MODERN LİDERLİK YAKLAŞIMLARI VE BÜRO ÇALIŞANLARININ MOTİVASYONLARI ÜZERİNE ETKİSİNİ ARAŞTIRMAYA YÖNELİK BİR UYGULAMA: ÇORUM İLİ ÖRNEĞİ

Transkript

1 MODERN LİDERLİK YAKLAŞIMLARI VE BÜRO ÇALIŞANLARININ MOTİVASYONLARI ÜZERİNE ETKİSİNİ ARAŞTIRMAYA YÖNELİK BİR UYGULAMA: ÇORUM İLİ ÖRNEĞİ ÖZET Havva TARAKCI 1 Zeynep İLLEEZ 2 İnsanlığın var olması ve toplum kültürünün oluşmasıyla ortaya çıkan liderlik kavramında birçok değişim yaşanmıştır. Bu değişim kimi zaman daha güçlü ve yetenekli kişileri öne çıkarmış, kimi zaman da toplum tarafından seçilen kişiler liderlik vasfını ele almıştır. Organizasyonlarda mutsuz, verimsiz olan, bir takım problemler yaşayan iş görenlerin bulunduğu örgütlerde en büyük eksiklik liderlik becerisine sahip olmayan bir idarecinin olması veya örgütte bir liderin bulunmamasıdır. Bu sebeptendir ki liderlik özellikle günümüz örgütleri için hayati bir önem taşımaktadır. Lider yoksa öngörü ve ilerlenecek yön seçiminde eksiklikler ve yanlışlıklar oluşur. Lider çalışanlara ve işletmeye ayakta kalma, ilerleme ve bağlılık gücü sağlamaktadır. Bu çalışma; Günümüz koşullarında modern liderlik yaklaşımlarının büro çalışanlarının motivasyonları üzerine etkilerini ortaya koymayı amaçlamaktadır. Çalışmada öncelikle liderlik ve motivasyon kavramları üzerine temel bilgiler verilerek; liderlik uygulamaları ve motivasyon arasındaki ilişki belirlenmeye çalışılmıştır. Anahtar Kelimeler: Lider, Liderlik Yaklaşımları, Motivasyon 1 Hitit Üniversitesi, Öğr. Gör.,, Osmancık Ömer Derindere Meslek Yüksekokulu, havvatarakci@hitit.edu.tr 2 Hitit Üniversitesi, Öğr. Gör.,, Osmancık Ömer Derindere Meslek Yüksekokulu, zeynepilleez@hitit.edu.tr

2 2 Giriş Günümüzde artan rekabet, sürekli gelişen teknolojik ve ekonomik koşullar, işletmelerin başarılı olmak için daha girişimci ve daha yenilikçi olmasını gerektirmektedir. İşletmelerin başarılı olabilmesi için yaşamsal öneme sahip olan bu gereklilikler işletme yönetici ve çalışanlarının birbirleriyle daha samimi ve içten ilişkilerine ve çalışanlarının yaratıcılığına bağlıdır. Ortak amaç birliği altında birleşen çalışanların olumlu etkileşimleri sonucu örgütlerin yönetim anlayışlarını ve örgüt yapılarını insan odaklı ve daha katılımcı hale getirmektedir. Bu beraber yaşam olumlu etkileşimlerin yanı sıra zamanla bazı sorunları da beraberinde getirmektedir. Burada devreye etkili liderler ve çalışanların motive seviyelerinin yükseltilmesi girmektedir. Her yönetici motivasyon konusu ile ilgilenmek zorundadır. Yöneticinin başarısı, astların kurumsal amaçlar doğrultusunda çalışmalarına; bilgi ve tecrübelerini bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Kişiler çeşitli nedenlerle çeşitli davranışlar gösterebilir. Yöneticinin amacı kişilerin bu davranışlarını organizasyonun amaçları doğrultusuna yöneltebilmektir.(güney, 2011:313) Etkinlik hiyerarşisi ile liderlik özelliklerine de sahip yöneticiler, işgörenlerin beklentilerini dikkate alarak motivasyon sağlarlar. Bu sayede örgütsel bağlılıkları artan işgörenlerin, kurumdaki görevlerinin yanında rollerini de etkin bir şekilde yerine getirmeleri ile arzulanan amaç ve hedefler doğrultusunda bir performans sergilemeleri sağlanır.(koç ve Topaloğlu,2010:202) 1. Liderlik 1.1.Tanımı Lider ve liderlik kavramları geçmişten günümüze kadar her dönemde önemli bir olgu olmuştur. Savaşlar iyi liderlerin yönettiği ordular tarafından kazanılmış, büyük şirketler parlak liderlik yetenekleri olan kişiler tarafından güçlendirilip dünya ekonomisinde önemli yerlere gelmişlerdir. Dolayısıyla liderlik kavramı, birçok bilim adamı tarafından araştırmalara konu edilmiş ve farklı şekillerde tanımlanmıştır. Bu tanımlardan bazılarına göre liderlik; Diğer insanlarda olmayan bir tarzın olması ve başkalarının başaramayacağı durumlarda başarılı olabilmektir (Fındıkçı, 2003:9)

3 3 Yönlendirme, enerji verme ve izleyicilerin liderin vizyonuna gönüllü olarak bağlanma sürecidir (Yılmaz, 2007: ) Örgüt üyelerinin ortak amaçlarını gerçekleştirmek için izleyicilerin bilgi, beceri ve yetenek gibi potansiyellerini ortaya çıkararak yönlendirme ve harekete geçirme süreci (Koç ve Topaloğlu,2010:166) 1.2. Yeni Liderlik Yaklaşımları ve Liderlik Türleri Tam Serbesti Tanıyan Lider: Bu tarz liderlikte liderin asıl görevi kaynak bulmaktır. Lider sadece kendisine fikri sorulduğunda görüş bildirir. Bu tip liderler yetkilerini astlarına bırakırlar.(arun, 2008:11) Katılımcı veya Demokratik Lider: Bu tarz liderlik türünde lider astlarını destekler ve teşvik eder. Astlar kendileri karar verir bu kararların risklerini taşır. Bu liderlik tarzındaki lider astlarına önem verir.(şimşek ve ark., 2001; Şahin ve ark., 2004) Karizmatik Liderlik: Karizmatik liderlik türünde lider; vizyonları ile kendi tutum ve inançlarının içselleştirilmesini sağlarken astlarının hayranlık duygularını pekiştirir. (Toplaoğlu, 2003:139) Dönüşümcü Liderlik: Bu yaklaşıma göre, lider izleyicilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir Etkileşimci Liderlik: Etkileşimci liderlik yaklaşımında, izleyiciler liderin ödül ve övgüleri ile motive olmakta, uyarı ve tehdit gibi önlemlerle disiplin sağlamaktadır. 2.Motivasyon 2.1. Tanımı Motivasyonu, kişilerin amaçlarını gerçekleştirmek için kendi arzu ve istekleri doğrultusunda davranmaları şeklinde tanımlanabiliriz. (Koç ve Topaloğlu,2010:201) 2.2.Önemi Birey arzu ve ihtiyaçlarını yönetimin kendisine sağladığı imkanlar sayesinde karşılayacak ve böylece iş görme arzusu artacaktır. İş görme arzusu artan birey işini daha doğru ve daha titiz yapmaya çalışacak ve bu çalışmaları yaparken mutlu olacaktır.

4 Motivasyon Süreci 1.Gereksinim: Her bireyin tatmin etmeye çalıştığı bazı gereksinimleri vardır. Bireyde bu gereksinimlerin ortaya çıkması ile motivasyon süreci başlar. 2. Uyarılma: Bireyde itici bir gücün oluşması için uyarılmanın gerçekleşmesi gerekir. Bu güç, fiziksel ve ruhsal istektir. 3. Davranış: Gereksinimlerini gerçekleştirmek için uyarılan birey bir davranışta bulunur. Davranışta bulunmanın amacı doyum sağlamaktır. 4. Doyum: Gereksinimler karşılandığında doyuma ulaşılır ve motivasyon süreci tamamlanmış olur.(sütlü,2007) 2.4. Motivasyon Teorileri Motivasyon Süreci Motivasyon teorileri, içerik ve süreç teorileri olarak iki temel gruba ayrılmakla beraber, üçüncü bir grup olarak da modern teoriler bulunmaktadır. Bazı kaynaklarda Japon teorisi olarak da geçmektedir. Bu teorilerin bazıları, bireyin içinden kaynaklanan ve bireyin psikolojik olarak motivasyonunu sağlayan içsel değerler olduğunu öne sürmektedir. Bazıları da bireyin dışında gelişen, bireyi motive eden kaynakların dışsal olduğunu öne sürmektedirler. Çağdaş teorilerde bireyi motive eden etmenler, duruma ve isletmenin çevresel yapısına göre farklılık göstermektedir Kapsam Teorileri Kapsam teorilerinin tümünde motivasyonun temel noktası insan ihtiyaçlarıdır. İnsanların nasıl ve neden böyle davrandıkları sorularına cevap bulmaya çalışmışlardır. Eğer, insanların ihtiyaçları yoksa veya var olan ihtiyaçları yönetim tarafından bilinmiyorsa, bireyi harekete geçirecek, motive edecek fazla bir şey olmaz. İş görenleri harekete geçirecek ihtiyaçların yönetici tarafından bilinmesi veya iş gören tarafından bilinmeyen ihtiyaçların iş görene hissettirilmesi gerekir.

5 5 Dört önemli kapsam teorisi vardır; 1. Abraham Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı 2. Frederick Herzberg in Çift Faktör Teorisi 3. David McCelland ın Başarma İhtiyacı Teorisi 4. Clayton Alderfer in ERG Teorisi Süreç Teorileri Süreç teorileri adı altında toplanan motivasyon teorilerinin ağırlık noktası, kişilerin hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Başka bir deyişle, belirli bir davranışı gösteren kişinin, bu davranışı tekrarlaması (veya tekrarlamaması) nasıl sağlanabilir, sorusu süreç teorilerinin cevaplamaya çalıştığı temel sorudur.( Vroom, 1964: 134) Süreç teorileri kapsamında beş teori vardır; 1. Davranış Şartlandırma (Sonuçsal Şartlandırma - ) Yaklaşımı 2.Bekleyiş (Beklenti) Teorileri 3.Eşitlik Teorisi 4.Amaç Teorisi 5.Atıf Teorisi dir (Kaplan, 2007) 2.5. Motivasyon Araçları Motivasyon Araçları Gündüz Motivasyon Araçlarını aşağıdaki şekilde sıralamıştır: Ekonomik Araçlar Yüksek gelir elde etme, İs görenler veya sendikalarca kabul edilen ücret artısı, Primli ücret sisteminin uygulanması, Kâra katılma, Ödüllendirme sistemleri Psiko-sosyal araçlar Bağımsız çalışabilme, Kişisel güç ve yetki sahibi olma, Sosyal statüye kavuşma, Kişiliğe ve özel yasama saygı, İlginç, yapılmaya değer ve toplumsal yarar

6 6 sağlayacak bir işe yönelme, İs güvenliği ve psikolojik güvence, İs görenlerin önerilerini dikkate almaya yönelik tedbirler, Sosyal uğraşlar, sosyal katılım ve çevreye uyum sağlama Örgütsel ve Yönetsel Araçlar Amaç birliği, İs gücü planlaması, Yetki ve sorumluluk denkliği, İse bağlılık ve kararlara katılma, Etkin bir iletişim sisteminin kurulmasıdır (Keenan,1996) Yöntem Araştırma evrenini Çorum ili Hitit Üniversitesinde çalışan personel oluşturmaktadır. Araştırmanın amacı modern liderlik yaklaşımlarının büro çalışanlarının motivasyonu üzerine etkisini saptamaktır. Araştırma temel olarak alan araştırmasına dayalıdır ve ilgili veriler anket yardımıyla toplanmıştır. Araştırma ile ilgili verilerin sağlanmasında, birincil ve ikincil kaynaklardan yararlanılmıştır. Bu noktada ikincil kaynakları oluşturan literatürler kütüphaneler, internet, süreli yayınlar ve kitaplardır. Birincil veriler ise Hitit Üniversitesinde görev yapan büro çalışanlarına uygulanan anket tekniği ile elde edilmiştir. Evreni oluşturan çalışanların tamamına ulaşılmış ancak bir kısmı iş yoğunluğundan bir kısmı da kurum dışına bilgi vermek istemediklerinden hepsinden geri dönüş alınamamıştır. Üçüncü aşamada ise elde edilen anketler sosyal bilimler için uygun olan SPSS paket programı yardımı ile değerlendirilmiştir. Çalışmada bağımsız değişken modern liderlik yaklaşımları, bağımlı değişken ise motivasyon olarak belirlenmiştir. Hipotezler; H1: İşletmede uygulanan liderlik yaklaşımı ile çalışanların demografik özellikleri arasında anlamlı bir ilişki vardır. H2: İşletmede çalışanların motivasyonlarıyla çalışanların demografik özellikleri arasında bir ilişki vardır. H3: Yönetimin liderlik tarzı ile çalışanların motivasyonu arasında anlamlı bir ilişki vardır.

7 7 Bulgular Katılımcılar, demografik özelliklerine göre dağılımları incelendiğinde % 37,6 sı kadın, % 62,4 ü erkek olarak belirlenmiştir. Yaş dağılımları incelendiğinde, % 45,2 sinin yaş aralığında, % 37,6 sının yaş aralığında, % 16,1 inin yaş aralığında ve %1,1 inin 50 yaş ve üzerinde olduğu belirlenmiştir. Katılımcıların eğitim durumuna göre dağılımları incelendiğinde, katılımcıların % 4,3 ünün lise, % 90,3 ünün lisans ve %5,4 ünün yüksek lisans mezunu olduğu tespit edilmiştir. Mesleki tecrübelerine göre dağılımları incelendiğinde % 48,4 ü 0-5 Yıl, % 30,1 i 6-11 yıl, %12,9 u yıl ve %8,6 sının 17 yıl ve üzeri süredir çalıştığı tespit edilmiştir. Katılımcıların liderliğe ilişkin ifadelere verdikleri yanıtların dağılımları Tablo 1 de gösterilmektedir. Liderliğe ilişkin % 79,5 ile Davranışları bende saygı uyandırır, % 78,5 ile Bana grubun herhangi bir üyesi olarak değil, bir birey olarak davranır ve % 78,5 ile İşletmede çalışanların yetenek ve becerilerinin neler olduğunu bilir. ifadeleri en yüksek puanı alan ifadelerdir. Bunun yanı sıra % 31,1 ile Sorunlar ciddileşmeden karışmaz., % 38,7 ile Yol gösterirken örnekler kullanır ve performans standartlarını tutturduğunda hangi ödüller ve sonuçlarla karşılaşacağımı açıkça ifade eder ve % 39,8 ile Grubun iyiliği için kendi menfaatlerinden vazgeçer. İfadelerin tamamına bakıldığında, çalışanların liderliğe ilişkin verdikleri yanıtların genel itibari ile (ort=3,18) kısmen katılım düzeyinde olduğu belirlenmiştir. Bu durumda, araştırmaya katılan katılımcıların çalıştıkları kurumlardaki yöneticilerin liderlik yaklaşımlarından memnun oldukları söylenebilmektedir.

8 Tablo 1: Katılımcıların, Liderlik Ölçeğine Verdikleri Cevapların Dağılımları (n: 93) İFADELER Kesinlikle Katılmıyorum Kesinlikle Katılıyorum n % n % n % n % n % X S.S Yöneticiniz yaparak yol gösterir, sadece söyleyerek değil. Çalışma gruplarında dayanışmayı teşvik eder. Girişimcidir, işletme hedeflerine ulaşmayı kolaylaştıracak olan çevredeki yeni fırsatları hemen fark eder , , , , ,7 3,27 1,32 9 9, , , , ,8 3,36 1, , , , , ,4 3,32 1,26 Takip edilecek iyi bir modeldir , , , , ,1 3,16 1,23 Bana grubun herhangi bir üyesi olarak değil, bir birey olarak davranır. 7 7, , , , ,4 3,39 1,17 Davranışları bende saygı uyandırır. 8 8, , , , ,4 3,38 1,17 Her birimize ihtiyaçları, yetenekleri ve beklentileri farklı olan bireyler olarak yaklaşır. 9 9, , , , ,1 3,31 1,16

9 9 İşletmede çalışanların yetenek ve becerilerinin neler olduğunu bilir. Çalışanlara örgütsel hedeflerin başarılmasında ilham kaynağı teşkil eder. Tüm dikkatini hataların, şikayetlerin ve yetersizliklerin ortadan kaldırılması üzerinde toplar. Yapılan tüm hataların sorumlusu bulununcaya kadar peşini bırakmaz. Grubun iyiliği için kendi menfaatlerinden vazgeçer. Çalışanların sorunlara farklı açılardan bakmalarını sağlar 7 7, , , , ,2 3,39 1,15 8 8, , , , ,8 3,12 1, , , , , ,0 3,21 1, , , , , ,2 3,00 1, , , , , ,9 2,82 1, , , , , ,8 3,05 1,17 Sorunlar ciddileşmeden karışmaz , , , ,4 9 9,7 2,97 1,11 Yol gösterirken örnekler kullanır ve performans standartlarını tutturduğunda hangi ödüller ve sonuçlarla karşılaşacağımı açıkça ifade eder , , , , ,8 2,96 1,20

10 Tablo 2 de çalışanların motivasyon algılarına ilişkin ifadelere verdikleri yanıtların dağılımların gösterilmektedir. Bu durumda motivasyona ilişkin % 81,7 ile Çalışma ortamı açısından fiziki koşulların yeterli olduğunu düşünüyorum, % 80,7 ile Ne kadar yorulursam yorulayım yaptığım işlerin topluma büyük katkılar sağladığını düşünerek mutlu oluyorum ve % 80,7 ile Sözleşme ve teşvik birimi gibi uygulamalar iş verimliliğini artırır ifadeleri en yüksek puanı alan ifadeler olarak belirlenmiştir. Bunun yanı sıra % 49,5 ile Kurumumu yaptığım hizmetler dolayısıyla bana değer verdiğini hissedebiliyorum, % 52,7 ile Çalışma saatlerinden ve görev dağılımından memnun değilim ve % 74,2 ile Yapılan sosyal aktiviteler beni yeterince tatmin etmektedir ifadeleri en düşük puanları alan ifadeler olarak belirlenmiştir. Katılımcıların motivasyon algılarının (ort=2,90) katılmıyorum düzeyinde olduğu belirlenmiştir.

11 Tablo 2: Katılımcıların, Kariyer Engellerine İlişkin İfadelere Verdikleri Cevapların Dağılımları (n: 93) Hiç Katılmıyorum Tamamen Katılıyorum İFADELER n % n % n % n % n % X S.S Bu kurumda çalışıyor olmaktan çok memnunum. Tatil ve izin sürülerinden (özlük haklarımı kullanma rahatlığından) oldukça memnunum. Kurumdaki performans değerlendirme yönteminden memnunum. Çalışma saatlerinden ve görev dağılımından memnun değilim. Yapılan sosyal aktiviteler beni yeterince tatmin etmektedir. Sözleşme ve teşvik birimi gibi uygulamalar iş verimliliğini artırır , , , ,7 9 9,7 2,97 1, , , , , ,5 3,21 1, , , , ,4 1 1,1 2,55 1, , , , ,8 7 7,5 2,54 1, , , ,4 5 5,4 1 1,1 1,87, ,0 5 5, , , ,2 3,56 1,35

12 12 Hak ettiğimden daha az ücret aldığımı düşünüyorum. Kurumun bana sağladığı olanaklarla yüklendiğim sorumluluklar arasında bir paralellik bulunmaktadır. Çalışma ortamı açısından fiziki koşulların yeterli olduğunu düşünüyorum. Yoğun iş temposundan kaynaklanan zaman baskısı çalışmalarımı olumsuz etkilemektedir. Kurumumu yaptığım hizmetler dolayısıyla bana değer verdiğini hissedebiliyorum. Ne kadar yorulursam yorulayım yaptığım işlerin topluma büyük katkılar sağladığını düşünerek mutlu oluyorum , , ,6 7 7, ,1 2,82 1, , , , ,1 5 5,4 2,76 1,06 6 6,5 11 1, , , ,4 3,47 1,13 8 8, , , , ,0 3,07 1, , , , ,4 2 2,2 2,49 1,14 9 9,7 9 9, , , ,7 3,45 1,22

13 13 Tablo 3: Katılımcılıların Demografik Özellikleri ile Liderlik Arasındaki İlişkinin İncelenmesi - I (n: 93) Grup İstatistiği Test İstatistiği n Ortalama Standart Sapma t Srb. Der. p Cinsiyet Erkek 35 3,38,95 Kadın 58 3,06,87 1,609 91,111 Ankete katılanların cinsiyetleri ile liderlik arasındaki ilişki incelenmek üzere iki bağımsız t testi uygulanmış ve sonuçları Tablo 3 te verilmiştir. Bu sonuca göre,111 anlamlılık düzeyi ile cinsiyet faktörü ile liderlik arasında istatistiksel açıdan anlamlı bir ilişki bulunamamıştır (p<0,05). Tablo 4: Katılımcılıların Demografik Özellikleri ile Liderlik Arasındaki İlişkinin İncelenmesi - II (n: 93) Grup İstatistiği Test İstatistiği n Ortalama Standart Sapma F Srb. Der. p ,27,14 Yaş ,04, ,33,24,922 3, ve Üzeri 1 2,20.

14 14 Eğitim Durumu Lise 4 2,23,94 Lisans 84 3,21,88 Yüksek Lisans 55 3,45 1, Yıl 45 3,06,94 2,512 2,087 Mesleki Tecrübe 6-11 Yıl 28 3,17, Yıl 12 3,37,72 1,127 3, Yıl ve Üzeri 8 3,64,84 Ankete katılanların yaş, eğitim durumları ve mesleki tecrübeleri ile liderlik arasındaki ilişki incelenmek üzere tek yönlü varyans analizi (ANOVA) uygulanmıştır. Sonuçlar Tablo 4 te gösterilmiştir. Tablo 4 incelendiğinde tüm faktörlere ait önem düzeyinin p>0,05 olduğu görülmektedir. Yani yaş, eğitim durumları ve mesleki tecrübeleri ile liderlik arasında istatistiki açıdan anlamlı bir ilişki bulunamamıştır. Tablo 3 ve Tablo 4 te yer alan sonuçlara bakarak H1 hipotezi reddedilmiştir. Başka bir ifadeyle demografik özellikler ile liderlik arasında anlamlı bir ilişki bulunmamaktadır. Tablo 5: Katılımcılıların Demografik Özellikleri ile Motivasyon Arasındaki İlişkinin İncelenmesi - I (n: 93) Grup İstatistiği Test İstatistiği n Ortalama Standart Sapma t Srb. Der. p Cinsiyet Erkek 58 2,84,55 Kadın 35 3,00,53 1,376 91,172

15 15 Ankete katılanların cinsiyetleri ile motivasyon arasındaki ilişki incelenmek üzere iki bağımsız t testi uygulanmış ve sonuçları Tablo 5 te verilmiştir. Bu sonuca göre cinsiyet faktörü (p=,172) ile motivasyon arasında istatistiksel açıdan anlamlı bir ilişki bulunamamıştır (p<0,05). Tablo 6: Katılımcılıların Demografik Özellikleri ile Motivasyon Arasındaki İlişkinin İncelenmesi - II (n: 93) Grup İstatistiği Test İstatistiği n Ortalama Standart Sapma F Srb. Der. p ,93,59 Yaş ,87, ,86,51,159 3, ve Üzeri 1 3,08. Eğitim Durumu Lise 4 2,50,40 Lisans 84 2,91,53 Yüksek Lisans 5 3,05, Yıl 45 2,90,52 1,285 2,282 Mesleki Tecrübe 6-11 Yıl 28 2,79, Yıl 12 2,94,42 1,351 3, Yıl ve Üzeri 8 3,22,51

16 16 Ankete katılanların yaş, eğitim durumları ve mesleki tecrübeleri ile motivasyon arasındaki ilişki incelenmek üzere tek yönlü varyans analizi (ANOVA) uygulanmıştır. Sonuçlar Tablo 6 da gösterilmiştir. Tablo 6 incelendiğinde tüm faktörlere ait önem düzeyinin p>0,05 olduğu görülmektedir. Yani yaş, eğitim durumları ve mesleki tecrübeleri ile motivasyon arasında istatistiki açıdan anlamlı bir ilişki bulunamamıştır. Tablo 5 ve Tablo 6 da yer alan sonuçlara bakarak H2 hipotezi reddedilmiştir. Başka bir ifadeyle demografik özellikler ile motivasyon arasında anlamlı bir ilişki bulunmamaktadır. Tablo 7: İşletmede Çalışan Yöneticilerin Liderlik Tarzı ile Çalışanların Motivasyonları İle İlişkisi (n:103) Liderlik Motivasyon r,517 p,000 İşletmedeki yöneticilerin liderlik tarzı ile çalışanların motivasyonları arsında ilişkisi olup olmadığını incelemek üzere korelasyon analizi yapılmış ve sonuçları Tablo 7 de verilmiştir Buna göre liderlik tarzı ile motivasyon arasında doğru yönde ve yüksek bir etkileşim bulunmaktadır. Korelasyon 0,01 düzeyinde anlamlıdır. H3 hipotezi kabul edilmiştir. Sonuçlar 1. Araştırmaya 93 kişi katılmış ve çoğunluğunu erkek çalışanlar oluşturmuştur. 2. Eğitim durumuna göre katılımcıların büyük çoğunluğunu lisans mezunları oluşturmaktadır. 3. Mesleki tecrübe olarak katılımcıların çoğunluğu 0-5 yıl arasında tecrübeye sahiptir. 4. Katılımcıların demografik özellikleri ile liderlik tarzı arasındaki ilişkiyi anlamak için t testi ve ANOVA analizleri uygulanmıştır. Bunun sonucunda demografik özelliklerinin (yaş, cinsiyet, mesleki tecrübe, eğitim durumu) liderlik tarzı ile ilişkisi olmadığı görülmüştür.

17 17 5. Katılımcıların demografik özellikleri ile motivasyon arasındaki ilişkiyi anlamak için t testi ve ANOVA analizleri uygulanmıştır. Bunun sonucunda demografik özelliklerinin (yaş, cinsiyet, mesleki tecrübe, eğitim durumu) motivasyon ile ilişkisi olmadığı görülmüştür. 6. H1 ve H2 hipotezleri kabul edilmemiştir. 7. Liderlik tarzı ile motivasyon arasındaki ilişkiyi anlamak için korelasyon analizi uygulanmış ve sonucunda liderlikle motivasyon arasında doğru yönde ve yüksek düzeyli bir ilişki olduğu tespit edilmiştir. Yani H 3 hipotezi kabul edilmiştir. Bunu sebebi; araştırmaya katılan katılımcıların çalıştıkları kurumdaki yöneticilerin liderlik yaklaşımlarından memnun olmalarıdır. Kaynakça ARUN, K., (2008). Liderlik Tarzları ile Paylaşımcı Bilgi Kültürü İlişkisi, Yayınlanmamış doktora tezi, Atatürk Üniversitesi, SBE, Erzurum. DEMİRTAŞ, S. (1997) Liderlik Teorileri ve Karizmatik Liderlik, (Yüksek Lisans Tezi), İÜ SBE Sosyal Yapı Sosyal Değişme Anabilim Dalı İstanbul FINDIKCI, İ. (2009), İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa, İstanbul GÜNEY, S. (2011). Örgütsel Davranış, Nobel, Ankara KAPLAN, M (2007), Motivasyon Teorileri Kapsamında Uygulanan Özendirme Araçlarının İşgören Performansına Etkisi, (Yüksek Lisans Tezi), Atılım Üniversitesi, İstanbul KEENAN, K. (1996),Yöneticinin Klavuzu, Remzi Kitabevi, İstanbul KOÇ, H.,& TOPALOĞLU, M. (2010) Yönetim Bilimi, Seçkin, Ankara SÜTLÜ, T. (2007). Örgütsel Çatışma ve İş gören Üzerine Etkileri. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: Marmara Üniversitesi. ŞAHİN, A. & TEMİZEL H. & ÖRSELLİ, E., (2004). Bankacılık Sektöründe Çalışan Yöneticilerin Liderlik Tarzlarını Algılayış Biçimleri İle Çalışanların Yöneticilerinin Liderlik Tarzlarını Algılayış Biçimlerine Yönelik Uygulamalı Bir Çalışma, 3. Ulusal Bilgi Ekonomi ve Yönetim Kongresi Bildiri Kitabı, Eskişehir

18 18 ŞİMŞEK,M.,Ş. & AKGEMCİ, T.& ÇELİK, A., (2001). Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Nobel, Ankara. ik_nitelik_fonksiyon_yaklasimlar)