TOPLAM TASARRUF YÖNETİMİ

Transkript

1 TOPLAM TASARRUF YÖNETİMİ Fergus O Connell Çeviren Günseli Aksoy

2 ISBN Fergus O Connell, 2011 Orijinal adı ve yayıncısı: Zero Waste in Business, Legend Business Optimist Yayım Dağıtım San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : Telefon : Faks : e-posta: optimist@optimistkitap.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap Optimist yay n no. : 344 Konu : ş ve Yönetim Yay na haz rlayan : Onur Yazıcıoğlu Bas m : Ağustos 2013, stanbul Düzelti : Yaşar Trakyalı Düzenleme : Nermin Uçar Vatan Bask ve cilt : Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt - STANBUL Tel:

3 Yazar Hakkında Fergus O Connell, proje yönetimi ve en kısa sürede iş teslimi alanlarında dünyanın önde gelen uzmanlarındandır. The Sunday Business Post onu, bir Stradivarius kemanından daha fazla tınıya sahip olarak tanımlıyor. Matematiksel Fizik alanında lisans derecesi bulunan yazar, bilişim teknolojileri konusunda yazılım geliştirme ve yöneticilik görevleri yaptı. Fergus, yaklaşık otuz yıldır proje yönetimi üzerine çalışarak bu konu hakkında kafa yormayı, yazmayı, öğrenmeyi ve öğretmeyi sürdürüyor de, şimdi dünyanın önde gelen program ve proje yönetim şirketlerinden biri olan ETP yi kurdu (www. etpint.com). Fergus un proje yönetim yöntemi (Yapılandırılmış Proje Yönetimi/On Adım) proje yöneticiliği konusunda bir kuşağı etkilemiştir. Bu yöntem 2003 yılının en büyük spor olayı olan Dünya Özel Olimpiyat Oyunları nın planlanmasında ve etkinliklerdeki uygulamalarda kullanıldı. Projeleri kısaltmak için önerdiği radikal yöntemler, sayısı her geçen gün artan takipçileri tarafından kullanılıyor. Proje deneyimleri Avrupa dan Kuzey Amerika ya, Güney Amerika dan Asya ya tüm dünyayı kapsıyor. Yazar tüm bu kıtalarda proje yönetimi eğitimleri verdi. Bu yöntemlere ilişkin iki de patenti bulunuyor. Fergus, bazıları kurgu, bazıları araştırma olmak üzere 12 kitabın yazarı. Bunların ilki, The Silver Bullet (Gümüş Kurşun) hem çok satanlar hem de klasikler sınıfındadır. Çok satanlar arasında yer alan diğer bir kitabı Simply Brilliant (Tek Kelimeyle Göz Kamaştırıcı), 2002 WHSmith Kitap Ödüllerinde 5

4 6 Toplam Tasarruf Yönetimi ikincilik kazandı. Call the Swallow (Kırlangıcı Çağır) 2002 Kerry Ingredients İrlanda Kurgu Ödülü için aday listesine alındı ve Hughes&Hughes/Sunday Yılın Bağımsız Romanı olmak için aday gösterildi. Eserleri 20 dile çevrildi. Fergus, The Sunday Business Post, Computer Weekly ve The Wall Street Journal için proje yönetimiyle ilgili makaleler yazdı. University College Cork ta, Trinity College Dublin de, Bentley College da, Boston Üniversitesi nde, Michael Smurfit İşletme Yüksek Okulu nda ve Ulusal Teknoloji Üniversitesi nde konuşma yaptı. İki çocuğu var ve Fransa nın güney sahilinde yaşıyor. Fergus ile iletişim kurmak için e-posta adresi:

5 Belki de bir insanın benim gibi özel bilgi ve güçlere sahip olması, onu elindeki basit açıklamayla yetinmeyip karmaşık olanı aramak için hayli cesaretlendiriyordur. Sherlock Holmes

6 İçindekiler Yazar Hakkında 5 Önsöz 11 Giriş 15 BİRİNCİ KISIM 1. Bölüm Kuruluşunuzda Büyük İsraf Var mı? Bunu Nasıl Bileceksiniz? Bölüm Bizim Büyük İsrafla Bir İlgimiz Yok! Bölüm Büyük İsrafın Oluşma Nedeni Bölüm Büyük İsrafa Çözüm Bölüm Düzgün Tahminde Bulunma Yolu Bölüm Başarılı Proje Yürütmenin Yolu Bölüm İmkânsız Bir Projeye Nasıl Hayır Denir? 91

7 İKİNCİ KISIM 8. Bölüm 1. Adım: Nerede Olduğunuzu Ölçün Bölüm 2. Adım: Talebi Tahmin Edin Bölüm 3. Adım: Arzı Ölçün Bölüm 4. Adım: Projeleri Önceliklerine Göre Sıralayın Bölüm 5. Adım: Çizgiyi Çizin 139 ÜÇÜNCÜ KISIM 13. Bölüm Ne Elde Ettiniz? Bölüm 6. Adım: Projelerinizi Planlayın Bölüm 7. Adım: Projelerinizi İzleyin ve Raporlayın Bölüm 8. Adım: Projelerinizi En Hızlı Şekilde Tamamlayın Bölüm Ne Elde Ettiniz? 181 Kaynakça 183

8 Önsöz Küçük bir otomobil tamirhanesini yöneteceğinizi hayal edin. Şimdiye kadar bu işi tamirhanenin sahibi yürütüyordu ama artık iş ve yönetim eğitimi almış birini bu göreve atamak istiyor ve bu kişi sizsiniz. Ayrıca cömert bir kâr paylaşımı söz konusu olacak. Tamirhanede iki tamirci var ve her birinden günde iki otomobile bakması bekleniyor. Tabii ki bu kabaca saptanmış bir kural. Otomobillerin bakım süresi değişebilir ve bazen günlerce süren büyük işler olabilir. Ama genelde günde iki otomobil kuralı uygulanıyor. Bu kural, randevusuz gelen müşterilere ya da acil işlere de izin veriyor. Patron size tamirhanenin çalışanları hoş tutan ve yönetilmesi oldukça kolay bir yer olduğunu söylüyor. Siz ise sürekli erişilmesi zor amaçlardan, iddialı hedeflerden, zorlayıcı programlardan, zorlu işlerden bahsedilen çok daha karmaşık bir yapıdan geliyorsunuz ve tamirhanenin bu fikirlerden yararlanabileceğini düşünüyorsunuz. Tamircilere, işi bu yıl yüzde 20 büyüteceğinizi söylüyorsunuz. Müşterilere otomobillerin yerinden alındığı ve yerine teslim edildiği yeni bir hizmet sunacaksınız. Bu hizmeti tamirciler yerine getirecek. Böylece müşterilerle daha yakın ilişki kurma olanağı elde edeceklerini söylüyorsunuz. Bir miktar pazarlama yapıyorsunuz ve beklendiği gibi iş büyümeye başlıyor. Tamirciler fazla mesai yapıyor; işyeri daha fazla kazanıyor ve müşteriler daha iyi hizmet alıyor. Herkes mutlu. İş büyümeyi sürdürüyor. Ama siz, artan iş yükünü karşılayacak yeni eleman almak istemiyorsunuz çünkü bu, maliyeti 11

9 12 Toplam Tasarruf Yönetimi artırmak ve kârı azaltmak demek. Dolayısıyla tamircilere, daha çok değil daha akıllı çalışmaları gerektiğini, aksi halde bunu yapabilecek insan bulacağınızı, size sorun değil çözüm getirmelerini, kendilerini işe yeteri kadar adamadıklarını söylüyor ve birtakım öğütler veriyorsunuz. Tamirciler sabah ve öğleden sonra yirmişer dakika çay molası veriyorlardı (ki bu çoğunlukla yarım saate çıkardı) ama artık artan baskıdan dolayı bunu yapamayacaklar. Memnunsunuz çünkü zaten bu durumdan hiç hoşlanmıyordunuz. (Aslında tamirciler mola sırasında futbol, kızlar ve hafta sonu hakkında konuşmanın ötesinde iş planı yapıyorlar ve teknik sorunları tartışıyorlardı.) Derken işler kötüye gitmeye başlıyor. Müşterilerin otomobilleri söz verilen zamanda hazır olmuyor. Çabuk öfkelenen müşterilere öncelik veriliyor. Tabii bu da aldıkları hizmetten memnun olmayan müşterilerin kaçması anlamına geliyor. Bu arada tamirciler, öncelikler sürekli değiştiği için yakınmaya başlıyor. Eskiden bir tamirci tamirhaneye gelen bir otomobil üzerinde sonuna kadar uğraşırken şimdi iki tamirci değişik görevler arasında gidip geliyor. Tamirci bir önceki görevine döndüğünde soruna yeniden odaklanmak zorunda kaldığı için otomobile ayrılan süre uzuyor ve yük artıyor. Otomobilleri yerinden alma, üzerinde çalışma ve yerine teslim etme baskısı hatalara neden oluyor. Çoğu zaman bitirilen bir işi yeniden yapmak zorunda kalıyorlar. Tamir masrafını ödemek istemeyen, indirim ve para iadesi talep eden, işin yeniden yapılmasını isteyen ya da artık bu işyerine uğramayacağını söyleyen mutsuz müşteri sayısı artıyor. Bu durum elbette para kaybına yol açıyor. Bir zamanların mutlu işyeri, şimdi büyük bir gerilimin hâkim olduğu, uzun saatler boyunca çalışılan ve mutsuzluğun hüküm sürdüğü bir yere dönüşüyor. Sonunda tamircilerden biri işten ayrılıyor ve bu tamirhanenin insanların zevkle çalışacağı bir yer olmadığı görüşü yaygınlaşıyor. Gelir artmış olabilir ama kâr azalmış durumda çünkü şu nedenlerle israf artmıştır:

10 Önsöz 13 planlamanın olmaması, çaba israfı çöpe atılan işler tekrarlanan işler görevler arasında gidip gelme Çalışanların motivasyonunun kaybedilmesi ve mutsuz müşterilerden bahsetmiyorum bile. Ama siz iyi bir yöneticisiniz. Böyle bir senaryonun gerçekleşmesine izin vermezsiniz. Sizin kuruluşunuz da muhtemelen diğer kuruluşlar gibidir. Örneğin yıl başlarken patronlar, hissedarlar ya da yönetim kurulu, işi yüzde 15 büyütmeye karar verir. Yepyeni ürünler, hizmetler, girişimler ve yeni yollar denenecektir. Yönetici ekip bu görevi üstlenir ve bir yığın projeyle ortaya çıkar. Artık herkesin a)büyük bir olasılıkla, günlük işi (gündüz işi) ve b)kesinlikle, bir projeye bağlı iş yükü vardır. Çoğu yönetici ekip, tüm çalışanların bu yükü üstlenmesini bekler. Buranın kültürü böyle, kimseden yapamam sözcüğünü duymak istemiyorum, burada yapabilirim tutumu geçerlidir, bana sorun değil çözüm getirin, daha az ile daha çok yapmayı öğrenmeliyiz ya da biri tüm bunlara itiraz edecek olursa esnek değilsin, takım oyuncusu değilsin veya (bugünlerde) bir işin olduğu için şanslısın gibi ifadeler kullanırlar. Plan yapacak zamanımız yok, git ne gerekliyse yap gibi şeyler de söylenir. Gelinen noktada, projeler ve girişimler hakkıyla planlanamaz ya da hiç planlanmaz. Biraz daha aydın bir yönetici ekip, çalışanlara kendi planlamalarını yapmalarını, örneğin günlük işler için yüzde 70, proje için yüzde 30 zaman ayırmalarını söyleyebilir. Bu teorik olarak müthiş bir fikir olabilir ama pratikte hiç de öyle işlemez. Zaten tam zamanlı bir gündüz işi için çalışan, zamanının yüzde 70 ini nasıl ayırabilir? İşin bir kısmını yapmayacak mı? Hangi kısmını? Çalışanlar giderek daha sıkı ve daha çok çalışmaya başlar. Buna rağmen bir şeyler (bir proje ya da normal iş) ters gider. Sonunda işin kokusu çıkar. Bir üst düzey yönetici ya da bir

11 14 Toplam Tasarruf Yönetimi müşteri sesini yükseltmeye başlar. Ses yeteri kadar yükselirse dikkatler oraya çekilir ve çalışanlara daha sıkı çalışmaları söylenir. Çalışılır da Ama hiçbir şey değişmez. Uzun saatler harcanmasına rağmen o iş dağılır gider. İnsanların dikkatinin çekildiği iş hızlanmaz. Öğrenme eğrileri vardır; insanların hızlanması zaman alır ve bu yüzden, yıllar önce bu işe aşina olan insanların artık yapmadığı hatalar yapılır. Aynı olaylar tekrarlanır; önce pis kokular gelmeye başlar, sonra huzursuz kıpırdanmalar olur, bir işten diğerine koşuşan insanlar ve gitgide daha çok işte hayallerin suya düşmesi Derken yılsonu gelir. Bazı işler yapılmış, çoğu tamamlanmamıştır. Birçok işte geç kalınmış ve/veya bütçe aşılmıştır. Kimilerinin canına tak eder ve işi bırakırlar. Herkes zorlu bir yıl geçirildiğini kabul eder ama sıkı çalışmışlardır. Sıkıntılara rağmen başarı hissi yaygındır. Hepimiz maaşlarımızı ve ikramiyelerimizi hak ettiğimizi düşünüyoruz. Evet, müthiş bir iş ortaya çıkardık. Tamirhane senaryosuyla kıyaslanamaz bir seviyedeyiz. Şunların dışında tabii: Tüm işi yapacak yeterli sayıda insan yok. Ah, evet: Yeterli ve iyi planlama yok. Ve tabii bir de şu var: Sürekli öncelik değiştirmek ve görevler arasında gidip gelmek. Şunları da unutmayalım: Boşa giden zaman, emek ve para. Ve elbette: Hangi işlerin bitirileceğini ve hangilerinin yapılmayacağını bilememek. Evet, bunların dışında eskiyle kıyaslanamayacak bir seviyedeyiz.

12 Giriş Aşağıdaki listeye bakın ve kuruluşunuz için geçerli maddeler olup olmadığını saptayın: Öncelikler sürekli değişiyor. Herkes sürekli uzun saatler boyunca (günde saat) çalışıyor. Yangın söndürmeye çalışmak rutin bir uygulama. Plan yapma kültürü yerleşmemiş. İnsanların sağlığını etkileyecek derecede baskı ve gerilim var. İş/yaşam dengesi kurulamamış (insanlar, burada çalışmaktan pek hoşlanmıyorum, sabah kalkıp işe gitmekten nefret ediyorum gibi duygular içinde). Projeler ancak büyük çaba ve fazla mesai yoluyla bitirilebiliyor. Bazı projeler sonuçlandırılmıyor ya da işler ters gidiyor. Tatsız sürprizler yaygın. Zaman, çaba, kaynak ya da para israfı olduğu kesin (bunun içinde, aynı sorun için birçok kez çözüm aranması ya da işlerin tekrarlanması var). İş yapma tarzını sorgulayan kişilere şu ifadeyle yanıt veriliyor: İş yapma tarzımız kusursuz olmayabilir ama burada bundan iyisi olamaz. Burada anlatılan şeylerin, kurum kültürünün bir parçası olduğuna inanılıyor. 15

13 16 Toplam Tasarruf Yönetimi Birikmiş iş listesi hiç sıfırlanmıyor. Yönetim, aşağıdaki ifadeleri (ya da benzerlerini) kullanıyor: Bu çok zorlayıcı bir program ya da teslim tarihi. Buranın kültürü böyle. Yapamam, sözcüğünü kullanan kimse istemiyoruz. Burada yapabilirim tutumu geçerlidir. Bana sorun değil, çözüm getirin. Daha az ile daha çok yapmasını öğrenmek zorundasın. Esnek değilsin. Takım oyuncusu değilsin. Daha çok değil daha akıllı çalış. Bu iş, beş günlük hafta hesabıyla mı planlandı? Bir işin olduğu için şanslısın. Bunu planlayacak zamanımız yok, git ne gerekliyse yap. FKGY F=Fazla, K=Konuşma, G= Gereğini, Y=Yap. Eğer yapamayacaksan yapacak birini bulurum. Yapmaktan başka bir seçeneğimiz yok. Burada böyle bir tutumdan hoşlanmıyoruz. Burada yapabilen insanlar istiyoruz. Senin, bu kuruluşun kültürüne uygun olduğunu düşünmüyorum. Eğer bu ifadelerden herhangi birini duyduysanız bu kitabı okumanız iyi olur. İzleyen bölümlerde açıklayacağım nedenlerden dolayı bu özelliklere sahip kuruluşlarda büyük miktarlarda israf söz konusudur. Bu israf, 2. Bölümde anlatılan yedi ayrı kaynak nedeniyle ortaya çıkar. Bu şekilde yönetilen kuruluşları Büyük İsraf kuruluşları olarak adlandırıyorum. Hükümetler, her yıl hastalık ya da grevden dolayı kaç gün kaybedildiğini bilir ve kaydını tutar. Ama ne tuhaftır ki, kötü yönetilmiş projeler/girişimler/işlerden dolayı kaybedilmiş günler hakkında hiçbir fikrimiz yoktur ve bunu ölçmeyi düşünmeyiz. Ama ölçme sonunda çıkacak rakamın grev günleri, hastalık izni ve benzeri gün toplamının çok üstünde olacağı kesindir.

14 Giriş 17 Tarif ettiğim özellikler çok yaygın olmasına rağmen kaçınılmaz değildir. Bunların hiçbirinin yer almadığı, israfın çok az olduğu ya da hiç olmadığı başarılı kuruluşlar vardır. Ben bunları, tahmin edeceğiniz nedenlerden dolayı Sıfır İsraf kuruluşları olarak adlandırıyorum. Kuruluşunuzu Sıfır İsraf sınıfına sokmak için gereken her şeyi bu kitapta bulacaksınız. Kamu sektöründe ya da özel sektörde, kâr amaçlı ya da kâr amacı gütmeyen, şirket, şube, bölüm, kısım, ekip, ne olursanız olun bu kitaptaki fikirlerle kuruluşunuzu aşağıdaki özelliklerle donatabilirsiniz: Zamanında ve bütçe içinde tamamlanan projeler standart uygulamalardır. Hedefinden sapan projeler ve tatsız sürprizler olağan dışı kalır. Sizin operasyonunuz kuruluşun en iyi çalışan kısmıdır. Öncelikler ya da öncelik değişiklikleri herkes tarafından bilinir ve değişikliklere çok sık rastlanmaz. Genelde çalışma saatleri standart sekiz saattir (ya da sizin için standart neyse o). Geç saatlere kadar çalışmalar ve hafta sonu çalışmaları nadiren yer alır. Düzgün planlama kültürü yerleşmiştir. Biraz planlama, yangın söndürmekten daha iyidir söylemi, kuruluşun doğasındadır. Beş dakika içinde bir projenin ne durumda olduğunu öğrenebilirsiniz. Hedeflerinizin erişilebilir olup olmadığını yılın başından itibaren bilirsiniz. Erişilmesi zor hedefler ya da zorlayıcı programlar ile çıldırmak arasındaki farkı anlayabilirsiniz. Kısa zamanda daha fazla iş çıkarırsınız. Yangın söndürmeyle daha az uğraşır; zaman, çaba, para ve kaynak israfını azaltırsınız. Projeleri mümkün olan en kısa zamanda bitirirsiniz. Size olanaksız bir görev verildiğinde buna nasıl tepki vereceğinizi bilirsiniz.

15 18 Toplam Tasarruf Yönetimi Baskı ve gerilim en düşük düzeye çekilmiştir. Hâlâ düzgün bir yaşamınız vardır. Bu kitap üç kısma ayrılıyor. 1. Kısım, Temel Bilgiler içeriyor ve yedi bölümden oluşuyor. 1. Bölüm, benim Büyük İsraf diye adlandırdığım durumda olup olmadığınızı anlama yolunu açıklıyor ve kuruluşunuzdaki belirtileri tespit ediyor. Bu belirtileri görmenize rağmen hâlâ Büyük İsraf gibi bir sorununuz olmadığını düşünebilirsiniz. 2. Bölüm, bu konuda belki de hatalı olduğunuzu size gösteriyor ve israfın yaşandığı bölgelere dikkatinizi çekiyor. 3. Bölüm, Büyük İsrafın neden oluştuğunu anlatan bir teori sunuyor. 4. Bölüm, Büyük İsraf sorununu çözmek ve bir Büyük İsraf kuruluşunu Sıfır İsraf kuruluşuna dönüştürmek için atılması gereken adımları özetliyor. 5, 6, 7. Bölümler sizin ve kuruluşunuzun bu yolculuğu yapabilmeniz için gerekli olan beceri ve bilgiyi sunuyor. 2. Kısım, beş bölüm içeriyor ve Sıfır İsraf sisteminin nasıl kurulacağını açıklıyor. Örneğin, kuruluşunuzu dönüştürme sürecini başlatmak için yapmanız gerekenleri gösteriyor. 3. Kısım, dört bölüm içeriyor ve kuruluşunuzu Sıfır İsraf durumuna nasıl getireceğinizi anlatıyor. Kavramların mümkün olduğu kadar gerçekçi olması için hayali bir örnek kullandım. Mesela teknoloji ürünleri sektöründe yaklaşık 50 çalışanlı orta büyüklükte bir şirketi 2 ve 3. Kısımdaki bölümler, anlatılan fikir ve kavramların böyle bir kuruluşta nasıl uygulanacağını gösteriyor. Ayrıca bu fikir ve kavramların daha büyük ya da daha küçük kuruluşlar için nasıl ölçeklendirileceği açıkça belirtiliyor. Tabii bu durum apaçık ortada değilse. Bu kitaptan karmaşık fikirler bulmayı beklemeyin. Fikirler basit. Ama bizler basit çözümler arama ve bu çözümlere değer verme yeteneğimizi yitirdik. Bu kitabın vaatleri de basit: Kuruluşunuzu başarıyla yönetin ve eve zamanında gidin. Eğer bu çağrı size sesleniyorsa sayfayı çevirin ve işe koyulalım.