Leadership Insights. COACHING : Yanlış Koçlarla Onarılmaz Hatalara Sürüklenmeyin...

Transkript

1 CEO S 2005 SAYI:26 Leadership Insights COACHING : Yanlış Koçlarla Onarılmaz Hatalara Sürüklenmeyin... Günümüzde, Yönetim Danışmanlığı nda yeni bir trend başladı. ABD de başlayıp sonra Avrupa ya atlayan ve sonra da Türkiye de çıkan bu konu Coaching. Ülkemizde ise henüz bu konunun bir bilen inin kim olduğu konusunda kafalar karmakarışık Dr.Yeşim Toduk AKİŞ Bir Bakışta 1 Yanlış Koçlarla Onarılmaz Hatalara Sürüklenmeyin... BAZEN DE İNSANLAR DOĞRU STRATEJİLER KULLANDIKLARI HALDE DIŞ FAKTÖRLERİN ETKİSİYLE BAŞARI ELDE EDEMEZLER VE BU STRATEJİLERDEN VAZGEÇMEYE BAŞLARLAR. BURADA KİŞİLER BAŞARISIZLIKLARINI DA DOĞRU DEĞERLENDİREMEDİKLERİ İÇİN GELİŞİMLERİNİ ENGELLEMİŞ OLURLAR. Türkiye de yaşamayı seviyorum. Yaratıcı ve girişimci yapısıyla yenilikleri kucaklayan bir yapı bu. Yeni olan tutuyor, yeni bir yönetim danışmanlığı sistemi ve danışmanı bir de popülerlik kazandırıldıysa hemen eksper statüsüne kavuşuyor. Coaching de böyle bir konu. Kendi hayatını nasıl coach ettiğini bilmediğimiz sevimli ve iyi niyetli, biraz psikoloji, köşesinden de iş deneyimi olan kişiler birden executive coach olarak isimlendiriliyor. Ben ise bilimsel şapkamla ölçmediğim işe inanmayanlardanı m. Haftalık ve günlük bilgi kazandırıcı kursların yararına inanmakla birlikte, coaching gibi bireyin özel alanları na girilmesinin ancak son derece ehil ellerde yapılması gereğine şiddetle inanıyorum. Sakıp Sabancı nın İşte Hayatım adlı kitabında, kendisinin son döneminde Prof. Tarık Yılmaz ile yaptığı görüşmelerden son derece faydalandığını anlayarak, Tarık Yılmaz ı ve çift şapkalı birikimini sizlerle paylaşmak istedim. Tarık Bey, Psikiatri konusundaki uluslararası kimliğinin yanı sıra aynı zamanda uluslararası bir hastanede yönetici Yani yöneticiliğin tam kalbinden geliyor. Deneyim zenginliği oluşturmuş bir uluslararası coach. Yeşim Toduk Akiş:Basında daha çok Psikiyatri alanındaki uzmanlığınızdan söz ediliyor. Oysaki hem İsviçre de yöneticilik yaptınız hem de çok yeni Profesör oldunuz. Sizin sadece Türkiye de değil İsviçre deki yöneticilik başarılarınızın da CEO s okuyucuları için iyi birer öğreti olacağını düşündük. Bize yöneticilerle yaptığınız karşılıklı görüşmelerden yola çıkarak yöneticilerin günümüzde ne tür psikolojik danışmanlık desteğine ihtiyaç duydukları hakkında biraz bilgi verebilir misiniz? Özellikle de Avrupa ve Türkiye kıyaslamalı olarak yöneticilerin psikolojik danışmanlık talepleriyle ilgili bilgi alabilir miyiz? Ali Tarık Yılmaz:Eskiden psikolojinin çevresi belirli sınırlarla çevriliydi ama bugün artık o sınırlar neredeyse ortadan kalktı. Artık sağlıklı, sağlıksız ayrımı yapmadan tecrübelerimizi değerlendirdiğimiz her yerde insan psikolojisi var. Dolayısıyla, Psikoloji ve Psikolojik Danışmanlık hayatımızın her alanına girmiş durumda ve bu bilimlerden faydalanmaktayız. İnsanlarla birlikte çalışmanın ve insanları yönetmenin temel noktalarından biri de grup psikolojisini iyi bilmektir. Kişi, grup karşısında nasıl bir psikoloji içinde olduğunu bilmelidir. İsviçre deki yöneticilik tecrübelerimden bahsedersem zannediyorum faydalı olacaktır. Ben, İsviçre de Basel Üniversitesi nde uzunca bir süre Klinik Şefliği, Medikal Direktörlük ve Başkan Vekilliği yaptım.

2 PAGE 2 LEADERSHIP INSIGHTS Niçin İsviçre de sizin gibi bir Türk doktorunu Klinik şefi yapmayı tercih ettiler? ÖFKE DUYGUMUZUN ETKISIYLE, BIZI ÖFKELENDIRECEK VERILERI ORTAYA ÇIKARIR VE SADECE ONLAR ÜZERINDE YOĞUNLAŞIRIZ. TÜNEL BAKIŞI, SADECE TÜNELIN IÇINDE OLANLARI GÖRMEMIZE IZIN VERIR. Ben orada hiçbir zaman bir İsviçreli gibi davranmadım. Farklı bir kültürden gelmiş olmanın avantajını yaşayarak, onlara hep ne katabileceğim konusu üzerinde durdum. Benim sisteme bir şeyler kattığımı gördüklerinde ise hem ben mutlu oldum, hem onlar mutlu oldular. Orada çok çalışmak, uzun saatler çalışmak gerçekten önemliydi. Ama, doğru liderliğe aday olmak da çok önemliydi. İsviçre de hiçbir zaman Ben yaptım, oldu diyemezsiniz çünkü orada birine iyi bir lider denilmesi için birlikte çalıştığı insanların o yöneticiyi kabullenmiş olması gerekir. Kısacası, İsviçre de kabullenildiğiniz sürece liderliğiniz devam eder ve takımınızı motive edebilirsiniz. Dolayısıyla, atmak istediğim her adımda mümkün olduğunca, herkesi ikna etmeye çalıştım. Bu durumda da liderlik kadrosuna oynamak kaçınılmazdı. Diğer bir önemli nokta ise, Batı Avrupa toplumunda özellikle de Orta Avrupa da birlikte çalıştığınız insanları n sizi eleştirmeleri konusunda teşvik edilmesidir. Sistem yöneticiyi eleştirmeyi teşvik ettikçe de, yönetici hep canlı ve gelişmeye açık kalmak zorunda olur. Orada kontrol yukarıdan değil; aşağıdan gelir. Sistem otoriter değil; yönlendiricidir. Galiba ben bunların yararlarını fazlasıyla gördüm. Özgeçmişinize baktığımızda, Cerrahpaşa Tıp Fakültesi Psikiyatri Anabilim Dalı nda uzmanlığınızı aldıktan sonra Basel da 6 aylık bir rotasyonunuzun olduğu görülüyor. Sonra sizi tekrar Asistan Doktor olarak çağırdılar. İsviçre de asistan doktorluktan yöneticiliğ e uzanan süreç nasıl ilerledi? Asistan Doktor olarak başladıktan 13 ay sonra orada yeni kurulan Crisis Intervention Center adındaki bir birimin şeşiğine getirildim. Burası, psikolojik kriz durumundaki kişilerin herhangi bir psikiyatri kliniğine yatırılmadan yoğun bir psikolojik danışmanlık ve koçluk ile hastane konsepti içerisinde tedavi edildiği bir merkezdi. Burada ayakta tedavi dışında 8 haftayla sınırlı olmak üzere yataklı tedavi hizmeti de mevcuttu. Bu merkeze kriz yaşayan bir ergen de geliyordu; iş krizi yaşayan bir iş adamı da; ilişki krizi yaşayan bir ev hanımı da Ama, İsviçre özellikle pek çok banka ve ilaç şirketinin merkezi olduğu için biz iş dünyasıyla ve bu dünyanın krizleriyle çok iç içe durumdaydık. Basel da danışmanlık hizmeti verdiğiniz firmalardan birkaç isim verebilir misiniz? Pek çok ilaç firması ve banka kriz durumunda olduklarında benimle irtibata geçerlerdi. Mesela, UBS ve Bank Verein 9 yıllık dönemde şirketlerin birleşme süreçlerinin yol açtığı krizlerden tutun da burnout krizlerine kadar her alanda iş dünyasının liderlerine psikolojik destek verirdik. O dokuz yıllık dönem içerisinde merkez, sizin liderliğinizde nereden nereye geldi? Başlangıçta Crisis Intervention Center 1,5 yıllık bir projeydi. Eğer başarılı bulunursa bir heyetin onayıyla varolmaya devam edecekti. İlk başta, 4 yataklı bir merkezdi ve benim haricimde 2 asistan vardı. Sonra, yatak sayısı 8 e çıktı ve asistan sayısı da 3 e ulaştı. Doluluk oranı %85 in altına hiç düşmedi. Biz ister yatarak tedavi görsün isterse ayakta, klinikten ayrılan herkese Memnuniyet Değerlendirme Anketi uyguluyorduk. Bu anketin sonuçlarına göre, %85 oranında kişi Çok memnunum değerlendirmesini yapmışlar. Bu geribildirimler sonucunda da proje sahiplenildi ve uzun süreli oldu.

3 LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 3 Crisis Intervention yeni bir kavram mıydı? Crisis Intervention modern psikoloji veya psikiyatri ile gelişen bir yaklaşım. Bu yaklaşıma göre, bir krize en erken, en doğru ve en yoğun şekilde müdahale ederseniz bu krizi şansa dönüştürebilirsiniz. Çünkü, kriz sırasında sistemler durağan halden oynak hale geçerler ve bu durumda sistemleri değiştirmek çok daha kolay olur. Benzetmeden yola çıkacak olursak; yerinde duran bir kayayı hareket ettirmek çok zordur ama hareket halindeki bir kayayı çok daha az kuvvetle daha iyi yönlendirebilirsiniz. Hatta doğru bir müdahale yapılırsa, sadece danışan kişi değil, onun içinde bulunduğu sistem de değişebilir. Dolayısıyla, Crisis Intervention kavramı verimliliği arttırmak, yaşam kalitesini yükseltmek ve psikolojik krizlerin kronikleşmesini engellemek konusunda son derece etkili bir sistemdir. Önemli olan, uygun terapi ve koçluk uygulamasının en doğru şekilde yapılmasıdır çünkü baş edilemeyen krizler beraberlerinde çok sayıda sıkıntıyı da getirirler. Türkiye de bu kavramı kurup geliştirdiğiniz ortamlar oldu mu? Çeşitli iş adamlarına 3,5 yıldır koçluk hizmeti veriyorum. Basel Üniversitesi ndeki Danışmanlık görevim de devam ediyor. Açıkçası, Türkiye de ısınma sürecindeyim. Türkiye deki en önemli mesele, ekip oluşturmak. Farklı eğitimlerden kişileri bir araya getirmek buradaki önemli nokta Ama, bireylere şahsen bu tür koçluklar veriyorum. Ben Sakıp Sabancı nın Hayatı ile ilgili kitabını okurken sizin isminize rastlamı ştım. Sanıyorum ona da bir dönem böyle bir koçluk desteği verdiniz. Benim koçluk verdiğim isimlerden bahsetmem mümkün değil ama zannediyorum siz Sakıp Bey in kitabından okudunuz. Bizim her verdiğimiz kararda psikolojimiz çok önemli. Dolayısıyla, bir koçluk desteği almak hem yaşam kalitesini hem de iş yerindeki verimliliği arttıran çok önemli bir unsur. TÜRKIYE DE ELEŞTIRI YAPMAK ÇOK ZOR. YINE BU NEDENLE, TÜRKIYE DE YÖNETICI ILE YÖNETILEN ARASI GERIBILDIRIM ALIŞVERIŞI PSIKOLOJIK OLARAK ENGELLENIYOR. Yöneticiler neyi bilmek isterler? Neyi bilirlerse daha iyi yönetici olurlar? Bir lider için birkaç faktör çok önemlidir. Birincisi, yönetici kendi bildiklerinden ve öğrendiklerinden karşılaştığı durumla ilgili olarak doğru sonuçları çıkarabilmelidir. Başarıları doğru yorumlarsanız, başarılarınızın devamını sağlarsınız. Başarısızlıklarınızı doğru yorumlamazsanı z, krizleri derinleştirebilirsiniz. Başarılı ve iyi bir yönetici olmak, insanın krizlerle ve başarılarıyla nasıl baş ettiğiyle çok iç içedir. Burada Control Illusion fenomeninden bahsedebiliriz. Başarılarımızı çoğunlukla kendi performansı mıza bağlama eğilimindeyizdir. Oysaki, başarılarımızda dış etkenlerin rolü azımsanmayacak kadar büyüktür. Biz içinde bulunduğumuz durumların aşağı yukarı %30 unu etkileyebiliriz. %70 lik kısmı dış faktörler etkiler. Ama, dış faktörlerin uygun olduğu durumlarda %30 luk iç faktörleri iyi kullanırsak harikalar yaratabiliriz. Eğer başarılarımızı kendimize bağlama eğiliminde olursak, başarının formülünü yanlış hazırlamış oluruz. Futboldaki liderlikten örnek vererek bu durumu daha net anlatabilirim. Büyük kupalar kazanmış bir antrenör başarılarının kendi taktiklerinden kaynaklandığını düşünürse; başka durumlarda ve olaylarda rahatlıkla başarısız olabilir. Halbuki o antrenör kendi taktiklerinden ziyade, o dönemdeki takımın, kulübün ve sistemin edinilen başarılar üzerindeki etkisini bilmelidir. Bu antrenör, ancak sistemin özelliklerini tanıyıp bu özelliklere uygun taktikleri belirleyip uygulatarak başarıyı elde ettiğini algılamalıdır. Başka bir sisteme girdiğinde de o sistemi tanıyıp o ortama uygun taktikler geliştirmesi gerektiğini bilmelidir. İşte biz buna Control Illusion fenomeni diyoruz. Bazen de insanlar doğru stratejiler kullandı kları halde dış faktörlerin etkisiyle başarı elde edemezler ve bu stratejilerden vazgeçmeye başlarlar. Burada kişiler başarısızlıklarını da doğru değerlendiremedikleri için gelişimlerini engellemiş olurlar. Bu sebeple, belirli yönetici tipleri kısa süreli başarılar elde edip yok olup giderler.

4 PAGE 4 LEADERSHIP INSIGHTS Control Illusion kavramı dışında 9 yıllık deneyiminiz sonucunda bu türz başka çıkarımlarınız ve örnekleriniz var mı? İNSANLARLA BIRLIKTE ÇALIŞMANIN VE INSANLARI YÖNETMENIN TEMEL NOKTALARINDAN BIRI DE GRUP PSIKOLOJISINI IYI BILMEKTIR. Tabii ki var. Örneğin, Mental Bağ fenomeni İnsanlar bazen verdikleri kararlarla ya da uyguladıkları projelerle kendilerini o kadar çok özdeşleştirirler ki; olaylara dışarıdan bakamaz hale gelirler. Örneğin, bir borsacı bir kağıdın yükseleceğ i fikrine kendini o kadar çok adar ki kağıt düşmeye başladığında bile onu doğru zamanda elinden çıkaramaz. Bu durum insan yönetiminde de geçerlidir. Bir insana o kadar çok inanır ve güvenirsiniz ki, o kişinin başarılı olmadığını görmenize rağmen o kişiyi o görevden alamazsınız. Kısacası, duyguları nızın karalarınıza yansımasıyla birlikte başarısızlık ve hata yapmak kaçınılmazdır. Bir diğer kavram da Seçici Algı yani Tünel Bakışı fenomenidir. İnsanlar, bir olay karşısında bazı yorumlar yaparlar ve bu yorumlar onların o olayla ilgili tüm duygu ve davranışlarını etkiler. Örneğin, bir çalışanımıza, yaptığı bir hatadan dolayı kızdığımız zaman, onun tüm hataları birden bire gözümüzün önüne gelir. Öfke duygumuzun etkisiyle, bizi öfkelendirecek verileri ortaya çıkarır ve sadece onlar üzerinde yoğunlaşırız. Tünel Bakışı, sadece tünelin içinde olanları görmemize izin verir. Bütünü görmek yerine; sadece öfkenin müsaade ettiği şeyleri görür; bu doğrultuda yorum yaparız ve bu da bizim davranışlarımızı etkiler. Duygularınızın farkında olmazsanız doğru ve dengeli karar veremezsiniz. En hatalı kararlar, yoğun duygusal dönem içerisinde alınan kararlardır. Koçluk, duygularla nasıl baş edileceği ve nasıl doğru kararlar alınabileceği konusunda teknikler kazandıran bir yaklaşımdır. Siz, yöneticilerin bu öğretileri hayata geçirmelerini ne şekilde sağlıyorsunuz? Her şeyden önce, yöneticilerin özgeçmişlerini bilmek çok önemli. Kişi geçmişiyle, ailesiyle, travmatik hadiseleriyle ve iş yaşantısıyla bir bütün olarak ele alınırsa daha etkili bir koçluk sağlanabilir. Koçluk, kişiye özel olması gereken bir olgudur. Kişiyle ilgili bazı noktaları tespit ettikten sonra bunları hayata geçirmek gerekir. Burada da kişiyle birlikte teknikler belirleyip; bunları olumlu alışkanlıklar haline dönüştürmeye çalışırız. 3-3,5 yıldır koçluk vermeye devam ettiğiniz yöneticiler var mı? Var tabii ki. Türkiye ve İsviçre yi yönetim aşamasında ve CEO düzeyinde karşılaştırdığınızda, ne gibi farklılıklar görüyorsunuz? En önemli fark, Türkiye de iş yapabilmek için belirli bir dostluk kurmanız gerekir. Aksi takdirde, insanlar bu durumu tamamen kişisel algılama eğilimindedirler. İletişim, içerik ve ilişki olmak üzere iki bölümden oluşur. Türkiye de insanlar iletişimin ilişki bölümünde rahat değillerse içerik bölümünü konuşamıyorlar. Halbuki Batı da böyle değildir. Karşınızdaki insanla çatışma yaşamış olsanız bile, içeriği aktarmakla ilgili hiçbir sıkıntı yaşamazsınız. Bu nedenle, Türkiye de eleştiri yapmak çok zor. Yine bu nedenle, Türkiye de yönetici ile yönetilen arası geribildirim alışverişi psikolojik olarak engelleniyor. Eleştiri, kişisel bir olgu olarak algılanıyor ve tepkisel bir davranışla karşılaşacaklarını bildikleri için çalışanlar, bu düşüncelerini toplantıya getirmek yerine kendi aralarında konuşuyorlar. Bu durumda da sistemin sağlıklı iletişimi ve gelişimi engelleniyor; yöneticiler de geribildirim alamadıkları için körleşiyorlar. Konuşmamızın başında İsviçre deyken Türklere ait bazı değerleri kullandığınızı ve bunların size avantaj sağladığını belirtmiştiniz. Bunlar neydi? Birincisi, Batı da insan yalnızdır ve duygusal bir boşluk içerisindedir. Oysaki biz Türkiye de aileden itibaren duygusal destek konusunda eğitim alırız. Bunu avantaj ya da dezavantaj haline getirmek bizim elimizde. İkincisi, biz değişim kaygısına sahip bir toplum değiliz; her şeyin her an değişebileceği konusunda yoğun bir eğitim almış durumdayız. Batı ya kıyasla değişime çok daha alışık ve açığız. Üçüncüsü ise, Türkiye de insanlar düşüncede daha esnek davranıp pragmatik yaklaşabiliyorlar ve pratik çözümler üretebiliyorlar.

5 LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 5 Türkiye deki özel hastane sayısı gittikçe artıyor. Avrupa ve Türkiye deki tecrübelerinizi değerlendirerek, siz Türkiye deki özel hastanelerin birinin tepe yönetiminde olsaydınız neyi farklı yapardınız? İlk başta, hastanenin imajı üzerinde dururdum çünkü hastalanan insan çaresizdir ve çaresiz olan kişi en çok güvene ve doğru iletişime ihtiyaç duyar; o işi iyi bilen insanlara emanet edildiğini bilmek ister. Türkiye deki hastaneler ya kuruma önem veriyorlar ya da doktorlara. Halbuki, cerrahın iyi olması gerektiği kadar ameliyathanedeki aletlerin de son teknolojiye sahip olması gerekir. Kısacası, hasta olan kişi hem kuruma hem de hekime inanmak ister ve bir hastane yöneticisi olarak ben bunu sağlamak isterdim. İnsanlar kendilerine önem verildiğini hissetmek isterler. Bana göre Türkiye deki özel hastanelerin üniversiteleştirilmeleri gerekiyor. Ya da üniversite yapılarının özel hastane statüsüne getirilmeleri gerekiyor. Bize ve okurlarımıza başka ne söylemek istersiniz? Karnımız ağrıdığında doktora gidiyoruz, matematik dersi alıyoruz, İngilizce öğrenmek için kursa gidiyoruz, bilgisayar sistemimizle ilgili bir sorun olduğunda servise danışıyoruz Fakat, çok önemli kararlar aldığımız kendi karar mekanizmamı zı gözden geçirmek konusunda nedense ihmalkar davranıyoruz. Amerika yı yeniden keşfetmek yerine, bu alandaki hizmetlerden faydalanmamız lazım. Bizim nasıl kararlar verdiğimiz, hem sistemimizi hem de yaşamımızı belirliyor. Önemli kararları doğru biçimde almak amaçlı koçluk desteğine ihtiyaç duyuyoruz ve bunu ihmal etmemeliyiz. YERINDE DURAN BIR KAYAYI HAREKET ETTIRMEK ÇOK ZORDUR AMA HAREKET HALINDEKI BIR KAYAYI ÇOK DAHA AZ KUVVETLE, DAHA IYI YÖNLENDIREBILIRSINIZ. Prof. Dr. Ali Tarık Yılmaz 1963 yılında, Malatya da dünyaya gelmiştir. İstanbul Erkek Lisesi ardından, İstanbul Üniversitesi Tıp Fakültesi nden mezun olmuş, Uzmanlığını Cerrahpaşa Tıp Fakültesi Psikiyatri Anabilim Dalı ndan alıp, 1991 yılında İsviçre Basel Üniversitesi Çocuk ve Ergenlik Psikiyatrisi Anabilim Dalı nda Asistan Doktor olarak çalışmaya başlamıştır. Basel Üniversitesi nde Başkan Vekilliği ve Medikal Doktorluk görevlerine gelmiştir. Halen Basel Üniversitesi nde Danışmanlık görevini sürdürmekte olup; 2001 yılından beri Kadir Has Üniversitesi Tıp Fakültesi Psikiyatri Anabilim Dalı Başkanlığını devam ettirmektedir. 9 yılı aşkın süredir gerek Avrupa da gerekse Türkiye de pek çok üst düzey yöneticiye koçluk desteği vermektedir. AMROP TURKEY Dr.Yeşim Toduk AKİŞ is Managing Partner in Amrop Hever Istanbul tr.com Ebulula Cad. Caglayan Sitesi A Blok No: 26/9 Levent Istanbul Turkey Copyright 2008 Amrop Hever Istanbul. All rights reserved