrd. Doç. Dr. Sezar Karaca İŞLETME YÖNETİMİ I-II Yazarlar Doç.Dr.Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr.Yağmur Özyer Yrd.Doç.Dr.Tolga Gök Dr.Müge Aksu Canan Şeker Eylem Bayrakçı Hakan Kırbaş

Detaylı

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ VE YERLEŞTİRMELER Uluslar arası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır.

Detaylı

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ Tutum Tutum bir kişinin diğer bir kişi, bir olay veya çevresi ile ilgili olarak negatif veya pozitif tavırdır. Tutum Tutumlar değerler gibi sosyal ve duygusal inşalardır

Detaylı

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ...III ÜNİTE: 1. PSİKOLOJİ VE GELİŞİM PSİKOLOJİSİ15

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ...III ÜNİTE: 1. PSİKOLOJİ VE GELİŞİM PSİKOLOJİSİ15 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ...III ÜNİTE: 1. PSİKOLOJİ VE GELİŞİM PSİKOLOJİSİ15 Bilimin Anlamı ve Özellikleri...17 Psikoloji...18 Gelişim Psikolojisi...25 Öğrenme Psikolojisi...26 Psikolojide Araştırma Yöntemleri...26

Detaylı

ÜNİTE PSİKOLOJİ İÇİNDEKİLER HEDEFLER SOSYAL PSİKOLOJİ

ÜNİTE PSİKOLOJİ İÇİNDEKİLER HEDEFLER SOSYAL PSİKOLOJİ HEDEFLER İÇİNDEKİLER SOSYAL PSİKOLOJİ Sosyal Psikoloji Nedir? Sosyal Psikolojinin Çalışma Konuları Sosyal Etki Ve Uyma Davranışı Tutumlar Sosyal Psikolojide Temel Kuramlar PSİKOLOJİ Bu üniteyi çalıştıktan

Detaylı

SİVİL HAVACILIKTA EMNİYET YÖNETİM SİSTEMİ YÖNETMELİĞİ (SHY-SMS) BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

SİVİL HAVACILIKTA EMNİYET YÖNETİM SİSTEMİ YÖNETMELİĞİ (SHY-SMS) BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar 13 Ocak 2012 CUMA Resmî Gazete Sayı : 28172 YÖNETMELİK Sivil Havacılık Genel Müdürlüğünden: SİVİL HAVACILIKTA EMNİYET YÖNETİM SİSTEMİ YÖNETMELİĞİ Amaç (SHY-SMS) BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

Detaylı

Davranıs ve Çalısma İlkeleri

Davranıs ve Çalısma İlkeleri Davranıs ve Çalısma İlkeleri Saint-Gobain Grubu, hem yönetim hem de calışanlar tarafından uygulanan ve yıllar boyunca Grubun faaliyetlerine yön veren bir takım ilkeler geliştirmiştir. Günümüzde grup, bu

Detaylı

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ VERİ BANKASI ÖRNEĞİ www.calismapsikolojisi.net Yrd. Doç. Dr. Burcu KÜMBÜL GÜLER Kocaeli Üniversitesi Gündem İnsan Kaynakları ve Çalışma

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS İŞLETME İ ANABİLİM DALI, BİLİM DALI DERS HAVUZU DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel

Detaylı

Bana göre; öğrenemeyen öğrenci yoktur. Herkes öğrenebilir Tüm bilgiler okulda öğrenilebilir Hedeflenen başarı %70-%90 arasındadır.

Bana göre; öğrenemeyen öğrenci yoktur. Herkes öğrenebilir Tüm bilgiler okulda öğrenilebilir Hedeflenen başarı %70-%90 arasındadır. Bana göre; öğrenemeyen öğrenci yoktur. Herkes öğrenebilir Tüm bilgiler okulda öğrenilebilir Hedeflenen başarı %70-%90 arasındadır. Öğrenme bölümlere ayrılır Öğrenme gerçekleşmediyse ek süre ve ek öğrenme

Detaylı

Tam Öğrenme Kuramı -2-

Tam Öğrenme Kuramı -2- Tam Öğrenme Modeli Tam Öğrenme Kuramı Okulda öğrenme (Tam öğrenme) kuramı, başarıyı normal dağılım eğrisinden üçgen dağılıma götüren ya da okuldaki % 20 oranındaki beklendik başarıyı % 75 ile % 90'a hatta

Detaylı

Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları

Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları PA 101 Kamu Yönetimine Giriş (3,0,0,3,5) Kamu yönetimine ilişkin kavramsal altyapı, yönetim alanında geliştirilmiş teori ve uygulamaların analiz edilmesi, yönetim biliminin

Detaylı

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 Eyül 2011 Bu yayın Avrupa Birliği nin yardımlarıyla üretilmiştir. Bu yayının içeriğinin sorumluluğu tamamen The Management Centre ve Dikmen Belediyesi ne

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

Yöneticiye Rapor Osman Şahin

Yöneticiye Rapor Osman Şahin Yöneticiye Rapor Osman Şahin Focus Styles 22-May-203'de Hazırlanmıştır Sayfa 2 2005-2009 Saville Consulting. Tüm hakları saklıdır. Bu Rapor Hakkında Bu Rapor, bir kişinin önemli çalışma alanlarındaki motivasyonlarını,

Detaylı

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amacı Nedir?

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amacı Nedir? Rehberlik Nedir? Psikolojik danışma ve rehberlik hizmetleri; bireyin kendini tanıması, anlaması, sahip olduğu gizil güçleri keşfetmesi, geliştirmesi ve bulunduğu topluma aktif uyum sağlayarak kendini gerçekleştirmesi

Detaylı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Misyon: Evrensel Etik İlkelerin Türkiye de toplumun her kesiminde benimsenmesi ve uygulanmasına önderlik etmek

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Ders İçerikleri

Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Ders İçerikleri Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Ders İçerikleri Okuma-Yazma Öğretimi Teori ve Uygulamaları ESN721 1 3 + 0 7 Okuma yazmaya hazıroluşluk, okuma yazma öğretiminde temel yaklaşımlar, diğer ülke

Detaylı

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii SUNU Zaman, sınır ve mesafe kavramlarının ortadan kalktığı, bir hızlı değişim ve akışın olduğu, metaforların sürekli değiştiği, farklılık ve rekabetin önemli olduğu yeni bir bin yılın içerisindeyiz. Eğitim

Detaylı

GÖRÜŞME GÖRÜŞME GÖRÜŞME. Sanat vs Bilim? Görüşme Yapma Becerileri. Hangi Amaçlar için Kullanılır? (mülakat-interview)

GÖRÜŞME GÖRÜŞME GÖRÜŞME. Sanat vs Bilim? Görüşme Yapma Becerileri. Hangi Amaçlar için Kullanılır? (mülakat-interview) Görüşme Görüşme Türleri Görüşme Süreci (mülakat-interview) Nitel araştırmada en sık kullanılan veri veri toplama aracıdır. Amacı, bir bireyin iç dünyasına girmek ve onun bakış açısını anlamaktır. Odak

Detaylı

5. HAFTA PFS109 EĞİTİMDE PROGRAM GELİŞTİRME. Yrd.Doç. Dr. Yusuf ESER. yeser@karabuk.edu.tr KBUZEM. Karabük Üniversitesi

5. HAFTA PFS109 EĞİTİMDE PROGRAM GELİŞTİRME. Yrd.Doç. Dr. Yusuf ESER. yeser@karabuk.edu.tr KBUZEM. Karabük Üniversitesi 5. HAFTA PFS109 Yrd.Doç. Dr. Yusuf ESER yeser@karabuk.edu.tr Karabük Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 2 PROGRAM GELİŞTİRME SÜRECİ, PROGRAM GELİŞTİRMEDE ÇALIŞMA GRUPLARI VE ÇALIŞMA

Detaylı

DAVRANIŞ BİLİMLERİ TIPSAL PSİKOLOJİYE GİRİŞ. Doç. Dr. Lü)ullah Beşiroğlu

DAVRANIŞ BİLİMLERİ TIPSAL PSİKOLOJİYE GİRİŞ. Doç. Dr. Lü)ullah Beşiroğlu DAVRANIŞ BİLİMLERİ TIPSAL PSİKOLOJİYE GİRİŞ Doç. Dr. Lü)ullah Beşiroğlu DAVRANIŞ (Behavior): Organizmanın doğrudan veya dolaylı olarak gözlenebilen tüm etkinlikleridir. Duygular, tutumlar, zihinsel süreçler

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

VERITAS FOCUS. İş Yerinde Ruh Sağlığı Programları 2013-2014

VERITAS FOCUS. İş Yerinde Ruh Sağlığı Programları 2013-2014 VERITAS FOCUS İş Yerinde Ruh Sağlığı Programları 2013-2014 İş Yerinde Psikolojik Sağlık ve Etkin Çalışma Çalıştay Çalışanların çoğu kez fark edilmeyen psikolojik sorunları verimlilik ve iş tatmininin önündeki

Detaylı

AVRASYA ÜNİVERSİTESİ

AVRASYA ÜNİVERSİTESİ Ders Tanıtım Formu Dersin Adı Öğretim Dili PSİKOLOJİYE GİRİŞ Türkçe Dersin Verildiği Düzey Ön Lisans () Lisans (X) Yüksek Lisans() Doktora( ) Eğitim Öğretim Sistemi Örgün Öğretim (X) Uzaktan Öğretim( )

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

İşletmelerde Stratejik Yönetim

İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil, İşletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ve ona rekabet üstünlüğü ve ortalama kar

Detaylı

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI BİLİMSEL HAZIRLIK GÜZ YARIYILI DERSLERİ EGB501 Program Geliştirmeye Giriş

Detaylı

SCI - SATIŞ YETKİNLİKLERİ ENVANTERİ DEĞERLENDİRME RAPORU

SCI - SATIŞ YETKİNLİKLERİ ENVANTERİ DEĞERLENDİRME RAPORU DEĞERLENDİRME RAPORU ADI, SOYADI: KURUMU: GÖREVİ: Örnek Kişi ABC Yönetici ÖLÇÜM TARİHİ: 01.01.2015 İnönü Cad. Üçler Apt. 12/5 Gümüşsuyu Taksim 34437 İstanbul Tel: (212) 293 83 45 Fax: (212) 243 07 38 www.pmetrica.com

Detaylı

Antalya, 2015 FEP. Katılımcı Anket. Sonuçları

Antalya, 2015 FEP. Katılımcı Anket. Sonuçları FEP Katılımcı Anket Sonuçları Antalya, 2015 w Türkiye Bağımlılıkla Mücadele Eğitim Programı (TBM) Formatör Eğitim Programı (FEP) Uygulama Değerlendirme Raporu (Yönetici Özeti) Antalya da 10.11.2014 ile

Detaylı

Mekânsal Vatandaşlık (Spatial Citizenship-SPACIT) Yeterlilik Modeli

Mekânsal Vatandaşlık (Spatial Citizenship-SPACIT) Yeterlilik Modeli (Spatial Citizenship-SPACIT) Yeterlilik Modeli eğitimi ile öğrencilerin sahip olmaları beklenen temel bilgi, beceri ve tutumları göstermek üzere bir model geliştirilmiştir. Yeterlilik Modeli olarak adlandırılan

Detaylı

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org. MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.tr Eğitim katılımcı sayısı ve eğitim tarih değişiklikleri Odamız tarafından

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1... 1 MESLEK DANIŞMANLIĞI HİZMETLERİNİN GELİŞİMİ...

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1... 1 MESLEK DANIŞMANLIĞI HİZMETLERİNİN GELİŞİMİ... İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1... 1 MESLEK DANIŞMANLIĞI HİZMETLERİNİN GELİŞİMİ... 1 Meslek Seçimine Yardım Hizmetlerinin Gelişimi... 3 Meslek seçiminin dinamiğini açıklama girişimleri... 5 Avrupa Ülkelerinde Meslek

Detaylı

Bir başka benzer model ise DAGMAR dır. Tüketicinin benzer aşamalardan geçtiğini varsayar.

Bir başka benzer model ise DAGMAR dır. Tüketicinin benzer aşamalardan geçtiğini varsayar. İletişim mesajlarına gösterilen tepkiler açısından; amaçlar değişik modellerle açıklanmaya çalışılmıştır. A.I.D.A modeli olarak da adlandırılan bu model dört aşamalıdır.[8] 1. 2. 3. 4. Dikkat İlgi Arzu

Detaylı

SEÇME VE YERLEŞTİRMEDE UYGULAMALAR VE BAKİR İ ALANLAR

SEÇME VE YERLEŞTİRMEDE UYGULAMALAR VE BAKİR İ ALANLAR BALTAŞ-EKSEN KİŞİYİ İ İ İ TANIMAK SEÇME VE YERLEŞTİRMEDE UYGULAMALAR VE BAKİR İ ALANLAR GÖRÜŞME GENEL YETENEK KULLANILAN YÖNTEMLER KİŞİLİK REFERANS YETKİNLİK TESTLERİ DEĞERLENDİ RME MERKEZİ 2 GÖRÜŞME Sonraki

Detaylı

ÖĞRETMEN ADAYLARININ MESLEK BİLGİSİ DERSLERİ ÜZERİNE BAKIŞ AÇILARI

ÖĞRETMEN ADAYLARININ MESLEK BİLGİSİ DERSLERİ ÜZERİNE BAKIŞ AÇILARI ÖĞRETMEN ADAYLARININ MESLEK BİLGİSİ DERSLERİ ÜZERİNE BAKIŞ AÇILARI Çiğdem ŞAHİN TAŞKIN* Güney HACIÖMEROĞLU** *Yrd. Doç. Dr., Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, Eğitim Fakültesi, İlköğretim Bölümü **

Detaylı